Teatud määral eksisteerib iga organisatsioon muutuvas keskkonnas. Just väliskeskkonna dünaamiline olemus määrab organisatsiooni juhtimise pideva täiustamise vajaduse, et tagada selle efektiivsus. Organisatsioonid vajavad tõhusaid tehnoloogiaid ja tavasid, et kohaneda muutuvate turutingimuste, tööjõu ülejäägi, avalikkuse ootuste, juriidiliste nõuete, uute ideede ja muuga.

Tänapäeva organisatsioonide peamine probleem on tõhus muudatuste juhtimine. Dünaamilisel turul peavad organisatsioonid ellujäämiseks suutma kiiresti kohaneda väliskeskkonna muutustega. Tihti on muutuste keerukus ja kiirus tõeline proovikivi juhtide ja töötajate võimele olukorraga kohaneda. Kui organisatsioon ei suuda vajalikke muudatusi ellu viia, peab ta selle eest maksma väga kõrget hinda. 41

Organisatsioonimuutus viitab juhtkonna otsusele muuta üht või mitut organisatsiooni eesmärkide, struktuuri, missiooni, tehnoloogia ja inimeste sisemist muutujat. Selliste otsuste tegemisel peab juhtkond olema proaktiivne või reageeriv, s.t. kas olla omaette aktiivne või reageerida olukorra nõudmistele. Leiti muudatus, mida tehakse vea parandamiseks kontrollsüsteem, on tüüpiline reaktiivne tegevus. Tegevus, mis võetakse keskkonna pakutavale võimalusele reageerimiseks, isegi kui tegelikku probleemi veel ei ole, oleks ennetav tegevus. 42

Kuna mõnede uuenduste kasutuselevõtuni viinud ja muutunud muutujate seisukord, nende muutujate vastastikused sõltuvused ja uuendustele reageerimine on tingitud keerukusest, on tõhus muudatuste juhtimine juhtide jaoks üks keerulisemaid, kuid põhilisi ülesandeid. .

Juhid (ja töötajad) peavad pidevalt tegema organisatsioonis muudatusi, võimaldades viimastel tõhusalt kohaneda organisatsioonivälise keskkonnaga, mida juhid ei suuda kontrollida. Nõuded muutusteks tulevad nii ettevõtte seest töötajate vajaduste ja ootuste näol kui ka väljastpoolt kasvava konkurentsi, tehnoloogiliste uuenduste, uute seadusandluse ja sotsiaalsete tegurite surve näol. 43

Praegu on juhtimise tõhususe parandamiseks palju võimalusi, millest igaüks on suunatud kas juhile endale, tema isiklikele ja ametialastele omadustele või juhtimistegevuse mis tahes elemendile. Töö juhtimise parandamiseks võib alata mis tahes elemendiga, mille täiustamine on organisatsiooni jaoks kõige olulisem. Oluline on mitte kaotada silmist elementide omavahelist suhet.

Organisatsiooniprobleemide põhjalik diagnoosimine on planeeritud organisatsiooniliste muudatuste elluviimise lähtepunktina hädavajalik. Peaaegu igas organisatsioonis võib leida käitumismustreid või protseduure, mis eksisteerivad pikka aega ilma muutusteta ning keegi ei oska seletada, miks ja miks see nii juhtub ega leida nendele tegevustele mingit tähendust. 44

Organisatsiooni muutuste diagnoosimine peaks näitama omadused ettevõtte juhtimine ja selle täiustamise suund, võttes arvesse elutsükli etappi, väljavaadete ja võtmepädevused. Diagnostika peaks andma võimaluse sõnastada eesmärgid ja põhieesmärgid, mille järjepidev saavutamine võimaldab organisatsioonil liikuda soovitud suunas. Nende eesmärkide hulka võivad kuuluda: kasumi suurendamine; tootmise efektiivsuse suurendamine; ettevõtte kasv ja tegevuse ulatus; ärilise maine loomine; teatav tehnoloogiline paremus ja vähenenud pankrotioht.

Juhtimissüsteemi täiustamiseks on mitu peamist viisi: tehnokraatlik, turu- ja strateegiline. 45

Tehnokraatlik tee on keskendunud valitsemismehhanismi "ideaalse" mudeli loomisele järkjärguliste järjestikuste peente muutuste kaudu, mis vähendavad vastupanuvõimet reformijate pingutustele.

Turutee on keskendunud juhtimismehhanismide spontaansele kohanemisele majandussuhete muutuvate tingimustega. Selle rakendamise spontaansus võib aga kaasa tuua jõudude polariseerumise, muutustele vastupanuvõime suurenemise ja bürokraatia positsiooni tugevnemise.

Strateegiline tee on keskendunud ettevõtte tegelike toimimistingimuste arvestamisele, tuginedes positiivsete demokraatlike juhtimisvormide väljaselgitamisele ja arendamisele, trotsides bürokraatlike struktuuride mõju nõrgenemist.

Seega on võimalik kindlaks teha võimalused juhtimissüsteemi täiustamiseks:

Uute organisatsiooniliste juhtimisvormide kasutamine - soovitav on juurutada maatriksstruktuurid, moodustada projektijuhtimise ja kasumikeskused. Sellised juhtimisstruktuurid võimaldavad parandada juhtide tegevuse koordineerimist kõigil tasanditel, pakkuda finantskontrolli ettevõtete majandustegevuse üle.

Juhtimisotsuste ettevalmistamise ja langetamise kollektiivsete meetodite väljatöötamine hõlmab kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide “meeskondade” loomist juhtimissüsteemi täiustamiseks.

Põhimõtteliselt uue juhtimismudeli kujundamine – hõlmab juhtimistasemete vähendamise arvu ja üleminekut "kõrgetelt" struktuuridelt "tasapindadele" koos nende õiguste ja kohustuste vastava laienemisega; järelevalve ja kontrolli funktsioonide järsk vähendamine täitjate nõustamise vormide laiendamise kaudu; lokaliseerimine juhtimisfunktsioonid rohujuuretasandil ja nende integreerimine tootmisfunktsioonidega; ettevõtte sisepoliitika mõningate suundade kujundamine, eelkõige sotsiaalsfääris.

Juhtimissüsteemis laialt levinud majandussuhted- seisneb valmistatud toodete müügiõiguste andmises teistele tootmisüksustele, sh. asjaajamine, mis tõstab oluliselt kõigi meeskonnaliikmete majandushuvi, töö täpsust, juhtimise usaldusväärsust, samuti on võimalused juhtimismeetodite edasiseks täiustamiseks.

Üks levinumaid viise organisatsiooni juhtimise parandamiseks on:

Juhtimisstruktuuri täiustamine, selle maksimaalne lihtsustamine, enamiku funktsioonide detsentraliseerimine, juhtide volituste määramine, võttes arvesse nende kvalifikatsiooni ja isikuomadusi.

Organisatsiooni arendusstrateegia väljatöötamine, mis põhineb selle tugevate ja nõrkade külgede analüüsil, organisatsiooni filosoofia ja poliitika väljatöötamine, mis hõlmab kõiki selle funktsionaalseid valdkondi.

Organisatsiooni infosüsteemi arendamine, mis tagab tõhusa suhtluse töötajate ja osakondade vahel.

Areng otsustussüsteemid, juhtimisreeglid ja -protseduurid, ergutussüsteemid.

Töötajate pideva professionaalse arengu süsteem, mis põhineb koolitusel, ümberõppel, algatusvõime, loovuse arendamisel.

Juhtpersonali valiku, koolitamise, hindamise ja liigutamise, juhtide karjääri planeerimise, organisatsiooni sisemiste ja väliste teguritega adekvaatse juhtimisstiili rakendamise süsteemi väljatöötamine.

Kõige tõhusamate personalivaliku meetodite rakendamine, selle hindamine, töövõimelise, ühilduva personali moodustamine, soodsaima sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine.

Töötage organisatsiooni kultuuri loomiseks, töötajate poolt tunnustatud ja heaks kiidetud ühiste väärtuste arendamiseks.

Ülaltoodud materjali kokku võttes võib väita, et iga ettevõte peab iseseisvalt otsustama juhtimistõhususe parandamise viiside valiku, lähtudes tegevuse spetsiifikast ja juba väljakujunenud juhtimissüsteemi omadustest. Kaasaegse juhtimise ulatuslik teoreetiline ja metodoloogiline baas võimaldab konstruktiivselt määrata suundi nii juhtimissüsteemi kui terviku kui ka selle üksikute elementide täiustamiseks.

Samas on iga juhi jaoks oluline mõista, et juhtimistegevuse suurim efektiivsus saavutatakse erinevate meetodite kombineerimisel, keskendudes samal ajal ettevõtte arendamise eesmärkidele ja strateegiatele.

leiud

Kvaliteetne juhtimine, mis on suuteline tagama ressursside efektiivse kasutamise ja vastama konkurentsivõime tõstmise väljakutsetele võtmetegur ettevõtte edu ja õitseng.

Organisatsiooni juhtimise teoreetiliste ja metoodiliste aspektide järjepidev analüüs võimaldab teha järgmise järelduse: juhtimine on defineeritud kui integratsiooniprotsess, mille käigus professionaalse ettevalmistusega spetsialistid moodustavad organisatsioone ja juhivad neid, seades eesmärke ja arendades võimalusi nende saavutamiseks.

Organisatsioonide eesmärkide, eesmärkide ja eesmärkide mitmekesisus määrab nende erilised erinevused, mistõttu nende juhtimine nõuab eriteadmisi ja -kunsti, -meetodeid ja -võtteid, mis arvestavad organisatsiooni iseloomulikke jooni. Organisatsiooni juhtimine peaks põhinema nendel eripäradel, muutudes väliste asjaolude mõjul ning organisatsiooni kasvu ja arengu tulemusena.

Samuti tuleks tähelepanu pöörata juhtimisfunktsioonide ratsionaalsele jaotusele, mis aitab kaasa organisatsiooni (ettevõtte) eesmärkide tõhusale saavutamisele.

Juhtimise täiustamine on üks peamisi juhtimisfunktsioone - juhtimissüsteemi mõjutamise kompleksne ja pidev protsess, mille eesmärk on juhtimissüsteemi otstarbekam korraldamine, et saavutada hallatava objekti poolt parim majanduslik tulemus.

OLIMPIS LLC juhi juhtimistegevuse (juhtimisstiili) täiustamise juhised

Ühiskonna kaasaegne areng näitab, et organisatsiooni edukas toimimine sõltub suuresti oskuslikust ja kompetentsest juhist. Omakorda tuleb meeles pidada, et iga organisatsioon on ühtne tervik ja kui juhi enda töö pole korralikult korraldatud, siis ei saa juht ka efektiivselt töötada, mis kahtlemata mõjutab kogu organisatsiooni tööd.

Kui juht ei planeeri ja ei korralda oma tööd õigesti, toob see kaasa tööaja kaotuse, tarbetu ülepinge ja mõjutab lõpuks juhtimise kvaliteeti. Juhil on päeva jooksul kindel tööaja fond. Juhataja tööpäeva pikkus ei ole piiratud, kuid oma tööd on vaja planeerida nii, et tööpäev ei veniks 14-15 tunni pikkuseks.

Esiteks tuleb märkida, et pea jõudlus tööpäeva jooksul on erinev. Seega langeb tippjõudlus kella 10 ja 11 vahele. Siis jõudlus langeb. Pärast lõunasööki (vahemikus 12–13 tundi) tootlikkus veidi tõuseb, kuid 14 tunni pärast väheneb märgatavalt. Sellest lähtuvalt on see vajalik tähtsaid otsuseid võtta maksimaalse jõudluse perioodil.

Juht peab oma tööpäeva hoolikalt planeerima. Selleks sobivad kõige paremini töögraafikud. Sellistes ajakavades eraldatakse korduvate toimingute tegemiseks kohe teatud aeg päevas.

Töögraafiku näidis:

Ajakava pidamine ei ole rangelt nõutav, kuid see aitab arukalt planeerida tööaeg. Juht peab pidevalt jälgima, kuidas planeeritud ülesanded täituvad, samuti analüüsima tööaja kasutamist ja välja selgitama, kas see kaob samadel põhjustel. Tänu sellele õpib juht iseennast paremini tundma, edaspidi suudab ta keskenduda kõige olulisemate ülesannete lahendamisele ning suudab mitte ainult töötada, vaid saavutada kõrgeid tulemusi.

Samuti peab juht täiendama oma oskusi ja võimeid, osaledes erinevatel konverentsidel, seminaridel juhtimistegevuse täiustamiseks.

Kuna OLISPIS LLC juht Nikolai Vassiljevitš on demokraatliku juhtimisstiiliga, pole minu arvates vaja olulisi stiiliparandusi, ta teab, kuidas leida alluvatega ühist keelt, kuulab nende arvamust, mõnikord usaldab vastutustundliku töö alluvatele. protsessi sekkumata, mis tõstab alluvate enesehinnangut ja nad hakkavad juhti austama. Nikolai Vasilievitš ei süvene alluva töö pisiasjadesse, ei suru talle peale tühist eestkostet ja kontrolli, vaid sõnastab pidevalt eesmärke, rõhutab oma huvi alluva töö vastu, annab nõu, pakub lahendusi, kontrollib süsteemselt. kui vajalik.

Juhtimise parendamise vajaduse seisukohalt on ettevõte kohustatud oma struktuuri pidevalt täiustama, saavutades maksimaalne vähendamine kulutused kõige arenenumate juhtimisskeemide kasutamisel põhineva kaubanduse ja tehnoloogilise protsessi juhtimisele, kaasaegse arvutitehnoloogia kasutuselevõtule, inseneri- ja juhtimistööde mehhaniseerimisele ja automatiseerimisele, see kõik sõltub kindlasti ka juhi töö kvaliteetsest korraldusest . Tänapäeva juhid peavad rohkem kui kunagi varem hoolima tulemuslikkusest ja tagama, et nende organisatsioon toimiks võimalikult tõhusalt ja tootlikult kui tema konkurent.

Kõige olulisem tegur ettevõtte juhtimise parandamisel on ettevõtte võime kohaneda muutuva väliskeskkonnaga. Kuidas seda saavutada, õpid artiklist.

Sa õpid:

• Miks on vaja alustada ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamist organisatsiooni struktuuri mudeli loomisega.
• Millised on organisatsiooni disaini ülesanded.
• Mis tüüpi organisatsiooniline struktuur on ettevõttel olemas.
• Millised on organisatsioonisüsteemi valiku põhimõtted.
• Millised on peamised punktid, millele ettevõtte juhtimise parandamisel tähelepanu pöörata.
• Kuidas parandada tootmisettevõtte juhtimist.

Ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamine organisatsiooni struktuuri mudeli loomise kaudu

Kaasaegsed turumajanduse tingimused dikteerivad oma reeglid, mille kohaselt on iga organisatsiooni edu võti ettevõtte juhtimise regulaarne täiustamine. Selline täiustamine peaks toimuma, võttes arvesse objektiivseid tootmisnõudeid ja kaupade müügiprotsessi nõudeid, sellega kaasneb majandussuhete komplikatsioon, tarbija rolli suurenemine toote tehniliste, majanduslike ja muude parameetrite kujundamisel.

Ettevõtte stabiilsus majanduslike tegurite seisukohast, ellujäämisvõime ja ettevõtte juhtimisprotsessi täiustamine sõltuvad otseselt keskkonnateguritega kohanemisest. Seoses pideva sooviga säilitada ettevõtte teatud vastavus sellistele välisteguritele, peitub adaptiivse juhtimise põhimõte. Selle ettevõtte juhtimise lähenemisviisi peamised vektorid on järgmised:

• uute toodete dünaamiline arendamine;
• kasutamine moodne tehnoloogia ja tehnoloogiad;
• progressiivsete töökorralduse, tootmise ja juhtimise vormide rakendamine;
• personali ja personali juhtimise protsessi pidev täiustamine.

Konkreetse juhtimismudeli väljatöötamine ja sellele järgnev ettevõtte juhtimisstruktuuri täiustamine on tootmisprotsesside kvaliteetse juhtimise põhielemendid.

Juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise tööjaotuse vorm on tootmisprotsesside juhtimise struktuur. See koosneb tegelikult teatud suhetest, mis kajastavad konkreetse ettevõtte personaliüksuste alluvust, samuti selle teatud funktsioone täitvate osakondade alluvust, sealhulgas ettevõtte juhtimise parandamisele suunatud üksuste alluvust. Samal ajal koosneb organisatsiooni struktuur ise erinevatest (iseseisvatest) osakondadest, lülidest ja kontrollrakkudest.

Kui me ei räägi ettevõtte juhtimise parandamisest, vaid juhtimisstruktuurist endast, siis koosneb see mitmest elemendist, nimelt:

• lingid (osakonnad);
• juhtimise tasemed (astmed);
• ühendused (horisontaalsed ja vertikaalsed).

Ülaltoodud elementide kombinatsioon ja ka nendevahelised suhted on otseselt tööjaotuse organisatsiooniline vorm juhtimisotsuste vastuvõtmisel ja rakendamisel.

Tootmisjuhtimise täiustamine ettevõttes on vajalik kõigi lülide pädevaks ja tõhusaks moodustamiseks. Juhtideks on sel juhul struktuuriüksused ja üksikud spetsialistid, kes täidavad teatud funktsioone.

Juhtimislülid on kesk- ja alaastme juhid, kes koordineerivad mitme struktuuriüksuse tegevust. Samal ajal võivad selliste üksuste ja otseste juhtide vahel suhte olemuse poolest olla erinevad seosed:

• koordineerimine;
• nõustamine;
• side kontroll ja kontroll;
• metoodiline;
• muud juhtimissidemed.

Seosed ise põhinevad põhimõttel kooskõlastada töötaja (sh juhtimistasandi) tegevus enne konkreetses küsimuses otsuse tegemist teiste töötajate ja juhtimistasanditega.

Funktsionaalsetes teenustes (näiteks majandus-, raamatupidamis- jne) kasutatakse kõige sagedamini metoodilisi seoseid (asjakohaste statistiliste andmete esitamise kord, tähtajad ja vorm jne).

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on välja töötatud võttes arvesse vajadust ettevõtte juhtimise pidevaks täiustamiseks. Selline disain võimaldab korraldada uusi tõhusaid juhtimisvorme, millel on nii vertikaalsed kui ka horisontaalsed mudelid. Samas koosneb kontrolliskeem erinevatest elementidest ja arvukatest juhtimisotsustest ning sidelinkidest.

Ettevõtte juhtimissüsteemi iseloomustab eesmärkide olemasolu, mis ajas pidevalt muutuvad. Siiski on see üsna konservatiivne. See asjaolu määrab paindlikkuse ja kohanemisvõime vajaduse, mis paratamatult tekib ettevõtte juhtimisstruktuuri kujundamisel.

Juhtimissüsteemide kavandamine on uuringu viimane etapp, kuna kogu töö on lõpuks keskendunud olemasoleva süsteemi täiustamisele või uue süsteemi loomisele. Ettevõtte juhtimissüsteem kujuneb üld- ja erijuhtimisfunktsioonide täitmise koosseisu, sisu ja keerukuse alusel.

Organisatsiooni kavandamise peamised ülesanded on:

• juhtimissüsteemi elementide kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu määramine;
• süsteemi elementide konfiguratsiooni valimine ruumis;
• projekteerimine üldine struktuur juhtimissüsteemis;
• juhtimissüsteemi tegevust reguleerivate protsesside arendamine;
• infosuhete määramine süsteemi elementide vahel;
• juhtimisprotsesside tehnoloogia kujundamine.

Ettevõtte ressursside juhtimise parandamine personali osas ja juhtimisstruktuuri kui terviku modelleerimine põhineb teatud ahela ülesehitamisel, mis peegeldab ülesannete jada inimressursipotentsiaali kujundamiseks ettevõttes. Organisatsiooni juhtimismudeli kujundamine peaks põhinema ettevõtte poolt seatud strateegiliste eesmärkide arvestamisel tõhusa juhtimise ja ettevõtte juhtimise parandamiseks tervikuna.

Juhtimissüsteemi projekteerimise põhietapid organisatsiooni modelleerimise abil

1. Tüüpilise juhtimisskeemi valik. Selles etapis määratakse hoolikalt kaalutav mudel. See skeem on vajalik järgmiste sammude jaoks.
2. Otsuste jaotus tasandite kaupa maatriks-personali struktuuris.
3. Juhttaseme koormuse arvutamine. See etapp on juhtimisstruktuuri otsene kujundamine. See põhineb ettevõtte juhtimisstruktuuri ühe või teise versiooni loomise võimaluse uurimisel.
4. Ettevõtte juhtimisstruktuuri lõpliku versiooni valik, mille põhjal tehakse täiendavaid arvutusi.
5. Juhtimisskeemi ja osakondade koosseisu moodustamine valitud struktuuri raames. Selle protsessi käigus tehakse otsus selle struktuuri rakendamise kohta.
6. Juhtimisskeemi korrigeerimine ja kinnitamine.
7. Juhtimisotsuste tegemise protseduuride kavandamine.
8. Dokumentatsiooni arendamine, mis hakkab reguleerima osakondade ja üksikute esinejate tegevust, aga ka ettevõtte juhtimissüsteemi tervikuna.
9. Kogu projekteerimisprotsessi lõpus organisatsiooni regulatsioonide väljatöötamine.

Ekspertarvamus

Venemaa ettevõtete juhtimisprobleemid

Dmitri Baturin,

Enda tähelepanekute põhjal võin öelda, et Venemaa tootmisprotsesse iseloomustavad juhtimise mõttes selgelt kolm probleemi, nimelt:

1. Kultuuriplaneerimise puudumine. Läänes püüavad ettevõtete omanikud regulaarselt laiendada oma planeerimistööriistu ja parandada ettevõtte juhtimist missiooni, strateegilise analüüsi, erinevate maatriksite ja prognooside loomise, tarbijaskonna segmenteerimise jms abil. Mõelge, kui palju ettevõtte juhtimise parandamisele suunatud planeerimismeetodeid teie ettevõttes kasutatakse (kui mitte arvestada selliseid primitiivseid tööriistu nagu kvartali- ja aastaplaanid).
2. Tehniline mahajäämus ja töö puudumine ettevõtte juhtimise parandamiseks. Tänapäeval töötavad paljud tehased elementaarseid andmebaase ja elektroonilisi arhiive kasutamata, samas kui valdav enamus keskastme juhte on juba üle 50 aasta vanad ja neil lihtsalt puudub arvutioskus. Sellistel asjaoludel pole pensionile minevaid insenere kedagi asendada.
3. Võtmepositsioonide usaldamine sõpradele ja sugulastele.Üsna sageli ei juhi tootmist mitte professionaalne juht, kes püüab suunata jõupingutusi ettevõtte juhtimise parandamiseks, vaid nende ettevõtete omanike "usaldusväärsed" tuttavad. Samas ei saa sellised tuttavad äri spetsiifikast aru ega saa aru paljudest probleemidest, mistõttu ei oska ka neid lahendada.

Pärast seda, kui aktsionärid mõistavad kogu äritegevuse madalat efektiivsust, püüavad nad konsultante meelitada, et kuidagi kompenseerida tekkinud lünki personalikoolituses. Samas võetakse inimesi tööle põhimõttel “tõotab kiiret tulemust”, kuid see lõputöö ei taga sugugi reaalset paranemist ettevõtte juhtimises tervikuna.

Organisatsiooni kavandamise aluspõhimõtted

Ettevõtte juhtimise parandamine sõltub otseselt juhtimissüsteemi ülesehituse reeglite ja mehhanismide järgimisest. Organisatsiooni- ja juhtimisstruktuurid on omavahel tihedalt seotud, kuna esimene peegeldab selles vastuvõetud tööjaotust osakondade, rühmade ja inimeste vahel ning teine ​​loob koordineerimismehhanismid, mis võimaldavad tõhusalt saavutada ettevõtte üldisi eesmärke ja eesmärke.

Ettevõtte juhtimise oluline komponent on selle juhtimisstruktuuri kujundamine, mis peaks toimuma vastavalt järgmistele põhimõtetele:

• Sobiv arv juhtimisüksusi.
• Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, selle allüksuste ja teabevoogude eraldi komponendid.
• Kiire reageerimine hallatava süsteemi muudatustele.
• Volituste andmine probleemide lahendamiseks sellele üksusele, kellel on tekkinud probleemi kohta kõige rohkem teavet.
• Juhtimisaparaadi üksikute osakondade kohandamine organisatsiooni kui terviku juhtimissüsteemi ja eelkõige väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni juhtimise osana peaks juht alati otsima optimaalsed viisid ettevõtte juhtimise täiustamine, püüdes minimeerida ettevõtte ressursside kulu konkreetsete eesmärkide saavutamise käigus. Lisaks on oluliseks efektiivsusteguriks konkreetse eesmärgi saavutamiseks kuluv aeg. Sõltumatud, sõltumatud elemendid organisatsioonis:

• finantsosakond ja raamatupidamine;
• personaliteenus;
• müügiosakond;
• tootmisplaani ühikud.

Planeerimisprotsess hõlmab mitut etappi, millest igaüks lahendab teatud probleemid. Ettevalmistavas etapis:

• määratakse esinejate ring (siia kuuluvad kõrgeima kvalifikatsiooniga töötajad; kui on vaja suuremahulist plaani, siis kinnitatakse tellimuse, klientide ja avalike organisatsioonide, aga ka erinevate spetsialistide abiga erikomisjon õppeasutused);
• määratakse tähtajad, mille jooksul on vaja arendust läbi viia (teha plaan järgmine aasta peaks algama hiljemalt jooksva aasta novembris);
• luuakse tingimused täielikuks infotoeks (andmeid kogutakse, süstematiseeritakse ja analüüsitakse hilisemaks otsustamiseks).

Kogu vajaliku teabe kogumiseks on oluline pöörata tähelepanu raamatupidamis- ja aruandlusandmetele, auditimaterjalidele, poliitika- ja regulatiivmaterjalidele, teaduspublikatsioonidele, õppematerjalid. Saate koguda teavet:

• telefoni teel;
• kui me kohtume näost näkku;
• läbirääkimiste käigus;
• avalike ürituste ja vestluste ajal.

Koosolekud, seminarid, ärimängud, kuna sellised sündmused aitavad süsteemiarendajatel paremini mõista oma ülesandeid ja vajaliku plaani koostamise tehnoloogiat, mis koosneb samuti mitmest etapist. Peate tegema järgmist.

1. Määratlege kavandatava perioodi eesmärgid ja eesmärgid.

Eesmärgid võivad sisalduda erinevates dokumentides, näiteks:

• organisatsiooniline (harta, määrused, juhised);
• haldus (korraldused);
• individuaalsed normid ja määrused.

Plaani igakülgseks põhjendamiseks on vaja selgelt sõnastada mitte ainult eesmärk, vaid ka konkreetsed ülesanded.

1. Kirjeldage asutuste tegevuse kvantitatiivseid näitajaid(andmed sündmuste, külastajate, vajalike vahendite summa kohta).

Kvalitatiivsed näitajad määravad teose kunstilise taseme ja selle tulemuslikkuse. Vastavalt määramismeetodile jagatakse näitajad järgmisteks osadeks:

• kinnitatud (eelarvelise rahastamise plaanides);
• normatiivne (määratakse normide ja standardite alusel);
• arveldus (määratud ise).

Hindamisel võivad näitajad olla positiivsed ja negatiivsed.

Samuti võivad näitajad olla absoluutsed ja suhtelised. Absoluutnäitajad jagunevad omakorda:

• looduslik (tükid, komplekt jne);
• maksumus (väljendatuna finantsühikus, näiteks rublades).

Suhtelisi näitajaid väljendatakse protsentides, aktsiates, indeksites jne.

Plaani elluviimise põhjendamiseks kasutatakse tavaliselt saldode (materjali-, kulu- ja tööjõukulu) koostamise meetodit. Pärast planeeringu põhjendamist saab selle koostada (paberile üle kanda).

1. Kinnita kõigi ametnike ja ametiasutustega, kes on seotud selle rakendamisega, ning kinnitavad.
2. Kontrolli teostamist. Plaan tuleb edastada konkreetsetele inimestele, kes selle ellu viivad. Suhtlemise osana tuleks läbi viia selgitustööd koosolekute, seminaride ja visuaalsete materjalide abil.

Vajaliku ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine

Ettevõtte juhtimise täiustamise põhitõdede mõistmiseks ja valdamiseks on vaja teada juhtimisstruktuuride tüpoloogiat.

Vaatleme neist kõige levinumat.

1. Lineaarne ettevõtte juhtimise struktuur hõlmab madalama taseme personali otsest allutamist kõrgematele juhtidele.

Seda tüüpi kasutatakse kõige sagedamini lihtsates organisatsioonivormides. Selles olevad elemendid on paigutatud sirgjooneliselt, see tähendab, et alumine tase allub ülemisele. Sellise struktuuri eelised:

• kontrolli ühtsus;
• (ühe kanali) esitamise lihtsus;
• liinivastutus.

Sellise struktuuri puudused on järgmised:

• puuduvad elemendid, mis tagavad planeerimise ja otsuste ettevalmistamise;
• kõrged nõuded juhi professionaalsetele omadustele;
• keerulised suhtluslingid esinejate vahel;
• juhtide madal spetsialiseerumistase;
• autoritaarne juhtimisstiil;
• Juht on sageli rabatud.

1. funktsionaalne juhtimisstruktuur on alluva üksuse allutamise skeem paljudele funktsionaalsetele üksustele, mis lahendavad üksikuid juhtimisküsimusi erinev olemus(tehniline, plaaniline, rahaline).

Seda tüüpi organisatsioonilises struktuuris on mitu osakonda, mis täidavad teatud tüübid töötada ja lahendada konkreetseid probleeme. Samas vastutavad juhtimise eest konkreetse osakonna, näiteks turunduse või planeerimise spetsialistid. Tänu nende koordineerimisele ja omavahelisele seotusele tõuseb kogu organisatsiooni efektiivsus. Samas saab eraldiseisev funktsionaalne üksus eemalduda ühise eesmärgi elluviimisest ja keskenduda konkreetse töökoja raames ülesande täitmisele. Funktsionaalsed allüksused ei vastuta ettevõtte üldtulemuse eest. See struktuur sobib väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.

1. Lineaarne personal juhtimisstruktuuri iseloomustab lineaarsete ja lineaarfunktsionaalsete struktuuride omaduste kombinatsioon.

Liini- ja staabistruktuuridel on erinevad eesmärgid ja eesmärgid ning seetõttu on nende volitused jagatud. Näiteks vastutab otsene juht ettevõtte põhieesmärgi saavutamise eest ja töötaja peab lahendama kõrvalülesandeid.

1. Lineaarne-funktsionaalne struktuur hõlmab erinevate probleemide lahendamise protsessis otsese juhi suhtlemist funktsionaalse struktuuri (osakond, büroo) aparaadiga. Selline funktsionaalne aparaat allub otsesele peajuhile.

Lineaarsed juhtimisstruktuurid on kavandatud eesmärgiga:

• mahalaadimisliini juhid;
• parandada otsuste tegemise kvaliteeti;
• parandada horisontaalseid ühendusi;
• tagada töötajatevaheline teadmiste vahetus.

1. maatriks struktuur on üles ehitatud esitajate kahekordse alluvuse põhimõttel.

Seda tüüpi organisatsioonilise struktuuri korral täidab iga töötaja teatud funktsioonide kogumit. Forte maatriksstruktuur seisneb juhtimise dünaamilise kohandamise võimaluses ettevõtte muutuvate välis- ja sisetingimustega, samuti ratsionaalne kasutamine tööjõuressursse.

Selle organisatsioonilise struktuuri negatiivne külg on tülikas, mis muudab uute projektide elluviimiseks vajalike oskuste omandamise keeruliseks.

Ettevõttes ei ole kõigi olukordade jaoks optimaalset struktuuri. Välised ja sisemised tegurid määravad struktuuri suhtelise efektiivsuse.

Tootmiseesmärgid peaksid tagama ettevõtte organisatsioonilise potentsiaali, mis koosneb:

• juhtpersonali ressursid (oskus seada operatiivseid ja strateegilisi eesmärke ning kujundada optimaalseid juhtimisotsused mis tagavad nende eesmärkide saavutamise);
• ressursse tehniline varustus juhtimistöö (usaldusväärne kompleks tehnilisi vahendeid, mis tagab juhtimissüsteemi tõrgeteta toimimise ja kiire reageerimise tootmiseesmärkide muutustele);
• teabe tugiressursid (juhtkonnale optimaalsete juhtimisotsuste väljatöötamiseks vajalikul ajal ja kohas täieliku usaldusväärse teabe pakkumine).

Pädeva juhtimise tagamiseks on vaja ühendust võtta oma töötajatega 2/3 tööajast. Ülejäänud päeva saab juht kulutada juhtimisabifunktsioonide täitmisele (planeerimine, finantside analüüsimine jne).

Esinevad töötajad peavad selgelt aru saama oma tööülesannetest ja tegelema pidevalt probleemide lahendamisega, raiskamata aega ja vaeva mitme asja korraga tegemisele.

Osakonnad ei tohiks üksteise funktsioone dubleerida, kuna see on liiga kulukas. Kõik otsused ettevõtte juhtimise parandamise kohta tuleks teha süstemaatilist lähenemist kasutades, võttes arvesse majanduslikke, tehnilisi, sotsiaalseid tagajärgi ja muid olulisi tegureid.

Ettevõtte juhtimise tõhus täiustamine on võimalik ainult kogu meeskonna aktiivsel osalemisel selles protsessis. Selleks on vaja personali õigeaegselt teavitada ja edendada tehtavate muudatuste teostatavust.

Kompleksi ja äriüksuste organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri kohta on tavaks välja tuua järgmised aluspõhimõtted:

• organisatsiooni võimet kiiresti ja võimalikult paindlikult reageerida välistele turutingimustele ja nende muutustele, mis eeldab nii üksikute äriüksuste kui ka kompleksi kui terviku kohanemisvõimet;
• oskus tagada juhtimisotsuste optimaalseim detsentraliseerimise tase;
• kompleksi (äriüksuse) kõigi funktsioonide täitmine ja nende rakendamise protsessi korraldamine tuleks määrata konkreetsele teenusele, äriüksusele, välistades dubleerimist;
• vastutus funktsiooni korraldamise ja täitmise eest peaks olema isikupärastatud.

Sõltuvalt konkreetsetest tingimustest ja äriüksuste sõltumatuse tasemest saab teha otsuse juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimise / detsentraliseerimise kohta kompleksis.

Näiteks võib tekkida vajadus raamatupidamise või turvarežiimi funktsioonide täielikuks tsentraliseerimiseks või osaliseks tsentraliseerimiseks, näiteks ainult järelevalveline kontroll ja metoodiline juhendamine. Samuti on lubatud, et neid funktsioone täidavad äriüksused ise.

Organisatsiooniliste muudatuste käigus on vajalik sellesse protsessi kaasata kogu personal. Kuidas rohkem inimesi sellest osa võtab, seda parem. Kuna aga aega ja raha napib, tasub selles küsimuses olla pragmaatilisem ja valivam.

Ekspertarvamus

Kuidas leida õigeid juhte

Dmitri Baturin,

Moskva vedurite remonditehase tegevdirektor

Venemaa haridussüsteemi puhul ei tohiks tõenäoliselt loota koolitatud tootmistöötajatele. Selliseks lootuseks pole lihtsalt alust. Seetõttu tuleks ettevõtte personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks:

• Väärt personalireservi kujundamine. Selleks tasub kasutada pensionile jäävate meistrite teadmisi ja kogemusi. Hea näide väljakujunenud süsteemist väärilise vahetuse ettevalmistamiseks on Ramenskoje pillivalmistamise disainibüroo.
• Kaasake koostööks välisettevõtete kogemustega spetsialiste. Näiteks Hiinas püütakse kutsuda tehastesse juhte Ameerika Ühendriikidest, samal ajal hooldades neid ameerika tasemel palgad, mis on palju kõrgemad kui kohalikud.
• Kohustada juhte uusi erialasid õppima. Meie organisatsioonis käivad kõik juhid, ka mina, kord kuus tavalise tootmistöötajana tööl. See lähenemisviis aitab meil tuvastada ja lahendada paljusid probleeme.

Juhised ettevõtte juhtimise parandamiseks

Ettevõtte juhtimise ja selle tegevuse suuna parandamisel on Venemaal oma nõrkused. Siin on Venemaa ettevõtete jaoks kõige probleemsemad kohad:

1. Logistika.

72% Venemaa ettevõtetest seisavad silmitsi selliste raskustega, ainult 2% meie organisatsioonidest pole materiaalse ja tehnilise baasiga raskusi. Peamised probleemid selles valdkonnas:

• tarnehäired, kuna juhid ei esita tarnijatele ette tellimusi;
• isegi kui tarnija ettevõttele ei sobi, ei saa ta seda kiiresti muuta;
• organisatsioonil puuduvad reeglid tarnijatega lepingute sõlmimiseks;
• ettevõttel puudub hea maine, mis võimaldaks valida parimaid tarnijaid;
• organisatsioon ei kasuta tarnija valimiseks pakkumisi ega konkursse.

Soovitused ettevõtte juhtimise parandamiseks sel juhul järgmist: on vaja välja töötada reeglid, mida tuleks tarnijatega töötamisel järgida. Näiteks ettevõte "Peterburgi Windows" valib osapooled vastavalt teatud kriteeriumidele, nagu tarnija garantiid, reklaammaterjalide kättesaadavus jne. Iga kriteeriumi puhul hinnatakse tarnijat 10-pallisüsteemis ja see põhineb tulemuste põhjal valitakse tulevane partner. KPI-sid tasub välja töötada ka ostjatel.

2. Koordineeritud tegevuste arendamine.

Peaaegu 70% ettevõtetest arendavad kooskõlastatud tegevust väga kõvasti välja ja ainult 3% ettevõtetest saavad seda teha kiiresti ja tõhusalt. Konsensuse saavutamise protsessi halva kvaliteediga põhjuseid on mitu:

• puudub konkurentsikeskkonna analüüs;
• ettevõte ei saa turusuundumuste jälgimise puudumise tõttu hõivata kasumlikku nišši;
• juhid ei tunne kehtivaid õigusakte (ei jälgi muudatusi);
• pakkujate ja nende teenuste analüüsi puudumise tõttu suured kulud.

Soovitused ja ettepanekud ettevõtte juhtimise parandamiseks on sel juhul järgmised: turundusteenuste spetsialistidele tuleks anda korraldus hoolikalt uurida ettevõtte konkurentide saite, reklaame ja pakkumisi. Kord nädalas peaksid nad esitama teile aruande kõigi tuvastatud muudatuste kohta. Samuti tuleks oma kontorisse paigutada infotahvel, et iga töötaja saaks konkurentide kohta leitud infot jagada. Selline tahvel võimaldab teil saada hea ettekujutuse kogu personali asjade seisust ja saate kiiresti otsuseid vastu võtta. Pearaamatupidajale tuleks anda ülesandeks koostada teile valik õigusaktide muudatusi ja need teile igakuiselt edastada, et teil oleks alati kursis seaduste ja muude regulatiivsete dokumentidega.

3. Kaupade reklaamimine ja müük

64% ettevõtetes peavad juhid oma turundusprotsesse nõrkadeks, 31% juhtidest nimetab neid ebaoptimaalseteks ning vaid 5% ettevõtete omanikest on rahul toodete reklaamimise ja müügiga. Madala efektiivsuse põhjused:

• piisavate rahaliste vahendite puudumine konkurentsipositsiooni kaitsmiseks;
• ebaregulaarne teabe kogumine klientide rahulolu taseme kohta;
• enne tehingu sõlmimist ei hinda ettevõtte töötajad kliendi usaldusväärsust ja maksevõimet;
• müügikasv ei ole ainult juhtide eelis;
• kvantitatiivseid kriteeriume klientide rahulolu mõõtmiseks ei pakuta.

Soovitused: tuleks välja töötada standardid selle kohta, kuidas juhid oma klientidega suhtlevad ja NPS-süsteemi kasutama klientide rahulolu mõõtmiseks. Selline süsteem on ANM Grupi puhkemajas olemas. Tänu väljatöötatud suhtlusstandardile hakkasid selle ettevõtte juhid klientidele üksikasjalikult rääkima kõigist hotelli teenustest ning külastajate rahulolu indeks ja korduvate külastuste arv kahekordistus.

Edutamise protsessi veelgi produktiivsemaks muutmiseks kohtuge iganädalaselt turundajatega ja arutage lõppenud nädala tulemusi ning seejärel määrake järgmiseks nädalaks mõned uued ülesanded. Samal ajal tuleks plaanid üles panna silmapaistvatele kohtadele, et need oleksid kõigile kättesaadavad. Eelarvevabade turundusideede saamiseks tehke regulaarselt ajurünnakuid.

4. Tööjõuressursside taastootmine.

Töö personaliga on 64% ettevõtetes halvasti ehitatud, 30% puhul pole see protsess optimaalne. Selle olukorra põhjused on järgmised:

• seaduserikkumiste esinemine uute töötajate töölevõtmisel (registreerimisel), mis põhjustab vallandamisel konflikte ja isegi kohtuvaidlusi;
• uute töötajate kohanemisprotseduuri puudumine;
• personali mittevastavus organisatsiooni nõuetele pädevustaseme osas, millega seoses ei läbi katseaega suur hulk uusi tulijaid.

Soovitused: järgneb sisse ebaõnnestumata koostama tööleping hiljemalt kolme päeva jooksul alates töötaja tööleasumisest. Selles dokumendis tuleks täpsustada kõik koostöötingimused, alates kestusest katseaeg ja lõpetades palgaga. Katseaja läbimise tingimused on vaja õigesti sõnastada, et hiljem oleks võimalus ebasobiv töötaja vallandada.

Laske oma organisatsiooni personalimeeskonnal uustulnukate jaoks välja töötada. Näiteks Enter jaeketis võtab päev enne uue töötaja lahkumist temaga ühendust kogemustega töötaja ja hoiatab, et kohtub temaga esimesel päeval tööl. Seejärel tegutseb ta mentorina, tutvustab ettevõtte väärtusi, vastab kõikidele küsimustele. Pärast sissejuhatavat päeva on algajal õigus ka edaspidi pöörduda abi saamiseks mentori poole ning ta saab omakorda teatud punktid, mida arvestatakse olümpiaadi firmamängus.

5. IT infrastruktuuri taastootmine.

IT-taristu arendamise ja toetamise protsessi peab nõrgaks 61% ettevõtetest, ebaoptimaalseks 34% ja tugevaks 5%. Madala efektiivsuse põhjused:

• lahknevus tarkvara kõik töötajate vajadused, millega seoses on töötajatelt palju kaebusi programmide funktsionaalsuse ja kiiruse kohta;
• kasutamise raskused infosüsteemid, mis toob kaasa vajaduse teha pingutusi tarkvara hooldamiseks;
• tootjate soovituste rikkumine tarkvara hooldajate poolt.

Soovitused: IT-süsteemi juurutamisel on väga oluline kaasata oma töötajate tuge. Näiteks tootmisettevõttes Ecowindows kohtus juurutusmeeskond kõigi projektiga seotud osakondade esindajatega. Töörühm rääkis kõigist probleemidest saidi optimeerimisel. Kõik soovid edastati töövõtjatele, kes esitasid täpsustavaid küsimusi. Seejärel töötas juurutusmeeskond koos osakonna esindajatega välja kontseptsiooni: kavandas äriprotsessid, koostas ülesannete loendi, mida programm peaks lahendama, ja koostas nõuded liidesele. Kui projekt valmis, tutvustas osakonnajuhataja seda oma alluvatele, seejärel toimusid kollektiivsed arutelud. Osakonnajuhataja esitles valminud projekti oma alluvatele, nemad arutasid seda ja kirjutasid ise lähteülesande. Omakorda analüüsiti juhtide üldkoosolekul kõikide osakondade lähteülesandeid, selgitades välja dubleerivad funktsioonid ja otsustades, milline osakond konkreetse ülesande eest vastutab.

6. Tehnoloogiliste seadmete paljundamine.

Kõigist küsitletud ettevõtetest kasutab tehnoloogilisi seadmeid 109 ettevõtet. Samas märgib 60% neist, et seadmete ostmisel, hooldamisel ja remondil on teatud probleeme. Sellistel probleemidel on mitu põhjust:

• seadmete ostmise ajal ei korraldanud ettevõte hankeid, mistõttu ei olnud võimalik leida parimat tarnijat;
• ei ole välja töötatud meetmeid hädaolukordade ennetamiseks, seadmete plaanilist remonti ei tehta;

• seadmete kasutuselevõtt ei toimu alati pärast vajalike reguleerimis- ja katseprotseduuride läbimist, dokumentatsiooni nõudeid ei võeta arvesse.

Soovitused: on vaja välja töötada määrus, mille järgi seadmeid ostetakse. Näiteks ettevõte Rockwool koostas kolmest etapist koosneva algoritmi: direktor analüüsib uute seadmete ostmise vajadust, seejärel vaatavad taotlus läbi finants- ja inseneriteenistuse töötajad ning lõpuks jõuab taotlus kontrollkomisjoni, mis teeb lõplik otsus.

7. Finantseerimine ja arvutused.

57% ettevõtetest nimetas rahastamisprotsessi nõrgaks, 4% - tugevaks ja ülejäänud ei ole optimaalne. Selle olukorra põhjused:

• finantsaruannete usaldusväärsuse tase on madal;
• raha kulutatakse ja teenitakse tasakaalustamata, millega seoses tekivad rahapuudused;
• organisatsiooni eelarve täitmise (mittetäitmise) näitajad ei ole personali motivatsioonisüsteemi "juhtmega ühendatud".

Soovitused parendama finantsjuhtimine ettevõte : luua ja juurutada KPI süsteem ettevõtte eelarve säästmiseks. Samal ajal pidage kindlasti meeles reeglit: juhtide eesmärgid ei tohiks olla vastuolus. Juhtub, et ühe tippjuhi boonus sõltub kasumi suurendamisest ja kulude minimeerimisest, teise boonus aga protsessi efektiivsusest, mille seadmine nõuab teatud rahalisi investeeringuid. Selliste olukordade vältimiseks tasub indikaatorite süsteem tasakaalustatult välja töötada.

8. Toodete tootmine.

Tootmisprotsessi hindas vaid 35 küsitletud ettevõtet. 51% peab seda protsessi nõrgaks ja 46% - mitte optimaalseks. Põhjused:

• tootmisplaan ei võta arvesse seadmete remondigraafikut;
• tootmisjaotused on koormatud ebaühtlaselt;
• kiirustamine juhtub üsna sageli;
• tootmisosakond ja müügiosakond omavahel tegevusi ei kooskõlasta.

Soovitused: proovige tuvastada tootmisahela nõrk lüli. Analüüsige viivituse põhjuseid. Kui tegemist on mittetehnoloogiliste toimingutega (komponentide laadimine, masina puhastamine jne), vähendage nende kestust. Täpselt nii nad tegid ka ühes toiduettevõttes, kus ajakaotus tekkis vahetusevahetusel. Kasutusele võetud reegel aitas probleemi lahendada: vahetust hakati üle viima seadmete töötamise ajal, tootmist peatamata ja mitte laadimise ootamise hetkedel.

Tööstusettevõtte juhtimise parandamine

Tänapäeva maailmas on ükskõik milline tööstusettevõte peab ise määrama ja prognoosima väliskeskkonna parameetrid, oma toodete ja teenuste valiku, nende hinnad, aga ka tarnijad. Samas on põhiülesanne kompetentselt ja kiirelt reageerida nii välistegurite kui ka sisekeskkonna muutustele ehk oluline on oma tegevusi efektiivselt korrigeerida, võttes arvesse tekkinud muutusi. Selleks tuleks alati otsida uusi käike juhtimistegevuse raames ning pöörata tähelepanu ettevõtte juhtimise täiustamisele.

Venemaa Föderatsiooni territooriumil tegutsevate ettevõtete üks olulisemaid ja uusimaid juhtimiskäsitlusi on tootmisprotsesside juhtimissüsteemi tõhususe tagamine. Peamised suunad tööstuslikku tüüpi ettevõtte juhtimise parandamiseks on:

1. Tootmise enda täiustamine. Ilma pädeva tootmissüsteemita on juhtimises võimatu saavutada kõrgeid tulemusi.
2. Juhtimistöö korralduse parandamine. Tootmisspetsialistide tegevusel on oma spetsiifika ja see paneb personalile suure vastutuse. Iga üksiku töötaja põhiülesanne tootmissüsteemis on tõhusate juhtimisotsuste vastuvõtmine, mis on seotud kogu tootmise efektiivsusega.

See on ettevõtte juhtimise täiustamise raames oluline.

1. Tootmise juhtimise ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri kujundamine.

Tootmisjuhtimissüsteemi efektiivsuse määramise oluliseks kriteeriumiks on juhtimistasandite arvu ja koosseisu määrava organisatsioonistruktuuri ülesehitamise ratsionaalsus. Kaasaegsetes tingimustes, kus ettevõttes juurutatakse protsessile orienteeritud juhtimisstruktuuri, viiakse läbi globaalsed organisatsioonistruktuuride ümberkujundamise protsessid.

Juhtimisstruktuuri muudatuste peamised suunad on:

• detsentraliseerimine;
• juhtimistasemete vähendamine;
• üleminek vertikaalsetelt valdavalt horisontaalsetele linkidele;
• demokratiseerimine.

1. Infosüsteemide juurutamine- tootmise operatiivjuhtimise süsteemi täiustamise põhisuund, mis on seotud infosüsteemide kasutuselevõtuga.

Tootmisprotsessidega kaasnevad suured infovood, mis on ühe või teise juhtimisotsuse tegemise aluseks. Tänapäeval ei hinnata teavet mitte ainult samaväärselt materiaalsete ressurssidega, vaid see on ka üks kõrgemaid prioriteete.

Infotehnoloogia olemasolu on iga ettevõtte vaieldamatu konkurentsieelis. Teave on töö põhiteema tootmistöölised, sest ilma ajakohase ja täpse infota ei saa tootmistöötajad teha õigeid ja tõhusaid otsuseid.

Ettevõtte infosüsteemide loomine võimaldab pakkuda juhtidele täielikke ja usaldusväärseid andmeid, anda lõpptäitjatele täpseid ja konkreetseid juhiseid ning toetada otsuste tegemist kõigil juhtimistasanditel.

Ettevõtte juhtimise parandamine on suures osas seotud progressiivsete juhtimisvormide kasutuselevõtuga, mis hõlmavad järgmist:

• tootmine on keskendunud ühiskonna vajaduste rahuldamisele, samuti tarbijate prioriteetsetele soovidele ja tõhus suhtlemine koos väliskeskkond;
• kulude juhtimise parandamine ettevõttes tootmise finantskulude osas (nende vähendamine), tehnika arengu viimaste saavutuste kasutamine;
• optimaalsete tingimuste loomine töötajate algatuseks ja aktiivsuseks tootmisküsimuste otsustamise raames.

Tööstuslikku tüüpi ettevõtte juhtimise parandamise osana on kaks peamist võimalust:

1. Organisatsiooniline ja majanduslik.

See tee hõlmab kõigi funktsioonide võimalikult selge reguleerimise saavutamist ja vastutuse jaotamist töötajate vahel. Lisaks peaks see looma kõik vajalikud tingimused töötajate huvitatud töösse suhtumise (sh tootmise kvaliteetse toimimise) kujunemiseks.

1. Juhtimisautomaatika.

Automatiseerimine põhineb majanduse integreeritud kasutamisel matemaatilised meetodid ja arvutiruumid sisse juhtimisprotsessid. Ettevõtte juhtimise täiustamine läbi protsesside automatiseerimise võimaldab efektiivselt kasutada juhtimisinfot, vabastada töötaja üksluisest tööst ning kõrvaldada infovoogudes inimfaktorist tingitud vead.

Juhtimiskvaliteedi taseme hindamise peamised kriteeriumid on:

1. Tõhusus, mille määrab juhtimise tempo (see tähendab aega, mis kulus teabe töötlemiseks teatud otsuse tegemiseks ja selle elluviimiseks).
2. Optimaalsust hinnatakse tehtud otsuste kvaliteedi põhjal.
3. Tõhusus, mille määravad lõpptulemused lõppkasumi suuruse osas. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtte kogukasumi kõikumise taseme vähendamisele. Sellest ka soov võrdsustada erinevat tüüpi toodetud toodete kasumi kõikumisi.

Suurettevõtte tõhusaks toimimiseks on äärmiselt oluline omada sisemine harmoonia ja hea kohanemine keskkonnatingimustega.

Samuti peaks olema iga töötaja arusaam oma tööülesannetest, soov teha tööd hästi ja õigeaegselt.

Tuleb osata ühendada distsipliini suhtelise käitumis- ja algatusvabadusega, alluvust suhtelise sõltumatusega. Juhtkond peab hoidma organisatsiooni mobiilses tasakaalus, seetõttu peab juhtimine olema ka mobiilne ja paindlik, sest jäik juhtimine välistab mobiilsuse üldse.

Teave eksperdi kohta

Dmitri Baturin, Moskva vedurite remonditehase tegevdirektor. Dmitri Baturin lõpetas kiitusega Venemaa Akadeemia avalik teenistus Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses. Rahvusvahelise Juhtimisakadeemia korrespondentliige. Moskva konkursi "Aasta juht - 2012" võitja nominatsioonis "Tootmine". Üle 12 aasta juhtis ta USA-s erinevaid lavastusi: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread jne.

Ettevõtte ümberstruktureerimise põhisuunad ja juhtimisotsuste tegemise meetodid. Tootmistegevuse analüüs (tehnilised ja majanduslikud näitajad, vara, likviidsus ja kulud) ning töökoja organisatsioonilise struktuuri täiustamine.

Diplomiprojekt teemal: Töökoja juhtimistegevuse täiustamine 58 IAP - Irkut Corporation filiaal OJSC Irkutsk 2009 Sisu Sümbolite, lühendite, sümbolite ja terminite loetelu

SISSEJUHATUS

1. Ettevõtte teoreetilised alused1.1 Ettevõtte juhtimine on tagamise kõige olulisem tingimus stabiilne töö ja areng

2. Töökoja 58 IAP - OJSC "Corporation" Irkut filiaali - tootmis- ja majandustegevuse analüüs

2.1 Töökoja üldised omadused 58 IAP - IRKUT Corporation OJSC filiaal

2.2 Töökoja organisatsiooniline struktuur 58 IAP - JSC "Corporation" filiaal IRKUT "

2.3 Poe 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " filiaali peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs

2.4 Töökoja vara analüüs 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " filiaal

2.5 Kaupluse 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " filiaali bilansi likviidsuse analüüs

2.6 Töökoja kulude analüüs 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT filiaal "2009.a.

3. Töökoja 58 IAP juhtimistegevuse täiustamine - OJSC "Corporation" Irkut " filiaal

3.1 Grid Company LLC asutamine

3.2 Organisatsioonilised muudatused

3.3 Tasuliste teenuste süsteemi arendamine

3.4 Materjalide hankimise skeemi lihtsustamine

3.5 Kavandatud sekkumiste netomõju

Konventsioonide, lühendite, sümbolite ja terminite loend

VNS - veepumpla

Elamu- ja kommunaalmajandus – elamumajandus ja kommunaalmajandus

IAZ - Irkutski lennutehas

KNS - reoveepumpla

RES "Irkutsk" BES - Bratski elektrivõrkude piirkondlikud elektrivõrgud "Irkutsk"

UMTSK - logistika ja seadmete osakond

FNS - fekaalipumbajaam

SISSEJUHATUS

Juhtide otsused, nagu ka riigimeeste otsused, võivad määrata miljonite inimeste, osariikide ja tervete piirkondade saatuse. Ettevõtete ja ettevõtete edul ja ebaõnnestumisel on üks ühine omadus. Kõik need on organisatsioonid, milles tehakse erinevaid juhtimisotsuseid. Otsustusprotsessid, mida mõistetakse ühe valikuna mitmest võimalikust alternatiivist, läbivad kogu inimelu. Enamiku otsuseid teeme kõhklemata, kuna käitumises on aastatepikkune praktika välja kujunenud automaatsus. On otsuseid, mida me vähe tähtsustame ja seetõttu ei mõtle valikule vähe. Ja lõpuks on valikuprobleemid, mille lahendamisel kogeb inimene valusaid peegeldusi. Reeglina on need probleemid erandlikult mittekorduvad ja on seotud mitmete alternatiivide kaalumisega. Selliste probleemide puhul on uus kas valiku objekt või keskkond, milles valik tehakse.

Juhtimisotsuste tegemise tähtsus seisneb ettevõtete strateegilises arengus. Venemaa üleminekumajanduse praeguses staadiumis on ettevõtetel raske "ellu jääda" riigi ebastabiilse positsiooni tingimustes maailmapoliitika raamistikus, maksuseadusandluse volatiilsuse ja tiheda konkurentsi tingimustes. Kuid ettevõtte juhtkond saab oma tegevust täiustada, tehes ratsionaalseid otsuseid, juhindudes seatud eesmärkidest. Asutaja esmane eesmärk ettevõtte loomisel on kasumi teenimine ja juriidilise struktuuri juhtimises osalemine. Kuid on ka teisi eesmärke, mida majandustegevuse nägemise käigus genereeritakse ja mille poole püüeldakse. Need on üldised eesmärgid, mis kajastavad ettevõtte arendamise kontseptsiooni ja on välja töötatud pikaajaliseks ning määravad kindlaks ettevõtte arendamise programmi põhisuunad. Siin on paremusjärjestus prioriteedi põhimõttel vastavalt järgmisele skeemile:

1) Maksimaalse kasumlikkuse tagamine olemasoleva tegevuste komplektiga.

2) Ettevõtte uute arengusuundade, uut tüüpi tegevuste väljatöötamine, mis hõlmab struktuuripoliitika väljatöötamist, sealhulgas vertikaalset integratsiooni, omandamisi ja ühinemisi; infosüsteemide arendamine; konkreetsete sarnase tegevusega ettevõtete tuvastamine ja kontroll.

3) Ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamine globaalpoliitika eesmärgina järgmistes valdkondades: kulutused teadusuuringutele ja uute tegevuste arendustegevusele; konkurentsivõime potentsiaal; investeerimispoliitika; personalipoliitika; sotsiaalsete probleemide lahendamine.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja ettevõtte igas tootmisosakonnas põhitegevuse üldeesmärkide raames ja neid saab väljendada kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates:

1) Kasumlikkuse määramine iga üksiku suuna (divisjoni) jaoks, toimides kasumikeskusena. Kasumi taseme saab määrata absoluutarvudes ja eesmärkide kujul igaks aastaks või planeerimisperioodi lõpus. Esmatähtsat tähtsust omistatakse kasumimäärale. Võrreldes eelmiste aastate andmetega on see näitaja kõige olulisem mitte ainult planeerimisel, vaid ka kontrollimisel ning omab määravat rolli nii eesmärkide seadmisel kui ka ettevõtte tulemuste ja efektiivsuse hindamisel. Kasumlikkust saab määrata nii tipptasemel kui ka madalamal juhtimistasandil;

2) Muud spetsiifilised eesmärgid on oma olemuselt alaeesmärgid ja seatakse tavaliselt mitte ainult absoluutsete eesmärkidena, vaid ka funktsionaalsete valdkondade (turundus, teadus- ja arendustegevus, kaubandus, rahandus) arengusuunad määratledes.

Selles lõputöö Ettevõtluse töökoja 58 IAP – OJSC Irkut Corporationi filiaali – kriisist väljatoomiseks ja kõrge konkurentsivõime saavutamiseks, selle edasiseks strateegiliseks arendamiseks pakutakse välja konkreetsed juhtimislahendused.

See töö koosneb kolmest osast. Esimeses peatükis käsitletakse olulisi aspekte ettevõtte stabiilsuse parandamisel, juhtimisotsuste olemus, otsuste iseloomulikud tunnused, tegurid, mis määravad nende kvaliteedi ja tõhususe, teadusliku lähenemisviisi väljatöötamine otsuste tegemisel, konkreetse plaani väljatöötamine omavahel seotud ettevalmistamise, põhjendamise, vastuvõtmise protsesside vormis. , sisend jne on näidatud. lahendused tegudeks.

Teine peatükk on pühendatud tootmise ja majandustegevuse analüüsile, mis põhineb töö tulemustel 2008 ja 2009. See analüüs koosneb mitmest etapist: peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs, vara seisukorra analüüs, ettevõtte finantsstabiilsuse näitajate uurimine, bilansi likviidsuse analüüs ja finantsseisundi analüüs. kulud. Arvutatud ettevõtte finantsseisundit iseloomustavate üksiknäitajate ja koefitsientide põhjal tehti järeldus ettevõtte kahjumliku tegevuse kohta ning tuvastati juhtkonna otsuse vajadus kriisiolukorrast väljatoomiseks.

Kolmandas peatükis käsitletakse kavandatavaid meetmeid ettevõtte tegevuse parandamiseks, nagu organisatsiooni struktuuri muutmine, materjalide hankimise skeemi lihtsustamine, koos tasuliste teenuste teemad ja nende rakendamise kogumõju näitel kauplus 58 IAZ - OJSC filiaal " Korporatsioon " IRKUT " .

1. ettevõtte teoreetilised alused

1.1 Ettevõtte juhtimine on stabiilse toimimise ja arengu tagamise kõige olulisem tingimus 2003. aasta augustis kiitis valitsus heaks "Ettevõtlusreformi kontseptsiooni" ja "Ettevõtluse reformi näidisprogrammi" põhisätted ning tõi välja ka mitmete meetmete ettevalmistamise. kaasnevad määrused ja lisad. Kavandatavate ümberkujundamiste vajadus tuleneb asjaolust, et "majanduskasvu üheks peamiseks takistuseks on ümberkujunemiste aeglane protsess ettevõtte tasandil." , mille põhjuseks on: - strateegia puudumine ettevõtte tegevuses ja keskendumine lühiajalised tulemused keskpika ja pikaajaliste kahjuks; - turutingimuste ebapiisav tundmine; - juhtide ja töötajate madal kvalifikatsioonitase, töötajate vähene töömotivatsioon, töötajate ning inseneri-tehniliste elukutsete prestiiži langus. - ebaefektiivsus finantsjuhtimine ja tootmiskulude juhtimine 2) Ettevõtete juhtide madal vastutus osalejate (asutajate) ees tehtud otsuste tagajärgede, ettevõtte vara ohutuse ja tõhusa kasutamise eest, samuti ettevõtte finants- ja majandustulemused 3) Usaldusväärse teabe puudumine ettevõtte finants- ja majandusolukorra kohta nii omanikele, aktsionäridele, ettevõtte juhtidele, potentsiaalsetele investoritele ja võlausaldajatele kui ka täitevvõimudele Ilmselgelt ei saa ükski ettevõte seda teha. sihitult toimima, peaks igaühel olema ettekujutus sellest, mis teda ees ootab, mida ta suudab saavutada. Nende sätete rakendamine saavutatakse ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise kaudu, mis on tõhus kombinatsioon mitmesugused planeerimine, turundustegevuse parandamine jne. Seda tuleb teha pidevalt ja pidevalt. Kuid nende nõuete tõhus täitmine on võimalik ainult siis, kui kontrollisüsteem ja selle mehhanism võimaldavad luua selleks soodsad tingimused. Tegelikult tähendab see vajadust täiustada juhtimissüsteemi ennast, nii tervikuna kui ka selle üksikuid elemente. Kodumaiste arenenud ettevõtete, aga ka välismaiste ettevõtete kogemused näitavad, et juhtimissüsteemi täiustamise peamised suunad on järgmised: otsuste tegemise tsentraliseerimine (detsentraliseerimine). See on tingitud sellest, kuivõrd tasandite volitused kantakse üle madalamatele valitsemistasanditele (detsentraliseerimine) või säilitatakse kõrgemal tasemel (tsentraliseerimine) Suurest hulgast tasanditest koosneva struktuuri efektiivne toimimine eeldab ulatuslike reeglite väljatöötamist, st. juhised ja protseduurid. Selle tulemusena muudab see kõik juhtimisstruktuuri mitte ainult kohmakaks, vaid ka paindumatuks, võimetuks kiiresti muutuvale olukorrale kiiresti reageerida. Seetõttu on alates 1970. aastatest kiiresti muutuva nõudluse tingimustes paljude kaupade elutsükli lühenemine, tootevaliku laiendamine, toodangu mahu vähendamine, keerulisemaks muutmine. tehnoloogilised protsessid, teenuse ja toote kvaliteedinõuete tugevdamine tellimuste õigeaegse täitmise probleemi lahendamisel, juhtimise detsentraliseerimine on ülimalt oluline. Ühelt poolt võimaldab see kiiresti vastata tarbijate päringutele ja teisalt muudab otsustusprotsessi tõhusamaks. Juhtimise detsentraliseerimine toimub kahes omavahel seotud suunas: õiguste delegeerimisega otsuste tegemisel ja suurettevõtete deaggregeerimisega ning üleminekuga suhteliselt väikestele autonoomsetele struktuuriüksustele, millel on otsustusõigus kõigis tootmis- ja majandusküsimustes Võimude delegeerimine kõrgematelt juhtimistasanditelt madalamale tasemele määravad mitmed põhjused. Tootmises ja majandustegevuses on palju ebakindlust ja riske, olukord muutub järk-järgult, mis muutub ettevõtte arengule iseloomulikuks tunnuseks, tootmisprotsesside kulgemine muutub keerulisemaks. Seetõttu ei suuda ükski juht, isegi kõige andekam, jäädvustada toimuvaid muutusi ja protsesse tervikuna. Selle probleemi lahendus hõlmab volituste delegeerimist kõrgeimalt astmelt madalaimale. Siinkohal on oluline meeles pidada, et võimu delegeerimisel juhid oma vastutust ei vähenda Ettevõtete liigendamisel järgitakse loomise põhimõtet horisontaalsed struktuurid, ehk ettevõtted vähendavad juhtimistasandite arvu ja laienevad horisontaalselt luues autonoomseid asepresidentidele aruandvaid struktuure 2) Tootmise spetsialiseerumine ja mitmekesistamine Teatavasti on tootmise spetsialiseerumine turul liidripositsiooni hõivamise aluseks. . Samal ajal, saades oma spetsialiseerumisest maksimaalset kasu, peab ettevõte tegelema samal ajal ka mitmekesistamisega. Spetsialiseerumine ja mitmekesistamine üksteisest eraldatuna on ebaproduktiivne. Sellega seoses on juhtkonna ülesanne luua nende vahel õige suhe, sest just see määrab ettevõtte ressursside tootlikkuse, selle jätkusuutlikkuse ja .3) Majandusmehhanismi täiustamine See on organisatsiooni juhtimisstruktuuride, motivatsiooni ja juhtimismeetodite ülesehitamine, mis võimaldaks ettevõttel mitte ainult kohaneda toimuvate muutustega. keskkonnas, vaid ka luua võimalusi olla väljakutseteks valmis homme . Paranemise aluseks, nagu näitavad tööstusriikide tootmisettevõtete kogemused, on rida uuendusi ja uusi lähenemisviise äritegevusele. See on näiteks selle ostja loomine, mille lahenduseks on pidev kriitiline sisekaemus ettevõttesse. Tuntud Ameerika majandusteadlase Peter F. Druckeri sõnul peaks sisekaemuste läbiviimisel keskenduma ootamatuste otsimisele. Näiteks tuleks küsida: kes ja miks ei osta ettevõtte tooteid? Mida äriostjad (ja mitteostjad) teistelt ostavad? Mis väärtust need omandamised neile pakuvad? Kas need konkureerivad tegelikult või potentsiaalselt rahuloluga, mida ettevõtte tooted või teenused pakuvad? Kõik see paneb ettevõtja tõesti turu vaatepunkti võtma, mitte ainult sellest rääkima. Seetõttu on turundus midagi enamat kui turu- ja tarbijauuringud. Esiteks on tema põhiülesanne vaadelda ettevõtet kui tervikut ja teiseks ei pea ta arvestama mitte ainult oma tarbijat, turgu, tooteid, vaid turgu üldiselt, tarbijat tervikuna, oma oste, väärtussüsteemi. rahulolu aste, väljakujunenud ostu- ja kulude skeemid, selle ratsionalism 4) Pidev soov panna ettevõte efektiivselt toimima Selle suuna arendamiseks on kolm võimalust: - lähtudes "ideaalse äri" mudeli kasutamisest, olemus millest ettevõtte majandustegevuse väljakujunenud teoreetiline optimum on tegelike tulemuste mõõdupuu, - võimaluste maksimaalne ärakasutamine ettevõtte üleviimiseks "eilsest" tänasesse, valmistades seda ette tulevasteks väljakutseteks. Sellega seoses peaksid juhtkonna jõupingutused olema suunatud nende tegevusvaldkondade väljaselgitamisele, mida tuleks võimalikult kiiresti arendada, ja need, millest tuleks loobuda. Samal ajal võetakse kasutusele midagi uut, mis aitab suurendada ettevõtte tegevuse tulemusi turul või teadmiste valdkonnas, millele ta on spetsialiseerunud; - ressursside maksimaalne kasutamine, suunates need kindlaksmääratud prioriteetidele, mis võimaldavad et ettevõte saaks kulutatud pingutustest ja energiast parimaid tulemusi; Ettevõtte efektiivsuse tõstmise soovi realiseerumine sõltub suuresti ettevõtte potentsiaali määramise õigsusest. Heaolu ja, nagu teate, saadab ettevõtet, mis süstemaatiliselt määrab ja kasutab oma potentsiaali. Ettevõtluse potentsiaal on alati suurem kui teostatav tegevus 5) Stabiilsuse loomine ettevõtte tegevuses Stabiilsus saavutatakse mitmel viisil. Esiteks on see ettevõtte sidemete tugevdamine klientidega. Siin tuleb lähtuda põhimõttest, mille kohaselt ettevõte kukub alati läbi, kui ei teeninda oma kliente täistasemel. Praktikas tähendab see, et kliente tuleks hoolikalt uurida, kaaluda ja analüüsida, et vajadusi mõista. Ja selleks on vaja vastata järgmistele küsimustele: kes on kliendid - era- või juriidilised isikud ja mis motiveerib neid ettevõtte tooteid ostma? Teiseks on see konkurentide hea tundmine. Juhtimissüsteem peaks suunama turunduse aktiivsele turunduspoliitikale ning seetõttu on vaja teada: kes on konkurent, mis aitab tal kliente hoida ja mida tuleb teha, et kliente ära meelitada? Oluliseks punktiks aktiivse turunduspoliitika läbiviimisel on koostöö tooraine tarnijatega. Samas tuleb tähelepanu pöörata usaldusväärsete sidemete loomisele, teenindamise võimaluse tagamisele.Kõige olulisem juhtimisaspekt, mis määrab ettevõtte stabiilsuse, leiavad suurimate välisfirmade juhtide hinnangul on korporatsiooni ideaalide määratlus. Sellel põhimõtteliselt põhinebki kogu äri. Pealegi peaksid need ideaalid ühtviisi puudutama nii ettevõtte presidenti kui ka tavatöötajaid.Järgmine oluline aspekt ettevõtte stabiilsuse tõstmisel on juhtkonna pidev kohanemine keskkonnamuutustega – poliitikas, majanduses, tehnoloogias. Kui see nii ei ole, siis muutub ettevõte muutuste ohvriks.Teaduse ja tehnoloogia progressi dünaamilise arengu perioodil kogevad ettevõtted pidevalt selle tagajärgi läbi suurenenud konkurentsi. Nende testide läbimiseks peab iga ettevõtte tootmiskorraldussüsteemil olema teatud ohutusvaru. Kuna iga ettevõte on reeglina oma tegevuses piiratud tootmismahu ja rahaliste ressurssidega, peab äriüksus kasutama olemasolevat personali. ja seadmeid kõige tõhusamal viisil. Ja see saavutatakse vastava süsteemi abil, mille abil korraldatakse toodete tootmise ja turustamise juhtimist Seoses konkurentsi tihenemisega müügiturgude pärast, suureneb tähelepanu toote kvaliteedile. See tegur omakorda nõuab asjakohaseid muudatusi toote kvaliteedijuhtimissüsteemis. AT välisriigid see on väljendunud rõhuasetuse nihkumises toodete kvaliteedikontrolli juhtimiselt defektideta toimimisele.Uut lähenemist on vaja ka tööstusseadmete paiknemisel ja töökohtade arendamisel. Seadmete paigutamisel tuleks järgida reeglit, et kõik, mis on ette nähtud sama tüüpi toodete või sarnaste toodete perekonna tootmiseks, tuleb koondada ühte kohta (tehnoloogilise tsükli algusest kuni lõpuni). Klassikalise juhtimiskooli raames, nagu teate, paigutatakse kõik seadmed mitte toodete või toodete sarnasuse, vaid sarnasuse järgi. tehnoloogilised toimingud, seetõttu on materjalide liikumistee palju pikem, mistõttu pikeneb ka nende töötlemise kord ootamise aeg. Selle tulemusena suurenevad tootmisega mitteseotud kaod, materjalide vool tervikuna aeglustub jne. Seda tüüpi seadmete paigutus määrati kindlaks, kui elamiskulude osakaal tootmiskuludes oli kõrge. Tingimustes kaasaegne tootmine, kui selle efektiivsuse kasvu peamiseks allikaks saab käsitsi tööjõu, materjali- ja energiaressursside kokkuhoid, on seadmete paigutuse tõhusam vorm mobiilside. Samal ajal väheneb töötlemisaeg 80%. Rakuvormi juurutamisel on nõutav tehnoloogiliste toimingute tasakaal, s.o. nii, et need on kestuse poolest kõik ligikaudu ühesugused.. Ameerika ja lääneriikide jõukate ettevõtete kogemus näitab, et uute tööstusliku tootmise korraldamise meetodite praktiline kasutamine vähendab laoseisu ja pooleliolevaid töid 50-100%, tootmispinna vajadust. - 30-50%, tootmiskulud kokku - 30-50% jne. Eeltoodud juhiste rakendamine juhtimise parandamiseks võimaldab tal olla mitte ainult vastuvõtlik majanduses toimuvatele muutustele, vaid ka valmis olla nende muudatuste eest ja suudavad neid ellu viia.

1.2 Ettevõtte ümberstruktureerimise suunad turusuhete tingimustes

Ümberstruktureerimine on süsteemi struktuuri muutmine. Kui struktuuri all mõeldakse organisatsioonilist struktuuri, siis ümberstruktureerimine on organisatsiooni struktuuri muutmine. Kui arvestada äriprotsesside struktuuri, siis restruktureerimine on äriprotsesside muutmine. Seega tekivad olenevalt süsteemi konstruktsioonilõike tüübist ka vastavate muudatuste läbiviimise ülesanded. Üldine põhimõte lihtne: süsteemistruktuuride tüpoloogia määrab muutuste tüpoloogia.

Viimaste aastate muutused Venemaa majanduses on toonud kaasa uued kontseptsioonid ja juhised ettevõtete tegevuses: turg, konkurents jne. "Koordinaatide" muutumine on toonud kaasa rõhu nihke ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel. : selle asemel, et keskenduda ülevalt alla lastud plaanile, üleminek varahaldusele. Ettevõtte tegevuse välismõju intensiivsus ja vorm on radikaalselt muutunud. Tekkisid uued välised stiimulid, eelkõige omaniku huvid. Samuti on oluliselt laienenud ettevõtte valikuvõimalused oma tegevuse arendamiseks, struktuuri keerulisemaks muutmisel ning uute tulusamate tegevusvaldkondade avastamisel. Turutingimustes on ettevõte sunnitud kiiresti leidma uusi lahendusi kriitilisteks olukordadeks. Ettevõtted kasutavad pangalaenu, hakkavad tootma suure nõudlusega kaupa, rendivad kinnisvara jne.

Venemaa ettevõtete olukorra muutumises võib eristada kahte suundumust:

negatiivne, seotud ettevõtetega kriisiolukorras, kus jätkub tootmise langus, konkurentsivõime langus kuni peatumiseni ja pankrot;

positiivne, mis on seotud ettevõtetega, mis ei ole langenud kriisiseisundisse ja jätkavad normaalselt toimimist või on oma seisundit stabiliseerinud või tagavad müügikasvu, kasumlikkuse ja finantsseisundi paranemise.

Ekspertide hinnangul on enam kui 40% Venemaa ettevõtetest kahjumlikud, neid iseloomustavad palkade hilinemine, eelarvesse maksmata jätmine jne ning sellest tulenevalt sotsiaalsete pingete süvenemine. Teine, positiivne protsess, mis väljendub küll palju tagasihoidlikumates näitajates (samade hinnangute kohaselt - 10-15% ettevõtetest), on hindamatu kogemuse pakkuja, mis on vajalik negatiivsete suundumuste ümberpööramiseks ja Venemaa majanduse taastumise tagamiseks.

Ettevõttes positiivsete tulemuste saavutamiseks on vaja aktiveerida selle sisemised võimalused, oluliselt muuta strateegiat, ümber korraldada ja luua tõhus juhtimissüsteem ehk teisisõnu reformida. See hõlmab järkjärgulisi muutusi, mis viivad alates vana vorm juhtimine uuele, mis vastab muutunud majandustingimustele. Ilma kahjumlike ettevõtete tervikliku reformiprogrammita ei saa Venemaa majanduse negatiivseid suundumusi ületada.

Venemaa valitsuse poolt astuti tõeline samm ettevõtete reformimise suunas - kinnitati ettevõtete ja muude äriorganisatsioonide reformi kontseptsioon. Kontseptsioonis märgitakse, et ainult makromajanduslikest tingimustest majanduskasvuks ei piisa ning jõupingutused tuleb koondada ettevõtete kui Venemaa majandussüsteemi peamise struktuurielemendi tõhusa arengu tagamisele, stimuleerides ettevõtete sisemisi ümberkorraldusi.

Valitsusreformi eesmärk on ainult edendada sisemisi protsesse, mis aitavad kaasa organisatsiooni paremale juhtimisele. Selle kõige jaoks on reformitavatele ettevõtetele seatud strateegilisteks ülesanneteks:

keskpika ja pika perioodi äriplaanide kättesaadavus;

üleminek rahvusvahelistele standarditele raamatupidamine;

üleminek käibemaksu ja aktsiisi maksmisele toodete lähetamisel;

sularahata maksete vähendamine kuni nende täieliku lõpetamiseni.

Üks reformi valdkondi on struktuuriline ümberkorraldamine ehk, nagu öeldakse, ettevõtete restruktureerimine. See protsess hõlmab üksuste majandusliku iseseisvuse suurendamist, nende majandusliku isoleerituse ühe või teise astme saavutamist, aga ka sellega kaasnevaid sortimendi muutmise (selle mitmekesistamise) protsesse; ettevõtte personali-, finants- ja turunduspoliitika.

Tuleb rõhutada järgmisi ümberstruktureerimise põhiprintsiipe:

divisjonidele vabadust andmata pole võimalik muuta neid mobiilseks ja proaktiivseks ning kogu ettevõtet juhitavaks ja kiiresti kohanevaks väliste muutustega;

mitte kõik jaotused ilma tõsise reformita pole elu väärt;

reservide arendamine ja kasutamine on võimalik ainult oma tegevuse tulemuste iseseisva kasutamise õiguse saamisel.

Viimasel ajal on ilmunud ja populaarsust kogumas veel üks majandustermin – reengineering. See tähendab äriprotsesside radikaalset ümberstruktureerimist (ümberkujundamist), et saavutada ettevõtte tegevuse radikaalne järkjärguline paranemine. Ümberkorraldust esitatakse tavaliselt kui ettevõtte põhjalikku ümbermõtestamist ja radikaalset ümberstruktureerimist, et seda parandada olulised näitajad, nagu hind, kvaliteet, teenuse tase, töökiirus, rahandus, turundus, infosüsteemide ehitamine.

Ümberkujundamisel on mitu põhimõtet:

aegunud reeglite tagasilükkamine ja äriprotsessi alustamine justkui "puhtalt lehelt". See võimaldab teil ületada negatiivne mõju väljakujunenud majandusdogmad;

ettevõtte olemasolevate süsteemide, struktuuride ja protseduuride eiramine ning äritegevuse radikaalne muutmine;

tuues kaasa olulisi muutusi majandusaktiivsuse näitajates (eelmistest suurusjärgus erinev). Ümberprojekteerimine on vajalik juhtudel, kui on vaja tänasele Venemaale omaselt väga olulisi parendusi.

Samal ajal on ümberkorraldamise kõrge majandusliku efektiivsusega tegureid, mis muudavad selle kasutamise Venemaa ettevõtted problemaatiline. Esiteks - see sotsiaalsed põhjused, kuna sellele protsessile omane olemasoleva skeemi järsk tagasilükkamine võib töökohtade struktuurile äärmiselt negatiivselt mõjuda ja tegelikult on ehk täna riigi peamiseks nõudeks reformitud ettevõtetele praeguse taseme hoidmine. tööhõivest. Lisaks on ümberprojekteerimine ise üsna riskantne protsess, mille käigus reaalne, kuid mitterahuldav töötav mudel asendub ideaalse ehk kunstlikult konstrueeritud mudeliga, mis alati ja eriti Venemaa ebastabiilsuse tingimustes võib viia vastupidise tulemuseni. need, mida oodatakse.

Majandusprotsessi liberaliseerimine (vaba hinnakujundus, kulude põhielementide kujunemine, kodu- ja väliskapitali kaasamine) mõjutab eelkõige mikrotasandit. See määrab põhimõttelised muutused ettevõttes endas.

Oluline on rõhutada reformitud Venemaa ettevõtete põhijooni, mis eristavad neid oma välismaistest ettevõtetest. Erinevused on tingitud:

ebastabiilne sotsiaal-majanduslik olukord;

valitsuse piiratud toetus ettevõtlusreformi poliitikale ja eelkõige nende ümberstruktureerimisele;

regulatiivse raamistiku valdkonna reformide ebapiisav ettevõtmine;

ettevõtete halb metoodilise dokumentatsiooniga varustamine, kui puuduvad kvalifitseeritud konsultatsiooniteenused ümberstruktureerimiseks ja finantsstrateegia kujundamiseks;

ettevõtete ebastabiilne finantsseisund (sageli räägime kahjumlikest või kahjumlikest pankroti äärel olevatest ettevõtetest);

piiratud rahaline alus ümberstruktureerimiseks, st Venemaa ettevõtete jätkuv suhteline eraldatus sellistest rahastamisallikatest nagu rahvusvahelised kapitaliturud, laenud suurtelt välispankadelt jne;

kõrgelt kvalifitseeritud juhtimispersonali puudumine.

Eriküsimus on ümberstruktureerimisprotsessi kulude arvutamine. Oluline on suunata ettevõtte jõupingutused valdkonnale, kus jätkusuutlikud konkurentsieelised on reaalsed.

Erilist tööd tuleb teha seoses töörühma moodustamisega üldplaneeringümberstruktureerimine, osakondadevahelise suhtluse tagamine. Suur tähtsus omab töörühma varustamist vajaliku teabega.

Restruktureerimisprotsessi alguseks peab olema selge plaan selleks ja täielikult aru saada, millist tulemust oodatakse, millised põhimõttelised muutused ettevõtte tegevuses toimuvad. Ettevõtte ümberstruktureerimine on pikaajaline strateegiline eesmärk nõuab pidevat keskendunud pingutust. Oluline on, et töö ajutiste kriiside lahendamiseks ei muudaks pikaajalisi strateegilisi tegevusi olematuks, vaid toetaks neid.

Ümberkorraldamine on seotud kulude vähendamisega tarbetute või kahjumlike tegevuste kõrvaldamise, juhtide ja kogu personali kvaliteedi tõstmise kaudu, kuid see eeldab selgete tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide ja täpse aruandlussüsteemi juurutamist. Protsessiga peaks kaasnema tõhusate kontrollimehhanismide (tegevuskavad, eduaruanded, omakasu ja juhtimisvastutus) väljatöötamine.

1.3 Teaduslik lähenemine juhtimisotsuste tegemisele

Juhi võime teha õigeid otsuseid, arendada sellele teaduslikku lähenemist, määrab tema võime täita majanduslikke funktsioone, mis on tema juhtimiskultuuri keeruline kriteerium. See on tingitud asjaolust, et otsus on tema tegevust suunav ja korraldav tegur ning tema vastuvõtmise õigsus mõjutab ja avaldub tema töö erinevates aspektides.

Otsuste väljatöötamise ja kujundamise üksikasjaliku protsessi väljatöötamine eeldab vajadust omandada teadusliku ja teadusliku metoodika uurimistöö mis seisneb teaduslike teadmiste meetodite rakendamises ja probleemide materialistlikus käsitluses, kasutades teadusele omaseid loogilisi põhiprintsiipe: analüüs (klassifikatsioon, põhjuslikkus, dialektika) ja süntees, induktsioon ja deduktsioon, analoogia, teaduslike hüpoteeside konstrueerimine jne. teaduslik lähenemine otsuste tegemisele ei sobi kokku utilitarismi, rutiini, juhuslikkuse, improvisatsiooni ja subjektivismiga. Analüüsist ja sünteesist räägitakse sageli seoses vaimse tööga. Analüüsi all mõistetakse mingisugust valikut antud hulga ja selle koostisosade hulgast või üksikute tunnuste valikut antud objektile omasest tunnuste kompleksist või antud teesist tulenevate individuaalsete loogiliste tagajärgede jaotamist. (ja seega mingil moel ka selles sisalduvate potentsiaalsus). Sellel viimasel analüüsimõistmisel põhineb matemaatika analüütilise (regressiivse) arutlusmeetodi mõiste. Vaieldakse analüütiliselt, kui tõestuseks antud teoreemist puuduvad samaväärsed järelmid, mis viivad lõpuks sellise tagajärgeni, mis on juba tunnustatud teoreem ja jõuab sel viisil teoreemi põhjenduseni, mis on antud teoreemina. tõend. Sellele arutlusviisile vastandub sünteetiline (progressiivne) meetod, kui omades etteantud teoreemi tõestada, lähtutakse mõnest teisest, juba tõestatud teoreemist ja tuletatakse sellest selle teoreemi tagajärg, tõestades seda sel viisil.

Teadusliku otsustuskäsitluse väljatöötamine määrab konkreetse plaani väljatöötamise vajaduse omavahel seotud ettevalmistamise, põhjendamise, vastuvõtmise, sisendi jms protsesside näol. lahendused tegudeks.

Põhjaliku teabe pakkumine. Konkreetse otsuse ettevalmistamine eeldab, et see on täielikult informeeritud ja põhjendatud. Töö hõlmab eelnevalt kohaldatud otsuse, milleks on eelmine otsus, olemust ja tagajärgi juhtide poolt tutvustamist ja mõistmist. Praeguste juhistega tutvumine, saamine Lisainformatsioon selle probleemi alal pädevatelt isikutelt ja osakondadelt. Seejuures tuleb arvestada, et vastuvõetav otsus ei peaks olema vastuolus kehtivate seaduste ja ülaltoodud direktiiviga. Selle töö tegemisel on vaja uurida kujunenud otsusest tingitud mitmepoolseid sõltuvusi ja seoseid, uurida tehtavate otsuste tagajärgede olemust. Samas tuleks anda juhile vabadus saada infoosakonnast infot lahendatava probleemi kohta, anda talle võimalus hankida teavet kõigis osakondades tema hinnangul vajalike uute andmete kogumisel. lahendatava probleemi olemasolu põhjuse väljaselgitamiseks. Juht peab olema kursis oma valdkonna viimaste saavutustega, ta peaks pidevalt töötama selle nimel, et täiendada oma eriala kompetentsi, luua võimalus osaleda konverentsidel, seminaridel, kuulata eriloenguid ja muid tunde.

Samas on oluline lähtuda sellest, et täna peab rohkem kui kunagi varem olema juhtidel uue tunnetust, oskust majanduslikult kompetentselt mõelda ning teaduse ja tehnika arenguga sammu pidada.

Infoga töötamine saadab ja läbib kogu otsustus- ja kontrolliprotsessi. Õige otsuse tegemise vajalik eeldus on töödeldava teabe optimaalne hulk ja kvaliteet. Info analüüsi ja sünteesi metoodika, mis kujundab ideid selle kohta võimalikud lahendused. Iga lahendusvariant pole midagi muud kui teabe kogum küsimusele vastamise võimaluste kohta, mis on koondatud ühtseks loogiliseks tervikuks ja millel on teatav eesmärgipärasus.

Materjalide üldhinnang ja klassifikatsioon. Otsuse langetamiseks vajalikku infot koguma asudes puutub juht tavaliselt kokku kahe raskusega - selle liialduse või puudumisega. Info ülekülluse korral seisneb raskus juhi võimes ja oskuses leida selle probleemiga otseselt seotud teavet. Infopuuduse korral on pidev oht teha ebaõige, ebapiisavalt põhjendatud otsus. Sellega seoses peab juht välja töötama selge lähenemisviisi materjali üldisele hindamisele, määrama kindlaks vajalike tegurite arvu ja nende sisu, nende kogumise ja töötlemise aja, oodatavate tulemuste tõhususe võrreldes materjalile kulutatud ajaga. teabe kogumine; kehtestada materjali klassifitseerimise meetodid ja tehnikad jne. See tähendab, et teabe kogumine, üldine hindamine, kehtivus ja võrreldavus, kasutades analoogiaid, analüüsi ja sünteesi, induktsiooni ja deduktsiooni, üldistusi ja selle klassifitseerimist, kasutades erinevaid rühmitusi, statistilisi tabeleid, graafikuid, monogramme, korrelatsioonianalüüsi, matemaatilisi meetodeid ja arvuteid olema juhitav. Üldjuhul on vaja hankida kõik faktilised materjalid, anda neile üldhinnang, liigitada, analüüsida ja töödelda. Üksikasjalik analüüs on mõeldud puuduste tuvastamiseks, nende põhjuste väljaselgitamiseks ja eelduste loomiseks otsuste tegemiseks, määrates nende rakendatavuse piirid. Samas tuleb meeles pidada, et kõige olulisem tingimus õigete otsuste tegemiseks on olukordade analüüs. Intuitiivsed lahendused on lubatud ainult jooksvate ülesannete lahendamise korral. Faktide kogumise ja töötlemise käigus ei ole välistatud ka otsuse kujundamise võimalus. Samal ajal on vaja hoolikalt kaaluda inimeste avaldusi selle kohta erinevaid aspekte probleeme, pidage meeles, et lihtne on uskuda seda, mida soovite subjektiivselt uskuda.

Probleemi uurimine ja selle selgitamine viitab vajadusele keskenduda sellele täielikult, et selgitada välja selle pädevused ja selgelt sõnastada sihtsuunad. Tuleb välja selgitada, mis see probleem on, selgitada välja selle tekkepõhjused, "olemasoleva olukorra" muutmise vajadus, eesmärgid ja võimalikud tagajärjed, välja selgitada positiivsed ja negatiivsed tagajärjed, riskiaste otsuse tegemisel. , selle kiireloomulisust ja tähtsust. Selle töö tegemisel on vaja koostada faktide loend, et probleemi selgitada, kontrollida nende õigsust; uurida neid varasemate kogemuste valguses; konsulteerida nende usaldusväärsuse üle, selgitada välja peamised takistused probleemi lahendamisel ja volituste piirid selle lahendamisel. Sellise probleemi uurimise ja mõistmise jada eesmärk on välja selgitada, kas on varjatud fakte, mis muudavad probleemi olemust.

Konkreetsuse ja tõhususe tagamine. Edasilükamata jäänud küsimused tuleb lahendada õigeaegselt, kiiresti, ilma asjatu paberimajanduseta, realistlikult, kõiki olulisemaid tegureid arvestades, kindlalt, meeskonnaga elavas suhtluses olukorra ja konkreetsete tingimustega üksikasjaliku tutvumise alusel. Koos sellega ei tohiks tõhusus kaasa tuua improvisatsiooni, segadust, meelevaldset ja sagedane vahetus lahendusi.

Kui otsuse teeb ja töötab välja spetsialistide rühm, näiteks nõukogu, on vaja töö korraldada nii, et igal spetsialistil oleks individuaalne. positiivsed omadused oma tegevust, suunates neid seda probleemi lahendama. Pealegi peaks rühma suurus olema optimaalne, kuna suured rühmad osutuda ebaefektiivseks. Neis puuduvad võimalused elavaks diskussiooniks, raske on tekitada arutlusvaimu, tööedu ja loovat arutelu.

Juhti kutsutakse üles looma oma töös loomingulise otsimise, arvamuste vahetamise, eluterve kriitika, tegelikku olukorda arvestavate lahenduste otsimise vaimu, mitte juhinduma vastastikuse järeleandmise reeglist, autoriteedi survest jne. Lisaks tuleb meeles pidada, et kui töötaja esitab üsna originaalse ja uudse idee, siis ta esialgne etapp reeglina on suurem osa arutlejaid, kes on muutunud oponentideks, tugevale mõjule erinevate negatiivsete aspektide paljastamise, kriitika, liigse ja mitte alati põhjendatud ja veenva, objektiivse näol. Juhi roll seisneb suunavas ja ohjeldavas funktsioonis alusetu kriitika ärahoidmises, ettepanekute sisulise konkreetsuse ja operatiivsuse nõudmises.

Alternatiivsete lahenduste määratlus. Probleemi alternatiivsete lahenduste valiku määramisel võib juht, püüdes suurendada suurema tulu saamise tõenäosust, soovida võimalikult palju alternatiivseid lahendusi. Parim tulemus otsuste tegemisel saavutatakse suurema hulga oskuslikult kujundatud julgete loominguliste võimalustega. Samas muutub kõige selle juures ühe valimine seda keerulisemaks, mida rohkem neist, võimalikest sooritatakse praktiliselt ainult üks tegevus, mistõttu on soovitatav esmalt välja selgitada majanduslik otstarbekus, tööjõukulu. kõigi võimalike alternatiivsete lahenduste leidmise intensiivsus ja tasuvus. Kindla alternatiivi valik hõlmab otsuste efektiivsuse hindamist, väljundi oodatava tootluse miinus sisendi määramist formaalsete-loogiliste ja heuristiliste meetodite abil juhi loominguliste võimete ja kogemuste põhjal. Lahenduse tulemuslikkuse hindamiseks on vaja paika panna kriteeriumid ning lähtuvalt tulemuslikkuse kriteeriumist arvestada äärmustega.

Kui sellist hinnangut ei ole võimalik piisava täpsusega anda ja läbi viia, on soovitatav iga otsuse puhul määrata eeldatav riskiväärtus. Info puudumisel saab valiku aluseks olla vaid teadaolevalt kavandatud tegevussuund, valikul saab määravaks vaid juhi subjektiivne arvamus, kes teeb otsuse oma võimekusest lähtuvalt. Prakseoloogid märgivad, et ei piisa täielikust võimalusest, ka kõige rikkamast tõenäosusest, vaid tuleb osata ka nende tõenäosuste hulgast sobival hetkel teha sobiv valik. Ja see nõuab palju kunsti. Mis on valiku olemus? Mida tähendab väljend "keegi valis selle ja selle"? Võib-olla tähendab see, et keegi:

soovitas (ja eraldi juhul kalkuleeritud, õige või vale), et saab teha nii ja võib midagi muud;

võrreldi esimest ja teist;

tegi teadlikult nii, et üks kahest oli, ja teadlikult ei teinud nii, et teine ​​ei olnud (ühel juhul tegi ta seda edukalt, teisel juhul läks ta järgi, mida pidas parimaks, kuid mõlemad juhtumid võivad esinevad ja esinevad tavaliselt koos). On selge, et võrreldavaid tõenäosusi võib olla palju.

Individuaalsete võimaluste suhteliste väärtuste, erinevate alternatiivide puuduste ja eeliste kindlaksmääramisel on vaja kindlaks teha, mil määral autor sai probleemist aru, millised loomingulised võimed tal on ja kas ta on piisavalt objektiivne, kas ta teab, kuidas seda kasutada. objektiivsed võimalused, mida see olukord talle pakub.

Juht peab neid tegusid hindama, seda tööd tehes vältima irratsionaalseid ideid, mõtlema, kas kõiki fakte arvestatakse, arvestama tagajärgedega, kui tegusid ei tehta.

Põhilingi meetodi kasutamine. Paljude lahendamist vajavate küsimuste hulgast on vaja välja valida ja lahendada olulisemad, millest sõltub ülesande edukas lahendamine.

Võimalus valida peamised juhtivad lülid, mis määrab nähtuse üldise arengukäigu, iseloomustab konkreetse otsuse teaduslikku paikapidavust. Pea, arendades ja otsuseid langetades, peab hindama erinevaid võimalusi, valides välja parimad, peamised, peamised.

Otsuste mõjusfääri määramine. Pärast probleemi uurimise ja selgitamise, otsimise, lahenduste hindamise ja parima alternatiivi valimise etappide läbimist tehakse kindlaks, milliseid struktuuriüksusi ettepanek puudutab ning seetõttu uuritakse viimaste reaktsiooni sellele ettepanekule.

Autonoomia tagamine otsuste tegemisel. Otsuste tegemisel sõltumatuse tagamise vajadus tuleneb sellest, et olemasolevate volituste piires otsustamine pole mitte ainult iga juhi õigus, vaid ka kohustus. Iga töötaja peab tegema otsuse iseseisvalt, kuid oma pädevuse piires kõrgema juhi ülesannete, korralduste ja korralduste raames. Keegi ei tohiks vastutuse vältimiseks nihutada otsuste tegemist kõrgemale või madalamale.

Eelotsuse väljatöötamine. See on vajalik suure hulga erinevate tegurite ja nendega seotud dokumentide käsitlemiseks, mis võimaldab teil süveneda probleemi olemusse. Antud etapis kujunev lahendus on vaid ettepanek, sest selles on veel võimalik teha muudatusi või muudatusi, kaaluda ja hinnata erinevaid variante ja ettepanekuid, tuvastada reaktsioone. erinevaid inimesi, st. arutage seda oma töötajate ja teiste spetsialistidega, kellega olete kokku puutunud, ja see töö hõlmab. Eellahenduse väljatöötamisel saab juht kasutada kogutud kogemusi, intuitsiooni, loomingulist kujutlusvõimet, võib lähtuda ka traditsioonilistest meetoditest, kuid parem on selleks kasutada kaasaegset arvutitehnoloogiat, olles üsna lihtsalt välja töötanud mitukümmend võimalust, mis suurendab tõenäosus ja usaldusväärsus parima, optimaalse valimisel. Kuid selles on oluline õige valik kriteeriumid, sisestades võtmepositsioonid ja mitte asendades seda paljusõnaliste arutlustega. Arvuti võimaldab kiiresti, selgelt ja usaldusväärselt kontrollida erinevaid eeldusi, teha töödeldud teabe põhjal õigeid järeldusi.

Probleemide arutamine mitteametlikus keskkonnas. Lahenduse elluviimise väljatöötamise, kujundamise ja eelduste loomise protsessis on oluline, et juht ärataks tema vastu tõelise huvi, kolleegide, töötajate ja ühiskondlike organisatsioonide teadliku suhtumise. Vajadus selle järele tuleneb asjaolust, et uus lahendus mõjutab suure tõenäosusega olemasolevaid meetodeid, tehnikaid ja tööd, nõuab töötajatelt üleminekut otstarbekamatele, progressiivsematele meetoditele ning teatud määral oma käitumise iseloomu muutmist, uute valdamist. oskusi, muuta vaimse, füüsilise või psühholoogilise pingutuse tasakaalu. Probleemi eelarutelu mitteametlikus keskkonnas on vajalik selleks, et tasandada tekkivate vastuolude ja lahknevuste võimalusi, sest traditsioonilise tööstiili või -meetoditega harjudes ei soovi esinejad tavaliselt tavalisi meetodeid, mis näivad need on kõige mugavamad ja ökonoomsemad, stabiilsemad ja psühholoogiliselt stabiilsemad.

Arutades probleemi mitteametlikus keskkonnas, on vaja veenda alluvaid soovis järkjärguliste muutuste, parenduse ja selle rakendamisest saadava kasu järele. Lisaks märkavad ja paljastavad tavatöötajad arutelu käigus selliseid otsusega seotud punkte, mida juht ei pruugi aimatagi. See tähendab, et küsimuse eelarutelu loob teatud tagatised selle edukaks rakendamiseks, kuna see paneb arutlejatele teatud vastutuse sõnastuse, selgitamise ja otsustamise eest. Otsuse elluviimise tegelikkus tuleneb eelkõige selle teostatavusest täitjate poolt.

Arutelu ajal on vaja luua teatud tingimused, nimelt:

ärge sekkuge võimalustesse, allutage otsus kriitikale ja kahtlustele;

luua tingimused aususele, võimalusele teha otsuses muudatusi ja täiendusi;

et vältida arutluse all olevate isikute vastastikuste järeleandmiste süsteemi, mis on põhjustatud nende sõltuvusest üksteisest.

Otsuse kinnitamine. Kavandatava otsusega on vaja jõuda kokkuleppele nii nende osakondade juhtide poolt, kelle tegevust otsus võib mõjutada, kui ka nende täitjatega, kes seda ellu viivad. Kui juht ei nõustu konkreetse otsusega või kui ta usub, et see otsus mõjutab negatiivselt tema tegevust, tuleb oma vastuväidetele koostada veenev põhjendus kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete arvutustega.

Selle töö tegemisel on soovitatav tuua iga täitja ette nende kavandatud tööülesanded, näidata nende paikapidavus, otstarbekus, eelised ja eelised, mis tulenevad nende kasutuselevõtmisest. Pärast suulist kokkulepet on selle tõhusa rakendamise suurema kindlustunde saavutamiseks vaja saada töötajalt põhitöökollektiivi liikmeks heakskiit. Nagu praktika näitab, on siin veedetud aeg tähtsusetu. Samas, kui otsus tehakse ilma eelneva nõusoleku ja teabeta kavandatava uue valdkonna või selle üksikute elementide kohta, mis põhjustavad muutust alluva tegevuses, võib pärast selle lõplikku kinnitamist ja tutvustamist tekitada täiendavaid raskusi töökoha leidmisel. huvide ühendus otseste täitjatega. Põhjustada nende poolt selgesõnalist või enamasti varjatud kaudset vastulauset, mis kajastub teatud määral selle otsuse tõhususes.

Sissejuhatus

Uuritava probleemi asjakohasus. Planeerimine organisatsiooni juhtimissüsteemis mängib juhtivat rolli. See on aksioom, mis on arenenud riikides praktikas juba ammu tõestatud. Kuid Venemaa majanduse turumuutuste tulemusena kaotati planeerimine kui institutsioon praktiliselt kõigil valitsustasanditel. Aga elu on näidanud, et see on üks reformide strateegilisi vigu. Ja täna on planeerimise küsimus järsult tõusnud kõigil valitsustasanditel. Kaasaegse organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamine on sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmise üks peamisi suundi.

Seega juhtimise parandamine kaasaegsed organisatsioonid Erinevad tööstusharud on pakiline probleem, mille lahendamiseks on vaja luua kvalitatiivselt uued efektiivsed juhtimissüsteemid: need peaksid olema reaalajas süsteemid, "kiirreageerimissüsteemid", organisatsioonide operatiivjuhtimissüsteemid ja lõpuks operatiivsed innovatsiooni juhtimissüsteemid.

Selle töö eesmärk on analüüsida ja täiustada juhtimist ettevõttes.

Uurida ettevõtte juhtimistegevuse teoreetilisi aspekte; - hinnata ettevõtte juhtimistegevust; - töötada välja juhtimisotsuseid ettevõtte tegevuse parandamiseks.

Uurimistöö teemaks on meetmete väljatöötamine ettevõtte juhtimise tõhustamiseks. Uuringu objektiks oli ettevõte LLC "Virtek"

Teoreetilised alused juhtimissüsteemi täiustamiseks

Juhtimistegevus kui sotsiaalmajanduslik nähtus

Juhtimistegevus on keeruline ja mitmekesine sotsiaal-majanduslik nähtus ning sellel on mitmeid tunnuseid, mis eristavad seda kui spetsiifilist majandusuuringute objekti. Juhttöö toimib ühelt poolt sotsiaalse tootmise vahendina ja sõltub tootmisjõudude arengutasemest, teiselt poolt aga väljendab avalikud suhted inimesed töökoostöö tingimustes, peegeldades seeläbi selle formatsiooni tootmissuhete eripära. Majanduskirjanduses puudub kuni viimase ajani ühtne lähenemine juhtimistöö olemuse määratlemisele. Nii et N.P. Beljatski rõhutab, et "juhtimistöö on juhi omaduste tarbimise protsess, positiivne loominguline tegevus ja selle sisu" võib esitada töötajate vaimse ja füsioloogilise energia kulude struktuurina tööfunktsiooni täitmisel. Naumova juhtimistöö on määratletud kui teatud tüüpi omavahel seotud tegevuste elluviimise protsess, et kujundada ja kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide saavutamiseks. See hõlmab neid funktsioone ja toiminguid, mis on seotud koordineerimise ja suhtluse loomisega organisatsiooni sees, organisatsiooniga. motivatsioon teostada tootmistegevust, mille sihisuunitlusega B. Milner juhitöö sisus hõlmab oskust ja oskust arendada eesmärke, määrata väärtusi, koordineerida ülesannete ja funktsioonide täitmist, koolitada töötajaid ja saavutada oma töös tõhusaid tulemusi. tegevused.

„Juhtimistöö sisuks on juhtimissüsteemi toimimise ja arendamise protsessi üldjuhiste andmine ning selle funktsioonide täitmine seoses juhtimisobjektiga – tootmisega,“ kirjutab G.Kh. Popov. Juhtimistegevus sisaldab Fayoli sõnul ettenägelikkust, organiseerimist, juhtimist, koordineerimist ja kontrolli, just juhtimisfunktsioonide rakendamine on tema arvates juhtimissüsteemi efektiivsuse allikas. Teised teadlased annavad sarnase definitsiooni, mis hõlmab "planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsessi, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide kujundamiseks ja saavutamiseks". Juhi töö sisu määratlemine on järk-järgult liikumas juhtimise enda definitsiooni, eelkõige usub Drucker P.: „Juhtimine on eriline liik tegevus, muutes organiseerimata rahvahulga tõhusaks, eesmärgipäraseks ja produktiivseks rühmaks.

Juhtimine on võime leida igas konkreetses olukorras parim lahendus, kasutades mitme muutujaga teiste mõjutamise süsteemi.

Erinevad arvamused, mis selles küsimuses endiselt eksisteerivad, näitavad, et juhtimistöö on teatud tüüpi töötegevus, mida iseloomustab eelkõige vahetute tulemuste määramise raskus, kuna see on seotud otseselt materiaalseid väärtusi loovate töötajate organiseerimise ja juhtimisega.

Juhtimistöö hõlmab juhtkonna ühistegevust, väljendab vajadust luua teatud sidemed nende ja tootmisprotsessiga otseselt seotud töötajate vahel, samuti suhteid juhtkonna endi vahel, kes töötavad juhtimisvaldkonnas üheainsa juhendamisel. organiseerimiskeskus, mis mitte ainult ei ühenda kõiki selle tööga seotud töötajaid ühtseks tervikuks, vaid koordineerib ka nende tegevust. Juhtimistöö on teatud tüüpi vaimne tegevus (osaliselt füüsiline), mille eesmärk on inimeste juhendamine teatud meetodite abil ja nende kaudu tootmisprotsessi käigus.

Tootmis- ja juhtimistööl on sama eesmärk ja tulemus. Juhitööl on aga oma spetsiifika. Juhtimistöö sisu moodustavad funktsioonid ja toimingud, sõltumata juhtimishierarhilisest tasemest, on kujutatavad tsüklilise skeemina, mis hõlmab kolme etappi.

Algstaadiumis seostatakse juhtimistööd strateegia väljatöötamise, eesmärkide saavutamise, nende põhjendamise viisidega. Siin on eriti oluline juhtide võime meeskond sellesse protsessi kaasata. Teises etapis toimub süstemaatiline püstitatud eesmärgi täitmise korraldamise protsess (eesmärgi jagamine etappideks, elementideks ja nende viimine iga üksuse ja esinejani, nende motiveerimine). Kolmandas etapis pööratakse põhitähelepanu reguleerimisele, tööde koordineerimisele ja nende kontrollile. Selles etapis omistatakse suurt tähtsust eesmärkide kohandamisele ja õigeaegsele selgitamisele jne. Tänapäeval ei toimu juhtimistöö ümberkujundamine mitte ainult teaduse ja tehnika arengu ning majanduse radikaalsete muutuste mõjul, nagu üleminek turusuhetele, denatsionaliseerimine jne. Kõik see toob kaasa olulisi muudatusi juhtimistöö sisus:

Juhtimistöö keerukamaks muutumise protsess, selle loomingulise orientatsiooni kasv, mis on põhjustatud peamiselt arvutitehnoloogia kasutuselevõtust;

Teostus ilma dokumentatsioonita infotehnoloogia, mille võimaluse annab arvutitehnika;

Info väärtuse suurendamine;

Juhtimistsükli kestuse järsk vähenemine, mis on põhjustatud seadmete ja tehnoloogia tarkvaratüüpide levikust.

Kaasaegsetes tingimustes on juhtimises välja kujunenud uus tööjaotuse süsteem, mis omandab kollektiivse fookuse:

Otsesed tootjad omandavad juhtiva töö subjekti staatuse, osalevad juhtimistsükli kõigis faasides;

Juhttööjõu ainsa koostöö materiaalne alus on loomisel, sest juhid ja otsetootjad on omavahel tihedalt seotud. Just seda sotsiaal-majanduslikku juhtimistöö vormi võib pidada turusuhete olemusele adekvaatseks, kuna see suudab ühiste kollektiivsete tegevustega tagada juhtimisfunktsioonide tulemusliku ja tulemusliku täitmise seatud eesmärkide saavutamisel.