Organisatsiooni planeerimise ja turundustegevuse alused. Planeerimise alused organisatsioonis

Sissejuhatus

1. Õpiobjekti peamiste tulemusnäitajate analüüs

2. Ettevõtte töö pikaajalise plaani väljatöötamine

3. Ettevõtte jooksva tööplaani väljatöötamine

3.1 Logistikaplaan

3.2 Töö ja töötasu plaan

3.3 Müügi- ja kasumiplaan

3.4 Kasumi kasutamise plaan

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Ettevõtte üks olulisemaid etappe on planeerimine, s.o. hallatava objekti arendamise eesmärgi, selle saavutamise väljavaadete ja vahendite määramine, programmi väljatöötamine, erinevate detailide tegevuskava erinevateks perioodideks.

Tänapäeval on igal enam-vähem suurettevõtjal, firmal, riigil, ühistul, eraettevõttel teada-tuntud plaan oma tegevuse läbiviimiseks.

Planeerimine on tootmise optimaalse juhtimise üks olulisemaid eeldusi. Planeeringu sisuks on orienteerumine tulevikku, s.o. eesmärgi valik ning selle eesmärgi saavutamise meetodite ja viiside määratlemine.

Planeerimisprotsess võimaldab näha kõiki tulevasi äritegevusi ja ette näha, mis võib juhtuda. Eriti oluline on planeerimine äritegevuses, kus enne ettevõtte esimesi samme on vaja pikaajalist ettenägelikkust ja eelarendusi.

Praegune turumajandusele üleminekuga kaasnev majanduslik olukord dikteerib ettevõtetele uue lähenemise majasisesele planeerimisele. Nad on sunnitud otsima selliseid planeerimise vorme ja mudeleid, mis tagaksid nende tehtavate otsuste maksimaalse efektiivsuse.

See kursusetöö on pühendatud ühele kõige optimaalsemale võimalusele selliste otsuste tegemiseks - ettevõtte tegevuste planeerimisele.

Uuringu objektiks on reisibüroo Metropol LLC.

Kursusetöö eesmärk: Analüüsida selle ettevõtte tegevust ja koostada pikaajalise arengu plaan.

1. lühikirjeldus ja Metropol LLC peamiste tulemusnäitajate analüüs

Osaühing Metropol (edaspidi Metropol LLC) asutati 2003. aastal vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule, äriühingute seadusele ja muudele asutajate poolt heaks kiidetud määrustele.

Ettevõte on äriühing, juriidilise isiku õigused tekkisid alates registreerimisest.

Ettevõtte tegevust, selle asutajate õigusi ja kohustusi reguleerivad Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik, äriühingute seadus ja teised. määrused juriidiliste isikute tegevust reguleeriv harta, mille kinnitavad juhid.

Seltsil on eraldi vara, iseseisev bilanss, oma nimega ümarpitsat, arveldus- ja muud pangakontod, kaubamärgi- ja teenindusmärgid, muu atribuutika ja nende kasutamise ainuõigus.

Metropol LLC põhikapital on 100 000 rubla.

Metropol LLC vara koosneb põhi- ja käibevarast, samuti muudest väärisesemetest, mille väärtus kajastub ettevõtte iseseisvas bilansis ning on moodustatud oma- ja laenuvahenditest.

Ettevõtte jooksvat tegevust juhib direktor - ettevõtte ainuke täidesaatev organ. Ettevõtte direktor on aruandekohustuslik osalejate üldkoosoleku ees. Seltsi direktori valib osalejate üldkoosolek tähtajaga 5 aastat. Seltsi direktori võib valida ka mitte selle liikmete hulgast.

Metropol LLC tegeleb reisibüroode tegevusega, pakkudes järgmist tüüpi reisiteenuseid:

Peamised teenused:

· piirkonna reisipakettide valik ja müük (pansionaadid, sanatooriumid, puhkemajad, laagriplatsid);

reisipakettide valik ja müük Vene Föderatsiooni piires (peamiselt Musta mere rannik);

· reisipakettide valik ja müük SRÜ riikidesse (Krimm, Abhaasia);

lastelaagritesse reisipakettide valik ja müük;

reiside otsimine ja läbiviimine mis tahes maailma riiki;

"Põletavate" ekskursioonide otsimine ja läbiviimine;

ekskursioonide müük jõekruiisidele;

· Kullerteenused.

Lisateenused :

· passide ja viisade registreerimine;

Abi bussi-, rongi- ja lennupiletite leidmisel ja ostmisel;

konsultatsioon reisipaketi elluviimiseks vajalike dokumentide vormistamisel;

ülekande korraldamine;

kindlustusteenused.

Metropol LLC pakub reisiteenuseid turismimarsruutide valdkondades nii Venemaal kui ka välismaal.

Moto Metropol LLC: "Usaldusväärse kaaslasega isegi maailma otsani!".

Missioon Metropol LLC:

Püüame saada parimaks reisifirmaks.

— garanteerime turismiteenuste osutamise usaldusväärsuse.

peamine eesmärk Metropol LLC tegevus on - Kasumi saamine.

Põhieesmärgid:

Kasv ettevõtte ja tarbijate vastastikusest kasust;

Vajadus on kõige olulisem näitaja;

Töötajad on ettevõtte põhikapital;

Pidev kasv innovatsiooni kaudu.

Eesmärkide prioriteedid määrab ettevõtte kasumlikkuse tase (joon. 1).

Joon.1 Metropol LLC eesmärkide prioriteedid sotsiaalse vastutuse seisukohast

Eelistatud sihtmärkide valimisel arvestab Metropol LLC põhirühmade huve (tabel 1).

Tabel 1

Organisatsiooni mõjutavad peamised rühmad

Ettevõtte ülesanded:

Juhtimise pakkumine turismiteenuste pakkumisel;

uut tüüpi teenuste arendamine;

· juhtpositsioon teenuste mahu suurendamisel, kulude vähendamisel, kasumi suurendamisel.

Tehnika ja tehnoloogia juhtimissüsteemid: Metropol LLC kasutab kaasaegseid tehnilisi seadmeid: Interneti-juurdepääsuga kohtvõrku ühendatud arvutid; töötada e-posti abil; printerid; Xerox; skanner; telefon/faks ja muud. Turismitoote vormistamisel kasutatakse arvutiprogramme (antud juhul on-line broneerimine) ja erinevaid otsingumootorid("Tourindex", "Tury.ru", "Broni.ru" jne).

Metropol LLC kasutab lineaar-funktsionaalset juhtimise organisatsiooniline struktuur, mis annab juhtimise, alates hierarhia teisest tasandist, juhtimisülesannete jaotuse "funktsiooni järgi".

Lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri iseloomustab: strateegiliste otsuste kõrge tsentraliseeritus ja operatiivsete otsuste detsentraliseeritus, direktiivsete suhete korraldamine üherealise põhimõtte järgi, valdav koordineerimisvahendite kasutamine koos tehnilise toega.

Organisatsiooniline struktuur Metropol LLC on näidatud joonisel fig. 2.

Riis. 2. Metropol LLC juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Struktuuril on järgmised eelised (tabel 2):

Tabel 2.

Metropol LLC lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised

Juhtimise lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri puudused on toodud tabelis. 3.

Tabel 3

Metropol LLC juhtimise lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri puudused

Majandusnäitajad.

LLC "Metropol" juhtimise absoluutset efektiivsust näitavad peamised majandusnäitajad. Olulisemad neist on kasuminäitajad, mis turumajandusele ülemineku kontekstis on aluseks majandusareng ettevõtetele. Peamised majandusnäitajad on toodud tabelis 4 (lisa 3.4).

Tabel.4

Metropol LLC tegevuse peamised majandusnäitajad dünaamikas aastatel 2006-2007.

Peamiste majandusnäitajate analüüs majanduslik tegevus näitab, et Ettevõte "Metropol" suurendas 2007. aastal oma toodangu müügimahtu, enam kui kahekordistus, tulu kasvas 108%, 2007. aastal ulatus 57 017 tuhande rublani. 2006. aasta 27469 vastu.

1. Ettevõtte planeerimise olemus

Planeerimine on juhtimisfunktsioon. Selle protsessi olemus seisneb ettevõtte arengu loogilises määratlemises, mis tahes tegevusvaldkonna ja iga struktuuriüksuse töö eesmärkide seadmises, mis on vajalik kaasaegsed tingimused. Planeerimisel püstitatakse ülesanded, määratakse nende saavutamiseks materiaalsed, tööjõu- ja rahalised vahendid ning tähtajad, samuti nende elluviimise/planeerimise järjekord juhtimisfunktsioonina tähendab soovi võtta eelnevalt arvesse kõiki väliseid ja sisemisi tegureid, luua sobivad tingimused ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks. Samuti määrab see kindlaks meetmete komplekti väljatöötamise, mis kehtestavad konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse ressursside kõige tõhusama kasutamise võimalusi iga tootmisüksuse ja kõigi ettevõtete poolt. Planeerimisprotsess hõlmab teatud eesmärkide püstitamist, nende eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete väljatöötamist, aga ka ettevõtte poliitikat pikemas perspektiivis.

2. Kaasaegsed metoodilised lähenemised ettevõtte tegevuse planeerimisel

Siseplaneerimise metoodika hõlmab teoreetiliste järelduste kogumit, üldisi mustreid, teaduslikke printsiipe, majandustingimusi, kaasaegseid turunõudeid ja parimateks praktikateks tunnistatud planeerimisarenduse meetodeid. Planeerimismetoodika iseloomustab konkreetsete planeeritud näitajate põhjendamise meetodite, kujundite ja võtete koosseisu ning ettevõttesisese plaani väljatöötamise sisu, vormi, struktuuri ja korda. Planeerimismeetodite all mõista planeerimise elluviimise viisi, st planeerimise idee elluviimise viisi. Praktikas on planeerimisel kolm valdkonda: 1. Progressiivne - planeerimine viiakse läbi madalaimast lülist kõrgeima, see tähendab, et alumised struktuurilised alajaotused koostavad iseseisvalt oma töö jaoks üksikasjalikud plaanid, mis seejärel integreeritakse ülemistesse lülidesse ja moodustavad selle tulemusena ettevõtte plaani. 2 .Retrograadsed - struktuursed alajaotised peavad muutma kõrgematelt tasanditelt tulnud plaanid oma alajagude plaanideks. 3 .Ringkiri - planeeringu väljatöötamine kahes etapis. Esimeses etapis toimub jooksev planeerimine vastavalt põhieesmärkidele. Teisel - koostatakse lõplik plaan.

3. Ettevõtlusplaanide valiku meetodid ja kriteeriumid

Majandussiseste tegevuste kava sisaldab tervet majandusnäitajate süsteemi, mis kujutab endast üldist programmi kõigi tootmisallüksuste ja funktsionaalsete teenuste, aga ka teatud personalikategooriate arendamiseks. Plaan on samal ajal ettevõtte lõppeesmärk, personali üldine käitumisjoon, peamiste tööde ja teenuste loetelu, suunav tehnoloogia ja tootmise korraldus, vajalikud vahendid ja majandusressursid. Planeerimine iseloomustab tulevikupilti, kus lähimad sündmused kuvatakse teatud selgusega, mis vastavad kogu plaani selgusele, ja kaugemad on esitatud vähem ilmekalt. Aastaplaani suunavaks osaks on tooteplaneerimine, kuna teised plaanid tagavad selle elluviimise. Iga ettevõtte toodanguplaani määramisel lähtutakse: a) toodangu võimalikkusest, sõltuvalt selle tootmisvõimsusest; b) kogunõudlus toodetavate toodete järele. : Praktilise tegevuse käigus vajalike planeeritavate näitajate valiku ja põhjendatuse alusel kujundatakse ja arendatakse selliseid plaani koostamise meetodeid: tasakaalu-, norm-, matemaatilised ja statistilised. Eelarve meetodid põhinevad ressursside suhtel, mis peaksid organisatsioonis olema, nende vajadusega planeerimisperioodil. Kui ressursse võrreldes vajadusega napib, siis tuleb otsida lisaallikaid, mis võimaldaksid puudujääki katta. Kui ressursse on üle, siis on vaja lahendada vastupidine probleem – laiendada oma tarbimist või kaotada ülejääk. Bilansimeetodit rakendatakse saldode süsteemi - laoseisu, maksumuse ja tööjõu - koostamise kaudu. Teine meetod on normatiivne , mille olemus seisneb selles, et teatud perioodiks planeeritud ülesannete alusel vaidlustavad erinevate ressursside kulumäärad toodanguühiku kohta (tooraine, materjalid, seadmed, töötunnid, sularaha jne). Seega kasutatakse plaani koostamise normatiivset meetodit nii iseseisvalt kui ka bilansimeetodiga võrreldes. Kolmas planeerimismeetodite rühm on matemaatilised, mis on taandatud erinevat tüüpi mudelitel põhinevate arvutuste optimeerimisele. Lihtsamate mudelite hulka kuuluvad statistilised, näiteks korrelatsioonimudelid, mis kajastavad kahe muutuja vahelist seost. Lineaarsed programmeerimismeetodid võimaldavad võrrandi- ja ebakorrapärasuste süsteemi lahenduse põhjal määrata nende optimaalsed väärtused vastastikuses ühenduses. See aitab vastavalt etteantud kriteeriumile valida optimaalseima variandi juhtimisobjekti toimimiseks või arendamiseks, et tagada maksimaalne kasum, vähendada kulusid jne.

4. Süsteemne lähenemine ja ratsionaalne valik planeerimisel

Planeerimise süstemaatiline lähenemine seisneb selles, et ühtki tootmis- või äriprobleemi ei tohiks käsitleda ühestki probleemist eraldiseisvana ja igaüks neist on kujundatud, võttes arvesse selle kuuluvust süsteemi või paljusid omavahel seotud ülesandeid ja eesmärke, mis toimivad igas ettevõttes ühtse. majandussüsteem. Süstemaatiline planeerimine avaldub kahes aspektis: 1) iga vahetuse (elemendi) organisatsiooni kui individuaalse alamsüsteemi ja samal ajal tervikliku süsteemi plaanide väljatöötamises.

Eesmärgi saavutamise efekt on võimalik ainult kõigi (asendatavate) organisatsiooni osade tasakaalustatud toimimisel.

Ettevõtte planeerimise alused

Näiteks toote-turu strateegia ei saa olla efektiivne, kui see on välja töötatud isoleeritult turundusstrateegia, konkurentsistrateegia, investeerimisstrateegia jms arvestamisest. Vaid kõigi strateegiate terviklik läbimõtlemine võimaldab välja töötada ettevõtte strateegilise plaani; 2) omavahel seotud näitajate ots-otsa planeerimisel: strateegiline, taktikaline, operatiivne Planeerimine tugineb alati möödunud ja oleviku perioodi tegelikele normandmetele, kuid püüab paika panna ja kontrollida ettevõtte arengu protsessi olevikus ja tulevikus. Mis tahes plaanide kehtivuse mõõt sõltub suuresti esialgsete näitajate usaldusväärsusest, mis iseloomustavad konkreetse ettevõtte (ettevõtte) saavutatud arengutaset. Kuna iga ettevõte on vaid väike osa üldisest turusüsteemist, on oma tegevuse planeerimiseks vaja võimalikult palju täpseid mikromajanduslikke näitajaid.

5. Ettevõtlusplaanide süsteem

Iga ettevõtte aastaplaan on finants-, majandus- ja tootmistegevuse prognoos ja programm. See koosneb järgmised esemed: 1) turundusplaan; 2) tootmisprogramm; 3) tehniline arendus ja tootmise korraldamine; 4) tootmise majandusliku efektiivsuse tõstmine; 5) normid ja standardid; 6) kapitaliinvesteeringud ja kapitaalehitus; 7) logistika; 8) tööjõud ja personal; 9) tootmise maksumus, kasum ja tasuvus; 10) majandussoodustuse fondid; 11) finantsplaan; 12) looduskaitse ja loodusvarade otstarbeka kasutamise kava; 13) sotsiaalne areng meeskond. Kogu prognoosimise ja planeerimise süsteem põhineb majanduse põhisuundade pikaajalisel kindlaksmääramisel. Strateegiline plaan ehk tegevuskava iseloomustab tegevuse põhieesmärki, see toimib juhendina teist tüüpi plaanidele. Lisaks on see mingil määral piirajaks igasuguste juhtimisotsuste tegemisel. See töötatakse välja kolmeks aastaks või kauemaks (vajadusel). Strateegilise planeerimise allsüsteem põhineb programmidel ja projektidel. Plaanide süsteemi kuuluvad ka taktikalised plaanid, mis on küll seotud strateegiliste plaanidega, kuid ei sisaldu nende struktuuris. Taktikaplaanid on loodud selleks, et jõuda ette sellisest tegevustaktikast, mille käigus toodetud tooted leiavad oma tarbijad.

6. Planeerimise infobaas

Planeerimise teabebaas on teatud tunnuste jaoks süstematiseeritud andmete kogum, mida kasutatakse plaanide koostamiseks ettevõtte juhtimise erinevatel tasanditel. Nende hulka kuuluvad näitajad, piirangud, majandusstandardid, mis kuvatakse edastamiseks ja töötlemiseks sobival kujul, kasutades erinevaid aritmeetilisi ja loogilisi tehteid ning mis moodustavad tehnilise ja majandusliku teabe süsteemi. Planeerimisel kasutatakse märkimisväärsel hulgal informatsiooni, mis määrab selle liigitamise ja süstematiseerimise vajaduse. Alginfo sisaldab riigiasutuste või ettevõtte kõrgemate juhtorganite poolt määratud kontrollnäitajaid, limiite, majandusstandardeid ja norme, valitsuse korraldusi ja aruandeandmeid möödunud perioodi plaanide täitmise kohta. Vaheteabe jaoks - strateegiliste ja jooksvate plaanide kavandite näitajad ning tehnilised ja majanduslikud standardid, samuti plaanide tasakaalustamiseks ja ressursivajaduse arvutamiseks mõeldud arvutuslikud näitajad. Tulemusteave sisaldab ettevõtte kõrgemate juhtorganite poolt kehtestatud strateegiliste ja jooksvate plaanide näitajaid ning tehnilisi ja majanduslikke standardeid.

7. Planeerimise reguleeriv raamistik

Planeerimine kui pidev süstemaatiline infotöötlusprotsess ettevõtte moodustamise, arendamise ja juhtimise tulevikueesmärkide, vahendite ja meetodite kindlaksmääramiseks. Planeerimise liigid ja selle elluviimise regulatiivne raamistik, tulemuslikkuse hindamine.

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Teosest pole veel HTML-versiooni.
Teoste arhiivi saate alla laadida klikkides alloleval lingil.

Strateegiline (pikaajaline) planeerimine ettevõttes

Strateegilise planeerimise etapid ja eesmärgid. Ettevõtte missiooni ja eesmärkide kujundamise protsess. Strateegilise planeerimise protsess JSC-s "Pangandusteenus". Väliskeskkonna analüüs, tugevused ja nõrkused ettevõtetele. Strateegia valik, rakendamine ja hindamine.

kursusetöö, lisatud 06.09.2011

Ettevõtluse planeerimine

Ettevõtte strateegilise planeerimise olemus, etapid ja funktsioonid. Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Äriettevõtte turustuskulude planeerimine ja nende liigitamine.

katsetada, lisatud 29.03.2009

Ettevõtte strateegiline planeerimine

Ettevõtte strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused, olemus, meetodid ja mudelid. Organisatsiooni juhtimise eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Juhised strateegilise plaani väljatöötamiseks.

kursusetöö, lisatud 20.09.2011

Planeerimine müügijuhtimise protsessis

Jaekaubandusettevõtte hinna ja müügimahu planeerimine. Kaubandusettevõtete strateegiline planeerimine kui ettevõtte olukorra võimalike suundumuste prognoos tulevikus.

Ettevõtluse planeerimine (lehekülg 1/11)

Kaubandusettevõtte arendamise strateegia tüübid ja eesmärkide valik.

test, lisatud 02.07.2011

Strateegiline planeerimine

Strateegia olemus eristavad tunnused. Strateegilise planeerimise mõiste, eesmärk ja funktsioonid. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemise protsessi struktuur. Strateegia valik, rakendamine, hindamine ja elluviimise kontroll. Väliskeskkonna analüüs.

abstraktne, lisatud 10.05.2009

Uuendustegevuse strateegiline planeerimine ettevõttes

Kaasaegne planeerimisteooria. Strateegiline planeerimine mikromajanduse tasandil. Strateegiline planeerimine Ameerika ettevõtete näitel. Peamiste eesmärkide järjestus. Oskuste ja vilumuste loomine, võimete kujundamine, uuendussõrmus.

esitlus, lisatud 27.04.2011

Tööstusettevõtte strateegiline planeerimine

Strateegilise planeerimise olemus ja koht juhtimissüsteemis. Strateegilise planeerimise protsessi etapid. Arengustrateegia väljatöötamise käsitlused. Ettevõtte tehniliste, majanduslike ja finantstulemuste dünaamika analüüs.

kursusetöö, lisatud 04.08.2011

Strateegiline planeerimine juhtimises

Strateegilise planeerimise protsess ja plaanide elluviimise kord. Planeerimine kui juhtimise funktsioon. Nõuded juhtimisotsustele ja nende liigitamine. Kommunikatsioonid juhtimissüsteemis. Kommunikatsiooniliigid, ettevõtte strateegiline programm.

test, lisatud 07.10.2010

Kaasaegse tööpinkide ettevõtte strateegilise planeerimise parendamiseks ettepanekute väljatöötamine

Strateegiline planeerimine on juhtimisfunktsioon, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. See annab aluse kõikidele juhtimisotsustele. Kaasaegse tööpinkide ettevõtte täiustamine.

lõputöö, lisatud 10.06.2009

Ettevõtte strateegia pikemas perspektiivis (Apple'i näitel)

Arengustrateegia ja strateegiline planeerimine. Ettevõtluse arendamise strateegiate viited, strateegia rakendamise juhtimine. Ettevõtlusplaanide struktuur, strateegiline planeerimine. Ettevõtte arengustrateegia ja strateegilise juhtimise väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 09.02.2013

Rakendus

valitsuse määrusele

Venemaa Föderatsioon

Planeerimine ettevõttes: loengukonspektid (G. A. Makhovikova, 2007)

(vt eelmist teksti

HEAKSKIIDETUD ___________________________________ (föderaalse täitevorgani _______________________________ osakonna nimi ___________________________________, _____________________________________, mis teostab ____________________________________ liidumaa ____________________________________ vara omaniku õigusi ühtne ettevõte) asukohast „__” _____________ g. N ___

TEGEVUSPROGRAMM

Föderaalosariigi UNITAALINE ETTEVÕTE

__________________________________________________

(Ärinimi)

____ aastaks

G. _______________

Muutuvate dokumentide nimekiri

(muudetud Vene Föderatsiooni valitsuse 23. märtsi 2006. aasta määrustega N 156,

20.06.2011 N 499)

1.3 Planeerimise põhiprintsiibid

Ettevõtte planeerimise põhimõtted saab valida iseseisvalt. To põhiprintsiibid planeerimine sisaldab järgmist:

Paindlikkus (kohanemisvõime)- reaktsioon tingimuste muutlikkusele, mis väljendub plaanidele võimaluse andmises oma suunda muuta, et neutraliseerida majandusobjekti toimimise efektiivsuse võimalikku või tegelikku langust - see tähendab, et ettevõttel peab olema mingi marginaal ohutusest, teatud reservist (sularaha, tootmisvõimsus, pindala).

Järjepidevus eeldab, et planeerimine peaks toimuma kindlaksmääratud tsükli jooksul pidevalt; selline planeerimine võimaldab kaasata ettevõtte töötajaid plaani väljatöötamise protsessi.

Holism- ühendab kaks koordineerimise ja integratsiooni valdkonda. Koordineerimise põhimõte ütleb, et organisatsiooni ühegi osa tegevust ei saa efektiivselt planeerida, kui seda teha teistest selle tasandi üksustest sõltumatult. Integratsiooni põhimõte eeldab, et organisatsioonis on erinevad suhteliselt eraldiseisvad allüksused, millel on oma eraplaanid, kuid iga allsüsteem peab lähtuma ettevõtte üldisest arengustrateegiast ja selle plaan peab olema osa plaanist. kõrgema taseme divisjonist. Seetõttu on holismi põhimõtte kohaselt, mida rohkem elemente ja tasandeid süsteemis on, seda tulusam on planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses.

Optimaalsus- alternatiivsete arendusvõimaluste valik, mis tagavad ettevõtte maksimaalse efektiivsuse.

Keerukus- planeerimissüsteemi kõigi elementide vastastikune sõltuvus.

Eesmärgipärasus— plaanide väljatöötamine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.

Täpsus soovitab, et plaanid peaksid olema konkreetsed ja üksikasjalikud plaani edukaks elluviimiseks vajalikus ulatuses ning sisemiste võimaluste piires.

1.4 Organisatsiooni planeerimisprotsessi võtmeetapid

Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks:

Planeerimise protsess ehk otsene planeerimise protsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem.

Tegevused kavandatud otsuste elluviimiseks.

Teema I. Ettevõtluse planeerimise alused

Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.

Tulemuste kontroll. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi planeeritud näitajatega, samuti luuakse eeldused organisatsiooni tegevuse õiges suunas kohandamiseks.

Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldise tegevuse esimene etapp. Planeerimisprotsess koosneb mitmest üksteisele järgnevast etapist:

Büroo tegeleb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringutega. Selgitab välja organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tõstab esile need, mis organisatsiooni jaoks tõeliselt olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta infot, teeb prognoose keskkonna tuleviku seisu kohta ning hindab ettevõtte tegelikku olukorda.

Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja juhised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonna analüüsile eesmärkide seadmise etapp.

Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavad näitajad) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi, määrab nendevahelise lõhe. Strateegilise analüüsi meetodite abil kujundatakse strateegia erinevad variandid.

Tehakse ühe alternatiivse strateegia valik ja selle väljatöötamine.

Ettevõtte lõplik strateegiline plaan on koostamisel.

Keskmise tähtajaga planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.

Lähtudes strateegilisest plaanist ja keskpika perioodi planeerimise tulemustest, töötab büroo välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.

Planeeri elluviimise protsess.

Kontroll plaani täitmise üle.

Üldjuhul on planeerimisprotsess suletud tsükkel, kus toimub otsene (strateegia väljatöötamisest tegevuskavade kindlaksmääramise ja elluviimise ja kontrollini) ja vastupidise (alates elluviimise tulemuste arvestamisest kuni plaani ümbersõnastamiseni) suhtlusega.

Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide valik on planeerimise esimene ja kõige olulisem otsus. Ettevõtte missiooni sõnastamine on selle asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missioon on ettevõtte tuum, selle organismi kõige stabiilsem osa, see on eesmärk, mille nimel organisatsioon eksisteerib ja mis tuleb planeeritud perioodil täita.

Laia arusaama korral käsitletakse missiooni kui filosoofia väidet ja organisatsiooni olemasolu mõtet. Organisatsiooni filosoofia määrab ära väärtused, tõekspidamised ja põhimõtted, millest lähtudes organisatsioon kavatseb oma tegevust ellu viia.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

organisatsiooni pakutavate toodete ja (või) teenuste kirjeldus;

turu omadused - organisatsioon määrab kindlaks oma peamised tarbijad, kliendid, kasutajad;

organisatsiooni eesmärgid, väljendatuna ellujäämises, kasumlikkuse kasvus;

tehnoloogia: seadmete omadused, tehnoloogilised protsessid, uuendused tehnoloogia vallas;

filosoofia: siin tuleks väljendada organisatsiooni põhivaateid ja väärtusi, mis on motivatsioonisüsteemi loomise aluseks;

sisemine kontseptsioon, mille raames organisatsioon kirjeldab enda muljet endast, näidates ära tugevuse allikad, peamised nõrkused, konkurentsivõime taseme, ellujäämise teguri;

ettevõtte väline kuvand, selle kuvand.

Organisatsioon peab otsima oma missiooni väliskeskkonnast, sest ainult sotsiaalse tähtsuse pidev hoidmine tagab selle püsimajäämise ja stabiilse toimimise tulevikus.

Organisatsiooni missioon on iga ettevõtte arengu planeerimise kõige olulisem komponent. See määratleb ettevõtte peamise eesmärgi. Ettevõte alustab reeglina oma tegevust tippjuhtkonna poolt kehtestatud selge missiooni määratlemisega.

Ettevõtte missioon peaks kajastama ettevõtte visiooni ja suunda järgmiseks kümneks kuni kahekümneks aastaks. Ettevõtted ei tohiks iga paari aasta tagant oma missiooni uuesti läbi vaadata, reageerides vähimagi muutusele turukeskkonnas. Ettevõte peaks aga oma missiooni uuesti määratlema, kui see ei ärata tarbijate usaldust või läheb vastuollu ettevõtte parima arenguviisiga. Ettevõtte missiooni avaldus peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte missioon peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas;

2. Väliskeskkond seoses ettevõttega, mis määrab ettevõtte tööpõhimõtted;

3. Organisatsiooni kultuur.

Missiooni avaldus on ettevõtte põhieesmärgi avaldus: see, mida ta soovib saavutada kõige laiemas mõttes.

Ettevõtte eesmärkide kujunemine tuleneb ettevõtte potentsiaalsete võimete hindamisest ja vastavate ressursside tagamisest. Organisatsiooni eesmärgid jagunevad juhtimisteoorias üldisteks eesmärkideks, mis on välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks, ja konkreetseteks eesmärkideks, mis on välja töötatud ettevõtte allüksuste põhitegevuse jaoks üldise strateegia alusel.

1. Üldised (globaalsed) eesmärgid peaksid peegeldama ettevõtte kontseptsiooni; tuleks välja töötada pikaajaliselt; määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad; peaksid olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud; tuleks järjestada prioriteedi järgi.

2. Konkreetsed eesmärgid väljenduvad kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).

3. Muud konkreetsed eesmärgid (alaeesmärgid):

turundus (müügitase, mitmekesistamine, turustussüsteem, müügimaht);

teadus- ja arendustegevus (uued tooted, toote kvaliteet, tehnoloogiline tase);

tootmine (kulud, kvaliteet, ökonoomsus materiaalsed ressursid, uued ja täiustatud tooted);

finantseerimine (finantseerimise struktuur ja allikad, kasumi jaotamise meetodid, maksustamise minimeerimine);

Eesmärgid peaksid olema:

1. spetsiifiline ja mõõdetav;

2. ajale orienteeritud (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline);

3. saavutatav;

4. ühilduv.

Eesmärgi valimise ülesanded määrab iga ettevõte iseseisvalt, olenevalt tegevusest, millega ta tegeleb. Üldiselt on mis tahes ettevõtte eesmärgid järgmised:

1. Kontrollitud turuosa suurendamine;

2. Tarbijate nõudmiste ettenägemine;

Rohkem kui Kõrge kvaliteet;

4. Kokkulepitud tarneaegade tagamine;

5. Hinnataseme kehtestamine, arvestades konkurentsitingimusi;

6. Ettevõtte maine hoidmine tarbijate seas;

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja tugevaid sidemeid organisatsiooni sees, mis määraks üldise strateegia, struktuuri ja juhtimisstiili.

1.5 Planeeringu kontseptsioon ja liigid

Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb saavutada planeerimisperioodi lõpuks. Põhimõtteliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks iga organisatsiooni osa täitma ettevõtte eesmärkide saavutamisel.

LISA KOMMENTAAR[võimalik ilma registreerimiseta]
enne avaldamist vaatab saidi moderaator kõik kommentaarid läbi - rämpsposti ei avaldata

äri lillepood ettevõtlik

Tegevuse planeerimise alused

Üldjuhul määrab plaani ülesehituse tegevusliigi eripära, ettevõtte suurus, äriplaani koostamise eesmärk, mida peavad järgima (täitma) näiteks väikeettevõtjad, kes soovivad rentida seadmeid. Föderaalne ettevõtete maksejõuetuse ja finantsseisundi taastamise teenistus on välja töötanud tüüpilise äriplaani struktuuri, mis peaks sisaldama järgmist teavet: ettevõtte üldised omadused, lühike teave vastavalt finantsseisundi taastamise kavale, ettevõtte finantsseisundi analüüs, maksevõime taastamise ja efektiivse majandustegevuse toetamise meetmed, konkurentsiturg, turunduse valdkonna tegevus, tootmine, finantsplaan.

Ilmselt mida suurem on organisatsioon, seda keerulisem on tema finantstegevus, seda terviklikum ja mõistlikum peaks olema plaani osade väljatöötamine, vastavalt võib väikeettevõtte äriplaan oma koosseisu, struktuuri ja mahu poolest olla palju lihtsam.

Äriplaani koosseis ja struktuur sõltuvad ka kavandatava müügituru suurusest, konkurentide olemasolust ja loodava ettevõtte kasvuväljavaadetest, sest mida suurem on müügiturg, seda rohkem tuleb arvestada selle segmentidega, ja konkurentide arvukuse korral on vaja uurida neist suurimaid, nende tooteid ja teenuseid ning sellest tulenevalt ka äriplaani ülesehituse keerukust. Ettevõttele või kõige olulisematele konkurentidele lähemalt uurimiseks eriti olulised turusegmendid saab paigutada plaani spetsiaalsesse sektsiooni.

Praegu arendatakse UNIDO (ÜRO organisatsioon tööstuse areng) jaoks arengumaad tööstuslike tasuvusuuringute ja selle elektroonilise versiooni COMFAR koostamiseks. Lisaks on populaarsed Tacise arendused – programmid Euroopa Liit väljatöötatud SRÜ riikide (pluss Mongoolia) jaoks omandamiste subsideerimiseks kaasaegsed tehnoloogiad; samuti mõned teised. Vene Föderatsiooni valitsus kiitis oma otsusega heaks eeskirjad investeerimisprojektide tõhususe hindamise kohta Vene Föderatsiooni arengueelarve tsentraliseeritud investeerimisressursside konkurentsipõhisel paigutamisel. Selle sätte lisana pakub valitsus välja äriplaani skeemi, mille taotleja esitab taotluse osana.

Kõigi ülaltoodud äriplaanide koostamise meetodite aluseid on võimalik välja tuua. Need jaotised põhinevad:

• - finantsplaan;
• - turundusplaan;
• - tootmissüsteem.

Need lõigud on omavahel seotud organisatsioonilise plaaniga (konkreetne skeem projekti elluviimiseks), millele on lisatud vastav riskide valearvestus ja kompenseerivate meetmete eraldamine. Just need põhilised võtmeosad panid aluse Venemaa äriplaanide koostamise standarditele.

Hiljuti on nende meetodite põhjal ilmunud äriplaani kirjutamise tekstimalle. Selline mall on äriplaani väljatöötamise protsessis üle kasvanud parandatud teabe, arvutuste, tabelite ja graafikutega. Seega saavutatakse äriplaani tekstiosaga tehtava töö maksimaalne lihtsustamine.

Üldjoontes võib järeldada, et loetletud planeerimismeetodid on väga sarnased ja põhimõtteliselt täiendavad üksteist, vaatleme äriplaneerimist erinevate nurkade alt ning toovad peamistena välja erinevad planeerimise etapid.

Turundusplaanid mängivad äriplaani koostamisel erilist rolli. Turundusosa on äriplaani üks olulisemaid osi, kuna see räägib otseselt kavandatava äri olemusest ja sellest, kuidas projekt ellu viiakse, tänu millele võib eeldada ettevõtte edu. Teisisõnu, selle jaotise eesmärk on selgitada, kuidas kavandatav ettevõte kavatseb turukeskkonda mõjutada ja sellele reageerida, et toodet või teenust müüa. Ettevõtja peab siin oma äri esitlema kui atraktiivset investeerimisvõimalust, kui atraktiivsete väljavaadetega krediidiriski. Turundusplaani saab koostada erineval viisil, olenevalt äritüübist ja turu keerukusest.

Turundusplaanid sisaldavad tingimata üldise turundusstrateegia kirjeldust, hinnapoliitikat, toote reklaamimise taktikat, selle rakendamist ja müügijärgset teenindust, samuti müügiprognoose.

Toodete müügi taktikat kirjeldades on soovitav välja tuua juurutamise viisid (oma turustusvõrk, müügiesindajad, vahendajad), mida ettevõte võiks lähiajal ja pikemas perspektiivis kasutada, samuti mis tahes erinõuded toodete müügiks. Äriplaanis tuleks täpsustada, kuidas rakendamine toimub, sh meetodid, transport, kindlustus, krediit, tollitasud jne.

Märkimisväärne koht äriplaanis on tootmise planeerimisele. Esiteks on vaja pöörata piisavalt tähelepanu sellele äritegevusele omaste toodete või teenuste analüüsile, sest sõltumata strateegilistest kaalutlustest ei ole ettevõte edukas, kui selle tooted ja teenused ei ole turule atraktiivsed. Plaani selle osa üks ülesandeid on lühidalt kirjeldada selle ettevõtte poolt pakutavate kaupade ja teenuste põhiparameetreid. Oluline on, et nende atraktiivsed omadused oleksid lihtsalt ja selgelt esile toodud (kaupade ja teenuste kasutamine ja atraktiivsus, nende disain ja arendus). Mõnikord on kasulik esitada nimekiri ekspertidest või tarbijatest, kes on mainitud toote või teenusega tuttavad ja võivad anda sellele positiivse hinnangu. Selline teave võib olla kirja või aruande vormis ja lisada manusena.

Tootmisplaani põhieesmärk on anda teavet tootmispoolse toodangu kättesaadavuse kohta ning meetmete väljatöötamist tootmise säilitamiseks ja arendamiseks. See jaotis peaks sisaldama sellist teavet nagu rajatise asukoht, vajalike tootmisrajatiste tüübid, nõutavad tootmisrajatised, tootmispõhivara ja tööjõu vajadus.

Finantsplaanis käsitletakse ettevõtte tegevuse rahalise toetamise ja olemasolevate rahaliste vahendite efektiivseima kasutamise küsimusi, lähtudes jooksva finantsinformatsiooni analüüsist ja turgude müügimahtude prognoosist järgnevatel perioodidel. Finantsplaani eesmärk on sõnastada ja esitada terviklik formulatsioonide ja prognooside süsteem, mis kajastaks ettevõtte majandustulemusi. See osa on investori jaoks kõige olulisem, sest. temalt saab ta teada, millise kasumiga ta võib loota.

Finantsplaan peab sisaldama tegevusplaani, kasumiaruannet, aruannet sularahavood ja bilanss.

Iseloomustame neid lühidalt. Tegevusplaan (aruanne) kajastab ettevõtte ja selle sihtturgude koosmõju tulemusi iga toote ja turu kohta teatud perioodi jooksul. Ettevõttes töötab selle dokumendi välja turundusteenistus. Tegevusplaanis toodud indikaatorite kogum võimaldab ettevõtte juhtkonnale demonstreerida, millise turuosa ettevõte iga toote puhul hõivab ja mida tulevikus oodatakse. Indikaatorid määratakse iga toote- või teenuseliigi jaoks, mis võimaldab neid majandusliku efektiivsuse osas omavahel võrrelda. Selline prognoos tehakse tavaliselt kolm aastat ette ning esimese ja teise aasta andmed tuleks esitada kord kvartalis, sest. esialgse perioodi kohta on toote tulevased ostjad täpselt teada. Iga aruandeperioodi kohta arvutatakse vaadeldav näitajate kogum spetsiaalse turu-uuringu alusel. See on oluline seadmete ostude, reklaamikulude ja töötajate palkamise hilisemaks planeerimiseks.

Seega, võttes arvesse planeerimise eesmärke ja olemust ning äriplaanide koostamise praktika erinevaid aspekte, võime järeldada, et äriplaan on ettevõttesisese planeerimise lahutamatu osa, üks olulisemaid dokumente, mis on välja töötatud ettevõtet.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Kursusetöö

Organisatsiooni tegevuse planeerimise alused

Sissejuhatus

1. Teoreetiline alus organisatsiooni tegevuse planeerimine

1.1 Plaanide peamised eesmärgid, eesmärgid ja eesmärgid

1.2 Planeeringute põhiliigid, organisatsiooni tegevuse planeerimine

2. Organisatsiooni LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise praeguse süsteemi analüüs

2.1 Tegevuste lühikirjeldus

2.2 Tootmise ja müügi planeerimise analüüs

3. LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise süsteemi täiustamisele suunatud meetmete väljatöötamine

3.1 Sekkumiste väljatöötamise põhjendus

3.2 LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise süsteemi täiustamiseks mõeldud meetmete väljatöötamine

Järeldused ja pakkumised

Bibliograafia

Sissejuhatus

Venemaa turumajanduse kujunemise praeguses etapis, riigi majanduse kui terviku struktuurilise ümberkorraldamise kontekstis, tervikliku planeerimissüsteemi loomine ja tõhus kasutamine. erinevad tasemed erinevate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide ning omandivormide juhtkonnas ja ettevõtetes.

Vaatamata raskele majanduslik olukord Paljudes ettevõtetes hakkab praegu ilmnema tendents oma majandusaktiivsust suurendada, eriti tooteuuenduste vallas. See nõuab asjakohaseid rahalisi, inim- ja logistilisi ressursse, samuti eriväljaõpe, juhtide ümber- ja täiendõpe ettevõtete tegevuse planeerimise alal.

Ettevõtete tegevuse teaduslikult põhjendatud planeerimine peaks looma vajalikud ja piisavad tingimused erinevate uuenduste – toote-, tehnoloogiliste, majanduslike, sotsiaalsete jne – loomise ja juurutamise laiendamiseks, kiirendamiseks ja tõhustamiseks, mis on suunatud konkurentsivõimeliste toodete väljatöötamisele ja kasumi teenimisele. .

Seetõttu on loomulikult oluline luua ettevõtte planeerimise süsteemi teoreetilised ja metoodilised alused.

Praegu on hädasti vajalik majandusmehhanismi loomine ettevõtete tegevuse planeerimiseks. Selleks tuleks luua ettevõtte planeerimise teenuse ülitõhusad üksused, mis viivad ellu ettevõtteplaanide komplekti väljatöötamise ja elluviimise protsessi.

Kõik eelnev viis kursusetöö teema valikuni.

Kursusetöö eesmärk on käsitleda organisatsiooni tegevuse planeerimise teoreetilisi aluseid, analüüsida ja arendada meetmeid planeerimissüsteemi parendamiseks LLC Trade House "Duslyk".

Võttes arvesse kursusetöö eesmärki, on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Avaldada plaanide eesmärgid ja eesmärgid;

Tutvuda erinevate plaanidega, planeerides organisatsiooni tegevust;

Viige läbi organisatsiooni LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise olemasoleva süsteemi analüüs;

Töötada välja meetmed LLC Trade House Duslyk tegevuse planeerimissüsteemi parandamiseks.

Uuringu objektiks on OÜ Trade House "Duslyk".

Uurimistöö teemaks on organisatsiooni arengukavade süsteem.

Esimeses osas tuuakse välja organisatsiooni tegevuse planeerimise teoreetilised alused, plaanide eesmärgid ja eesmärgid ning plaanide liigid.

Teine osa kajastab organisatsiooni LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise olemasoleva süsteemi analüüsi.

Kolmandas osas töötatakse välja meetmed LLC Trade House Duslyk tegevuse planeerimissüsteemi täiustamiseks.

Seda tööd kirjutades kasutasime õppejuhendidärijuhtimise kohta, samuti artikleid perioodika nagu "Vene ettevõtlus", "Turundus" ja "Ettevõtte juhtimine". Üldiselt on teema kirjanduses üsna täielikult välja toodud.

1. Organisatsiooni tegevuse planeerimise teoreetilised alused

1.1 Plaanide peamised eesmärgid, eesmärgid ja eesmärgid

Plaan on ametlik dokument, mis kajastab prognoosi organisatsiooni arenguks tulevikus, vahe- ja lõppülesannetes, selle ees seisvaid eesmärke ja üksikuid diviisi; mehhanism jooksvate tegevuste koordineerimiseks ja ressursside eraldamiseks; hädaolukorra strateegia.

Planeerimise olemus avaldub:

1. Kõigi ettevõtete ja iga divisjoni arengueesmärkide täpsustamisel kindlaksmääratud perioodiks eraldi.

2. Majandusülesande määratlemine, vahendid ja nende saavutamine, teostamise aeg ja järjekord.

3. Ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste vahendite väljaselgitamine.

Seega on planeerimise kui juhtimisfunktsiooni eesmärgiks püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki ettevõttesiseseid ja välised tegurid soodsate tingimuste loomine ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks.

Planeerimise vajadus ja vajadus tuleneb:

1. Tootmise sotsialiseerimine.

2. Tootmise spetsialiseerumine ja koostöö sotsiaalmajanduse raames.

3. Arvukate struktuuriüksuste olemasolu ettevõtte sees.

4. Tihedad ettevõtetevahelised sidemed tooraine tarnijatega, sealhulgas ühtne tehnoloogiline protsess.

5. Teaduse ja tehnika progressi nõuded – kiiresti arvestama ja valdama viimased saavutused teadused ja tehnoloogia.

Planeerimisülesanded:

Pikaajaline planeerimine on mõeldud selleks, et määrata kindlaks ettevõtte üldised strateegilised eesmärgid ja arengusuunad, selleks vajalikud ressursid ning ülesannete lahendamise etapid.

Praegune planeerimine on keskendunud seatud eesmärkide tegelikule saavutamisele, lähtudes konkreetsetest tingimustest ja turutingimustest, igas antud arenguetapis. Praegune planeering on väljatöötamisel, konkretiseerimisel perspektiivsed plaanid võttes arvesse konkreetset olukorda.

Vaatleme joonise 1.1.1 plaani põhimõtteid.

Planeerimisel on järgmised etapid:

1. Planeerimiseesmärkide määratlemine.

2. Planeerimisprobleemide analüüs.

3. Otsige alternatiive.

4. Prognoosimine, hindamine.

5. Otsuse tegemine.

6. Ülesannete püstitamine planeerimiseks.

Planeerimise metoodika:

1. Üldplaneering.

2. Detailplaneering.

3. Samaaegne planeerimine.

4. Järjepidev planeerimine.

Vaatleme plaanide koostamise protsessi joonisel 1.1.2.

Planeerimine on üks neist majandusjuhtimise meetoditest, mida teadlased on väga aktiivselt ja edukalt välja töötanud nõukogude aeg. Selles valdkonnas on kogunenud märkimisväärseid positiivseid kogemusi, kuid 1990. aastate alguses kaasnes kodumaise majanduse reformimise protsessiga üsna negatiivne suhtumine planeerimise ideesse. Planeerimise laiemalt ja eelkõige finantsplaneerimise rolli ja olulisust saab erinevatelt seisukohtadelt hõlpsasti põhjendada, mistõttu banaalsed arutelud selle üle, kas plaani on vaja või mitte, ei ole praegu eriti aktuaalsed. Pealegi, dünaamiliselt arenevas majanduses, pidevalt kasvavas konkurentsis, selle funktsiooni roll vähemalt ei vähene. Teadlased tuvastavad kolm neist, mis on peamised:

Tuleviku ebakindlus

plaani koordineeriv roll,

Optimeerimine majanduslikud tagajärjed(12, lk 135).

Kui ettevõtte tulevik oleks ette määratud, siis poleks vaja teha plaane, täiustada nende koostamise ja struktureerimise meetodeid. See näitab, et mis tahes plaani koostamise peamine eesmärk ei ole täpsete arvude ja võrdlusnäitajate määramine, kuna see on põhimõtteliselt võimatu, vaid iga kõige olulisema valdkonna jaoks teatud "koridori" kindlaksmääramine, mille piires see või teine ​​näitaja saab varieeruda.

Plaani koordineeriva rolli tähendus seisneb selles, et hästi struktureeritud, üksikasjalike ja omavahel seotud sihtseadete olemasolu distsiplineerib nii tulevasi kui ka käimasolevaid tegevusi, viib need teatud süsteemi ning võimaldab äriüksusel töötada tõrgeteta. See roll on eriti ilmne keeruka juhtimisstruktuuriga suurettevõtetes.

Plaanide tegemise viimane põhjus on see, et igasugune lahknevus süsteemi tegevuste vahel nõuab rahalisi kulutusi selle ületamiseks. Sellise mittevastavuse tõenäosus on palju väiksem, kui tööd tehakse plaanipäraselt.

Planeerimise olulisust on vaevalt võimalik ülehinnata, sest just plaan on mõõdupuu, mille poole ettevõte püüdleb, ja samas ka tegevuse edukuse hindamise kriteerium. Ettevõte kui majandusüksus võib seada endale erinevaid eesmärke ning eesmärgid lühemas ja pikemas perspektiivis võivad olla väga erinevad. Majanduskirjandusest võib väga sageli leida kategoorilist väidet, et peamine eesmärkäri on kasumi teenimine. Aga kui vaadata sügavamale, siis selgub, et igasuguse majandustegevuse eesmärk on ennekõike tegutseva majandusüksuse omanike heaolu tõstmine. Heaolu ei tuleks mõista mitte ainult rahas väljendatud jõukusena, vaid elukvaliteedi paranemisena. Seda eesmärki on võimalik saavutada mitte ainult erinevate materiaalsete kaupade tarbimise suurendamisega, vaid ka linna ökoloogilise seisundi parandamisega, juurdepääsu võimalusega laiemale valikule. teabeallikad, kultuuriväärtustele, teatud sotsiaalsete hüvede saamise võimalusele. Majandusüksus püüab saavutada heaolu omal moel, püstitades konkreetseid eesmärke ja koostades plaane nende elluviimiseks.

Planeerimine kui protsess sisaldab:

Eesmärkide ja eesmärkide seadmine;

Strateegiate, programmide ja plaanide väljatöötamine eesmärkide saavutamiseks;

Ressursside vajaduse määramine ja nende jaotus vastavalt eesmärkidele ja eesmärkidele;

Plaanide toomine kõigini, kes neid ellu viima peavad ja kes nende elluviimise eest vastutavad (6, lk 283).

1. 2 Peamised plaanitüübid, organisatsiooni tegevuse planeerimine

Planeerimine - on omamoodi juhtimistegevused seotud plaanide koostamisega organisatsiooni kui terviku, selle osakondade, funktsionaalsete allsüsteemide, osakondade, talituste ja töötajate jaoks. Juhtimisprotsessi orgaaniline osa määrab organisatsiooni edasise arengu suuna ja parameetrid.

Plaanid on organisatsioonilise tegevuse aluseks; ilma nendeta on võimatu tagada organisatsiooni kõigi koostisosade töö järjepidevust, suhet turu infrastruktuuriga; kontrolli protsessid; määrata ressursside vajadus; stimuleerida töötajate tööaktiivsust ettevõttes. Planeerimisel on väga oluline roll ka selles, et tegemist on pideva protsessiga, kus töötatakse välja ja kasutatakse uusi töö parendamise viise ja vahendeid tulenevalt väljaselgitatud keskkonna võimalustest ja organisatsiooni tugevustest, uutest tingimustest ja teguritest.

Organisatsiooni eesmärkide mitmekesisus toob kaasa vajaduse töötada välja nende saavutamisele suunatud omavahel seotud tööplaanide süsteem. Sellest plaanide süsteemist lähtuvalt moodustab organisatsioon eesmärkide ja eesmärkide süsteemi, mille organisatsioon peab saavutama vastavalt oma arengustrateegiale. Teostatakse igat tüüpi eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside jaotamine ning ülesannete täitmist jälgida ja hinnata võimaldavad näitajad.

Organisatsiooni kogu plaanide komplekti klassifitseerimine toimub kahe peamise kriteeriumi alusel:

1) planeerimisperioodi kestuse järgi;

2) organisatsiooni planeerimise tasandite kaupa, arvestades organisatsiooni struktuuri.

Esimese kriteeriumi järgi jagunevad plaanid kolme rühma:

Strateegiline, allutatud organisatsiooni arengukursuse väljatöötamisele pikema aja jooksul;

Taktikaline, mis sisaldab tegevuskavasid ja meetodeid organisatsiooni strateegia elluviimiseks keskpikaks perioodiks;

Operatiivne, mis on seotud igapäevaste ülesannete täitmisega ja organisatsiooni poolt kaasatud ressursside kasutamise optimeerimisega.

Teise kriteeriumi kohaselt koostatakse plaanid organisatsiooni kui terviku, selle äriüksuste, funktsionaalsete allsüsteemide kohta. Vaatleme skemaatiliselt joonisel 1.2.1.

Strateegilised plaanid koostatakse kahel tasandil: organisatsiooni kui terviku ja selle äriüksuste jaoks. Juhid struktuurijaotused ja funktsionaalsed allsüsteemid vastutavad taktikaliste plaanide eest. Tegevusplaanid moodustavad kõik organisatsiooni funktsionaalsed allsüsteemid. See töö hõlmab juhte ja juhte kõigil organisatsiooni tasanditel ja tasanditel – ülalt alla ning see peaks tagama nii strateegiliste ja taktikaliste ülesannete täpsustamise kui ka nende viimise tegijateni, kes saavad selged vastused küsimustele, mis, kus, kuidas, millal, kui palju toota, kes seda tööd teeb ja milliseid ressursse vaja läheb.

Organisatsiooni plaanide omavahelise seose olemus näitab, et kogu süsteemi aluseks peaksid olema strateegilised plaanid. Tänapäeval on strateegiline planeerimine kaasaegse juhtimise aktiivse arendamise teema.

Organisatsiooni planeerimine on üks organisatsiooni juhtimise üldfunktsioone, juhtimistegevuse liik, mille eesmärk on määrata kindlaks organisatsiooni eesmärgid, nende saavutamise viisid, vahendid ja etapid, vajalikud ressursid, kulud ja tulemused, samuti kavandatav muutus. organisatsiooni olekus.

Turumajanduses lahendab organisatsiooni tegevuse planeerimine järgmisi ülesandeid: ettevõtte väliskeskkonna muutmise väljavaadete väljaselgitamine, eesmärkide ja arengustrateegiate seadmine, esmaste ülesannete, nende lahendamise tegevuste, kulude ja tulemuste kindlaksmääramine, prognoositav muutus organisatsiooni seisundis, luues aluse järgnevaks kontrolliks .

Strateegilise planeerimise eesmärk on kohandada ettevõtet prognoositavate väliskeskkonna muutustega, saavutada turul usaldusväärne positsioon, mis tagab ettevõtte finantsstabiilsuse konkurentsikeskkonnas. Strateegilise planeerimise ülesannete hulka kuuluvad: õigesti ja õigeaegselt hinnata võimalikud tagajärjed sotsiaal-, majandus- ja teadus-tehnilises sfääris toimuvaid muutusi, ohtude ja võimaluste ennetamiseks, majanduspoliitika ja -strateegia väljatöötamiseks, et ettevõte saaks ohtudega toime tulla ja esilekerkivaid võimalusi ära kasutada. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mille abil põhjendatakse juhtimisotsuseid majandustegevuse valdkonnas. Selle kõige olulisem ülesanne on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi ja organisatsioonilisi muudatusi. Strateegiline planeerimine hõlmab protsessina nelja tüüpi tegevusi (strateegilise planeerimise funktsioone). Nende hulka kuuluvad: ressursside jaotamine, väliskeskkonnaga kohanemine, sisemine koordineerimine ja reguleerimine, organisatsioonilised muudatused. (17, lk 221). Strateegilise planeerimise peamised objektid: tooted, müügiturud, uued tehnoloogiad, suhted ühiskonnaga, välismajandustegevus. Strateegilise planeerimise horisondi määrab organisatsiooni uuenduslike ja struktuursete muutuste kestus. Seda tüüpi planeerimine on organisatsiooni juhtimise kõrgeima taseme funktsioon. Strateegiline planeerimine on protseduuride ja otsuste kogum, millega töötatakse välja ettevõtte strateegia, mis tagab ettevõtte toimimise eesmärkide saavutamise. Selle definitsiooni loogika on järgmine: juhtimisaparaadi tegevus ja selle alusel tehtud otsused moodustavad ettevõtte toimimise strateegia, mis võimaldab ettevõttel oma eesmärke saavutada (17, lk 221).

Taktikalise planeerimise eesmärk on väljatöötatud strateegia järjepidev samm-sammult elluviimine. Taktikalise planeerimise ülesanne: strateegiliste eesmärkide konkretiseerimine, seoses lühema ajaperioodiga; strateegia elluviimiseks kõige tõhusamate viiside valimine; proportsionaalne areng ja ettevõtte potentsiaali parim kasutamine, tagades voolu finantsstabiilsus ja kasumlikkus. Taktikalise planeerimise objektid on ennekõike tootevalik ja tootmisvõimsuste dünaamika. Taktikaline planeerimine on organisatsiooni planeerimisteenuste funktsioon, kus osalevad ka teised funktsionaalsed üksused.

Operatiivplaneerimine on taktikalise planeerimise laiendus. Selle eesmärk on tagada organisatsiooni kõigi osakondade igapäevane koordineeritud töö pikaajaliste ja jooksvate eesmärkide saavutamiseks parima ressursside kasutamisega. Operatiivplaneerimise sisuks on taktikalise planeerimise käigus väljatöötatud ülesannete alusel lühiajaliselt planeeritud ülesannete kujundamine organisatsiooni allüksustes, võttes arvesse organisatsiooni tegevuse tegelikke tulemusi möödunud perioodil. Operatiivplaneerimisel on plaanide väljatöötamise aeg võimalikult lähedane nende elluviimisele. Operatiivplaneerimine toimub reeglina detsentraliseeritult.

Kõik kolm planeerimistüüpi on omavahel seotud ning juhtivat rolli mängib strateegiline planeerimine, mis on aluseks ja juhiseks muude planeerimisliikide jaoks.

Strateegilise, taktikalise ja operatiivplaneerimise erinevused, lisaks ülalloetletule: eesmärkide täpsustamise tase ja ressursside koondamise määr, uuenduste ja struktuurimuutuste ulatus, riski ja ebakindluse määr, planeeritud otsuste tegemise meetodid. , planeerimise ajahorisont.

Planeerimishorisondi seisukohalt eristatakse pikaajalist (pikaajaline - 10-15 aastaks ja keskmise tähtajaga - 3-5 aastaks) ja jooksvat (1-2 aastaks või kauemaks) planeerimist. lühikesed perioodid).

Strateegiline planeerimine hõlmab pikaajalist perioodi, taktikaline - kesk- ja lühiajalist, operatiivne - lühiajalist.

Ettevõttesisene planeerimine hõlmab kõiki ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse funktsionaalseid valdkondi, mis kajastub strateegilises, taktikalises ja operatiivplaneerimises. Strateegilise planeerimise etapis viiakse läbi organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüs peamistes funktsionaalsetes valdkondades (turundus, rahandus, tootmine, personal, teadus- ja arendustegevus, organisatsioonikultuur ja organisatsiooni kuvand), töötatakse välja funktsionaalsed strateegiad, mis toetavad toote-turu strateegiat ja on suunatud organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisele. Taktikalise planeerimise etapis toetavad funktsionaalseid strateegiaid programmid ja projektid, operatiivplaneerimise etapis muudetakse need konkreetseteks tegevusplaanideks.

Organisatsiooni eesmärkide ja funktsionaalsete tegevusvaldkondade eesmärkide suhet saab visualiseerida "eesmärkide puu" kujul, mille tipus on organisatsiooni üldine eesmärk ja alumised harud on eesmärgid. funktsionaalsetest tsoonidest.

Ettevõttesisese planeerimise orgaaniline komponent on erinevate hierarhiliste tasandite tootmisüksuste tegevuse planeerimine.

Spetsialiseeritud tootmise strateegilise planeerimise objektiks on organisatsioon kui tervik. Mitmekesises tootmises töötatakse välja strateegiad iga strateegilise majanduskeskuse jaoks. Taktikalise planeerimise objektid ei ole mitte ainult organisatsioon kui tervik ja strateegilised majanduskeskused, vaid ka teised keskmise taseme suured tootmisüksused (tootmine, töökojad). Operatiivne tootmise planeerimine hõlmab kõigi hierarhiliste tasandite tootmisüksusi kuni madalamate tootmistasanditeni välja – objektid, meeskonnad ja töökohad.

Erinevate planeerimistüüpide puhul iseloomustavad planeerimisprotsessi järgmised etapid:

Planeeringuobjektide ja selle väliskeskkonna seisukorra analüüs, sh info kogumine ja töötlemine ning analüüs ise;

Objekti tegevuse eesmärkide kujundamine planeeritud perioodil;

Alternatiivsete eesmärkide saavutamise suundade, viiside, viiside väljatöötamine ja hindamine;

Teostamiseks plaani variandi valimine ja vajadusel varuplaani valikute kokkuleppimine; planeeringu põhiversiooni üksikasjalik uurimine, selle konkretiseerimine funktsionaalsete tsoonide ja praeguse taseme alajaotuste kaupa, tähtaegade, kulude ja tulemuste täpsustamine;

Kava elluviimise edenemise ja tulemuste süstemaatiline jälgimine.

2. Organisatsiooni LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise praeguse süsteemi analüüs

2.1 Tegevuste lühikirjeldus

Ettevõte OOO Trade House Duslyk, Naberežnõje Tšelnõi, asutati 21. detsembril 1995. aastal. Algselt tegeles ettevõte väikeste hulgipoodide loomisega.

2005. aasta detsembris tähistas ettevõte oma 10. aastapäeva. Selle aja jooksul on ettevõte muutunud 1995. aasta detsembris avatud väikesest hulgimüügipoest "Olimp" suureks kauplemisbaasiks, mille laopinda on üle 10 000 ruutmeetri.

peal Sel hetkel juurutati "kaasaegne euroladu" süsteem koos rakkude ladustamise ja kambrist väljasaatmisega, ehitati külmikud ja sügavkülmikud töötama erilisi hoiutingimusi vajavate toodetega. Avatud on 11 turistiklassi kauplust - "Zakamie sooduspakkuja", mis asub mitte ainult Naberezhnye Chelnõis, vaid ka Nižnekamskis, Bugulmas, Aznakaevos. Ostetud on üle 20 ühiku eritehnikat, mis töötab Gazelle autodest Kamazi autodeni, mis võimaldab meil kiiresti ja tõhusalt teenindada mitte ainult linna, vaid ka piirkondlikke kliente.

Ettevõtte juhtkond pöörab erilist tähelepanu enda võrgustiku müügipersonali, müügiesindajate ja kontoritöötajate professionaalsele arengule. Selle eesmärgi saavutamiseks viiakse regulaarselt läbi koolitusi ja seminare töö kvaliteedi tõstmiseks nii klientidega kui ka lõpptarbijaga.

Lähitulevikus plaanib Trade House Duslyk LLC edasi arendada laopindu, kuhu rajatakse oma tarbekaupade tootmine, samuti omaenda jaekaupluse Zakamye odaviske kvalitatiivne ja kvantitatiivne arendamine.

Müügiesindajate koguarv on 80 inimest, sealhulgas lepingulised eksklusiivsed meeskonnad: Lebedyansky EKZ, Sibirsky Bereg, Mikoyan, Atyashevo, Mivimex, Piirideta köök, Alexandra ja Sophia, " United Confectioners (Rot Front, Babaevsky, Krasny Oktyabr), Palford , Zarya kondiitritoodete tehas.

Praegu on ettevõte toiduturul üks liidreid mitte ainult Naberežnõje Tšelnõis, vaid ka Tatarstani Vabariigis tervikuna.

Piiratud vastutusega äriühing Kauplemismaja "Duslyk", edaspidi "Ettevõte", tegutseb Suleymanov Rinat Anvarovitši otsuse alusel. Ettevõtte asukoht ja postiaadress 423814, Tatarstani Vabariik, Naberezhnye Chelny, pos. Sidorovka, postkast 141.

Ettevõte on juriidiline isik, omab lahusvara ja vastutab selle varaga oma kohustuste eest, võib omandada ja teostada enda nimel varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, kanda kohustusi, olla kohtus hageja ja kostja. Seltsil on iseseisev tasakaal, ümarpitsat. Ettevõttel võivad olla ka templid, kirjaplangid oma kaubanime, kaubamärgiga.

Oma tegevuse eesmärkide saavutamiseks on ettevõttel õigus luua filiaale ja esindusi nii Vene Föderatsiooni territooriumil kui ka välismaal. Seltsil on õigus välismajandustegevuseks.

Ettevõtte tegevuse eesmärk on tarbijaturu küllastamine toodete, kaupade ja teenustega, samuti kasumi teenimine ettevõtte liikme huvides. Tegevuse teema on:

Tarbekaupade ja tööstuslike toodete tootmine;

Hulgi-, jae- ja komisjonikaubandus;

Vallas- ja kinnisvara rentimine;

Põllumajandus- ja loomakasvatussaaduste ost, tootmine, töötlemine ja müük;

Disainiteenuste pakkumine;

Ehitusmaterjalide, -tarindite ja -toodete tootmine.

Seltsil on õigus kord kvartalis otsustada selle jaotamine netokasum seltsi liige. Osalejale jaotatava ühingu kasumi osa määramise otsuse teeb osaleja ainuisikuliselt ja see vormistatakse kirjalikult. Ettevõte on omanik:

põhikapital;

Ettevõtte poolt majandustegevuse tulemusena toodetud tooted;

Saadud tulud, aga ka muu vara, omandiõigused, mille osaleja, teised juriidilised ja füüsilised isikud on talle ettevõtte teenuste eest tasumiseks üle andnud ja mille ta toodab muudel seadusega lubatud alustel. Ettevõte moodustab reservfondi summas 15% põhikapitalist. Reservfond moodustatakse kasumist mahaarvamiste teel kuni fondi määratud suuruseni. Iga-aastaste mahaarvamiste suurus reservfondi on 5% puhaskasumist.

Seltsi liikmel on õigus:

Osaleda ettevõtte asjaajamises;

saada ettevõtte likvideerimisel võlausaldajatega arveldamisest allesjäänud vara või selle väärtus;

Osaleda kasumi jaotamises;

Saada teavet ettevõtte tegevuse kohta, sh tutvuda raamatupidamise ja aruandluse andmetega, samuti muu dokumentatsiooniga;

Müüa või muul viisil loovutada oma osa ettevõtte põhikapitalis või osa sellest kolmandatele isikutele.

Seltsi liige on kohustatud:

Tehke sissemakseid ettevõtte põhikapitali põhikirjaga määratud viisil ja summas;

Ärge avaldage konfidentsiaalset teavet ettevõtte tegevuse kohta;

Täitma ühiskonna ees võetud kohustusi.

Ainutäitevorgani asukohas säilitab äriühing järgmisi dokumente:

Ettevõtte põhikiri, samuti selles tehtud ja ettenähtud korras registreeritud muudatused ja täiendused;

Ettevõtte riiklikku registreerimist kinnitav dokument;

Dokumendid, mis kinnitavad ettevõtte õigusi varale bilansis;

Ettevõtte sisedokumendid;

Seltsi liikme otsused.

Ühiskonna organid on:

Ühiskonna kõrgeim organ on osaleja;

Ainutäitevorgan – direktor;

Audiitor.

Ettevõtte jooksva tegevuse juhtimist teostab ettevõtte direktor. Ainus täitevorgan vastutab osaleja ees. Direktor valitakse liikme poolt tähtajatult. Volituseta juhataja tegutseb äriühingu nimel, sealhulgas esindab selle huve ja teeb tehinguid; annab korraldusi ettevõtte töötajate ametisse nimetamise, vallandamise kohta, rakendab ergutusmeetmeid ja määrab distsiplinaarkaristusi ning kasutab muid kehtivate õigusaktidega kehtestatud volitusi. Direktori otsused vormistatakse korraldusega kirjalikult.

Seltsi audiitor valitakse osaleja poolt 2 aastaks. Seltsi audiitoril on õigus igal ajal läbi viia ühingu finantsmajanduslikku tegevust ning omada juurdepääsu kogu ühingu tegevust puudutavale dokumentatsioonile. ettevõtte audiitor, ebaõnnestumata, kontrollib ettevõtte majandusaasta aruandeid ja bilansse enne nende kinnitamist osaleja poolt. Osalejal ei ole õigust audiitori järelduste puudumisel kinnitada ettevõtte majandusaasta aruandeid ja bilanssi. Tööde järjekord määratakse ettevõtte sisedokumendiga. Ettevõtte majandusaasta tulemused kinnitab osaleja aruandeaastale järgneva aasta märtsis.

Ettevõtte töötajad ja nende pereliikmed kuuluvad kohustusliku sotsiaal- ja ravikindlustuse ning sotsiaalkindlustuse alla kehtivate õigusaktidega kehtestatud viisil ja tingimustel. Ettevõte tagab kõigile töötajatele ohutud töötingimused ning vastutab ettevõtte süül nende tervisele ja töövõimele tekitatud kahjude eest kehtestatud korras. Tööpäeva pikkus, puhkuse järjekord, puhkepausid ja muud sellega seotud küsimused tööõigus, kehtestatakse vastavalt töökollektiivi ja ettevõtte juhtkonna vahel sõlmitud kollektiivlepingule.

2.2 Tootmise ja müügi planeerimise analüüs

LLC TH "DUSLYK" ettevõttes kavandatud töö otsest juhtimist teostab majandusdirektor, kes peadirektori üldise järelevalve all kehtestab:

Ettevõtte juhtimisaparaadi kõigi osakondade ja struktuuriüksuste osalemise ja omavahelise seotuse olemus ettevõtte analüüsis ning pikaajaliste ja jooksvate plaanide väljatöötamisel;

Ettevõtluse analüüsi ja planeerimise tööde metoodika, vormid ja ajastus, s.o. aruandlusandmete analüüsimise ja planeeritud näitajate kehtestamise (põhjendamise) meetodid, analüüsi tulemuste kokkuvõtte vormid ja planeeritud arvutused plaani asjaomaste osade ja ettevõtte osade kohta ning nende edasiseks töötlemiseks või üldplaani lisamise ajastus ettevõttest;

Kinnitatud planeeringu täitjatele viimise vormid ja tähtajad;

Planeeringu edenemise operatiivkontrolli metoodika, vormid ja tähtajad;

Koos raamatupidamise, aruandluse ja kontrolli osakonnaga, kehtivate raamatupidamise ja aruandluse sätete alusel ettevõtte tulemuste operatiivarvestuse metoodika, vormid ja tähtajad.

Plaani koostamisse on kaasatud kõik ettevõtte juhtkonna tasemed. Tehnilise talituse organid töötavad välja tehnoloogia täiustamise ja tootmise korralduse kava, selgitavad välja tootmisressursside kasutamise tehnilised ja majanduslikud normid; tootmise operatiivjuhtimise teenused koos turundus- ja müügiosakonnaga täpsustavad toodete valikut ja kogust ning tootmisvõimsuse kasutustaset; töö- ja palgakorralduse juhtkond töötab välja tööplaani; materjali- ja tehnikavarustusaparaat - materjalide, tooraine, kütuse, pooltoodete vastuvõtuplaan; vanemmehaaniku teenus - seadmete remondi ja moderniseerimise plaan; kapitaalehituse juhtimine - tootmishoonete ehitamise ja kasutuselevõtu plaan; finantsjuhtimine - kasumi, kasumlikkuse ja finantsplaan.

Vastavalt Trade House "DUSLYK" LLC hartale ja peadirektori poolt heaks kiidetud tootmisüksuste eeskirjadele ja iga tootmisüksuse täiendavatele sätetele, nende tegevuse planeerimine ja arvestus toimub vastavalt järgmisele skeemile.

Aasta peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate kava kvartalite lõikes kinnitatakse OOO TH DUSLYK otsese alluvuse allüksuste peadirektori poolt. Sõltumatute ettevõtete jaoks kiidetakse plaan heaks samade põhinäitajate järgi nagu LLC Trade House "Duslyk".

Tootmisüksuste ja töökodade plaan sisaldab järgmisi näitajaid;

Plaan tootevalikusse kuuluvate toodete müügiks;

Väljaspool LLC TH "DUSLYK" ja sõltumatuid ettevõtteid tarnitud toodete müügimaht hulgihindades;

Palgafond ja töötajate arv hinnangulise jaotusega kategooriate kaupa;

Käibekapitali standardid;

Rahalised vahendid materiaalseteks soodustusteks.

Peadirektori eraldi korraldustega kinnitatakse: uute tehnoloogiliste meetmete kasutuselevõtu plaan ja töö teadusliku korralduse tervikplaan.

Tootmisüksuste koosseisu kuuluvate kaupluste plaanid kinnitavad kaupluste direktorid ja kaupmehed samade näitajate järgi nagu tootmisüksuste puhul.

Tootmiskohtade plaanid kinnitavad töökodade juhid: sortimendi ja müügimahu osas.

Praegu toimub Trade House "DUSLYK" OÜ praegune planeerimine iga-aastase tööplaani (jaotusega kvartalite kaupa) - tehnilise ja tööstusliku finantsplaani - koostamise teel. Tekhpromfinplan on peamine planeerimisdokument, mis määrab kaubandusettevõtte (LLC TD "DUSLYK") praeguse tootmis- ja majandustegevuse.

Techpromfinplan on ettevõtte kõigi tehniliste, tootmis-, majandus- ja finantstegevuste kõikehõlmav programm, mille eesmärk on turu vajaduste kõige täielikum rahuldamine ja kõrgete tulemuste saavutamine, kasutades kõige täiuslikumat ja ratsionaalsemat materjali, tööjõu ja rahalisi ressursse.

See koosneb paljudest kavandatud arvutustest, mis tagavad uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu, tootevaliku suurendamise, toodete müügi kasvu, kasumlikkuse tõusu ja ettevõtte finantsseisundi paranemise.

Vastava aasta tehniline ja finantsplaan koostatakse järgmiste lähteandmete alusel:

1) täpsustatud nõudlus ettevõtte toodete järele ja selle müügi võimalik maht, arvestades sõlmitud ärilepinguid;

2) tootmisvõimsuste, elukalliduse ja materiaalsete ressursside kasutamise järkjärgulised tehnilised ja majanduslikud normid ja standardid;

3) ülesanded uute seadmete ja tehnoloogia loomiseks, arendamiseks ja juurutamiseks;

4) leiutised, patendid, ratsionaliseerimisettepanekud ja parimad tavad.

Tehnilise ja tööstusliku finantsplaani väljatöötamise protsessis kasutatakse laialdaselt tootmis-, majandus- ja finantstegevuse analüüsi materjale, mis hõlmavad ettevõtte kõiki aspekte.

Tehnilise ja finantsplaani väljatöötamise aluseks on bilansimeetod. See tagab vastavuse saavutamise projekti tuleva aasta näitajate (füüsilises ja väärtushinnangus) ning selleks vajalike tööjõu- ja finantsressursside vahel. Tehnilise ja finantsplaani väljatöötamise üldjuhtimist teostab tegevdirektor OÜ Trade House "DUSLYK" ning metoodilist juhendamist ja töö koordineerimist teostab majandusdirektor koos planeerimis- ja eelarveosakonnaga.

kõige tähtsam lahutamatu osa planeeritav töö ettevõttes on operatiivne tootmise planeerimine. Operatiivne tootmise planeerimine on meetmete süsteem, mis on suunatud pikaajalise ja jooksva plaani konkretiseerimisele ajas ja ruumis. See hõlmab planeeritud eesmärkide seadmist üksikutele tootmislülidele lühikesteks perioodideks vastavalt peamistele kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele näitajatele.

Tootmise operatiivse planeerimise põhiülesanneteks on tagada: toodete müük tarbijate vajaduste võimalikult täielikuks rahuldamiseks iga töökoha ühtse toimimise ja kaupluse kui terviku ühtse toodete müügiga.

Trade House "Duslyk" LLC operatiivse tootmise planeerimise süsteemi peamised puudused on tootmisprogrammide sagedased muudatused (kohandused) (nii kord kvartalis kui ka kord kuus).

Sellise olukorra peamiseks põhjuseks on Trade House Duslyk LLC toodete müügimahu muutus turunõudluse vähenemise või suurenemise tõttu.

Tootmisprogrammide sagedane kohandamine põhjustab rakendamise rütmi rikkumisi ja selle tagajärjel müügimahtude suurenemist, logistikahäireid ja tootevaliku vähenemist.

Nendel tingimustel peaks operatiivplaneerimise ja tootmise reguleerimise peamiseks juhiseks olema mitte ainult tuvastatud kõrvalekallete kiire ja õigeaegne kõrvaldamine, vaid ka elluviimiseks vajalike tingimuste loomine, võttes arvesse turu nõudlust, rakendamise ajakavasid ja toodete müük tarbijatele. See aitab ettevõttel saavutada kõrgeid majandustulemusi. Trade House Duslyk LLC majandustegevuse planeerimine ja juhtimine on tihedalt seotud järgmiste tootmisjuhtimise üldfunktsioonidega: eesmärgi valik, ressursside määramine, protsesside korraldamine, täitmise kontroll, töö koordineerimine, ülesannete kohandamine, personali motiveerimine jne. Nende elluviimisse on kaasatud palju personalikategooriaid - kõigi juhtimistasandite juhid, majandusteadlased, planeerijad, elluviijad jne. Ettevõtete planeerimis- ja majandusteenuste juhid täidavad üldisi, teaduslikke, metoodilisi ja muid põhilisi ülesandeid kõigi praeguste ja tulevaste juhtimisel. tegevused. Planeerimisteenistuse personal koos tippjuhtkonnaga osaleb ettevõtte strateegia väljatöötamises, majanduslike eesmärkide valikus ja põhjendamises, vajaliku regulatiivse raamistiku loomises, planeeritavate ja tegelike tulemuste analüüsis ja hindamises. lõplik tegevus. Planeerijad osalevad koos juhtidega elluviimise arengu prognooside tegemisel, ettevõtte personali koolitamisel uute meetodite kohta erinevate plaanide väljatöötamiseks, konsultatsioonide pidamisel üldplaneeringute või nende üksikute osade koostamisel osalevates ettevõtte liiniosakondades ja funktsionaalorganites.

3. Kavas on süsteemi täiustamisele suunatud meetmete väljatöötamineOOO Kaubandusmaja "Duslyk" tegevus

3.1 Sekkumiste väljatöötamise põhjendus

Trade House Duslyk LLC planeerimise, finantsjuhtimise, tööjõu- ja palgakorralduse, raamatupidamise ja aruandluse ning toodete müügi funktsioonid on tsentraliseeritud. Sellest tulenevalt on kõik nimetatud funktsionaalsed teenused tootmisüksustes OOO Trade House "DUSLYK" kesksete funktsionaalteenuste struktuurilised allüksused.

Hoolimata juhtimise tsentraliseerimise positiivsetest külgedest, sealhulgas kavandatud tööst (planeerimisfunktsioonist) Trade House "DUSLYK" LLC mastaabis, on tsentraliseerimisel ka teatud puudusi. Seda väljendatakse järgmiselt.

Esiteks on pidurdatud kauplemisüksuste initsiatiiv leida ja kasutada kauplemistegevuse efektiivsuse tõstmiseks sisemisi reserve.

Teiseks on kaubandusüksuste juhtkonna, sh kaupluse juhtimise sõltumatus piiratud selliste nende jaoks oluliste probleemide lahendamisel nagu ettevõtte toodete hinnakujundus, finantsressursside juhtimine, investeerimistegevus ja kaubanduse ajakohastamine, personali juhtimine ja tema töötasustamine. töö.

Kolmandaks vähendab planeeritud töö tsentraliseerimine mõnevõrra planeerimis- ja majandusosakonna töötajate huvi oma tööülesannete kvalitatiivse täitmise vastu.

Neljandaks ei võimalda juhtimise liigne tsentraliseerimine kiiresti reageerida kaubandustingimuste muutustele, jätab töötajad algatusvõimest ning kogu juhtimisaparaadi paindlikkuse, dünaamilisuse ja kohanemisvõime muutuvate välistingimustega.

Kõik ülaltoodud tsentraliseerimise puudused avaldavad pikemas perspektiivis negatiivset mõju mitte ainult kaubandustegevuse tulemustele, vaid ka LLC Trade House "DUSLYK" tegevuse tulemustele tervikuna. Kaasaegsetes tingimustes, kui Trade House Duslyk LLC-s restruktureerimine toimub, on meie arvates tungiv vajadus luua kõigi juhtimisfunktsioonide, sealhulgas planeerimisfunktsiooni, tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel ratsionaalne suhe.

3.2 LLC Trade House "Duslyk" tegevuse planeerimise süsteemi täiustamiseks mõeldud meetmete väljatöötamine

Selles peatükis on välja töötatud kontseptuaalne lähenemine kaubandusettevõtte planeerimissüsteemi sisule, välja pakutud kaubandusettevõtte planeerimise tüüpide klassifikatsioon, esitatud metoodilised alused kaubandusettevõtte äriplaneerimisel arvutitehnoloogia abil. välja töötatud, on sõnastatud ja põhjendatud teaduslik ja metoodiline lähenemine LLC TD tegevuse planeerimissüsteemide täiustamisele."DUSLYK".

Planeerimisprotsessi esimene faas on eesmärkide sõnastamine.

Eesmärkide sõnastamine on kaubandusettevõtte tegevuse jaoks täpse, struktureeritud ja rakendatava sihtmärkide süsteemi loomine. Planeerimisel on see faas eriti oluline, kui ettevõttel ei ole veel selgelt sõnastatud eesmärkide süsteemi. "Eesmärkide sõnastamise" etapi ülesannete lahendamine aitab ettevõttel täpselt kindlaks määrata oma järgmised sammud. Kui aga eesmärkide süsteem on juba olemas, siis võib planeerimisprotsessi esimesest etapist reeglina loobuda. Eraldi ülesanded eesmärkide sõnastamisel on: eesmärkide otsimine, eesmärkide selgitamine, eesmärkide struktureerimine, eesmärkide teostatavuse kontrollimine, eesmärkide valimine. Olles täitnud eesmärkide sõnastamise, probleemide püstitamise, alternatiivide otsimise, prognoosimise, aga ka alternatiivide hindamise ja otsuste tegemise faaside ülesanded, saab koostaja tervikliku plaani või plaanide süsteemi kui tõhusa vahendi äriettevõtte juhtimiseks. Majanduspraktikas peab planeerimine olema terviklikult kooskõlastatud teiste juhtimisfunktsioonidega (kontroll, organiseerimine, informeerimine) selliselt, et kõigi funktsioonide kombineerimine tooks kaasa äriettevõtte kogu eesmärkide süsteemi optimaalse saavutamise.

Üldine rakendusplaan peaks parim viis võtma arvesse suhete põimumist kõigi eraplaanide vahel, mis eristuvad tunnuste järgi ja vastavad ettevõtte eesmärkide süsteemile. Sel juhul tekkiv kooskõlastamise probleem seisneb kõigi eraplaanide omavahelises kooskõlastamises, võttes arvesse ettevõtte eesmärke.

Äriettevõtte majandusliku seisundi parandamise protsessi tõhusaks juhtimiseks on integreeritud lähenemisviis väga oluline.

Majandusteadus ja praktika on tõestanud, et seda lähenemist saab kõige paremini rakendada äriplaani väljatöötamise ja elluviimise korraldamise kaudu kaubandusettevõtete poolt. Äriplaani olemuse mõistmiseks on vaja selgelt mõista selle funktsioone. See on umbesäriplaani kasutamise kohta üldise kontseptsiooni, kaubandusettevõtte arendamise üldise strateegia väljatöötamiseks. Selle teine ​​funktsioon on hinnata ja kontrollida ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid tegelike andmete ja äriplaani näitajate võrdlemise põhjal. Äriplaani kasutatakse ka raha hankimiseks väljastpoolt. Selle olulise dokumendi abil lahendavad ettevõtted partnerite kaasamise küsimusi plaanide elluviimisse. Äriplaani rolli kriisist ülesaamise ja ettevõtte finantsseisundi tugevdamise mehhanismina on raske üle hinnata. Äriplaan peaks sisaldama terviklik areng ettevõtte tegevust järgmisel aastal ja vähemalt kolmeks aastaks. Järgmise kahe aasta põhinäitajad tuleks välja töötada kord kvartalis (võimalusel ja kuude kaupa) ning alles alates kolmandast aastast saab piirduda aastanäitajatega. Eraldi tuleks kirjeldada, millised tegurid turgu mõjutavad, näiteks seadusandlus, poliitika, demograafia jne. Milliseid meetmeid on vaja ettevõtte toodangu müügi tugevdamiseks (suurendamiseks) näiteks hindade muutumise, inflatsiooni kiirenemise, kapitali ekspordi või toodete impordi suhtes kehtivate seadusandlike piirangute jms tingimustes. Äriplaani tegelikkus tuleks välja selgitada seatud eesmärkide saavutamise võimaluste analüüsi ja nende eesmärkide saavutamise kasumlikkuse hindamise põhjal ettevõtte jaoks. Nende abiga on võimalik kirjeldada mitte ainult kaubandusettevõtet tervikuna, vaid ka selle sisemist struktuuri, mis võimaldab analüüsida üksikute osakondade tegevust.

Planeeritud lahenduste väljatöötamisel on oluline roll Project Expert tarkvaratoodete kasutamisel.

Project Expert programmid võimaldavad teil läbi viia kvantitatiivne analüüs riskid tundlikkusanalüüsi ja stsenaariumikäsitluse tasandil, lisades uuringule graafilised illustratsioonid. Need eksperthinnangumeetodite kasutamisel põhinevad tarkvaratooted pakuvad kasutajale mugavat mehhanismi kauplemisettevõtte efektiivsuse hindamiseks selle arendamiseks erinevatel võimalustel ja tingimustel.

Seega on äriettevõtete kulutõhus areng võimatu ilma äriplaanide loomise ja kasutamiseta nende tegevuseks. Arvutitehnoloogia võimaldab kiiresti, täpselt ja optimaalselt välja arvutada äriplaani näitajad, kuid tuleb meeles pidada, et see tulemus on saavutatav ainult usaldusväärse ja täieliku teabebaasi olemasolul.

Planeerimissüsteemi täiustamine tänapäevastes tingimustes on suuresti tingitud kaubandusettevõtte ümberstruktureerimisest. Ettevõtte (eriti suure) ümberstruktureerimisel on oluliseks suunaks iseseisvate allüksuste loomine kaubandusdivisjonide baasil. Sõltumatute allüksuste loomine hõlmab ühelt poolt ettevõtte tippjuhtkonna volituste osa delegeerimist (üleandmist) nende divisjonide juhtkonnale ja teiselt poolt neile täieliku vastutuse panemist nende allüksuste juhtkonnale. kauplemistegevuse tulemusi, toodete konkurentsivõimet. Nendes tingimustes luuakse ettevõtte tippjuhtkonnale reaalsed võimalused tegeleda pikaajalise strateegilise planeerimise ja väliskontaktide laiendamisega.

Seega on iseseisvate üksuste loomise põhieesmärk allutada juhtimisstruktuur pikaajalise planeerimise sisule ja protsessile ning muuta ettevõte seeläbi juhitavamaks, paindlikumaks ja muutuvamaks uute ülesannete ilmnemisel.

Äriettevõtte kavandatava teenuse personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur peaks looma selge seose meeskonna erinevate ülesannete vahel, allutades need teatud eesmärkide saavutamisele. Loogiliselt läbimõeldud organisatsioonilise struktuuri lõpptulemus on planeerimisteenistuse personali üldine efektiivsuse kasv. Planeeritava teenuse personali organisatsiooniline struktuur peegeldab selle iseärasusi: osakondade ja teenistuse kui terviku arv, spetsialistide ülalpidamiskulud, planeeritud töö kestus ja keerukus, lahendatavate ülesannete automatiseerituse tase, samuti: spetsialistide arv kvalifikatsiooni- ja ametikategooriate lõikes, nende palgatase, tehniliselt mõistlikud tööaja normid, aidates luua nende otsest seost käimasoleva planeeritud töö parameetritega. See võimaldab läbi viia kaubandusettevõtte kavandatava teenuse moodustatud struktuuride variantide kvantitatiivse analüüsi, võttes arvesse aktsepteeritud kriteeriumi.

Trade House "Duslyk" LLC töö turutingimustes seab juhtimissüsteemile, sealhulgas selle kõige olulisemale komponendile - planeerimisele, uued kõrgemad nõuded. See on planeerimine, mis võimaldab ettevõttel tänapäeva keerulises ja dünaamilises väliskeskkonnas adekvaatselt reageerida muutuvatele turunõuetele. Planeerimine võimaldab mitte ainult vähendada väliskeskkonna ebakindlust, vaid ka olemasolevatest ressursivõimalustest lähtuvalt rahuldada tarbijate vajadusi maksimaalselt. Kõik see viib lõppkokkuvõttes ettevõtte kõrgete majandustulemusteni. Samas näitab praktika, et paljudes Venemaa ettevõtetes on planeerimise korraldus madalal tasemel. See on näidatud järgmises.

Esiteks on paljude äriettevõtete planeerimise korraldus suures osas mittesüsteemne. Paljudel juhtudel on planeerimisprotsessi keerukus katki. See väljendub ennekõike selles, et praegu puudub paljudel ettevõtetel pikaajaliste strateegiliste plaanide väljatöötamine. Väljatöötamisel on ainult jooksvad (aastased) ja tegevuskavad. LLC Trade House "DUSLYK" arendab ainult jooksvaid ja tegevusplaane. Praktika näitab, et pikaajaliste strateegiliste plaanide puudumine mõjutab negatiivselt ettevõtte jooksvate ja tegevusplaanide koostamise kvaliteeti.

Selline planeerimise korraldus toob kaasa praeguste ja tegevusplaanide sagedase kohandamise. See toob kaasa rütmihäireid ettevõtte töös, “tormi” ja muid negatiivseid tagajärgi ning selle tulemusena tootmis- ja majandustegevuse lõpptulemuste vähenemist.

Väliskeskkonna dünaamilisuse kontekstis on peaaegu võimatu tagada ettevõtte normaalset toimimist, keskendudes ainult hetkeolukorrale, siseprobleemidele. Seetõttu on pikaajaliste strateegiliste plaanide väljatöötamine oluline viis paljude Venemaa ettevõtete kavandatud töö parandamiseks.

Teiseks normatiivne baas planeeritud lahenduste väljatöötamine ei vasta paljudel juhtudel turunõuetele. See väljendub selles, et paljusid norme ja standardeid (eriti materiaalsete ressursside tarbimise osas) alahinnatakse.

Eksperimentaalstatistiliste normide osakaal on suur. Kaasaegsetes tingimustes, kui enamikul Venemaa ettevõtetel on piiratud ressursid, võidab kaubaturg, kui kõik muud asjad on võrdsed, ettevõtte, kes kasutab oma ressursse kõige säästlikumalt ja saavutab minimaalse tarbimise toodanguühiku kohta.

Turutingimustes muutub planeerimisel vajalikuks majanduslikuks nõudeks ressursside tarbimise vähendamine, tööjõu-, materjali- ja muude kulude vähendamine toodete müügiks ja teenuste osutamiseks.

Kavandatavate otsuste projektide väljatöötamisel kasutatakse nende põhjendamise kaasaegseid meetodeid (majanduslikud ja matemaatilised meetodid ja Arvutitehnoloogiad). Analüüs näitab, et Trade House Duslyk LLC plaaniliste lahenduste väljatöötamise peamised meetodid on traditsioonilised meetodid (bilansimeetod, tasuvusuuring, heuristilised meetodid).

Ettevõtte töö turukeskkonnas eeldab ettevõtte ressursside ranget sidumist seatud eesmärkide ja eesmärkidega. Traditsioonilised meetodid planeeritud otsuste põhjendamiseks uutes tingimustes ei ole enam piisavad, et tagada ettevõtte kõigi aspektide tõhus ja rangelt tasakaalustatud areng. Seetõttu on planeerimistehnoloogia täiustamise oluliseks suunaks traditsiooniliste meetodite kõrval ka kaasaegsete planeerimismeetodite (majanduslikud ja matemaatilised meetodid, programmipõhise planeerimise ja juhtimise, arvutitehnoloogia) kasutamine.

Neljandaks, planeeritud otsuste põhjendamisel, eriti innovatsiooni vallas, ei kasutata piisavalt äriplaneerimist. Turutingimustes peab ettevõte ellujäämiseks ja konkurentsis püsimiseks pidevalt uuendusi tegema, oma erinevaid tegevusi pidevalt uuendama. Äriplaneerimine on nendel tingimustel oluline vahend kavandatavate uuenduslike lahenduste projektide põhjendamiseks.

Sarnased dokumendid

Strateegilise planeerimise ja selle täiustamise kontseptsioon, eesmärgid, eesmärgid, põhietapid. Strateegiliste ja taktikaliste plaanide koostoime mehhanism meditsiiniline organisatsioon. Neuroloogi peamiste tulemusnäitajate planeerimine polikliinikus.

kursusetöö, lisatud 20.03.2009


Operatiivplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid. Põhidokumentide väljatöötamine ja koostamise kord. ZIP Plus LLC omadused. Ettevõtte majandustegevuse tegelike näitajate analüüs. Operatiivplaneerimise süsteemi täiustamine.

kursusetöö, lisatud 24.11.2011


test, lisatud 24.01.2012


Kalatööstuse arengu peamised suundumused ja väljavaated globaalsel tasandil. Planeerimise roll ja koht ettevõtte tegevuses. Kompleksne analüüs ja ZAO EST tegevuse planeerimise hindamine. Organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine.

kursusetöö, lisatud 17.08.2011


"Planeerimise" mõiste: organisatsiooni planeerimisprotsessi eesmärgid, liigid ja põhietapid. Planeerimise meetodid organisatsioonis: tasakaal, normatiivne, võrgustik, maatriks jt. Teavitustegevuste planeerimise tunnused.

kursusetöö, lisatud 16.09.2017


Tootmise proportsioonide reguleerimine. Ettevõtte planeerimise sisu. Piirid, planeerimispõhimõtted. Ettevõtlusplaanide struktuur. Tootmissisese planeerimise korraldamine. Strateegilise planeerimise üldmõisted.

kursusetöö, lisatud 24.11.2008


Planeerimise roll juhtimisarvestuse süsteemis. Planeerimissüsteemi optimeerimine organisatsioonis, mõjutades tulemusnäitajaid. CJSC "Akkond-trans" majandustegevuse analüüs ja soovituste väljatöötamine selle parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 15.01.2012


Strateegilise planeerimise olemus, selle põhielemendid ja etapid, funktsioonid ettevõtte tegevuses. Juhtimistegevuse mitmekesisus strateegilise planeerimise raames. Organisatsiooni missiooni ja visiooni määratlemine, nende väärtusorientatsioonid.

abstraktne, lisatud 16.05.2009


Planeerimise meetodid, põhimõtted ja liigid ettevõttes. OJSC "Konprok" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, planeerimis- ja majandusanalüüsi osakonna struktuur. Suunised ettevõtte planeerimise ja majandustegevuse tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 18.12.2011


Organisatsiooni strateegilise planeerimise alused. Strateegilise planeerimise liigid ja struktuur. Valdusettevõtete strateegiline planeerimine: RAO "UES of Russia" praktika. Stsenaariumianalüüs kui organisatsiooni strateegilise planeerimise alus.

Mary Parker Follet’ definitsiooni järgi on juhtimine eesmärkide saavutamine läbi teiste isikute. Sellest lähtuvalt on majandusüksuse juhtimisel vaja arvestada organisatsiooni eksisteerimise objektiivsete tingimustega ning subjektiivsete teguritega, mis kajastavad ettevõtte omanike, juhtkonna ja organisatsiooni tavatöötajate huve. Subjektiivsete tegurite ratsionaalne saavutamine - organisatsiooni üksikute liikmete huvide arvestamine toimub planeerimise kaudu. Üks tingimus edukas toimimine organisatsioon on selle juhtide võime pakkuda organisatsiooni arendamiseks parimat võimalust. Kõige olulisem selles osas on planeerimine, mis ei hõlma mitte ainult tulevasi muudatusi, vaid ka olevikus tehtud otsuste võimalikke tagajärgi.

Planeerimine- pidev protsess kogu organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste jaoks konkreetsete arengueesmärkide püstitamiseks või selgitamiseks, nende saavutamiseks vajalike vahendite, ressursside jaotamise ajastuse ja järjestuse määramine.

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad, ajale orienteeritud (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline), saavutatavad ja üksteist toetavad (järjepidevad).

Planeerimise põhiülesanne on maksimaalse kasumi saamine tegevuse ja selle kõige olulisemate funktsioonide elluviimise tulemusena: turunduse planeerimine, tootlikkus, innovatsioon ja palju muud.

Ettevõtte eesmärgid:

• ? üldine (globaalne), välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks:
  • - kajastada ettevõtte kontseptsiooni,
  • - Mõeldud pikaajaliseks kasutamiseks
  • - määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad,
  • – peaks olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud,
  • - järjestatakse prioriteetsuse põhimõtte järgi;
• ? konkreetsed eesmärgid töötatakse välja ettevõtte igas tootmisüksuses põhitegevuse üldeesmärkide raames ning neid väljendatakse kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, kasumimarginaal).

Muud konkreetsed eesmärgid (alaeesmärgid):

• ? turundus (müügitase, mitmekesistamine, turustussüsteem, müügimaht);
• ? teadus- ja arendustegevus (uued tooted, toote kvaliteet, tehnoloogiline tase);
• ? tootmine (kulud, kvaliteet, materiaalsete ressursside kokkuhoid, uued ja täiustatud tooted);
• ? finantseerimine (finantseerimise struktuur ja allikad, kasumi jaotamise meetodid, maksustamise minimeerimine).

Planeerimisprotsessis luuakse normdokumentide süsteem, mida nimetatakse plaanideks.

Plaan- tööriist eesmärgi saavutamiseks, mis on loodud organisatsiooni väliskeskkonna muutuste ennustamise põhjal ja võimaldab teil ratsionaalselt kombineerida ettevõtte materiaalseid, tööjõu- ja rahalisi ressursse. Kavas on vastused küsimustele, kes, millal, milliste vahenditega, millist ülesannet täita. Vastavalt sellele moodustavad plaani sisu kinnitatud tähtajad ja igale ülesandele eraldatud ressursside mahud, samuti on kavas fikseeritud iga ülesande või alaülesande vastutavad täitjad.

Iga tegevust alustav ettevõte on kohustatud selgelt mõistma tuleviku vajadust rahaliste, materiaalsete, tööjõuressursside järele, nende laekumise allikaid ning suutma täpselt arvutada olemasolevate rahaliste vahendite kasutamise tõhususe. oma ettevõtte tööd. Turumajanduses ei suuda ettevõtjad saavutada jätkusuutlikku edu, kui nad ei planeeri oma tegevust selgelt ja tõhusalt, koguvad pidevalt teavet nii sihtturgude olukorra, konkurentide positsioonide kui ka enda väljavaadete ja võimaluste kohta.

Ettevõtte planeerimine on vajalik:

• ? kontrollitud turuosa suurendamine;
• ? tarbijate nõudmiste ennetamine;
• ? kvaliteetsemate toodete tootmine;
• ? tagada kokkulepitud tarneajad;
• ? konkurentsitingimusi arvestades hinnatase kehtestamine;
• ? ettevõtte maine säilitamine tarbijate silmis.

Planeerimisülesanded määrab iga ettevõte iseseisvalt, olenevalt tegevusest, millega ta tegeleb.

Ettevõtte tegevuse planeerimise alusel korraldamisel on plusse ja miinuseid. Planeerimise eelised on järgmised:

• ? ressursside ratsionaalne kombinatsioon ülesande saavutamiseks. Saavutatakse iteratiivsete planeeritud arvutustega, mis võimaldab teil leida parima ressursside kombinatsiooni;
• ? esinejate parem koordineerimine. Võimaldab kõigil protsessis osalejatel saada teavet kaastäitjate tegevuse eeldatavate tulemuste kohta, tagab ühistegevusega huvi kasvu lõpptulemuste vastu;
• ? võime kontrollida töö teostamise protsessi selle rakendamise erinevatel etappidel. See loob võimaluse probleemide varaseks diagnoosimiseks ja esilekerkivate võimaluste tuvastamiseks.

Siiski ei saa eitada, et Väline detailplaneering planeerimisel võib saada ettevõtte arengut takistavaks teguriks. Planeerimisprotsessi raskendavad tegurid on järgmised:

• ? hallatava süsteemi keerukus. Kõiki tegureid on võimatu arvesse võtta. Sel juhul ei saa üksikuid plaani punkte teostada valede planeerimise eelduste tõttu;
• ? väliskeskkonna dünaamilisus. Planeeritud tegevuste range järgimise loogika võib viia negatiivsete tulemusteni, kuna planeerimisel ei arvestatud väliskeskkonna parameetrite muutmise võimalusega;
• ? planeerimismenetluse elluviimise kulu. Kaasaegne ettevõte eristub selle funktsioonide keerukuse ja mitmekesisuse poolest. Plaanide süsteem peaks sisaldama erinevaid ajaperioode, erinevaid organisatsiooni osi, erinevaid planeerimise tasemeid jne. Sellega seoses nõuab plaanide süsteemi väljatöötamine kõrgelt kvalifitseeritud planeerimisteenuste spetsialiste ja sellest tulenevalt suuri kulutusi kavandatud arvutuste läbiviimiseks.

Ettevõtte planeerimise süsteemi ei saa luua lõplikult. Adekvaatne planeerimissüsteem sisaldab regulaarseid täpsustusi ja uuendusi vastavalt uutele andmetele väliskeskkonna seisundi või organisatsiooni ressursside kohta.

Tõhus planeerimissüsteem põhineb mitmel põhimõttel. To planeerimise põhimõtted seotud:

• ? tootmise, sotsiaalse ja majandusliku arengu ülesannete ühtsus;
• ? otsuste kehtivus ja optimaalsus;
• ? keerukus;
• ? ressursside tasakaal;
• ? plaanide paindlikkus ja elastsus;
• ? järjepidevus.

Neid on mitu planeerimismeetodid. Peamiste planeerimismeetodite hulka kuuluvad: tasakaalu-, eksperimentaal-statistiline, majanduslik-matemaatiline ja indikatiivne planeerimismeetod. Iga meetod sisaldab eraldi erinevaid tehnikaid ja planeeritud arvutuste meetodeid.

tasakaalu meetod on määrata valitud näitajate vahel materjali- ja kuluproportsioonid. Peamiseks vahendiks bilansimeetodi rakendamisel on bilansitabelid, mis koosnevad kahest osast: ressurssidest ja nende kasutamise juhistest.

Eksperimentaal-statistiline meetod mitme perioodi jooksul kogutud teabe põhjal. Planeeritud näitajad arvutatakse olemasolevate andmete põhjal ettevõtte varasemate arenguperioodide kohta trendi ekstrapoleerimise teel. Selle meetodi peamiseks puuduseks on see, et see eeldab registreeritud trendi jätkumist ka tulevikus. See eeldus nõuab igal juhul eraldi tõestust, et suurendada eksperimentaal-statistilise meetodiga saadud tulemuste usaldusväärsust.

majandus-matemaatika planeerimismeetodid näevad ette põhjus-tagajärg mudelite konstrueerimist, mis paljastavad tegurite süsteemi mõju tulemuseks olevale atribuudile. Modelleerimise käigus selgitatakse välja näiteks kaubasaadetise mahu ja transpordi maksumuse optimaalne suhe ehk parim investeeringu ja kasumi suhe.

soovituslik planeerimine- (lat. indikaator - osuti) nõustamine, planeerimist suunav riigi tasandil. Prognoosiplaane esindavad indikatiivsed plaanid koostatakse riigiorganite ja nende poolt kaasatud teadusorganisatsioonide poolt, et aidata majandusüksustel, ettevõtetel orienteeruda, koostada oma plaane lähtuvalt majanduse tulevikuvisioonist.

Vastavalt planeeritud arvutuste sisu ja metoodika suunale eristatakse järgmisi planeerimismeetodeid:

Planeerimine alt üles (alla-üles). Planeerimisalgatus kuulub organisatsiooni madalamatele tasanditele. Suurema osa kavandatud arvutustest viivad läbi spetsialistid, kes on võimalikult lähedased põhitegevuse liigile, kõrgema koondtaseme plaanid saadakse madalama taseme plaanide summeerimisel. Selle meetodi eelis seisneb kollektiivses otsustusmeetodis tegevuste planeerimise valdkonnas. See meetod on aga efektiivne vaid valdkonna spetsialistide kõrge teadvuse taseme korral, mis ei luba planeeritud näitajate rakendamise intensiivsust teadlikult alahinnata.

Planeerimine ülalt alla (üles-alla). Vajalikud sihtseaded genereeritakse ettevõtte kõrgeimal juhtimistasandil. Järgmine samm on lagunemisprotsess. ühine eesmärküksikute osakondade ülesannetele. Detaileerimisprotsessi saab jätkata kuni individuaalse töökoha tasemeni. Selle lähenemise eelis seisneb üksikute osakondade eesmärkide allutatuses ettevõtte kui terviku arengu eesmärkidele. Puudused võivad tekkida, kui planeeritud arvutused on valesti tehtud.

Leti planeerimine (alt üles)ühendab kahe eelmise meetodi tugevad küljed. Kõrgeimal tasemel viiakse läbi põhieesmärkide eelplaneerimine. Järgmine lisateabe saamiseks madalad tasemed nende plaanide täpsustamine ja konkretiseerimine. Seejärel valitud optimaalsed lahendused ja lahkarvamused plaani konkreetsete eesmärkide vahel kõrvaldatakse. Tavaliselt läbib loenduri planeerimise protsess mitu iteratsiooni. Selle tulemusena kujuneb kokkulepitud eesmärkide saavutamiseks kasutatavate ressursside optimaalne suhe.

Kõik organisatsioonis olemasolevad plaanid võib liigitada mitmesse suunda.

Planeerimisperioodi (planeerimishorisondi) järgi on plaanid pikaajalised - üle 5 aasta, keskmise tähtajaga - 1 kuni 5 aastat, lühiajalised - kuni 1 aasta. Planeeringu taseme järgi on need organisatsioon kui tervik, eraldiseisev divisjon, konkreetne tegija.

• ? toode-objekt planeerimine: tootmisprogramm (toodete ja teenuste nomenklatuur, nende tootmismahud), mitmekesistamise plaan, uurimis- ja arenduskava;
• ? ressurss planeerimine: tootmisprogrammi ja muude plaanide elluviimiseks vajaliku materiaalse tööjõu ja rahaliste ressursside arvestused toote-objekti planeerimise raames. Finantsplaan, äriplaan, eelarve planeerimine;
• ? köite-kalender planeerimine: tööde maht, osakondade ja teostajate laadimine, töögraafikute koostamine tasemete kaupa, tööde jaotus kalendriperioodide kaupa.

Lisaks saab iga organisatsioon teha planeeritud arvutusi, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse spetsiifikat.

Ettevõtluse planeerimise protsesside omavahel seotud koordineerimise ja sõltuvuste kogum moodustab planeerimissüsteemi. Kõik plaanid peavad olema teostatavad, teaduslikult põhjendatud ja üksteisega kooskõlas. Kaasaegsed süsteemid tootmine nõuab kavandatud arvutuste suurt täpsust. Planeerimistehnikate valdamise näitena võib tuua just-in-time (LT, just in time). Selle kontseptsiooni eeliste realiseerimine on võimalik ainult siis, kui on olemas tasakaalustatud plaanide süsteem, mis võtab arvesse kõiki tootmisprotsessi iseärasusi.

• Tsvetkov A.N. Juhtimine. Peterburi: Piter, 2008, lk 175.
• Tsvetkov A.N. dekreet. op.