Har qanday tashkilot ma'lum darajada o'zgaruvchan muhitda mavjud. Aynan tashqi muhitning dinamik tabiati uning samaradorligini ta'minlash uchun tashkilot boshqaruvini doimiy ravishda takomillashtirish zarurligini belgilaydi. Tashkilotlar o'zgaruvchan bozor sharoitlariga, ishchi kuchining ortiqchaligiga, jamoatchilik kutishlariga, qonuniy talablarga, yangi g'oyalarga va boshqalarga moslashish uchun samarali texnologiyalar va amaliyotlarga muhtoj.

Bugungi kunda tashkilotlar oldida turgan asosiy muammo - bu o'zgarishlarni samarali boshqarish. Dinamik bozorda tashkilotlar omon qolish uchun tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezda moslasha olishlari kerak. Ko'pincha o'zgarishlarning murakkabligi va tezligi menejerlar va ishchilarning vaziyatga moslashish qobiliyatining haqiqiy sinovidir. Agar tashkilot kerakli o'zgarishlarni amalga oshira olmasa, buning uchun juda yuqori narx to'lashi kerak. 41

Tashkiliy o'zgarish - bu tashkilot maqsadlari, tuzilishi, missiyasi, texnologiyasi va odamlari uchun bir yoki bir nechta ichki o'zgaruvchilarni o'zgartirish bo'yicha rahbariyatning qarorini anglatadi. Bunday qarorlarni qabul qilishda boshqaruv faol yoki reaktiv bo'lishi kerak, ya'ni. yo o'z-o'zidan faol bo'lsin, yoki vaziyat talablariga javob bering. Topilgan xatolikni tuzatish uchun qilinayotgan oʻzgartirish nazorat qilish tizimi, tipik reaktiv harakatdir. Atrof-muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatga javob berish uchun qilingan harakat, hatto haqiqiy muammo bo'lmasa ham, faol harakat bo'ladi. 42

Innovatsiyalarning kiritilishiga olib kelgan va o'zgarishlarga uchragan ba'zi o'zgaruvchilarning holati tufayli yuzaga kelgan murakkabliklar, bu o'zgaruvchilarning o'zaro bog'liqligi va innovatsiyalarga bo'lgan munosabati tufayli o'zgarishlarni samarali boshqarish menejerlar uchun eng qiyin, ammo asosiy vazifalardan biridir. .

Menejerlar (va ishchilar) doimiy ravishda tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirishlari kerak, bu esa menejerlar nazorat qila olmaydigan tashkilotdan tashqaridagi muhitga samarali moslashishga imkon beradi. O'zgarishlarga qo'yiladigan talablar kompaniya ichidan xodimlarning ehtiyojlari va kutishlari shaklida ham, tashqaridan esa raqobatning kuchayishi, texnologik innovatsiyalar, yangi qonunchilik va ijtimoiy omillarning bosimi shaklida keladi. 43

Hozirgi vaqtda boshqaruv samaradorligini oshirishning ko'plab usullari mavjud bo'lib, ularning har biri rahbarning o'ziga, uning shaxsiy va kasbiy fazilatlariga yoki boshqaruv faoliyatining har qanday elementiga qaratilgan. Menejmentni takomillashtirish bo'yicha ish har qanday elementdan boshlanishi mumkin, uni takomillashtirish tashkilot uchun eng dolzarbdir. Elementlarning bir-biri bilan aloqasini yo'qotmaslik kerak.

Tashkiliy muammolarni to'liq tashxislash rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish uchun boshlang'ich nuqta sifatida juda muhimdir. Deyarli har qanday tashkilotda siz uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz mavjud bo'lgan xatti-harakatlar yoki tartib-qoidalarni topishingiz mumkin va hech kim bu nima uchun va nima uchun sodir bo'lishini tushuntira olmaydi yoki bu harakatlarda biron bir ma'no topa olmaydi. 44

Tashkilotdagi o'zgarishlar diagnostikasi ko'rsatilishi kerak xususiyatlari korxonani boshqarish va uni takomillashtirish yo'nalishi, hayot tsiklining bosqichini hisobga olgan holda, istiqbollarni aniqlash va asosiy kompetensiyalar. Diagnostika maqsadlar va asosiy vazifalarni shakllantirish imkoniyatini berishi kerak, ularga izchil erishish tashkilotga kerakli yo'nalishda harakat qilish imkonini beradi. Bu maqsadlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: foydani oshirish; ishlab chiqarish samaradorligini oshirish; korxonaning o'sishi va uning faoliyati ko'lami; ishbilarmonlik obro'sini shakllantirish; ma'lum texnologik ustunlik va bankrotlik xavfini kamaytirish.

Boshqaruv tizimini takomillashtirishning bir necha asosiy usullari mavjud: texnokratik, bozor va strategik. 45

Texnokratik yoʻl islohotchilarning saʼy-harakatlariga qarshilikni kamaytiradigan izchil ketma-ket nozik oʻzgarishlar orqali boshqaruv mexanizmining “ideal” modelini yaratishga qaratilgan.

Bozor yo'li boshqaruv mexanizmlarini iqtisodiy munosabatlarning o'zgaruvchan sharoitlariga o'z-o'zidan moslashishiga qaratilgan. Biroq, uni amalga oshirishning stixiyaliligi kuchlarning qutblanishiga, o'zgarishlarga qarshilikning kuchayishiga va byurokratiya pozitsiyasining kuchayishiga olib kelishi mumkin.

Strategik yo'l byurokratik tuzilmalar ta'sirining zaiflashishiga qaramasdan, boshqaruvning ijobiy demokratik shakllarini aniqlash va rivojlantirish asosida korxona faoliyatining real sharoitlarini hisobga olishga qaratilgan.

Shunday qilib, boshqaruv tizimini takomillashtirish variantlarini aniqlash mumkin:

Boshqaruvning yangi tashkiliy shakllaridan foydalanish - matritsa tuzilmalarini joriy etish, loyihalarni boshqarish va foyda markazlarini shakllantirish maqsadga muvofiqdir. Bunday boshqaruv tuzilmalari barcha darajadagi menejerlar harakatlarini muvofiqlashtirishni yaxshilash, korxonalarning xo'jalik faoliyati ustidan moliyaviy nazoratni ta'minlash imkonini beradi.

Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va qabul qilishning jamoaviy usullarini ishlab chiqish boshqaruv tizimini takomillashtirish maqsadida yuqori malakali mutaxassislardan iborat “jamoalar”ni yaratishni nazarda tutadi.

Prinsipial jihatdan yangi boshqaruv modelini shakllantirish - boshqaruv darajalari sonini qisqartirishni va ularning huquq va majburiyatlarini mos ravishda kengaytirgan holda "yuqori" tuzilmalardan "tekis" tuzilmalarga o'tishni nazarda tutadi; maslahatchi ijrochilar shakllarini kengaytirish orqali nazorat va nazorat funksiyalarini keskin qisqartirish; mahalliylashtirish boshqaruv funktsiyalari quyi bosqichda va ularni ishlab chiqarish funktsiyalari bilan birlashtirish; korxona ichki siyosatining ayrim yo'nalishlarini, birinchi navbatda, ijtimoiy sohada shakllantirish.

Boshqarish tizimida keng tarqalgan iqtisodiy munosabatlar- ishlab chiqarilgan mahsulotlarni boshqa ishlab chiqarish bo'linmalariga, shu jumladan, sotish huquqini berishdan iborat. ma'muriyat, bu jamoaning barcha a'zolarining iqtisodiy manfaatdorligini, ishning to'g'riligini, boshqaruvning ishonchliligini sezilarli darajada oshiradi, shuningdek, boshqaruv usullarini yanada takomillashtirish imkoniyatlari mavjud.

Tashkilot boshqaruvini takomillashtirishning eng keng tarqalgan usullari orasida:

Boshqaruv tuzilmasini takomillashtirish, uni maksimal darajada soddalashtirish, aksariyat funktsiyalarni markazsizlashtirish, menejerlarning vakolatlarini ularning malakasi va shaxsiy fazilatlarini hisobga olgan holda belgilash.

Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish asosida rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish, uning barcha funktsional sohalarini qamrab oluvchi tashkilot falsafasi va siyosatini ishlab chiqish.

Xodimlar va bo'limlar o'rtasidagi samarali aloqani ta'minlaydigan tashkilotning axborot tizimini ishlab chiqish.

Rivojlanish qaror qabul qilish tizimlari, boshqaruv qoidalari va tartiblari, rag'batlantirish tizimlari.

Xodimlarni tayyorlash, qayta tayyorlash, tashabbuskorlikni, ijodkorlikni rivojlantirishga asoslangan uzluksiz malaka oshirish tizimi.

Boshqaruv xodimlarini tanlash, o'qitish, baholash va ko'chirish tizimini ishlab chiqish, menejerlarning martabasini rejalashtirish, tashkilotga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarga mos keladigan etakchilik uslubini qo'llash.

Kadrlarni tanlashning eng samarali usullarini qo'llash, uni baholash, xodimlarning samarali, mos keladigan tarkibini shakllantirish, eng qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish.

Tashkilot madaniyatini yaratish, xodimlar tomonidan tan olingan va ma'qullangan umumiy qadriyatlarni rivojlantirish bo'yicha ish olib boring.

Yuqoridagi materialni umumlashtirib, shuni aytishimiz mumkinki, har bir korxona o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga va allaqachon tashkil etilgan boshqaruv tizimining xususiyatlariga qarab boshqaruv samaradorligini oshirish yo'llarini tanlashni mustaqil ravishda hal qilishi kerak. Zamonaviy menejmentning keng nazariy va uslubiy bazasi boshqaruv tizimini ham, uning alohida elementlarini ham takomillashtirish yo'nalishlarini konstruktiv tarzda aniqlash imkonini beradi.

Shu bilan birga, har qanday rahbar korxonani rivojlantirishning maqsad va strategiyalariga e'tibor qaratgan holda turli usullarni birgalikda qo'llasa, boshqaruv faoliyatining eng yuqori samaradorligiga erishishini tushunishi muhimdir.

topilmalar

Resurslardan samarali foydalanishni ta'minlash va raqobatbardoshlikni oshirish muammolarini hal qilishga qodir yuqori sifatli menejmentdir. asosiy omil korxonaning muvaffaqiyati va farovonligi.

Tashkilotni boshqarishning nazariy va uslubiy jihatlarini izchil tahlil qilish quyidagi xulosani shakllantirishga imkon beradi: menejment bu integratsiya jarayoni sifatida belgilanadi, bunda professional tayyorgarlikdan o'tgan mutaxassislar tashkilotlarni tuzadilar va maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo'llarini ishlab chiqish orqali ularni boshqaradilar.

Tashkilotlarning maqsadlari, maqsadlari va vazifalarining xilma-xilligi ularning alohida farqlarini belgilaydi, shuning uchun ularni boshqarish tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan maxsus bilim va san'at, usul va usullarni talab qiladi. Tashkilotni boshqarish tashqi sharoitlar ta'sirida va tashkilotning o'sishi va rivojlanishi natijasida o'zgarib turadigan ushbu o'ziga xos xususiyatlarga asoslanishi kerak.

Shuningdek, tashkilot (firma) maqsadlariga samarali erishishga yordam beradigan boshqaruv funktsiyalarini oqilona taqsimlashga e'tibor qaratish lozim.

Boshqaruvni takomillashtirish asosiy boshqaruv funktsiyalaridan biri - boshqaruv tizimiga ta'sir ko'rsatishning murakkab va uzluksiz jarayoni bo'lib, u boshqariladigan ob'ekt tomonidan eng yaxshi iqtisodiy ko'rsatkichlarga erishish uchun boshqaruv tizimini yanada maqsadga muvofiq tashkil etishga qaratilgan.

OLIMPIS MChJ rahbarining boshqaruv faoliyatini takomillashtirish yo'nalishlari (boshqaruv uslubi).

Jamiyatning zamonaviy rivojlanishi shuni ko'rsatadiki, tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi ko'p jihatdan malakali va malakali rahbarga bog'liq. O'z navbatida, shuni esda tutish kerakki, har qanday tashkilot yagona bir butun bo'lib, agar rahbarning o'zi ishi to'g'ri yo'lga qo'yilmagan bo'lsa, unda rahbar samarali ishlay olmaydi, bu esa, shubhasiz, butun tashkilot ishiga ta'sir qiladi.

Agar menejer o'z ishini to'g'ri rejalashtirmasa va to'g'ri tashkil etmasa, bu ish vaqtini yo'qotishga, keraksiz ortiqcha kuchlanishga olib keladi va oxir-oqibat boshqaruv sifatiga ta'sir qiladi. Boshning kun davomida ish vaqtining ma'lum bir fondi mavjud. Menejerning ish kunining uzunligi cheklanmagan, ammo ish kuni 14-15 soatga cho'zilmasligi uchun ishingizni rejalashtirish kerak.

Avvalo, shuni ta'kidlash kerakki, ish kuni davomida boshning ishlashi boshqacha. Shunday qilib, eng yuqori ishlash soat 10 dan 11 gacha tushadi. Keyin unumdorlik pasayadi. Tushlikdan keyin (12 dan 13 soatgacha) unumdorlik biroz oshadi, ammo 14 soatdan keyin u sezilarli darajada kamayadi. Shunga ko'ra, bu zarur muhim qarorlar maksimal ishlash davrida qabul qiling.

Menejer o'z ish kunini diqqat bilan rejalashtirishi kerak. Buning uchun ish jadvallari eng mos keladi. Bunday jadvallarda kun davomida ma'lum vaqt har qanday takroriy harakatlarni bajarish uchun darhol ajratiladi.

Ish tartibi namunasi:

Jadvalni saqlash qat'iy talab qilinmaydi, ammo bu oqilona rejalashtirishga yordam beradi ish vaqti. Menejer rejalashtirilgan vazifalarning qanday bajarilishini doimiy ravishda kuzatib borishi, shuningdek, ish vaqtidan foydalanishni tahlil qilishi va xuddi shu sabablarga ko'ra yo'qolganligini aniqlashi kerak. Natijada, menejer o'zini yaxshiroq bilib oladi, kelajakda u eng muhim vazifalarni hal qilishga e'tibor qaratadi va nafaqat ishlash, balki yuqori natijalarga erishish imkoniyatiga ega bo'ladi.

Shuningdek, rahbar boshqaruv faoliyatini takomillashtirish maqsadida turli konferensiya, seminarlarda qatnashib, o‘z malaka va ko‘nikmalarini oshirishi kerak.

"OLISPIS" MChJ rahbari Nikolay Vasilyevich demokratik boshqaruv uslubiga ega bo'lganligi sababli, menimcha, uslubni sezilarli darajada yaxshilash talab etilmaydi, u qo'l ostidagilar bilan umumiy til topishni biladi, ularning fikrini tinglaydi, ba'zida mas'uliyatli ishni qo'l ostidagilarga topshiradi. jarayonga aralashmasdan, bu bo'ysunuvchilarning o'ziga bo'lgan hurmatini oshiradi va ular rahbarni hurmat qilishni boshlaydilar. Nikolay Vasilevich bo'ysunuvchining ishining mayda tafsilotlarini o'rganmaydi, unga kichik vasiylik va nazorat yuklamaydi, balki doimiy ravishda maqsadlarni belgilaydi, uning bo'ysunuvchining ishiga qiziqishini ta'kidlaydi, maslahat beradi, echimlarni taklif qiladi va tizimli ravishda nazorat qiladi. agar kerak bo'lsa.

Menejmentni takomillashtirish zarurati nuqtai nazaridan korxona o'z tuzilmasini doimiy ravishda takomillashtirib borishi shart. maksimal qisqartirish eng ilg'or boshqaruv sxemalaridan foydalanish, zamonaviy kompyuter texnologiyalarini joriy etish, muhandislik va boshqaruv ishlarini mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish asosida savdo-texnologik jarayonni boshqarish xarajatlari, bularning barchasi, albatta, menejer ishini sifatli tashkil etishga bog'liq. . Bugungi rahbarlar har qachongidan ham ko'proq samaradorlik haqida qayg'urishi va o'z tashkilotining raqobatchilariga qaraganda iloji boricha samarali va samarali ishlashini ta'minlashi kerak.

Korxona boshqaruvini takomillashtirishning eng muhim omili kompaniyaning o'zgaruvchan tashqi muhitga moslasha olish qobiliyatidir. Bunga qanday erishish mumkin, siz maqoladan bilib olasiz.

Siz o'rganasiz:

• Nima uchun korxona boshqaruv tizimini takomillashtirishni tashkiliy tuzilma modelini yaratishdan boshlash kerak.
• Tashkiliy loyihalashning vazifalari nimalardan iborat.
• Korxonaning tashkiliy tuzilmasining qanday turlari mavjud.
• Tashkiliy tizimni tanlashda qanday tamoyillar mavjud.
• Korxona boshqaruvini takomillashtirishda nimalarga e'tibor berish kerak bo'lgan asosiy jihatlar.
• Ishlab chiqarish korxonasini boshqarishni qanday yaxshilash mumkin.

Tashkiliy tuzilma modelini qurish orqali korxona boshqaruv tizimini takomillashtirish

Bozor iqtisodiyotining zamonaviy sharoitlari o'z qoidalarini talab qiladi, ularga muvofiq har qanday tashkilot muvaffaqiyatining kaliti korxona boshqaruvini muntazam takomillashtirishdir. Bunday takomillashtirish ob'ektiv ishlab chiqarish talablari va tovarlarni sotish jarayoniga qo'yiladigan talablarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak, bu iqtisodiy munosabatlarning murakkablashishi, mahsulotning texnik, iqtisodiy va boshqa parametrlarini shakllantirishda iste'molchi rolining oshishi bilan birga keladi.

Iqtisodiy omillar nuqtai nazaridan kompaniyaning barqarorligi, omon qolish qobiliyati va korxonani boshqarish jarayonini takomillashtirish bevosita atrof-muhit omillariga moslashishga bog'liq. Kompaniyaning bunday tashqi omillarga ma'lum muvofiqligini doimiy ravishda saqlab qolish istagi sharoitida moslashuvchan boshqaruv printsipi yotadi. Korxonani boshqarishga ushbu yondashuvning asosiy vektorlari quyidagilardan iborat:

• yangi mahsulotlarning dinamik rivojlanishi;
• foydalanish zamonaviy texnologiya va texnologiyalar;
• mehnatni tashkil etish, ishlab chiqarish va boshqarishning progressiv shakllarini qo'llash;
• inson resurslarini va uning xodimlarini boshqarish jarayonini doimiy ravishda takomillashtirish.

Muayyan boshqaruv modelini ishlab chiqish va keyinchalik korxona boshqaruv tuzilmasini takomillashtirish ishlab chiqarish jarayonlarini yuqori sifatli boshqarishning asosiy elementlari hisoblanadi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish uchun mehnat taqsimoti shakli ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarish tuzilmasi hisoblanadi. U aslida ma'lum bir korxona ichidagi kadrlar bo'linmalarining bo'ysunishini, shuningdek, muayyan funktsiyalarni bajaradigan, shu jumladan korxona boshqaruvini takomillashtirishga qaratilgan bo'linmalarining bo'ysunishini aks ettiruvchi muayyan munosabatlardan iborat. Shu bilan birga, tashkiliy tuzilmaning o'zi turli (mustaqil) bo'linmalar, bo'g'inlar va boshqaruv hujayralaridan iborat.

Agar biz korxona boshqaruvini takomillashtirish haqida emas, balki boshqaruv tuzilmasining o'zi haqida gapiradigan bo'lsak, u bir nechta elementlardan iborat, xususan:

• havolalar (bo'limlar);
• boshqaruv darajalari (bosqichlari);
• ulanishlar (gorizontal va vertikal).

Yuqoridagi elementlarning birikmasi, shuningdek, ular orasidagi munosabatlar bevosita boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirishda mehnat taqsimotining tashkiliy shakli hisoblanadi.

Korxonada ishlab chiqarishni boshqarishni takomillashtirish barcha bo'g'inlarni malakali va samarali shakllantirish uchun zarurdir. Bu holda boshqaruv organlari muayyan funktsiyalarni bajaradigan tarkibiy bo'linmalar va individual mutaxassislardir.

Boshqaruv bo'g'inlari - bu bir nechta tarkibiy bo'linmalar faoliyatini muvofiqlashtiradigan o'rta va quyi menejerlar. Shu bilan birga, bunday bo'linmalar va to'g'ridan-to'g'ri menejerlar o'rtasida munosabatlarning tabiati bo'yicha turli xil aloqalar bo'lishi mumkin:

• muvofiqlashtirish;
• konsalting;
• aloqani tekshirish va nazorat qilish;
• uslubiy;
• boshqa boshqaruv aloqalari.

Bog'lanishlarning o'zi ma'lum bir masala bo'yicha qaror qabul qilishdan oldin xodimning (shu jumladan boshqaruv darajasi) boshqa xodimlar va boshqaruv darajalari bilan harakatlarini muvofiqlashtirish printsipiga asoslanadi.

Funktsional xizmatlar (masalan, iqtisodiy, buxgalteriya hisobi va boshqalar) ko'pincha uslubiy bog'lanishlardan foydalanadi (tegishli statistik ma'lumotlarni taqdim etish tartibi, shartlari va shakli va boshqalar).

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalari korxona boshqaruvini doimiy takomillashtirish zaruratini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan. Bunday dizayn vertikal va gorizontal modellarga ega bo'lgan boshqaruvning yangi samarali shakllarini tashkil qilish imkonini beradi. Shu bilan birga, boshqaruv sxemasi turli elementlardan va ko'plab boshqaruv qarorlaridan, shuningdek, aloqa aloqalaridan iborat.

Korxonani boshqarish tizimi vaqt o'tishi bilan doimo o'zgarib turadigan maqsadlarning mavjudligi bilan tavsiflanadi. Biroq, bu juda konservativ. Bu fakt korporativ boshqaruv tuzilmasini loyihalashda muqarrar ravishda yuzaga keladigan moslashuvchanlik va moslashuvchanlikka bo'lgan ehtiyojni belgilaydi.

Boshqaruv tizimlarini loyihalash tadqiqotning yakuniy bosqichidir, chunki ishlarning butun doirasi oxir-oqibatda mavjud tizimni takomillashtirish yoki yangi tizimni yaratishga qaratilgan. Korxonani boshqarish tizimi umumiy va maxsus boshqaruv funktsiyalarini bajarish tarkibi, mazmuni va murakkabligi asosida shakllanadi.

Tashkiliy dizaynning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

• boshqaruv tizimi elementlarining sifat va miqdoriy tarkibini aniqlash;
• fazoda tizim elementlarining konfiguratsiyasini tanlash;
• loyihalash umumiy tuzilma boshqaruv tizimida;
• boshqaruv tizimi faoliyatini tartibga soluvchi jarayonlarni ishlab chiqish;
• tizim elementlari orasidagi axborot munosabatlarini aniqlash;
• boshqaruv jarayonlari texnologiyasini loyihalash.

Korxona resurslarini boshqarishni kadrlar nuqtai nazaridan takomillashtirish va umuman boshqaruv tuzilmasini modellashtirish korxonada kadrlar salohiyatini shakllantirish vazifalari ketma-ketligini aks ettiruvchi ma'lum bir zanjirni qurishga asoslanadi. Tashkilotni boshqarish modelini ishlab chiqish kompaniya tomonidan samarali boshqaruvni amalga oshirish va umuman korxona boshqaruvini takomillashtirish uchun belgilangan strategik maqsadlarni hisobga olishga asoslanishi kerak.

Tashkiliy modellashtirish yordamida boshqaruv tizimini loyihalashning asosiy bosqichlari

1. Oddiy boshqaruv sxemasini tanlash. Ushbu bosqichda diqqat bilan ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan model aniqlanadi. Ushbu sxema keyingi qadamlar uchun talab qilinadi.
2. Matritsa-shtat tuzilmasi doirasidagi darajalar bo'yicha qarorlarni taqsimlash.
3. Nazorat darajasidagi yukni hisoblash. Bu bosqich boshqaruv tuzilmasini bevosita loyihalashdir. U korxona boshqaruv tuzilmasining u yoki bu versiyasini yaratish imkoniyatlarini o'rganishga asoslanadi.
4. Korxonani boshqarish strukturasining yakuniy versiyasini tanlash, ular bo'yicha qo'shimcha hisob-kitoblar amalga oshiriladi.
5. Tanlangan tuzilma doirasida boshqaruv sxemasini va bo'limlar tarkibini shakllantirish. Ushbu jarayonda ushbu tuzilmani amalga oshirish bo'yicha qaror qabul qilinadi.
6. Boshqaruv sxemasini tuzatish va tasdiqlash.
7. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish tartib-qoidalarini ishlab chiqish.
8. Hujjatlarni ishlab chiqish, bu bo'limlar va alohida ijrochilar faoliyatini, shuningdek, umuman korxonani boshqarish tizimini tartibga soladi.
9. Butun dizayn jarayonining oxirida, tashkilot to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish.

Ekspert fikri

Rossiya korxonalarini boshqarish muammolari

Dmitriy Baturin,

O'z kuzatishlarimga asoslanib, shuni aytishim mumkinki, Rossiya ishlab chiqarish jarayonlari boshqaruv nuqtai nazaridan uchta muammo bilan aniq tavsiflanadi, xususan:

1. Madaniy rejalashtirishning etishmasligi. G'arbda biznes egalari missiyani qo'llash, strategik tahlil qilish, turli matritsalarni qurish va prognozlash, iste'molchi auditoriyasini segmentatsiyasidan foydalanish va hokazolar orqali rejalashtirish vositalarini muntazam ravishda kengaytirish va korxona boshqaruvini yaxshilashga intiladi. Sizning kompaniyangizda korxona boshqaruvini takomillashtirishga qaratilgan qancha rejalashtirish usullari qo'llanilishini o'ylab ko'ring (choraklik va yillik rejalar kabi ibtidoiy vositalarni hisobga olmaganda).
2. Texnik qoloqlik va korxona boshqaruvini takomillashtirish bo'yicha ish yo'qligi. Bugungi kunda ko'plab zavodlar oddiy ma'lumotlar bazalari va elektron arxivlardan foydalanmasdan ishlaydi, o'rta menejerlarning aksariyati allaqachon 50 yoshdan oshgan va oddiygina kompyuter savodxonligiga ega emaslar. Bunday sharoitda nafaqaga chiqqan muhandislarni almashtiradigan hech kim yo'q.
3. Do'stlar va qarindoshlarga asosiy lavozimlarni ishonish. Ko'pincha ishlab chiqarishni korxona boshqaruvini yaxshilashga qaratilgan sa'y-harakatlarni yo'naltirishga intiladigan professional menejer emas, balki ushbu kompaniyalar egalarining "ishonchli" tanishlari boshqaradi. Shu bilan birga, bunday tanishlar biznesning o'ziga xos xususiyatlarini tushunmaydilar va ko'p muammolarni tushuna olmaydilar, shuning uchun ham ularni hal qila olmaydi.

Aktsiyadorlar butun biznesning past samaradorligini anglab etgach, ular qandaydir tarzda o'qitishdagi kamchiliklarni qoplash uchun maslahatchilarni jalb qilishga harakat qilishadi. Shu bilan birga, odamlar "tezkor natijani va'da qiladi" tamoyili bo'yicha ishga olinadi, ammo bu tezis umuman korxona boshqaruvining haqiqiy yaxshilanishini kafolatlamaydi.

Tashkiliy loyihalashning asosiy tamoyillari

Korxona boshqaruvini takomillashtirish bevosita boshqaruv tizimini qurish qoidalari va mexanizmlariga rioya qilishga bog'liq. Tashkiliy va boshqaruv tuzilmalari bir-biri bilan chambarchas bog'langan, chunki birinchisi unda qabul qilingan ishlarni bo'limlar, guruhlar va odamlar o'rtasida taqsimlashni aks ettiradi, ikkinchisi esa korxonaning umumiy maqsad va vazifalariga samarali erishish qobiliyatini ta'minlaydigan muvofiqlashtirish mexanizmlarini yaratadi.

Korxonani boshqarishning muhim tarkibiy qismi uning boshqaruv tuzilmasini loyihalash bo'lib, u quyidagi printsiplarga muvofiq amalga oshirilishi kerak:

• Boshqaruv bo'linmalarining tegishli soni.
• Korxonaning tashkiliy tuzilmasi, uning bo'linmalari va axborot oqimlarining alohida tarkibiy qismlari.
• Boshqariladigan tizim ichidagi o'zgarishlarga tezkor javob.
• Tugallangan masala bo'yicha eng ko'p ma'lumotga ega bo'lgan bo'linmaga muammolarni hal qilish vakolatini berish.
• Boshqaruv apparatining alohida bo'linmalarini butun tashkilotning butun boshqaruv tizimiga, xususan, tashqi muhitga moslashtirish.

Tashkilotni boshqarishning bir qismi sifatida menejer doimo izlashi kerak optimal usullar korxona boshqaruvini takomillashtirish, aniq maqsadlarga erishish jarayonida kompaniya resurslari xarajatlarini minimallashtirishga harakat qilish. Bundan tashqari, muhim samaradorlik omili - bu muayyan maqsadga erishish uchun sarflangan vaqt. Tashkilot ichidagi mustaqil, mustaqil elementlar:

• moliya bo'limi va buxgalteriya hisobi;
• kadrlar xizmati;
• savdo bo'limi;
• ishlab chiqarish rejasi birliklari.

Rejalashtirish jarayoni bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi, ularning har biri muayyan muammolarni hal qiladi. Tayyorgarlik bosqichida:

• ijrochilar doirasi aniqlanadi (bu eng yuqori malakali xodimlarni o'z ichiga oladi; agar keng ko'lamli reja kerak bo'lsa, buyurtma, buyurtmachilar va jamoat tashkilotlari, shuningdek, turli xil mutaxassislar yordamida maxsus komissiya tasdiqlanadi. ta'lim muassasalari);
• ishlab chiqishni amalga oshirish kerak bo'lgan muddatlar belgilanadi (reja tuzing Keyingi yil joriy yilning noyabr oyidan kechiktirmay boshlanishi kerak);
• to'liq axborot ta'minoti uchun sharoitlar yaratiladi (ma'lumotlar to'planadi, tizimlashtiriladi va keyingi qarorlar qabul qilish uchun tahlil qilinadi).

Barcha kerakli ma'lumotlarni to'plash uchun buxgalteriya hisobi va hisobot ma'lumotlariga, audit materiallariga, siyosat va me'yoriy hujjatlarga, ilmiy nashrlarga, o'quv materiallari. Siz ma'lumot to'plashingiz mumkin:

• telefonda;
• biz qachon yuzma-yuz uchrashamiz;
• muzokaralar jarayonida;
• ommaviy tadbirlar va suhbatlar paytida.

Uchrashuvlar, seminarlar, biznes o'yinlari, chunki bunday tadbirlar tizim ishlab chiqaruvchilariga o'z vazifalarini va bir necha bosqichlardan iborat bo'lgan kerakli rejani ishlab chiqish texnologiyasini aniqroq tushunishga yordam beradi. Siz quyidagilarni qilishingiz kerak:

1. Rejalashtirilgan davr uchun maqsad va vazifalarni belgilang.

Maqsadlar turli hujjatlarda bo'lishi mumkin, masalan:

• tashkiliy (nizom, nizom, ko'rsatmalar);
• ma'muriy (buyruqlar);
• individual normalar va qoidalar.

Rejani har tomonlama asoslash uchun nafaqat maqsadni, balki aniq vazifalarni ham aniq shakllantirish kerak.

1. Muassasalar faoliyatining miqdoriy ko'rsatkichlarini tavsiflang(voqealar, tashrif buyuruvchilar to'g'risidagi ma'lumotlar, talab qilinadigan mablag'lar miqdori).

Sifat ko'rsatkichlari asarning badiiy darajasini va uning samaradorligini belgilaydi. Aniqlash usuliga ko'ra ko'rsatkichlar quyidagilarga bo'linadi:

• tasdiqlangan (byudjetdan moliyalashtirish rejalarida);
• normativ (norma va standartlar asosida belgilanadi);
• hisob-kitob (o'zlari tomonidan belgilanadi).

Baholash bo'yicha ko'rsatkichlar ijobiy va salbiy bo'lishi mumkin.

Shuningdek, ko'rsatkichlar mutlaq va nisbiy bo'lishi mumkin. Mutlaq ko'rsatkichlar, o'z navbatida, quyidagilarga bo'linadi:

• tabiiy (bo'laklar, to'plam va boshqalar);
• xarajat (moliyaviy birlikda, masalan, rublda ko'rsatilgan).

Nisbiy ko'rsatkichlar foizlar, ulushlar, indekslar va boshqalar sifatida ifodalanadi.

Rejani amalga oshirishni asoslash uchun odatda balanslarni (material, tannarx va mehnat) tuzish usuli qo'llaniladi. Reja asoslantirilgandan so'ng uni tuzish mumkin (qog'ozga o'tkaziladi).

1. Tasdiqlash uni amalga oshirish bilan bog‘liq bo‘lgan barcha mansabdor shaxslar va hokimiyat organlari bilan birgalikda tasdiqlaydi.
2. Nazorat bajarilishi. Reja uni amalga oshiradigan aniq odamlarga etkazilishi kerak. Muloqot doirasida uchrashuvlar, seminarlar, ko'rgazmali materiallar yordamida tushuntirish ishlari olib borilishi kerak.

Korxonani boshqarishning qaysi tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish sizga kerak

Korxona boshqaruvini takomillashtirish asoslarini tushunish va o'zlashtirish uchun boshqaruv tuzilmalarining tipologiyasini bilish kerak.

Keling, ulardan eng keng tarqalganini ko'rib chiqaylik.

1. Chiziqli korxona boshqaruvi tuzilmasi quyi bo'g'indagi xodimlarning bevosita yuqori boshqaruvchilarga bo'ysunishini nazarda tutadi.

Ushbu tur ko'pincha tashkilotlarning oddiy shakllarida qo'llaniladi. Undagi elementlar to'g'ri chiziqda joylashgan, ya'ni pastki daraja yuqoriga bo'ysunadi. Bunday tuzilmaning afzalliklari:

• nazorat birligi;
• (bir kanal) taqdim etish qulayligi;
• chiziqli javobgarlik.

Bunday tuzilmaning kamchiliklari:

• rejalashtirish va qarorlarni tayyorlashni ta'minlovchi elementlar mavjud emas;
• rahbarning kasbiy fazilatlariga yuqori talablar;
• ijrochilar o'rtasidagi murakkab aloqa aloqalari;
• menejerlarning ixtisoslashuvining past darajasi;
• avtoritar rahbarlik uslubi;
• Rahbar ko'pincha to'lib-toshgan.

1. funktsional boshqaruv tuzilmasi - bu bo'ysunuvchi bo'linmaning individual boshqaruv masalalarini hal qiladigan bir qator funktsional bo'linmalarga bo'ysunish sxemasi har xil tabiat(texnik, rejalashtirilgan, moliyaviy).

Ushbu turdagi tashkiliy tuzilma doirasida bir nechta bo'limlar mavjud ba'zi turlari ishlash va muayyan muammolarni hal qilish. Shu bilan birga, ma'lum bir bo'limning mutaxassislari, masalan, marketing yoki rejalashtirish, boshqaruv uchun javobgardir. Ularning muvofiqlashtirilishi va o'zaro bog'liqligi tufayli butun tashkilotning samaradorligi oshadi. Shu bilan birga, alohida funktsional birlik umumiy maqsadni amalga oshirishdan uzoqlashishi va muayyan seminar doirasidagi vazifani bajarishga e'tiborini qaratishi mumkin. Funktsional bo'linmalar korxona faoliyatining umumiy natijasi uchun javobgar emas. Ushbu tuzilma kichik va o'rta korxonalar uchun javob beradi.

1. Lineer xodimlar boshqaruv tuzilmasi chiziqli va chiziqli-funksional tuzilmalar xossalarining kombinatsiyasi bilan tavsiflanadi.

Chiziq va shtab tuzilmalari turli maqsad va vazifalarga ega, shuning uchun ularning vakolatlari taqsimlanadi. Masalan, kompaniyaning asosiy maqsadiga erishish uchun menejer mas'uldir va xodim ikkinchi darajali vazifalarni hal qilishi kerak.

1. Chiziqli-funktsional tuzilma turli muammolarni hal qilish jarayonida liniya menejerining funktsional tuzilma (bo'lim, byuro) apparati bilan o'zaro hamkorligini o'z ichiga oladi. Bunday funktsional apparat bosh menejerga bo'ysunadi.

Chiziqli boshqaruv tuzilmalari quyidagi maqsadlarda ishlab chiqilgan:

• tushirish liniyasi menejerlari;
• qaror qabul qilish sifatini oshirish;
• gorizontal ulanishlarni yaxshilash;
• xodimlar o'rtasida bilim almashinuvini ta'minlash.

1. matritsa tuzilma ijrochilarning ikki tomonlama bo'ysunishi tamoyili asosida qurilgan.

Ushbu turdagi tashkiliy tuzilma bilan har bir xodim ma'lum funktsiyalar to'plamini bajaradi. Forte matritsa tuzilmasi korxonaning o'zgaruvchan tashqi va ichki sharoitlariga boshqaruvning dinamik moslashuvi imkoniyatidan iborat. oqilona foydalanish mehnat resurslari.

Ushbu tashkiliy tuzilmaning salbiy tomoni shundaki, u noqulay bo'lib, yangi loyihalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni egallashni qiyinlashtiradi.

Korxonada mumkin bo'lgan barcha holatlar uchun optimal tuzilma mavjud emas. Tashqi va ichki omillar strukturaning nisbiy samaradorligini belgilaydi.

Ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning tashkiliy salohiyatini ta'minlashi kerak, bu quyidagilardan iborat:

• boshqaruv xodimlarining resurslari (operativ va strategik maqsadlarni belgilash va optimalni shakllantirish qobiliyati). boshqaruv qarorlari ushbu maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan);
• resurslar texnik jihozlar boshqaruv ishi (ishonchli kompleks texnik vositalar, bu boshqaruv tizimining uzluksiz ishlashini va ishlab chiqarish maqsadlaridagi o'zgarishlarga tezkor javob berishni ta'minlaydi);
• axborotni qo'llab-quvvatlash resurslari (boshqaruv xodimlarini maqbul boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun kerakli vaqt va joyda to'liq ishonchli ma'lumot bilan ta'minlash).

Vakolatli rahbarlikni ta'minlash uchun ish vaqtining 2/3 qismi uchun xodimlaringiz bilan bog'lanishingiz kerak. Kunning qolgan qismini menejer yordamchi boshqaruv funktsiyalarini bajarishga (rejalashtirish, moliyani tahlil qilish va boshqalar) sarflashi mumkin.

Ishni bajaruvchi xodimlar o'z vazifalarini aniq tushunishlari va bir vaqtning o'zida bir nechta ishlarni bajarish uchun vaqt va kuch sarflamasdan muammolarni hal qilishda doimiy ravishda shug'ullanishlari kerak.

Bo'limlar bir-birining vazifalarini takrorlamasligi kerak, chunki bu juda qimmatga tushadi. Korxona boshqaruvini takomillashtirish masalasi bo'yicha har qanday qaror iqtisodiy, texnik, ijtimoiy oqibatlar va boshqa muhim omillarni hisobga olgan holda tizimli yondashuvdan foydalangan holda qabul qilinishi kerak.

Korxona boshqaruvini samarali takomillashtirish bu jarayonda butun jamoaning faol ishtirokidagina mumkin. Buning uchun xodimlarni o'z vaqtida xabardor qilish va amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning maqsadga muvofiqligini targ'ib qilish kerak.

Kompleks va xo'jalik bo'linmalarining tashkiliy va boshqaruv tuzilishining quyidagi asosiy tamoyillarini ajratib ko'rsatish odatiy holdir:

• tashkilotning tashqi bozor sharoitlariga va ularning o'zgarishlariga tez va imkon qadar moslashuvchan munosabatda bo'lish qobiliyati, bu alohida biznes bo'linmalarining ham, butun majmuaning moslashish imkoniyatlarini nazarda tutadi;
• boshqaruv qarorlarini markazsizlashtirishning eng maqbul darajasini ta'minlash qobiliyati;
• kompleksning (xo‘jalik birligining) barcha funksiyalarini bajarish va ularni amalga oshirish jarayonini tashkil etish takrorlanishni istisno qilgan holda, muayyan xizmat, korxona bo‘linmasiga yuklatilishi kerak;
• funktsiyani tashkil etish va bajarish uchun javobgarlik shaxsiylashtirilishi kerak.

Qanday aniq sharoitlar mavjudligiga va korxona bo'linmalarining mustaqillik darajasiga qarab, kompleksda boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirish / markazsizlashtirish to'g'risida qaror qabul qilinishi mumkin.

Masalan, buxgalteriya hisobi funktsiyalarini yoki xavfsizlik rejimini to'liq markazlashtirish yoki qisman markazlashtirish zarurati paydo bo'lishi mumkin, masalan, faqat nazorat nazorati va uslubiy rahbarlik. Ushbu vazifalarni xo'jalik bo'linmalarining o'zlari bajarishiga ham joizdir.

Tashkiliy o'zgarishlar paytida bu jarayonga barcha xodimlarni jalb qilish kerak. Qanday ko'proq odamlar unda ishtirok etsa, shuncha yaxshi. Biroq, vaqt va pul tanqisligi bilan, bu masalada ko'proq pragmatik va tanlangan bo'lishga arziydi.

Ekspert fikri

To'g'ri menejerlarni qanday topish mumkin

Dmitriy Baturin,

Moskva lokomotiv ta'mirlash zavodi ijrochi direktori

Rossiya ta'lim tizimi bilan, ehtimol, o'qitilgan ishlab chiqarish ishchilariga tayanmaslik kerak. Bunday umid uchun hech qanday asos yo'q. Shuning uchun korxonada xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish uchun quyidagilar zarur:

• Muvofiq kadrlar zaxirasini shakllantirish. Buning uchun nafaqaga chiqqan ustalarning bilim va tajribasidan foydalanishga arziydi. Ramenskoye asbobsozlik konstruktorlik byurosi munosib smenani tayyorlash uchun yaxshi tashkil etilgan tizimning yaxshi namunasidir.
• Hamkorlik uchun xorijiy korxonalarda tajribaga ega mutaxassislarni jalb qilish. Misol uchun, Xitoyda ular Amerika Qo'shma Shtatlaridan menejerlarni zavodlarga taklif qilishga harakat qilishadi, shu bilan birga ular uchun xizmat qilishadi amerika darajasi ish haqi, bu mahalliynikidan ancha yuqori.
• Menejerlarni yangi mutaxassisliklarni o'rganishga majburlash. Tashkilotimizda barcha menejerlar, shu jumladan men ham har oyda bir marta oddiy ishlab chiqarish xodimi sifatida ishga borishadi. Ushbu yondashuv ko'plab muammolarni aniqlash va tuzatishga yordam beradi.

Korxona boshqaruvini takomillashtirish yo'nalishlari

Korxonani boshqarish va ushbu faoliyat yo'nalishini takomillashtirish Rossiyada o'zining zaif tomonlariga ega. Rossiya kompaniyalari uchun eng muammoli joylar:

1. Logistika.

Rossiya kompaniyalarining 72 foizi bunday qiyinchiliklarga duch kelmoqda, bizning tashkilotlarimizning atigi 2 foizi moddiy-texnik baza bilan bog'liq qiyinchiliklarga duch kelmaydi. Ushbu sohadagi asosiy muammolar:

• menejerlar etkazib beruvchilarga oldindan buyurtma bermasliklari sababli ta'minotdagi uzilishlar;
• yetkazib beruvchi kompaniyaga mos kelmasa ham, uni tezda o'zgartira olmaydi;
• tashkilotda etkazib beruvchilar bilan shartnomalar tuzish qoidalari mavjud emas;
• kompaniya eng yaxshi etkazib beruvchilarni tanlashga imkon beradigan yaxshi obro'ga ega emas;
• tashkilot yetkazib beruvchini tanlash uchun tender va tanlovlardan foydalanmaydi.

Tavsiyalar bu holda korxona boshqaruvini takomillashtirish uchun quyidagilar: etkazib beruvchilar bilan ishlashda rioya qilinishi kerak bo'lgan qoidalarni ishlab chiqish kerak. Masalan, "Windows Peterburg" kompaniyasi kontragentlarni ma'lum mezonlarga muvofiq tanlaydi, masalan, etkazib beruvchidan kafolatlar, reklama materiallarining mavjudligi va boshqalar. Har bir mezon uchun etkazib beruvchi 10 ballli tizim bo'yicha baholanadi va natijalar bo'yicha kelajakdagi sherik tanlanadi. Shuningdek, xaridorlar uchun KPI ishlab chiqishga arziydi.

2. Muvofiqlashtirilgan harakatlarni ishlab chiqish.

Deyarli 70% firmalar kelishilgan harakatlarni juda qattiq ishlab chiqadilar va faqat 3% kompaniyalar buni tez va samarali bajarishlari mumkin. Konsensus yaratish jarayonining sifatsizligining bir qancha sabablari bor:

• raqobat muhitining tahlili yo'q;
• bozor tendentsiyalari kuzatilmaganligi sababli kompaniya foydali joyni egallamaydi;
• menejerlar amaldagi qonunchilikni bilmaydi (o'zgarishlarga rioya qilmang);
• provayderlar va ularning xizmatlarini tahlil qilmaslik tufayli yuqori xarajatlar.

Tavsiyalar va bu holatda korxona boshqaruvini takomillashtirish bo'yicha takliflar quyidagilardan iborat: marketing xizmati mutaxassislariga kompaniyaning raqobatchilarining saytlari, reklamalari va takliflarini sinchkovlik bilan o'rganish bo'yicha ko'rsatmalar berilishi kerak. Har haftada ular sizga barcha aniqlangan o'zgarishlar haqida hisobot taqdim etishlari kerak. Bundan tashqari, har qanday xodim raqobatchilar haqida topgan ma'lumotlarini almashishi uchun ofisingizda ma'lumot taxtasini joylashtirishingiz kerak. Bunday kengash sizga barcha xodimlarning ahvoli haqida yaxshi tasavvurga ega bo'lish imkonini beradi va siz tezda qaror qabul qilishingiz mumkin bo'ladi. Bosh buxgalterga siz uchun qonun hujjatlariga kiritilgan o'zgartirishlar tanlovini tayyorlash va har oyda sizga qonunlar va boshqa me'yoriy hujjatlar bo'yicha eng so'nggi ma'lumotlarga ega bo'lishingiz uchun taqdim etish topshirilishi kerak.

3. Tovarlarni ilgari surish va sotish

Kompaniyalarning 64 foizida rahbarlar o'zlarining marketing jarayonlarini zaif deb hisoblaydilar, 31% rahbarlar ularni suboptimal deb atashadi va biznes egalarining atigi 5 foizi mahsulotlarni ilgari surish va sotishdan qoniqish hosil qiladi. Kam samaradorlik sabablari:

• raqobatbardosh pozitsiyani himoya qilish uchun etarli mablag'ning etishmasligi;
• mijozlarning qoniqish darajasi to'g'risidagi ma'lumotlarni tartibsiz yig'ish;
• bitim tuzishdan oldin kompaniya xodimlari mijozning ishonchliligi va to'lov qobiliyatini baholamaydilar;
• savdoning o'sishi menejerlarning eksklyuziv xizmati emas;
• mijozlarning qoniqish darajasini o'lchash uchun miqdoriy mezonlar taqdim etilmagan.

Tavsiyalar: Menejerlar o'z mijozlari bilan qanday muloqot qilishlari va mijozlar qoniqishini o'lchash uchun NPS tizimidan foydalanishni boshlashlari uchun standartlar ishlab chiqilishi kerak. Bunday tizim ANM Group dam olish uyida mavjud. Ishlab chiqilgan aloqa standarti tufayli ushbu kompaniya menejerlari mijozlarga mehmonxonaning barcha xizmatlari haqida batafsil aytib berishni boshladilar va tashrif buyuruvchilarning qoniqish indeksi va takroriy tashriflar soni ikki baravar ko'paydi.

Rag'batlantirish jarayonini yanada samarali qilish uchun har hafta marketologlar bilan uchrashing va yakunlangan hafta natijalarini muhokama qiling, so'ngra keyingi hafta uchun bir nechta yangi vazifalarni belgilang. Shu bilan birga, rejalar hamma uchun ochiq bo'lishi uchun taniqli joylarga joylashtirilishi kerak. Byudjetsiz marketing g'oyalari uchun muntazam ravishda aqliy hujum qiling.

4. Mehnat resurslarini takror ishlab chiqarish.

Korxonalarning 64 foizida kadrlar bilan ishlash yomon qurilgan, 30 foizda esa bu jarayon maqbul emas. Ushbu holatning sabablari quyidagilardir:

• yangi xodimlarni ishga qabul qilish (ro'yxatga olish) paytida ishdan bo'shatish paytida nizolarga va hatto sud jarayonlariga olib keladigan qonun buzilishlarining mavjudligi;
• yangi xodimlar uchun moslashish tartibining yo'qligi;
• xodimlarning malaka darajasi bo'yicha tashkilot talablariga mos kelmasligi, shu sababli ko'plab yangi kelganlar sinov muddatidan o'tmaydi.

Tavsiyalar: ergashadi albatta xodim ishga kirgan paytdan boshlab uch kundan kechiktirmay mehnat shartnomasini tuzadi. Ushbu hujjatda hamkorlikning muddatidan boshlab barcha shartlari ko'rsatilishi kerak sinov muddati va ish haqi bilan tugaydi. Sinov muddatini o'tish shartlarini to'g'ri shakllantirish kerak, shunda keyin siz mos bo'lmagan xodimni ishdan bo'shatish imkoniyatiga ega bo'lasiz.

Tashkilotingizning Inson resurslari jamoasi yangi kelganlar uchun ishga qabul qilish jarayonini ishlab chiqsin. Misol uchun, Enter chakana savdo tarmog'ida, yangi xodim ketishidan bir kun oldin, tajribaga ega bo'lgan xodim u bilan bog'lanadi va u birinchi kuni ish joyida uchrashishi haqida ogohlantiradi. Keyin u murabbiy sifatida ishlaydi, kompaniyaning qadriyatlari bilan tanishtiradi, barcha savollarga javob beradi. Kirish kunidan so'ng, boshlang'ich yordam uchun murabbiyga murojaat qilishni davom ettirish huquqiga ega va u o'z navbatida Olimpiadaning korporativ o'yinida hisobga olinadigan ma'lum ballarni oladi.

5. IT infratuzilmasini takror ishlab chiqarish.

IT-infratuzilmasini rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash jarayoni kompaniyalarning 61 foizi tomonidan zaif, 34 foizi suboptimal va 5 foizi tomonidan kuchli deb hisoblanadi. Kam samaradorlik sabablari:

• farqlanish dasturiy ta'minot xodimlarning barcha ehtiyojlari, shu sababli xodimlardan dasturlarning funksionalligi va tezligi bo'yicha ko'plab shikoyatlar mavjud;
• foydalanishda qiyinchilik axborot tizimlari, bu dasturiy ta'minotni saqlab qolish uchun harakat qilish zarurligiga olib keladi;
• dasturiy ta'minotni ta'minlovchilar tomonidan ishlab chiqaruvchilarning tavsiyalarini buzish.

Tavsiyalar: AT tizimi joriy qilinayotganda, xodimlaringizning yordamiga murojaat qilish juda muhimdir. Masalan, Ecowindows ishlab chiqarish kompaniyasida amalga oshirish guruhi loyihada ishtirok etgan barcha bo'limlar vakillari bilan uchrashdi. Ishchi guruh saytni optimallashtirishdagi barcha muammolar haqida gapirdi. Barcha tilaklar pudratchilarga bildirildi, ular aniqlovchi savollarni berishdi. Keyin amalga oshirish guruhi bo'lim vakillari bilan birgalikda kontseptsiyani ishlab chiqdi: biznes jarayonlarini loyihalashtirdi, dastur hal qilishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxatini tuzdi va interfeys uchun talablarni shakllantirdi. Loyiha tayyor bo'lgach, bo'lim boshlig'i unga qo'l ostidagilarni tanishtirdi, keyin jamoaviy muhokamalar o'tkazildi. Bo‘lim boshlig‘i o‘z qo‘l ostidagilarga tayyor loyihani taqdim etdi, ular muhokama qilib, texnik topshiriqni o‘zlari yozdilar. O‘z navbatida, barcha bo‘limlarning texnik topshiriqlari rahbarlarning umumiy yig‘ilishida tahlil qilinib, bir-birini takrorlaydigan funksiyalar aniqlanib, qaysi bo‘lim muayyan vazifa uchun mas’ul bo‘lishi belgilandi.

6. Texnologik asbob-uskunalarni takror ishlab chiqarish.

So‘rovda qatnashgan korxonalarning 109 tasi texnologik uskunalardan foydalanadi. Shu bilan birga, ularning 60 foizi uskunalarni sotib olish, ularga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlashda muayyan muammolar mavjudligini ta'kidlaydi. Bunday muammolarning bir nechta sabablari bor:

• uskunani sotib olish jarayonida kompaniya tomonidan tenderlar o'tkazilmagan, shuning uchun eng yaxshi yetkazib beruvchini topish mumkin emas edi;
• favqulodda vaziyatlarning oldini olish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqilmagan, uskunalarni rejali ta'mirlash amalga oshirilmagan;

• uskunani ishga tushirish har doim ham zarur sozlash va sinov tartib-qoidalari tugagandan so'ng amalga oshirilmaydi, hujjatlar talablari hisobga olinmaydi.

Tavsiyalar: qaysi asbob-uskunalar sotib olinadiganiga muvofiq nizomni ishlab chiqish zarur. Masalan, Rockwool kompaniyasi uch bosqichdan iborat algoritmni yaratdi: direktor yangi asbob-uskunalar sotib olish zarurligini tahlil qiladi, so'ngra ariza moliyaviy va muhandislik xizmatlari xodimlari tomonidan ko'rib chiqiladi va nihoyat ariza nazorat qo'mitasiga keladi, u amalga oshiradi. yakuniy qaror.

7. Moliyalashtirish va hisob-kitoblar.

Kompaniyalarning 57 foizi moliyalashtirish jarayonini zaif, 4 foizi kuchli, qolganlari esa optimal emas deb atadi. Ushbu holatning sabablari:

• moliyaviy hisobotlarning ishonchlilik darajasi past;
• pul mablag'lari muvozanatsiz sarflanadi va olinadi, buning natijasida naqd pul bo'shliqlari mavjud;
• tashkilot byudjetining bajarilishi (ijro etilmaslik) ko'rsatkichlari xodimlarni rag'batlantirish tizimiga "simli" emas.

Tavsiyalar yaxshilash moliyaviy menejment korxona : kompaniya byudjetini tejash uchun KPI tizimini yaratish va joriy etish. Shu bilan birga, qoidani unutmang: rahbarlarning maqsadlari bir-biriga zid kelmasligi kerak. Shunday bo'ladiki, bitta top-menejerning bonusi foydani ko'paytirish va xarajatlarni minimallashtirishga bog'liq, boshqasining bonusi esa ma'lum moliyaviy investitsiyalarni talab qiladigan jarayonning samaradorligiga bog'liq. Bunday holatlarning oldini olish uchun ko'rsatkichlar tizimini muvozanatli tarzda ishlab chiqishga arziydi.

8. Mahsulot ishlab chiqarish.

So'rovda qatnashgan faqat 35 ta kompaniya ishlab chiqarish jarayonini baholadi. 51% bu jarayonni zaif deb hisoblaydi va 46% - optimal emas. Sabablari:

• ishlab chiqarish rejasida uskunani ta'mirlash jadvali hisobga olinmaydi;
• ishlab chiqarish bo'linmalari notekis yuklangan;
• shoshilinch tez-tez sodir bo'ladi;
• ishlab chiqarish bo'limi va savdo bo'limi o'zaro harakatlarni muvofiqlashtirmaydi.

Tavsiyalar: ishlab chiqarish zanjiridagi zaif bo'g'inni aniqlashga harakat qiling. Kechikish sabablarini tahlil qiling. Agar bu texnologik operatsiyalar bo'lmasa (komponentlarni yuklash, mashinani tozalash va boshqalar), ularning davomiyligini qisqartiring. Bir oziq-ovqat korxonasida aynan shunday qilishdi, u erda smenani almashtirish vaqtida vaqt yo'qotilishi sodir bo'ldi. Kiritilgan qoida muammoni hal qilishga yordam berdi: smena uskuna ishlayotgan vaqtda, ishlab chiqarishni to'xtatmasdan va yukni kutish paytlarida o'tkazila boshlandi.

Sanoat korxonasini boshqarishni takomillashtirish

Bugungi dunyoda har qanday sanoat korxonasi o'zi tashqi muhit parametrlarini, mahsulot va xizmatlar assortimentini, ularning narxlarini, shuningdek etkazib beruvchilarni aniqlashi va bashorat qilishi kerak. Shu bilan birga, asosiy vazifa tashqi omillarning o'zgarishiga, shuningdek, ichki muhitdagi o'zgarishlarga malakali va tezkor javob berishdir, ya'ni sodir bo'lgan o'zgarishlarni hisobga olgan holda o'z harakatlaringizni samarali sozlash muhimdir. Buning uchun siz doimo boshqaruv faoliyati doirasida yangi harakatlarni izlashingiz va korxona boshqaruvini takomillashtirishga e'tibor qaratishingiz kerak.

Rossiya Federatsiyasida faoliyat yurituvchi korxonalar uchun boshqaruvning eng muhim va yangi yondashuvlaridan biri ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarish tizimining samaradorligini ta'minlashdir. Sanoat tipidagi korxonani boshqarishni takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat:

1. Ishlab chiqarishning o'zini takomillashtirish. Ishlab chiqarish tizimini malakali tashkil qilmasdan turib, boshqaruvda yuqori ko'rsatkichlarga erishish mumkin emas.
2. Boshqaruv ishini tashkil etishni takomillashtirish. Ishlab chiqarish mutaxassislari faoliyati o'ziga xos xususiyatlarga ega va xodimlar zimmasiga katta mas'uliyat yuklaydi. Ishlab chiqarish tizimidagi har bir xodimning asosiy vazifasi butun ishlab chiqarish samaradorligi bilan bog'liq samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilishdir.

Bu korxona boshqaruvini takomillashtirish doirasida muhim ahamiyatga ega.

1. Ishlab chiqarishni boshqarishning oqilona tashkiliy tuzilmasini shakllantirish.

Ishlab chiqarishni boshqarish tizimining samaradorligini aniqlashning muhim mezoni boshqaruv darajalarining soni va tarkibini belgilovchi tashkiliy tuzilmani qurishning oqilonaligi hisoblanadi. Korxonada jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tuzilmasini joriy etishning zamonaviy sharoitida tashkiliy tuzilmalarni o'zgartirishning global jarayonlari amalga oshirilmoqda.

Boshqaruv tuzilmasini o'zgartirishning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat:

• markazsizlashtirish;
• boshqaruv darajalarining qisqarishi;
• vertikaldan asosan gorizontal bog'lanishlarga o'tish;
• demokratlashtirish.

1. Axborot tizimlarini joriy etish- ishlab chiqarishni operativ boshqarish tizimini takomillashtirishning asosiy yo'nalishi, bu axborot tizimlarini joriy etish bilan bog'liq.

Ishlab chiqarish jarayonlari u yoki bu boshqaruv qarorini qabul qilish uchun asos bo'lgan katta axborot oqimlari bilan birga keladi. Bugungi kunda axborot nafaqat moddiy resurslar bilan bir xilda qadrlanadi, balki eng yuqori ustuvor vazifalardan biridir.

Axborot texnologiyalarining mavjudligi har qanday korxonaning shubhasiz raqobatdosh ustunligidir. Axborot ishning asosiy predmetidir ishlab chiqarish ishchilari, chunki dolzarb va aniq ma'lumotlarsiz ishlab chiqarish xodimlari to'g'ri va samarali qarorlar qabul qila olmaydi.

Korporativ axborot tizimlarini yaratish menejerlarni to'liq va ishonchli ma'lumotlar bilan ta'minlash, yakuniy ijrochilarni aniq va aniq ko'rsatmalar bilan ta'minlash, boshqaruvning barcha darajalarida qarorlar qabul qilishni qo'llab-quvvatlash imkonini beradi.

Korxona boshqaruvini takomillashtirish ko'p jihatdan boshqaruvning progressiv shakllarini joriy etish bilan bog'liq bo'lib, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• ishlab chiqarish jamiyat ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan, shuningdek, ustuvor iste'molchilar istaklari va samarali o'zaro ta'sir bilan tashqi muhit;
• ishlab chiqarishdagi moliyaviy xarajatlar (ularni qisqartirish), texnik taraqqiyotning so'nggi yutuqlaridan foydalanish nuqtai nazaridan korxonada xarajatlarni boshqarishni takomillashtirish;
• ishlab chiqarish masalalari bo'yicha qarorlar qabul qilish doirasida xodimlarning tashabbuskorligi va faolligi uchun maqbul sharoitlarni yaratish.

Sanoat tipidagi korxonani boshqarishni takomillashtirishning bir qismi sifatida ikkita asosiy yo'l mavjud:

1. Tashkiliy va iqtisodiy.

Bu yo'l barcha funktsiyalarni eng aniq tartibga solishga erishishni va xodimlar o'rtasida mas'uliyatni taqsimlashni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, xodimlarda mehnatga (shu jumladan ishlab chiqarishning sifatli ishlashiga) manfaatdor munosabatni shakllantirish uchun barcha zarur shart-sharoitlarni yaratish ko'zda tutilgan.

1. Boshqarishni avtomatlashtirish.

Avtomatlashtirish iqtisodiydan kompleks foydalanishga asoslangan matematik usullar va kompyuter jihozlari boshqaruv jarayonlari. Jarayonlarni avtomatlashtirish orqali korxona boshqaruvini takomillashtirish boshqaruv ma'lumotlaridan samarali foydalanish, xodimni monoton ishdan ozod qilish va inson omili tufayli axborot oqimlarida yo'l qo'yilgan xatolarni bartaraf etish imkonini beradi.

Boshqaruv sifati darajasini baholashning asosiy mezonlari quyidagilardan iborat:

1. Boshqarish tezligi bilan belgilanadigan samaradorlik (ma'lum bir qaror qabul qilish va uni amalga oshirish uchun ma'lumotlarni qayta ishlashga sarflangan vaqtni anglatadi).
2. Optimallik qabul qilingan qarorlar sifatiga qarab baholanadi.
3. Yakuniy foyda hajmi bo'yicha yakuniy natijalar bilan belgilanadigan samaradorlik. Korxonaning umumiy foydasidagi tebranishlar darajasini pasaytirishga alohida e'tibor qaratilmoqda. Demak, har xil turdagi ishlab chiqarilgan mahsulotlar uchun foydaning o'zgarishini tenglashtirish istagi.

Yirik korxona samarali faoliyat yuritishi uchun uning mavjudligi juda muhimdir ichki uyg'unlik va atrof-muhit sharoitlariga yaxshi moslashish.

Shuningdek, har bir xodim tomonidan o'z vazifalarini tushunish, ishni yaxshi va o'z vaqtida bajarish istagi bo'lishi kerak.

Intizomni xulq-atvor va tashabbusning nisbiy erkinligi bilan, bo'ysunishni nisbiy mustaqillik bilan uyg'unlashtira olish kerak. Menejment tashkilotni harakatchan muvozanat holatida ushlab turishi kerak, shuning uchun menejment ham harakatchan va moslashuvchan bo'lishi kerak, chunki qat'iy etakchilik harakatchanlikni butunlay istisno qiladi.

Mutaxassis haqida ma'lumot

Dmitriy Baturin, Moskva lokomotiv ta'mirlash zavodi ijrochi direktori. Dmitriy Baturin Rossiya akademiyasini imtiyozli diplom bilan tamomlagan davlat xizmati Rossiya Federatsiyasi Prezidenti huzurida. Xalqaro boshqaruv akademiyasining muxbir a’zosi. "Ishlab chiqarish" nominatsiyasida Moskva "Yil menejeri - 2012" tanlovi g'olibi. 12 yildan ortiq vaqt davomida u AQShda turli ishlab chiqarishlarni boshqargan: Amerika shakarni qayta ishlash zavodi, Domino shakar, Wonder Bread va boshqalar.

Korxonani qayta qurishning asosiy yo'nalishlari va boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Ishlab chiqarish faoliyatini tahlil qilish (texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar, mulk, likvidlik va xarajatlar) va sexning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish.

Mavzu bo'yicha diplom loyihasi: Seminarning boshqaruv faoliyatini takomillashtirish 58 IAP - Irkut Corporation OAJ filiali Irkutsk 2009 Mundarija Belgilar, qisqartmalar, belgilar va atamalar ro'yxati

KIRISH

1. Korxona faoliyatining nazariy asoslari1.1 Korxonani boshqarishni ta’minlashning eng muhim sharti. barqaror ishlash va rivojlanish

2. 58 IAP ustaxonasining ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish - "Irkut" korporatsiyasi OAJ filiali.

2.1 Seminarning umumiy tavsifi 58 IAP - IRKUT korporatsiyasi OAJ filiali

2.2 Seminarning tashkiliy tuzilmasi 58 IAP - “IRKUT” korporatsiyasi” OAJ filiali

2.3 "IRKUT" korporatsiyasi OAJ filiali - 58 IAP do'konining asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini tahlil qilish

2.4 58 IAP ustaxonasi mulkini tahlil qilish - "IRKUT" korporatsiyasi OAJ filiali.

2.5 "IRKUT" korporatsiyasi OAJ filiali 58 IAP do'koni balansining likvidligini tahlil qilish.

2.6 2009 yil uchun "IRKUT" korporatsiyasi OAJ filiali 58 IAP ustaxonasi xarajatlarini tahlil qilish

3. "Irkut" korporatsiyasi OAJ filiali - 58 IAP ustaxonasini boshqarish faoliyatini takomillashtirish.

3.1 Grid Company MChJni tashkil etish

3.2 Tashkiliy o'zgarishlar

3.3 Pullik xizmatlar tizimini rivojlantirish

3.4 Materiallarni olish sxemasini soddalashtirish

3.5 Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning aniq ta'siri

Konventsiyalar, qisqartmalar, belgilar va atamalar ro'yxati

VNS - suv nasos stantsiyasi

Uy-joy kommunal xo'jaligi - uy-joy kommunal xo'jaligi

IAZ - Irkutsk aviatsiya zavodi

KNS - kanalizatsiya nasos stantsiyasi

RES "Irkutsk" BES - Bratsk elektr tarmoqlarining "Irkutsk" mintaqaviy elektr tarmoqlari

UMTSK - logistika va jihozlar bo'limi

FNS - fekal nasos stantsiyasi

KIRISH

Menejerlarning qarorlari, xuddi davlat arboblarining qarorlari kabi, millionlab odamlar, shtatlar va butun mintaqalarning taqdirini belgilashi mumkin. Firma va kompaniyalarning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligi bitta umumiy xususiyat. Ularning barchasi turli xil boshqaruv qarorlari qabul qilinadigan tashkilotlardir. Bir nechta mumkin bo'lgan alternativalardan birini tanlash sifatida tushuniladigan qaror qabul qilish jarayonlari butun insoniyat hayotiga kiradi. Biz ko'p qarorlarni ikkilanmasdan qabul qilamiz, chunki ko'p yillik amaliyot tomonidan ishlab chiqilgan xatti-harakatlarning avtomatikligi mavjud. Shunday qarorlar borki, biz ularga unchalik ahamiyat bermaymiz va shuning uchun tanlov haqida kam o'ylaymiz. Va nihoyat, tanlov muammolari bor, ularni hal qilishda odam og'riqli fikrlarni boshdan kechiradi. Qoidaga ko'ra, bu muammolar istisnosiz takrorlanmaydigan xususiyatga ega va bir qator alternativalarni ko'rib chiqish bilan bog'liq. Bunday masalalarda yoki tanlash ob'ekti yoki tanlov qilingan muhit yangidir.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning ahamiyati korxonalarning strategik rivojlanishidadir. Rossiyaning o'tish davri iqtisodiyotining ushbu bosqichida korxonalarning jahon siyosati doirasidagi mamlakatning beqaror pozitsiyasi, soliq qonunchiligining o'zgaruvchanligi va yuqori raqobat sharoitida "omon qolishi" qiyin. Ammo korxonaning boshqaruv xodimlari belgilangan maqsadlardan kelib chiqib, oqilona qarorlar qabul qilish orqali o'z faoliyatini yaxshilashlari mumkin. Korxonani tashkil etishda ta'sischining asosiy maqsadi foyda olish va yuridik tuzilmani boshqarishda ishtirok etishdir. Ammo iqtisodiy faoliyatni ko'rish jarayonida shakllanadigan va amalga oshiriladigan boshqa maqsadlar ham mavjud. Bu umumiy maqsadlar bo'lib, ular korxonani rivojlantirish kontseptsiyasini aks ettiradi va uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan va korxonani rivojlantirish dasturining asosiy yo'nalishlarini belgilaydi. Quyidagi sxema bo'yicha ustuvorlik printsipi bo'yicha reyting:

1) Mavjud faoliyat majmuasi bilan maksimal rentabellikni ta'minlash.

2) Vertikal integratsiya, qo'shilish va qo'shilishlarni o'z ichiga olgan strukturaviy siyosatni ishlab chiqishni nazarda tutuvchi yangi rivojlanish yo'nalishlarini, korxona faoliyatining yangi turlarini ishlab chiqish; axborot tizimlarini rivojlantirish; o'xshash faoliyatga ega bo'lgan aniq firmalarni aniqlash va nazorat qilish.

3) Quyidagi yo'nalishlarda global siyosatning maqsadi sifatida korxona barqarorligini ta'minlash: ilmiy tadqiqotlar va yangi faoliyat turlarini ishlab chiqishga xarajatlar; raqobatbardoshlik salohiyati; investitsiya siyosati; kadrlar siyosati; ijtimoiy muammolarni hal qilish.

Aniq maqsadlar korxonaning har bir ishlab chiqarish bo'limida asosiy faoliyatning umumiy maqsadlari doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida ifodalanishi mumkin:

1) Foyda markazi sifatida faoliyat yurituvchi har bir alohida yo'nalish (bo'lim) uchun rentabellikni aniqlash. Foyda darajasi mutlaq ko'rsatkichlarda va har bir yil uchun yoki rejalashtirish davrining oxirida maqsadlar ko'rinishida belgilanishi mumkin. Birlamchi ahamiyat foyda darajasiga beriladi. O'tgan yillar ma'lumotlari bilan taqqoslaganda, bu ko'rsatkich nafaqat rejalashtirishda, balki nazorat qilishda ham eng muhimi bo'lib, maqsadlarni belgilashda ham, korxona faoliyatining natijalari va samaradorligini baholashda ham hal qiluvchi rol o'ynaydi. Rentabellik boshqaruvning yuqori darajasida ham, quyi darajasida ham belgilanishi mumkin;

2) Boshqa o'ziga xos maqsadlar kichik maqsadlar xarakterida bo'lib, odatda faqat mutlaq maqsadlarda emas, balki funktsional sohalarda (marketing, tadqiqot va ishlanmalar, savdo, moliya) rivojlanish yo'nalishlarini belgilash orqali ham belgilanadi.

Bunda tezis“Irkut Corporation” OAJ filiali – 58-IAP korxona ustaxonasini inqirozdan olib chiqish va yuqori raqobatbardoshlikka erishish, uni yanada strategik rivojlantirish uchun aniq boshqaruv yechimlari taklif etiladi.

Bu ish uch bo'limdan iborat. Birinchi bobda korxona barqarorligini oshirishning muhim jihatlari, boshqaruv qarorlarining mohiyati, qarorlarning xarakterli xususiyatlari, ularning sifati va samaradorligini belgilovchi omillar, qarorlar qabul qilishda ilmiy yondashuvni ishlab chiqish, tayyorlash, asoslash, qabul qilishning o'zaro bog'liq jarayonlari shaklida aniq rejani ishlab chiqish. , kiritish va boshqalar ko'rsatilgan. yechimlarni harakatga keltirish.

Ikkinchi bob ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini ish natijalari bo'yicha tahlil qilishga bag'ishlangan 2008 va 2009 yillar. Ushbu tahlil bir necha bosqichlardan iborat: asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarni tahlil qilish, mulk holatini tahlil qilish, korxonaning moliyaviy barqarorligi ko'rsatkichlarini o'rganish, balans likvidligini tahlil qilish va moliyaviy barqarorlikni tahlil qilish. xarajatlar. Kompaniyaning moliyaviy holatini tavsiflovchi hisoblangan individual ko'rsatkichlar va koeffitsientlar asosida korxonaning foydasiz faoliyati to'g'risida xulosa chiqarildi va uni inqirozli vaziyatdan chiqarish uchun boshqaruv qarori zarurligi aniqlandi.

Uchinchi bobda korxona faoliyatini takomillashtirish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlar, masalan, tashkiliy tuzilmani o'zgartirish, materiallarni olish sxemasini soddalashtirish, ishlab chiqish bilan pullik xizmatlar mavzulari va ularni amalga oshirishning umumiy ta'siri misolda do'kon 58 IAZ - OAJ filiali " Korporatsiya " IRKUT " .

1. korxonaning nazariy asoslari

1.1 Korxonani boshqarish barqaror faoliyat va rivojlanishni ta'minlashning eng muhim shartidir 2003 yil avgust oyida hukumat "Korxonani isloh qilish konsepsiyasi" va "Korxonani isloh qilish bo'yicha namunaviy dastur"ning asosiy qoidalarini tasdiqladi, shuningdek, bir qator loyihalarni tayyorlashni belgilab berdi. qo'shimcha qoidalar va ilovalar. Rejalashtirilgan o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyoj "iqtisodiy o'sishning asosiy to'siqlaridan biri bu korxona darajasidagi o'zgarishlarning sekin jarayoni" ekanligi bilan izohlanadi: - korxona faoliyatida strategiyaning yo'qligi va asosiy e'tibor o'rta muddatli va uzoq muddatli natijalar zarariga qisqa muddatli natijalar; - bozor kon'yunkturasini etarli darajada bilmaslik; - rahbarlar va xodimlarning malakasi pastligi, xodimlarning mehnat motivatsiyasining yo'qligi, ishchilar va muhandislik-texnik kasblar obro'sining pasayishi; ;- moliyaviy boshqaruv va ishlab chiqarish tannarxini boshqarishning samarasizligi 2) korxona rahbarlarining qabul qilingan qarorlar oqibatlari uchun ishtirokchilar (muassislar) oldidagi javobgarligining pastligi, korxona mulkining saqlanishi va unumli foydalanishi, shuningdek. Korxona faoliyatining moliyaviy-iqtisodiy natijalari.3) Korxona mulkdorlari, aksiyadorlari, boshqaruvchilari, potensial investorlar va kreditorlar hamda ijro hokimiyati organlari uchun korxonaning moliyaviy-iqtisodiy ahvoli to‘g‘risida ishonchli ma’lumotlarning yo‘qligi.Shubhasiz, hech bir korxona maqsadsiz ishlaydi, har kim uni nima kutayotgani, nimaga erisha olishi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak. Ushbu qoidalarni amalga oshirish korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish, samarali kombinatsiyalash orqali erishiladi har xil turlari rejalashtirish, marketing samaradorligini oshirish va boshqalar. Bu doimiy va doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak. Ammo bu talablarning samarali bajarilishi boshqaruv tizimi va uning mexanizmi bunga qulay shart-sharoitlar yaratish imkonini bergan taqdirdagina mumkin bo‘ladi. Aslida, bu boshqaruv tizimining o'zini ham, umuman olganda ham, uning alohida elementlarini ham takomillashtirish zarurligini anglatadi. Mahalliy ilg'or korxonalar, shuningdek, xorijiy kompaniyalar tajribasi shuni ko'rsatadiki, boshqaruv tizimini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat: qarorlar qabul qilishda markazlashtirish (markazlashtirish). Bu hokimiyatning quyi bo'g'inlariga qay darajada o'tkazilishi (markazsizlashtirish) yoki yuqoriroq darajada saqlanib qolishi (markazlashtirish) bilan bog'liq.Ko'p sonli bo'g'inlardan iborat tuzilmaning samarali faoliyat ko'rsatishi keng qamrovli qoidalarni ishlab chiqishni taqozo etadi. ko'rsatmalar va protseduralar. Natijada, bularning barchasi boshqaruv tuzilmasini nafaqat og'ir, balki moslashuvchan emas, tez o'zgaruvchan vaziyatga tezda javob berishga qodir emas. Aynan shuning uchun ham 1970-yillardan boshlab talabning tez oʻzgarib borishi sharoitida koʻplab tovarlarning hayot aylanish muddati qisqargan, mahsulot turlari koʻpaygan, uni ishlab chiqarish hajmi qisqargan. texnologik jarayonlar, buyurtmalarni o'z vaqtida bajarish, boshqaruvni markazsizlashtirish muammosini hal qilishda xizmat va mahsulot sifatiga qo'yiladigan talablarni kuchaytirish muhim ahamiyatga ega. Bu, bir tomondan, iste'molchilarning so'rovlariga tezkorlik bilan javob berish imkonini bersa, ikkinchi tomondan, qaror qabul qilish jarayonini samaraliroq qiladi. Boshqaruvni markazsizlashtirish oʻzaro bogʻliq boʻlgan ikkita yoʻnalishda amalga oshiriladi: qarorlar qabul qilishda huquqlarni berish va yirik kompaniyalarni qismlarga ajratish va barcha ishlab chiqarish va xoʻjalik masalalari boʻyicha qaror qabul qilish huquqiga ega nisbatan kichik avtonom tarkibiy boʻlinmalarga oʻtish.Boshqaruvning yuqori boʻgʻinlaridan vakolatlarni berish. past darajaga ko'tarilishi bir qator sabablarga ko'ra belgilanadi. Ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatida juda ko'p noaniqlik va tavakkalchilik mavjud, vaziyat asta-sekin o'zgarib bormoqda, bu korxona rivojlanishining o'ziga xos xususiyatiga aylanadi, ishlab chiqarish jarayonlari oqimi yanada murakkablashadi. Binobarin, hech bir rahbar, hatto eng iqtidorli rahbar ham bo‘layotgan o‘zgarishlar va jarayonlarni to‘liq qamrab olishga qodir emas. Ushbu muammoni hal qilish hokimiyatni eng yuqori darajadan eng past darajaga o'tkazishni o'z ichiga oladi. Bu erda esda tutish kerakki, hokimiyatni topshirishda menejerlar o'z mas'uliyatini kamaytirmaydilar.Kompaniyalarni taqsimlash yaratish tamoyiliga amal qiladi. gorizontal tuzilmalar, ya'ni kompaniyalar boshqaruv darajalarini qisqartiradi va vitse-prezidentlarga bo'ysunuvchi avtonom tuzilmalarni yaratish orqali gorizontal ravishda kengayadi.2) Ishlab chiqarishni ixtisoslashtirish va diversifikatsiya qilish.Ma'lumki, ishlab chiqarishning ixtisoslashuvi bozorda etakchi o'rinni egallash uchun asosdir. . Shu bilan birga, korxona o'z ixtisoslashuvidan maksimal foyda olish bilan birga, bir vaqtning o'zida diversifikatsiya bilan shug'ullanishi kerak. Bir-biridan ajralgan holda ixtisoslashuv va diversifikatsiya samarasizdir. Shu munosabat bilan boshqaruvning vazifasi ular o'rtasida to'g'ri munosabatlarni o'rnatishdan iborat, chunki aynan mana shu korxona resurslarining unumdorligini, uning barqarorligini va .3) xo'jalik mexanizmini takomillashtirishni belgilab beradi.Bu boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarini, motivatsiya va boshqaruv usullarini qurish bo'lib, korxonaga nafaqat o'zgarishlarga moslashishga imkon beradi. muhitda joylashtirish, balki qiyinchiliklarga tayyor bo'lish uchun imkoniyatlar yaratish ertaga . Sanoati rivojlangan mamlakatlardagi ishlab chiqarish kompaniyalari tajribasidan ko'rinib turibdiki, takomillashtirishning asosi biznesni yuritishda bir qator innovatsiyalar va yangi yondashuvlardir. Bu, masalan, mijozni yaratishdir.Ushbu muammoni hal qilish korxonaning doimiy tanqidiy introspeksiyasini o'z ichiga oladi. Mashhur amerikalik iqtisodchi Piter Drukerning fikricha, introspeksiyani o'tkazishda asosiy e'tibor kutilmagan narsalarni qidirish sohasiga qaratilishi kerak. Masalan, siz so'rashingiz kerak: kompaniyaning mahsulotlarini kim sotib olmaydi va nima uchun? Biznes xaridorlari (va xaridor bo'lmaganlar) boshqalardan nimani sotib olishadi? Bu xaridlar ular uchun qanday ahamiyatga ega? Ular haqiqatan ham yoki potentsial ravishda korxona mahsulotlari yoki xizmatlaridan qoniqish bilan raqobatlashadimi? Bularning barchasi tadbirkorni haqiqatan ham bozor nuqtai nazaridan qarashga majbur qiladi va shunchaki bu haqda gapirmaydi. Shuning uchun marketing bozor va iste'molchi tadqiqotidan ko'proq narsadir. Birinchidan, uning asosiy vazifasi biznesga yaxlit nuqtai nazardan qarash, ikkinchidan, u nafaqat o'z iste'molchisi, o'z bozori, o'z mahsuloti, balki umuman bozor, butun iste'molchi, uning xaridlari, qiymat tizimi qoniqish darajasi, xaridlar va xarajatlarning belgilangan sxemalari, uning ratsionalligi.4)Korxonaning samarali ishlashiga doimiy intilish.Ushbu yo‘nalishni rivojlantirishning uchta yo‘li mavjud:- “ideal biznes” modelidan foydalanishga asoslangan holda, mohiyati. shundan iboratki, korxona xo'jalik faoliyatining o'rnatilgan nazariy optimalligi unga haqiqiy natijalar o'lchovi bo'lib xizmat qiladi - korxonani "kechagi" kundan bugungi kunga o'tkazish, uni kelajakdagi vazifalarga tayyorlash imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish. Shu munosabat bilan, rahbariyatning sa'y-harakatlari imkon qadar tezroq ishlab chiqilishi kerak bo'lgan va tark etilishi kerak bo'lgan faoliyat sohalarini aniqlashga qaratilgan bo'lishi kerak. Shu bilan birga, bozorda yoki u ixtisoslashgan bilimlar sohasida korxona faoliyati natijalarini oshirishga yordam beradigan yangi narsa joriy etilmoqda; - resurslarni belgilangan ustuvorliklarga yo'naltirish orqali maksimal darajada foydalanish. korxona sarflangan kuch va energiyadan eng yuqori natijalarni olish;Korxona samaradorligini oshirish istagini amalga oshirish ko'p jihatdan biznes salohiyatini to'g'ri aniqlashga bog'liq. Farovonlik va siz bilganingizdek, o'z salohiyatini muntazam ravishda aniqlaydigan va ishlatadigan korxonaga hamroh bo'ladi. Tadbirkorlik salohiyati har doim amalga oshirilgan faoliyatdan yuqori bo'ladi.5)Korxona faoliyatida barqarorlikni yaratish.Barqarorlikka turli yo'llar bilan erishiladi. Birinchidan, bu kompaniyaning o'z mijozlari bilan aloqalarini mustahkamlash. Bu erda printsipni asos qilib olish kerak, unga ko'ra kompaniya o'z mijozlariga to'liq darajada xizmat qilmasa, har doim muvaffaqiyatsiz bo'ladi. Amalda, bu ehtiyojlarni tushunish uchun mijozlarni diqqat bilan o'rganish, ko'rib chiqish va tahlil qilish kerakligini anglatadi. Va buning uchun quyidagi savollarga javob berish kerak: mijozlar kimlar - shaxsiy yoki yuridik shaxslar va ularni kompaniya mahsulotlarini sotib olishga nima undaydi? Ikkinchidan, bu raqobatchilarni yaxshi bilishdir. Boshqaruv tizimi marketingni faol marketing siyosatini olib borishga yo'naltirishi kerak va shuning uchun bilish kerak: raqobatchi kim, ularga o'z mijozlarini saqlab qolishga nima yordam beradi va mijozlarni jalb qilish uchun nima qilish kerak? Faol marketing siyosatini olib borishda muhim nuqta xom ashyo yetkazib beruvchilar bilan ishlashdir. Shu bilan birga, ishonchli aloqalarni shakllantirishga, xizmat ko‘rsatish imkoniyatini ta’minlashga e’tibor qaratish lozim.Korxona barqarorligini belgilovchi boshqaruvning eng muhim jihati, yirik xorijiy kompaniyalar rahbarlarining fikricha. korporatsiya ideallarining ta'rifidir. Umuman olganda, butun biznes nimaga asoslanadi. Qolaversa, bu ideallar kompaniya prezidentini ham, oddiy xodimlarni ham birdek tashvishga solishi kerak.Korxona barqarorligini oshirishning navbatdagi muhim jihati bu boshqaruvning atrof-muhit o‘zgarishlariga – siyosat, iqtisod, texnologiya sohasidagi doimiy moslashuvidir. Agar bunday bo'lmasa, korxona o'zgarishlar qurboniga aylanadi.Fan-texnika taraqqiyotining jadal rivojlanishi davrida korxonalar raqobatning kuchayishi tufayli uning oqibatlarini doimo boshdan kechirmoqda. Ushbu sinovlardan o'tish uchun har bir korxonada ishlab chiqarishni tashkil etish tizimi ma'lum bir xavfsizlik chegarasiga ega bo'lishi kerak.Har qanday korxona, qoida tariqasida, o'z faoliyatida ishlab chiqarish va moliyaviy resurslar miqdori bilan chegaralanganligi sababli, xo'jalik yurituvchi sub'ekt mavjud xodimlardan foydalanishi kerak. va uskunalarni eng samarali tarzda. Bunga esa mahsulot ishlab chiqarish va sotishni boshqarishni tashkil etishning tegishli tizimi yordamida erishiladi.Sotish bozorlari uchun raqobat kuchayishi munosabati bilan mahsulot sifatiga e’tibor kuchaymoqda. Bu omil, o'z navbatida, mahsulot sifatini boshqarish tizimida tegishli o'zgarishlarni taqozo etadi. DA xorijiy davlatlar Bu mahsulot sifatini nazorat qilish boshqaruvidan nuqsonsiz ishlashga e'tiborning o'zgarishida namoyon bo'ldi.Shuningdek, sanoat uskunalarini joylashtirish va ish o'rinlarini rivojlantirishga yangicha yondashuv zarur. Uskunani joylashtirishda bir xil turdagi mahsulotlarni yoki shunga o'xshash mahsulotlar oilasini ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan hamma narsa bir joyda (texnologik tsiklning boshidan oxirigacha) to'planishi kerakligi haqidagi qoidaga rioya qilish kerak. Klassik boshqaruv maktabi doirasida, siz bilganingizdek, barcha jihozlar mahsulot yoki mahsulotlarning o'xshashligiga ko'ra emas, balki o'xshashligiga ko'ra joylashtiriladi. texnologik operatsiyalar, shuning uchun materiallarning harakatlanish yo'li ancha uzoqroq, shuning uchun ularning qayta ishlash navbatini kutish vaqti ham ortadi. Natijada, ishlab chiqarishdan tashqari yo'qotishlar ko'payadi, materiallar oqimi umuman sekinlashadi va hokazo. Ushbu turdagi asbob-uskunalarni joylashtirish ishlab chiqarish tannarxidagi tirik mehnat xarajatlarining ulushi yuqori bo'lganda aniqlangan. Sharoitlarda zamonaviy ishlab chiqarish, uning samaradorligini oshirishning asosiy manbai qo'l mehnati xarajatlarini, moddiy va energiya resurslarini tejash bo'lsa, uskunalarni joylashtirishning yanada samarali shakli uyali hisoblanadi. Shu bilan birga, ishlov berish muddati 80% ga qisqaradi. Uyali shaklni joriy qilishda texnologik operatsiyalarning muvozanatini saqlash talab etiladi, ya'ni. shunday qilib, ularning barchasi muddati taxminan bir xil bo'ladi.Amerika va G'arb mamlakatlaridagi gullab-yashnagan firmalarning tajribasi shuni ko'rsatadiki, sanoat ishlab chiqarishni tashkil etishning yangi usullaridan amaliy foydalanish tovar-moddiy zaxiralarni va tugallanmagan ishlab chiqarishni 50-100% ga qisqartiradi, ishlab chiqarish maydonlariga bo'lgan ehtiyoj. - 30-50% ga, jami ishlab chiqarish xarajatlari - 30-50% ga va hokazo.. Menejmentni takomillashtirishning yuqorida ko'rib chiqilgan yo'nalishlarini amalga oshirish unga nafaqat iqtisodiyotda bo'layotgan o'zgarishlarni, balki uni qabul qilish imkonini beradi. bu o'zgarishlarga tayyor va ularni amalga oshirishga qodir.

1.2 Bozor munosabatlari sharoitida korxonani qayta qurish yo'nalishlari

Qayta qurish - bu tizimning tuzilishini o'zgartirish. Agar tuzilmani tashkiliy tuzilma deb tushunadigan bo'lsak, qayta qurish - bu tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi. Agar biznes-jarayonlarning tuzilishi ko'rib chiqilsa, qayta qurish biznes jarayonlaridagi o'zgarishdir. Shunday qilib, tizimning strukturaviy kesish turiga qarab, tegishli o'zgarishlarni amalga oshirish vazifalari ham paydo bo'ladi. Umumiy tamoyil oddiy: tizim tuzilmalarining tipologiyasi o'zgarish tipologiyasini oldindan belgilab beradi.

Rossiya iqtisodiyotidagi so'nggi yillarda sodir bo'lgan o'zgarishlar korxonalar faoliyatida yangi tushunchalar va ko'rsatmalarni keltirib chiqardi: bozor, raqobat va boshqalar "koordinatalar" ning o'zgarishi kompaniyaning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishga e'tiborning o'zgarishiga olib keldi. : yuqoridan tushirilgan rejaga e'tibor qaratish o'rniga, aktivlarni boshqarishga o'tish. Korxona faoliyatiga tashqi ta'sirning intensivligi va shakli tubdan o'zgardi. Yangi tashqi rag'batlantirishlar, xususan, egasining manfaatlari paydo bo'ldi. Korxonani tanlash sohasi ham o'z faoliyatini rivojlantirish, uning tuzilmasini murakkablashtirish, faoliyatning yangi, yanada foydali yo'nalishlarini ochish imkoniyatini sezilarli darajada kengaytirdi. Bozor sharoitida kompaniya keskin vaziyatlar uchun tezda yangi echimlarni topishga majbur. Korxonalar bank kreditlaridan foydalanadi, talab yuqori bo'lgan tovarlar ishlab chiqarishni boshlaydi, mulkni ijaraga oladi va hokazo.

Rossiya korxonalari holatining o'zgarishida ikkita tendentsiyani ajratish mumkin:

salbiy, inqirozli vaziyatdagi korxonalar bilan bog'liq, bu erda ishlab chiqarishning pasayishi davom etmoqda, raqobatbardoshlikning to'xtashgacha pasayishi va bankrotlik;

ijobiy, inqiroz holatiga tushmagan va normal ishlashda davom etayotgan yoki ularning holatini barqarorlashtirgan yoki sotishning o'sishini, rentabellikni va moliyaviy ahvolni yaxshilashni ta'minlaydigan korxonalar bilan bog'liq.

Mutaxassislarning hisob-kitoblariga ko'ra, Rossiya korxonalarining 40% dan ortig'i foydasiz bo'lib, ular ish haqining kechikishi, byudjetga to'lanmaslik va boshqalar bilan tavsiflanadi va natijada ijtimoiy keskinlikning kuchayishi bilan ajralib turadi. Ikkinchi, ijobiy jarayon, garchi ancha kamtarona ko'rsatkichlarda namoyon bo'lsa ham (xuddi shu hisob-kitoblarga ko'ra - korxonalarning 10-15 foizi), salbiy tendentsiyalarni bartaraf etish va Rossiya iqtisodiyotining tiklanishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan bebaho tajribani yetkazib beruvchi hisoblanadi.

Korxonada ijobiy natijalarga erishish uchun uning ichki imkoniyatlarini faollashtirish, strategiyani sezilarli darajada o‘zgartirish, samarali boshqaruv tizimini qayta tashkil etish va yaratish, boshqacha aytganda, uni isloh qilish zarur. Bu bosqichma-bosqich o'zgarishlarni o'z ichiga oladi eski shakl o'zgargan iqtisodiy sharoitlarga mos keladigan yangi boshqaruvga o'tish. Zararli korxonalar uchun keng qamrovli islohot dasturini taqdim qilmasdan, Rossiya iqtisodiyotidagi salbiy tendentsiyalarni engib bo'lmaydi.

Rossiya hukumati tomonidan korxonalarni isloh qilish yo'lida haqiqiy qadam qo'yildi - Korxonalar va boshqa tijorat tashkilotlarini isloh qilish kontseptsiyasi tasdiqlandi. Kontseptsiyada iqtisodiy o'sish uchun faqat makroiqtisodiy sharoitlar etarli emasligi va Rossiya iqtisodiy tizimining asosiy tarkibiy elementi sifatida korxonalarning samarali rivojlanishini ta'minlash, korxonalarda ichki o'zgarishlarni rag'batlantirish uchun sa'y-harakatlarni jamlash zarurligi qayd etilgan.

Hukumat islohotining maqsadi faqat tashkilotda boshqaruvni yaxshilashga hissa qo'shadigan ichki jarayonlarni rag'batlantirishdan iborat. Bularning barchasi uchun islohot qilinayotgan korxonalar oldiga quyidagilar strategik vazifalar sifatida belgilangan:

o'rta va uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan biznes-rejalarning mavjudligi;

ga o'tish xalqaro standartlar buxgalteriya hisobi;

mahsulot jo‘natilganda qo‘shilgan qiymat solig‘i va aktsizlarni to‘lashga o‘tish;

naqd pulsiz to'lovlarni to'liq to'xtatilgunga qadar qisqartirish.

Islohotlarning yo'nalishlaridan biri - tarkibiy qayta tashkil etish yoki ular aytganidek, korxonalarni qayta qurish. Bu jarayon birliklarning iqtisodiy mustaqilligini oshirish, ularning iqtisodiy izolyatsiyasining u yoki bu darajasiga erishish, shuningdek, assortimentni o'zgartirish (uni diversifikatsiya qilish) bilan bog'liq jarayonlarni o'z ichiga oladi; korxonaning kadrlar, moliyaviy va marketing siyosati.

Qayta qurishning quyidagi asosiy tamoyillarini ajratib ko'rsatish kerak:

bo'linmalarga erkinlik bermasdan, ularni harakatchan va faol, butun korxonani esa tashqi o'zgarishlarga tez moslasha oladigan va boshqaradigan qilib bo'lmaydi;

jiddiy islohotsiz barcha bo'linishlar hayotga loyiq emas;

zaxiralarni ishlab chiqish va ulardan foydalanish faqat o'z harakatlarining natijalaridan mustaqil foydalanish huquqini olgandan keyingina mumkin.

So'nggi paytlarda yana bir iqtisodiy atama paydo bo'ldi va mashhurlik kasb etmoqda - reinjiniring. Bu kompaniya faoliyatini tubdan, bosqichma-bosqich yaxshilashga erishish uchun biznes-jarayonlarni tubdan qayta qurish (qayta loyihalash) demakdir. Reinjiniring odatda biznesni tubdan qayta ko'rib chiqish va uni yaxshilash uchun tubdan qayta qurish sifatida taqdim etiladi. muhim ko'rsatkichlar, xarajat, sifat, xizmat ko'rsatish darajasi, ishlash tezligi, moliya, marketing, axborot tizimlarini qurish kabi.

Reinjiniringning bir necha tamoyillari mavjud:

eskirgan qoidalarni rad etish va biznes jarayonini xuddi "toza varaq" dan boshlash. Bu sizga engish imkonini beradi salbiy ta'sir o'rnatilgan iqtisodiy dogmalar;

kompaniyaning mavjud tizimlari, tuzilmalari va tartiblariga e'tibor bermaslik va biznes yuritish uslubini tubdan o'zgartirish;

iqtisodiy faoliyat ko'rsatkichlarida sezilarli o'zgarishlarga olib kelish (avvalgilaridan farqli bo'lgan kattalik tartibi). Reinjiniring juda muhim yaxshilanishlar zarur bo'lgan hollarda zarur, bu bugungi Rossiya uchun xosdir.

Shu bilan birga, reinjiniringning yuqori iqtisodiy samaradorligi bilan undan foydalanishni ta'minlaydigan omillar mavjud Rossiya korxonalari muammoli. Avvalo - bu ijtimoiy sabablar, chunki bu jarayonga xos bo'lgan mavjud sxemani keskin rad etish ish o'rinlari tarkibiga o'ta salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin va aslida, ehtimol, bugungi kunda davlatning isloh qilingan korxonalarga qo'yadigan asosiy talabi hozirgi darajani saqlab qolishdir. bandlik. Bundan tashqari, reinjiniringning o'zi juda xavfli jarayon bo'lib, unda haqiqiy, ammo qoniqarsiz ishlaydigan model idealga almashtiriladi, ya'ni sun'iy ravishda qurilgan bo'lib, u har doim va ayniqsa Rossiya beqarorligi sharoitida qarama-qarshi natijalarga olib kelishi mumkin. kutilganlar.

Iqtisodiy jarayonni liberallashtirish (erkin narx belgilash, xarajatlarning asosiy elementlarini shakllantirish, mahalliy va xorijiy kapitalni jalb qilish) birinchi navbatda mikrodarajaga ta'sir qiladi. U korxonaning o'zida tub o'zgarishlarni belgilaydi.

Isloh qilingan Rossiya kompaniyalarining xorijiy hamkasblaridan ajralib turadigan asosiy xususiyatlarini ta'kidlash muhimdir. Farqlar quyidagilarga bog'liq:

beqaror ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat;

korxonalarni isloh qilish siyosati va ayniqsa, ularni qayta qurish uchun davlat tomonidan cheklangan yordam;

me'yoriy-huquqiy baza sohasida islohotlarning yetarli darajada ta'minlanmaganligi;

qayta qurish va moliyaviy strategiyani shakllantirish bo'yicha malakali konsalting xizmatlari mavjud bo'lmaganda korxonalarni uslubiy hujjatlar bilan yomon ta'minlanganligi;

kompaniyalarning beqaror moliyaviy ahvoli (ko'pincha biz bankrotlik yoqasida bo'lgan foydasiz yoki zarar ko'rayotgan kompaniyalar haqida gapiramiz);

qayta qurish uchun cheklangan moliyaviy asos, ya'ni Rossiya kompaniyalarining xalqaro kapital bozorlari, yirik xorijiy banklarning kreditlari va boshqalar kabi moliyalashtirish manbalaridan nisbiy izolyatsiyasining davom etishi;

yuqori malakali boshqaruv kadrlarining etishmasligi.

Maxsus masala - qayta qurish jarayonining xarajatlarini hisoblash. Kompaniyaning sa'y-harakatlarini barqaror raqobatdosh ustunliklar haqiqiy bo'lgan sohaga qaratish muhimdir.

Ishchi guruhni tuzish bo'yicha maxsus ishlar amalga oshirilishi kerak umumiy reja qayta qurish, bo'limlar o'rtasidagi o'zaro hamkorlikni ta'minlash. Katta ahamiyatga ega ishchi guruhini zarur ma'lumotlar bilan ta'minlashga ega.

Qayta qurish jarayoni boshlanishiga kelib, buning uchun aniq rejaga ega bo'lish va qanday natijaga erishish kutilayotganini, kompaniya faoliyatida qanday tub o'zgarishlar yuz berishini to'liq tushunish kerak. Kompaniyani qayta qurish uzoq muddatli strategik maqsad doimiy yo'naltirilgan sa'y-harakatlarni talab qiladi. Vaqtinchalik inqirozlarni bartaraf etish bo‘yicha olib borilayotgan ishlar uzoq muddatli strategik harakatlarni bekor qilmasligi, balki ularni qo‘llab-quvvatlashga xizmat qilishi muhim.

Qayta qurish keraksiz yoki foyda keltirmaydigan faoliyatni yo'q qilish, menejerlar va barcha xodimlarning sifatini oshirish orqali xarajatlarni kamaytirish bilan bog'liq, ammo bu ish faoliyatini baholashning aniq mezonlarini va aniq hisobot tizimini joriy qilishni talab qiladi. Jarayon samarali nazorat mexanizmlarini ishlab chiqish bilan birga bo'lishi kerak (harakat rejalari, taraqqiyot hisobotlari, shaxsiy manfaatlar va boshqaruv mas'uliyati).

1.3 Boshqaruv qarorlarini qabul qilishga ilmiy yondashuv

Rahbarning to`g`ri qaror qabul qila olishi, unga ilmiy yondashish qobiliyati uning iqtisodiy vazifalarni bajarish qobiliyatini, boshqaruv madaniyatining murakkab mezonini belgilaydi. Buning sababi shundaki, qaror uning faoliyatida yo'naltiruvchi va tashkil etuvchi omil bo'lib xizmat qiladi va uni qabul qilishning to'g'riligi uning faoliyatining turli tomonlariga ta'sir qiladi va o'zini namoyon qiladi.

Qarorlarni ishlab chiqish va shakllantirishning batafsil jarayonini ishlab chiqish ilmiy va ilmiy tadqiqot metodologiyasini o'zlashtirish zarurligini anglatadi. tadqiqot ishi fanga xos bo'lgan asosiy mantiqiy tamoyillar: tahlil (tasniflash, sabab, dialektika) va sintez, induksiya va deduksiya, analogiya, ilmiy farazlarni qurish va hokazolardan foydalangan holda ilmiy bilish usullarini va muammolarga materialistik yondashuvni qo'llashdan iborat. qaror qabul qilishda ilmiy yondashuv utilitarizm, muntazamlik, tasodifiylik, improvizatsiya va subyektivizm bilan mos kelmaydi. Ko'pincha aqliy mehnat bilan bog'liq holda tahlil va sintez haqida gapiriladi. Tahlil deganda ma'lum bir to'plam va uning tarkibiy qismlaridan qandaydir tanlash yoki ma'lum ob'ektga xos xususiyatlar majmuasidan individual xususiyatlarni tanlash yoki berilgan tezisdan kelib chiqadigan individual mantiqiy natijalarni ajratish tushuniladi. (va shuning uchun u qaysidir ma'noda unda mavjud bo'lganlarning salohiyati). Analizning oxirgi tushunchasiga matematikada fikrlashning analitik (regressiv) usuli tushunchasi asoslanadi. Agar isbotlash uchun berilgan teoremadan oxir-oqibatda allaqachon e'tirof etilgan teorema bo'lgan bunday oqibatga olib keladigan ekvivalent xulosalar bo'lmasa, analitik tarzda bahslashadi va shu yo'l bilan berilgan teoremaning asoslanishiga erishiladi. dalil. Ushbu fikrlash usuliga sintetik (progressiv) usul qarshi bo'lib, ular isbotlash uchun berilgan teoremaga ega bo'lgan holda, ular boshqa, allaqachon isbotlangan teoremadan boshlanadi va natijada bu teoremani shu tarzda isbotlaydi.

Qaror qabul qilishda ilmiy yondashuvni ishlab chiqish tayyorgarlik, asoslash, qabul qilish, kiritish va hokazolarning o'zaro bog'liq jarayonlari shaklida aniq rejani ishlab chiqish zarurligini oldindan belgilab beradi. yechimlarni harakatga keltirish.

To'liq ma'lumotni taqdim etish. Muayyan qarorni tayyorlash uning to'liq ma'lumotli va asosli bo'lishini talab qiladi. Ish menejerlar tomonidan ilgari qo'llanilgan qarorning mohiyati va oqibatlari bilan tanishish va tushunishni o'z ichiga oladi, bu avvalgi qarordir. Joriy ko'rsatmalar bilan tanishish, olish Qo'shimcha ma'lumot ushbu muammo bo'yicha vakolatli shaxslar va idoralardan. Shu bilan birga, qabul qilingan qaror amaldagi qonun hujjatlariga va yuqoridagi ko'rsatmalarga zid bo'lmasligi kerakligini hisobga olish kerak. Bu ishlarni amalga oshirishda shakllangan qaror natijasida yuzaga kelgan ko‘p tomonlama bog‘liqlik va munosabatlarni o‘rganish, qabul qilinayotgan qarorlar oqibatlarining mohiyatini o‘rganish zarur. Shu bilan birga, menejerga axborot bo'limidan hal qilinayotgan muammo haqida ma'lumot olish erkinligi berilishi kerak; uning fikricha, zarur bo'lgan har qanday yangi ma'lumotlarni to'plashda unga barcha bo'limlarda ma'lumot olish imkoniyati berilishi kerak. hal qilinayotgan muammoning mavjudligi sababini aniqlash. Rahbar o‘z sohasidagi so‘nggi yutuqlardan xabardor bo‘lishi, mutaxassislik bo‘yicha o‘z malakasini oshirish ustida doimiy ish olib borishi, konferensiya, seminarlarda qatnashish, maxsus ma’ruzalar va boshqa mashg‘ulotlar tinglash imkoniyatini yaratishi kerak.

Shu bilan birga, shundan kelib chiqish zarurki, bugungi kunda har qachongidan ham menejerlar yangilikni his qilishlari, iqtisodiy jihatdan barkamol fikrlash qobiliyatiga ega bo'lishlari, ilmiy-texnika taraqqiyoti bilan hamnafas bo'lishlari kerak.

Axborot bilan ishlash butun qaror qabul qilish va nazorat qilish jarayoniga hamroh bo'ladi va qamrab oladi. To'g'ri qaror qabul qilish uchun zaruriy shart - bu qayta ishlangan ma'lumotlarning optimal miqdori va sifati. Haqida g'oyalarni shakllantiradigan axborotni tahlil qilish va sintez qilish metodologiyasi mumkin bo'lgan yechimlar. Yechimning har bir varianti bitta mantiqiy yaxlitlikka yig'ilgan va ma'lum bir maqsadlilikka ega bo'lgan savolga javob berish imkoniyatlari to'g'risidagi ma'lumotlar to'plamidan boshqa narsa emas.

Materiallarni umumiy baholash va tasniflash. Qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plashni boshlaganda, menejer odatda ikkita qiyinchilikka duch keladi - uning ortiqcha yoki etishmasligi. Axborotning ko'pligi bilan, qiyinchilik menejerning ushbu masala bilan bevosita bog'liq bo'lgan ma'lumotlarni topish qobiliyati va qobiliyatidadir. Axborot etishmasligi bilan, noto'g'ri, etarli darajada asoslanmagan qaror qabul qilish xavfi doimo mavjud. Shu munosabat bilan menejer materialni umumiy baholashga aniq yondashuvni ishlab chiqishi, zarur bo'lgan omillar soni va ularning mazmunini, ularni to'plash va qayta ishlash muddatlarini, kutilgan natijalarning samaradorligini sarflangan vaqtga nisbatan aniqlashi kerak. ma'lumot yig'ish; materialni tasniflash usullari va usullarini o'rnatish va hokazo. Ya'ni, ma'lumotlarni o'xshashlik, tahlil va sintez, induksiya va deduksiya, umumlashtirish va tasniflash, turli guruhlar, statistik jadvallar, grafiklar, monogrammalar, korrelyatsiya tahlili, matematik usullar va kompyuterlardan foydalangan holda to'plash, umumiy baholash, asoslilik va taqqoslash kerak. boshqariladigan bo'ling. Umuman olganda, barcha faktik materiallarni olish, ularga umumiy baho berish, tasniflash, tahlil qilish va qayta ishlash kerak. Batafsil tahlil kamchiliklarni aniqlash, ularning sabablarini aniqlash va qarorlar qabul qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish, ularni qo'llash chegaralarini belgilash uchun mo'ljallangan. Shu bilan birga, to'g'ri qaror qabul qilishning eng muhim sharti vaziyatlarni tahlil qilish ekanligini unutmaslik kerak. Intuitiv echimlarga faqat joriy vazifalarni hal qilishda ruxsat beriladi. Faktlarni to'plash va qayta ishlash jarayonida qarorni shakllantirish imkoniyati istisno qilinmaydi. Shu bilan birga, odamlarning bu boradagi bayonotlarini diqqat bilan ko'rib chiqish kerak turli jihatlari Muammolar, sub'ektiv ravishda ishonishni xohlagan narsangizga ishonish oson ekanligini unutmang.

Muammoni o'rganish va unga aniqlik kiritish, uning vakolatlarini aniqlash va maqsadli yo'nalishlarini aniq shakllantirish uchun unga to'liq e'tibor qaratish zarurligini ko'rsatadi. Ushbu muammo nima ekanligini aniqlash, uning paydo bo'lish sabablarini, "mavjud vaziyatni" o'zgartirish zarurligini, uning maqsadlari va mumkin bo'lgan oqibatlarini aniqlash, ijobiy va salbiy oqibatlarni, qaror qabul qilishda xavf darajasini aniqlash kerak. , uning dolzarbligi va ahamiyati. Ushbu ishni bajarishda muammoni aniqlashtirish, ularning to'g'riligini tekshirish uchun faktlar ro'yxatini tuzish kerak; ularni o‘tgan tajriba asosida o‘rganish; ularning ishonchliligi bo'yicha maslahatlashish, muammoni hal qilishdagi asosiy to'siqlarni va uni hal qilishda vakolat chegaralarini aniqlash. Muammoni o'rganish va tushunishning bunday ketma-ketligi muammoning mohiyatini o'zgartiradigan yashirin faktlar mavjudligini aniqlashga qaratilgan.

O'ziga xoslik va samaradorlikni ta'minlash. Keyinga surilmagan masalalar o‘z vaqtida, tez, ortiqcha qog‘ozbozliksiz, real, barcha muhim omillarni hisobga olgan holda, vaziyat va aniq shart-sharoitlar bilan atroflicha tanishish asosida jamoa bilan jonli muloqotda, qat’iy hal etilishi kerak. Shu bilan birga, samaradorlik improvizatsiyaga, tartibsizliklarga, o'zboshimchaliklarga olib kelmasligi kerak tez-tez siljish yechimlar.

Agar qaror mutaxassislar guruhi, deylik, kengash tomonidan shakllantirilsa va ishlab chiqilsa, ishni shunday tashkil qilish kerakki, har bir mutaxassis o'ziga xosligini saqlab qoladi. ijobiy xususiyatlar ularning faoliyati, ularni ushbu muammoni hal qilishga yo'naltirish. Bundan tashqari, guruhning kattaligi optimal bo'lishi kerak, chunki katta guruhlar samarasiz bo'lib chiqadi. Ularda qizg'in munozara uchun imkoniyatlar yo'q, munozara, ishda muvaffaqiyat va ijodiy muhokama ruhini yaratish qiyin.

Rahbar ishda ijodiy izlanish, fikr almashish, sog'lom tanqid qilish, real vaziyatni hisobga olgan holda yechim izlash, o'zaro yon berish, hokimiyat tomonidan bosim va hokazolar qoidasiga amal qilmaslik ruhini yaratishga chaqiriladi. Bundan tashqari, shuni yodda tutish kerakki, agar xodim o'ziga xos va yangi g'oyani ilgari sursa, u dastlabki bosqich, qoida tariqasida, muxolifatga aylangan ko'pchilik muhokama qiluvchilar tomonidan turli salbiy tomonlarni ochib berish, tanqid qilish, ortiqcha va har doim ham asoslanmaydigan va ishonarli, ob'ektiv ko'rinishda kuchli ta'sirga duchor bo'ladi. Rahbarning roli asossiz tanqidning oldini olish, takliflarning mohiyati bo'yicha aniqlik va tezkorlikni talab qilish bo'yicha rahbarlik va cheklash funktsiyasidan iborat.

Muqobil yechimlarning ta'rifi. Muammoni hal qilishning alternativ usullarini tanlashda menejer yuqori daromad olish ehtimolini oshirishga intilib, iloji boricha ko'proq muqobil echimlarni xohlashi mumkin. Qaror qabul qilishda eng yaxshi natijaga ko'proq mohirlik bilan ishlab chiqilgan jasur ijodiy variantlar bilan erishiladi. Shu bilan birga, bularning barchasi bilan ulardan birini tanlash qanchalik qiyin bo'lsa, ular qanchalik ko'p bo'lsa, amalda mumkin bo'lganlardan faqat bitta harakat amalga oshiriladi, shuning uchun birinchi navbatda iqtisodiy maqsadga muvofiqligini, mehnat qobiliyatini aniqlash tavsiya etiladi. barcha mumkin bo'lgan muqobil echimlarni topishning intensivligi va rentabelligi. Muayyan alternativani tanlash qarorlar samaradorligini baholashni, menejerning ijodiy qobiliyatlari va tajribasiga asoslangan rasmiy-mantiqiy va evristik usullardan foydalangan holda ishlab chiqarishning kutilayotgan daromadini minus kiritishni aniqlashni o'z ichiga oladi. Yechimning samaradorligini baholash mezonlarini belgilash kerak va samaradorlik mezoniga asoslanib, ekstremallarni hisobga olish kerak.

Agar bunday baholashni etarlicha aniqlik bilan berish va amalga oshirishning iloji bo'lmasa, har bir qaror uchun kutilayotgan xavf qiymatini aniqlash tavsiya etiladi. Ma'lumot yo'q bo'lganda, tanlovning asosi faqat ma'lum bo'lgan harakat yo'nalishi bo'lishi mumkin, tanlashda hal qiluvchi omil faqat o'z qobiliyatidan kelib chiqib qaror qabul qiladigan rahbarning sub'ektiv fikri bo'lishi mumkin. Prakseologlarning ta'kidlashicha, to'liq imkoniyatga, hatto eng boy ehtimolga ega bo'lishning o'zi etarli emas, shuningdek, bu ehtimollardan kerakli vaqtda mos tanlash imkoniyatiga ega bo'lish kerak. Va bu juda ko'p san'atni talab qiladi. Tanlovning mohiyati nimada? “Kimdir buni-buni tanladi” iborasi nimani anglatadi? Ehtimol, bu kimdir degani:

taklif qilgan (va alohida holatda hisoblab chiqilgan, to'g'ri yoki noto'g'ri) bir kishi buni qila oladi va boshqa biror narsa qila oladi;

birinchi va ikkinchisini solishtirish;

ataylab shunday qildiki, ikkitadan biri bo'ldi, ikkinchisi esa yo'q deb ataylab qilmadi (bir holatda u buni muvaffaqiyatli qildi, ikkinchisida u eng yaxshi deb bilgan narsasiga ergashdi, lekin bu ikkala holat ham mumkin sodir bo'ladi va odatda birga sodir bo'ladi). Ko'p taqqoslanadigan ehtimollar bo'lishi mumkinligi aniq.

Individual variantlarning nisbiy qiymatlarini, turli xil alternativalarning kamchiliklari va afzalliklarini aniqlab, muallif muammoni qay darajada o'zlashtirganini, qanday ijodiy qobiliyatlarga ega ekanligini va u etarlicha ob'ektiv yoki yo'qligini, qanday foydalanishni bilishini aniqlash kerak. bu holat unga taqdim etayotgan ob'ektiv imkoniyatlar.

Menejer bu harakatlarni baholashi, bu ishni bajarishda mantiqsiz g'oyalardan qochishi, barcha faktlar hisobga olinadimi yoki yo'qligini o'ylab ko'rishi, agar choralar ko'rilmasa, oqibatlarini ko'rib chiqishi kerak.

Asosiy havola usulidan foydalanish. Ko'pgina hal qilinishi kerak bo'lgan masalalardan eng muhimlarini tanlash va hal qilish kerak, bu muammoni muvaffaqiyatli hal qilish bunga bog'liq.

Hodisa rivojlanishining umumiy yo'nalishini oldindan belgilab beruvchi asosiy, etakchi bo'g'inlarni tanlash qobiliyati muayyan qarorning ilmiy asosliligini tavsiflaydi. Qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish rahbari turli xil variantlarni baholashi, eng yaxshisini, asosiylarini va asosiylarini tanlashi kerak.

Qarorlarning ta'sir doirasini aniqlash. Muammoni o'rganish va aniqlashtirish, echimlarni izlash, baholash va eng yaxshi alternativani tanlash bosqichlarini tugatgandan so'ng, taklif qaysi tarkibiy bo'linmalarga ta'sir qilishi aniqlanadi va shuning uchun ikkinchisining ushbu taklifga munosabati o'rganiladi.

Qaror qabul qilishda avtonomiyani ta'minlash. Qarorlar qabul qilishda mustaqillikni ta’minlash zarurati shundan kelib chiqadiki, mavjud vakolatlar doirasida qarorlar qabul qilish har bir rahbarning nafaqat huquqi, balki majburiyati hamdir. Har bir xodim mustaqil ravishda, lekin o'z vakolatlari doirasida, yuqori turuvchi rahbarning topshiriqlari, buyruqlari va buyruqlari doirasida qaror qabul qilishi kerak. Hech kim javobgarlikdan qochish uchun qaror qabul qilishni yuqori yoki past tomonga o'zgartirmasligi kerak.

Dastlabki qarorni ishlab chiqish. Ko'p sonli turli xil omillarni va tegishli hujjatlarni qamrab olish kerak, bu sizga muammoning mohiyatini o'rganishga imkon beradi. Ushbu bosqichda shakllanayotgan yechim faqat taklifdir, chunki unga o'zgartirishlar yoki o'zgartirishlar kiritish, turli xil variantlar va takliflarni tortish va baholash, reaktsiyalarni aniqlash hali ham mumkin. turli odamlar, ya'ni. uni xodimlaringiz va siz bilan aloqada bo'lgan boshqa mutaxassislar bilan muhokama qiling va bu ish o'z ichiga oladi. Dastlabki yechimni ishlab chiqishda rahbar to'plangan tajriba, sezgi, ijodiy tasavvurdan foydalanishi mumkin, an'anaviy usullardan ham foydalanishi mumkin, ammo buning uchun bir necha o'nlab variantlarni juda oson ishlab chiqqan holda zamonaviy kompyuter texnologiyalaridan foydalanish yaxshiroqdir, bu esa oshadi. eng yaxshi, optimalni tanlashda ehtimollik va ishonchlilik . Lekin bunda muhim to'g'ri tanlov mezonlar, asosiy pozitsiyalarni kiritish va uni batafsil fikrlash bilan almashtirmaslik. Kompyuter turli xil taxminlarni tez, aniq va ishonchli tekshirish, qayta ishlangan ma'lumotlar asosida to'g'ri xulosalar chiqarish imkonini beradi.

Norasmiy sharoitda muammolarni muhokama qilish. Yechimni harakatga keltirish uchun zarur shart-sharoitlarni ishlab chiqish, shakllantirish va yaratish jarayonida rahbarning unga nisbatan haqiqiy qiziqishini, hamkasblari, xodimlari, jamoat tashkilotlarining ongli munosabatini uyg‘otishi muhim ahamiyatga ega. Buning zarurati shundaki, yangi yechim, ehtimol, mavjud usullar, texnikalar va ishlarga ta'sir qiladi, xodimlardan ko'proq maqsadga muvofiq, progressiv usullarga o'tishni va ma'lum darajada o'z xatti-harakatlarining xarakterini o'zgartirishni, yangi narsalarni o'zlashtirishni talab qiladi. ko'nikmalar, aqliy, jismoniy yoki psixologik harakatlar muvozanatini o'zgartirish. Muammoni norasmiy sharoitda oldindan muhokama qilish, yuzaga keladigan qarama-qarshiliklar va kelishmovchiliklar imkoniyatlarini yumshatish uchun zarurdir, chunki an'anaviy ish uslubi yoki usullariga o'rganib qolgan ijrochilar odatda odatdagidek tuyuladigan usullarni o'zgartirishni istamaydilar. Ular eng qulay va iqtisodiy, barqaror va psixologik jihatdan barqaror.

Muammoni norasmiy sharoitda muhokama qilib, bo'ysunuvchilarni progressiv o'zgarishlar, takomillashtirish va uni amalga oshirishdan ma'lum foyda olish istagiga ishontirish kerak. Bundan tashqari, muhokama paytida oddiy xodimlar qaror bilan bog'liq bo'lgan bunday fikrlarni payqashadi va ochib berishadi, bu haqda menejer hatto taxmin qilishi ham mumkin emas. Ya'ni, masalaning dastlabki muhokamasi uni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ma'lum kafolatlar yaratadi, chunki u muhokama qiluvchilarga shakllantirish, tushuntirish va qaror qabul qilish uchun ma'lum bir mas'uliyat yuklaydi. Qarorning amalda amalga oshirilishining realligi, birinchi navbatda, ijrochilar tomonidan uning maqsadga muvofiqligi bilan bog'liq.

Muhokama qilishda muayyan shart-sharoitlarni yaratish kerak, xususan:

imkoniyatlarga aralashmang, qarorni tanqid va shubha ostiga qo'ying;

ochiqlik, qarorga o'zgartirish va qo'shimchalar kiritish imkoniyatini yaratish;

muhokama qilinayotgan shaxslarning bir-biriga qaramligidan kelib chiqadigan o'zaro yon berishlar tizimiga yo'l qo'ymaslik.

Qarorni tasdiqlash. Taklif etilayotgan qaror bilan qaror faoliyatiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan boshqarmalar rahbarlari tomonidan ham, uni amalga oshiradigan ijrochilar bilan ham kelishuvga erishish kerak. Agar menejer muayyan qarorga rozi bo'lmasa yoki bu qaror uning faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi deb hisoblasa, uning e'tiroziga miqdoriy va sifatli hisob-kitoblar bilan ishonchli asos tayyorlash kerak.

Ushbu ishni bajarishda har bir ijrochiga o'z vazifalarini taqdim etish, ularning asosliligi, maqsadga muvofiqligi, foydalanishga topshirilishi bilan bog'liq foyda va afzalliklarni ko'rsatish tavsiya etiladi. Og'zaki kelishuvdan so'ng, uning samarali bajarilishiga ishonch hosil qilish uchun xodimdan boshlang'ich mehnat jamoasi a'zosi sifatida roziligini olish kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu erda o'tkaziladigan vaqt ahamiyatsiz. Shu bilan birga, agar qaror oldindan roziligisiz va bo'ysunuvchining faoliyatida o'zgarishlarga olib keladigan yangi hudud yoki uning alohida elementlari to'g'risidagi ma'lumotlarsiz qabul qilingan bo'lsa, u yakuniy ma'qullangandan va kiritilgandan so'ng, qaror topishda qo'shimcha qiyinchiliklar yuzaga kelishi mumkin. bevosita ijrochilar bilan manfaatlar jamiyati. Ular tomonidan aniq yoki ko'pincha yashirin, bilvosita e'tirozga sabab bo'ladi, bu qarorning samaradorligida ma'lum darajada aks etadi.

Kirish

O'rganilayotgan muammoning dolzarbligi. Tashkilotni boshqarish tizimida rejalashtirish etakchi rol o'ynaydi. Bu rivojlangan mamlakatlarda uzoq vaqtdan beri amalda isbotlangan aksiomadir. Biroq, Rossiya iqtisodiyotidagi bozor o'zgarishlari natijasida boshqaruvning barcha darajalarida institut sifatida rejalashtirish amalda yo'q qilindi. Lekin hayot shuni ko‘rsatdiki, bu islohotlarning strategik xatolaridan biridir. Va bugungi kunda rejalashtirish masalasi hukumatning barcha darajalarida keskin ko'tarildi. Zamonaviy tashkilotning boshqaruv tizimini takomillashtirish ijtimoiy ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning asosiy yo'nalishlaridan biridir.

Shunday qilib, boshqaruvni takomillashtirish zamonaviy tashkilotlar turli sohalar dolzarb muammo bo‘lib, uning yechimi sifat jihatidan yangi samarali boshqaruv tizimlarini yaratishni taqozo etadi: bular real vaqt rejimidagi tizimlar, “tezkor javob berish” tizimlari, tashkilotlar uchun operativ boshqaruv tizimlari va nihoyat, operativ innovatsiyalarni boshqarish tizimlari bo‘lishi kerak.

Ushbu ishning maqsadi korxonada boshqaruvni tahlil qilish va takomillashtirishdan iborat.

Korxonaning boshqaruv faoliyatining nazariy jihatlarini o'rganish; - korxona boshqaruv faoliyatini baholash; - korxona faoliyatini takomillashtirish bo'yicha boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish.

Tadqiqot predmeti korxonani boshqarish samaradorligini oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish hisoblanadi. Tadqiqot ob'ekti "Virtek" MChJ korxonasi

Boshqaruv tizimini takomillashtirishning nazariy asoslari

Boshqaruv faoliyati ijtimoiy-iqtisodiy hodisa sifatida

Boshqaruv faoliyati murakkab va xilma-xil ijtimoiy-iqtisodiy hodisa bo'lib, uni iqtisodiy tadqiqotning o'ziga xos ob'ekti sifatida ajratib turadigan bir qator xususiyatlarga ega. Boshqaruv mehnati, bir tomondan, ijtimoiy ishlab chiqarish vositasi bo'lib, ishlab chiqaruvchi kuchlarning rivojlanish darajasiga bog'liq bo'lsa, ikkinchi tomondan, u jamoat bilan aloqa mehnat kooperatsiyasi sharoitida odamlar, shu bilan ushbu shakllanishning ishlab chiqarish munosabatlarining o'ziga xos xususiyatini aks ettiradi. Iqtisodiy adabiyotlarda yaqin vaqtgacha boshqaruv ishining mohiyatini aniqlashga yagona yondashuv mavjud emas edi. Shunday qilib, N.P. Belyatskiy ta'kidlaganidek, "boshqaruv ishi - bu menejerning fazilatlarini iste'mol qilish jarayoni, ijobiy ijodiy faoliyat va uning mazmuni" mehnat funktsiyasini bajarishda ishchilarning aqliy va fiziologik energiyasiga sarflanadigan xarajatlar tarkibi sifatida ifodalanishi mumkin. Naumova boshqaruv ishi - bu tashkilotning maqsadlariga erishish uchun resurslarini shakllantirish va ulardan foydalanish bo'yicha ma'lum turdagi o'zaro bog'liq harakatlarni amalga oshirish jarayoni sifatida belgilanadi. U tashkilot ichida muvofiqlashtirish va o'zaro hamkorlikni o'rnatish bilan bog'liq bo'lgan funktsiyalar va harakatlarni o'z ichiga oladi. ishlab chiqarish faoliyatini amalga oshirish uchun motivatsiya, bu B. Milnerning maqsadli yo'nalishi bilan boshqaruv ishining mazmunida maqsadlarni ishlab chiqish, qadriyatlarni aniqlash, vazifalar va funktsiyalarni amalga oshirishni muvofiqlashtirish, xodimlarni o'qitish va ularning samarali natijalariga erishish qobiliyati va qobiliyatini o'z ichiga oladi. tadbirlar.

“Boshqaruv ishining mazmuni boshqaruv tizimining faoliyat yuritishi va rivojlanishi jarayoniga umumiy rahbarlik qilish hamda boshqaruv ob’ekti – ishlab chiqarishga nisbatan uning funksiyalarini bajarishdan iborat”, deb yozadi G.X. Popov. Fayolning so'zlariga ko'ra, boshqaruv faoliyati oldindan ko'rish, tashkil etish, boshqarish, muvofiqlashtirish va nazorat qilishni o'z ichiga oladi, uning nuqtai nazari bo'yicha boshqaruv tizimining samaradorligining manbai bo'lgan boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishdir. Boshqa olimlar shunga o'xshash ta'rifni berishadi, bu "tashkilot maqsadlarini shakllantirish va amalga oshirish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish jarayoni" ni o'z ichiga oladi. Menejer ishining mazmuni ta'rifi asta-sekin boshqaruvning o'zi ta'rifiga o'tadi, xususan, Druker P. shunday deb hisoblaydi: "Menejment - bu maxsus turdagi faoliyat, uyushmagan olomonni samarali, maqsadli va samarali guruhga aylantirish.

Boshqaruv - bu har bir aniq vaziyatda boshqalarga ko'p qirrali ta'sir tizimidan foydalangan holda eng yaxshi echimni topish qobiliyati.

Ushbu masala bo'yicha hali ham mavjud bo'lgan turli xil fikrlar boshqaruv ishining bir turi ekanligini ko'rsatadi mehnat faoliyati, bu birinchi navbatda bevosita natijalarni aniqlash qiyinligi bilan tavsiflanadi, chunki u bevosita moddiy qadriyatlarni yaratadigan ishchilarni tashkil etish va boshqarish bilan bog'liq.

Boshqaruv ishi boshqaruv xodimlarining birgalikdagi faoliyatini o'z ichiga oladi, ular bilan ishlab chiqarish jarayonida bevosita ishtirok etuvchi ishchilar o'rtasida ma'lum aloqalarni o'rnatish zarurligini, shuningdek, boshqaruv sohasida yagona rahbarlik ostida ishlaydigan boshqaruv xodimlarining o'zlari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish zarurligini bildiradi. tashkiliy markaz bu mehnatga jalb qilingan barcha ishchilarni bir butunga birlashtiribgina qolmay, balki ularning faoliyatini ham muvofiqlashtiradi. Boshqaruv mehnati - aqliy faoliyatning o'ziga xos turi (qisman jismoniy), odamlarni ma'lum usullar yordamida va ular orqali ishlab chiqarish jarayoniga yo'naltirishga qaratilgan.

Ishlab chiqarish va boshqaruv ishlari bir xil maqsad va natijaga ega. Biroq, boshqaruv ishining o'ziga xos xususiyatlari bor. Boshqaruv ishining mazmunini tashkil etuvchi funksiyalar va operatsiyalar, boshqaruvning ierarxik darajasidan qat'i nazar, uch bosqichni o'z ichiga olgan tsiklik sxema sifatida ifodalanishi mumkin.

Dastlabki bosqichda boshqaruv ishi strategiyani ishlab chiqish, maqsadlarga erishish, ularni asoslash usullari bilan bog'liq. Bu erda yetakchilarning jamoani ushbu jarayonga jalb qila olishi alohida ahamiyatga ega. Ikkinchi bosqichda belgilangan maqsadni amalga oshirishni tashkil etishning tizimli jarayoni (maqsadni bosqichlarga, elementlarga bo'lish va ularni har bir birlik va ijrochiga etkazish, ularni motivatsiya qilish) mavjud. Uchinchi bosqichda asosiy e'tibor ishlarni tartibga solish, muvofiqlashtirish va ularni nazorat qilishga qaratiladi. Ushbu bosqichda maqsadlarni sozlash va o'z vaqtida aniqlashtirishga katta ahamiyat beriladi va hokazo. Bugungi kunda boshqaruv ishini o'zgartirish nafaqat ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va iqtisodiyotdagi tub o'zgarishlar, masalan, bozor munosabatlariga o'tish, davlat tasarrufidan chiqarish va hokazolar ta'siri ostida amalga oshirilmoqda. Bularning barchasi boshqaruv ishining mazmuniga sezilarli o'zgarishlar kiritadi:

Boshqaruv ishining murakkablashuvi, uning ijodiy yo'nalishining o'sishi, birinchi navbatda, kompyuter texnologiyalarining joriy etilishi bilan bog'liq;

Imkoniyati kompyuter texnologiyalari bilan ta'minlangan axborot texnologiyalarini hujjatsiz joriy etish;

Axborotning qiymatini oshirish;

Uskunalar va texnologiyalarning dasturiy ta'minot turlarining tarqalishi tufayli boshqaruv tsikli davomiyligining keskin qisqarishi.

Zamonaviy sharoitda boshqaruvda mehnat taqsimotining yangi tizimi shakllantirildi, u kollektiv e'tiborni egallaydi:

To'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqaruvchilar boshqaruv mehnati sub'ekti maqomiga ega bo'ladilar, boshqaruv tsiklining barcha bosqichlarida ishtirok etadilar;

Boshqaruv mehnatining yagona kooperatsiyasining moddiy asosi yaratilmoqda, chunki menejerlar va bevosita ishlab chiqaruvchilarning o'zaro chambarchas bog'liqligi mavjud. Boshqaruv ishining ana shu ijtimoiy-iqtisodiy shakli bozor munosabatlarining tabiatiga adekvat deb hisoblanishi mumkin, chunki u qo'yilgan maqsadlarga erishishda birgalikdagi, jamoaviy harakatlar orqali boshqaruv funktsiyalarini samarali va samarali amalga oshirishni ta'minlashga qodir.