Föderaalse Riigikassa õppeasutus "Moskva Suvorovi sõjakool"

Vene Föderatsiooni kaitseministeerium

ORGANISATSIOONI KULTUUR:

MÕISTED, FUNKTSIOONID, STRUKTUUR

metoodiline juhend õppejõududele

haridusasutus

lisaõpetaja

haridus Gurjanov A.N.

Moskva

Sissejuhatus.

Organisatsioonikultuur on uus teadmiste valdkond, osa juhtimisteaduste sarjast. See tekkis ka suhteliselt uuest organisatsioonikäitumise teadmiste valdkonnast, mis uurib organisatsiooni üldisi lähenemisviise, põhimõtteid, seadusi ja mustreid.

Organisatsioonikultuur on sotsiaalselt progressiivsete normide, reeglite ja standardite kogum, mis on organisatsioonisuhete valdkonnas vastu võetud ja toetatud. Tuletage meelde, et organisatsioonilised suhted on organisatsiooni elementide vastasmõju, vastandus või neutraalne suhtumine selles või väljaspool seda.

Organisatsioonikultuuri fenomen on juba pälvinud teadlaste ja praktikute tunnustuse üle maailma. See mitte ainult ei erista üht organisatsiooni teisest, vaid määrab ka ettevõtte edukuse pikemas perspektiivis.

Venemaa töösuhete vallas ilmus organisatsioonikultuuri mõiste suhteliselt hiljuti ja erinevalt lääne ärist pole seda erinevatel põhjustel piisavalt uuritud (I. Ansoff, M. Albert ja F. Hedouri, G. Dessler, F. Lutens). , M.Kh. Meskhon, E. Shane ja teised). Samal ajal on viimasel ajal kasvanud huvi Venemaa ettevõtete ja asutuste organisatsioonikultuuri kujunemise protsesside ning organisatsiooniliste suhete süsteemi uurimise vastu, mida peetakse ennekõike oluliseks komponendiks edu saavutamisel. tootmis- ja juhtimisvaldkond.

Selle metoodilise arenduse eesmärk on tutvustada organisatsiooni töötajaid organisatsioonikultuuri kontseptsiooni, funktsioonide ja struktuuriga, samuti organisatsioonikultuuri mõjuga organisatsiooni arengule.

1. Organisatsioonikultuuri uurimise ajalugu.

Organisatsioonikultuuri uurimisel on pikk ajalugu.

Mõiste "organisatsioonikultuur" tekkimist ja selle hoolikat üksikasjalikku uurimist võib dateerida 70ndatesse aastatesse. 20. sajandil Selle põhjuseks on uute äritingimuste esilekerkimine, väliskeskkonna ebakindluse suurenemine, teaduse ja tehnoloogia progress, personali hariduse kasv ning töötajate motivatsiooni muutused.

Organisatsioonikultuuri uurivad kolm koolkonda, mis erinevad selle olemuse ja uurimissuuna mõistmise poolest.

"Käitumuslik" -selle kooli esindajadOrganisatsioonikultuuri uurimine põhines personali ühiste väärtuste, kontseptsioonide, reeglite ja käitumisnormide loomise mustrite otsimisel ja analüüsil oma tegevuse käigus organisatsioonis (näiteks R. M. Cyert ja J. G. March; D. Hampton)

"Tõhususe kool" -keskendunud tähelepanuorganisatsioonikultuuri mõjust organisatsioonide efektiivsusele (T. Deal ja A. Kennedy; Thomas J. Peters ja Robert Waterman jt).

"Modellikool" -organisatsioonikultuuri tajutakse iseseisva uurimisobjektina, töötatakse välja selle kujunemise mudelid, pakutakse välja hindamismeetodeid, klassifitseeritakse kultuuritüüpe jne. (E. Shane, C. Handy, K. Cameron ja R. Quinn jt)

Spetsiaalselt organisatsioonikultuurile pühendatud eriuuringuid hakati Ameerika Ühendriikides läbi viima juba 20. sajandi 60ndatel. Kasvava huvi organisatsioonikultuuri vastu põhjuseks on Lääne ja Jaapani organisatsioonijuhtimise mudelite vastasseis. Jaapani ettevõtete edu Ameerika majanduse majanduslanguse taustal 70ndatel - 80ndate alguses. oli seletatav jaapani mentaliteedi, rahvuskultuuri ja traditsioonide iseärasustega, mis määravad suuresti ettevõtete organisatsioonikultuuri (töötajate sidusus, lojaalsus organisatsioonile, ettevõtte huvide prioriteetsus isiklike huvide ees jne).

80ndate lõpuks. organisatsioonikultuuri probleem on saanud üheks peamiseks probleemiks organisatsioonide juhtimises Ameerika Ühendriikides ja Lääne-Euroopa. Selle põhjuseks on eelkõige üsna tugeva konkurendi ilmumine rahvusvahelisele turule teadusmahukate toodete valdkonnas: telekommunikatsioon, infotehnoloogia, elektroonika, autotööstus jne. - Jaapani ettevõtted.

Juhtimise praktikud ja teoreetikud Ameerika Ühendriikides ja Lääne-Euroopas olid esimeste seas, kes oma majanduslikust heaolust tulenevalt juhtisid tähelepanu organisatsioonikultuurile kui mittemateriaalsele tegurile edukas konkurentsis, mis nõudis tootjatelt uute võimaluste leidmist tarbijate meelitamiseks. Nii suure huvi organisatsioonikultuuri vastu Ameerika Ühendriikides ja Lääne-Euroopas põhjustas organisatsioonide efektiivsuse tõstmise idee läbimõeldud propageerimine läbi eetiliste väärtuste loomise, meeskonda ühendava juhtimisideoloogia.

NSV Liidus ei tekitanud valitsev ühtsus juhtimises, ühendamises, kontrollis, bürokraatias, madal elatustase, riiklikud monopolid tööstuses vajadust mõelda organisatsioonide maine, maine, kultuuri üle. Tegur, mis inimesi kokku viis, oli Erakond ja tema eesmärgid. See näitas nõukogude organisatsioonide sarnasust Jaapani omadega: organisatsiooni eesmärkide ja huvide prioriteetsus isiklike ees, organisatsiooni edu võrdsustati riigi kui terviku eduga. Selles ahelas polnud isikupära, initsiatiiv ja individuaalsus olid alla surutud, nii et nüüd on Venemaal teine ​​äärmus - individuaalse, isikliku heaolu ühemõtteline prioriteet, raha väärtus.

Küll aga võib öelda, et nõukogude organisatsioonid pöörasid omal moel tähelepanu organisatsioonikultuurile. Ilmekamad näited on sotsialistlik konkurents, võitlus väljakutsebänneri omamise pärast, soov plaan üle täita - aasta-, viie aasta plaan; organisatsioonide muudatuste ja saavutuste ajastamine meeldejäävate riiklike tähtpäevadega; aulauad, erinevate tähtpäevade ühine tähistamine jne. Kõik see ühendas meeskonda, lõi erilise sisemise õhkkonna ja psühholoogilise kliima, kujundas organisatsiooni spetsiifilise kuvandi ja maine ühiskonnas. Ja see on organisatsioonikultuur.

Jaapanis on rahvuslike traditsioonide tõttu arenenud kultuur, turumajandus ja arenenud sotsiaalsete garantiide süsteem. Jaapanlaste klanniline eluviis määras ka organisatsioonide juhtimisstiili – kollektivism, elukestev töötamine, juhi autoriteet, perekondlike suhete ülekandmine organisatsioonide juhtimise praktikasse. Jaapanlaste kollektiivne vaim on aga ühendatud kõrge tähelepanu ja lugupidamisega inimese kui indiviidi vastu.

Tuleb märkida, et praegu toimub Jaapanis juhtimisideoloogia revideerimine. Näiteks keelduvad mõned Jaapani ettevõtted uusi töötajaid kogu eluks palkamast; töötajad lähevad võimalikult vara pensionile. On arvamusi, et kollektiivne otsustamine vähendab initsiatiivi, soovi otsida ebastandardseid lahendusi; ja enamuse nõusolek sunnib seda seisukohta ainuõigena tunnistama ega luba aktsepteerida teist seisukohta. Jaapani organisatsioonikultuuri puudujääkidena tuuakse välja ka töötajate rasket üleminekut ühest ettevõttest teise, kuna esiteks saavad paljud töötajad ikkagi just selle organisatsiooni jaoks vajalikud teadmised, oskused ja vilumused ning teiseks takistab seda olemasolev süsteem staaži nullimine uude töökohta kolimisel. Teine puudus on tasustamissüsteem, mis ei põhine mitte kvalifikatsioonil, vaid ametikoha staažil. Seega seatakse kahtluse alla selline Jaapani ettevõtete organisatsioonikultuuri tunnusjoon nagu töötajate lojaalsus oma organisatsioonile.

Üldiselt on tänapäeval maailmas kalduvus nõrgendada äärmuslikku individualismi ja soovi töötajaid koondada.

See on suuresti tingitud äärmiselt ebastabiilsest väliskeskkonnast, töötajate suurest mobiilsusest, muutustest töösuhetes ning töötingimustes ja -omadustes: nn “kodukontor”, interneti kättesaadavus jne. pakkuda võimalust töötada kodust lahkumata. Ja see jätab ettevõtte ilma nii vähetähtsast tegurist eksistentsi stabiilsuse tagamisel kokkuhoidva püsiva meeskonnana. Samal ajal on oma tähtsust kaotamas ka äärmuslik kollektivism. Globaliseerumise, infotehnoloogiate leviku jms tulemusena toimub kahe vastandliku – lääne ja ida organisatsioonikultuuri – lõimumine. Lääne (Ameerika, Lääne-Euroopa) organisatsioonid võtavad omaks need idamaade (eriti Jaapani) organisatsioonikultuuri elemendid, mis võivad suurendada nende tõhusust ja vastupidi.

Kuid Venemaal on sellised prioriteedid nagu individualism, isiklik edu ja edutamine karjääriredelil endiselt väga tugevad. Umbes 90ndatel. Venemaa ja muu maailma liikumises tekkis organisatsioonikultuuri vallas lünk. Kuid viimasel ajal ei saanud riiklik doktriin ühiskonna kui ühtse sotsiaalse süsteemi kujunemise ja arendamise vallas jätta organisatsioonikultuuri mõjutamata. Tänapäeval mõtleb üha enam ettevõtteid iseorganiseerumise probleemile, meeskonna ühtekuuluvusele, personali stimuleerimise ebatraditsiooniliste mittemateriaalsete meetodite otsimisele; paljuski taaselustatakse NSV Liidu traditsioone (aulauad, kollektiivne vastutus tulemuse eest, organisatsiooni üldiste huvide prioriteetsus isiklike ees jne). Organisatsioonide integreerimine globaalne kogukond, nende ühendamine eeldab juhtimisideoloogia kujundamist, mis vastaks globaalsetele suundumustele.

Organisatsiooni kultuur kujuneb rahvuskultuuri, indiviidi kultuuri ja sellele organisatsioonile omaste väärtuste, eesmärkide jms mõjul.

Organisatsioonikultuur, nagu ka inimkonna kultuur, kujuneb selle käigus ühistegevus inimesed organisatsioonis. Peamine erinevus organisatsioonikultuuri ja kultuuri vahel aga sisse üldine tunnetus selles, et kultuur kujuneb spontaanselt inimkonna arengu, elu ja tegevuse käigus ning organisatsioonikultuur, mis tuleneb sellest, et organisatsioone kujundavad ja loovad inimesed, tuleb luua ka teadliku disainiga koos järgneva selle arengu juhtimisega. .

Tuleb märkida, et kõige arenenumates riikides on ettevõtted tänapäeval asetatud tingimustesse, kus nad ei saa muud, kui arvestada ühiskonna nõudmistega ja seetõttu ei juhi nad eriti oma organisatsioonikultuuri. See sunnib organisatsioone jälgima oma mainet ühiskonnas ning viitab ka tööstusriikide elanikkonna kõrgele kodanikuvastutuse tasemele. Venemaa jaoks on nii organisatsioonide kui ka töötajate tegevusprotsessis määravaks teguriks maksimaalne kasum ning asja eetiline pool ja selle võimalikud tagajärjed on tavaliselt teisejärgulise tähtsusega.

Maailma kogukonna tasandil kujunevad organisatsioonikultuuri arengu globaalsed suundumused, mis määravad riigi tasandil liikumissuuna. Sellel tasandil toimub globaalsete suundumuste kohandamine, võttes arvesse rahvuskultuuri ja religiooni eripära, iga riigi eripära ja identiteeti. Loomulikult mõjutab see ka üksikisikute, ettevõtete, ettevõtete, organisatsioonide organisatsioonikultuure: sellel mikrotasandil on vaja arvestada organisatsiooni tegevusliigi iseärasusi (pankade ja tööstusettevõtete organisatsioonikultuurid on erinevad ), tegevusharu omadused, organisatsioon ise - selle suurus, töötajate arv, etapp eluring jne.

1. Organisatsioonikultuur: mõisted, funktsioonid, struktuur.

1. Organisatsioonikultuuri mõiste.

AT kaasaegne kirjandus Organisatsioonikultuuri mõiste definitsioone on üsna palju ja universaalset määratlust pole. Võimalikud on vaid mitmesugused kultuuriala funktsionaalsed kirjeldused, mis sõnastatakse iga kord olenevalt uuringu konkreetsetest eesmärkidest, kuid puudub üldtunnustatud leviku saanud organisatsioonikultuuri terviklik – olemuslik – definitsioon.

Siin on mõned mõiste "organisatsioonikultuur" määratlused:

Hoiakute, väärtushinnangute, ideede kogum, mida toetavad kõik organisatsiooni liikmed, mis juhivad selle organisatsiooni liikmete käitumist;

Filosoofia, ideoloogia, väärtused, organisatsiooni liikmete jagatud normid, mis seovad organisatsiooni ühtseks tervikuks;

Põhilised uskumused, hoiakud ja sisemised reeglid, mis juhivad pidevalt käitumist töökohal;

Väärtuste ja tõekspidamiste süsteem, mida jagavad kõik ettevõtte töötajad, mis määrab nende käitumise, organisatsiooni elu olemuse;

Näidis selle rühma peamistest eeldustest, mis on avastatud või välja töötatud õppeprotsessis välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamiseks;

Ajaproovile vastu pidanud organisatsiooni liikmete ajalooliselt väljakujunenud ühiste traditsioonide, väärtuste, sümbolite, uskumuste, formaalsete ja mitteametlike käitumisreeglite süsteem;

Selles meeskonnas valitsevate väärtuste, tõekspidamiste, hoiakute, aga ka üldise moraalse kliima kogum, mis aitab töötajatel mõista organisatsiooni kui terviku eesmärki (nende tegevuse tähendust, mille nimel nad töötavad) , selle toimimise mehhanismi ja seeläbi luua tegevus- ja käitumisnorme, nende järgimise reegleid .

Organisatsioonikultuur- need on uskumused, käitumisnormid, hoiakud ja väärtused, mis on need kirjutamata reeglid, mis määravad, kuidas inimesed selles organisatsioonis peaksid töötama ja käituma.

Edgar Schein, kelle nimi seostub kõige tihedamalt välismaiste õpingutega organisatsioonikultuuri vallas, määratleb seda kui põhiuskumuste kogumit – need on ise kujunenud, õpitud või arendatud teatud rühma poolt, kui õpib lahendama kohanemisprobleeme. väliskeskkond ja sisemine integratsioon – mis osutus piisavalt tõhusaks, et seda väärtuslikuks pidada ja seetõttu uutele liikmetele edasi antud kui õige viis konkreetsete probleemide tajumiseks, mõtlemiseks ja nendega suhestamiseks.

Ja sõnaraamat "Organisatsiooni sotsiaalsed teooriad" määratleb mõiste "organisatsioonikultuur" järgmiselt:

organisatsioonikultuur - põhiideede kogum, mida jagab enamik organisatsiooni liikmeid või selle aktiivne tuum (vt allpool), mis toimivad üksikisikute või rühmade organisatsioonilise käitumise sisemise reguleerimise ja programmeerimise vahendina sümboolsel tasandil.

Organisatsiooniline tuum- stabiilne ja autoriteetne osa organisatsiooni personalist, kes tegutseb professionaalsuse ja organisatsioonikultuuri kandjana.

Organisatsiooniline käitumine- isiku selline käitumine organisatsioonis, mille tulemusena luuakse, osutatakse või teostatakse teatud organisatsioonilisi suhteid.

On näha, et kõigil definitsioonidel ja tõlgendustel on ristumisala: organisatsioonikultuur on ideede, hoiakute, väärtuste, tõekspidamiste kogum, mida organisatsiooni liikmed jagavad ja mis määravad ette organisatsiooni liikmete organisatsioonilise käitumise.

Igapäevaelus aetakse sageli segamini kaks väga levinud, kuid kui järele mõelda, siis siiski erinevat mõistet: “organisatsioonikultuur” (ettevõtluskultuur) ja “organisatsioonikultuur”. Underorganisatsioonikultuur(ettevõte) üldiselt tuleks mõista ühiste väärtuste ja käitumisnormide kogumit, mida antud ettevõtte töötajad tunnustavad. Vastavalt sellele allorganisatsioonikultuurEttevõte peab mõistma antud ettevõttes vastu võetud väärtuste ja organisatsiooni käitumise normide kogumit.

Organisatsiooni kultuur on kõige sagedamini suunatud väliskeskkonnale. See on käitumiskultuur turul; tarnijate ja klientidega välissuhete hoidmise kultuur; klienditeeninduskultuur (teenuste ja toodete tarbijad); suhete dünaamilisus, pühendumus ja stabiilsus.

Organisatsioonikultuur on keskendunud sisekeskkond ja avaldub ennekõike ja peamiselt töötajate organisatsioonikäitumises.

Organisatsioonikultuuri aetakse sageli segi ettevõtte kultuuriga. Ärikultuuri on mõned väljamõeldud reeglid, mida töötajad tööl peavad järgima: kuidas riietuda, kuidas õigeks ajaks tööle jõuda jne.

Organisatsioonikultuur on kultuur, mis väljendub selles organisatsioonis välja kujunenud suhete süsteemis, inimeste tehtavate standardotsuste kaudu. Aja jooksul olukord muutub, keskkond võib muutuda, kuid need otsused jäävad mingisugusteks rituaalideks: “See on meile kombeks ...”.

Ka organisatsioonikultuuri ei tohiks segi ajada ärikultuuriga. Ärikultuuri võib defineerida kui kasumi teenimise ja jagamise kultuuri. Ärikultuuri saab omakorda lagundada organisatsioonikultuuriks või selle konkreetse ettevõtte kultuuriks, selle konkreetse inimeste kogukonnaks, kes on organiseeritud mingisse institutsiooni.

Organisatsioonikultuuri omadused:

Üldisus. See tähendab, et mitte ainult kõiki teadmisi, väärtusi, hoiakuid, kombeid, vaid ka palju muud ei kasuta grupp oma liikmete sügavaimate vajaduste rahuldamiseks.

Objektiivsus. Organisatsiooni kultuuri põhielemendid ei vaja tõendamist, need on iseenesestmõistetavad.

Hierarhia ja prioriteet. Iga kultuur hõlmab väärtuste järjestamist. Sageli seatakse esiplaanile absoluutväärtused, mille prioriteet on tingimusteta.

Järjepidevus. Organisatsioonikultuur on kompleksne süsteem, mis ühendab üksikud elemendid ühtseks tervikuks.

Tähendus organisatsioonikultuuri mis tahes organisatsiooni arendamiseks määravad mitmed asjaolud. Esiteks annab see töötajatele organisatsioonilise identiteedi, määrab grupisisese ülevaate ettevõttest, olles oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas organisatsioonis. See annab töötajatele tunde organisatsiooni enda ja oma positsiooni usaldusväärsusest selles ning aitab kaasa sotsiaalse turvatunde kujunemisele. Teiseks aitab oma ettevõtte organisatsioonikultuuri põhitõdede tundmine uutel töötajatel organisatsioonis toimuvaid sündmusi õigesti tõlgendada, tuvastades kõik, mis neis on kõige olulisem ja olulisem. Kolmandaks stimuleerib organisatsioonisisene kultuur talle pandud ülesandeid täitva töötaja eneseteadlikkust ja kõrget vastutustunnet.

Organisatsioonikultuur on nii oluline, et see võib olla kas kõige ambitsioonikamate plaanide kasvulava või "soo", kus parim idee takerdub.

Organisatsioonikultuur mõjutab töötajate vastastikuse integratsiooni tugevdamist, parandades nende vastastikust mõistmist ja sundides neid järgima isegi reegleid, mida pole kuskil kirjas, võimaldab ette näha organisatsiooni käitumist ja mitte hakata kõike ettekirjutustega reguleerima. Lisaks asendub väline kontroll edukalt enesekontrolliga.

Organisatsioonikultuuri ei saa kujundada ja ellu viia. Seda ei saa isegi laenata. Organisatsioonikäitumise kuvandi ühest pinnasest teise siirdamine on reeglina ebaõnnestunud. Iga meeskond on ainulaadne. Suur tähtsus omab ettevõtte loomise ajalugu, meeskonna kujunemist ja väljakujunenud traditsioone.

1. Organisatsioonikultuuri funktsioonid.

Organisatsioonikultuur täidab kahte peamist funktsiooni:
- sisemine integratsioon: viib läbi organisatsiooni liikmete sisemist integratsiooni selliselt, et nad teaksid, kuidas nad peaksid omavahel suhtlema;
- väline kohanemine: aitab organisatsioonil kohaneda väliskeskkonnaga.

Sisemise integratsiooni valdkondade hulgas võib märkida järgmist:
- levinud keel ja mõistekategooriad (suhtlusmeetodite valik; kasutatava keele ja mõistete tähenduse määramine);
- organisatsiooni piirid ning sinna sisse- ja väljaastumise kriteeriumid (organisatsiooni ja selle rühmadesse kuulumise kriteeriumide kehtestamine);
- võim ja staatus (võimu omandamise, säilitamise ja kaotamise reeglite kehtestamine; staatuste määratlemine ja jaotamine organisatsioonis);
- isiklikud suhted (formaalsete ja mitteametlike reeglite kehtestamine töötajatevaheliste organisatsiooniliste suhete olemuse kohta, võttes arvesse nende vanust, sugu, haridust, kogemusi jne, määrates kindlaks vastuvõetava avatuse taseme tööl);
- preemiad ja karistused (soovitava ja ebasoovitava käitumise põhikriteeriumide ja nendele vastavate tagajärgede kindlaksmääramine);
- ideoloogia ja religioon (nende nähtuste tähenduse ja rolli määramine organisatsiooni elus).
Väliskeskkond avaldab organisatsioonile mõju, mis loomulikult mõjutab ka selle kultuuri. Praktikas võib aga kahel samas keskkonnas tegutseval organisatsioonil olla väga erinev kultuur. Seda seetõttu, et läbi jagatud kogemuste tegelevad organisatsiooni liikmed kahe olulise probleemiga erineval viisil. Esimene on väline kohanemine: mida peab organisatsioon tegema, et karmi välise konkurentsi tingimustes ellu jääda. Teine on sisemine integratsioon: kuidas organisatsioonisisesed protsessid ja suhted aitavad kaasa selle välisele kohanemisele.
Välise kohanemise ja ellujäämise protsess on seotud organisatsiooni oma turuniši otsimise ja leidmisega ning kohanemisega pidevalt muutuva väliskeskkonnaga. See on protsess, mille käigus organisatsioon saavutab oma eesmärgid ja suhtleb väliskeskkonna esindajatega.
Välise kohanemise ja ellujäämise probleemid hõlmavad järgmist:
- missioon ja strateegia (organisatsiooni missiooni ja põhiülesannete määramine; strateegia valimine selle missiooni täitmiseks);
- eesmärgid (konkreetsete eesmärkide seadmine ja nende sisemine aktsepteerimine töötajate poolt);
- vahendid (eesmärkide saavutamiseks kasutatavad ressursid; jõupingutuste ühendamine valitud eesmärgi saavutamiseks; organisatsiooni struktuuri kohandamine; ergutus- ja aruandlussüsteemide optimeerimine);
- kontroll (individuaalsete ja rühmakriteeriumite kehtestamine tulemuslikuks toimimiseks; infoinfrastruktuuri loomine);
- käitumise kohandamine (püstitatud ülesannete täitmise või mittetäitmisega seotud preemiate ja karistuste süsteemi loomine).
Järgmine grupp eesmärkide püstitamise ja nende saavutamiseks vajalike vahendite valikuga seotud küsimused. Mõnes organisatsioonis osalevad töötajad eesmärkide seadmises ja võtavad seetõttu vastutuse nende saavutamise eest. Teistes osalevad töötajad ainult eesmärkide saavutamiseks kasutatavate meetodite ja vahendite valikus ning teistes ei pruugi olla ei üht ega teist või mõlemat.
Igas organisatsioonis peaksid töötajad olema kaasatud järgmistesse protsessidesse:
- eristama väliskeskkonnast organisatsiooni jaoks olulist ja ebaolulist;
- töötada välja viise ja vahendeid saavutatud tulemuste mõõtmiseks;
- Otsige selgitusi eesmärkide saavutamise edule ja ebaõnnestumisele.
Välise kohanemise protsess on lahutamatult seotud sisemise integratsiooniga, s.t. Tõhusate töösuhete loomine ja hoidmine organisatsiooni liikmete vahel. See on protsess kõige tõhusamate viiside leidmiseks organisatsiooniüleseks koostööks.

1. Organisatsioonikultuuri struktuur.

Organisatsioonikultuuri struktuuri defineerimiseks on tehtud mitmeid katseid. Edukaim on F. Harrise ja R. Morani ettepanek käsitleda organisatsioonikultuuri 10 tunnuse alusel. Need omadused on järgmised:
1. Enda ja oma koha mõistmine organisatsioonis(Mõned kultuurid väärtustavad töötaja sisemiste meeleolude varjamist, teised soodustavad nende välist avaldumist; mõnel juhul avaldub iseseisvus ja loovus koostöös, teises aga individualismis).
2. Suhtlussüsteem ja suhtluskeel(suulise, kirjaliku, mitteverbaalse suhtluse kasutamine, " telefoniseadus"ja suhtluse avatus on rühmati, organisatsioonide lõikes erinev; žargoon, lühendid, žestid muutuvad sõltuvalt tööstusest, organisatsioonide funktsionaalsest ja territoriaalsest kuuluvusest).
3. Välimus, riietus ja minapilt tööl(erinevad vormirõivad, äristiilid, puhtus, kosmeetika, soeng jne).
4. Mida ja kuidas inimesed söövad, nende harjumused ja traditsioonid selles piirkonnas(tööliste toitlustamise korraldamine, sh spetsiaalsete toitlustuskohtade olemasolu või puudumine ettevõttes; inimesed toovad endaga kaasa toidu või külastavad kohvikut organisatsiooni sees või väljaspool; toidutoetused; toitlustamise sagedus ja kestus; kas töötajad erinevad tasemed söövad koos või eraldi).
5. Teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse("aja" mõiste täpsuse ja suhtelisuse määr töötajate seas; ajakavast kinnipidamine, selle julgustamine).
6. Inimestevahelised suhted(vanuse ja soo, staatuse ja võimu, tarkuse ja intelligentsuse, kogemuste ja teadmiste, auastme ja protokolli, usutunnistuse ja kodakondsuse järgi; suhete vormistamise aste, saadud toetus, konfliktide lahendamise viisid).
7. Väärtused (juhiste kogumina selle kohta, mis on hea ja mis on halb) ja normide kogumina (eelduste ja ootuste kogumina teatud tüüpi käitumine – mida inimesed oma organisatsioonielus väärtustavad: nende ametikoht, ametinimetused või töö ise ja kuidas neid väärtusi hoitakse).
8. Usk millessegi ja suhtumine või suhtumine millessegi(usk juhtimisse, edusse, oma jõusse, vastastikusesse abistamisse, eetilisesse käitumisse, õiglusesse; suhtumine kolleegidesse, klientidesse ja konkurentidesse, kurjusesse ja vägivallasse, agressiivsusse jne; religiooni ja moraali mõju).
9. Töötajate arendamise protsess ja koolitus(mõtlematu või teadlik töö tegemine; töötajad toetuvad intelligentsusele või jõule; töötajate teavitamise protseduurid; lähenemisviisid põhjuste selgitamiseks).
10. Tööeetika ja motivatsioon(suhtumine töösse ja vastutus töös; töö jaotus ja asendamine; töökoha puhtus; töö kvaliteet; tööharjumused; töö hindamine ja tasustamine; inimese ja masina vahelised suhted; individuaalne või rühmatöö; edutamine tööl).

Siin on veel üks struktuurne tõlgendus mõistest "organisatsiooni kultuur". See koosneb mitmest lingist. Organisatsioonikultuuri esimene element onmüüdid või legendid. Nad fikseerivad kriteeriumid, mis määravad organisatsiooni elukorralduse. Kõigis legendides on reeglina jälgitav juhi ja alluva või töötajate vahelise suhtluse kogemus tööprotsessis või väljaspool seda.
Organisatsioonikultuuri teine ​​lüli on rituaalid . AT Igapäevane elu rituaalid mängivad olulist rolli. Need tugevdavad ettevõtte struktuuri. Rituaalid (tseremooniad) ja tseremooniad on teatud mõttes kõige olulisemate hetkede tõeline kehastus, mis sümboliseerivad kogu personali korporatiivset vaimu ja ühtsust, kõigi tööliskonna liikmete lähenemist, näitavad neile uusi ja seni tundmatuid lehekülgi. ettevõtte ajalugu ja olevik, tutvustada kõigile rituaalis osalejatele selle peamisi väärtusi ja traditsioone. Teisest küljest on rituaal mitteratsionaalne käitumine, sest rituaal pole kunagi eesmärgipärane.

Arvestades üldplaneering töökeskkonnas kasutatavate rituaalide puhul võib need jagada järgmisteks põhitüüpideks:
- rituaalid tööle kandideerimisel;
- korralduslikud rituaalid;
- rituaalide lõimimine;
- puhkamise ja taastumisega seotud rituaalid.

Esimeste eesmärk on tutvustada uustulnukale ettevõtte põhiväärtusi, teised - lisaks rõhutada selle või teise sündmuse olulisust organisatsiooni elus, kolmandad ja neljandad on suunatud suuremate saavutuste saavutamisele. meeskonna sidusust, luues meeskonnas soodsa psühholoogilise õhkkonna.

Organisatsioonikultuuri järgmised lahutamatud osad onkeel ja ärieetika. Ärieetika on põhimõtete kogum, mis eraldavad õige käitumine valest, mis moodustub töötajate tööprotsessis suhtlemise protsessis.

Edgar Šein teeb ettepaneku kaaluda organisatsioonikultuuri tasemestruktuuri, millel on kolm tasandit. Organisatsiooni kultuuri tundmine algab esimesest, "pealiskaudsest" või "sümboolsest" tasemel , mis sisaldab selliseid nähtavaid välisfakte nagu rakendustehnoloogia ja arhitektuur, ruumi ja ajakasutus, vaadeldav käitumine, keel, loosungid või kõik, mida on võimalik tunda ja tajuda inimese teadaoleva 5 meele kaudu (nägemine, kuulmine, maitsmine ja haistmine , puudutage ). Sellel tasemel on asju ja nähtusi lihtne tuvastada, kuid mitte alati dešifreerida ja organisatsiooni kultuuri seisukohalt tõlgendada.

Need, kes püüavad organisatsiooni kultuuri sügavamalt mõista, mõjutavad teist, "alust" taset. Sellel tasandil uuritakse organisatsiooni liikmete jagatud väärtusi ja uskumusi vastavalt sellele, mil määral need väärtused sümbolites ja keeles kajastuvad. Väärtuste ja uskumuste tajumine on teadlik ja sõltub inimeste soovist. Need on kultuuri põhielemendid, need on juhiste kogum, mis on hea ja mis halb. See komplekt soovitab jaotust organisatsiooni eesmärkide, eelistuste ja prioriteetide tähtsuse, õigsuse ja olulisuse järgi. Väärtused on organisatsioonikultuuri keskne element, mis määrab organisatsiooni "inimliku aspekti" kõigi teiste aspektide eripära: individuaalsed ja rühmahuvid, inimestevahelised ja grupisuhted, motivatsioon jne. Väärtussüsteemist lähtuvalt kujundatakse organisatsioonilised normid, mis toimivad ametniku käitumise regulaatoritena. Need hõlmavad käitumise sanktsioneerimist mitmete hindamiskriteeriumite alusel, mis on välja töötatud ja seadustatud organisatsiooni toimimise käigus. Organisatsioonikultuuris on normid tavaliselt sätestatud omamoodi käitumiskoodeksi ja soovitava tegevussuuna, kvaliteedi- ja teenindusstandardite, rituaalide ja tseremooniate süsteemina. Teadlased piirduvad sageli selle tasemega, sest. järgmisel tasandil on ületamatud raskused.

Kolmas, "sügaval" tasemel, sisaldab põhieeldusi, millest on raske aru saada isegi organisatsiooni liikmetel ilma sellele küsimusele erilist tähelepanu pööramata. Need varjatud ja iseenesestmõistetavad eeldused juhivad inimeste käitumist, aidates neil tajuda organisatsioonikultuuri iseloomustavaid atribuute.
Mõned kodumaised organisatsioonikultuuri valdkonna eksperdid mõistavad rahvusliku ärikultuuri valdkonna traditsioonidel põhinevat esindatuse kolmandat taset.

Kodumaises filosoofias ja tööteaduses domineerisid mõisted "tootmiskultuur" ja "töökultuur". Töökultuuri all mõisteti rahva kultuuri, mille määravad töötaja kultuuriline käitumine, tema professionaalsus, haridus, kompetentsus, distsipliini, töönormide ja reeglite järgimine, teiste inimestega suhtlemise vormid.

Töökultuur kui töötaja isiksusega seotud nähtus.

Organisatsioonikultuuri unikaalsusel on oma kriteeriumid. Loetleme need progressiivse organisatsiooni kultuuri tunnuste kujul.
1. Kultuur peab olema väärtuslik; see võimaldab ettevõttel äritegevust korraldada viisil, mis lisab ettevõttele väärtust suure müügi, madalate kulude jms näol. Täiuslik finantsseisund on majanduslik mõiste; vastavalt kultuur, kui see on mõeldud hüvanguks finantsseisundit sellel peaksid olema positiivsed majanduslikud tagajärjed.
2. Kultuur peab olema haruldane; sellel peavad olema tunnused ja omadused, mis ei ole enamiku teiste ettevõtete kultuuridega sarnased.
3. Kultuur peab olema jäljendamatu; kui näiteks ettevõte A on märkimisväärselt edukas, ei saa ettevõte B loota saavutada võrreldavat edu, püüdes kopeerida ettevõtte A kultuuri. Ettevõte "B" jääb sellise pingutuse tegemisel alati tagaplaanile.

Seega võib kokkuvõtlikult öelda, et organisatsioonikultuuril on mitmeid olulisi tunnuseid. Järgmised on need, mis teadlaste seas vaidlusi ei tekita:
1. Vaadeldavad regulaarsed käitumismustrid. Organisatsiooni liikmed kasutavad üksteisega suheldes ühist keelt, terminoloogiat ja rituaale, et näidata üksteise suhtes austust või näidata ühe kolleegi vastuvõetavat käitumist.
2. Normid. Olemasolevad käitumisstandardid määravad töösse suhtumise, paljudes organisatsioonides taanduvad need valemile: "Ära tööta liiga palju ja ära tööta liiga vähe."
3. Domineerivad väärtused. Põhiväärtusi, mida organisatsioon toetab, peavad selle liikmed jagama. Tüüpilised näited on kõrge kvaliteet tooted, harvad töölt puudumised ja kõrge tootlikkus.
4. Filosoofia. Organisatsioonil on poliitika, mis peegeldab tema tõekspidamisi selle kohta, kuidas tuleks kohelda ettevõtte töötajaid ja/või kliente.
5. Reeglid. Organisatsioonidel on ranged käitumisreeglid. Värskelt palgatud töötajad peavad need selgeks õppima, et saada organisatsiooni täisliikmeks.
6. Organisatsiooni kliima. See on üldine tunne, mille loob ruumi füüsiline korraldus, töötajate suhtlusstiil ning töötajate käitumisvorm klientide ja võõraste suhtes.

1. Organisatsioonikultuuri mõju organisatsiooni elule.

Organisatsioonikultuuri mõju saab hinnata teatud nähtuste ja protsesside avaldumisastme järgi, nagu näiteks personali voolavuse tase, meeskonna juhtimise määr, konfliktide tase jne. Vaatleme mõnda neist.

Organisatsiooni kontrolli aste.

Iga organisatsiooni igal ajal keegi juhib. Peab eristama, et kontrolli all peame silmas mõju juhtobjektile, juhitavuse all aga juhtobjekti reaktsiooni sellisele mõjule. Igas konkreetne juhtum sellisele mõjule reageerimise aste võib olla erinev. Organisatsiooni kontrollitavuse astme all mõeldakse seda, kuidas ja millise kiirusega organisatsioon reageerib juhtimisotsustele. Teisisõnu huvitab juht organisatsiooni juhtides, kas organisatsioon reageerib igale otsusele, mida ta organisatsiooni kohta teeb, tema ootuspärasel kujul ja nii kiiresti, kui ta sooviks. Huvi organisatsiooni juhitavuse probleemi vastu tekib alles siis, kui selgub, et organisatsiooni juhitakse halvasti. Organisatsiooni juhitavuse aste võib olla kõrge, keskmine, normaalne ja madal.

Suure tõenäosusega ei kehti kõrge juhitavus ka juhtimisprotsessi soovitud omaduste puhul. Organisatsiooni juhitavuse aste peaks olema normaalne, st vastama normile, korrale, mis on juhi meelest fikseeritud teda rahuldavana. Kui organisatsioon tervikuna või selle allüksused reageerivad juhi tehtud otsustele ja kui selline reaktsioon ilmneb piisavalt kiiresti, võib organisatsiooni nimetada juhitavaks. Ja vastupidi, kui organisatsioon tervikuna või selle üksikud komponendid ei reageeri tehtud otsustele, klassifitseeritakse organisatsioon juhitamatuks. Kui reaktsioon kulgeb väga loiult ja isegi mitte sellisel kujul, nagu juht seda ootas, siis on organisatsioon halvasti juhitav.

Tõhusaks juhtimiseks on madal juhitavuse tase vastuvõetamatu; parim oleks antud juhtimismeeskonna normaalne juhitavuse tase. Organisatsiooni normaalne kontrollitavuse aste tähendab sellise sisemise olukorra, organisatsioonikultuuri olemasolu, kui seda aktsepteeritakse juhtimisotsus vastab organisatsiooni enda, selle meeskonna sobivale sisule ja reaktsioonikiirusele.

Juhtimata või vähe juhitud organisatsioon, peamised omadused.

Juhimata või halvasti juhitud organisatsiooni iseloomustab juhtimisaparaadi ja ülejäänud organisatsiooni eraldiseismine. Haldusaparaat elab oma elu, ta võib tegutseda väga aktiivselt, kuid kogu tema tegevus ei avalda peaaegu mingit mõju organisatsiooni alusel, selle põhiosale. Selle tegevus taandub sel juhul aparaadimängudeks, intriigideks, võitluseks kohtade (postituste) pärast. Isegi sellises olukorras avaldab aparaat teatud mõju organisatsiooni ülejäänud (põhi)osale, kuna tal on jõuhoovad ainult tema käsutuses. Näiteks võib aparaat teha investeerimisotsuse, s.t otsuse eraldada rahalised vahendid konkreetse projekti elluviimiseks ja ülejäänud organisatsioon ei saa sellisele juhtimisaparaadi otsusele vastu seista, see, see organisatsiooni põhiosa, on sunnitud selles olukorras kohanema selliste aparaatlahenduste tehtud otsustega.

Organisatsioon ise ehk selle põhiosa aga elab ja toimib väljakujunenud või tekkiva korra alusel, mida nimetatakse organisatsioonikultuuriks. Organisatsioonikultuur on sellises olukorras kompromissvõimaluste leidmise mehhanismiks kõigi organisatsiooni liikmete mitmesuunaliste individuaalsete ja grupiliste isekate huvide lahendamiseks, millest igaühe eesmärk on organisatsiooni sees ellu jääda, kui ta otsustab sinna jääda. Tootmine ise toimub ainult seetõttu, et igaüks mõistab, et tema individuaalne ellujäämine on võimalik ainult organisatsiooni profiilina toimiva toote tootmise kaudu. Keegi ei mõtle eesmärgile, saatusele, organisatsiooni tulevikule: aparaat peab oma positsioone hoidma, kõik teised peavad ellu jääma, ellu jääma, ootama paremaid aegu.

Sellises olukorras ei saa jätta organisatsiooni ilmumata mitteformaalsed juhid, kes lõpuks hakkavad suhtlema juhtimisaparaadiga, otsides kompromisse, mis rahuldavad (vähemalt vähimalgi määral) mõlemat poolt.

Tavaliselt juhitud organisatsioon, peamised omadused:

Organisatsioonides, kus juhtkond ja töötajad tegutsevad ühtse üksusena, kus on ühendav jõud – organisatsioonikultuur ja sellest tulenevalt on juhitavus normaalne. Võib esineda probleeme, ebakõlasid, kuid eesmärkide ja tegude ühtsus säilib. Juhtimisaparaadi tehtud otsuseid kontrollitakse. Organisatsioon reageerib sellistele otsustele ootuspärasel kujul ja kiirusega. Organisatsiooni liikmete tähelepanu on koondunud teole, produktiivsele protsessile. Omakasupüüdlikku huvi pole võimalik realiseerida, välja arvatud organisatsioonilise huvi realiseerimise kaudu: organisatsioon ajab lõpuks välja selle, kes ühishuviga ei arvesta.

Ebaefektiivne juhtimine või ebakompetentsus sellises organisatsioonis ilmneb peaaegu kohe ja hakkab ilmnema organisatsiooni reaktsioon sellisele ebaefektiivsusele või kompetentsusele.

Personali voolavus- selle näitaja sisul on objektiivsed piirid - alumine piir tuleneb kaadri loomuliku vahetuse vajadusest (näiteks pensionile jäämine) ja on 3-5%, ülempiir aga organisatsiooni suutlikkusest ennast säilitada. Selle näitaja ületamine valdkonna keskmisest iseloomustab organisatsioonikultuuri ebatõhusaks, kui näitaja väärtus

alla valdkonna keskmise, näitab see tõhusat organisatsioonikultuuri. Selle näitaja dünaamika näitab nii personali suhtumist muutustesse kui ka organisatsioonikultuuri olukorra muutumist (muutused infosüsteemis, karmimad sanktsioonid käitumisnormide mittejärgimise eest, sotsiaal-psühholoogilise seisundi paranemine või halvenemine). kliima kajastub personali voolavuse tasemes).

Muidugi on ka teisi tegureid, mis mõjutavad töötajate voolavust, kuid

organisatsioonikultuur on minu arvates üks olulisemaid ning lisaks kujundatud ja juhitud (selle nähtuse olulisuse teadvustamise, personalijuhtimise strateegia õige väljatöötamise, vajalike meetmete süstemaatilise rakendamisega). juhtimispraktika).

Konflikti tase- seda näitajat saab kasutada nii eraldi kui ka koos teistega, näiteks personali voolavuse taseme või uuenduste, leiutiste arvuga. Kui kombineerida kõrge tase konflikt, suur hulk uuendused ja leiutised ning vähene kaadri voolavus, võib öelda, et konfliktid selles organisatsioonis on konstruktiivsed, suunatud organisatsiooni eesmärkide lahendamisele, kultuuris on suhtumine konflikti kui vajalikkusesse, idee elujõulisuse testimise kriteeriumina ( st uuenduslik organisatsioonikultuur). Seevastu kõrge konfliktide tase ja töötajate voolavuse tase viitavad ebaefektiivsele organisatsioonikultuurile, selgele vastasseisule juhtkonna ja personali vahel. Kui konflikti tase on madal ja kaadri voolavus suur, siis võib eeldada personali varjatud vastupanu olemasolu, mille põhjused vajavad veel selgitamist.

Konflikti tase määratakse konfliktide esinemissageduse, tugevuse, ulatuse, põhjuste testimise ja nende tagajärgede (positiivsed, negatiivsed, arendavad või pärssivad) hindamisega. Vastajate hinnang konflikti soovitava, talutava ja talumatu taseme kohta organisatsioonis võimaldab teil seada selle organisatsiooni konfliktitasemele piirid. Muutused organisatsioonikultuuri parameetrites võivad esialgu esile kutsuda konfliktitaseme tõusu. Seetõttu on vaja jälgida konfliktide suunda ja sellest saadavat mõju: kui töötajate aktiivsus, loovus, tegevuse parandamisele suunatud vaidlused suurenevad, siis kultuuri areng peab jätkuma samas suunas. Konfliktid võivad aga tekkida organisatsioonikultuuri parameetrite muutumisega kaasneva pinge suurenemise tagajärjel. Tagajärjed võivad olla kahesugused: osa töötajaid, kellele muudatused ei meeldi, võivad lahkuda, kuid lahkuda võivad nii halvim osa töötajatest kui ka parimad, eriti kui muudatused nende olukorda halvendavad. Kuid igal juhul kaasneb muutustega organisatsioonikultuuris konfliktitaseme muutus.

Järeldus.

Organisatsioonikultuuri võib defineerida kui mõtlemise kogumit, mis määrab ettevõtte siseelu – see on mõtte-, tegutsemis- ja olemisviis. Ettevõtte organisatsioonikultuur koosneb töötajate jagatud väärtuste kogumist ning nende poolt vastuvõetud normide ja reeglite süsteemist. Selle teguri seisukohalt on oluline, kuivõrd on ettevõtte töötajad integreeritud vastavasse väärtussüsteemi (kuivõrd nad aktsepteerivad seda tingimusteta „omana“) ning kui tundlikud, paindlikud ja valmis nad on. elutingimuste ja tegevuse muutumisest tingitud muutuste eest väärtussfääris. Samuti on oluline, kas ettevõte elab tervikuna samade otsustusreeglite ja põhimõtete järgi või kas ettevõtte erinevad rühmad järgivad erinevaid reegleid ja järgivad erinevaid põhimõtteid.

Organisatsioonikultuur määrab ettevõtte missiooni ja strateegia, hoiab juhtimistavad sellise strateegia elluviimisel teatud regulatiivsetes raamistikes.

Kaasaegne juhtimistase eeldab, et juhtimistegevuse objektiks on erinevat tüüpi organisatsioonikultuurid, mitte protsessid, inimesed, tegevused jne. Seetõttu on uusimate teadustehnoloogiate omandamine võimatu ilma organisatsioonilise ja kultuurilise lähenemise aluste valdamiseta, mis annab arusaamise erinevate organisatsioonide arengu- ja toimimisprotsessidest, võttes arvesse inimeste käitumise aluseks olevaid mehhanisme multifunktsionaalsetes, dünaamiliselt muutuvates kontekstides. .

Teatud organisatsioonikultuuri loomiseks on vaja "Valida - Teavitada - Stimuleerida - Juhtida", see tähendab: valida ettevõttesse tööle töötajaid sellise motivatsiooni, väärtushinnangute, hoiakute, käitumisstandarditega, mis oleksid lähedased. organisatsioonikultuur, mida ettevõttes soovitakse; tõhusalt teavitada töötajaid sellest, mis on ettevõtte jaoks väärtuslik, uutele töötajatele suunatud orientatsiooni- ja kohanemisprogrammide, koolituse, ametliku koolituse ja juhendamise kaudu, enda eeskuju juhtide käitumine, läbi kogu olemasoleva "meedia", esitlused, koosolekud, koosolekud jne; stimuleerida seda, mis on väärtuslik, tänada ja tunnustada käitumist, mis peaks olema töötajate jaoks normaalne, premeerida kangelasi, kes peaksid olema eeskujuks, tähistama seda, mis on silmapaistev ja mida tuleks hinnata; pidevalt juhtida kultuuri, s.o. hoidke sõrme pulsil ja reguleerige seda, mida vajate.

Samas võimaldab selline lähenemine ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsuse tõstmisele pöörata rohkem tähelepanu kõige pakilisematele strateegilistele probleemidele, millest omakorda sõltub ettevõtete toimimise kultuur ja efektiivsus.

Vaja on teoreetiliselt põhjendada uusi lähenemisviise personaliga töötamise meetodite ja tehnoloogiate süsteemi hindamisele ja kujundamisele, määrata kindlaks personali lojaalsusteguri roll organisatsiooni personaliga töötamise strateegiate koostamisel. Organisatsioonikultuuri elementide tajumise tunnused ja töötajate lojaalne suhtumine organisatsiooni sõltuvad organisatsiooni tüübist ja inimestevaheliste suhete omadustest.

Organisatsioonikultuuri parendamine on keeruline ülesanne, mille lahendamist mõjutavad keskkonnategurid: poliitilised, organisatsioonilised, tehnilised, majanduslikud, kultuurilised. Seda ei pea süstemaatiliselt lahendama mitte ainult organisatsiooni töötajad omal jõul ja vahenditel, vaid ka suur hulk organisatsioone erinevatel juhtimistasanditel, kasutades selleks sobivaid rahalisi, materiaalseid, tehnilisi, energia-, tööjõu- ja muid ressursse. .

Organisatsioonikultuur eksisteerib igas ettevõttes. Ja see muutub pidevalt ja dünaamiliselt. Kui te organisatsioonikultuuri aktiivselt ei juhi, lakkab see peagi enam ettevõtte vajadustele vastamast. Arenenud ettevõtlus on võimalik ainult kõrge eetika ja kultuuriga, mis määrab selle mõju ulatuse majandusele.

Kasutatud allikate loetelu.

1. Solomanidina T.O. Ettevõtte organisatsioonikultuur.–M.: "Infa-M" 2009.- 463lk.
2. Bazarov T. Yu. Personali juhtimine. Töötuba. – M.: UNITI-DANA, 2009.- 239lk.
3. Podoprigora M.G. Kursuse "Organisatsioonikäitumine" õppevahend abiturientidele ja üliõpilastele. - Taganrog: TTIUFU kirjastus, 2008.- 261lk.
4. Stein E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. - Peterburi: "Peeter", 2007.- 336s.
5. Steklova O.E. Organisatsioonikultuur: Õpik. – Uljanovsk: UlGTU, 2007.- 127lk.
6. Gromova L.A. Juhtimiseetika: Õppe- ja metoodiline käsiraamat. - Peterburi: Venemaa Riikliku Pedagoogikaülikooli kirjastus im. A.I. Herzen, 2007.- 183lk.
7. Asul A.N. Organisatsioonikultuur: moodustamise ja juhtimise probleemid / A. N. Asul, M. A. Asul, P. Yu.
8. Ettevõtluskultuur: Haridus- ja metoodiline käsiraamat / Toim.-koost. T. A. Lapina. - Omsk: OmGU kirjastus, 2005.- 96s.
9. Organisatsioonikäitumine: õpik. Dorofejev V.D., Shmeleva A.N., Chastukhina Yu.Yu. - Penza: Ülikooli kirjastus, 2004.- 142lk.
10. http://journal.kuzspa.ru/articles/143/
11. http://www.managerline.ru/stmans-160-1.html
12. http://www.managerline.ru/stmans-298-1.html

Organisatsioonikultuuri fenomeni uurimisele pani alguse väljapaistev saksa teadlane (sotsioloog, majandusteadlane, ajaloolane, kulturoloog Max Weber (1864 - 1920). Ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni autor, nagu paljud teavad, maksis palju tähelepanu „organisatsiooni masinamudeli“ kultuurilisele komponendile. Ratsionaalsusteooria seisukohast esitas M. Weber sotsiaalse tegevuse neli „ideaalset tüüpi“:

sihipärane tegevus - tingimuste ja vahendite läbimõeldud kasutamine eesmärgi saavutamiseks;

väärtus-ratsionaalne tegevus – põhineb usul väärtustesse;

afektiivne tegevus - emotsionaalse seisundi tõttu;

traditsiooniline tegevus – põhineb pikal harjumusel või taval.

Ja see on eelmise sajandi alguses.

Organisatsioonikultuuri kontseptsiooni väljatöötamine algas aktiivselt 1980. aastate alguses. eelmisel sajandil USA-s. Tänapäeval õpetatakse distsipliini "Organisatsioonikultuur" iseseisva kursusena ja see on osana erialadest " Strateegiline juhtimine”, “Organisatsiooniteooria”, “Organisatsioonikäitumine” tulevastele professionaalsetele juhtidele. Ja ometi ei tehta valdavas enamuses õpikutest ja teadustöödest mingit vahet mõistete "organisatsioonikultuur" ja "organisatsioonikultuur" vahel. Mis puutub uuringute praktilisse kasutusse organisatsioonikultuuri vallas, siis olukord jätab pehmelt öeldes soovida. Pime tulemuste poole püüdlemine iga hinna eest või õigemini mis tahes vahenditega määrab juhtide käitumisstiili. Ametlike volituste jõul tegutsedes vähendab oma kätega juhtimine juhtimise efektiivsust.

Organisatsiooni kultuuri väärtus kui ettevõttes omaks võetud põhiliste tõekspidamiste, väärtuste, traditsioonide, normide ja tavade kogum ei ole tänapäeval kahtluse all. Maailma juhtkonnal on tendents tugevdada koostöövektorit juhtide suhtluses, kuna kollektiivse töö tulemuslikkus sõltub organisatsiooni kultuuri arengutasemest. peal Venemaa ettevõtted endiselt puudub ettevõttesisese kultuuri loomise protsessi sihipärane juhtimine ning püsib kalduvus juhtimise äärmuslikule tsentraliseerimisele, mis on seletatav mitmete perestroika alguses välja kujunenud või selle käigus esile kerkinud tunnustega. See on esiteks:

võimsad privileegid, mida ettevõtete juhid said reformide aastate jooksul, ainus viis nende säilitamiseks on range tsentraliseerimine ja depersonaliseerimine;

meie töötajate sotsiaalne haavatavus, mis aitab kaasa kodumaiste organisatsioonide bürokraatlikule jäikusele;

elanikkonna õigus- ja majanduskultuuri madal tase, mis on haldus-käsusüsteemi pikaajalise eksisteerimise otsene tagajärg.

Valdav enamus nii tööstusettevõtete juhtidest kui ka töötajatest on kujundanud väärtuspõhise käitumise oskused ja hoiakud konkreetsete staatuse otsustamise kriteeriumidega. Põhimõtteliselt on säilinud juhtimissüsteem muutmiskõlbulik ainult tõsiste talitlushäirete korral, mis viiakse läbi ülalt alla ja reeglina ei ole nende kohta otsuseid tegevatel juhtidel piisavalt teavet vajalike adaptiivsete muudatuste tegemiseks. .

Kuna Venemaal ei ole turusuhted ja institutsioonid veel välja kujunenud ning varasemad sotsiaalsed kogemused eeldasid ainult jäika tsentraliseerimist, on meie riigis eriti aktuaalne tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalse suhte küsimus, mis on mis tahes organisatsioonisüsteemi täiustamise olemus.

Läänes on kahte tüüpi kaadri voolavus – füüsiline ja vaimne. Mõned lahkuvad organisatsioonist de jure, teised aga de facto. Passiivset kohalolekut ja isegi varjatud vastupanu on üsna raske tuvastada ja veelgi keerulisem seda administratiivselt välja juurida. Keegi ei vaidle vastu sellele, et inimtegevused organisatsioonis ei piirdu pelgalt majanduslike suhetega, vaid väga vähe on juhte, kes püüavad esile tõsta efektiivsuse sotsiaal-kultuurilist aspekti: alustada tuleb iseendast.

Kaasaegse sotsioloogilise sõnavara järgi "kultuur– inimese elutegevuse korraldamise ja arendamise spetsiifiline viis, mis on esindatud materjali ja vaimne maailm, sotsiaalsete normide ja institutsioonide süsteemis, vaimsetes väärtustes, inimeste suhetes loodusega, üksteisega ja iseendaga. . Ja siis on organisatsiooni kultuur spetsiifiline viis organiseerida ja arendada inimesi, kes on ühendatud ühise eesmärgi saavutamiseks. Spetsiifilisus seisneb tegevusmeetodites, arendusvormides, välis- ja sisekeskkonna muutustele reageerimise olemuses.

„organisatsiooni liikmete tegevust suunavate ja piiravate sümboolsete vahendajate süsteem;

põhiideede kogum, mida jagab enamik organisatsiooni liikmeid või selle aktiivne tuum, mis toimib üksikisikute või rühmade organisatsioonilise käitumise sisemise reguleerimise ja programmeerimise vahendina sümboolsel tasandil.

Üks esimesi katseid teha vahet mõistete "organisatsioonikultuur" ja "organisatsioonikultuur" vahel oli järgmine: "Kultuuri põhidefinitsioonist lähtudes, all organisatsiooni kultuur(ettevõte) üldiselt tuleks mõista ühiste väärtuste ja käitumisnormide kogumit, mida antud ettevõtte töötajad tunnustavad. Vastavalt all organisatsioonikultuur ettevõtted peavad mõistma selles ettevõttes vastu võetud väärtusi ja organisatsiooni käitumise norme. Kui esimese definitsiooniga võib ühemõtteliselt nõustuda, siis teine ​​ei kajasta päris täpselt mõiste tähendust.

Organisatsioonikäitumine on indiviidi (rühma) käitumuslik reaktsioon organisatsiooni mõjudele. Organisatsioonikäitumise teooria on iseseisev uurimisvaldkond, mis tekkis juhtimisteadusest 1950. ja 1960. aastatel. eelmisel sajandil. Organisatsiooni käitumisel on kolm taset:

isiklikud - indiviidi käitumuslikud reaktsioonid, mille määravad indiviidi enda omadused ja tema tegevuse tingimused;

rühm - selle rühma käitumisreaktsioonid, kuhu see inimene kuulub, mis on määratud rühma omaduste ja ühistegevuse tingimustega;

organisatsioonilised - indiviidi (rühma) käitumuslikud reaktsioonid, mis on määratud organisatsiooni omadustega.

Need käitumuslikud reaktsioonid peavad sobima organisatsiooni aktsepteeritud sotsiaalse korraga, mida toetavad administratiivsed korraldused ja/või organisatsiooni kultuur. Mida kõrgem on organisatsiooni kultuuritase, seda väiksemad on ühiskonnakorra säilitamise kulud. Sellest tasemest sõltub iseorganiseerumise aste.

Organisatsioonikultuur on protsess, mille käigus ühendatakse organisatsiooni liikmed ühtseks tervikuks, mis põhineb mitteformaalsetel protseduuridel nende organisatsioonikäitumise reguleerimiseks. Ühiste väärtuste, eetiliste normide, traditsioonide alusel läbiviidavad mitteametlikud regulatsiooniprotseduurid viivad organisatsiooni liikmete lahknevad isiklikud eesmärgid kooskõlla organisatsiooni eesmärkidega. Kui organisatsiooni kultuur on sümboolsete vahendajate (objekti) süsteem, siis organisatsioonikultuur on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni liikmete tegevuse korrastatus ja koordineerimine. ideaalsed pildid ja mitteametlikud suhted.

Organisatsioonikultuur, olles iseorganiseerumise tegur, mõjutab juhtimismehhanismi tsentraliseerituse astet ja seega ka juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemist. Selle tähtsus innovatsioonile on eriti suur: innovatsiooni intensiivsuse ja suuna määramisel määrab organisatsiooni kultuur ette strateegia organisatsioonisisese muutuste vastupanu ületamiseks.

Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine Shekshnya Stanislav Vladimirovich

1.3. Organisatsiooni struktuur ja organisatsioonikultuur

Organisatsiooni eesmärkide saavutamine hõlmab organisatsiooni töötajatest inimeste ühistööd. Iga organisatsioon, olgu see siis viie inimesega usaldusühing või kümnete tuhandete töötajatega ülikool, peab seda koostoimet koordineerima, looma teatud sisekorra. See kord avaldub organisatsiooni struktuuri ja organisatsioonikultuuri kujul.

ORGANISATSIOONISTRUKTUUR määrab organisatsiooni töötajate poolt täidetavate funktsioonide vahelise suhte (alluvuse). See avaldub tööjaotuse, spetsialiseeritud üksuste loomise, ametikohtade hierarhia, sisemiste organisatsiooniliste protseduuride kaudu ning on tõhusa organisatsiooni vajalik element, kuna annab sellele sisemise stabiilsuse ja võimaldab saavutada teatud kasutuskorra. ressurssidest.

Traditsiooniliselt mõistetakse organisatsioonilise struktuuri all eelkõige tööjaotuse põhimõtet. Paljud organisatsioonid on üles ehitatud põhimõttel, et vastutus jaotatakse ühe tegevusvaldkonna eest vastutavate funktsionaalsete üksuste vahel - tootmine, rahandus, hankimine, personal. Sellist organisatsiooni nimetatakse FUNKTSIOONIKS (Vt joonis 3).

Teist tüüpi organisatsioonilist struktuuri nimetatakse TOODEteks, kuna tööjaotus põhineb pakutavatel toodetel või teenustel - külmikute tootmise osakond, pesumasinate tootmise osakond jne. (vt joonis 4).

AT sõjajärgsed aastad, eriti seoses rahvusvaheliste korporatsioonide arenguga, on levinud nn DIVISIONAALNE organisatsiooniline struktuur (vt joonis 5) Sellise organisatsiooni aluseks on geograafilisel või tootepõhimõttel organiseeritud divisjonid, mis esindavad suures osas autonoomseid. ettevõttesisesed kasumikeskused. Ettevõtte juhtkond otsustab organisatsiooni üldise arengustrateegia, jaotab kapitaliinvesteeringud ja kontrollib nende kasutamist funktsionaalsete spetsialistide personali abiga. Osakonnad töötavad välja oma äristrateegia neile eraldatud ressursside kasutamiseks ja viivad läbi tegevusi selle elluviimiseks. Klassikaline näide aastal loodud jaotatud struktuurist sõjaeelsed aastad, on Ameerika General Motors, kuhu kuuluvad Oldsmobile, Pontiac.

MATRIX organisatsiooniline struktuur, mis on loodud selleks, et ületada traditsiooniliste organisatsioonivormide puudused, on nende "hübriid" (Vt joonis 6). Maatriksorganisatsioon ühendab funktsionaalsete spetsialistide töö tootedivisjonide olemasoluga – eksperdid funktsionaalsetest osakondadest on määratud ühte või mitmesse tootedivisjoni ning pakuvad oma töötajatele tuge.

Joonisel fig. Organisatsiooni § 6 kohaselt täidab tasustamisspetsialist samaaegselt osakondade ja osakondade personalijuhtimise spetsialisti (“generalisti”) ülesandeid.

Viimastel aastatel on teaduse ja tehnoloogia progressi kiirenemise ning konkurentsi suurenemise ning ettevõtete kiire reageerimise vajaduse tõttu konkurentsikeskkonna muutustele hakanud paljud eksperdid rääkima projekteerimiskorraldusest. Sellises organisatsioonis puudub jäigalt fikseeritud tööjaotus osakondade vahel vastavalt funktsionaalsele või tootepõhimõttele, töötajad on koondatud ajutistesse rühmadesse, mis töötavad konkreetse projekti elluviimisel.

Rühmad eksisteerivad vaid seni, kuni projekt kestab. Töötajad võivad korraga olla mitme meeskonna liikmed, kes töötavad erinevate projektidega. Disainiorganisatsiooni puhtal kujul ei eksisteeri, kuid seda organiseerimismeetodit kasutavad laialdaselt kaasaegsed konsultatsiooni-, teabe- ja muud dünaamilistel turgudel tegutsevad ettevõtted.

Täidetavate funktsioonide seisukohalt jagunesid organisatsiooni töötajad traditsiooniliselt kolme põhikategooriasse - juhid, spetsialistid ja täitjad. JUHTID haldavad organisatsiooni ressursse ja langetavad otsuseid nende kasutamise kohta. Juhid on tehase peadirektor, osakonnajuhataja, töödejuhataja. spetsialistidel ei ole haldusõigust, kuid nad on teatud valdkonna eksperdid ja abistavad juhte otsustusprotsessis. Spetsialistid on peadisainer, meditsiinikonsultant, teadur haridusosakond. ESINEJAD viivad ellu juhtide otsuseid, viivad vahetult ellu organisatsiooni plaane. Nende hulka kuuluvad restorani kelner, tehase treial, raviarst ja ülikooli professor. Ülaltoodud kolme kategooriasse jagunemine on tingimuslik, kuna väga harva leitakse "puhast" juhti, spetsialisti või täitjat, enamik töötajaid ühendab kõik kolm rolli (ehkki erineval määral), kuid on mõttekas iseloomustada erinevaid täidetavaid ülesandeid. organisatsiooni töötajate poolt.

Organisatsioonistruktuuri teine ​​oluline tunnus on hierarhia ehk vahemaa organisatsiooni kõrgeima ja madalaima tasandi vahel. Mida suurem on vahemaa (tasemete arv) juhi ja tavalise esineja vahel, seda kõrgem on hierarhia aste organisatsioonis (Vt joonis 7).

Hierarhilised organisatsioonid on tõhusad ressursside jaotamise ja kasutamise kontrollimise seisukohast kõrge kraad nende koondumine teatud tegevusvaldkondadesse. Samas on sellistes struktuurides suhtlusprotsess ebaefektiivne (eriti alt üles), töötajate iseseisvus piiratud, inerts suur. Väiksema hierarhilise tasemega organisatsioonid on dünaamilisemad, kohanevad muutustega kergemini, kuid nõuavad oma töötajatelt kõrgemat vastutuse ja valmisoleku taset.

Struktuur luuakse organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, mistõttu nende eesmärkide või tingimuste muutudes saab ja peaks nende elluviimine (väliskeskkonna seisund) muutuma, vastasel juhul võib organisatsiooni efektiivsus oluliselt väheneda. Kunagi oli Ameerika autokorporatsioon General Motors sunnitud vähendama oma koostetehastes hierarhiliste tasandite arvu (direktorist kokkupanijani) 22-lt 6-le, et suurendada tootmise paindlikkuse taset, jagada vastutust toote kvaliteedi eest töötajatega. ja kasutada oma intellektuaalset potentsiaali ettevõtte konkurentsivõime suurendamiseks turul, mis keskendub kõrgele kvaliteedile, mitmekesisusele ja valmistatavusele.

Organisatsiooniline struktuur on formaalne vahend mis tahes asutuse töötajate organiseerimiseks. Lisaks on igal organisatsioonil eriline organisatsioonikultuur ehk töötajate ühised väärtused ja käitumisnormid. Organisatsioonikultuuril on mitu tasandit (vt joonis 8).

Riis. 8. Organisatsioonikultuur

See, mida me igapäevaelus näeme, on IBM-i töötajate valged särgid ja sinised ülikonnad ning nende peamise konkurendi Apple Computersi teksad; ettevõtte hümni esitamine enne iga tööpäeva algust Toyota töötajate poolt; nimesildid McDonaldsi töötajate rinnal on organisatsioonikultuuri pealmine kiht, mis põhineb organisatsiooni põhiväärtustest tulenevatel käitumisnormidel. Mõned ettevõtted väljendavad oma põhiväärtusi kreedo kaudu. (cm. sisestage: Credo of the Johnson & Johnson Company); väärtused on midagi immateriaalset, mida töötajad tajuvad läbi kogu suhtluse organisatsiooniga: töö, suhtlemine juhtide, kolleegide ja alluvatega, siseväljaannete lugemine jne. Organisatsioonikultuuri mõju tulemustele on aga väga suur - organisatsiooni eesmärkide või selle struktuuri mittevastavuse korral töötajate väärtuste ja käitumisnormidega tekib sisemine konflikt, mis võib areneda sügavaks kriisiks.

Johnson & Johnsoni kreedo.

Eelkõige oleme vastutavad arstide, õdede ja patsientide, emade ja isade ning üldiselt kõigi meie tooteid kasutavate inimeste ees. Kõik, mida teeme nende vajaduste ja soovide rahuldamiseks, peame tegema suurepärase kvaliteediga. Püüame pidevalt oma toodete maksumust vähendada, mis võimaldab hoida hindu vastuvõetaval tasemel. Klientide tellimused tuleb täita kiiresti ja täpselt. Meie tarnijad ja turustusagendid peavad saama teenida oma ausalt teenitud kasumit.

Me vastutame oma töötajate, meeste ja naiste ees, kes üle maailma meie heaks töötavad. Igaüht neist tuleb käsitleda üksikisikuna. Peame austama nende väärikust ja tähistama nende saavutusi. Nad peaksid end oma töös kindlalt tundma. Töö tasustamine peab olema õiglane ja proportsionaalne ning töötingimused peavad tagama puhtuse, korra ja ohutuse. Peame tegema kõik endast oleneva, et meie töötajate tööülesanded ei läheks vastuollu perekondlike kohustustega. Töötajad peaksid julgelt tegema ettepanekuid ja kaebusi. Kõik peaksid olema võrdsetel alustel ning töö saamisel, oskuste täiendamisel ja nende vääriliste edutamisel. Meil on kohustus tagada, et juhid oleksid pädevad ning nende otsused oleksid õiglased ja eetilised.

Vastutame selle riigi inimeste ees, kus me elame, aga ka kogu maailma rahvaste ees. Oleme kohustatud olema eeskujulikud kodanikud - panustama headesse ettevõtmistesse, tegelema heategevusega, tasuma ausalt tasumisele kuuluvaid makse. Meie kohus on soodustada avalikku initsiatiivi, püüda parandada tervishoiusüsteemi ja haridust. Peame oma vara hoidma eeskujulikult, hoolitsedes keskkonna ja loodusvarade kaitse eest.

Ja lõpuks vastutame oma aktsionäride ees. Ettevõte peab teenima asjakohast kasumit. Peame püüdma uusi ideid juurutada. Teadustööd tuleks igati arendada, kasutada kõrgtehnoloogiat ja tehtud vigu parandada. Vaja on soetada uusimaid seadmeid, ehitada uusi hooneid, toota uusi tooteid. Ebasoodsate asjaolude ilmnemisel on vajalik reservide loomine eelnevalt. Kui me nii käitume, saavad meie aktsionärid oma kapitalilt käegakatsutavat tulu.

Aastate jooksul välja kujunenud organisatsioonikultuur on organisatsiooni kõige tsementeerivam element. Samas on ka see muutumas. Esiteks areneb organisatsioonikultuur loomulikult väliskeskkonnas toimuvate muutuste mõjul. Pärast viiskümmend aastat kestnud jõulist vastupanu avas Oxfordi ülikool äriosakonna ja Ameerika lennukoolid hakkasid oma kadettide hulka vastu võtma naisi. Teiseks saab organisatsioonikultuuri teadlikult muuta juhtkond või mõni muu mõjukas töötajate grupp. See protsess on äärmiselt keeruline ja aeganõudev ning nõuab silmapaistvat tööd juhiomadused, sihikindlus, kannatlikkus, seda juhivate inimeste strateegiline mõtlemine. Enamik organisatsioonikultuuri muutmise katseid on lõppenud ebaõnnestumisega, kuid paljude organisatsioonide juhid teevad selliseid katseid uuesti, kuna kultuur ei ole tulemuste suhtes neutraalne. On kultuure, mis teatud tingimustes aitavad kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja vastupidi, takistavad seda. Organisatsioonikultuuride ümberkujundamine võtab palju aastaid ja isegi aastakümneid.

Raamatust Organisational Behavior: Workshop autor Gromova Olga

7.3. Praktiline harjutus "Organisatsioonikultuur" Eesmärk Organisatsioonikultuuri olemuse analüüsioskuste arendamine Ülesanne Teha kindlaks, millised järgmistest väidetest on tõesed ja millised mitte. Töö etapid.1. Täitke pakutud ülesanne

Raamatust Juhtimine autor Dorofeeva L I

10. Organisatsioonikultuur, selle elemendid ja liigid

Raamatust Juhtimine: loengukonspektid autor Dorofeeva L I

3. Organisatsioonikultuur, selle elemendid ja liigid Sisekeskkond on läbi imbunud organisatsioonikultuurist, mis on selle terviklikuks tunnuseks. Organisatsiooni (ettevõtte) kultuur on peamiste eelduste, väärtuste, traditsioonide,

Raamatust Management Theory: Cheat Sheet autor autor teadmata

43. ORGANISATSIOONISTRUKTUUR Struktuur ja organisatsioonikultuur on olulised tegurid inimressursi aktiveerimisel Iga juhi üks peamisi ülesandeid on luua organisatsiooni struktuure, mis võimaldavad mitte ainult kohaneda toimuvaga.

Raamatust Personalijuhtimine juhtidele: õpetus autor Spivak Vladimir Aleksandrovitš

44. ETTEVÕTE ORGANISATSIOONI KULTUUR

Raamatust Human Resources autor Doskova Ludmila

Organisatsioonikultuur Juhtimisvaldkonnas on raske leida kaasaegset kodumaist või välismaist tööd, kus ei tõstatataks organisatsioonikultuuri küsimusi.

Raamatust Juhtimine: koolituskursus autor Makhovikova Galina Afanasjevna

49. "Organisatsioonikultuuri" mõiste Organisatsioonide käsitlemine kultuurinähtusena on suhteliselt pika ajalooga ja ulatub tagasi M. Weberi, F. Selznicki, K. Lewini, T. Parsonsi ja eriti C. Barnardi ja G. Simon (kes nägi kontseptsioonis ette

Raamatust Töö kirjeldus juht ehk "Juhtimiskaheksa" autor Kuvšinov Dmitri

3.7. Organisatsioonikultuur ja selle juhtimine Organisatsioonikultuuri mõistetakse kui ajalooliselt väljakujunenud ühiste traditsioonide, väärtuste, sümbolite, uskumuste, administratsiooni ja personali formaalsete ja mitteametlike käitumisreeglite, nende omavahelise suhtluse süsteemi.

Raamatust Väärtuspõhine juhtimine. Ettevõtte juhend ellujäämiseks, edukaks elamiseks ja raha teenimiseks 21. sajandil autor Garcia Salvador

2. Organisatsiooni struktuur Kui organisatsiooni struktuur muutub, siis on tegemist ümberstruktureerimisega. Tavaliselt viitab see moesõna struktuurimuutusele kogu ettevõtte ulatuses. Otsejuhi tasemel tuleb enamasti vaid mõnda juurutada või vähendada

Raamatust Kiirem, parem, odavam [Üheksa meetodit äriprotsesside ümberkujundamiseks] autor Hammer Michael

Autori raamatust Personalijuhtimise praktika

Organisatsioonikultuuri uurimist alustades tuleb märkida, et kultuuri fenomeni uurimisele organisatsioonide sotsioloogias panid alguse M. Weberi ja T. Parsonsi teosed.

Oma põhiülesandest juhindudes jättis M. Weber kodanliku, ettevõtja kuju uurimise tema jaoks nii atraktiivseks, et analüüsida kapitalismi tervikuna. See annab alguse ja "inventari" omavahel seotud religioossetest, majanduslikest, poliitilistest ja muudest struktuuridest, mis moodustavad erilise nähtuse – Lääne-Euroopa kapitalismi kui kultuurilise ja ajaloolise terviklikkuse.

M. Weberi järgi peitubki kultuuris moodne Lääne-Euroopa kapitalism, selle ratsionaalsus, mis kujunes “tehnilis-bürokraatlikuks mehaaniliseks liuväljaks ja vaimu alandamiseks”. Seetõttu tõstatab Weber teravalt ja karmilt küsimuse "lääne kultuuri ratsionalismi spetsiifikast".

Organisatsioonikultuuri probleemi väljatöötamisel kuuluvad eriteened C. Barnardile ja G. Simonile, kes tõid organisatsiooniteooria sõnavarasse sisse mõiste "organisatsiooni moraal", mis on sisult ja funktsioonidelt väga lähedane kaasaegsele "organisatsiooni moraali" mõistele. kultuur".

Nendes hiljutised tööd. Ch. Barnard käsitleb üksikasjalikult küsimust moraalsest vastutusest, "organisatsiooni moraalist" jne. Vastutuse mõiste taandatakse moraalsete, juriidiliste, tehniliste, ametialaste ja organisatsiooniliste koodeksite kompleksiks. Reguleerin organisatsiooni tegevust, need osutuvad tõhusaks mitte väliste sanktsioonide, vaid organisatsiooni liikme moraalse kohusetunde tõttu, teatud sisemise süütunde tõttu, mis temas tekib, kui ta keeldub mistahes kohustusest. . Barnard juhib sellega seoses tähelepanu vajadusele hoolikalt kaaluda moraalseid tegureid, mis mõjutavad organisatsiooni toimimist, rõhutades, et need on põhimõtteliselt seotud mitteformaalse organisatsiooni valdkonnaga.

Juba mõiste "organisatsioonikultuur" kasutuselevõtt ja selle üksikasjalik uurimine pärinevad 70ndate lõpust. On üldtunnustatud seisukoht, et lähtekohaks oli lääne kohtumine niinimetatud "Jaapani väljakutsega". Paljude Ameerika teadlaste jaoks sai ilmseks, et ratsionaal-normatiivistlikud juhtimisteooriad ja nendel põhinevad universalistlikud töökäitumise reguleerimise meetodid on lakanud end õigustamast. Selgus, et sama tüüpi juhtkond mõjutab erinevaid organisatsiooniline keskkond põhjustavad erinevaid (vahel vastupidiseid) käitumisreaktsioone ning juhtimismeetodid ja -meetodid ise on suuresti määratud traditsioonide ja kultuuriliste iseärasustega.

Erinevused organisatsioonikultuuri uurimise lähenemisviisides määrati kindlaks 70ndate lõpus. Mitmed juhtimisspetsialistid kaldusid nägema USA alguse Jaapanist mahajäämuse peamist põhjust juhtimismeetodite ebatäiuslikkuses. See tekitas huvi organisatsioonikultuuri kui rahvuskultuuri tuletise uurimise vastu, mille tunnuseid vaadeldi läbi organisatsiooni toimimise tõhususe, tööjõu stimuleerimise meetodite, personaliga töötamise kogemuse jms prisma. Huvi selle numbri vastu seostus eelkõige sooviga uurida ja võimalusel laenata seda, mis on organisatsiooni tegevuse ja eduka konkurentsi tagamise seisukohalt praktiliselt kasulik, "jaapanipäraseid" meetodeid ja suhteid, käitumise reguleerimist, mehhanisme. sotsialiseerumisest. Nende uuringute iseloomulikuks jooneks oli organisatsioonikultuuri käsitlemine kui nähtus, mis kujuneb väljastpoolt, peamiselt makrokeskkonna (rahvuskultuuri) mõju all. Muud tunnused - piisava selguse puudumine mõiste "organisatsioonikultuur" definitsioonis; organisatsioonikultuuri kui varjatud teguri analüüsimeetodite ebapiisav väljatöötamine, mida saab hinnata ainult selle mõju järgi teistele organisatsiooni muutujatele; organisatsioonikultuuri segamine teiste mõistetega, näiteks mõistega "organisatsioonikliima". Iseloomulik on see, et ka nende kontseptsioonide kriitika toimus sel perioodil pragmaatilistel positsioonidel. Nii et mitmete autorite arvates on selle perioodi kontseptsioonide peamiseks puuduseks see, et neid ei saa organisatsioonis tööviljakuse tõstmiseks piisavalt usaldusväärselt rakendada.

Organisatsioonikultuuri päritolu ja olemuse mõistmise erinevus peegeldub märkimisväärses hulgas definitsioonides. Nagu paljudel teistel organisatsiooni- ja juhtimisdistsipliinide kontseptsioonidel, pole ka organisatsioonikultuuri mõistel ühtset "õiget" tõlgendust. Iga autor püüab anda sellele mõistele oma definitsiooni. Sellele, mis organisatsiooni kultuur on, on nii väga kitsaid kui ka väga laiaid tõlgendusi. Näidetena võib eristada järgmisi definitsioone: tehnikate ja reeglite kogum töötajate välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamiseks, reeglid, mis on end varem õigustanud ja oma asjakohasust kinnitanud; materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega interakteeruvad ilmingud, mis on omased antud ettevõttele, peegeldades tema individuaalsust ning tajumist iseendast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, interaktsioonis, enese ja keskkonna tajumises; organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud ja organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes väljendatud olulisemate ettepanekute kogum, mis seab inimestele suunised nende käitumise ja tegevuse kohta; hoiakud, vaated ja käitumine, milles kehastuvad põhiväärtused; väärtuste väljendamine, mis sisalduvad organisatsiooni struktuuris ja personalipoliitikas, avaldades neile oma mõju.

Sõnastiku “Organisatsiooni sotsiaalsed teooriad” järgi kasutatakse mõistet “organisatsioonikultuur” kahes tähenduses: 1) sümboolsete vahendajate süsteem, mis suunab ja piirab organisatsiooni liikmete tegevust; 2) põhiideede kogum, mida jagab enamik organisatsiooni liikmeid või selle aktiivne tuumik, mis toimib üksikisikute või rühmade organisatsioonilise käitumise sisemise reguleerimise ja programmeerimise vahendina sümboolsel tasandil.

Vaatamata organisatsioonikultuuri definitsioonide ja tõlgenduste ilmselgele mitmekesisusele on neil ühiseid punkte. Seega viitavad autorid enamikus definitsioonides näidistele põhieeldused, grupi või organisatsiooni liikmete poolt oma käitumises ja tegudes tõestamatult aktsepteeritud ja jagatud. Neid eeldusi seostatakse sageli nägemusega indiviidi keskkonnast (rühm, organisatsioon, ühiskond, maailm) ja seda reguleerivatest muutujatest (loodus, ruum, aeg, töö, suhted jne).

Väärtused(või väärtusorientatsioonid) on teine ​​üldkategooria organisatsioonikultuuri definitsioonis. Väärtused suunavad inimest, millist käitumist tuleks pidada vastuvõetavaks või vastuvõetamatuks.

Organisatsioonikultuuri mõiste kolmandaks üldatribuudiks peetakse "sümbolism", mille kaudu väärtusorientatsioonid „kanduvad“ üle organisatsiooni liikmetele. Paljudel ettevõtetel on spetsiaalsed kõigile mõeldud dokumendid, milles nad kirjeldavad üksikasjalikult oma väärtusorientatsioone. Viimaste sisu ja tähendust paljastavad töötajad aga kõige põhjalikumalt "kõndivate" lugude, legendide ja müütide kaudu, mis mõnikord mõjutavad inimesi rohkem kui need väärtused, mis on kirjas ettevõtte reklaambukletis.

Organisatsioonikultuuri puudutavate vaadete mitmekesisust saab oluliselt kitsendada, kui püüda organisatsioonikultuuri mõistmisel rajada mitte atributiivseid tunnuseid, mille mitmekesisus on ülaltoodud definitsioonides selgelt näha, vaid millelegi olulisemale - üldiste metodoloogiliste põhimõtete süsteemile. nende aluseks.

Üldiselt nagu S.V. Shcherbina, organisatsioonikultuuri mõisted võib teatud konventsionaalsusega jagada kahte suurde rühma: 1) pidades organisatsioonikultuuri organisatsiooni atribuudiks (eeldatakse, et selle teket on võimalik mõjutada). Seda lähenemist võib tinglikult nimetada "ratsionaal-pragmaatiliseks"; 2) organisatsioonikultuuri tõlgendamine organisatsiooni olemuse määratlusena (see ei ole omadus, mis organisatsioonil on, vaid see, mis ta olemuslikult on; sellised mõisted eitavad reeglina võimalust sihipäraseks otseseks mõjuks kujunemisele organisatsioonikultuurist). Seda lähenemist seostatakse kõige sagedamini "korralduse fenomenoloogilise mudeliga". Sellised kontseptsioonid eitavad reeglina sihipärase otsese mõju võimalust organisatsioonikultuuri kujunemisele.

Esimese suuna esindajad (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) peavad organisatsioonikultuuri üheks muutujaks, mis toimib koos teistega organisatsioonis töötajate käitumise regulaatorina (näiteks , nagu formaalne ja struktuur, organisatsiooni kliima, tehnoloogia). Kultuuri teket seostatakse eelkõige organisatsiooni sees toimuvate protsessidega, kuigi viimaseid võivad ajendada ka muutused keskkonnaseisundis.

Seega, vastavalt S.V. Shcherbina, hoolimata esimese lähenemisviisi raames esitatud versioonide mitmekesisusest, on see tavaline tunnusmärk on see, et organisatsioonikultuuri peetakse esiteks teguriks, mida juhtkond saab kasutada organisatsiooni efektiivsuse maksimeerimiseks, terviklikkuse tugevdamiseks, töötajate sotsialiseerumismehhanismide parandamiseks, nende tootlikkuse ja motivatsiooni tõstmiseks; teiseks peetakse organisatsioonikultuuri kujunemist organisatsioonis toimuvate sisemiste protsesside tulemuseks, pealegi ühel või teisel määral kontrollituks.

Selline nägemus organisatsioonikultuuri olemusest ja funktsioonidest erinevates modifikatsioonides on ühelt poolt üsna laialt levinud juhtide – praktikute ning uuenduslike ja strateegiliste juhtimisversioonide esindajate seas. Teisest küljest sai ta mitmete ekspertide põhjendatud kriitika objektiks.

Seega allutas E. Frenik ratsionalistliku lähenemise rangele analüüsile. Selle tulemusi saab taandada järgmiste punktideni.

1. Organisatsioonikultuur ei väljenda mitte ainult indiviidide vahelisi suhteid organisatsioonis, vaid esindab ka ideede kogumit organisatsiooni ja selle osade kohta. 2. Kultuur ei lase end juhtkonna meelevaldselt manipuleerida, vaid ise määrab juhtimise stiili ja olemuse. 3. Kultuuri ei tohiks kirjeldada sõnadega "tugev - nõrk", "adekvaatne - ebapiisav", "tõhus - ebaefektiivne": kultuur väljendab organisatsiooni enda olemust ja selle funktsionaalsed tagajärjed sõltuvad konkreetsetest tingimustest. Pole vaja pingutada organisatsioonikultuuri kohandamise või muutmise nimel. Mõnel juhul võib see põhjustada hävitamist. 4. Kultuuri mõjumehhanism efektiivsusele on keeruline ja seda pole veel piisavalt kirjeldatud. Seega ei suuda kõik organisatsioonikultuuri komponendid tõhusust mõjutada, see mõju võib toimuda kaudsel teel. Organisatsiooniliste muudatuste kavandamisel tuleb arvesse võtta selliste mõjude keerukust.

Teine - fenomenoloogiline- organisatsioonikultuuri uurimise suund ulatub tagasi D. Silvermani ja P. Bergeri teoreetiliste arenguteni, kuigi esimene ei kasuta mõistet "organisatsioonikultuur". Nad püüdsid ümber mõelda organisatsiooni käitumisreeglite ja organisatsiooni eesmärkide vahelise seose. D. Silverman teeb ettepaneku loobuda käsitlusest organisatsioonist kui töötaja käitumise ettemääravast eksemplarist ning keskenduda sellele, kuidas osalejad kasutavad formaalseid reegleid enda ja teiste käitumise määramiseks ja tõlgendamiseks. Käitumisreeglid töötavad välja organisatsiooni liikmed. Need moodustavad omamoodi konventsionaalse reaalsuse, milles selle liikmed elavad ja tegutsevad. Formaalsed reeglid toimivad sotsiaalsetes olukordades nende tähenduste pideva tõlgendamise kaudu igas konkreetses otsustamise kontekstis. Tegevused, mis näivad olevat korraldatud reeglite järgi, on tegelikult organisatsiooni liikmete praktilise tegevuse tulemus, mis näitab parimal juhul, et see, mida nad teevad, on kooskõlas kehtestatud reeglitega.

Sarnaseid fenomenoloogilise käsitluse teoreetilisi sätteid organisatsioonikultuuri kirjeldamiseks kasutasid M. Louis ja S. Robbins. Oma käsitluse kohaselt toimivad indiviidid sotsiaalse reaalsuse loojatena, tõlgendades seda teatud viisil. Tähendusi ei anta indiviididele a priori, vaid need omistatakse tegelikkusele selle mõistmise käigus. On ilmne, et need "tähendused" ei eksisteeri "tegelikkuses" - objektiivselt ja universaalselt -, vaid ainult intersubjektiivses kontekstis.

Olukorra tõlgendamise protsess toimub kolmel tasandil: 1) universaalne, mis on teatud grupi kõigi liikmete poolt aktsepteeritud põhitähenduste kogum, millele pöördutakse pidevalt; 2) kultuurne - antud rühmale omane ainulaadne potentsiaalselt võimalike tähenduste kogum ehk teisisõnu selle rühma repertuaar. See tasand on organisatsioonis esimese objektistamine; 3) indiviid - organisatsiooni liikme poolt oma "kultuurikoodi" loomine, kasutades universaalsel ja kultuurilisel tasandil sätestatud tähendusi. Inimene kohandab neid, korreleerudes oma igapäevase kogemusega.

Hoides fenomenoloogilise käsitluse raamistikku, käsitleb A. Pettigrew organisatsioonikultuuri fenomeni uurides indiviidi ideede, sümbolite, keele, reaalsuse nägemuse jne kandjana. Tema kontseptsioonis on kultuur selliste sotsiaalselt aktsepteeritud tähenduste süsteem, mis eksisteerivad antud rühmas teatud ajahetkel, teatud piirangute, stabiilsete meeleolude ja kujundite kogum, mis tõlgendab olukorda indiviidi jaoks. Organisatsiooni juhtkond peaks keskenduma sellise ideesüsteemi toomisele indiviidi teadvusesse.

Organisatsioonis ilmneb kord, mis on murdunud organisatsiooni asutajate ideede ja tegevuste kaudu ning sisaldub tähendustes, sümbolites, ideoloogias, keeles, rituaalides, müütides, mida saab ühendada mõistega "organisatsiooni kultuur" ( võti on mõiste "sümbol").

Sümbol A. Pettigrew käsitluse kontekstis tõlgendatakse seda kui objekti, tegevust, suhet või keelelist vormi, mis omab erinevates olukordades erinevat tähendust, äratab teatud emotsioone või kutsub esile tegevuse. Sümbolite olemasolu organisatsioonis määrab olukorra tõlgenduse olemuse: see rõhutab või, vastupidi, jätab varju teatud aspekte ümbritsevast maailmast. Seega täidavad sümbolid organisatsiooni struktuuri elementidele, tegevustele, organisatsiooni eesmärkidele ja organisatsiooni keskkonnale tähenduse andmise funktsiooni.

Ideoloogia- ideede kogum selle kohta sotsiaalne maailm ja mis seal toimub. Ideoloogia sisaldab õige ühiskonnakorralduse kavandit; mängib olulist rolli organisatsiooni arengus, sest võimeline suures osas määrama üksikisikute tegevust vastavalt selle raamistikus sisalduvatele eetilistele juhistele. Funktsioon müüdid ja rituaalid organisatsioonis on ideoloogiliste ideede ülalpidamine. Müütides saab ideoloogia nii-öelda visuaalse vormi ja muutub tajutavaks kõigile organisatsiooni liikmetele. Pettigrew määratleb müüti kui "vale lihtsustust, mis lükkab tagasi ja ignoreerib kõik tõendid". Rituaal, nagu müüt, konkretiseerib ideoloogilisi ideid, muutes olemasolevad sotsiaalsed suhted "konventsionaalseteks, stiliseeritud ja ettekirjutatud normideks".

Siin on mütoloogia verbaalsete sümbolite süsteem, rituaal on sümbolite süsteem tegevuses, rituaal on müüdi elluviimine.

Mütoloogia alus on keel. Keel on oma varieeruvuse ja keerukuse tõttu võimeline ühtlustama ja stabiliseerima indiviidi elukogemust ning lõimima selle mõneks oluliseks väärtuseks, looma teatud ühtsust kogukonnaga. See "tellimise ja stabiliseerimise" protsess on organisatsioonikultuuri kujunemise protsessi olemus. Keel ei ole mitte ainult teatud kultuurielementide kandja, olles organisatsiooni üldisema kultuurilise kesta produkt, vaid ta on võimeline ka organisatsiooni sees muutuma oma sisemise kultuuri mõjul.

Organisatsioonikultuuril on teatud struktuur, mis on eelduste, väärtuste, uskumuste ja sümbolite kogum, mis aitavad organisatsioonis inimestel oma probleemidega toime tulla. Niisiis tegi E. Shine ettepaneku kaaluda organisatsioonikultuuri kolmel tasandil.

Esimene, "pind" või "sümboolne" tasand, hõlmab selliseid nähtavaid väliseid tegureid nagu rakendustehnoloogia ja arhitektuur, ruumi ja ajakasutus, jälgitav käitumine, keel, loosungid jne või kõik, mida on võimalik viie inimese kaudu tunnetada ja tajuda. meeli.

Teine tase - "aluspind" - on väärtused ja tõekspidamised, mida organisatsiooni liikmed jagavad, vastavalt sellele, mil määral need väärtused kajastuvad sümbolites ja keeles.

Kolmas, "sügav" tasand sisaldab põhieeldusi, millest on raske aru saada isegi organisatsiooni liikmetele ilma sellele küsimusele erilist tähelepanu pööramata. Need varjatud ja iseenesestmõistetavad eeldused juhivad inimeste käitumist, aidates neil tajuda organisatsioonikultuuri iseloomustavaid atribuute.

Vastavalt sellele, millist neist tasanditest uuritakse, on organisatsioonikultuuride jaotus subjektiivseteks ja objektiivseteks. Subjektiivne organisatsioonikultuur tuleneb töötajate poolt jagatud eelduste, uskumuste ja ootuste mustritest, aga ka grupi tajumisest organisatsiooni keskkonnast koos selle väärtuste, normide ja rollidega, mis eksisteerivad väljaspool indiviidi. Siia kuuluvad näiteks müüdid, lood organisatsioonist ja selle juhtidest, riitused ja rituaalid, suhtluskeele tajumine ja loosungid.

Moodustamise aluseks on subjektiivne organisatsioonikultuur juhtimiskultuur st juhtimisstiilid ja juhtide probleemide lahendamine, nende käitumine üldiselt.

Objektiivne organisatsioonikultuur tavaliselt seostatakse organisatsiooni loodud füüsilise keskkonnaga: hoone ise, disain, asukoht, seadmed ja mööbel, värvid ja ruumi hulk, mugavused, kohvik, vastuvõturuumid, parklad jne. Kõik see peegeldab teatud määral väärtusi, millest see organisatsioon kinni peab.

Kuigi organisatsioonikultuuri mõlemad aspektid on olulised, loob subjektiivne aspekt rohkem võimalusi nii inimeste kui organisatsioonide sarnasuste ja erinevuste leidmiseks.

Arvestades organisatsioonikultuuri fenomeni, on V.A. Spivak tuvastab järgmised peamised ettevõtte kultuuri põhimõtted:

kultuurikorporatsioon on kaasaegne organisatsioon kõigi kultuuritegurite (materiaalsete ja vaimsete) jaoks;

See on harmooniline organisatsioon, milles kultuuri üksikud elemendid vastavad üksteisele oma arengutaseme, suuna, ideede, eesmärkide, eesmärkide, eesmärkide saavutamise meetodite poolest;

See on organisatsioon, mis elab seaduste järgi, mitte “kontseptsioonide järgi”;

See põhineb teaduste kaasaegsetel saavutustel sotsiaal-majanduslikud ja tehniline süsteem;

See on organisatsioon, milles inimesi tajutakse peamise väärtusena ja seetõttu korraldatakse inimeste ja rühmade vaheline suhtlus psühholoogilisel tasandil, kuna inimeses on kõige väärtuslikum tema hing (selline vaade ettevõtte töötajatele , või vaatepunktiks või juhi moraalseks positsiooniks või lähenemiseks võib nimetada süsteemne sotsiaalpsühholoogiline lähenemine);

· tegemist on areneva organisatsiooniga, mis rajab oma suhteid sise- ja väliskeskkonna subjektidega nende süsteemi olemuse ja unikaalsuse mõistmise alusel ning ei säästa oma jõupingutusi, et saada üha rohkem teadmisi äripartnerite ja töötajate kohta nende paremaks mõistmiseks.

Konkreetset kultuuri iseloomustavate ja tuvastavate erinevate atribuutide tuvastamiseks on palju lähenemisviise nii makro- kui ka mikrotasandil. Niisiis teevad F. Harris ja R. Moran ettepaneku kaaluda konkreetset organisatsioonikultuuri, mis põhineb kümnel omadusel:

teadlikkus endast ja oma kohast organisatsioonis;

suhtlussüsteem ja suhtluskeel;

Välimus, riietus ja minapilt tööl;

mida ja kuidas inimesed söövad, harjumused ja traditsioonid selles piirkonnas;

teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse;

Inimestevahelised suhted

· väärtused ja normid;

usk millessegi ja suhtumine või kalduvus sellesse;

Töötaja arendamise ja õppimise protsess;

· tööeetika ja modellitöö.

Eeltoodud organisatsioonikultuuri tunnused koos peegeldavad ja annavad tähenduse organisatsioonikultuuri mõistele.

Vastavalt A.I. Naumovi sõnul mõjutab organisatsioonikultuuri sisu käitumise suunda ja seda ei määra mitte lihtne eelduste summa, vaid see, kuidas need on omavahel seotud ja kuidas teatud käitumismustrid toimivad.

A.G. Moll teeb ettepaneku vaadata ja võrrelda erinevate ettevõtete organisatsioonikultuure järgmiselt: omadused:

1. Rõhk organisatsiooni välistele (klienditeenindus vms) või sisemistele ülesannetele. Kliendi vajadustele keskendunud organisatsioonidel, mis allutavad neile kogu oma tegevuse, on turumajanduses olulised eelised, mis tõstab ettevõtte konkurentsivõimet.

2. Tegevuse keskendumine organisatsiooniliste probleemide lahendamisele või selle toimimise sotsiaalsetele aspektidele. Üheks sotsiaalse orientatsiooni võimaluseks on organisatsiooni pidev tähelepanu töötajate igapäevastele, isiklikele probleemidele.

3. Riskivalmiduse mõõt uuenduste juurutamiseks.
Tegevuse innovatsiooniprotsessidele või stabiliseerumisele orienteerituse mõõt.

4. Meede konformismi või individualismi soodustamiseks
organisatsiooni liikmed. Stiimulite suunamine grupi- või individuaalsetele saavutustele.

5. Grupi või üksikisiku eelistuse määr
otsustusvormid. Tsentraliseerimise mõõdupuu – detsentraliseeritud otsustamine.

6. Tegevuste alluvuse määr etteplaneeritud plaanidele. Organisatsiooni organisatsioonikultuuri iseloomustava planeerimisdetaili näiteks on äriplaani koostamine Bashcredit Banki filiaali kolimiseks Peterburi piires ühest kontorist teise, mis koostati väga detailselt ja rohkem kui kolm kuud varem. tõeline sündmus.

7. Omavahelise koostöö või rivaalitsemise väljendamine
üksikute liikmete ja organisatsiooni rühmade vahel.

8. Organisatsiooniprotseduuride lihtsuse või keerukuse aste.

9. Liikmete organisatsioonile lojaalsuse mõõt.

10. Mil määral on liikmed teadlikud oma rollist organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. "Oma" organisatsiooni liikmete lojaalsus.

Omakorda S.P. Robbins teeb ettepaneku kaaluda organisatsioonikultuuri selle põhjal kümme organisatsioonis enim hinnatud omadust:

1) isiklik initsiatiiv, s.o. vastutuse, vabaduse ja sõltumatuse määr, mis inimesel organisatsioonis on;

2) riskiaste, s.o. töötaja riskivalmidus;

3) tegevussuund, s.o. organisatsioon seab rakendamise selged eesmärgid ja oodatavad tulemused;

4) toimingute järjepidevus, s.o. positsioon, kus organisatsiooni üksused ja inimesed omavahel koordineeritult suhtlevad;

5) juhtimistoetus, s.o. tasuta suhtluse, abi ja toe tagamine alluvatele juhtimisteenustest;

6) kontroll, s.o. töötajate käitumise kontrollimiseks ja jälgimiseks kasutatavate reeglite ja juhiste loetelu;

7) identiteet, s.o. iga töötaja identifitseerimisaste organisatsiooniga;

8) premeerimissüsteem, s.o. töö tegemise arvestuse aste, tasustamissüsteemi korraldus;

9) konflikt, s.o. töötaja valmisolek avalikult oma arvamust avaldada ja konflikti minna;

10) interaktsioonimudelid, s.o. organisatsioonisisese interaktsiooni aste, milles interaktsioon väljendub formaalses hierarhias ja alluvuses.

Hinnates mis tahes organisatsiooni nende kümne tunnuse järgi, võib S.P. Robbins, et teha terviklik pilt organisatsioonikultuurist, mille taustal kujuneb töötajate üldine ettekujutus organisatsioonist.

kus, organisatsioonikultuuri ulatusühes organisatsioonis on üsna lai ja võib hõlmata:

organisatsiooni autonoomia - organisatsioonis olevate inimeste eesmärkide, meetodite, huvide ja ülesannete ühisuse määr, organisatsiooni meetodid
töö, töömoraal ja eetika;

Identifitseerimine – töötajate organisatsiooniga samastamise määr;

· struktuur, võim ja mõju (juhtimine) - organite ja isikute koostoime, tegutsemisreeglid, vahetu juhtimine ja kontroll; aktsepteeritud mõjutamisvormid, keelud selles valdkonnas;

toetus ja hoolitsus - juhtide poolt alluvatele osutatava abi tase;

Motivatsioon - materiaalse ja mittemateriaalse tasu sõltuvuse määr töö tulemustest;

individuaalne väärtus ja vabadus organisatsiooni sees - vastutuse, iseseisvuse ja algatuse väljendamise võimalused organisatsioonis; indiviidi väärtus organisatsiooni jaoks;

· konfliktijuhtimine – lähenemine konfliktide lahendamisele;

Loovus ja areng – riskiaste, milleni julgustatakse töötajaid uuendustele ja mittestandardsete lahenduste otsimisele;

suund - organisatsiooni eesmärkide ja väljavaadete kujunemise aste;

integratsioon - kuivõrd toetatakse organisatsioonisiseseid osi (õppeaineid) koordineeritud tegevuste läbiviimise huvides;

juhtimistugi – aste, mil määral juhid tagavad selged suhtluslingid, luues oma alluvatele töökeskkonna;

· riskijuhtimine – mil määral julgustatakse töötajaid uuendustele ja riske võtma.

Samal ajal sõltub kultuuri ja organisatsiooni töö tulemuste vaheline seos nende väärtuste sisust, mida organisatsioonis konkreetne kultuur kinnitab. Inimest ignoreeriv ettevõte on suure tõenäosusega pikaajalisest edust kaugel.

SISSEJUHATUS 3

1. ORGANISATSIOONI KULTUURI MÕISTED JA MÕISTED 6

1.1. Organisatsioonikultuur: olemus, tähendus 6

1.2. Organisatsioonikliima kui organisatsioonikultuuri komponent 12

2. ORGANISATSIOONI FUNKTSIOONID, STRUKTUUR JA LIIGID

KULTUURID 15

2.1. Organisatsioonikultuuri funktsioonid 15

2.2. Organisatsioonikultuuri struktuur, selle põhielemendid 16

2.3. Organisatsioonikultuuri tüübid 29

3. Ettevõtte organisatsioonikultuuri analüüs OÜ "Pearaamatupidaja - INFO" näitel. 33

KOKKUVÕTE 52

VIITED 54

“Kultuur suunab juhti suuremal määral

niivõrd, kuivõrd ta sellega hakkama saab."

Mõiste "organisatsioonikultuur" hõlmab enamikku meeskonna vaimse ja materiaalse elu nähtustest: selles domineerivad materiaalsed väärtused ja moraalinormid, vastuvõetud käitumiskoodeks ja juurdunud rituaalid, personali riietumisviis ja kehtestatud toote kvaliteedistandardid. Organisatsioonikultuuri ilminguid kohtame kohe, kui ületame ettevõtte künnise: see määrab uustulnukate kohanemise ja veteranide käitumise, kajastub teatud juhtimistasandi, eriti tippjuhtide filosoofias ning rakendub konkreetses. organisatsiooni strateegia. Kultuuril on organisatsiooni tegevust läbiv mõju. Organisatsioonikultuur on tänapäeval kuum teema. Eesmärgipärane moodustamine Organisatsioonikultuur võimaldab:

ettevõtte inimressursi tõhus kasutamine oma strateegia elluviimiseks;

tõsta ettevõtte juhtimise taset;

Tugevdada meeskonna ühtekuuluvust

Kasutage strateegilise motiveeriva tegurina, mis suunab töötajaid ettevõtte eesmärke saavutama.

Lääne ettevõtjad on juba aru saanud, et organisatsioon on keeruline mehhanism, mille elupotentsiaali aluseks on organisatsioonikultuur: see, mille nimel inimesed organisatsiooni liikmeks said; kuidas nendevaheline suhe on üles ehitatud; milliseid stabiilseid elu- ja tegevusnorme ja põhimõtteid nad jagavad; mis on nende arvates hea ja mis halb ning palju muud väärtuste ja normidega seonduvast. See kõik mitte ainult ei erista üht organisatsiooni teisest, vaid määrab oluliselt ka organisatsiooni toimimise ja püsimajäämise edukuse pikemas perspektiivis. Kui võib öelda, et organisatsioonil on "hing", siis see "hing" on organisatsioonikultuur. Inimesed on organisatsioonikultuuri kandjad. Ja just neist sõltub organisatsioonikultuuri taseme kõrgus.

Teisisõnu, loomulikult, võib spontaanselt tekkida ettevõtlusele mitte kõige soodsam organisatsioonikultuur, kus näiteks on kombeks teha tööd jahedusega ja millegipärast tekib suur konflikt, lugupidamatus tehnoloogia, kliendi vastu jne.

Käesoleva töö eesmärgiks on tõestada majandusüksuse organisatsioonikultuuri mõju tema töö tulemuslikkusele, põhjendada organisatsioonikultuuri kujundamise vajadust.

Uuringu objektiks on majandusüksuse organisatsioonikultuuri seos selle tegevuse lõpptulemustega.

1. Avaldada mõiste "organisatsioonikultuur" olemus

2. Näidake organisatsioonikultuuri igakülgset mõju organisatsiooni tulemuslikkusele.

3. Iseloomustada Valgevene Vabariigi majandusüksuste organisatsioonikultuuri.

1. ORGANISATSIOONIKULTUURI MÕISTED JA MÕISTED

1.1. Organisatsioonikultuur: olemus, tähendus

Kaasaegses kirjanduses on organisatsioonikultuuri mõiste definitsioone üsna vähe ja universaalset määratlust pole. Võimalikud on vaid mitmesugused kultuuriala funktsionaalsed kirjeldused, mis sõnastatakse iga kord olenevalt uuringu konkreetsetest eesmärkidest, kuid puudub üldtunnustatud leviku saanud organisatsioonikultuuri terviklik – olemuslik – definitsioon.

Siin on mõned mõiste "organisatsioonikultuur" määratlused:

¨ hoiakute, väärtuste, ideede kogum, mida toetavad kõik organisatsiooni liikmed ja mis juhivad selle organisatsiooni liikmete käitumist;

¨ organisatsiooni liikmete jagatud filosoofia, ideoloogia, väärtused, normid, mis seovad organisatsiooni ühtseks tervikuks;

¨ põhilised uskumused, hoiakud ja sisemised reeglid, mis juhivad pidevalt käitumist töökohal;

¨ väärtuste ja tõekspidamiste süsteem, mida jagavad kõik ettevõtte töötajad, mis määrab nende käitumise, organisatsiooni elu olemuse;

¨ näidis selle rühma peamistest eeldustest, mis on avastatud või välja töötatud õppeprotsessis välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamiseks;

¨ ajaproovile vastu pidanud organisatsiooni liikmete ühiste traditsioonide, väärtuste, sümbolite, uskumuste, formaalsete ja mitteametlike käitumisreeglite ajalooliselt väljakujunenud süsteem;

¨ selles meeskonnas valitsevate väärtuste, tõekspidamiste, hoiakute kogum, aga ka üldine moraalne kliima, mis aitab töötajatel mõista organisatsiooni kui terviku eesmärki (nende tegevuse tähendust, mille nimel nad töötavad); selle toimimise mehhanismi ning seeläbi luua tegevus- ja käitumisnorme nende järgimise reeglid .

Organisatsioonikultuur- need on uskumused, käitumisnormid, hoiakud ja väärtused, mis on need kirjutamata reeglid, mis määravad, kuidas inimesed selles organisatsioonis peaksid töötama ja käituma.

Edgar Schein, kelle nimi seostub ehk kõige tihedamalt välisõppega organisatsioonikultuuri vallas, defineerib seda kui "... totaalsus põhilised uskumused - isekujundatud, assimileeritud või konkreetse rühma poolt arendatud, kui ta õpib lahendama väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooni probleeme – mis on osutunud piisavalt tõhusaks, et neid väärtuslikuks pidada ja seetõttu uutele liikmetele õige tajumisviisina edasi antud. , mõtlemine ja konkreetsete probleemidega seondumine" .

Ja sõnaraamat "Organisatsiooni sotsiaalsed teooriad" määratleb mõiste "organisatsioonikultuur" järgmiselt:

Organisatsioonikultuur – põhiideede kogum, mida jagab enamik organisatsiooni liikmeid või selle aktiivne tuum (vt allpool) , mis toimivad üksikisikute või rühmade organisatsioonilise käitumise sisemise reguleerimise ja programmeerimise vahendina sümboolsel tasandil .

Organisatsiooniline tuum- stabiilne ja autoriteetne osa organisatsiooni personalist, toimides professionaalsuse ja organisatsioonikultuuri kandjana /31/.

Organisatsiooniline käitumine- isiku selline käitumine organisatsioonis, mille tulemusena luuakse, osutatakse või teostatakse teatud organisatsioonilisi suhteid.

On näha, et kõigil definitsioonidel ja tõlgendustel on ristumisala: organisatsioonikultuur on ideede, hoiakute, väärtuste, tõekspidamiste kogum, mida organisatsiooni liikmed jagavad ja mis määravad ette organisatsiooni liikmete organisatsioonilise käitumise.

Esimest korda võeti organisatsioonikultuuri mõiste kasutusele 70ndate lõpus. seoses Ameerika teadlaste katsetega mõista Jaapani majanduse edu ja vastata "Jaapani väljakutsele". U. Ouchi järgi iseloomustasid Jaapani ettevõtteid: elukestev töö, töötajate aeglane järkjärguline edutamine hierarhia kaudu, mittespetsialiseerunud karjäär, kollektiivsed otsustusmehhanismid ja vastutus, kaudsed kontrollivormid, kõigi esilekerkivate probleemidega arvestamine läbi prisma. tervikust; ameeriklaste jaoks lühiajaline töö, kiire edutamine, erialane karjäär, avalikud kontrollivormid, keskendumine individuaalsetele lahendustele ja vastutusele ning suhtumine konkreetsete probleemide lahendamisesse.

Igapäevaelus aetakse sageli segamini kaks väga levinud, kuid kui järele mõelda, siis siiski erinevat mõistet: “organisatsioonikultuur” (tähendab ettevõtte kultuuri) ja “organisatsioonikultuur”. Under organisatsioonikultuur(ettevõte) üldiselt tuleks mõista ühiste väärtuste ja käitumisnormide kogumit, mida antud ettevõtte töötajad tunnustavad. Vastavalt sellele all organisatsioonikultuur ettevõtted peavad mõistma väärtusi ja norme organisatsiooniline ettevõtte käitumist.

Organisatsiooni kultuur on kõige sagedamini suunatud väliskeskkonnale. See on käitumiskultuur turul; tarnijate ja klientidega välissuhete hoidmise kultuur; klienditeeninduskultuur (teenuste ja toodete tarbijad); suhete dünaamilisus, pühendumus ja stabiilsus.

Organisatsioonikultuur on keskendunud sisekeskkonnale ja avaldub ennekõike ja peamiselt töötajate organisatsioonikäitumises /24/.

Organisatsioonikultuuri aetakse sageli segi ettevõtte kultuuriga. Ettevõtluskultuur on mingid väljamõeldud reeglid, mida töötajad tööl peavad järgima: kuidas riietuda, kuidas õigel ajal tööle tulla jne. .

Organisatsioonikultuur on kultuur, mis väljendub selles organisatsioonis välja kujunenud suhete süsteemis, inimeste tehtavate standardotsuste kaudu. Aja jooksul olukord muutub, keskkond võib muutuda, kuid need otsused jäävad mingisugusteks rituaalideks: “See on meile kombeks ...”.

Ka organisatsioonikultuuri ei tohiks segi ajada ärikultuuriga. Ärikultuuri võib defineerida kui kasumi teenimise ja jagamise kultuuri. Ärikultuuri saab omakorda lagundada organisatsioonikultuuriks või selle konkreetse ettevõtte kultuuriks, selle konkreetse inimeste kogukonnaks, kes on organiseeritud mingisse institutsiooni.