Tervishoiuasutuste väliskeskkond. Tervishoiuorganisatsiooni sise- ja väliskeskkond Erameditsiiniorganisatsiooni väliskeskkond

VÄLISKESKKONNA MÕJU MEDITSIINIORGANISATSIOONI JUHTIMISELE

A.A. Gromov, majandusteaduste kandidaat, Harkivi riikliku meditsiiniülikooli sotsiaalteaduste osakonna dotsent

Iga organisatsiooni toimimisele väliskeskkonna mõju uurimise asjakohasus tuleneb selle üha suurenevast rollist tõhusas juhtimises. Tänapäeva globaliseeruvas maailmas muutub väliskeskkond dünaamiliselt, ajendades organisatsioone kujundama kohanemisreaktsioone oma arengu kontrollimatutele teguritele. Kaasaegsetes tingimustes ei seostata juhtimise täiustamist mitte niivõrd sisekeskkonnaga, kuivõrd just väliskeskkonnas saavutatavate eesmärkidega. Meditsiiniasutuste ja ettevõtete juhtimispoliitika pole erand. Selle sisu pakub erilist huvi, sest sotsiaalse olemuse ja pakutavate teenuste tõttu on organisatsioonid sunnitud tegutsema avatud turu keskkonnas ja globaalse konkurentsi tingimustes.

Teadaolevalt on meditsiiniorganisatsiooni väliskeskkond tegurite ja tingimuste kogum, mis eksisteerivad väljaspool seda, kuid mõjutavad juhtimisotsuste tegemise protsessi. Näib, et meditsiinitootjate tegevust mõjutavad kõige enam kontrollimatud tegurid (meditsiini keskmiste kulude kiirem kasv võrreldes selle kasvuga teistes majandusharudes, kliinikute ja farmaatsia TNC-de monopol, kõrg- ja keskmeditsiini süsteem haridus).

Arstiabi keskmiste kulude regulaarse kiirema kasvu põhjus peitub meditsiiniteenuste turu institutsionaalsetes iseärasustes, nagu nende kvaliteeti puudutava teabe asümmeetria ja nõudluse stimuleerimine nende järele pakkumise enda poolt. Kulude kasvu mõjutavad nii haiglate loomulik monopol, mis omavahel praktiliselt ei konkureeri, kui ka selline meditsiiniteenuste turu nähtus, milleks on ravi eest tasumine mitte patsiendi enda, vaid kolmanda isiku (riigi) poolt. , kindlustusselts, firma jne).

Uute meditsiiniliste avastuste esilekerkimine avaldab mõju ka arstiabikulude kasvule. Välispraktika näitab, et teadlikkus põhimõtteliselt uutest diagnostika- ja ravimeetoditest ning soov neid kasutada on paljude inimeste ootuste kiire kasvu teguriks. Tuleb märkida, et ainult osa neist ootustest on tingitud tegelikest vajadustest tervise parandamiseks, ülejäänu on austusavaldus moele.

Üks olulisemaid mõjutegureid on ülespuhutud nõudlus täiendavate meditsiiniteenuste järele, mis stimuleerib ravimifirmade mitmekülgset ja sageli ka agressiivset turundust.

Arstiabi keskmiste kulude kiiremat kasvu mõjutavad ka haiguste struktuuri muutus ning näiteks AIDSi, SARSi, linnugripi esilekerkimine. Samal ajal ulatub ainuüksi AIDS-i vaktsiini loomise hind enam kui miljardi dollarini aastas.

Meditsiiniteenuste nõudluse kasvu peamiseks põhjuseks on SKP märkimisväärne kasv, mis on aluseks kodanike sissetulekute kasvule. Pidevalt kasvavad sissetulekud suunavad elanikkonna nõudluse kallimate ravimite ja meditsiiniteenuste vastu, toimib "Giffeni paradoks": sissetulekute kasv ei too kaasa mitte ainult nõudluse taseme tõusu, vaid ka selle struktuuri muutust - suureneb sissetulekute tase. nende teenuste tarbimise osakaal, mida saab samastada luksuskaupadega.

Märkimisväärne väliskeskkonda mõjutav tegur on tootjate monopol. Monopolipositsioonil on tavaliselt suured spetsialiseeritud kliinikud või suured multidistsiplinaarsed haiglakompleksid. Suurtootjate majanduslikeks eelisteks on positiivse mastaabiefekti vallandamine, mis võimaldab tõsta tootmise efektiivsust. Teine monopoli variant on loomulik monopol teatud territooriumil. Välisturu seisukohalt mõjutab meditsiiniorganisatsioone suuresti välismaiste ravimifirmade monopol, mis aitab kaasa arstiabi kulude paisutamisele, toetades korruptsiooniskeeme hanketehingute käigus, kõrgeid ravimite ja seadmete hindu, allutades arste ise kasutades võrkturunduse tööriistu.

Teatavasti on monopol ohtlik stagnatsiooni ja hindade tõusuga. Selle vastu on aga konkurents juhtide turul. Tõhusam konkurents tekib meditsiiniteenuste kvaasituru kujunemise korral. Seetõttu peaksid juhid olema huvitatud selle moodustamisest ja järgima aktiivset poliitikat, mille eesmärk on kohalike omavalitsustega lepingute sõlmimine ja riiklike tellimuste saamine. See tähendab meditsiiniteenuste eelarvelise jaotamise mehhanismi asendamist müügiaktiga.

Olulise mõju raviasutuste juhtimise tulemuslikkusele annab reformijärgus olev meditsiinipersonali koolitussüsteem, millel on oluline mõju koolituse kvaliteedile. Õppesisu muutub - üliõpilaste praktika jääb ära, hulga teoreetilisi erialasid vähendatakse, tööd suurendatakse fantoomidega, mitte patsientidega jne. Neid asjaolusid peaks kaasaegne juhtkond arvestama töötajate ja lõpetajatega lepingute sõlmimisel. meditsiiniülikoolidest.

Seega on efektiivne juhtimine kaasaegses meditsiiniorganisatsioonis võimalik ainult siis, kui see kohandub pidevate muutustega väliskeskkonnas. Arstiabikulude kasvu on võimatu peatada, küll aga on võimalik leida muid reserve ressursside ratsionaalseks kasutamiseks, uusi organisatsioonistruktuuride vorme, osakondade suuremat autonoomiat meditsiiniorganisatsioonis, mis soodustab kokkuhoidu ja efektiivsust. , tasuliste teenuste pädev turundus jne.

Juhtimises on nüüdseks kujunemas oluliseks ja kaasaegseks teguriks muutuste algatamine, millest peaks kujunema meditsiiniorganisatsiooni otsustav juhtimisstrateegia.

Juhtimine sõltub lõpmatust arvust teguritest. Kõik juhtimisprotsessi mõjutavad tegurid jagunevad sageli juhitavateks ja mittejuhitavateks. Paljudel juhtudel ei ole tegemist absoluutse, vaid teatud protsesside suhtelise juhitavuse/juhitamatusega. Organisatsiooni sisekeskkonna tegurite hulka järjestatakse enam-vähem otseselt juhitavad muutujad. Neid, kes juhile vähem alluvad, peetakse keskkonnateguriteks.

To organisatsiooni sisekeskkond hõlmavad selliseid tegureid nagu eesmärk, eesmärgid, personal, struktuur, tehnoloogia. Eelmises teemas pöörati tähelepanu organisatsiooni struktuuri analüüsile. Selles jaotises käsitleme selle eesmärkide ja eesmärkide korraldamisel olemust ja tähtsust.

lavastus eesmärgid- juhtimisprotsessi kõige olulisem lähtepunkt. Organisatsioon on kompleksne mitmeotstarbeline süsteem, mis on tihedalt seotud välismaailmaga ja avaldab sellele igakülgset mõju. Sellise süsteemi haldamine eeldab kogu eesmärkide ja eesmärkide kogumi määratlemist, mida ta peab oma igapäevategevuses lahendama; tooted, mida ta toodab, ja turud, mida ta teenindab; kavandatud eesmärkide elluviimiseks vajalikud ressursid ja nende saavutamise viisid.

Organisatsioonisisese eesmärgistamise põhipunkt on selle organisatsiooni missiooni sõnastamine, mis peegeldab selle tunnuseid, olemasolu põhjuseid ja tulevast rolli ühiskonnas. Missioon- see on üldine (strateegiline) eesmärk, mida ei saa kvantitatiivsete parameetritega seada, kuid mis iseloomustab eesmärk ja filosoofia järgneb see organisatsioon. Missioon eeldab teatud väärtuste, reeglite ja tehnikate olemasolu, mida ettevõte oma tegevuses kasutab. See on ettevõtte mikrokultuur, selle traditsioonid, juhtide lähenemine otsuste tegemisele ehk unikaalsus, mis muudab organisatsiooni ainulaadseks, teistest erinevaks. Missioon annab ühelt poolt informatsiooni organisatsiooni kohta oma töötajatele ja potentsiaalsetele sellesse organisatsiooni tööle kandideerijatele, teisalt kujundab endast sobiva arvamuse väliskeskkonna silmis. Organisatsiooni missioon kujuneb reeglina välja aastate jooksul, seda lihvitakse ja harva muudetakse.

Mõiste "missioon" on meie majanduse jaoks uus. Planeeritava struktuuri tingimustes määrati see automaatselt kõrgemate asutuste käskkirjaliste näitajate struktuuri kaudu. Konkurentsikeskkonnas muutub missioon väga oluliseks. Missiooni kirjeldus kirjeldab üksikasjalikult organisatsiooni staatust ja annab juhiseid eesmärkide ja strateegia seadmiseks erinevatel organisatsiooni tasanditel.

Missiooni kujunemist mõjutavad:

- organisatsiooni omanikud, kes arendavad organisatsiooni oma eluprobleemide lahendamiseks kasumi arvelt;

- organisatsiooni töötajad, kes loovad vahetult toodet, korraldavad vajalike ressursside kättesaamist, tagavad (turunduse kaudu) toodete müügi ning lahendavad seeläbi oma elulisi probleeme ja huve;

- ettevõtte toodete ostjad, oma rahaliste vahendite arvelt, soetades tooteid oma vajaduste ja huvide rahuldamiseks;

- organisatsiooni äripartnerid, kes osutavad talle teatud kommertsteenuseid nende endi huvides.

Organisatsiooni missiooni kujundamisel on vaja arvestada kõigi nende subjektide huvidega, millest igaühel on erinevates otsustes erinev mõju. Täpselt määratletud missioon eristab organisatsiooni teistest sarnastest. Selleks tuleks sõnastada järgmised organisatsiooni omadused:

- organisatsiooni filosoofia, mille on valinud ettevõtte administratsioon töö korraldamiseks;

- organisatsiooni ulatus, mille konto on vajalik ressursside ja toote valikuks;

- oma eesmärkide süsteem, mis näitab, mille poole organisatsioon püüdleb;

- organisatsiooni tehnoloogilised võimalused.

Seega ei ole missioon konkreetne märge selle kohta, mida ja millal teha. See moodustab ainult organisatsiooni üldise liikumissuuna, võttes arvesse selle väliseid ja sisemisi tingimusi. See on väga oluline juhtimisavaldus, mis peegeldab organisatsiooni sotsiaalselt olulisi kavatsusi ning annab ülevaate tegevusaladest, põhieesmärkidest ja tööpõhimõtetest.

Organisatsiooni missioon mõjutab teatud määral ettevõtte tegevuse prognoosi, mille määravad turutingimused ja ettevõtte valitud eksisteerimisperiood. Just siin ilmneb missiooni juhtimissisu, kuna missioon on strateegiate kogum, mille ettevõtte administratsioon töötab välja globaalsete eesmärkide saavutamiseks.

Missiooni arendamisel, s.o. strateegiate kogumit, uuritakse mitte ainult väliskeskkonda (geopoliitilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid tingimusi), vaid ka organisatsiooni süsteemiomadusi, ressursside kogumit, tootmis- või organisatsiooniprotsesse, tooteid.

Missioon peab olema selgelt sõnastatud, kommunikeeritud igale töötajale, et nad saaksid sellest aru, sest missioonist tulenevad organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid.

Juhtimisteadus ei ole välja töötanud universaalseid reegleid, mida missiooni sõnastamisel rakendataks. On vaid mõned üldised juhised, mida juhtkond peaks arvestama. Nende hulgas:

- missioon on sõnastatud väljaspool ajaraami, mis võimaldab pidada seda "ajatuks";

- missioon ei tohiks sõltuda organisatsiooni hetkeseisust, selle töö vormidest ja meetoditest, kuna see on suunatud tulevikku ja näitab, millele jõupingutused suunatakse ja millised väärtused on organisatsiooni jaoks kõige olulisemad;

- missioonis ei ole kombeks kasumit eesmärgina näidata, hoolimata asjaolust, et tulus töö on mis tahes äriorganisatsiooni elus kõige olulisem tegur; kuid kasumile keskendumine võib oluliselt piirata organisatsiooni poolt kaalutud arenguteede ja -suundade ulatust, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa negatiivsed tagajärjed;

- missiooni sõnastab tippjuhtkond, kes vastutab täielikult selle elluviimise eest, püstitades ja ellu viides organisatsiooni eesmärke;

- ei tohiks olla vastuolusid organisatsiooni missiooni ja üldisema süsteemi vahel, mille osaks see on.

Missiooni ja selle sisu määratlemisel on palju lähenemisviise, mis peegeldavad organisatsiooni rolli ja tähtsuse hinnangut eelkõige otsustajate poolt. Nagu juba märgitud, on keskne vastus küsimusele: mis on organisatsiooni peamine eesmärk (eesmärk)? Samal ajal on eelistatav seada esikohale tarbijate (praegused ja tulevased) huvid, ootused ja väärtused.

Näiteks on Fordi missiooni sõnastus "pakkuda inimestele odavat transporti". See määratleb selgelt tegevusvaldkonna - transport, toote tarbijad - inimesed, aga ka orienteerumise laiale tarbijaskonnale. Sellisel missioonil võib olla otsustav mõju ettevõtte strateegiale ja taktikale ning avalikkusele selle tegevusele. Siiski puudub see, millele ettevõtted hakkasid hiljem tähelepanu pöörama – see on keskendumine selle ettevõtte põhimõttelistele erinevustele teistest, aga ka soovist paljastada selles töötavate inimeste andeid.

Paljude suurettevõtete juhid ja juhid usuvad, et organisatsioonid ei peaks end missioonis identifitseerima mitte tootmistoote või -teenuse, vaid peamise eesmärgi järgi, st definitsiooni järgi: kes me oleme ja mille poolest erineme teistest. Teisisõnu, oluline pole see, mida ettevõte toodab, vaid see, mille nimel ta võitleb, mida ta tulevikus teeb.

Näiteks määratles Motorola oma põhiülesandena "tehnoloogia kasutamist inimeste hüvanguks", mitte televõrkude või tipptasemel telerite loomist. See sõnastus võib tunduda üsna lai ja mõttetu, kuid see annab konkreetse valiku, mida toota ja kellele müüa. Ja see võimaldas ettevõttel areneda suundades, mida konkurendid ette ei kujutanud, ja seeläbi arendada turu puutumatust.

Paljud ettevõtted toovad missiooni sisse väited, mis rõhutavad väärtusorientatsiooni, stimuleerivad personali tööd ning täidavad igapäevategevusi tähendusega ja teadlikkusega selle üllast eesmärgist inimeste hüvanguks.

Niisiis on Ameerika ettevõtte 3M väärtussüsteemis üheteistkümnes käsk, mis ütleb: "Ära tapa uut tüüpi toote ideed." Ja ühe Jaapani ettevõtte missiooni avalduses rõhutatakse selliseid universaalseid põhimõtteid kui "tipptaseme saavutamist kõigis valdkondades – meie eesmärkides, toodetes, teenustes, inimestes ja elustiilis"; see rõhutab, et "kvaliteet on meie toodete, töökeskkonna ja inimeste lahutamatu osa"; ilmnevad sellised omadused nagu "ausus ja avatus, töö ühtses meeskonnas, vaba infovahetus". See teeb olulise avalduse: "Soovime, et inimesed saaksid öelda, et meie ettevõte on suurepärane koht töötamiseks ning toetab ja tunnustab individuaalseid saavutusi."

Missioon on aluseks organisatsiooni kui terviku, selle osakondade ja funktsionaalsete allsüsteemide eesmärkide püstitamisele, millest igaüks seab ja viib ellu oma eesmärgid, loogilised, mis tulenevad ettevõtte üldisest eesmärgist.

Eesmärgid organisatsioon - suund, milles tema tegevust tuleks läbi viia. See on seisund, milles organisatsioonid tahavad olla. Organisatsiooni eesmärgid on nn toimimise eesmärgid. Juhtimissüsteemi eesmärgid on planeerimise lähtekohaks. Sisuliselt on planeerimine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamine, mis on leidnud konkreetse väljenduse pikaajalistes ja jooksvates plaanides. Eesmärgid kujundavad alati need, kes haldavad võtmeressursse vastavalt nende ressursside omanike väärtussüsteemile. Organisatsiooni tippjuhtkond on selline ressurss. Juhtide väärtusstruktuur mõjutab alati eesmärkide struktuuri. Eesmärkide sõnastamist mõjutavad alati mitmete subjektide huvid:

– omanikud ja juhid;

– töötajad;

– äripartnerid, keda esindavad tarnijad ja tarbijad;

- kohalikud omavalitsused, keda organisatsioon aitab lahendada teatud probleeme;

- ühiskond tervikuna (kohalik elanikkond, kellel võib olla erinev suhtumine erinevatesse organisatsioonidesse).

Kui käsitleme eesmärki kui soovitud tulemust, siis peame tunnistama, et eesmärke on palju – erinevad olenevalt organisatsiooni tüübist. Mõned organisatsioonid tegelevad äritegevuse, teenuste osutamise jms. – nad tegutsevad alati kindlate piirangute piires. Nende eesmärk on saada kasumit, vähendada kulusid, s.o. näitajad nagu kasumlikkus jne.

Teised organisatsioonid (asutajad) - mittetulunduslikud - tegutsevad teenuste osutamise valdkonnas ega saa kasumit kui sellist, kuid nad on mures kulude pärast, kuna tegutsevad eelarvepiirangute piires. Ettevõtte eesmärk peaks arvestama selliseid tegevusvaldkondi nagu turuosa, uut tüüpi toodete väljatöötamine, teenuste kvaliteet jne. Mittetulundusühingutel on ka erinevad eesmärgid, kuid nad pööravad rohkem tähelepanu vastutusele. Ehk siis erinevates organisatsioonides tuleb reeglina tegeleda kindlate eesmärkidega. Organisatsiooni juhi ülesanne igal tasandil on osata arvestada kõiki organisatsiooni toimimist mõjutavaid tegureid, õigesti hinnata olukorda ja valida parimad lahendused.

Organisatsiooni igal tasandil tekivad mingid privaatsed eesmärgid ja ainult nende kogumit tuleb käsitleda teatud juhtimistasandi kindla eesmärgina. Organisatsiooni eesmärgid moodustavad hierarhia, s.o. nad on hierarhilises suhtes. Kõrgema taseme eesmärgid on alati olulisemad ja laiema ulatusega kui madalama taseme eesmärgid. See tõstatab vajaduse ehitada üles eesmärkide puu, mis seob organisatsiooni erinevate juhtimistasandite ja tegevusvaldkondade eesmärgid.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuris täidavad eesmärgid mitmeid toiminguid (funktsioone):

1) peegeldades organisatsiooni tegevuse ja arengu filosoofiat, määravad eesmärgid lõpuks selle organisatsiooni olemuse ja omadused;

2) eesmärgid vähendavad alati jooksvate tegevuste ebakindlust, kuna neid peetakse juhisteks, võimaldavad kohaneda keskkonnaga, keskenduda soovitud tulemuste saavutamisele ning seetõttu reguleerivad sobivaid tegevusi ja käitumist;

3) eesmärgid on otsustusprobleemide esiletoomise ja tulemuste hindamise kriteeriumide aluseks;

4) eesmärgid võimaldavad alati (olenemata nende reaalsusest) entusiaste enda ümber koondada, võtta endale lisakohustusi ja pingutada nende täitmise nimel;

5) isegi eesmärgi ametlik väljakuulutamine on kinnitus selle organisatsiooni olemasolu legitiimsuse vajalikkusest avalikkuse silmis, isegi kui see organisatsioon põhjustab oma tegevusega ebasoodsaid tagajärgi.

Eesmärgid on organisatsiooni eksisteerimise seisukohalt olulised, need peavad rahuldama mitmeid nõuetele:

a) peab olema konkreetne, sõnastatud kvantitatiivselt (reeglina);

b) peavad olema tõelised (antud konkreetsetel tingimustel, vastasel juhul ei pingutata nende saavutamiseks);

c) peab olema paindlik (võimeline muutuma ja kohandama vastavalt muutuvatele tingimustele);

d) peavad olema ajas ja ruumis ühilduvad, et mitte desorienteerida esinejaid nende tegevuses (sobimatus toob kaasa konflikte);

e) peab olema järjepidev ja kooskõlas teiste eesmärkidega, samuti nende saavutamiseks vajalike ressurssidega;

e) tuleb tunnustada.

Eesmärgid saavutatakse tavaliselt organisatsiooni üldiste eesmärkide ja juhtide isiklike eesmärkide kombinatsiooni kaudu. Tuleb leida teatud kompromiss: juhid peavad tunnustama ja tunnustama organisatsiooni eesmärke oma isiklike eesmärkidena. Ainult sel juhul on nad tulemuste saavutamisest huvitatud.

Organisatsiooni eesmärgid on struktuurne iseloom, see tähendab, et need viitavad teatud klassifikatsioonile:

- organisatsiooni eesmärgid on strateegiline, taktikaline ja operatiivne. Esimesed on võtmetähtsusega, need on keskendunud paljutõotavate (5–10 aastat) probleemide lahendamisele; viimased on spetsiifilisemad ja keskenduvad lühemale perioodile (ühest kuni kolme kuni viie aastani). Teised aga esindavad strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide konkretiseerimist ülesannete tasemele, mida konkreetsed tegijad oma igapäevatöös (aasta, poole aasta, kvartali, kuu, tööpäeva jooksul) lahendama peavad;

- perioodi alusel aega rakendamiseks vajalikud on: pikaajaline(üle 15 aasta), keskmise tähtajaga(1–5 aastat), lühiajaline(1 aasta) eesmärgid;

- sihtmärkide rühmitamine sisuüles ehitatud organisatsiooni huvide mitmekesisusele: eraldama tehnoloogiline, majanduslik, sotsiaalne, tööstuslik, administratiivne, turundus jne eesmärgid;

- omal moel tasemel Organisatsiooni eesmärgid jagunevad üldine ja spetsiifiline. Kindral kajastama organisatsiooni kui terviku arengukontseptsiooni olulisemates valdkondades. Ja konkreetsed töötatakse välja organisatsiooni eraldi osakondades ja määravad nende tegevuse põhisuuna ühiste eesmärkide elluviimisel. To spetsiifiline eesmärgid hõlmavad operatiivseid ja operatiivseid. Esimesed on eesmärgid, mis töötajatele seatakse; teine ​​on eesmärgid, mis on seatud eraldi üksusele. Eesmärkide seadmise protsess võib olenevalt organisatsiooni omadustest toimuda tsentraalselt ja detsentraliseeritult. Esimesel juhul saab neid kehtestada, mis võib põhjustada vastupanu madalamatelt tasemetelt; teisel juhul saab neid läbi viia alt üles;

- Eesmärgid võivad olla kvalitatiivne ja kvantitatiivne. Kui kvantitatiivseid eesmärke saab hinnata ühes ekvivalendis, näiteks rahaliselt, aastates, tonnides jne, siis kvalitatiivsete eesmärkide hindamine kvantitatiivselt on väga keeruline ja nõuab meetodi rakendamist, mida tuntakse n. eksperthinnangute meetod, mis võimaldab valida operatsiooni eesmärgi, määrata eesmärkide prioriteedi ja tähtsuse.

Eksperthinnangut defineeritakse kui "protseduuri", mis võtab arvesse subjektiivset arvamust muutujate vaheliste kvantitatiivsete seoste kindlaksmääramiseks, kui neid seoseid ei ole võimalik kindlaks teha teoreetilistest kaalutlustest või kogutud statistiliste andmete põhjal. Sellest tulenevalt on eksperthinnangute abil organisatsiooni toimimise eesmärkide sõnastamise ülesandeks saada objektiivne tulemus, mis põhineb ekspertide rühma individuaalsetel subjektiivsetel arvamustel.

Eksperthinnangute meetodil saadud tulemuse väärtus sõltub suuresti katsesse kaasatud spetsialistide pädevusest. Tingimuste loomine toimimise eesmärke valivate ekspertide viljakaks tegevuseks tähendab vajadust korraldada nende vahel kõige tõhusam kontaktide süsteem, mis võimaldab:

- luua tingimused, mille alusel spetsialist saab aktiivselt suhelda teiste ekspertidega;

– omama vaba juurdepääsu asjakohasele teabele;

– välistada arvamuse valesti tõlgendamise võimalus.

See meetod on kõige lihtsam, kuid sellel on mitmeid psühholoogiliste tegurite liigsest mõjust tingitud puudusi. Viimasel ajal on välja töötatud meetodeid, mille abil on võimalik neid raskusi ületada, välistades spetsialistide vahetu suhtluse omavahel või võttes arvesse ekspertide kvalifikatsiooni, kaaludes nende arvamusi.

On ka teisi klassifikatsioone. Näiteks, tähtsuse järgi eesmärgid on jagatud kõrge prioriteet(võti), mille saavutamine on seotud organisatsiooni arengu üldtulemuse saamisega; prioriteet, edu saavutamiseks vajalik juhtimine ja tähelepanu nõudmine; puhata, samuti olulised, kuid mitte kiireloomulised eesmärgid, mis nõuavad pidevat jälgimist.

Eesmärkide jaotus prioriteedi järgi I. Ansoff kutsub juhtkonda lähtuma strateegiliste eesmärkide järjestamisest ja pakub välja auastmete moodustamise skeemi. Selleks on kõik ülesanded jagatud nelja kategooriasse: a) kiireloomulisemad ja olulisemad ülesanded, mis nõuavad kohest läbimõtlemist; b) olulised keskmise kiireloomulised ülesanded, mida saab lahendada järgmise planeerimistsükli jooksul; c) olulised, kuid mitte kiireloomulised ülesanded, mis nõuavad pidevat jälgimist; d) ülesanded, mis on valehäired ja ei vääri edasist käsitlemist.

Iga organisatsiooni seob palju suhtlust teiste organisatsioonidega, mis moodustavad tema ärikeskkonna, millel on sellele otsene või kaudne mõju. Selle kriteeriumi järgi jagunevad kõik eesmärgid sisemisi eesmärke organisatsioon ise ja sellega seotud eesmärkidel selle ärikeskkond (väline).

Organisatsiooni ülesanded. Eesmärkidest lähtuvalt sõnastab organisatsioon ülesanded, mis on osa tööst, mis tuleb etteantud aja jooksul väljakujunenud viisil ära teha. Ülesanded on teatud probleemide kogum, mis tuleb lahendada, samuti selle lahendamiseks vajalikud tingimused. Tehnilisest küljest ei anta ülesandeid mitte töötajale, vaid tema ametikohale. Vastavalt juhtkonna otsusele struktuuri kohta on igal ametikohal teatud hulk ülesandeid, mida peetakse vajalikuks panuseks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Arvatakse, et kui ülesanded täidetakse etteantud viisil ja aja jooksul, siis organisatsioon toimib edukalt. Seetõttu on ülesanded konkreetsemad kui eesmärgid, sest neil pole mitte ainult kvalitatiivseid, vaid ka kvantitatiivseid ajalisi ja ruumilisi tunnuseid.

Ülesanded on individuaalsemad, kuna need võivad sisaldada elemente, mis on esinejatele atraktiivsed.

Veel kaks olulist punkti töös: selle valmimiseks kuluv aeg; selle ülesande kordamise sagedus. Masinatöö võib näiteks seisneda aukude puurimises tuhat korda päevas. Iga toimingu sooritamiseks kulub vaid mõni sekund. Uurija täidab mitmekesiseid ja keerulisi ülesandeid ning neid ei pruugi päeva, nädala ega aasta jooksul üldse korrata. Mõne ülesande täitmiseks kulub uurijal mitu tundi või isegi päeva. Üldiselt võib öelda, et juhtimistöö on vähem monotoonne, korduv ning iga tööliigi sooritamiseks kuluv aeg pikeneb, kui juhtimistöö liigub madalamalt tasemelt kõrgemale. Rahulikus keskkonnas korratakse ülesandeid kindlate ajavahemike järel, lahendused on välja töötatud ega valmista juhtkonnale suuri probleeme. Hoopis keerulisem on olukord dünaamilises keskkonnas, kui kogu aeg kerkib esile uusi ülesandeid, mille lahendused pole alati ilmselged ja nende elluviimise aeg teadmata. Need muutujad mõjutavad juhtimise kvaliteeti eelkõige organisatsiooni struktuuri kaudu, mis tuleb ümber ehitada, et täita uusi ülesandeid.

Ülesanded, nagu ka eesmärgid, alluvad suurte süsteemide ülesehitamise ja toimimise põhimõtetele: need võivad alluda lagunemisele, neid iseloomustavad sünergia, mitteliituvuse, tekke jms omadused. Programmi-sihtjuhtimise oluline element on ka "ülesannete puu", mis iseloomustab ülesannet kui suurt sotsiaal-majandusliku süsteemi ees olevat süsteemi.

Ülesande kategooriat tuleks eristada probleemi, probleemsituatsiooni kategooriast. Probleemi võib pidada peamiseks vastuoluks olukorra ja eesmärgi vahel ning peamiseks lüliks olukorra muutmisel eesmärgi saavutamise suunas. Probleemikategooria on üldiselt palju laiem kui probleemikategooria. Ülesanne on rohkem seotud juhtide tegevuse, vajaduste ja huvidega ning probleem pigem olukorra ja eesmärgi vastavusega. Sama probleem võib tekitada palju probleeme. Näiteks majanduse kriisiseisundist väljatulemise probleem tekitab ülesandeid igale äriüksusele, igale tootjale ja tarbijale. Probleemide lahendamine on seotud vajadusega läbi viia kompleksne protseduuride võrgustik, mille käigus pannakse liikuma materiaalsed, tööjõu- ja rahalised ressursid. Seda järjestust rakendatakse juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessis.

Läheneb ülesannete klassifikatsioon sõltuvad analüüsi eesmärkidest ja hilisematest juhtimisotsustest. Vaatleme kahte kõige paljutõotavamat lähenemisviisi. Kell esiteks millest ülesanded liigitatakse seotud tunnuste järgi tehnoloogiline tööjaotus. Seda tüüpi ülesanded hõlmavad järgmist:

1) korralikud juhtimisülesanded seotud operatiivjuhtimise ja juhtimisega, juhtimisfunktsioonide elluviimisega juhtide poolt, õiguste ja volituste jaotusega;

2) korralduslikud ja majanduslikud ülesanded seotud sotsiaal-majanduslike süsteemide ühtsuse ja organisatsioonilise terviklikkuse tagamisega, süsteemide nõutavate tehniliste ja majanduslike parameetrite saavutamisega, finantsdistsipliini järgimisega jne;

3) ideoloogilised ja kasvatuslikud ülesanded need, mis on seotud avalikele vaadetele ja hoiakutele vastavate moraalsete ja maailmavaateliste kriteeriumide ja ideaalide kujunemisega, sotsiaal-majandusliku arengu vajadustega;

4) sotsiaalpsühholoogilised ülesanded mis on seotud meeskonnaliikmete mitmekülgsete suhete parandamisega, meeskonna psühholoogilise kliima kujunemise ja arendamisega, juhtimisstiiliga, vaimsete stiimulite motiveerimisega, enesejaatusega ja -väljendusega;

5) teaduslikud ja tehnilised, tehnoloogilised ülesanded, seotud uuringute, projekteerimise, tehnoloogiliste lahenduste pakkumisega.

Igal juhil peab ühel või teisel määral olema laiaulatuslikke teadmisi, et kõiki seda tüüpi ülesandeid asjatundlikult lahendada (või korraldada nende lahendamist), samuti omama asjakohaseid juriidilisi hoobasid ja stiimuleid. Loomulikult ei ole ülesannete sisu vahel teravaid, läbimatuid piire, vastupidi, need piirid on üsna liikuvad, tinglikud ja muutlikud. Tavaliselt määrab lahendatavad ülesanded asjatundja.

Juhtide ees seisvaid ülesandeid võib liigitada järgmiselt toimimise ja arengu ülesanded. Esimese lahenduse eesmärk on tagada tootmissüsteemide tegevuse tsüklilisus, kavandatud eesmärkide täitmine, ettevõtte talituste tegevuse toimimine. Teised ülesanded (arendus) on seotud uute elementide ja tootmistegurite, uute teadusliku, tehnilise ja sotsiaalse iseloomuga tegurite kaasamisega taastootmisprotsessidesse, mis nõuab kogu juhtimissüsteemi pidevat ajakohastamist ja kvalitatiivset täiustamist.

Seega eeldab püstitatud eesmärgi saavutamine konkreetsete ülesannete kogumi eellahendust. Kuna ülesanne on küsimuste ja nende lahendamise tingimuste ühtsus, moodustub loogiline ahel: eesmärk - ülesanded - tulemus, milles ülesandeid saab lihtsuse huvides esitada küsimuste ja tingimuste jadana.

Saavutatud tulemus on proportsionaalne varem seatud eesmärgiga ja on aluseks uue, viimistletud eesmärgi püstitamisel, probleemide lahendamisel ja uue tulemuse saavutamisel jne. See protsess jätkub katkematult: individuaalselt - kuni indiviid eksisteerib, sotsiaalselt - kuni ühiskond eksisteerib.

On väga oluline, et selle protsessiga kaasneks iseõppimine – eesmärgid sõnastatakse ja seatakse selgemalt, kindlamalt, konkreetsemalt; ülesanded määratleti täielikult; loodi nende lahendamiseks soodsaimad tingimused. Paljudel juhtudel on kasulik eesmärke, eesmärke ja tulemusi lahutada. Üldeesmärki peetakse saavutatuks, kui põhilised osaeesmärgid on saavutatud, põhiülesanded lahendatud ja tulemus kaldub eesmärgist vastuvõetavates piirides kõrvale.

Organisatsiooni sisekeskkond peegeldab selle tegevuse eripära, nimelt tehnoloogia iseärasusi, kaupade reklaamimist ostjale, organisatsioonilist struktuuri, meeskonna kliimat, lähenemisviise personali koolitamisele ja tööjõu stimuleerimisele.

Sisekeskkonna tegurid (sisemuutujad) on organisatsioonisisesed situatsioonilised tegurid, mis tulenevad juhtimisotsustest. Sisemised muutujad on erineval määral juhitavad. Nende hulgas on kõige olulisemad järgmised:

Organisatsiooni eesmärgid;

Struktuur;

Tehnoloogia;

Organisatsiooni eesmärgid on konkreetsed lõppseisundid või soovitud tulemused, mida organisatsiooni liikmed sooviksid koos töötades saavutada.

Ilma oma tegevuse eesmärkide selge sõnastuseta ei saa organisatsioon end turul kehtestada ja konkurentsis püsima jääda. Eesmärgi seadmise mõte on välja selgitada olulisemad tegevusvaldkonnad ja oodatavad tulemused, et keskenduda nende tulemuste saavutamisele.

Eesmärkide sõnastamine ja edastamine on oluline vahend erialarühmade vahel jagatud töö koordineerimiseks, eeldusel, et üksuste eesmärgid on kooskõlas organisatsiooni kui terviku eesmärkidega.

Kommertsorganisatsioonidele seatakse kasumlikkuse, kasumlikkuse jms eesmärgid, mittetulundusühingutele - eelarve täitmise eesmärgid, sotsiaalne vastutus ühiskonna ees jne.

Ettevõtlusorganisatsioonis on kõige levinumad eesmärkide seadmise valdkonnad:

Kasumlikkus;

Turupositsioon;

Performance;

Finantsressursid;

Organisatsiooni suutlikkus;

Tootearendus, toodete valmistamine ja tehnoloogia uuendamine;

Muutused organisatsioonis ja juhtimises;

Inimressursid;

Töötage ostjatega;

Ühiskonnale abi osutamine jne.

Organisatsiooni struktuur on loogiline suhe juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade vahel, mis on üles ehitatud kujul, mis võimaldab kõige tõhusamalt saavutada organisatsiooni eesmärke.

Ülesanne on ettenähtud töö, tööfunktsioonide jada, mis tuleb mingil kujul ja piiratud aja jooksul täita. Ülesandeid võib liigitada tööks objektide, inimeste, teabega.

Tehnilisest küljest ei anta ülesandeid mitte töötajale, vaid ametikohale. Struktuuri otsusest lähtuvalt sisaldab iga ametikoht mitmeid ülesandeid, mida peetakse vajalikuks panuseks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

Ettevõtlusvaldkonna tootmistehnoloogia all mõistavad tootmistegurite kombineerimise meetodeid, meetodeid ja tehnikaid, et saada tarbimisvalmis toode.

Tehnoloogia juhtimise seisukohast ei ole tooraine töötlemise viis, mitte masinate ja töötajate ühendamise meetod. Juht otsib ennekõike kõige tõhusamat viisi eesmärkide saavutamiseks.

Tootmistehnoloogia ja selle valik on insenertehniline funktsioon ning tootmisprotsessi korraldamise tehnoloogia on majanduslik ja organisatsiooniline funktsioon, mis on täielikult määratud juhile.

Peamised ülesanded, mida juht peab tehnoloogiaga seoses lahendama:

Tehnoloogia vastavus organisatsiooni valitud (valitud) profiilile;

Tehnoloogia toimivuse hindamine;

Tehnoloogia maksumuse hinnang (tasuvusaeg, efektiivsus, energiamahukus);

Personali tegeliku kvalifikatsiooni taseme vastavuse hindamine valitud (kasutatud) tehnoloogia nõuetele;

Valitud tehnoloogia konkurentsivõimelistele tehnoloogilistele standarditele vastavuse hindamine.

Ülesanded ja tehnoloogia on omavahel tihedalt seotud. Konkreetse ülesande täitmine hõlmab konkreetse tehnoloogia kasutamist sisendmaterjali väljundvormiks teisendamiseks.

Organisatsioon, sealhulgas juhid ja alluvad, pole midagi muud kui inimeste rühm. Juhtimise situatsioonipõhises lähenemisviisis on inimmuutujal kolm peamist aspekti:

Üksikisikute käitumine;

Inimeste käitumine rühmades;

Juhi käitumise olemus, juhi toimimine juhina ja selle mõju üksikisikute või rühmade käitumisele.

Ettevõtte Meridian jaoks on töötajate piiratud arvu tõttu sobivaim lineaar-funktsionaalne struktuur, milles saab eristada kahte osakonda: Ivanovo ja Rodnikovskoje.

2007. aastal tegeles Meridian LLC valmisoptika müügiga: mitmed erinevate klaasidega valmisklaaside mudelid. 2008. aastal sai ettevõte tegevusloa meditsiinitoodete tootmiseks ja müügiks (raamide ühendamine prillidega).

Vastavalt kehtivale regulatsioonile on tegevusloa saamiseks ja uuendamiseks kohustuslik, et optika alal töötaks vähemalt üks eriväljaõppe läbinud spetsialist, kellel on vähemalt 3-aastane litsentseeritud optika kogemus. Seda tingimust arvestades võeti organisatsiooni tööle 3 meistrit.

Organisatsioonil ei ole meistrite ja optikakonsultantide ametlikku jaotust kvalifikatsioonist sõltuvatesse kategooriatesse. Kogenumad töötajad saavad rohkem teavet ja täidavad tõsisemaid ülesandeid, saades vastava hüvitise.

Optikakonsultantide töögraafik moodustatakse eelnevalt kuuks ajaks, arvestades tööseadustiku nõudeid ja töötajate endi soove. Kohustuslik töötajate arv vahetuse kohta on jaotatud olenevalt kellaajast. Ühegi töötaja puudumisel töökohal tuleb ta asendada teisega. Nendest tingimustest tuleneb tunnitasu vajadus.

Organisatsiooni liikmed usuvad, et organisatsiooni arengu põhisuund on tingitud organisatsiooni püstitatud eesmärkidest: inimväärsed töötingimused ja töötasu töötajatele ning kasum asutajatele.

Asutajate rahaliste vahendite piiratuse ja põhikapitali väikese mahu tõttu eraldati väike summa käibekapitaliks, mis määras organisatsiooni tegevuse alguses vaesele ostjale kaubasortimenti. "Meridian" on selle toote turule oma niši sisse seadnud ja on saanud tuntuks taskukohaste hindadega optikana.

Soovitud arengutasemel soovib Meridian LLC omada oma laboratooriumi raamide tootmiseks ja läätsede tootmise töökoda, samuti optikute võrgustikku, mis koosneks ühest kuni kahekümnest punktist Ivanovos, Vladimiris. , Kostroma piirkonnad. Hetkel on organisatsioon oma disainivõimekuse tee alguses, moodustub tõhus juhtimis- ja töökollektiivi, rajatakse vundamenti arenguperspektiivide strateegilisele visioonile, suurendatakse põhivara, äriidee. lihvitakse ja juhtimissüsteemi luuakse. Meridian LLC elutsükli etappi tuleks määratleda kui "kasvu".

Sise- ja keskkonna ökoloogilised tegurid on optikakeskkonna enda klimaatiliste ja sanitaar-hügieeniliste komponentide kombinatsioon.

Meridian LLC mõlemas müügikohas hoitakse mõõdukat temperatuuri. Suvel töötavad ruumides konditsioneerid, mis mitte ainult ei värskenda, vaid ka puhastavad õhku. Kauplused valgustavad kauplemisplatsi mõõdukalt eredalt. Õhu koostise säilitamine nõutaval tasemel saavutab LLC "Meridian" aktiivse õhuvahetuse, mille jaoks kasutatakse ventilatsiooni, kliimaseadet, osoonimist, aromatiseerimist.

Meridian LLC sanitaar- ja hügieenikeskkond vastab kõigile vajalikele normidele ja standarditele. Firmariided on mõeldud personalile. Kaubandusplatsil mürareostust ei esine. Kaasaegsete tehnoloogiate järgi valmistatud akende kaudu ei kostu sõidukite müra.

Organisatsiooni väliskeskkond

Organisatsiooni väliskeskkond koosneb organisatsiooniväliste olustikutegurite rühmadest. Väliste tegurite olulisus on organisatsiooniti ja sama organisatsiooni üksuste lõikes erinev. Organisatsioonile vahetut mõju avaldavad tegurid viitavad otsese mõju keskkonnale (mikrokeskkonna tegurid); kõik teised - kaudse mõju keskkonda (makrokeskkonna tegurid).

Väliskeskkonna omadused:

tegurite vastastikune seos (kõik väliskeskkonna tegurid on vastastikku sõltuvad ja mõjutavad üksteist);

Komplekssus (väliskeskkonna keerukuse all mõistetakse tegurite hulka ja mitmekesisust, millele organisatsioon on sunnitud reageerima);

Mobiilsus (keskkonna liikuvust iseloomustab keskkonnas toimuvate muutuste toimumise kiirus);

Ebakindlus (keskkonna määramatus sõltub konkreetse teguri jaoks saadaoleva teabe hulgast ja usaldusest selle teabe usaldusväärsuses).

Makrokeskkond hõlmab juriidilist tegurit, poliitilist, sotsiaalset, majanduslikku, tehnoloogilist.

Sisulisest küljest on õiguslikuks teguriks “mängureeglid”, mille ühiskond kehtestab tootjate professionaalseks toimimiseks.

Formaaliseeritud seisukohalt on õiguslik tegur seaduste ja määruste summa, mis määrab äritegevuse suuna ja sisu ning suhete sisu teiste majandussuhete subjektidega ning valitsusasutuste ja avalike institutsioonidega. Teisisõnu, õiguslik tegur on kõik, mis määrab ettevõtja õiguste, kohustuste ja vabaduste võimaliku ulatuse.

Õigusliku faktori tunnuse alla kuulub ka selline mõiste nagu õiguskultuur, mille all peame silmas seaduskuulekat.

Õigusliku teguri konkreetsed vormid:

Tootja õigused, kohustused ja vastutus;

Enda huvide kaitsmise võimalikud vormid nende rikkumise korral teiste õigussubjektide poolt;

Huvide kaitse menetlusmehhanism ja selle tunnused;

Võimalikud vastutuse vormid lepinguliste suhete alusel võetud kohustuste rikkumise korral;

Õigussüsteemi stabiilsus;

Võimalus teha lobitööd seadusandlikes organites enda huvides.

Poliitiline tegur määrab riigi suhtumise ühiskonnas ärisuhete sfääris toimuvatesse protsessidesse ning oma mõju (reaalse ja potentsiaalse) suuna nendele protsessidele.

Poliitilise süsteemi stabiilsuse kvaliteet ja iseloom on teguri põhiomadused.

Poliitilise teguri komponendid:

Ühiskonnas domineeriv poliitiline jõud ja selle positsioonid;

Opositsioon ja selle positsioon ühiskonnas;

Ohud organisatsioonile, kui opositsioon tuleb võimule;

Valitsuse suhtumine ettevõtlusse ja äriringkondadesse;

Valitsuskontaktide vormid äriringkondade esindajatega;

valitsuse või äristruktuuride ametnike poolt lobitöö eest võetavate tasude suurus ja vorm;

Valitsuse suhtumine majandusharusse, milles organisatsioon tegutseb;

Valitsuse suhtumine piirkonda, kus organisatsioon asub, ja piirkonna eripärad.

Sotsiaalse teguri peamised komponendid:

rahvuslikud traditsioonid ja kombed;

Rahva haridustase;

Rahvuskultuuri tunnused;

Elu tase ja kvaliteet;

rahvuslikud väärtused;

Tööjõu erialase ettevalmistuse tase;

Inimeste suhtumine töösse, füüsilisest isikust ettevõtjana tegutsemisse ja äriedusse;

tööjõu ja elanikkonna kui terviku liikuvus;

Teiste suhtumine iseseisvasse äritegevusse ja äriedusse;

Infrastruktuuri olemasolu ja selle kvaliteet (kõik, mis äritegevusele kaasa aitab - transpordiside, infokeskused, turundus, insenerikonsultatsiooni struktuurid).

Majandusteguri peamised komponendid:

vajalike ressursside kasutamise kättesaadavuse aste;

RKT väärtus ja selle struktuur;

inflatsioonimäär;

Töötuse määr;

tööviljakus;

maksumäärad;

keskmine palk või keskmine pere sissetulek;

Föderaalvalitsuse ja piirkondlike võimude majanduspoliitika stabiilsus ja selle suund;

Tarbitud ressursside turuhindade tase ja nende võimalik dünaamika;

Rahvamajandus- ja juhtimiskoolide arengutase jne.

Tehnoloogiline tegur on midagi, mis ilmneb väljaspool majandusharu, kus organisatsioon tegutseb.

Väliskeskkonna tehnoloogilise teguri uurimisel ja mõistmisel on võimalikud järgmised kaks võimalust.

1. Konkurentidest tuleneva tehnoloogilise lõhe tuvastamine ja fikseerimine, kui konkureeriv juht järgib konkurentide jälitamise strateegiat.

2. Uue (võrreldes praegu kasutatavaga), arenenuma ja produktiivsema tehnoloogia turule ilmumise tuvastamine ja fikseerimine, kui juht järgib konkurentide edestamise strateegiat.

LLC "Meridian" väliskeskkonda tuleks iseloomustada kui keerukat. Kõnealusel ettevõttel on umbes viiskümmend erinevat vastaspoolt:

Võistlejad;

Tarnijad;

Üürileandja;

OJSC "Medtekhnika", mis teostab mõõtevahendite taatlust ja kalibreerimist;

FGUZ "Ivanovo piirkonna hügieeni- ja epidemioloogiakeskus", mis mõõdab valgustust ja mikrokliimat, annab välja meditsiinilisi raamatuid, samuti sanitaar- ja epidemioloogilisi ekspertiise ning mikrobioloogilisi uuringuid;

Organisatsioonid; töötajate ennetava läbivaatuse läbiviimine;

Organisatsioonid, mis pakuvad erinevaid sideteenuseid, nagu Internet, tsoonisisene, kaug-, rahvusvaheline ja mobiiltelefon;

Eraturvalisus;

Organisatsioonid, mis teostavad Meridian LLC tulekahju- ja valvesignalisatsiooni tehniliste vahendite ning elektripaigaldiste operatiiv- ja tehnilist hooldust;

Pesu;

JSC "JSC Lotos", mis tegeleb elavhõbedat sisaldavate jäätmete ajutise ladustamise ja demerkureerimisega;

Haridus- ja tehnikakeskus, mis viib läbi sertifitseerimiseelset koolitust elektripersonalile ja teistele.

Optika suhtleb ülalnimetatud vastaspooltega olemasolevate seadusandlike aktide, normide ja reeglite alusel. Meridiani juhtkond on kindel, et formaalsuste täpne täitmine kaitseb organisatsiooni sulgemise eest reguleerivate asutuste poolt, samas kui paljudel konkureerivatel organisatsioonidel on selline võimalus teoreetiliselt olemas. Samal ajal püüab Meridian hoida ka mitteametlikke suhteid noteeritud vastaspoolte esindajatega, mis aitab optikul säilitada pidevat vastavust kehtivatele standarditele.

Piirkonnas, kus Meridian LLC asub, on palju konkureerivaid dünaamiliselt arenevaid organisatsioone, millest paljud esindavad kaubandus- ja tööstusvõrgustikke, näiteks icraft, Ochkarik jt. Erinevates kaubanduskeskustes ja kauplustes on avatud väikesed müügiletid, kus müüakse ilma litsentsita valmistatud klaase.

Seega tuleks LLC "Meridian" konkurentsikeskkonda pidada mobiilseks ja ebakindlaks.

Venemaal toimuvad muutused demograafilises olukorras avaldavad ettevõtte tegevusele nii positiivset kui negatiivset mõju. Muutus ühiskonna vanuselises struktuuris, milles suurima osa hõivab väga madala sissetulekuga pensionieelne ja pensioniealine elanikkond, toob kaasa müüdavate toodete ja teenuste arvu vähenemise. Kuid vananev ühiskond, mis aitab kaasa nägemispuudega inimeste osakaalu suurenemisele, suurendab tellimuste ja teenuste mahtu ning optimaalseimate hindade kehtestamisel võimaldab organisatsioonil suurendada müüki.

Sotsiaalsed tegurid, mis võivad Meridiani tegevust veelgi mõjutada, on järgmised:

Tööstusharu keskmine palgatase: kuna ettevõtte töötajate palgad on veidi kõrgemad selle tegevusala keskmisest palgast, on ettevõttel võimalus tõsta töötajatele esitatavaid nõudeid;

Liikumised tarbijaõiguste kaitsmiseks ja nõuete suurendamiseks meditsiiniteenuseid ja -tooteid pakkuvatele ettevõtetele;

Kesk- ja kõrgklassi tarbijate tähelepanu suurenemine oma tervisele ja säilimisele, mis aitab kaasa ettevõtte müügimahtude kasvule;

Optika territoriaalne keskkond (asukoht) mõjutab oluliselt klientide ettekujutust ja suhtumist kauplusesse.

Organisatsiooni Ivanovo filiaal asub linna keskses äritsoonis, Rodnikovski filiaal asub kesklinnas suure poe lähedal.

Soodsa õhkkonna kujunemisele aitab kaasa Meridiani mõlema jaotuse territoriaalne ja transpordiline ligipääsetavus, mille määravad transpordiside, juurdepääsuteede seisukord, samuti ligipääsetavus jalakäijatele.

Optika tehnoloogilisel teguril on järgmine omadus. Uued kaasaegsed masinad, mis on disainitud uute meetodite ja tehnoloogiate järgi, võimaldavad toota mitte ainult kõrgema klassi ja atraktiivse kujuga prille, vaid teha seda ka kiiremini ja paremini. Seega võimaldab põhivara kasv suurendada toodete hulka ja laiendada selle valikut. Hetkel on Meridiani optikas kasutusel manuaalsed, poolautomaatsed ja automaatsed masinad, millest viimane vastab täielikult kaasaegsetele nõuetele. Üldiselt iseloomustab ettevõtte juhtkond oma tehnoloogilist seisu peamiste konkurentide tasemele vastavana.

Organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi ning väliskeskkonna ohte ja võimalusi näitab tabelis 2.1 toodud SWOT-analüüs.

Tabel 2.1

Suentaeva G. R.

Almatõ juhtimisülikooli magistrant

MEDITSIINIORGANISATSIOONI TULUTEGURID

annotatsioon

Tervishoiuorganisatsioonide senist tulude kujunemise ja jaotamise planeerimise praktikat tuleks reformida teatud tüüpi raviteenuste arengusuundadele keskendumise suunas. Terviseorganisatsioonid peaksid parandama oma suutlikkust kulude kujundamisel ja jaotamisel, organisatsiooni tulude ja kulude planeerimisel, investeerimisplaanide koostamisel, uuenduslike meditsiinitoodete juurutamisel jne.

Märksõnad: tervishoiukorraldus, sissetulekud, sissetulekute kujunemise tegurid

Suentaeva G.R.

Almatõ juhtimisülikooli bakalaureuseõpe

SISSETULEKU TERVISE KUJUMISE TEGURID ORGANISATSIOONID

Abstraktne

Tervishoiuorganisatsioonide senist tulude kujunemise ja jaotamise planeerimise praktikat tuleks reformida, et keskenduda teatud tüüpi meditsiiniteenuste arengusuundadele. Tervishoiuorganisatsioonidel on potentsiaali parandada kujunemis- ja jaotuskulude protsessi, planeerida tulusid ja kulusid, koostada investeerimiskavasid, võtta kasutusele uuenduslikke meditsiinitooteid.

märksõnad: tervisekorraldus, tulud, sissetulekute genereerimise tegurid

Näib, et meditsiiniorganisatsiooni tulude tervikliku analüüsi ülesanded on täidetud tegurite klassifikatsiooniga vastavalt järgmistele kriteeriumidele:

1. Meditsiiniorganisatsiooni välis- ja sisekeskkonna mõjul.

Meditsiiniorganisatsiooni keskkonnategurite kogumi saab eristada 2 rühma: mikrokeskkonna tegurid ja makrokeskkonna tegurid.

Mikrokeskkonda esindavad tegurid, mis on otseselt seotud meditsiinilise organisatsiooni ja selle võimalustega. Nende hulka kuuluvad tegurid, mis mõjutavad otseselt ja otseselt meditsiiniorganisatsiooni sissetulekuid:

• riik toimib reguleeriva, kaitsva ja juhtiva lülina;
• tarnijad;
• tarbijad: üksikisikud ja ettevõtted;
• võistlejad.

Makrokeskkonda esindavad laiemad tegurid, millel on kaudne mõju mikrokeskkonnale, näiteks poliitilised, majanduslikud, teaduslikud, tehnilised, sotsiaalsed, demograafilised tegurid:

• majanduslikud tegurid hõlmavad riigi finantsseisundit, elanike ostujõudu, inflatsiooni taset, elanike reaalseid sissetulekuid;
• teaduslikud ja tehnoloogilised tegurid on meditsiinivaldkonna tehnoloogiliste uuenduste tekkeks üliolulised. Mis tahes meditsiiniorganisatsiooni sissetulekute kasv, areng ja toimimise tõhusus on võimalik ainult siis, kui see kasutab täielikult ära kõik teaduse ja tehnoloogia arengu saavutused;
• väliskeskkonna sotsiaalsete tegurite hulka kuuluvad tervishoiusüsteem ja elanikkonna tarbimiskultuur, selle käitumise moraalinormid, meditsiinitöötajate kutse- ja isikuomadused, tervishoiu tase;
• demograafilised tegurid määravad ühelt poolt reaalsed võimalused meditsiiniorganisatsiooni tööjõuressurssidega varustada, teisalt aga moodustavad turuvajaduste taseme ja ulatuse;
• poliitilised tegurid määravad ühiskonna stabiilsuse taseme, mis on oluline investeeringute, sealhulgas välismaiste, meelitamiseks ja meditsiiniorganisatsiooni välismajandustegevuse arendamiseks;
• keskkonnategurid on esindatud seadusega kehtestatud keskkonnasaaste mahu piirangutega ja väljenduvad veekogudesse heidete, atmosfääriheite reguleerimises, aga ka tasu võtmises nii keskkonna tava- kui ka liigreostuse eest.

Sisekeskkonna mõju meditsiiniorganisatsiooni sissetulekute suurusele iseloomustavad järgmised peamised tegurid ja nende omadused:

• meditsiiniteenuste tootmine: meditsiiniorganisatsiooni teenuste maht, struktuur; tooraine ja tarvikute kättesaadavus; meditsiiniseadmed; korralduse asukoht ja infrastruktuuri olemasolu; teenuste kvaliteedikontroll, kulud; tehnoloogia; uuendused; teave;
• meditsiinipersonal: tööjõupotentsiaal, töötajate arv, personali struktuur, tööviljakus, kaadri voolavus, tööjõukulud, töötajate huvid ja vajadused;
• juhtimisorganisatsioon: organisatsiooni struktuur, juhtimissüsteem; juhtimistase jne;
• turundus: turuosa; turunduseelarve ja selle täitmine; turundusplaanid ja -programmid; meditsiiniteenuste maine, maine ja kvaliteet; reklaam, hinnakujundus;
• finants ja raamatupidamine: oma- ja laenuvahendid ning nende suhe; efektiivne raamatupidamissüsteem, mis hõlmab kuluarvestust, eelarvestamist, kasumi planeerimist.

1. Vastavalt inimtegevuse komponentidele.

Majandusressursside klassifikatsioonis võib kõigis inimtegevuse liikides eristada 3 komponenti:

1. Reguleeritud töö, mida tehakse etteantud tehnoloogia, juhiste, skeemi järgi, kui töö tegija ei too sellesse sisse mingeid uudsuse elemente, oma loovust. Sellist tööd nimetatakse α-tööks.

2. Loominguline töö – uute ideede, meetodite, toodete, tehnoloogiate loomine. Seda komponenti nimetatakse β-tööjõuks.

1. Motivatsiooni- ja koordineerimistöö, mille eesmärk on tagada inimeste ja sotsiaalsete rühmade vaheline tõhus suhtlus. Seda tegevust nimetatakse ɣ-tööks.

Kõik tegurid saab loometöö tulemuste põhjal jagada tehnilist, organisatsioonilist, majanduslikku ja sotsiaalset laadi valdkondadeks, mis koos moodustavad tööriistakomplekti, mille abil saavutatakse meditsiiniorganisatsiooni tulude kasv. Need valdkonnad on väga mitmekesised, millest olulisemad on järgmised:

• meditsiiniteenuste ja tööjõu korralduse parandamine;
• teaduse ja tehnoloogia areng ning selle rakendamine;
• juhtimise vormide ja meetodite täiustamine;
• meditsiiniteenuste kvaliteedi parandamine;
• keskendumise, spetsialiseerumise, koostöö, kombineerimise arendamine;
• meditsiinipersonali motivatsioonisüsteemi täiustamine;
• meditsiinitöötajate kultuuri-, kutse- ja kvalifikatsioonitaseme tõstmine jt.

Ühel või teisel viisil aitavad kõik loetletud loometöö valdkonnad kaasa majandussüsteemide arendamisele ja täiustamisele ehk sissetulekute kasvule. Seetõttu võime eeldada, et loometöö on tulude kasvu kompleksne tegur.

Reguleeritud α-töö valitseb nii õendustöötajate kui ka meditsiiniorganisatsiooni sekretäride, tavaraamatupidajate, majandusteadlaste ja juristide tegevuses. Loominguline töö on tüüpiline arstidele, arstidele, teadlastele. β-tööjõud võib moodustada ka olulise osa arstide, töökorraldussüsteemide kujundajate, õiguse ja juhtimise ratsionaliseerimise tegevusest.

Motiveeriv-koordineeriv töö on juhtide põhitegevus; ɣ-tööjõu osakaal on eriti oluline ettevõtte kõrgeimasse hierarhiasse kuuluvate inimeste tegevuses. Koos ɣ-tööga võib efektiivsete juhtide tegevus sisaldada märkimisväärset osa β-tööjõust, mille tulemusi leiutiste ja ratsionaliseerimisettepanekute näol tavaliselt ei vormistata.

Nagu tuleneb tööjõukomponendi tasuvuse teoreemist, annavad ettevõtte tulude kasvu suurima panuse tulemused (β-tööjõud leiutiste, uute meditsiinitehnoloogiate, ratsionaliseerimisettepanekute, arvutiprogrammide jms näol).

Nende tööjõu komponentide arvestamine on eriti oluline meditsiiniteenuste mahu suurendamise võimaluste analüüsimisel. α-tööjõu tõttu on see võimalik ainult meditsiinitöötajate arvu või nende töö intensiivsuse suurenemise tulemusena, see tähendab, et antud juhul on lineaarne seos. β-töö põhimõtteliselt erinevad võimalused. Siin mängivad otsustavat rolli inimese loomingulised võimed ja nende rakendamise tingimused. Nende ressursside kasutamisega (st tänu uutele tehnilistele ja korralduslikele ideedele) saab pideva või vähendatud töötajate arvuga suurendada meditsiiniteenuste mahtu. Teisisõnu iseloomustavad β-tööjõu mõju toodangule mittelineaarsed mõjud. Sarnased mõjud on iseloomulikud α-tööjõule, kuigi vähemal määral.

Kolmas komponent (ɣ-tööjõud) loob tingimused inimese loominguliste võimete tõhusaks realiseerimiseks tänu eetiliste ja juriidiliste normide süsteemile, traditsioonidele, sotsiaalsele õhkkonnale riigis ja meditsiiniorganisatsioonides, mis sõltub oluliselt inimese isikuomadustest. kõikide tasandite juhid.

III. institutsionaalsed tegurid.

Analoogiliselt tootlikkuse teguritega saab meditsiinilise organisatsiooni sissetulekutegureid klassifitseerida institutsionaalsete normide (reeglite) tüüpide järgi.

Kategooria “asutus” definitsiooni põhjal saab eristada kahte peamist institutsionaalsete tegurite tüüpi:

• mitteametlikud tegurid, mis hõlmavad traditsioone, kombeid, kultuuri, moraalinorme, sotsiaalseid tavasid, ettevõtte kultuuri ja muud;
• formaalsed tegurid, mis eksisteerivad ametlike tekstide kujul, fikseeritud juriidilistes dokumentides.Nende hulka kuuluvad: riigi põhiseadus, seadused, määrused, turuosalistevahelised lepingud jne.

Kõik institutsionaalsed tegurid, mis mõjutavad konkreetse meditsiiniorganisatsiooni tulemuslikkust, võib jagada viieks tasandiks: rahvusvaheline, riiklik, regionaalne, valdkondlik, ettevõttesisene.

Rahvusvahelise tasandi peamiste institutsionaalsete tegurite hulka kuuluvad: rahvusvaheline tööjaotus ja koostöö, raha- ja krediidisuhted, vahetusreeglid teaduse ja tehnoloogia vallas, rändesuhted, rahvusvaheline ärietikett, kapitali liikumine ja välisinvesteeringud jne.

Piirkondlikul tasandil rakendavad institutsionaalseid tegureid vastavad ametiasutused. Piirkonnad annavad meditsiiniorganisatsioonidele oma pädevuse piires ärilistel alustel tellimusi, soodustusi elektri- ja soojusenergia kasutamise tariifidelt ning üürilt. Sotsiaalpoliitika elluviimise raskuskese kandub üle regionaalsele tasandile, seda eelkõige eluaseme- ja kommunaalteenuste, tarbimisteenuste, hariduse, tervishoiu, sotsiaalkaitse, tööhõive jms osas. Nende võimalused laienevad ametiühingute liitude, tööandjate ja kohalike omavalitsuste vaheliste lepingute alusel töötasu reguleerimisel.

Valdkonnaspetsiifilisi institutsionaalseid tegureid rakendavad osariigi ja piirkondlikud valitsused ning need hõlmavad kogu tööstusharu ja sektoritevahelisi meetmeid. Nende hulka kuuluvad meetmed sektoritevahelise ja valdkondliku rakendusega toodete väljatöötamiseks, kontsentreerimiseks ja toodangu spetsialiseerimiseks, valdkondliku iseloomuga teadustöö reguleerimiseks, ressursside kulutamise valdkondlike standardite väljatöötamiseks ja rakendamiseks jne.

Organisatsioonisisesel tasandil hõlmavad institutsionaalsed tegurid laia valikut organisatsioonilisi, tehnilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid meetmeid, mille eesmärk on lahendada meditsiinilise organisatsiooni mastaabis tõhususe suurendamise probleeme. Nende tegurite hulka kuuluvad erinevad reguleerimisvõimalused, mis põhinevad ametlikel ja mitteametlikel reeglitel.

1. Vastavalt meditsiinilise organisatsiooni juhitavuse astmele võib tegurid jagada järgmisteks osadeks:

• reguleeritav;
• halvasti reguleeritud;
• reguleerimata.

Reguleeritud tegurite hulka kuuluvad tegurid, mis iseloomustavad juhtimise kvaliteeti, meditsiiniteenuste osutamise ja meditsiinitöö korralduse taset, ressursside kasutamise astet jne.

Nõrgalt reguleeritud tegurite all mõistetakse enamasti suure inertsiga tegureid, mille muutumine teatud aja jooksul sõltub juhtimisotsustest vähe. Nende tegurite hulka kuuluvad: põhivara maht ja struktuur, meditsiiniseadmete varustustaseme omadused jne.

Reguleerimata tegurite hulka kuuluvad maksuseadusandlust iseloomustavad tegurid, loodus- ja kliimatingimused jne.

Seega oleme selles artiklis välja töötanud meditsiiniorganisatsiooni sissetulekutegurite klassifikatsiooni nelja kriteeriumi järgi: meditsiiniorganisatsiooni välis- ja sisekeskkonna mõju järgi; inimtegevuse komponentide järgi; institutsionaalsete normide (reeglite) liikide kaupa; kontrolli astme järgi.

Kirjandus

1. Vyvarets A.D. Ettevõtlusökonoomika: Õpik ülikooli üliõpilastele. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 lk.
2. Efremov B.C. Postindustriaalse ühiskonna ärisüsteemid; Äriettevõtte tööjõust, kapitalist ja kasumist // Juhtimine välismaal. 2009. Nr 5. - Lk 164

Viited

1. Vyvarets A.D. Äriökonoomika: õpik ülikooli üliõpilastele. - M .: UNITY-DANA, 2012. - 312 lk.
2. Efremov B.C. Postindustriaalse ühiskonna äri; Tööjõust, kapitalist ja ärijuhtimise kasumist // välismaal. 2009. nr 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Siirdamise koordinaatorite professionaalne omadus. Transplant Proc 2014. - 333 lk.