Personalivaliku probleemid ja nende lahendus. Personali valiku ja valiku probleemid kaasaegses organisatsioonis
Personalijuhi töö aluseks on oskus valida töötajaid. Selleks, et saada selles valdkonnas tõeliselt pädevaks spetsialistiks, on vaja valdada kandidaatide otsimise, intervjueerimise ja hindamise meetodeid. Kuid personalijuhil ei ole alati võimalik töölevõtmise eesmärke õigesti sõnastada ja tuvastada.
Uute töötajate otsimise ja valimise süsteemi korraldamisel seisavad paljud ettevõtted silmitsi mitmete probleemidega, mille hulgas võib esmajärjekorras nimetada järgmist:
1. Puudub välja töötatud, asjakohaste protseduuride ja dokumentide süsteem personali otsimiseks ja valikuks, see tähendab, et tööd tehakse juhtumipõhiselt vastavalt juhtkonna konkreetsetele nõudmistele.
2. Ei ole välja töötatud uute töötajate valimise kordi, millest lähtutakse terve mõistus ja keskenduda kandidaatidele esitatavatele formaalsetele nõuetele.
3. Personaliotsingu ja -valiku alast tööd reguleerivad eeskirjad ja juhised ei ole välja töötatud.
4. Väliste organisatsioonide kaasamisega personaliotsingu ja -valiku valdkonna tööks ei jätku rahalisi vahendeid.
5. Personali valikusse kaasatud töötajate ebapiisav kogemus ja oskuste tase.
6. Uute töötajate valikul puuduvad sageli selged kutse- ja töökoha nõuetega seotud kriteeriumid, mis viitaksid kandidaatide sellistele individuaalsetele omadustele, mida koos vorminõuetega (haridus, töökogemus jne) saab kasutada kandidaatide esitamisel. valik.
Eeltoodud probleemid on peamiselt tingitud töö ebapiisavast tehnoloogilisest efektiivsusest uute töötajate otsimise ja valiku valdkonnas.
Ja nüüd vaatleme kõige levinumaid ja sagedamini esinevaid probleeme personali valikul, testidega seotud probleeme ja nende lahendamist.
Probleem 1. Probleem väljendub ettevõttes personaliotsingu ja -valikuga tegeleva isiku professionaalses valmisolekus. Sageli on see inimene noor tüdruk, kes valib ja hindab inimesi üldiselt kriteeriumi järgi "kas kandidaat meeldis talle või mitte".
Pöörake tähelepanu sellele, et kvaliteetse valikuga tegelemiseks peab spetsialisti isiksus olema küps ehk sotsiaalse ja füsioloogilise arengu protsessi läbinud inimene on vähemalt 25-27-aastane. Selline inimene peaks olema üsna laia silmaringiga, peaks kohe nimetama 25-30 isiksuseomadust, nimetama kohe seisundid, milles ta ise on. Et oleks võimalik tõlgendada väiteid, see tähendab, et paljastada sõnumite "varjatud" tähendus. Lisaks peaks ta töönõudeid hõlpsalt pädevusteks tõlkima ja suutma täpselt aru saada, kuidas kandidaadil eelmisel töökohal tulemusi õnnestus saavutada. Ja mis kõige tähtsam, see inimene peab aru saama ja oskama kasutada diagnostikatehnoloogiaid. Testid aitavad oluliselt vähendada vigade arvu. Selle probleemi lahenduseks on kompetentsete ja küpsete värbamisjuhtide kasutamine. Sellisel juhil on soovitav omada töökogemust teistel erialadel ca 3-5 aastat ja kogemust inimeste jälgimisel, kelle ta on ametikohtadele valinud 1-2 aastat. Reeglina on need inimesed, kes on juba alla kolmekümne aasta vanad.
Probleem 2. Kõrge usaldamatuse tase psühholoogilised testid. Piisavalt suur hulk inforuumi teste on kehtetud või ebausaldusväärsed. Näiteks 20 küsimusest koosnev test definitsiooni järgi täpset tulemust ei anna. Paljud neist ei sobi professionaalseks valikuks seetõttu, et tulemused ei määra vastuste usaldusväärsust. Tööks peate kasutama professionaalseid teste, eelistatavalt koos professionaalsete diagnostidega. Kuid neid saavad kasutada ainult psühholoogilise haridusega spetsialistid. Teine probleem on valikuspetsialistide subjektiivne usaldamatus. Personalijuhid sageli ei oska teste valida, ei oska nende tulemusi tõlgendada või lihtsalt ei taha neid kasutada. Arvestades sageli, et nende isiklik subjektiivne hinnang on palju kvaliteetsem. Selle probleemi lahenduseks on kasutada ainult neid meetodeid, mis on osutunud kehtivateks ja usaldusväärseteks. Eksperthinnangu saab 5-7 aastase staažiga eripsühholoogidelt-diagnostikutelt.
Probleem 3. Spetsialist usub testidesse, oskab neid kasutada, kuid ei oska sõnastada, mida täpselt ja milliseid meetodeid tuleks mõõta ja kuidas tõlgendada. Näiteks tegid nad teatud intelligentsuse testi ja kontrollisid kandidaati. Saime väga kõrge hinde ja järeldasime, et tegemist on väga targa kandidaadiga. Ja kuus kuud hiljem kehitasid nad õlgu, et tema tulemused on palju halvemad kui kandidaadil, kes seda testi vaevalt läbis. Selle probleemi lahendus on õige hinnang:
Intelligentsus
Motivatsioon (ebaõnnestumise vältimine, segane, saavutus)
Kontrolli koht (oludest sõltuvuse positsioon või sõltuvus oma tegevusest).
Iseloomuomaduste struktuurid (nende vastavus kutsenõuetele).
Ülaltoodud probleemide kaalumisel võime järeldada, et on vaja moodustada erinevate meetodite arsenal, mis üldiselt hindaks vajalikud omadused kandidaat. Ideaalis standardiseerige tulemused, et kujundada kandidaadi kohta hinnang. See tagab rakendamise kontrolli ja jagab protseduuri ettevõtte erinevates osakondades.
4.2. Probleemid ja raskused ettevõtte kultuurile vastava personali valikul
Personali valikul võib tekkida teatud probleeme.
1. Enne personali valimist konkreetsele ametikohale on vaja selgelt sõnastada parameetrid, mille alusel toimub kandideerijate valik ja analüüs, s.o. vabast töökohast tuleks koostada isiklik ja professionaalne portree. See portree on tavaliselt HR- c teenistus koos vastava üksuse juhi ja ekspertspetsialistiga, lähtudes mitmetes dokumentides ja teenistusmaterjalides sõnastatud sätetest ja nõuetest, mis tuleb organisatsioonis välja töötada – see on organisatsioonikultuuri, personalistrateegia ja poliitika määrus. ettevõte, organisatsiooniline ja personali struktuur, ametlikud juhised, ettevõtte poliitika personali karjääri kasvu valdkonnas, töötajate pädevuste kogum sellel ametikohal.
Kõik dokumendid, mille alusel valik tehakse, on loomulikult seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga.
Kompetentside kogum on osa ametijuhendist, kus on ära toodud ka ettevõtte kultuurile vastavad töötaja eesmärgid, ülesanded, õigused, kohustused, suhtlus ja vastutus; ka ettevõtte poliitika personali karjääri kujundamise vallas on organisatsioonikultuuri aluste otsene tagajärg.
Maksimaalselt on klannikultuurile omane praktika valida vabade töökohtade avamiseks oma töötajaid. Samal ajal saab töötaja isegi muuta oma kutsetegevuse ulatust, arendades mittespetsialiseerunud karjääri või kombineerida kahte tüüpi tegevusi. Adhokraatia või turukultuuri jaoks on see tava vastuvõetamatu. Ettevõtte personalistrateegia ja -poliitika võimaldavad uurida töötaja organisatsiooni sisenemise dünaamilisi aspekte. kultuuri, hinnata tema tööalase tegevuse pikaajalisi väljavaateid organisatsioonis. Selliste dokumentide puudumine ja arengud ettevõttes on probleem, mis raskendab oluliselt oma organisatsioonikultuurile vastava personali valikut.
2. Teine probleem - kes viib läbi uuringu ja kes teeb lõpliku otsuse töötaja palkamise kohta. Ilmselgelt saavad taotlejate isikuomadusi, omadusi ja võimeid kõige paremini hinnata psühholoogid koos personaliteenistusega; keegi ei oska professionaalseid omadusi ja pädevusi paremini hinnata kui otsene juht (mõnel juhul võib kaasata professionaalseid konsultante) ning kandidaadi ettevõtte organisatsioonikultuurile vastavuse hindamine on soovitatav usaldada. HR- juht. Hindajate rohkus võib ühelt poolt vähendada otsuste tegemise subjektiivsust ning tõsta analüüsi ja hinnangute usaldusväärsust; teisalt võib märgatavalt suureneda tajuvigade, sh stereotüüpide, mallide jms hulk.
Seetõttu eraldavad paljud ettevõtted hindamise ja lõpliku otsuse tegemise, mitmeetapiliste intervjuude läbiviimise funktsioonid, mille järel tehakse otsus. Personali osas tavapärastele ametikohtadele on loogilisem usaldada lõplik otsus otsesele juhile ning kandidaadi vastuvõtmise tippjuhi ametikohtadele viivad läbi asjaajamise algatajad. Loomulikult pole keegi kaitstud vale otsuse tegemise eest, nii et kui taotleja tekitab vähimagi kahtluse, on parem tema kandidatuurist valikuetapis keelduda.
Valdav enamus ettevõtteid kasutab kandidaatide hindamise lisavormina prooviperioodi.
See on väga kasulik ja tõhus viis kandidaati lähemalt tundma õppida ning anda talle võimalus tutvuda ettevõtte kultuuri, traditsioonide ja väärtustega, kaaluda tema võimalusi ja soovi selles meeskonnas töötada.
Mõnikord asendub inimese rõõm selle üle, et ta ühe või kahe kuu pärast tööle võeti, sügava pettumusega, mis tuleneb selgest vastuolust tema esialgse ettekujutuse vahel organisatsiooni olemusest. ettevõtte kui terviku ja selle üksikute komponentide kultuur ning asjade tegelik seis. Üheks komistuskiviks on rollisuhted, mida on esmapilgul raske kindlaks teha, kuid mis ilmnevad mõnepäevase töö järel üsna ilmselgelt. Seetõttu kuuluvad hindamist läbi viivate ja otsuseid langetavate juhtide ülesannete hulka usaldusväärne teave ja kandidaadi tutvustamine organisatsiooni omadustega. kultuur.
Lõpliku otsuse tegemiseks konkreetse kandidaadi kohta on soovitatav ja tõhus koondada kõik inimesed, kes viisid läbi küsitlusi, intervjuusid, tutvusid kandidaadi soovitustega ja dokumentidega. Sellisel koosolekul võetakse tulemused kokku ja tehakse üldine järeldus. Ühine arutelu võimaldab kõigil avastada tegurid, mis võisid jääda tähelepanuta, ja hinnata taotlejat ümber. Iga koosolekul osaleja annab oma hinnangu, mida ta peab arutelu käigus põhjendama. Erinevate hindajate vahel tekkinud ilmsed ebakõlad ja lahkarvamused peaksid panema juhte tähele, kes õige otsuse tegemiseks peavad tekkinud vastuolusid analüüsima ja neile õige seletuse leidma.
AT viimastel aegadel konkurents homogeenseid tooteid tootva turukultuuriga ettevõtete vahel süveneb järjest. Üks enim kohatud vahendeid on õppida konkurendilt asjade tegelikku seisu, tema edu saladusi ja nõrgad kohad sellest saab "oma inimese" seade vabale ametikohale konkureerivas ettevõttes; reeglina “saadetakse” professionaal, kes läbib kergesti kõik testid ja testid. Sellise valiku tagajärjed on väga kurvad.
See juhtub seetõttu, et organisatsioonikultuuri arendamisega tegelevad ettevõtted jätavad turvaküsimused vaadeldavatest aspektidest välja. Tuleb tunnistada, et kultuur, mis ei oska end kaitsta, on nõrk. Seetõttu tuleks organisatsiooni ülesehitamise ja toimimise kõikides etappides kaaluda turvalisuse küsimusi. Ettevõtte majanduslik turvalisus kujuneb info-, finants-, tehnilisi ja tehnoloogilisi, keskkonna-, juriidilisi ja personali aspekte arvestades, kusjuures viimased moodustavad kuni 80% kõigist ettevõtte riskidest. Kuidas kaitsta end personalivaliku etapis? Selleks on mitu meetodit.
Kõige populaarsem meetod on uurida kandidaadi tausta, töökohti, vallandamise põhjuseid, soovituskirju. Pealegi pole uuring formaalne, vaid skrupulaarne, hõlmates isiklikke kohtumisi ja vestlusi inimestega, kes teadsid taotlejat varasemast ühistööst. Samal ajal paljastatakse mõnikord väga ebasündsaid fakte.
Ameerika juhtide uuringud tööotsijate kohta on andnud järgmised tulemused:
65% moonutab infot täidetud küsimustiku põhipunktide kohta;
39% esitab oma haridust valesti;
33% on varem märkinud muid nimesid;
32% elab ankeedis nimetamata aadressidel;
30% varjab oma süüdimõistmist ja süütegusid;
28% esitab oma tööajalugu valesti;
23% varjab tõsiasja, et neil oli juhtimises tõsiseid rikkumisi sõidukid alkoholijoobes, narkojoobes, omama aegunud juhiluba vms;
18% annab sotsiaalkindlustuse kohta võltsitud teavet.
Teine tee - lisamine kandidaadi poolt täidetud ankeeti, küsimused, mis võimaldavad tuvastada peamised riskivaldkonnad, mis võib tekkida seoses tema tööga.
Need võivad olla järgmised küsimused:
Kas teil on laenude, krediitide, laenude, IOU-de ja muude dokumentide alusel rahalisi kohustusi (loetlege millised)?
Kas Teil või Teie abikaasal on kinnisvara: kinnisasi (korter, suvila, garaaž) ja vallasasi (auto, jaht)?
Millega tegelesite ja kuidas elatist teenisite sel perioodil, kui te ei töötanud?
Kas teil on karistusregister või halduskaristusi (millal, millise kohtu poolt, mille eest, karistus)?
Kas olete sees Erakond, liikumine (mis)?
Kas sa pead ennast usuliikumised ja sektid?
Kas teie või teie sugulased on töötanud konkureerivates ettevõtetes (täpsustage, millised)?
Kas teie või teie sugulased olete juriidiliste isikute või avalik-õiguslike organisatsioonide asutajad?
Kas olete või olite arvel narko- või neuropsühhiaatriaasutustes?
10. Kas sulle meeldib veeta oma vaba aega kaarte mängides, mänguautomaadid, võistlustel, kasiinos?
11. Kui kaua sa vabal ajal arvuti taga istud?
12. Kas kohus on teie õigusi piiranud?
13. Kellega te sooviksite, et teid arvataks välja inimeste nimekirjast, kelle poole saab teie kohta lisateabe saamiseks pöörduda ja miks?
Selliste tundlike küsimuste vastuste usaldusväärsuse suurendamiseks tuleks küsimustikku lisada fraas, mis kinnitab, et autor kinnitab vabatahtlikult, et kogu esitatud teave on täielik ja tõene. Kohustuslik on fraas selle kohta, et teda on teavitatud tema õigustest ja kohustustest isikuandmete kaitsmisel ning ta annab nõusoleku kontrollida kolmandalt isikult teabe saamist.
Samuti tehakse väide, et nende kahe kohustuse allkirjastamisest keeldumine (mille saab esitada ka eraldi vormina) annab selgelt põhjuse mitte arvestada seda isikut vabale ametikohale kandideerijana ning valeandmete esitamine on vallandamise aluseks. Ettevõtte advokaat peab tingimata tutvuma nende vormidega, et tagada nende täielik vastavus seadusele ja need kinnitada.
Tekib olukord, kus töötaja nõustub kontrolliga ja endine tööandja keeldub mingil põhjusel teavet andmast, enamasti selleks, et vältida selle eest vastutust või mitte avaldada temaga kokkuleppel töötaja negatiivseid jooni. Selline firma peab mõistma, et nii toimides seab ta ilmselgelt ohtu oma maine ja tekitab kandidaadi suhtes ettevaatlikkust. Hindajad peaksid keskenduma peamistele vastustele, reaktsioonidele ja kriitilistele teguritele, mis intervjuude ja küsimustike käigus esile kerkivad.
Samal ajal võib uuringu formaat olla erinev: leht ja pliiats (pliiats), arvutiprogramm, äriolukord, interaktiivne telefoniküsitlus, küsitlus veebisaidi lehtedel, intervjuu psühholoogiga jne. Isegi inimese reaktsioon kontrollolukorrale võib anda järelemõtlemiseks teavet. Paljud ettevõtted kasutavad iseseisvalt saadud teavet töötaja mineviku (elu) kohta, et võrrelda seda töötaja enda esitusega. See võrdlus aitab ennustada töötaja edasist käitumist ja vähendab ebakindlust töölevõtmisel.
Tema tõlgendus teatud elusündmustest annab aimu tema väärtushinnangutest, hoiakutest, vastavusest ettevõtte organisatsioonikultuurile.
Teine tõhus vahend töökindluse suurendamiseks on lõpuvestlus kandidaadiga. Enamikus ettevõtetes käsitletakse seda pigem formaalselt, kuna arvatakse, et otsus on juba tehtud ja vaja on selgitada vaid pisiasju või kokku leppida mõnes töölepingu punktis. Jah, ja kandidaat on juba lõdvestunud, sest ta on ametikohale pääsemises enesekindel ja keskendunud peamiselt tulevikutöö väljavaadetele mõtlemisele. Siin tulebki aeg minna üle konfidentsiaalsele toonile, luua psühholoogiline kontakt, eemaldada elevus, jäikus, erksus ja küsida “off the record” tööandjat häirivamaid küsimusi: tema ettevõttesse tuleku motivatsioon; tema töö väljavaated sellel ametikohal, mida ta näeb; eelmistes töökohtades tekkinud negatiivsed hetked ja konfliktsituatsioonid; ohtlikud hobid ja sõltuvused, nõrkused ja puudused. Lisaks on vaja eelnevalt kindlaks teha need personali omadused, mille olemasolu tavaliselt ei kujuta endast ohtu, kuid võib teie kultuuri tingimustes hävitada meeskonna stabiilsuse ja seada ohtu meeskonna eesmärkide saavutamise. organisatsiooni ja tuvastada selliste omaduste olemasolu kandidaadis.
Näiteks bürokraatliku kultuuri puhul võib riskiteguriks saada töötaja suur vabadusearmastus ja mässumeelsed. Iseseisvus ja algatusvõime pole teretulnud.
Klannikultuuris on isekus, suutmatus suhelda ja meeskonnas töötada ning täielik mittevastavus täiesti vastuvõetamatud. Flegmaatiline või melanhoolne inimene, kes ei torma kuhugi, ei riski, ei võitle kunagi millegi eest, mõjub turukultuurile hävitavalt. Initsiatiivi puudumine, innovatsioonihuvi puudumine ja loominguline lend, mis sobivad suurepäraselt bürokraatlikku kultuuri, on adhokraatias täiesti vastuvõetamatud.
On olemas ka mitmeid ühiseid punkte Asjad, mida intervjuu ajal meeles pidada:
taotleja ebajärjekindlus või ebasüstemaatiline põhjendus ja järeldused;
soovimatus süveneda ühegi arutatavasse teemasse;
selge soovimatus arutada täiesti eetilist ja kahjutut teemat;
konflikt, agressiivsus, suurenenud emotsionaalsus, pahameel;
nartsissism ja kangekaelsus oma arvamuse kaitsmisel;
koleeriku või sangviiniku täpne hinnang lepingu sisule;
Tähelepanu puudumine töölepingu sisule
flegmaatilisel või melanhoolsel inimesel; huumorimeele puudumine ja väidete allegoorilise tähenduse tabamise oskus.
4. Neljas probleem inimeste värbamisel, mis sobib ettevõtte kultuuriga, võib olla õiguslik keerukus. Kandidaadi testimine ja õppimine seab tööandjale ette teatud dilemma: ühelt poolt on võimatu teha otsust töölevõtmise kohta, hankimata olulist teavet töötaja, tema võimete, teadmiste, töövõime, väärtushinnangute, vaimsete omaduste jms kohta. .; teisalt on need testid mõnikord põhjuseks kandidaadi hagidele, kes süüdistavad tööandjat diskrimineerimises ja valikuprotsessis saadud tulemuste kasutamise ebaseaduslikkuses.
Ameerika Ühendriikide tööhõivekomisjon ja neid küsimusi reguleerivad kohtud viitavad pidevalt, et testide valik peab olema üles ehitatud nii, et see vastaks kehtestatud valikuprotseduuridele ega kahjustaks mainet ega rikuks inimeste õigusi ja vabadusi. töötaja. Kui taotleja on puudega, siis Ameerika Ühendriikides kehtiv puude lahendamise seadus lubab tööandjal keelduda sellise isiku palkamisest ainult juhul, kui töötaja psühholoogiline test või hinnang kujutab endast otsest ohtu ettevõtte turvalisusele või kahjuoht, mida kinnitavad vastavad järeldused (meditsiiniline, rahaline jne), ja seda riski ei ole võimalik kõrvaldada mitte ühegi vahendiga (näiteks töötaja koolitamine, mentori kaasamine vms).
Kuigi taustakontroll on Ameerika Ühendriikides üldiselt soovituslik, muudavad mõned föderaal- ja osariigi seadused selle kohustuslikuks. Näiteks föderaalseadus nõuab kõigi lastega töötavate isikute põhjalikku taustakontrolli.
Lisaks on enamik riike kehtestanud oma sõeluuringu nõuded kõigile laste, eakate või puuetega töötavatele isikutele. Näiteks Wisconsini osariigi seadused nõuavad taustakontrolli ja kriminaalne ajalugu kõik töötajad, kes vastutavad laste või täiskasvanute hoolduse, ohutuse ja turvalisuse eest ning Texase seadused, mille kohaselt kontrollitakse kõiki ettevõtte töötajaid või potentsiaalseid töötajaid, kelle tööülesannete hulka kuulub kliendi ruumide külastamine. Seaduse järgi tuleb seda teavet hankida avaliku turvalisuse osakonnast või osakonna soovitatud eradetektiivilt.
Föderaalseadus takistab ka kriminaalvastutusega isikute töötamist finants- ja väärtpaberitehingutega seotud valdkondades ning Oregonis vastu võetud seadus keelab pankuritel või hüpoteeklaenu maakleritel palgata töötajatena paberitöötajaid, kes on kohtu alla antud mõne osakonna loetletud kuriteo eest. tarbimis- ja äriteenuste valdkonnas. Muudatus kohustab kõiki sellele ametikohale töötajat palkavaid ettevõtteid läbi viima kandidaadi kriminaalse taustakontrolli.
Kohtud otsustavad pidevalt tunnistada tööandja süüdi oma töötajate eksimustes, kui tuvastatakse, et töölevõtmisel viidi läbi tähelepanematus, töötajat ei kontrollitud nõuetekohaselt ega võetud meetmeid tema koolitamiseks, ravimiseks, konsulteerimiseks.
On isegi spetsiaalne kindlustusprogramm varguse, kaotsimineku, pettuse jms vastu. nende töötajate suhtes, kes on varem rikkumisi toime pannud, kuid on sellesse ettevõttesse tööle võetud. USA-s on sel viisil kindlustatud üle 40 tuhande inimese. Selleks, et julgustada tööandjat selliseid isikuid tööle võtma, et anda neile võimalus korrektsiooniks, ei tee ta selle programmi raames väljamakseid esimesed 6 kuud, viibides selles.
Igal juhul, kui tööandja võtab tööle inimese, teades tema maksejõuetusest mis tahes asjades, toimunud rikkumistest, on ta kohustatud võtma (isegi oma kaitseks kohtus sellise rikkumise kordumise korral) mitmeid olukorra parandamiseks mõeldud meetmeid.
Näiteks palkades varem alkoholijoobes liiklusrikkumise toime pannud juhi, võtab ettevõte sellega vastutuse ka tulevikus võimalike sarnaste rikkumiste eest. Seetõttu on seda asjaolu teades vaja võtta meetmeid, mis aitaksid juhil alkoholisõltuvusest vabaneda ja demonstreerida tõsine suhtumine rendifirmad (testid, intervjuud, katseaeg, garantiid, referentsid jne).
30 USA osariigi kohtud tunnustavad ja kasutavad kohtupraktikas aktiivselt pahauskse värbamise teooria, mille kohaselt ettevõtted ja nende juhid vastutavad oma töötajate tegude eest, kui nad teavad, et need töötajad kujutavad endast ohtu ühiskonnale, ja viivad nad tööle, kus neid ohte on võimalik realiseerida.
Ettevõte vastutab petturliku värbamise eest, kui:
ei kontrollinud kandidaati;
kontrollida, kuid pealiskaudselt, nõudmata kogu võimalikku teavet töötaja eelmise elu, soovituste, omaduste kohta;
ei viinud läbi teste, intervjuusid ega kasutanud muid hindamisvorme;
ei kasutanud katseaega;
5) ei võtnud kasutusele meetmeid töötaja tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks;
6) jättis töötaja tööle pärast seda, kui ta sai teada, et ta on agressiivne, ohtlik;
7) ei jätkanud kandidaadi õpinguid, avastades selliseid kahtlaseid asjaolusid nagu sage elu- ja töökohavahetus, pikad pausid töökohtade vahel, karistusregister vms.
Vale, ebamõistlik testide valik kandidaadi kontrollimiseks võib olla ka põhjuseks, miks töötaja pöördub ettevõtte vastu kaebusega kohtusse.
1991. aastal arutas California kohus Target kaupluseketi relvastamata turvatöötajate ametikohtadele kandideerijate taotlust, kus kasutati lisaks tavapärastele integratsioonitestidele ka kahte meditsiinilist testi: California psühholoogilist testi ja MMPI küsimustikku vaimse tuvastamiseks. kõrvalekalded. Hagejad väitsid, et meditsiiniliste testide kasutamine oli ebaseaduslik, kuna California seadused nõuavad, et tööandja tõendaks vajadust selliste agressiivsete testimisvahendite järele. Kohus rahuldas nõude.
2000. aastal kasutas Rent-A-Center juhikandidaatidele kahte kliinilist testi ja maksis neile seejärel 2 miljonit dollarit hüvitist, kuna kohtuekspertiisi eksperdid leidsid, et need testid ei olnud selle ametikoha jaoks kohaldatavad. "Valedetektori" kasutamisega on palju probleeme.
Seega on tööandja ühelt poolt kohustatud kandidaati hoolikalt uurima, et teda ei süüdistataks ebaausas töölevõtmises, ja teisest küljest puutub ta selle protsessi elluviimisel kokku selliste juriidiliste raskustega, et mõnikord on ta segaduses . Seda vastuolu süvendab asjaolu, et seadusandlus näeb ette töötaja isikuandmete kaitse, mida on peaaegu võimatu mitte rikkuda tema kohta teavet kogudes. Siiski tuleb meeles pidada, et töötaja, kes praegu probleeme tekitab, ei tekita neid alati minevikus: mõnikord kutsub ametikoht esile riskantseid samme.
Töötaja isikuandmete kaitse
14. peatüki "Töötaja isikuandmete kaitse" lisamine Vene Föderatsiooni töökoodeksisse (Vene Föderatsiooni töökoodeks) tõi kaasa mitmete probleemide ilmnemise Venemaal värbamisel, millega lääne ettevõtted on silmitsi seisnud. pikka aega. Privaatsusseaduste – eraõiguse või eraelu puutumatuse seaduste – kohaselt on teave töötaja kohta tema isiklik omand, selle kogumine ja kasutamine peab olema reguleeritud loalepinguga. Paljudes riikides on töötaja isikuandmete reguleerimine osa intellektuaalomandi seadusest, mis hõlmab ka nende omandamise, kasutamise ja nendega seotud riskide haldamise seaduslikkuse kontrolli. Paljudes riikides kehtivad isikuandmete seadused1.
Oma privaatsuspoliitika avalikustamiseks avaldavad mitmed ettevõtted selle kohta andmeid veebisaitidel.
Isikuandmeid käsitlevate seaduste väljatöötamiseks on kaks mudelit: 1) seadusandlike eelnõude mudel; 2) sektorimudel.
Seadusandliku eelnõu mudel integreerib eraõiguse aluspõhimõtted ja nõuab isikuandmete kogumise, kasutamise ja edastamise reeglite ranget järgimist, sõltumata sellest, millises tööstusharus ja ettevõttes seda kasutatakse. See mudel on ELis aktsepteeritud. sektori mudel iseloomulik USA-le; see reguleerib privaatse teabe kasutamist läbi erinevad reeglid erinevates majandussektorites. Kõige rangemad reeglid puudutavad meditsiinilisi andmeid ja neid reguleerib ettevõte Tervis Kindlustus Kaasaskantavus ja Vastutus tegutsema (HIPAA). 2005. aastal jõustusid finantsasutustele leebemad eeskirjad. Need nõuavad ainult täpset avalikustamist selle kohta, kuidas teavet levitatakse, st. piiratud levitamisega, mitte kasutamisega.
Üks olulisemaid privaatsusseadusi on laste õiguste seadus, mis reguleerib lastelt internetis teabe kogumist.
Töötajate privaatsusseaduste rikkumisega kaasnevad sanktsioonid - trahvid (isiklikud või ettevõtted), ettekirjutused, distsiplinaarmeetmed, haldusmeetmed ja isegi kriminaalvastutus ja vangistus.
Venemaal vastavalt 1. juulil 2002 jõustunud Vene Föderatsiooni töösuhete valdkonna haldusõiguserikkumiste seadustikule seadusega kehtestatud teabe kogumise, säilitamise, kasutamise või levitamise korra rikkumine. kodanike kohta (isikuandmed) toob kodanikele kaasa hoiatuse või haldustrahvi summas kolme kuni viie miinimumpalga (MRO), ametnikele - viie kuni kümne miinimumpalga ulatuses.
Olenemata sellest, millist seadusandlikku mudelit või õiguskaitserežiimi kasutatakse, on parimad teabehalduspõhimõtted "arenev mudel ” on teavitamine, valik, juurdepääs, püsivus, turvalisus, teabeedastus ja õiguste kaitse.
Teavitus tähendab omanike teavitamist sellest, millist teavet nende kohta kogutakse, kes, milleks, kuidas seda kasutatakse, kas see on teistele organisatsioonidele kättesaadav ja millistel tingimustel.
Valik tähendab, et isikul lastakse teha ise otsuseid ja anda luba enda kohta teabe kogumiseks, kasutamiseks ja levitamiseks, eriti rassi, rahvuse, usutunnistuse, tervise, kuritegeliku elu ja seksuaalse sättumuse kohta.
Juurdepääs on inimeste võimalus vaadata enda infot ettevõtte andmebaasis, küsida, kuidas see info sisaldub ja kas midagi vajab parandamist.
püsivus tähendab isikuandmete kogumist, kasutamist ja edastamist rangelt kooskõlas omanikule antud teatega.
Turvalisus tähendab teabe kaitsmist volitamata isikute juurdepääsu eest.
Teabe edastamine- lepingulise ja tehnilise kontrolli tagamine teabe teistele isikutele edastamise üle.
Õiguskaitse aspekt annab inimestele õiguse valida mis tahes viis oma õiguste kaitsmiseks, mis on sätestatud seadustes ja määrustes.
Kui teavet edastavad juriidilised isikud üle riigipiiride või kolmandale isikule, peab ettevõte tagama, et selles välisettevõttes oleks tagatud edastatava teabe kaitseks vajalikud tingimused.
Milline on praegu olukord isikuandmete reguleerimisega Venemaal? 20
Identifitseerimistunnuseid sisaldavad miinimumandmed leiate isikut tõendavatest dokumentidest.
Näiteks Vene Föderatsiooni kodaniku passi käsitlevate määruste lõige 4 ütleb: "Passi kantakse kodaniku isikut puudutav teave: perekonnanimi, eesnimi, isanimi, sugu, sünniaeg ja sünnikoht." Ülejäänu kohta (elukohas registreerimine, abielu registreerimine ja lõpetamine jne) tehakse ainult märkmeid. Vene Föderatsiooni kodaniku välispassi vormide kirjelduses on sõnaselgelt öeldud, et tagakaane sisekülg on ette nähtud omaniku isikuandmete paigutamiseks: perekonnanimi, eesnimi, kodakondsus, sünniaeg ja koht. sünnist, sugu 21 .
Niisiis on igat tüüpi isikut tõendavates dokumentides - passides, sünnitunnistustes, isikutunnistustes, vabastamistunnistustes, sõjaväekaartides, sisserändaja pagulasena tunnustamise taotluse registreerimise tõendites, pagulastunnistustes - sisalduvate isikuandmete miinimumkogumiks perekonnanimi, nimi, isanimi, sugu, sünniaeg ja -koht.
Mõned õigusaktid viitavad otseselt isikuandmete teabele, millel on mõnikord ebamäärane kirjeldus.
Seega viitab Vene Föderatsiooni 15. novembri 1997. aasta seadus “Perekonnaseisuaktide kohta” nr 143-F3, et “teave, mis sai perekonnaseisuameti töötajale teatavaks seoses perekonnaseisu riikliku registreerimisega. tegu on isikuandmetega, kuulub konfidentsiaalse teabe kategooriasse, neil on piiratud juurdepääs ja need ei kuulu avalikustamisele.
Kuna Vene Föderatsiooni põhiseadus (artikkel 24.1), samuti Vene Föderatsiooni seadus "Teabe kohta ..." näitavad eraelu puudutava teabe kogumise, säilitamise, kasutamise ja levitamise lubamatust, samuti teavet, mis rikub teavet. isiku saladused, perekonnasaladus, kirjavahetuse, telefonivestluste, posti-, telegraafi- ja muude sõnumite privaatsus ilma tema nõusolekuta, välja arvatud kohtuotsuse alusel, samuti seoses eelnevaga võib järeldada, et muud teatud tüüpi saladused (isiklik, perekondlik, side jne) ) võivad sisaldada teavet, mis tuvastab isiku ja kui see teave on dokumenteeritud, määratletakse see isikuandmetena. Seetõttu on sellistest andmetest võimatu koostada kõige täpsemat loetelu.
Riigiorganid, juriidilised isikud ja üksikisikud, kes oma volituste kohaselt omavad teavet kodanike kohta, saavad ja kasutavad seda, vastutavad vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele selle teabe kaitsmise, töötlemise ja kasutamise režiimi rikkumise eest. See seadusega kehtestatud üldreegel on üksikasjalikult kirjeldatud mitmesugustes kodanike kohta teabe ringlust reguleerivates määrustes.
Vene Föderatsiooni presidendi 1. juuni 1998. aasta dekreet nr 641 "Vene Föderatsiooni avalikel ametikohtadel olevate isikute esitatud teabe kontrollimise korraldamise meetmete kohta föderaalse avaliku teenistuse ametisse nimetamise ja avalike ametikohtade kohta" kehtestab 1. juuni 1998. a. et föderaalriikide organite personaliteenistused korraldaksid nende isikute sissetulekuid ja vara käsitleva teabe usaldusväärsuse ja täielikkuse kontrolli, kuid teavitades kontrollimise alustamisest kviitungi vastu ainult isikut, kelle suhtes kontrolli tehakse. Siin näeme lahknevust teabeseadusega, mis, nagu öeldud, ei luba ilma tema nõusolekuta koguda teavet üksikisiku eraelu kohta.
Mis puudutab kodanike juurdepääsu nende kohta dokumenteeritud teabele, siis seadus "Teabe..." sätestab selgelt selle õiguse, samuti õiguse teada, kes ja mis eesmärkidel seda teavet kasutab või kasutas. Kodanike juurdepääsu piiramine neid puudutavale teabele on lubatud ainult föderaalseadustes sätestatud alustel. Peaaegu iga normatiivakt, mis käsitleb isikuandmeid sisaldavaid teabeallikaid, dubleerib kodanike põhiseadusega tagatud õigust pääseda juurde nende kohta dokumenteeritud teabele.
Lisaks ametniku õigusvastane keeldumine andmast isikule ettenähtud korras kogutud dokumente ja materjale, mis otseselt mõjutavad tema õigusi ja vabadusi, või talle puuduliku või tahtlikult valeandmete esitamine, kui need teod kahjustasid ametniku õigusi ja õigustatud huve. kodanik, karistatakse kriminaalkorras.
Art. Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 140 näeb selliste tegude eest ette karistuse rahatrahviga kuni 200 tuhat rubla. või süüdimõistetu töötasu või muu sissetuleku ulatuses kuni 18 kuuks või teatud ametikohal töötamise või teatud tegevusega tegelemise õiguse äravõtmine kaheks kuni viieks aastaks.
Seitse tõhusat sammu riskide vähendamiseks
töötama
Koostage töötajate läbivaatamise poliitika kirjalikult ja levitada seda kõigile töötajatele. Veenduge, et poliitika järgiks kõiki föderaalseadusi. Poliitika peaks sisaldama üksikasjalikke nõudeid iga ametikoha töötajate kontrollimiseks, andes neile teada, et ametikohtade kaudu edutamine käivitab paratamatult täiendavate ülevaatuste mehhanismi.
Teatage oma poliitikast. Ettevõte on avatud oma kandidaatide taustakontrolli ja uimastitestide poliitika kohta. See teade takistab soovimatutel kandidaatidel sellele kohale kandideerimast. Avalikkust oma poliitikate osas harides tagab ettevõte ka teatud määral avalikkuse usaldust.
Asetage oma veebisaidile teave tšekkide kohta. Lisaks läbivaatamispoliitika väljakuulutamisele takistab e6 saidil olev märge soovimatutel kandidaatidel ametikohale kandideerimast. Teised kandidaadid, kes külastavad ettevõtte veebisaiti tööhõivealase teabe saamiseks, leiavad, et ettevõte pakub turvalist töökeskkonda, mis on eelis.
Avaldage kandidaatidele oma kavatsusi. Seadus kohustab ettevõtteid kandidaate skriiningutest ette teavitama. Ettevõtted peaksid tagama, et enne taotluse täitmist antakse kõigile taotlejatele selgitusi. Selgitusse tuleks tuua kontrollimise vajaduse põhjused. Kandidaat, kellel on midagi varjata, tõenäoliselt sellele kohale ei kandideeri.
Kasutage küsimustikku. Rõhutage töötajate läbivaatamise olulisust, lisades ankeeti kõik juriidilised küsimused kandidaadi tausta kohta.
Kontrollige ajutisi töötajaid. Nõudke, et agentuurid, kes palkavad ajutisi töötajaid, kellega te töötate, viiksid läbi nende taustakontrolli ja saaksid enne ajutise töö vastuvõtmist kontrolliaruande koopia. Paljud agentuurid, kes palkavad ajutisi töötajaid, ei tee taustakontrolli.
Kontrollige lepingu alusel töötavaid inimesi. Nõua, et teiega koostööd tegevad tarnijad ja sõltumatud töövõtjad kontrolliksid kõiki oma töötajaid, kes on määratud teie saidil töötama. Määrake parameetrid, mida tuleb kontrollida, ja nõudke, et tarnija kinnitaks kirjalikult, et iga töötaja on kontrollitud.
Tootmise loomine on alati seotud inimestega, kes ettevõttes töötavad. Kursusetöö ülesandeks on läbi mõelda õiged tootmiskorralduse põhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid,
VENEMAA TEENISTUSE AKADEEMIA
VENEMAA FÖDERATSIOONI PRESIDENDI JUURDE
P. A. Stolypin VOLGA AVALIKE TEENISTUSE AKADEEMIA
Personalijuhtimise ja personalipoliitika osakond
KURSUSETÖÖ
distsipliin: "PERSONALIJUHTIMISE ALUSED"
teemal: "Tänapäevased värbamisprobleemid ja nende rakendamise mehhanism"
Lõpetanud: korrespondentõppe IV kursuse üliõpilane, eriala 062100
"personali juhtimine"
Plotnikov D.N.
Kontrollitud:
Sissejuhatus………………………………………………………………………..3
1. Värbamise allikad ja probleemid………………………………………….5
1.1. Värbamise teooria…………………………………………………………………….5
1.2.Valimisel tekkivad raskused…………………………………………….6
2. Valiku ja värbamise põhimõtted………………………………………….…..8
2.1. Valiku- ja värbamisstrateegiate kontseptsioonid…………..……………………………8
2.2 Ettevõtte personali varustamise hinnangulised allikad……….12
3. 2003. aasta probleem………………………………………………………………15
4. Planeerimine ja eelarve koostamine värbamisprotsessis…………20
5. Käive ja värbamine…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………24
5.1. Värbamine kui kaadri voolavuse üks põhjusi……………..24
5.2. Muud personali voolavuse põhjused ……………….…………………………………
5.3.Üldised viisid ebakvaliteetse värbamise parandamiseks…………34
Järeldus……………………………………………………………………………………………………………………….
Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………………..39
SISSEJUHATUS
Minu kursusetöö eesmärk on üksikasjalikult uurida kaasaegseid probleeme, mis kerkivad esile ettevõtte personali valiku, valiku ja palkamise protsessis.
Tootmise loomine on alati seotud inimestega, kes ettevõttes töötavad. Kursusetöö ülesanne on läbi mõelda õiged tootmise korraldamise põhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid, mis on põimitud uutesse juhtimismeetoditesse, personali valikusse ja palkamisse, mis sõltuvad juba konkreetsetest inimestest, nende teadmistest, pädevusest, kvalifikatsioonist, distsipliinist, motivatsioon jne.
Enamikus ettevõtetes on personaliosakonnad või personalijuhtimine rohkem harjunud ettevõtte töötajate arvu planeerima. Nende põhiülesanne on tagada, et ettevõttes oleks nii palju töötajaid, kui peaks olema vastavalt personalitabelile.
Kuid täna on personaliosakondade jaoks oluline saavutada rohkem kui lihtsalt vabade töökohtade õigeaegne täitmine, et hoida tootmist õigel tasemel. Personalijuhtimise süsteem tuleks kavandada selliselt, et saavutada ettevõtte töötajate pidev kasv nende inimeste hulgas, kellel on head teadmised, kvalifikatsioon, füüsilised andmed, ning tagada, et selliseid töötajaid oleks igas divisjonis üha rohkem.
Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika, mis hõlmab nii personali värbamise, koolituse, täiendamise ja tasustamise süsteeme kui ka administratsiooni ja töötaja suhete poliitikat.
Isegi kui organisatsioon suudab meelitada uusi töötajaid, on õige inimese leidmisel õigele tööle palju raskusi. Mõned arvavad, et oskavad kohe teisi hinnata. Tegelikult on see omamoodi hakitud eelarvamus. Teised ei pühenda sellele keerulisele ülesandele piisavalt aega või toetuvad ühele teabeallikale, tavaliselt intervjuule.
Tõhus valik algab täpsest ametijuhendist, s.t. konkreetse ametikoha töö analüüsiga. Järgmisena koostatakse ametijuhend, mille alusel formuleeritakse nõuded kandidaatidele.
Üks neist verstapostid on reklaamitöö, st. kandidaadi värbamine. Intervjuu on endiselt populaarne värbamisprotsessi ühe olulise elemendina. Vestluse käigus saad kandidaati paremini tundma õppida, s.t. õppida tundma tema isikuomadusi, käitumiskombeid. Kogutud info põhjal on otsus potentsiaalse töötaja valiku osas juba tegemisel, kuid isegi valikuelementide täielik olemasolu ei anna täpset infot töölevõetava kohta, sellest kõigest tuleb juttu minu kursusetöös.
1. VÄRBAMISE ALLIKAD JA PROBLEEMID
1. Töölevõtmise teooria
Personali palkamise põhiülesanne on rahuldada töötajate nõudlust nii kvalitatiivses kui ka kvantitatiivses mõttes. Samal ajal tuleks vastata küsimusele: "Kuhu ja millal töötajaid vaja on?"
Eristage mõisteid "värbamine" ja "personali palkamine". Värbamine - personali massiline värbamine mis tahes organisatsioonis. Värbamine hõlmab süstemaatilist lähenemist mitme värbamisetapi rakendamisele, mis viiakse läbi värbamisprotsessi osana. See protsess hõlmab:
1. üldine analüüs vajadused (praegused ja tuleviku) personali osas;
2. personalinõuete sõnastamine - täpne määratlus keda organisatsioon vajab, analüüsides tööd (töö, ametikoht), koostades selle töö kirjelduse, samuti määrates kindlaks värbamise tingimused;
3. kandidaatide peamiste sissetulekuallikate väljaselgitamine;
4. personali hindamise ja valiku meetodite valik.
Värbamine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamisetappe, samuti hindamist, personali valikut ja töötajate värbamist. Mõned personalijuhtimise valdkonna inimesed peavad seda protsessi kuni sisseelamise etapi lõpuni, s.o. kuni hetkeni, mil uued töötajad sobituvad orgaaniliselt konkreetsesse tööjõusse ja organisatsiooni tervikuna.
Kui organisatsioonil on vaja palgata uusi töötajaid, tekib kaks küsimust: kust otsida potentsiaalseid töötajaid ja kuidas teavitada tulevasi töötajaid vabadest töökohtadest? Neid küsimusi arutatakse allpool.
1.2. Valiku tegemisel tekkinud raskused
Vene Föderatsioonis on enim levinud järgmised tööjõuallikad: inimesed, kes satuvad kogemata tööd otsima; ajalehekuulutused; keskkoolid, kolledžid, tehnikumid; kutsekoolid, kõrgkoolid, tööturuasutused; eravärbamisagentuurid, raadio- ja telekuulutused, ametiühingud jne.
Organisatsiooni ajutise töötamise vajaduste rahuldamiseks on olemas spetsiaalsed agentuurid. Ajutine töötaja, kellel on ametikohal nõutavad oskused, võib täita eriülesandeid.
Renditöötajate kasutamise eeliseks on see, et organisatsioon ei pea neile lisatasusid maksma, koolitama, hüvitama ega hoolitsema hilisemate edutamiste eest. Ajutise töötaja võib igal ajal tööle võtta või vallandada, olenevalt nende töö nõuetest. Renditöötajate miinuseks on see, et nad tavaliselt ei tunne organisatsiooni töö spetsiifikat, mis häirib organisatsiooni efektiivset toimimist.
Vestluse käigus tööle võtmisel peavad personalispetsialistid tegelema mitmete järgmiste probleemidega.
Esimene neist on seotud vajadusega kaitsta organisatsiooni kriminaliseerimisprotsesside mõju eest, mis on viimasel kümnendil levinud Venemaa ühiskonna- ja majanduselus. Selle küsimuse lahendamine on organisatsiooni jaoks seda olulisem, mida konfidentsiaalsem on informatsioon organisatsiooni efektiivse toimimise tagamisel. Teine probleem personaliteenistuste töös on praegu seotud äsja tööle võetud töötajate professionaalsuse tasemele, nende elutingimustele ja tegevusele avaldatava mõju hindamisega kriitilisel perioodil 1992-1998.
Teada on, et just sel perioodil – Venemaa majandussuhete järsu katkemise, tema poliitilise staatuse ja riiklike ideoloogiliste hoiakute muutumisega – olid paljud üsna professionaalsed spetsialistid sunnitud oma tegevuse profiili muutma, et saada vajalikke elatusvahendeid. Nende inimeste naasmine endisesse tegevussfääri, kes ei suutnud uute tingimustega kohaneda, on üsna keeruline protsess, kuna osa oskustest ja erialastest teadmistest läks sel perioodil kaduma. Seetõttu võivad nii intervjueeritud kandidaadil kui ka personaliosakonnal tekkida tõsised kahtlused oma kaotatud professionaalsuse taseme täieliku taastamise võimaluses.
Suurimaks raskuseks on valik tippešeloni töötajate palkamisel - organisatsiooni juhid, nende asetäitjad, organisatsiooni teatud tegevusvaldkondade juhid. Ilmselgelt on paradoksaalne veendumus, et mida kõrgemal ametikohal kandideerija peab olema ja mida suurem on vastutus, mida ta peab kandma, seda vähem inimesi saab seda tööd teha. Selle peamine põhjus on madal tase erineva tasemega juhtidele omane personalitöö professionaalsus (märkame, et paradoks on selles, et mida kõrgem on juhi tase, seda rohkem eelistab ta juhinduda oma arvamusest ning seda vähem usaldab ta teaduslikku professionaalset valikut ja sobivate inimeste valikut spetsialistid).
Teine põhjus, miks juhtivtöötajate valikul ja valikul on olulisi puudujääke, on soov valida ennekõike töötajaid, kes on lojaalsed selle valikuga tegelejale.
Selline soov on täiesti mõistetav, arvestades mitte ainult tingimusi, milles tänapäeva juht peab töötama, vaid ka tema karjääri kujunemise iseärasusi.
2.PERSONALI VALIK JA VÄRBAMISE PÕHIMÕTTED
Värbamine on keerukas protseduur (protsess) töötajate vabadele ametikohtadele meelitamiseks, mis hõlmab õigete kandidaatide otsimist, nende sobivuse (või mittesobivuse) väljaselgitamist valikusüsteemi kaudu, lepingu sõlmimist või keeldumisotsuse tegemist.
2.1. Valiku- ja värbamisstrateegiate kontseptsioonid
Valiku ja palkamise kontseptsioon peaks keskenduma asjaolule, et eesmärkide saavutamise ja ettevõtte edasise arengu võti on õigeaegne kvalifitseeritud personali tagamine. Selle suuna rakendamiseks on ette nähtud järgmised juhised:
1. Kvantitatiivse personalivajaduse kindlaksmääramine vastavalt ettevõtte arengustrateegiale. Ajaliselt arvestavad need hetke- ja pikaajalisi vajadusi ning eristavad ka brutovajadust ehk ettevõtte tegevuse tagamiseks vajalikku töötajate koguarvu ja netovajadust, mis iseloomustab lahknevus personali kättesaadavuse ja selle brutovajaduse vahel. Netovajadus – võib olla vastavalt positiivne või negatiivne.
Positiivne netovajadus personali järele võib väljenduda vajadusena täita vabad ametikohad või uue vajadusena täita vastloodud töökohti.
Sellest lähtuvalt, arvestades käesoleva hetke nõudeid ja pikaajalist perspektiivi, määrab ettevõte personalivajaduse:
Pensionäride asendused
Uute ametikohtade hõivamine
Et ühendada tööd ja kutsekoolitus noorteettevõttes.
2. Tulevase töötaja nõuete profiili väljatöötamine, mis põhineb vaba töökoha analüüsil ja selle kirjeldusel, võttes arvesse järgmisi valikukriteeriume (aja jooksul võivad need ühel või mitmel ametikohal muutuda, mis peaks kajastuma töökoha kirjelduses). edasine valikumenetlus):
- kutsealased kriteeriumid (haridus ja kogemused)
- füüsilised kriteeriumid ( füüsiline olemus kandidaat)
-psüühilised kriteeriumid (kontsentratsioonivõime, usaldusväärsus)
- sotsiaalpsühholoogilised kriteeriumid (näidake nõuded
"inimestevaheline käitumine" ja sotsiaalne suhtlus töökohal ja perekonnas)
Töökandidaatidele esitatavate nõuete profiilid ning ühistöö ja koolituse elluviimine ei tohiks olla samad.
3. Töötajate arv on arvestatud pikaajalise tulemuslikkuse tagamiseks strateegilised eesmärgid ettevõtetele. „Personalipuudus seab ohtu ülesannete täitmise, selle üleküllus tekitab tarbetuid kulutusi ja seab seega ohtu ettevõtte enda olemasolu.
4. "Sega" valiku- ja värbamispõhimõtete kujundamine iga vaba töökoha jaoks, võttes arvesse järgmist:
1. Palkamine või "uut verd" otsimine. Iga tööandja otsustab enne tööle võtmist, mis on tema jaoks uues töötajas olulisem: et ta moodustaks juba toimivas kollektiivis mingi “kardinaalse mitmekesisuse” või lihtsalt “sobiks” sinna hästi, samas ei lõhuks vanu traditsioonilisi suundi.
2. "Praegune töökoht või pikaajaline karjäär" - filosoofia keskendub hetkelistele nõudmistele tööle või töötaja potentsiaalsele kohanemisvõimele organisatsioonis toimuvate muutustega, tema ametialasele paindlikkusele.
3. Ettevalmistav või valmistatav dilemma võib olla mitmekülgse analüüsi objektiks. Majanduslikust aspektist – hariduse ja koolituse maksumuse vähendamiseks – on põhjendatud juba koolitatud inimeste palkamine. Kuid tööandjad eemaldavad selle nõude sageli ja kaasavad uude värbamisse väljaõppeta või väljaõppinud töötajaid, juhindudes teistest. Esimene põhjus on see
"Ujuma on lihtsam õppida kui ümber õppida." Teine on seletatav tööandjate kahtlusega personali koolitamisel "kuskil väljaspool ettevõtet", mis paljude arvates ei moodusta töötajaid.
organisatsiooni poolt nõutavad "oskused muutusteks".
5. Ettevõtte huvivaldkonna väljaselgitamine tööturul, valik kandidaatide valiku välis- ja siseallikate vahel,
"kaaludes" oma töötajate eeliseid ja puudusi, kellel on soov, võimalus (või vajadus täita tekkinud vaba töökoht
(siseallikas) ja taotlejad, kellel on vastav haridus ja kutseoskused, kuid kes töötavad teistes ettevõtetes; ajutiselt töötud või lõpetaja staatuses õppeasutused erinevad auastmed (väline allikas).
6. Vabadele ametikohtadele kandideerijate nimekirja või esialgse valimi moodustamise (värbamine).
7. Sobivaimate kandidaatide väljaselgitamisele keskendunud valikumenetluse läbiviimine.
1. Valik viiakse läbi vastavalt kandidaadile esitatavatele nõuete profiilile ning võttes arvesse tema ametialaseid ja individuaalseid omadusi ja võimeid;
2. Valik toimub põhimõtete kohaselt.
3. Valikumeetodid peavad olema majanduslikult põhjendatud, õiguslikult lubatud, eetiliselt kontrollitud ja rakendatavad vastavalt vaba ametikoha staatusele ning sõltuvalt valikuetapi hierarhiast ja eesmärkidest:
1. Lai valik hõlmab kandidaatide esmast "jämedat" "sõeluuringut" ning hõlmab vähem raha- ja töömahukate meetodite kasutamist, sealhulgas kontaktivaba suhtlust struktureeritud CV analüüsi või lühikese vestluse – intervjuu – kaudu.
2. Kitsa valiku eesmärk on välja selgitada sobivusprofiiliga kõige paremini sobivad kandidaadid ning see hõlmab kõige kehtivamate, usaldusväärsemate ja objektiivsemate meetodite kombinatsioonide kasutamist.
3. Laia valiku läbiviimiseks võib kaasata vabade ametikohtade ja personalijuhtimisteenustega osakondade vähemkvalifitseeritud töötajaid; kitsas valik peaks hõlmama ettevõttes töötavaid spetsialiste või “väljastpoolt” kutsutud konsultante hindamis- jms keskustest;
8. Valiku tulemuste arutamise viib läbi komisjon, mis sõltuvalt vaba ametikoha staatusest hõlmab:
vaba ametikohaga osakonna esindaja (või esindaja), Töökollektiivi nõukogu esimees, personalijuhtimise talituse juhataja, teised ettevõtte tööhõiveprogrammis ettenähtud esindajad. Komisjoni põhiülesanneteks on välja selgitada, kas kandidaat vastab vaba ametikoha nõuete profiilile, mille puhul võib lõppkokkuvõttes aktsepteerida “praeguse parima töötaja” taset; milline on kandidaadi potentsiaal, tema suurimad tugevad ja nõrgad küljed ning mil määral on hilisemate sihipäraste koolituste abil võimalik nõrkusi kõrvaldada; kellega kandidaatidest sõlmitakse tööleping, kelle valitud kandidaatidest saab arvutipanka “reservpotentsiaalina” sisestada.
9. Vastuvõetud kandidaatidega töösuhete sõlmimine, kahepoolsete lepingute sõlmimine, vajadusel katseaja määramine, mille eesmärk on aidata uuel töötajal kiiremini kohaneda tööprotsess ja personal, konsulteerimine ja kontroll määratud mentori poolt.
10. Valiku ja värbamise tõhususe määrab suuresti kõigi selles ettevõttes osalejate sotsiaalse väljaõppe tase, kogemused ja professionaalsus: personalijuhtimisteenused, funktsionaalsete osakondade eksperdid, testijuhid, intervjueerijad, värbajad ja muud kaasatud töötajad. .
Organisatsiooni eesmärk personali meelitamisel – saada võimalikult palju potentsiaalselt sobivaid kandidaate – nõuab edasiseks analüüsiks mõningast täpsustust: eesmärk ei ole saada X-arvu mistahes avaldusi, vaid "sõelutud valim" nende võimalikest. number. Avalduse esitamine on tööjõupoolse läbirääkimiste pidamise ettepaneku fakt, mis saadetakse organisatsioonile kas taotleja vastuvõtmiseks töökollektiivi liikmeks (välisavaldus) või tema positsiooni muutmiseks juba olemasolevas koosseisus. organisatsioon (siserakendus). Iga taotlustüüp on kandidaatide reaktsioon ettevõtte rakendatud personalistrateegiatele, mille omadustest sõltub selle valimise ja värbamise kampaania sisu ja käik.
2.2 Ettevõtte tööjõuga varustamise eeldatavad allikad
Ettevõttesisest personalivajaduse katmist saab teostada (joonis 1) ilma töötajate liikumiseta ja nende liikumise kaudu.
Esimesel juhul lisatööjõudu ei kaasata, probleem lahendatakse juba hõivatute tööjõupingutuste intensiivistamisega, seega valikust siinkohal ei räägita. Ametikoha üleviimine on juba sisemise värbamise vorm, mis tähendab tulevikus kas vaba töökoha “päästmist” või selle täitmist väljastpoolt.
Välistööjõud võib omakorda toimuda all
ettevõtte "pigem passiivne" ja "pigem aktiivne" käitumine. Passiivsel kujul ei kasutata värbamistegevust peaaegu kunagi. Ettevõtlus või naaseb saadaoleva teabe juurde tööotsijad, taotleja isiklikul algatusel saadetud avaldused või pöörduvad teiste asutuste (tööbörside) teenuste poole. Kõrge tööpuuduse, ebaoluliste ja mittehävitavate vajaduste korral on selline käitumine rohkem õigustatud kui aktiivne sisenemine tööturule. Selliste turvavormidega nagu personali rentimine ja töölepingud ("täitja" ettevõte kohustub ülesande - ruumide koristamise või ehitustööde - osalise täitmise alaliselt või teatud aja jooksul oma töötajate kaasamisega) vastutus valiku- ja värbamisprotsessi eest antakse üle "teistele".
Aktiivsete meetmetega siseneb ettevõte tööturule pingelises olukorras, kiires vajaduses või suures personalivajaduses. Värbamiskuulutuste kujundus ja reklaamikandja valik sõltub atraktsiooni eesmärkidest ja tüübist.
Ettevõtte personaliga varustamise strateegiate rakendamine hõlmab sügavamaid teadmisi peamiste allikate omadustest, mis koguvad vabade töökohtade täitmiseks kandidaate. Selle teguri tähtsus seisneb selles, et "ettevõtte huvivaldkondi" iseloomustab rida tunnuseid, mis võivad hiljem oluliselt mõjutada ettevõtte tulemuslikkust ja nõuavad seetõttu tasakaalustatud lähenemist.
|Ettevara |
| töötajad | |
Ettevõtetevaheline pinnakate | | Kaubamärgiväline katvus | |
| vajab | | vajab |
Ilma liikumiseta liikumisega passiivsem aktiivsem personal läbi: külgetõmbe tõttu tõmbav personal läbi: liikumine: läbi:
- mahu suurenemine - ettevõttesisesel - isiklikul initsiatiivil
- töökuulutused; töötab; avaldused; taotlejad;
- töötaja laiendamine - juhendi ettepanekule - - kandidaatide toimikutele; -reklaam läbi koostööaja; lapsevanem; ettevõtte hüüdnimed;
- puhkusevahetus; -sihipärane -tööotsijate hindamine; - värbamine koolidesse; personali arendamine - abi administratsioonile;
-reklaam posti teel või
- professionaalne areng - (ametialane koolitus - ajutine töö; töötajate ametikoha kuulutamise kohtadel. chenie, ümberõpe, - tööleping - töökohavahetuse konsultandid). (liising). personal;
Riis. 1 Ettevõtte personaliga varustamise strateegiad.
3. 2003. AASTA PROBLEEM
Iga personalijuht saab "2003. aasta probleemi" dateerida omal moel, olenevalt turusegmendist, millega ta kõige sagedamini suhtlema peab. Lähtepunktiks seadmine 2003. aasta, kuna just sel aastal levis kirjeldatud nähtus nii laialt, et sellest oli mõtet rääkida kui probleemist. Just 2003. aastal hakkas suur osa Moskva ettevõtetest kogema raskusi keskastme töötajate värbamisel. Need raskused väljenduvad nii vabade töökohtade teadetele reageerimise vähenemises kui ka perioodi lühenemises, mille jooksul huvitavad kandidaadid ootavad jätkuvalt tööandjate otsuseid. Mis toimub?
1998. aasta kriis moodustas Venemaal uue lähtepunkti – “pärast kriisi”. 1998. aasta augustis algas turu kiire “kahanemine”, tööandjate arv langes järsult ja sellest tulenevalt vabastati suur hulk spetsialiste, kes osutusid ootamatult väljanõudmata. Ja personalituru moodustamise protsess algas peaaegu uuesti.
Mis seda iseloomustas algperiood"? Esiteks suur hulk inimesi, kes otsivad "tööd". See tähendab, et taotlejate jaoks oli peamine huvi just töötamise fakt, olgu heas või halvas ettevõttes, see pole nii oluline, lihtsalt mitte olla töötu. Tohutu hulk inimesi muutis siis järsult oma tegevuse ulatust, staatust jne. Enamasti olid taotlejad valmis ümberõppima, uut tüüpi tegevusi omandama, kuna vestluse teema oli sisuliselt ellujäämine.
Teine tolle aja eripära oli tööliste ülejääk ja töökohtade puudumine. 1999. aastaks püsima jäänud tööandjal oli võimalus valida erinevate kandidaatide hulgast (v.a ainulaadsete spetsialistide puhul). Koos ülaltoodud punktiga võimaldas see ettevõtetel väga suures osas taotlejatele oma tingimusi dikteerida.
Võib öelda, et 1999. aastal esindas taotleja turgu kaks ebavõrdset rühma:
a) kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid (vähemus)
b) muu (enamik)
Peamine erinevus nende kategooriate vahel oli väärtus, mida need tööandjale esindasid. Ehk siis teise kategooria puhul kehtis põhimõte “meil ei ole asendamatuid”, esimese kategooriaga olid aga võimalikud kõikvõimalikud läbirääkimised, järeleandmised jne.
Kuid majandusareng ei jäänud seisma, riik tuli tasapisi kriisist välja ning 2001. aasta lõpus hakati rääkima kriisieelse palgataseme lähenemisest jne. 2002. aastal teatasid paljud personalispetsialistid, et palk tase oli naasnud kriisieelsele tasemele. Probleemi olemust aga rahaküsimus ei ammendanud.
Kas võib öelda, et jõudes “1998. aasta joonele”, on personaliturg taas leidnud end samast kohast, kus viis aastat tagasi? Muidugi mitte. Ja kui kriis pidurdas järsult kasvu kvantitatiivseid näitajaid, siis kvaliteedi osas jätkas turg jõulist arengut. Kriisi karmid tingimused olid professionaalsetele juhtidele heaks proovikiviks ettevõtte juhtimissüsteemidele ja karastumisele.
Üldine majanduse elavnemine on viinud tööturul muutma tasakaalu töökohtade pakkumise ja nõudluse vahel. Võrreldes kriisijärgsete aegadega paistab täna olukord täpselt vastupidine – täna hakkab nõudlus tööjõu järele nende poolt pakkumisega kattuma. Tööturg on muutumas diferentseeritumaks – lisaks kirjeldatud kategooriatele
“kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid” ja “teised” areneb jõudsalt “kvalifitseeritud spetsialistide” kategooria, kelle kogemused ja oskused ei ole nii ainulaadsed kui “kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistidel”, kuid samas on need üsna kõrged.
Liigne nõudlus kvalifitseeritud spetsialistide järele loob olukorra, kus iga selline kandidaat arvestab 2-3 võrdset huvipakkuvat ettepanekut ja tal on veel üks-kaks kehvemate tingimustega “varuvarianti”. Ja see tähendab, et tööandja ei pruugi saada kandidaati, kelle kasuks ta oma valiku tegi.
Tõelised probleemid värbamisega saavad alguse nendest ettevõtetest, mille personalipoliitika alused pandi 90ndatel „üks kord ja igaveseks“. Just nendes ettevõtetes hakkavad nende juhtide arvates juhtuma kummalised asjad: värbamiseks eraldatakse raha järjest rohkem, töösse kaasatud värbamisagentuuride arv suureneb ja “sulgemismäär” langeb. On aeg kahtlustada oma personaliosakonda sabotaažis või kvalifikatsiooni kaotamises! Kuid sellel olukorral pole värbaja kvalifikatsiooniga mingit pistmist. Ja see on tingitud sellest, et 90ndate personalipoliitika jaoks oli kõige värskem teema turu ja "personali" tagasiside küsimus, kuna töökohti on vähe, aga soovijaid on palju. Kuid turg on dramaatiliselt muutunud ja ettevõtted, kes pole oma tegevust viimistlenud tagasisidet ei pannud seda tähele. Ja märkamatult eksivad nad oletustesse – mis toimub, kuhu me libiseme?
Siin on nimekiri nendest “rehadest”, mis täna iga päevaga üha enam löövad:
1. alahinnatud vakantsus
2. motivatsiooniskeemide tasakaalustamatus
3. sotsiaalsete garantiide kärped
Vaatleme igaüks neist.
Seal on spetsialisti keskmine turuväärtus ja on raha, mida ettevõte on valmis spetsialistile pakkuma. Kui pakutavad tingimused on kehvemad kui teiste pakutud, siis on vastuvõetavate spetsialistide tase madalam, sest ettepanekut käsitletakse “jääk-põhimõttel” ja kohale tulevad vaid need, keda mujale lihtsalt ei viidud. Probleemiks on ka sektoritevaheline konkurents. Seal on kitsad spetsialistid, kes on oma turuga seotud, näiteks ehitusplatsil meister ei lähe kuhugi. See tähendab, et peate töödejuhatajale maksma umbes sama palju, kui nad maksavad ehitusturul keskmiselt. Kuid on spetsialiste, kes pole turuga jäigalt seotud - rahastajad,
“müüjad”, turundajad jne. Ja kui ettevõte on valmis arvestama just sellel turul kogemusteta inimestega, siis peab ta pakkuma konkurentsitingimusi mitte ainult oma sektorile, vaid ka nende spetsialistide turule tervikuna.
Vabade töökohtade alahindamine ei ole aga tänapäeval põhiprobleem, sest infot spetsialisti maksumuse kohta kogutakse üsna lihtsalt ning alahinnatud vaba töökohaga tegelema asudes jõuab värbaja varem või hiljem järeldusele, et see on kandidaatidele vähe väljavaateid.
Spetsialisti kogutulu ei määra alati ainult palk.
Sageli lisatakse sellele mõned lisamakseid seotud näiteks ettevõtte tuludega. Müügijuhtide jaoks on sageli nende sissetulekute aluseks just tehingutelt saadud intressimaksed. Ja kõige olulisem probleem selles vallas on ettevõtte katse juurutada materiaalse motivatsiooniskeemi asemel palgafondi kokkuhoiu skeemi. See tähendab, et näiteks "müüjad" viiakse üle "alasti" palgale või vähemalt palja protsendi ulatuses. Ja raamatupidamises, vastupidi, juurutatakse preemiasüsteemi ning raamatupidaja palk sõltub ettevõtte käekäigust jooksval kvartalil.
Ja kui mõistlik tasakaal on rikutud, siis võite kandidaadile nii palju öelda, kui soovite, et müügijuht peaks teenima oma tegevusega või et teie ettevõtte edu on iga töötaja edu. Kandidaat näeb oma silmaga, et siin saab ta vähem, kui mujal tegelikult pakutakse. Ja ta läheb sinna.
Nii kummaliselt kui see ka ei kõla, ei ole madalad palgad täna tööturu põhiprobleem. Probleemiga silmitsi seisvad tööandjad
2003" ja püüdes seda lahendada spetsialisti palga tõstmisega, avastavad nad kummalise asja - ettepaneku rohkem raha alati ei aita! Kuna turg on konkurentsivõimelistest palgapakkumistest juba küllastunud, on tänane tööotsija palju tundlikum nn sotsiaalpaketi suhtes.
See kontseptsioon hõlmab nii kõikvõimalikke “kodanlikke asju”, millega lääne ettevõtted Venemaad tasapisi harjutavad (vabatahtlik tervisekindlustus, toidu eest tasumine, keelekursused, spordisektsioonid jne), kui ka üsna tagasihoidlikke töökoodeksi tagatisi, mis näivad olevat täitmiseks kohustuslikud: puhkus, haigusleht, standardne tööpäev. Ja kui esimest, kuigi see on lakanud olemast välisfirmade eesõigus, tajutakse endiselt mingi üleliigse hüvana (asjad on väga meeldivad, kuid nende puudumine on talutav), siis on TC rakendamine tänapäeval muutumas üheks. edukaks suhtlemiseks nii kandidaatide kui ka juba töötavate töötajatega. Tegelikult võib tänapäeval kandidaadis vaid imestust tekitada selline lause nagu “nad tulevad meie juurde tööle, mitte haigeks jääma või puhkusele minema”.
Sotsiaal-motiveeriva skeemi teine komponent on sissetuleku seadusliku osa suurus. Kell kiire areng krediidi- ja kindlustusteenuste väärtus
“Ametlik” palk võib saada (ja on saamas!) üheks olulisemaks teguriks konkreetse ettevõtte kasuks otsustamisel.
4. PLANEERIMINE JA EELARVE MÄÄRAMINE VÄRBAMISPROTSESSIS
Värbamisprotsess on üks problemaatilisemaid ja samas ka üks vajalikumaid protsesse iga organisatsiooni elus. Personalijuhi või juhi oluline ülesanne on neid protsesse optimeerida, muuta need võimalikult efektiivseks ja odavaks ilma kvaliteeti kaotamata.
Üks viis selle eesmärgi saavutamiseks on planeerimine ja eelarve koostamine.
Planeerimine ei piirdu personaliplaani koostamisega etteantud kuupäevadega, milleks teatud vabad ametikohad peavad olema täidetud.
See hõlmab tegelike personalivajaduste sügavamat analüüsi.
Sageli uus positsioon luua lihtsalt sellepärast, et nad saavad seda endale lubada. Tegelikult on vaja minna tööjõu normeerimisest, tööjõukulude analüüsist ja tööaja kasutamise efektiivsusest. Need on keerulised protsessid, kuid ainult nende abil saate kindlaks teha, kas seda kohta on tõesti vaja ja millal see tõesti tuleks täita. Kui oleme veendunud, et seda töökohta on tõesti vaja, oleme tingimused otsustanud, saame koostada personaliplaani. Personaliplaan võimaldab kirjeldada optimaalseid, reaalseid ja maksimaalseid lubatud tähtaegu konkreetse vaba töökoha sulgemiseks, samuti võrrelda töökoormust värbamisel erinevatel ajahetkedel. Näiteks saab värbamist planeerida nii, et ei peaks korraga "täitma" viit vaba kohta.
Personaliplaan on olemas. Näiteks kvartali kohta. Millal värbamist alustada? Nädal, kuu, veerand varem optimaalne aeg? Tegelikult pole sellele küsimusele selget vastust. Palju oleneb sellest, millist tööd sa räägid. Juhtide ja haruldaste spetsialistide valiku eripära on see, et läbirääkimised nendega on väga pikad, mõlemad pooled kontrollivad üksteist korduvalt enne positiivse vastuse andmist. Mõlemad pooled on valmis ootama. Seega, kui plaan on täita finantsdirektori vaba koht, siis värbamisega saab alustada 3 kuud ette. Kui vajad tavalist sekretäri või müügiesindajat, siis ei tasu otsinguid alustada varem kui kuu aega ette: selliste vabade kohtade puhul tehakse otsused kiiresti ja üle kahe nädala osapooled enamasti ei oota. On vahepealseid võimalusi.
Loomulikult tuleb arvestada, kui haruldased on selle kvalifikatsiooniga spetsialistid ja kui atraktiivsed on pakutavad tingimused. Mida harvemini ettevõte spetsialisti otsib ja mida vähem atraktiivsed on tingimused, seda suurem on tõenäosus suureks ajainvesteeringuks. Seetõttu peaks valiku alguse aja planeerimise protsessile eelnema tööturu, palgataseme ja erinevate kategooriate spetsialistide nõudluse uuring.
Väljastpoolt on väga märgata, et värbamisprotsess on väga harva hästi planeeritud. tüüpiline fraas Personalijuht või juht: "Me vajasime teda eile." Tahaksin esitada vastuküsimuse: "Kus sa olid?" Tõenäoliselt on selline olukord tingitud kas planeerimissüsteemi puudumisest üldiselt või valest otsustussüsteemist. Huvitav ja paraku väga tüüpiline olukord on ka see, et sugugi mitte kõige kõrgema tasemega vabale ametikohale spetsialisti leidmise protsess venib mitu kuud. Näide, kui ettevõtte juhi abilist otsiti üle poole aasta ja vaadati üle 100 kandidaadi. Kui nad nii kaua ilma spetsialistita hakkama said, siis võib-olla polnudki reaalset vajadust.
Planeerimine peaks hõlmama mitte ainult ajastust, vaid ka personaliotsingu meetodeid. Mida rohkem aega otsimiseks, seda atraktiivsemad tingimused ja soodsam turuolukord tööandja jaoks, seda rohkem valikuvõimalusi.
Seega, seda väiksemad on ettevõtte värbamiskulud.
Siin on vaid värbamise planeerimise ja eelarvestamise ristumiskoht. Neid kahte protsessi ei saa lahutada. Mida paremini planeeritud, seda suurem on võimalus otsinguviise varieerida ja sellest tulenevalt kasutada odavaid tehnoloogiaid.
Värbamise eelarves tuleb tingimata arvestada, kui haruldane see spetsialist on, kas teda on raske leida. On vabu kohti, mis tuleks täita peamiselt värbamisfirmade abiga. Siin võib kokkuhoid tuua kaasa hilisemaid kahjusid halva kvaliteediga või mitteõigeaegse valiku tõttu. See puudutab tippjuhtide, haruldaste spetsialistide "põlevat" otsingut. Kui teil on aega (2-3 kuud, mitte vähem), võite proovida otsida soovitusi Interneti ja muude tasuta meetodite kaudu. Sel juhul tekib planeerimata eelarve kokkuhoid, mis võimaldab edaspidi raha vabamalt käsutada.
Tihti tuleb ette kurioosne olukord: eelarve planeeritakse igale vabale ametikohale, aga mitte kogu kvartalile. See toob kaasa olulisi probleeme: personalijuhil puudub selleks paindlikkus ja võimekus
raha "üle kanda". Eelarve on soovitatav ümber jaotada, sulgedes omal jõul lihtsad vabad töökohad ning säästes raha kvaliteetseks inimeste otsimiseks olulistele ametikohtadele. Kummalisel kombel lahendab see probleemi. Tulevikus kulgeb eelarve koostamine oluliste probleemideta.
Huvitaval kombel on ettevõtteid, kes ei planeeri üldse värbamise eelarvet. Juhataja ütleb: "Ma maksan personaliosakonnale palka, las otsivad." See ei ole tõsi. Üks spetsialist ei suuda asendada mitut erinevat piisavalt suure info- ja reklaamivõimekusega organisatsiooni. Seega eelarve peab olema, kuid sellel peab olema konkreetseid eripärasid arvestades spetsialistide otsimise põhjendus.
Huvitav on hinnata kriisi ja kriisijärgse olukorra mõju planeerimis- ja eelarvestamisprotsessidele. Loomulikult on ettevõtted muutunud ökonoomsemaks, värbamisele nii lihtsalt raha ei kuluta, aga planeerimist ja eelarvestamist on vaja. Enne kriisi usaldasid paljud ettevõtted värbamistöö praktiliselt värbamisagentuuridele, mistõttu polnud erilist vajadust planeerimiseks: agentuurid töötasid üsna kiiresti ning eelarve koostamine oli kõikide vabade ametikohtade värbamistasude summeerimine. Nüüd ei saa peaaegu keegi seda endale lubada, seega peate õppima planeerimist ja eelarve koostamist. Arvatakse, et need protsessid ei kuulu personalijuhi pädevusse, et see on liiga keeruline ega anna soovitud efekti. See arvamus on vähemuses. Enamik personalijuhte ja juhte arvab teisiti. Kõigi jaoks on see õnnistus. Ettevõte saab spetsialisti õigel ajal ilma lisaraha kulutamata, personalijuht või juht väldib ajahäda, värbajad väldivad kiusatust tähtaegadest kinnipidamiseks kvaliteeti ohverdada. Lõppkokkuvõttes säästavad kõik energiat, raha ja lõpuks ka aega, sest kvaliteet jääb kiirustades harva heaks.
5. KÄIVE JA VÄRBAMINE
Suur kaadri voolavus suur probleem organisatsiooni jaoks. Tavaliselt ei ole üht "kõige olulisemat" põhjust, mis sellise olukorra põhjustas, on terve hulk tegureid. Siiski võib kõiki neid tegureid käsitleda eraldi. Käesolevas peatükis vaadeldakse rotatsiooni sõltuvust uute töötajate valiku kvaliteedist.
Täpsustame kohe – rääkides ebakvaliteetsest valikust kui kaadri rotatsiooni suurenemise põhjusest, ei pea me silmas eranditult värbaja või neid ülesandeid täitva töötaja ebakvaliteetset tööd.
See on vaid üks võimalikest põhjustest ja samas ka mitte kõige olulisem, kuna uue töötaja palkamise otsus tehakse igal juhul mitmes etapis ja lõplik otsus ei sõltu enam “valija”, kuid erinevatel tasanditel otsejuhtidel (olenevalt organisatsiooni struktuurist).
Selles peatükis käsitletakse kaadri voolavust koos nii organisatsioonis kehtiva üldise värbamisstrateegiaga kui ka valiku taktikaliste eripäradega. erinevad tasemed organisatsioonid.
5.1.Värbamine kui üks kaadri voolavuse põhjusi
Millised probleemid töötajatega suhtlemisel organisatsioonis viivad järeldusele, et just personali valik on üks tõsiseid põhjusi personali rotatsiooni suurenemisel organisatsioonis? Mis paneb teid valiku kvaliteedis kahtlema, tunnistama seda ebakvaliteetseks?
Peamised märgid siin on:
5.1.1.Märkimisväärse arvu töötajate lahkumine ettevõttes töötamise esimesel kuul.
See viitab vallandamisele nii organisatsiooni kui ka uute töötajate enda algatusel.
Näide. Ühe kuu jooksul võeti organisatsiooni erinevatesse osakondadesse tööle kuus uut töötajat. Kaks nädalat hiljem lahkus üks neist ja nädal hiljem vallandati teine. Nii jäi kuu ajaga kuus uut töötajat alles neli. "Lahkumine" oli 33,3%. Arvestades, et juhusel on alati koht, et mitte rutakaid järeldusi teha, on mõttekas võrrelda selle kuu andmeid teiste kuude uute töötajate andmetega (seda infot saab registreerimist ja raamatupidamist korraldavalt spetsialistilt palgatud ja vallandatud töötajatest). Kui kirjeldatud olukord on tüüpiline ja uued töötajad lahkuvad regulaarselt esimesel kuul
20 protsenti või rohkem vastuvõetutest, siis on see põhjus ärevuseks ning ettevõttes kasutatavate värbamisstrateegiate ja -taktikate analüüsiks.
oluline ja huvitav info oskab anda analüüsi lahkunud uute töötajate struktuuri kohta osakondade kaupa. Praktikas juhtub harva (välja arvatud ausalt öeldes vääramatu jõu asjaolud organisatsiooni elus), et kogu "püsimise" protsent jaguneb ettevõtte erinevates osakondades ligikaudu ühtlaselt. Tavaliselt on selles osas "haigemad" jaotused ja "tervislikumad". See tähendab, et käibeprotsent ei saa olla sama müügiosakondades, finantsosakonnas,
IT osakond ja juriidiline osakond. Lahkujate kohta käiva teabe analüüs osakondade kaupa võib aidata välja selgitada organisatsiooni kõige probleemsemad punktid.
Info edasine analüüs peaks lähtuma juba konkreetse organisatsiooni elu tegelikkusest.
5.1.2. Tema vahetu juhi kasvav rahulolematus uue töötaja esimesel töökuul
Esimene võimalus: rahulolematus uue töötaja professionaalse tasemega.
Mõnikord kaasnevad fraasid nagu: "Ta pole see, kes ta väidab end olevat! .."
Järgmine on tavaliselt tühikute loend erialased teadmised uus töötaja, mille võtab kokku üks lause: "Ma ei ole valmis kulutama aega ja raha tema koolitamisele", "Ta pole väärt seda raha, mille eest ta võtsime",
"Ma ei ole valmis temaga koostööd tegema."
Loomulikult on võimalikud vastusevariandid, olenevalt juhi omadustest.
Kui juht on nende väidete tegemise ajal oma hinnangutes enam-vähem objektiivne, siis suure tõenäosusega me räägime kandidaadi valesti hinnatud erialaste teadmiste, omaduste, oskuste kohta.
See tähendab, et suures plaanis on see eelkõige juhi enda viga, muidugi juhul, kui ta ise tegi otsuse palgata kandidaat oma üksusesse tööle.
Värbamisjuht ei suuda põhjalikult hinnata kandidaadi kutsesobivust, ükskõik milliseid meetodeid ta ka ei kasutaks, kui suur professionaal ta ka poleks. Sel lihtsal põhjusel, et ta ei suuda täiuslikult valdada kõiki valdkondi, millega ta spetsialistide valikuga tegeleb.
Osakonnajuhataja üks ülesandeid on kõige täpsem lõpphinnang professionaalne tase kandidaat.
Teine võimalus: rahulolematus uue töötaja isikuomadustega.
Sel juhul võivad ühel või teisel määral rahulolematust üles näidata nii vahetu juht kui ka teised üksuse töötajad.
Iseloomulikud fraasid: “Ta on tülis inimene, ta ei sobi meie meeskonda ...”, “Mingi kinnine ... Ei ole selge, mida ta (ta) silmas peab...”, “Meie on loonud traditsioonid, et ja kuidas seda teha, kuid ta (ta) ei hooli sellest, ta (ta) püüab teha kõike omal moel ... ".
Võib-olla on neil juhtudel kandidaadi isikuomadusi valesti hinnatud. Pealegi ei tähenda see alati, et kandidaat on "halb inimene". Tihti tuleb ette juhtumeid, kus just uus töötaja on pädev, tubli töötaja ja tema isikuomadused jäävad “hea normi piiresse”, kuid üksuses, kuhu ta tööle läks, on omaks võetud suhte tüüp nii omapärane, et uus töötaja ei saa seda teha. sellega kohaneda. võib või isegi peab seda võimalust enda jaoks vastuvõetamatuks.
On olemas "äärmuslikud" võimalused, kui uue töötaja isiksuse originaalsus on väga suur või vastupidi, ettevõtte kultuur, milles ta peab suhtlema, on äärmiselt omapärane.
Kuid kõige levinum on variant, kui nii töötaja isiksus kui ka ettevõtte kultuur on üsna normaalsed. Kuid töötaja ja ettevõte ei sobi oma omaduste, stereotüüpide, hoiakute ja väljakujunenud traditsioonide tõttu üksteisele ning ilma mõlema (või ühe) poole suuremate muutusteta ei ole nende koostöö tulemuslik.
Valikuetapi üks olulisi ülesandeid on hinnata, kuidas konkreetne kandidaat ainult temale omaste tunnustega sobitub konkreetsesse organisatsioonikultuuri. Siin jagavad vastutust ligikaudu võrdselt värbaja ja osakonnajuhataja, kes teeb kandidaadi töölevõtmise otsuse.
Organisatsioonis pidevalt töötav värbaja, kes suhtleb erinevate osakondade juhtide ja töötajatega, peaks funktsioone kõige selgemalt ja lühidalt nägema. ärikultuuri tema organisatsioon, see on tema kutseala.
Tavaliselt kogenud korjaja, kes on mõnda aega ettevõttes töötanud,
“tunneb”, kas see kandidaat sobib sellesse organisatsiooni, töötab koos konkreetse juhiga või mitte. Samas võib kandidaadi professionaalne tase olla ettevõttele atraktiivne, kuid see ei muuda asjaolu, et tema teadmisi ei saa kasutada ilma tõsiste täiendavate sihipäraste jõupingutusteta töötaja kohandamiseks, tehes hoolikat tööd nii töötaja endaga kui ka koos juhi ja üksuse kui tervikuga.
Osakonnajuhataja, nähes osakonda pidevalt "seestpoolt", kujutab kõige paremini ette, millised inimesed seal juba töötavad, mis stiilis suhted nende vahel on kujunenud, millised grupid on silma paistnud. Lisaks on kogenud juhil tavaliselt üsna selge, millist tüüpi alluvatega ta eelistab mitte töötada, aga ka vastupidi.
Seetõttu on kandidaadi isikuomaduste hindamine osakonnajuhataja jaoks oluline ülesanne. Samas pole tal üldse vaja psühholoogilisse džunglisse sukelduda, tavaliselt piisab täiesti oma intuitsioonile ja kogemustele lootmisest.
5.1.3 Kasvav rahulolematus uusima töötaja poolt esimese kahe kuni kolme töönädala jooksul
Isegi kui see esimese kahe töönädala jooksul ei too kaasa kategoorilist lahkumist, raskendab see oluliselt suhtlemist, vähendab uue töötaja tootlikkust.
Püüdes välja selgitada, milles asi, võib sageli kuulda fraase nagu: "Ja intervjuudel nad ütlesid mulle, et ...", "Kui mind tööle võeti, lubasid nad mulle (eraldi kontor, eraldi töökoht, a. kõrgem palk jne) jne)”, „Kui mulle oleks kohe öeldud, et (siin on kombeks suhelda, siin töötavad sellised inimesed, siin on nii umbne jne), siis ma ei läheks siia kunagi
(ei läinud).
Reeglina võib kõigil neil juhtudel rääkida kas kandidaadi valeinfost valikufaasis või tema teadmatusest.
See kehtib nii finantskorralduse kui ka muude küsimuste kohta, sealhulgas tööpäev (režiim), koostöö vormistamise tunnused, kasvuväljavaated, koolitusväljavaated, töötingimused, ettevõtte hinnapoliitika (see on oluline müügiosakondade töötajate jaoks) ja palju muud.
Tõsi, vahel tasub arvestada ka üksikute kandidaatide mõningase infantilismiga – näiteks kaebustega teabe puudumise üle,
“Need inimesed töötavad siin...” on infantilismi ilming selle puhtaimal kujul, sest täiskasvanud inimene loob oma suhteid ise ja tema probleemid suhtlemisel mis tahes tüüpi kolleegidega ei ole teiste jaoks absoluutsed.
Kuid üldiselt - tegelikule kandidaadile valikuetapis antud ebapiisav teave või - ebaõige teave, desinformatsioon
(teadlik või tahtmatu) on halva valiku tunnused.
Sageli viitavad need hetked sellele, et värbajal endal puudub täielik teave, mis on vajalik kandidaatidega valikuprotsessi ajal suhtlemiseks. Kas see juhtub tema enda puuduste tõttu (ta ei pea vajalikuks "detailidesse laskuda", puuduva teabe täpsustamiseks pingutada) või - ettevõtte "teabetraditsioonide" tõttu - see tähendab, et ta on " ei peaks” staatuse järgi teada saama palga fikseeritud osa tegelikku taset, mille eest uus töötaja tööle võetakse, osakondades vastuvõetud protsendiskeemide tunnuseid jne.
Teine võimalik põhjus on desinformatsiooni “autori” (tavaliselt personaliosakonna kui terviku või konkreetse värbaja või osakonnajuhataja, kuhu töötaja viiakse) ekslik arusaam olukorrast.
Teine võimalus on kandidaatide tahtlik valeinformatsioon – näiteks kui töötajaid ei teavitata olemasolevatest palga hilinemisest töötajatele, palga väikesest "valgest" osast või - teatatakse reaalse muutuva osa olulisest ületusest, mis kandidaat saab väidetavalt teenida "protsendiliselt" juba esimesel poolaastal tööl.
Kõik need punktid saab uus töötaja selgeks juba esimesel või kahel organisatsioonis töötamise nädalal ning loomulikult ei aita see kaasa tema lojaalsusele uuele tööandjale.
Võib tekkida küsimus - miks peetakse uute töötajate lahkumist organisatsioonist esimesel töökuul, samuti uute töötajate rahulolematuse suurenemist esimestel töönädalatel, just ebakvaliteetse valiku märgiks? ja mitte näiteks motivatsiooni-, kohanemis-, ettevõtte korporatiivkultuuri eripärad jne?
Loomulikult on neil teguritel võimas mõju, nende seost kaadri voolavusega arutatakse pikemalt.
Kogemus näitab aga, et igas, isegi väga "probleemses" organisatsioonis on siiski võimalik värvata uusi töötajaid, kes vastavad ettevõttes vastuvõetud põhijuhistele, kes on üldiselt valmis töötama vastavalt aktsepteeritud motivatsiooniskeemidele. (alati on ettevõtteid, kus motivatsiooniskeemid on veelgi hullemad ja sealt tulevad töötajad hakkavad tasapisi tööd otsima, olles omandanud vajalikud kogemused). Siin on valik ainult aja ja vaeva küsimus. Kodumaiste kandideerijate "kohanemisvõime" tööandjate omadustega on endiselt üsna kõrge.
5.2 Muud personali voolavuse põhjused
Seega, kui töötajad lahkuvad juba esimestel ettevõttega tutvumise nädalatel, on see enamikul juhtudel valikukulu.
Uute töötajate lahkumine ettevõttest alates teisest töökuust tuleb seostada muude teguritega (sh eespool nimetatutega).
Muidugi on see üsna tingimuslik jaotus, kuid antud juhul, nagu praktika näitab, on see otstarbekas.
Selle nähtuse põhjused on tavaliselt järgmised:
5.2.1 Spontaanne valik
See seisneb tegelikus kandidaatide loendamises. See tähendab, et panus tehakse sellele, et “head” juurduvad ise ja “halvad” lahkuvad ise. Sellest tulenevalt peetakse mitme töötaja vahetumist ühel ametikohal ühe-kahe aasta jooksul täiesti normaalseks nähtuseks.
5.2.2 Ettevõtte poolt vastu võetud ühtsete valikustandardite puudumine
Sel juhul võetakse töötajaid “konkreetsele vabale ametikohale”, hindamata, kuidas nad üldiselt vastavad organisatsiooni eesmärkidele, eesmärkidele ja kultuurile. Sellest tulenevalt on ettevõtte personal üsna kirju mass, mis reageerib ebajärjekindlalt samadele sündmustele nii ettevõtte siseelus kui ka välisolukorra muutustele.
Sellise organisatsiooni moodustamise põhimõttega on ettevõtte juhtkonnal raske oma tööstusharus mingit kindlat selget arengusuunda hoida.
5.2.3. Valik eranditult "pea all", võtmata arvesse ettevõtte ärikultuuri iseärasusi.
Valik eranditult "organisatsiooni kultuuris", võtmata arvesse konkreetse juhi omadusi.
5.2.4. Austuse puudumine uute töötajate palkamise vastu
Võib ilmuda erinevad tasemed. Näitena võib tuua valiku rüvetamist osakonnajuhataja poolt (võimalikud on mitmesugused ilmingud, alates valmisolekust võtta vastu peaaegu iga kandidaat kuni liiga kõrgendatud nõueteni või "mittepõhinõuete" domineerimiseni - näiteks välimuse omadused on prioriteetsemad professionaalsed omadused jne.)
5.2.5. Tasakaalustamata kandidaatide otsustusprotsess
See väljendub väljatöötamata otsustusskeemis endas – näiteks kui erinevad juhid vaatavad erinevate kandidaatide sama positsiooni, mõnikord ühe, mõnikord kolme etapi kaupa.
See hõlmab ka otsustamise ülemäärast kestust – kandidaadi kohta lõpliku otsuse vastuvõtmist kaheks või enamaks nädalaks, mis on enamiku ametikohtade jaoks sobimatu.
"Juhi puhkusel" variante tuleks pidada organisatsiooni alaarengu ilminguks. Peaks olema mehhanism nende ülesannete delegeerimiseks ajal, mil tavaliselt kandidaatide kohta otsuse langetaja ei osale.
5.2.6. Väljatöötamata kandidaatide professionaalse taseme hindamise süsteem
Väljatöötamata süsteem kandidaadi isikuomaduste ja tema vastavuse hindamiseks ettevõttes (osakonnas) aktsepteeritud suhtlusstiilile.
Üle- või alahinnatud valikuriba (kas - organisatsioonis tervikuna või - üksikutes osakondades).
See tähendab, et võetakse töötajaid, kelle tase esimesel juhul on nõutavast kõrgem, teisel juhul oluliselt madalam kui nõutav. Mõlemad valikud kahjustavad seadme tööd.
Alahinnatud valikuriba korral on aga edasine korrektsioon võimalik vastuvõetud töötaja koolitamisega. Ülehinnatud lati puhul on korrigeerimine sellel ametikohal võimatu, ainus võimalus on muuta sellelt ametikohalt “kasvanud” töötaja funktsionaalsust juba organisatsiooniga liitumise hetkel.
5.2.7. Tõeliselt kaalutud kandidaadi ebapiisav teavitamine ettevõtte elu võtmehetkedest, selle kultuuri ja traditsioonide iseärasustest, samuti kavandatava üksuse tegevuse iseärasustest ja ametiülesannete eripäradest, rahalistest ja muudest motivatsiooniskeemidest. , jne.
Tavaliselt pole põhjustest üks, vaid mitme korraga kombinatsioon ja isegi terve põhjuste kompleks.
Üldjuhul viitavad need põhjused reaalse värbamisstrateegia vähearenenud või tasakaalustamatusele, ebajärjekindlale värbamistaktikale.
Loomulikult on värbamisstrateegia ja -taktika väljatöötamine oluline osa personaliga töötamises üldiselt ning see tuleks välja töötada konkreetse organisatsiooni jaoks eraldi, arvestades selle iseärasusi.
Sellegipoolest võib ülaltoodud probleemide lahendamiseks välja tuua üldised, üsna universaalsed viisid.
5.3.Üldised viisid ebakvaliteetse värbamise parandamiseks
5.3.1 Ühtse valikustandardi väljatöötamine.
See tähendab ettevõttes töötamiseks "sobivate" kandidaatide põhitunnuste eraldamist. See ei ole portree "ideaalsest kandidaadist üldiselt", nimelt
- sobib sellele konkreetsele ettevõttele, oma tõelise (ja mitte deklareeritud!) ettevõttekultuuriga.
Näiteks kui ettevõtte käitumiskoodeksis on ametlikult kirjas, et töötajatevahelise suhtluse norm on lugupidav ja viisakas suhtlemine, kuid tegelikult on ettevõte omaks võtnud ebaviisaka suhtlusstiili, siis peate valima tõelise suhtlusstiili. stiil - intelligentne töötaja lihtsalt ei ela seal ellu vaatamata ametlikele deklaratsioonidele.
Ühtne valikustandard väheneb järk-järgult
organisatsiooni "kirev" personal, ühtlustab korporatiivkultuuri, muudab ettevõttesisesed protsessid paremini juhitavaks ja prognoositavamaks.
5.3.2. Valikustandardi toomine juhtideni
Vastutavate otsejuhtide koolitamine otsuste eest, mida nad teevad töötaja vastuvõtmisel üksusse. Töötajate "otsingu" taktika lõpetamine põhimõttel "kellel seda vaja on - juurdub ja kui mitte, siis leiame uued."
5.3.3. Kandidaatide ühtse otsustusmehhanismi väljatöötamine ja rakendamine
See tähendab, et peaks olema selgelt otsustatud ja praktikas välja töötatud, mitmes etapis kandidaatide valimine toimub (tavaliselt rohkem kui kolm etappi ei sobi), kes konkreetselt konkreetsele ametikohale kandideerijate kohta otsuseid teeb, millistel juhtudel tehakse otsus. valmistatud ainult, milles
- kollektiivselt.
Kaaluda tuleks võimalusi olukordades, kus otsust langetama volitatud töötaja puudub mitu päeva. Siin on targem määrata piisavalt autoriteetne "asendaja", kui lükata otsustamine edasi volitatud isiku tagasitulekuni.
Kandidaatide jaoks optimaalne otsustusprotsess (mitte venitatud ega kiirustav).
Tavaliste ja keskmise taseme ametikohtade puhul ei ole soovitatav oodata kauem kui kaks nädalat. Kõik ettevõttes, sealhulgas turvateenistuses tehtavad vaheotsused kõikides etappides ja lõplik otsus tuleb teha hiljemalt kahe nädala jooksul (ja see on maksimum) alates kandidaadi esimese vestluse hetkest ettevõttes. Kui ajaraamid võiksid olla lühemad
(otsuse kvaliteeti kahjustamata), on see optimaalne.
Need tingimused dikteerib personaliturg ise - samal ajal kui ühe kandidaadist huvitatud ettevõtte tülikas bürokraatiamasin “kiigutab” ja “aeglustab”, saab ta teiselt ettevõttelt teise, mitte vähema ja võib-olla isegi huvitavama pakkumise, tõhusam personaliotsuste tegemisel .
See on ettevõtete personalikonkursi üks ilminguid, mis on jõudnud juba üsna a kõrge tase. Seega, mida rohkem teie ettevõttes kandidaatide otsustusprotsess venib ja välja töötamata, seda suuremad on ettevõtte enda kulud ja kahjud.
5.3.4. Kvalifitseeritud värbaja palkamine
Selle ülesanneteks on kandidaadi isikuomaduste hindamise süsteemi väljatöötamine (vastavalt ühtsele valikustandardile ja konkreetse vaba ametikoha tunnustele), kandidaadi kutseomaduste hindamise skeemi väljatöötamine (koos valikuga nendest koostisosad ja valdkonnad, mida on võimalik piisavalt kvalifitseerida personalispetsialisti enda hindamiseks ning mille hindamine eeldab valdkonnaspetsialisti, vastava osakonna juhataja kohustuslikku kaasamist). Sellest lähtuvalt töötatakse välja personalispetsialisti ja erinevate osakondade juhtide vahelise suhtluse skeem.
Oluline punkt on optimaalse valiku "riba" järgimine. See tähendab, et palgatud spetsialist ei tohi ühelt poolt olla nõutavast professionaalsest tasemest madalam, teisalt ei tohi olla nii palju “ülekasvanud”, et ta ei oleks sellest enam huvitatud. Seda hetke kontrollitakse iga kandidaadi puhul, ebaselged juhtumid arutatakse läbi vastava osakonna juhatajaga.
5.3.5. Organisatsiooni vastu võetud kandidaatide kvalitatiivne teavitamine.
Kõige õigem ja selge teave tuleks anda kandidaadile, kellest ettevõte on tõeliselt huvitatud, kõigis temaga suhtlemise etappides - alates värbajast kuni lõpliku otsuse langetajani.
Teabe selgus kõigis suhtlemisetappides, õigete aktsentidega, annab kandidaadile esiteks võimaluse teha õige ja tasakaalustatud otsus tulevase töökoha osas ning teiseks loob soodsa mulje suhtlusest ettevõtte esindajatega, mis tal on sõltumata tehtud otsusest.
Tihti on parem jätta organisatsioonist lihtsalt hea mulje, kui veenda kandidaati desinformatsiooniga koostööle, mille tulemusena otsib ta kuu aja pärast uuesti tööd, tuues aktiivselt välja oma rahulolematuse endise tööandjaga. personali turg. Viimasel juhul kaotab ettevõte selliste olukordade perioodilise kordumisega aeglaselt, kuid kindlalt oma mainet.
5.3.6. Personalivajaduste planeerimine ette
Kui seoses endise vallandamisega on vaja uut töötajat, siis reeglina on uue spetsialisti valikuks aega umbes kaks nädalat, samas kui endine töötaja “lõpetab” kohustusliku kaks nädalat. Muidugi võib siin ette tulla (ja on) mitmesuguseid üllatusi, kuid “hädaolukorra” valiku juhtumeid seoses vana spetsialisti vallandamisega peaks olema minimaalselt.
Selliseid olukordi saab leevendada õige personalireservi moodustamise ja töötajate vahetatavuse põhimõtte juurutamise kaudu nendes töövaldkondades, kus see on üldiselt võimalik.
Kõik organisatsiooni arendamise või “äkki” tekkinud arenguplaanidega seotud vajadused uute töötajate järele saab ja tuleb ette planeerida. Lõppkokkuvõttes on pädev personalipoliitika üks organisatsiooni kvalitatiivse arengu tingimusi. Uute töötajate rutakas ja rutakas valimine seoses uute suundade väljatöötamisega seab kohati ohtu selle arengu ennast.
Loomulikult ei tohiks personalipoliitika muudatused lõppeda ainult valikuetapiga.
Kuid isegi ainult värbamisetapi korrigeerimine parandab ja stabiliseerib tavaliselt oluliselt olukorda organisatsioonis esineva "pütikuga".
KOKKUVÕTE
Värbamise probleem tekib ettevõtetes, kellel ei ole aega oma personalipoliitikat vastavalt muutuvatele turutingimustele ümber kujundada. Reeglina juhtub see nendes ettevõtetes, kus personalijuhi roll piirdub rangelt valikuga vastavalt
"ülevalt käivitatud" nõuded ning ettevõtte töötajatel pole vähimatki võimalust juhtkonnale edastada oma soove töötingimuste muutmiseks.
Kommertssfääri aktiivse arengu tõttu on nõudlus kvalifitseeritud personali järele ületanud pakkumise ning kampaaniad on sunnitud avama konkurentsi teise rinde - võitluseks personali pärast.
Kandidaatide nõuded tööandjatele on viimase kahe aasta jooksul palju muutunud - täna pööravad kandideerijad palju tähelepanu motivatsiooniskeemide ja sotsiaalpaketi tasakaalule. Teises ja kolmandas etapis võetakse arvesse ettepanekuid ettevõtetelt, kes ei vormista oma töötajaid, ei maksa puhkust ja haiguslehti ega maksa raamatupidamises palka 500-1000 rubla.
Sellest lähtuvalt on õigustatud järeldada, et ebaõnnestunud valiku tagajärjeks on tabamatu kasu, saamata jäänud kasum, kahju tootmiseesmärkidele, ootus vastavate konkurentsitagajärgede tekkele, aga ka lubamatu eksimuste luksus, mis on raha raiskamine. raha ettevõttele.
BIBLIOGRAAFIA
1. Volkovski I.V., Gasparjan V.R., Gordienko Yu.F. Personali juhtimine:
100 eksamivastust, kiirkäsiraamat ülikooli üliõpilastele.
Ed. 2. - M.: ICC "Mart", 2004. - 256 lk.
2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Organisatsiooni personalijuhtimine: valik ja hindamine töölevõtmise ajal, sertifitseerimine: Õpetusülikooli üliõpilastele. -
2. väljaanne, muudetud. ja täiendavad - M.: Eksamikirjastus, 2004. - 416 lk.
3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Personali juhtimine:
Tööregulatsioon – 2. väljaanne, läbivaadatud. ja täiendav - M .: Eksam, 2002. -
4. Makarova I.K. Personalijuhtimine: õpik, - M .: õigusteadus,
5. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Personalijuhtimine. – M.:
Moskva Majandus- ja Finantsinstituut, 2004. - 448 lk.
6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Personali motivatsiooni juhtimine: haridus
Praktiline juhend Ed. 2. - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 lk.
7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Personali juhtimine. Töötuba: konkreetsed olukorrad. - M.: Kirjastus "Eksam", 2003. -192 lk.
Autorid: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Allikas: "Arengutrendid kaasaegne ühiskond: olevik ja tulevik” / All-Venemaa materjalid teaduslik ja praktiline konverents. - Birobidzhan, Amuuri Riiklik Ülikool - 2011, lk. 146-148.
Praegu pöörab iga organisatsioon suurt tähelepanu personali valikule. Töötajate õigest valikust sõltub ettevõtte edu ja õitseng tulevikus. Vead personali valikul – eriti kui tegemist on juhtivtöötajatega – on liiga kallid mitte ainult organisatsioonidele, vaid ka tööotsijatele ning nende ebapiisav lahendamine viib lõppkokkuvõttes potentsiaalsete tööotsijate hulga suurenemiseni. Seetõttu on iga ettevõtte personalivaliku probleem asjakohane.
Personalivaliku teemat käsitlesid paljud teadlased, nagu R.Justen, R.Sarah, D.T.Milkovich, kes arvasid, et personalivaliku tähtsus seisneb ennekõike ettevõtte ja ettevõtte majanduslike eeliste vastastikuses sõltuvuses. töötaja rahulolu tase. V. Schaal ja G. Seibert on uurinud, et kandidaatide valiku, personali arendamise ja ettevõtte juhtimise vahel on sisemine seos. Kandidaatide valiku määratlemine ettevõttele "saatusliku" nähtusena N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak usuvad, et "temaga seotud otsuseid tuleb kaitsta."
Venemaa ja Ukraina on endiselt Euroopa riikide värbamise esikolmikus. Alates 2010. aasta novembrist on Venemaal personali värbavate ettevõtete arv veidi vähenenud ja ulatus 72%-ni. Samal ajal on vähenenud ka töötajatest lahkuminevate tööandjate arv. 2011. aasta märtsis oli see 38%. Alates 2011. aasta algusest on kasvanud vajadus ehitussektori ettevõtete töötajate järele, kes värbavad professionaale projektijuhtide ja müügikohtadele. Kõrgetasemeliste spetsialistide ning kesk- ja tippjuhtide töölevõtmise tempo mõningane aeglustumine võrreldes eelmise aasta lõpuga näitab, et tööandjad säilitavad kriisi ajal omandatud ettevaatlikkuse. Lisaks on selle põhjuseks asjaolu, et paljud ettevõtted töötasid 2010. aastal ja ei tunne veel vajadust seda laiendada. 75% näitajaga on Ukraina värbamisaktiivsuse osas endiselt liidripositsioonil Euroopa riigid. Samal ajal väheneb siin jätkuvalt töötajatest lahkuminevate ettevõtete arv.
hulgas kaasaegsed probleemid personali valikul võib eristada järgmist: puuduvad selged kriteeriumid erinevate töötajate kategooriate valikul; personali valikusse kaasatud töötajate ebapiisav kogemus ja oskuste tase; kasutatavaid valikumeetodeid on vaja täiustada ja täiendada; ebapiisavalt kõrge rahaline baas töö korraldamiseks personaliotsingu ja -valiku valdkonnas; personalivaliku probleem lahendatakse ebaprofessionaalselt, arvestamata selle valdkonna olemasolevaid kogemusi; vananenud taotlejate hindamissüsteem; ajakohastatud värbamisprotseduuride puudumine; kaasaegsetele nõuetele vastavate metoodikate puudumine ideaalse kandidaadiprofiili loomiseks; suurenenud nõuded töötajate stressitaluvusele.
Prioriteetsed meetmed värbamispoliitika optimeerimiseks ja rakendamiseks on järgmised:
a) määrata kindlaks poolte vastutus värbamisprotsessis. Paljudes tarbekaupu tootvates ettevõtetes eksisteerib poolte vastutus endiselt vaid suuliste kokkulepete tasandil ega ole kuidagi vormistatud;
b) ühe vaba töökoha sulgemiseks kuluva aja määramine. Personali värbamise protsess kaupade tootmises peaks toimuma võimalikult kiiresti ja tõhusalt;
c) ettevõtte töötajate uutest vabadest töökohtadest teavitamise korra kinnitamine. Paljud toorainefirmad keskenduvad eelkõige oma töötajate arendamisele;
d) optimaalse kandidaadiprofiili väljatöötamine. Paljudel tarbekaupade ettevõtetel on oma sisemine vorm, mis on loodud spetsiaalselt nende ettevõtete vajaduste jaoks - kandidaadi küsimustik. Kuid mitte kõigis neis ettevõtetes ei vasta see küsimustik täielikult värbajate vajadustele ja õigusnormidele.
Personalivaliku probleemi ei ole lihtne lahendus organisatsioonid peavad aga lihtsalt mõtlema, millised ülesanded neid tulevikus ees ootavad, kuidas eristada täna noortes töötajates neid omadusi, millest on ettevõttele kasu paljude aastate pärast.
Bibliograafiline loetelu
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova jt Personalijuhtimine. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Organisatsiooni personalijuhtimine. M.: Eksam, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Personalivaliku süsteemi ülesehitamise põhiprintsiibid. // Personalijuhtimine, 2004 - nr 11 - 18 - 35s.
4. Kravtšenko K.A. Personali otsing ja valik: ajalugu ja kaasaeg.// Personalijuhtimine, 2005. - nr 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Õigluse kontseptsioon ja selle koht tõhusa juhtimise probleemide lahendamisel // Töökorralduse, selle tasumise ja personalijuhtimise probleemid: teadusliku ja praktilise konverentsi materjalid. - M., 2007 - 43-50s.