Planeerimine kui juhtimisfunktsioon. Planeerimine kui kõige olulisem juhtimisfunktsioon

Kavandatavad testid sisaldavad 3 varianti uuritava distsipliini lõpueksamiteks, aga ka mitmekesiseid teste, mille eesmärk on välja selgitada kujunenud pädevused antud olukorras juhtimisotsuste tegemiseks, eesmärkide seadmiseks ja õpilastele optimaalse töömahu määramiseks.

Õpilastele testülesannete tulemuste põhjal järelduste sõnastamiseks pakutakse välja tulemuste hindamise skaala sõltuvalt kogutud punktide arvust.

Reeglina suurendab nende testide kasutamine koolitustel õpitava distsipliini atraktiivsust õpilaste jaoks ja aitab kaasa nende motivatsiooni kasvule omandada vastava eriala kehtivas föderaalses haridusstandardis määratletud pädevused.

Lae alla:

Eelvaade:

Test 1 .

1. Seoses juhtimisega käsitletakse planeerimist kui:

a) selle funktsioon;

b) meetod.

2. Juhti iseloomustav omadus on:

3. Juhtimine kui teadus on kujunenud:

a) keskajal;

4. Juhtkonna funktsioon on:

a) eesmärkide seadmine;

b) personali sertifitseerimine;

c) töökorraldus;

d) tulemuslikkuse hindamine.

5. Universaalse juhtimise põhimõtte - käsu ühtsus - pakkusid välja teadusliku koolkonna teadlased:

a) inimsuhted (M. Follet, E. Mayo);

b) haldusjuhtimine (A. Fayol);

c) teaduslik juhtimine (F.Taylor).

6. Peamine kvaliteet, mis Jaapani juhil peaks olema, on:

a) professionaalsus;

b) alluvate tegevuse koordineerimine.

7. Järgmine järeldus on õige:

a) iga juht on juht;

b) iga juht on juht.

8. Otsese mõju keskkonna määrav tegur tööstusettevõte on:

a) teaduse ja tehnika areng;

b) majandusarengu olukord; c) toodete tarbijad.

9. Ameerika Ühendriikide haridusasutustes püütakse ette valmistada üldjuhte:

a) jah;

b) ei

10. Tippjuhtide ülekoormus on tüüpiline organisatsiooniline struktuur:

a) lineaarne tüüp;

b) maatrikstüüp.

11. Traditsioonilist juhtimise põhimõtet juhtimisprotsessi lahutamatu osana iseloomustab individualism, asjaõigus, otsuste sõltumatus:

a) jah;

b) ei.

12. Kaasaegne ("ökoloogiline") teaduslik lähenemine juhi tööle alluvate tegevuse kontrollimiseks hõlmab:

a) teatud tüüpi toodete kavade heakskiitmine;

b) tooterühma tootmisega seotud töö koordineerimine;

c) nende valikute kombinatsioon.

13. Töömotivatsioon on:

d) kokkuvõtte tegemine.

a) jah;

b) ei.

16. Peakorteri juhtimisstruktuuri eelised hõlmavad järgmist:

a) isikliku vastutuse suurendamine töötulemuste eest;

b) juhtimise tsentraliseerimine organisatsiooni;

c) tegevuste kõrge spetsialiseerumine.

17. Otsustusprotsess algab:

a) alternatiivide väljaselgitamine;

b) keskkonnategurite analüüs;

c) probleemi diagnoosimine;

d) riigi kohta teabe kogumine sisekeskkond organisatsioonid.

18. Optimaalne vastuvõtt tööstressi negatiivse mõju vähendamine hõlmab:

a) volituste delegeerimine;

b) laadimise hoolikas planeerimine;

c) kehtestatud tähtajast ületava töö korraldamine.

19. Juhtimise lõppkontrolli põhieesmärk on:

a) materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside arvestuses;

b) vigade vältimine tulevikus;

c) regulatiivsete dokumentide kontrollimine;d) kavandatud näitajate operatiivne kohandamine.

20. Konfliktolukord- see:

a) sõna "konflikt" sünonüüm;

b) konflikti põhielement;

c) konflikti tagajärg.

Test 2 . Vali õige vastus.

1. Peamine juhi tegevust piirav näitaja on:

a) ressursside piiratus;

b) tarbijate nõudlus;

c) ajategur;

d) bürokraatlikud tõkked.

2. Teadlased põhjendasid esimest korda tootmisstandardite väljatöötamise vajadust:

a) teadusliku juhtimise koolid (1885–1920);

b) halduskool (1920-1950);

c) inimsuhete koolkonnad (1930–1950);

d) koolid kvantitatiivsed meetodid(1950 – praegu).

3. Võimekas juht inimestega töötamisel:

a) tunneb muret, et nad ei ole oma ülesannete kõrgusel;

b) juhib tähelepanu sellele, mida nad hästi teevad.

4. Jaapani juhtimise klassikaline mudel hõlmab personali tasustamissüsteemi korraldamist, mis põhinevad individuaalsetel tulemustel:

a) jah;

b) ei.

5. Peamine kriteerium juhtide tulemuslikkuse hindamisel Saksamaal on:

a) praeguse plaani elluviimine;

b) kasumi teenimine;

c) töötajate professionaalne areng;

d) personali töötasu korraldus;

e) tootmise ressurssidega varustamine;

e) töökaitse.

6. Juhtimisprotsessis eelneb otsuste väljatöötamisele objekti seisukorra info hankimine ja töötlemine:

a) jah;

b) ei.

7. On tõsi, et mitteametlikul suhtlusel on kõrge kraad usaldusväärsus:

a) jah;

b) ei.

8. Juhi jaoks on parim valik tähtajas a) lahenduse puudumine;

b) ratsionaalne otsus;

c) intuitiivne lahendus.

9. Ettevõtte pikaajaline planeerimine turumajanduses on:

a) jama;

b) kasulik, kuid vaevalt võimalik;

c) teostatav.

10. Vastavalt F. Herzbergi teooriale peaks juht kasutama motivatsioonivahendina:

a) tõsta kõigi töötajate töötasude taset;

b) töötulemuste tunnustamine ja kinnitamine;

c) edutamine pika staaži eest;

d) töötingimuste parandamine.

11. Kontrollimine on:

a) voolu juhtimine;

c) lõplik kontroll.

12. Võib väita, et juhi uuendustegevus on “imepärase taipamise” tulemus:

a) jah;

b) ei.

13. Ettevõttekultuur põhineb:

a) reeglite kohta sisemised eeskirjad organisatsioonid;

b) rahvuslikud traditsioonid;

c) tõekspidamised ja väärtused, mida jagab enamik töötajaid;

d) üldtunnustatud käitumisnormid.

14. Juhi tegevus riskikeskkonnas hõlmab eelkõige:

a) vastuvõetava riskitaseme kindlaksmääramine;

b) riskianalüüs;

c) riskiallikate tuvastamine.

15. Kompromiss on parim viis konfliktiolukorra lahendamiseks:

a) jah;

b) ei.

16. Organisatsioonis levivaid kuulujutte võib vaadelda järgmiselt:

a) soovimatu sündmus;

b) tõendid eelseisva pankroti kohta;

c) positiivne asi.

a) ametlik;

b) mitteametlik;

c) eraettevõtted;

d) ühisettevõtted.

20. On aus öelda, et juhi töö sotsiaalse orientatsiooni objektiks peaks olema ühiskond:

a) jah; b) ei.

3. test Vali õige vastus.

1. Sisse Ameerika mudel otsuste tegemise juhtimise olemus:

a) kollektiivselt ühehäälsuse alusel;

b) üksikisik.

2. Otsese mõju keskkonna kui ettevõtte väliskeskkonna komponendi moodustavad järgmised tegurid:

a) tarbijad, konkurendid;

3. Tagasiside kommunikatsiooniprotsessis võib teabevahetuse tõhusust tõsta:

a) jah;

b) ei.

4. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur määratakse reeglina:

a) töö maht, toodete keerukus, töötajate arv;

b) konkreetsesse tegevusalasse kuuluva ettevõtte asukoht, ametiühingu nõuded.

5. Järgmise otsuse aluseks on juhi sügavad teadmised ja laialdased kogemused:

a) organisatsiooniline;

b) põhineb kohtuotsustel;

c) kompromiss;

d) ratsionaalne.

6. Peamist piiravat näitajat juhi (juhi) töös - nõudlust ettevõtte toodete järele - iseloomustab:

a) sotsialistliku (käsk-haldus)majanduse jaoks;

b) turumajandus.

7. Suhtlusprotsessi elemendid on:

a) saatja, teade, kanal, saaja;

b) ideearendus, kodeerimine, kanali valik, sõnumi edastamine.

8. Juht peab karistama mitteametliku suhtluse (kuulujuttude) levitajaid:

a) jah;

b) ei.

9. Ameerika juhtimismudelis on karjääri edenemise põhikriteerium:

a) vanus ja tööstaaž;

b) isiklik töötulemus.

10. Ettevõtte sisekeskkonna tegurid on:

a) struktuur, personal, tehnoloogia;

b) ressursside pakkujad, seadused. Juhtimise arengut Venemaal piiravad peamiselt:

a) tootmise korraldamise ja juhtimise teooria puudumine;

b) tõhusate juhtide puudumine;

c) täitevvõimu bürokratiseerimine.

11. Kontrollimine on:

a) voolu juhtimine;

b) planeerimis-, arvestus-, analüüsi- ja kontrollimeetodite kogum;

c) lõplik kontroll.

12. Juhtimine kui teadus on kujunenud:

a) keskajal;

b) 19. sajandi lõpus - 20. sajandi alguses;

c) pärast II maailmasõda.

13. Töömotivatsioon on:

a) tegevuste planeerimine tulevikuks;

b) meeskonna töö korraldamine;

c) vajalike stiimulite kujundamine;

d) kokkuvõtte tegemine.

14. Juhataja poolt oma alluvatele vajalike tingimuste loomine professionaalset kasvu, vastutustundliku töö pakkumine võimaldab teil neid rahuldada:

a) põhivajadused b) teisesed vajadused; c) mõlemad korraga.

15. Delegeerimine juhtimises ei ole ainult volituste, vaid ka vastutuse üleandmine alluvatele:

a) jah;

b) ei.

16. Otsese mõju keskkonna kui ettevõtte väliskeskkonna komponendi moodustavad järgmised tegurid:

a) tarbijad, konkurendid;

b) majandus, teaduse ja tehnika areng.

17. Liberaalne juhtimisstiil põhineb:

a) järeleandlikkusest ja sallivusest inimeste suhtes;

b) objektiivsus töötajate suhtes;

c) valikuline suhtumine juhtidesse ja alluvatesse.

18. Juht peaks püüdma olla juht:

a) ametlik;

b) mitteametlik;

c) nende omaduste kombineerimine.

19. Hierarhilist juhtimisstruktuuri kasutavad:

a) riigiettevõtetes;

b) kõigi omandivormide ettevõtted;

c) eraettevõtted;

d) ühisettevõtted.

20. Juhti iseloomustav omadus on:

a) turumajanduse korraldus ja juhtimine;

b) kasumisoov;

c) alluvate olemasolu organisatsiooni struktuuris.

4. test

Venemaa ettevõtete areng suurendab märkimisväärselt nõudeid juhtide poolt strateegiliste otsuste tegemise meetoditele, mille tagajärjed pole kohe nähtavad.

Kavandatava testi tulemused võivad näidata, mil määral järgib ettevõte oma tegevuses läbimõeldud strateegiat.

Pooleli test ülesanne asetage vastused antud väidete järele: "jah" või "ei", peegeldades teie arvates selle või teise väite paikapidavust ning seejärel arvutage vastuste "jah" summa.

Ettevõtte edasise arengu suuna on selgelt määratlenud selle juhid.

Iga juht teab üksikasjalikult ettevõtte strateegiat.

Igal juhil on ühine nägemus ettevõtte strateegiaga määratletud uutest teenustest ja turgudest.

Ettevõtte strateegia on kõige olulisem tegur, mida uute võimaluste analüüsimisel arvesse võetakse.

Strateegia loomise protsess toimus pikaajalisest planeerimisest sõltumatult.

Strateegia on aluseks plaanidele ja ressursside jaotamisele ettevõtte allüksuste vahel.

Strateegia põhineb analüüsil ja eeldustel, mitte plaanidel.

Strateegia määrab ära teiste ettevõtete võimalikud omandamised, mitte vastupidi.

Ettevõtte igal filiaalil või tütarettevõttel on selge strateegia.

Iga filiaali (tütarettevõtte) strateegia on täielikult kooskõlas emaettevõtte üldise strateegiaga.

Igal osakonnal on selge strateegia.

Test 5 Kas juht suudab seada õiged eesmärgid?

(Koostatud Elite Staff nädalalehe teabe põhjal)

Valige vastavale väitele vastus ja arvutage koguarv kogutud punktid (vastus a - 3 punkti; b - 2 punkti; c - 1 punkt).

1. Kujutate ette oma tulevikku 5 aasta pärast:

a) päris kindlasti;

b) üldiselt;

c) Ma eelistan elada tänase päeva nimel.

2. Teie elustiili saab paremini määratleda järgmise klassikalise ettepanekuga:

a) ettenägelik inimene peab määrama igale oma soovile koha ja seejärel need ellu viima;

b) kuna sa ei saa teha kõike, mida tahad, tahad ainult seda, mida suudad;

c) peame lahingus osalema ja siis vaatame, mis saab.

3. Tõsine takistus eesmärgi saavutamisel on teie jaoks:

a) stiimul jõupingutusi kahekordistada;

b) vihje, et tuleks otsida muud teed;

c) signaal, et sihtmärk on valesti valitud.

4. Peate vajalikuks oma silmaringi laiendada:

a) jah, see on tänapäevastes tingimustes vajalik;

b) see on soovitav, kuid mitte nõutav;

c) ei, minu silmaring on juba üsna lai.

5. Oled valmis lähipäevil reisile minema, kui võitsid loosi teel eksootilise kruiisi:

a) pigem ei kasuta ma seda võimalust, kuna see lööb mu elurütmi sassi;

b) proovin, kui saan jooksvaid asju edasi lükata;

c) muidugi, sest sellist võimalust ei saa kasutamata jätta.

6. Peate lahendama mitu erineva raskusastmega ülesannet, alustate:

a) kõige lihtsamaga, soojendamiseks;

b) keskmise raskusastmega ülesandega, et hinnata ülesannete üldist taset;

c) kõige raskemaga, kuna võimalikku ebaõnnestumist saab kompenseerida lihtsamate ülesannete lahendamisega.

7. Teiste tauniv või skeptiline suhtumine võib panna sind kavandatud eesmärgist loobuma:

a) vastupidi, see mobiliseerib mind ainult täiendavalt;

b) teil võib tekkida vajadus oma kavatsusi kohandada;

c) Ma ei saa oma plaani ellu viia ilma teiste toetuseta. 8. Sinu nooruslikud unistused täitusid:

a) jah, suures osas;

b) paljuski mitte, aga nüüd saan aru, et need olid ebarealistlikud plaanid;

c) mu elu pole läinud nii, nagu kunagi unistasin.

6. test (D. Bukini ja M. Bukini testi põhjal)

Mõnel inimesel on tehnoloogiaga lihtsam toime tulla. Teised teavad, kuidas inimestega – kolleegide ja klientidega – suhelda. Millisesse neist rühmadest te kuulute? Milline grupp on juhi kollektiivse kuvandi jaoks tüüpilisem? Valige sobivale väitele vastus.

1. Mulle meeldiks suvila:

a) elavas külas;

b) väikeses külas;

2. Töö juures huvitab mind enim:

a) tehnoloogiaga

b) vahel tehnikaga, vahel inimestega;

c) inimestega.

3. Mind esitati avalikele ametikohtadele:

a) pole kunagi kandideerinud;

b) harva;

c) mitu korda.

4. Kelle töö on huvitavam - teaduskeemik või hotellidirektor:

a) keemik

b) ei tea

c) hotelli juht.

5. Kas sulle meeldib teha kingitusi:

a) jah;

b) pole kindel

c) ei.

6. Sa tegid kasuliku leiutise. Teie järgmised sammud:

a) parandan seda laboris;

b) teil on raske vastata;

c) hoolitseb selle praktilise rakendamise eest.

7. Sinu arvates kõige huvitavam asi müügijuhi ametis:

a) suhtlemine klientidega, klientidega;

b) teil on raske vastata;

c) raamatupidamise ja dokumentatsiooni pidamine.

8. Kui juristid ja piloodid saaksid sama palka, oleks huvitavam saada:

a) advokaat;

b) mul on raske nende ametite vahel valida;

c) piloot.

9. Kui valida kunstniku ja avaliku elu tegelase elukutse vahel, siis on huvitavam olla:

a) kunstnik;

b) on raske öelda;

c) avaliku elu tegelane.

10. Tunnen end kõige paremini muuseumides:

a) üksi

b) kui ümberringi on ainult lähedased inimesed;

c) suure hulga inimestega.

Tabeli kasutamine. 1, arvutage koguskoor.

Vastused	küsimus

TESTIDE VÕTMED:

TEST 1

1 - a; 2-b; 3-b; 4-tolline; 5 B; 6-b; 7-a; 8-tolline; 9-b; 10-a;

11-a; 12-b; 13-tolline; 14-b; 15-a; 16-tolline; 17-tolline; 18-b; 19-b; 20-b.

TEST 2

1 - b; 2 - a; 3 - b; 4 - b; 5 B;

6 - a; 7 - a; 8 - sisse; 9 - sisse; 10 - b;

11 - b; 12 - a; 13 - sisse; 14 - sisse; 15 - b;

16 - sisse; 17 - a; 18 - sisse; 19 - b; 20 - a.

TEST 3

1-b; 2 - a; 3 - a; 4 - a; 5 B;

6 - b; 7 - a; 8 - b; 9 - b; 10 - a; 11-b.

TEST 4

Tulemuste hindamine

10 või enam "jah" vastust.Tõenäoliselt on ettevõtte juhtkond üks meeskond, kes on selgelt teadlik oma arengu eesmärkidest. Iga juhi isiklikud eesmärgid on hästi seotud ettevõtte üldise strateegiaga. Peaaegu kõiki tõsiseid otsuseid kaalutakse läbi vastuvõetud strateegia prisma. Võib-olla on ettevõttel eriüksus strateegiline planeerimine, strateegilise plaani täitmise jälgimine ja korrigeerimine.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur põhineb strateegilistel ärikeskustel, millest igaüks juhindub oma plaanist.

Juhtkonna aktiivne positsioon suurendab ettevõtte stabiilsust turul. Ressursside koondamine teatud prioriteetsetesse tegevusvaldkondadesse annab ettevõttele võimaluse tugevdada oma konkurentsivõimet.

5-10 "jah" vastust. Ilmselt puudutavad vastuvõetud strateegia väljatöötamise ja järgimise küsimused vaid ettevõtte tippjuhtkonda. Keskastme juhtide ja tavatöötajate teadmatus vastuvõetud strateegia põhisätetest põhjustab jõupingutuste ja ressursside põhjendamatut hajutamist ettevõtte allüksustes. Nominaalselt eksisteeriva strateegilise planeerimise üksuse tegevusse suhtutakse ettevõttes skeptiliselt. Ettevõtte allüksused koostavad igal aastal ainult formaalseid äriplaane, mida nende töös ei kasutata.

Ettevõttes on süsteem, milles on võimalik teha "operatiivseid" otsuseid ilma korraliku uurimiseta, aga ka eraldiseisvalt varem tehtud ja tulevikus kavandatavatest otsustest.

Sellises olukorras katab ettevõtte tippjuhte päevakajaliste küsimuste ja probleemide laine, jätmata neil aega ega energiat kalkuleeritud ja järjepidevate strateegiliste otsuste tegemiseks.

Vähem kui 5 jah-vastust.Juhtimisstiili võib kirjeldada kui mitteametlikku, millel on äärmine paindlikkus ja spontaansus; selgelt määratletud vastutusalade, plaanide ja sisekontrollide puudumine on seotud strateegilise otsustussüsteemi kõrge riskitasemega. Seoses kasvava konkurentsiga turul suureneb tõenäosus, et ettevõtte võtab üle suurem struktuur. Strateegilises plaanis fikseeritud ebastabiilsuse tunne ja pikaajalise perspektiivi puudumine võib mõjutada töötajate ja lõpuks ka ettevõtte toodete tarbijate meeleolu.

Testi tulemused ei garanteeri ettevõtte edasist edu või ebaõnnestumist. Lõppkokkuvõttes põhineb isegi kõige arenenum strateegia paljudel eeldustel tuleviku kohta. Juhtimise kunst seisneb just juhi oskuses sündmusi ette näha, suunates ettevõtte tegevust oskuslikult eelnevalt paika pandud kursile, samuti hinnata kainelt meeskonna võimekust ja laeva ohutusvaru, et tormidele vastu pidada.

TEST 5

Tulemuste hindamine

Vähem kui 12 punkti. Olete kindel, et see, mis on määratud juhtuma, juhtub, hoolimata teie pingutustest. Tõepoolest, palju elus areneb vastu meie tahtmist. Siiski ärge alahinnake oma tegevust.

12-18 punkti. Oskad mõõta oma vajadusi ja tegelikke võimalusi, eelistad mitte koostada detailplaneeringuid, piirdudes vaid mingite üldiste kavatsustega. Selline lähenemine võimaldab kasutada eesmärgi saavutamiseks kõige sobivamaid vahendeid.

Üle 18 punkti. Oled sihikindel inimene, tead, mida elult tahad, ja tead, kuidas seda saavutada. Uute edu saavutamiseks on vaja rohkem paindlikkust.

TEST 6

Tulemuste hindamine

0 kuni 7 punkti. Tõenäoliselt töötate üksi, kui suhtlete töökaaslastega. "Intellekt küpseb vaikuses" - see ütlus käib sinu kohta. Püüdled selguse ja selguse, käimasolevate protsesside olemuse, ümbritsevate inimeste, nähtuste ja sündmuste selge liigituse poole. Teil on raske mõista inimestevaheliste suhete keerukust, kuid saate hõlpsalt hakkama keerukate ja aeganõudvate ülesannetega.

Võimalik, et teised tajuvad sind külma inimesena. Kui sa ei oska kompromisse jõuda, oled oma hinnangutes paindumatu, siis negatiivne mulje teistest ainult süveneb. Tõenäoliselt on teil inimestega tasavägised suhted ja paljud hindavad seda, kuid teil on raske sügavat kiindumust saavutada.

Sõpru ja lähedasi võib solvata sinu ükskõikne suhtumine neisse, soojuse ja osaluse puudumine ning suure tõenäosusega süüdistad neid mittemõistmises ja liigses kapriissuses. Proovige mõnikord kuidagi väljendada oma suhtumist nendesse, kes on teile kallid või toredad.

8-13 punkti. Suudad ühtviisi hästi töötada dokumentidega ja suhelda kolleegidega. Oled huvitatud nii kontsentreeritud tööst tehnikaga kui ka kontaktidest inimestega.

Vaevalt saab sind kinniseks inimeseks nimetada, kuigi vahel tahaks üksi olla. Töötate halvasti ainult ühel juhul - kui teie toas pole üldse kedagi. Teil on igav ilma suhtlemiseta, milles teid huvitab rohkem mitte eesmärk, vaid protsess ise. Peaksite arendama oma leidmisoskust vastastikune keel inimestega.

14-20 punkti. Oled loodud inimestega töötama. Sind iseloomustab avatus ja heatahtlikkus, oled vastutulelik ja tagasihoidlik, sinuga on lihtne suhelda. Pidev koostöövalmidus, tähelepanelikkus inimeste suhtes, kohanemine meelitavad teisi enda poole. Sul on palju sõpru, veelgi rohkem tuttavaid.

Te ei karda kriitikat, teil pole piinlikkust, mäletate kergesti nägusid ja nimesid, teised tajuvad seda kõike teie suhtumise ilminguna nende suhtes. Küll aga tasuks rohkem tähelepanu pöörata lähimatele inimestele, et nendega suhtlemise lihtsus ei muutuks pealiskaudseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

ATdirigeerimine

prognoosimise juhtimise planeerimine

Planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Planeerimisprotsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks.

Planeerimine aitab ettevõttel paremini toime tulla selle väliskeskkonna ebakindlusega, milles ta tegutseb, aitab juhtidel vastata kolmele võtmeküsimusele

Kus ettevõte praegu asub? (Ettevõtte hetkeseis).

Kuhu ta läheb? (soovitud olek).

Kuidas ja milliste vahenditega seatud eesmärke saavutada? (Kõige tõhusam viis).

Vastavalt sellele põhineb planeerimine analüütiline funktsioon juhtimine ja eelneb plaanide elluviimise korraldamise funktsioonile: analüüs - planeerimine - korraldamine ja kontroll.

Planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Planeerimisprotsess on tööriist, mis aitab teha juhtimisotsuseid. Tema ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisaval määral uuendusi ja muudatusi.

Planeerimisprotsessi eripäraks on asjaolu, et paljude majandusnähtuste kirjeldamine või selgitamine on subjektiivsetel hinnangutel põhinev ebatäpse probleemi lahendamise protsess. Ja tõepoolest, kui tootmisprotsess saab kirjeldada teatud lähenduses matemaatilisi valemeid kasutades, tehes neisse aeg-ajalt teatud kohandusi, siis nt planeerimisel majanduslik tegevus ettevõtetele matemaatilised meetodid ei taga enam vajalikku täpsust. Näiteks ainult matemaatilisele aparaadile toetudes on võimatu (või igal juhul väga riskantne) välja arvutada toodete müüki isegi järgmiseks perioodiks.(lk.67.-8)

Kõikide ettevõtte planeerimisega seotud aspektide avalikustamine on selle kursusetöö põhieesmärk.

Selle kursuse eesmärk on üksikasjalik uuring planeerimise funktsioonist juhtimises ja selle mõjust organisatsiooni juhtimise efektiivsusele. Sellega seoses püstitati järgmised ülesanded:

Uurida kontseptsiooni "planeerimine" kui juhtimisfunktsiooni olemust (põhimõtted, kontseptsioonid) ja organisatsiooni juhtimise tõhusust.

Tutvuda planeerimissüsteemiga (planeerimise tüübid ja meetodid);

Tegime kirjelduse konkreetsel näitel planeerimisfunktsioonist organisatsioonis, samuti selle mõjust juhtimise tulemuslikkusele organisatsioonis.

Kursusetöö kirjutamise õppeobjektiks saab ettevõte "TORGSERVISSNAB". Kursusetöö kirjutamise aineks on planeerimine kui juhtimisfunktsioon organisatsioonis.

1. Planeeriminenagupeaminefunktsioonijuhtimine

1.1 Liigidjavormidplaneerimine

I. Kohustuslike planeerimisülesannete seisukohalt - käskkiri ja suunav planeering.

Direktiivplaneering on otsustusprotsess, mis on planeerimisobjektidele siduv. Direktiivplaanid on reeglina sihipärased ja neid iseloomustab liigne detailsus.

Indikatiivne planeerimine on direktiivse planeerimise vastand, kuna orienteeruv plaan ei ole siduv. Orienteeruva plaani raames võivad olla kohustuslikud ülesanded, kuid nende arv on väga piiratud. Üldiselt on see suunav, soovituslik. Juhtimisvahendina kasutatakse indikatiivset planeerimist kõige sagedamini makrotasandil. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Need on parameetrid, mis iseloomustavad majandusarengu seisu ja suundi. Need töötavad välja valitsusasutused sotsiaal-majandusliku poliitika kujundamise käigus. Soovituslikku planeerimist rakendatakse ka mikrotasandil. Pealegi koostamisel pikaajalised plaanid kasutatakse suunavat planeerimist ja kehtivas planeeringus - käskkirja. Suunav ja suunav planeerimine peaksid üksteist täiendama ja olema orgaaniliselt seotud.

II. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste detailsusest on tavaks eristada pikaajalist (perspektiivset), keskpika perioodi ja lühiajalist (praeguvat) planeerimist.

Praegu pööratakse märkimisväärset tähelepanu pikaajalisele planeerimisele kui tsentraliseeritud juhtimise vahendile. Selline planeerimine hõlmab 10-20-aastast perioodi (tavaliselt 10-12 aastat). See näeb ette üldiste põhimõtete väljatöötamise ettevõtte tulevikule orienteerumiseks (arengukontseptsioon); määrab strateegilise suuna ja arenguprogrammi, eesmärgi saavutamist tagavate olulisemate tegevuste sisu ja elluviimise järjekorra.

Pikaajalise planeerimise peamised objektid on:

organisatsiooniline struktuur, tootmisvõimsused, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus turuosa ja nii edasi. Pikaajalise planeerimise süsteem kasutab ekstrapolatsiooni meetodit, st möödunud perioodi näitajate tulemuste kasutamist ja lähtudes optimistliku eesmärgi kindlaksmääramisest mitmete ülepaisutatud näitajate hajutamiseks tulevaseks perioodiks, eeldades, et Tulevik saab olema parem kui minevik. Maailmapraktikas on laialdaselt kasutusel pikaajaline planeerimine, sh kesk- ja lühiajaline planeerimine. Pikaajaline plaan on välja töötatud ettevõtte juhtkonna poolt ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.

Keskpika perioodi planeerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, kuna see vastab kõige enam tootmisaparaadi ja tootevaliku uuendamise perioodile. Need plaanid moodustavad kindlaks perioodiks põhiülesanded, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia (tootmisvõimsuste rekonstrueerimine ja laiendamine, uute toodete väljatöötamine ja valiku laiendamine), müügistrateegia; finantsstrateegia; personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine, arvestades ettevõttesisest spetsialiseerumist ja tootmiskoostööd. Keskpika perioodi plaanid näevad ette arengu konkreetses pikaajalises arenguprogrammis. Mõnes ettevõttes kombineeritakse keskmise tähtajaga planeerimine praegusega. Sel juhul koostatakse nn veerev viieaastaplaan, milles esimene aasta on üksikasjalikult kehtiva plaani tasemel ja sisuliselt on tegemist lühiajalise plaaniga.

Lühiajaline planeerimine hõlmab perioodi kuni aasta, sealhulgas poolaasta, kvartali, kuu, nädala (kümnepäevane) ja päevaplaneerimine. Lühiajaline planeerimine seob plaane tihedalt erinevad partnerid ja tarnijad ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani teatud punktid tootmisettevõttele ja tema partneritele ühised. Jooksev või lühiajaline planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute alajaotiste tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu. Näiteks turundusprogrammid, plaanid uuringutest, plaanid tootmisest, logistikast. Kehtiva tootmisplaani peamised lülid on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta). See on pika- ja keskpika perioodi plaanides seatud eesmärkide ja ülesannete üksikasjalik kirjeldus

Tavaliselt keskendutakse strateegilisele planeerimisele pikaajaline ning määrab kindlaks majandusüksuse arengu põhisuunad. Strateegilise planeerimise kaudu tehakse otsuseid selle kohta, kuidas äritegevust laiendada, luua uusi ärivaldkondi, stimuleerida turunõudlust, milliseid jõupingutusi tuleks teha klientide vajaduste rahuldamiseks, millistel turgudel on kõige parem tegutseda, milliseid tooteid toota või milliseid teenuseid pakkuda. , milliste partneritega äri ajada jne. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik põhjendus ettevõttele tulevikus tekkida võivatele probleemidele ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks.

Taktikalise planeerimise tulemusena tekkis majanduslik ja sotsiaalne areng ettevõte, mis esindab ettevõtte vastava perioodi tootmis-, majandus- ja sotsiaaltegevuse terviklikku programmi. Taktikalised plaanid kajastavad meetmeid tootmise laiendamiseks ja selle tehnilise taseme tõstmiseks, toote kvaliteedi ajakohastamiseks ja parandamiseks, teaduse ja tehnika saavutuste täielikuks ärakasutamiseks jne. Taktikaline planeerimine hõlmab reeglina lühi- ja keskpika perioodi, strateegiline planeerimine aga pikas ja keskpikas perspektiivis. Äriplaneerimine on mõeldud selleks, et hinnata ühe või teise uuendusliku ürituse elluviimise otstarbekust, eriti sellise, mille elluviimiseks on vaja suuri investeeringuid.

Arvan, et ülaltoodud planeerimisviisid annavad parima efekti. Iga ettevõte peaks rakendama nii pika- kui ka lühiajalist planeerimist. Näiteks toote tootmise kui turustrateegia ühe olulisema elemendi kavandamisel on soovitatav rakendada pikaajalist ja operatiivset planeerimist kombineeritult, kuna toote tootmise planeerimisel on oma eripärad ja määrab eesmärk, selle saavutamise ajastus, toote tüüp jne.

Planeerimist saab liigitada ka järgmiste kriteeriumide alusel:

a) katvuse tasemed:

Üldplaneering, mis hõlmab probleemi kõiki aspekte;

Osaline planeerimine, mis hõlmab ainult teatud valdkondi ja parameetreid;

Planeerimisobjektid:

Planeerimisvaldkonnad:

Müügi planeerimine (müügieesmärgid, tegevusprogrammid, turunduskulud, müügiarendus);

Tootmise planeerimine (tootmisprogramm, tootmise ettevalmistamine, tootmise käik);

Personali planeerimine (vajadused, töölevõtmine, ümberõpe, vallandamine);

Soetamise planeerimine (vajadused, ostud, üleliigsete varude realiseerimine);

Investeeringute, finantside jms planeerimine;

b) planeerimise sügavus:

koondplaneerimine, mis on piiratud etteantud kontuuridega, näiteks töökoja planeerimine tootmiskohtade summana;

Detailplaneering näiteks koos detailse kalkulatsiooni ja kavandatava protsessi või objekti kirjeldusega;

Eraplaanide õigeaegne kooskõlastamine:

Järjestikus planeerimine, mille puhul erinevate planeeringute väljatöötamise protsess on üks pikk, koordineeritud, järjestikku elluviidav protsess, mis koosneb mitmest etapist;

Samaaegne planeerimine, mille käigus määratakse kõigi planeeringute parameetrid üheaegselt ühes planeerimisaktis;

Andmemuudatuste arvestamine:

Jäik planeering, mis ei näe ette plaanide korrigeerimise võimalust;

Paindlik planeerimine, mis sellise võimaluse ette näeb;

Jadad ajas:

Korrastatud (jooksev) planeerimine, mille puhul pärast ühe planeeringu valmimist töötatakse välja teine;

Veerev planeerimine, mille puhul pärast teatud ajastatud perioodi pikendatakse plaani järgmiseks perioodiks;

Erakorraline (juhuslik) planeerimine, mille puhul planeerimine toimub vastavalt vajadusele, näiteks ettevõtte rekonstrueerimise või saneerimise käigus.

1.2 Põhimõttedjameetodidplaneerimine

Esimest korda üldised põhimõtted planeerimise sõnastas A. Fayol. Peamiste nõuetena ettevõtte tegevusprogrammi või -plaanide väljatöötamisel sõnastas ta viis põhimõtet:

Planeerimisvajaduse põhimõte tähendab plaanide laialdast ja kohustuslikku kasutamist mis tahes tüüpi töötegevuse teostamisel. See põhimõte on eriti oluline vaba turu suhete tingimustes, kuna selle järgimine vastab kaasaegsetele majanduslikele nõuetele piiratud ressursside ratsionaalseks kasutamiseks kõigis ettevõtetes;

Plaanide ühtsuse põhimõte näeb ette ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu üld- või koondplaani väljatöötamist, see tähendab, et aastaplaani kõik osad peavad olema tihedalt seotud ühtseks tervikplaaniks. majanduslike eesmärkide ühtsus ja ettevõtte erinevate osakondade koostoime planeerimise ja juhtimise horisontaalsel ja vertikaalsel tasandil;

Plaanide järjepidevuse põhimõte seisneb selles, et igas ettevõttes toimuvad tootmise planeerimise, korraldamise ja juhtimise protsessid, samuti töötegevus, on omavahel ühendatud ja neid tuleb läbi viia pidevalt ja peatumata;

Planeeringute paindlikkuse põhimõte on tihedalt seotud planeerimise järjepidevusega ning eeldab kehtestatud näitajate korrigeerimise ning planeerimise ja planeerimise koordineerimise võimalust. majanduslik tegevus ettevõtted;

Plaanide täpsuse põhimõtte määravad paljud tegurid, nii välised kui ka sisemised. Kuid turumajanduses on plaanide täpsust raske säilitada. Seetõttu on iga plaan koostatud sellise täpsusega, mida ettevõte ise soovib saavutada, võttes arvesse oma rahaline seisukord, turupositsioon ja muud tegurid.

AT kaasaegne praktika planeerimine, lisaks käsitletavatele klassikalistele on laialt tuntud üldised majanduspõhimõtted.

a) Keerukuse põhimõte. Igas ettevõttes sõltuvad erinevate osakondade majandustegevuse tulemused suuresti tehnoloogia, tehnoloogia arengutasemest, tootmiskorraldusest, tööjõuressursside kasutamisest, tööjõu motivatsioonist, kasumlikkusest ja muudest teguritest. Kõik need moodustavad terviku integreeritud süsteem kavandatud näitajad, nii et iga kvantitatiivne või kvalitatiivne muutus vähemalt ühes neist toob reeglina kaasa vastavad muutused paljudes teistes majandusnäitajates. Seetõttu on vajalik, et tehtavad planeerimis- ja juhtimisotsused oleksid kõikehõlmavad, tagades muudatuste arvestamise nii üksikutes objektides kui ka kogu ettevõtte lõpptulemustes.

b) Efektiivsuse põhimõte eeldab sellise kaupade ja teenuste tootmise võimaluse väljatöötamist, mis olemasolevate ressursside piiratuse juures annab suurima majandusliku efekti. On teada, et igasugune mõju seisneb lõpuks erinevate ressursside säästmises toodanguühiku tootmiseks. Plaanitava mõju esimene näitaja võib olla tulemuste ületamine kuludest.

c) Optimaalsuse printsiip eeldab vajadust valida parim variant igal planeerimisetapil mitmest võimalikust alternatiivist.

d) Proportsionaalsuse põhimõte, s.o. ettevõtte ressursside ja võimaluste tasakaalustatud arvestus.

e) Teadusliku iseloomu printsiip, s.o. võttes arvesse teaduse ja tehnoloogia uusimaid saavutusi.

f) Detailsuse printsiip, s.o. planeerimise sügavus.

g) Lihtsuse ja selguse põhimõte, s.o. vastavus plaani arendajate ja kasutajate mõistmise tasemele.

Sellest tulenevalt suunavad planeerimise aluspõhimõtted ettevõtet parimate majandustulemuste saavutamisele. Paljud põhimõtted on omavahel tihedalt seotud ja põimunud. Mõned neist töötavad samas suunas, näiteks tõhusus ja optimaalsus. Teised, nagu paindlikkus ja täpsus, on eri suundades.

Koordineerimisega tehakse kindlaks, et ühegi ettevõtte osa tegevust ei ole võimalik tulemuslikult planeerida, kui see toimub ülejäänud selle taseme objektidest sõltumatult ning tekkinud probleemid tuleb lahendada ühiselt.

Integratsioon määrab, et igal tasandil iseseisvalt läbiviidav planeerimine ei saa olla nii tõhus ilma kõigi tasandite plaanide vastastikuse sidumiseta. Seetõttu on selle lahendamiseks vaja muuta teise taseme strateegiat. Koordineerimise ja integratsiooni põhimõtete kombinatsioon annab üldtuntud holismi põhimõtte. Mida rohkem elemente ja tasandeid on tema sõnul süsteemis, seda tulusam on planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses. See "kõik korraga" planeerimise kontseptsioon vastandub nii ülalt-alla kui ka alt-üles järjestikusele planeerimisele. Samuti on sellised planeerimispõhimõtted nagu tsentraliseeritud, detsentraliseeritud ja kombineeritud.

Olenevalt kasutatava teabe peamistest eesmärkidest või peamistest lähenemisviisidest, reguleeriv raamistik, teatud lõplike planeeritud näitajate saamiseks ja kokkuleppimiseks kasutatavad meetodid, on tavaks eristada järgmisi planeerimismeetodeid: eksperimentaalne, regulatiivne, bilansiline, arveldus- ja analüütiline, programmipõhine, aruandlus- ja statistiline, majanduslik ja matemaatiline jt.

Arvutus-analüütiline meetod põhineb tehtavate tööde jaotamisel ning kasutatavate ressursside grupeerimisel elementide ja seoste kaupa, nende efektiivseima koosmõju tingimuste analüüsil ja selle alusel kavandite väljatöötamisel.

Eksperimentaalmeetodiks on normide, standardite ja plaanide mudelite koostamine mõõtmiste ja katsete läbiviimise ja uurimise alusel, samuti juhtide, planeerijate ja teiste spetsialistide kogemusi arvestades.

Aruandlus- ja statistiline meetod seisneb kavandite väljatöötamises, mis põhinevad aruannetel, statistikal ja muul ettevõtte tegelikku seisu ja muutusi iseloomustaval teabel.

Planeerimisprotsessis ei rakendata ühtki vaadeldud meetoditest puhtal kujul.

Planeerimise korraldamisel on kolm peamist vormi:

"ülevalt alla";

"alla üles";

"sihid alla - plaanid üles."

Ülalt-alla planeerimine põhineb sellel, et juhtkond koostab plaane, mida alluvad ellu viivad. Selline planeerimisvorm võib anda positiivseid tulemusi ainult siis, kui on olemas jäik, autoritaarne sunnisüsteem.

Alt-üles planeerimise aluseks on asjaolu, et plaanid koostavad alluvad ja need kinnitab juhtkond. See on küll progressiivsem planeerimisvorm, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on raske luua ühtset omavahel seotud eesmärkide süsteemi.

Planeerimine "sihtmärgid alla - plaanid üles" ühendab kahe eelmise variandi eelised ja välistab miinused. Juhtorganid töötada välja ja sõnastada oma alluvatele eesmärke ning stimuleerida osakondades plaanide väljatöötamist. See vorm võimaldab luua ühtse omavahel seotud plaanide süsteemi, kuna ühised eesmärgid on kohustuslikud kogu organisatsioonile.

Planeerimine põhineb varasemate tegevusperioodide andmetel, kuid planeerimise eesmärgiks on ettevõtte tegevus tulevikus ja kontroll selle protsessi üle. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus juhtide saadava teabe täpsusest ja õigsusest. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti juhtide intellektuaalsest kompetentsi tasemest ja prognooside täpsusest olukorra edasise arengu kohta.

1.3 Asijasüsteemplaneeriminepealettevõte

Planeeritud otsuste tegemine on alati seotud ressursside kasutamisega. Plaan on üks või teine ​​võimalus ettevõtte ressursside kasutamiseks. Seetõttu on ettevõtte ressursid ettevõtte planeerimise objektiks. Ressursside planeerimise eesmärk on optimeerida nende kasutamist.

Ressursside klassifikatsioon võib olla erinev. Kuid enamasti on planeerimise praktikas olemas järgmised rühmad ressursid:

a) Tööjõuressurss.

Ettevõtte tööjõuressurss on selle personal.

Tööjõuressursside planeerimisel tuleb ettevõtte töös arvesse võtta töötajate isikuomadusi, individuaalseid hoiakuid ja psühholoogilisi eelistusi, igaühe sügavat huvi töö lõpptulemuse vastu ja loomingulist suhtumist töösse.

Ettevõttes võivad tööjõuressursside planeerimise objektiks olla järgmised näitajad: töötajate arv ja struktuur; tööviljakus, töötajate tasustamine; sisse vaja tööjõud ja koolitus; käsitsitöö kasutamise vähendamine; personalireserv edutamiseks; ajanormid, toodang, tootmisprogrammi töömahukus, tootmistsükli kestus jne.

b) Tootmisvara.

Tootmispõhivara planeerimise teemad on:

Rahaliste vahendite intensiivne ja ulatuslik kasutamine; kapitali tootlikkuse ja toodete kapitalimahukuse kapitali ja tööjõu suhe; tegevused kapitaalremont ja põhivara moderniseerimine; masinapargi suurus ja struktuur; ettevõtte ja selle allüksuste tootmisvõimsus; tootmisvõimsuste ja põhivara kasutuselevõtt; seadmete töörežiimid jne.

c) Investeeringud.

Planeerimise objektiks on kolme tüüpi investeeringud:

Real, mille all mõistetakse pikaajalisi investeeringuid materjalitootmisse;

Finants - väärtpaberite ja omandiõiguste omandamine;

Intellektuaalne, pakkudes investeeringuid personali (spetsialistide väljaõpe, litsentside omandamine, oskusteave, ühised teadusarendused).

Investeerimistegevuse planeerimise objektideks võivad olla: vastloodud ja kaasajastatud põhivara, käibekapital, väärtpaberid, intellektuaalsed väärtused, teadus- ja tehnikatooted. Maa võib toimida konkreetse investeerimistegevuse objektina.

d) Teave.

Informatsioon kui majanduslik ressurss on teaduslikku, tehnilist, tööstuslikku, juhtimis-, majandus-, kaubandus- või muud laadi teadmiste kogum. Sellel on omanik, sellel on töötlemistehnoloogia, see on tööobjekt ja -toode, kaitstud volitamata juurdepääsu eest.

See on kõige olulisem, kuigi mitte vaieldamatu ressurss, mida planeeritakse. Aeg kui ressurss on olemas kõigis planeerimisnäitajates ja seda võetakse arvesse erinevate äriprojektide hindamisel. Planeerimisel on kombeks rääkida aja säästmisest või raiskamisest. Aeg kui ressurss on kõigi planeerimisotsuste tegemisel kohal. Seda võib vaadelda eesmärgina ja piiranguna.

e) Ettevõtlik talent.

See väljendub võimes kõige ratsionaalsemalt läbi viia tootmis- ja äritegevust, mis põhineb uuenduslikkusel, vastutustundlikkusel, riskivalmidusel ja muudel isikuomadustel.

Ettevõtlikkus on kaasasündinud kalduvustel põhinev talent. Selliste omaduste juurutamine on üsna raske ja mõnikord võimatu. See on taastumatu ressurss, mis on seotud konkreetse isiku identiteediga.

Planeerimissüsteem on peamiste elementide kombinatsioon:

Planeeritud alaline personal, moodustatud organisatsiooniline struktuur;

planeerimismehhanism;

Planeeritud otsuste põhjendamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsess (planeerimisprotsess);

Planeerimisprotsessi toetavad vahendid (info-, tehniline, matemaatiline, tarkvaraline, organisatsiooniline ja keeleline tugi).

I. Planeeritud personal. See hõlmab kõiki spetsialiste, kes ühel või teisel määral täidavad planeerimisfunktsioone. Ettevõttes tegutseb planeerijate aparaat sobiva organisatsioonilise struktuuri kujul, mis määrab kindlaks planeerijate vajaliku arvu ja nende jaotuse juhtimisaparaadi allüksuste vahel, määrab planeerimisorganite koosseisu, reguleerib planeerijate ja osakondade vahelisi suhteid, kehtestab planeerijate õigused, kohustused ja vastutuse, määrab neile esitatavad nõuded professionaalne tase jne.

II. planeerimismehhanism. See on vahendite ja meetodite kogum, mille abil tehakse planeeritud otsuseid ja tagatakse nende elluviimine.

AT üldine vaade planeerimismehhanism sisaldab: ettevõtte eesmärke ja eesmärke; planeerimisfunktsioonid; planeerimismeetodid.

Vaatame neid komponente.

a) Ettevõtte toimimise eesmärgid ja eesmärgid.

Lõplike eesmärkide edukas saavutamine sõltub sellest, kuidas need planeerimisprotsessi käigus alaeesmärkideks ja ülesanneteks jaotatakse. Üldjuhul sisaldab eesmärkide planeerimise algoritm nende täpsustamist ettevõtte tehnilistes ja majanduslikes näitajates ning peamiste probleemide sõnastamist, millega eesmärkide saavutamiseks tuleb tegeleda.

b) Planeerimisfunktsioonid.

Planeerimisfunktsioonid võivad hõlmata järgmist:

Keerukuse vähendamine. See on planeeritavate objektide ja protsesside reaalse keerukuse ületamine, planeerimisel tuleb välja tuua olulisemad seosed ja sõltuvused, jagada planeerimisprotsess eraldi planeeritud arvutusteks ning lihtsustada planeeringu väljatöötamise ja elluviimise protsessi ning selle jälgimist. rakendamine.

Motivatsioon. Planeerimisprotsessi abil tuleks algatada ettevõtte materiaalse ja intellektuaalse potentsiaali efektiivne kasutamine.

Prognoosimine. Planeerimise üks funktsioone on ettevõtte välis- ja sisekeskkonna olukorra täpseim prognoosimine läbi kõigi tegurite süstemaatilise analüüsi. Prognoosi kvaliteet määrab plaani kvaliteedi.

Turvalisus. Planeerimisel tuleb riskiteguriga arvestada, et seda vältida või vähendada.

Optimeerimine. Selle funktsiooni kohaselt peab planeerimine tagama piirangute osas vastuvõetavate ja parimate ressursikasutuse alternatiivide valiku.

Koordineerimise ja integreerimise funktsioon. Planeerimine peaks inimesi kokku viima nii plaani väljatöötamise protsessis kui ka selle elluviimise käigus, ennetama konflikte ja arvestama ettevõtte erinevate valdkondade lõimimist.

Tellimisfunktsioon. Planeerimise abil luuakse ettevõtte kõigi töötajate tegevuse jaoks ühtne kord.

Juhtimisfunktsioon. Planeerimine võimaldab tõhus süsteem kontroll tootmis- ja majandustegevuse üle, ettevõtte kõigi osakondade töö analüüs.

Dokumentatsiooni funktsioon. Planeerimine annab dokumenteeritud ülevaate tootmise ja majandustegevuse käigust.

Hariduse ja koolituse funktsioon. Planeerimisel on hariv mõju ratsionaalsete tegevusmustrite kaudu ja see võimaldab vigadest õppida.

c) Planeerimise meetodid. Neid mõistetakse kui planeerimise teostamise viisi, see tähendab planeerimisidee elluviimise viisi.

Kõige sagedamini kasutatakse planeerimisel traditsioonilisi planeerimisotsuste põhjendamise meetodeid (loovus, adaptiivne otsing, arvestussüsteem, marginaalanalüüs, investeeritud kapitali tootlus, diskonteerimine ja liitmine, tundlikkusanalüüs ja stabiilsuse testimine) ning erinevaid majanduslikke ja matemaatilisi mudeleid (mudelid). põhineb tõenäosusteoorial ja matemaatilisel statistikal, matemaatilise programmeerimise meetoditel, simulatsioonil ja graafiteoorial).

III. Planeerimisprotsess. Koosneb järgmistest sammudest.

Planeerimise eesmärgi määratlemine. Planeerimise vormide ja meetodite valikul on määravaks teguriks planeerimiseesmärgid. Samuti määravad need kriteeriumid planeeritud otsuste tegemiseks ja nende elluviimise edenemise jälgimiseks.

Probleemi analüüs. Selles etapis tehakse kindlaks planeeringu koostamise aegne lähteolukord ja kujundatakse lõplik olukord.

Otsige alternatiive. Probleemse olukorra lahendamise võimalike viiside hulgast otsitakse sobivaid tegevusi.

Prognoosimine. Kujuneb ettekujutus planeeritava olukorra kujunemisest.

Hinne. Parima alternatiivi valimiseks tehakse optimeerimisarvutused.

Planeeritud otsuse tegemine. Valitakse välja ja teostatakse üks planeeritud lahendus.

Planeerimisprotsessi toetavad tööriistad. Need võimaldavad teil automatiseerida ettevõtte plaani koostamise tehnoloogilist protsessi alates teabe kogumisest kuni kavandatud otsuste tegemise ja elluviimiseni. See hõlmab metoodilist, tehnilist, informatsioonilist, tarkvaralist, organisatsioonilist ja keelelist tuge. Kompleksne kasutamine need fondid võimaldavad teil luua planeeritud arvutuste automatiseeritud süsteemi.

Planeerimise olemus avaldub kogu ettevõtte ja iga alajaotuse arengueesmärkide täpsustamises teatud perioodiks eraldi; majandusülesannete, nende saavutamise vahendite, teostamise ajastuse ja järjestuse määramine; määratud ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside väljaselgitamine.

2. Tõhususjuhtimineorganisatsioon

2.1 kontseptsioonjaolemustõhusustjuhtimine

Mõiste "juhtimise tõhusus" ei ole veel saanud selget definitsiooni ja tõlgendust ei teaduskirjanduses ega juhtimispraktikas. Kodu- ja välismaises juhtimisalases teaduskirjanduses on püütud jagada mõisteid "juhtimise efektiivsus" ja "juhtimise efektiivsus". Juhtimise tõhususe all mõistetakse selle sihipärast orienteerumist vajalike, kasulike asjade loomisele, mis suudavad rahuldada teatud vajadusi, tagada juhtimise eesmärkidele adekvaatsete lõpptulemuste saavutamise. Selles tõlgenduses iseloomustab mõistet "juhtimise tõhusus" tulemus, mõju, mille juhtimise subjekt saavutab tänu oma mõjule juhtimise objektile.

Veidi teistsugune sisu sobib mõistesse "juhtimise efektiivsus", mis on seotud ennekõike mõistete "efekt" ja "tõhusus" ebaadekvaatsusega. Mõju on tulemus, tegevuse tulemus, efektiivsust aga iseloomustab mõju ja efekti taganud ressursside kulu suhe. Kui tuvastame juhtimise mõju selle efektiivsusega ja kulud - juhtimiskuludega, siis jõuame järgmise juhtimise tõhususe loogilise valemini.

Selle kvalitatiivse sõltuvuse kasutamist juhtimise tõhususe kvantitatiivseks hindamiseks takistavad mitmed "tõhususe" mõistega seotud asjaolud:

Probleemiks on sotsiaalsete ja tootmis-majanduslike tulemuste tohutu mitmekesisuse hindamine, mis ei ole taandatavad ühele mõõdupuule;

Saadud tulemusi on raske omistada teatud õppeaine või juhtimisliigi arvele, neid on peaaegu võimatu eraldada eraldi juhtimis- ja suunamisaineteks;

Arvestada tuleb ajafaktoriga – paljud juhtimistegevused annavad mõju mõne aja möödudes (värbamine, koolitus jne). Juhtimine on seotud inimeste psühholoogia, muutustega nende käitumises ja see saavutatakse ka järk-järgult;

Selle tulemusena saame efektiivsuse valemi, kuid mitte juhtimise, vaid kogu hallatava objekti või protsessi jaoks:

Juhtimise efektiivsuse mõiste langeb suures osas kokku efektiivsuse mõistega tootmistegevus organisatsioonid. Tootmise juhtimisel on aga oma spetsiifilised majanduslikud omadused. Hallatava objekti efektiivsuse tase toimib juhtimise tulemuslikkuse peamise kriteeriumina. Juhtimise tõhususe probleem on juhtimisökonoomika lahutamatu osa, mis hõlmab järgmist:

Juhtimispotentsiaal ehk kõigi ressursside kogum, mida juhtimissüsteem omab ja kasutab. Juhtimispotentsiaal ilmneb materiaalsetes ja intellektuaalsetes vormides;

Juhtimiskulud ja -kulud, mis on määratud vastavate juhtimisfunktsioonide elluviimise töö sisu, korralduse, tehnoloogia ja mahuga;

Juhtimistöö olemus;

Juhtimise efektiivsus, s.o inimeste tegevuse tulemuslikkus organisatsiooni tegevuse käigus, huvide realiseerimise protsessis, teatud eesmärkide saavutamisel.

Tõhusus on süsteemi ja juhtimisprotsessi toimimise tõhusus hallatavate ja kontrollisüsteemide koostoimena, st juhtimiskomponentide koostoime integreeritud tulemus. Efektiivsus näitab, mil määral juhtorgan eesmärke ellu viib, kavandatud tulemusi saavutab.

Juhi tegevuse tulemuslikkust mõjutavad mitmed tegurid: töötaja potentsiaal, tema võime teatud tööd teha; tootmisvahendid; personali ja meeskonna kui terviku tegevuse sotsiaalsed aspektid; organisatsiooni kultuur. Kõik need tegurid toimivad koos, integratsiooni ühtsuses.

Seega on juhtimise tulemuslikkus juhtimise parandamise üks peamisi näitajaid, mis määratakse juhtimise tulemuste ja nende saavutamiseks kulutatud ressursside võrdlemisel. Juhtimise tulemuslikkust on võimalik hinnata saadud kasumi ja majandamiskulude võrdlemisel. Kuid selline lihtsustatud hinnang ei ole alati õige, sest:

Juhtimise tulemus ei ole alati kasum;

Selline hinnang viib otsese ja kaudse tulemuseni, mis peidab endas juhtkonna rolli selle saavutamisel. Kasum toimib sageli kaudse tulemusena;

Juhtimise tulemus võib olla mitte ainult majanduslik, vaid ka sotsiaalne, sotsiaalmajanduslik;

Juhtimiskulud ei ole alati piisavalt selged.

2.2 Mõistedmääratlusedtõhusustjuhtimine

Igal organisatsiooni tasandil püüavad juhid saavutada kõrgeid tulemusi. Siiski puudub üldine kokkulepe tõhususe kategooria sisu osas. Juhtimisefektiivsuse definitsiooni erinevused heidutavad erinevate autorite kalduvust ühele järgmistest organisatsioonilise efektiivsuse hindamise kontseptsioonidest ja lähenemisviisidest. Joonis 1. Praktikas on olenevalt olukorrast soovitav kasutada mõnda järgmistest mõistetest.

1. Juhtimise efektiivsuse sihtmõiste on kontseptsioon, mille kohaselt organisatsiooni tegevus on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele ning juhtimise efektiivsus iseloomustab püstitatud eesmärkide saavutamise astet.

Eesmärgi kontseptsiooni järgi eksisteerib organisatsioon täpsete eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisvaldkonna üks esimesi spetsialiste C. Bernard nentis: „Mida me mõistame efektiivsuse all. on ühiste jõupingutustega püstitatud ülesannete täitmine. Nende rakendamise aste ületab tõhususe astet. Seega heidutab sihtkontseptsioon eesmärgipärasust ja ratsionaalsust – tänapäeva lääne ühiskonna eksisteerimise aluspõhimõtteid.

Tegevuse tulemust kajastavate indikaatoritena kasutatakse järgmist:

Toodete müügimaht (teenuste osutamine);

Osake organisatsiooni tootest turul;

kasumi suurus;

toodete või teenuste valik;

Müügimahtude kasvumäärad;

Organisatsiooni toodete (teenuste) jms kvaliteedinäitajad.

Sihtkontseptsioonil põhinevad paljud juhtimismeetodid. Kuid mitte oma atraktiivsuse ja välise lihtsuse tõttu on sihtkontseptsiooni rakendamine seotud mitmete probleemidega, millest levinumad on järgmised:

Eesmärkide saavutamist ei ole lihtne mõõta, kui organisatsioon ei tooda käegakatsutavaid tooteid (haridusasutuste eesmärgid, avalikud institutsioonid jne);

Organisatsioonid püüavad enamasti saavutada mitmeid eesmärke, millest mõned on sisult vastuolulised (maksimaalse kasumi saavutamine tagab maksimaalse ohutud tingimused töö);

Vaidlusi tekitab just organisatsiooni ühise "ametlike" eesmärkide olemasolu (raskused juhtide vahel kokkuleppele jõuda).

2. Juhtimise efektiivsuse süsteemne mõiste on kontseptsioon, mille kohaselt organisatsiooni tulemuslikkust mõjutavad nii sisemised tegurid kui ka keskkonnategurid ning juhtimistõhusus iseloomustab organisatsiooni kohanemisastet väliskeskkonnaga. Süsteemide kontseptsioon selgitab, miks tuleks ressursse kasutada tegevusteks, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni eesmärgi saavutamisega. See tähendab, et organisatsioon peab kohanema (kohanema) väliskeskkonna nõuetega. Organisatsiooni süsteemikontseptsioon keskendub kahele olulisele mõttele:

Organisatsiooni ellujäämine sõltub selle võimest kohaneda keskkonna nõudmistega;

Nende nõuete täitmiseks peaks juhtimise fookuses olema kogu tsükkel "sisendid - protsess - väljundid".

3. Juhtimise efektiivsuse mõiste, mis põhineb "huvide tasakaalu" saavutamisel – see kontseptsioon, mille kohaselt on organisatsiooni tegevus suunatud kõigi organisatsioonis interakteeruvate indiviidide ja rühmade ootuste, lootuste ja vajaduste (huvide) täitmisele. organisatsiooniga .. Hindamisprotsessis pööratakse suurt tähelepanu juhtimise efektiivsusele elukvaliteedile, mille all mõistetakse organisatsiooni töötajate oluliste isiklike vajaduste rahuldamise astet selles tööd tehes. Seda kontseptsiooni saab kasutada kahe eelneva ühendamiseks, et organisatsiooni tulemuslikkust usaldusväärsemalt mõõta.

4. Juhtimise efektiivsuse funktsionaalne mõiste on kontseptsioon, mille kohaselt käsitletakse juhtimist töökorralduse ja juhtivpersonali toimimise seisukohalt ning juhtimise efektiivsus iseloomustab juhtimissüsteemi enda tulemuste ja kulude võrdlust. .

5. Juhtimise efektiivsuse kompositsioonikontseptsioon on kontseptsioon, mille kohaselt juhtimise efektiivsuse määrab juhtimistöö mõju määr organisatsiooni kui terviku tulemustele.

Juhtkonnad mõjutavad oma tegevusega toote valmistamise töömahukuse vähendamist, töörütmi tõstmist, põhitootmise logistika ja hoolduse parandamist, tehnilise, majandusliku ja töökorralduse optimeerimist. planeerimine. Lõppkokkuvõttes avaldab see positiivset mõju organisatsiooni tootlikkusele.

2.3 Lähenemisviisidjuurdehindaminetõhusustjuhtimine

Kõrvuti ülaltoodud mõistetega juhtimise teoorias ja praktikas on juhtimise efektiivsuse hindamisel kolm levinumat lähenemist: integraal-, tase- ja tunnipõhine.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamise terviklik lähenemisviis põhineb sünteetilise (tervikliku) indikaatori konstrueerimisel, mis hõlmab mitut osalist (mitte otseselt näivat) juhtimistõhususe näitajat.

Terviklik lähenemine ilmnes ühe võimalusena enamiku juhtimise tulemusnäitajate peamise puuduse ületamiseks - mis ei suuda kajastada mitmekülgset juhtimistõhusust tervikuna. Tegemist on katsega hinnata juhtimise efektiivsust sünteetiliste (üldistavate) indikaatorite abil, mis hõlmavad mitmeid olulisi aspekte. juhtimistegevused konkreetne organisatsioon.

Juhtimise efektiivsuse sünteetilise näitaja (W) arvutamise põhivalem on järgmine:

kus R1, R2, ...Ri; … P n - juhtimise efektiivsuse osanäitajad.

Tuleb märkida, et turusuhete ja konkurentsi tingimustes on organisatsiooni juhtimise tulemuslikkuse hindamise oluliseks üldistavaks kriteeriumiks selle konkurentsivõime.

Organisatsiooni konkurentsivõimet saab määrata reitinguga ehk hinnanguga, mis iseloomustab tema kohta teiste sarnaseid tooteid turule pakkuvate organisatsioonide seas. Kõrge reiting (selle kasv) peegeldab organisatsiooni juhtimise efektiivsuse kõrget taset (kasvu).

Mitmetasandiline lähenemine juhtimise tõhususe hindamisele eristab hindamisprotsessis kolm efektiivsuse taset: individuaalne, rühm, organisatsioonilised ja asjakohased tegurid, mis neid mõjutavad.

Algtasemel on individuaalne efektiivsus, mis peegeldab konkreetsete töötajate ülesannete täitmise taset. Juhid mõõdavad traditsiooniliselt individuaalset tulemuslikkust tulemusnäitajate abil, mis on aluseks palgatõusudele, edutamisele ja muudele organisatsioonilistele stiimulitele.

Organisatsiooni töötajad töötavad reeglina rühmades, mistõttu on vaja arvestada veel ühe kontseptsiooniga - grupi efektiivsus. Mõnel juhul tähendab grupi efektiivsus grupi kõigi liikmete panuste lihtsat summat (näiteks spetsialistide rühm, kes töötab mitteseotud projektidega).

Kolmas tüüp on organisatsiooni tõhusus. Organisatsioonid koosnevad töötajatest ja rühmadest; Seetõttu hõlmab organisatsiooni tõhusus individuaalset ja grupi efektiivsust.Tegelikult on organisatsioonide olemasolu aluseks nende võime teha rohkem tööd, kui on võimalik tänu individuaalsetele pingutustele.

Juhtkonna ülesanne on välja selgitada võimalused organisatsiooni, grupi ja individuaalse efektiivsuse parandamiseks. Iga tõhususe tase (liik), nagu on näidatud joonisel 1. Tõhususe tüüpide ja nende taset mõjutavate tegurite vahelise seose mudelit mõjutavad teatud tegurid. Selle kohaselt on juhtimise olemus koordineerida üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide tegevust, täites nelja funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine.

Tunnipõhine lähenemine juhtimise efektiivsuse hindamisele määrab hindamisprotsessis välja lühi-, kesk- ja pikaajalised perioodid, millest igaühe jaoks saab määrata konkreetsed juhtimistõhususe hindamise kriteeriumid Tunnipõhine juhtimistõhususe hindamise aluseks on süsteemikontseptsioon. ja lisategur (ajaparameeter). Sellest selgub, et:

Organisatsiooni efektiivsus on üldkategooria, mis sisaldab komponentidena mitmeid osakategooriaid;

juhtimise ülesanne on säilitada nende komponentide vahel optimaalne tasakaal.

3. PlaneeriminejatõhusustjuhtiminesisseettevõttedOOO"TORGSERVISSNAB"

3.1 KindralintelligentsusumbesettevõttedOÜ "TORGSERVISSNAB"

Ettevõte LLC "TORGSERVISSNAB" asutati 2010. aastal ja on sellest ajast alates tegutsenud Vologda piirkonna Vologda linna turul. OOO "TORGSERVISSNAB" on Vologda piirkonna hulgimüügi liider. Ettevõtte tegevusalaks on töödeldud toodete (jahu, loomasööt) hulgimüük, lihatooted, leib, teraviljad, granuleeritud suhkur, st. sotsiaalselt olulised tooted, klienditeenindussüsteemi korraldus. Seega on LLC "TORGSERVISSNAB" missioon selle sõna kitsamas tähenduses aidata erinevatel ettevõtetel, organisatsioonidel nende vajadusi rahuldada; elanikkonnale kvaliteetsete toodete pakkumisel, mis vastavad kõigile standarditele ja riigistandarditele. Laiemas mõttes on missiooniks abistada ettevõtteid ja organisatsioone nende äritegevuse loomisel ja arendamisel.

Ettevõte tegutseb vastavalt hartale, asutamisdokumentidele ja Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

Arengu etapid OÜ "TORGSERVISSNAB"

Mina - ettevõtte lapsepõlv.

1. määratakse kindlaks ladude, ettevõtte sektsioonide arv, nende võimsus suurustes, mis tagavad toodete kindlaksmääratud ostmise;

2. arvutatakse iga laopinnad, nende ruumiline paigutus määratakse ettevõtte üldplaanis;

3. on välja toodud lühimad teed tööobjektide liikumiseks tootmisprotsessi käigus.

II - ettevõtte noorus.

Ülemaailmne välis- ja kodumaiste investeeringute kaasamine põhivara uuendamiseks ning majandus- ja tehnikaseadmete moderniseerimiseks.

II - ettevõtte tähtaeg.

1. tarbijate maksejõulise nõudluse maksimaalne rahuldamine;

2. ettevõtte pikaajaline turustabiilsus;

3. oma toodete konkurentsivõime;

4. positiivse kuvandi loomine turul ja avalikkuse tunnustus.

Ettevõte teostab oma tegevust iseseisvalt, realiseerib oma toodangut, kasumit, mis jääb tema käsutusse pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist.

Ettevõttes töötab 81 inimest. Ettevõttes "TORGSERVISSNAB" on kõige rohkem töötajaid kõrgharidus. Personali sotsiaalne struktuur on toodud (Lisa 3). Lisaks tuleb märkida keskeriharidusega spetsialistide olemasolu, kelle osakaal on samuti üsna suur (40%).

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri tüüp on lineaar-funktsionaalne. (lk 4). Sellise struktuuri positiivne külg on eriküsimuste pädev lahendamine, direktori vabastamine küsimuste lahendamisest, milles ta on vähempädev. Negatiivne pool selline juhtimise organisatsiooniline struktuur on käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine, funktsionaalsete üksuste nõrk horisontaalne seos.

3.2 PplaneeriminejatõhusustjuhtiminepealnäideOÜ "TORGSERVISSNAB"

Kogu planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb kaheks: strateegiline ja operatiivne.

Strateegiline planeerimine on organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride määratlemine pikemas perspektiivis.

See tähendab, et TORGSERVISSNAB LLC strateegiline planeerimine hõlmab:

Aastaeelarve (aasta müügiplaneerimine kuude ja nomenklatuuri järgi);

Eelarve 3 kuud (müügi planeerimine 3 kuuks kirjete ja osapoolte kaupa);

Kulude planeerimine aastaks (s.o. palgad, kirjatarbed, toodete ost jne).

Operatiivplaneerimine on süsteem organisatsiooni juhtimiseks jooksval ajavahemikul.

TORGSERVISSNAB LLC tegevuskava hõlmab järgmist:

Kuu müügiplaan (müügi planeerimine nädalate, tootevaliku, kassalaekumiste ja osapoolte kaupa);

Tegevustulemused (summeeritakse iga päev, nad võrdlevad jooksva kuu müügiplaani ja jooksva kuu müügi fakti, raha laekumist, nõuded ja kliendibaas)

Igapäevaste maksete ajastamine (graafik üks päev enne makse sooritamist).

Tegevus- ja strateegilised plaanid kooskõlastatakse juhiga. Kõik planeerimisvormid töötab välja planeerimis- ja majandusosakond kooskõlastatult müügiteenistusega. Alles pärast seda, kui kõik talitused on plaanile alla kirjutanud, kiidetakse see heaks. Kuid juhtkond paisutab müügiplaane igakuiselt, et suurendada müüki, kliendibaasi ja tulusid. Raha. Sellega seoses suurendavad juhid juhtimise efektiivsust.

Kuna juhtimise tulemuslikkusest sõltub oluliselt organisatsiooni kui terviku tulemuslikkus, on juhtimissüsteemi üheks peamiseks ülesandeks määrata kindlaks selle täiustamise suunad. Nende hulka kuuluvad eelkõige:

Karjääri edenemine;

Vastuvõetava haridustaseme tagamine;

Praktilise kogemuse omandamine;

Juhtkonna töötajate kvalifikatsiooni tõstmine;

Perioodilise sertifitseerimise rakendamine.

Võtame näiteks OOO "TORGSERVISSNAB"; ettevõttes on kaadrivoolavus (umbes üks töötaja kuus), mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tööd. Samuti on sagedased töötajate koondamised ja siin on peamine, et ettevõtte juhtidel pole selle nähtuse olemusest selget ettekujutust. Need faktid näitavad, et juhtimise efektiivsus on madal (ebaõige valiku ja suutmatuse tõttu kaasata kvalifitseeritud töötajaid), mistõttu tuleb leida viise selle parandamiseks. Tööjõu voolavuse vähendamiseks, mis aitas kaasa tootmise vähenemisele ja sellest tulenevalt ettevõtte kasumi vähenemisele, kavandas juhtkond järgmisi meetmeid:

I. Eelkõige on vaja tugevdada süsteemi (st teha intervjuu mitu etappi) personali valikul ja katta selle tööga kogu spekter: alates palkamisest kuni töötaja lahkumiseni. Vajalik on täiustada ülesseadmise korda: teave vabade ametikohtade, kandidaatide, soovitajate vastutuse, kandidaatide esitamise õiguse reguleerimise, arutelude, ametisse nimetamise ja tutvumise korra kohta. Kui me võtame kõik need elemendid eraldi, siis ei tundu need eriti olulised. Kuid koos võimaldavad need tõsta kogu värbamistöö uuele tasemele.

II. Tükitööpalga kasutamine ettevõttes. Selle makseviisi kasutuselevõtt on võimalik ainult tootmisosakonnas. See tähendab, et iga töötaja palk hakkab sõltuma otseselt väljundist, kuid iga töötaja peab täitma vajalikke kohustuslikke ülesandeid ja sellele vastab ka muutumatu palgamäära tase. Selle tulemusena püüavad tootmisosakonna töötajad töötada tõhusamalt, mis avaldab positiivset mõju ettevõtte kui terviku finants- ja majandusolukorrale.

III. Vajalik on saata personal koolitusele või täiendõppele piirkonnakeskusesse.

Ligikaudne personali arendamise kursuste ja seminaride teemavalik:

Personalijuhtimise alused ettevõttes;

Organisatsiooni finantsjuhtimine;

Müügijuhtimine organisatsioonis;

Äriprotsesside optimeerimine ja ettevõtte organisatsiooniline arendamine;

Logistika juhtimine.

Samuti ligikaudne haridusteenuste valik treenimiskeskus võiks olla järgmine:

Selliste täiendõppe vormide rakendamine nagu kursused, seminarid, praktikad.

Iga õpilasega tuleb sõlmida vastav leping, mille rikkumisel on kaasatud trahvid;

Regulaarne hindamine professionaalsed omadused töötaja, tema kvalifikatsiooni tase, olemasolevate teadmiste ja oskuste vastavus ametijuhendile;

Infotund uutest tehnoloogiatest; info tugi töötajatele.

Pärast nende asutustega lepingu sõlmimist saatke üliõpilased mitme õppeaasta jooksul praktikale TORGSERVISSNAB LLC-sse. See on ettevõttele väga kasulik, kuna tulevikus kulub selleks vähem aega katseaeg, mitte kolm kuud, vaid üks või isegi vähem. Ilma tõsiste muudatusteta personali väljaõppe ja ümberõppe vallas on ettevõtte töös raske oodata kvalitatiivseid muutusi.

Sarnased dokumendid

Ettevõtte strateegilise planeerimise olemus, etapid ja funktsioonid. Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Äriettevõtte turustuskulude planeerimine ja nende liigitamine.

katsetada, lisatud 29.03.2009


Strateegiline planeerimine kui üks juhtimise põhifunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide, aga ka nende saavutamise viiside kindlaksmääramise protsess. Juhtimisauditi eesmärgid ja eesmärgid ning personalijuhtimissüsteemi kontrollimise kontseptsioon.

test, lisatud 27.11.2010


Organisatsiooni strateegilise planeerimise olemuse uurimine - üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. konkurentsivõimelised turud. Äriplaan kui strateegilise planeerimise element.

kursusetöö, lisatud 05.05.2011


Strateegiline planeerimine on juhtimisfunktsioon, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. See annab aluse kõikidele juhtimisotsustele. Kaasaegse tööpinkide ettevõtte täiustamine.

lõputöö, lisatud 10.06.2009


Teoreetilised aspektid strateegilise juhtimise planeerimine, selle olemus, tähendus ja etapid. LLC "Teenuskeskus" strateegilise planeerimise süsteemi arvestamine, organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess, motivatsiooni ja kontrolli olemus.

kursusetöö, lisatud 29.10.2011


Juhtimine kui omavahel seotud funktsioonide rakendamise protsess. Juhtfunktsioonide seos teiste juhtelementidega. Organisatsiooni LLC "Rostiks" funktsioonide analüüs. Soovitused planeerimise ja motiveerimise funktsioonide parandamiseks ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 05.06.2013


kontrolltööd, lisatud 14.09.2016


Juhtimisfunktsioonide rakendamine ettevõtte juhtimises. Planeerimis- ja organiseerimisfunktsioonide rakendamine reisifirma "Continent" näitel. Personali motiveerimise ja kontrolli, planeerimise ja organiseerimise protsessi tunnused ja täiustamine.

abstraktne, lisatud 11.10.2013


kursusetöö, lisatud 21.01.2015


Ettevõtte strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused, olemus, meetodid ja mudelid. Organisatsiooni juhtimise eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Juhised strateegilise plaani väljatöötamiseks.

See juhtimissüsteemi peamine lüli on selle funktsioonide hulgas juhtival kohal. Planeerimine on ülesanne näidata, mida on vaja saavutada, milliste hoobadega, kooskõlas aja ja ruumiga.

Planeerimine määrab tootmissüsteemi – nii objekti kui ka juhtimise subjekti – arenguperspektiivid ja tulevikuseisundi koos. Olles aktiivne juhtimisprotsess süsteemi mõjutamisel, suurendab planeerimine tootmise arengutempot, aitab kaasa täiendavate reservide, materiaalsete allikate avastamisele, nõuab täiustatud meetodite ja mõjuvormide kasutamist kogu tootmisorganismile. Selleks, et vähendada riski teha eksliku või ebatäpse teabe tõttu vale otsus, teeb juhtkond teadlikke ja süsteemseid tulevikku suunatud planeerimisotsuseid. Lühiajaline planeerimine aitab luua organisatsioonisisese eesmärgi ühtsuse.

Planeerimismeetodeid on kolm: saavutatud tasemelt, optimaalne ja adaptiivne.

Lihtsaim on saavutatud tasemelt. Ta ei suuna meeskonda leidma reserve tootmise efektiivsuse tõstmiseks. Konservatiivsus avaldub selles, et selle rakendamine ei nõua erilisi pingutusi ja teadmisi tehtud otsused. Selle planeerimismeetodi puhul ei pöörata piisavalt tähelepanu teaduse ja tehnika arengule.

Täiustatud viis optimaalne planeerimine. See põhineb teaduslikult põhjendatud standardite süsteemil, majanduslikel ja matemaatilistel meetoditel, omavahel seotud objektide plaanide ühisel läbivaatamisel. Selle eesmärk on saavutada kõrgeimad lõpptulemused. Selline planeerimine on sageli seotud põhimõtteliste kvalitatiivsete muutustega süsteemis, ressursside, jõudude ja vahendite koondamisega. Selle puuduseks on see, et see ei võta alati arvesse kohapealse tootmise käigus tekkivate ülesannete kohandamise võimalusi.

Laialdaselt rakendatud adaptiivne planeerimine- see on planeerimine, mis võimaldab paindlikult reageerida väliskeskkonna muutustele ehk nendega plaanis arvestada ja nendega tõhusalt kohaneda. Siin kandub raskuskese üle teguritele ja stiimulitele, mis tagavad tehtud otsuste elluviimise. Samas kasutatakse kohalikku initsiatiivi ja reserve ning otsitakse võimalusi tootmise efektiivsuse edasiseks tõstmiseks. Palju tähelepanu pööratakse planeeringu koostamise protsessile, selle sidumisele alltöövõtjatega.

Praeguses majandusarengu etapis peaks planeerimine olema kõikehõlmav. Esiteks analüüsitakse majanduse olukorda, selle tegevuse erinevaid aspekte ning seejärel selliseid tegureid nagu sotsiaalsed vajadused, saadaolev tööjõud, materiaalne ja finantsressursid. Arvesse võetakse ka regulatiivset raamistikku, loodus- ja kulubilanssidel põhinevate plaanide tasakaalu, tootmisvõimsuste ja tööjõu bilansse. Planeerimisel kui juhtimisfunktsioonil on järgmine struktuur.

Planeerimise sammud

Prognoosimine – tootmissüsteemi sotsiaal-majanduslike protsesside tulevane olukord. Teatud positiivsete ja negatiivsete olukordade esinemise tõenäosuse määramine

Modelleerimine -

olukordade ja sotsiaalmajanduslike tootmisprotsesside tulevase seisu teaduslik kirjeldus, nende saavutamiseks vajalikud vahendid ja meetodid

Programmeerimine - otsuste, prognooside ja mudelite rakendamise konkreetne põhjendus ajaliselt ja ruumiliselt

Riis. Planeerimise sammud

Juhtimise funktsioonina seisneb organisatsiooniline (ettevõttesisene) planeerimine peamiste suundade ja proportsionaalsuse mõistlikus kindlaksmääramises tootmise arendamisel. See võtab arvesse plaani materiaalseid allikaid ja turu nõudlust. Planeerimisprotsessis määratakse kindlaks kogu ettevõtte ja iga üksuse areng eraldi kindlaksmääratud aja jooksul, määratakse kindlaks majanduslikud ülesanded, nende saavutamiseks vajalikud vahendid, elluviimise ajastus ja järjestus, kõik projekti täitmiseks vajalikud ressursid. ülesanded on kindlaks määratud. Planeerimisega püüab organisatsioon eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis võivad luua soodsad tingimused selle normaalseks toimimiseks ja arenguks.

Planeerimisprotsessis töötatakse välja meetmete kogum, mis määrab kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse ressursside efektiivseima kasutamise võimalusi iga tootmislüli kaupa. Tänu planeerimisele on tagatud seos üksikute struktuuriüksuste vahel tehnoloogilises järjestuses: teadus- ja arendustegevus, tootmine, müük. Planeerimise aluseks on tarbija nõudluse väljaselgitamine ja prognoosimine, olemasolevate ressursside analüüs ja hindamine. Seetõttu tuleb planeerimine siduda turundustegevusega, et tagada tootmise ja turustamise kohandamine vastavalt turunõudluse muutustele.

Planeerimise kvaliteeti mõjutavad kõikide juhtimistasandite juhtide kompetentsus, kvalifikatsioon, samuti infotugi. Planeerimine on juhtimise algetapp, kuid see ei ole ühekordne toiming, vaid protsess, mis sisaldab plaanitud toimingute kogumit ja kestab kuni nende lõpuni.

Järgmine samm on plaani elluviimine. Need on suunatud organisatsiooni optimaalsele võimekusele kasutada igat tüüpi ressursse ja välistada kõik, mis võib viia organisatsiooni efektiivsuse languseni.

Planeerimise tüübid sõltuvad organisatsiooni ülesannete suunast ja iseloomust: strateegiline või perspektiivne; keskpikk; taktikaline või praegune.

Pikaajalises planeerimises kasutatakse sageli ekstrapoleerimise meetodit, st nad kannavad eelmise perioodi näitajate täitmise tulemused üle uuele planeeritavale perioodile. Ootuses, et tulevik on minevikust parem, on need arvud mõnevõrra ülehinnatud.

eesmärk strateegiline planeerimine on igakülgne põhjendus probleemidele, millega organisatsioon võib tulevikus kokku puutuda. Selle alusel määratakse organisatsiooni arengu näitajad planeerimisperioodiks. Pikaajaliste plaanide eesmärgid realiseeritakse programmide kaudu; aastaplaanid; kasumiplaanid. Programmid määratakse organisatsiooni osakondadele.

Keskmise tähtajaga plaanid hõlmavad tavaliselt viieaastast perioodi. Need kajastavad kvantitatiivseid näitajaid, sealhulgas seoses ressursside jaotusega, tootmist, investeeringuid ja rahastamisallikaid käsitleva teabega.

Praegune planeerimine hõlmab organisatsiooni kui terviku ja selle üksikute üksuste tegevusplaanide üksikasjalikku väljatöötamist (tavaliselt üheks aastaks). Kehtiv tootmisplaan koosneb kalenderplaanidest (kuu, kvartali, poolaasta). Need täpsustavad üksikasjalikult pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärgid ja eesmärgid. Tootmisgraafikud koostatakse teabe põhjal tellimuste saadavuse, nende materiaalsete ressursside olemasolu ja tootmisvõimsuste rakendusastme kohta.

Rahaliselt väljendatud tegevusplaan on finantsplaan.

Planeerimismetoodika põhineb programm-siht- lähenemise laialdasel kasutamisel. See nõuab organisatsiooni eesmärkide täpset sõnastamist ja nende seost ressurssidega. Eesmärgid on seatud pikaajaliseks ja kajastavad organisatsiooni arenguprogrammi põhisuundi, millest lähtuvalt sõnastatakse iga üksuse jaoks konkreetsed ülesanded. Kohustuslik on määrata kasumi kogusumma, tootlus, samuti turundustegevusest ja rahastamisstandarditest tulenevad näitajad.

Tänu strateegilisele ja jooksvale planeerimisele kujunevad välja finants- ja majandustegevuse ülesanded teatud perioodiks ja nende tegevuse spetsiifilised meetodid. Kavad näevad ette ülesannete täitmiseks vajalikud materiaalsed ja rahalised vahendid ning meetodid nende efektiivseks kasutamiseks. Planeerimismetoodika näeb ette eesmärkide sidumise ressurssidega, eesmärkide saavutamise järjestuse, vahendite ja meetodite määramise.

Suured organisatsioonid kipuvad planeerima ülalt alla. Planeerimine toimub kõrgeimal juhtimistasandil ja see on madalamate juhtimistasandite käskkirja olemus. Juhtkonna kõrgeim tase määrab ära organisatsiooni arengu eesmärgid, põhisuunad ja peamised majanduslikud ülesanded. Igal madalamal juhtimistasandil on need täpsustatud, võttes arvesse iga üksuse võimalusi. Siin määratakse igat tüüpi toodete proportsioonid ja tootmismahud.

Planeerimist viivad läbi erinevate valitsustasandite planeerimisorganid. Planeerimise kõrgeim tase on äriühingute direktorite nõukogu või planeerimiskomiteed. Siin tehakse otsuseid strateegia kõige olulisemates küsimustes.

Areng paljutõotav ja praegused plaanid haldab keskne planeerimisteenistus. Ta kooskõlastab need tootmisüksustega, korrigeerib ja täpsustab kavandatud näitajaid ning jälgib nende täitmist. Tema ülesannete hulka kuulub ka planeerimisdokumentide vormide koostamine ja planeerimisküsimustes nõustamine.

Planeerimise roll

Iga äriorganisatsioon püüab areneda, oma positsiooni tugevdada ja võimalusel laieneda. Organisatsiooni tegevus ei saa olla juhuslik. On palju probleeme, millega tuleb tegeleda, palju riske, millega tuleb tegeleda. Vaja on kuidagi ellu viia igapäevane rutiinne töö, mis koosneb paljudest erinevatest ülesannetest. Planeerimine võimaldab muuta paljude inimeste mitmes suunas toimuvad tegevused üheks tervikuks, mis toimib võimalikult tõhusalt. strateegilised eesmärgid ettevõtetele. Planeerimine on ettevõtte juhtimise üks olulisemaid osi. See aitab vältida õnnetusi ja ebakindlust organisatsiooni tegevuses. Planeerimine kui juhtimisfunktsioon on juhtimistegevuse aluseks.

Sordid

Planeerimine ei ole üks rangelt määratletud protsess. Seda on erinevat tüüpi, mis vastavad erinevatele eesmärkidele ja eesmärkidele. Selle tegevuse aluseks on strateegiline planeerimine. Nagu nimigi ütleb, määratakse sellel tasemel ettevõtte kui terviku tegevuse peamised ülesanded ja juhised. See kirjeldab üksikasjalikult nii ettevõtte püsimajäämise strateegiat kui ka soovi organisatsiooni veelgi tugevdada ja arendada. Selle strateegia iga punkti rakendamine on planeerimise ülesanne madalamal tasemel. Samal ajal on oluline mitte ainult eesmärkide endi väljatoomine. Sellest ei piisa. Nende saavutamiseks on vaja kindlaks määrata ajakava, viis töö tegemise protsessi juhtimiseks. Samuti on oluline siduda ettevõtte tegevuse erinevad aspektid omavahel. Kaaluda tuleb strateegia varustamist vajaliku hulga ressurssidega, vähemalt kõige üldisemal tasemel. Planeerimine kui juhtimisfunktsioon alustab selle elluviimist strateegilisel tasandil. Taktikaline planeerimine on suunatud strateegilise planeerimise tulemusena püstitatud ülesannete elluviimisele.

Reeglina on selliseid ülesandeid päris palju. Nende rakendamine eeldab mitte ainult tööprotsessi sujuvamaks muutmist, vaid ka ressursside õiget jaotamist erinevate ülesannete vahel. Planeerimise operatiivkalendri tasandil realiseeritakse need kaks taset. Planeerimine kui juhtimisfunktsioon avaldub otseselt just igapäevatöö korraldamises.

Muud tüübid

Nimetatud planeerimisülesannete jaotus tasemete kaupa seda ei ole ainus viis klassifikatsioon. Võtame näiteks äriplaneerimise. Seda kasutatakse projekti tulemuslikkuse hindamiseks ja selles kavandatud tegevuste tunnuste sügavamaks mõistmiseks. Lisaks saab planeerimisprotsesside keerukuse tõttu jagada need katvuse astme järgi. Need võivad hõlmata kõiki protsessi põhiaspekte või olla seotud ainult tegevuse konkreetsete aspektidega, mis nõuavad erilist tähelepanu. Samuti võib planeerimine juhtimisfunktsioonina hõlmata kogu ettevõtte tegevust ja võib olla seotud üksikute projektidega.

Selle töö tähtsus

Planeerimine kui juhtimise põhifunktsioon määrab ära kõik konkreetse ettevõtte tegevused. Kõik see on üles ehitatud sellele alusele ja seisneb selle protsessi plaanide elluviimises, korraldamises ja kontrollis. Planeerimine kui tootmisjuhtimise funktsioon võimaldab koondada kõik ettevõtte jõud ja ressursid ühte ning suunata need ettevõtte olulisemate eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimine on organiseeritud süsteemide (sotsiaalsete, bioloogiliste, tehniliste ja nii edasi) funktsioon või element, mis tagab hästi tegevusviisi rakendamise, nende struktuuri säilimise, tegevuse eesmärgi täitmise ja programmi. Juhtimisteaduse õppeaineks on juhtimissuhted, kus sotsiaalsed, majanduslikud, poliitilised huvid ning juhtimissuhted, meetodid ja tehnoloogiad. A on tööstused Põllumajandus, tööstus); majandustegevuse aspektid (turundus, territoriaalsed kogukonnad (rajoon, piirkond); finantsliigid); taastootmise etapid (müük, tarnimine); tootmise omadused (elukvaliteet, efektiivsus).

Juhtimisel on oma funktsioonid. Neid on ainult üksteist. Esiteks toimub eesmärkide seadmine, seejärel analüüs, siis prognoosimine, siis planeerimine, siis organiseerimine, siis koordineerimine, millele järgneb motivatsioon, seejärel koolitus, järgmine funktsioon- arvestus ja kontroll, millele järgneb suhtlemine ja lõpuks otsuste tegemine. Kõik need funktsioonid täiendavad üksteist ja on omavahel tihedalt seotud. Kuid planeerimine on ülimalt tähtis.

On teada, et juhtimine on omavahel seotud funktsioonide protsess. Ja selle ahela peamine lüli on planeerimine kui juhtimise funktsioon. Plaan pole midagi muud kui ametlik dokument. See peegeldab tulevikuprognoosi, seal pole tingimata mitte ainult vahe-, vaid ka lõplikke ülesandeid, aga ka eesmärke, mis sellele või selle üksikutele jaotustele vastu astuvad. Plaan kajastab alati kõigi jooksvate tegevuste koordineerimise mehhanisme, strateegiat kõige ootamatumate juhtumite puhuks.

Planeerimine kui juhtimise funktsioon – tegevusplaani koostamine tulevikus. Selle abil määratakse kindlaks nende sammude järjestus ja sisu, mis peaksid viima kavandatud eesmärgini, ning seatakse paika kavandatavad lõpptulemused. Planeerimisel kui tootmisjuhtimise funktsioonil on oma olemus, mis väljendub kogu ettevõtte ja selle iga divisjoni edasiarendamise eesmärkide selges määratlemises eraldi määratud perioodiks, ülesannete ja võimalike vahendite pädevas määratlemises. nende saavutamiseks, samuti kehtestatud tähtajad ja selge organiseerimise järjekord. Planeerimise abil selgitatakse välja töö-, materiaalsed ja rahalised ressursid, mida ülesannete lahendamiseks vaja läheb.

Etteruttavalt võib öelda, et planeerimine kui juhtimise funktsioon on soov võtta võimalusel eelnevalt arvesse kõiki väliseid ja sisemisi tegureid, mis loovad kõik soodsad tingimused konkreetsesse organisatsiooni kuuluvate ettevõtete normaalseks arenguks ja toimimiseks. .

See näeb tingimata ette terve hulga tegevuste väljatöötamise, mis määrab seatud eesmärkide saavutamiseks selge järjestuse.

Planeerimist on mitut tüüpi. Esimene - saavutatud tasemelt. See meetod ei ole mõeldud suunama ettevõtte personali otsima reserve, millega oleks võimalik suurendada Ehk et nagu praegu kõik on, siis olgu järgmisel aastal.

Teist nimetatakse optimaalseks. See püüab saavutada kõrgemaid tulemusi. See meetod on arenenum. Ja kolmas tüüp on adaptiivne planeerimine. See võimaldab paindlikumalt reageerida erinevatele väliskeskkonna muutustele. See tähendab, et neid saab planeerimisprotsessis arvesse võtta ja nendega tõhusamalt kohaneda.