Çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması için bilgi desteği. Yönetimsel kararlar alma sürecinin bilgi desteği (2) - Özet

Konu: "Yönetimsel kararlar alma süreci için bilgi desteği."

giriiş

Yönetim organizasyonunun iyileştirilmesi önemli sorunlardan biridir. modern ekonomi. Yönetim verimliliğini artırmanın en önemli rezervi, karar verme sürecini iyileştirerek elde edilen kararların kalitesini iyileştirmektir.

Karar vermek - bileşen herhangi bir yönetim işlevi. Karar verme ihtiyacı, bir yöneticinin yaptığı her şeye nüfuz eder, hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşır. Bu nedenle, yönetim sanatında başarılı olmak isteyen herkes için karar vermenin doğasını anlamak son derece önemlidir.

Etkili karar verme, uygulama için esastır yönetim fonksiyonları. İstisnai karmaşıklık durumlarında bilinçli objektif kararlar verme sürecinin iyileştirilmesi, bu sürece, modellere ve modellere bilimsel bir yaklaşımın kullanılmasıyla sağlanır. Nicel yöntemler karar verme. Herhangi bir karar vermek için bilgi gereklidir ve karar ne kadar karmaşıksa hacim de o kadar büyük olur. gerekli bilgi. Ayrıca, bilgilerin belirli gereksinimleri karşılaması gerekir. Tam, doğru ve zamanında olun.

Sorun formülasyonu. Yukarıdakilere dayanarak, sorun şu şekilde formüle edilebilir: uygun şekilde seçilmiş, özetlenmiş, sistematize edilmiş ve analiz edilmiş, yani her bir spesifik konuda doğru ve makul karar vermeye uygun bilgilerle karar vermeyi sağlama (destekleme) ihtiyacı. durum. Bir diğer sorun da bilginin güncelliğidir. Bu bağlamda, bunun için böyle bir hedef belirlemek mümkündür. dönem ödevi: yönetimsel kararlar almak için gerekli bilgilerin en etkili şekilde toplanması, sistemleştirilmesi ve analizinin yollarını belirlemek. Gerekli bilgileri hızlı bir şekilde edinme imkanı bulmanın yanı sıra.

Bu çalışmanın amaçlarından biri, belirlenen hedefi çözmek için özel yöntemlerin ayrıntılı olarak geliştirilmesidir. Avantajları ve dezavantajları öğrenmek mevcut yöntemler Bu tür sorunları çözme ve bulma olası yollar onların gelişimi.

1. Yönetim kararlarının özü

Yönetim kararlarının kavramı ve sınıflandırılması

Tüm toplumsal üretimin etkinliğini artırmanın en önemli rezervi, yöneticiler tarafından verilen kararların kalitesini artırmaktır.

Modern yaşamda "çözüm" kavramı çok belirsizdir. Hem bir süreç hem de bir seçim eylemi ve seçimin bir sonucu olarak anlaşılır. “Çözüm” kavramının belirsiz yorumlanmasının ana nedeni, bu kavrama her seferinde belirli bir araştırma alanına karşılık gelen bir anlam verilmesidir.

Bir süreç olarak karar, zaman içinde akan, birkaç aşamada gerçekleştirildiği gerçeğiyle karakterize edilir. Bu bağlamda kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamalarından 1 burada bahsetmek yerinde olacaktır. Karar verme aşaması, bir birey veya grup karar verici (DM) tarafından belirli kurallar yardımıyla gerçekleştirilen bir seçim eylemi olarak yorumlanabilir.

Seçim sonucunda verilen karar genellikle yazılı veya sözlü olarak kaydedilir ve hedefe ulaşmak için bir eylem planı (programı) içerir.

Karar, zihinsel faaliyet türlerinden biridir ve insan iradesinin bir tezahürüdür. Aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

çeşitli alternatif seçenekler arasından seçim yapma yeteneği: alternatif yoksa, seçenek yoktur ve bu nedenle de çözüm yoktur;

bir hedefin varlığı: amaçsız bir seçim bir karar olarak görülmez;

bir çözüm seçerken karar vericinin gönüllü bir eylemine duyulan ihtiyaç, çünkü karar verici, güdüler ve görüşler mücadelesi yoluyla bir karar oluşturur.

Buna göre, yönetim kararı (RM) şu anlama gelir:

yöneticinin eylemlerinin en etkili, en rasyonel veya optimal varyantını aramak ve bulmak;

SD'nin formülasyonu ve geliştirilmesinin nihai sonucu.

En büyük ilgi, birbiriyle ilişkili aşamaların, liderin çeşitli eylemlerinin aşamalarının, zihinsel eylemlerin teknolojisinin ortaya çıkarılması, gerçeğin araştırılması ve sanrıların analizinin, hedefe doğru ilerlemenin yollarının ardışık bir değişikliği olarak kararlar alma ve uygulama sürecidir. başarmak demektir. Yalnızca bu yaklaşım, bir yönetim kararının sabit eylemini, kökeninin kaynaklarını anlamayı mümkün kılar.

Yönetim kararları için aşağıdakileri içeren bir takım gereksinimler vardır:

kararın kapsamlı gerekçesi;

zamanlılık;

içeriğin gerekli eksiksizliği;

yetki;

önceki kararlarla tutarlılık.

Kararın kapsamlı geçerliliği, her şeyden önce, en eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı anlamına gelir. Ancak bu tek başına yeterli değildir. Tüm konuları, yönetilen sistemin ihtiyaçlarının tamamını kapsamalıdır. Bu, kontrollü, kontrol sistemleri ve kontrol sistemlerinin özellikleri, geliştirme yolları hakkında bilgi gerektirir. çevre. Kaynak temini, bilimsel ve teknik yetenekler, hedef geliştirme işlevleri, işletmenin, bölgenin, endüstrinin, ulusal ve dünya ekonomisinin ekonomik ve sosyal beklentilerinin kapsamlı bir analizi gereklidir. Kararların kapsamlı geçerliliği, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik bilgilerin işlenmesi için yeni biçimler ve yollar aranmasını, yani ileri profesyonel düşüncenin oluşumunu, analitik ve sentetik işlevlerinin geliştirilmesini gerektirir. 2

Yönetimsel bir kararın zamanında olması, alınan kararın sosyo-ekonomik sistemin ihtiyaç ve görevlerini ne geride bırakması ne de aşması gerektiği anlamına gelir. Erken verilmiş bir karar, uygulanması ve geliştirilmesi için hazırlanmış bir zemin bulmaz ve olumsuz eğilimlerin gelişmesine ivme kazandırabilir. Gecikmiş kararlar toplum için daha az zararlı değildir. Zaten “olgunlaşmış” görevlerin çözümüne katkıda bulunmazlar ve zaten acı veren süreçleri daha da kötüleştirirler.

Kararların içeriğinin gerekli eksiksizliği, kararın tüm yönetilen nesneyi, faaliyetinin tüm alanlarını, tüm geliştirme alanlarını kapsaması gerektiği anlamına gelir. Çoğunda Genel form yönetim kararı şunları kapsamalıdır:

a) sistemin işleyişinin ve gelişiminin amacı (hedefler dizisi);

b) bu ​​hedeflere ulaşmak için kullanılan araçlar ve kaynaklar;

c) hedeflere ulaşmanın ana yolları ve araçları;

d) hedeflere ulaşmanın zamanlaması;

e) bölümler ve icracılar arasındaki etkileşim prosedürü;

f) çözümün uygulanmasının tüm aşamalarında işin organizasyonu.

Bir yönetim kararının önemli bir gerekliliği, kararın yetkisidir (yetkisi) - yönetim konusunun kendisine verilen hak ve yetkilere sıkı sıkıya uyması. en yüksek seviye yönetim 3. Her bir organın, her bir bağlantının ve her bir yönetim seviyesinin hak ve sorumluluklarının dengesi, yeni kalkınma görevlerinin kaçınılmaz olarak ortaya çıkması ve bunların gerisinde kalan düzenleme ve düzenleme sistemi ile bağlantılı sürekli bir sorundur.

Daha önceki kararlarla tutarlılık, aynı zamanda, sosyal gelişmenin açık bir nedensel ilişkisini gözlemleme ihtiyacı anlamına gelir. Kanuna, tüzüğe, emirlere saygı geleneklerine uymak gerekir. Bireysel bir firma düzeyinde, tutarlı bilimsel, teknik, pazar ve sosyal Politika, üretim aparatının doğru çalışması.

Daha önceki kararlarla tutarlılık, aynı zamanda, sosyal gelişmenin açık bir nedensel ilişkisini gözlemleme ihtiyacı anlamına gelir. Gerekirse, sistemin varlığı için yeni koşullarla çelişen önceki kararlar iptal edilmelidir. Birbiriyle çelişen kararların ortaya çıkması, her şeyden önce, sosyal kalkınma yasalarının zayıf bilgisinin ve anlaşılmasının bir sonucudur, düşük düzeyde bir yönetim kültürünün tezahürüdür.

SD'nin benimsenmesi, yüksek düzeyde profesyonellik ve profesyonel eğitime sahip tüm uzmanların sahip olmadığı, ancak sadece% 5-10'unun sahip olduğu bir kişinin belirli sosyo-psikolojik niteliklerinin varlığını gerektirir.

Bir yönetim kararının kalitesini etkileyen ana faktörler şunlardır: bilimsel yaklaşım ve ilkelerin uygulanması, yönetim sistemine modelleme yöntemleri, yönetimin otomasyonu, kalite kararı için motivasyon vb.

Genellikle herhangi bir karar verirken değişen derecelerde üç nokta vardır: sezgi, yargı ve rasyonellik.

Tamamen sezgisel bir karar verirken, insanlar seçimlerinin doğru olduğuna dair kendi hislerine dayanırlar. Burada bir “altıncı his” var, kural olarak, en yüksek güç kademesinin temsilcileri tarafından ziyaret edilen bir tür içgörü. Orta düzey yöneticiler, aldıkları bilgilere ve bilgisayarların yardımına daha fazla güvenirler. Sezginin, devamı kesinlikle yüksek bir konum olan deneyim edinimi ile keskinleşmesine rağmen, sadece ona odaklanan bir yönetici, şansa ve istatistiksel açıdan doğru yapma şansına rehin olur. seçim çok yüksek değil.

Yargıya dayalı kararlar, birçok yönden sezgisel olanlara benzer, çünkü muhtemelen ilk bakışta mantıkları çok az görülebilir. Ancak yine de, önceki vakanın aksine, geçmişin deneyimine dayalı ve anlamlıdırlar. Bunları kullanmak ve sağduyuya güvenmek, bugün için yapılan değişiklikle birlikte en büyük başarı geçmişte benzer bir durumda. Bununla birlikte, sağduyu insanlar arasında nadirdir, bu nedenle bu karar verme yöntemi, hızı ve ucuzluğu ile cezbedici olmasına rağmen çok güvenilir değildir.

GİRİİŞ

1. YÖNETİM KARARLARININ ÖZÜ

1.2 SD'nin kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler

2. YÖNETİM KARAR VERME SÜRECİ

2.1. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri

2.2. Yönetimsel karar verme sürecinin aşamaları

3. YÖNETİM KARAR VERME İÇİN BİLGİ ARAÇLARI

3.1. Bilgi kaynaklarının türleri

3.2 Bilginin yönetimsel karar almanın etkinliği üzerindeki etkisi.

ÇÖZÜM

KAYNAKÇA

EK

giriiş

Yönetim organizasyonunu iyileştirmek, modern ekonominin önemli sorunlarından biridir. Yönetim verimliliğini artırmanın en önemli rezervi, karar verme sürecini iyileştirerek elde edilen kararların kalitesini iyileştirmektir.

Karar verme, herhangi bir yönetim fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır. Bir karar verme ihtiyacı, bir yöneticinin yaptığı her şeye nüfuz eder, hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşır. Bu nedenle, yönetim sanatında başarılı olmak isteyen herkes için karar vermenin doğasını anlamak son derece önemlidir.

Yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için etkin karar verme gereklidir. İstisnai karmaşıklık durumlarında bilinçli objektif kararlar verme sürecinin iyileştirilmesi, bilimsel yaklaşım Belirli bir sürece, modellere ve nicel karar verme yöntemlerine.

Herhangi bir karar vermek için bilgi gereklidir ve karar ne kadar karmaşıksa, gereken bilgi miktarı da o kadar fazladır. Ayrıca, bilgilerin belirli gereksinimleri karşılaması gerekir. Tam, doğru ve zamanında olun.

Sorun formülasyonu. Yukarıdakilere dayanarak, sorun şu şekilde formüle edilebilir: uygun şekilde seçilmiş, genelleştirilmiş, sistematize edilmiş ve analiz edilmiş, yani doğru ve doğru yapmaya uygun bilgi ile karar vermeyi sağlama (destekleme) ihtiyacı. bilinçli karar her özel durumda. Bir diğer sorun da bilginin güncelliğidir.

Bu bağlamda, bu ders çalışmasının amacını şu şekilde belirleyebiliriz: yönetimsel kararlar almak için gerekli bilgileri toplamanın, sistematikleştirmenin ve analiz etmenin en etkili yollarını belirlemek. Gerekli bilgileri hızlı bir şekilde edinme imkanı bulmanın yanı sıra.

Bu çalışmanın amaçlarından biri, belirlenen hedefi çözmek için özel yöntemlerin ayrıntılı olarak geliştirilmesidir. Bu tür sorunları çözmek için mevcut yöntemlerin avantajlarını ve dezavantajlarını bulmak ve bunları iyileştirmenin olası yollarını bulmak.

1. Yönetim kararlarının özü

1.1 Yönetim kararlarının kavramı ve sınıflandırılması

Tüm toplumsal üretimin etkinliğini artırmanın en önemli rezervi, yöneticiler tarafından verilen kararların kalitesini artırmaktır.

“Çözüm” kavramı, modern hayatçok anlamlı. Hem bir süreç hem de bir seçim eylemi ve seçimin bir sonucu olarak anlaşılır. “Çözüm” kavramının belirsiz yorumlanmasının ana nedeni, bu kavrama her seferinde belirli bir araştırma alanına karşılık gelen bir anlam verilmesidir.

Bir süreç olarak karar, zaman içinde akan, birkaç aşamada gerçekleştirildiği gerçeğiyle karakterize edilir. Bu bağlamda kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamalarından bahsetmek yerinde olacaktır. Karar verme aşaması, bir birey veya grup karar verici (DM) tarafından belirli kurallar yardımıyla gerçekleştirilen bir seçim eylemi olarak yorumlanabilir.

Seçim sonucunda verilen karar genellikle yazılı veya sözlü olarak kaydedilir ve hedefe ulaşmak için bir eylem planı (programı) içerir.

Karar, zihinsel faaliyet türlerinden biridir ve insan iradesinin bir tezahürüdür. Aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

Çeşitli alternatif seçenekler arasından seçim yapma yeteneği: alternatif yoksa, seçenek de yoktur ve bu nedenle de çözüm yoktur;

Amacın varlığı: amaçsız seçim bir karar olarak görülmez;

Bir karar seçerken karar vericinin isteğe bağlı bir eylemine duyulan ihtiyaç, çünkü karar verici, güdüler ve görüşler mücadelesi yoluyla bir karar oluşturur.

Buna göre, yönetim kararı (RM) şu anlama gelir:

1) liderin eylemlerinin en etkili, en rasyonel veya optimal varyantını aramak ve bulmak;

2) SD'yi ayarlamanın ve geliştirmenin sonucu.

En büyük ilgi, birbiriyle ilişkili aşamaların, liderin çeşitli eylemlerinin aşamalarının, zihinsel eylemlerin teknolojisinin ortaya çıkarılması, gerçeğin araştırılması ve sanrıların analizinin, hedefe doğru ilerlemenin yollarının ardışık bir değişikliği olarak kararlar alma ve uygulama sürecidir. başarmak demektir. Yalnızca bu yaklaşım, bir yönetim kararının sabit eylemini, kökeninin kaynaklarını anlamayı mümkün kılar.

Yönetim kararları için aşağıdakileri içeren bir takım gereksinimler vardır:

1) kararın kapsamlı gerekçesi;

2) zamanlılık;

3) içeriğin gerekli eksiksizliği;

4) yetki;

5) önceki kararlarla tutarlılık.

Kararın kapsamlı geçerliliği, her şeyden önce, en eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı anlamına gelir. Ancak bu tek başına yeterli değildir. Tüm konuları, yönetilen sistemin ihtiyaçlarının tamamını kapsamalıdır. Bu, kontrol edilen sistemlerin, kontrol sistemlerinin ve çevrenin özellikleri, geliştirme yolları hakkında bilgi gerektirir. Kaynak temini, bilimsel ve teknik yetenekler, hedef geliştirme işlevleri, işletmenin, bölgenin, endüstrinin, ulusal ve dünya ekonomisinin ekonomik ve sosyal beklentilerinin kapsamlı bir analizi gereklidir. Kararların kapsamlı geçerliliği, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik bilgilerin işlenmesi için yeni biçimler ve yollar aranmasını, yani ileri profesyonel düşüncenin oluşumunu, analitik ve sentetik işlevlerinin geliştirilmesini gerektirir.

Yönetimsel bir kararın zamanında olması, alınan kararın sosyo-ekonomik sistemin ihtiyaç ve görevlerini ne geride bırakması ne de aşması gerektiği anlamına gelir. Erken verilmiş bir karar, uygulanması ve geliştirilmesi için hazırlanmış bir zemin bulmaz ve olumsuz eğilimlerin gelişmesine ivme kazandırabilir. Gecikmiş kararlar toplum için daha az zararlı değildir. Zaten “olgunlaşmış” görevlerin çözümüne katkıda bulunmazlar ve zaten acı veren süreçleri daha da kötüleştirirler.

Kararların içeriğinin gerekli eksiksizliği, kararın tüm yönetilen nesneyi, faaliyetinin tüm alanlarını, tüm geliştirme alanlarını kapsaması gerektiği anlamına gelir. En genel haliyle, bir yönetim kararı şunları kapsamalıdır:

a) sistemin işleyişinin ve gelişiminin amacı (hedefler dizisi);

b) bu ​​hedeflere ulaşmak için kullanılan araçlar ve kaynaklar;

c) hedeflere ulaşmanın ana yolları ve araçları;

d) hedeflere ulaşmanın zamanlaması;

e) bölümler ve icracılar arasındaki etkileşim prosedürü;

f) çözümün uygulanmasının tüm aşamalarında işin organizasyonu.

Bir yönetim kararının önemli bir gerekliliği, kararın yetkisidir (yetkisi) - yönetim konusu tarafından kendisine en üst düzey yönetim tarafından verilen hak ve yetkilerin sıkı bir şekilde gözetilmesi. Her bir organın, her bir bağlantının ve her bir yönetim seviyesinin hak ve sorumluluklarının dengesi, yeni kalkınma görevlerinin kaçınılmaz olarak ortaya çıkması ve bunların gerisinde kalan düzenleme ve düzenleme sistemi ile bağlantılı sürekli bir sorundur.

Bilgi desteği - kalitesi, kararın geçerliliğinde ve yönetim sisteminin etkinliğinde belirleyici bir faktör olan en önemli destekleyici işlevlerden biridir. Dinamikte bilgi desteği bir süreç olarak iletişim kavramına dahildir. Bu nedenle, bu kavramı önce /9/ kaynağına göre ele alıyoruz.

İletişim, yönetimin benimseme için gerekli bilgileri aldığı bilgi alışverişidir. etkili çözümler ve alınan kararları şirket çalışanlarına getirir. İletişim, birbiriyle ilişkili adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için çok gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Lider, tüm zamanının %50-90'ını iletişime harcar. Yönetici bunu, yönetim fonksiyonları için kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar verme süreçlerindeki rollerini gerçekleştirmek için yapar. Bilgi alışverişi, hiyerarşinin herhangi bir seviyesindeki en zor problemlerden biridir.

Bilgi alışverişi sürecinde dört temel unsur ayırt edilebilir:

1 . Gönderici, fikir üreten veya bilgi toplayan ve ileten kişidir.

2. Mesaj, semboller kullanılarak kodlanmış gerçek bilgidir.

3. Kanal - bilgi iletme aracı.

4. Alıcı -- yüz, bilginin amaçlandığı ve hangisinin yorumlandığı.

Bilgi alışverişinde bulunurken, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer. Görevleri, bir mesaj oluşturmak ve her iki tarafın da orijinal fikri anlayıp paylaşacağı şekilde iletmek için bir kanal kullanmaktır. Bu zordur, çünkü her aşama aynı zamanda anlamın bozulabileceği veya tamamen kaybolabileceği bir noktadır. Bu birbiriyle ilişkili adımlar aşağıdaki gibidir:

1. Bir fikrin doğuşu.

2. Kodlama ve kanal seçimi.

3. Aktarın.

Aşağıdaki bilgi sınıflandırması önerilmektedir:

1) amaç için - malların kalitesinin göstergeleri, kaynak yoğunluğu, piyasa altyapısının parametreleri, organizasyonel ve teknik üretim seviyesi, sosyal Gelişim ekip, çevre koruma vb.;

2) yönetim sisteminin alt sistemine ait olarak - hedef alt sistem hakkında bilgi, sistemin bilimsel doğrulaması, yönetim ekonomisi, işlevsel ve destekleyici alt sistemler, sistemin dış çevresi, kontrol alt sistemi;

3) iletim şeklinde - sözlü (sözlü) bilgi ve sözsüz;

4) zamandaki değişkenliğe göre - şartlı olarak sabit ve şartlı olarak değişken (kısa ömürlü);

5) iletim yöntemine göre - uydu, elektronik, telefon, yazılı vb.;

6) iletim şekline göre - düzenlemeye tabi olmayan şartlarla, talep üzerine ve belirli şartlar dahilinde zorla;

7) randevu ile - ekonomik, teknik, sosyal, organizasyonel, vb.;

8) aşamaya göre yaşam döngüsü nesne - aşamaya göre stratejik Pazarlama, Ar-Ge, organizasyonel ve teknolojik üretim hazırlığı vb. yazmadan önce;

9) yönetim konusu ile ilgili olarak - şirket ile dış çevre arasında, şirket içindeki departmanlar arasında dikey ve yatay olarak, yönetici ile icracılar arasında, gayri resmi iletişim.

Kodlamasında bilgi sınıflandırma fikri kullanılmaktadır.

Bilgi kalitesi için temel gereksinimler:

* zamanlılık;

* güvenilirlik (belirli bir olasılıkla);

* yeterlilik;

* güvenilirlik (belirli bir risk derecesi ile);

* bilgi sisteminin karmaşıklığı (ürünün kalitesi ve kaynak yoğunluğu, şirketin ürünlerinin ve rakiplerinin yaşam döngüsünün aşamaları için koşullar, vb.);

* hedefleme;

* bilgilerin yasal doğruluğu;

* çoklu kullanım;

* yüksek toplama, işleme ve iletim hızı;

* Kodlama imkanı;

* bilginin alaka düzeyi.

Bilgi dizisinin organizasyonu. Bir bilgi dizisi, yetkililer tarafından kontrol eylemleri geliştirmek için kullanılan, belirli kriterlere göre sıralanmış her tür bilgi kümesidir.

Bir dizi bilgi yaratmanın amacı, bilginin rasyonel sistemleştirilmesi, çözülen görevlerin doğasına uygun olarak yönetim seviyeleri arasında doğru dağılımı yoluyla yönetimin verimliliğini artırmaktır.

Bilgi dizisi şunları sağlamalıdır:

* tüketicilerin depolanan bilgilere doğrudan itirazı ve tekrar kullanım olasılığı;

* her düzeydeki hükümetlerin bilgi ihtiyaçlarının en eksiksiz şekilde karşılanması;

* istek üzerine operasyonel arama ve bilgi verilmesi;

* bilgilerin bozulmalardan korunması;

* bilgilere yetkisiz erişime karşı koruma.

Problemi belirleme ve çözmenin yollarını bulma sürecinin başlangıcında, mevcut bilginin doğası, sıklığı ve kalitesi ilerideki karar verme sürecini belirleyebileceğinden, tüm olası bilgi verilerinin mevcudiyetini analiz etmek gereklidir. .

Geleneksel olarak, karar vermede kullanılan tüm bilgi türleri şu şekilde ayrılabilir:

gelen ve giden için;

işlenmiş ve işlenmemiş;

metin ve grafikler;

sabit ve değişken;

normatif, analitik, istatistiksel;

birincil ve ikincil (veri işleme sonucunda elde edilen bilgiler);

yönlendirici, dağıtımcı, raporlama.

Ekonomik, örgütsel, sosyal ve diğer bilgi türlerinin kalitesi, kararın doğruluğunu ve etkinliğini büyük ölçüde belirler.

Elde edilen bilgilerin değeri, görevin doğruluğuna bağlıdır, çünkü doğru bir şekilde belirlenmiş bir görev, bir karar vermek için belirli bilgilere olan ihtiyacı önceden belirler.

Bilgi şu şekilde sunulabilir:

nicel veri örneğin istatistiksel bilgiler; raporlama bilgileri; uzman değerlendirmeleri, vb.;

resmileştirilmiş veri , nesnenin konu açıklamasına sahip olan. Resmileştirilmiş verilere bir örnek belgeler - eylemler, resmi mektuplar, sertifikalar vb.;

sezgisel veri , üretim tecrübesine, sezgiye dayanan, sağduyu, duygular;

gayri resmi veri . Herhangi bir işletmede, söylentilerle, uygunsuz bilgilerle, rastgele verilerle doldurulan bir gayri resmi bilgi kanalı vardır.

İlgili bilgiler (ilgili - ilgili) - bu yalnızca belirli bir sorun, kişi, hedef ve zaman dilimi ile ilgili verilerdir.

Tüm kaynak veriler "filtrelenmeli", alakasız bilgiler atılmalı ve yalnızca karar verme sürecinde kullanılacak ilgili bilgiler bırakılmalıdır.

1.7 Yönetimsel karar vermeyi etkileyen faktörler

Yönetim kararları bir dizi faktörün etkisi altında alınır.

Liderin kişisel değerlendirmeleri. Bir kişi olarak her lider, eylemlerini belirleyen ve karar verme sürecini etkileyen bir değerler sistemine sahiptir. Örneğin, bir yönetsel karar verme sürecinde, bilgi sahibi olan yönetici onu tamamen verebilir veya tutabilir (finansal başarı, kar vb.).

karar verme ortamı, kesinlik veya belirsizlik koşulları ile karakterize edilen.

AT kesinlik koşullarıörneğin, fazla nakdi olan bir yönetici, kuruluşun tam olarak bu (% 5-10) faiz tutarını alacağından eminken, %5-10 mevduat sertifikalarına veya diğer bankacılık sistemlerine yatırım yapmaya karar verebilir. yatırılan fonlar üzerinde. Kesinlik koşulları altında, örneğin bir yönetici, üretim maliyetlerini, hizmet sunumunu vb. doğru bir şekilde belirleyebilir.

AT belirsizlik koşulları bir kural olarak, finansal, politik, ekonomik, sosyal vb. istikrarsızlık ile karakterize edilen, 0 ile 1 arasında değişen potansiyel sonuçların olasılığını doğru bir şekilde değerlendirmek imkansızdır. önemli karar uzlaşma ilkesine dayanmaktadır.

kültürel farklılıklar, yönetim sürecinde hangi kaldıraçların tercih edildiğini (örneğin, belirli bir ülke veya bölgede), yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında hangi yaklaşımın ("yumuşak" veya daha fazla "sert") kullanıldığını içerir. Örneğin, bireyciliğe (ABD) veya tersine ulusal kolektivizme (Japonya) yönelen yaklaşımlar kullanılır.

bilgi kısıtlamaları Bir karar vermek için yeterli, optimal veya eksiksiz bilgiye sahip olmak gerekir. Herhangi bir bilgi, bu belirli şirket tarafından toplansa bile paraya mal olur ve hatta başka kaynaklardan elde edilmesi gerekiyorsa daha da pahalıdır. Bu nedenle, bilgi edinme maliyetlerinin ve bilgi edinmenin faydalarının bir ön değerlendirmesi gereklidir. karar. Bu koşullar altında üç seçenek vardır:

a) Alınan kararın uygulanmasından elde edilen faydaların bilgi maliyetlerini aşması veya buna yakın olması. Bu durumda, bilgi edinmeye yatırım yapmak mantıklıdır.

b) Belli bir noktaya kadar harcamanın kârlı olması,

c) Faydalar maliyetlerden daha fazladır.

davranışsal kısıtlamalar Yöneticiler, sınırlama probleminin önemini farklı algılar, alternatifleri farklı değerlendirir (seçenekleri değerlendirir), karar verme sürecinde çatışmalara ve anlaşmazlıklara neden olan (yani, bir çözüm seçeneğinin nihai seçimini önemli ölçüde etkileyebilecek psikolojik ve kişisel özellikler olmalıdır) dikkate alınır ) - örneğin: antipati, işten çıkarılma üzerine çalışana sempati.

Kararların ilişkisi. Bu faktör, bir alanda yönetimsel bir karar vermekten elde edilen kazancın başka bir alanda önemli bir kayba yol açabileceği gerçeğiyle karakterize edilir. Örneğin, bir yöneticinin üretimi otomatikleştirme kararı, özellikle otomatik hatların tanıtılması, kural olarak, işlerin serbest bırakılmasını ve dolayısıyla işçilerin işten çıkarılmasını içerir. Aynı zamanda yönetici, en büyük kazancı sağlayan çözümleri seçmelidir.

Zorluk faktörü. Alınan kararın yürütülmesinin (uygulanmasının) karmaşıklığı, kapsamın derecesine bağlıdır. Çeşitli bölgelerÇözümün uygulanmasında şirketin faaliyetleri. Çözüm ne kadar karmaşıksa, kural olarak, kapsanan alanların kapsamı (lojistik, personel, organizasyonel ve ekonomik, pazarlama, finans vb.) Daha fazla çalışma alanı ve uygulamaya ne kadar çok insan (personel) dahil olursa, çözümlerin uygulanması o kadar zor ve pahalı olur.

Kararın eylem perspektifi. Herhangi bir çözüm, olumlu ve olumsuz sonuçları hariç tutmadığından, olumlu olanların hakim olması ve şirketin gelişimine katkıda bulunarak daha yüksek bir seviyeye ulaşması gerekir.

Finansal yatırımların faktörü ve finansal yatırımların analizi. Radikal yeniliklerle ilgili çözümler seçerken, kural olarak, önemli finansal yatırımlar ve fonlar gereklidir. Sahip olunabilir ve/veya ödünç alınabilirler. Kendi oranını izlemek ve analiz etmek önemlidir ve kredi fonları Dış finansman kaynaklarına aşırı bağımlı hale gelmemek ve iflas etmemek için.

Karar vermenin ekonomik fizibilitesi. Bu faktör, maliyetlerin ve ekonomik etkinin değerlendirilmesi ile ilgilidir, ekonomik fayda ve maliyet-fayda analizini içerir.

Sadece ekonomik faydaları değil, diğer etki türlerini de dikkate alarak, yani: sosyal, ahlaki-etik, teknik.

risk derecesi Kararın uygulanmasının sonuçları ile ilgili. Bu faktör, çeşitli risk değerlendirme yöntemlerinin (finansal, ekonomik vb.) kullanılmasını gerektirir; buna göre yöneticinin böyle bir analizi yapacak becerilere sahip olması gerekir.

Geçen yüzyılın ortalarından itibaren bilgi, geniş anlamda genel bir bilimsel kavram olarak ele alınmıştır. İnsanlar, bir kişi ve bir otomat, bir otomat ve bir otomat arasındaki bilgi alışverişini, canlı ve canlı arasındaki sinyal alışverişini ifade eder. cansız doğa hayvanda ve bitki örtüsü, birlikte genetik bilgi.

Farklı bilgi alanlarında, "bilgi" kavramının tanımı farklı şekilde yorumlanmaktadır.

Örneğin sibernetikte matematik belirsizliği azaltan nicel bir ölçüdür. Yönetimde bilgi, yönetimin amacı, fenomenler hakkında bilgi olarak anlaşılır. dış ortam, parametreleri, özellikleri ve belirli bir zamanda durumu.

Yönetimde bilginin rolünü abartmak zordur. Kontrol alt sisteminin kontrollü alt sistem üzerindeki etkisinin ve bunların etkileşiminin imkansız olduğu yönetimsel kararların doğrulanmasının bir aracı olan yönetimsel çalışmanın konusudur. Bu anlamda bilgi, yönetim sürecinin temel dayanağı ve ana kaynağıdır.

Yönetim kararlarının geliştirilmesinde bilgi süreçleri belirleyici bir öneme sahiptir - yönetim amacıyla veri toplama, depolama, işleme ve iletme süreçleri üretim faaliyetleri ve ilgili yapısal bölümler.

bilgi süreçleriüç gruba ayrılır:

Hedefin seçimini ve oluşumunu sağlayan bilgi süreçleri;

Program eylemlerini geliştirmek için tasarlanmış bilgi süreçleri;

Belirli bir program veya plana göre kontrollü bir sürecin normal akışını sağlayan bilgi süreçleri.

Bu durumda, herhangi bir bilgi bilgi olarak kabul edilmemelidir, ancak yalnızca alıcıları için yenilik unsurları içeren ve karar verme sürecinde kullanılan gerçek veriler, bilgiler, mesajlar olarak kabul edilmelidir. Gerçek verilerin bir kısmı, durumu analiz etme ve sorunun kendisini formüle etme sürecinde elde edilebilir.

Bununla birlikte, sorunun açık bir ifadesi için ve bu bağlamda, onu çözme yollarının seçimini kolaylaştırmak için ek olgusal materyaller gereklidir. Bazı durumlarda karar vericiler ve karar vericiler (genellikle aşağıdaki sorunlarla karşılaşırlar:

birinci olarak, çözülmekte olan belirli bir problemle ilgili tüm gerçekleri belirlemek imkansızdır;

İkinci olarak, sunulan olguların ele alınan sorunla doğrudan ilgili olup olmadığı her zaman kesin değildir;

Üçüncüsü, gerçek malzemeyi sayısal olarak ölçmek her zaman mümkün değildir.

evet, birçok doğal olaylar Ekonomiyi doğrudan etkileyen ve sosyal hayat, bazı durumlarda, bu fenomenler geçmişte gerçekleşmiş olsa bile nicelendirilemez. Örneğin, belirlenmesi zor olan gerçekler arasında verimdeki dalgalanmalar, şehirlere su sağlayan kaynaklardaki su seviyeleri (bu, tüketim seviyeleri ile su temini kaynaklarının olanakları arasında her zaman net olmayan bir ilişki tarafından engellenir), su miktarındaki dalgalanmalar sayılabilir. yıllar içinde yakalanan balığın boyutu ve çok daha fazlası.

Yönetim kararlarını geliştirmek için kullanılan bilgilerin yüksek önemi, kendisine dayatılan gereksinimlerden kaynaklanmaktadır: güvenilirlik, tamlık, zamanındalık, kısalık, açıklık, tutarlılık, vb.

"Bilgi güçtür" yargısı, yalnızca bilgiye sahip olmak yanlış kararlar verme olasılığını azaltmayı mümkün kıldığı için haklıdır. Bilginin eksiksizliği gibi bir gereklilik, çeşitli gelişme koşullarını ve alınan karar türlerini belirler: kesinlik, risk ve belirsizlik koşullarında. Ve bu da, kullanımla ilişkilidir. Farklı yaklaşımlar, çözüm geliştirme yöntemleri ve sonuçları.

Bilgi toplama kaynakları çok çeşitli olabilir: medyadan özel çalışmalar bağımsız olarak veya ilgili şirketlerle iletişime geçerek.

Bilgi edinme maliyetleri önemli miktarlara ulaşabilir, bu nedenle kararlar için gerekli bilgi miktarı önceden tahmin edilmelidir.

Kural olarak, tüm gerçek materyalleri toplama fırsatı yoktur, bu nedenle, bir yönetim kararı seçmek için belirlenen süre içinde elde edilebilecek gerçeklere ve elde edilebilecek gerçeklere dayanarak bir karar vermek gerekir. Bu nedenle, en gerekli olgusal materyallerin toplanmasına çok dikkat edilmelidir. Buradaki kriter, tahsilat maliyetindeki artışın oranı olabilir.

bu ek bilgilerin kullanımından beklenen etkiye ek olgusal materyaller.

Doğal olarak, birincil öneme sahip olan, olgusal malzemenin niceliği değil, niteliğidir. İncelenen konuyla ilgili az miktarda özenle seçilmiş ve işlenmiş olgusal materyal, karşılaştırması ve ölçülmesi zor olan veya söz konusu sorunla uzaktan ilgili olan binlerce olgudan çok daha değerlidir. Gerçek malzemenin miktarı aşağıdaki üç özellik ile belirlenebilir:

1. Sözde gerçeklerin gerçekten olduğuna dair güven derecesi.

2. Her bir özel olgunun incelenen vaka ve sorun üzerindeki etkisinin derecesi ve yönü.

3. Olayın incelenen durumla ilişkisinin derecesi.

Her durumda, olgusal materyali değerlendirmek için, mümkün olduğunda, birini veya diğerini uygulamak her zaman gereklidir. bilimsel yöntem. Bilgi toplama yöntemleri gayri resmi veya resmi olabilir. İlk grup, astlar, meslektaşlar, müşteriler, iş ortakları ile doğrudan iletişim yoluyla bilgi edinme yollarını içerir. Ancak piyasa durumlarının dinamizmi, bilgi toplama, iletme, işleme süreçlerinin hızlanmasını gerektiriyordu. Modern İhtiyaçlar Yönetim faaliyetleri karar verme sürecinin bilgisayarlaştırılmasını gerekli kılmıştır. Çok değişkenli hesaplamalar gerektiren karmaşık problemlerin çözümü, bunların uygulanması için manuel olarak harcanan büyük miktarda zamanla ilişkilidir.

Bilgisayar teknolojisinin tanıtılması ve bu temelde bilgi ve iletişim süreçlerinde köklü bir değişiklik, yönetsel kararların benimsenmesini doğrudan etkiler. Sürekli artan bilgi miktarı ve işlenmesinde yer alan kişilerin nispeten düşük üretkenliği, yeni bilgi teknolojilerine (NIT) geçişi gerektirdi. Bunlar bütünsel teknolojik sistemler aşağıdakilerle karakterize edilen yönetimsel kararlar alma konusunda:

Bilgisayarların yeni iletişim ağları teknolojileri (yerel ve dağıtım ağlarına dayalı);

Kişisel bilgisayarlar ve iş istasyonlarına (PC ve AWS) dayalı yeni bilgi işleme teknolojileri;

Kağıtsız teknoloji;

kullanım teknolojisi yapay zeka simüle edilmiş sistemlere dayalı karar verme sürecinde çeşitli formlar durumun temsili, uzman sistemler, bilgi vb.

Uygulama, karmaşık problemlerle ilgili kararların çoğu zaman bir bilgisayar ve bir kişi arasındaki diyalogda verildiğini göstermektedir. NIT'in avantajlarından biri, yerel ve dağıtım bilgisayar ağları, veri iletim tesisleri, iş istasyonları temelinde (tartışmaya farklı uzmanların katılımı nedeniyle) toplu eylem olasılığıdır.

Konuyla ilgili daha fazla bilgi 3. Yönetim kararları için bilgi desteği.:

1. Yönetim karar desteğinin otomasyonu için bilgi ve analitik destek kavramı
2. YÖNETİM MUHASEBESİNİN BİR ELEMANI OLARAK YÖNETİM ANALİZİ, BİLGİDEKİ ROLÜ ORGANİZASYON YÖNETİMİNİN DESTEĞİ