Personel seçimi sorunları ve çözümleri. Modern bir organizasyonda personel seçimi ve seçimi sorunları
Çalışan seçme yeteneği, bir personel yöneticisinin çalışmasının temelidir. Bu alanda gerçekten yetkin bir uzman olmak için adayları arama, mülakat ve değerlendirme yöntemlerine hakim olmak gerekir. Ancak İK yöneticisinin işe alma hedeflerini doğru bir şekilde formüle etmesi ve tanımlaması her zaman mümkün değildir.
Yeni çalışanları aramak ve seçmek için bir sistem düzenlerken, birçok şirket bir dizi sorunla karşı karşıyadır, bunlardan ilk olarak aşağıdakilerden bahsedilebilir:
1. Personelin aranması ve seçilmesi için geliştirilmiş, uygun prosedürler ve belgelerle desteklenen bir sistemin olmaması, yani işler, yönetimden gelen özel taleplere göre duruma göre yürütülür.
2. Yeni çalışanların seçimine ilişkin prosedürler geliştirilmemiştir, bu prosedürler aşağıdakilere dayanmaktadır: sağduyu ve adaylar için resmi gereksinimlere odaklanın.
3. Personel arama ve seçimi alanındaki çalışmaları düzenleyen yönetmelik ve talimatlar geliştirilmemiştir.
4. Dış kuruluşların katılımıyla personel arama ve seçme alanında çalışmak için yeterli mali kaynak yoktur.
5. Personel seçiminde yer alan çalışanların yetersiz deneyim ve beceri düzeyi.
6. Yeni çalışanları seçerken, genellikle adayların bireysel özelliklerini gösteren ve resmi gereksinimlerle (eğitim, iş deneyimi vb.) seçim.
Yukarıdaki sorunlar, esas olarak, yeni çalışanların aranması ve seçilmesi alanındaki çalışmanın yetersiz teknolojik etkinliğinin sonucudur.
Ve şimdi personel seçiminde en yaygın ve sık karşılaşılan sorunlara, testlerle ilgili sorunlara ve bunların nasıl çözüleceğine bakacağız.
Sorun 1. Sorun, şirkette personel aramak ve seçmekle meşgul olacak kişinin profesyonel hazırlığı ile ifade edilir. Genellikle bu kişi, "adaydan hoşlandı ya da hoşlanmadı" kriterine göre insanları genel olarak seçen ve değerlendiren genç bir kızdır.
Kaliteli bir seçim yapabilmek için bir uzmanın kişiliğinin olgun olması gerektiğine, yani sosyal ve fizyolojik gelişim sürecinden geçen kişinin en az 25-27 yaşında olmasına dikkat edin. Böyle bir kişi oldukça geniş bir bakış açısına sahip olmalı, hemen 25-30 kişilik özelliklerini belirtmeli, hemen kendisinin bulunduğu durumları adlandırmalıdır. İfadeleri yorumlayabilmek, yani mesajların "gizli" anlamını ortaya çıkarabilmek. Ek olarak, iş gereksinimlerini kolayca yetkinliklere dönüştürmeli ve adayın önceki iş yerinde sonuçlara nasıl ulaştığını tam olarak anlayabilmelidir. Ve en önemlisi, bu kişi teşhis teknolojilerini anlamalı ve kullanabilmelidir. Testler, hata sayısını önemli ölçüde azaltmaya yardımcı olur. Bu sorunun çözümü, yetkin ve olgun işe alım yöneticilerinin kullanılmasıdır. Böyle bir yöneticinin diğer uzmanlıklarda yaklaşık 3-5 yıl iş tecrübesine sahip olması ve pozisyonlar için seçtikleri kişileri 1-2 yıl izleme tecrübesine sahip olması arzu edilir. Kural olarak, bunlar zaten otuz yaşın altındaki insanlar.
Problem 2. Yüksek düzeyde güvensizlik psikolojik testler. Bilgi alanındaki yeterince fazla sayıda test geçersiz veya güvenilir değil. Örneğin, 20 soruluk bir test, tanımı gereği doğru bir sonuç vermez. Birçoğu, sonuçların cevapların güvenilirliğini belirlemediği gerçeğinden dolayı profesyonel seçim için uygun değildir. İş için, tercihen profesyonel teşhis uzmanlarıyla birlikte profesyonel testler kullanmanız gerekir. Ancak sadece psikolojik eğitim almış uzmanlar tarafından kullanılabilirler. Diğer bir sorun, seçim uzmanlarının öznel güvensizliğidir. İK yöneticileri genellikle testleri nasıl seçeceklerini bilmiyorlar, sonuçlarını nasıl yorumlayacaklarını bilmiyorlar veya basitçe onları kullanmak istemiyorlar. Genellikle kişisel öznel değerlendirmelerinin çok daha kaliteli olduğu düşünülürse. Bu sorunun çözümü, yalnızca geçerli ve güvenilir olduğu kanıtlanmış yöntemleri kullanmaktır. 5-7 yıllık deneyime sahip uzman psikolog-diagnostiklerden uzman değerlendirmesi alınabilir.
Problem 3. Uzman, testlere inanır, onları nasıl kullanacağını bilir, ancak tam olarak ne ve hangi yöntemlerin ölçülmesi gerektiğini ve nasıl yorumlanacağını nasıl formüle edeceğini bilmez. Örneğin belli bir zeka testi yaptılar ve adayı kontrol ettiler. Çok yüksek bir puan aldık ve bunun çok akıllı bir aday olduğu sonucuna vardık. Ve altı ay sonra, sonuçlarının bu testi zar zor geçen bir adayın sonuçlarından çok daha kötü olduğu gerçeğini görmezden geldiler. Bu sorunun çözümü doğru tahmindir:
istihbarat
Motivasyon (başarısızlıktan kaçınma, karma, başarı)
Kontrol odağı (koşullara bağımlılık konumu veya kişinin kendi eylemlerine bağımlılığı).
Karakter özelliklerinin yapıları (mesleki gereksinimlere uygunlukları).
Yukarıdaki sorunların dikkate alınmasına dayanarak, genel olarak değerlendirecek farklı yöntemlerden oluşan bir cephanelik oluşturmanın gerekli olduğu sonucuna varabiliriz. gerekli nitelikler aday. İdeal olarak, adayın bir değerlendirmesini oluşturmak için sonuçları standartlaştırın. Bu, uygulamanın kontrolünü sağlayacak ve prosedürü şirketin farklı departmanlarına dağıtacaktır.
4.2. Şirket kültürüne uygun personel seçiminde yaşanan sorunlar ve zorluklar
Personel seçiminde bazı sorunlar ortaya çıkabilir.
1. Belirli bir pozisyon için personel seçiminden önce, adayların seçimi ve analizinin gerçekleştirileceği parametreleri açıkça formüle etmek gerekir, yani. boş pozisyonun kişisel ve profesyonel bir portresi çizilmelidir. Bu portre genellikle İK- c kuruluşta geliştirilmesi gereken bir dizi belge ve hizmet materyalinde formüle edilen hüküm ve gereksinimlere dayalı olarak ilgili birim başkanı ve uzman bir uzmanla birlikte hizmet - bu, kuruluş kültürü, personel stratejisi ve politikası hakkında Yönetmeliktir. işletme, organizasyon ve personel yapısı, resmi talimatlar, şirketin personel kariyer gelişimi alanındaki politikası, bu pozisyon için bir dizi çalışan yetkinliği.
Seçimin yapıldığı belgelerin her biri, doğal olarak işletmenin organizasyon kültürü ile ilişkilidir.
Bir dizi yetkinlik, iş tanımının bir parçasıdır ve aynı zamanda çalışanın şirket kültürüne karşılık gelen hedeflerini, görevlerini, haklarını, görevlerini, iletişimlerini ve sorumluluklarını da gösterir; Şirketin personel kariyer gelişimi alanındaki politikası da organizasyon kültürünün temellerinin doğrudan bir sonucudur.
Maksimum ölçüde, açık pozisyonlar için kendi çalışanlarını seçme uygulaması klan kültürünün karakteristiğidir. Aynı zamanda, bir çalışan profesyonel faaliyetinin kapsamını değiştirebilir, uzmanlık dışı bir kariyer geliştirebilir veya iki tür faaliyeti birleştirebilir. Adhokrasi veya pazar kültürü için bu uygulama kabul edilemez. Şirketin personel stratejisi ve politikası, bir çalışanın kuruluşa girişinin dinamik yönlerini incelemeye izin verecektir. kültür, organizasyondaki emek faaliyetinin uzun vadeli beklentilerini değerlendirin. Şirkette bu tür belgelerin olmaması ve gelişmelerörgüt kültürüne uygun personel seçimini önemli ölçüde zorlaştıran bir sorundur.
2. Başka bir sorun - araştırmayı kim yapacak ve nihai kararı kim verecek bir çalışanın işe alınması hakkında. Açıkçası, başvuranların kişisel nitelikleri, özellikleri ve yetenekleri, psikologlar tarafından personel servisi ile birlikte en iyi şekilde değerlendirilebilir; hiç kimse profesyonel nitelikleri ve yeterlilikleri bir bölüm yöneticisinden daha iyi değerlendiremez (bazı durumlarda profesyonel danışmanlar dahil olabilir) ve bir adayın şirketin organizasyon kültürüne uygunluk derecesinin değerlendirilmesine emanet edilmesi tavsiye edilir. İK- müdür. Değerlendiricilerin çokluğu, bir yandan karar vermede öznelliği azaltabilir ve analiz ve tahminlerin güvenilirliğini artırabilir; Öte yandan, stereotipler, şablonlar vb. dahil olmak üzere algısal hataların sayısı önemli ölçüde artabilir.
Bu nedenle birçok şirket, değerlendirme ve nihai karar verme işlevlerini birbirinden ayırarak, çok aşamalı görüşmeler yaparak karar verir. Olağan pozisyonlar için personel ile ilgili olarak, nihai kararı bölüm müdürüne emanet etmek daha mantıklıdır ve üst yönetim pozisyonlarına bir adayın kabulü işi başlatanlar tarafından gerçekleştirilir. Doğal olarak, hiç kimse yanlış karar vermekten muaf değildir, bu nedenle başvuru sahibi en ufak bir şüphe uyandırırsa, seçim aşamasında adaylığını reddetmek daha iyidir.
Şirketlerin büyük çoğunluğu, ek bir aday değerlendirmesi biçimi olarak bir deneme süresi kullanır.
Bu Adayı daha iyi tanımanın ve ona şirketin kültürünü, geleneklerini ve değerlerini tanıma, şansını ve bu ekipte çalışma arzusunu değerlendirme fırsatı vermenin çok yararlı ve etkili bir yolu.
Bazen bir veya iki ay sonra işe alındığı gerçeğinden bir kişinin sevinci, kuruluşun doğası hakkındaki ilk fikri arasındaki açık bir çelişki nedeniyle derin bir hayal kırıklığı ile değiştirilir. bir bütün olarak şirketin kültürü ve bireysel bileşenleri ve işlerin gerçek durumu. Engellerden biri, ilk bakışta belirlenmesi zor olan, ancak birkaç günlük çalışmadan sonra oldukça belirgin hale gelen rol ilişkileridir. Bu nedenle, değerlendirmeyi yapan ve karar veren yöneticilerin görevleri, güvenilir bilgi ve adayın kuruluşun özelliklerine aşina olmasını içerir. kültür.
Belirli bir adayla ilgili nihai karar için, anketleri, görüşmeleri yapan, adayın önerilerini ve belgelerini inceleyen tüm kişilerin bir araya getirilmesi tavsiye edilir ve etkilidir. Böyle bir toplantıda sonuçlar özetlenir ve genel bir sonuca varılır. Ortak tartışma, herkesin gözden kaçmış olabilecek faktörleri keşfetmesine ve başvuranı yeniden değerlendirmesine olanak tanır. Toplantının her katılımcısı, tartışma sırasında kanıtlaması gereken değerlendirmesini yapar. Çeşitli değerleme uzmanları arasında ortaya çıkan bariz tutarsızlıklar ve anlaşmazlıklar, doğru kararı verebilmek için ortaya çıkan çelişkileri analiz etmesi ve bunlar için doğru açıklamayı bulması gereken yöneticileri uyarmalıdır.
AT son zamanlar homojen ürünler üreten bir pazar kültürüne sahip şirketler arasındaki rekabet her geçen gün daha da şiddetleniyor. En sık karşılaşılan yollardan biri, bir rakipten gerçek durumu, başarısının ve başarısının sırlarını öğrenmektir. Zayıf noktalar rakip bir şirkette boş bir pozisyon için "kişinin kendi şahsı" aracı haline gelir; kural olarak, tüm testleri ve testleri kolayca geçen bir profesyonel “gönderilir”. Böyle bir seçimin sonuçları çok üzücü.
Bunun nedeni, organizasyon kültürünün geliştirilmesiyle uğraşan firmaların güvenlik konularını ele alınan yönlerden hariç tutmasıdır. Kendini savunmasını bilmeyen kültürün zayıf olduğunu kabul etmek gerekir. Bu nedenle, güvenlik konuları, organizasyonun inşasının ve işleyişinin her aşamasında dikkate alınmalıdır. Şirketin ekonomik güvenliği bilgi, finansal, teknik ve teknolojik, çevresel, yasal ve personel yönleri dikkate alınarak oluşturulurken, ikincisi tüm şirket risklerinin %80'ini oluşturmaktadır. Personel seçimi aşamasında kendinizi nasıl korursunuz? Bunun için birkaç yöntem vardır.
En popüler yöntem, adayın geçmişini, çalışma yerlerini, işten çıkarılma nedenlerini, tavsiye mektuplarını incelemektir. Ayrıca, çalışma resmi değil titizdir ve başvuranı önceki ortak çalışmalardan tanıyan kişilerle kişisel toplantıları ve sohbetleri içerir. Aynı zamanda, bazen çok uygunsuz gerçekler ortaya çıkar.
Amerikalı yöneticilerin iş arayanlar üzerine yaptığı araştırmalar aşağıdaki sonuçları vermiştir:
%65'i tamamlanan anketin ana noktalarına ilişkin bilgileri çarpıtıyor;
%39'u eğitimlerini yanlış tanıtıyor;
%33'ü daha önce başka isimler belirtmiş;
%32'si ankette belirtilmeyen adreslerde yaşıyor;
%30'u mahkumiyetlerini ve suçlarını gizler;
%28'i istihdam geçmişlerini yanlış beyan ediyor;
%23'ü yönetimde ciddi ihlaller yaşadığı gerçeğini saklıyor Araçlar alkolik, uyuşturucu zehirlenmesi durumunda, süresi dolmuş bir ehliyete sahip olmak vb.;
%18'i sosyal sigortalar hakkında yanlış bilgi veriyor.
Diğer yol - aday tarafından doldurulan ankete dahil edilmesi, ana risk alanlarını belirlemeye izin veren sorular, istihdamı ile ilgili olarak ortaya çıkabilecek bir durumdur.
Bunlar aşağıdaki sorular olabilir:
Krediler, krediler, krediler, tahviller ve diğer belgeler (hangilerini listeleyin) kapsamında mali yükümlülükleriniz var mı?
Siz veya eşinizin mülkü var mı: taşınmaz (apartman, yazlık, garaj) ve taşınır (araba, yat)?
Çalışmadığınız dönemde ne yaptınız ve geçiminizi nasıl sağladınız?
Adli sicil kaydınız veya idari cezanız var mı (ne zaman, hangi mahkeme tarafından, ne için, ceza)?
Var mısın siyasi parti, hareket (ne)?
Kendini hesaba katar mısın dini hareketler ve mezhepler?
Rakip işletmelerde çalıştınız mı veya yakınlarınız (hangilerini belirtiniz)?
Siz veya akrabalarınız tüzel kişiliklerin veya kamu kuruluşlarının kurucuları mısınız?
Narkolojik ya da nöropsikiyatrik kurumlarda kayıtlı mısınız ya da kayıtlı mıydınız?
10. Boş zamanlarınızı kart oynayarak geçirmeyi sever misiniz? slot makineleri, yarışlarda, kumarhanede?
11. Boş zamanlarında ne kadar süre bilgisayar başında oturuyorsun?
12. Mahkeme tarafından haklarınız kısıtlandı mı?
13. Hakkınızda daha fazla bilgi almak için iletişime geçilebilecek kişiler listesinden kimlerin çıkarılmasını istersiniz ve neden?
Bu tür hassas sorulara verilen yanıtların güvenilirliğini artırmak için, ankete yazarın verilen tüm bilgilerin eksiksiz ve doğru olduğunu gönüllü olarak onayladığını belirten bir ifade eklemelisiniz. Kişisel verilerin korunmasına ilişkin hak ve yükümlülüklerinin kendisine bildirildiğini ve üçüncü bir kişiden bilgi alındığını doğrulamak için muvafakat verdiğini belirten bir ibarenin bulunması zorunludur.
Ayrıca, bu iki yükümlülüğü imzalamayı reddetmenin (ayrı bir form olarak da sunulabilir), bu kişiyi boş bir pozisyon için aday olarak görmemek için açıkça bir neden verdiği ve işten çıkarılmanın temeli olan yanlış bilgi olduğu ifade edilir. Şirket avukatının bu formları hukuka tam uygunlukları için mutlaka incelemesi ve onaylaması gerekir.
Çalışanın kontrol edilmeyi kabul ettiği ve eski işverenin, çoğu zaman sorumluluktan kaçınmak veya çalışanın olumsuz özelliklerini onunla anlaşarak ifşa etmemek için herhangi bir nedenle bilgi vermeyi reddettiği bir durum vardır. Böyle bir firma, bunu yaparak, imajını açıkça riske attığını ve adayla ilgili olarak ihtiyatlı davrandığını anlamalıdır. Değerlendiricilerin odak noktası, görüşmeler ve anketler sırasında ortaya çıkan kilit yanıtlar, tepkiler ve kritik faktörler üzerinde olmalıdır.
Aynı zamanda, çalışmanın formatı farklı olabilir: bir sayfa ve bir kurşun kalem (kalem), bilgisayar programı, bir iş durumu, interaktif bir telefon anketi, bir web sitesinin sayfalarında bir anket, bir psikologla röportaj vb. Bir kişinin bir kontrol durumuna tepkisi bile yansıma için bilgi verebilir. Bir dizi şirket, bir çalışanın geçmiş tarihi (yaşamı) hakkında, bağımsız olarak elde edilen bilgileri, çalışanın kendisi tarafından sunumuyla karşılaştırmak için kullanır. Bu karşılaştırma, çalışanın gelecekteki davranışını tahmin etmeye yardımcı olur ve işe alım belirsizliğini azaltır.
Hayatının belirli olaylarını yorumlaması, değerleri, tutumları, şirketin organizasyon kültürüne uyumu hakkında bir fikir verir.
İş güvenliğini artırmanın bir başka etkili yolu da adayla yapılan kapanış görüşmesidir. Çoğu şirkette, kararın zaten verildiğine inanıldığından ve yalnızca küçük konuların açıklığa kavuşturulması veya iş sözleşmesinin bazı noktalarında anlaşmaya varılması gerektiğinden, oldukça resmi olarak ele alınır. Evet ve aday zaten rahatladı, çünkü pozisyonu almaktan emin ve esas olarak gelecekteki çalışma beklentilerini düşünmeye odaklanıyor. Gizli bir tona geçme, psikolojik temas kurma, heyecanı, katılığı, uyanıklığı ortadan kaldırma ve işverene “kayıt dışı” en rahatsız edici soruları sorma zamanı geldi: şirketinize gelmesinin motivasyonu; gördüğü bu pozisyonda çalışması için beklentiler; önceki iş yerlerinde ortaya çıkan olumsuz anlar ve çatışma durumları; tehlikeli hobiler ve bağımlılıklar, zayıflıklar ve eksiklikler. Ek olarak, varlığı genellikle tehlike oluşturmayan, ancak kültürünüzün koşullarında ekibin istikrarını bozabilecek ve hedeflerin gerçekleştirilmesini tehlikeye atabilecek personelin niteliklerini önceden belirlemek gerekir. organizasyon ve adayda bu tür niteliklerin varlığını tespit etmek.
Örneğin, bürokratik bir kültür için, bir işçinin büyük özgürlük ve isyan sevgisi bir risk faktörü haline gelebilir. Bağımsızlık ve inisiyatif hoş karşılanmaz.
Bir klan kültüründe bencillik, iletişim kuramama ve bir takımda çalışamama ve tam bir uyum eksikliği kesinlikle kabul edilemez. Hiçbir yere acele etmeyen, asla risk almayan, hiçbir şey için savaşmayan, balgamlı veya melankolik bir insan, piyasa kültürü üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olacaktır. Bürokratik kültüre mükemmel bir şekilde uyan inisiyatif eksikliği, yenilik ve yaratıcı uçuşa ilgi eksikliği, adhokraside kesinlikle kabul edilemez olacaktır.
Ayrıca birde şu var bir dizi ortak nokta Mülakat sırasında akılda tutulması gerekenler:
başvuranın tutarsızlığı veya sistematik olmayan muhakeme ve sonuçları;
tartışılan konuların herhangi birini derinlemesine araştırma isteksizliği;
tamamen etik ve zararsız bir konuyu tartışmaya açık bir isteksizlik;
çatışma, saldırganlık, artan duygusallık, kızgınlık;
kendi fikrini savunmada narsisizm ve inatçılık;
bir choleric veya sanguine kişi tarafından sözleşmenin içeriğinin titiz bir değerlendirmesi;
İş sözleşmesinin içeriğine dikkat edilmemesi
balgamlı veya melankolik bir kişide; mizah anlayışı eksikliği ve ifadelerin alegorik anlamını yakalama yeteneği.
4. Şirket kültürüne uygun kişileri işe almanın dördüncü sorunu, yasal karmaşıklık. Bir adayı test etmek ve incelemek, işveren için belirli bir ikilem sunar: bir yandan, çalışan, yetenekleri, bilgisi, çalışma yeteneği, değerleri, zihinsel özellikleri vb. hakkında önemli bilgiler edinmeden işe alma konusunda karar vermek imkansızdır. .; Öte yandan, bu testler bazen işvereni ayrımcılık yapmak ve seçim sürecinde elde edilen sonuçların kullanılmasının hukuka aykırı olması nedeniyle adayın dava açmasına neden olmaktadır.
Amerika Birleşik Devletleri İstihdam Komisyonu ve bu hususları düzenleyen mahkemeler, sınavların seçiminin yerleşik seçim prosedürlerine uygun olacak şekilde yapılandırılması gerektiğini ve itibarını zedelemeyecek, hak ve özgürlüklerini ihlal etmeyecek şekilde yapılması gerektiğini sürekli olarak belirtmektedir. çalışan. Başvuru sahibi engelliyse, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki geçerli Engellilik Çözüm Yasası, işverenin böyle bir kişiyi işe almayı reddetmesine, ancak çalışanın psikolojik testinin veya değerlendirmesinin şirketin güvenliğine doğrudan bir tehdit oluşturması durumunda izin verir. ilgili sonuçlarla (tıbbi, finansal vb.) teyit edilen bir zarar riski ve bu risk hiçbir şekilde ortadan kaldırılamaz (örneğin, bir çalışanın eğitilmesi, bir mentorun eklenmesi vb.).
Amerika Birleşik Devletleri'nde arka plan kontrolleri genellikle tavsiye niteliğinde olsa da, bazı federal ve eyalet yasaları bunları zorunlu kılmaktadır. Örneğin, federal yasa, çocuklarla çalışan tüm kişilerin kapsamlı bir özgeçmiş kontrolünü gerektirir.
Ek olarak, çoğu eyalet çocuklarla, yaşlılarla veya engellilerle çalışan tüm kişiler için kendi tarama gerekliliklerini getirmiştir. Örneğin, Wisconsin eyalet yasası, geçmiş kontrolleri ve suç geçmişiçocukların veya yetişkinlerin bakımından, güvenliğinden ve güvenliğinden sorumlu tüm personel ve görevleri müşteri tesislerini ziyaret etmeyi içeren şirketin tüm çalışanları veya potansiyel çalışanları üzerinde sabıka kaydı kontrolleri yapmak için Teksas kanunu. Yasaya göre, bu bilgiler Kamu Güvenliği Departmanından veya Departman tarafından önerilen bir özel dedektiften alınmalıdır.
Federal yasa aynı zamanda cezai sorumluluğu olan kişilerin mali ve menkul kıymet işlemleriyle ilgili alanlarda istihdam edilmesini de engeller ve Oregon'da kabul edilen bir yasa, bankacıların veya ipotek komisyoncularının, Bakanlık tarafından listelenen suçlardan herhangi biri nedeniyle kovuşturulan evrak işçileri olarak işe alınmasını yasaklar. Tüketim ve İş Hizmetleri. Değişiklik, bu pozisyon için bir çalışanı işe alan herhangi bir şirketin adayın cezai geçmişini kontrol etmesini zorunlu kılıyor.
Mahkemeler, işe almanın dikkatsizce yapıldığı, çalışanın uygun şekilde kontrol edilmediği ve eğitim, tedavi, danışma için önlemler alınmadığı tespit edilirse, işvereni çalışanlarının hatalarından suçlu bulmaya sürekli karar verir.
Hırsızlık, kayıp, dolandırıcılık vb. durumlara karşı özel bir sigorta programı bile var. Daha önce herhangi bir ihlalde bulunan ancak bu şirket tarafından işe alınan çalışanlarla ilgili olarak. ABD'de 40 binden fazla kişi bu şekilde sigortalı. İşvereni bu kişileri işe almaya teşvik etmek ve düzeltme şansı vermek amacıyla, bu programda hazır bulunarak ilk 6 ay bu program kapsamında ödeme yapmaz.
Her halükarda, işveren, herhangi bir konuda acizliğini bilerek, işlenen suçlar hakkında bir kişiyi işe alırsa, (böyle bir ihlalin tekrarı halinde mahkemede korunması için bile) yapmakla yükümlüdür. durumu düzeltmek için tasarlanmış bir dizi önlem.
Örneğin, daha önce alkollüyken trafik ihlali yapmış bir sürücüyü işe alarak şirket, gelecekte olası benzer ihlallerin sorumluluğunu üstlenmiş olur. Bu nedenle, bu gerçeği bilerek, sürücünün alkol bağımlılığından kurtulmasına yardımcı olacak önlemleri almak ve göstermek gerekir. ciddi tutum kiralık şirketler (testler, mülakatlar, deneme süresi, garantiler, referanslar vb.).
30 ABD eyaletindeki mahkemeler, adli uygulamada tanır ve aktif olarak kullanır kötü niyetli işe alım teorisi, şirketlerin ve yöneticilerinin, bu çalışanların toplum için bir tehdit oluşturduğunu bilmeleri ve bu tehditlerin gerçekleştirilebileceği işe almaları halinde, çalışanlarının eylemlerinden sorumlu tutuldukları.
Şirket, aşağıdaki durumlarda hileli işe alımdan sorumludur:
adayı kontrol etmedi;
kontrol edilmiş, ancak yüzeysel olarak, çalışanın önceki hayatı, tavsiyeleri, özellikleri hakkında tüm olası bilgileri talep etmeden;
test yapmamış, mülakat yapmamış ve diğer değerlendirme biçimlerini kullanmamış;
deneme süresini kullanmamış;
5) çalışanın tespit edilen eksiklikleri ile mücadele etmek için herhangi bir önlem almamış;
6) saldırgan, tehlikeli olduğunu öğrendikten sonra bir çalışanı işte bıraktı;
7) sık ikamet ve iş yeri değişiklikleri, işler arasında uzun molalar, sabıka kaydı vb. gibi şüpheli gerçekleri keşfettikten sonra adayın çalışmasına devam etmedi.
Bir adayı kontrol etmek için yanlış, mantıksız test seçimi, bir çalışanın şirkete karşı şikayette bulunarak mahkemeye gitmesi için bir neden olabilir.
1991'de bir California mahkemesi, başvuranların, olağan entegrasyon testlerine ek olarak iki tıbbi test kullanan Target mağaza zincirinin silahsız güvenliğindeki pozisyonlar için bir iddiayı değerlendirdi: California psikolojik testi ve zihinsel tanımlamak için MMPI anketi. anormallikler Davacılar, Kaliforniya yasalarının bir işverenin bu tür agresif test araçlarına olan ihtiyacı kanıtlamasını gerektirdiği için tıbbi test kullanımının yasa dışı olduğunu savundu. Mahkeme talebi kabul etti.
2000 yılında, Rent-A-Center yönetici adayları için iki klinik test kullandı ve ardından adli tıp uzmanları bu testlerin kullanımının pozisyon için uygun olmadığına karar verdiği için onlara 2 milyon dolar tazminat ödedi. "Yalan dedektörü" kullanımıyla ilgili birçok sorun var.
Böylece işveren bir yandan dürüst olmayan işe alımlarla suçlanmamak için adayı çok dikkatli incelemek zorunda kalırken, diğer yandan bu sürecin uygulanmasında o kadar hukuki zorluklarla karşılaşıyor ki bazen kafası karışıyor. . Bu çelişki, mevzuatın çalışanın kişisel verilerinin korunmasını sağlaması nedeniyle, kendisi hakkında bilgi toplarken ihlal etmemek neredeyse imkansızdır. Ancak, şu anda sorun yaratan çalışanın her zaman geçmişte bunları yaratmadığı unutulmamalıdır: Bazen pozisyon riskli adımlara neden olur.
Bir çalışanın kişisel verilerinin korunması
Rusya Federasyonu İş Kanunu'na (Rusya Federasyonu İş Kanunu) Bölüm 14 "Bir çalışanın kişisel verilerinin korunması" dahil edilmesi, Batılı şirketlerin karşı karşıya olduğu Rusya'da işe alımda bir takım sorunların ortaya çıkmasına neden oldu. uzun zamandır. Mahremiyet Kanunlarına göre - özel hukuk veya mahremiyet kanunları - işçiye ilişkin bilgiler onun şahsi malıdır, toplanması ve kullanılması izin sözleşmesi ile düzenlenmelidir. Bazı ülkelerde, bir çalışanın kişisel verilerinin düzenlenmesi, fikri mülkiyet yasasının bir parçasıdır ve aynı zamanda bu bilgilerin edinilmesinin, kullanımının ve bunlarla ilişkili risklerin yönetiminin yasallığının kontrol edilmesini de içerir. Kişisel veri yasaları birçok ülkede1 yürürlüktedir.
Bazı şirketler gizlilik politikalarını herkese açık hale getirmek için web sitelerinde bununla ilgili veriler yayınlar.
Kişisel verilerle ilgili yasaların geliştirilmesi için iki model vardır: 1) bir yasa tasarısı modeli; 2) sektör modeli.
Mevzuat taslağı modeli, özel hukukun temel ilkelerini bütünleştirir ve kullanıldığı sektör ve işletme ne olursa olsun kişisel bilgilerin toplanması, kullanılması ve aktarılmasına ilişkin kurallara sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirir. Bu model AB'de kabul edilmektedir. sektör modeli ABD'nin özelliği; aracılığıyla özel bilgilerin kullanımını yönetir. farklı kurallar ekonominin çeşitli sektörlerinde. En katı kurallar tıbbi verilerle ilgilidir ve şirket tarafından düzenlenir. Sağlık Sigorta taşınabilirlik ve Hesap verebilirlik davranmak (HIPAA). Mali kurumlar için daha az katı kurallar 2005 yılında yürürlüğe girmiştir. Bunlar yalnızca bilginin nasıl yayılacağının kesin olarak açıklanmasını gerektirir, yani. kullanımla değil, dağıtımla sınırlıdır.
En önemli gizlilik yasalarından biri, çocuklardan çevrimiçi bilgi toplanmasını yöneten Çocuk Hakları Yasasıdır.
Çalışan mahremiyeti yasalarının ihlali, cezalar (kişisel veya kurumsal), ihtiyati tedbir, disiplin cezası, idari işlem ve hatta cezai sorumluluk ve hapis cezası gibi yaptırımlara yol açar.
Rusya'da, 1 Temmuz 2002'de yürürlüğe giren Çalışma İlişkileri Alanında Rusya Federasyonu İdari Suçlar Yasası uyarınca, bilgilerin toplanması, depolanması, kullanılması veya dağıtılması için kanunla belirlenen prosedürün ihlali vatandaşlar hakkında (kişisel veriler), vatandaşlara üç ila beş asgari ücret (MRO), yetkililer için - beş ila on asgari ücret tutarında bir uyarı veya idari para cezası verilmesini gerektirir.
Hangi yasama modelinin veya yasa uygulama rejiminin kullanıldığına bakılmaksızın, bilgileri işlemek için en iyi ilkeler şunları içerir: "gelişen model ” bildirim, seçim, erişim, kalıcılık, güvenlik, bilgi aktarımı ve hakların korunmasıdır.
Bildirim sahiplerine, kendileri hakkında hangi bilgilerin toplandığı, kim tarafından, ne için, nasıl kullanılacağı, başka kuruluşlara verilip verilmeyeceği ve hangi koşullarda sağlanacağı hakkında bilgi verilmesidir.
Seçim bireyin kendi kararlarını vermesine ve kendisiyle ilgili bilgilerin, özellikle ırk, uyruk, din, sağlık, suç hayatı ve cinsel yönelim hakkındaki bilgilerin toplanmasına, kullanılmasına ve yayılmasına izin verilmesini içerir.
Giriş kişilerin şirketin veri tabanında kendi bilgilerini görme, bu bilgilerin nasıl yer aldığını ve düzeltilmesi gereken bir şey olup olmadığını sorma yeteneğidir.
kalıcılık kişisel bilgilerin sahibine verilen bildirime tam olarak uygun olarak toplanması, kullanılması ve aktarılması anlamına gelir.
Güvenlik bilgilerin yetkisiz kişilerin erişimine karşı korunması anlamına gelir.
bilgi aktarımı- bilgilerin diğer kişilere aktarılması üzerinde sözleşmeye dayalı ve teknik kontrolün sağlanması.
Yasa uygulama yönü kişilere yasa ve yönetmeliklerle sağlanan haklarını korumaları için herhangi bir yolu seçme hakkı verir.
Bilgiler, tüzel kişiler tarafından ulusal sınırların ötesine veya üçüncü bir tarafa aktarılırsa, şirket, aktarılan bilgilerin korunması için gerekli koşulların bu harici şirkette sağlanmasını sağlamalıdır.
Rusya'da kişisel verilerin düzenlenmesi ile ilgili mevcut durum nedir? 20
Kimlik belgelerinde kimlik özelliklerini içeren asgari veriler bulunabilir.
Örneğin, Rusya Federasyonu vatandaşının pasaportuna ilişkin Yönetmeliğin 4. paragrafı şunları belirtir: “Bir vatandaşın kimliği hakkında aşağıdaki bilgiler pasaporta girilir: soyadı, adı, soyadı, cinsiyeti, doğum tarihi ve doğum yeri." Geri kalanı için (ikamet yerinde kayıt, evliliğin tescili ve feshi vb.), sadece notlar tutulur. Rusya Federasyonu vatandaşının yabancı pasaport formlarının açıklamasında, arka kapağın iç kısmının, sahibinin kişisel verilerini yerleştirmeye yönelik olduğu açıkça belirtilmiştir: soyadı, adı, vatandaşlığı, doğum tarihi ve yeri doğum, cinsiyet 21 .
Bu nedenle, her tür kimlik belgesinde yer alan asgari kişisel veri seti - pasaportlar, doğum belgeleri, kimlik kartları, serbest bırakma sertifikaları, askeri kartlar, bir göçmenin mülteci olarak tanınma başvurusu kayıt sertifikaları, mülteci sertifikaları - bir soyadı, isim, soyadı, cinsiyet, doğum tarihi ve yeri.
Bazı yasal düzenlemeler, bazen belirsiz bir tanımı olan kişisel veri bilgilerine doğrudan atıfta bulunur.
Bu nedenle, Rusya Federasyonu'nun 15 Kasım 1997 tarihli ve 143-F3 sayılı “Medeni durum eylemleri hakkında” Kanunu, “sivil statünün devlet tescili ile ilgili olarak nüfus dairesi çalışanı tarafından bilinen bilgiler” olduğunu göstermektedir. kanun kişisel veridir, gizli bilgi kategorisine girer, sınırlı erişime sahiptir ve ifşaya tabi değildir.
Rusya Federasyonu Anayasası (Madde 24.1) ve Rusya Federasyonu "Bilgi Üzerine ..." Yasası, özel hayata ilişkin bilgilerin yanı sıra ihlal eden bilgilerin toplanması, saklanması, kullanılması ve yayılmasının kabul edilemezliğini belirttiğinden, Kişisel sırlar, aile sırları, yazışmaların mahremiyeti, telefon görüşmeleri, posta, telgraf ve diğer mesajlar, bir mahkeme kararına dayanmadıkça, bir kişinin rızası olmadan ve yukarıdakilerle bağlantılı olarak, diğer sır türleri (kişisel, aile, iletişim vb.) ) bir kişiyi tanımlayan bilgiler içerebilir ve bu bilgilerin belgelenmesi halinde kişisel veri olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, bu tür verilerin en spesifik listesini derlemek imkansızdır.
Yetkileri uyarınca vatandaşlar hakkında bilgi sahibi olan, bu bilgileri alan ve kullanan devlet organları, tüzel kişiler ve kişiler, bu bilgilerin korunması, işlenmesi ve kullanılması rejimini ihlal etmekten Rusya Federasyonu mevzuatına göre sorumludur. Kanunla oluşturulan bu genel kural, vatandaşlar hakkındaki bilgilerin dolaşımını düzenleyen çeşitli düzenlemelerde detaylandırılmıştır.
Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının 1 Haziran 1998 tarihli ve 641 sayılı "Rusya Federasyonu'nun kamu görevlerine sahip kişiler tarafından atanan ve federal kamu hizmetinin kamu görevlerine göre sunulan bilgilerin doğrulanmasının düzenlenmesine yönelik tedbirler hakkında" Kararı federal devlet organlarının personel hizmetleri, bu kişilerin gelirleri ve mülkleri hakkındaki bilgilerin güvenilirliğinin ve eksiksizliğinin doğrulanmasını organize eder, ancak yalnızca doğrulamanın yapıldığı kişiyi, makbuz karşılığında bu doğrulamanın başlangıcından haberdar eder. Burada, belirtildiği gibi, kişinin özel hayatı hakkında rızası olmadan bilgi toplanmasına izin vermeyen Bilgi Yasası ile bir çelişki görüyoruz.
Vatandaşların kendileriyle ilgili belgelenmiş bilgilere erişimi konusunda ise, Bilgi Edinme Kanunu bu hakkın yanı sıra bu bilgileri kimlerin ve hangi amaçlarla kullandığını veya kullandığını bilme hakkını da açıkça düzenlemektedir. Vatandaşların kendileriyle ilgili bilgilere erişiminin kısıtlanmasına yalnızca federal yasaların öngördüğü gerekçelerle izin verilir. Kişisel verileri içeren bilgi kaynaklarıyla ilgili hemen hemen her normatif eylem, vatandaşların kendileri hakkında belgelenmiş bilgilere erişme konusunda anayasal olarak güvence altına alınmış haklarını çoğaltır.
Ayrıca, bir yetkilinin, bir kişiye, hak ve özgürlüklerini doğrudan etkileyen, öngörülen şekilde toplanmış belge ve materyalleri vermeyi hukuka aykırı olarak reddetmesi veya bu fiillerin kişilerin hak ve meşru menfaatlerine zarar vermesi durumunda, kendisine eksik veya kasıtlı olarak yanlış bilgi verilmesi. bir vatandaş, ceza hukuku tarafından cezalandırılır.
Sanatta. Rusya Federasyonu Ceza Kanunu'nun 140'ı, bu tür eylemler için cezayı 200 bin rubleye kadar para cezası ile tanımlar. veya hüküm giymiş kişinin 18 aya kadar bir süre için maaş veya diğer gelir miktarında veya iki ila beş yıllık bir süre için belirli pozisyonlarda bulunma veya belirli faaliyetlerde bulunma hakkından yoksun bırakma.
alma risklerini azaltmak için yedi etkili adım
çalışmak
Çalışan tarama politikasını yazılı olarak belirleyin ve tüm çalışanlara dağıtın. Politikanın tüm federal yasalara uygun olduğundan emin olun. Politika, her bir pozisyon için çalışanların doğrulanması için ayrıntılı gereksinimler içermeli ve rütbeler aracılığıyla terfinin kaçınılmaz olarak ek inceleme mekanizmasını tetiklediğini açıkça belirtmelidir.
Politikanızı duyurun.Şirket, adaylar ve uyuşturucu testi konusundaki geçmiş kontrolleri politikası konusunda açıktır. Bu duyuru, istenmeyen adayların pozisyona başvurmasını engelleyecektir. Şirket, kamuoyunu politikaları hakkında eğiterek, belirli bir düzeyde kamu güvenini de güvence altına alacaktır.
Web sitenize çeklerle ilgili bilgileri yerleştirin.İnceleme politikasını duyurmanın yanı sıra, e6 sitesindeki bir not, istenmeyen adayların pozisyona başvurmasını engelleyecektir. İstihdam bilgileri için şirketin web sitesini ziyaret eden diğer adaylar, şirketin güvenli bir çalışma ortamı sağladığını görecek ve bu bir avantajdır.
Adaylara niyetinizi açıklayın. Kanun, şirketlerin tarama adaylarını önceden bilgilendirmesini şart koşuyor. Şirketler, başvuruyu tamamlamadan önce tüm başvuru sahiplerine açıklama yapılmasını sağlamalıdır. Açıklama, doğrulama ihtiyacının nedenlerini belirtmelidir. Saklayacak bir şeyi olan bir adayın pozisyona başvurması pek olası değildir.
Bir anket kullanın. Ankete adayın geçmişiyle ilgili tüm yasal soruları dahil ederek çalışanları taramanın önemini vurgulayın.
Geçici çalışanları kontrol edin.Çalıştığınız geçici işçileri işe alan ajansların, geçici bir işi kabul etmeden önce geçmişlerini kontrol etmeleri ve kontrol raporunun bir kopyasını almaları konusunda ısrar edin. Geçici çalışanları işe alan birçok ajans, geçmiş kontrolleri yapmaz.
Sözleşme kapsamında çalışan kişileri kontrol edin. Sizinle birlikte çalışan tedarikçilerin ve bağımsız yüklenicilerin, sitenizde çalışmak üzere atanan tüm çalışanlarını taramasını isteyin. Kontrol edilmesi gereken parametreleri belirleyin ve tedarikçinin her çalışanın kontrol edildiğini yazılı olarak onaylamasında ısrar edin.
Üretimin yaratılması her zaman işletmede çalışan insanlarla ilişkilendirilir. Ders çalışmasının görevi, üretim organizasyonunun doğru ilkelerini, optimal sistemleri ve prosedürleri dikkate almaktır.
RUS SİVİL HİZMET AKADEMİSİ
RUSYA FEDERASYONU BAŞKANI ALTINDA
P. A. Stolypin VOLGA KAMU HİZMETİ AKADEMİSİ
personel yönetimi ve personel politikası bölümü
DERS ÇALIŞMASI
disiplin: "İK YÖNETİMİNİN TEMELLERİ"
konuyla ilgili: "Modern işe alım sorunları ve bunların uygulanması için mekanizma"
Tamamlayan: yazışma eğitiminin 4. yılı öğrencisi, uzmanlık 062100
"çalışan yönetimi"
Plotnikov D.N.
Kontrol:
Giriş………………………………………………………………….….3
1. İşe alım kaynakları ve sorunları………………………………………….5
1.1 İşe alım teorisi….……………………………………………………………….5
1.2.Seçimde ortaya çıkan zorluklar…….………………………………….6
2.Seçme ve işe alma ilkeleri…………………………………….…..8
2.1 Seçme ve işe alma stratejileri kavramları…………..………………………………8
2.2 İşletmeye personel sağlamanın tahmini kaynakları……….12
3. 2003 Sorunu……………………………………………………………….15
4.İşe alım sürecinde planlama ve bütçeleme…………20
5. “Ciro” ve işe alım…………………………………………………………………………………………………………………… …………………24
5.1 Personel devir nedenlerinden biri olarak işe alım….…………..24
5.2 Personel devrinin diğer nedenleri ……………….……………………………31
5.3.Düşük kaliteli işe alımı düzeltmenin genel yolları…….……34
Sonuç……………………………………………………………….…38
Kullanılan literatürün listesi………………………………………………..39
GİRİŞ
Ders çalışmamın amacı, bir işletme için personel seçimi, seçimi ve işe alınması sürecinde ortaya çıkan modern sorunların ayrıntılı bir çalışmasıdır.
Üretimin yaratılması her zaman işletmede çalışan insanlarla ilişkilendirilir. Kurs çalışmasının görevi, yeni yönetim yöntemlerine gömülü üretim, optimal sistem ve prosedürlerin doğru ilkelerini, zaten belirli insanlara bağlı olan personelin seçimi ve işe alınmasını, onların bilgisine, yetkinliklerine, niteliklerine, disiplinine, motivasyon vb.
Çoğu şirkette, insan kaynakları departmanları veya insan kaynakları yönetimi, kuruluştaki çalışan sayısını planlamaya daha alışıktır. Ana görevleri, işletmenin personel tablosuna uygun olarak olması gerektiği kadar çalışanı olmasını sağlamaktır.
Ancak günümüzde, insan kaynakları departmanlarının, üretimi uygun seviyede tutmak için boş kadroları zamanında doldurmaktan daha fazlasını başarması önemlidir. Personel yönetim sistemi, iyi bilgi, nitelik, fiziki verilere sahip kişilerin işletme personelinde sürekli bir artış sağlayacak ve her bölümde bu tür çalışanların giderek daha fazla olmasını sağlayacak şekilde planlanmalıdır.
Sonuç olarak, personel alımı, eğitimi, iyileştirilmesi ve ücretlendirilmesine yönelik sistemlerin yanı sıra yönetim ile çalışan arasındaki ilişkiler politikasını içeren koordineli bir personel politikası geliştirilebilir.
Bir kuruluş yeni çalışanları çekebilse bile, doğru iş için doğru kişiyi bulmakta birçok zorluk vardır. Bazıları başkalarını hemen takdir edebileceklerini düşünüyor. Aslında, bu bir tür basmakalıp peşin hükümlü bir kavramdır. Diğerleri bu zor göreve yeterince zaman ayırmazlar veya genellikle bir görüşme olmak üzere tek bir bilgi kaynağına güvenmezler.
Etkili seçim, doğru bir iş tanımıyla başlar; belirli bir pozisyonun çalışmasının bir analizi ile. Ardından, adayların gereksinimlerinin formüle edildiği bir iş tanımı hazırlanır.
Biri kilometre taşları reklam çalışmasıdır, yani. bir adayın işe alınması. Mülakat, işe alım sürecinin en önemli unsurlarından biri olarak popülerliğini hala koruyor. Görüşme sırasında adayı daha iyi tanıyabilirsiniz, yani. kişisel niteliklerini, davranış biçimlerini öğrenin. Toplanan bilgilere dayanarak, potansiyel bir çalışanın seçimine ilişkin bir karar halihazırda verilmektedir, ancak seçim öğelerinin tam varlığı bile işe alınan kişi hakkında doğru bilgi sağlamaz, tüm bunlar dönem ödevimde tartışılacaktır.
1. İŞE ALIM KAYNAKLARI VE SORUNLARI
1. İşe Alma Teorisi
Personel alımında temel görev, nitelik ve nicelik olarak işçi talebini karşılamaktır. Aynı zamanda şu soruya da cevap verilmelidir: “İşçiler nerede ve ne zaman gerekli olacak?”
"İşe alma" ve "personel işe alma" kavramlarını ayırt edin. İşe alım - herhangi bir kuruluşta personelin toplu olarak işe alınması. İşe alım, işe alım sürecinin bir parçası olarak gerçekleştirilen çeşitli aşamaların uygulanmasına yönelik sistematik bir yaklaşımı içerir. Bu süreç şunları içerir:
1. genel analiz personeldeki ihtiyaçlar (şimdiki ve gelecekteki);
2. personel için gereksinimlerin formülasyonu - kesin tanım işi (iş, pozisyon) analiz ederek, bu işin bir tanımını hazırlayarak ve işe alım şart ve koşullarını belirleyerek kuruluşun kime ihtiyaç duyduğu;
3. Adaylar için ana gelir kaynaklarının belirlenmesi;
4. Personeli değerlendirme ve seçme yöntemlerinin seçimi.
İşe alım, kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli niteliklere sahip adayları çekmeyi amaçlayan bir dizi faaliyettir. Bu, işe alımın tüm aşamalarının yanı sıra değerlendirme, personel seçimi ve çalışanların işe alınmasını içeren bir dizi organizasyonel önlemdir. Personel yönetimi alanındaki bazı kişiler, bu süreci göreve başlama aşamasının sonuna kadar, yani. yeni çalışanların organik olarak belirli bir işgücüne ve bir bütün olarak organizasyona uyduğu ana kadar.
Bir kuruluşun yeni çalışanları işe alması gerektiğinde, iki soru ortaya çıkar: potansiyel çalışanları nerede aramalı ve gelecekteki çalışanları mevcut işler hakkında nasıl bilgilendirmeli? Bu sorular aşağıda tartışılacaktır.
1.2. Seçimde karşılaşılan zorluklar
Rusya Federasyonu'nda, aşağıdaki istihdam kaynakları en yaygın olanıdır: kazara iş aramaya gelen insanlar; gazete ilanları; ortaokullar, kolejler, teknik okullar; meslek okulları, yüksek öğretim kurumları, istihdam hizmetleri; özel işe alım ajansları, radyo ve televizyon reklamları, sendikalar vb.
Geçici istihdam için bir kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamak için özel ajanslar mevcuttur. Pozisyon için gerekli niteliklere sahip geçici bir işçi özel görevler yapabilir.
Geçici işçi kullanmanın avantajı, kuruluşun onlara ikramiye ödemesi, onları eğitmesi, tazminat sağlaması ve sonraki terfilerle ilgilenmesi gerekmemesidir. Geçici bir işçi, yaptıkları işin gereklerine göre herhangi bir zamanda işe alınabilir veya işten çıkarılabilir. Geçici işçilerin dezavantajı, genellikle kuruluşun çalışmalarının özelliklerini bilmemeleridir, bu da kuruluşun etkin çalışmasına müdahale eder.
İK profesyonelleri, mülakat sürecinde işe alım yaparken aşağıdaki bir takım problemlerle uğraşmak zorundadır.
Bunlardan ilki, örgütü Rusya'nın sosyal ve ekonomik yaşamında son on yılda yayılan kriminalizasyon süreçlerinin etkisinden koruma ihtiyacı ile ilgilidir. Bu sorunun çözümü örgüt için ne kadar önemliyse, örgütün etkin işleyişini sağlamada bilgi ne kadar gizliyse o kadar önemlidir. Personel hizmetlerinin çalışmasındaki bir başka sorun, şu anda yeni işe alınan işçilerin profesyonellik düzeyi, yaşam koşulları ve 1992-1998 kritik dönemindeki faaliyetleri üzerindeki etkinin değerlendirilmesiyle ilişkilidir.
Bu dönemde - Rusya'daki ekonomik ilişkilerde keskin bir kopuş, siyasi statüsünde ve devletin ideolojik tutumlarında bir değişiklik ile - birçok oldukça profesyonel uzmanın faaliyetlerini elde etmek için faaliyetlerinin profilini değiştirmeye zorlandığı bilinmektedir. gerekli geçim araçları. Yeni koşullara uyum sağlayamayanların eski faaliyet alanlarına dönüşleri oldukça karmaşık bir süreçtir, çünkü bu dönemde becerilerin ve mesleki bilgilerin bir kısmı kaybolmuştur. Sonuç olarak, hem görüşülen aday hem de personel departmanı, kaybettiği profesyonellik seviyesini tamamen geri kazanma olasılığı konusunda ciddi şüphelere sahip olabilir.
En büyük zorluk, üst düzey çalışanları işe alırken seçimdir - kuruluşun başkanları, yardımcıları, kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarının başkanları. Açıkçası, başvuranın sahip olması gereken pozisyon ne kadar yüksekse ve taşıması gereken sorumluluk ne kadar yüksekse, bu işi o kadar az insanın yapabileceğine dair paradoksal inanç. Bunun ana nedeni düşük seviye farklı seviyelerdeki yöneticilerde bulunan personel çalışmalarının profesyonelliği (paradoksun, yöneticinin seviyesi ne kadar yüksek olursa, kendi görüşü tarafından yönlendirilmeyi o kadar çok tercih ettiğini ve bilimsel profesyonel seçim ve uygun seçimine o kadar az güvendiğini not ediyoruz). uzmanlar).
Kıdemli personel seçiminde ve seçimindeki önemli eksikliklerin bir başka nedeni de, öncelikle bu seçimi yapan kişiye sadık çalışanları seçme isteğidir.
Böyle bir arzu, yalnızca modern bir liderin çalışması gereken koşullar değil, aynı zamanda kariyerinin oluşumunun özellikleri göz önüne alındığında oldukça anlaşılabilir.
2.PERSONEL SEÇİM VE İŞE ALIM ESASLARI
İşe alım, personelin boş pozisyonlara çekilmesi, doğru adayların aranması, bir seçim sistemi aracılığıyla uygunluklarının (veya uygunsuzluklarının) belirlenmesi, bir sözleşmenin akdedilmesi veya reddetme kararının alınmasını içeren karmaşık bir prosedürdür (süreç).
2.1 Seçme ve işe alma stratejileri kavramları
Seçme ve işe alma kavramı, işletmenin hedeflerine ulaşmanın ve daha fazla evrim geçirmenin anahtarının, zamanında kalifiye personel temini olduğu gerçeğine odaklanmalıdır. Bu yönelimi uygulamak için aşağıdaki yönergeler öngörülmüştür:
1. İşletmenin gelişim stratejisine uygun olarak nicel personel ihtiyacının belirlenmesi. Zaman açısından, mevcut ve uzun vadeli ihtiyaçları hesaba katarlar ve ayrıca brüt ihtiyaç veya işletmenin faaliyetlerini sağlamak için gerekli toplam çalışan sayısı ile net ihtiyacı karakterize eden net ihtiyaç arasında ayrım yaparlar. personelin mevcudiyeti ile buna duyulan brüt ihtiyaç arasındaki tutarsızlık. Net ihtiyaç - sırasıyla pozitif veya negatif olabilir.
Olumlu bir net personel ihtiyacı, kendisini boş pozisyonları doldurma ihtiyacı veya yeni oluşturulan işleri doldurma ihtiyacı olarak gösterebilir.
Buna uygun olarak, içinde bulunduğumuz anın gerekliliklerini ve uzun vadeli perspektifi dikkate alarak işletme, aşağıdakiler için personel ihtiyacını belirler:
Emekli işçi değiştirme
Yeni pozisyonların işgali
İşi birleştirmek ve mesleki Eğitim bir gençlik şirketinde.
2. Aşağıdaki seçim kriterlerini dikkate alarak, boş bir işin analizine ve tanımına dayalı olarak gelecekteki bir çalışan için bir gereksinim profilinin geliştirilmesi (zaman içinde, bir veya daha fazla pozisyonda değişebilirler ve bunlar aşağıdakilere yansıtılmalıdır: daha fazla seçim prosedürü):
-profesyonel kriterler (eğitim ve deneyim)
-fiziksel kriterler ( fiziksel doğa aday)
-psişik kriterler (konsantrasyon yeteneği, güvenilirlik)
- sosyo-psikolojik kriterler (gereklilikleri belirtin
işyerinde ve ailede "kişilerarası davranış" ve sosyal etkileşim)
İş adayları için gereklilik profilleri ile ortak çalışma ve eğitimin uygulanması aynı olmamalıdır.
3. Personel sayısı, uzun vadeli performansı sağlamak için hesaplanmıştır. stratejik hedefler işletmeler. “Personel eksikliği, görevlerin yerine getirilmesini tehlikeye atıyor, fazlalığı gereksiz maliyetlere neden oluyor ve dolayısıyla işletmenin varlığını tehlikeye atıyor.
4. Aşağıdakileri dikkate alarak her bir açık pozisyon için "karma" seçim ve işe alım felsefelerinin oluşturulması:
1. Eşleştirmek veya "yeni kan" aramak için işe alma. İşe almadan önce, her işveren yeni bir çalışanda kendisi için neyin daha önemli olduğunu belirler: böylece halihazırda işleyen bir ekipte bir miktar “önemli çeşitlilik” oluşturur veya eski, geleneksel yönleri yok etmeden sadece buna “uyar”.
2. "Mevcut iş veya uzun vadeli kariyer" - felsefe, iş için anlık gereksinimlere veya çalışanın organizasyondaki değişikliklere potansiyel adaptasyonuna, profesyonel esnekliğine odaklanır.
3. Hazırlanmak veya hazırlanmak ikilemleri çok yönlü analizlerin konusu olabilir. Ekonomik açıdan - eğitim ve öğretim maliyetini azaltmak için - zaten eğitim almış olanları işe almak haklıdır. Bununla birlikte, işverenler genellikle bu şartı kaldırır ve başkaları tarafından yönlendirilerek yeni işe alım sürecine eğitimsiz veya eğitimli işçileri dahil eder. İlk sebep şu ki
"Yüzmeyi öğrenmek, yeniden öğrenmekten daha kolaydır." İkincisi, işverenlerin, birçoğunun görüşüne göre, çalışanları oluşturmayan "işletme dışında bir yerde" personel yetiştirme şüphesiyle açıklanmaktadır.
organizasyonun gerektirdiği "değişim becerileri".
5. İşletmenin işgücü piyasasındaki ilgi alanlarının belirlenmesi, adayların seçiminde dış ve iç kaynaklar arasındaki seçim,
ortaya çıkan bir boşluğu doldurma arzusu, fırsatı (veya ihtiyacı olan) çalışanlarının avantajlarını ve dezavantajlarını "tartmak"
(dahili kaynak) ve ilgili eğitim ve mesleki becerilere sahip ancak diğer işletmelerde istihdam edilen başvuru sahipleri; geçici işsiz veya mezun statüsünde Eğitim Kurumlarıçeşitli rütbeler (dış kaynak).
6. Boş pozisyonlar için başvuranların bir listesinin veya bir ön örnekleme popülasyonunun (işe alım) oluşturulması.
7. En uygun adayları belirlemeye odaklanan bir seçim prosedürü yürütmek.
1. Seçim, adayın gereksinim profiline uygun olarak ve profesyonel, kişisel ve bireysel nitelikleri ve yetenekleri ile birlikte dikkate alınarak gerçekleştirilir;
2. Seçim ilkelere göre yapılır.
3. Seçim yöntemleri, ekonomik olarak gerekçeli, yasal olarak izin verilebilir, etik olarak doğrulanmalı ve açık pozisyonun durumuna göre ve seçim aşamasının hiyerarşisine ve hedeflerine bağlı olarak uygulanmalıdır:
1. Geniş seçim, adayların birincil "kaba" "taramasını" içerir ve yapılandırılmış bir özgeçmiş veya kısa bir konuşma - bir röportajın analizi yoluyla temassız iletişim dahil olmak üzere daha az finansal ve emek yoğun yöntemlerin kullanılmasını içerir.
2. Dar seçim, uygunluk profiline en uygun adayları belirlemeyi amaçlar ve en geçerli, güvenilir ve objektif yöntemlerin kombinasyonlarının kullanılmasını içerir.
3. Geniş bir seçim yapmak için, boş pozisyonları olan departmanların daha az kalifiye çalışanları ve personel yönetimi hizmetleri dahil edilebilir; dar bir seçim, işletmede çalışan profesyonelleri veya değerlendirme ve benzeri merkezlerden “dışarıdan” davet edilen danışmanları içermelidir;
8. Seçim sonuçlarının tartışılması, boş pozisyonun durumuna bağlı olarak aşağıdakileri içeren komisyon tarafından gerçekleştirilir:
boş pozisyonu olan bölümün (veya temsilcisi), İşçi Kolektif Konseyi başkanı, personel yönetim hizmeti başkanı, işletmenin İstihdam Programı tarafından sağlanan diğer temsilciler. Komisyonun ana görevleri, adayın “mevcut en iyi çalışan” seviyesinin nihayetinde kabul edilebileceği boş pozisyonun gereksinimlerinin profilini karşılayıp karşılamadığını belirlemek; adayın potansiyeli nedir, en büyük güçlü ve zayıf yönleri ve sonraki hedeflenen eğitim yardımıyla zayıflıkları ortadan kaldırmanın ne ölçüde mümkün olduğu; adaylardan hangisi ile iş sözleşmesi yapılacak, seçilen adaylardan hangisi bilgisayar bankasına “yedek potansiyel” olarak girilebilir.
9. Kabul edilen adaylarla iş ilişkilerinin sonuçlandırılması, ikili sözleşmelerin imzalanması, gerekirse, amacı yeni çalışanın işe daha hızlı uyum sağlamasına yardımcı olmak olan bir deneme süresinin belirlenmesi emek süreci ve ekip, danışma ve atanan mentor tarafından kontrol.
10. Seçim ve işe almanın etkinliği büyük ölçüde bu şirketteki tüm katılımcıların davranışlarındaki sosyal eğitim, deneyim ve profesyonellik düzeyine göre belirlenir: personel yönetimi hizmetleri, fonksiyonel departmanlardan uzmanlar, test yöneticileri, görüşmeciler, işe alım görevlileri ve diğer ilgili işçiler .
Kuruluş tarafından personel çekerken izlenen hedef - mümkün olduğunca çok sayıda potansiyel olarak uygun aday elde etmek - daha fazla analiz için bazı açıklamalar gerektirir: amaç, herhangi bir başvurunun X sayısını elde etmek değil, olası başvuruların "elenmiş bir örneğini" elde etmektir. sayı. Bir başvurunun sunulması, başvuru sahibini işçi kolektifinin bir üyesi olarak kabul etmek (dış başvuru) veya halihazırda mevcut olan içindeki konumunu değiştirmek için kuruluşa gönderilen, işgücünden müzakereleri yürütmek için bir teklifin gerçeğidir. organizasyon (dahili uygulama). Başvuru türlerinin her biri, adayların, seçim ve işe alım kampanyasının içeriği ve seyrinin özelliklerine bağlı olarak, işletme tarafından uygulanan personel stratejilerine bir tepkisidir.
2.2 İşletmeye personel sağlamanın beklenen kaynakları
Personel ihtiyacının şirket içi kapsamı (Şekil 1), çalışanların hareketi olmadan ve hareketleri yoluyla gerçekleştirilebilir.
İlk durumda, ek bir işgücü söz konusu değildir, zaten istihdam edilenlerin emek çabalarının yoğunlaştırılmasıyla sorun çözülür, bu yüzden burada seçimden bahsetmiyoruz. Pozisyon transferleri halihazırda bir tür dahili işe alım şeklidir ve gelecekte bu, ya boş şantiyeyi “kurtarmak” ya da dışarıdan doldurmak anlamına gelir.
Dış personel alımı, sırayla, aşağıda yer alabilir:
işletmenin "oldukça pasif" ve "oldukça aktif" davranışı. Pasif formda, işe alım faaliyetleri neredeyse hiç kullanılmaz. Enterprise veya hakkında mevcut bilgilere döner iş arayanlar, başvuru sahiplerinin kişisel inisiyatifiyle gönderilen başvurular veya diğer kurumların hizmetlerine başvuruyor (iş borsaları). Yüksek işsizlik, önemsiz ve acil olmayan ihtiyaçlar söz konusu olduğunda, bu tür davranışlar işgücü piyasasına aktif girişten daha haklıdır. Personel kiralama ve iş sözleşmeleri gibi güvenlik biçimleriyle (“uyumlu” şirket, kendi çalışanlarını cezbetmek suretiyle işin - bina temizliği veya inşaat işi - kalıcı olarak veya belirli bir süre için kısmen yerine getirmeyi taahhüt eder), seçme ve işe alma sürecinin sorumluluğu "başkalarına" devredilir.
Aktif önlemlerle, bir işletme, işgücü piyasasına gergin bir durumda, acil bir ihtiyaç veya personel ihtiyacı ile girer. Reklam ortamının işe alınması ve seçimi için reklamların tasarımı, hedeflere ve cazibe türüne bağlıdır.
Bir işletmeye personel sağlamaya yönelik stratejilerin uygulanması, boş pozisyonları doldurmak için adayları biriktiren ana kaynakların özellikleri hakkında daha derin bir bilgi birikimini içerir. Bu faktörün önemi, "işletmenin ilgi alanlarının", daha sonra işletmenin performansını önemli ölçüde etkileyebilecek ve dolayısıyla dengeli bir yaklaşım gerektiren bir dizi özellik ile karakterize edilmesi gerçeğinde yatmaktadır.
|Tedarik |
personel ||
Şirketler arası kaplama || Marka dışı kapsama ||
| ihtiyaçlar | | ihtiyaçlar |
Hareket olmadan hareket ile daha pasif daha aktif personel Şunlar aracılığıyla: cazibe nedeniyle personel çekim yoluyla: hareket: aracılığıyla:
- hacim artışı - şirket içi - kişisel inisiyatif
- iş ilanları; İşler; ifadeler; başvuranlar;
- işçinin uzantısı - rehberin önerisine - - adayların dosyalarına; - işbirlikçi zaman yoluyla reklam; ebeveyn; işletmenin takma adları;
- tatil vardiyası; -hedefli -iş arayanların değerlendirilmesi; - okullarda işe alım; personel geliştirme - yönetime yardım;
- posta yoluyla reklam veya
- mesleki gelişim - (mesleki eğitim - geçici çalışma; işçilerin tayini duyurularının görevlerinde. chenie, yeniden eğitim, - iş sözleşmesi - iş değişiklikleri konusunda danışmanlar). (kiralama). kadro;
Pirinç. 1 İşletmeye personel sağlama stratejileri.
3. 2003 PROBLEMİ
Her İK yöneticisi, en sık etkileşimde bulunmak zorunda olduğu pazar segmentine bağlı olarak, "2003 Sorunu"nu kendi yöntemiyle tarihlendirebilir. 2003 yılını bir başlangıç noktası olarak belirlemek, açıklanan olgu bu yıl o kadar yaygınlaştı ki, bundan bir sorun olarak bahsetmek mantıklı geldi. 2003 yılında, çok sayıda Moskova şirketi orta düzey personel alımında zorluklar yaşamaya başladı. Bu zorluklar, hem açık iş ilanlarına verilen yanıtların azalmasında hem de ilginç adayların işveren kararlarını beklemeye devam ettiği sürenin azalmasında kendini göstermektedir. Ne oluyor?
1998 krizi Rusya'da yeni bir başlangıç noktası oluşturdu – “krizden sonra”. Ağustos 1998'de pazarın hızlı bir “daralması” başladı, işveren sayısı keskin bir şekilde düştü ve sonuç olarak, aniden sahiplenilmediği ortaya çıkan çok sayıda uzman serbest bırakıldı. Ve personel piyasasını oluşturma süreci neredeyse yeniden başladı.
Bunu karakterize eden nedir başlangıç dönemi"? Her şeyden önce, çok sayıda insan "iş" arıyor. Yani, başvuranlar için asıl ilgi, tam olarak iyi veya kötü bir şirkette olsun, istihdam gerçeğiydi, o kadar önemli değil, sadece işsiz kalmamak. Çok sayıda insan daha sonra faaliyetlerinin kapsamını, statüsünü vb. aniden değiştirdi. Çoğunlukla, başvuranlar, konuşma özünde hayatta kalmakla ilgili olduğundan, yeni aktivite türlerinde ustalaşmak için yeniden eğitime hazırdı.
O zamanın bir başka özelliği de işçi fazlalığı ve işsizliğiydi. 1999 yılına kadar ayakta kalan işveren, çeşitli adaylar arasından seçim yapma fırsatına sahipti (benzersiz uzmanlar söz konusu olduğunda). Yukarıdaki nokta ile birlikte bu, şirketlerin şartlarını başvuru sahiplerine çok büyük ölçüde dikte etmelerine izin verdi.
1999'da başvuran pazarın iki eşit olmayan grup tarafından temsil edildiğini söyleyebiliriz:
a) yüksek nitelikli uzmanlar (azınlık)
b) diğer (çoğu)
Bu kategoriler arasındaki temel fark, işveren için temsil ettikleri değerdi. Yani ikinci kategori için “olmazsa olmazlarımız yok” ilkesi tam olarak yürürlükteyken, birinci kategori ile her türlü müzakere, taviz vb. mümkündü.
Ancak ekonomik gelişme durmadı, ülke yavaş yavaş krizden çıktı ve 2001 yılının sonunda kriz öncesi maaş seviyesine yaklaşma vb. hakkında konuşmaya başladılar. 2002 yılında birçok İK uzmanı maaşın düzeyi kriz öncesi düzeyine dönmüştür. Ancak, sorunun özü parasal sorun tarafından tüketilmemiştir.
“1998 çizgisine” ulaşan personel piyasasının beş yıl önceki yerini tekrar bulduğunu söylemek mümkün müdür? Tabii ki değil. Ve kriz, büyümenin nicel göstergelerini keskin bir şekilde yavaşlattıysa, kalite açısından pazar güçlü bir şekilde gelişmeye devam etti. Krizin zorlu koşulları, profesyonel yöneticiler için şirket yönetim sistemleri ve sertleşme için iyi bir sınavdı.
Genel ekonomik toparlanma, işgücü piyasasının iş arz ve talebi arasındaki dengeyi değiştirmesine neden oldu. Kriz sonrası dönemlerle karşılaştırıldığında, bugün durum tam tersi görünüyor - bugün işçilere olan talep, arz ile örtüşmeye başlıyor. İş piyasası, açıklanan kategorilere ek olarak daha farklı hale geliyor
“yüksek nitelikli uzmanlar” ve “diğerleri”, deneyimleri ve becerileri “yüksek nitelikli uzmanlar” kadar benzersiz olmayan, ancak aynı zamanda oldukça yüksek olan “nitelikli uzmanlar” kategorisi güçlü bir şekilde gelişmektedir.
Nitelikli uzmanlar için aşırı talep, bu tür her bir adayın 2-3 teklifi eşit derecede dikkate aldığı ve daha kötü koşullara sahip bir veya iki "yedekleme seçeneği" daha olduğu bir durum yaratır. Ve bu, işverenin lehine seçim yaptığı adayı alamayabileceği anlamına gelir.
İşe alımla ilgili asıl sorunlar, temelleri 90'lı yıllarda "kesin olarak" atılan personel politikası olan şirketlerde başlıyor. Liderlerinin görüşüne göre, bu şirketlerde garip şeyler olmaya başlıyor: işe alım için giderek daha fazla para tahsis ediliyor, işe dahil olan işe alım ajanslarının sayısı artıyor ve “kapanma oranı” düşüyor. Kendi personel departmanınızın sabotaj veya nitelik kaybından şüphelenmenin zamanı geldi! Ancak bu durumun bir işe alım görevlisinin nitelikleri ile ilgisi yoktur. Ve 90'ların personel politikası için, en son konunun piyasadan ve "personelden" geri bildirim konusu olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır, çünkü çok az iş vardır, ancak isteyen çoktur. Ancak pazar çarpıcı bir şekilde değişti ve şirketlerinde ince ayar yapmamış geri bildirim bunu fark etmedi. Ve fark etmeden, varsayımda kayboluyorlar - neler oluyor, nereye kayıyoruz?
İşte bugün her gün daha fazla vuran "tırmıklar"ın listesi:
1. hafife alınan boşluk
2. motivasyonel planların dengesizliği
3. sosyal garantilerde kesintiler
Her birini düşünelim.
Bir uzmanın ortalama piyasa değeri vardır ve bir de şirketin uzmana sunmaya hazır olduğu para vardır. Sunulan koşullar başkaları tarafından sunulanlardan daha kötüyse, alınan uzmanların seviyesi daha düşük olacaktır, çünkü teklif “artık olarak” kabul edilecek ve sadece başka yerlere götürülmemiş olanlar gelecektir. Bir de sektörler arası rekabet sorunu var. Pazarlarına bağlı dar uzmanlar var, örneğin bir şantiyeden bir ustabaşı hiçbir yere gitmeyecek. Yani ustabaşına inşaat piyasasında ortalama ödediği kadar ödemeniz gerekiyor. Ancak piyasaya sıkı sıkıya bağlı olmayan uzmanlar var - finansörler,
“satışçılar”, pazarlamacılar vb. Ve eğer bir şirket bu belirli pazarda tecrübesiz insanları dikkate almaya hazırsa, o zaman sadece kendi sektörü için değil, aynı zamanda bir bütün olarak bu uzmanların pazarı için de rekabetçi koşullar sunmalıdır.
Bununla birlikte, bir uzmanın maliyeti hakkında bilgi oldukça kolay bir şekilde toplandığından ve eksik tahmin edilen bir boşluk üzerinde çalışmaya başladığında, bir işe alım görevlisi er ya da geç olduğu sonucuna varacağından, boş pozisyonların küçümsenmesi bugün ana sorun değildir. adaylar için küçük bir umut.
Bir uzmanın toplam geliri her zaman yalnızca maaşla belirlenmez.
Genellikle buna eklenen bazı ek ödemelerörneğin şirketin gelirine bağlı. Satış yöneticileri için, gelirlerinin temelini genellikle işlemlerden elde edilen faiz ödemeleri oluşturur. Ve bu alandaki en önemli sorun, şirketin maddi bir motivasyon şeması yerine, ücret fonunda para biriktirme planı uygulamaya çalışmasıdır. Yani, örneğin, "satış görevlileri" "çıplak" bir maaşa veya en azından çıplak bir yüzdeye aktarılır. Ve muhasebede, aksine, bir ikramiye sistemi getiriliyor ve bir muhasebecinin maaşı, şirketin cari çeyrekteki başarısına bağlı.
Ve makul bir denge ihlal edilirse, adaya satış müdürünün kendi faaliyeti ile kazanması gerektiğini veya şirketinizin başarısının her bir çalışanının başarısı olduğunu istediğiniz kadar söyleyebilirsiniz. Aday, burada başka bir yerde sunulandan daha azını alacağını kendi gözleriyle görür. Ve oraya gidecek.
Kulağa tuhaf gelse de, bugün işgücü piyasasının temel sorunu düşük ücretler değildir. Sorunla karşı karşıya kalan işverenler
2003" ve bir uzmanın maaşını artırarak çözmeye çalışırken garip bir şey keşfederler - bir teklif daha fazla para her zaman yardımcı olmaz! Piyasa zaten rekabetçi maaş teklifleriyle dolu olduğundan, günümüzün iş arayanları sosyal paket denen şeye çok daha duyarlı.
Bu kavram, Batılı şirketlerin Rusya'yı yavaş yavaş alıştırdığı her türlü “burjuva şeylerini” (gönüllü sağlık sigortası, yemek için ödeme, dil kursları, spor bölümleri vb.) yürütme için zorunlu görünüyor: tatil, hastalık izni, standart iş günü. Ve eğer birincisi, yabancı şirketlerin ayrıcalığı olmaktan çıkmış olmasına rağmen, hala bir tür aşırı iyi olarak algılanıyorsa (işler çok hoş, ancak onların yokluğu tolere edilebilir), o zaman TC'nin uygulanması bugün bir hale geliyor. Hem adaylarla hem de halihazırda istihdam edilen çalışanlarla başarılı etkileşim koşulları. Hatta bugün “Bize çalışmaya, hastalanmaya, tatile gitmeye gelmiyorlar” gibi bir tabir adayda ancak şaşkınlık yaratabilir.
Sosyo-motivasyon şemasının bir diğer bileşeni, gelirin yasal kısmının büyüklüğüdür. saat hızlı gelişim kredi ve sigorta hizmetleri değeri
“Resmi” maaş, belirli bir şirket lehine karar verirken en önemli faktörlerden biri olabilir (ve giderek artıyor!).
4. İŞE ALIM SÜRECİNDE PLANLAMA VE BÜTÇELEME
İşe alım süreci, herhangi bir organizasyonun hayatındaki en sorunlu ve aynı zamanda en gerekli süreçlerden biridir. Bir personel yöneticisinin veya yöneticisinin önemli bir görevi, bu süreçleri kaliteden ödün vermeden optimize etmek, mümkün olduğunca verimli ve düşük maliyetli hale getirmektir.
Bu hedefe ulaşmanın bir yolu planlama ve bütçelemedir.
Planlama, belirli boş kadroların doldurulması gereken önceden belirlenmiş tarihlere sahip bir personel planı hazırlamakla sınırlı değildir.
Gerçek personel ihtiyaçlarının daha derin bir analizini içerir.
Sıklıkla yeni pozisyon sadece karşılayabilecekleri için yaratırlar. Aslında emeğin tayınlanmasından, işçilik maliyetlerinin analizinden ve çalışma süresinin verimli kullanılmasından yola çıkmak gerekiyor. Bunlar karmaşık süreçlerdir, ancak yalnızca bu pozisyonun gerçekten gerekli olup olmadığını ve hangi noktada gerçekten doldurulması gerektiğini belirlemenize izin verir. Bu işyerinin gerçekten gerekli olduğuna ikna olduktan sonra şartlarına karar verdik, bir personel planı yapabiliriz. Personel planı, belirli bir boşluğu kapatmak için en uygun, gerçek ve izin verilen maksimum koşulları tanımlamanıza ve aynı zamanda zaman içinde farklı noktalarda işe alım için iş yükünü karşılaştırmanıza olanak tanır. Örneğin, işe alımını, aynı anda beş boş pozisyonu "doldurmak" zorunda kalmayacağınız şekilde planlayabilirsiniz.
Bir personel planı var. Örneğin, çeyrek başına. İşe almaya ne zaman başlamalı? Bir hafta, bir ay, bir çeyrek önce optimal zaman? Aslında bu sorunun net bir cevabı yok. Çok şey, bahsettiğiniz işin türüne bağlıdır. Yöneticilerin ve nadir uzmanların seçiminin özelliği, onlarla müzakerelerin çok uzun olması, her iki tarafın da olumlu bir cevap vermeden önce birbirini tekrar tekrar kontrol etmesidir. Her iki taraf da beklemeye hazır. Bu nedenle, plan bir finans direktörünün boşluğunu doldurmaksa, 3 ay önceden işe alıma başlayabilirsiniz. Sıradan bir sekretere veya satış temsilcisine ihtiyacınız varsa, aramaya bir aydan daha erken başlamamalısınız: bu tür boş pozisyonlar için kararlar hızlı bir şekilde alınır ve taraflar genellikle iki haftadan fazla beklemez. Ara seçenekler var.
Tabii ki, bu yeterliliğin uzmanlarının ne kadar nadir olduğunu ve sunulan koşulların ne kadar çekici olduğunu da hesaba katmak gerekiyor. Şirket ne kadar nadir uzman ararsa ve koşullar ne kadar az çekici olursa, büyük bir zaman yatırımı olasılığı o kadar yüksek olur. Bu nedenle, seçimin başlamasının zamanlamasını planlama sürecinden önce işgücü piyasası, maaş seviyeleri ve çeşitli kategorilerdeki uzmanlara yönelik talep üzerine bir çalışma yapılmalıdır.
Dışarıdan bakıldığında işe alım sürecinin çok nadiren iyi planlandığı çok belirgindir. tipik cümleİK yöneticisi veya yöneticisi: "Ona dün ihtiyacımız vardı." Bir karşı soru sormak istiyorum: "Neredeydin?" Bu durum büyük ihtimalle ya genel olarak bir planlama sisteminin olmayışından ya da yanlış bir karar verme sisteminden kaynaklanmaktadır. Bir başka ilginç ve ne yazık ki çok tipik bir durum, hiçbir şekilde en üst düzeyde olmayan bir boş pozisyon için uzman bulma sürecinin aylarca sürmesidir. Bir şirketin müdür yardımcısı altı aydan fazla arandığında ve 100'den fazla adayın görüntülendiği bir örnek. Bu kadar uzun süre bir uzman olmadan idare ettilerse, belki de gerçek bir ihtiyaç yoktu.
Planlama sadece zamanlamayı değil, aynı zamanda personel arama yöntemlerini de içermelidir. Aramak için daha fazla zaman, koşullar daha cazip ve işveren için piyasa durumu ne kadar uygunsa, seçenekler o kadar fazla olur.
Bu nedenle, şirket daha az işe alım maliyetine maruz kalacaktır.
İşte işe alımda planlama ve bütçelemenin kesiştiği nokta. Bu iki süreç birbirinden ayrılamaz. Ne kadar iyi planlanırsa, arama yöntemlerini değiştirme ve dolayısıyla düşük maliyetli teknolojileri kullanma fırsatı o kadar büyük olur.
İşe alım bütçesi, onu bulmanın zor olup olmadığını, bu uzmanın ne kadar nadir olduğunu mutlaka dikkate almalıdır. Esas olarak işe alım şirketlerinin yardımıyla doldurulması gereken boş pozisyonlar vardır. Burada tasarruf, kalitesiz veya zamansız seçim nedeniyle müteakip kayıplara yol açabilir. Bu, üst düzey yöneticiler, nadir uzmanlar için "yakıcı" arama ile ilgilidir. Vaktiniz varsa (2-3 ay, daha az değil), İnternet ve diğer ücretsiz yöntemlerle önerilerde bulunmayı deneyebilirsiniz. Bu durumda, gelecekte fonların daha serbest bir şekilde elden çıkarılmasını sağlayacak planlanmamış bütçe tasarrufları meydana gelecektir.
Genellikle ilginç bir durum vardır: Her boşluk için bir bütçe planlanır, ancak tüm çeyrek için değil. Bu önemli sorunlara yol açar: İK yöneticisinin esnekliği ve yeteneği yoktur.
"transfer" fonları. Bütçeyi yeniden dağıtmanız, basit boş pozisyonları kendi başınıza kapatmanız ve önemli pozisyonlar için yüksek kaliteli insanları aramak için para biriktirmeniz önerilir. Bu, garip bir şekilde, sorunu çözüyor. Gelecekte, bütçeleme önemli problemler olmadan ilerler.
İlginçtir ki, işe alım için bütçe planlamayan şirketler var. Yönetici diyor ki: "Personel departmanına maaş ödüyorum, baksınlar." Bu doğru değil. Bir uzman, birkaç farklı organizasyonu yeterince büyük bilgi ve reklam yetenekleriyle değiştiremez. Bu nedenle, bir bütçe olmalı, ancak belirli özellikleri dikkate alarak uzmanların aranması için bir gerekçesi olmalıdır.
Krizin ve kriz sonrası durumun planlama ve bütçeleme süreçleri üzerindeki etkisini değerlendirmek ilginçtir. Tabii firmalar daha ekonomik hale geldiler, işe alım için bu kadar kolay para harcamıyorlar ama bir planlama ve bütçeleme ihtiyacı var. Krizden önce, birçok şirket işe alım işini işe alım ajanslarına emanet ediyordu, bu nedenle özel bir planlamaya gerek yoktu: ajanslar oldukça hızlı çalıştı ve bütçeleme tüm açık pozisyonlar için işe alım ücretlerinin toplamıydı. Şimdi neredeyse hiç kimse bunu karşılayamaz, bu yüzden planlama ve bütçelemeyi öğrenmelisiniz. Bu süreçlerin personel yöneticisinin yetkinliğinde olmadığı, çok karmaşık olduğu ve istenilen etkiyi vermediği yönünde bir görüş var. Bu görüş azınlıktadır. Çoğu İK yöneticisi ve yöneticisi farklı düşünüyor. Herkes için bu bir nimet. Şirket, fazladan para harcamadan bir uzmanı zamanında alır, İK yöneticisi veya yöneticisi zaman sıkıntısından kaçınır, işe alım görevlileri son teslim tarihlerini karşılamak için kaliteden ödün verme eğiliminden kaçınır. Sonunda, herkes enerjiden, paradan ve nihayetinde zamandan tasarruf eder, çünkü kalite nadiren aceleyle iyi kalır.
5. CİRO VE İŞE ALIM
Yüksek personel sirkülasyonu büyük bir problem organizasyon için. Genellikle böyle bir duruma neden olan "en önemli" bir sebep yoktur, bütün bir faktör kompleksi vardır. Ancak bu faktörlerin her biri ayrı ayrı ele alınabilir. Bu bölüm, rotasyonun yeni çalışanların seçiminin kalitesine bağımlılığını incelemektedir.
Hemen açıklığa kavuşturalım - artan personel rotasyonunun bir nedeni olarak düşük kaliteli seçimden bahsetmişken, yalnızca bir işe alım görevlisinin veya bu işlevleri yerine getiren bir çalışanın düşük kaliteli işini kastetmiyoruz.
Bu, olası nedenlerden sadece bir tanesidir ve aynı zamanda en önemlisi bile değildir, çünkü her durumda yeni bir çalışanı işe alma kararı birkaç aşamada verilir ve nihai karar artık duruma bağlı değildir. “seçici”, ancak çeşitli seviyelerde hat yöneticilerinde (kuruluşun yapısına bağlı olarak).
Bu bölümde, personel devri, hem kuruluşta faaliyet gösteren genel işe alım stratejisiyle hem de personel seçiminin belirli taktik özellikleriyle bağlantılı olarak ele alınmaktadır. farklı seviyeler kuruluşlar.
5.1 Personel devrinin nedenlerinden biri olarak işe alım
Organizasyondaki çalışanlarla etkileşimin hangi sorunları, organizasyondaki artan personel rotasyonunun ciddi nedenlerinden birinin personel seçimi olduğu sonucuna varıyor? Seçimin kalitesinden şüphe duymanıza, kalitesiz olarak kabul etmenize neden olan nedir?
Buradaki ana işaretler:
5.1.1. Önemli sayıda çalışanın şirketteki çalışmalarının ilk ayında ayrılması.
Bu, hem kuruluşun inisiyatifinde hem de yeni çalışanların inisiyatifinde işten çıkarılma anlamına gelir.
Misal. Bir ay içinde, organizasyonun farklı departmanlarında altı yeni çalışan işe alındı. İki hafta sonra biri ayrıldı ve bir hafta sonra ikincisi kovuldu. Böylece, bir ayda altı kişiden dördü yeni çalışan kaldı. "Ayrılmak" %33.3 idi. Aceleci sonuçlara varmamak için her zaman şans için bir yer olduğu göz önüne alındığında, bu aya ait verileri diğer aylara ait yeni çalışanlarla ilgili verilerle karşılaştırmak mantıklıdır (bu bilgi kayıt ve muhasebe ile ilgilenen bir uzmandan alınabilir). işe alınan ve işten çıkarılan çalışanlar). Açıklanan durum tipik ise ve yeni çalışanlar ilk ay boyunca düzenli olarak ayrılıyorsa
Kabul edilenlerin yüzde 20'si veya daha fazlası, o zaman bu alarm ve şirkette benimsenen işe alım strateji ve taktiklerinin analizi için bir nedendir.
önemli ve ilginç bilgiİşten ayrılan yeni çalışanların yapısının departman bazında analizini verebilir. Uygulamada, (bir organizasyonun hayatındaki açıkça mücbir sebepler hariç) toplam "kayıp" yüzdesinin şirketin çeşitli departmanlarında yaklaşık olarak eşit olarak dağıldığı nadiren olur. Genellikle bu konuda "daha hasta" bölümler vardır ve "daha sağlıklı" vardır. Yani satış departmanlarında, finans departmanlarında ciro yüzdesi aynı olamaz,
BT departmanı ve hukuk departmanı. Bırakanlar hakkındaki bilgilerin departmanlara göre analizi, organizasyonun en sorunlu noktalarının belirlenmesine yardımcı olabilir.
Bilginin daha fazla analizi, belirli bir organizasyonun yaşamının gerçeklerinden yola çıkılmalıdır.
5.1.2. Yeni bir çalışanın işe başladığı ilk bir ay boyunca ilk amirinin artan memnuniyetsizliği
İlk seçenek: Yeni çalışanın profesyonel seviyesinden memnuniyetsizlik.
Bazen, "O olduğunu iddia ettiği kişi değil! .." gibi ifadeler eşlik eder.
Aşağıdaki genellikle boşlukların bir listesidir profesyonel bilgi“Onu eğitmek için zaman ve para harcamaya hazır değilim”, “Onu aldığımız paraya değmez” ifadelerinden biriyle özetlenen yeni bir çalışan,
"Onunla çalışmaya hazır değilim."
Elbette, liderin özelliklerine bağlı olarak yanıt seçenekleri mümkündür.
Lider, bu ifadeler sırasında değerlendirmelerinde az çok objektif ise, o zaman büyük olasılıkla, Konuşuyoruz adayın yanlış değerlendirilen mesleki bilgisi, nitelikleri, becerileri hakkında.
Yani, genel olarak, bu, elbette, kendi biriminde çalışmak için bir aday kiralamaya karar vermişse, elbette, liderin kendisinin hatasıdır.
Bir işe alım yöneticisi, ne kadar profesyonel olursa olsun, hangi yöntemleri kullanırsa kullansın, adayın profesyonel uygunluğunu tam olarak değerlendiremez. Basit bir nedenden dolayı, uzman seçimiyle meşgul olduğu tüm alanlarda mükemmel bir şekilde ustalaşamaz.
Bölüm başkanının görevlerinden biri en doğru nihai değerlendirmedir. profesyonel seviye aday.
İkinci seçenek: Yeni çalışanın kişisel niteliklerinden memnuniyetsizlik.
Bu durumda hem amir hem de birimin diğer çalışanları bir dereceye kadar memnuniyetsizlik gösterebilir.
Karakteristik ifadeler: “O kavgacı bir insan, ekibimize sığmayacak ...”, “Bir tür kapalı ... Aklında ne olduğu belli değil ...”, “Biz gelenekler kurdu ve bunu nasıl yapacak, ama o (o) bunu umursamıyor, (o) her şeyi kendi yolunda yapmaya çalışıyor ... ".
Belki de bu durumlarda adayın kişisel nitelikleri yanlış değerlendirilmektedir. Üstelik bu her zaman adayın “kötü insan” olduğu anlamına gelmez. Çoğu zaman, sadece yeni bir çalışanın yetkin, iyi bir çalışan olduğu ve kişisel niteliklerinin “iyi norm” dahilinde olduğu durumlar vardır, ancak işe gittiği birimde benimsenen ilişki türü o kadar tuhaftır ki, yeni çalışan bunu yapamaz. buna adapte olabilir veya bu seçeneği kendisi için kabul edilemez olarak değerlendirebilir.
Yeni bir çalışanın kişiliğinin özgünlüğü çok büyük olduğunda veya tersine, etkileşime girmesi gereken kurum kültürü son derece tuhaf olduğunda "aşırı" seçenekler vardır.
Ancak en yaygın olanı, hem çalışanın kişiliğinin hem de şirketin kültürünün oldukça normal olduğu seçenektir. Ancak, nitelikleri, kalıp yargıları, tutumları ve yerleşik gelenekleri nedeniyle çalışan ve şirket birbirine uygun değildir ve her iki (veya bir) tarafta büyük değişiklikler olmadan işbirliği verimli olmayacaktır.
Belirli bir adayın, yalnızca kendine has özellikleri olan belirli bir örgüt kültürüne nasıl uyabileceğini değerlendirmek, seçim aşamasının önemli görevlerinden biridir. Burada sorumluluk, işe alım görevlisi ve iş için bir adayı işe alma kararını veren bölüm başkanı tarafından yaklaşık olarak eşit olarak paylaşılır.
Sürekli olarak organizasyon içinde çalışan, çeşitli departmanların yöneticileri ve çalışanları ile etkileşime giren bir işe alım görevlisi, özellikleri en açık ve özlü bir şekilde görmelidir. şirket kültürü onun organizasyonu, bu onun profesyonel alanı.
Genellikle deneyimli bir seçici, bir süre bir şirkette çalışmış,
bu adayın bu organizasyona uyup uymayacağını, belirli bir liderle çalışıp çalışmayacağını “hissediyor”. Aynı zamanda, adayın profesyonel seviyesi şirket için çekici olabilir, ancak bu, bilgisinin, hem çalışanın kendisiyle hem de dikkatli bir şekilde çalışarak, çalışanı uyarlamak için ciddi ek hedefli çabalar olmadan kullanılamayacağı gerçeğini değiştirmez. yönetici ve bir bütün olarak birim ile.
Departmanı sürekli olarak "içeriden" gören bölüm başkanı, hepsinden iyisi, orada ne tür insanların çalıştığını, aralarında ne tür ilişkiler geliştiğini, hangi grupların öne çıktığını hayal eder. Ek olarak, genellikle deneyimli bir lider, ne tür astlarla çalışmamayı tercih ettiği konusunda oldukça nettir ve bunun tersi de geçerlidir.
Bu nedenle adayın kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi bölüm başkanı için önemli bir görevdir. Aynı zamanda, psikolojik ormana dalması hiç de gerekli değildir, genellikle kendi sezgisine ve deneyimine güvenmek yeterlidir.
5.1.3 İşin ilk iki ila üç haftasında en yeni çalışan tarafında artan memnuniyetsizlik
Çalışmanın ilk iki haftasında kategorik bir ayrılmaya yol açmasa bile, etkileşimi büyük ölçüde karmaşıklaştırır, yeni çalışanın verimliliğini azaltır.
Sorunun ne olduğunu bulmaya çalışırken, “Ve görüşmelerde bana şunu söylediler…”, “İşe alındığımda bana söz verdiler (ayrı bir ofis, ayrı bir iş yeri, bir iş yeri). daha yüksek maaş vb.) vb.)”, “Hemen bana söylenseydi (burada iletişim kurmak adettendir, böyle insanlar burada çalışır, burası çok havasız vb.), buraya asla gitmezdim.
(gitmedi).
Kural olarak, tüm bu durumlarda, adayın seçim aşamasındaki yanlış bilgisinden veya farkındalık eksikliğinden söz edilebilir.
Bu, çalışma günü (mod), işbirliğinin resmileştirilmesinin özellikleri, büyüme beklentileri, eğitim beklentileri, çalışma koşulları, şirketin fiyatlandırma politikası dahil olmak üzere hem finansal düzenlemeler hem de diğer konular için geçerlidir (bu, satış departmanlarının çalışanları için önemlidir) ve daha fazlası.
Doğru, bazen bireysel adayların bazı çocuksuluklarına izin vermeye değer - örneğin, bilgi eksikliği hakkındaki şikayetler.
“Bu insanlar burada çalışıyor…”, çocukçuluğun en saf haliyle bir tezahürüdür, çünkü bir yetişkin ilişkilerini kendisi kurar ve herhangi bir meslektaşla etkileşimdeki sorunları diğer insanlar için mutlak değildir.
Ancak genel olarak - seçim aşamasında gerçek adaya yetersiz bilgi verilmesi veya - yanlış bilgi, dezenformasyon
(bilinçli veya kasıtsız) kötü seçimin işaretleridir.
Genellikle bu anlar, işe alım görevlisinin, seçim sürecinde adaylarla etkileşim kurmak için gerekli tüm bilgilere sahip olmadığını gösterir. Bu, ya kendi eksiklikleri nedeniyle ("ayrıntılara girmeyi" gerekli görmez, eksik bilgileri açıklığa kavuşturmak için çaba göstermez) ya da - şirketin “bilgi gelenekleri” nedeniyle - yani “ yeni bir çalışanın işe alındığı maaşın sabit kısmının gerçek seviyesini, departmanlarda benimsenen yüzde şemalarının özelliklerini, vb.
Bir başka olası sebep de, dezenformasyonun “yazarının” (genellikle bir bütün olarak İK departmanı veya belirli bir işe alım görevlisi veya çalışanın alındığı departman başkanı tarafından) durumun yanlış anlaşılmasıdır.
Diğer bir seçenek de adayların kasıtlı olarak yanlış bilgilendirilmesidir - örneğin, çalışanlara ücretlerdeki mevcut gecikmeler, maaşın küçük bir "beyaz" kısmı hakkında çalışanlar bilgilendirilmediğinde veya - gerçek değişken kısmından önemli bir fazlalık rapor edildiğinde, aday, iddiaya göre, çalışmanın ilk yarısında zaten "yüzde üzerinden" kazanabilir.
Tüm bu noktalar, yeni bir çalışan tarafından kuruluştaki çalışmanın ilk veya iki haftasında zaten açıklığa kavuşturulur ve elbette, yeni işverene olan sadakatine katkıda bulunmaz.
Soru ortaya çıkabilir - neden yeni çalışanların işin ilk ayında kuruluştan ayrılmasının yanı sıra yeni çalışanların işe ilk haftalarında memnuniyetsizliğindeki artışın tam olarak kalitesiz bir seçimin işareti olarak kabul edildiği, ve örneğin motivasyon, uyum, şirketin kurumsal kültürünün özellikleri vb. sorunları değil mi?
Tabii ki, bu faktörlerin güçlü bir etkisi vardır, bunların personel devri ile ilişkileri daha fazla tartışılacaktır.
Bununla birlikte, deneyimler, herhangi bir, çok "sorunlu" bir organizasyonda bile, şirkette benimsenen temel yönergelere uygun, genellikle kabul edilen motivasyon şemalarına göre çalışmaya hazır yeni çalışanları işe almanın mümkün olduğunu göstermektedir. (Motivasyon şemalarının daha da kötü olduğu firmalar her zaman vardır ve oradan işçiler gerekli deneyimi kazanmış olarak yavaş yavaş iş aramaya başlar). Burada seçim sadece bir zaman ve çaba meselesidir. Yerli başvuru sahiplerinin işverenlerin özelliklerine "uyarlanabilirliği" hala oldukça yüksektir.
5.2 Personel devrinin diğer nedenleri
Bu nedenle, çalışanlar şirketle tanışmalarının ilk haftalarında zaten ayrılırlarsa, çoğu durumda bu, seçim maliyetidir.
Yeni çalışanların, işin ikinci ayından itibaren şirketten ayrılması, diğer faktörlere (yukarıda belirtilenler dahil) atfedilmelidir.
Tabii ki, bu oldukça şartlı bir bölünmedir, ancak bu durumda, uygulamanın gösterdiği gibi, amaca uygundur.
Bu fenomenin nedenleri genellikle şunlardır:
5.2.1 Kendiliğinden seçim
Adayların fiili sayımından oluşur. Yani, “iyi”lerin kendi başlarına kök salacağı ve “kötü”lerin kendi başlarına ayrılacağı üzerine bir bahis yapılır. Sonuç olarak, birkaç çalışanın bir veya iki yıl içinde bir pozisyonda değişmesi tamamen normal bir fenomen olarak kabul edilir.
5.2.2. Şirket tarafından benimsenen birleşik seçim standartlarının olmaması
Bu durumda, çalışanlar, genel olarak kuruluşun amaçlarına, amaçlarına ve kültürüne nasıl karşılık geldiklerini değerlendirmeden “belirli bir boş pozisyon için” alınır. Sonuç olarak, şirketin personeli, hem şirketin iç yaşamında hem de dış durumdaki değişikliklerde aynı olaylara tutarsız tepki veren oldukça rengarenk bir kitledir.
Bu organizasyon oluşturma ilkesiyle, şirket yönetiminin kendi sektöründe belirli, net bir gelişme seyrini sürdürmesi zordur.
5.2.3. Şirketin kurumsal kültürünün özelliklerini dikkate almadan, yalnızca "baş altında" seçim.
Belirli bir liderin özelliklerini dikkate almadan, yalnızca "kuruluş kültüründe" seçim.
5.2.4. Yeni çalışanları işe almak için saygı eksikliği
üzerinde görünebilir çeşitli seviyeler. Bir örnek, bölüm başkanı tarafından seçimin saygısızlaştırılmasıdır (neredeyse herhangi bir adayı üstlenme isteğinden, aşırı şişirilmiş gereksinimlere veya “temel olmayan” gereksinimlerin baskınlığına kadar çeşitli tezahürler mümkündür - örneğin, görünüm özellikleri daha öncelikli profesyonel nitelikler vb.)
5.2.5. Dengesiz aday karar verme süreci
Bu gelişmemiş karar verme şemasının kendisinde ifade edilir - örneğin, farklı liderler farklı adayların aynı pozisyonuna baktığında, bazen bir, bazen üç aşamalı olarak.
Bu, aynı zamanda, karar verme sürecinin aşırı süresini de içerir - çoğu pozisyon için uygun olmayan, adayla ilgili nihai kararın iki veya daha fazla hafta boyunca kabul edilmesi.
"Tatilde lider" varyantları, örgütsel az gelişmişliğin bir tezahürü olarak düşünülmelidir. Normalde adaylar hakkında karar veren kişinin yokluğunda bu işlevleri devretmek için bir mekanizma olmalıdır.
5.2.6. Adayların profesyonel seviyelerini değerlendirmek için geliştirilmemiş sistem
Bir adayın kişisel niteliklerini ve şirkette (departman) kabul edilen etkileşim tarzına uygunluğunu değerlendirmek için geliştirilmemiş bir sistem.
Fazla tahmin edilmiş veya hafife alınmış seçim çubuğu (ya - bir bütün olarak organizasyonda veya - bireysel bölümlerde).
Yani, ilk durumda seviyesi gerekenden daha yüksek olan çalışanlar, ikinci durumda gerekenden önemli ölçüde düşük olan çalışanlar alınır. Her iki seçenek de ünitenin çalışması için zararlıdır.
Ancak, hafife alınmış bir seçim çubuğu ile, kabul edilen çalışanı eğiterek daha fazla düzeltme yapmak mümkündür. Fazla tahmin edilen bir çubuk durumunda, bu pozisyonda bir düzeltme mümkün değildir, tek seçenek, kuruluşa katıldığı sırada bu pozisyondan “büyümüş” bir çalışanın işlevselliğini değiştirmektir.
5.2.7. Gerçekten dikkate alınan adayın şirketin hayatının önemli anları, kültürünün ve geleneklerinin özellikleri ile önerilen birimin faaliyetlerinin özellikleri ve profesyonel görevlerinin özellikleri, finansal ve diğer motivasyon planları hakkında yetersiz bilgilendirilmesi , vb.
Genellikle nedenlerden biri değil, aynı anda birkaçının bir kombinasyonu ve hatta tüm nedenler kompleksi vardır.
Genel olarak bu nedenler, gerçek işe alım stratejisinin, tutarsız işe alım taktiklerinin az gelişmişliğini veya dengesizliğini göstermektedir.
Tabii ki, bir işe alma stratejisi ve taktiklerinin geliştirilmesi, genel olarak personelle çalışmanın önemli bir parçasıdır ve özellikleri dikkate alınarak belirli bir organizasyon için ayrı ayrı geliştirilmelidir.
Bununla birlikte, yukarıda sıralanan sorunları düzeltmenin genel, oldukça evrensel yollarını seçmek mümkündür.
5.3.Düşük kaliteli işe alımı düzeltmenin genel yolları
5.3.1 Tek bir seçim standardının geliştirilmesi.
Bu, şirkette çalışmak için "uygun" adayların temel özelliklerini izole etmek anlamına gelir. Bu, “genel olarak ideal adayın” bir portresi değil, yani
- gerçek (ve beyan edilmemiş!) kurumsal kültürü ile bu özel şirket için uygundur.
Örneğin, kurumsal davranış "kodları" resmi olarak çalışanlar arasındaki etkileşim normunun saygılı ve kibar iletişim olduğunu belirtiyorsa, ancak gerçekte şirket kaba bir iletişim tarzı benimsemişse, o zaman gerçek bir iletişim tarzı seçmeniz gerekecektir. stil - akıllı bir çalışan, resmi açıklamalara rağmen orada hayatta kalamaz.
Tek bir seçim standardı giderek azalacak
Organizasyonun "rengarenk" personeli, kurum kültürünü bütünleştirir, şirket içindeki süreçleri daha yönetilebilir ve öngörülebilir hale getirir.
5.3.2. Yöneticilere seçim standardını getirmek
Bir çalışanın birime kabulüyle ilgili olarak aldıkları kararlardan sorumlu bölüm yöneticilerini eğitmek. "Kimin ihtiyacı var - kök salacak ve değilse, yenilerini bulacağız" ilkesiyle çalışanların "arama" taktiklerinin sona ermesi.
5.3.3. Adaylar için birleşik bir karar verme mekanizmasının geliştirilmesi ve uygulanması
Yani, aday seçiminin kaç aşamada gerçekleştiği (genellikle üç aşamadan fazlası uygun değildir), belirli pozisyonlar için adaylar hakkında özel olarak kimin karar verdiği, hangi durumlarda kararın verildiği açıkça kararlaştırılmalı ve pratikte çalışılmalıdır. sadece yapılmış, hangi
- topluca.
Karar vermeye yetkili çalışanın birkaç gün bulunmadığı durumlarda seçenekler dikkate alınmalıdır. Burada, kararı yetkili kişinin dönüşüne kadar ertelemektense, yeterince yetkili bir "yedek" atamak daha akıllıca olacaktır.
Adaylar için en uygun karar verme süreci (sıkıntısız ve aceleci değil).
Normal pozisyonlar ve orta seviye pozisyonlar için iki haftadan fazla beklemek tavsiye edilmez. Güvenlik hizmeti de dahil olmak üzere şirkette alınan tüm aşamalardaki tüm ara kararlar ve nihai karar, adayın şirketteki ilk görüşmesinden itibaren en geç iki hafta içinde (ve bu maksimumdur) verilmelidir. Süreler daha kısa olabilseydi
(kararın kalitesinden ödün vermeden), o zaman bu en uygunudur.
Bu koşullar personel piyasasının kendisi tarafından belirlenir - adayla ilgilenen bir şirketin hantal bürokratik makinesi “sallanacak” ve “yavaşlayacak” iken, başka bir şirketten daha az ve belki de daha ilginç bir teklif alacaktır, personel kararlarının alınmasında daha etkindir.
Bu, şirketlerin halihazırda oldukça büyük bir boyuta ulaşan personel rekabetinin tezahürlerinden biridir. yüksek seviye. Bu nedenle, şirketinizde adaylarla ilgili karar verme süreci ne kadar ertelenir ve işlenmezse, şirketin kendisinin maliyetleri ve kayıpları o kadar büyük olur.
5.3.4. Nitelikli bir işe alım görevlisi işe almak
Görevleri, bir adayın kişisel niteliklerini (tek bir seçim standardına ve belirli bir boşluğun özelliklerine göre) değerlendirmek için bir sistemin geliştirilmesi, bir adayın mesleki niteliklerini değerlendirmek için bir planın geliştirilmesi (seçimle birlikte). Bunların oluşturan parçalar ve İK uzmanının kendisini değerlendirebilecek kadar nitelikli olabilecek alanlar ve değerlendirilmesi için ilgili departman başkanı olan bir endüstri uzmanının dahil edilmesi gereken alanlar). Buna göre, İK uzmanı ile çeşitli bölümlerin başkanları arasında bir etkileşim planı geliştirilmektedir.
Önemli bir nokta, optimal seçim “çubuğunun” gözlemlenmesidir. Yani, işe alınan bir uzman, bir yandan, gerekli profesyonel seviyeden daha düşük olmamalıdır, diğer yandan, artık bunu yapmakla ilgilenmeyecek kadar “büyümüş” olmamalıdır. Bu an her aday için doğrulanır, belirsiz durumlar ilgili daire başkanı ile görüşülür.
5.3.5. Kuruluşa kabul edilen adayların nitel bilgilendirilmesi.
Şirketin gerçekten ilgilendiği adaya, onunla etkileşimin tüm aşamalarında - işe alım görevlisinden nihai kararı veren kişiye kadar - en doğru ve net bilgi sağlanmalıdır.
Etkileşimin tüm aşamalarında doğru vurgularla bilgi netliği, adaya ilk olarak gelecekteki iş yeri ile ilgili doğru ve dengeli karar verme fırsatı verir ve ikinci olarak şirket temsilcileri ile olumlu bir etkileşim izlenimi yaratır, alınan karardan bağımsız olarak sahip olacağı.
Genellikle, adayı yanlış bilgilendirme yoluyla işbirliği yapmaya ikna etmekten ziyade, kuruluş hakkında sadece iyi bir izlenim bırakmak daha iyidir, bunun sonucunda bir ay içinde tekrar iş arayacak ve eski işverenle olan memnuniyetsizliğini geniş çapta aktif olarak açığa çıkaracaktır. personel piyasası. İkinci durumda, bu tür durumların periyodik olarak tekrarlanmasıyla şirket yavaş ama emin adımlarla itibarını kaybeder.
5.3.6. Personel ihtiyaçlarının önceden planlanması
Eski çalışanın işten çıkarılmasıyla ilgili olarak yeni bir çalışana ihtiyaç duyulursa, kural olarak, yeni bir uzmanın seçilmesi için yaklaşık iki hafta vardır, eski çalışan ise zorunlu iki haftayı “bitirir”. Tabii ki, burada çeşitli sürprizler olabilir (ve vardır), ancak eski bir uzmanın görevden alınmasıyla bağlantılı olarak "acil" seçim vakaları asgari düzeyde olmalıdır.
Bu tür durumlar, personel rezervinin doğru oluşturulması ve bunun genellikle mümkün olduğu çalışma alanlarında çalışanların değiştirilebilirliği ilkesinin getirilmesi yoluyla hafifletilebilir.
Kuruluşun gelişimi veya ortaya çıkan “aniden” gelişim planları ile ilgili yeni çalışanlar için tüm ihtiyaçlar önceden planlanabilir ve planlanmalıdır. Sonuç olarak, yetkin bir personel politikası, bir organizasyonun niteliksel gelişimi için koşullardan biridir. Yeni yönlerin geliştirilmesiyle bağlantılı olarak yeni çalışanların aceleci ve aceleci seçimi bazen bu gelişmenin kendisini tehlikeye atmaktadır.
Doğal olarak personel politikasındaki değişiklikler sadece seçim aşamasıyla bitmemelidir.
Bununla birlikte, yalnızca işe alma aşamasının düzeltilmesi bile, genellikle organizasyondaki "çalkantı" ile durumu büyük ölçüde düzeltir ve dengeler.
ÇÖZÜM
Personel politikasını değişen piyasa koşullarına göre yeniden yapılandırmaya vakti olmayan firmalarda işe alım sorunu ortaya çıkmaktadır. Kural olarak, bu, personel yöneticisinin rolünün kesinlikle seçimle sınırlı olduğu şirketlerde olur.
“yukarıdan ortaya konan” gereklilikler ve şirket çalışanlarının değişen çalışma koşulları konusundaki isteklerini yönetime iletmek için en ufak bir imkanı yoktur.
Ticari alanın aktif gelişimi nedeniyle, nitelikli personel talebi arzı aştı ve kampanyalar, personel için savaşmak için ikinci bir rekabet cephesi açmaya zorlandı.
Son iki yılda işveren adaylarının gereksinimleri çok değişti - bugün başvuru sahipleri motivasyon planları ve sosyal paket dengesine çok dikkat ediyor. Çalışanlarını resmileştirmeyen, tatil ve hastalık izni ödemeyen veya muhasebede 500-1000 ruble maaş ödemeyen şirketlerin teklifleri ikinci ve üçüncü aşamalarda değerlendirilir.
Buna uygun olarak, başarısız seçimin sonucunun anlaşılması zor bir fayda, kar kaybı, üretim hedeflerine zarar, buna karşılık gelen rekabetçi sonuçların beklentisi ve aynı zamanda israf olan karşılanamayan hata lüksü olduğu sonucuna varmak meşrudur. işletme için fonlar.
KAYNAKÇA
1. Volkovsky I.V., Gasparyan V.R., Gordienko Yu.F. Çalışan yönetimi:
100 Sınav Cevapları, Üniversite Öğrencileri için Ekspres El Kitabı.
Ed. 2. - E.: ICC "Mart", 2004. - 256 s.
2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Bir kuruluşun personel yönetimi: işe alım sırasında seçim ve değerlendirme, sertifikasyon: öğreticiüniversite öğrencileri için. -
2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - M.: Sınav Yayınevi, 2004. - 416 s.
3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Çalışan yönetimi:
İş yönetmeliği - 2. baskı, Revize. ve ek - M.: Sınav, 2002. -
4. Makarova I.K. Personel yönetimi: Ders Kitabı, - M.: Hukuk,
5. Marenkov N.L., Alimarina E.A. İnsan kaynakları yönetimi. - M.:
Moskova Ekonomik ve Finans Enstitüsü, 2004. - 448 s.
6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Personel Motivasyon Yönetimi: Eğitim
Pratik rehber Ed. 2. - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 s.
7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Çalışan yönetimi. Atölye: özel durumlar. - M.: Yayınevi "Sınav", 2003. -192 s.
Yazarlar: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Kaynak: "Geliştirme eğilimleri modern toplum: bugün ve gelecek” / Tüm Rusya'nın Malzemeleri bilimsel ve pratik konferans. - Birobidzhan, Amur Devlet Üniversitesi - 2011, s. 146-148.
Şu anda, herhangi bir kuruluş personel seçimine büyük önem veriyor. Şirketin gelecekte başarısı ve refahı, çalışanların doğru seçimine bağlıdır. Personel seçimindeki hatalar - özellikle de lider personel söz konusu olduğunda - sadece kuruluşlar için değil, aynı zamanda iş arayanlar için de çok pahalıdır ve yetersiz çözülmeleri nihayetinde potansiyel olarak iş arayanlar grubunda bir artışa yol açar. Bu nedenle, herhangi bir işletme için personel seçimi sorunu önemlidir.
Personel seçimi konusu, personel seçiminin öneminin, her şeyden önce, işletmenin ekonomik avantajlarının karşılıklı bağımlılığında olduğuna inanan R.Justen, R.Sara, D.T.Milkovich gibi birçok bilim insanı tarafından ele alındı. bireysel çalışanın memnuniyet derecesi. V. Schaal ve G. Seibert adayların seçimi, personelin gelişimi ve işletmenin yönetimi arasında içsel bir bağlantı olduğunu araştırmışlardır. Aday seçimini girişim için "kader" bir fenomen olarak tanımlayan N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak'ın "kendisiyle ilgili kararların korunması gerektiğine" inanıyor.
Rusya ve Ukrayna, Avrupa ülkeleri arasında işe alım açısından hala ilk üç sırada yer alıyor. Kasım 2010'dan bu yana, Rusya'da personel istihdam eden şirket sayısı biraz azaldı ve %72'ye ulaştı. Aynı zamanda, çalışanlarıyla yollarını ayıran işverenlerin sayısı da azaldı. Mart 2011'de %38 idi. 2011 yılının başından bu yana, inşaat sektöründeki şirketlerden proje yöneticisi ve satış pozisyonları için profesyonelleri istihdam eden personele artan bir ihtiyaç vardır. Üst düzey uzmanların, orta ve üst düzey yöneticilerin işe alım oranlarında geçen yılın sonuna göre hafif bir yavaşlama, işverenlerin kriz sırasında edindikleri temkinliliği hala sürdürdüklerini gösteriyor. Buna ek olarak, bu, birçok şirketin 2010 yılında personel alması ve henüz genişletme ihtiyacı hissetmemesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır. %75'lik bir gösterge ile Ukrayna, işe alım faaliyetleri açısından lider konumdadır. Avrupa ülkeleri. Aynı zamanda burada kadrodan ayrılan şirket sayısı azalmaya devam ediyor.
Arasında çağdaş sorunlar personel seçimi, aşağıdakiler ayırt edilebilir: farklı işçi kategorilerinin seçimi için net kriterler yoktur; personel seçiminde yer alan çalışanların yetersiz deneyim ve beceri düzeyi; kullanılan seçim yöntemlerinin iyileştirilmesi ve desteklenmesi gerekir; personel arama ve seçimi alanında iş organizasyonu için yeterince yüksek finansal taban; personel seçimi sorunu, bu alandaki mevcut deneyim dikkate alınmadan profesyonelce çözülür; başvuru sahiplerinin eski değerlendirme sistemi; güncel işe alım prosedürlerinin olmaması; ideal bir aday profili oluşturmak için modern gereksinimleri karşılayan metodolojilerin eksikliği; çalışanların stres direnci için artan gereksinimler.
İşe alım politikasını optimize etmek ve uygulamak için öncelikli önlemler şunlardır:
a) İşe alım sürecinde tarafların sorumluluklarını belirlemek. Tüketim malı üreten birçok firmada tarafların sorumluluğu halen sadece sözlü anlaşmalar düzeyinde mevcut olup hiçbir şekilde resmileştirilmemiştir;
b) bir boşluğu kapatmak için gereken sürenin belirlenmesi. Mal üretiminde personel alımı süreci mümkün olduğunca hızlı ve verimli bir şekilde yapılmalıdır;
c) şirket çalışanlarını yeni boş pozisyonlar hakkında bilgilendirme prosedürünün onaylanması. Birçok emtia şirketi öncelikle kendi çalışanlarının gelişimine odaklanır;
d) optimal bir aday profilinin geliştirilmesi. Birçok tüketim malları şirketinin, bu şirketlerin ihtiyaçları için özel olarak tasarlanmış kendi iç biçimleri vardır - aday anketi. Ancak bu şirketlerin hepsinde değil, bu anket işe alım görevlilerinin ve yasal düzenlemelerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamaktadır.
Personel seçimi sorunu yok basit çözüm ancak kuruluşların gelecekte kendilerini hangi görevlerin beklediğini, bugünün genç çalışanlarında şirkete uzun yıllar fayda sağlayacak nitelikleri nasıl ayırt edeceklerini düşünmeleri yeterlidir.
bibliyografik liste
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova ve diğerleri Personel yönetimi. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Organizasyonun personel yönetimi. M.: Sınav, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Personel seçim sistemi oluşturmanın temel ilkeleri. // Personel yönetimi, 2004 - No. 11 - 18 - 35s.
4. Kravchenko K.A. Personel arama ve seçimi: Tarih ve modernlik.// Personel yönetimi, 2005. - No. 12 - 39-42'ler.
5. Kutsevol V.A. Adalet kavramı ve etkili yönetim sorunlarının çözümündeki yeri // İş organizasyonu sorunları, ödemesi ve personel yönetimi: bilimsel ve pratik bir konferansın materyalleri. - E., 2007 - 43-50'ler.