Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine turumajanduses ei ole lihtne asi, see on terve teadus, mida nimetatakse juhtimiseks.

Suhted luuakse töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste, juhtivate ja juhitavate rühmade vahel, need on oma olemuselt informatsioonilised, tehnoloogilised, tööjõu-, finants- ja juhtimisalased suhted. Need moodustavad organisatsiooni terviklikkuse, omamoodi elementide ühenduse. Kuidas reguleerida sideandmeid, millised on nõuded neile. Ühelt poolt on süsteemi stabiilseks tööks vajalik, et ühendused oleksid stabiilsed ja stabiilsed; teisalt eeldab uute osalejate kaasamine tootmisse, uued tootmistegurid funktsionaalset paindlikkust, ühenduste mobiilsust. Juhtimissüsteemi elementide ja seoste kogum ning nende vahel loodud püsisidemed moodustavad juhtimisstruktuuri. Ettevõtte tootmisstruktuur mõjutab otseselt funktsionaalsete teenuste koosseisu ja nendes töötajate arvu, näiteks määratakse loomakasvatusspetsialistide ametikohtade arv sõltuvalt tingimuslike loomapeade olemasolust, aga ka tsoonilistest tootmisomadustest.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad erinevad tegurid näiteks: looduslikud ja kliimatingimused, farmi suurus, spetsialiseerumise ja kontsentratsiooni tase, tootmise tehniline varustus jne.

üldised omadused organisatsioonilised struktuurid juhtimine

Organisatsiooniline struktuur on viiside kogum, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine.

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri võib määratleda kui juhtorganite kogumit, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähteandmed ja eeldused on:

Organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;

Organisatsiooni tootmis- ja juhtimisfunktsioonid;

Sisekeskkonna tegurid (sisemised muutujad);

Keskkonnategurid.

Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhielemendid on selle allüksused (osakonnad), juhtimistasandid ja nendevahelised seosed. Kõik elemendid on omavahel ühendatud. Eristatakse horisontaalseid ja vertikaalseid linke. Arvestades, et divisjonid või osakonnad esindavad funktsionaalseid valdkondi (funktsionaalseid tsoone), võib organisatsiooni struktuuri määratleda kui funktsionaalsete valdkondade ja juhtimistasandite kogumit, samuti nendevahelisi seoseid. Osakond (link) on organisatsiooniliselt eraldiseisev iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud (ühe või mitme) funktsiooni täitmine osakonna poolt.

Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed.

Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on tavaliselt ühetasandilised.

Vertikaalsed lülid on alluvuslülid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline.

Juhtimistasand - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme.

Juhtimisastmete (tasandite) vahelised seosed on vertikaalsed ühendused, millel on selgelt väljendunud järjestikuse alluvuse iseloom.

Majandustegevuse käigus ühendavad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid tema inim- ja materiaalseid ressursse. Samas on struktuuridel ühisvara: need moodustatakse eesmärkide saavutamiseks, mis omakorda määravad alati organisatsiooni struktuuri.

Seetõttu on iga juhtimisstruktuur individuaalne ja sellel on oma spetsiifilised omadused mis mõjutavad oluliselt inimeste käitumist ja tulemuslikkust organisatsioonis. Kui eesmärki muudetakse või ettevõtte toimimises ilmnevad häired, korraldatakse esimesena ümber juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur hõlmab selliseid mõisteid nagu tööjaotus (funktsionaalsete tunnuste ja juhtimistasandite järgi), vastutuse ja volituste suhe, volituste delegeerimine, juhtimise tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine, vastutus ja kontroll, juhitavuse normid ja muud mõisted, mis määravad. selle sisu pool. Üldjuhul määravad organisatsiooni struktuuri sisu eesmärgid, mida see teenib ja milliseid juhtimisprotsesse see konkreetses organisatsioonis pakkuma on kavandatud.

Samal ajal on igat tüüpi organisatsioonistruktuuridel ühised omadused, mis määravad nende eesmärgi ja eristavad omadused(omadused) seoses teiste tõhusa ettevõtte juhtimise korraldamisega seotud elementidega (kategooriad, mõisted). Organisatsiooni struktuuri üldtunnuseid saab sõnastada järgmiselt: 1. Organisatsiooni struktuur tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise ettevõtte mis tahes majandustegevuse elluviimisel, mis on seotud selle eesmärkide saavutamisega.

2. Organisatsiooni struktuur määrab õigused ja kohustused kõikidel juhtimistasanditel volituste määratlemise (delegeerimise) ja vastutuse kehtestamise kaudu igat järku juhtidele.

3. Konkreetses organisatsioonis omaksvõetud struktuur määrab selle töötajate käitumise (juhtimisstiil, organisatsioonikultuur ja töötajate tulemuslikkus).

4. Organisatsiooniline struktuur määrab ettevõtte efektiivsuse, selle ellujäämise ja õitsengu, mida määratletakse kui selle edu.

Ülaltoodud omadused peegeldavad organisatsiooniliste struktuuride eesmärki ja võimet mõjutada ettevõtte oodatavate tulemuste saavutamist, mis on määratud selle eesmärkidega. Lisaks on struktuuri sisemised omadused, mis määravad kindlaks konkreetset tüüpi struktuuride ratsionaalse kasutamise tingimused, võttes arvesse erinevaid situatsioonitegureid (väliseid ja sisemisi), mis konkreetses organisatsioonis toimuvad.

Organisatsioonide üldised omadused

Kõik kompleksorganisatsioonid ei ole ainult grupid, mis on oma tegevuses eesmärgipärased ja millel on teatud omavahel seotud eesmärgid, vaid neil on ka kõikidele keerukatele organisatsioonidele ühised tunnused.

Need ühised jooned, mis on allpool kokku võetud, aitavad mõista, miks peab organisatsiooni edu saavutamiseks juhtima.

Vahendid.

AT üldiselt Iga organisatsiooni eesmärgid hõlmavad ressursside ümberkujundamist tulemuste saavutamiseks.

Peamised organisatsiooni kasutatavad ressursid on inimesed (inimressursid), kapital, materjalid, tehnoloogia ja informatsioon.

Ressursi teisendamise protsessi on kõige lihtsam näha tootmisorganisatsioonides, kuid teenindusorganisatsioonides ja mittetulundusühingud kasutada ka kõiki seda tüüpi ressursse. Apple ja IBM kasutavad aktsionäride ja pankade vahendeid (kapitali) osade (materjalide) ostmiseks, koosteliinide (tehnoloogia) ehitamiseks ja tehase töötajatele (inimestele) tasumiseks, et nad toodaksid arvuteid, mida nad saaksid kasumiga müüa (tulemused). Teaberessursse kasutatakse pidevalt, et suhelda ja koordineerida transformatsiooniprotsessi iga etappi. Turu-uuringute teave aitab Apple'i ja IBM-i juhtidel otsustada, millist tüüpi toode avalikkusele kõige tõenäolisemalt meeldib. Suhtlemine töötajatega annab neile vajaliku teabe töö hästi tegemiseks. Toodete müügi kiirus ja maht võimaldavad juhtkonnal otsustada, kui hästi ettevõte liigub soovitud tulemuste saavutamise suunas.

Teabe kui ressursi tähtsuse teadvustamine on peamine põhjus, miks infofirmad nagu Apple ja IBM on nii kiiresti kasvanud.

horisontaalne tööjaotus.

Võib-olla on organisatsiooni kõige ilmsem omadus tööjaotus. Kui vähemalt kaks inimest töötavad koos sama eesmärgi nimel, peaksid nad töö omavahel ära jagama.

Näiteks kahemeheline organisatsioon, mille eesmärk on sõita laevaga 10 miili kaugusel asuvasse kohta, võib töö jagada nii, et üks mees tegeleb purjedega, samal ajal kui teine ​​on roolis. Kogu töö jaotamist selle koostisosadeks nimetatakse tavaliselt horisontaalseks tööjaotuseks. Suure tööhulga jagamine paljudeks väikesteks spetsiifilisteks ülesanneteks võimaldab organisatsioonil toota palju rohkem väljundit kui siis, kui sama arv inimesi töötaks üksi. Jagades toidu valmistamise ja serveerimise töö 12 töötaja vahel, nagu McDonalds tavaliselt teeb, saab päevas teenindada sadu kordi rohkem inimesi kui traditsioonilistes ühe koka ja mitme kelneriga väikerestoranides.

Väga väikestes organisatsioonides ei pruugi horisontaalne tööjaotus olla piisavalt selge. Omanikud, kes on ka väikerestoranide juhid, saavad vaheldumisi toitu valmistada ja kliente teenindada. Kuid enamikul keerukatel organisatsioonidel on selline horisontaalne jaotus, nii et nende funktsioonid ja eesmärgid on selgelt jälgitavad.

Klassikaline näide horisontaalsest tööjaotusest tootmisettevõttes on näiteks tootmine, turundus ja rahandus. Need esindavad peamisi tegevusi, mis peavad olema edukalt lõpule viidud, et ettevõte saaks oma eesmärke saavutada.

Alamüksused.

Komplekssed organisatsioonid saavutavad selge horisontaalse jaotuse üksuste moodustamise kaudu, mis täidavad konkreetseid konkreetseid ülesandeid ja saavutavad konkreetseid konkreetseid eesmärke. Selliseid osakondi nimetatakse sageli osakondadeks või talitusteks, kuid on ka palju muid nimetusi. McDonald's Corporationil on organisatsiooni iga peamise funktsiooni jaoks pühendatud divisjonid – turundus, ostmine, kinnisvara ja nii edasi. Nendel McDonaldsi osakondadel on oma, väiksemad ja spetsiifilisemad osakonnad. Näiteks McDonald's, olles nii suur ja laialt hargnev ettevõte, moodustab osakondi nii geograafiliselt kui ka tegevusalade kaupa.

Kinnisvaraosakond jaguneb allosakondadeks - ettevõtete uute asukohtade asukoha valik, olemasoleva vara haldamine ning igas neist allosakonnast on geograafiliste piirkondade kaupa rühmad, näiteks grupp. Idarannik, California rühm, rühm Lääne-Euroopa, Grupp Ida-Euroopast jne.

Nagu kogu organisatsioon, mille osa nad on, on divisjonid inimeste rühmad, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ja suunatud ühise eesmärgi poole. Seega koosnevad suured ja keerukad organisatsioonid oma tuumas mitmest omavahel seotud organisatsioonist, mis on spetsiaalselt loodud konkreetsetel eesmärkidel, ja paljudest mitte- ametlikud rühmad tekivad spontaanselt.

vertikaalne tööjaotus.

Kuna töö organisatsioonis on jagatud osadeks, peab keegi grupi tööd koordineerima, et see õnnestuks.

Tulles tagasi meie paadi näite juurde, siis kui üks madrustest ei võta üle kapteni ülesandeid ega taga rooli liikumise kooskõlastamist purjede manöövritega nii, et alus hoiab oma kurssi, sõidab grupp edasi. laev ei jõua tõenäoliselt kunagi sihtsadamasse: suure tõenäosusega jõuab see sinna, kuhu tuul ja hoovus ta viib (st väliskeskkonda).

Seega on organisatsioonis kaks sisemist orgaanilist tööjaotuse vormi. Esimene on töö jagamine komponentideks, millest koosnevad osad üldised tegevused, st. horisontaalne tööjaotus.

Teine, mida nimetatakse vertikaalseks, eraldab tegevuste koordineerimise töö tegevustest endist. Teiste inimeste töö koordineerimise tegevus on juhtimise olemus.

Vajadus kontrolli järele.

Selleks, et organisatsioon saavutaks oma eesmärgid, tuleb ülesandeid koordineerida vertikaalse tööjaotuse kaudu. Seetõttu on juhtimine hädavajalik oluline tegevus organisatsiooni jaoks. Väikestel organisatsioonidel pole aga sageli selgelt määratletud juhtide rühma.

Näiteks väikeses kaupluses, mida juhivad kaks partnerit, võib üks neist teha ostuotsuseid, täites seeläbi ühe nädala ja teine ​​teise nädala jooksul juhtimisfunktsiooni. Mõlemad kooskõlastavad oma väheste alluvate töögraafikuid, et kauplus kindlaksmääratud kellaaegadel lahti jääks. Kuid mõlemad partnerid täidavad ka juhtimisväliseid funktsioone, teenindades kliente ja laotades kaupu riiulitele. Kumbki partner ei pea teist omanikuks ega juhiks.

Kuid kuigi juhtimisfunktsioonid pole selgelt määratletud, täidetakse põhifunktsiooni - koordineerimist.

Ka suurtes organisatsioonides teeb enamik juhte sageli tööd, mis ei hõlma teiste töö koordineerimist. Näiteks IBMi tippjuhid helistavad mõnikord ise klientidele või lähevad sinna ostutuba, et hoida ühendust klientidega, tunnetada nende vajadusi. Kõigis peale kõige väiksemate organisatsioonide võtab juhtimine aga nii palju aega, et seda on järjest raskem teha juhuslikult.

Organisatsiooni kasvades on inimestel raskem teada, kellelt nad peaksid otse juhiseid võtma. Sellel tasemel peab organisatsiooni edukaks toimimiseks juhtimistöö olema selgelt eraldatud juhtimisvälisest tööst, s.t. organisatsioonid peaksid määrama juhid ning määratlema nende kohustused ja vastutuse. Tegelikult said moodsa ühiskonna ülisuured organisatsioonid võimalikuks alles siis, kui selgelt tunti vajadust eraldada juhtimine ärilisest või tehnilisest tegevusest.

Ettevõtte juhtimine toimub kindla organisatsioonilise struktuuri alusel. Ettevõtte ja selle allüksuste struktuuri määrab ettevõte iseseisvalt. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri väljatöötamisel on vaja tagada juhtimisfunktsioonide tõhus jaotus osakondade vahel. On oluline, et oleksid täidetud järgmised tingimused:

• samade küsimuste lahendamine ei tohiks olla erinevate osakondade jurisdiktsiooni all;
• kõigi juhtimisfunktsioonide eest peaksid vastutama juhtimisüksused;
• sellele üksusele ei tohiks usaldada selliste probleemide lahendamist, mida teises tõhusamalt lahendatakse.

Juhtimisstruktuur võib aja jooksul muutuda vastavalt juhtimisfunktsioonide ulatuse ja sisu dünaamikale.

Eraldi jaotuste vahel võib olla vertikaalne ja horisontaalne side.

VERTIKAALSUHTED on juhtimise ja alluvuse seosed, näiteks side ettevõtte direktori ja kaupluse juhataja vahel.

HORISONTAALSUHTED on võrdsete elementide ühistute lülid, näiteks sidemed kaupluste juhtide vahel.

Seni oleme käsitlenud organisatsiooni funktsionaalsest küljest. Erinevate ametikohtade ja ametikohtade vaheliste suhete analüüs näitab aga, et organisatsioonilisi struktuure on mitut tüüpi, mille hulgas on osakondade (osakondade) põhimõttel ülesehitamine kõige lihtsam. Nüüd läheneme organisatsiooni küsimusele volituste ja tootmiskohustuste jaotuse vaatenurgast.

Juhtimisstruktuuri aluseks on teatud süsteem. Seal on kolm peamist tootmisjuhtimissüsteemi:

1. lineaarne;
2. funktsionaalne;
3. segatud.

LINEAR - on otsese alluvuse skeem kõigis madalamate üksuste küsimustes kõrgematele. See süsteem on üsna lihtne ja võib olla tõhus, kui käsitletavate küsimuste arv ei ole suur ja nende kohta saab otsuseid teha lähimates allüksustes.

FUNKTSIONAALNE – süsteem on madalama allüksuse alluvuse skeem mitmele funktsionaalsele allüksusele, mis lahendavad üksikuid juhtimisküsimusi – tehnilisi, planeerimis-, finants- jne. Sel juhul on juhised kvalifitseeritumad. Alati aga ei tea alluvad üksused, kuidas saadud juhiseid kooskõlastada, millises järjekorras neid täita. Puhtal kujul kasutatakse seda süsteemi väga harva.

Levinuim MIXED süsteem, mis ühendab lineaarsed ja funktsionaalsed süsteemid. Sel juhul vaatab funktsionaalüksuste koostatud otsused läbi ja kinnitab otseülem, kes edastab need allüksustele.

Väga suure hulga erinevate küsimuste korral muudab selline skeem otsese juhi töö oluliselt keerulisemaks. Selle lihtsustamiseks saavad funktsionaalüksused teatud küsimustes alluvaid üksusi otse hallata. Ratsionaalse juhtimisstruktuuri määrab ettevõtte tüüp, ulatus ja omadused. Ettevõtted võivad kasutada töökojata, töökoja, korpuse või segajuhtimisstruktuure.

Lihtsaim struktuur on töökojata struktuur, milles tootmine on jagatud sektsioonideks, mida juhivad käsitöölised. Meistrid võivad alluda otse ettevõtte juhile või vanemmeistrile, kes allub ettevõtte juhile. Selline struktuur võib sobida väikestele ja keskmise suurusega tööstusettevõtetele.

Suure tööstusettevõtte peamine tootmislüli on töökoda. Poe juhtimisstruktuuris alluvad kaupluste juhid ettevõtte juhile. Sektsioonide juhatajad, kas vanemmeistrid või meistrid, alluvad kaupluse juhatajale. Meistrid alluvad vanemmeistrile. Sektsiooni juhataja annab aru vanemmeistritele, kes omakorda alluvad meistritele.

Eriti suurtes ettevõtetes saab kasutada kerekonstruktsiooni. Sel juhul jaguneb ettevõte hooneteks, hooned töökodadeks ja töökojad sektsioonideks.

Ettevõtted võivad kasutada ka segajuhtimisstruktuure. Näiteks struktuuriga ettevõtetes võivad olla eraldi töökojad ja töökoja struktuuriga ettevõtetes võivad olla otseselt ettevõtte juhtimisele alluvad sektsioonid.

Ekspertide abil tehti kindlaks, et ühele juhile alluvate töötajate kvantitatiivseks koosseisuks on kolm võimalust:

1. viis kuni seitse inimest, kui alluvad täidavad erinevaid funktsioone;
2. kaheksa kuni kakskümmend inimest, kui alluvad täidavad sarnaseid ülesandeid;
3. kakskümmend üks - viiskümmend inimest, kui alluvad täidavad samu funktsioone.

Ettevõtte juhtimine sisse kaasaegsed tingimused tuleks teostada lähtudes omaniku õigusest oma vara kasutada.

Omanik saab teostada oma õigusi ettevõtte juhtimiseks otse või tema poolt volitatud organi kaudu. Selliseks organiks võib vastavalt ettevõtte põhikirjale olla ettevõtte juhatus või juhatus.

Ettevõtte juhatusse kuulub võrdne arv esindajaid, kelle määrab ettevõtte vara omanik. Ettevõtte juhatuse arv ja volituste tähtaeg määratakse ettevõtte põhikirjaga. Volikogu koosolekut juhatab esimees, kes valitakse juhatuse liikmete hulgast avalikul või salajasel hääletusel.

Ettevõtte juhatus areneb üldine suund majanduslik ja sotsiaalne areng ettevõtted, kehtestab puhaskasumi jaotamise korra, otsustab väärtpaberite emissiooni, teiste ettevõtete väärtpaberite ostmise, otsustab filiaalide, tütarettevõtete ja muude eraldiseisvate allüksuste asutamise ja tegevuse lõpetamise.

Ettevõtte üldkoosolekul lahendatakse ühingutesse ja ühingutesse sisse- ja väljaastumise küsimused, määratakse välismajandustegevuse suund, arutatakse ja lahendatakse konfliktsituatsioone, mis tekivad ettevõtte juhtkonna ja tööjõu vahel, samuti muud ettevõtte põhikirjas sätestatud majandus- ja majandusküsimused.

Ettevõtte juhatus arutab ja lahendab oma koosolekutel oma pädevusse kuuluvaid küsimusi, kuid juhatuse tegevus ei ole lubatud administratsiooni põhi- ja haldustegevuses. Kõik ettevõtte operatiivtegevuse küsimused otsustavad ettevõtte juht ja tema poolt määratud asetäitjad, juhtimisaparaadi, töökodade, osakondade, sektsioonide jne osakonnajuhatajad, samuti meistrid.

Ettevõtte juhi ametisse nimetamine on ettevõtte vara omaniku õigus ja see teostatakse tema poolt kas otse või ettevõtte juhatuse kaudu. Juhataja ametikohale määramisel sõlmitakse temaga leping, milles määratakse kindlaks juhi õigused, kohustused ja vastutus, tema töötingimused. materiaalne toetus ja võimalik vallandamine teatud kaitsemeetmetega.

Otsused ettevõtte tegevuse sotsiaal-majanduslikes küsimustes töötavad välja ja võtavad vastu ettevõtte juhtorganid.

Ettevõtte juhtimisaparaat peaks olema üles ehitatud nii, et oleks tagatud ettevõtte kõigi osade omavahel seotud ühtsus tehnilises, majanduslikus ja organisatsioonilises mõttes, parim viis kasutada tööjõudu ja materiaalseid ressursse.

Toome näitena suure arenenud energiamahuka tootmisega Zaporožje metallurgiaettevõtte - JSC Dneprospetsstal - juhtimisaparaadi struktuuri.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. omandivorm - kollektiivne;
2. kõrgeim organ on OAO Dneprospetsstali üldkoosolek;
3. täitevorgan on JSC Dneprospetsstal juhatus;
4. Juhatuse tööjuht – OAO Dneprospetsstali juhatuse esimees.

Ettevõtet juhib juhatuse esimees, kes korraldab kogu ettevõtte tööd ning kannab täielikku vastutust selle seisukorra ja tegevuse eest enne üldkoosolekut. Juhatuse esimees esindab ettevõtet kõigis asutustes ja organisatsioonides, haldab ettevõtte vara, sõlmib lepinguid, annab ettevõttele korraldusi, võtab vastu ja vabastab töötajaid vastavalt tööseadusandlusele, rakendab ettevõtte töötajatele ergutusi ja karistusi. , avab ettevõtte pangakontod.

Peainsener juhib ettevõtte tehnoteenistuste tööd, vastutab plaani elluviimise, kvaliteetsete toodete valmistamise, uusimate seadmete ja tehnoloogia kasutamise eest. Peainsener juhib ettevõtte tootmis- ja tehnilist nõukogu, mis on nõuandev organ. Temale alluvad järgmised osakonnad:

1. tehniline;
2. peamehaanik;
3. peaenergeetik;
4. tootmine - lähetamine;
5. tehniline kontroll;
6. ohutustehnoloogia.

Tehnilise osakonna ülesannete hulka kuuluvad toodete täiustamise, uut tüüpi toodete väljatöötamise, teaduse ja tehnika viimaste saavutuste tootmisse juurutamise, tootmisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise, kehtestatud tehnoloogia järgimise jms küsimused.

Peamehaaniku osakond koos temale alluvate allüksustega tagab tehnoloogiliste seadmete töö ja reguleerimise kontrolli, teostab igat liiki tehnoloogiliste seadmete remonti, samuti uute paigaldust ja vananenud seadmete demonteerimist.

Peaenergeetiku osakond koos temale alluvate allüksustega tagab ettevõtte katkematu varustatuse elektri, soojuse, suruõhu, vee, hapniku ja muuga. Teostab elektriseadmete planeerimist ja remonti, töötab välja ja viib ellu meetmeid ettevõtte rekonstrueerimiseks, tehniliseks ümbervarustuseks ja energiamajanduse perspektiivseks arendamiseks, reguleerib elektrienergia, soojuse, kütuse, suruõhu jms kulusid, samuti meetmeid nende säästmiseks, sekundaarsete energiaressursside kasutamiseks, töötab välja tehnilisi ja korralduslikke meetmeid elektriseadmete töökindluse ja tööea pikendamiseks, teostab töid elektriseadmete kasutusviiside optimeerimiseks elektri- ja tootmistsehhides, teostab tegeleb elektrijaamade töö teadusliku korraldamisega ning parandab raamatupidamist, vajaduste arvutamist ja energiabilansi koostamist, analüüsi, arvestust ja aruandlust, juhendab ja koolitab personali, hoiab tootmissuhteid ettevõtte teiste allüksustega ja piirkondlikega.

Tootmis- ja dispetšerosakond teostab operatiivkontrolli tootmise käigu üle, töötab välja töögraafikud, kõrvaldab normaalset tootmisrežiimi rikkuvad põhjused jne.

Tehnilise kontrolli osakond kontrollib keerukust ja kvaliteeti valmistooted, töötab välja ettepanekuid defektide ennetamiseks ja vähendamiseks, korraldab kontrolli ettevõttesse sisenevate toorainete, pooltoodete jm kvaliteedi üle Tööjõu töötulemuste üldhinnangus on määrav toodete kvaliteet.

Peaökonomist, kes on juhatuse aseesimees majandusküsimustes, juhib ettevõttes planeerimis- ja majanduslike soodustuste, tööviljakuse tõstmise, tootmisreservide väljaselgitamise ja kasutamisega tootmis-, tööjõu- ja palkade korralduse parandamise, sisemise korraldamise tööd. kuluarvestus jne majandusosakond, raamatupidamine, finantsosakond, majandusteenistus.

Planeerimis- ja majandusosakond töötab välja ettevõtte ja üksikute töökodade aasta-, kvartaliplaanid, jälgib nende täitmist, määrab kindlaks puuduste kõrvaldamise viisid, korraldab ja täiustab tehasesisest ja kauplusesisest planeerimist, töötab välja majandusstiimulifondide moodustamise standardeid, hoiab korras. operatiivstatistilist arvestust, analüüsib põhiüksuste, töökodade ja tehase jõudlust, töötab välja ja esitab kooskõlastamiseks projekte, uute toodete hindu, uurib ja rakendab parimaid praktikaid planeerimis- ja majandustöö korraldamisel jne.

Raamatupidamine viib läbi ettevõtte rahaliste vahendite ja majandustehingute arvestust materiaalsete ja rahaliste vahenditega, teeb kindlaks ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemused jne.

Finantsosakond - teeb finantsarveldusi klientide ja tarnijatega, mis on seotud valmistoodangu müügiga, vajaliku tooraine, kütuse, materjalide jms hankimisega. Selle osakonna ülesannete hulka kuulub ka pangast laenu saamine, laenude õigeaegne tagasimaksmine ning suhe riigieelarvega.

Majandusteenistus viib läbi ettevõtte tulemuste igakülgset analüüsi, töötab välja meetmed kulude vähendamiseks ja ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks, tootmisvarade kasutamise parandamiseks, ettevõtte reservide väljaselgitamiseks ja kasutamiseks, annab metoodilisi juhiseid teadusliku korralduse kohta. tööjõust, osaleb tehniliste ja majanduslike standardite ning majanduslike stiimulite spetsiifiliste näitajate väljatöötamises jne.

Juhatuse aseesimees majandusküsimustes juhib logistikat ja toodete müüki, elamu- ja kommunaalmajanduse tööd jne.

Juhatuse aseesimees personalivaldkonnas juhib töö- ja palgakorralduse osakonda ning personaliosakonda.

Töö- ja palgakorralduse osakond töötab välja personalitabeli, koostab tööjõu- ja töötasu aasta-, kvartali- ja kuuplaanid ning jälgib nende täitmist, töötab välja meetmed tööviljakuse tõstmiseks, juurutab progresseeruvaid palgasüsteeme, töötab välja tööjõu- ja palgakorralduse määruse. fondi rahaliste stiimulite kulutamist, töötab välja tehniliselt usaldusväärsed tootmisstandardid ja analüüsib nende rakendamist, korraldab ja osaleb töö teadusliku korralduse küsimuste väljatöötamisel, soodustab liikumist töö- ja sotsiaaldistsipliini kollektiivse garantii nimel.

Kõikidel organisatsioonidel on mõned ühised tunnused, sealhulgas vajadus valitsemise järele. Pole üllatav, et juhitööl on ka palju ühiseid jooni. Juht on juht ja kuigi organisatsioonid, valdkonnad ja vastutusalad võivad erineda, on juhatuse esimehe, direktori tööl palju ühist konveieri tööjuhi tööga.

HUMANITAARALA ÜLIKOOL

Teaduskond: äri ja juhtimine

IV kursuse kaugõpe (6 aastat)

Eriala: rahandus ja krediit

Teema: Organisatsiooni juhtimisstruktuuride olemus ja omadused.

Teema: Juhtimine

Õpilane: Batalov Jevgeni Fedorovitš

Lektor Mitsek E.B., majandusdoktor

Jekaterinburg 2013

Sissejuhatus

.Organisatsioonistruktuuride üldised omadused

.Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja klassifikatsioon

.Mehhaanilised (bürokraatlikud) struktuurid

1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur

2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

3 Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

4 Piiratud funktsionalismi struktuur

5 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

6Osakonna juhtimisstruktuur

.Orgaanilised (adaptiivsed) juhtimisstruktuurid

1 Projekti organisatsiooniline struktuur

2 Maatriksorganisatsiooni struktuur

3 Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Kirjandus

Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine turumajanduses ei ole lihtne asi, see on terve teadus, mida nimetatakse juhtimiseks.

Suhted luuakse töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste, juhtivate ja juhitavate rühmade vahel, need on oma olemuselt informatsioonilised, tehnoloogilised, tööjõu-, finants- ja juhtimisalased suhted. Need moodustavad organisatsiooni terviklikkuse, omamoodi elementide ühenduse. Kuidas reguleerida sideandmeid, millised on nõuded neile. Ühelt poolt on süsteemi stabiilseks tööks vajalik, et ühendused oleksid stabiilsed ja stabiilsed; teisalt eeldab uute osalejate kaasamine tootmisse, uued tootmistegurid funktsionaalset paindlikkust, ühenduste mobiilsust. Juhtimissüsteemi elementide ja seoste kogum ning nende vahel loodud püsisidemed moodustavad juhtimisstruktuuri. Ettevõtte tootmisstruktuur mõjutab otseselt funktsionaalsete teenuste koosseisu ja nendes töötajate arvu, näiteks määratakse loomakasvatusspetsialistide ametikohtade arv sõltuvalt tingimuslike loomapeade olemasolust, aga ka tsoonilistest tootmisomadustest.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad mitmesugused tegurid, nagu looduslikud ja kliimatingimused, majanduse suurus, spetsialiseerumise ja kontsentratsiooni tase, tootmise tehniline varustus jne.

1. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride üldtunnused

Organisatsiooniline struktuur - viiside kogum, kuidas tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine.

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri võib määratleda kui juhtorganite kogumit, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähteandmed ja eeldused on:

organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;

organisatsiooni tootmis- ja juhtimisfunktsioonid;

sisekeskkonna tegurid (sisemised muutujad);

keskkonnategurid.

Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhielemendid on selle allüksused (osakonnad), juhtimistasandid ja nendevahelised seosed. Kõik elemendid on omavahel ühendatud. Eristatakse horisontaalseid ja vertikaalseid linke. Arvestades, et divisjonid või osakonnad esindavad funktsionaalseid valdkondi (funktsionaalseid tsoone), võib organisatsiooni struktuuri määratleda kui funktsionaalsete valdkondade ja juhtimistasandite kogumit, samuti nendevahelisi seoseid. Osakond (link) on organisatsiooniliselt eraldiseisev iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud (ühe või mitme) funktsiooni täitmine osakonna poolt.

Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed.

Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on tavaliselt ühetasandilised.

Vertikaalsed lülid on alluvuslülid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline.

Juhtimistasand - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme.

Juhtimisastmete (tasandite) vahelised seosed on vertikaalsed ühendused, millel on selgelt väljendunud järjestikuse alluvuse iseloom.

Majandustegevuse käigus ühendavad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid tema inim- ja materiaalseid ressursse. Samas on struktuuridel ühine omadus: need moodustatakse eesmärkide saavutamiseks, mis omakorda määravad alati organisatsiooni struktuuri.

Seetõttu on iga juhtimisstruktuur individuaalne ja sellel on oma eripärad, mis mõjutavad oluliselt inimeste käitumist ja efektiivsust organisatsioonis. Kui eesmärki muudetakse või ettevõtte toimimises ilmnevad häired, korraldatakse esimesena ümber juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur hõlmab selliseid mõisteid nagu tööjaotus (funktsionaalsete tunnuste ja juhtimistasandite järgi), vastutuse ja volituste suhe, volituste delegeerimine, juhtimise tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine, vastutus ja kontroll, juhitavuse normid ja muud mõisted, mis määravad. selle sisu pool. Üldjuhul määravad organisatsiooni struktuuri sisu eesmärgid, mida see teenib ja milliseid juhtimisprotsesse see konkreetses organisatsioonis pakkuma on kavandatud.

Samal ajal on igat tüüpi organisatsioonistruktuuridel ühised omadused, mis määravad nende eesmärgi ja eristavad omadused (omadused) võrreldes muude elementidega (kategooriad, kontseptsioonid), mis on seotud tõhusa ettevõtte juhtimise korraldamisega. Organisatsiooni struktuuri üldtunnuseid saab sõnastada järgmiselt: 1. Organisatsiooni struktuur tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise ettevõtte mis tahes majandustegevuse elluviimisel, mis on seotud selle eesmärkide saavutamisega.

Organisatsiooni struktuur määrab õigused ja kohustused kõikidel juhtimistasanditel volituste määratlemise (delegeerimise) ja vastutuse kehtestamise kaudu igat järku juhtidele.

Konkreetses organisatsioonis omaksvõetud struktuur määrab selle töötajate käitumise (juhtimisstiil, organisatsioonikultuur ja töötajate tulemuslikkus).

Organisatsiooniline struktuur määrab ettevõtte efektiivsuse, selle ellujäämise ja õitsengu, mida määratletakse kui selle edu.

Ülaltoodud omadused peegeldavad organisatsiooniliste struktuuride eesmärki ja võimet mõjutada ettevõtte oodatavate tulemuste saavutamist, mis on määratud selle eesmärkidega. Lisaks on struktuuri sisemised omadused, mis määravad kindlaks konkreetset tüüpi struktuuride ratsionaalse kasutamise tingimused, võttes arvesse erinevaid situatsioonitegureid (väliseid ja sisemisi), mis konkreetses organisatsioonis toimuvad.

2. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja klassifikatsioon

Organisatsioonistruktuuridel on väga erinevaid tüüpe ja vorme. Tüpoloogia põhineb organisatsiooni kuue peamise struktuurielemendi tuvastamisel:

ü - organisatsiooni tegevustuumik - viib läbi põhiprotsesse lõpptarbijale väärtuse loomiseks;

ü - strateegiline tipp - organisatsiooni juhtimine, organisatsiooni missiooni, strateegiliste eesmärkide ja strateegia kujundamise läbiviimine;

ü - keskmine joon - vahepealne juhtkonna ja operatiivtuumiku vahel;

ü - tehnostruktuur - ühendab analüütikuid ja spetsialiste, kes korraldavad ja toetavad infovoogusid, korraldavad formaalselt osakondade suhtlust ja kontrollivad nende tegevust;

ü - tugipersonal - teenused, mis tagavad organisatsiooni muude elementide toimimise;

ü - ideoloogia - organisatsiooni atmosfäär, mis on seotud selle traditsioonidega.

Selle põhjal eristatakse 6 tüüpi pealisehitisi:

.lihtne struktuur - põhiosa on strateegiline tipp ja organisatsioon püüdleb tsentraliseerimise poole

.masinbürokraatia - juhtkonna eesotsas on tehnostruktuur, millel on domineeriv soov standardida

.professionaalne bürokraatia - võim kuulub operatiivtuumikule, kõige väärtuslikum kvaliteet on professionaalsus

.jaotusvorm - juhtivat rolli mängib keskjoont, suurendades keskmise lüli rolli

.adhokraatia – põhiosa moodustavad abipersonal, kellega koostööd teha välised organisatsioonid

.misjonivorm - väärtused ja ideoloogia seatakse organisatsiooni juhtkonna ette.

Organisatsioonistruktuuride populaarseima tüpoloogia kriteeriumiks on vastutuse jaotus (vastutuse rühmitamise viis). Organisatsioonistruktuuride jaotus mehaanilisteks ja orgaanilisteks struktuurideks. See jaotus põhineb organisatsiooni struktuuri sisemiste komponentide suhtel, mis määrab selle ülesehituse olemuse. Organisatsioonistruktuuride peamised sisemised komponendid (omadused) on: ettevõtte ja ettevõtte juhtimise keerukus, formaliseeritus ja tsentraliseerituse (detsentraliseerituse) aste.

Mehaanilised struktuurid:

ülinear;

ü funktsionaalne

ü liinipersonal;

ü piiratud funktsionalism;

divisjoni

Orgaanilised struktuurid:

ü lihtsustatud maatriks;

ü tasakaalustatud maatriks;

ü tugevdatud maatriks;

ü protsess;

Mehaaniline struktuur on jäik kontrolli hierarhia (püramiid). Orgaaniline struktuur on seevastu paindlik, kohanemisvõimeline juhtimisvorm. Seda iseloomustab vähene juhtimistasandite, reeglite ja juhiste arv ning suurem sõltumatus rohujuuretasandi otsuste tegemisel.

3. Mehhaaniline (bürokraatlik)struktuurid

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles vastavalt kahekümnenda sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

ü juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;

ü sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;

ü tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;

ü tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;

ü põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt;

ü kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Mehaaniline struktuur peegeldab jäika juhtimishierarhiat, mida nimetatakse ka juhtimispüramiidiks. See mudel on pikka aega olnud ja jääb juhtimises domineerivaks. Suuremal või vähemal määral ühendab see organisatsioonistruktuuride erinevaid lineaarseid ja lineaarseid personalivorme. Organisatsiooni (ettevõtted, korporatsioonid) mehhaaniliste struktuuride põhitüübid on: funktsionaalsed struktuurid, divisjonistruktuurid ja nende kombinatsioon (konglomeraadid). Need struktuurid esindavad maailma kogukonna tööstusliku arengu ajastut. Kirjanduses on sellistele struktuuridele teine ​​nimetus – bürokraatlikud struktuurid. Ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Weberi teooria ei sisaldanud konkreetsete organisatsioonide kirjeldusi. Ta määratles bürokraatiat kui mingisugust normatiivset mudelit, mis esindab ideaali, mille poole organisatsioonid peaksid püüdlema.

Bürokraatlikku organisatsioonilist struktuuri iseloomustab kõrge tööjaotus, arenenud juhtimishierarhia, käsuliin, arvukate personali käitumisreeglite olemasolu, samuti personali valik vastavalt nende äri- ja kutseomadustele. .

.1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride aluseks on nn "minu" põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga talituse töötulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist iseloomustavate näitajatega. Sellest lähtuvalt ehitatakse üles töötajate motiveerimise ja julgustamise süsteem. Samal ajal muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku töö efektiivsus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused ühel või teisel viisil töötavad selle saamiseks.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

· funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;

· selge ühtsuse juhtimissüsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti, millel on ühine eesmärk;

· selge vastutus;

· täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

· strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;

· kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;

· vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;

· osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

· kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;

· suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

· tippjuhtide ülekoormus;

· organisatsiooni tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Järeldus: tänapäevastes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised. Selline struktuur sobib halvasti tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga. Lineaarsete juhtimisstruktuuride peamiseks puuduseks on raskused selle struktuuri juhile esitatavate nõuete rakendamisel. Ta peab olema universaalne spetsialist, suutma katta kõiki juhtimisfunktsioone, mis saavutatakse suurte raskustega, seetõttu kasutatakse seda struktuuri puhtal kujul harva ainult lihtsate juhtimistööde tegemiseks väikeettevõtetes või suurte tööstusharude eraldi osakondades. Lineaarjuhtimise puudused kõrvaldatakse teatud määral läbi funktsionaalse juhtimise.

3.2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri nimetatakse sageli traditsiooniliseks või klassikaliseks, kuna see oli esimene juhtimises uuritud ja välja töötatud struktuur. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on endiselt ratsionaalne ja seda kasutatakse laialdaselt keskmise suurusega organisatsioonides.

Konkreetse üksuse tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused selles struktuuris aitavad kaasa organisatsiooni kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. Organisatsiooni tegevuse traditsioonilisteks funktsionaalseteks valdkondadeks (aladeks) on turunduse, tootmise ja rahanduse allüksused. Funktsionaalsed tegevusvaldkonnad (tsoonid) on eesmärkide saavutamise tagamiseks igas organisatsioonis sõnastamiseks olemas. Kui organisatsiooni või konkreetse üksuse suurus on suur, saab need omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks üksusteks.

Sellise organisatsioonilise struktuuri põhiidee on maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lubada juhtkonda üle koormata.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised:

· stimuleerib tegevuste ärilist ja erialast spetsialiseerumist organisatsioonis;

· vähendab töö dubleerimist ja ressursside tarbimist funktsionaalsetes piirkondades;

· parandab nende koordinatsiooni.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri puudused:

· funktsionaalse juhtimisstruktuuri juurutamine toob kaasa suure hulga informatsiooni (sageli vastuolulise) tekkimise. Probleeme on kõrgematelt tasanditelt täitjale tulevate tellimuste prioriteetse valiku ja koordineerimisega;

· funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud osakondade endi eesmärkidest ja eesmärkidest kui organisatsiooni üldistest eesmärkidest;

· suureneb funktsionaalsete piirkondade konfliktide võimalus;

· käsuahel keerulises organisatsioonis (peast otsese täitjani) muutub liiga pikaks, mis muudab juhtimise sellises ahelas mittetoimivaks. Juba eelmise sajandi alguses seisid nutikamad ettevõtete juhid silmitsi probleemidega, kui traditsiooniline funktsionaalne organisatsioonistruktuur ei vastanud enam nende vajadustele. Organisatsiooni kasvu kontekstis toob funktsionaalse struktuuri säilitamise poliitika elluviimine kaasa üksuste kasvu probleemi. Kõik see kahjustab tootmispersonali tegevuse ühtsust, mõjutab negatiivselt selle organisatsiooni, vähendab vastutust ja arendab juhtimisaparaadi dubleerimist. Lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisstruktuuride ebatäiuslikkusest tingitud raskused viisid tuletisstruktuuride tekkeni, mille üheks variandiks on lineaarne personalijuhtimisstruktuur.

organisatsioonijuhtimise võimestamise töötaja

3.3 Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse väljatöötamine ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega.

Liin-staabi struktuur hõlmab spetsialiseeritud üksusi (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida allüksusi, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Peakorteri koostatud otsused kinnitab otseülem ja seejärel antakse need üle otsestele täitjatele. Selle lähenemisega tõstetakse oluliselt lineaarse juhtimise kvalifikatsioonitaset. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele.

Joonis 2. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

· sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;

· mõningane tippjuhtide mahalaadimine;

· väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus;

· peakorteri üksuste volitamisel funktsionaalse juhtimisega on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

· ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;

· kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;

· sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Järeldus: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Suure hulga probleemide juures jääb aga juhi koormus siiski märkimisväärseks, mille tulemusena on levinud teine ​​kombineeritud juhtimisstruktuur, piiratud funktsionalism.

3.4 Piiratud funktsionalismi struktuur

Selle struktuuri kohaselt võivad peakorteri üksused ise anda korraldusi madalamatele organitele, kuid teatud (piiratud) küsimustes.

Piiratud funktsionalismi struktuuri peamiseks eeliseks on juhtimispädevuse tõus koos juhtimise ühtsuse säilimisega. See eelis saavutatakse aga juhtimissüsteemi linkide keerulisemaks muutmisega. Lingid jäävad praktiliselt samaks, mis liini-koosseisu struktuuris, kuid nendevaheliste ühenduste arv suureneb.

3.5 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaar- ja funkteelised realiseeruvad kõige paremini lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris.

Selle struktuuri olemus seisneb selles, et igal liinijuhtimise tasandil luuakse eriüksused, millel erinevalt peakorterist on madalamate tasandite suhtes teatud volitused. Selle struktuuri esinejad saavad juhiseid mitte ainult otsejuhilt, vaid ka funktsionaalse suhtluse kaudu.

Liinijuhtimine toimub peamiselt funktsionaalsete teenuste tegevuse koordineerimisel ja madalama taseme juhtimisotsuste väljatöötamisel.

Lineaarsed divisjonid teostavad reeglina põhilisi tootmistegevusi, funktsionaalsed divisjonid luuakse ressursipõhiselt (personal, finants, tooraine jne) ning tagavad seeläbi põhiüksuste tegevuse.

Organisatsioonistruktuuride lineaarfunktsionaalsed skeemid tekkisid ajalooliselt vabrikutootmise raames ja olid sobivaks "organisatsiooniliseks vastuseks" tootmise ja väliskeskkonna komplitseerimisele. Tootmise keerukus on toonud kaasa vajaduse süvendada spetsialiseerumist juhtimisfunktsioonid. Ilmusid juhid, kes spetsialiseerusid kas üldistele juhtimisfunktsioonidele (planeerimine, kontroll) või horisontaalse tööjaotuse spetsiifikat kajastavatele funktsioonidele (peatehnoloog, peakonstruktor jne). Erinevalt otsejuhtidest, kes on koondanud kogu võimu enda kätte ja vastutavad kogu enda hallatava objekti (üksuse) tegevuse eest, koordineerivad, kontrollivad ja vastutavad funktsionaalsed juhid ainult ühe konkreetse funktsiooni täitmisel, kuid ettevõttesiseselt. või strateegiline äriüksus .

Eelised:

· funktsionaalsete juhtide kõrge pädevus;

· jõupingutuste dubleerimise ja materiaalsete ressursside tarbimise vähendamine funktsionaalsetes valdkondades;

· parem koordineerimine funktsionaalsetes piirkondades;

· kõrge efektiivsus väikese tootevaliku ja turuga;

· maksimaalne kohanemine tootmise mitmekesistamisega;

· protsesside vormistamine ja standardimine;

· tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste.

Puudused:

· liigne huvi "oma" üksuste tegevuse tulemuste vastu; vastutus üldiste tulemuste eest ainult kõrgeimal tasemel;

· interfunktsionaalse koordinatsiooni probleemid;

· liigne tsentraliseerimine;

· kooskõlastuste vajadusest tulenev otsustamisaja pikenemine;

· reageerimine turumuutustele on äärmiselt aeglane;

· ettevõtluse ja innovatsiooni ulatus on piiratud.

3.6 Osakondade juhtimisstruktuur

1920. aastate lõpuks sai selgeks vajadus uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise (mitmekesistumise) ja komplitseerumisega. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas.

Sellega seoses hakkasid tekkima eeskätt suurkorporatsioonides divisjonijuhtimisstruktuurid, mis hakkasid oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama, jättes arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jms korporatsiooni juhtimise hooleks.

Seda tüüpi struktuuris püütakse ühendada tegevuste tsentraliseeritud koordineerimine ja kontroll detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamise kõrgaeg oli 60ndatel ja 70ndatel.

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone).

Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi:

ü valmistatud toodete (toodete või teenuste) puhul - toote spetsialiseerumine;

ü keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine;

ü teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine.

Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt juurutatud alates 60. aastatest tootmisliitude loomise näol.

Jaotatud struktuuri eelised:

· see pakub mitmekülgsete ettevõtete juhtimist kogu tugevus sajad tuhanded töötajad ja territoriaalselt kauged allüksused;

· tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;

· osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;

· tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

· suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;

· osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;

· peamised ühendused on vertikaalsed, nii et need jäävad ühiseks hierarhilised struktuurid puudused - bürokraatia, juhtide ülekoormus, halb suhtlemine osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;

· funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks;

· osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne - personali struktuur koos kõigi nende puudustega;

· nõrgad sidemed emaettevõttega, mille tulemusena ei saa emaettevõte sageli kontrollida oma allüksuste tegevust.

Järeldus: jagatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik rakendada enamus ideid kaasaegne filosoofia kvaliteet.

. Orgaaniline (kohanemisvõimeline)juhtimisstruktuurid

Alates 1960. aastatest hakkas paljude ettevõtete väliskeskkond nii kiiresti muutuma, projektid muutusid nii keeruliseks, et mehhaaniliste struktuuride puudused hakkasid nende eeliseid üles kaaluma. Et võimaldada organisatsioonidel reageerida keskkonnamuutustele ja võtta kasutusele uusi tehnoloogiaid, töötati välja adaptiivsed organisatsioonistruktuurid. Need struktuurid olid paremini kohandatud välistingimuste kiirele muutumisele ja uute teadusmahukate toodete ilmumisele.

Uusi adaptiivseid struktuure, mida nimetatakse ka orgaanilisteks, ei saa üheski olukorras pidada mehhaanilistest tõhusamaks.

Orgaanilised ja mehaanilised struktuurid esindavad kahte äärmust selliste vormide kontiinumil. Nende vahel asuvad reaalsete organisatsioonide ratsionaalsed struktuurid, millel on mõlemale omased omadused erinevates proportsioonides. Tihti juhtub, et suurtes organisatsioonides on erinevatel osakondadel erinev (mehhaaniline ja orgaaniline) struktuur.

Orgaaniline struktuur on lihtsam, laia infovõrguga ja vähem formaliseeritud. Orgaaniliste struktuuride juhtimine on detsentraliseeritud. Orgaanilised struktuurid on paindlikumad ja kohanemisvõimelisemad valitsemisvormid.

Neid struktuure iseloomustavad:

ü suur hulk juhtimistasandeid;

ü Suurem autonoomia otsuste tegemisel rohujuuretasandil;

ü Suhtlemise vormid ja stiil orgaanilistes juhtimisstruktuurides - partnerlus, arutlev.

Juhtidele on iseloomulik kõrge üldharidus.

Mahejuhtimisstruktuur on keskendunud komplekssete programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele aasta raames suurettevõtted terved tööstusharud ja piirkonnad.

Reeglina moodustatakse need ajutiselt, s.o. projekti või programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärgi saavutamise perioodiks.

Peamised adaptiivsed struktuurid on: projekt ja maatriks.

4.1 Projekti organisatsiooniline struktuur

Projekti organisatsiooniline struktuur. Mehhanistlikus organisatsioonilises struktuuris on struktuuriüksuse juhil palju erinevaid kohustusi ja ta vastutab mitme erineva projekti erinevate aspektide eest. Selle tulemusena võivad teatud probleemid jääda tema tähelepanuta ja neid ei pruugita täita.

Juhi pideva tähelepanu puudumine projekti edenemisele võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi. Seetõttu hakati suuremahuliste projektide (plaatina ehitamine, kosmoselaeva start, uute relvade väljatöötamine ja tootmine jne) juhtimiseks kasutama projektilist töökorraldust ja sellele vastavat struktuuri.

Disainlik töökorraldus on oma olemuselt ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi (ülesande) lahendamiseks. Selle töökorralduse olemus on organisatsiooni kvalifitseeritud töötajate meeskonna komplekteerimine selle läbiviimiseks keeruline projekt kindlaksmääratud aja jooksul ja kindlaksmääratud kvaliteediga (mitte ületamata kehtestatud kalkulatsiooni ja eelarvet). Meeskond töötab koos kuni projekti valmimiseni. Sellise organisatsiooni (projektistruktuuri) peamine eelis on see, et see koondab kogu meeskonna jõupingutused ühe probleemi lahendamiseks. Projektijuht (osakond, organisatsioon) keskendub sellises struktuuris ühele konkreetsele projektile (erinevalt mehhaanilise struktuuri juhist).

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

· kõrge paindlikkus;

· juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimisstruktuuri puudused:

· väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;

· ressursside killustatus projektide vahel;

· ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;

· organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus samaaegselt töötab väike arv projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

4.2 Maatriksorganisatsiooni struktuur

Maatriksorganisatsioonis annavad projektimeeskonna liikmed aru nii projektijuhile kui ka vastava funktsionaalse osakonna juhile.

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on üles ehitatud täitjate kahese alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. või sihtprogrammi juht, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused.

Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus allüksuste, osakondade ja talituste otsestele juhtidele.

Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid.

Maatriksstruktuuri projektijuhid vastutavad üldiselt konkreetse projekti kõigi tegevuste ja ressursside integreerimise eest. Neile eraldatakse kõik vajalikud territoriaalsed ja finantsressursid. Projektijuhil on projektivolitused. Need volitused võivad varieeruda (antud) laias vahemikus, võttes arvesse ettevõtte spetsiifilist töökorraldust (peaaegu lineaarsetest kuni peaaegu personalivolitusteni).

Maatriksstruktuuri eelised:

· parem orienteeritus projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;

· tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse suurendamise võimalus;

· organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine;

· projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;

· projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;

· mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "meister", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;

· lüheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna luuakse horisontaalne side ja ühtne keskus otsuse tegemine. Maatriksstruktuuride puudused:

· raskused selge vastutuse kindlaksmääramisel üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi tehtud töö eest (kahekordse alluvuse tagajärg);

· osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;

· rühmades töötavate töötajate kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, nende koolitusvajadus;

· sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;

· võimalus rikkuda funktsionaalüksustes vastuvõetud reegleid ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.

Järeldus: maatriksstruktuuri juurutamine annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge korporatiivne kultuur ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul võib juhtimine olla organiseerimata.

4.3 Meeskonna (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töökorraldus töörühmades (meeskondades). Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid see algas alles 80ndatel. aktiivne kasutamine organisatsiooni juhtimisstruktuurina, paljuski otseselt vastupidine hierarhilisele struktuuritüübile.

Sellise juhtimisorganisatsiooni peamised põhimõtted on järgmised:

ü töörühmade (meeskondade) autonoomne töö;

ü iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;

ü bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega;

ü erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide arendamiseks ja lahendamiseks.

Need põhimõtted hävitavad töötajate jäiga jaotuse tootmis-, inseneri-, majandus- ja juhtimisteenuste kaudu, mis on omased hierarhilistele struktuuridele, mis moodustavad isoleeritud süsteeme, millel on oma eesmärgid ja huvid.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed üksused säilida või puududa.

Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalüksusele (selle töörühma või meeskonna juhile, mille liikmed nad on). Seda organiseerimisvormi nimetatakse ristfunktsionaalseks, paljuski on see maatriksilähedane.

Teisel juhul puuduvad funktsionaalsed üksused kui sellised, me nimetame seda õigeks brigaadiks. Seda vormi kasutatakse laialdaselt projektijuhtimise korraldamisel.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

· haldusaparaadi vähendamine, juhtimise efektiivsuse tõstmine;

· personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;

· rühmades töötamine loob tingimused enesetäiendamiseks;

· tõhusate planeerimis- ja juhtimismeetodite rakendamise võimalus;

· generalistide vajaduse vähendamine.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri puudused:

· interaktsiooni komplikatsioon (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);

· raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;

· personali kõrge kvalifikatsioon ja vastutustundlikkus;

· kõrged suhtlusnõuded.

Järeldus: see organisatsioonilise struktuuri vorm on kõige tõhusam organisatsioonides, mille spetsialistide kvalifikatsioon on kõrge tehniline varustus eriti kombineerituna projektijuhtimisega. See on üks organisatsioonistruktuuride tüüpe, milles kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed kõige tõhusamalt kehastuvad.

Kirjandus

1. Mitsek E.B. Juhtimine, teine ​​osa, edasijõudnute kursus: Loengute kursus. 2012. aasta.

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Agrotööstuslik juhtimine.- Proc. toetus.- M.: Kirjastus- ja konsultatsiooniettevõte "DeKA", 2003.

Bolshov A.V. Juhtimine: teooria ja praktika. - Kaasan, 1997.

Abchuk V.A. Juhtimine: õpik – Peterburi: kirjastus Sojuz, 2002.

Vesnin V.R. Juhtimine: õpik. - M .: "Prospekt", 2004.

Gontšarov V.I. Juhtimine: Õpik. - Minsk: "Misanta", 2003.

Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik 3. tr. M.: "Ühtsus", 2003.

Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik - Minsk: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Juhtimine agrotööstuskompleksis. - Õpik. - M .: Kolos, 2000.

Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu. - M .: Akadeemiline projekt, 2000.

Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. jt Juhtimine: õpik ülikoolidele - St. Petersburg: Business Press, 2001.

Juhtimine: õpik – toim. Tomilova V.V. - Peterburi "Jurait", 2003. a.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. jt.Põllumajandustootmise juhtimine - M .: Kolos, 1982.

Pilichev N.A. Agrotööstusliku tootmise juhtimine. - M .: Kolos, 2000.

Traditsiooniliste ehk nn hierarhiliste organisatsioonistruktuuride kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Selle kontseptsiooni kohaselt on struktuurid lineaarsed ja funktsionaalsed.

AT lineaarne struktuur juhtimissüsteemi jagamine selle koostisosadeks toimub tootmispõhiselt, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevaliku laiust ja muid iseärasusi.

Lineaarne struktuur toimib selgelt korduvate operatsioonide sooritamisega seotud probleemide lahendamisel, kuid uute eesmärkide ja eesmärkidega kohanemine on keeruline. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad laialdaselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist, kui ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed (tabel 5.6).

Tabel 5.6

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Kasutusala funktsionaalne struktuur- need on ühe toote ettevõtted; keerukaid ja pikaajalisi uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted; keskmise suurusega kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted; uurimis- ja disainiorganisatsioonid; suured spetsialiseerunud ettevõtted (tabel 5.7).

Juhtkonna spetsiifilised ülesanded funktsionaalse struktuuri kasutamisel:

kvvad spetsialistide-funktsionaalsete allüksuste juhtide hoolikas valik;

kvvad ühiku koormuse tasakaalustamine;

kvvad funktsionaalüksuste tegevuse koordineerimise tagamine;

kvvad spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide arendamine;

Tabel 5.7

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

kvvad funktsionaalsete üksuste autonoomse arendamise pakkumine;

kvvad spetsialistide prioriteet liinijuhtide ees.

Kaasaegne organisatsiooniline struktuur on lineaarne funktsionaalne struktuur, mis tagab juhtiva tööjaotuse. Samal ajal kutsutakse juhtkonna lineaarseid tasandeid käskima ja funktsionaalseid nõustama, abistama konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel. Funktsionaalteenistuste juhid mõjutavad tootmisüksusi formaalselt, ilma et neil oleks reeglina õigust neile iseseisvalt korraldusi anda (tabel 5.8).

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur andis juhtimises kvalitatiivselt uue tööjaotuse, kuid probleemsete ülesannete lahendamisel muutub see ebaefektiivseks.

Tekkimiseni viis lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri täiustamine divisjoniline organisatsiooniline struktuur juhtimine, mil eraldiseisvad teatud iseseisvusega üksused astuvad omavahel lepingulistesse suhetesse omafinantseeringu alusel. Strateegiliste otsuste tegemine on jäetud tippjuhtkonna hooleks.

Tabel 5.8

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Vajadus divisjonistruktuuri kasutamiseks tekkis seoses ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerumisega. Sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi.

Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete, kliendikesksuse, teenindatavate piirkondade järgi. Teisese funktsionaalteenuste juhid alluvad tootmisüksuse juhile. Funktsionaalteenuste tegevust kontrollivad tootmisosakonna juhataja abid, koordineerides nende tegevust horisontaalselt (tabel 5.9).

Tabel 5.9

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Reguleerimisala on mitmekesised ettevõtted; erinevates piirkondades asuvad ettevõtted; keerukaid uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted.

Konkreetsed juhtimisülesanded jagatud organisatsioonistruktuuri kasutamisel:

kvvad projektide ja tooterühmade valiku kriteeriumide põhjendamine;

kvvad osakonnajuhatajate hoolikas valik;

kvvad ühtse innovatsioonipoliitika tagamine kõigis tooterühmades;

kvvad ettevõttesisese konkurentsi vältimine tootegruppide vahel;

kvvad tootegruppide autonoomse arengu ennetamine;

kvvad ettevõttesisest koostööd reguleerivate spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide väljatöötamine;

kvvad liinijuhtide prioriteet spetsialistide ees.

Tõhusa juhtimisstruktuuri otsimisel on alati keskendutud tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õigele tasakaalule juhtimises. Praktikas puuduvad täielikult tsentraliseeritud või detsentraliseeritud struktuurid. Väga detsentraliseeritud struktuuriga organisatsioonides langetavad kõige olulisemad otsused sageli vaid üsna kõrgetel (mitte osakonnajuhatajast) madalamatel positsioonidel olevad töötajad. Sellist detsentraliseerimise vormi suurtes ettevõtetes nimetatakse föderaalseks detsentraliseerimiseks.

Organisatsiooni tsentraliseerituse astme määramiseks võrreldes teistega kasutatakse järgmisi tunnuseid:

kvvad madalamatel juhtimistasanditel tehtud otsuste arv: mida suurem on madalamate juhtide otsuste arv, seda madalam on tsentraliseerituse aste;

kvvad madalamal tasandil vastuvõetud otsuste tähtsust;

kvvad madalamatel tasanditel tehtud otsuste tagajärjed. Kui keskastme juhid saavad teha rohkem kui ühte funktsiooni puudutavaid otsuseid, siis on organisatsioon halvasti tsentraliseeritud;

kvvad kontrolli alluvate töö üle. Lõdvalt tsentraliseeritud organisatsioonis vaatab tippjuhtkond harva üle alluvate juhtide igapäevased otsused. Tegevuste hindamine toimub saavutatud kogutulemuste põhjal.

Juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise küsimuse lahendamine tõi kaasa orgaaniliste tüüpi struktuuride tekkimise. Selliseid struktuure iseloomustab iga töötaja individuaalne vastutus üldtulemuse eest. Selliste, juhtimispraktikas paindlike ja kohanemisvõimelistena tuntud struktuuride peamine omadus on nende loomupärane võime suhteliselt lihtsalt muuta oma kuju, kohaneda uute tingimustega, orgaaniliselt sobituda juhtimissüsteemi (tabel 5.10).

Orgaanilist tüüpi struktuurid on keskendunud komplekssete programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suurettevõtete ja ühenduste, tervete tööstusharude ja piirkondade raames.

Orgaanilised valitsemisstruktuurid moodustatakse reeglina ajutiselt, s.o. projekti, programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärkide saavutamise perioodiks.

Tabel 5.10

Hierarhiliste ja orgaaniliste juhtimistüüpide võrdlusomadused

Orgaaniliste tüüpide struktuurid on programmi sihtmärgiks olevad organisatsioonistruktuurid. Sellised struktuurid tekivad siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimist, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamist, rajatiste ehitamist jne.

Projekti- ja funktsionaalsete juhtide arvu suurendamist nõudvate multifunktsionaalsete programmide haldamise kontekstis on vaja luua spetsiaalne koordineeriv personal kesktasemel. Selle ülesanded on: projektijuhtide varustamine vajaliku informatsiooniga, organisatsiooniliste ja tehniliste lahenduste analüüs, programmi elluviimise aja fikseerimine jne. Sellist struktuuri nimetatakse maatriks-staap. See peegeldab igat tüüpi juhtimist: lineaarset, funktsionaalset, jagunevat, tagades nendevahelise tegevuse koordineerimise.

Üks viimaseid ideid arendavaid arenguid paindlikud organisatsioonilised struktuurid on nende konstruktsioon ümberpööratud püramiidi kujul, milles professionaalsed spetsialistid on viidud hierarhia kõrgeimale tasemele, organisatsiooni juht aga asub diagrammi allosas (joonis 5.3).

Riis. 5.3. Paindlik organisatsiooniline struktuur

Selliseid organisatsioonilisi struktuure saab kasutada seal, kus spetsialistidel on kogemused ja teadmised, mis võimaldavad iseseisvalt ja asjatundlikult tegutseda klientide vajaduste rahuldamiseks, näiteks tervishoiu- ja haridusasutustes, kus suur hulk spetsialiste töötab iseseisvalt abipersonali toel. või teeninduspersonal.

Turutingimustes ilmnevad uued mitmekesise tüüpi ettevõtete integratsioonivormid (tabel 5.11). Selliste struktuuride loomise põhimõte: ressursside, võimsuste, erineva profiiliga tööstusharude koondamine massnõudluse toodete tootmiseks, võime manööverdada vahendeid, vähendada tootmiskulusid, luua eeldused teaduslike ja tehniliste uuenduste juurutamiseks.

| |

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Haridus- ja Teadusministeerium Venemaa Föderatsioon
(Venemaa Haridus- ja Teadusministeerium) Föderaalne Riiklik Autonoomne Kõrgharidusasutus

"Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool"

(FGAOU VO "SPbPU")

Tehnika- ja Majandusinstituut

Strateegilise juhtimise osakond

KURSUSE PROJEKT

Teema: "Organisatsiooni struktuur"

Distsipliini järgi: "Organisatsiooniteooria"

Lõpetanud: üliõpilane gr.

s.33705/20 E. D. Thorženitskaja

Juhendaja:

Dotsent, Ph.D. Sinyavina M.P.

Peterburi – 2015. a

Sissejuhatus

Peatükk 1. Organisatsiooni struktuur

1.1 Organisatsioonistruktuuride tüübid

Peatükk 2. Windsori hotelli organisatsiooniline struktuur

2.1 Organisatsiooni struktuuri põhimõtted

Järeldus

Sissejuhatus

Juhtimistegevus on turumajanduse tingimustes tööstusettevõtete toimimise ja arengu üks olulisemaid tegureid. Seda tegevust täiustatakse pidevalt vastavalt toodete tootmise ja müügi objektiivsetele nõuetele, majandussuhete keerukusele, tarbija rolli suurenemisele ettevõtte tehniliste, majanduslike ja muude parameetrite kujundamisel. Tingimuste muutmine tootmistegevus, vajadus juhtimissüsteemi sellega adekvaatselt kohandada ei mõjuta mitte ainult selle organisatsiooni täiustamist, vaid ka juhtimisfunktsioonide ümberjaotamist vastavalt vastutustasanditele ja nende koostoime vormidele. Esiteks räägime sellisest juhtimissüsteemist (põhimõtted, funktsioonid, meetodid, organisatsiooni struktuur), mis on genereeritud turumajandusliku süsteemi objektiivsest vajadusest ja seaduspärasustest, mis on seotud eelkõige individuaalsete vajaduste rahuldamisega, tagamisega. töötajate huvi kõrgeimate lõpptulemuste vastu. Kõik see nõuab tööstusettevõtetelt kohanemist uute turutingimustega, tekkivate vastuolude ületamist majanduslikes, teaduslikes ja tehnilistes protsessides.

Juhi ülesanne on ehitada üles struktuur, mis vastaks kõige paremini organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur viitab sellesse kuuluvate tootmisüksuste koosseisule ja suhetele. Organisatsioonistruktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Struktuuri kavandamine peaks põhinema strateegilistel eesmärkidel. Kõige tõhusam struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini tõhusalt suhelda väliskeskkond, jaotada ja suunata oma töötajate pingutusi produktiivselt ja otstarbekalt ning seeläbi rahuldada klientide vajadusi ja saavutada nende eesmärke kõrge efektiivsusega.

Kursusetöö objektiks on hotell "Windsor".

Töö eesmärgiks on välja mõelda parim organisatsiooniline struktuur Windsori ettevõttele.

Glava 1. Organisatsiooni struktuur

Organisatsiooni struktuur on käitumuslik süsteem, need on inimesed ja nende rühmad, kes astuvad pidevalt erinevatesse suhetesse, et lahendada ühiseid probleeme.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtimisfunktsioone täitvate iseseisvate juhtimisüksuste ja üksikute ametikohtade koosseis, seotus ja alluvus.

Organisatsiooni struktuur on kindlad suhted, mis eksisteerivad organisatsiooni osakondade ja töötajate vahel. Seda võib mõista kui väljakujunenud skeemi tehnoloogiliste elementide ja personali koostoimeks ja koordineerimiseks. Mis tahes organisatsiooni diagramm näitab osakondade, sektorite ja muude lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste koosseisu.

Organisatsiooni tulemuslikkust mõjutavad:

1) inimeste ja nende töö tegelikud suhted, mis kajastuvad organisatsiooni struktuuride ja töökohustuste skeemides;

2) juhtimispoliitika ja -meetodid, mis mõjutavad personali käitumist;

3) organisatsiooni erinevatel juhtimistasanditel (madalam, keskmine ja kõrgem) töötajate volitused ja funktsioonid.

Organisatsiooni ratsionaalne struktuur hõlmab nende kolme teguri kombinatsiooni, mis tagab tootmise kõrge efektiivsuse.

Juhtimisstruktuur on määratud selle moodustavate lülide ja juhtimishierarhiliste tasemetega. Struktuur peaks tagama stabiilsete seoste ühtsuse selle komponentide vahel ja süsteemi kui terviku usaldusväärse toimimise.

Juhtlüli on eraldiseisev alajaotis, millel on rangelt määratletud funktsioonid. Juhtlülina võib toimida eraldi allüksus, mis täidab osa juhtimisfunktsioonist, kogu juhtimisfunktsiooni või juhtimisfunktsioonide kogumit. Mõiste "link" hõlmab ka juhte.

Juhtimistase on linkide kogum, mis paikneb juhtimishierarhia teatud tasemel.

Osakondade jagamine (departmentaliseerimine) tähendab tulemuslikkuse organisatsioonilise eraldamise protsessi üksikud tööd, st organisatsiooni jagamine eraldi plokkideks (osakonnad, sektorid või osakonnad), millel on selgelt määratletud konkreetsed ülesanded ja vastutus.

Horisontaalsed lingid (võrdsete juhtimistasandite koostöö- ja koordineerimislingid) on koordineerimise olemuselt ja on reeglina ühetasandilised. Nende peamine eesmärk on edendada organisatsiooniüksuste vahelist võimalikult tõhusat suhtlust nende vahel tekkivate probleemide lahendamisel.

Vertikaalsed lülid (alluvus, hierarhialülid) on juhtimise ja alluvuse lülid ning vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline ehk siis, kui juhtimistasandeid on mitu. Need ühendused toimivad kanalitena haldus- ja aruandlusteabe edastamiseks.

Lineaarsed ühendused, st alluvusseosed kogu küsimuste ulatuses, on suhted, milles juht teostab oma autoriteeti ja juhib oma alluvate üle otsest juhtimist.

Funktsionaalsed seosed, s.o alluvusseosed teatud juhtimisfunktsiooni elluviimise piires, on oma olemuselt nõuandvad, soovituslikud. Need toimuvad erinevate juhtimisfunktsioonide kohta teabe ja juhtimisotsuste liikumisel.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride mitmekesisusest eristuvad väga selgelt kaks suurt rühma.

Need on hierarhilised ja adaptiivsed organisatsioonistruktuurid.

Hierarhilisi organisatsioonilisi struktuure (formaalne, mehhaaniline, bürokraatlik, klassikaline, traditsiooniline) iseloomustab jäik võimuhierarhia organisatsioonis, kasutatavate reeglite ja protseduuride formaliseeritus, tsentraliseeritud otsuste tegemine ja kitsalt piiritletud vastutus tegevustes.

Adaptiivseid organisatsioonilisi struktuure (orgaaniline, paindlik) iseloomustab juhtimishierarhia ebamäärasus, võimustruktuuri paindlikkus, formaalsete reeglite ja protseduuride nõrk või mõõdukas kasutamine, detsentraliseeritud otsuste tegemine, mida laias laastus määratleb vastutus tegevustes.

Seda tüüpi organisatsioonistruktuuride kasutamise valik sõltub tingimustest, milles organisatsioon tegutseb ja mis see on, ning mitmetest kriteeriumidest.

Suurkorporatsioonid, eriti rahvusvahelised, ei kasuta üht või teist tüüpi organisatsioonistruktuuri puhtal kujul, vaid pigem kombineerituna mitut tüüpi juhtimisstruktuuridest. Reeglina iseloomustavad neid mitu struktuuri, mida mõnikord nimetatakse ka konglomeraattüüpi juhtimise organisatsioonilisteks struktuurideks (http://allendy.ru/).

1.1 Organisatsioonistruktuuride tüübid

Lineaarne juhtimisstruktuur on kõige vastuvõetavam ainult lihtsate organisatsioonivormide jaoks. Eripäraks: otsene mõju organisatsiooni kõikidele elementidele ja kõigi juhtimisfunktsioonide koondamine ühte kätte. Skeem töötab hästi väikestes organisatsioonides, kus on kõrge professionaalsus ja juhi autoriteet.

Riis. 1. Lineaarne juhtimisstruktuur.

Väikestes organisatsioonides, kus funktsionaalsed vastutusalad on selgelt jaotatud, on laialt levinud ka rõnga, tähe ja rattakujulised struktuurid.

Riis. 2. Struktuurivalikud: ring; täht; ratas. R - juht; Mina - esineja.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur põhineb juhtimisprotsessi ülesehitamise ja spetsialiseerimise nn "minu" põhimõttel, olenevalt juhi asetäitjatele - funktsionaalsetele juhtidele - pandud ülesannetest. Nende hulka kuuluvad: kommertsdirektor, direktori asetäitjad personali-, tootmis-, teabeosakonna, turundusosakonna jne juhid. tootmis-organisatsioonilise struktuuri juhtimine

Riis. 3. Lineaarne funkratsionaalne juhtimisstruktuur

Liinipersonali juhtimisstruktuur on kombineeritud struktuur, mis ühendab lineaarsete ja lineaarfunktsionaalsete struktuuride omadused. See näeb ette eriüksuste (peakorteri) loomise, et aidata liinijuhtidel teatud probleeme lahendada. Need peakorterid valmistavad juhatajale ette asjakohastes küsimustes otsuste eelnõud. Peakorteril ei ole täidesaatvat võimu. Juht teeb ise otsuse ja toob selle kõikidesse osakondadesse. Personaliskeem on kõige sobivam, kui organisatsiooni võtmepositsioonidel on vaja läbi viia lineaarne juhtimine (ühemehejuhtimine).

Riis. 4. Liinipersonali juhtimisstruktuur.

Maatriksi juhtimisstruktuur on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud täitjate kahese alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile (sihtprogramm ) juht, kellele on antud vajalikud volitused juhtimisprotsessi elluviimiseks vastavalt kavandatud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile. Maatriksskeemi kasutatakse keerukas teadusmahukas kaupade, teabe, teenuste, teadmiste tootmises.

Riis. 5. Maatriksi juhtimisstruktuur.

Programmi sihtmärgi juhtimisstruktuur näeb ette spetsiaalsete juhtorganite loomise lühi- ja pikaajaliste programmide jaoks. See on keskendunud lineaarsete volituste täiuse tagamisele käimasolevate programmide raames.

Tootehalduse struktuur on üks programmi sihtmärgi struktuuri variante. See näeb ette programmi eest vastutava juhi määramise konkreetse toote väljalaskmiseks, kogu vastutuse töö kvaliteedi ja ajastamise eest. Sellel juhil on kõik käsutusõigused, mis on seotud konkreetse toote või tootevaliku tootmise, turustamise ja abitegevusega.

Projektijuhtimise struktuur moodustub siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi juhtimissüsteemis või organisatsioonis tervikuna, näiteks tootmise moderniseerimine, uute tehnoloogiate väljatöötamine, rajatiste ehitamine jne. Projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Üks projektijuhtimise vorme on moodustamine eriüksus-- ajutiselt töötav projektimeeskond.

Juhtimise funktsionaalne-objektiline struktuur sätestab funktsionaalüksustesse kõige kvalifitseeritud spetsialistide jaotamise, kes lisaks oma funktsionaalsetele ülesannetele määratakse selles üksuses konkreetsete tööde või objektide juhatajateks. Üksuse sees on need spetsialistid määratud tööde täitmisel kõrgemad mitte ainult neile püsivalt pandud funktsioonide raames, vaid ka kõigis muudes küsimustes.

Juhtimisorganisatsiooni hierarhilise tüübi mitmekesisus on väga keeruline ja hargnenud struktuur, mida nimetatakse divisjoni juhtimisstruktuuriks (ingliskeelsest sõnast divisioon - filiaal), mille esimesed arengud pärinevad 20ndatest aastatest ja praktilise kasutamise tipp - kuni 60-70ndate XX sajandini. Esimesena restruktureerisid selle mudeli järgi struktuuri suurimad organisatsioonid, kes hakkasid oma hiiglaslike ettevõtete (korporatsioonide) raames looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse läbiviimisel. Seda tüüpi struktuuri iseloomustatakse sageli tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsioonina (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli). Jaotatud struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhivad juhid. Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kolmest kriteeriumist:

pakutavate toodete või teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine);

Tarbijale orienteerituse järgi (tarbija spetsialiseerumine);

Teenindusvaldkondade kaupa (piirkondlik spetsialiseerumine).

Tegevusliku ja majandusliku iseseisvuse piiride laiendamise tulemusena võib osakondi käsitleda „kasumikeskustena”, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust töö efektiivsuse tõstmiseks.

Samas toovad jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa hierarhia tõusu, s.o. vertikaalne juhtimine, mis on seotud vajadusega moodustada osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks juhtimis vahetasandid, milles juhtimine põhineb lineaar-funktsionaalsel põhimõttel. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine sisse lülitatud erinevad tasemed toob kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.

Turumajanduses ja akuutne konkurentsi Kõige intensiivsemalt arenevad orgaanilist tüüpi juhtimisstruktuurid. Selliste paindlike struktuuride peamine eelis on nende võime kiiresti kohaneda muutustega välised tingimused ja sihtmärkide muutmine.

Paindlikud struktuurid hõlmavad projekt- ja maatriksstruktuure. Neid iseloomustab iseseisev töö. üksikud divisjonid, mis võimaldab osakonnajuhatajatel teha ise otsuseid ja luua funktsionaalseid seoseid horisontaalselt.

Hoolimata asjaolust, et hierarhilisi juhtimisstruktuure tunnustatakse praegu kogu maailmas kõige tõhusamatena, on neil mitmeid olulisi puudusi, nimelt:

Need põhjustavad inimeste vahel alluvussuhteid, majanduslikku ja sotsiaalset sõltuvust;

Need annavad mõnele töötajale eelisõiguse teha otsuseid teiste suhtes, asetades viimased isiklikust sõltuvusse esimestest;

Laske vähemusel teha otsuseid enamuse eest;

Need ei võimalda täielikult reguleerida juhtimistasandi töötaja tegevust;

Mitmete küsimuste lahendamine on antud juhi isiklikul äranägemisel, mida ta saab kasutada isikliku kasu saamise eesmärgil.

Nende puuduste olemasolu mis tahes hierarhilises süsteemis toob kaasa asjaolu, et aja jooksul koguneb negatiivsete suundumuste mõju äriorganisatsiooni töösse. Sageli nimetatakse neid juhtimissüsteemi patoloogiateks analoogselt meditsiinilise terminiga, mis iseloomustab valulike kõrvalekallete esinemist inimkehas. Kui õigeaegselt ei võeta meetmeid organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimise parandamiseks, hakkavad tekkima probleemsed olukorrad, mis lõppkokkuvõttes võivad viia kogu organisatsiooni surmani.

Peamine raskus nende puudustega tegelemisel seisneb selles, et need on oma olemuselt objektiivsed ja omased igale hierarhilisele juhtimissüsteemile. Sellegipoolest oli võimalik kindlaks teha peamised suunad organisatsioonisüsteemide patoloogiate arengu ületamiseks.

Nende hulgas võib eristada kahte peamist strateegilist laadi suunda. Esimene on seotud vajadusega täiustada riiklikke kontrolliorganeid, sh kohtusüsteemi tegevust, ning tugevdada nende positiivset mõju ettevõtlusorganisatsioonide tööle. See valdkond hõlmab reguleerivate seadusandlike aktide väljatöötamist majanduslik tegevus. Teine - äriorganisatsioonide hierarhilisesse juhtimissüsteemi sisseviimisega iseloomulikud juhtimismeetodid ühiskondlikud organisatsioonid. Harta aktsiaselts, mis sätestab üldkoosoleku õigused mõnede organisatsiooni juhtimise sõlmküsimuste lahendamisel ja näeb ette juhi valimise. Hierarhiliste struktuuride puuduste kõrvaldamisel on eriti oluline meetodite väljatöötamine ettevõtlusorganisatsioonide töös normist kõrvalekaldumise tuvastamiseks. esialgne etapp nende arendamine ja juhtimissüsteemi ümberkorraldamine.

Peatükk 2. OrganisatsioonWindsori hotelli struktuuri kohta

Organisatsioonistruktuuri väljatöötamisel mängib olulist rolli ka tasandite arv ettevõtte hierarhias, kui käsusammud reastuvad vertikaalsesse ritta ning koostatakse diagramm juhtide ja alluvate suhetest. Selle skeemi kohaselt peab iga töötaja teadma oma kohta organisatsiooni struktuuris ning tõhusaks juhtimiseks on vajalik vastutuse selge määratlemine. Võimaluse korral tuleks aga püüda hierarhiliste tasandite arvu vähendada. Vastasel juhul võib see negatiivselt mõjutada suhete süsteemi ja avaldada negatiivset moraalset mõju.

Kui proovite vähendada hierarhiliste tasemete arvu, võib see suurendada otseste aruannete arvu. Seetõttu on organisatsiooni struktuuri väljatöötamisel vaja leida kesktee otsese alluvuse arvu ja juhtimistasandite arvu vahel.

Lihtsates organisatsioonilistes struktuurides, kus on vähe töötajaid, ei ole koordineerimine põhielement, vaid selle roll kasvab ettevõtte kasvades ja selle keerukuse kasvades. Pärast vastutuse jaotamist muutub vajalikuks iga töötaja või töötajate rühma tegevuste koordineerimine, mis omakorda sõltub nende rühmade ülesannetest ja tegemistest.

Ettevõtetes tekitab ühe probleemi lahendamine sageli uue probleemi. Näiteks hotellis algab pärast külalise lahkumist raamatupidamisosakonna töö, mis on seotud selle kliendi kontodega arveldustoimingute tegemisega. Seetõttu tuleks hotellides luua väljakujunenud majutusteenuse ja raamatupidamise sidumise süsteem.

Veel üks näide - suurürituste korraldamise ja läbiviimise põhjuseks võib pidada hotelli erinevate osakondade tegevuse tugevat vastastikust sõltuvust.

Esiteks võetakse majutusteenuse (täpsemalt portjee ja toateenija, müügi- ja raamatupidamisosakonna) selgete koordineeritud tegevuste abil üritusel osalejad vastu. Lisaks toimub osalejate kokkusaamine ja majutamine inseneriteenistuse, toidu- ja joogitootmise, raamatupidamise ja turvateenistuse vahelise kooskõlastatud tegevuse kaudu.

Tuleb märkida, et selge kooskõlastamine on võimalik ainult tihedate suhete kaudu kaasatud teenistuste vahel ja ühiste otsuste tegemisel. Ja kõiki probleeme saab lahendada eelnevalt koostatud tüüpplaanide ja teatud probleemide lahendamise protseduuridega.

2 . 1 Organisatsiooni struktuuri põhimõtted

Organisatsioonistruktuuri väljatöötamisel kasutatakse erinevaid põhimõtteid. Tavapärase organisatsioonistruktuuri püramiidskeemi rakendamisel kehtib põhimõte, mille kohaselt on igal töötajal organisatsioonis oma juht, kelle ees ta vastutab. Näiteks hotellides, kui peadirektor soovib majutusteenuses muudatusi teha, peab ta seda arutama teeninduse direktoriga ning iga selle teenuse töötaja peaks pöörduma eelkõige teenindusjuhi poole, mitte isiklikult. võtke ühendust peadirektoriga. Kuid mõnikord on juhtumeid, kus peadirektor on vastupidiselt aktsepteeritud põhimõtetele sunnitud lahendama üksikuid probleeme rohkem madalad tasemed ja mõned projektid hotellis isikliku kontrolli all elluviimiseks.

Teiseks organisatsioonistruktuuri väljatöötamise põhimõtteks on nn meeskonna ühtsuse printsiip, mis näitab, et iga töötaja vastutab ühe ja ainult ühe juhi ees. Siiski on aegu, mil erinevad põhjused ettevõtte töötaja pöördub abi või turvalisuse kaitseks turvatöötaja poole, tema aga omakorda ülemuse poole. Kuid see ei tohiks organisatsiooni skeemi segamini ajada ja selliseid asjaolusid peaks koordineerima tegevjuht.

Samuti kehtib volituste delegeerimise põhimõte. Selle põhimõtte kohaselt toimub delegeerimine, alustades väikeste ülesannete suunamisest alluvatele kuni täieliku vastutuse üleandmiseni otsustamise eest. Siinkohal on aga oluline, et juhid mõistaksid volituste delegeerimise tähtsust ning nende alluvad oleksid nõus võetud vastutuse, delegeeritud ülesandega kaasneva võimu suuruse ja ka tegevusvabadusega. Delegeeritud volituste suurus sõltub loomulikult juhi usalduse tasemest oma alluvate vastu. Seega võib väita, et külalislahkuse valdkonna juhtide ülesanne ei ole kliente otse teenindada, vaid hoolitseda selle eest, et kliendid saaksid korralikku teenindust.

Riis. 6Windsori hotelli organisatsiooniline skeem.

Organisatsiooni struktuuri kujutatakse tavaliselt organisatsiooni diagrammi abil, mis kujutab plokkskeem ettevõtetele. Diagrammi kasutatakse struktuuri analüüsimiseks ja kontrollimiseks, teatud muudatuste läbiviimiseks. See peegeldab formaalseid suhteid, tööjaotuse protsessi, kontrolli ulatust, käsutasandite arvu, suhete kanaleid Sel hetkel aega.

Enamasti on organisatsiooni struktuur kujutatud vertikaali kujul, kuid on ka horisontaalset vormi, kus üksikud komponendid on järjestatud kordamööda rangelt vasakult paremale või tippjuhtkond on koondunud keskele. Hoolimata positiivsetest külgedest on sellisel organisatsiooniskeemil omad miinused, millest peamine on staatiline, aga ka asjaolu, et see ei kajasta erinevusi sama taseme ametikohtades, tööülesannete delegeerimist juhilt alluvale, suhted otseste juhtide ja toimiva personali vahel, kolmandate isikute kontaktid jne.

Järeldus

Selles artiklis käsitleti paljusid erinevaid organisatsioonilisi struktuure. . Kokkuvõtteks võib tõdeda, et kaasaegsete organisatsioonistruktuuride edu sõltub üha enam välistest, ülikiiresti muutuvatest tingimustest nende toimimiseks. Nende tingimuste hulka kuulub tihe konkurents, mis on omandamas globaalset iseloomu, kiire tehnoloogiline areng, karmimad nõuded juhtivtöötajate intelligentsusele ja potentsiaalile ning nende autonoomia ja vastutuse kasv.

Organisatsioonilised struktuurid enamjaoltümber, arvestamata konkurentsivõimelise turu nõudeid. Katkised koostöösidemed tahetakse taastada. Vaja on rohkem loova mõtteviisiga juhtivtöötajaid, vaja on juhte, kes suudavad ettevõttes konfliktsituatsioone ennetada ja kõrvaldada. Seega, olles valinud vajaliku ja täpse juhtimisstruktuuri, kujundab juht oma tegevuse õiges suunas, mis aitab töövoogu parandada.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon, ülesehituse põhimõtted ja tüpoloogia. Organisatsiooni juhtimise bürokraatlike ja orgaaniliste struktuuride tüübid. Koolieelse lasteasutuse juhtimise struktuuri ja funktsioonide hindamine, nende täiustamise vajadus.

kursusetöö, lisatud 06.02.2011


Juhtimisstruktuuri roll tõhus töö ettevõtetele. Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kontseptsioon ja põhimõtted. Tootmisstruktuuri analüüs ettevõtte näitel, selle kirjeldus. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise viisid.

kursusetöö, lisatud 21.01.2009


"Artan" LLC juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeem, selle tüübi määratlus. Organisatsioonikommunikatsiooni peamised jaotused ja liigid. Ratsionaliseerimisettepanekud juhtimistegevused ja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri optimeerimine.

abstraktne, lisatud 21.03.2014


Organisatsiooniliste muutuste mõiste ettevõttes ja nende vajalikkus. Organisatsiooni struktuuri muutmise põhjused. Ettevõtte juhtimisstruktuuri vastavus kaasaegsetele tõhusa juhtimise nõuetele. OOO "LaNe" organisatsiooniline struktuur.

lõputöö, lisatud 18.10.2010


Toitlustusettevõtete juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise teoreetilised alused. Eurasia Bolsheviks LLC praeguse juhtimisstruktuuri analüüs. Ettevõttes rakendatud juhtimise organisatsioonilise struktuuri tulemuslikkuse hindamine.

lõputöö, lisatud 14.03.2010


Organisatsioonistruktuuri ülesehitamise kontseptsioon ja põhimõtted. Organisatsioonistruktuuri tüübid. Organisatsiooni juhtimise bürokraatlike struktuuride tüübid. Organisatsiooni juhtimise orgaaniliste struktuuride tüübid. JSC "Chermetremont" organisatsioonilise struktuuri analüüs.

kursusetöö, lisatud 12.11.2007


Organisatsioonistruktuuride kontseptsioon ja kaasaegsed probleemid, nende lahendamise viisid. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valik OJSC "Mihhailovski GOK" näitel. Purustus- ja töötlemiskompleksi (DOC) juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine.

kursusetöö, lisatud 04.08.2011


Organisatsiooni struktuuri kui juhtimiskategooria tunnused. Tugevuste hindamine ja nõrkused CJSC "Pharmandustrias" Organisatsiooni tegevuste portfellianalüüs. Disainiprotsess ja võimalused ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 25.11.2012


Juhtimise organisatsioonilise struktuuri tõhusus. Maatriksi funktsionaalne klassifikaator. Funktsionaalne maatriks. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs. Turundustegevuse kuluefektiivsus. Töö kirjeldus insener.

kursusetöö, lisatud 16.12.2008


Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon, selle klassifikatsioon ja sordid, arendustehnoloogia praeguses etapis ja nõuded. Analüüs ja ettepanekud uuritava ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri arendamiseks.