Bir dereceye kadar, herhangi bir organizasyon değişen bir ortamda var olur. Etkinliğini sağlamak için kuruluşun yönetiminde sürekli iyileştirme ihtiyacını belirleyen dış çevrenin dinamik doğasıdır. Kuruluşların değişen piyasa koşullarına, işgücü fazlalarına, kamu beklentilerine, yasal gerekliliklere, yeni fikirlere ve daha fazlasına uyum sağlamak için verimli teknolojilere ve uygulamalara ihtiyacı vardır.

Günümüzde kuruluşların karşı karşıya olduğu önemli bir sorun, etkili değişim yönetimidir. Dinamik bir pazarda, kuruluşlar hayatta kalabilmek için dış çevredeki değişikliklere hızla uyum sağlayabilmelidir. Genellikle değişimin karmaşıklığı ve hızı, yöneticilerin ve çalışanların duruma uyum sağlama yeteneklerinin gerçek bir testidir. Bir kuruluş gerekli değişiklikleri uygulayamazsa, bunun için çok yüksek bir bedel ödemek zorundadır. 41

Organizasyonel değişim, yönetimin organizasyonun amaçları, yapısı, misyonu, teknolojisi ve insanları için bir veya daha fazla dahili değişkeni değiştirme kararı anlamına gelir. Bu tür kararları verirken yönetim proaktif veya reaktif olmalıdır, yani. ya kendi başına aktif ol ya da durumun taleplerine cevap ver. Bulunan bir hatayı düzeltmek için yapılan bir değişiklik kontrol sistemi, tipik bir reaktif eylemdir. Henüz gerçek bir sorun olmasa bile, çevrenin sağladığı bir fırsata yanıt vermek için yapılan bir eylem, proaktif bir eylem olacaktır. 42

Yeniliklerin ortaya çıkmasına neden olan ve değişime uğrayan bazı değişkenlerin durumunun neden olduğu karmaşıklıklar, bu değişkenlerin karşılıklı bağımlılıkları ve yeniliklere tepkileri nedeniyle, etkili değişim yönetimi yöneticiler için en zor ama temel görevlerden biridir.

Yöneticiler (ve işçiler) kuruluşta sürekli olarak değişiklik yapmalı, böylece ikincisinin, yöneticilerin kontrol edemediği kuruluş ortamının dışına etkin bir şekilde uyum sağlamasına izin vermelidir. Değişim gereklilikleri, çalışanların ihtiyaç ve beklentileri şeklinde hem şirket içinden hem de artan rekabet, teknolojik yenilikler, yeni mevzuat ve sosyal faktörlerin baskısı şeklinde dışarıdan gelmektedir. 43

Şu anda, her biri liderin kendisine, kişisel ve profesyonel niteliklerine veya herhangi bir yönetim faaliyeti unsuruna yönelik olan yönetimin etkinliğini arttırmanın birçok yolu vardır. Yönetimi iyileştirme çalışmaları, iyileştirilmesi kuruluş için en uygun olan herhangi bir unsurla başlayabilir. Elementlerin birbirleriyle olan ilişkisini gözden kaçırmamak önemlidir.

Planlı organizasyonel değişiklikleri uygulamak için bir başlangıç ​​noktası olarak organizasyonel sorunların kapsamlı bir teşhisi kesinlikle gereklidir. Hemen hemen her organizasyonda, uzun süredir değişmeden var olan davranış kalıpları veya prosedürler bulabilirsiniz ve hiç kimse bunun neden ve neden olduğunu açıklayamaz veya bu eylemlerde bir anlam bulamaz. 44

Organizasyondaki değişikliklerin teşhisi göstermelidir özelliklerİşletmenin yönetimi ve iyileştirme yönü, yaşam döngüsünün aşamasını dikkate alarak, beklentileri belirlemek ve anahtar yetkinlikler. Teşhis, tutarlı bir şekilde başarılması organizasyonun istenen yönde hareket etmesine izin verecek olan hedefleri ve temel hedefleri formüle etme fırsatı sağlamalıdır. Bu hedefler şunları içerebilir: karları artırmak; üretim verimliliğinde artış; işletmenin büyümesi ve faaliyetlerinin ölçeği; bir iş itibarı oluşturmak; belirli teknolojik üstünlük ve azalan iflas riski.

Yönetim sistemini iyileştirmenin birkaç ana yolu vardır: teknokratik, pazar ve stratejik. 45

Teknokratik yol, reformcuların çabalarına karşı direnci azaltan ilerici ardışık ince değişiklikler yoluyla yönetişim mekanizmasının "ideal" bir modelini yaratmaya odaklanmıştır.

Piyasa yolu, yönetim mekanizmalarının ekonomik ilişkilerin değişen koşullarına kendiliğinden adapte olmasına odaklanmıştır. Bununla birlikte, uygulanmasının kendiliğindenliği, güçlerin kutuplaşmasına, değişime karşı direncin artmasına ve bürokrasinin konumunun güçlenmesine yol açabilir.

Stratejik yol, bürokratik yapıların etkisinin zayıflamasına karşı, olumlu demokratik yönetim biçimlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesine dayalı olarak işletmenin işleyişinin gerçek koşullarını dikkate almaya odaklanmıştır.

Böylece, yönetim sistemini iyileştirme seçeneklerini belirlemek mümkündür:

Yeni organizasyonel yönetim biçimlerinin kullanılması - matris yapılarının tanıtılması, proje yönetimi ve kar merkezlerinin oluşturulması tavsiye edilir. Bu tür yönetim yapıları, her düzeydeki yöneticilerin eylemlerinin koordinasyonunu iyileştirmeyi mümkün kılar, işletmelerin ekonomik faaliyetleri üzerinde finansal kontrol sağlar.

Yönetim kararlarını hazırlamak ve almak için toplu yöntemlerin geliştirilmesi, yönetim sistemini iyileştirmek için yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan “ekiplerin” oluşturulmasını içerir.

Temelde yeni bir yönetim modelinin oluşturulması - yönetim seviyelerindeki azalmaların sayısını ve hak ve sorumluluklarının karşılık gelen bir genişlemesi ile "yüksek" yapılardan "düz" yapılara geçişi içerir; uygulayıcılara danışma biçimlerini genişleterek denetim ve kontrol işlevlerinde keskin bir azalma; yerelleştirme yönetim fonksiyonları taban düzeyinde ve bunları üretim işlevleriyle bütünleştirme; öncelikle sosyal alanda, işletmenin iç politikasının bazı yönlerinin oluşumu.

Kontrol sisteminde yaygın ekonomik ilişkiler- imal edilen ürünleri diğer üretim birimlerine satma haklarının verilmesinden oluşur. ekibin tüm üyelerinin ekonomik çıkarlarını, işin doğruluğunu, yönetimin güvenilirliğini önemli ölçüde artıran yönetim ve ayrıca yönetim yöntemlerinin daha da iyileştirilmesi için fırsatlar var.

Bir kuruluşun yönetimini iyileştirmenin en yaygın yolları arasında şunlar vardır:

Yönetim yapısının iyileştirilmesi, maksimum basitleştirilmesi, çoğu işlevin ademi merkezileştirilmesi, nitelikleri ve kişisel nitelikleri dikkate alınarak yöneticilerin yetkilerinin belirlenmesi.

Güçlü ve zayıf yönlerinin analizine dayalı olarak bir kuruluşun gelişim stratejisinin geliştirilmesi, bir kuruluşun tüm işlevsel alanlarını kapsayan felsefe ve politikasının geliştirilmesi.

Çalışanlar ve departmanlar arasında etkin iletişim sağlayan bir organizasyonun bilgi sisteminin geliştirilmesi.

Gelişim karar verme sistemleri, yönetim kuralları ve prosedürleri, teşvik sistemleri.

Eğitim, yeniden eğitim, inisiyatif geliştirme, yaratıcılığa dayalı çalışanların sürekli mesleki gelişim sistemi.

Yönetim personelinin seçilmesi, yetiştirilmesi, değerlendirilmesi ve taşınması, yöneticilerin kariyerlerinin planlanması, organizasyonu etkileyen iç ve dış faktörlere uygun bir liderlik tarzının uygulanması için bir sistemin geliştirilmesi.

En etkili personel seçimi yöntemlerinin uygulanması, değerlendirilmesi, verimli, uyumlu bir çalışan bileşiminin oluşturulması, en uygun sosyo-psikolojik iklimin yaratılması.

Çalışanları tarafından tanınan ve onaylanan ortak değerlerin geliştirilmesi için bir kurum kültürü oluşturmak için çalışmak.

Yukarıdaki materyali özetleyerek, her işletmenin, faaliyetin özelliklerine ve halihazırda kurulmuş olan yönetim sisteminin özelliklerine bağlı olarak, yönetim verimliliğini artırma yollarının seçimine bağımsız olarak karar vermesi gerektiğini söyleyebiliriz. Modern yönetimin kapsamlı teorik ve metodolojik temeli, hem bir bütün olarak yönetim sistemini hem de bireysel unsurlarını geliştirmeye yönelik yönergeleri yapıcı bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar.

Aynı zamanda, herhangi bir liderin, kurumsal gelişimin amaç ve stratejilerine odaklanırken, çeşitli yöntemlerin bir arada kullanılması durumunda yönetim faaliyetlerinde en yüksek verimliliğin elde edileceğini anlaması önemlidir.

sonuçlar

Kaynakların verimli kullanılmasını sağlama ve rekabet gücünü artırmanın zorluklarını karşılama yeteneğine sahip yüksek kaliteli yönetim, anahtar faktör işletmenin başarısı ve refahı.

Organizasyon yönetiminin teorik ve metodolojik yönlerinin tutarlı bir analizi, aşağıdaki sonuca varmamızı sağlar: yönetim, profesyonel olarak eğitilmiş uzmanların kuruluşlar oluşturduğu ve hedefler belirleyerek ve bunlara ulaşmak için yollar geliştirerek onları yönettiği bir entegrasyon süreci olarak tanımlanır.

Kuruluşların amaç, amaç ve hedeflerinin çeşitliliği, özel farklılıklarını belirler, bu nedenle yönetimleri, kuruluşun karakteristik özelliklerini dikkate alan özel bilgi ve sanat, yöntem ve teknikler gerektirir. Kuruluşun yönetimi, dış koşulların etkisi altında ve kuruluşun büyümesi ve gelişmesinin bir sonucu olarak değişen bu belirli özelliklere dayanmalıdır.

Ayrıca, kuruluşun (firmanın) hedeflerine etkin bir şekilde ulaşılmasına katkıda bulunan yönetim işlevlerinin rasyonel dağılımına dikkat edilmelidir.

Yönetimin iyileştirilmesi, ana yönetim işlevlerinden biridir - yönetilen nesne tarafından en iyi ekonomik performansı elde etmek için yönetim sisteminin daha uygun bir şekilde düzenlenmesini amaçlayan yönetim sistemini etkilemenin karmaşık ve sürekli bir süreci.

OLIMPIS LLC başkanının yönetim faaliyetlerini (yönetim tarzı) iyileştirme talimatları

Toplumun modern gelişimi, bir organizasyonun başarılı işleyişinin büyük ölçüde yetenekli ve yetkin bir lidere bağlı olduğunu göstermektedir. Buna karşılık, herhangi bir organizasyonun tek bir bütün olduğu ve liderin çalışması düzgün bir şekilde organize edilmediği takdirde, liderin etkili bir şekilde çalışamayacağı ve bu durumun şüphesiz tüm organizasyonun çalışmasını etkileyeceği unutulmamalıdır.

Yönetici işini planlamaz ve düzgün bir şekilde organize etmezse, bu, çalışma süresi kaybına, gereksiz aşırı zorlamaya yol açacak ve nihayetinde yönetimin kalitesini etkileyecektir. Başkanın gün boyunca belirli bir çalışma süresi fonu vardır. Yöneticinin çalışma gününün uzunluğu sınırlı değildir, ancak çalışmanızı, çalışma gününün 14-15 saat sürmeyecek şekilde planlamanız gerekir.

Her şeyden önce, kafanın iş günü içindeki performansının farklı olduğuna dikkat edilmelidir. Yani en yüksek performans saat 10 ile 11 arasında düşüyor. Sonra performans düşüyor. Öğle yemeğinden sonra (12 ila 13 saat arasında) verimlilik biraz artar, ancak 14 saat sonra belirgin şekilde azalır. Buna göre, gerekli önemli kararlar maksimum performans döneminde alın.

Yönetici, çalışma gününü dikkatlice planlamalıdır. Çalışma programları bunun için en iyi şekilde çalışır. Bu tür programlarda, tekrarlayan eylemleri gerçekleştirmek için gün içinde belirli bir zaman derhal tahsis edilir.

Örnek çalışma programı:

Bir program tutmak kesinlikle gerekli değildir, ancak akıllıca planlamaya yardımcı olur çalışma zamanı. Yönetici, planlanan görevlerin nasıl tamamlandığını sürekli olarak izlemeli, çalışma süresinin kullanımını analiz etmeli ve aynı nedenlerle kaybolup kaybolmadığını öğrenmelidir. Sonuç olarak, yönetici kendini daha iyi tanır, gelecekte en önemli görevleri çözmeye odaklanabilecek ve sadece çalışmakla kalmayacak, aynı zamanda yüksek sonuçlar elde edebilecektir.

Ayrıca lider, yönetim faaliyetlerini geliştirmek için çeşitli konferanslara, seminerlere katılarak beceri ve yeteneklerini geliştirmelidir.

OLISPIS LLC'nin başkanı Nikolai Vasilyevich demokratik bir yönetim tarzına sahip olduğundan, bence tarzda önemli iyileştirmeler gerekli değildir, astlarıyla nasıl ortak bir dil bulacağını bilir, fikirlerini dinler, bazen sorumlu işleri astlarına emanet eder sürece müdahale etmeden, astların benlik saygısını artıran ve lidere saygı duymaya başlarlar. Nikolai Vasilievich, bir astın çalışmasının ince ayrıntılarını araştırmaz, ona küçük vesayet ve kontrol dayatmaz, ancak sürekli olarak hedefler formüle eder, bir astın çalışmasına olan ilgisini vurgular, gerekirse tavsiyelerde bulunur, çözümler sunar, sistematik olarak kontrol eder.

Yönetimi iyileştirme ihtiyacı açısından, işletme, yapısını sürekli olarak iyileştirmekle yükümlüdür. maksimum azalma en gelişmiş yönetim planlarının kullanımına, modern bilgisayar teknolojisinin tanıtımına, mühendislik ve yönetim işlerinin mekanizasyonuna ve otomasyonuna dayalı ticaret ve teknolojik sürecin yönetimi için harcamalar, tüm bunlar kesinlikle yöneticinin çalışmalarının kaliteli organizasyonuna bağlıdır. . Günümüzün liderleri her zamankinden daha fazla performansa önem vermeli ve kuruluşlarının rakiplerinden mümkün olduğunca verimli ve üretken bir şekilde çalışmasını sağlamalıdır.

Kurumsal yönetimi iyileştirmedeki en önemli faktör, şirketin değişen dış çevreye uyum sağlama yeteneğidir. Bunu nasıl başaracağınızı makalede öğreneceksiniz.

Öğreneceksiniz:

• Kurumsal yönetim sistemini bir organizasyon yapısı modeli oluşturarak geliştirmeye başlamanın neden gerekli olduğu.
• Örgütsel tasarımın görevleri nelerdir?
• İşletmenin ne tür organizasyon yapısı vardır.
• Bir organizasyon sistemi seçmenin ilkeleri nelerdir?
• Kurumsal yönetimi iyileştirirken dikkat edilmesi gereken kilit noktalar nelerdir?
• Bir üretim işletmesinin yönetimi nasıl geliştirilir?

Organizasyon yapısının bir modelini oluşturarak kurumsal yönetim sistemini geliştirmek

Piyasa ekonomisinin modern koşulları, herhangi bir organizasyonun başarısının anahtarının işletme yönetiminin düzenli olarak iyileştirilmesi olduğu kendi kurallarını belirler. Bu tür bir iyileştirme, nesnel üretim gereksinimleri ve mal satış süreci gereksinimleri dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir, buna ekonomik ilişkilerin bir komplikasyonu, tüketicinin teknik, ekonomik ve diğer ürün parametrelerinin oluşumundaki rolünde bir artış eşlik eder.

Şirketin ekonomik faktörler açısından istikrarı, ayakta kalabilme ve işletme yönetimi sürecini iyileştirme yeteneği doğrudan çevresel faktörlere uyum sağlamasına bağlıdır. Şirketin bu tür dış faktörlerle belirli bir uyumunu sürdürmek için sürekli bir istek bağlamında, uyarlanabilir yönetimin ilkesi yatmaktadır. İşletme yönetimine yönelik bu yaklaşımın ana vektörleri şunlardır:

• yeni ürünlerin dinamik gelişimi;
• kullanım modern teknoloji ve teknolojiler;
• ilerici emek örgütlenmesi, üretim ve yönetim biçimlerinin uygulanması;
• insan kaynaklarının sürekli iyileştirilmesi ve personelini yönetme süreci.

Belirli bir yönetim modelinin geliştirilmesi ve ardından kurumsal yönetim yapısının iyileştirilmesi, üretim süreçlerinin yüksek kaliteli yönetiminin ana unsurlarıdır.

Yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması için iş bölümü biçimi, üretim süreçlerini yönetmek için bir yapıdır. Aslında, belirli bir işletme içindeki personel birimlerinin bağlılığını ve ayrıca kurumsal yönetimi iyileştirmeyi amaçlayanlar da dahil olmak üzere belirli işlevleri yerine getiren bölümlerinin bağlılığını yansıtan belirli ilişkilerden oluşur. Aynı zamanda, organizasyon yapısının kendisi çeşitli (bağımsız) bölümler, bağlantılar ve kontrol hücrelerinden oluşur.

Kurumsal yönetimi geliştirmekten değil, yönetim yapısının kendisinden bahsediyorsak, o zaman birkaç unsurdan oluşur:

• bağlantılar (departmanlar);
• yönetim seviyeleri (adımları);
• bağlantılar (yatay ve dikey).

Yukarıdaki unsurların kombinasyonu ve aralarındaki ilişki, yönetim kararlarının benimsenmesinde ve uygulanmasında doğrudan iş bölümünün örgütsel bir şeklidir.

İşletmede üretim yönetiminin iyileştirilmesi, tüm bağlantıların yetkin ve etkin bir şekilde oluşturulması için gereklidir. Bu durumda kontroller, belirli işlevleri yerine getiren yapısal birimler ve bireysel uzmanlardır.

Yönetim bağlantıları, çeşitli yapısal bölümlerin faaliyetlerini koordine eden orta ve alt yöneticilerdir. Aynı zamanda, bu tür birimler ile doğrudan yöneticiler arasında ilişkinin niteliği açısından farklı bağlantılar olabilir:

• Koordinasyon;
• Danışmanlık;
• iletişim denetimi ve kontrolü;
• metodik;
• diğer yönetimsel bağlantılar.

Bağlantıların kendileri, belirli bir konuda bir karar vermeden önce bir çalışanın (yönetim seviyesi dahil) diğer çalışanlar ve yönetim seviyeleri ile eylemlerini koordine etme ilkesine dayanır.

İşlevsel hizmetler (örneğin, ekonomi, muhasebe vb.) çoğunlukla metodolojik bağlantıları (ilgili istatistiksel verileri sağlamak için prosedür, terimler ve form vb.) kullanır.

Kurumsal yönetim yapıları, kurumsal yönetimin sürekli iyileştirilmesi ihtiyacı dikkate alınarak tasarlanır. Bu tasarım, hem dikey hem de yatay modellere sahip yeni etkili yönetim biçimlerinin düzenlenmesine izin verir. Aynı zamanda, kontrol şeması, iletişim bağlantılarının yanı sıra çeşitli unsurlardan ve çok sayıda yönetim kararından oluşur.

Kurumsal yönetim sistemi, zaman içinde sürekli değişen hedeflerin varlığı ile karakterize edilir. Ancak oldukça muhafazakardır. Bu gerçek, bir kurumsal yönetim yapısı tasarlanırken kaçınılmaz olarak ortaya çıkan esneklik ve uyarlanabilirlik ihtiyacını belirler.

Kontrol sistemlerinin tasarımı, çalışmanın son aşamasıdır, çünkü tüm çalışma alanı nihai olarak mevcut bir sistemi iyileştirmeye veya yeni bir sistem oluşturmaya odaklanmıştır. Kurumsal yönetim sistemi, genel ve özel yönetim işlevlerini gerçekleştirmenin bileşimi, içeriği ve karmaşıklığı temelinde oluşturulur.

Örgütsel tasarımın ana görevleri şunlardır:

• yönetim sisteminin unsurlarının niteliksel ve niceliksel bileşiminin belirlenmesi;
• uzayda sistem elemanlarının konfigürasyonunun seçilmesi;
• tasarlamak Genel yapı kontrol sisteminde;
• yönetim sisteminin faaliyetlerini düzenleyen süreçlerin geliştirilmesi;
• sistemin elemanları arasındaki bilgi ilişkilerinin belirlenmesi;
• yönetim süreçlerinin teknolojisini tasarlamak.

İşletme kaynaklarının yönetiminin personel açısından iyileştirilmesi ve yönetim yapısının bir bütün olarak modellenmesi, işletmede insan kaynakları potansiyelinin oluşturulması için görev sırasını yansıtan belirli bir zincirin oluşturulmasına dayanmaktadır. Bir organizasyon yönetim modelinin tasarlanması, etkin bir yönetim yürütmek ve bir bütün olarak işletme yönetimini geliştirmek için şirket tarafından belirlenen stratejik hedeflerin dikkate alınmasına dayanmalıdır.

Organizasyonel modelleme kullanarak bir yönetim sistemi tasarlamanın ana aşamaları

1. Tipik bir kontrol şemasının seçimi. Bu aşamada üzerinde dikkatle düşünülmesi gereken model belirlenir. Bu şema sonraki adımlar için gereklidir.
2. Matris-personel yapısı içinde kararların seviyelere göre dağılımı.
3. Kontrol seviyesi yükünün hesaplanması. Bu aşama, yönetim yapısının doğrudan tasarımıdır. İşletmenin yönetim yapısının bir veya başka bir versiyonunu yaratma olasılığının çalışmasına dayanır.
4. Kurumsal yönetim yapısının son versiyonunun seçimi, hangi üzerinde daha fazla hesaplama yapılır.
5. Bir yönetim şemasının oluşturulması ve seçilen yapı içindeki bölümlerin bileşimi. Bu süreçte bu yapının uygulanmasına karar verilir.
6. Yönetim planının düzeltilmesi ve onaylanması.
7. Yönetimsel kararlar almak için prosedürler tasarlamak.
8. Dokümantasyon geliştirme departmanların ve bireysel icracıların faaliyetlerini ve bir bütün olarak kurumsal yönetim sistemini düzenleyecek olan .
9. Tüm tasarım sürecinin sonunda, organizasyonla ilgili düzenlemelerin geliştirilmesi.

Uzman görüşü

Rus işletmelerinin yönetim sorunları

Dmitry Baturin,

Kendi gözlemlerime dayanarak, yönetim açısından Rus üretim süreçlerinin açıkça üç sorunla karakterize edildiğini söyleyebilirim:

1. Kültürel planlama eksikliği. Batı'da işletme sahipleri, bir misyon, stratejik analiz, çeşitli matrisler oluşturma ve tahminler oluşturma, bir tüketici kitlesinin segmentasyonunu kullanma vb. yoluyla planlama araçlarını düzenli olarak genişletmeye ve kurumsal yönetimi iyileştirmeye çalışırlar. Şirketinizde kurumsal yönetimi iyileştirmeye yönelik kaç planlama yönteminin kullanıldığını bir düşünün (üç aylık ve yıllık planlar gibi ilkel araçları saymazsak).
2. Teknik gerilik ve kurumsal yönetimi geliştirmek için çalışma eksikliği. Bugün, birçok fabrika temel veri tabanları ve elektronik arşivler olmadan çalışıyor, orta düzey yöneticilerin büyük çoğunluğu 50 yaşın üzerinde ve bilgisayar okuryazarlığına sahip değil. Bu durumda emekli olan mühendislerin yerini alacak kimse yok.
3. Arkadaşlara ve akrabalara kilit pozisyonlara güvenmek.Çoğu zaman üretim, işletme yönetimini iyileştirme çabalarını yönlendirmeye çalışan profesyonel bir yönetici tarafından değil, bu şirketlerin sahiplerinin “güvenilir” tanıdıkları tarafından yönetilir. Aynı zamanda, bu tür tanıdıklar işin özelliklerini anlamazlar ve birçok sorunu anlayamazlar, bu nedenle onları da çözemezler.

Hissedarlar, tüm işletmenin düşük verimliliğini fark ettikten sonra, ortaya çıkan eğitim boşluklarını bir şekilde telafi etmek için danışmanları çekmeye çalışırlar. Aynı zamanda, insanlar “hızlı bir sonuç vaat eder” ilkesine göre işe alınır, ancak bu tez, bir bütün olarak işletme yönetiminde gerçek bir gelişmeyi hiçbir şekilde garanti etmez.

Örgütsel tasarımın temel ilkeleri

Kurumsal yönetimin iyileştirilmesi, doğrudan yönetim sisteminin yapısının kurallarına ve mekanizmalarına uyulmasına bağlıdır. Organizasyon ve yönetim yapıları birbiriyle yakından bağlantılıdır, çünkü ilki bölümler, gruplar ve insanlar arasında benimsenen iş bölümünü yansıtır ve ikincisi, işletmenin genel amaç ve hedeflerine etkin bir şekilde ulaşma yeteneği sağlayan koordinasyon mekanizmaları oluşturur.

Kurumsal yönetimin önemli bir bileşeni, aşağıdaki ilkelere uygun olarak gerçekleşmesi gereken yönetim yapısının tasarımıdır:

• Uygun sayıda yönetim birimi.
• İşletmenin organizasyon yapısının, bölümlerinin ve bilgi akışlarının ayrı bileşenleri.
• Yönetilen sistemdeki değişikliklere hızlı yanıt.
• Ortaya çıkan sorun hakkında en fazla bilgiye sahip birime sorunları çözme yetkisi vermek.
• Yönetim aparatının bireysel bölümlerinin bir bütün olarak organizasyonun tüm yönetim sistemine ve özellikle dış çevreye uyarlanması.

Bir organizasyonu yönetmenin bir parçası olarak, bir yönetici her zaman şunları aramalıdır: optimal yollar kurumsal yönetimin iyileştirilmesi, belirli hedeflere ulaşılması sırasında şirket kaynaklarının maliyetini en aza indirmeye çalışmak. Ek olarak, önemli bir verimlilik faktörü, belirli bir hedefe ulaşmak için harcanan zamandır. Kuruluş içindeki bağımsız, bağımsız unsurlar:

• finans departmanı ve muhasebe;
• personel servisi;
• satış Departmanı;
• üretim planı birimleri.

Planlama süreci, her biri belirli sorunları çözen birkaç aşama içerir. Hazırlık aşamasında:

• sanatçı çemberi belirlenir (en yüksek niteliklere sahip çalışanları içerir; büyük ölçekli bir plan gerekiyorsa, o zaman bir sipariş, müşteriler ve kamu kuruluşlarının yanı sıra çeşitli uzmanlardan uzmanların yardımıyla özel bir komisyon onaylanır. Eğitim Kurumları);
• Geliştirmeyi yürütmek için gerekli olan şartlar belirlenir (bir plan yapın gelecek yıl cari yılın Kasım ayından daha geç başlamamalıdır);
• tam bilgi desteği için koşullar yaratılır (veriler toplanır, sistemleştirilir ve sonraki karar verme için analiz edilir).

Gerekli tüm bilgileri toplamak için muhasebe ve raporlama verilerine, denetim materyallerine, politika ve düzenleyici materyallere, bilimsel yayınlara, öğretim materyalleri. Bilgi toplayabilirsiniz:

• telefonla;
• şahsen;
• müzakereler sırasında;
• halka açık etkinlikler ve konuşmalar sırasında.

Toplantılar, seminerler, iş oyunları, çünkü bu tür olaylar sistem geliştiricilerinin görevlerini ve ayrıca birkaç aşamadan oluşan gerekli planı geliştirmek için gereken teknolojiyi daha net anlamalarına yardımcı olur. Aşağıdakileri yapmanız gerekir:

1. Planlanan dönem için amaç ve hedefleri tanımlayın.

Hedefler, aşağıdakiler gibi çeşitli belgelerde yer alabilir:

• organizasyonel (tüzük, yönetmelikler, talimatlar);
• idari (emir);
• bireysel normlar ve düzenlemeler.

Planı kapsamlı bir şekilde haklı çıkarmak için, yalnızca hedefi değil, aynı zamanda belirli görevleri de açıkça formüle etmek gerekir.

1. Kurumların faaliyetlerinin nicel göstergelerini tanımlayın(etkinlikler, ziyaretçiler, gerekli fon miktarı hakkındaki veriler).

Niteliksel göstergeler, çalışmanın sanatsal düzeyini ve etkinliğini belirler. Belirleme yöntemine göre, göstergeler ayrılır:

• onaylandı (bütçe finansmanı planlarında);
• normatif (normlar ve standartlar temelinde belirlenir);
• yerleşim (kendileri tarafından belirlenir).

Değerlendirme ile ilgili olarak, göstergeler olumlu ve olumsuz olabilir.

Ayrıca, göstergeler mutlak ve göreceli olabilir. Mutlak göstergeler, sırayla, ayrılır:

• doğal (parçalar, takımlar vb.);
• maliyet (finansal birimde ifade edilir, örneğin ruble olarak).

Göreceli göstergeler yüzdeler, paylar, endeksler vb. olarak ifade edilir.

Planın uygulanmasını haklı çıkarmak için genellikle bakiyeleri (malzeme, maliyet ve işçilik) derleme yöntemi kullanılır. Plan gerekçelendirildikten sonra çizilebilir (kağıda aktarılabilir).

1. Onaylamak için uygulanması ile ilgili tüm yetkili ve mercilerle görüşür ve onaylar.
2. Kontrol yürütme. Plan, onu uygulayacak belirli kişilere iletilmelidir. İletişim kapsamında toplantı, seminer ve görsel materyaller yardımıyla açıklayıcı çalışmalar yapılmalıdır.

İhtiyacınız olan kurumsal yönetimin organizasyon yapısını geliştirmek

Kurumsal yönetimi iyileştirmenin temellerini anlamak ve ustalaşmak için yönetim yapılarının tipolojisini bilmek gerekir.

Bunlardan en yaygın olanı düşünelim.

1. Doğrusal kurumsal yönetimin yapısı, alt düzey personelin doğrudan üst düzey yöneticilere tabi olmasını içerir.

Bu tür en çok basit organizasyon biçimlerinde kullanılır. İçindeki elemanlar düz bir çizgide düzenlenmiştir, yani alt seviye üst seviyeye tabidir. Böyle bir yapının avantajları:

• kontrol birliği;
• (tek kanal) gönderim kolaylığı;
• hat sorumluluğu.

Böyle bir yapının dezavantajları şunlardır:

• kararların planlanmasını ve hazırlanmasını sağlayan unsurlar yoktur;
• bir liderin profesyonel nitelikleri için yüksek gereksinimler;
• sanatçılar arasındaki karmaşık iletişim bağlantıları;
• yöneticilerin düşük uzmanlaşma seviyesi;
• otoriter liderlik tarzı;
• Lider genellikle bunalmıştır.

1. işlevsel yönetim yapısı, bir alt birimin, bireysel yönetim sorunlarını çözen bir dizi işlevsel birime tabi olma şemasıdır. farklı doğa(teknik, planlı, finansal).

Bu tür bir organizasyon yapısı içinde, performans gösteren birkaç departman vardır. belirli türlerçalışmak ve belirli sorunları çözmek. Aynı zamanda, örneğin pazarlama veya planlama gibi belirli bir bölümün uzmanları yönetimden sorumludur. Koordinasyonları ve ara bağlantıları sayesinde tüm organizasyonun verimliliği artar. Aynı zamanda, ayrı bir işlevsel birim, ortak bir hedefin uygulanmasından uzaklaşabilir ve belirli bir atölyede bir görevi yerine getirmeye odaklanabilir. Fonksiyonel bölümler, işletmenin genel sonucundan sorumlu değildir. Bu yapı küçük ve orta ölçekli işletmeler için uygundur.

1. Doğrusal personel yönetim yapısı, doğrusal ve doğrusal-fonksiyonel yapıların özelliklerinin bir kombinasyonu ile karakterize edilir.

Hat ve karargah yapıları farklı amaç ve hedeflere sahiptir ve bu nedenle yetkileri bölünmüştür. Örneğin, şirketin ana hedefine ulaşmaktan bir bölüm yöneticisi sorumludur ve bir personel üyesi ikincil görevleri çözmelidir.

1. Doğrusal-fonksiyonel yapı, çeşitli problemleri çözme sürecinde bölüm yöneticisinin işlevsel yapının (departman, büro) aygıtı ile etkileşimini içerir. Böyle bir işlevsel aparat, baş hat yöneticisine tabidir.

Doğrusal yönetim yapıları aşağıdaki amaçlarla tasarlanmıştır:

• boşaltma hattı yöneticileri;
• karar vermenin kalitesini artırmak;
• yatay bağlantıları iyileştirmek;
• çalışanlar arasında bilgi alışverişini sağlamak.

1. matris yapı, sanatçıların çifte tabiiyeti ilkesi üzerine inşa edilmiştir.

Bu tür bir organizasyon yapısıyla, her çalışan belirli bir dizi işlevi yerine getirir. kale matris yapısı, yönetimin işletmenin değişen dış ve iç koşullarına ve ayrıca rasyonel kullanım emek kaynakları.

Bu organizasyon yapısının dezavantajı, hantal olması ve yeni projeler üstlenmek için gereken becerilerin edinilmesini zorlaştırmasıdır.

Bir işletmede mümkün olan tüm durumlar için optimal bir yapı yoktur. Dış ve iç faktörler, bir yapının göreceli etkinliğini belirler.

Üretim hedefleri, işletmenin aşağıdakilerden oluşan örgütsel potansiyelini sağlamalıdır:

• yönetim personelinin kaynakları (operasyonel ve stratejik hedefler belirleme ve optimal yönetim kararları bu hedeflere ulaşılmasını sağlayan);
• kaynaklar teknik ekipman yönetimsel çalışma (güvenilir karmaşık teknik araçlar yönetim sisteminin sorunsuz çalışmasını ve üretim hedeflerindeki değişikliklere hızlı yanıt vermesini sağlayan);
• bilgi destek kaynakları (optimum yönetim kararlarını geliştirmek için gerekli zaman ve yerde yönetim personeline güvenilir bilgilerin tam olarak sağlanması).

Yetkin liderliği sağlamak için, çalışma süresinin 2/3'ü için çalışanlarınızla iletişime geçmeniz gerekir. Günün geri kalanını yönetici, yardımcı yönetim işlevlerinin (planlama, finans analizi vb.)

Performans gösteren personel, görev tanımlarını açıkça anlamalı ve aynı anda birkaç şey yapmak için zaman ve çaba harcamadan sürekli olarak sorunları çözmekle meşgul olmalıdır.

Bu çok maliyetli olduğu için departmanlar birbirlerinin işlevlerini tekrarlamamalıdır. İşletme yönetiminin iyileştirilmesi konusundaki herhangi bir karar, ekonomik, teknik, sosyal sonuçlar ve diğer önemli faktörler dikkate alınarak sistematik bir yaklaşım kullanılarak alınmalıdır.

İşletme yönetiminin etkin bir şekilde iyileştirilmesi ancak tüm ekibin bu sürece aktif katılımı ile mümkündür. Bunu yapmak için, personeli zamanında bilgilendirmek ve yapılan değişikliklerin fizibilitesini teşvik etmek gerekir.

Karmaşık ve iş birimlerinin organizasyonel ve yönetimsel yapısının aşağıdaki temel ilkelerini ayırmak gelenekseldir:

• organizasyonun, hem bireysel iş birimlerinin hem de bir bütün olarak kompleksin uyarlanabilir yeteneklerini ifade eden dış pazar koşullarına ve bunların değişikliklerine mümkün olduğunca hızlı ve esnek bir şekilde yanıt verme yeteneği;
• yönetim kararlarının en uygun düzeyde ademi merkeziyetçiliğini sağlama yeteneği;
• kompleksin (iş birimi) tüm işlevlerinin performansı ve bunların uygulama sürecinin organizasyonu, çoğaltma hariç tutulurken belirli bir hizmete, iş birimine atanmalıdır;
• organizasyonun sorumluluğu ve işlevin performansı kişiselleştirilmelidir.

Hangi özel koşulların mevcut olduğuna ve iş birimlerinin bağımsızlık düzeyine bağlı olarak, komplekste yönetim işlevlerini merkezileştirme / merkezileştirme kararı verilebilir.

Örneğin, muhasebe veya bir güvenlik rejimi işlevlerinin tamamen merkezileştirilmesine ihtiyaç duyulabilir veya örneğin yalnızca denetim kontrolü ve metodolojik rehberlik gibi kısmi merkezileştirmeye ihtiyaç duyulabilir. Bu işlevlerin iş birimlerinin kendileri tarafından yerine getirilmesine de izin verilmektedir.

Organizasyonel değişiklikler sırasında tüm personelin bu sürece dahil edilmesi gerekmektedir. Nasıl Daha fazla insan katılırsa o kadar iyi. Ancak zaman ve para sıkıntısı ile bu konuda daha pragmatik ve seçici olmakta fayda var.

Uzman görüşü

Doğru yöneticiler nasıl bulunur

Dmitry Baturin,

Moskova Lokomotif Onarım Fabrikası İcra Direktörü

Rus eğitim sistemi ile, büyük olasılıkla, eğitimli üretim işçilerine güvenmemek gerekir. Böyle bir umut için hiçbir neden yok. Bu nedenle, işletmedeki personel yönetim sistemini iyileştirmek için:

• Değerli bir personel rezervi geliştirmek. Bunu yapmak için emekli olan ustaların bilgi ve deneyimlerinden yararlanmaya değer. Değerli bir vardiya hazırlamak için iyi kurulmuş bir sisteme iyi bir örnek, Ramenskoye Enstrüman Yapımı Tasarım Bürosu'dur.
• İşbirliği için yabancı işletmelerde deneyime sahip uzmanları dahil edin.Örneğin Çin'de fabrikalara ABD'den yöneticileri davet etmeye çalışıyorlar, onlar için bakım yapıyorlar. amerikan seviyesi yerelden çok daha yüksek ücretler.
• Yöneticileri yeni uzmanlıklar öğrenmeye zorlayın. Kuruluşumuzda ben dahil tüm yöneticiler ayda bir kez sıradan bir üretim çalışanı olarak işe giderler. Bu yaklaşım, birçok sorunu belirlememize ve çözmemize yardımcı olur.

Kurumsal yönetimi iyileştirmeye yönelik yönergeler

İşletmenin yönetimini ve bu faaliyetin yönünü iyileştirmenin Rusya'da zayıf yönleri vardır. İşte Rus şirketleri için en sorunlu yerler:

1. Lojistik.

Rus şirketlerinin %72'si bu tür zorluklarla karşılaşıyor, organizasyonlarımızın sadece %2'si malzeme ve teknik altyapı konusunda sıkıntı yaşamıyor. Bu alandaki başlıca sorunlar:

• yöneticilerin tedarikçilere önceden sipariş vermemesi nedeniyle tedarik kesintileri;
• tedarikçi firmaya uymasa bile hızlı bir şekilde değiştiremez;
• kuruluşun tedarikçilerle sözleşme akdetmek için kuralları yoktur;
• şirketin en iyi tedarikçileri seçmeye izin verecek iyi bir itibara sahip olmaması;
• kuruluş, bir tedarikçi seçmek için ihaleleri ve yarışmaları kullanmaz.

Öneriler bu durumda işletmenin yönetimini iyileştirmek için aşağıdakiler: tedarikçilerle çalışırken uyulması gereken kuralların geliştirilmesi gerekir. Örneğin, "Petersburg Pencereleri" şirketi, tedarikçiden alınan garantiler, promosyon malzemelerinin mevcudiyeti vb. gibi belirli kriterlere göre karşı tarafları seçer. Her bir kriter için tedarikçi, 10 puanlık bir sistem üzerinden değerlendirilir ve sonuçlara göre, gelecekteki bir ortak seçilir. Ayrıca alıcılar için KPI'lar geliştirmeye değer.

2. Koordineli eylemlerin geliştirilmesi.

Firmaların neredeyse %70'i uyumlu eylemler geliştiriyor ve şirketlerin yalnızca %3'ü bunu hızlı ve verimli bir şekilde gerçekleştirebiliyor. Konsensüs oluşturma sürecinin kalitesinin düşük olmasının birkaç nedeni vardır:

• rekabet ortamının analizi yoktur;
• şirket, piyasa trendlerini takip etmemesi nedeniyle karlı bir niş işgal edemez;
• yöneticiler mevcut mevzuatı bilmiyorlar (değişiklikleri takip etmiyorlar);
• sağlayıcıların ve hizmetlerinin analiz eksikliği nedeniyle yüksek maliyetler.

Öneriler ve bu durumda işletme yönetiminin iyileştirilmesine yönelik öneriler aşağıdaki gibidir: pazarlama hizmeti uzmanlarına, şirketin rakiplerinin sitelerini, reklamlarını ve tekliflerini dikkatlice incelemeleri talimatı verilmelidir. Haftalık olarak, belirlenen tüm değişiklikler hakkında size bir rapor sağlamalıdırlar. Ayrıca ofisinize bir bilgi panosu yerleştirmelisiniz, böylece herhangi bir çalışan rakipler hakkında buldukları bilgileri paylaşabilir. Böyle bir kurul, tüm personel için işlerin durumu hakkında iyi bir fikre sahip olmanızı sağlayacak ve hızlı kararlar verebileceksiniz. Baş muhasebeciye, yasalar ve diğer düzenleyici belgeler hakkında her zaman güncel bilgilere sahip olabilmeniz için, mevzuatta yapılacak bir dizi değişikliği sizin için hazırlaması ve bunları aylık olarak size sağlaması talimatı verilmelidir.

3. Malların tanıtımı ve satışı

Şirketlerin %64'ünde yöneticiler pazarlama süreçlerinin zayıf olduğunu düşünüyor, yöneticilerin %31'i onları optimal olmayan olarak nitelendiriyor ve işletme sahiplerinin sadece %5'i ürünlerin tanıtımından ve satışından memnun. Düşük verimliliğin nedenleri:

• rekabetçi bir pozisyonu savunmak için yeterli fon eksikliği;
• müşteri memnuniyeti düzeyi hakkında düzensiz bilgi toplama;
• bir anlaşma yapmadan önce, şirket çalışanları müşterinin güvenilirliğini ve ödeme gücünü değerlendirmez;
• satış büyümesi, yöneticilerin münhasır değeri değildir;
• müşteri memnuniyetinin derecesini ölçmek için nicel kriterler sağlanmamıştır.

Öneriler: yöneticilerin müşterileriyle nasıl iletişim kurduğuna ilişkin standartlar geliştirilmeli ve müşteri memnuniyetini ölçmek için NPS sistemini kullanmaya başlamalıdır. ANM Group'un tatil evinde böyle bir sistem var. Gelişen iletişim standardı sayesinde bu şirketin yöneticileri otelin tüm hizmetlerini müşterilere detaylı bir şekilde anlatmaya başladı ve ziyaretçi memnuniyet endeksi ve tekrar ziyaret sayısı iki katına çıktı.

Terfi sürecini daha da verimli hale getirmek için pazarlamacılarla haftalık olarak görüşün ve tamamlanan haftanın sonuçlarını tartışın ve ardından gelecek hafta için birkaç yeni görev belirleyin. Aynı zamanda, planlar herkesin erişebileceği şekilde göze çarpan yerlere asılmalıdır. Bütçesiz pazarlama fikirleri için düzenli olarak beyin fırtınası yapın.

4. Emek kaynaklarının çoğaltılması.

Şirketlerin %64'ünde personelle çalışmak kötü yapılandırılmıştır, %30'unda bu süreç optimal değildir. Bu durumun nedenleri şunlardır:

• yeni çalışanların istihdamı (kayıt) sırasında, işten çıkarmalar ve hatta davalar sırasında çatışmalara yol açan yasa ihlallerinin varlığı;
• yeni çalışanlar için uyum prosedürünün olmaması;
• personelin, çok sayıda yeni gelenin deneme süresini geçmemesiyle bağlantılı olarak, yeterlilik düzeyi açısından kuruluşun gereksinimlerine uymaması.

Öneriler: takip eder hatasızçalışanın işe girdiği andan itibaren en geç üç gün içinde bir iş sözleşmesi hazırlayın. Bu belge, sürenin başlangıcından başlayarak tüm işbirliği şartlarını açıklamalıdır. Deneme süresi ve ücretlerle bitiyor. Deneme süresini geçme koşullarını doğru bir şekilde formüle etmek gerekir, böylece daha sonra uygun olmayan bir çalışanı işten çıkarma fırsatınız olur.

Kuruluşunuzun İnsan Kaynakları ekibinin yeni gelenler için bir işe alım süreci hazırlamasını sağlayın. Örneğin Enter perakende zincirinde yeni bir çalışanın ayrılmasından bir gün önce deneyimli bir çalışan kendisiyle iletişime geçerek ilk gün iş yerinde buluşacağı konusunda uyarıda bulunuyor. Ardından mentorluk yapıyor, şirketin değerlerini tanıtıyor, tüm soruları yanıtlıyor. Giriş gününden sonra, acemi yardım için mentora dönmeye devam etme hakkına sahiptir ve sırayla Olimpiyat kurumsal oyununda dikkate alınacak belirli puanlar alır.

5. BT altyapısının çoğaltılması.

BT altyapısının geliştirilmesi ve desteklenmesi süreci şirketlerin %61'i tarafından zayıf, %34'ü optimalin altında ve %5'i tarafından güçlü olarak değerlendiriliyor. Düşük verimliliğin nedenleri:

• tutarsızlık yazılım programların işlevselliği ve hızı ile ilgili olarak çalışanlardan çok sayıda şikayetin olduğu çalışanların tüm ihtiyaçları;
• kullanım zorluğu bilgi sistemi yazılımı sürdürmek için çaba sarf etme ihtiyacına yol açan;
• yazılım sahipleri tarafından üreticilerin tavsiyelerinin ihlali.

Öneriler: Bir BT sistemi uygulanırken, çalışanlarınızın desteğini almak çok önemlidir. Örneğin, yapım şirketi Ekookna'da uygulama ekibi projede yer alan tüm departmanların temsilcileriyle bir araya geldi. Çalışma grubu, siteyi optimize etmedeki tüm sorunlardan bahsetti. Tüm dilekler, açıklayıcı sorular soran müteahhitlere iletildi. Daha sonra uygulama ekibi, departman temsilcileriyle birlikte konsepti geliştirdi: iş süreçlerini tasarladı, programın çözmesi gereken görevlerin bir listesini derledi ve arayüz için gereksinimleri oluşturdu. Proje hazır olduğunda, bölüm başkanı astlarını projeyle tanıştırdı, ardından toplu tartışmalar yapıldı. Bölüm başkanı bitmiş projeyi astlarına sundu, tartıştılar ve görev tanımlarını kendileri yazdılar. Buna karşılık, tüm departmanların görev tanımları, yöneticilerin genel toplantısında analiz edildi, mükerrer işlevler belirlendi ve belirli bir görevden hangi departmanın sorumlu olacağına karar verildi.

6. Teknolojik ekipmanın çoğaltılması.

Ankete katılanların 109'u teknolojik ekipman kullanıyor. Aynı zamanda, %60'ı ekipmanın satın alınması, bakımı ve onarımı ile ilgili belirli sorunlar olduğunu belirtiyor. Bu tür sorunların birkaç nedeni vardır:

• ekipman alımı sırasında firma tarafından ihale yapılmadığı için en iyi tedarikçiyi bulmak mümkün olmadı;
• acil durumları önlemek için önlemler geliştirilmedi, ekipmanın planlı onarımları yapılmadı;

• ekipmanın devreye alınması her zaman gerekli ayar ve test prosedürleri tamamlandıktan sonra gerçekleşmez, dokümantasyon gereksinimleri dikkate alınmaz.

Öneriler: hangi ekipmanın satın alınacağına göre bir yönetmelik geliştirilmesi gerekmektedir. Örneğin, Rockwool şirketi üç aşamadan oluşan bir algoritma oluşturmuştur: yönetici yeni ekipman satın alma ihtiyacını analiz eder, ardından başvuru finans ve mühendislik hizmetleri çalışanları tarafından değerlendirilir ve son olarak uygulama kontrol komitesine gelir, son karar.

7. Finansman ve hesaplamalar.

Şirketlerin %57'si finansman sürecini zayıf, %4 - güçlü ve geri kalanı optimal değil olarak nitelendirdi. Bu durumun nedenleri:

• mali tabloların güvenilirlik düzeyi düşüktür;
• nakit boşlukları ile bağlantılı olarak para harcanır ve dengesiz kazanılır;
• kuruluş bütçesinin yürütme (yürütmeme) göstergeleri, personel motivasyon sistemine "bağlanmamıştır".

Öneriler geliştirmek finansal Yönetim girişim : şirketin bütçesini korumak için bir KPI sistemi oluşturun ve uygulayın. Aynı zamanda, kuralı hatırladığınızdan emin olun: liderlerin hedefleri çakışmamalıdır. Bir üst yöneticinin ikramiyesi, kârları artırmaya ve maliyetleri en aza indirmeye bağlıyken, bir diğerinin ikramiyesi, ayarı belirli finansal yatırımlar gerektiren sürecin verimliliğine bağlıdır. Bu gibi durumlardan kaçınmak için dengeli bir şekilde bir gösterge sistemi geliştirmeye değer.

8. Ürünlerin üretimi.

Ankete katılan sadece 35 şirket üretim sürecini değerlendirdi. %51 bu sürecin zayıf olduğunu ve %46'sının optimal olmadığını düşünüyor. Nedenler:

• üretim planı, ekipman onarım programını dikkate almaz;
• üretim bölümleri eşit olmayan şekilde yüklenir;
• aceleler oldukça sık olur;
• üretim departmanı ve satış departmanı kendi aralarında eylemleri koordine etmez.

Öneriler:üretim zincirindeki zayıf halkayı belirlemeye çalışın. Gecikmenin nedenlerini analiz edin. Bunlar teknolojik olmayan işlemlerse (bileşenlerin yüklenmesi, makinenin temizlenmesi vb.), sürelerini azaltın. Vardiya değişimi sırasında zaman kaybının yaşandığı bir gıda işletmesinde tam olarak bunu yaptılar. Tanıtılan kural, sorunun çözülmesine yardımcı oldu: Vardiya, ekipman çalışırken, üretimi durdurmadan ve yükleme için bekleme anlarında aktarılmaya başlandı.

Bir sanayi kuruluşunun yönetiminin iyileştirilmesi

Günümüz dünyasında herhangi bir sanayi kuruluşu kendisi dış ortamın parametrelerini, ürün ve hizmet yelpazesini, fiyatlarını ve tedarikçileri belirlemeli ve tahmin etmelidir. Aynı zamanda, asıl görev, dış faktörlerdeki değişikliklere ve ayrıca iç ortamdaki değişikliklere yetkin ve hızlı bir şekilde yanıt vermektir, yani, meydana gelen değişiklikleri dikkate alarak eylemlerinizi etkili bir şekilde ayarlamak önemlidir. Bunu yapmak için her zaman yönetim faaliyetleri çerçevesinde yeni hamleler aramalı ve işletme yönetiminin iyileştirilmesine dikkat etmelisiniz.

Rusya Federasyonu'nda faaliyet gösteren işletmeler için en önemli ve yeni yönetim yaklaşımlarından biri, üretim süreci yönetim sisteminin etkinliğini sağlamaktır. Endüstriyel tip bir işletmenin yönetimini iyileştirmek için ana talimatlar şunlardır:

1. Üretimin kendisini geliştirmek.Üretim sisteminin yetkin bir organizasyonu olmadan, yönetimde yüksek performans elde etmek imkansızdır.
2. Yönetimsel çalışmaların organizasyonunu geliştirmek.Üretim uzmanlarının faaliyetlerinin kendine has özellikleri vardır ve personele büyük sorumluluk yükler. Üretim sistemindeki her bir çalışanın ana görevi, tüm üretimin verimliliği ile ilgili etkin yönetim kararlarının alınmasıdır.

Kurumsal yönetimin iyileştirilmesi çerçevesinde önemli olan budur.

1. Üretim yönetiminin rasyonel bir organizasyon yapısının oluşumu.

Üretim yönetim sisteminin etkinliğini belirlemek için önemli bir kriter, yönetim seviyelerinin sayısını ve bileşimini belirleyen bir organizasyon yapısı oluşturmanın rasyonelliğidir. İşletmede süreç odaklı bir yönetim yapısının getirilmesinin modern koşullarında, organizasyonel yapıların küresel dönüşüm süreçleri gerçekleştirilir.

Yönetim yapısındaki değişikliklerin ana yönleri şunlardır:

• ademi merkeziyetçilik;
• yönetim seviyelerinin azaltılması;
• dikeyden ağırlıklı olarak yatay bağlantılara geçiş;
• demokratikleşme.

1. Bilgi sistemlerinin uygulanması- bilgi sistemlerinin tanıtılmasıyla ilişkili olan üretimin operasyonel yönetim sisteminin iyileştirilmesinin ana yönü.

Üretim süreçlerine, bir veya daha fazla yönetim kararı vermenin temeli olan büyük bilgi akışları eşlik eder. Günümüzde bilgiye yalnızca maddi kaynaklar kadar değer verilmekle kalmıyor, aynı zamanda en yüksek önceliklerden biri.

Bilgi teknolojisinin varlığı, herhangi bir işletmenin tartışılmaz bir rekabet avantajıdır. Bilgi, çalışmanın ana konusudur üretim işçileri, çünkü güncel ve doğru bilgiler olmadan üretim çalışanları doğru ve etkin kararlar alamayacaktır.

Kurumsal bilgi sistemlerinin oluşturulması, yöneticilere eksiksiz ve güvenilir veriler sağlamayı, nihai uygulayıcılara kesin ve özel talimatlar sağlamayı ve tüm yönetim seviyelerinde karar vermeyi desteklemeyi mümkün kılar.

Kurumsal yönetimin iyileştirilmesi, büyük ölçüde aşağıdakileri içeren ilerici yönetim biçimlerinin tanıtılmasıyla ilişkilidir:

• Üretim, toplumun ihtiyaçlarının yanı sıra öncelikli tüketici arzu ve isteklerini karşılamaya odaklıdır. etkili etkileşimİle birlikte dış ortam;
• işletmede maliyet yönetiminin üretimdeki finansal maliyetler (azalmaları) açısından iyileştirilmesi, teknik ilerlemenin en son başarılarının kullanılması;
• üretim konularına ilişkin karar verme çerçevesinde çalışanlar adına inisiyatif ve faaliyet için en uygun koşulların yaratılması.

Endüstriyel tip bir işletmenin yönetimini iyileştirmenin bir parçası olarak iki ana yol vardır:

1. Örgütsel ve ekonomik.

Bu yol, tüm fonksiyonların en net şekilde düzenlenmesini ve çalışanlar arasında sorumluluğun dağılımını içerir. Ek olarak, çalışanlar adına işe (üretimin yüksek kaliteli işleyişi dahil) yönelik ilgili bir tutumun oluşması için gerekli tüm koşulları yaratması gerekiyor.

1. Kontrol otomasyonu.

Otomasyon, ekonomik sistemlerin entegre kullanımına dayanmaktadır. matematiksel yöntemler ve bilgisayar olanakları yönetim süreçleri. Kurumsal yönetimin süreç otomasyonu yoluyla iyileştirilmesi, yönetim bilgilerinin etkin bir şekilde kullanılmasını, çalışanı monoton işlerden kurtarmayı ve bilgi akışlarında insan faktöründen kaynaklanan hataları ortadan kaldırmayı mümkün kılar.

Yönetim kalitesinin derecesini değerlendirmek için ana kriterler şunlardır:

1. Yönetim hızı tarafından belirlenen verimlilik (belirli bir karar vermek ve uygulamak için bilgiyi işlemek için harcanan zaman anlamına gelir).
2. Optimallik, alınan kararların kalitesine göre değerlendirilir.
3. Nihai kârın büyüklüğü açısından nihai sonuçlarla belirlenen verimlilik. İşletmenin toplam kârındaki dalgalanma düzeyinin azaltılmasına özellikle dikkat edilir. Bu nedenle, farklı türde mamul ürünler için kârdaki dalgalanmaları eşitleme arzusu.

Büyük bir işletmenin etkin bir şekilde çalışabilmesi için sahip olması son derece önemlidir. iç uyum ve çevre koşullarına iyi uyum.

Ayrıca her çalışanın görevlerini anlaması, işi iyi ve zamanında yapma arzusu olmalıdır.

Kişi disiplini göreli davranış ve inisiyatif özgürlüğü ile, tabi olmayı göreli bağımsızlıkla birleştirebilmelidir. Yönetim, organizasyonu hareketli bir denge durumunda tutmalıdır, bu nedenle yönetim de hareketli ve esnek olmalıdır, çünkü katı liderlik hareketliliği tamamen dışlar.

Uzman hakkında bilgi

Dmitry Baturin, Moskova Lokomotif Onarım Fabrikası İcra Direktörü. Dmitry Baturin, Rus Akademisi'nden onur derecesiyle mezun oldu kamu hizmeti Rusya Federasyonu Başkanı altında. Uluslararası Yönetim Akademisi'nin ilgili üyesi. "Üretim" adaylığında Moskova yarışması "Yılın Yöneticisi - 2012" nin galibi. 12 yılı aşkın bir süre ABD'de çeşitli yapımları yönetti: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread, vb.

Kurumsal yeniden yapılanmanın ana yönleri ve yönetimsel kararlar alma yöntemleri. Üretim faaliyetlerinin analizi (teknik ve ekonomik göstergeler, mülk, likidite ve maliyetler) ve atölyenin organizasyon yapısının iyileştirilmesi.

Konuyla ilgili diploma projesi: 58 IAP - Irkut Corporation'ın bir şubesi OJSC Irkutsk 2009 çalıştayının yönetim faaliyetlerinin iyileştirilmesi İçindekiler Semboller, kısaltmalar, semboller ve terimler listesi

GİRİİŞ

1. İşletmenin teorik temelleri1.1 İşletme yönetimi, güvence altına almanın en önemli koşuludur. kararlı çalışma ve gelişim

2. 58 IAP atölyesinin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin analizi - OJSC "Corporation" Irkut " şubesi

2.1 Çalıştayın genel özellikleri 58 IAP - IRKUT Corporation OJSC şubesi

2.2 Çalıştayın organizasyon yapısı 58 IAP - JSC "Corporation" IRKUT " şubesi

2.3 Mağaza 58 IAP'nin ana teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi - OJSC "Corporation" IRKUT " şubesi

2.4 IAP atölyesinin mülkünün analizi - OJSC "Corporation" IRKUT " şubesi

2.5 Mağazanın bilançosunun likiditesinin analizi 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " şubesi

2.6 Çalıştay maliyetlerinin analizi 58 IAP - 2009 için OJSC "Corporation" IRKUT "un bir şubesi

3. 58 IAP çalıştayının yönetim faaliyetlerinin iyileştirilmesi - OJSC "Corporation" Irkut "un bir şubesi

3.1 Grid Company LLC'nin Kurulması

3.2 Organizasyonel değişim

3.3 Ücretli hizmetler sisteminin geliştirilmesi

3.4 Malzeme elde etme planının basitleştirilmesi

3.5 Önerilen müdahalelerin net etkisi

Sözleşmeler, kısaltmalar, semboller ve terimler listesi

VNS - su pompa istasyonu

Konut ve toplumsal hizmetler - konut ve toplumsal yönetim

IAZ - Irkutsk Havacılık Tesisi

KNS - kanalizasyon pompa istasyonu

RES "Irkutsk" BES - Bratsk Elektrik Şebekelerinin Bölgesel Elektrik Şebekeleri "Irkutsk"

UMTSK - lojistik ve ekipman departmanı

FNS - dışkı pompalama istasyonu

GİRİİŞ

Devlet adamlarının kararları gibi yöneticilerin kararları da milyonlarca insanın, devletin ve tüm bölgenin kaderini belirleyebilir. Firmaların ve şirketlerin başarısı ve başarısızlığı tek bir ortak özellik. Hepsi çeşitli yönetim kararlarının alındığı organizasyonlardır. Birkaç olası alternatiften birinin seçimi olarak anlaşılan karar verme süreçleri, tüm insan yaşamına nüfuz eder. Çoğu kararı tereddüt etmeden veririz, çünkü uzun yıllar boyunca edindiğimiz pratikler sonucunda otomatikleştirilmiş bir davranış biçimi vardır. Çok az önem verdiğimiz ve bu nedenle seçim üzerinde çok az düşündüğümüz kararlar var. Ve son olarak, bir kişinin acı verici yansımalar yaşadığı, çözme sorunları vardır. Kural olarak, bu problemler istisnai olarak tekrarlanmayan bir yapıya sahiptir ve bir dizi alternatifin değerlendirilmesi ile bağlantılıdır. Bu tür problemlerde ya tercih edilen nesne ya da seçimin yapıldığı ortam yenidir.

Yönetimsel kararlar almanın önemi, işletmelerin stratejik gelişiminde yatmaktadır. Rusya'nın geçiş ekonomisinin bu aşamasında, ülkenin dünya politikası çerçevesindeki istikrarsız konumu, vergi mevzuatının oynaklığı ve yüksek rekabet koşullarında işletmelerin "hayatta kalması" zordur. Ancak işletmenin yönetim personeli, belirlenen hedefler doğrultusunda rasyonel kararlar alarak faaliyetlerini iyileştirebilir. Kurucunun bir girişim kurarken izlediği birincil hedef, kâr elde etmek ve yasal bir yapının yönetimine katılmaktır. Ancak ekonomik aktiviteyi görme sürecinde üretilen ve takip edilen başka hedefler de var. Bunlar genel hedeflerdir, kurumsal gelişim kavramını yansıtırlar ve uzun vadeli olarak geliştirilirler ve kurumsal gelişim programının ana yönlerini belirlerler. Aşağıdaki şemaya göre öncelik ilkesine göre sıralama şöyledir:

1) Mevcut faaliyetler dizisi ile maksimum karlılığın sağlanması.

2) Dikey entegrasyon, satın almalar ve birleşmeler de dahil olmak üzere yapısal bir politikanın geliştirilmesini içeren yeni gelişme yönlerinin, işletmenin yeni faaliyet türlerinin geliştirilmesi; bilgi sistemlerinin geliştirilmesi; benzer faaliyetlere sahip belirli firmaların belirlenmesi ve kontrolü.

3) Aşağıdaki alanlarda küresel politikanın bir hedefi olarak işletmenin sürdürülebilirliğini sağlamak: yeni faaliyetlerin araştırılması ve geliştirilmesine harcama yapmak; rekabet gücü potansiyeli; yatırım politikası; personel politikası; sosyal sorunların çözümü.

İşletmenin her üretim bölümündeki ana faaliyetler için genel hedefler çerçevesinde özel hedefler geliştirilir ve nicel ve nitel göstergelerde ifade edilebilir:

1) Kar merkezi olarak hareket eden her bir yön (bölüm) için karlılığın belirlenmesi. Kâr düzeyi, her yıl için veya planlama döneminin sonunda mutlak olarak ve hedefler şeklinde belirlenebilir. Birincil önem, kâr oranına verilir. Önceki yılların verileriyle karşılaştırıldığında, bu gösterge sadece planlamada değil, aynı zamanda kontrolde de en önemli olanıdır ve hem hedeflerin belirlenmesinde hem de sonuçların ve işletmenin verimliliğinin değerlendirilmesinde belirleyici bir rol oynar. Karlılık, hem üst düzeyde hem de alt yönetim düzeyinde ayarlanabilir;

2) Diğer özel hedefler, alt hedefler niteliğindedir ve genellikle yalnızca mutlak hedefler olarak değil, aynı zamanda işlevsel alanlarda (pazarlama, araştırma ve geliştirme, ticaret, finans) gelişme yönleri tanımlanarak belirlenir.

Bunda tez OJSC Irkut Corporation'ın bir şubesi olan 58 IAP işletme atölyesini krizden çıkarmak ve yüksek rekabet gücü elde etmek, daha fazla stratejik gelişme sağlamak için özel yönetim çözümleri önerilmiştir.

Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm, işletmenin istikrarını iyileştirmede önemli yönleri tartışıyor, yönetimsel kararların özü, kararların karakteristik özellikleri, kalitelerini ve etkinliklerini belirleyen faktörler, karar vermede bilimsel bir yaklaşımın geliştirilmesi, birbirine bağlı hazırlık, gerekçelendirme, benimseme süreçleri şeklinde belirli bir planın geliştirilmesi , giriş vb. belirtilir. çözümler eyleme.

İkinci bölüm, çalışma sonuçlarına dayalı olarak üretim ve ekonomik faaliyetlerin analizine ayrılmıştır. 2008 ve 2009. Bu analiz birkaç aşamadan oluşur: ana teknik ve ekonomik göstergelerin analizi, mülk durumunun analizi, bir işletmenin finansal istikrarının göstergelerinin incelenmesi, bilançonun likiditesinin analizi ve maliyetler. Şirketin finansal durumunu karakterize eden hesaplanan bireysel göstergeler ve katsayılara dayanarak, işletmenin kârsız faaliyeti hakkında bir sonuca varıldı ve onu bir kriz durumundan çıkarmak için bir yönetim kararına duyulan ihtiyaç belirlendi.

Üçüncü bölüm, organizasyon yapısını değiştirmek, malzeme elde etme planını basitleştirmek, geliştirmek gibi işletmenin faaliyetlerini iyileştirmek için önerilen önlemleri tartışıyor. İle birlikte ücretli hizmetlerin konuları ve uygulamalarının örnek üzerindeki toplam etkisi mağaza 58 IAZ - OJSC şubesi " şirket " IRKUT " .

1. işletmenin teorik temelleri

1.1 İşletme yönetimi, istikrarlı çalışma ve gelişmenin sağlanması için en önemli koşuldur Ağustos 2003'te hükümet, "İşletme Reformu Konsepti" ve "İşletme Reformu Model Programı"nın temel hükümlerini onayladı ve ayrıca bir dizi eşlik eden belgenin hazırlanmasının ana hatlarını çizdi. yönetmelik ve ekleri. Planlı dönüşümlere duyulan ihtiyaç, "ekonomik büyümenin önündeki ana engellerden birinin işletme düzeyindeki yavaş dönüşüm süreci olduğu" gerçeğiyle motive edilir: - işletmenin faaliyetlerinde strateji eksikliği ve odaklanma orta vadeli ve uzun vadeli olanlar aleyhine kısa vadeli sonuçlar; - piyasa koşulları hakkında yetersiz bilgi; - yöneticilerin ve personelin niteliklerinin düşük olması, çalışanların işgücü motivasyonunun olmaması, işçilerin ve mühendislik ve teknik mesleklerin prestijinin düşmesi ; - yetersiz finansal yönetim ve üretim maliyeti yönetimi 2) İşletme yöneticilerinin katılımcılara (kuruculara) karşı alınan kararların sonuçları, işletme mülkünün güvenliği ve verimli kullanımı ile ilgili düşük sorumluluk düzeyi ve ayrıca işletmenin mali ve ekonomik sonuçları 3) İşletmenin mali ve ekonomik durumu hakkında işletmenin sahipleri, hissedarları, yöneticileri, potansiyel yatırımcılar ve alacaklılar ile yürütme makamları için güvenilir bilgi eksikliği Açıkça, hiçbir işletme bunu yapamaz. amaçsızca çalışırsa, herkesin onu neyin beklediğine, neler başarabileceğine dair bir fikri olmalıdır. Bu hükümlerin uygulanması, etkili bir kombinasyon olan bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi yoluyla sağlanır. Çeşitli türler planlama, pazarlama performansının iyileştirilmesi vb. Bu sürekli ve sürekli yapılmalıdır. Ancak bu gereksinimlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi, ancak kontrol sistemi ve mekanizması bunun için uygun koşulların yaratılmasına izin verirse mümkündür. Aslında bu, hem bir bütün olarak hem de bireysel unsurları olarak yönetim sisteminin kendisini iyileştirme ihtiyacı anlamına gelir. Yerli gelişmiş işletmelerin ve yabancı şirketlerin deneyimi, yönetim sistemini iyileştirmenin ana yönlerinin aşağıdakiler olduğunu göstermektedir: karar vermede merkezileşme (merkezi olmayanlaştırma). Bunun nedeni, seviye yetkilerinin hükümetin daha düşük seviyelerine ne ölçüde devredildiği (yerelleşme) veya daha yüksek bir seviyede tutulduğu (merkezileştirme) nedeniyledir.Çok sayıda seviyeden oluşan bir yapının etkin işleyişi, kapsamlı kuralların geliştirilmesini gerektirir, talimat ve prosedürler. Sonuç olarak, tüm bunlar, yönetim yapısını yalnızca hantal değil, aynı zamanda esnek olmayan, hızla değişen bir duruma hızla yanıt veremez hale getirir. Bu nedenle 1970'lerden bu yana, hızla değişen talep koşullarında, birçok malın yaşam döngüsünün kısalması, ürün yelpazesinin genişletilmesi, üretim hacminin azaltılması, karmaşık hale getirilmesi teknolojik süreçler, siparişlerin zamanında yerine getirilmesi sorununu çözerken hizmet ve ürün kalitesi gereksinimlerinin güçlendirilmesi, yönetimin ademi merkeziyetçiliği büyük önem taşımaktadır. Bir yandan tüketici isteklerine hızlı bir şekilde yanıt vermenizi sağlarken diğer yandan karar verme sürecini daha verimli hale getirir. Yönetimin yerelleşmesi birbiriyle ilişkili iki yönde gerçekleşir: karar vermede hakların devredilmesi ve büyük şirketlerin ayrıştırılması ve tüm üretim ve ekonomik konularda karar verme hakkı ile nispeten küçük özerk yapısal birimlere taşınması. seviyelere indirilmesi çeşitli nedenlerle belirlenir. Üretim ve ekonomik faaliyetlerde çok fazla belirsizlik ve risk var, durum yavaş yavaş değişiyor, bu da işletmenin gelişiminin karakteristik bir özelliği haline geliyor, üretim süreçlerinin akışı daha karmaşık hale geliyor. Bu nedenle, tek bir lider, hatta en yeteneklisi bile, süregelen değişimleri ve süreçleri bütünüyle yakalayamaz. Bu sorunun çözümü, gücün en üst düzeyden en alt düzeye devredilmesini içerir. Burada unutulmaması gereken önemli bir nokta, yöneticilerin yetki devri sırasında kendi sorumluluklarını azaltmadıklarıdır.Şirketlerin ayrıştırılması, yaratma ilkesini takip eder. yatay yapılar yani şirketler, başkan yardımcılarına rapor veren özerk yapılar oluşturarak yönetim kademelerinin sayısını azaltır ve yatay olarak genişler 2) Üretimin uzmanlaşması ve çeşitlendirilmesi Bildiğiniz gibi, üretimde uzmanlaşma piyasada lider bir konuma gelmenin temelidir. . Aynı zamanda işletme, uzmanlığından maksimum faydayı elde ederken aynı zamanda çeşitlendirmeye de girmelidir. Birbirinden izole edilmiş uzmanlaşma ve çeşitlendirme verimsizdir. Bu bağlamda yönetimin görevi, aralarında doğru ilişkiyi kurmaktır, çünkü işletmenin kaynaklarının verimliliğini, sürdürülebilirliğini ve .3) Ekonomik mekanizmanın iyileştirilmesi Bu, işletmenin sadece meydana gelen değişikliklere uyum sağlamasına izin vermeyecek organizasyonel yönetim yapılarının, motivasyon ve yönetim yöntemlerinin inşasıdır. değil, aynı zamanda zorluklara hazır olmak için fırsatlar yaratır. yarın . İyileştirmenin temeli, sanayileşmiş ülkelerdeki imalat şirketlerinin deneyiminin gösterdiği gibi, bir dizi yenilik ve iş yapmaya yönelik yeni yaklaşımlardır. Bu, örneğin, alıcısının yaratılmasıdır.Bu sorunun çözümü, işletmenin sürekli eleştirel bir iç gözlemini içerir. Tanınmış Amerikalı ekonomist Peter F. Drucker'a göre, iç gözlem yaparken odak, beklenmedik olanı arama alanında olmalıdır. Örneğin, şunu sormalısınız: Şirketin ürünlerini kim satın almıyor ve neden? Ticari alıcılar (ve alıcı olmayanlar) diğerlerinden ne satın alıyor? Bu satın almaların onlar için değeri nedir? İşletmenin ürün veya hizmetlerinin sağladığı memnuniyetle fiilen veya potansiyel olarak rekabet ediyorlar mı? Bütün bunlar, girişimcinin gerçekten pazar görüşü almasını ve sadece bunun hakkında konuşmamasını sağlar. Bu nedenle pazarlama, pazar ve tüketici araştırmasından daha fazlasıdır. Birincisi, asıl görevi işe bir bütün olarak bakmaktır ve ikincisi, sadece tüketicisini, pazarını, ürünlerini değil, genel olarak pazarı, bir bütün olarak tüketiciyi, satın alımlarını, değer sistemini, memnuniyet derecesi, yerleşik satın alma ve maliyet planları, rasyonalizmi 4) İşletmenin verimli çalışmasını sağlamak için sürekli istek Bu yönü geliştirmenin üç yolu vardır: - "ideal iş" modelinin kullanımına dayanarak, öz Bunlardan biri, işletmenin ekonomik faaliyetinin yerleşik teorik optimumunun, ona fiili sonuçların bir ölçüsü olarak hizmet etmesidir; - İşletmeyi "dün"den bugüne transfer etmek ve onu gelecekteki zorluklara hazırlamak için fırsatların maksimum kullanımı. Bu bağlamda, yönetimin çabaları, mümkün olan en kısa sürede geliştirilmesi gereken ve terk edilmesi gereken faaliyet alanlarını belirlemeye yönelik olmalıdır. Aynı zamanda, işletmenin pazardaki veya uzmanlaştığı bilgi alanındaki faaliyetlerinin sonuçlarını artırmaya yardımcı olacak yeni bir şey tanıtılmaktadır; İşletmenin harcanan çaba ve enerjiden en yüksek sonucu alabilmesi; İşletmenin verimliliğini artırma isteğinin gerçekleşmesi büyük ölçüde işletmenin potansiyelinin belirlenmesinin doğruluğuna bağlıdır. Refah ve bildiğiniz gibi, potansiyelini sistematik olarak belirleyen ve kullanan bir işletmeye eşlik eder. Bir işletmenin potansiyeli her zaman gerçekleştirilen faaliyetten daha yüksektir 5) Bir işletmenin faaliyetinde istikrarın yaratılması İstikrar çeşitli şekillerde sağlanır. Birincisi, şirketin müşterileriyle olan bağlarının güçlendirilmesidir. Burada, bir şirketin müşterilerine tam düzeyde hizmet vermemesi durumunda her zaman başarısız olacağı ilkesi temel alınmalıdır. Uygulamada bu, ihtiyaçları anlamak için müşterilerin dikkatlice incelenmesi, değerlendirilmesi ve analiz edilmesi gerektiği anlamına gelir. Ve bunun için aşağıdaki soruları cevaplamak gerekiyor: müşteriler kim - özel veya tüzel kişiler ve onları şirketin ürünlerini satın almaya motive eden şey nedir? İkincisi, rakipler hakkında iyi bir bilgidir. Yönetim sistemi, pazarlamayı aktif bir pazarlama politikasında hedeflemelidir ve bu nedenle şunu bilmek gerekir: rakip kim, müşterilerini elde tutmalarına ne yardımcı oluyor ve müşterileri cezbetmek için ne yapılması gerekiyor? Aktif bir pazarlama politikası yürütmede önemli bir nokta, hammadde tedarikçileri ile çalışmaktır. Aynı zamanda hizmet imkanı sağlamak için güvenilir bağların oluşmasına da dikkat etmek gerekiyor.En büyük yabancı şirketlerin liderlerine göre işletmenin istikrarını belirleyen yönetimin en önemli yönü, şirketin ideallerinin tanımıdır. Temel olarak tüm işin temeli budur. Ayrıca, bu idealler hem şirketin başkanını hem de sıradan çalışanları eşit derecede ilgilendirmelidir.İşletmenin istikrarını iyileştirmenin bir sonraki önemli yönü, yönetimin politika, ekonomi, teknolojideki çevresel değişikliklere sürekli olarak uyarlanmasıdır. Aksi takdirde, işletme değişimin kurbanı olacaktır.Bilimsel ve teknik ilerlemenin dinamik gelişimi döneminde, işletmeler artan rekabet yoluyla sonuçlarını sürekli olarak yaşarlar. Bu testleri geçmek için, her işletmedeki üretim organizasyon sisteminin belirli bir güvenlik payına sahip olması gerekir.Herhangi bir işletme kural olarak faaliyetlerinde üretim miktarı ve finansal kaynaklar ile sınırlı olduğundan, işletme mevcut personeli kullanmalıdır. ve ekipmanları en verimli şekilde Ve bu, ürünlerin üretim ve pazarlama yönetimini organize etmek için uygun bir sistem yardımıyla gerçekleştirilir.Satış pazarları için artan rekabet ile bağlantılı olarak, ürün kalitesine olan ilgide bir artış vardır. Bu faktör, sırayla, ürün kalite yönetim sisteminde uygun değişiklikleri gerektirir. AT yabancı ülkeler bu, ürün kalite kontrol yönetiminden hatasız operasyona yapılan vurguda bir değişime yansımıştır.Endüstriyel ekipmanın yeri ve işlerin geliştirilmesine de yeni bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. Ekipman yerleştirirken, aynı tür ürünlerin veya benzer ürün ailesinin üretimi için tasarlanan her şeyin tek bir yerde (teknolojik döngünün başından sonuna kadar) gruplandırılması kuralına uyulmalıdır. Klasik yönetim okulu çerçevesinde bildiğiniz gibi tüm ekipmanlar ürün veya ürünlerin benzerliğine göre değil, benzerliğine göre yerleştirilir. teknolojik işlemler bu nedenle, malzemelerin hareket yolu çok daha uzundur, bu nedenle işleme sırasını bekleme süreleri de artar. Sonuç olarak, üretim dışı kayıplar artar, bir bütün olarak malzeme akışı yavaşlar, vb. Bu tür ekipman yerleşimi, canlı işçilik maliyetlerinin üretim maliyeti içindeki payının yüksek olduğu zamanlarda belirlenmiştir. koşullarda modern üretim Verimliliğinde büyümenin ana kaynağı, el işçiliği maliyetlerinden, malzeme ve enerji kaynaklarından tasarruf olduğunda, daha verimli bir ekipman yerleştirme şekli hücreseldir. Aynı zamanda, işlem süresi %80 oranında azalır. Hücresel bir form tanıtılırken, teknolojik işlemler arasında bir denge sağlanması gerekir, yani. Amerika ve Batı ülkelerindeki müreffeh firmaların deneyimi, endüstriyel üretimi organize etmek için yeni yöntemlerin pratik kullanımının envanteri ve devam eden işi %50-100 oranında azalttığını, üretim alanı ihtiyacını azalttığını göstermektedir. - %30-50, toplam üretim maliyetleri - %30-50 vb. Yukarıda tartışılan yönetim iyileştirme alanlarının uygulanması, onun sadece ekonomide meydana gelen değişikliklere açık olmasına değil, aynı zamanda Bu değişikliklere hazır ve bunları uygulayabilen.

1.2 Piyasa ilişkileri koşullarında işletmenin yeniden yapılandırılmasının yönleri

Yeniden yapılanma, sistemin yapısındaki bir değişikliktir. Yapı bir organizasyon yapısı olarak anlaşılırsa, yeniden yapılanma organizasyon yapısında bir değişikliktir. İş süreçlerinin yapısı dikkate alınırsa, yeniden yapılanma iş süreçlerinde bir değişikliktir. Böylece, sistemin yapısal kesim tipine bağlı olarak, ilgili değişiklikleri gerçekleştirme görevleri de ortaya çıkar. Genel prensip basit: sistem yapılarının tipolojisi, değişimin tipolojisini önceden belirler.

Rus ekonomisinde son yıllarda meydana gelen değişiklikler, işletmelerin faaliyetlerinde yeni kavram ve yönergelerin ortaya çıkmasına neden olmuştur: pazar, rekabet vb. "Koordinatlardaki" değişiklik, bir şirketin kalkınma stratejisinin geliştirilmesine vurguda bir kaymaya yol açmıştır. : yukarıdan aşağıya indirilmiş bir plana odaklanmak yerine, varlık yönetimine geçiş. İşletmenin faaliyeti üzerindeki dış etkinin yoğunluğu ve biçimi kökten değişti. Özellikle mal sahibinin çıkarları olmak üzere yeni dış teşvikler ortaya çıktı. İşletmenin seçim alanı, faaliyetlerini geliştirme, yapısını karmaşıklaştırma, yeni, daha karlı çalışma alanları keşfetme olasılığında da önemli ölçüde genişledi. Piyasa koşullarında şirket, kritik durumlar için hızla yeni çözümler bulmak zorunda kalıyor. İşletmeler banka kredileri kullanır, yüksek talep gören mallar üretmeye başlar, mülk kiralar vb.

Rus işletmelerinin durumundaki değişiklikte iki eğilim ayırt edilebilir:

olumsuz, üretimdeki düşüşün devam ettiği bir kriz durumundaki işletmelerle ilişkili, rekabet gücünün durma noktasına kadar düşmesi ve iflas;

pozitif, kriz durumuna düşmemiş ve normal şekilde çalışmaya devam eden veya durumlarını stabilize eden veya satışlarda, karlılıkta büyüme ve finansal durumda iyileşme sağlayan işletmelerle ilişkili.

Uzman tahminlerine göre, Rus işletmelerinin% 40'ından fazlası kârsız, maaş gecikmeleri, bütçeye ödeme yapılmaması vb. İkinci, olumlu süreç, çok daha mütevazı göstergelerde ortaya çıkmasına rağmen (aynı tahminlere göre - işletmelerin %10-15'i), olumsuz eğilimleri tersine çevirmek ve Rus ekonomisinin iyileşmesini sağlamak için gerekli olan paha biçilmez bir deneyim tedarikçisidir.

İşletmede olumlu sonuçlar elde etmek için iç yeteneklerini harekete geçirmek, stratejiyi önemli ölçüde değiştirmek, yeniden düzenlemek ve etkili bir yönetim sistemi oluşturmak, başka bir deyişle reform yapmak gerekir. gelen kademeli değişiklikleri içerir. eski form değişen ekonomik koşullara karşılık gelen yeni bir yönetim. Karsız işletmeler için kapsamlı bir reform programı sağlamadan, Rus ekonomisindeki olumsuz eğilimler yenilemez.

Rusya Hükümeti adına, işletmelerin reformuna yönelik gerçek bir adım atıldı - İşletmelerin ve Diğer Ticari Kuruluşların Reformu Konsepti onaylandı. Konsept, ekonomik büyüme için yalnızca makroekonomik koşulların yeterli olmadığını ve işletmelerin iç dönüşümlerini teşvik ederek Rus ekonomik sisteminin ana yapısal unsuru olarak işletmelerin etkin gelişimini sağlamaya yönelik çabaların yoğunlaştırılması gerektiğini belirtiyor.

Hükümet reformunun amacı, yalnızca kuruluşta daha iyi yönetişime katkıda bulunan iç süreçleri teşvik etmektir. Bütün bunlar için, reform altındaki işletmeler için stratejik görevler olarak aşağıdakiler belirlenmiştir:

orta ve uzun vadeli iş planlarının mevcudiyeti;

geçis Uluslararası standartlar muhasebe;

ürünler sevk edildikçe katma değer vergisi ve tüketim vergilerinin ödenmesine geçiş;

tamamen durdurulana kadar nakit dışı ödemelerin azaltılması.

Reform alanlarından biri, yapısal yeniden yapılanma veya dedikleri gibi, işletmelerin yeniden yapılandırılmasıdır. Bu süreç, birimlerin ekonomik bağımsızlığında bir artış, ekonomik izolasyonlarının bir dereceye kadar elde edilmesinin yanı sıra ürün yelpazesini değiştirme (çeşitlendirme) ile ilgili süreçleri içerir; işletmenin personeli, finans ve pazarlama politikası.

Yeniden yapılandırmanın aşağıdaki temel ilkelerini vurgulamak gerekir:

bölümlere özgürlük vermeden, onları mobil ve proaktif hale getirmek ve tüm işletmeyi yönetilebilir ve dış değişikliklere hızla adapte etmek imkansızdır;

ciddi reform olmadan tüm bölünmeler yaşamaya değer değildir;

rezervlerin geliştirilmesi ve kullanılması, ancak eylemlerinin sonuçlarını bağımsız olarak kullanma hakkının elde edilmesiyle mümkündür.

Son zamanlarda, başka bir ekonomik terim ortaya çıktı ve popülerlik kazanıyor - yeniden yapılanma. Şirketin faaliyetlerinde radikal, adım adım ilerleme sağlamak için iş süreçlerinin radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması (yeniden tasarlanması) anlamına gelir. Değişim mühendisliği, genellikle, bu tür bir iyileştirme için bir işin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması olarak sunulur. önemli göstergeler maliyet, kalite, hizmet düzeyi, işlem hızı, finans, pazarlama, bina bilgi sistemleri gibi.

Değişim mühendisliğinin birkaç ilkesi vardır:

modası geçmiş kuralların reddedilmesi ve iş sürecinin "temiz bir sayfadan" sanki başlaması. Bu üstesinden gelmenizi sağlar olumsuz etki yerleşik ekonomik dogmalar;

şirketin mevcut sistem, yapı ve prosedürlerinin dikkate alınmaması ve iş yapma biçiminde köklü bir değişiklik;

ekonomik faaliyet göstergelerinde önemli değişikliklere yol açmak (öncekilerden farklı bir büyüklük sırası). Günümüz Rusya'sında tipik olan, çok önemli iyileştirmelerin gerekli olduğu durumlarda değişim mühendisliği gereklidir.

Aynı zamanda, değişim mühendisliğinin yüksek ekonomik verimliliği ile birlikte kullanımını sağlayan faktörler de vardır. Rus işletmeleri sorunlu. Her şeyden önce - bu sosyal nedenler, çünkü bu sürecin doğasında bulunan mevcut şemanın keskin bir şekilde reddedilmesi, işlerin yapısı üzerinde son derece olumsuz bir etkiye sahip olabileceğinden ve aslında, belki de bugün devletin reforme edilmiş işletmeler için temel gereksinimi mevcut seviyeyi korumaktır. istihdam. Buna ek olarak, değişim mühendisliğinin kendisi, gerçek ama tatmin edici olmayan bir çalışma modelinin yerine ideal, yani yapay olarak inşa edilmiş, her zaman ve özellikle Rus istikrarsızlığı koşullarında, bunların tersi sonuçlara yol açabilecek oldukça riskli bir süreçtir. beklenen.

Ekonomik sürecin serbestleşmesi (serbest fiyatlandırma, maliyetlerin ana unsurlarının oluşumu, yerli ve yabancı sermayenin çekiciliği) öncelikle mikro seviyeyi etkiler. İşletmenin kendi içindeki temel değişiklikleri belirler.

Yenilenen Rus şirketlerini yabancı meslektaşlarından ayıran temel özelliklerini vurgulamak önemlidir. Farklılıklar şunlardan kaynaklanmaktadır:

istikrarsız sosyo-ekonomik durum;

özellikle işletme reform politikaları ve bunların yeniden yapılandırılması için sınırlı hükümet desteği;

düzenleyici çerçeve alanında yetersiz reform sağlanması;

yeniden yapılandırma ve bir finansal stratejinin oluşturulması için nitelikli danışmanlık hizmetlerinin yokluğunda metodolojik belgelere sahip şirketlerin yetersiz tedariki;

şirketlerin istikrarsız mali durumu (genellikle iflasın eşiğindeki kârsız veya kârsız şirketlerden bahsediyoruz);

yeniden yapılandırmanın sınırlı mali temeli, yani, Rus şirketlerinin uluslararası sermaye piyasaları, büyük yabancı bankalardan alınan krediler, vb. gibi finansman kaynaklarından göreceli olarak izole edilmesi;

yüksek nitelikli yönetim personelinin eksikliği.

Özel bir konu, yeniden yapılandırma sürecinin maliyetlerinin hesaplanmasıdır. Şirketin çabalarını sürdürülebilir rekabet avantajlarının gerçek olduğu alana odaklamak önemlidir.

Hazırlanacak bir çalışma grubunun oluşturulmasıyla bağlantılı olarak yapılması gereken özel çalışmalar var. Genel Plan yeniden yapılanma, bölümler arası etkileşimin sağlanması. Büyük önemçalışma grubunun gerekli bilgileri sağlamasına sahiptir.

Yeniden yapılanma sürecinin başlangıcında, bunun için net bir plana sahip olmak ve hangi sonucun elde edilmesinin beklendiğini, şirketin faaliyetlerinde hangi temel değişikliklerin gerçekleşeceğini tam olarak anlamak gerekir. Şirket yeniden yapılandırması uzun vadeli bir süreçtir. stratejik amaç sürekli odaklanmış çabalar gerektirir. Geçici krizleri çözmeye yönelik çalışmaların, uzun vadeli stratejik eylemleri geçersiz kılmaması, aksine onları desteklemeye hizmet etmesi önemlidir.

Yeniden yapılandırma, gereksiz veya kârsız faaliyetleri ortadan kaldırarak maliyetlerin düşürülmesi, yöneticilerin ve tüm personelin kalitesinin iyileştirilmesi ile ilişkilidir, ancak performansı değerlendirmek için net kriterlerin ve doğru bir raporlama sisteminin getirilmesini gerektirir. Sürece, etkili kontrol mekanizmalarının (eylem planları, ilerleme raporları, kişisel çıkar ve yönetim sorumluluğu) geliştirilmesi eşlik etmelidir.

1.3 Yönetimin karar vermesine bilimsel yaklaşım

Bir liderin doğru karar verme, ona bilimsel bir yaklaşım geliştirme yeteneği, yönetim kültürünün karmaşık bir kriteri olan ekonomik işlevleri yerine getirme yeteneğini belirler. Bunun nedeni, kararın faaliyetinde yol gösterici ve düzenleyici bir faktör olarak hizmet etmesi ve benimsenmesinin doğruluğu, çalışmasının çeşitli yönlerinde kendini etkilemesi ve göstermesidir.

Kararların geliştirilmesi ve oluşturulması için ayrıntılı bir sürecin geliştirilmesi, bilimsel ve bilimsel metodolojide ustalaşma ihtiyacını ima eder. Araştırma çalışması Bu, bilimin doğasında bulunan temel mantıksal ilkeleri kullanarak bilimsel bilgi yöntemlerini ve sorunlara materyalist bir yaklaşımı uygulamaktan oluşur: analiz (sınıflandırma, nedensellik, diyalektik) ve sentez, tümevarım ve tümdengelim, analoji, bilimsel hipotezlerin inşası, vb. karar vermede bilimsel bir yaklaşım faydacılık, rutin, rastgelelik, doğaçlama ve öznelcilikle bağdaşmaz. Analiz ve sentezden genellikle zihinsel çalışmayla ilgili olarak söz edilir. Analiz, belirli bir kümeden ve onu oluşturan parçalardan bir tür seçim veya belirli bir nesnede bulunan bir özellikler kompleksinden bireysel özelliklerin seçimi veya belirli bir tezden kaynaklanan bireysel mantıksal sonuçların seçimi olarak anlaşılır. (ve dolayısıyla bir şekilde içinde bulunanların potansiyeli). Bu son analiz anlayışına, matematikte analitik (regresif) akıl yürütme yöntemi kavramı dayanır. Kanıt için verilen teoremden, sonunda, zaten bilinen bir teorem olan böyle bir sonuca götüren eşdeğer sonuçların olup olmadığı analitik olarak tartışılır ve bu şekilde, bir teorem olarak verilen teoremin gerekçesine ulaşır. kanıt. Kanıtlanacak belirli bir teoreme sahip olduklarında, zaten kanıtlanmış başka bir teoremden yola çıktıklarında ve sonuç olarak bu teoremi bu şekilde kanıtlayarak bu teoremi çıkardıklarında, bu akıl yürütme yöntemine sentetik (ilerici) yöntem karşı çıkar.

Karar vermeye yönelik bilimsel bir yaklaşımın geliştirilmesi, birbirine bağlı hazırlık, gerekçelendirme, kabul, girdi vb. süreçler biçiminde belirli bir plan geliştirme ihtiyacını önceden belirler. çözümler eyleme.

Kapsamlı bilgi sağlamak. Belirli bir kararın hazırlanması, tam olarak bilgilendirilmesini ve gerekçelendirilmesini gerektirir. Çalışma, bir önceki karar olan önceden uygulanan kararın doğası ve sonuçları hakkında yöneticiler tarafından aşinalık ve anlayış içerir. Mevcut talimatlarla tanışma, elde etme Ek Bilgiler Bu sorun alanında yetkin kişilerden ve departmanlardan Bununla birlikte alınan kararın mevcut kanunlara ve yukarıdaki yönergeye aykırı olmamasına dikkat edilmelidir. Bu çalışmayı gerçekleştirirken, oluşturulan kararın neden olduğu çok taraflı bağımlılıkları ve ilişkileri araştırmak, alınan kararların sonuçlarının doğasını incelemek gerekir. Aynı zamanda, yöneticiye, çözülmekte olan sorun hakkında bilgi bölümünden bilgi alma özgürlüğü verilmeli; gerekli gördüğü her türlü yeni veriyi toplarken, kendisine tüm bölümlerde bilgi alma fırsatı verilmelidir. Çözülmekte olan sorunun varlığının nedenini belirlemek için. Lider, alanındaki en son başarıların farkında olmalı, uzmanlık alanındaki yetkinliğini geliştirmek için sürekli çalışmalı, konferanslara, seminerlere katılma, özel dersleri ve diğer dersleri dinleme fırsatı yaratmalıdır.

Aynı zamanda, bugün yöneticilerin her zamankinden daha fazla yeni bir anlayışa, ekonomik olarak yetkin düşünme yeteneğine, bilimsel ve teknolojik ilerlemeye ayak uydurabilmeleri gerektiği gerçeğinden yola çıkmak önemlidir.

Bilgiyle çalışmak, tüm karar verme ve kontrol sürecine eşlik eder ve bu sürece nüfuz eder. Doğru karar vermek için gerekli bir ön koşul, işlenen bilginin optimal miktarı ve kalitesidir. hakkında fikirler oluşturan bilgi analizi ve sentezi metodolojisi Muhtemel çözümler. Her çözüm seçeneği, bir soruyu cevaplama olanakları hakkında, tek bir mantıksal bütün halinde bir araya getirilmiş ve belirli bir amaca sahip olan bir dizi bilgiden başka bir şey değildir.

Malzemelerin genel değerlendirmesi ve sınıflandırılması. Bir karar vermek için gerekli bilgileri toplamaya başlarken, yönetici genellikle iki zorlukla karşılaşır - fazlalığı veya eksikliği. Fazla bilgi ile, zorluk, yöneticinin bu konuyla doğrudan ilgili bilgileri bulma yeteneği ve kabiliyetinde yatmaktadır. Bilgi eksikliği ile, sürekli olarak yanlış, yeterince doğrulanmamış bir karar verme tehdidi vardır. Bu bağlamda, yönetici, materyalin genel değerlendirmesine açık bir yaklaşım geliştirmeli, gerekli sayıda faktör ve bunların içeriğini, toplama ve işleme zamanlamasını, beklenen sonuçların harcanan zamanla ilgili etkinliğini belirlemelidir. Bilgi toplamak; malzemeyi vb. sınıflandırmak için yöntem ve teknikler oluşturun. Yani, analojiler, analiz ve sentez, tümevarım ve tümdengelim, genellemeler ve çeşitli gruplamalar, istatistiksel tablolar, çizim grafikleri, monogramlar kullanılarak bilgilerin toplanması, genel değerlendirmesi, geçerliliği ve karşılaştırılabilirliği, korelasyon analizi, matematiksel yöntemler ve bilgisayarlar kullanılarak yapılmalıdır. yönetilebilir olmak. Genel olarak, tüm olgusal materyalleri elde etmek, onlara genel bir değerlendirme yapmak, sınıflandırmak, analiz etmek ve işlemek gereklidir. Eksiklikleri belirlemek, nedenlerini belirlemek ve karar verme için ön koşulları oluşturmak, uygulanabilirliklerinin sınırlarını belirlemek için ayrıntılı bir analiz tasarlanmıştır. Aynı zamanda doğru kararlar verebilmek için en önemli koşulun durumların analizi olduğu unutulmamalıdır. Sezgisel çözümler, yalnızca mevcut görevlerin çözülmesi durumunda kabul edilebilir. Gerçekleri toplama ve işleme sürecinde bir karar oluşturma olasılığı göz ardı edilmez. Aynı zamanda kişilerin konuyla ilgili açıklamalarını da dikkatle incelemek gerekir. farklı yönler Sorunlar, öznel olarak inanmak istediğinize inanmanın kolay olduğunu unutmayın.

Sorunun incelenmesi ve açıklığa kavuşturulması, yetkinliklerini belirlemek ve hedef yönlerini net bir şekilde formüle etmek için kişinin tüm dikkatinin üzerinde yoğunlaşması gerektiğini göstermektedir. Bu sorunun ne olduğunu bulmak, ortaya çıkmasının nedenlerini, "mevcut durumu" değiştirme ihtiyacını, hedeflerini ve olası sonuçlarını belirlemek, olumlu ve olumsuz sonuçlar oluşturmak, karar vermedeki risk derecesini belirlemek gerekir. , aciliyeti ve önemi. Bu çalışmayı yaparken, sorunu açıklığa kavuşturmak, doğruluğunu kontrol etmek için bir gerçekler listesi derlemek gerekir; bunları geçmiş deneyimlerin ışığında inceleyin; güvenilirliklerine danışın, sorunu çözmedeki ana engelleri ve sorunu çözmede yetki sınırlarını belirleyin. Sorunu böyle bir inceleme ve anlama dizisi, sorunun özünü değiştiren herhangi bir gizli gerçek olup olmadığını bulmayı amaçlar.

Spesifikliği ve verimliliği sağlamak. Ertelenmeyen sorunlar zamanında, hızlı, gereksiz evrak olmadan, gerçekçi bir şekilde, en önemli faktörlerin tümü göz önünde bulundurularak, sıkı bir şekilde, durum ve özel koşullar hakkında ayrıntılı bilgi temelinde ekiple canlı iletişim içinde çözülmelidir. Bununla birlikte verimlilik, doğaçlama, kargaşa, keyfi ve keyfi sonuçlara yol açmamalıdır. sık vardiyaçözümler.

Bir karar, bir uzman grubu, diyelim ki bir konsey tarafından oluşturulur ve geliştirilirse, işi, uzmanların her birinin bireysel olarak tutacağı şekilde organize etmek gerekir. olumlu özellikler faaliyetleri, onları bu sorunu çözmeye yönlendiriyor. Ayrıca, grubun büyüklüğü optimal olmalıdır, çünkü büyük gruplar etkisiz olduğu ortaya çıkıyor. İçlerinde canlı bir tartışma için fırsatlar yoktur; tartışma ruhu, işte başarı ve yaratıcı tartışma yaratmak zordur.

Lider, eserde yaratıcı arama, fikir alışverişi, sağlıklı eleştiri, gerçek durumu dikkate alan çözümler arama ve karşılıklı tavizler kuralı, otorite baskısı vb. tarafından yönlendirilmeyen bir ruh yaratmaya çağrılır. Ayrıca, bir çalışan oldukça orijinal ve yeni bir fikir ortaya koyarsa, o İlk aşama, kural olarak, tartışanların çoğunluğu tarafından muhalife dönüşen, çeşitli olumsuz yönleri ortaya koyma, eleştiri, aşırı ve her zaman haklı ve inandırıcı olmayan, nesnel şeklinde yoğun bir etkiye maruz kalır. Liderin rolü, tekliflerin özünde somutluk ve ivedilik gerektirmede, temelsiz eleştiriyi önlemenin yol gösterici ve kısıtlayıcı işlevinden oluşur.

Alternatif çözümlerin tanımı. Bir soruna alternatif çözümlerin seçimini belirlerken, daha yüksek bir getiri elde etme olasılığını artırmaya çalışan yönetici, mümkün olduğu kadar çok alternatif çözüm isteyebilir. Karar vermede en iyi sonuç, daha fazla sayıda ustalıkla tasarlanmış cesur yaratıcı seçeneklerle elde edilir. Aynı zamanda, tüm bunlarla birlikte, bunlardan birinin seçimi daha zor hale gelir, daha fazlası, pratik olarak mümkün olanlardan sadece bir eylem gerçekleştirilir, bu nedenle önce ekonomik fizibilitenin, emeğin belirlenmesi önerilir. olası tüm alternatif çözümleri bulmanın yoğunluğu ve karlılığı. Belirli bir alternatifin seçimi, kararların etkinliğini değerlendirmeyi, liderin yaratıcı yeteneklerine ve deneyimine dayalı olarak resmi-mantıksal ve sezgisel yöntemler kullanarak çıktıdan girdi eksi çıktının beklenen getirisini belirlemeyi içerir. Çözümün etkinliğini değerlendirmek için kriterler oluşturmak ve etkinlik kriterine dayanarak aşırılıkları dikkate almak gerekir.

Böyle bir değerlendirmeyi yeterli doğrulukta yapmak ve yürütmek mümkün değilse, kararların her biri için beklenen risk değerinin belirlenmesi tavsiye edilir. Bilginin yokluğunda, seçimin temeli yalnızca bilinen bir amaçlanan hareket yönü olabilir, seçimdeki belirleyici faktör yalnızca kararı yeteneğine göre veren liderin öznel görüşü olabilir. Praxeologlar, tam olasılığa, en zengin olasılığa bile sahip olmanın yeterli olmadığını, uygun zamanda bu olasılıklardan uygun bir seçim yapabilmek de gerektiğini belirtiyorlar. Ve bu çok fazla sanat gerektirir. Seçimin özü nedir? "Birisi bunu seçti ve bunu seçti" deyiminin anlamı nedir? Belki de bu, birinin şu anlama geldiği anlamına gelir:

birinin bunu yapabileceğini ve başka bir şey yapabileceğini önerdi (ve ayrı bir durumda hesaplandı, doğru ya da yanlış);

birinci ve ikinciyi karşılaştırdı;

kasıtlı olarak ikisinden biri olacak şekilde yaptı ve kasıtlı olarak diğerinin olmaması için yapmadı (bir durumda başarılı bir şekilde yaptı, diğerinde en iyi olduğunu düşündüğü şeyin peşinden gitti, ancak bu iki durum da olabilir oluşur ve genellikle birlikte oluşur). Karşılaştırılan birçok olasılığın olabileceği açıktır.

Bireysel seçeneklerin göreceli değerlerini, çeşitli alternatiflerin dezavantajlarını ve avantajlarını belirleyerek, yazarın soruna ne kadar hakim olduğunu, hangi yaratıcı yeteneklere sahip olduğunu ve yeterince objektif olup olmadığını, nasıl kullanılacağını bilip bilmediğini belirlemek gerekir. bu durumun ona sunduğu nesnel fırsatlar.

Yönetici bu eylemleri değerlendirmeli, bu işi yaparken mantıksız fikirlerden kaçınmalı, tüm gerçeklerin dikkate alınıp alınmadığını düşünmeli, önlem alınmazsa sonuçlarını düşünmelidir.

Ana bağlantı yöntemini kullanma. Çözülecek birçok sorundan, sorunun başarılı çözümünün bağlı olduğu en önemlilerini seçmek ve çözmek gerekir.

Bir olgunun gelişiminin genel seyrini önceden belirleyen ana, önde gelen bağlantıları seçme yeteneği, belirli bir kararın bilimsel geçerliliğini karakterize eder. Gelişen ve karar veren kafa, çeşitli seçenekleri değerlendirerek en iyisini, ana olanları, kilit olanları seçmelidir.

Kararların etki alanının belirlenmesi. Problemin çalışılması ve açıklığa kavuşturulması, aranması, çözümlerin değerlendirilmesi ve en iyi alternatifin seçilmesi aşamaları tamamlandıktan sonra, tekliften hangi yapısal birimlerin etkileneceği belirlenir ve dolayısıyla ikincisinin bu teklife tepkisi incelenir.

Karar vermede özerkliğin sağlanması. Karar vermede bağımsızlığın sağlanması ihtiyacı, mevcut yetkiler dahilinde karar vermenin sadece bir hak değil, aynı zamanda her liderin yükümlülüğü olmasından kaynaklanmaktadır. Her çalışan, bir üst yöneticinin görevleri, emirleri ve emirleri çerçevesinde bağımsız olarak, ancak yetkileri dahilinde bir karar vermelidir. Hiç kimse sorumluluktan kaçınmak için karar verme sürecini daha yükseğe veya aşağıya kaydırmamalıdır.

Bir ön kararın geliştirilmesi. Sorunun özüne inmenize izin verecek çok sayıda farklı faktörü ve ilgili belgeleri kapsamak gerekir. Bu aşamada oluşturulan çözüm yalnızca bir öneridir, çünkü üzerinde değişiklik veya modifikasyon yapmak, çeşitli seçenekleri ve önerileri tartmak ve değerlendirmek, tepkileri belirlemek hala mümkündür. çeşitli insanlar, yani bunu çalışanlarınızla ve iletişim halinde olduğunuz diğer profesyonellerle tartışın ve bu çalışma içerir. Bir ön çözüm geliştirirken, lider birikmiş deneyimi, sezgiyi, yaratıcı hayal gücünü kullanabilir, geleneksel yöntemlerden de ilerleyebilir, ancak bunun için birkaç düzine seçeneği kolayca çözerek modern bilgisayar teknolojisini kullanmak daha iyidir, bu da artacaktır. en iyiyi, optimali seçme olasılığı ve güvenilirliği. Ama bunda önemli doğru seçim Kriterler, kilit pozisyonlar girmek ve onun yerine ayrıntılı muhakeme yapmamak. Bir bilgisayar, çeşitli varsayımları hızlı, net ve güvenilir bir şekilde kontrol etmenize, işlenmiş bilgilere dayanarak doğru sonuçlar çıkarmanıza olanak tanır.

Sorunları gayri resmi bir ortamda tartışmak. Çözümü uygulamaya koymak için ön koşulları geliştirme, şekillendirme ve yaratma sürecinde, bir yöneticinin kendisine gerçek bir ilgi, meslektaşlarının, çalışanlarının ve kamu kuruluşlarının bilinçli bir tavrını çekmesi önemlidir. Buna duyulan ihtiyaç, yeni çözümün büyük olasılıkla mevcut yöntemleri, teknikleri ve işi etkileyeceği, çalışanların daha uygun, ilerici yöntemlere geçmesini ve bir dereceye kadar davranışlarının doğasını değiştirmesini gerektireceği gerçeğinden kaynaklanmaktadır. beceriler, zihinsel, fiziksel veya psikolojik çaba dengesini değiştirir. Ortaya çıkan çelişkilerin ve tutarsızlıkların olasılıklarını yumuşatmak için sorunun resmi olmayan bir ortamda ön tartışması gereklidir, çünkü geleneksel çalışma tarzına veya çalışma yöntemlerine alışan sanatçılar, genellikle normal çalışma yöntemlerini değiştirmek konusunda isteksizdirler. psikolojik olarak en uygun ve ekonomik, istikrarlı ve istikrarlıdır.

Sorunu gayri resmi bir ortamda tartışırken, astları ilerici değişiklikler, iyileştirme ve uygulanmasından belirli faydalar için ikna etmek gerekir. Ayrıca, tartışma sırasında sıradan çalışanlar, yöneticinin tahmin bile edemeyeceği kararla ilgili bu tür noktaları fark eder ve ortaya çıkarır. Yani, konunun bir ön tartışması, tartışanlara formülasyon, açıklama ve karar için belirli bir sorumluluk yüklediğinden, başarılı bir şekilde uygulanması için belirli garantiler yaratır. Kararın pratikte uygulanmasının gerçekliği, her şeyden önce, sanatçılar adına uygulanabilirliğinden kaynaklanmaktadır.

Tartışırken, belirli koşullar yaratmak gerekir, yani:

fırsatlara müdahale etmeyin, kararı eleştiriye ve şüpheye maruz bırakmayın;

dürüstlük için koşullar yaratmak, karara değişiklik ve eklemeler yapma olasılığı;

tartışılanların birbirlerine bağımlılıklarından kaynaklanan karşılıklı tavizler sistemini önlemek.

Karar onayı. Hem faaliyetleri karardan etkilenebilecek olan daire başkanları hem de bu kararı uygulayacak uygulayıcılar ile önerilen karar üzerinde anlaşmaya varılması gerekmektedir. Yönetici belirli bir karara katılmıyorsa veya bu kararın faaliyetlerini olumsuz etkileyeceğini düşünüyorsa, nicel ve nitel hesaplamalarla itirazına ikna edici bir gerekçe hazırlaması gerekir.

Bu işi yaparken, her bir sanatçıya amaçlanan görevlerini getirmesi, geçerliliğini, uygunluğunu, devreye almalarıyla bağlantılı olarak takip eden faydaları ve avantajları belirtmesi tavsiye edilir. Sözlü anlaşmadan sonra, etkin bir şekilde uygulanmasına daha fazla güven duymak için, birincil işçi kolektifinin bir üyesi olarak çalışandan onay almak gerekir. Uygulamanın gösterdiği gibi, burada harcanan zaman önemsizdir. Aynı zamanda, önceden onay alınmadan ve önerilen yeni alan veya astın faaliyetlerinde değişikliğe neden olan bireysel unsurları hakkında bilgi olmadan bir karar verilirse, nihai onayından ve tanıtımından sonra, bir yer bulmakta ek zorluklara neden olabilir. doğrudan uygulayıcılarla çıkarlar topluluğu. Bu kararın etkinliğine bir dereceye kadar yansıyacak olan, kendi taraflarında açık veya çoğunlukla gizli, dolaylı bir itiraza neden olmak.

giriiş

İncelenen sorunun alaka düzeyi. Organizasyonun yönetim sisteminde planlama öncü bir rol oynar. Bu, gelişmiş ülkelerde uzun süredir pratikte kanıtlanmış bir aksiyomdur. Ancak, Rus ekonomisindeki piyasa dönüşümlerinin bir sonucu olarak, bir kurum olarak planlama, hükümetin tüm seviyelerinde pratik olarak ortadan kaldırıldı. Ama hayat göstermiştir ki, bu reformların stratejik hatalarından biridir. Ve bugün planlama konusu, hükümetin tüm seviyelerinde akut hale geldi. Modern bir organizasyonun yönetim sistemini iyileştirmek, sosyal üretimin verimliliğini arttırmanın ana yönlerinden biridir.

Böylece yönetimin iyileştirilmesi modern organizasyonlarçeşitli endüstriler, çözümü niteliksel olarak yeni etkili yönetim sistemlerinin oluşturulmasını gerektiren acil bir sorundur: bunlar gerçek zamanlı sistemler, "hızlı yanıt" sistemleri, kuruluşlar için operasyonel yönetim sistemleri ve son olarak operasyonel yenilik yönetim sistemleri olmalıdır.

Bu çalışmanın amacı, işletmedeki yönetimi analiz etmek ve iyileştirmektir.

İşletmenin yönetim faaliyetlerinin teorik yönlerini keşfedin; - işletmenin yönetim faaliyetlerini değerlendirmek; - işletmenin faaliyetlerini iyileştirmek için yönetim kararları geliştirmek.

Araştırmanın konusu, işletme yönetiminin verimliliğini artırmak için önlemlerin geliştirilmesidir. Çalışmanın amacı, LLC "Virtek" şirketiydi.

Yönetim sistemini iyileştirmek için teorik temeller

Sosyo-ekonomik bir olgu olarak yönetim faaliyeti

Yönetim faaliyeti, karmaşık ve çeşitli bir sosyo-ekonomik fenomendir ve onu belirli bir ekonomik araştırma nesnesi olarak ayıran bir dizi özelliğe sahiptir. Yönetsel emek, bir yandan toplumsal üretim aracı olarak işlev görür ve üretici güçlerin gelişme düzeyine bağlıdır, öte yandan Halkla ilişkiler emek işbirliği koşullarında insanlar, böylece bu oluşumun üretim ilişkilerinin özgül doğasını yansıtır. İktisat literatüründe, yakın zamana kadar, yönetimsel çalışmanın özünü tanımlamaya yönelik birleşik bir yaklaşım yoktur. Yani N.P. Belyatsky, "yönetim işinin, bir yöneticinin niteliklerinin tüketilmesi süreci, olumlu bir yaratıcı faaliyet ve içeriği" olduğunu vurgular. Naumova'nın yönetsel çalışması, hedeflerine ulaşmak için kuruluşun kaynaklarını oluşturmak ve kullanmak için belirli bir tür birbiriyle ilişkili eylem uygulama süreci olarak tanımlanır. Bu B. Milner'ın hedef yönelimi ile üretim faaliyetlerini yürütme motivasyonu, yönetimsel çalışmanın içeriğinde, hedefler geliştirme, değerleri belirleme, görev ve işlevlerin uygulanmasını koordine etme, çalışanları eğitme ve bunların etkili sonuçlarını elde etme yeteneği ve yeteneğini içerir. faaliyetler.

G.Kh, "Yönetim çalışmasının içeriği, yönetim sisteminin işleyişi ve geliştirilmesi süreci için genel rehberlik sağlamak ve işlevlerini yönetim - üretim amacı ile ilgili olarak yerine getirmektir" diye yazıyor. Popov. Fayol'a göre yönetim faaliyeti, öngörü, organizasyon, yönetim, koordinasyon ve kontrolü içerir, kendi bakış açısına göre yönetim sisteminin etkinliğinin kaynağı olan yönetim işlevlerinin uygulanmasıdır. Diğer bilim adamları, "organizasyonun hedeflerini oluşturmak ve gerçekleştirmek için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme sürecini" içeren benzer bir tanım verir. Yöneticinin işinin içeriğinin tanımı yavaş yavaş yönetimin kendi tanımına doğru ilerliyor, özellikle Drucker P. şuna inanıyor: "Yönetim, özel çeşitörgütlenmemiş bir kalabalığı etkili, amaçlı ve üretken bir gruba dönüştürmek.

Yönetim, diğerleri üzerinde çok değişkenli bir etki sistemi kullanarak her özel durumda en iyi çözümü bulma yeteneğidir.

Bu konuda halen var olan farklı görüşler, yönetsel çalışmanın bir tür görev olduğunu göstermektedir. emek faaliyeti doğrudan maddi değerler yaratan işçilerin organizasyonu ve yönetimi ile ilişkili olduğu için, öncelikle anında sonuçları belirleme zorluğu ile karakterize edilen .

Yönetsel çalışma, yönetim personelinin ortak faaliyetini içerir, kendileri ile doğrudan üretim sürecine dahil olan işçiler arasında ve ayrıca bir yöneticinin rehberliğinde yönetim alanında istihdam edilen yönetim personelinin kendi aralarındaki ilişkileri kurma ihtiyacını ifade eder. sadece bu işe dahil olan tüm işçileri tek bir bütüne bağlayan değil, aynı zamanda faaliyetlerini koordine eden tek bir örgütlenme merkezi. Yönetsel çalışma, insanları belirli yöntemlerle ve bunlar aracılığıyla - üretim sürecinde yönlendirmeyi amaçlayan belirli bir zihinsel faaliyet türüdür (kısmen fiziksel).

Üretim ve yönetim işi aynı amaç ve sonuca sahiptir. Ancak, yönetimsel çalışmanın kendine has özellikleri vardır. Yönetimin hiyerarşik seviyesinden bağımsız olarak, yönetsel çalışmanın içeriğini oluşturan işlevler ve işlemler, üç aşamayı içeren döngüsel bir şema olarak temsil edilebilir.

İlk aşamada, yönetimsel çalışma, bir stratejinin geliştirilmesi, hedeflere ulaşılması, onları haklı çıkarmanın yolları ile ilişkilidir. Burada liderlerin ekibi bu sürece dahil etme yeteneği özellikle önemlidir. İkinci aşamada, belirlenen hedefin yerine getirilmesini organize etmek için sistematik bir süreç vardır (hedefin aşamalara, unsurlara bölünmesi ve her birime ve icracıya getirilmesi, motivasyonları). Üçüncü aşamada, düzenlemeye, işin koordinasyonuna ve kontrolüne ana dikkat verilir. Bu aşamada, hedeflerin ayarlanması ve zamanında açıklığa kavuşturulmasına vb. Günümüzde yönetsel işlerin dönüşümü, yalnızca bilimsel ve teknolojik ilerlemenin ve ekonomideki piyasa ilişkilerine geçiş, ulusallıktan arındırma vb. köklü değişikliklerin etkisi altında gerçekleşmiyor. Bütün bunlar, yönetimsel çalışmanın içeriğinde önemli değişiklikler getiriyor:

Yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı süreci, öncelikle bilgisayar teknolojisinin tanıtılmasından kaynaklanan yaratıcı yöneliminin büyümesi;

Bilgisayar teknolojisi tarafından sağlanan, belgeleme bilgi teknolojisi olmadan uygulama;

Bilginin değerini artırmak;

Yazılım türlerinin ekipman ve teknolojisinin yayılmasının neden olduğu yönetim döngüsü süresinde keskin bir azalma.

Modern koşullarda, ortak bir odak alan yönetimde yeni bir iş bölümü sistemi oluşturulmuştur:

Doğrudan üreticiler, bir yönetim emeği konusunun statüsünü kazanır, yönetim döngüsünün tüm aşamalarına katılır;

Yönetimsel emeğin tek işbirliğinin maddi temeli yaratılıyor, çünkü yöneticiler ve doğrudan üreticiler arasında yakın bir karşılıklı bağımlılık vardır. Belirlenen hedeflere ulaşmada ortak, kolektif eylemlerle yönetim işlevlerinin etkin ve verimli bir şekilde uygulanmasını sağlayabildiğinden, piyasa ilişkilerinin doğasına uygun olarak kabul edilebilecek bu sosyo-ekonomik yönetimsel çalışma biçimidir.