Kadrlarni tanlash muammolari va ularni hal qilish. Zamonaviy tashkilotda kadrlarni tanlash va tanlash muammolari
Xodimlarni tanlash qobiliyati xodimlar menejeri ishining asosidir. Bu sohada chinakam malakali mutaxassis bo‘lish uchun nomzodlarni izlash, suhbatlashish, baholash usullarini puxta egallash zarur. Ammo HR menejeri ishga qabul qilish maqsadlarini to'g'ri shakllantirish va aniqlash har doim ham mumkin emas.
Yangi xodimlarni qidirish va tanlash tizimini tashkil qilishda ko'plab kompaniyalar bir qator muammolarga duch kelishadi, ular orasida birinchi navbatda quyidagilarni ta'kidlash mumkin:
1. Tegishli tartib va hujjatlar bilan mustahkamlangan kadrlarni qidirish va tanlashning ishlab chiqilgan tizimining yo‘qligi, ya’ni ish rahbariyatning aniq so‘rovlari bo‘yicha alohida-alohida olib borilishi.
2. Yangi xodimlarni tanlash tartiblari ishlab chiqilmagan, ular asoslanadi umumiy ma'noda va nomzodlar uchun rasmiy talablarga e'tibor qaratish.
3. Kadrlarni izlash va tanlash sohasidagi ishlarni tartibga soluvchi nizom va yo‘riqnomalar ishlab chiqilmagan.
4. Xodimlarni izlash va tanlash sohasida tashqi tashkilotlarni jalb qilgan holda ish olib borish uchun moliyaviy resurslar yetarli emas.
5. Xodimlarni tanlashda ishtirok etayotgan xodimlarning tajribasi va malaka darajasining yetarli emasligi.
6. Yangi xodimlarni tanlashda ko'pincha kasb va ish joyining talablari bilan bog'liq bo'lgan aniq mezonlar mavjud emas, ular rasmiy talablar (ma'lumot, ish tajribasi va boshqalar) bilan birgalikda nomzodlarning individual xususiyatlarini ko'rsatib beradi. tanlash.
Yuqoridagi muammolar, asosan, yangi xodimlarni izlash va tanlash sohasidagi ishlarning texnologik samaradorligining etarli emasligi natijasidir.
Va endi biz xodimlarni tanlashda eng keng tarqalgan va tez-tez uchraydigan muammolarni, testlar bilan bog'liq muammolarni va ularni qanday hal qilishni ko'rib chiqamiz.
Muammo 1. Muammo kompaniyada kadrlarni izlash va tanlash bilan shug'ullanadigan shaxsning kasbiy tayyorgarligida ifodalanadi. Ko'pincha bu odam yosh qiz bo'lib, odamlarni "nomzodni yoqtirgan yoki yoqmagan" mezoniga ko'ra tanlaydi va baholaydi.
E'tibor bering, yuqori sifatli selektsiya bilan shug'ullanish uchun mutaxassis shaxsi etuk bo'lishi kerak, ya'ni ijtimoiy va fiziologik rivojlanish jarayonini bosib o'tgan shaxs kamida 25-27 yoshda bo'lishi kerak. Bunday odam etarlicha keng dunyoqarashga ega bo'lishi kerak, darhol 25-30 shaxsiy xususiyatni nomlashi, darhol o'zi bo'lgan holatlarni nomlashi kerak. Bayonotlarni sharhlay olish, ya'ni xabarlarning "yashirin" ma'nosini ochib berish. Bundan tashqari, u ish talablarini osongina vakolatlarga aylantirishi va nomzodning oldingi ish joyida qanday natijalarga erishganini aniq bilib olishi kerak. Va eng muhimi, bu odam diagnostika texnologiyalarini tushunishi va ulardan foydalanishi kerak. Sinovlar xatolar sonini sezilarli darajada kamaytirishga yordam beradi. Ushbu muammoni hal qilish malakali va etuk ishga qabul qilish bo'yicha menejerlardan foydalanishdir. Bunday menejer boshqa mutaxassisliklar bo'yicha taxminan 3-5 yil ish tajribasiga ega bo'lishi va 1-2 yil davomida o'zlari tanlagan odamlarni monitoring qilish tajribasiga ega bo'lishi maqsadga muvofiqdir. Qoida tariqasida, bu o'ttiz yoshga to'lmagan odamlardir.
Muammo 2. Ishonchsizlikning yuqori darajasi psixologik testlar. Axborot maydonidagi etarlicha ko'p miqdordagi testlar noto'g'ri yoki ishonchli emas. Masalan, 20 ta savoldan iborat test, ta'rifiga ko'ra, aniq natija bermaydi. Natijalar javoblarning ishonchliligini aniqlamasligi sababli ularning ko'pchiligi professional tanlov uchun mos emas. Ish uchun siz professional diagnostikachilar bilan birgalikda professional testlardan foydalanishingiz kerak. Ammo ulardan faqat psixologik ma'lumotga ega bo'lgan mutaxassislar foydalanishi mumkin. Yana bir muammo - bu tanlov bo'yicha mutaxassislarga sub'ektiv ishonchsizlik. HR menejerlari ko'pincha testlarni qanday tanlashni bilishmaydi, ularning natijalarini qanday izohlashni bilishmaydi yoki ulardan foydalanishni xohlamaydilar. Ko'pincha ularning shaxsiy sub'ektiv bahosi ancha yuqori sifatli ekanligini hisobga olsak. Ushbu muammoni hal qilish faqat o'zini isbotlagan va ishonchli usullarni qo'llashdir. Ekspert bahosini 5-7 yillik tajribaga ega mutaxassis-psixolog-diagnostikadan olish mumkin.
Muammo 3. Mutaxassis testlarga ishonadi, ulardan qanday foydalanishni biladi, lekin aniq nimani shakllantirishni va qanday usullarni o'lchash kerakligini va qanday talqin qilishni bilmaydi. Masalan, ular ma'lum bir razvedka testidan o'tishdi va nomzodni tekshirishdi. Biz juda yuqori ball oldik va bu juda aqlli nomzod degan xulosaga keldik. Va olti oy o'tgach, ular uning natijalari bu sinovdan zo'rg'a o'tgan nomzodnikidan ancha yomonroq ekanligini tan olishdi. Ushbu muammoni hal qilish to'g'ri taxmindir:
Aql-idrok
Motivatsiya (muvaffaqiyatsizlikdan qochish, aralash, yutuq)
Nazorat o'chog'i (vaziyatga bog'liqlik yoki o'z harakatlariga bog'liqlik holati).
Xarakter xususiyatlarining tuzilmalari (ularning kasbiy talablarga muvofiqligi).
Yuqoridagi muammolarni ko'rib chiqishga asoslanib, biz umumiy baho beradigan turli xil usullarning arsenalini shakllantirish zarur degan xulosaga kelishimiz mumkin. zarur fazilatlar nomzod. Ideal holda, nomzodning bahosini shakllantirish uchun natijalarni standartlashtiring. Bu amalga oshirilishini nazorat qilishni ta'minlaydi va protsedurani kompaniyaning turli bo'limlarida taqsimlaydi.
4.2. Kompaniya madaniyatiga mos keladigan kadrlarni tanlashdagi muammolar va qiyinchiliklar
Xodimlarni tanlashda ma'lum muammolar paydo bo'lishi mumkin.
1. Muayyan lavozim uchun kadrlarni tanlashdan oldin, talabnoma beruvchilarni tanlash va tahlil qilish amalga oshiriladigan parametrlarni aniq shakllantirish kerak, ya'ni. vakansiyaning shaxsiy va professional portreti tuzilishi kerak. Bu portret odatda HR- c tegishli bo'linma boshlig'i va mutaxassis mutaxassis bilan birgalikda tashkilotda ishlab chiqilishi kerak bo'lgan bir qator hujjatlar va xizmat materiallarida bayon etilgan qoidalar va talablar asosida xizmat ko'rsatish - bu tashkilotning tashkiliy madaniyati, kadrlar strategiyasi va siyosati to'g'risidagi nizomdir. korxona, tashkiliy va shtat tuzilmasi, rasmiy ko'rsatmalar, xodimlarning martaba o'sishi sohasidagi kompaniya siyosati, ushbu lavozim uchun xodimlarning vakolatlari to'plami.
Tanlov o'tkaziladigan hujjatlarning har biri tabiiy ravishda korxonaning tashkiliy madaniyati bilan bog'liq.
Vakolatlar to'plami - bu lavozim tavsifining bir qismi bo'lib, unda kompaniya madaniyatiga mos keladigan xodimlarning maqsadlari, vazifalari, huquqlari, majburiyatlari, aloqalari va javobgarliklari ham ko'rsatilgan; kompaniyaning kadrlar martabasini oshirish sohasidagi siyosati ham tashkiliy madaniyat asoslarining bevosita natijasidir.
Maksimal darajada bo'sh ish o'rinlarini ochish uchun o'z xodimlarini tanlash amaliyoti klan madaniyatiga xosdir. Shu bilan birga, xodim hatto o'z kasbiy faoliyati doirasini o'zgartirishi, ixtisoslashgan bo'lmagan martaba rivojlanishi yoki ikki turdagi faoliyatni birlashtirishi mumkin. Adhokratiya yoki bozor madaniyati uchun bu amaliyot qabul qilinishi mumkin emas. Kompaniyaning kadrlar strategiyasi va siyosati xodimning tashkilotga kirishining dinamik jihatlarini o'rganishga imkon beradi. madaniyat, tashkilotdagi mehnat faoliyatining uzoq muddatli istiqbollarini baholash. Kompaniyada bunday hujjatlar va ishlanmalarning yo'qligi uning tashkiliy madaniyatiga mos keladigan kadrlarni tanlashni sezilarli darajada murakkablashtiradigan muammodir.
2. Yana bir muammo - tadqiqotni kim olib boradi va yakuniy qarorni kim qabul qiladi xodimni yollash haqida. Shubhasiz, abituriyentlarning shaxsiy fazilatlari, xususiyatlari va qobiliyatlari eng yaxshi psixologlar bilan birgalikda kadrlar xizmati tomonidan baholanishi mumkin; Hech kim kasbiy fazilatlar va malakalarni chiziqli menejerdan yaxshiroq baholay olmaydi (ba'zi hollarda professional maslahatchilar jalb qilinishi mumkin) va nomzodning kompaniyaning tashkiliy madaniyatiga muvofiqligi darajasini baholashni topshirish tavsiya etiladi. HR- menejer. Baholovchilarning ko'pligi, bir tomondan, qaror qabul qilishda sub'ektivlikni kamaytirishi va tahlil va baholarning ishonchliligini oshirishi mumkin; boshqa tomondan, idrok etish xatolarining soni, jumladan, stereotiplar, shablonlar va boshqalar sezilarli darajada oshishi mumkin.
Shu sababli, ko'plab kompaniyalar baholash va yakuniy qaror qabul qilish, ko'p bosqichli suhbatlar o'tkazish funktsiyalarini ajratib turadilar, shundan so'ng qaror qabul qilinadi. Oddiy lavozimlar uchun kadrlarga kelsak, yakuniy qarorni rahbarga topshirish mantiqan to'g'ri keladi va yuqori boshqaruv lavozimlariga nomzodni qabul qilish biznes tashabbuskorlari tomonidan amalga oshiriladi. Tabiiyki, hech kim noto'g'ri qaror qabul qilishdan himoyalanmaydi, shuning uchun agar ariza beruvchi eng kichik shubha tug'dirsa, tanlov bosqichida uning nomzodini rad etish yaxshiroqdir.
Kompaniyalarning aksariyati nomzodlarni baholashning qo'shimcha shakli sifatida sinov muddatidan foydalanadi.
Bu nomzodni yaxshiroq bilish va unga kompaniya madaniyati, uning an'analari va qadriyatlari bilan tanishish, uning imkoniyatlari va ushbu jamoada ishlash istagi bilan tanishish imkoniyatini berishning juda foydali va samarali usuli.
Ba'zida odamning ishga qabul qilinganidan xursand bo'lishi, bir yoki ikki oy o'tgach, uning org tabiati haqidagi dastlabki g'oyasi o'rtasidagi aniq ziddiyat natijasida chuqur umidsizlik bilan almashtiriladi. umuman kompaniya madaniyati va uning alohida tarkibiy qismlari va ishlarning haqiqiy holati. To'siqlardan biri bu rol munosabatlari bo'lib, ularni bir qarashda aniqlash qiyin, lekin bir necha kunlik ishdan keyin aniq bo'ladi. Shu sababli, baholash va qarorlar qabul qilish bo'yicha menejerlarning vazifalari ishonchli ma'lumotni va nomzodni org xususiyatlari bilan tanishtirishni o'z ichiga oladi. madaniyat.
Muayyan nomzod bo'yicha yakuniy qaror qabul qilish uchun so'rovlar, suhbatlar o'tkazgan, nomzodning tavsiyalari va hujjatlarini o'rgangan barcha odamlarni bir joyga to'plash maqsadga muvofiq va samaralidir. Bunday yig'ilishda natijalar umumlashtiriladi va umumiy xulosa chiqariladi. Birgalikda muhokama qilish har kimga e'tibor berilmagan omillarni aniqlashga va arizachini qayta baholashga imkon beradi. Yig'ilishning har bir ishtirokchisi o'z bahosini beradi, uni muhokama davomida asoslab berishi kerak. Turli baholovchilar o'rtasida yuzaga kelgan aniq nomuvofiqliklar va kelishmovchiliklar menejerlarni ogohlantirishi kerak, ular to'g'ri qaror qabul qilish uchun yuzaga kelgan qarama-qarshiliklarni tahlil qilishlari va ular uchun to'g'ri tushuntirishni topishlari kerak.
DA yaqin vaqtlar bir hil mahsulot ishlab chiqaradigan bozor madaniyatiga ega kompaniyalar o'rtasidagi raqobat tobora kuchayib bormoqda. Eng tez-tez uchraydigan vositalardan biri bu raqobatchining haqiqiy holatini, uning muvaffaqiyati va muvaffaqiyati sirlarini o'rganishdir. zaif joylar bu raqobatchi kompaniyadagi bo'sh lavozim uchun "o'z shaxsi" qurilmasiga aylanadi; qoida tariqasida, barcha testlar va testlardan osongina o'tadigan professional "yuboriladi". Bunday tanlovning oqibatlari juda achinarli.
Buning sababi shundaki, tashkilot madaniyatini rivojlantirish bilan shug'ullanadigan firmalar xavfsizlik masalalarini ko'rib chiqilayotgan jihatlardan istisno qiladilar. Tan olish kerakki, o'zini himoya qilishni bilmagan madaniyat zaifdir. Shuning uchun xavfsizlik masalalari tashkilotning qurilishi va faoliyatining barcha bosqichlarida ko'rib chiqilishi kerak. Kompaniyaning iqtisodiy xavfsizligi axborot, moliyaviy, texnik va texnologik, ekologik, huquqiy va kadrlar jihatlarini hisobga olgan holda shakllantiriladi, ikkinchisi esa kompaniyaning barcha risklarining 80% gacha. Xodimlarni tanlash bosqichida o'zingizni qanday himoya qilish kerak? Buning uchun bir nechta usullar mavjud.
Eng mashhur usul - nomzodning kelib chiqishi, ish joylari, ishdan bo'shatish sabablari, tavsiyanomalarni o'rganish. Bundan tashqari, o'rganish rasmiy emas, balki sinchkovlik bilan, shaxsiy uchrashuvlar va abituriyentni oldingi qo'shma ishidan tanigan odamlar bilan suhbatlarni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, ba'zida juda nomaqbul faktlar ham oshkor bo'ladi.
Amerikalik menejerlarning ish izlovchilar bo'yicha olib borgan tadqiqotlari quyidagi natijalarni berdi:
65% to'ldirilgan anketaning asosiy nuqtalari bo'yicha ma'lumotlarni buzib ko'rsatadi;
39% oʻz taʼlimini notoʻgʻri taʼriflaydi;
33% ilgari boshqa nomlarni ko'rsatgan;
32% so'rovnomada ko'rsatilmagan manzillarda yashaydi;
30% o'z e'tiqodlari va jinoyatlarini yashiradi;
28% o'z mehnat tarixini noto'g'ri ko'rsatadi;
23 foizi boshqaruvda jiddiy qoidabuzarliklarga yo'l qo'yganini yashiradi transport vositalari alkogolli, giyohvandlik holatida, muddati o'tgan haydovchilik guvohnomasiga ega bo'lgan va hokazo;
18% ijtimoiy sug'urta haqida soxta ma'lumot beradi.
Boshqa yo'l - nomzod tomonidan to'ldirilgan so'rovnomaga, xavfning asosiy yo'nalishlarini aniqlashga imkon beruvchi savollarni kiritish; uning mehnat faoliyati bilan bog'liq holda paydo bo'lishi mumkin.
Bu quyidagi savollar bo'lishi mumkin:
Kreditlar, kreditlar, ssudalar, IOU va boshqa hujjatlar bo'yicha moliyaviy majburiyatlaringiz bormi (qaysi birini sanab o'ting)?
Siz yoki turmush o'rtog'ingizning mulki bormi: ko'chmas (kvartira, yozgi uy, garaj) va ko'char (avtomobil, yaxta)?
Ishlamagan davrda nima qildingiz, qanday qilib tirikchilik qildingiz?
Sizda jinoiy ish bormi yoki ma'muriy jazo (qachon, qaysi sud tomonidan, nima uchun, jazo) bormi?
Siz kirdingizmi? siyosiy partiya, harakat (nima)?
O'zingizni hisoblaysizmi diniy harakatlar va mazhablar?
Siz yoki qarindoshlaringiz raqobatdosh korxonalarda ishlaganmisiz (qaysi birini ko'rsating)?
Siz yoki yaqinlaringiz yuridik shaxslar yoki jamoat tashkilotlarining muassislarimisiz?
Siz narkologik yoki nevropsikiyatrik muassasalarda ro'yxatga olinganmisiz yoki ro'yxatga olinganmisiz?
10. Bo'sh vaqtingizni karta o'ynab o'tkazishni yoqtirasizmi? o'yin mashinalari, poygalarda, kazinoda?
11. Bo'sh vaqtingizda kompyuterda qancha o'tirasiz?
12. Huquqlaringiz sud tomonidan cheklanganmi?
13. Siz haqingizda ko'proq ma'lumot olish uchun murojaat qilish mumkin bo'lgan odamlar ro'yxatidan kimni chiqarib tashlashni xohlaysiz va nima uchun?
Bunday nozik savollarga javoblarning ishonchliligini oshirish uchun siz so'rovnomaga muallif tomonidan taqdim etilgan barcha ma'lumotlar to'liq va haqiqat ekanligini ixtiyoriy ravishda tasdiqlashi haqidagi iborani kiritishingiz kerak. Shaxsiy ma'lumotlarni himoya qilish bo'yicha o'z huquq va majburiyatlari to'g'risida xabardor qilinganligi va uchinchi shaxsdan ma'lumot olinganligini tekshirishga roziligini bildiruvchi ibora bo'lishi shart.
Shuningdek, ushbu ikki majburiyatni imzolashdan bosh tortish (alohida shakl sifatida taqdim etilishi mumkin) ushbu shaxsni bo'sh lavozimga nomzod deb hisoblamaslik uchun aniq asos berishi va yolg'on ma'lumotlar ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi haqida bayonot beriladi. Kompaniyaning advokati ushbu shakllarni qonunga to'liq muvofiqligi uchun o'rganishi va tasdiqlashi shart.
Xodimni tekshirishga rozi bo'lgan vaziyat mavjud va sobiq ish beruvchi har qanday sababga ko'ra ma'lumot berishdan bosh tortadi, ko'pincha buning uchun javobgarlikdan qochish yoki u bilan kelishilgan holda xodimning salbiy xususiyatlarini oshkor qilmaslik uchun. Bunday firma shuni tushunishi kerakki, bu bilan u o'z imidjini xavf ostiga qo'yadi va nomzodga nisbatan ehtiyotkorona munosabatda bo'ladi. Baholovchilarning e'tibori intervyu va so'rovlar davomida yuzaga keladigan asosiy javoblar, reaktsiyalar va muhim omillarga qaratilishi kerak.
Shu bilan birga, o'rganish formati har xil bo'lishi mumkin: varaq va qalam (qalam), kompyuter dasturi, biznes vaziyati, interaktiv telefon so'rovi, veb-sayt sahifalarida so'rovnoma, psixolog bilan suhbat va boshqalar. Hatto insonning nazorat holatiga munosabati ham fikr yuritish uchun ma'lumot berishi mumkin. Bir qator kompaniyalar xodimning o'tmish tarixi (hayoti) to'g'risidagi mustaqil ravishda olingan ma'lumotlardan uni xodimning o'zi taqdim etgani bilan taqqoslash uchun foydalanadi. Bu taqqoslash xodimning kelajakdagi xulq-atvorini bashorat qilishga yordam beradi va ishga qabul qilishda noaniqlikni kamaytiradi.
Uning hayotidagi ba'zi voqealarni talqin qilish uning qadriyatlari, munosabatlari, kompaniyaning tashkiliy madaniyatiga muvofiqligi haqida fikr beradi.
Ish xavfsizligini oshirishning yana bir samarali vositasi nomzod bilan yakuniy suhbatdir. Aksariyat kompaniyalarda bunga nisbatan rasmiy munosabatda bo'lishadi, chunki qaror allaqachon qabul qilingan deb ishoniladi va faqat kichik masalalarga oydinlik kiritish yoki mehnat shartnomasining ba'zi bandlarini kelishib olish kerak. Ha, va nomzod allaqachon bo'shashgan, chunki u lavozimni egallashga ishonchi komil va asosan kelajakdagi ish istiqbollari haqida o'ylashga qaratilgan. Bu erda maxfiy ohangga o'tish, psixologik aloqani o'rnatish, hayajonni, qattiqqo'llikni, hushyorlikni olib tashlash va ish beruvchining eng bezovta qiluvchi savollarini "qayddan tashqari" berish vaqti keldi: uning kompaniyangizga kelishi motivatsiyasi; o'zi ko'rgan ushbu lavozimdagi ishining istiqbollari; oldingi ish joylarida yuzaga kelgan salbiy lahzalar va ziddiyatli vaziyatlar; xavfli sevimli mashg'ulotlari va qaramliklari, zaif tomonlari va kamchiliklari. Bundan tashqari, xodimlarning fazilatlarini oldindan aniqlash kerak, ularning mavjudligi odatda xavf tug'dirmaydi, ammo sizning madaniyatingiz sharoitida jamoa barqarorligini buzishi va maqsadlarga erishishga xavf tug'dirishi mumkin. tashkil etish va nomzodda bunday fazilatlar mavjudligini aniqlash.
Masalan, byurokratik madaniyat uchun ishchining erkinlikka bo'lgan katta muhabbati va isyonkorligi xavf omiliga aylanishi mumkin. Mustaqillik va tashabbus qabul qilinmaydi.
Klan madaniyatida xudbinlik, jamoada muloqot qilish va ishlay olmaslik va mutlaqo mos kelmaslik mutlaqo qabul qilinishi mumkin emas. Hech qaerga shoshilmaydigan, tavakkal qilmaydigan, hech narsa uchun kurashmaydigan flegmatik yoki melankolik odam bozor madaniyatiga halokatli ta'sir ko'rsatadi. Byurokratik madaniyatga to'liq mos keladigan tashabbussizlik, innovatsiyalarga qiziqish yo'qligi va ijodiy parvoz adhokratiyada mutlaqo qabul qilinishi mumkin emas.
Shuningdek bor bir qator umumiy fikrlar Suhbat davomida yodda tutish kerak bo'lgan narsalar:
arizachining asossizligi yoki tizimsiz asoslari va xulosalari;
muhokama qilingan har qanday masalalarni chuqur o'rganishni istamaslik;
butunlay axloqiy va zararsiz mavzuni muhokama qilishni aniq istamaslik;
qarama-qarshilik, tajovuzkorlik, hissiyotlarning kuchayishi, norozilik;
o'z fikrini himoya qilishda narsisizm va o'jarlik;
xolerik yoki sanguine shaxs tomonidan shartnoma mazmunini sinchkovlik bilan baholash;
Mehnat shartnomasining mazmuniga e'tiborning etishmasligi
flegmatik yoki melankolik odamda; hazil tuyg'usining etishmasligi va bayonotlarning allegorik ma'nosini olish qobiliyati.
4. Kompaniya madaniyatiga mos keladigan odamlarni yollashdagi to'rtinchi muammo bo'lishi mumkin huquqiy murakkablik. Nomzodni sinovdan o'tkazish va o'rganish ish beruvchi uchun ma'lum bir dilemmani keltirib chiqaradi: bir tomondan, xodim, uning qobiliyatlari, bilimlari, ishlash qobiliyati, qadriyatlari, aqliy xususiyatlari va boshqalar haqida muhim ma'lumotlarni olmasdan turib ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish mumkin emas. .; boshqa tomondan, bu testlar ba'zan ish beruvchini kamsitishda va tanlov jarayonida olingan natijalardan foydalanishning noqonuniyligida ayblagan nomzodning sudga da'vo qilishiga sabab bo'ladi.
Amerika Qo'shma Shtatlarining Bandlik bo'yicha komissiyasi va ushbu masalalarni tartibga soluvchi sudlar doimiy ravishda testlarni tanlash belgilangan tanlov tartib-qoidalariga rioya qiladigan va obro'ga putur etkazmaydigan, fuqarolarning huquq va erkinliklarini buzmaydigan tarzda tuzilishi kerakligini ta'kidlaydi. xodim. Agar ariza beruvchi nogiron bo'lsa, Qo'shma Shtatlardagi amaldagi nogironlikni hal qilish to'g'risidagi qonun ish beruvchiga bunday shaxsni ishga qabul qilishni rad etishga ruxsat beradi, agar xodimning psixologik testi yoki baholashi kompaniya xavfsizligiga bevosita tahdid solsa yoki mavjud bo'lsa. tegishli xulosalar (tibbiy, moliyaviy va boshqalar) bilan tasdiqlangan zarar xavfi va bu xavfni hech qanday yo'l bilan bartaraf etib bo'lmaydi (masalan, xodimni o'qitish, murabbiyni biriktirish va boshqalar).
Qo'shma Shtatlarda fon tekshiruvlari odatda maslahatchi bo'lsa-da, ba'zi federal va shtat qonunlari ularni majburiy qiladi. Masalan, federal qonun bolalar bilan ishlaydigan barcha shaxslarni batafsil tekshirishni talab qiladi.
Bundan tashqari, aksariyat shtatlar bolalar, qariyalar yoki nogironlar bilan ishlaydigan barcha shaxslar uchun o'zlarining skrining talablarini kiritdilar. Misol uchun, Viskonsin shtati qonuni fon tekshiruvlarini talab qiladi va jinoiy tarix bolalar yoki kattalarning g'amxo'rligi, xavfsizligi va xavfsizligi uchun mas'ul bo'lgan barcha xodimlar; va Texas qonuni kompaniyaning barcha xodimlari yoki vazifalari mijozlar binolariga tashrif buyurishni o'z ichiga olgan potentsial xodimlari ustidan jinoiy tekshiruv o'tkazish. Qonunga ko'ra, bu ma'lumot Jamoat xavfsizligi boshqarmasidan yoki boshqarma tomonidan tavsiya etilgan xususiy detektivdan olinishi kerak.
Federal qonun jinoiy javobgarlikka tortilgan shaxslarni moliyaviy va qimmatli qog'ozlar bilan bog'liq operatsiyalar bilan bog'liq sohalarda ishlashga yo'l qo'ymaydi va Oregon shtatida qabul qilingan qonun bankirlar yoki ipoteka brokerlarini Departament tomonidan sanab o'tilgan jinoyatlar uchun javobgarlikka tortilgan xodimlar, qog'oz ishchilari sifatida yollashni taqiqlaydi. iste'mol va biznes xizmatlari. O'zgartirish ushbu lavozimga xodimni yollagan har qanday kompaniyani nomzodning jinoiy holatini tekshirishga majbur qiladi.
Sudlar doimiy ravishda ish beruvchini o'z xodimlarining xatolarida aybdor deb topish to'g'risida qaror qabul qiladi, agar ishga qabul qilish e'tiborsiz amalga oshirilganligi aniqlansa, xodim tegishli ravishda tekshirilmagan va uni o'qitish, davolash, maslahat berish choralari ko'rilmagan.
Hatto o'g'irlik, yo'qotish, firibgarlik va hokazolardan maxsus sug'urta dasturi mavjud. ilgari har qanday qoidabuzarliklarga yo'l qo'ygan, ammo ushbu kompaniya tomonidan yollangan xodimlarga nisbatan. AQShda 40 mingdan ortiq odam shu tarzda sug'urtalangan. Ish beruvchini bunday shaxslarni tuzatish imkoniyatini berish uchun ishga joylashtirishga rag'batlantirish uchun u ushbu dasturda mavjud bo'lgan dastlabki 6 oy davomida ushbu dastur bo'yicha to'lovlarni amalga oshirmaydi.
Qanday bo'lmasin, agar ish beruvchi biron bir masalada uning to'lovga layoqatsizligi, sodir etilgan huquqbuzarliklar to'g'risida xabardor bo'lgan shaxsni ishga qabul qilsa, u (hatto bunday huquqbuzarlik takrorlangan taqdirda ham uni sudda himoya qilish uchun) olishga majburdir. vaziyatni tuzatish uchun mo'ljallangan bir qator chora-tadbirlar.
Masalan, ilgari mast holda yo‘l harakati qoidalarini buzgan haydovchini ishga olish orqali kompaniya kelajakda sodir bo‘lishi mumkin bo‘lgan huquqbuzarliklar uchun javobgarlikni o‘z zimmasiga oladi. Shuning uchun, bu haqiqatni bilib, haydovchiga spirtli ichimliklarga qaramlikdan xalos bo'lishga yordam beradigan choralarni ko'rish kerak. jiddiy munosabat ijaraga olingan kompaniyalar (testlar, suhbatlar, sinov muddati, kafolatlar, ma'lumotnomalar va boshqalar).
AQShning 30 shtatidagi sudlar sud amaliyotida tan oladilar va faol foydalanadilar yomon niyatli ishga yollash nazariyasi, Unga ko'ra, kompaniyalar va ularning rahbarlari o'z xodimlarining jamiyat uchun xavf tug'dirishini bilsalar va ularni ushbu tahdidlar amalga oshirilishi mumkin bo'lgan ishga qabul qilishlari uchun ularning xatti-harakatlari uchun javobgar bo'ladilar.
Kompaniya soxta yollash uchun javobgar bo'ladi, agar:
nomzodni tekshirmagan;
tekshirilgan, lekin yuzaki, xodimning oldingi hayoti, tavsiyalari, xususiyatlari haqida barcha mumkin bo'lgan ma'lumotlarni so'ramasdan;
test sinovlari, suhbatlar o'tkazmagan va baholashning boshqa shakllaridan foydalanmagan;
sinov muddatidan foydalanmagan;
5) xodimning aniqlangan kamchiliklariga qarshi kurash choralarini ko'rmagan;
6) xodimning tajovuzkor, xavfli ekanligini bilganidan keyin uni ish joyida qoldirgan;
7) yashash va ish joyini tez-tez o'zgartirish, ish o'rtasidagi uzoq tanaffuslar, sudlanganlik va boshqalar kabi shubhali faktlarni aniqlagan holda nomzodni o'rganishni davom ettirmagan.
Nomzodni tekshirish uchun testlarni noto'g'ri, asossiz tanlash ham xodimning kompaniyaga qarshi shikoyat bilan sudga borishiga sabab bo'lishi mumkin.
1991 yilda Kaliforniya sudi Target do'konlar tarmog'ining qurolsiz xavfsizligi bo'yicha da'vogarlarning da'vosini ko'rib chiqdi, ular odatiy integratsiya testlaridan tashqari ikkita tibbiy: Kaliforniya psixologik testi va aqliy zaiflikni aniqlash uchun MMPI so'rovnomasidan foydalanganlar. anormalliklar. Da'vogarlarning ta'kidlashicha, tibbiy testlardan foydalanish noqonuniy edi, chunki Kaliforniya qonuni ish beruvchidan bunday tajovuzkor test vositalariga ehtiyoj borligini isbotlashni talab qiladi. Sud da'voni qanoatlantirdi.
2000 yilda Rent-A-Center rahbar nomzodlar uchun ikkita klinik testdan foydalangan va keyin ularga 2 million dollar tovon puli to'lagan, chunki sud-tibbiyot ekspertlari ushbu testlardan foydalanish lavozimga mos kelmasligini aniqlagan. "Yolg'on detektori" dan foydalanishda ko'plab muammolar mavjud.
Shunday qilib, bir tomondan, ish beruvchi nohaq ishga qabul qilishda ayblanmaslik uchun nomzodni juda sinchkovlik bilan o'rganishga majbur bo'lsa, ikkinchi tomondan, bu jarayonni amalga oshirishda u shunday huquqiy qiyinchiliklarga duch keladiki, ba'zida u sarosimaga tushib qoladi. . Bu qarama-qarshilik qonunchilikda xodimning shaxsiy ma'lumotlarini himoya qilishni nazarda tutganligi sababli yanada kuchayadi, bu esa u haqida ma'lumot to'plashda buzmaslik deyarli mumkin emas. Biroq, shuni yodda tutish kerakki, hozir muammolarni yaratadigan xodim har doim ham ularni o'tmishda yaratmaydi: ba'zida pozitsiya xavfli qadamlarni qo'zg'atadi.
Xodimning shaxsiy ma'lumotlarini himoya qilish
Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi) "Xodimning shaxsiy ma'lumotlarini himoya qilish" 14-bobining kiritilishi G'arb kompaniyalari duch kelayotgan Rossiyada ishga qabul qilishda bir qator muammolarning paydo bo'lishiga olib keldi. uzoq vaqt davomida; anchadan beri. Maxfiylik to'g'risidagi qonunlarga ko'ra - xususiy huquq yoki shaxsiy daxlsizlik qonunlari - ishchi to'g'risidagi ma'lumotlar uning shaxsiy mulki bo'lib, uni to'plash va ishlatish ruxsat shartnomasi bilan tartibga solinishi kerak. Bir qator mamlakatlarda xodimning shaxsiy ma'lumotlarini tartibga solish intellektual mulk to'g'risidagi qonunning bir qismi bo'lib, u shuningdek, uni sotib olish, ulardan foydalanish va ular bilan bog'liq xavflarni boshqarishning qonuniyligini tekshirishni o'z ichiga oladi. Shaxsiy ma'lumotlarga oid qonunlar ko'plab mamlakatlarda amal qiladi1.
Maxfiylik siyosatini hammaga ochiq qilish uchun bir qator kompaniyalar bu haqdagi ma'lumotlarni veb-saytlarda nashr etadilar.
Shaxsiy ma'lumotlar to'g'risidagi qonunlarni ishlab chiqishning ikkita modeli mavjud: 1) qonun loyihalari modeli; 2) sektor modeli.
Qonun loyihasi modeli xususiy huquqning asosiy tamoyillarini o‘zida mujassam etgan bo‘lib, u qaysi soha va biznesda qo‘llanilishidan qat’i nazar, shaxsiy ma’lumotlarni to‘plash, ulardan foydalanish va uzatish qoidalariga qat’iy rioya qilishni talab qiladi. Ushbu model Evropa Ittifoqida qabul qilingan. sektor modeli AQShga xos xususiyat; orqali shaxsiy ma'lumotlardan foydalanishni boshqaradi turli qoidalar iqtisodiyotning turli sohalarida. Eng qat'iy qoidalar tibbiy ma'lumotlarga tegishli va kompaniya tomonidan tartibga solinadi Salomatlik Sug'urta Portativlik va Mas'uliyat harakat (HIPAA). Moliyaviy institutlar uchun kamroq qat'iy qoidalar 2005 yilda kuchga kirdi. Ular faqat ma'lumot qanday tarqatilishini aniq oshkor qilishni talab qiladi, ya'ni. foydalanish emas, balki tarqatish bilan cheklangan.
Maxfiylik to'g'risidagi eng muhim qonunlardan biri bu Bolalar huquqlari to'g'risidagi qonun bo'lib, u bolalardan onlayn ma'lumotlarni yig'ishni tartibga soladi.
Xodimlarning shaxsiy hayoti to'g'risidagi qonunlarni buzish sanktsiyalarni - jarimalar (shaxsiy yoki korporativ), buyruqlar, intizomiy choralar, ma'muriy choralar va hatto jinoiy javobgarlik va qamoqqa olishni o'z ichiga oladi.
Rossiyada 2002 yil 1 iyulda kuchga kirgan Rossiya Federatsiyasining Mehnat munosabatlari sohasidagi ma'muriy huquqbuzarliklar to'g'risidagi kodeksiga muvofiq, ma'lumotlarni to'plash, saqlash, foydalanish yoki tarqatishning qonun hujjatlarida belgilangan tartibini buzish. fuqarolar to'g'risida (shaxsiy ma'lumotlar) ogohlantirishga yoki fuqarolarga eng kam ish haqining (EHM) uch baravaridan besh baravarigacha, mansabdor shaxslarga - besh baravaridan o'n baravarigacha miqdorda ma'muriy jarima solishga sabab bo'ladi.
Qaysi qonunchilik modeli yoki huquqni qo'llash rejimi qo'llanilishidan qat'i nazar, axborot bilan ishlashning eng yaxshi tamoyillari quyidagilarni o'z ichiga oladi. Rivojlanayotgan model ” - bu xabar berish, tanlash, kirish, doimiylik, xavfsizlik, axborot uzatish va huquqlarni himoya qilish.
Bildirishnoma egalariga ular to'g'risida qanday ma'lumotlar to'planganligi, kim tomonidan, nima uchun, qanday foydalanilishi, boshqa tashkilotlarga ochiq bo'ladimi yoki qanday sharoitda bo'lishi haqida ma'lumot berishni anglatadi.
Tanlov shaxsga o'z qarorlarini qabul qilish va o'zi haqidagi ma'lumotlarni, xususan, irqi, millati, dini, salomatligi, jinoiy hayoti va jinsiy orientatsiyasi haqidagi ma'lumotlarni to'plash, foydalanish va tarqatish uchun ruxsat berishni o'z ichiga oladi.
Kirish- odamlarning kompaniya ma'lumotlar bazasida o'z ma'lumotlarini ko'rish, bu ma'lumotlar qanday mavjudligi va biror narsani tuzatish kerakmi yoki yo'qligini so'rash qobiliyati.
doimiylik egasiga berilgan xabarnomaga qat'iy muvofiq ravishda shaxsiy ma'lumotlarni to'plash, foydalanish va uzatishni anglatadi.
Xavfsizlik axborotni ruxsatsiz shaxslar kirishidan himoya qilishni anglatadi.
Ma'lumot uzatish- axborotni boshqa shaxslarga topshirish bo'yicha shartnomaviy va texnik nazoratni ta'minlash.
Huquqni muhofaza qilish jihati odamlarga qonunlar va me'yoriy hujjatlarda nazarda tutilgan huquqlarini himoya qilishning istalgan usulini tanlash huquqini beradi.
Agar ma'lumotlar yuridik shaxslar tomonidan milliy chegaralar orqali yoki uchinchi shaxsga uzatilgan bo'lsa, kompaniya ushbu tashqi kompaniyada uzatilgan ma'lumotlarni himoya qilish uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlashi shart.
Rossiyada shaxsiy ma'lumotlarni tartibga solish bilan bog'liq hozirgi vaziyat qanday? 20
Identifikatsiya belgilarini o'z ichiga olgan minimal ma'lumotlarni shaxsni tasdiqlovchi hujjatlarda topish mumkin.
Masalan, Rossiya Federatsiyasi fuqarosining pasporti to'g'risidagi Nizomning 4-bandida shunday deyilgan: "Pasportga fuqaroning shaxsini tasdiqlovchi quyidagi ma'lumotlar kiritiladi: familiyasi, ismi, otasining ismi, jinsi, tug'ilgan sanasi va tug'ilgan joy." Qolganlari uchun (yashash joyi bo'yicha ro'yxatdan o'tish, nikohni ro'yxatga olish va bekor qilish va h.k.) faqat eslatma qilinadi. Rossiya Federatsiyasi fuqarosining chet el pasportlarining shakllari tavsifida, orqa qopqoqning ichki qismi egasining shaxsiy ma'lumotlarini joylashtirish uchun mo'ljallanganligi aniq ko'rsatilgan: familiyasi, ismi, fuqaroligi, tug'ilgan sanasi va joyi. tug'ilgan sanasi, jinsi 21 .
Shunday qilib, barcha turdagi shaxsni tasdiqlovchi hujjatlar - pasportlar, tug'ilganlik to'g'risidagi guvohnomalar, shaxsiy guvohnomalar, ozodlik guvohnomalari, harbiy kartalar, immigrantning qochqin sifatida tan olinishi to'g'risidagi arizasini ro'yxatdan o'tkazish to'g'risidagi guvohnomalar, qochqinlik guvohnomalaridagi shaxsiy ma'lumotlarning minimal to'plami - bu familiya, ismi, otasining ismi, jinsi, tug'ilgan sanasi va joyi.
Ba'zi qonun hujjatlari to'g'ridan-to'g'ri shaxsiy ma'lumotlarga tegishli bo'lib, ba'zida noaniq tavsifga ega.
Shunday qilib, Rossiya Federatsiyasining 1997 yil 15 noyabrdagi 143-F3-sonli "Fuqarolik holati dalolatnomalari to'g'risida" gi Qonunida "Fuqarolik holati dalolatnomalarini davlat ro'yxatidan o'tkazish munosabati bilan fuqarolik holati dalolatnomalarini yozish organi xodimiga ma'lum bo'lgan ma'lumotlar. akt shaxsiy ma'lumotlar bo'lib, maxfiy ma'lumotlar toifasiga kiradi, cheklangan kirish huquqiga ega va oshkor etilmaydi.
Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi (24.1-modda), shuningdek, Rossiya Federatsiyasining "Axborot to'g'risida ..." qonuni shaxsiy hayot to'g'risidagi ma'lumotlarni, shuningdek, huquqbuzarliklarni buzadigan ma'lumotlarni to'plash, saqlash, ishlatish va tarqatishga yo'l qo'yilmasligini ko'rsatadi. Jismoniy shaxsning shaxsiy sirlari, oilaviy sirlari, yozishmalari, telefon suhbatlari, pochta, telegraf va boshqa xabarlarining maxfiyligi, uning roziligisiz, sud qarori asosida, shuningdek yuqorida aytilganlar bilan bog'liq hollar bundan mustasno, degan xulosaga kelish mumkin. sir turlari (shaxsiy, oilaviy, aloqa va boshqalar) ) shaxsni tasdiqlovchi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi mumkin va agar bu ma'lumotlar hujjatlashtirilgan bo'lsa, shaxsiy ma'lumotlar sifatida belgilanishi mumkin. Shuning uchun bunday ma'lumotlarning eng aniq ro'yxatini tuzish mumkin emas.
O'z vakolatlariga muvofiq fuqarolar to'g'risidagi ma'lumotlarga ega bo'lgan, uni oladigan va ishlatadigan davlat organlari, yuridik va jismoniy shaxslar ushbu ma'lumotlarni himoya qilish, qayta ishlash va ulardan foydalanish rejimini buzganlik uchun Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq javobgar bo'ladilar. Qonun bilan belgilangan ushbu umumiy qoida fuqarolar to'g'risidagi ma'lumotlarning aylanishini tartibga soluvchi turli normativ hujjatlarda batafsil bayon etilgan.
Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 1998 yil 1 iyundagi 641-sonli "Rossiya Federatsiyasining davlat lavozimlarini egallagan shaxslar tomonidan federal davlat xizmatini tayinlash va davlat lavozimlariga tayinlash tartibida taqdim etilgan ma'lumotlarni tekshirishni tashkil etish chora-tadbirlari to'g'risida" gi Farmoni bilan belgilanadi. federal davlat organlarining kadrlar xizmatlari ushbu shaxslarning daromadlari va mol-mulki to'g'risidagi ma'lumotlarning ishonchliligi va to'liqligini tekshirishni tashkil etishi, lekin faqat tekshirish o'tkazilayotgan shaxsga bunday tekshirish boshlanganligi to'g'risida olinganligi to'g'risida xabar berish. Bu erda biz Axborot to'g'risidagi qonunga nomuvofiqlikni ko'ramiz, bu esa, ta'kidlanganidek, shaxsning shaxsiy hayoti haqidagi ma'lumotlarni uning roziligisiz to'plashga ruxsat bermaydi.
Fuqarolarning ular haqidagi hujjatlashtirilgan ma’lumotlardan foydalanishiga kelsak, “Axborot to‘g‘risida...”gi qonunda bu huquq, shuningdek, ushbu ma’lumotlardan kim va qanday maqsadda foydalanayotgani yoki foydalanayotganini bilish huquqi aniq belgilab qo‘yilgan. Fuqarolarning ular haqidagi ma'lumotlarga kirishini cheklash faqat federal qonunlarda nazarda tutilgan asoslarda yo'l qo'yiladi. Shaxsiy ma'lumotlarni o'z ichiga olgan axborot resurslari bilan bog'liq deyarli har bir me'yoriy hujjat fuqarolarning ular to'g'risidagi hujjatlashtirilgan ma'lumotlardan foydalanishning konstitutsiyaviy kafolatlangan huquqini takrorlaydi.
Bundan tashqari, mansabdor shaxsning shaxsga belgilangan tartibda to‘plangan, uning huquq va erkinliklariga bevosita daxldor bo‘lgan hujjatlar va materiallarni berishdan qonunga xilof ravishda voz kechishi yoxud unga to‘liq bo‘lmagan yoki qasddan yolg‘on ma’lumotlar taqdim etishi, agar bu xatti-harakatlar fuqarolarning huquqlari va qonuniy manfaatlariga zarar yetkazgan bo‘lsa. fuqaro, jinoiy qonun bilan jazolanadi.
San'atda. Rossiya Federatsiyasi Jinoyat kodeksining 140-moddasi bunday harakatlar uchun 200 ming rublgacha jarima bilan jazolanadi. yoki mahkumning ish haqi yoki boshqa daromadlari miqdorida 18 oygacha bo'lgan muddatga yoxud ikki yildan besh yilgacha muayyan lavozimlarni egallash yoki muayyan faoliyat bilan shug'ullanish huquqidan mahrum qilish bilan jazolanadi.
Qabul qilish xavfini kamaytirish uchun ettita samarali qadam
ishga
Xodimlarni tekshirish siyosatini yozma ravishda belgilang va uni barcha xodimlarga tarqating. Siyosat barcha federal qonunlarga mos kelishiga ishonch hosil qiling. Siyosat har bir lavozim bo'yicha xodimlarni tekshirish bo'yicha batafsil talablarni o'z ichiga olishi kerak, bu ularga martabalar bo'ylab ko'tarilish muqarrar ravishda qo'shimcha tekshiruvlar mexanizmini ishga tushirishini tushuntiradi.
Siyosatingizni e'lon qiling. Kompaniya nomzodlarni tekshirish va giyohvand moddalarni tekshirish siyosati haqida ochiq. Ushbu e'lon istalmagan nomzodlarni lavozimga ariza berishdan to'xtatadi. Jamiyatni o'z siyosati haqida xabardor qilish orqali kompaniya ma'lum darajada jamoatchilik ishonchini ta'minlaydi.
Cheklar haqidagi ma'lumotlarni veb-saytingizga joylashtiring. Ko'rib chiqish siyosatini e'lon qilish bilan bir qatorda, e6 saytidagi eslatma istalmagan nomzodlarni lavozimga ariza berishdan to'xtatadi. Ishga joylashish haqida ma'lumot olish uchun kompaniya veb-saytiga tashrif buyurgan boshqa nomzodlar kompaniya xavfsiz ish muhitini ta'minlaydi, bu afzallik hisoblanadi.
Nomzodlarga niyatlaringizni oshkor qiling. Qonun kompaniyalardan nomzodlarni skrininglar haqida oldindan xabardor qilishni talab qiladi. Kompaniyalar arizani to'ldirishdan oldin barcha arizachilarga tushuntirishlar berilishini ta'minlashi kerak. Tushuntirishda tekshirish zarurati sabablari ko'rsatilishi kerak. Yashirish kerak bo'lgan narsasi bo'lgan nomzod bu lavozimga ariza topshirishi dargumon.
Anketadan foydalaning. Anketaga nomzodning kelib chiqishi haqidagi barcha huquqiy savollarni kiritish orqali xodimlarni tekshirish muhimligini ta'kidlang.
Vaqtinchalik xodimlarni tekshiring. Siz ishlayotgan vaqtinchalik ishchilarni yollagan agentliklar vaqtinchalik ishni qabul qilishdan oldin ular haqida ma'lumotni tekshirishlarini va tekshirish hisobotining nusxasini olishlarini talab qiling. Vaqtinchalik xodimlarni yollagan ko'plab agentliklar fon tekshiruvini o'tkazmaydi.
Shartnoma bo'yicha ishlaydigan odamlarni tekshiring. Siz bilan ishlaydigan yetkazib beruvchilar va mustaqil pudratchilardan saytingizda ishlash uchun tayinlangan barcha xodimlarini tekshirishni talab qiling. Tekshirish kerak bo'lgan parametrlarni aniqlang va etkazib beruvchidan har bir xodim tekshirilganligini yozma ravishda tasdiqlashini talab qiling.
Ishlab chiqarishni yaratish har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. Kurs ishining vazifasi ishlab chiqarishni tashkil etishning to'g'ri tamoyillarini, optimal tizimlar va protseduralarni ko'rib chiqishdan iborat.
ROSSIYA DAVLAT XIZMATI AKADEMİYASI
ROSSIYA FEDERASİYASI PREZIDENTI TOTIDA
P. A. Stolypin VOLGA DAVLAT XIZMATI AKADEMİYASI
Xodimlarni boshqarish va kadrlar siyosati bo'limi
KURS ISHI
fan: “HR BOSHQARUV ASOSLARI”
“Kadrlarni tanlashning zamonaviy muammolari va ularni amalga oshirish mexanizmi” mavzusida.
To‘ldiruvchi: sirtqi ta’lim 4-kurs 062100 ixtisosligi talabasi
"xodimlarni boshqarish"
Plotnikov D.N.
Tekshirildi:
Kirish…………………………………………………………………….….3
1. Ishga qabul qilish manbalari va muammolari………………………………….5
1.1 Ishga qabul qilish nazariyasi……………………………………………………………………….5
1.2.Tanlashda yuzaga keladigan qiyinchiliklar………………………………………….6
2.Tanlash va ishga qabul qilish tamoyillari…………………………………….…..8
2.1.Tanlash va ishga olish strategiyasi tushunchalari………………………………………8
2.2.Korxonani kadrlar bilan ta'minlashning taxminiy manbalari……….12
3. 2003 yil muammosi…………………………………………………………15
4. Ishga qabul qilish jarayonida rejalashtirish va byudjetlashtirish…………20
5. “Oborot” va ishga qabul qilish…………………………………………………………………………………………………………………… …………………24
5.1.Kadrlar almashinuvi sabablaridan biri sifatida ishga qabul qilish………………..24
5.2.Kadrlar almashinuvining boshqa sabablari ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………31
5.3.Sifatsiz ishga qabul qilishni tuzatishning umumiy usullari……………34
Xulosa…………………………………………………………………38
Foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati……………………………………………..39
KIRISH
Mening kurs ishimning maqsadi korxona uchun kadrlarni tanlash, tanlash va yollash jarayonida yuzaga keladigan zamonaviy muammolarni batafsil o'rganishdir.
Ishlab chiqarishni yaratish har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. Kurs ishining vazifasi ishlab chiqarishni tashkil etishning to'g'ri tamoyillarini, ma'lum odamlarga, ularning bilimi, malakasi, malakasi, intizomiga bog'liq bo'lgan boshqaruv, tanlash va yollashning yangi usullariga kiritilgan optimal tizimlar va tartiblarni ko'rib chiqishdan iborat. motivatsiya va boshqalar.
Aksariyat kompaniyalarda kadrlar bo'limi yoki inson resurslarini boshqarish korxonadagi xodimlar sonini rejalashtirishga ko'proq odatlangan. Ularning asosiy vazifasi korxonaning shtat jadvaliga muvofiq bo'lishi kerak bo'lgan ko'plab xodimlarga ega bo'lishini ta'minlashdir.
Ammo bugungi kunda kadrlar bo'limi uchun ishlab chiqarishni kerakli darajada ushlab turish uchun bo'sh ish o'rinlarini o'z vaqtida to'ldirishdan ko'ra ko'proq narsaga erishish muhimdir. Xodimlarni boshqarish tizimini shunday rejalashtirish kerakki, korxona xodimlarining doimiy ravishda bilimi, malakasi, jismoniy ma'lumotlariga ega bo'lgan shaxslarni ko'paytirishga erishish va har bir bo'linmada bunday ishchilar ko'proq bo'lishini ta'minlash kerak.
Natijada, muvofiqlashtirilgan kadrlar siyosati ishlab chiqilishi mumkin, jumladan, xodimlarni tanlash, o'qitish, takomillashtirish va ularga haq to'lash tizimlari, shuningdek, ma'muriyat va xodim o'rtasidagi munosabatlar siyosati.
Tashkilot yangi xodimlarni jalb qila olsa ham, to'g'ri ish uchun to'g'ri odamni topishda juda ko'p qiyinchiliklar mavjud. Ba'zilar boshqalarni darhol qadrlashlari mumkin deb o'ylashadi. Darhaqiqat, bu o'ziga xos noto'g'ri tushunchadir. Boshqalar bu qiyin vazifaga etarli vaqt ajratmaydilar yoki bitta ma'lumot manbasiga, odatda intervyuga tayanadilar.
Samarali tanlov aniq ish tavsifi bilan boshlanadi, ya'ni. ma'lum bir pozitsiyaning ishini tahlil qilish bilan. Keyinchalik, ish tavsifi tuziladi, uning asosida nomzodlarga qo'yiladigan talablar shakllantiriladi.
Bittasi muhim bosqichlar bu reklama ishi, ya'ni. nomzodni ishga olish. Suhbat hali ham ishga qabul qilish jarayonining eng muhim elementlaridan biri sifatida mashhurligini saqlab kelmoqda. Suhbat davomida siz nomzodni yaxshiroq bilib olishingiz mumkin, ya'ni. uning shaxsiy fazilatlarini, xulq-atvorini o'rganish. To'plangan ma'lumotlarga asoslanib, potentsial xodimni tanlash bo'yicha qaror allaqachon qabul qilinmoqda, lekin tanlov elementlarining to'liq mavjudligi ham ishga qabul qilingan shaxs haqida aniq ma'lumot bermaydi, bularning barchasi mening kurs ishimda muhokama qilinadi.
1. ISHLAB CHIQISH MANBALARI VA MUAMMOLARI
1. Ishga olish nazariyasi
Xodimlarni yollashda asosiy vazifa ishchilarga bo'lgan talabni sifat va miqdoriy jihatdan qondirishdan iborat. Shu bilan birga, savolga javob berish kerak: "Ishchilar qayerda va qachon talab qilinadi?"
“Ishga qabul qilish” va “kadrlarni yollash” tushunchalarini farqlang. Ishga qabul qilish - har qanday tashkilotda xodimlarni ommaviy yollash. Ishga qabul qilish ishga qabul qilish jarayonining bir qismi sifatida amalga oshiriladigan bir necha bosqichlarni amalga oshirishga tizimli yondashuvni o'z ichiga oladi. Ushbu jarayon quyidagilarni o'z ichiga oladi:
1. umumiy tahlil kadrlarga bo'lgan ehtiyoj (hozirgi va kelajak);
2. xodimlarga qo'yiladigan talablarni shakllantirish - aniq ta'rif ishni (ishini, lavozimini) tahlil qilish, ushbu ish tavsifini tayyorlash, shuningdek ishga qabul qilish shartlari va shartlarini aniqlash orqali tashkilot kimga muhtoj;
3. nomzodlarning asosiy daromad manbalarini aniqlash;
4. kadrlarni baholash va tanlash usullarini tanlash.
Ishga qabul qilish - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator tadbirlar. Bu ishga qabul qilishning barcha bosqichlarini, shuningdek, baholash, kadrlarni tanlash va xodimlarni ishga qabul qilishni o'z ichiga olgan tashkiliy chora-tadbirlar majmuidir. Xodimlarni boshqarish sohasidagi ba'zi odamlar bu jarayonni induksiya bosqichining oxirigacha ko'rib chiqadilar, ya'ni. yangi xodimlar ma'lum bir ishchi kuchiga va umuman tashkilotga organik ravishda mos kelguniga qadar.
Tashkilot yangi xodimlarni yollashi kerak bo'lganda, ikkita savol tug'iladi: potentsial xodimlarni qaerdan izlash kerak va kelajakdagi xodimlarni mavjud ish o'rinlari haqida qanday xabardor qilish kerak? Bu savollar quyida muhokama qilinadi.
1.2. Tanlovda duch kelgan qiyinchiliklar
Rossiya Federatsiyasida quyidagi bandlik manbalari eng keng tarqalgan: tasodifan ish izlab kelgan odamlar; gazeta reklamalari; o'rta maktablar, kollejlar, texnikumlar; kasb-hunar maktablari, oliy ta’lim muassasalari, bandlik xizmatlari; xususiy ishga qabul qilish agentliklari, radio va televidenie reklamalari, kasaba uyushmalari va boshqalar.
Tashkilotning vaqtinchalik ish bilan ta'minlash ehtiyojlarini qondirish uchun maxsus agentliklar mavjud. Lavozim uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'lgan vaqtinchalik ishchi maxsus topshiriqlarni bajarishi mumkin.
Vaqtinchalik ishchilardan foydalanishning afzalligi shundaki, tashkilot ularga bonuslar to'lashi, ularni o'qitishi, kompensatsiya to'lashi va keyingi lavozimlarga ko'tarilishi haqida g'amxo'rlik qilishi shart emas. Vaqtinchalik ishchi, ular bajaradigan ishning talablariga qarab, istalgan vaqtda yollanishi yoki ishdan bo'shatilishi mumkin. Vaqtinchalik ishchilarning kamchiligi shundaki, ular odatda tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlarini bilmaydilar, bu esa tashkilotning samarali faoliyatiga xalaqit beradi.
Suhbat jarayonida ishga qabul qilishda HR mutaxassislari quyidagi bir qator muammolarni hal qilishlari kerak.
Ulardan birinchisi tashkilotni so'nggi o'n yillikda Rossiyaning ijtimoiy-iqtisodiy hayotida tarqalgan kriminallashuv jarayonlari ta'siridan himoya qilish zarurati bilan bog'liq. Ushbu masalani hal qilish tashkilot uchun qanchalik muhim bo'lsa, tashkilotning samarali faoliyatini ta'minlashda ma'lumotlar qanchalik maxfiy bo'lsa. Hozirgi vaqtda kadrlar xizmati ishidagi yana bir muammo 1992-1998 yillardagi tanqidiy davrda yangi ishga qabul qilingan ishchilarning kasbiy mahorat darajasiga, ularning turmush sharoiti va faoliyatiga ta'sirini baholash bilan bog'liq.
Ma'lumki, aynan shu davrda - Rossiyada iqtisodiy munosabatlarning keskin tanaffuslari, uning siyosiy maqomi va davlatning mafkuraviy munosabati o'zgarishi bilan - ko'plab professional mutaxassislar o'z faoliyatlari profilini o'zgartirishga majbur bo'lishdi. zarur yashash vositalari. Yangi sharoitlarga moslasha olmaganlarning avvalgi faoliyat sohasiga qaytishi juda murakkab jarayondir, chunki bu davrda ko'nikmalar va kasbiy bilimlarning bir qismi yo'qolgan. Natijada, suhbatdan o'tgan nomzodda ham, kadrlar bo'limida ham uning yo'qolgan professionallik darajasini to'liq tiklash imkoniyati haqida jiddiy shubha paydo bo'lishi mumkin.
Yuqori darajadagi xodimlarni - tashkilot rahbarlarini, ularning o'rinbosarlarini, tashkilot faoliyatining ayrim yo'nalishlari rahbarlarini ishga olishda eng katta qiyinchilik. Shubhasiz, abituriyent egallashi kerak bo'lgan mavqe va mas'uliyat qanchalik baland bo'lsa, bu ishni shunchalik kam odam bajara oladi, degan paradoksal e'tiqod. Buning asosiy sababi past daraja turli darajadagi menejerlarga xos bo'lgan kadrlar ishining professionalligi (biz ta'kidlaymizki, paradoks shundaki, menejer darajasi qanchalik baland bo'lsa, u o'z fikriga ko'proq e'tibor berishni afzal ko'radi va ilmiy kasbiy tanlash va mos keladiganlarni tanlashga kamroq ishonadi. mutaxassislar).
Rahbar kadrlarni tanlash va tanlashda jiddiy kamchiliklarga yo'l qo'yilishining yana bir sababi, birinchi navbatda, ushbu tanlov bilan shug'ullanadigan shaxsga sodiq bo'lgan xodimlarni tanlash istagi.
Bunday istak nafaqat zamonaviy rahbar ishlashi kerak bo'lgan shart-sharoitlarni, balki uning karerasini shakllantirish xususiyatlarini ham hisobga olgan holda juda tushunarli.
2.KADROLARNI TANLASH VA ISHLAB CHIQISH PRINSIPLARI
Ishga qabul qilish - bu bo'sh ish o'rinlariga kadrlarni jalb qilish, kerakli nomzodlarni izlash, tanlov tizimi orqali ularning yaroqliligini (yoki nomaqbulligini) aniqlash, shartnoma tuzish yoki rad etish to'g'risida qaror qabul qilish bilan bog'liq murakkab tartib (jarayon).
2.1.Tanlash va ishga olish strategiyasi tushunchalari
Tanlash va ishga qabul qilish kontseptsiyasi korxonaning maqsadlariga erishish va keyingi rivojlanishining kaliti uning malakali kadrlar bilan o'z vaqtida ta'minlanishi ekanligiga qaratilishi kerak. Ushbu yo'nalishni amalga oshirish uchun quyidagi yo'nalishlar nazarda tutilgan:
1. Korxonaning rivojlanish strategiyasiga muvofiq, kadrlarga miqdoriy ehtiyojni aniqlash. Vaqt nuqtai nazaridan, ular joriy va uzoq muddatli ehtiyojlarni hisobga oladi, shuningdek, korxona faoliyatini ta'minlash uchun zarur bo'lgan yalpi ehtiyoj yoki xodimlarning umumiy soni va sof ehtiyojni tavsiflaydi. kadrlar mavjudligi va unga bo'lgan yalpi ehtiyoj o'rtasidagi nomuvofiqlik. Sof ehtiyoj - mos ravishda ijobiy yoki salbiy bo'lishi mumkin.
Xodimlarga bo'lgan ijobiy sof ehtiyoj bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish zarurati yoki yangi tashkil etilgan ish o'rinlarini to'ldirish uchun yangi ehtiyoj sifatida namoyon bo'lishi mumkin.
Shunga ko'ra, hozirgi zamon talablarini va uzoq muddatli istiqbolni hisobga olgan holda, korxona kadrlarga bo'lgan ehtiyojni belgilaydi:
Pensiyaga chiqqan ishchilarni almashtirish
Yangi lavozimlarni egallash
Ishni birlashtirish va kasbiy ta'lim yoshlar korxonasida.
2. Quyidagi tanlov mezonlarini hisobga olgan holda bo'sh ish joyini tahlil qilish va uning tavsifi asosida bo'lajak xodimga qo'yiladigan talablar profilini ishlab chiqish (vaqt o'tishi bilan ular bir yoki bir nechta lavozimlarda o'zgarishi mumkin, bu esa ish joyida aks ettirilishi kerak. keyingi tanlov tartibi):
-kasbiy mezonlar (ma'lumot va tajriba)
- jismoniy mezonlar ( jismoniy tabiat nomzod)
- ruhiy mezonlar (kontsentratsiyalash qobiliyati, ishonchlilik)
- ijtimoiy-psixologik mezonlar (qo'yilgan talablarni ko'rsating
"shaxslararo xulq-atvor" va ish joyida va oilada ijtimoiy o'zaro ta'sir)
Ishga nomzodlarga qo'yiladigan talablar profili va qo'shma ishlarni amalga oshirish va o'qitish bir xil bo'lmasligi kerak.
3. Xodimlar soni uzoq muddatli ishlashni ta'minlash uchun hisoblanadi strategik maqsadlar korxonalar. “Kadrlar etishmasligi vazifalarning bajarilishini xavf ostiga qo'yadi, ularning ko'pligi ortiqcha xarajatlarni keltirib chiqaradi va shu bilan korxonaning o'zi mavjudligini xavf ostiga qo'yadi.
4. Quyidagilarni hisobga olgan holda har bir bo‘sh ish o‘rinlari bo‘yicha “aralash” tanlov va ishga qabul qilish falsafalarini shakllantirish:
1. “Yangi qon”ga mos kelish yoki izlash uchun yollash. Ishga qabul qilishdan oldin, har bir ish beruvchi yangi xodimda o'zi uchun nima muhimroq ekanligini aniqlaydi: u allaqachon ishlayotgan jamoada qandaydir "asosiy xilma-xillik" ni tashkil qiladi yoki eski, an'anaviy yo'nalishlarni buzmasdan, shunchaki unga "mos keladi".
2. "Hozirgi ish yoki uzoq muddatli martaba" - falsafa ish uchun vaqtinchalik talablarga yoki xodimning tashkilotdagi o'zgarishlarga potentsial moslashuviga, uning kasbiy moslashuvchanligiga qaratilgan.
3. Tayyorlangan yoki tayyorlanayotgan dilemma ko'p qirrali tahlil mavzusi bo'lishi mumkin. Iqtisodiy nuqtai nazardan - ta'lim va o'qitish xarajatlarini kamaytirish uchun - allaqachon o'qitilganlarni ishga olish oqlanadi. Biroq, ish beruvchilar ko'pincha bu talabni olib tashlaydilar va boshqalar tomonidan boshqariladigan bo'lsa, yangi ishga qabul qilishda o'qitilmagan yoki o'qitilgan ishchilarni kiritadilar. Birinchi sabab shu
"Suzishni o'rganish, qayta o'rganishdan ko'ra osonroq". Ikkinchisi, ish beruvchilarning "korxonadan tashqarida" kadrlar tayyorlashga shubhasi bilan izohlanadi, bu ularning ko'pchiligining fikriga ko'ra, xodimlarni tashkil qilmaydi.
tashkilot tomonidan talab qilinadigan "o'zgarish ko'nikmalari".
5. Korxonaning mehnat bozoridagi manfaatlari sohasini aniqlash, nomzodlarni tanlashning tashqi va ichki manbalarini tanlash;
istagi, imkoniyati (yoki paydo bo'lgan bo'sh o'rinni egallashga muhtoj) xodimlarining afzalliklari va kamchiliklarini "tortishish"
(ichki manba) hamda tegishli ma’lumotga va kasbiy malakaga ega bo‘lgan, lekin boshqa korxonalarda ishlayotgan abituriyentlar; vaqtincha ishsiz yoki bitiruvchi maqomida ta'lim muassasalari turli darajalar (tashqi manba).
6. Bo'sh ish o'rinlariga da'vogarlar ro'yxatini yoki dastlabki tanlab olish populyatsiyasini shakllantirish (yollash).
7. Eng munosib nomzodlarni aniqlashga qaratilgan tanlov jarayonini o'tkazish.
1. Tanlov nomzodga qo‘yiladigan talablar profiliga muvofiq hamda uning kasbiy, shaxsiy va individual fazilatlari va qobiliyatlari bilan bir qatorda hisobga olingan holda amalga oshiriladi;
2. Tanlov tamoyillarga muvofiq amalga oshiriladi.
3. Tanlov usullari iqtisodiy jihatdan asosli, qonuniy ruxsat etilgan, axloqiy jihatdan tasdiqlangan va bo‘sh lavozim maqomiga muvofiq hamda tanlov bosqichining ierarxiyasi va maqsadlariga qarab qo‘llanilishi kerak:
1. Keng tanlov nomzodlarni birlamchi “qo‘pol” “skrining”ni o‘z ichiga oladi va kamroq moliyaviy va mehnat talab qiladigan usullardan foydalanishni, jumladan, tuzilgan rezyumeni tahlil qilish yoki qisqa suhbat – intervyu orqali kontaktsiz muloqotni o‘z ichiga oladi.
2. Tor tanlov muvofiqlik profiliga eng mos keladigan nomzodlarni aniqlashga qaratilgan bo'lib, eng to'g'ri, ishonchli va ob'ektiv usullarning kombinatsiyasidan foydalanishni o'z ichiga oladi.
3. Keng tanlov o'tkazish uchun bo'sh ish o'rinlari va xodimlarni boshqarish xizmatlariga ega bo'limlarning malakasi past bo'lgan xodimlari jalb qilinishi mumkin; tor tanlov korxonada ishlaydigan mutaxassislarni yoki baholash va shunga o'xshash markazlardan "tashqaridan" taklif qilingan maslahatchilarni o'z ichiga olishi kerak;
8. Tanlov natijalarini muhokama qilish komissiya tomonidan amalga oshiriladi, uning tarkibiga bo‘sh ish o‘rinlarining holatiga qarab:
bo'sh ish o'rinlari bo'lgan bo'limning (yoki vakili), mehnat jamoasi kengashining raisi, xodimlarni boshqarish xizmati boshlig'i, korxonaning Bandlik dasturida nazarda tutilgan boshqa vakillar. Komissiyaning asosiy vazifalari nomzodning "hozirgi eng yaxshi xodim" darajasi oxir-oqibatda qabul qilinishi mumkin bo'lgan bo'sh ish o'rni talablariga mos kelishini aniqlashdan iborat; nomzodning salohiyati, uning eng kuchli va zaif tomonlari va keyingi maqsadli treninglar yordamida zaif tomonlarini qay darajada bartaraf etish mumkinligi; nomzodlarning qaysi biri bilan mehnat shartnomasi tuziladi, tanlangan nomzodlardan qaysi biri kompyuter bankiga “zahira salohiyati” sifatida kiritilishi mumkin.
9. Qabul qilingan nomzodlar bilan mehnat munosabatlarini tuzish, ikki tomonlama shartnomalar tuzish, zarurat tug‘ilganda sinov muddatini belgilash, uning maqsadi yangi xodimga tezroq moslashishga yordam berishdan iborat. mehnat jarayoni va xodimlar, tayinlangan murabbiy tomonidan maslahat va nazorat.
10. Tanlash va ishga qabul qilish samaradorligi ko‘p jihatdan ushbu kompaniyaning barcha ishtirokchilari: xodimlarni boshqarish xizmatlari, funktsional bo‘limlar mutaxassislari, test menejerlari, intervyu oluvchilar, ishga yollovchilar va boshqa jalb qilingan ishchilarning ijtimoiy tayyorgarligi, tajribasi va xatti-harakatlaridagi professionallik darajasi bilan belgilanadi. .
Xodimlarni jalb qilishda tashkilotning maqsadi - iloji boricha ko'proq potentsial mos nomzodlarni olish - keyingi tahlil qilish uchun ba'zi tushuntirishlarni talab qiladi: maqsad har qanday arizalarning X sonini olish emas, balki ularning mumkin bo'lgan "elaklangan namunasi" ni olishdir. raqam. Arizani topshirish - bu tashkilotga arizachini mehnat jamoasi a'zosi sifatida qabul qilish (tashqi ariza) yoki uning mavjud bo'lgan pozitsiyasini o'zgartirish to'g'risida muzokaralar o'tkazish to'g'risidagi taklif fakti. tashkilot (ichki dastur). Ariza turlarining har biri nomzodlarning korxona tomonidan amalga oshirilayotgan kadrlar strategiyasiga munosabati bo'lib, uning xususiyatlariga uni tanlash va ishga olish kampaniyasining mazmuni va borishi bog'liq.
2.2.Korxonani kadrlar bilan ta'minlashning kutilayotgan manbalari
Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni kompaniya ichidagi qoplash xodimlarning harakatsiz va ularning harakati orqali amalga oshirilishi mumkin (1-rasm).
Birinchi holda, qo'shimcha ishchi kuchi jalb qilinmaydi, muammo allaqachon ish bilan band bo'lganlarning mehnat harakatlarini kuchaytirish orqali hal qilinadi, shuning uchun bu erda biz tanlov haqida gapirmayapmiz. Lavozimni o'tkazish allaqachon ichki ishga yollanish shakli bo'lib, kelajakda bo'sh ish joyini "saqlash" yoki uni tashqaridan to'ldirishni nazarda tutadi.
Tashqi kadrlar, o'z navbatida, ostida amalga oshirilishi mumkin
korxonaning "aniq passiv" va "anchalik faol" xatti-harakatlari. Passiv shaklda ishga qabul qilish faoliyati deyarli qo'llanilmaydi. Korxona yoki haqida mavjud ma'lumotlarni qaytaradi ish izlovchilar, ariza beruvchilarning shaxsiy tashabbusi bilan yuborilgan arizalar yoki boshqa muassasalar (mehnat birjalari) xizmatlariga murojaat qilish. Yuqori ishsizlik, ahamiyatsiz va shoshilinch bo'lmagan ehtiyojlar bilan bunday xatti-harakatlar mehnat bozoriga faol kirishdan ko'ra ko'proq oqlanadi. Xodimlarni ijaraga berish va mehnat shartnomalari kabi ta'minot shakllari bilan ("komplier" kompaniya o'z xodimlarini jalb qilish orqali doimiy yoki ma'lum vaqt davomida topshiriqni qisman bajarish - binolarni tozalash yoki qurilish ishlarini bajarish majburiyatini oladi), tanlash va ishga olish jarayoni uchun mas'uliyat "boshqalarga" o'tkaziladi.
Faol chora-tadbirlar bilan korxona mehnat bozoriga keskin vaziyatda, shoshilinch ehtiyoj yoki kadrlarga bo'lgan katta ehtiyojda kiradi. Ishga qabul qilish va reklama vositalarini tanlash bo'yicha e'lonlarning dizayni maqsadlar va jalb qilish turiga bog'liq.
Korxonani kadrlar bilan ta'minlash strategiyasini amalga oshirish bo'sh ish o'rinlarini egallash uchun nomzodlarni to'playdigan asosiy manbalarning xususiyatlarini chuqurroq bilishni o'z ichiga oladi. Ushbu omilning ahamiyati shundan iboratki, "korxona manfaatlari sohalari" keyinchalik korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan xususiyatlar to'plami bilan tavsiflanadi va shuning uchun muvozanatli yondashuvni talab qiladi.
|Ta'minlash |
|xodimlar | |
|Kompaniyalararo qoplama | | |Brenddan tashqari qamrov | |
|ehtiyojlar | |ehtiyojlar |
Harakatsiz harakatsiz passivroq faolroq xodimlar orqali: jalb etish tufayli xodimlar orqali: harakat: orqali:
- hajmni oshirish - kompaniya ichidagi - shaxsiy tashabbus
- ish haqida e'lonlar; ishlar; bayonotlar; ariza beruvchilar;
- ishchining kengayishi - yo'riqnomaning taklifiga - - nomzodlarning fayllariga; - hamkorlikdagi vaqt orqali reklama; ota-ona; korxonaning taxalluslari;
- dam olish smenasi; -maqsadli -ish izlovchilarni baholash; - maktablarda ishga qabul qilish; kadrlar malakasini oshirish - ma'muriyatga yordam berish;
-pochta orqali reklama yoki
- kasbiy malaka oshirish - (kasbiy tayyorgarlik - vaqtinchalik ish; xodimlarni fiksatsiya qilish to'g'risidagi e'lonlar postlarida. chenie, qayta tayyorlash, - mehnat shartnomasi - ish joyini o'zgartirish bo'yicha maslahatchilar). (lizing). xodimlar;
Guruch. 1 Korxonani kadrlar bilan ta'minlash strategiyasi.
3. 2003 YIL MUAMMOsi
Har bir HR menejeri "2003 yil muammosi" ni o'zi tez-tez aloqada bo'lishi kerak bo'lgan bozor segmentiga qarab o'ziga xos tarzda belgilashi mumkin. 2003 yilni boshlang'ich nuqtasi sifatida belgilash, chunki bu yil tasvirlangan hodisa shu qadar keng tarqaldiki, bu haqda muammo sifatida gapirish mantiqiy edi. Aynan 2003 yilda Moskvadagi ko'plab kompaniyalar o'rta bo'g'indagi kadrlarni yollashda qiyinchiliklarga duch kelishdi. Ushbu qiyinchiliklar bo'sh ish o'rinlari haqidagi e'lonlarga munosabatning pasayishida ham, qiziqarli nomzodlar ish beruvchilarning qarorlarini kutishda davom etadigan davrning qisqarishida ham namoyon bo'ladi. Nima bo'lyapti o'zi?
1998 yildagi inqiroz Rossiyada yangi boshlanish nuqtasini tashkil etdi - "inqirozdan keyin". 1998 yil avgust oyida bozorning tez "qisqarishi" boshlandi, ish beruvchilar soni keskin kamaydi va shuning uchun to'satdan talab qilinmagan ko'plab mutaxassislar ozod qilindi. Va kadrlar bozorini shakllantirish jarayoni deyarli yangidan boshlandi.
Bu nima bilan tavsiflanadi boshlang'ich davr"? Avvalo, "ish" izlayotgan odamlarning ko'pligi. Ya'ni, abituriyentlar uchun asosiy qiziqish aynan ish bilan ta'minlanganligi, yaxshi yoki yomon kompaniyada bo'ladimi, unchalik muhim emas, faqat ishsiz qolmaslik kerak edi. Keyinchalik juda ko'p odamlar o'z faoliyat doirasini, maqomini va hokazolarni keskin o'zgartirdilar. Ko'pincha abituriyentlar qayta tayyorlashga, faoliyatning yangi turlarini o'zlashtirishga tayyor edilar, chunki suhbat o'z mohiyatiga ko'ra omon qolish haqida edi.
O'sha davrning yana bir xususiyati ishchilarning ortiqchaligi va ish o'rinlarining etishmasligi edi. 1999 yilga kelib suvda qolgan ish beruvchi turli nomzodlar orasidan tanlash imkoniyatiga ega edi (noyob mutaxassislar haqida gap ketgandan tashqari). Yuqoridagi band bilan birgalikda, bu kompaniyalarga ariza beruvchilarga o'z shartlarini juda katta darajada aytib berishga imkon berdi.
Aytishimiz mumkinki, 1999 yilda ariza beruvchilar bozori ikkita teng bo'lmagan guruh tomonidan taqdim etilgan:
a) yuqori malakali mutaxassislar (ozchilik)
b) boshqa (ko'pchilik)
Ushbu toifalar orasidagi asosiy farq ular ish beruvchiga ko'rsatgan qiymat edi. Ya'ni, ikkinchi toifa uchun "bizning ajralmaslari yo'q" tamoyili to'liq kuchga kirdi, birinchi toifa bilan esa har qanday muzokaralar, imtiyozlar va hokazolar mumkin edi.
Ammo iqtisodiy rivojlanish to'xtamadi, mamlakat asta-sekin inqirozdan chiqdi va 2001 yil oxirida ular ish haqining inqirozgacha bo'lgan darajasi va boshqalarga yaqinlashish haqida gapira boshladilar. 2002 yilda ko'plab HR mutaxassislari ish haqi miqdorini e'lon qilishdi. darajasi inqirozdan oldingi darajaga qaytdi. Biroq, muammoning mohiyatini pul masalasi hal qilmadi.
"1998 yil chizig'iga" etib borgan kadrlar bozori yana besh yil oldin bo'lgan joyga tushdi, deb aytish mumkinmi? Albatta yo'q. Va agar inqiroz o'sishning miqdoriy ko'rsatkichlarini keskin sekinlashtirgan bo'lsa, unda sifat jihatidan bozor kuchli rivojlanishda davom etdi. Inqirozning og'ir sharoitlari kompaniyani boshqarish tizimlari va professional menejerlar uchun qattiqlashuvning yaxshi sinovi bo'ldi.
Iqtisodiyotning umumiy tiklanishi mehnat bozorini ish o'rinlariga talab va taklif o'rtasidagi muvozanatni o'zgartirishga olib keldi. Inqirozdan keyingi davr bilan taqqoslaganda, bugungi kunda vaziyat butunlay teskari ko'rinadi - bugungi kunda ishchilarga bo'lgan talab ular tomonidan taklif bilan bir-biriga mos kela boshladi. Mehnat bozori ta'riflangan toifalarga qo'shimcha ravishda ko'proq farqlanadi
"Yuqori malakali mutaxassislar" va "boshqalar" "malakali mutaxassislar" toifasi kuchli rivojlanmoqda, ularning tajribasi va ko'nikmalari "yuqori malakali mutaxassislar" kabi noyob emas, lekin ayni paytda ular ancha yuqori.
Malakali mutaxassislarga bo'lgan haddan tashqari talab shunday vaziyatni yaratadiki, bunday nomzodlarning har biri teng manfaatdor bo'lgan 2-3 ta taklifni ko'rib chiqadi va yomonroq sharoitlarga ega yana bir yoki ikkita "orqaga qaytish variantlari" mavjud. Va bu shuni anglatadiki, ish beruvchi o'zi tanlagan nomzodni ololmasligi mumkin.
Ishga qabul qilish bilan bog'liq haqiqiy muammolar 90-yillarda "bir marta va umuman" kadrlar siyosati asoslari qo'yilgan kompaniyalarda boshlanadi. Aynan shu kompaniyalarda, ularning rahbarlarining fikriga ko'ra, g'alati narsalar sodir bo'la boshlaydi: ishga yollash uchun tobora ko'proq pul ajratilmoqda, ishga jalb qilingan ishga qabul qilish agentliklari soni ko'paymoqda va "yopilish kursi" pasaymoqda. O'zingizning shaxsiy bo'limingizni sabotaj yoki malakani yo'qotishda gumon qilish vaqti keldi! Ammo bu holat ishga yollovchining malakasiga hech qanday aloqasi yo'q. Va bu 90-yillardagi kadrlar siyosati uchun eng so'nggi masala bozor va "kadrlar" bilan bog'liq fikr-mulohazalar muammosi bo'lganligi sababli, chunki ish joylari kam, lekin xohlaydiganlar ko'p. Lekin bozor keskin o'zgardi, va nozik sozlash emas, balki kompaniyalar fikr-mulohaza buni sezmadi. Va ular sezmasdan, taxminlarga berilib ketishadi - nima bo'lyapti, biz qayerda suzyapmiz?
Mana, bugungi kunda kundan-kunga ko'proq ta'sir o'tkazayotgan "rake"larning ro'yxati:
1. kam baholangan vakansiya
2. motivatsion sxemalarning nomutanosibligi
3. ijtimoiy kafolatlarni qisqartirish
Keling, ularning har birini ko'rib chiqaylik.
Mutaxassisning o'rtacha bozor qiymati bor va kompaniya mutaxassisni taklif qilishga tayyor bo'lgan pul bor. Agar taklif qilingan shartlar boshqalar taklif qilganidan yomonroq bo'lsa, unda qabul qilingan mutaxassislarning darajasi past bo'ladi, chunki taklif "qoldiq asosida" ko'rib chiqiladi va faqat boshqa joylarga olib ketilmaganlar keladi. Tarmoqlararo raqobat muammosi ham mavjud. O'z bozoriga bog'langan tor mutaxassislar bor, masalan, qurilish maydonchasidagi usta hech qaerga bormaydi. Ya'ni, siz ustaga qurilish bozorida o'rtacha to'laganicha to'lashingiz kerak. Ammo bozorga qattiq bog'lanmagan mutaxassislar bor - moliyachilar,
"Sotuvchilar", marketologlar va boshqalar. Va agar kompaniya ushbu bozorda tajribasiz odamlarni ko'rib chiqishga tayyor bo'lsa, u nafaqat o'z sektori uchun, balki butun ushbu mutaxassislar bozori uchun raqobatbardosh shartlarni taklif qilishi kerak.
Biroq, bo'sh ish o'rinlarini etarli darajada baholash bugungi kunda asosiy muammo emas, chunki mutaxassisning narxi to'g'risidagi ma'lumotlar juda oson yig'iladi va kam baholangan bo'sh ish o'rinlari ustida ishlay boshlaganidan so'ng, ishga yollovchi ertami-kechmi bu shunday degan xulosaga keladi. nomzodlar uchun kam umid.
Mutaxassisning umumiy daromadi har doim ham faqat ish haqi bilan belgilanmaydi.
Ko'pincha unga ba'zilari qo'shiladi qo'shimcha to'lovlar masalan, kompaniya daromadi bilan bog'liq. Savdo menejerlari uchun ko'pincha tranzaktsiyalar bo'yicha foiz to'lovlari daromadlarining asosini tashkil qiladi. Va bu sohadagi asosiy muammo - kompaniyaning moddiy rag'batlantirish sxemasi o'rniga ish haqi fondiga mablag'larni tejash sxemasini joriy etishga urinishi. Ya'ni, masalan, "sotuvchilar" "yalang'och" ish haqiga yoki hech bo'lmaganda yalang'och foizga o'tkaziladi. Buxgalteriya hisobida esa, aksincha, bonus tizimi joriy etilmoqda va buxgalterning maoshi kompaniyaning joriy chorakdagi muvaffaqiyatiga bog'liq.
Va agar oqilona muvozanat buzilgan bo'lsa, unda siz nomzodga o'zingiz xohlagancha savdo menejeri o'z faoliyati bilan ishlashi kerakligini yoki kompaniyangizning muvaffaqiyati uning har bir xodimining muvaffaqiyati ekanligini aytishingiz mumkin. Nomzod o'z ko'zlari bilan ko'radi, bu erda u boshqa joyda taklif qilinganidan kamroq oladi. Va u erga boradi.
Qanchalik g‘alati tuyulmasin, bugungi kunda mehnat bozorining asosiy muammosi ish haqining pastligi emas. Muammoga duch kelgan ish beruvchilar
2003" va uni mutaxassisning maoshini oshirish orqali hal qilishga urinib, g'alati narsani - taklifni topdilar. ko'proq pul har doim ham yordam bermaydi! Bozor allaqachon raqobatbardosh ish haqi takliflari bilan to'ldirilganligi sababli, bugungi ish izlovchi ijtimoiy paket deb ataladigan narsaga nisbatan sezgirroq.
Ushbu kontseptsiya G'arb kompaniyalari Rossiyani asta-sekin o'rganib qolgan barcha turdagi "burjua narsalari" ni (ixtiyoriy tibbiy sug'urta, oziq-ovqat uchun to'lov, til kurslari, sport seksiyalari va boshqalar), shuningdek Mehnat kodeksining juda kamtarona kafolatlarini o'z ichiga oladi. bajarish uchun majburiy bo'lib tuyuladi: ta'til, kasallik ta'tillari, standartlashtirilgan ish kuni. Va agar birinchisi, garchi u xorijiy kompaniyalarning vakolati bo'lishni to'xtatgan bo'lsa ham, hali ham qandaydir ortiqcha yaxshilik sifatida qabul qilinsa (narsalar juda yoqimli, ammo ularning yo'qligiga toqat qilish mumkin), unda bugungi kunda TCni amalga oshirish bitta bo'lib bormoqda. nomzodlar va allaqachon ishlaydigan xodimlar bilan muvaffaqiyatli o'zaro munosabatlar uchun shart-sharoitlar. Darhaqiqat, bugungi kunda "ular bizga ishlash uchun, kasal bo'lish yoki ta'tilga chiqish uchun emas" kabi ibora nomzodda faqat hayratga sabab bo'lishi mumkin.
Ijtimoiy-motivatsion sxemaning yana bir tarkibiy qismi daromadning qonuniy qismining hajmidir. Da tez rivojlanish kredit va sug'urta xizmatlari qiymati
"Rasmiy" ish haqi ma'lum bir kompaniya foydasiga qaror qabul qilishda eng muhim omillardan biriga aylanishi mumkin (va bo'lyapti!).
4. ISHLAB CHIQARISH JARAYONINDA REJAJATLASH VA BUDDJET TUZISH.
Ishga qabul qilish jarayoni har qanday tashkilot hayotidagi eng muammoli va shu bilan birga eng zarur jarayonlardan biridir. Xodimlar menejeri yoki menejerining muhim vazifasi bu jarayonlarni optimallashtirish, sifatni yo'qotmasdan imkon qadar samarali va arzonroq qilishdir.
Ushbu maqsadga erishishning usullaridan biri rejalashtirish va byudjetlashtirishdir.
Rejalashtirish ma'lum bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish kerak bo'lgan oldindan belgilangan sanalar bilan kadrlar rejasini tuzish bilan cheklanmaydi.
Bu kadrlarga bo'lgan haqiqiy ehtiyojni chuqurroq tahlil qilishni o'z ichiga oladi.
Ko'pincha yangi lavozim ular bunga qodir bo'lgani uchun yarating. Darhaqiqat, mehnatni normalashdan, mehnat sarfini tahlil qilishdan va ish vaqtidan foydalanish samaradorligidan o'tish kerak. Bu murakkab jarayonlar, lekin faqat ular sizga bu pozitsiya haqiqatan ham zarur yoki yo'qligini va qaysi nuqtada uni to'ldirish kerakligini aniqlashga imkon beradi. Ushbu ish joyi haqiqatan ham zarurligiga amin bo'lganimizdan so'ng, biz shartlar haqida qaror qildik, biz kadrlar rejasini tuzishimiz mumkin. Xodimlar rejasi sizga ma'lum bir vakansiyani yopish uchun maqbul, real va maksimal ruxsat etilgan shartlarni tavsiflash, shuningdek, turli vaqtlarda ishga olish uchun ish yukini solishtirish imkonini beradi. Masalan, siz ishga qabul qilishni shunday rejalashtirishingiz mumkinki, siz bir vaqtning o'zida beshta bo'sh ish o'rnini "to'ldirishingiz" shart emas.
Kadrlar rejasi mavjud. Masalan, har chorakda. Ishga qabul qilishni qachon boshlash kerak? Bir hafta, bir oy, chorak oldin optimal vaqt? Aslida, bu savolga aniq javob yo'q. Ko'p narsa siz aytayotgan ish turiga bog'liq. Menejerlar va noyob mutaxassislarni tanlashning o'ziga xosligi shundaki, ular bilan muzokaralar juda uzoq davom etadi, har ikki tomon ijobiy javob berishdan oldin bir-birini qayta-qayta tekshiradi. Har ikki tomon kutishga tayyor. Shuning uchun, agar reja moliyaviy direktorning bo'sh o'rnini to'ldirish bo'lsa, unda siz 3 oy oldin ishga qabul qilishni boshlashingiz mumkin. Agar sizga oddiy kotib yoki savdo vakili kerak bo'lsa, unda siz qidiruvni bir oydan oldin boshlamasligingiz kerak: bunday bo'sh ish o'rinlari uchun qarorlar tezda qabul qilinadi va tomonlar odatda ikki haftadan ko'proq kutishmaydi. Oraliq variantlar mavjud.
Albatta, ushbu malakaga ega bo'lgan mutaxassislar qanchalik kamdan-kam uchraydi va taklif qilingan shartlar qanchalik jozibali ekanligini hisobga olish kerak. Kompaniya qanchalik kamdan-kam hollarda mutaxassisni qidirsa va sharoitlar qanchalik jozibador bo'lmasa, katta vaqtga investitsiya qilish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Shuning uchun tanlovni boshlash vaqtini rejalashtirish jarayonidan oldin mehnat bozori, ish haqi darajasi va turli toifadagi mutaxassislarga bo'lgan talabni o'rganish kerak.
Tashqi tomondan, ishga qabul qilish jarayoni juda kamdan-kam hollarda yaxshi rejalashtirilganligi juda sezilarli. tipik ibora HR menejeri yoki menejer: "Bizga kecha kerak edi." Men qarshi savol bermoqchiman: "Qaerda edingiz?" Ehtimol, bu holat yoki umuman rejalashtirish tizimining yo'qligi yoki noto'g'ri qaror qabul qilish tizimining natijasidir. Yana bir qiziqarli va, afsuski, juda odatiy holat shundaki, bo'sh ish o'rinlari uchun mutaxassisni topish jarayoni hech qanday holatda ko'p oylarga cho'zilmaydi. Bir kompaniya rahbarining yordamchisi olti oydan ko'proq vaqt davomida qidirilgan va 100 dan ortiq nomzodlar ko'rib chiqilganiga misol. Agar ular uzoq vaqt davomida mutaxassissiz boshqargan bo'lsa, ehtimol haqiqiy ehtiyoj yo'q edi.
Rejalashtirish nafaqat vaqtni, balki xodimlarni qidirish usullarini ham o'z ichiga olishi kerak. Qidiruv uchun qancha vaqt ko'p bo'lsa, shartlar qanchalik jozibador bo'lsa va ish beruvchi uchun bozor kon'yunkturasi qanchalik qulay bo'lsa, imkoniyatlar shunchalik ko'p bo'ladi.
Shunday qilib, kompaniyani ishga yollash xarajatlari shunchalik kam bo'ladi.
Bu erda kadrlarni tanlashda rejalashtirish va byudjetlashtirishning kesishish nuqtasi. Bu ikki jarayonni bir-biridan ajratib bo'lmaydi. Qanchalik yaxshi rejalashtirilgan bo'lsa, qidiruv usullarini o'zgartirish va shuning uchun arzon texnologiyalardan foydalanish imkoniyati shunchalik ko'p bo'ladi.
Ishga qabul qilish uchun byudjet, albatta, bu mutaxassisning qanchalik kamligini, uni topish qiyinligini hisobga olishi kerak. Bo'sh ish o'rinlari mavjud, ular asosan rekruting kompaniyalari yordamida to'ldirilishi kerak. Bu erda tejash sifatsiz yoki o'z vaqtida tanlanmaganligi sababli keyingi yo'qotishlarga olib kelishi mumkin. Bu top-menejerlarni, noyob mutaxassislarni "yonib" qidirishga tegishli. Agar vaqtingiz bo'lsa (2-3 oy, kam bo'lmagan), siz Internet va boshqa bepul usullar orqali tavsiyalarni qidirishga harakat qilishingiz mumkin. Bunday holda, rejadan tashqari byudjetni tejash yuzaga keladi, bu esa kelajakda mablag'larni yanada erkin tasarruf etish imkonini beradi.
Ko'pincha qiziq bir vaziyat mavjud: har bir vakansiya uchun byudjet rejalashtirilgan, lekin butun chorak uchun emas. Bu muhim muammolarga olib keladi: HR menejeri moslashuvchanlik va qobiliyatga ega emas
pul mablag'larini "o'tkazish". Byudjetni qayta taqsimlash, oddiy bo'sh ish o'rinlarini mustaqil ravishda yopish va muhim lavozimlar uchun odamlarni yuqori sifatli qidirish uchun pulni tejash tavsiya etiladi. Bu, g'alati, muammoni hal qiladi. Kelajakda byudjetlashtirish muhim muammolarsiz davom etadi.
Qizig'i shundaki, ishga yollash uchun byudjetni umuman rejalashtirmaydigan kompaniyalar mavjud. Rahbar: “Kadrlar bo‘limiga oylik beraman, izlashsin”, deydi. Bu haqiqat emas. Bitta mutaxassis bir nechta turli tashkilotlarni etarlicha katta axborot va reklama imkoniyatlari bilan almashtira olmaydi. Shuning uchun byudjet bo'lishi kerak, lekin u o'ziga xos xususiyatlarni hisobga olgan holda mutaxassislarni izlash uchun asosga ega bo'lishi kerak.
Inqirozning va inqirozdan keyingi vaziyatning rejalashtirish va byudjetlashtirish jarayonlariga ta'sirini baholash qiziq. Albatta, kompaniyalar yanada tejamkor bo'lib qoldilar, ular pulni ishga yollash uchun unchalik oson sarflamaydilar, ammo rejalashtirish va byudjetlashtirishga ehtiyoj bor. Inqirozdan oldin ko'plab kompaniyalar ishga qabul qilish bo'yicha ishlarni amalda ishga qabul qilish agentliklariga ishonib topshirdilar, shuning uchun rejalashtirishga alohida ehtiyoj yo'q edi: agentliklar juda tez ishladilar va byudjetlashtirish barcha bo'sh ish o'rinlari uchun yollash to'lovlarining yig'indisi edi. Endi deyarli hech kim bunga qodir emas, shuning uchun siz rejalashtirish va byudjetlashni o'rganishingiz kerak. Ushbu jarayonlar xodimlar bo'limi menejerining vakolatiga kirmaydi, bu juda murakkab va kerakli samarani bermaydi degan fikr mavjud. Bu fikr ozchilikda. Aksariyat HR menejerlari va rahbarlari boshqacha fikrda. Hamma uchun bu ne'mat. Kompaniya mutaxassisni qo'shimcha pul sarflamasdan o'z vaqtida oladi, HR menejeri yoki menejeri vaqt bilan bog'liq muammolardan qochadi, ishga qabul qiluvchilar belgilangan muddatlarga rioya qilish uchun sifatni qurbon qilish vasvasasidan qochadi. Oxir-oqibat, har bir kishi energiyani, pulni va oxir-oqibat vaqtni tejaydi, chunki sifat kamdan-kam hollarda shoshilinch ravishda yaxshi bo'lib qoladi.
5. Oborot VA ISHGA QABUL QILISh
Yuqori kadrlar almashinuvi katta muammo tashkilot uchun. Odatda bunday vaziyatga sabab bo'lgan hech qanday "eng muhim" sabab yo'q, omillarning butun majmuasi mavjud. Biroq, bu omillarning har biri alohida ko'rib chiqilishi mumkin. Ushbu bob rotatsiyaning yangi xodimlarni tanlash sifatiga bog'liqligini ko'rib chiqadi.
Darhol aniqlik kiritamiz - kadrlar almashinuvining kuchayishi sababi sifatida sifatsiz tanlov haqida gap ketganda, biz faqat ishga qabul qiluvchining yoki ushbu funktsiyalarni bajaradigan xodimning sifatsiz ishini nazarda tutmaymiz.
Bu mumkin bo'lgan sabablardan faqat bittasi va shu bilan birga, hatto eng muhimi ham emas, chunki har qanday holatda ham yangi xodimni yollash to'g'risidagi qaror bir necha bosqichda qabul qilinadi va yakuniy qaror endi ish beruvchiga bog'liq emas. “selektor”, lekin turli darajadagi (tashkilotning tuzilishiga qarab) liniya menejerlarida.
Ushbu bobda kadrlar almashinuvi tashkilotda faoliyat yurituvchi umumiy ishga qabul qilish strategiyasi bilan, shuningdek, kadrlarni tanlashning o'ziga xos taktik xususiyatlari bilan birgalikda ko'rib chiqiladi. turli darajalar tashkilotlar.
5.1.Kadrlar almashinuvi sabablaridan biri sifatida ishga qabul qilish
Tashkilotdagi xodimlar bilan o'zaro munosabatlarning qanday muammolari tashkilotda kadrlar almashinuvining ko'payishining jiddiy sabablaridan biri kadrlarni tanlash degan xulosaga olib keladi? Nima sizni tanlov sifatiga shubha qiladi, uni sifatsiz deb tan olasizmi?
Bu erda asosiy belgilar:
5.1.1.Korxonada ishlagan birinchi oyi davomida xodimlarning katta qismining ketishi.
Bu tashkilot tashabbusi bilan ham, yangi xodimlarning tashabbusi bilan ham ishdan bo'shatishni anglatadi.
Misol. Bir oy ichida tashkilotning turli bo‘limlariga olti nafar yangi xodim ishga qabul qilindi. Ikki hafta o'tgach, ulardan biri ketdi, bir hafta o'tgach, ikkinchisi ishdan bo'shatildi. Shunday qilib, bir oy ichida oltitadan to'rtta yangi xodim qoldi. “Chetlatish” 33,3 foizni tashkil etdi. Shoshilinch xulosalar qilmaslik uchun har doim tasodif uchun joy borligini hisobga olsak, ushbu oydagi ma'lumotlarni boshqa oylardagi yangi xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar bilan solishtirish mantiqan to'g'ri keladi (bu ma'lumotni ro'yxatga olish va buxgalteriya hisobi bilan shug'ullanadigan mutaxassisdan olish mumkin). yollangan va ishdan bo'shatilgan xodimlar). Agar tavsiflangan vaziyat odatiy bo'lsa va yangi xodimlar birinchi oyda muntazam ravishda ketishsa
Qabul qilinganlarning 20 foizi yoki undan ko'p bo'lsa, bu tashvishga sabab bo'ladi va kompaniyada qabul qilingan ishga qabul qilish strategiyasi va taktikasini tahlil qiladi.
muhim va qiziqarli ma'lumotlar ishdan bo'shatilgan yangi xodimlarning tarkibiy bo'linmalari bo'yicha tahlilini berishi mumkin. Amalda, kamdan-kam hollarda (tashkilot hayotidagi fors-major holatlari bundan mustasno) kompaniyaning turli bo'limlarida "bo'linish" ning umumiy foizi taxminan teng taqsimlanadi. Odatda bu borada "kasalroq" bo'linmalar mavjud va "sog'lomroq". Ya'ni, savdo bo'limlarida, moliya bo'limida aylanma ulushi bir xil bo'lishi mumkin emas,
IT bo'limi va yuridik bo'lim. Ishdan bo'shatilganlar haqidagi ma'lumotlarni bo'lim bo'yicha tahlil qilish tashkilotning eng muammoli nuqtalarini aniqlashga yordam beradi.
Ma'lumotni keyingi tahlil qilish allaqachon ma'lum bir tashkilot hayotining haqiqatidan kelib chiqishi kerak.
5.1.2.Yangi xodimning birinchi oyi davomida bevosita rahbarining noroziligining kuchayishi.
Birinchi variant: yangi xodimning professional darajasidan norozilik.
Ba'zan shunday iboralar bilan birga keladi: "U o'zini da'vo qilgan odam emas! .."
Quyida odatda bo'shliqlar ro'yxati keltirilgan kasbiy bilim"Men uni o'qitishga vaqt va pul sarflashga tayyor emasman", "U biz olgan pulga arzimaydi", degan iboralardan biri bilan jamlangan yangi xodim.
"Men u bilan ishlashga tayyor emasman."
Albatta, rahbarning xususiyatlariga qarab javob variantlari mumkin.
Agar rahbar ushbu bayonotlar paytida o'z baholarida ko'proq yoki kamroq ob'ektiv bo'lsa, unda, ehtimol, gaplashamiz nomzodning noto'g'ri baholangan kasbiy bilimlari, fazilatlari, ko'nikmalari haqida.
Ya'ni, umuman olganda, bu birinchi navbatda rahbarning xatosi, albatta, agar u o'z bo'limida ishlash uchun nomzodni yollash to'g'risida qaror qabul qilgan bo'lsa.
Ishga qabul qilish bo'yicha menejer, u qanday usullardan foydalanmasin, qanchalik buyuk mutaxassis bo'lmasin, nomzodning kasbiy yaroqliligini har tomonlama baholay olmaydi. Oddiy sababga ko'ra, u mutaxassislarni tanlash bilan shug'ullanadigan barcha sohalarni mukammal o'zlashtira olmaydi.
Kafedra mudirining vazifalaridan biri eng aniq yakuniy baholashdir professional daraja nomzod.
Ikkinchi variant: yangi xodimning shaxsiy fazilatlaridan norozilik.
Bunday holda, bevosita rahbar ham, bo'linmaning boshqa xodimlari ham u yoki bu darajada norozilik bildirishi mumkin.
Xarakterli iboralar: "U janjalli odam, u bizning jamoamizga to'g'ri kelmaydi ...", "qandaydir yopiq ... U (u) nimani nazarda tutayotgani aniq emas ...", "Biz Buni va buni qanday qilish kerakligini o'rnatgan an'analar bor, lekin u (u) bu haqda qayg'urmaydi, u (u) hamma narsani o'ziga xos tarzda qilishga intiladi ... ".
Ehtimol, bu holatlarda nomzodning shaxsiy fazilatlari noto'g'ri baholanadi. Bundan tashqari, bu har doim ham nomzodning "yomon odam" ekanligini anglatmaydi. Ko'pincha yangi xodim malakali, yaxshi ishchi bo'lib, uning shaxsiy fazilatlari "yaxshi me'yor" doirasida bo'ladigan holatlar mavjud, ammo u ishga borgan bo'limda qabul qilingan munosabatlar turi shu qadar o'ziga xoski, yangi xodim buni qila olmaydi. unga moslashish.bu variantni o'zi uchun nomaqbul deb bilishi mumkin.
Yangi xodimning shaxsiyatining o'ziga xosligi juda katta bo'lsa yoki aksincha, u o'zaro aloqada bo'lishi kerak bo'lgan korporativ madaniyat juda o'ziga xos bo'lgan "ekstremal" variantlar mavjud.
Ammo eng keng tarqalgan variant - bu xodimning shaxsiyati ham, kompaniya madaniyati ham normal bo'lgan variant. Biroq, o'zlarining xususiyatlari, stereotiplari, munosabati va o'rnatilgan an'analari tufayli xodim va kompaniya bir-biriga mos kelmaydi va ikkala (yoki bir) tomonda katta o'zgarishlar bo'lmasa, ularning hamkorligi samarali bo'lmaydi.
Muayyan nomzodning faqat o'ziga xos xususiyatlari bilan qanday qilib muayyan tashkiliy madaniyatga mos kelishini baholash tanlov bosqichining muhim vazifalaridan biridir. Bu erda mas'uliyat ishga nomzodni ishga yollash to'g'risida qaror qabul qiladigan ishga qabul qiluvchi va bo'lim boshlig'i tomonidan taxminan teng taqsimlanadi.
Tashkilotda doimiy ishlaydigan, turli bo'limlarning menejerlari va xodimlari bilan o'zaro aloqada bo'lgan ishga yollovchi xususiyatlarni aniq va qisqacha ko'rishi kerak. korporativ madaniyat uning tashkiloti, bu uning professional sohasi.
Odatda tajribali terimchi, bir muncha vaqt kompaniyada ishlagan,
Bu nomzod ushbu tashkilotga mos keladimi, ma'lum bir rahbar bilan ishlaydimi yoki yo'qligini "his qiladi". Shu bilan birga, nomzodning professional darajasi kompaniya uchun jozibador bo'lishi mumkin, ammo bu uning bilimlaridan xodimni moslashtirish uchun jiddiy qo'shimcha maqsadli harakatlarsiz, xodimning o'zi bilan ham ehtiyotkorlik bilan ishlamasdan foydalanish mumkin emasligini o'zgartirmaydi. menejer va butun birlik bilan.
Bo'lim boshlig'i doimiy ravishda bo'limni "ichkaridan" ko'rib, eng yaxshisi u erda qanday odamlar ishlayotganini, ular o'rtasida qanday munosabatlar uslubi rivojlanganini, qanday guruhlar ajralib turishini tasavvur qiladi. Bundan tashqari, odatda tajribali rahbar qaysi turdagi bo'ysunuvchilar bilan ishlamaslikni afzal ko'rishini aniq biladi, shuningdek, aksincha.
Shuning uchun nomzodning shaxsiy fazilatlarini baholash kafedra mudiri uchun muhim vazifa hisoblanadi. Shu bilan birga, uning psixologik o'rmonga tushishi umuman shart emas, odatda o'z sezgi va tajribasiga tayanish etarli.
5.1.3 Ishning dastlabki ikki-uch haftasi davomida eng yangi xodimning o'sib borayotgan noroziligi
Ishning dastlabki ikki haftasida qat'iy ketishga olib kelmasa ham, bu o'zaro munosabatlarni sezilarli darajada murakkablashtiradi, yangi xodimning unumdorligini pasaytiradi.
Gap nimada ekanligini bilishga urinayotganda, ko'pincha shunday iboralarni eshitish mumkin: "Va suhbatlarda ular menga buni aytishdi ...", "Ishga qabul qilinganimda, ular menga va'da berishdi (alohida ofis, alohida ish joyi, yuqori maosh va hokazo) va hokazo)", "Agar menga darhol aytishganida (bu erda muloqot qilish odat tusiga kirgan, bunday odamlar bu erda ishlaydi, bu erda juda tiqilib qoladi va hokazo), men bu erga hech qachon bormasdim.
(ketmadi).
Qoidaga ko'ra, bu barcha holatlarda nomzodning tanlov bosqichida noto'g'ri ma'lumotlari yoki uning xabardorligi yo'qligi haqida gapirish mumkin.
Bu moliyaviy tartibga ham, boshqa masalalarga ham, shu jumladan ish kuni (rejimi), hamkorlikni rasmiylashtirish xususiyatlari, o'sish istiqbollari, o'qitish istiqbollari, ish sharoitlari, kompaniyaning narx siyosatiga tegishli (bu savdo bo'limlari xodimlari uchun muhimdir). va boshqalar.
To'g'ri, ba'zida alohida nomzodlarning ba'zi infantilizmlarini hisobga olish kerak - masalan, ma'lumotlarning etishmasligi haqidagi shikoyatlar.
"Bu odamlar bu erda ishlaydi ..." - bu infantilizmning sof shaklida namoyon bo'lishi, chunki kattalar o'z munosabatlarini o'zi quradi va uning har qanday turdagi hamkasblari bilan o'zaro munosabatlaridagi muammolari boshqa odamlar uchun mutlaq emas.
Biroq, umuman olganda - tanlov bosqichida haqiqiy nomzodga taqdim etilgan ma'lumotlarning etarli emasligi yoki - noto'g'ri ma'lumotlar, dezinformatsiya.
(ongli yoki qasddan) yomon tanlov belgilaridir.
Ko'pincha bu daqiqalar ishga qabul qiluvchining o'zi tanlov jarayonida nomzodlar bilan muloqot qilish uchun zarur bo'lgan to'liq ma'lumotga ega emasligini ko'rsatadi. Yoki bu o'zining kamchiliklari tufayli sodir bo'ladi (u "tafsilotlarga kirishish", etishmayotgan ma'lumotlarni aniqlashtirish uchun harakat qilish kerak deb hisoblamaydi) yoki - kompaniyaning "axborot an'analari" tufayli, ya'ni u " yangi xodim ishga qabul qilingan ish haqining belgilangan qismining haqiqiy darajasini, bo'limlarda qabul qilingan foiz sxemalarining xususiyatlarini va boshqalarni bilish uchun maqom bo'yicha "kerak emas".
Yana bir mumkin bo'lgan sabab - bu noto'g'ri ma'lumotlarning "muallifi" tomonidan vaziyatni noto'g'ri tushunish (odatda umuman kadrlar bo'limi yoki ma'lum bir ishga qabul qiluvchi yoki xodim qabul qilingan bo'lim boshlig'i tomonidan).
Yana bir variant - bu nomzodlarni ataylab noto'g'ri ma'lumot berish - masalan, xodimlarga ish haqini kechiktirish to'g'risida, ish haqining kichik "oq" qismi haqida ma'lumot berilmaganda yoki - haqiqiy o'zgaruvchan qismning sezilarli darajada oshib ketishi haqida xabar berilganda. nomzod, go'yoki ishning birinchi yarim yilida "foiz bo'yicha" daromad olishi mumkin.
Bu fikrlarning barchasini yangi xodim tashkilotdagi ishning birinchi yoki ikki haftasida aniqlab beradi va, albatta, uning yangi ish beruvchiga sodiqligiga hissa qo'shmaydi.
Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение первого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели работы, - рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании va h.k.?
Albatta, bu omillar kuchli ta'sirga ega, ularning kadrlar almashinuvi bilan aloqasi bundan keyin ham muhokama qilinadi.
Biroq, tajriba shuni ko'rsatadiki, har qanday, hatto juda "muammo" tashkilotda, shunga qaramay, kompaniyada qabul qilingan asosiy ko'rsatmalarga mos keladigan, odatda qabul qilingan motivatsion sxemalarga muvofiq ishlashga tayyor bo'lgan yangi xodimlarni yollash mumkin. (har doim rag'batlantirish sxemalari bundan ham yomonroq bo'lgan firmalar bor va u erdan ishchilar zarur tajribaga ega bo'lgan holda asta-sekin ish qidirishni boshlaydilar). Bu erda tanlov faqat vaqt va kuch masalasidir. Mahalliy murojaat etuvchilarning ish beruvchilarning xususiyatlariga "moslashuvchanligi" hali ham ancha yuqori.
5.2 Kadrlar almashinuvining boshqa sabablari
Shuning uchun, agar xodimlar kompaniya bilan tanishishning birinchi haftalaridayoq ketishsa, bu ko'p hollarda tanlov narxidir.
Ishning ikkinchi oyidan boshlab yangi xodimlarning kompaniyadan ketishi boshqa omillar (shu jumladan yuqorida aytib o'tilganlar) bilan bog'liq bo'lishi kerak.
Albatta, bu juda shartli bo'linish, ammo bu holda, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu maqsadga muvofiqdir.
Ushbu hodisaning sabablari odatda quyidagilar:
5.2.1.Spontan tanlanish
Bu nomzodlarning haqiqiy ro'yxatidan iborat. Ya'ni, "yaxshilar" o'z-o'zidan ildiz otishiga, "yomon"lar esa o'z-o'zidan ketishiga garov tikiladi. Natijada, bir yoki ikki yil ichida bir nechta xodimlarning bir lavozimda o'zgarishi mutlaqo normal hodisa sifatida qabul qilinadi.
5.2.2.Kompaniya tomonidan qabul qilingan yagona tanlov standartlarining yo'qligi
Bunday holda, xodimlar tashkilotning maqsadlari, vazifalari va madaniyatiga qanchalik mos kelishini baholamasdan, "aniq bo'sh ish joyiga" olinadi. Natijada, kompaniya xodimlari kompaniyaning ichki hayotida ham, tashqi vaziyatdagi o'zgarishlarda ham bir xil voqealarga nomuvofiq munosabatda bo'lgan juda rang-barang massadir.
Tashkilotni shakllantirishning ushbu printsipi bilan kompaniya rahbariyati o'z tarmog'ida rivojlanishning aniq, aniq yo'nalishini saqlab qolish qiyin.
5.2.3. Tanlov kompaniyaning korporativ madaniyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda faqat "bosh ostida".
Muayyan rahbarning xususiyatlarini hisobga olmagan holda, faqat "tashkilot madaniyatida" tanlov.
5.2.4. Yangi xodimlarni yollashga hurmat yo'qligi
paydo bo'lishi mumkin turli darajalar. Masalan, bo'lim boshlig'i tomonidan tanlovni suiiste'mol qilish (turli ko'rinishlar mumkin, deyarli har qanday nomzodni qabul qilishga tayyorlik, haddan tashqari oshirilgan talablar yoki "asosiy bo'lmagan" talablarning ustunligi - masalan, tashqi ko'rinish xususiyatlari ko'proq ustuvor hisoblanadi professional fazilatlar va h.k.)
5.2.5. Nomzodlar bo'yicha qaror qabul qilishning muvozanatsiz jarayoni
Bu ishlab chiqilmagan qarorlar qabul qilish sxemasining o'zida ifodalanadi - masalan, turli rahbarlar turli nomzodlarning bir xil pozitsiyasiga, ba'zan bir, ba'zan esa uchta bosqichma-bosqich qarashadi.
Bu, shuningdek, qaror qabul qilishning haddan tashqari davomiyligini o'z ichiga oladi - nomzod bo'yicha yakuniy qarorni ikki yoki undan ortiq hafta davomida qabul qilish, bu ko'pchilik lavozimlarga mos kelmaydi.
"Rahbar ta'tilda" variantlari tashkiliy rivojlanmaganlikning namoyon bo'lishi sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Odatda nomzodlar bo'yicha qaror qabul qiladigan shaxs yo'qligida ushbu funktsiyalarni topshirish mexanizmi bo'lishi kerak.
5.2.6. Nomzodlarning kasbiy darajasini baholash tizimi ishlab chiqilmagan
Nomzodning shaxsiy fazilatlarini va uning kompaniyada (bo'limda) qabul qilingan o'zaro munosabatlar uslubiga muvofiqligini baholashning ishlab chiqilmagan tizimi.
Haddan tashqari baholangan yoki kam baholangan tanlov paneli (yoki - umuman tashkilotda yoki - alohida bo'linmalarda).
Ya'ni, birinchi holatda darajasi talab qilinganidan yuqori bo'lgan, ikkinchi holatda u talab qilinganidan sezilarli darajada past bo'lgan xodimlar olinadi. Ikkala variant ham qurilmaning ishlashiga zarar etkazadi.
Biroq, kam baholangan tanlov paneli bilan, qabul qilingan xodimni o'qitish orqali keyingi tuzatish mumkin. Haddan tashqari oshirilgan bar bo'lsa, bu pozitsiyani tuzatish mumkin emas, yagona variant - tashkilotga qo'shilish vaqtida ushbu lavozimdan "o'sgan" xodimning funksionalligini o'zgartirish.
5.2.7. Haqiqatan ham ko'rib chiqilayotgan nomzodni kompaniya hayotining muhim daqiqalari, uning madaniyati va an'analari, shuningdek taklif etilayotgan bo'linma faoliyatining xususiyatlari va uning kasbiy vazifalari, moliyaviy va boshqa motivatsion sxemalar to'g'risida etarli darajada ma'lumotga ega emasligi. , va boshqalar.
Odatda sabablarning biri emas, balki bir vaqtning o'zida bir nechta va hatto butun sabablar majmuasining kombinatsiyasi mavjud.
Umuman olganda, bu sabablar haqiqiy yollash strategiyasining rivojlanmaganligi yoki nomutanosibligi, nomuvofiq yollash taktikasidan dalolat beradi.
Albatta, ishga yollash strategiyasi va taktikasini ishlab chiqish umuman xodimlar bilan ishlashning muhim qismi bo‘lib, uning xususiyatlarini hisobga olgan holda ma’lum bir tashkilot uchun alohida ishlab chiqilishi kerak.
Shunga qaramay, yuqorida sanab o'tilgan muammolarni hal qilishning umumiy, juda universal usullarini ajratib ko'rsatish mumkin.
5.3.Sifatsiz ishga qabul qilishni tuzatishning umumiy usullari
5.3.1.Yagona tanlov standartini ishlab chiqish.
Bu kompaniyada ishlash uchun "mos" nomzodlarning asosiy xususiyatlarini ajratib olishni anglatadi. Bu "umuman ideal nomzod" ning portreti emas, ya'ni
- haqiqiy (va e'lon qilinmagan!) korporativ madaniyati bilan ushbu kompaniyaga mos keladi.
Masalan, agar korporativ xulq-atvorning "kodeksi" rasmiy ravishda xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar me'yori hurmatli va muloyim muloqot ekanligini ta'kidlagan bo'lsa, lekin aslida kompaniya qo'pol muloqot uslubini qabul qilgan bo'lsa, unda siz haqiqiy aloqani tanlashingiz kerak bo'ladi. uslub - rasmiy deklaratsiyalarga qaramay, aqlli xodim u erda omon qolmaydi.
Yagona tanlov standarti asta-sekin kamayadi
Tashkilotning "rang-barang" xodimlari korporativ madaniyatni birlashtiradi, kompaniya ichidagi jarayonlarni yanada boshqariladigan va oldindan aytib bo'ladigan qiladi.
5.3.2. Tanlov standartini menejerlarga etkazish
Xodimni bo'linmaga qabul qilishda qabul qilingan qarorlar uchun mas'uliyatni yo'nalish bo'yicha menejerlarga o'rgatish. Xodimlarni "qidiruv" taktikasini "kimga kerak - ildiz otadi, agar bo'lmasa, biz yangilarini topamiz" tamoyili bo'yicha tugatish.
5.3.3. Nomzodlar uchun yagona qaror qabul qilish mexanizmini ishlab chiqish va joriy etish
Ya'ni, nomzodlarni saralash necha bosqichda (odatda uch bosqichdan ko'p o'rinli emas), aniq lavozimlarga nomzodlar bo'yicha qarorlarni kim qabul qilishi, qaysi hollarda qaror qabul qilinishi aniq belgilanishi va amalda ishlab chiqilishi kerak. faqat qilingan, qaysi
- birgalikda.
Qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan xodim bir necha kun davomida yo'q bo'lgan holatlarda variantlarni ko'rib chiqish kerak. Bu erda vakolatli shaxs qaytib kelguniga qadar qarorni kechiktirishdan ko'ra, etarlicha vakolatli "o'rinbosar" ni tayinlash oqilona.
Nomzodlar uchun qaror qabul qilishning maqbul jarayoni (chizilgan va shoshqaloq emas).
Oddiy va o'rta darajadagi lavozimlarni ikki haftadan ko'proq kutish tavsiya etilmaydi. Kompaniyaning barcha bosqichlarida, shu jumladan xavfsizlik xizmatida qabul qilingan barcha oraliq qarorlar va yakuniy qaror kompaniyada nomzodning birinchi suhbati o'tkazilgan paytdan boshlab ikki haftadan kechiktirmay (va bu maksimal) qabul qilinishi kerak. Vaqtlar qisqaroq bo'lsa
(qaror sifatiga putur etkazmasdan), keyin bu maqbuldir.
Bu shartlarni kadrlar bozorining o'zi belgilaydi - nomzodga qiziqqan bir kompaniyaning mashaqqatli byurokratik mashinasi "silkitib" va "sekinlashsa"da, u boshqa kompaniyadan boshqa, kam bo'lmagan va ehtimol undan ham qiziqarliroq taklifni oladi, kadrlar qarorlarini qabul qilishda samaraliroq.
Bu kompaniyaning kadrlar raqobatining ko'rinishlaridan biri bo'lib, u allaqachon yuqori darajaga etgan yuqori daraja. Shunday qilib, kompaniyangizda nomzodlar uchun qaror qabul qilish jarayoni qanchalik kechiktirilsa va ishlab chiqilmasa, kompaniyaning o'zi xarajatlari va yo'qotishlari shunchalik ko'p bo'ladi.
5.3.4. Malakali yollovchini yollash
Uning vazifalari nomzodning shaxsiy fazilatlarini baholash tizimini ishlab chiqish (yagona tanlov standarti va ma'lum bir vakansiyaning xususiyatlariga muvofiq), nomzodning kasbiy fazilatlarini baholash sxemasini ishlab chiqish (tanlash bilan). ulardan tarkibiy qismlar va kadrlar bo'yicha mutaxassisning o'zini baholash uchun etarlicha malakaga ega bo'lishi mumkin bo'lgan va baholash uchun soha mutaxassisi, tegishli bo'lim boshlig'ini majburiy jalb qilishni talab qiladigan sohalar). Shunga ko'ra, kadrlar bo'limi mutaxassisi va turli bo'limlar rahbarlari o'rtasidagi o'zaro hamkorlik sxemasi ishlab chiqilmoqda.
Muhim nuqta - tanlovning optimal "bari" ga rioya qilish. Ya'ni, yollangan mutaxassis, bir tomondan, talab qilinadigan professional darajadan past bo'lmasligi kerak, ikkinchi tomondan, u endi bu ishni qilishdan manfaatdor bo'lmaydigan darajada "katta" bo'lmasligi kerak. Ushbu moment har bir nomzod uchun tekshiriladi, noaniq holatlar tegishli bo'lim boshlig'i bilan muhokama qilinadi.
5.3.5. Tashkilotga qabul qilingan nomzodlarni sifatli xabardor qilish.
Eng to'g'ri, aniq ma'lumot kompaniya haqiqatan ham manfaatdor bo'lgan nomzodga, u bilan o'zaro munosabatlarning barcha bosqichlarida - ishga qabul qiluvchidan yakuniy qaror qabul qiladigan shaxsgacha taqdim etilishi kerak.
O'zaro munosabatlarning barcha bosqichlarida ma'lumotlarning ravshanligi, to'g'ri urg'u bilan, nomzodga, birinchidan, kelajakdagi ish joyi bo'yicha to'g'ri va muvozanatli qaror qabul qilish imkoniyatini beradi, ikkinchidan, kompaniya vakillari bilan o'zaro munosabatlarda ijobiy taassurot yaratadi; qabul qilingan qarordan qat'i nazar, u ega bo'ladi.
Ko'pincha, nomzodni noto'g'ri ma'lumot orqali hamkorlik qilishga ko'ndirgandan ko'ra, tashkilot haqida yaxshi taassurot qoldirish yaxshiroqdir, buning natijasida u bir oy ichida sobiq ish beruvchidan noroziligini faol ravishda yo'qotib, yana ish qidiradi. kadrlar bozori. Ikkinchi holda, bunday vaziyatlarning davriy takrorlanishi bilan kompaniya asta-sekin, lekin shubhasiz o'z obro'sini yo'qotadi.
5.3.6. Xodimlarga bo'lgan talabni oldindan rejalashtirish
Agar sobiq xodim ishdan bo'shatilganligi munosabati bilan yangi xodim kerak bo'lsa, unda, qoida tariqasida, yangi mutaxassisni tanlash uchun taxminan ikki hafta bor, sobiq xodim esa majburiy ikki haftani "tugatadi". Albatta, bu erda turli xil kutilmagan hodisalar bo'lishi mumkin (va mavjud), ammo eski mutaxassisni ishdan bo'shatish munosabati bilan "favqulodda" tanlash holatlari minimal bo'lishi kerak.
Kadrlar zaxirasini to'g'ri shakllantirish va bu odatda mumkin bo'lgan ish sohalarida xodimlarning almashinuvi tamoyilini joriy etish orqali bunday vaziyatlarni yumshatish mumkin.
Tashkilotning rivojlanishi yoki paydo bo'lgan "to'satdan" rivojlanish rejalari bilan bog'liq yangi xodimlarga bo'lgan barcha ehtiyojlar oldindan rejalashtirilgan bo'lishi mumkin va kerak. Oxir-oqibat, malakali kadrlar siyosati tashkilotning sifatli rivojlanishining shartlaridan biridir. Yangi yo'nalishlarni ishlab chiqish munosabati bilan yangi xodimlarni shoshilinch va shoshilinch tanlash ba'zan bu rivojlanishning o'zini xavf ostiga qo'yadi.
Tabiiyki, kadrlar siyosatidagi o'zgarishlar faqat tanlov bosqichi bilan tugamasligi kerak.
Biroq, hatto faqat ishga qabul qilish bosqichini tuzatish ham, odatda, tashkilotdagi "bo'shliq" bilan bog'liq vaziyatni sezilarli darajada tuzatadi va barqarorlashtiradi.
XULOSA
Ishga qabul qilish muammosi o'zgaruvchan bozor sharoitlariga muvofiq kadrlar siyosatini qayta qurishga ulgurmagan kompaniyalarda paydo bo'ladi. Qoida tariqasida, bu xodimlar menejerining roli qat'iy tanlash bilan cheklangan kompaniyalarda sodir bo'ladi.
"yuqoridan boshlangan" talablar va kompaniya xodimlarining ish sharoitlarini o'zgartirish bo'yicha istaklarini rahbariyatga etkazish uchun zarracha imkoniyat yo'q.
Savdo sohasining faol rivojlanishi tufayli malakali kadrlarga bo'lgan talab taklifdan oshib ketdi va kampaniyalar raqobatning ikkinchi jabhasini - kadrlar uchun kurashni ochishga majbur.
So'nggi ikki yil ichida ish beruvchilar uchun nomzodlarning talablari juda o'zgardi - bugungi kunda abituriyentlar motivatsion sxemalar va ijtimoiy paketlar muvozanatiga katta e'tibor berishadi. O'z xodimlarini rasmiylashtirmaydigan, ta'til va kasallik ta'tilini to'lamaydigan yoki buxgalteriya hisobida 500-1000 rubl miqdorida ish haqi to'laydigan kompaniyalarning takliflari ikkinchi va uchinchi bosqichlarda ko'rib chiqiladi.
Shunga ko'ra, muvaffaqiyatsiz tanlovning natijasi - bu tushunib bo'lmaydigan foyda, yo'qotilgan foyda, ishlab chiqarish maqsadlariga zarar, tegishli raqobat oqibatlarini kutish, shuningdek, behuda sarf bo'lgan xatolarning befoyda hashamati, degan xulosaga kelish qonuniydir. korxona uchun mablag'lar.
BIBLIOGRAFIYA
1. Volkovskiy I.V., Gasparyan V.R., Gordienko Yu.F. Xodimlarni boshqarish:
100 ta imtihon javoblari, Universitet talabalari uchun ekspress qoʻllanma.
Ed. 2. - M .: ICC "Mart", 2004. - 256 p.
2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Tashkilotning kadrlar boshqaruvi: ishga qabul qilishda tanlash va baholash, sertifikatlash: Qo'llanma universitet talabalari uchun. -
2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M .: Imtihon nashriyoti, 2004. - 416 b.
3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Xodimlarni boshqarish:
Mehnatni tartibga solish - 2-nashr, Qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M .: Imtihon, 2002. -
4. Makarova I.K. Xodimlarni boshqarish: Darslik, - M .: Yurisprudensiya,
5. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Inson resurslarini boshqarish. - M.:
Moskva iqtisodiy-moliya instituti, 2004. - 448 p.
6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish: ta'lim
Amaliy qo'llanma Ed. 2-chi - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 p.
7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Xodimlarni boshqarish. Seminar: muayyan vaziyatlar. - M.: "Imtihon" nashriyoti, 2003. -192 b.
Mualliflar: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Manba: "Rivojlanish tendentsiyalari zamonaviy jamiyat: hozirgi va kelajak" / Butunrossiya materiallari ilmiy-amaliy konferensiya. - Birobidjan, Amur davlat universiteti - 2011, p. 146-148.
Hozirgi vaqtda har qanday tashkilot kadrlarni tanlashga katta e'tibor beradi. Kelajakda kompaniyaning muvaffaqiyati va farovonligi xodimlarni to'g'ri tanlashga bog'liq. Xodimlarni tanlashdagi xatolar, ayniqsa boshqaruv xodimlari haqida gap ketganda, nafaqat tashkilotlar uchun, balki ish qidirayotganlar uchun ham juda qimmatga tushadi va ularning etarli darajada hal qilinmasligi, oxir-oqibat, potentsial ish izlovchilar guruhining ko'payishiga olib keladi. Shuning uchun har qanday korxona uchun kadrlarni tanlash muammosi dolzarbdir.
Kadrlarni tanlash mavzusini R.Justen, R.Sara, D.T.Milkovich kabi ko'plab olimlar ko'rib chiqdilar, ular kadrlarni tanlashning ahamiyati, eng avvalo, korxonaning iqtisodiy afzalliklarining o'zaro bog'liqligida, deb hisoblashgan. individual xodimning qoniqish darajasi. V.Schaal va G.Zaybertlar nomzodlarni tanlash, kadrlar malakasini oshirish va korxona boshqaruvi o‘rtasida ichki bog‘liqlik mavjudligini tadqiq qildilar. Nomzodlarni tanlashni korxona uchun "taqdirli" hodisa sifatida belgilash N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K.Xeydak "u bilan bog'liq qarorlar himoya qilinishi kerak" deb hisoblaydi.
Yevropa davlatlari orasida yollash bo‘yicha hamon Rossiya va Ukraina kuchli uchlikda. 2010 yil noyabr oyidan boshlab Rossiyada xodimlarni yollash bo'yicha kompaniyalar soni biroz kamaydi va 72% ni tashkil etdi. Shu bilan birga, ishchilar bilan xayrlashayotgan ish beruvchilar soni ham kamaydi. 2011 yil mart oyida u 38% ni tashkil etdi. 2011-yil boshidan buyon qurilish sohasidagi kompaniyalardan mutaxassislarni loyiha menejerlari va savdo bo‘limlari lavozimlariga jalb etuvchi kadrlarga ehtiyoj ortib bormoqda. O'tgan yil oxiriga nisbatan yuqori darajadagi mutaxassislar, o'rta va yuqori darajali menejerlarni ishga olish sur'atlarining biroz sekinlashishi ish beruvchilar inqiroz davrida hamon ehtiyotkorlikni saqlab qolishlarini ko'rsatadi. Bundan tashqari, bu ko'plab kompaniyalar 2010 yilda xodimlar bilan ta'minlanganligi va uni kengaytirish zaruratini hali his qilmasligi bilan bog'liq. 75% ko'rsatkich bilan Ukraina yollash faolligi bo'yicha etakchi bo'lib qolmoqda Yevropa davlatlari. Shu bilan birga, bu erda xodimlar bilan ajralib turadigan kompaniyalar soni kamayishda davom etmoqda.
Orasida zamonaviy muammolar kadrlarni tanlash, quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin: ishchilarning turli toifalarini tanlashning aniq mezonlari yo'q; kadrlarni tanlashda ishtirok etayotgan xodimlarning tajribasi va malaka darajasining etarli emasligi; qo'llaniladigan tanlash usullarini takomillashtirish va to'ldirish kerak; kadrlarni izlash va tanlash sohasidagi ishlarni tashkil etish uchun yetarli darajada yuqori moliyaviy bazaning mavjudligi; kadrlarni tanlash muammosi bu boradagi mavjud tajribani hisobga olmasdan, noprofessional tarzda hal qilinsa; abituriyentlarni baholashning eskirgan tizimi; ishga qabul qilishning zamonaviy tartib-qoidalarining yo'qligi; ideal nomzod profilini yaratish uchun zamonaviy talablarga javob beradigan metodologiyalarning yo'qligi; xodimlarning stressga chidamliligiga talablarning ortishi.
Ishga qabul qilish siyosatini optimallashtirish va amalga oshirishning ustuvor chora-tadbirlari quyidagilardan iborat:
a) ishga qabul qilish jarayonida tomonlarning javobgarligini belgilash. Ko'pgina iste'mol tovarlari ishlab chiqaruvchi korxonalarda tomonlarning javobgarligi hali ham faqat og'zaki kelishuvlar darajasida mavjud va hech qanday tarzda rasmiylashtirilmagan;
b) bitta vakansiyani yopish uchun zarur bo'lgan vaqtni aniqlash. Tovar ishlab chiqarishda xodimlarni jalb qilish jarayoni imkon qadar tez va samarali amalga oshirilishi kerak;
v) kompaniya xodimlarini yangi bo'sh ish o'rinlari to'g'risida xabardor qilish tartibini tasdiqlash. Ko'pgina tovar kompaniyalari birinchi navbatda o'z xodimlarini rivojlantirishga qaratilgan;
d) nomzodning optimal profilini ishlab chiqish. Ko'pgina iste'mol tovarlari kompaniyalari ushbu kompaniyalarning ehtiyojlari uchun maxsus ishlab chiqilgan o'zlarining ichki shakllariga ega - nomzod so'rovnomasi. Ammo bu kompaniyalarning barchasida emas, bu anketa yollovchilarning ehtiyojlari va huquqiy me'yorlarga to'liq javob beradi.
Kadrlarni tanlash muammosi yo'q oddiy yechim Biroq, tashkilotlar kelajakda ularni qanday vazifalar kutayotgani, bugungi kunda yosh xodimlarda kompaniyaga ko'p yillar davomida foyda keltiradigan fazilatlarni qanday aniqlash haqida o'ylashlari kerak.
Bibliografik ro'yxat
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova va boshqalar Xodimlarni boshqarish. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Tashkilotning xodimlarni boshqarish. M .: Imtihon, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Kadrlarni tanlash tizimini qurishning asosiy tamoyillari. // Xodimlarni boshqarish, 2004 yil - No 11 - 18 - 35s.
4. Kravchenko K.A. Kadrlarni izlash va tanlash: Tarix va zamonaviylik.// Xodimlarni boshqarish, 2005 yil. - No 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Adolat tushunchasi va uning samarali boshqaruv muammolarini hal qilishdagi o'rni // Mehnatni tashkil etish, unga haq to'lash va xodimlarni boshqarish muammolari: ilmiy-amaliy konferentsiya materiallari. - M., 2007 yil - 43-50 yillar.