Նորարարության կառավարում. Արտադրանքի որակի կառավարում. Նորարարական որակի ապահովման սկզբունքներ, մեթոդաբանություն և գործիքներ

Ձեռնարկություններում որակի կառավարումն իրականացվում է մատուցվող ապրանքների և ծառայությունների շարունակական բարելավման նպատակով: Այն նաև միտված է ապրանքները պետական ​​և միջազգային չափանիշներին համապատասխանեցնելուն։ Որակի կառավարման հիմունքները կարգավորում են ամենակարևոր կետերը, որոնք թույլ են տալիս բավարարել սպառողների կարիքները և ապահովել անվտանգության համապատասխան մակարդակ:

Հայեցակարգի սահմանում

Որակի կառավարման էությունը կարող է սահմանվել որպես ձեռնարկության ղեկավարների և աշխատակիցների նպատակաուղղված գործունեություն՝ ազդելու արտադրական գործընթացի վրա՝ արտադրանքի որակի շարունակական բարելավման նպատակով: Այս գործունեությունը կարող է իրականացվել ինչպես բարձրագույն ղեկավարության, այնպես էլ սովորական անձնակազմի կողմից:

Որակի կառավարումը ընդհանուր կառավարման կառուցվածքի տարր է և ցանկացած արտադրության անբաժանելի մաս: Այս ճյուղը պատասխանատու է որակի վերաբերյալ հստակ քաղաքականություն մշակելու, նպատակներ դնելու, ինչպես նաև այն խնդիրների սահմանման համար, որոնց միջոցով դրանք կիրականացվեն: Անշուշտ, կան գործընթացներ, ինչպիսիք են պլանավորումը, ինչպես նաև բոլոր անհրաժեշտ պայմանների ապահովումը և ռեսուրսների մատակարարումը ապահովելու համար, որ արտադրանքը համապատասխանում է սահմանված չափանիշներին:

Պետք է նշել, որ որակի կառավարումն իրականացվում է արտադրանքի կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլում: Այս գործընթացը սկսվում է նախագծային փաստաթղթերի գաղափարի և մշակման փուլում: Եվ նույնիսկ ապրանքը վաճառվելուց և շահագործման հանձնվելուց հետո որակի մենեջերները որոշակի տեղեկատվություն են հավաքում հաջորդ խմբաքանակները բարելավելու համար:

Որակի կառավարման օբյեկտն ուղղակիորեն արտադրական գործընթացն է, որը սկսվում է այն պահից, երբ ծագում է որոշակի արտադրանքի արտադրության գաղափարը: Իսկ սուբյեկտները ձեռնարկության ղեկավարներն են, որոնցում ընդգրկված են ինչպես բարձրագույն ղեկավարությունը, այնպես էլ առանձին ստորաբաժանումների ղեկավարներ։ Գործընթացն ինքնին ենթադրում է մի շարք գործառույթների հետևողական կատարում՝ պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում, մոտիվացիա և վերահսկում:

Որակի կառավարման զարգացում

Որակի կառավարումը մշտապես բարելավվում է: Կառավարման զարգացումն անցել է մի քանի պատմական փուլերով.

• Մինչեւ 20-րդ դարի վերջը գործում էր անհատական ​​վերահսկողություն։ Յուրաքանչյուր արտադրող ինքնուրույն է գնահատել իր արտադրանքը բնօրինակ նմուշի կամ նախագծի հետ համապատասխանության համար:
• Արդեն 20-րդ դարի սկզբին ակնհայտ դարձավ պարտականությունների բաշխման անհրաժեշտությունը։ Ահա թե ինչպես է առաջանում խանութի հսկողությունը, որը ենթադրում է աշխատողներից յուրաքանչյուրին պատասխանատվության անհատական ​​տարածք հատկացնել։
• Հաջորդ փուլում կարելի է խոսել վարչական վերահսկողության առաջացման մասին, որը ենթադրում է բարձրագույն ղեկավարության անմիջական մասնակցություն որակի կառավարման գործընթացներին։
• Արտադրության մասշտաբի աճով անհրաժեշտ է դառնում ձեռնարկությունում ստեղծել առանձին տեխնիկական հսկողության ծառայություններ, որոնք ոչ միայն գնահատում են վերջնական արտադրանքի ստանդարտներին համապատասխանությունը, այլև վերահսկում են արտադրության ողջ գործընթացը:
• Քանի որ արտադրության արդյունքների որակական և քանակական գնահատման անհրաժեշտություն կա, սկսում են կիրառել վիճակագրական մեթոդներ:
• Ներդրվում է համընդհանուր վերահսկողության համակարգ։ Խոսքը վերաբերում է որակի կառավարմանը բոլոր մակարդակներում աշխատողների ներգրավմանը:
• 21-րդ դարի սկզբին ստեղծվում է ISO միջազգային կազմակերպությունը, որը զբաղվում է արտադրանքի ստանդարտացման և սերտիֆիկացման հարցերով։

Ինչպես է որակը կառավարվում

Յուրաքանչյուր առանձին ընկերությունում որակի կառավարման գործընթացը կարող է իրականացվել տարբեր ձևերով: Այնուամենայնիվ, կա ստանդարտ սխեմա, որը որոշում է տարբեր մակարդակների ղեկավարների գործողությունները այս հարցում:

Այսպիսով, խոսելով ավագ մենեջերների մասին, հարկ է նշել, որ նրանց պարտականությունները ներառում են համապարփակ փոխգործակցություն. արտաքին միջավայր. Դա ենթադրում է չափորոշիչների, ինչպես նաև օրենսդրական ակտերի փոփոխություններին ժամանակին արձագանքում։ Նաև բարձր ղեկավարության ուսերին է դրված քաղաքականության մշակման և արտադրանքի որակի բարելավմանն ուղղված գործողությունների ծրագրերի մշակման պատասխանատվությունը:

Խոսելով միջին մենեջերների պարտականությունների մասին՝ հարկ է նշել, որ նրանք կատարում են տնօրինության բոլոր որոշումներն ու կարգադրությունները՝ կապված որակի չափանիշներին համապատասխանելու հետ: Նրանք ուղղակիորեն ազդում են արտադրության գործընթացի վրա և վերահսկում դրա բոլոր փուլերը։ Եթե ​​բարձրագույն ղեկավարությունը որոշում է ռազմավարությունը, ապա միջին ղեկավարությունը դրա հիման վրա կառուցում է գործառնական կարճաժամկետ պլաններ: Կարելի է ասել, որ ձևավորվում են որակի կառավարման որոշակի մակարդակներ, որոնք համապատասխանում են կազմակերպությունում ընդհանուր հիերարխիային։

Նման ձեռնարկության քաղաքականությունը, որպես ընդհանուր որակի կառավարում, բնութագրվում է մի շարք հատկանիշներով.

• ընկերության ռազմավարությունն ուղղված է որակի բարելավմանը, որն արտահայտվում է կառավարման բոլոր մակարդակներում.
• անձնակազմի մոտիվացիան ուղղված է նրանց շահագրգռելուն արտադրանքի որակի բարելավման մեջ.
• Արտադրության մեխանիզմը և գործընթացը բավականաչափ ճկուն է՝ ապահովելու դրա արագ հարմարեցումը փոփոխվող ստանդարտներին և հաճախորդների կարիքներին.
• ընդհանուր ընդունված միջազգային ստանդարտներին համապատասխան արտադրական գործունեության իրականացում.
• կառավարման համակարգերի համապատասխանությունը ժամանակակից տեսություններև մոտեցումներ;
• բոլոր տեսակի ապրանքների պարտադիր սերտիֆիկացում.

Որակի կառավարման համակարգ

Ձեռնարկություններն ունեն որոշակի կառուցվածք, որը ենթադրում է կառավարման բոլոր մակարդակների փոխազդեցություն՝ արտադրանքի պատշաճ որակ ապահովելու համար։ Սա ժամանակակից շուկայական պայմաններով թելադրված պարտադիր պայմաններից է։ Այս երեւույթը հայտնի է որպես որակի կառավարման համակարգ, որն առաջնորդվում է մի շարք սկզբունքներով.

• պետք է հստակ հաղորդակցություն հաստատվի տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարների միջև.
• որակի կառավարումը պետք է օգտագործի համակարգված մոտեցում.
• անհրաժեշտ է տարբերակել արտադրանքի մշակման գործընթացը և դրա ուղղակի արտադրության գործընթացը.
• այս համակարգը պետք է կատարի սահմանափակ թվով գործառույթներ, որոնք հստակորեն կտարանջատեն այն ձեռնարկությունում առկա մյուսներից:

Հարկ է նշել շուկայում մրցակցության տարեկան աճը։ Այս գործընթացի հիմնական կողմերից մեկը ապրանքների համապատասխանությունն է որակի չափանիշներին: Արդյունքում ձեռնարկությունները սկսեցին ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել արտադրության այս ասպեկտին: Այս առումով որոշակի նյութական բազայի, ինչպես նաև ժամանակակից սարքավորումների և տեխնիկայի կարիք կա։ Այնուամենայնիվ, ամենակարեւորը անձնակազմն է։ Կարևոր է ներդնել մոտիվացիայի ճիշտ համակարգ, ինչպես նաև կառավարման այնպիսի փիլիսոփայություն, որում յուրաքանչյուր աշխատակից անձամբ պատասխանատվություն կզգա արտադրանքի վերջնական բնութագրերի համար:

Որակի կառավարման նման համակարգը պահանջում է զգալի ջանքեր, որոնք մեծապես կախված են ոչ միայն արտադրության մասշտաբից, այլև արտադրվող արտադրանքի տեսակից։ Նաև ղեկավարությունից պահանջվում է անընդհատ արձագանքել ISO 9001 միջազգային ստանդարտների, ինչպես նաև ոլորտի տարբեր փաստաթղթերի ցանկացած փոփոխության:

Որակի կառավարման մեթոդներ

Որակը բավականին լայն և տարողունակ կատեգորիա է, որն ունի բազմաթիվ առանձնահատկություններ և ասպեկտներ։ Այս հատկանիշներից մեկը կարելի է համարել որակի կառավարման մեթոդները, որոնց ցանկը հետեւյալն է.

• Վարչական մեթոդները որոշ հրահանգներ են, որոնք պարտադիր են: Նրանք պետք է ներառեն.
  • կարգավորում;
  • նորմեր;
  • ստանդարտներ;
  • հրահանգներ;
  • ղեկավարության հրամանները.
• Տեխնոլոգիական մեթոդ - բաղկացած է արտադրության գործընթացի և վերջնական արդյունքի և առանձին և կուտակային հսկողությունից: Այդ նպատակով տարբեր ժամանակակից ինժեներական օբյեկտներորոնք տարեցտարի ավելի են լավանում: Առավել օբյեկտիվ արդյունքները բնութագրվում են ավտոմատացված սարքերով, որոնք չափում և գնահատում են որոշակի պարամետրեր առանց ձեռնարկության աշխատակիցների մասնակցության:
• Վիճակագրական մեթոդներ - հիմնված են արտադրանքի արտադրանքի վերաբերյալ թվային տվյալների հավաքագրման, ինչպես նաև դրա որակի ցուցանիշների վրա: Այնուհետև ստացված ցուցանիշները համեմատվում են տարբեր ժամանակահատվածների համար՝ դրական կամ բացասական միտումը բացահայտելու համար: Այս վերլուծության արդյունքների հիման վրա որոշում է կայացվում բարելավել որակի կառավարման համակարգը:
• Տնտեսական մեթոդը բաղկացած է որակի բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների արժեքի, ինչպես նաև դրանց իրականացումից հետո ձեռք բերվող ֆինանսական արդյունքի գնահատումից:
• Հոգեբանական մեթոդ - ենթադրում է որոշակի ազդեցություն աշխատուժի վրա, որը բաղկացած է աշխատողների կողմից որակի ամենաբարձր չափանիշներին համապատասխանելու ցանկությունից: Այստեղ կարևոր է և՛ ինքնակարգապահությունը, և՛ թիմում տիրող բարոյական մթնոլորտը, ինչպես նաև աշխատողներից յուրաքանչյուրի անհատական ​​հատկանիշների գնահատումը:

Որպեսզի ձեռնարկությունում որակի վերահսկման ոլորտում գործողությունները հաջող լինեն, խորհուրդ է տրվում համատեղել այս մեթոդները և համապարփակ կերպով աշխատանքներ կատարել որակի կառավարման ուղղությամբ:

Գործառույթներ

Կարելի է առանձնացնել որակի կառավարման հետևյալ գործառույթները.

• կանխատեսում - ենթադրում է սահմանում, որը հիմնված է արտադրանքի որակի ոլորտում ապագա միտումների, կարիքների և պահանջների հետահայաց վերլուծության վրա.
• պլանավորում - ենթադրում է խոստումնալից փաստաթղթերի պատրաստում նոր տեսակի ապրանքների, ապագա որակի մակարդակների, տեխնոլոգիայի և նյութերի բարելավման վերաբերյալ (կա որոշակի տեղեկատու արտադրանքի կամ արտադրության մեթոդի մշակում, որի որակի մակարդակին պետք է ձգտի արտադրությունը).
• տեխնոլոգիական որակի ապահովում, որը ենթադրում է լիարժեք պատրաստություն արտադրական գործընթացի մեկնարկին.
• չափագիտական ​​աջակցություն - ենթադրում է ստանդարտների սահմանում և դրանց բերում արտադրության հետ կապված բոլոր օբյեկտները.
• կազմակերպություն - ներառում է ոչ միայն փոխգործակցության ապահովումը առանձին կառույցներձեռնարկություններ, այլ նաև ներքին և արտաքին միջավայրի միջև.
• կայունության ապահովում - բաղկացած է որակի որոշակի մակարդակի մշտական ​​ձգտումից, ինչպես նաև արտադրական գործընթացում հայտնաբերված բոլոր թերությունների և շեղումների վերացումից.
• որակի հսկողություն - ուղղված է պլանավորված և ձեռք բերված մակարդակի համապատասխանության բացահայտմանը, ինչպես նաև դրա հայտարարված ստանդարտներին համապատասխանությանը.
• վերլուծական գործառույթ - ներառում է ձեռնարկության արդյունքների մասին տեղեկատվության հավաքագրում և ուսումնասիրություն.
• իրավական աջակցություն - ընկերությունում բոլոր համակարգերն ու գործընթացները օրենքին համապատասխանեցնելն է.
• որակի մակարդակի բարելավման խթանում - ներառում է աշխատակիցների մոտիվացիան:

Հարկ է նշել, որ որակի կառավարման գործառույթները, բացառությամբ կոնկրետ կետերի, մեծապես համընկնում են կառավարման հիմնական գործառույթների հետ:

Հիմնական սկզբունքներ

Որակի կառավարման սկզբունքները միջազգային ստանդարտների համակարգի հիմքն են, և դրանք կարելի է բնութագրել հետևյալ կերպ.

• արտադրության ռազմավարությունը պետք է ամբողջությամբ ուղղված լինի սպառողին (սա վերաբերում է ոչ միայն տեսականին, այլև ապրանքների որակի մակարդակին).
• ձեռնարկության ղեկավարությունը պատասխանատու է որակի տվյալ մակարդակի հասնելու համար անհրաժեշտ պայմաններ ապահովելու համար.
• Ընկերության ողջ անձնակազմը՝ ամենաբարձրից մինչև ամենացածր մակարդակը, պետք է ներգրավված լինի արտադրանքի որակի բարելավման գործընթացում, որի համար պետք է օգտագործվի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ.
• որակի կառավարումը պետք է իրականացվի համակարգված մոտեցման հիման վրա, որը բաղկացած է ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների ընկալումից իրենց անխզելի հարաբերություններում.
• անընդունելի է որակի վերջնական սահմաններ սահմանելը, սակայն պետք է առաջնորդվել դրա մակարդակի շարունակական բարելավման սկզբունքով.
• Արտադրանքի որակի բարելավման նպատակով արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխության հետ կապված ցանկացած որոշումների ընդունումը պետք է հիմնավորվի որոշակի նորարարությունների ներդրման տնտեսական նպատակահարմարությունը բնութագրող թվերով.
• Վերջնական արտադրանքի որակը բարելավելու համար արժե նույնը պահանջել հումքի, նյութերի, ինչպես նաև մեքենաների և սարքավորումների մատակարարներից:

Այս սկզբունքներին համապատասխանելը բանալին է արդյունավետ կազմակերպությունորակի կառավարում.

Պայմաններ

Այս սկզբունքները գործնականում կիրառելու համար անհրաժեշտ է, որ առկա լինեն որակի կառավարման հետևյալ պայմանները.

• պետք է մշակվի արտադրության բարելավման պլան, կամ հայտնի լինեն կոնկրետ տնտեսական ցուցանիշները, որոնց ձգտում է ձեռնարկությունը.
• Գործող համակարգի բարելավմանն ուղղված գործողությունները նպատակահարմար են միայն նշված պարամետրերից զգալի շեղումների առկայության դեպքում.
• այդ շեղումները պետք է հստակ չափվեն, անհրաժեշտ է ձեռք բերել նկարագրություն կոնկրետ թվերի կամ տնտեսական ցուցանիշների տեսքով.
• ձեռնարկությունը պետք է ունենա բավարար ռեսուրսներ և կարողությունների մակարդակ՝ արտադրությունը բարելավելու և այն համապատասխանեցնելու չափանիշներին:

ISO

Ժամանակակից ձեռնարկություններից շատերն իրենց արտադրական գործունեության մեջ օգտագործում են ISO որակի կառավարման միջազգային ստանդարտներ: Սա կազմակերպություն է, որին մասնակցում են 147 երկրների ներկայացուցիչներ։ Սա թույլ է տալիս ստեղծել ապրանքների և ծառայությունների միասնական պահանջներ, որոնք ոչ միայն ապահովում են որակի բարձր մակարդակ, այլև նպաստում են միջազգային առևտրի զարգացմանը։

ISO-9000 որակի ստանդարտը ամենատարածվածն է աշխարհում։ Այն պարունակում է 8 հիմնական սկզբունքներ, որոնց համաձայն պետք է կազմակերպել գործունեությունը։ Դրանք ներառում են.

• կենտրոնանալ հաճախորդների կարիքների վրա;
• ղեկավարի անվերապահ ղեկավարում;
• որակի կառավարման գործընթացներում բոլոր մակարդակների աշխատակիցների ներգրավումը.
• արտադրական գործընթացի բաժանումը որոշակի փուլերի և բաղադրիչների.
• որակի կառավարման ըմբռնումը որպես փոխկապակցված տարրերի համակարգ.
• արտադրանքի որակի բարելավման և արտադրության մեխանիզմների բարելավման շարունակական ձգտում.
• բոլոր որոշումները պետք է կայացվեն միայն փաստերի հիման վրա.
• կազմակերպության հարաբերությունները արտաքին միջավայրի հետ պետք է լինեն փոխշահավետ:

Խոսելով ISO 9001 համակարգի մասին, հարկ է նշել, որ այն սահմանում է կոնկրետ պահանջներ, որոնք, ի տարբերություն սկզբունքների, պարտադիր են։ Համաձայն այս ստանդարտի՝ ձեռնարկությունները ստանում են հավաստագիր, որը հաստատում է իրենց արտադրանքի համապատասխան մակարդակը, որը կարող է լիովին բավարարել հաճախորդների կարիքները, ինչպես նաև ապահովել անվտանգությունը:

ISO 9004 համակարգը ուղեցույց է այն ձեռնարկությունների համար, որոնք ձգտում են բարելավել իրենց արտադրանքի որակը և բարելավել արտադրությունը: Այն ենթադրում է բոլոր այն փուլերի մանրամասն նկարագրությունը, որոնք արտադրությունը կհամապատասխանեցնեն աճող պահանջներին։

Հարկ է նշել, որ արտադրությունը ISO ստանդարտներին համապատասխանեցնելը ղեկավարի կամավոր որոշումն է։ Այնուամենայնիվ, հավակնոտ կազմակերպությունների համար, որոնք չեն ցանկանում սահմանափակվել տեղական շուկաներով, այս կանոնակարգերին հետևելը, ինչպես նաև համապատասխան սերտիֆիկատ ստանալը պարտադիր է:

Ինչու է անհրաժեշտ որակի կառավարում

Որակի ժամանակակից կառավարումը բազմաթիվ մարտահրավերներ է ստեղծում արտադրողների համար, որոնց իրականացումը ապահովում է արտադրանքի որակի համապատասխան մակարդակ: Թեև միջազգային չափանիշներին հետևելը կամավոր նախաձեռնություն է, սակայն աճող թվով ընկերություններ միանում են դրան՝ շուկայում իրենց դիրքերն ամրապնդելու համար: Որակի կառավարման նպատակները կարելի է բնութագրել հետևյալ կերպ.

• որակի մակարդակի բարելավում, ինչպես նաև արտադրանքի անվտանգության ապահովում.
• արտադրության գործընթացի բարելավում` ամենաբարձր տնտեսական արդյունքների հասնելու համար.
• շուկայում դրական իմիջի ստեղծում, ինչը զգալիորեն կբարձրացնի վաճառքը.
• մրցակիցների նկատմամբ զգալի առավելություն ստանալը.
• ներդրումների ներգրավում;
• մուտք գործել նոր շուկաներ;
• միջազգային չափանիշներին համապատասխանելու դեպքում՝ արտադրանքի արտահանում արտասահման.

Ձեռնարկության յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է տեղյակ լինի, որ որակի բարձր մակարդակի ապահովումն անհրաժեշտ է ոչ միայն վերջնական սպառողի, այլ նաև հենց ձեռնարկության համար։ Ինչո՞ւ։ Որակի կառավարման իրավասու կազմակերպությունը, ինչպես նաև պետական ​​և միջազգային բոլոր ստանդարտներին համապատասխանելը նոր շուկաներ է բացում արտադրանքի համար և, հետևաբար, թույլ է տալիս մեզ հասնել առավելագույն շահույթի:

Հիմնական խնդիրները

Որակի կառավարումն ուղեկցվում է մի շարք խնդիրներով և էական խոչընդոտներով։ Դրանց թվում են հետևյալը.

• շուկայավարման գործունեությունը համակցելով բոլոր սկզբունքներին և որակի չափանիշներին լիարժեք համապատասխանությամբ.
• չնայած ձեռնարկության տնտեսական շահերին, որակի ապահովման ամբողջ համակարգը պետք է հաշվի առնի սպառողի պահանջներն ու պահանջները.
• շարունակական որակի վերահսկում արտադրության գործընթացի բոլոր փուլերում.
• որակյալ կադրերի պակաս՝ բավարար չափով տեղեկացված նորագույն չափանիշներին:

Որակի գործիքներ

Կարելի է առանձնացնել որակյալ գործիքների հետևյալ խմբերը.

• վերահսկման գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս գնահատել կառավարման որոշակի որոշումներ կայացնելու իրագործելիությունը.
• որակի կառավարման գործիքներ - ներառում է համապարփակ տեղեկատվություն որոշակի արտադրանքի պարամետրերի և դրա արտադրության առանձնահատկությունների մասին (հիմնականում օգտագործվում է զարգացման փուլում).
• վերլուծության գործիքներ - թույլ են տալիս բացահայտել «խցանները» և որոշել արտադրության բարելավման ոլորտները.
• նախագծման գործիքներ - օգտագործվում են արտադրանքի մշակման փուլում և թույլ են տալիս բացահայտել պոտենցիալ սպառողի համար արտադրանքի ամենակարևոր որակական բնութագրերը:

Հարկ է նշել, որ արտադրանքի որակի բարձր մակարդակի ապահովումը ցանկացած ժամանակակից ձեռնարկության սկզբնական խնդիրն է, որը ձգտում է շուկայում կայուն դիրք գրավել, ինչպես նաև ընդլայնել իր սահմանները։ ISO 9001 որակի միջազգային հավաստագրի ձեռքբերումը թույլ է տալիս ոչ միայն բարձրացնել ձեր հեղինակությունը, այլև դուրս գալ միջազգային ասպարեզ:

-- [ Էջ 1 ] --

Որպես ձեռագիր

Շուլեշկո Ալեքսանդր Նիկոլաևիչ

Նորարարության սկզբունքները, մեթոդաբանությունը և գործիքները

որակի կառավարման ապահովում

Մասնագիտություն՝ 08.00.05 - Տնտեսագիտություն և կառավարում ազգային

տնտեսություն (ստանդարտացում և արտադրանքի որակի կառավարում)

ատենախոսություններ մրցույթի համար աստիճան

տնտեսական գիտությունների դոկտոր

Իրկուտսկ - 2012 թ

Աշխատանքն ավարտվել, քննարկվել և առաջարկվել է պաշտպանության համար Բարձրագույն դաշնային պետական ​​բյուջետային ուսումնական հաստատության որակի կառավարման և մեխանիկայի բաժնում: մասնագիտական ​​կրթություն«Իրկուտսկի պետական ​​տեխնիկական համալսարան»

Գիտական ​​խորհրդատուներ.	տեխնիկական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր Լոնցիխ Պավել Աբրամովիչ; տնտեսական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր Կորոդյուկ Իգոր Ստեպանովիչ
Պաշտոնական հակառակորդներ.	Տնտեսական գիտությունների դոկտոր, բարձրագույն դպրոցի պատվավոր աշխատող, պրոֆեսոր Գորբաշկո Ելենա Անատոլիևնա
	Տեխնիկական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր Ազարով Վլադիմիր Նիկոլաևիչ
	Տնտեսագիտության դոկտոր, պրոֆեսոր Ստարկով Ռաֆիկ Ֆեդորովիչ
Առաջատար կազմակերպություն.	Սանկտ Պետերբուրգի նահանգ «ԼԵՏԻ» էլեկտրատեխնիկական համալսարան ՄԵՋ ԵՎ. Ուլյանով (Լենին) (SPbGETU). Կառավարման և որակի համակարգերի բաժին:

Պաշտպանությունը տեղի կունենա 2012 թվականի մարտի 20-ին, ժամը 10-ին Իրկուտսկի պետական ​​տեխնիկական համալսարանում ատենախոսական խորհրդի նիստում DM 212.073.08, հասցեն՝ 664074, Իրկուտսկ, փող. Լերմոնտովա, 83, շենք «Կ», նիստերի դահլիճ.

Ատենախոսությունը կարելի է գտնել NRU GOU VPO «Իրկուտսկի պետական ​​տեխնիկական համալսարան» գիտատեխնիկական գրադարանում, իսկ հեղինակի ամփոփագիրը՝ համալսարանի պաշտոնական կայքում http://istu.edu:

Ատենախոսական խորհրդի գիտական ​​քարտուղար,

տնտեսական գիտությունների թեկնածու,

Պրոֆեսոր Բերեգովա Գ.Մ.

ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ՆԿԱՐԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆԸ

Հետազոտության թեմայի համապատասխանությունը

Ներկայումս Ռուսաստանը ակտիվորեն զարգացնում է մոդելի անցման կուրսը տնտեսական զարգացումերկրներ՝ հումքից մինչև նորարար. Դիտարկվում են խնդիրները, լուծվում են խնդիրներ, իրականացվում են նախագծեր՝ համաշխարհային լավագույն անալոգների հետ մրցունակություն ապահովելու համար։ Ռուսական ձեռնարկությունների տնտեսական զարգացման նորարարական վեկտորն անհնար է առանց նրանց արտադրանքի որակի և մրցունակության բարելավման, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին շուկայում:

Արտադրանքի արդյունավետության, հուսալիության և անվտանգության բարձրացման հայեցակարգը շարադրված է IS ISO 9000 միջազգային ստանդարտների ընտանիքում, որն ընդունված է որպես ազգային ստանդարտներ շատ երկրներում: Ապրանքների հուսալիությունը և անվտանգությունը իրենց կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերում արտադրանքի որակի ասպեկտներ են, որոնք բնութագրում են սպառողների, շահագրգիռ կողմերի, շահագրգիռ կողմերի և որպես ամբողջություն հասարակության հայտարարված և ակնկալվող կարիքները բավարարելու ունակությունը: Հասարակության պահանջները ընդունված պարտավորություններ են, որոնք բխում են օրենքներից, կանոնակարգերից, կանոններից, օրենսգրքերից, կանոնադրություններից և արտադրանքի որակի ապահովմանն առնչվող այլ նկատառումներից: Նրանք դառնում են ավելի կոշտ և ավելի հստակ:

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ MS ISO 9000 ստանդարտների պահանջների հիման վրա մշակված կառավարման համակարգերը ներդրվել են գրեթե բոլոր օտարերկրյա առևտրային ձեռնարկություններում, ներդրվել և ակտիվորեն ներդրվում են ռուսերեն լեզվով, ձեռք բերելու համար. մրցակցային առավելությունանհրաժեշտ է դիմել նորարարական տեխնոլոգիաներզարգացում և արդիականացում, որը մրցակիցները չունեն:

Ապրանքների և ծառայությունների արտադրության մեջ նորարարությունը գործունեություն կամ գործընթաց է, որի միջոցով հետազոտական ​​աշխատանքի արդյունքները ներմուծվում են, ինտեգրվում շուկայում ապրանքների և (կամ) ծառայությունների մեջ: Միևնույն ժամանակ գիտական ​​արդյունքի կամ տեխնոլոգիական զարգացման իրականացումը հասկացվում է որպես ներդրումային կամ առևտրային էֆեկտի ձեռքբերում։ Նորարարությունների ներդրման արդյունքները օգուտներ են բերում ոչ միայն հետազոտական ​​աշխատանքում ներդրումների վերադարձի տեսքով, այլ նաև ապահովում են ապրանքների և ծառայությունների ծավալի ավելացում, դրանց որակի բարելավում և ծախսերի կրճատում: Նորարարական զարգացումը որոշում է արտադրության բարելավման, տնտեսության արդիականացման, արդյունաբերության նոր և առկա ճյուղերի արդիականացման վեկտորը: Ապրանքների և ծառայությունների որակի բարելավումը, որակի կառավարման համակարգերի բարելավումը նորարարական մեթոդների կիրառումն է զարգացման և որակի կառավարման խնդիրների լուծման համար:

Առաջատար ձեռնարկությունները, որոնք հասել են առաջատարի իրենց գործունեության ոլորտներում, որպես կանոն, ունեն որակի կառավարման ժամանակակից նորարարական գործիքներ: Այնուամենայնիվ, նման զարգացումները դասակարգվում են որպես «նոու-հաու», որոնք նախատեսված չեն լայն հրապարակման համար:

Անկասկած, որակի բարելավման խնդիրների արդիականությունը, այդ նպատակով նորարարության սկզբունքների և մեթոդների ներդրումը։ Ակնհայտ է, որ համապատասխան սկզբունքների ձևավորում և արդիականացում, մեթոդաբանական ասպեկտների տարածում և ժամանակակից գործիքների ներդրում. նորարարության կառավարումորակը պետք է ուղղված լինի ձեռնարկության նորարարական գործունեության զարգացմանը, ապահովելով ինչպես առանձին ձեռնարկությունների, այնպես էլ տնտեսության ոլորտների, և որպես ամբողջություն Ռուսաստանի տնտեսության արդիականացման և մրցունակության ձևավորման խնդիրները:

Վերոնշյալը հաստատում է ատենախոսական աշխատանքի նշված թեմայի արդիականությունը:

Խնդրի զարգացման աստիճանը

Վրա ներկա փուլՈրակի կառավարման համակարգերի կատարելագործման և, հետևաբար, այդ նպատակով ամենաարդիական, նորարարական մեթոդների, գործիքների և հետազոտական ​​ապարատի կիրառման հիմնախնդիրները արտացոլվել են հայրենական և արտասահմանյան փորձագետների մի շարք գիտական ​​աշխատություններում։ Առավել ուսումնասիրված են համակարգերի որակի բարելավման և բարելավման խնդիրները, որակի կառավարման մոտեցումների մշակումը, որոնք դիտարկվել են ռուս գիտնականներ Պ.Լ. Չեբիշևը և Ա.Մ. Լյապունովը, օտարերկրյա գիտնականներ Վ.Ա.Շեուհարթ, Է.Դեմինգ, Դ.Ջուրան, Կ.Իշիկավա, Ֆ.Կրոսբի, Ա.Ֆեյգենբաում, Ջ.Հարինգթոն։

Որակի կառավարման համակարգերի կատարելագործման, դրա շարունակական կատարելագործման և կատարելագործման ապահովման մի շարք մեթոդներ ներկայացված են Վ.Վ. Բոյցովա, Վ.Ն. Ազարովա, Ա.Ա. Ֆրոլովա, Ի.Պ. Մուրավիևա, Է.Ա.Գորբաշկո, Դ.Ա. Պոսպելովա, Դ.Վ. Vogel, D.E. Գոլդբերգը, Ռ.Շոնկվիլերը, Կ.Ռ. Միլլերը, Դ. Ուիթլին, Ջ.Դ. Schaffer, J. Eshelman.

Ներկայում դիտարկված խնդիրները միջազգային կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների սերտ ուսումնասիրության առարկան են։ AT Ռուսական գիտորակի կառավարման, արդյունավետության և արդյունավետության ապահովման նորարարական աջակցության տեսական և մեթոդական հիմքերի ներդրման հարցերը. տնտեսական համակարգեր, մաթեմատիկական ծրագրավորման կիրառման մեթոդները կառավարման ապահովման և որակի բարելավման համար դիտարկված են Ա.Վ. Ատտեկովա, Ս.Վ. Գալկինա, Վ.Վ. Օկրեպիլովա, Ս.Ա. Ստեփանովա, Յու.Պ. Լիսովեց, Վ.Ս. Զարուբինա, Ա.Վ. Գլիչևա, Ա.Ա. Կորբուտա, Լ.Է. Բասովսկի, Յու.Յու. Ֆինքելշտեյն, Վ.Վ. Լեսինա, Վ.Գ. Կարմանովա, Պ.Ա. Լոնցիխա, Վ.Բ. Պրոտասիև, Յու.Պ.Ադլեր, Բ.Ի.Գերասիմով, Ն.Դ.Իլյենկովա, Ս.Վ. Միշչենկոն, Ս.Վ. Պոնոմարյովը։

Այնուամենայնիվ, այսօրվա դրությամբ չկա որակի նորարար կառավարման սկզբունքների, մեթոդների և ալգորիթմների մշակման և կիրառման ամբողջական պատկերացում: Գիտական ​​ուսումնասիրությունները, որոնց հիմնական արդյունքները ներկայացված են լայնորեն մատչելի հրապարակումներում, հաշվի են առնում նորարարության և որակի բարելավման հարաբերակցության առանձին տարրեր՝ հիմնված որակի կառավարման համակարգի ստանդարտների և նորարարության սկզբունքների հատվածական համեմատության վրա, կամ առանց նման համեմատությունը հաշվի առնելու, որը զգալի սահմանափակումներ է դնում հետազոտական ​​տվյալների գործնական օգտագործման վրա:

Ձևակերպված խնդիրների լուծման տեսական և մեթոդական հիմքերի համապատասխանությունը և անբավարար գիտելիքները, սկզբունքների ձևավորումը, որակի նորարարական կառավարման ժամանակակից գործիքների մշակումն ու ներդրումը, որոշեցին ատենախոսության թեմայի ընտրությունը, որոշեցին նպատակը, խնդիրները. և ուսումնասիրության հետախուզական բնույթը:

Աշխատանքի նպատակըհայեցակարգի, սկզբունքների, մեթոդաբանության ձևավորումն է և տեսական հիմքերըորակի կառավարման նորարարական կառավարման ապահովման ժամանակակից գործիքների ներդրում՝ որակի կառավարման հիմնական սկզբունքների ներդրման, ձեռնարկությունների բարելավման և արդիականացման, սպառողի վրա կենտրոնանալու և նրա մրցունակությունը ներքին և համաշխարհային շուկաներում ապահովելու համար:

Այս նպատակին հասնելու համար դրվել և լուծվել են հետևյալը. առաջադրանքներ:

Առաջարկվում է E.Deming P-D-C-A սկզբունքի կամ ցիկլի փոփոխություն, որը ներառում է ժամանակակից մեթոդների վրա հիմնված կանխատեսումներ, ինչը թույլ է տալիս ավելի արդյունավետ պլանավորել և վերլուծել որակի կառավարման համակարգի գործընթացների պարամետրերը:

Գործընթացի պարամետրերի միտումների կանխատեսման խնդիրը լուծվում է վիճակագրական որակի գործիքների, ներառյալ ժամանակակից ամուր ալգորիթմների կիրառմամբ: Որպես որակի կառավարման համակարգի տարր, առաջարկվում են սարքավորումների աշխատանքի և հուսալիության կանխատեսման վերլուծական մեթոդներ:

Մշակվել է օպտիմիզացման խնդիրների լուծման էվոլյուցիոն ալգորիթմի փոփոխման մեթոդոլոգիա՝ միաժամանակ բարելավելով որակի կառավարման համակարգը: Էվոլյուցիոն ալգորիթմները կիրառվում են որպես մեխանիզմների վրա հիմնված որոնման ընթացակարգեր բնական ընտրությունև ժառանգականություն, մուտացիա, վերադարձ և էլիտարություն:

Մշակվել է մեթոդաբանություն և կիրառվել մաթեմատիկական ծրագրավորման մեթոդներ՝ գործընթացի պարամետրերի օպտիմալացման համատեքստում, ապահովելով որակի կառավարման համակարգերի բարելավումը, այդ թվում՝ ոչ գծային ծրագրավորման և բազմաչափական օպտիմալացման դեպքում՝ հաշվի առնելով սահմանված սահմանափակումները:

Առաջարկվում են ՈԿՀ-ի վիճակի և փորձագիտական ​​համակարգերի մոնիտորինգի մեթոդներ՝ հիմնված նեյրոնային ցանցերի և մշուշոտ տրամաբանության վրա՝ արտադրանքի կորուստները նվազեցնելու համար. բարելավել արտադրողականությունը, արդյունավետությունը, հուսալիությունը, շրջակա միջավայրի անվտանգությունը:

Մշակվել են վիճակագրական մեթոդների հիման վրա տեխնոլոգիական սարքավորումների խափանման ռիսկի հաշվարկման և կանխատեսման տեխնիկա, առաջարկվել են ռիսկերի կառավարման նոր մեխանիզմներ։

Մշակվել են արհեստական ​​նեյրոնային ցանցերի օգտագործմամբ տարբեր ֆինանսական ակտիվներում ներդրումների ռիսկերի գնահատման սկզբունքներ, մեթոդաբանություն և մեթոդներ:

Ուսումնասիրության օբյեկտընկերություններ և կազմակերպություններ են խնդրի լուծումորակի կառավարման համակարգերի մշակում, ներդրում և կատարելագործում, ինչպես նաև կառավարման համակարգերում նորարարական մոտեցման ներդրում, կարգավորող փաստաթղթեր և որակի ստանդարտներ մշակողներ:

Ուսումնասիրության առարկաեն սկզբունքները, մեթոդաբանական հիմքերը, նորարարական մեթոդները և ալգորիթմները, որոնք օգտագործվում են որակի կառավարումն ապահովելու համար. հուսալիության ապահովման և կառավարման համակարգերի կատարելագործման մոտեցումներ և մաթեմատիկական մոդելներ՝ հիմնված էվոլյուցիոն ալգորիթմների ներդրման վրա՝ որակի համակարգերի կառավարման և օպտիմալացման խնդիրներում:

Ուսումնասիրության ոլորտ. Ատենախոսության թեման համապատասխանում է մասնագիտության նոմենկլատուրայի անձնագրին 08.00.05 - Տնտեսագիտություն և կառավարում. ազգային տնտ(ստանդարտացում և արտադրանքի որակի կառավարում). 13.22 կետ - ձեռնարկությունում որակի նորարարական կառավարման տեսական և մեթոդական հիմքերը:

Հետազոտության գիտական ​​նորույթբաղկացած է հետևյալից.

Առաջարկվում է դասական սկզբունքի փոփոխություն կամ E. Deming-ի P-D-C-A ցիկլը, որը ներառում է մաթեմատիկական ծրագրավորման նորարարական ալգորիթմների վրա հիմնված կանխատեսումներ, ինչը թույլ է տալիս ավելի արդյունավետ պլանավորել և վերլուծել որակի կառավարման համակարգի գործընթացի պարամետրերը:

Ձևակերպված, հիմնավորված և դասակարգված են տարբեր համակարգերի որակի նորարարական կառավարման ապահովման ժամանակակից գործիքների մշակման և ներդրման տեսական և մեթոդական հիմքերի հիմնական չափանիշները, պայմանները և պարամետրերը:

Առաջարկվում են հաշվարկման մեթոդներ և ալգորիթմներ՝ ISO 9001:2008 ստանդարտի չափանիշների և պահանջների հիման վրա կազմակերպությունների բիզնես պլանավորման և քաղաքականության ձևավորման խնդիրները արդյունավետ լուծելու համար:

Որպես որակի կառավարման համակարգի տարր առաջարկվում են ձեռնարկության սարքավորումների կատարողականի և հուսալիության կանխատեսման վերլուծական մեթոդներ. Գործընթացի պարամետրերի կայուն միտումների կանխատեսման խնդիրը լուծվել է որպես մաթեմատիկական որակի գործիքների կիրառում:

Մշակվել է մեթոդաբանություն, հարմարեցված մոտեցում և մեթոդներ՝ վերլուծելու էվոլյուցիոն ալգորիթմի փոփոխումը օպտիմալացման խնդիրների լուծման համար՝ միաժամանակ բարելավելով որակի կառավարման համակարգը: Կիրառվում են նորարարական էվոլյուցիոն ալգորիթմներ։

Առաջարկվում է նեյրոնային ցանցեր-դասակարգիչներ օգտագործող մեքենաների, սարքավորումների և համակարգերի որակի պարամետրերի ախտորոշման ալգորիթմ։ Որպես փորձագիտական ​​համակարգերի մշակման նորարարական ուղիներից մեկը՝ առաջարկվում է նեյրոնային ցանցերի օգտագործումը։

Մշակվել են որակի կառավարման խնդիրներում մշուշոտ տրամաբանության կիրառման ալգորիթմներ:

Մշակվել են մեթոդներ և լուծվել մաթեմատիկական ծրագրավորման խնդիրները որակի կառավարման համակարգերի նորարարական աջակցության կիրառման մեջ, ոչ գծային ծրագրավորման և բազմաչափական օպտիմալացման խնդիրներում՝ հաշվի առնելով դրված սահմանափակումները.

Մշակվել են ռիսկի հաշվարկման և կանխատեսման տեխնիկա, արհեստական ​​նեյրոնային ցանցերի օգտագործմամբ տարբեր ֆինանսական ակտիվներում ներդրումների ռիսկի որոշման մեթոդներ։

Հետազոտության մեթոդներ, վստահելիություն և վավերականություն.

Տեսական դրույթների ձևավորումը և դրանց հիման վրա մեթոդաբանական հիմքերի մշակումը զարգացման և որակի կառավարման խնդիրների լուծման նորարարական մեթոդների կիրառման համար հնարավոր դարձավ համակարգված մոտեցման շնորհիվ՝ օգտագործելով կառավարման համակարգերի վերլուծության և սինթեզի մեթոդները, վերաճարտարագիտության մեթոդները, համեմատական, վիճակագրական կառավարման գործիքների կիրառում, տնտեսական և ֆինանսական վերլուծություն, օպտիմալացման խնդիրների լուծման մեթոդներ և սկզբունքներ, ոչ գծային ծրագրավորման մեթոդների կիրառում, վիճակագրական, համեմատական ​​վերլուծության մեթոդներ, գործընթացային և համակարգային մոտեցումներ: Կիրառվող մեթոդների հուսալիությունը և վավերականությունը հաստատվում է դրանց լայն կիրառմամբ տարբեր կիրառական հետազոտություններում, ինչպես նաև արդյունաբերական պրակտիկայում որակի կառավարման համակարգերի մշակման, ներդրման և հավաստագրման մեջ:

Արդյունքների գործնական նշանակությունըՈւսումնասիրությունը ներառում է որակի կառավարման համակարգերի հետազոտության, վերլուծության և սինթեզի մշակված մոդելի օգտագործման հնարավորությունը, տեսական դրույթների առաջարկվող փաթեթի կիրառումը, կառավարման տարբեր համակարգերում որակի կառավարման խնդիրների լուծման մեթոդները, ապահովման համար մշակված գործիքների օգտագործումը: Որակի նորարարական կառավարում, որը կարող է կիրառվել տարբեր կազմակերպություններկառավարման կատարելագործման, որակի կառավարման համակարգերի ստեղծման և բարելավման ժամանակ:

աշխատանքի արդյունքների հաստատում և իրականացում.Հետազոտության հիմնական գիտական ​​դրույթներն ու արդյունքները ներկայացվել են գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսների և մրցույթների ժամանակ. Արդյունաբերության մրցույթ «Երիտասարդ ինժեներների և հետազոտողների անվան. ԱՅ, ՔԵՅ. Կիկոին», Մոսկվա (2005), Համառուսական մրցույթ «Տարվա ինժեներ», Մոսկվա (2005), միջազգային սիմպոզիում «Որակ, նորարարություն, կրթություն և CALS-տեխնոլոգիաներ», Հուրգադա, Եգիպտոս (2006), մրցույթ « լավագույն զարգացումըԲԲԸ «TVEL», Մոսկվա (2010), Առաջին համառուսական գիտատեխնիկական համաժողով միջազգային մասնակցությամբ «Կառուցվածքային նյութերի կյանքի ցիկլը», Իրկուտսկ (2011), XIII միջազգային գիտաժողով «Որակի կառավարում, նորարարություն, կառավարման համակարգերի սերտիֆիկացում», Ղազախստան , Ալմաթի (2011 թ.).

Ատենախոսական աշխատանքում ստացված արդյունքներն ու եզրակացությունները իրականացվել են AECC ԲԲԸ-ում (TVEL-ի դուստր ձեռնարկություն, Ռոսատոմ պետական ​​կորպորացիա), Ռուսաստանի գիտությունների ակադեմիայի Սիբիրյան մասնաճյուղի Երկրակեղևի ինստիտուտում (իրականացման ակտեր):

Ատենախոսական աշխատանքի հիմնական արդյունքները զեկուցվեցին, քննարկվեցին և դրական գնահատական ​​ստացան Իրկուտսկի պետական ​​տեխնիկական համալսարանի Որակի կառավարման և մեխանիկայի ամբիոնի և Իրկուտսկի պետական ​​տեխնիկական համալսարանի տնտեսագիտության, կառավարման և իրավունքի ինստիտուտի ընդլայնված նիստում:

Ալյուրի և հացահատիկի արդյունաբերությունը միջանկյալ դիրք է զբաղեցնում սննդի տեխնոլոգիական շղթայում «սերմեր - հացահատիկ - ալյուր - հաց», և, հետևաբար, դաշնակիցների բոլոր մտահոգություններն ու խնդիրները՝ մի կողմից սերմնաբուծները, մյուս կողմից՝ հացթուխներն ու սննդի աշխատողները. մեզ համար մոտ և հասկանալի և ուղղակիորեն ազդում որակի վրա Հումքը, որի հետ մենք աշխատում ենք, որոշում են այն դժվարությունները, որոնք մենք հանդիպում ենք հացահատիկի պահպանման և վերամշակման ժամանակ:

Հարգանքի տուրք մատուցելով հացահատիկ արտադրողների և ողջ երկրի համար այնպիսի կարևոր ցուցանիշների, ինչպիսիք են բերքատվությունն ու համախառն բերքը, կարևորությունն ու դերը, հարկ է նշել, որ քանակական ցուցանիշներից զատ, որակի ցուցանիշներն ավելի ու ավելի են կարևորվում, քանի որ խնդիր կա. ջրաղացպաններին և հացթուխներին բավարար քանակությամբ բարձրորակ հումքով ապահովելու մասին։ Մեզ անհրաժեշտ է պատշաճ որակի հացահատիկի ծավալ, քանի որ բոլորս էլ գիտենք, որ ամեն հատիկ չէ, որ կարող է հացի համար պիտանի լինել և օգտագործել որպես մարդու սնունդ։ Ավելին, հացահատիկի որակի և անվտանգության պահանջներին չհամապատասխանելը կարող է հանգեցնել մարդկանց հիվանդությունների և թունավորման։

Ռուսաստանում պահպանվում են հացահատիկի և հացահատիկային ապրանքների անվտանգության պահպանման սուր հարցեր: Ըստ նախարարության ԳյուղատնտեսությունՌԴ, պահեստավորման ընթացքում հացահատիկի կորուստները կազմում են մինչև 10%, կամ մինչև 24 միլիարդ ռուբլի: Միջատներով վարակված և ինքնատաքացվող հացահատիկից սննդամթերք ուտելը հանգեցնում է մարդկանց մշտական ​​թունավորման և որպես հետևանք՝ ազգի առողջության կորստի։ Այս առումով, հացահատիկի պահեստավորման առաջնային խնդիրը դրա վիճակի և հատկապես վերին շերտի մշտական ​​մոնիտորինգն է, որպես ամենակարևորը երեք պարամետրերով. միջատներով վարակվածություն; ջերմաստիճանը; հարաբերական խոնավություն.

Վերջին երկու տարիների ընթացքում Հացահատիկի և դրա վերամշակման արտադրանքի համառուսաստանյան գիտահետազոտական ​​ինստիտուտի (VNIIZ) մասնագետները ստեղծել են ցանկացած պահեստում պահեստավորված հացահատիկի վիճակի հեռահար մոնիտորինգի համակարգ, որը ներառում է երեք. նորարարական համակարգերՊահպանման ընթացքում հացահատիկի վիճակի հեռակառավարում; ֆիքսված անկողնում հացահատիկի վերաշրջանառություն ֆումիգացիա; Հացահատիկի պահպանում միջատների դեմ հեղուկ միջատասպաններով (նկ. 1): Համակարգն անցել է Վորոնեժի MIS-ի ընդունման թեստերը և ընդունվել արտադրության համար «Մելինվեստ» ԲԲԸ գործարանում:

Մոնիտորինգի համակարգն ունի հատուկ համակցված սենսորներ, որոնք տեղեկատվություն են տալիս հացահատիկի զանգվածի ներկա վիճակի մասին՝ ջերմաստիճանի, հացահատիկների միջև օդի հարաբերական խոնավության և միջատների վարակման առումով: Տվյալները դուրս են բերվում համակարգիչ՝ արտացոլելով մոնիտորի վրա պարամետրերի ակնթարթային արժեքները: Դրանք պահվում են համակարգչի հիշողության մեջ, և կախված հացահատիկի վիճակից՝ համակարգը արտացոլում է երեք վարկանիշներից մեկը՝ «նորմալ», «տագնապալի» կամ «վտանգավոր»։

Ներկայումս հացահատիկի ֆոմիգացիան ֆոսֆինով իրականացվում է ֆոսֆինային պատրաստուկների պլանշետային ձևերի ներմուծմամբ հացահատիկի հոսքի մեջ՝ պահեստավորումից պահեստ տեղափոխելու ընթացքում: Սա հանգեցնում է նյութական և էներգիայի ծախսերի, ինչպես նաև վնասվածքի և հացահատիկի զանգվածի և որակի նվազմանը: Խնդիրը լուծվել է VNIIZ-ում մշակելով անշարժ հացահատիկի բլրի ֆոսֆինով (առանց այն տեղափոխելու) շրջանառվող ֆումիգացիայի տեխնոլոգիան։ Հացահատիկի ֆիքսված հողաթմբի ֆոսֆինի հետ վերաշրջանառման ֆումիգացիայի համակարգը ներառում է հատուկ գեներատորներում ֆոսֆին գազի արտադրություն և ֆոսֆին-օդ խառնուրդի վերաշրջանառության կազմակերպում հացահատիկի զանգվածի հաստությամբ: Այս տեխնոլոգիան վերացնում է ֆոսֆինով հացահատիկի ավանդական պլանշետային ախտահանման թերությունները: Բացի այդ, այն թույլ է տալիս վերահսկել և կարգավորել ֆումիգացիայի գործընթացը, որն ապահովում է միջատներից հացահատիկի ախտահանման երաշխավորված ազդեցություն:

VNIIZ-ի գիտնականները մշակել են միջատների կողմից միջատների վարակման դեմ Zernospas երկինսեկտիցիդով հացահատիկի երկարատև պահպանման տեխնոլոգիա: Միևնույն ժամանակ, ռուսական հացահատիկի մրցունակությունը վնասակար աղտոտիչների թույլատրելի մակարդակների (ML) առումով ապահովելու համար VNIIZ-ը լուծում է միջատասպան բեռի նվազեցման խնդիրը՝ ապահովելով միջատների զրոյական մակարդակը հատիկի մեջ: Այսպիսով, ստեղծվել և արտոնագրվել է բիինսեկտիցիդ, որը մոնոինսեկտիցիդների համեմատ նվազեցնում է միջատասպան բեռը 8-ից 23 անգամ։

Հացահատիկի միանվագ մշակումը հոսքի մեջ կոնտակտային գործողության հեղուկ միջատասպաններով, հատուկ հեղուկացիրների միջոցով հնարավոր է դարձնում մի քանի ամիս բացառել միջատներով դրա վարակումը: Այս տեխնոլոգիան հատկապես արդյունավետ և անփոխարինելի է հացահատիկի երկարաժամկետ պահպանման համար, ներառյալ պետական ​​պաշարները և սերմացուի ֆոնդերը:

VNIIZ-ը մշակել է «հացահատիկի թվային պատկերի» վերլուծության մեթոդ, որը հիմնված է ուսումնասիրված հատիկի համեմատության վրա համակարգչային «ստանդարտի» հետ (նկ. 2): Հացահատիկի երեսարկման և պահեստավորման ընթացքում չափագիտության աջակցվող գործիքային մեթոդների և միջոցների ներդրումը կորուստների նվազեցման արդյունավետ միջոցներից է:

Ժամանակակից պայմաններում արտադրանքի հետ տեղի ունեցող բոլոր գործընթացների և գործողությունների գրանցման ամենաարդյունավետ գործիքը «դաշտից մինչև սպառող» հետագծելիության համակարգն է։ VNIIZ-ը մշակում է անվտանգության և որակի գնահատման միասնական համակարգ: Դրա տարրերը փորձարկվել են ինչպես երկրի ներսում, այնպես էլ հարևան երկրներում։ Նման համակարգ ներդնելով՝ ուղղահայաց հոլդինգներն ունեն առավելություններ։ Նրանք արդեն կարող են հացահատիկի հետ աշխատելու սկզբնական փուլում որոշել դրա նպատակային նշանակությունը։ Այդ նպատակով VNIIZ-ը մշակում է հացահատիկի և ալյուրի նպատակային դասակարգման համակարգ խոհարարական, ալյուրային հրուշակեղենի, հացաբուլկեղենի և մակարոնեղենի համար: Ցորենից հացահատիկի և ալյուրի հատկությունների գնահատման միասնական համակարգը ներառում է՝ հացահատիկի և ալյուրի որակի գնահատման միասնական մեթոդներ. լաբորատոր սարքավորումների և սարքերի միասնական բազա; հացահատիկի և ալյուրի որակի ցուցանիշների միասնական տվյալների բազա; արտադրանքի համար հացահատիկի և ալյուրի որակական ցուցանիշների նորմերը (նկ. 3):

Հացահատիկի և հացահատիկային ապրանքների համար մեթոդների և անվտանգության ցուցանիշների մշակումը VNIIZ-ի առաջնահերթություններից է: Այսպիսով, ալյուրի առևտրային նմուշների 33%-ում հայտնաբերվել է կարտոֆիլի հիվանդությամբ վարակվելու հիգիենիկ ստանդարտների գերազանցում։ Մենք մշակել ենք հացահատիկի, ալյուրի և հացի կարտոֆիլի հացի հիվանդության հարուցիչներով աղտոտման արագ և օբյեկտիվ վերահսկման մեթոդ և հաստատել կազմակերպության համապատասխան չափորոշիչները։

Հացահատիկի և հացահատիկային արտադրանքի անվտանգությանը սպառնացող վտանգը ֆուսարիումն է: «Ֆուսարիումի հատիկների պարունակություն» ցուցիչը ներառված է հիմնական հացահատիկային մշակաբույսերի ստանդարտներում, SanPiN-ում և Մաքսային միության անվտանգության տեխնիկական կանոնակարգերում: Այնուամենայնիվ, տարեկանի և գարու հատիկների համար այս ցուցանիշը վերահսկելու ժամանակակից հաստատված մեթոդներ չկային: Այս խնդիրը լուծելու համար VNIIZ-ը մշակել և հաստատել է կազմակերպության ստանդարտը:

Ռուսաստանի Դաշնությունում հացահատիկի և ալյուրի զանգվածային աղտոտումը DON-ով կապված է Fusarium ախտահարումների հետ, ինչի կապակցությամբ VNIIZ-ը Ռուսաստանի բժշկական գիտությունների ակադեմիայի սնուցման ինստիտուտի հետ միասին մշակել է առաջարկներ հացահատիկային մշակաբույսերում ԴՈՆ-ի պարունակության վերաբերյալ. միևնույն ժամանակ նորմերը ավելի խիստ են, քան ԵՄ-ում (Աղյուսակ 1):

Եվ սա VNIIZ-ի աշխատանքի ևս մեկ հիմնական ուղղություններից է՝ հացահատիկի և հացահատիկային մթերքներում միկոտոքսինների թույլատրելի պարունակության ստանդարտների մշակում՝ ԵՄ-ում ընդունված տարբերակված մոտեցման միջոցով: Աղացած արտադրանքներում թունավոր տարրերի, ռադիոնուկլիդների և միկոտոքսինների մոտավոր պարունակությունը որոշվում է սկզբնական հացահատիկի մեջ դրանց պարունակությունը համապատասխան մոտավոր գործակցով բազմապատկելով և համեմատելով ներկայիս սահմանափակող ստանդարտի հետ (Աղյուսակ 2): Այս հիման վրա մշակվել է ալյուրի և հացահատիկի մեջ զեարալենոնի MPC-ի մակարդակը:

Հացահատիկային արտադրանքի որակի և անվտանգության, հետևաբար՝ մրցունակության ապահովման կարևոր պայման է ազգային ստանդարտների համակարգի զարգացումը։ Օրինակ է ստանդարտ ԳՕՍՏ Ռ 52466-2005 «Հացահատիկ և դրա վերամշակման արտադրանք. Ճարպի թթվային քանակի որոշման մեթոդ. Սա հացահատիկի, ալյուրի և ձավարեղենի պահպանման մոնիտորինգի և դրանց պահպանման ժամկետը որոշելու միակ գործիքային մեթոդն է: Մշակվել են ՍԴԿ մի շարք նորմեր։

Երկար տարիներ VNIIZ-ի հիման վրա TK 002-ն աշխատում է միջպետական ​​կարգավիճակ ունեցող «Հացահատիկի, դրա վերամշակված արտադրանքի և ձեթի սերմերի» ստանդարտացման վրա։ Հիմնված գիտական ​​հետազոտությունև ստանդարտացման ազգային ծրագրերը մշակում են ազգային և միջպետական ​​չափորոշիչներ: Հացահատիկի ինստիտուտի այս զարգացումները ձեռնարկություններին տալիս են գործիքներ՝ համապատասխանելու ներքին և միջազգային պահանջներըանվտանգության և որակի և համաշխարհային շուկաներում դրա մրցունակության ապահովումը ԱՀԿ-ում աշխատանքի պայմաններում։

Կուբանի մասնաճյուղի հիման վրա VNIIZ-ը ամեն տարի անցկացնում է համառուսական և միջազգային կոնֆերանսներ «Հացահատիկի և հացահատիկային արտադրանքի որակի գնահատման ժամանակակից մեթոդներ, գործիքներ և ստանդարտներ», «Արդիականացման և տեխնիկական վերամշակման արդիական հիմնախնդիրները» թեմաներով։ ձեռնարկությունների սարքավորումներ հացահատիկի և հացահատիկային ապրանքների պահպանման և վերամշակման և դրանց արդյունաբերական անվտանգության ապահովման համար»:

Դասագիրքը համապարփակ պատկերացում է տալիս միջազգային չափանիշների պրիզմայով նոր արտադրանքի մշակման և արտադրության որակի կառավարման ժամանակակից մեթոդների մասին: Ընթերցողները կծանոթանան որակի կառավարման համակարգերի ստեղծման և մշակման ամենաարդյունավետ սցենարներին, մեթոդաբանությանը և պրակտիկային, որակի կառավարման ստանդարտների պահանջներին, ներառյալ ISO 9000 ընտանիքը, այս ոլորտում աշխարհի լավագույն ընկերությունների պրակտիկայի հետ: Հատուկ իրավիճակները ցույց են տալիս ժամանակակից որակի կառավարման վրա հիմնված մոտեցումների կիրառման կարևորությունը, հնարավորությունը և նպատակահարմարությունը: Ձեռնարկը նախատեսված է մարզերի և արդյունաբերության վարչակազմերի ղեկավարների, սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների ղեկավարների, արդյունաբերական և գիտատեխնիկական ձեռնարկությունների միջին մակարդակի մասնագետների և մարզերի նորարարական ենթակառուցվածքների համար:

Մի շարք.Կրթական նորարարություն

* * *

լիտր ընկերության կողմից։

Որակի կառավարում նորարարության մեջ. ընդհանուր մոտեցում

2.1. Որակի կառավարման հիմնախնդրի համառոտ պատմություն

Մենք ապրում ենք մի դարաշրջանում, որը փորձագետներն անվանել են որակի հեղափոխություն։ Մենք բոլորս զգում ենք դրա արդյունքները որպես սպառողներ: Զանգվածային սպառողին հասանելի են այնպիսի ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք 10 տարի առաջ հասանելի էին միայն հարուստ հաճախորդներին՝ բարձրորակ աուդիո և վիդեո սարքավորումներ, անհատական ​​համակարգիչներ, ավտոմոբիլային սարքավորումներ և այլն:

Առաջին անհատական ​​համակարգիչները՝ IBM PC-ը, վաճառվել են 3000–4000 դոլարով (նույն դոլարը, այսինքն՝ այսօր մոտ 6000–8000 դոլար, եթե ոչ ավելի) և ունեցել են անհամեմատելի. բնութագրերը- հարյուրավոր, իսկ երբեմն էլ հազարավոր անգամ ավելի վատ:

Ձեռնարկությունների կառավարումը պատմական տարբեր ժամանակաշրջաններում մարմնավորել է ապրանքների և ծառայությունների որակի ապահովման տարբեր մոտեցումներ, կառավարման տարբեր փիլիսոփայություններ: Այս մոտեցումների, այս փիլիսոփայության մշակումն ընթանում էր «Ներդրումներ կատարելով արատների և անհամապատասխանությունների կանխարգելման գործում՝ մենք խնայում ենք գումար, քանի որ վերահսկողության և, մասնավորապես, թերությունների և անհամապատասխանությունների շտկման ծախսերը նվազում են» կարգախոսով։

Կառավարման փիլիսոփայության պատմությունն ամենահեշտն է ներկայացնել դիագրամի՝ «որակի աշտարակի» տեսքով (նկ. 2.1): Ինչպես պատմականորեն այն կառուցվել է հարկ առ հարկ, այն պետք է կառուցի յուրաքանչյուր ձեռնարկություն, որն իրականացնում է որակի կառավարման մեթոդներ: «Որակի աշտարակի» ստեղծումը տեղի է ունեցել հանգամանքների ճնշման ներքո։ Ղեկավարությունը պետք է հավասարակշռություն գտնի ձեռնարկության ներքին և արտաքին նպատակների միջև, և այդ նպատակները, ընդհանուր առմամբ, հակասական են: Ես պետք է հավասարակշռեի.

- արտադրված արտադրանքի որակի ապահովում և, համապատասխանաբար, շուկայում արտադրողի դիրքի ամրապնդում (արտաքին նպատակը կարող է հանգեցնել ծախսերի ավելացման).

- արտադրության արդյունավետության բարձրացում, այսինքն՝ ընկերության շահույթի ավելացում (ներքին նպատակ, որը ձեռք է բերվել ծախսերի կրճատմամբ):

Բրինձ. 2.1. Որակի կառավարման զարգացման փուլերը.

31 - թերությունների հայտնաբերման արժեքը.

32 - թերությունների շտկման արժեքը.

33 - թերությունների կանխարգելման ծախսերը.

P1-PZ - ավելի առաջադեմ ձեռնարկության կողմից ստացված լրացուցիչ եկամտի բաղադրիչներ

Այս հակասությունը (մի կողմից՝ անհրաժեշտ է ներդրումներ կատարել որակի ապահովման մեջ, մյուս կողմից՝ գումար խնայել արդյունավետությունը բարձրացնելու համար) արտադրության, շուկայի և հասարակության զարգացման յուրաքանչյուր փուլում ուներ իր առանձնահատկությունները և լուծվում էր տարբեր. ուղիները.

Ի՞նչ է հակասությունը լուծելը կամ, այլ կերպ ասած, շահերի հավասարակշռություն գտնելը։ Սա նշանակում է, որ պետք է գտնել գործընթացների կազմակերպման այնպիսի ձև, այնպիսի կառավարման տեխնոլոգիա, որում այս պահին ամենառացիոնալ կերպով իրականացվի «Ներդրումներ կատարելով արատների և անհամապատասխանությունների կանխարգելման գործում» գաղափարը։ քանի որ վերահսկողության և, մասնավորապես, թերությունների ու անհամապատասխանությունների շտկման ծախսերը գնալով նվազում են։

2.1.1. «Որակի աշտարակի» հիմքը.

Որակյալ աշտարակը կայուն լինելու համար նրան հիմք է պետք:

Նույն տեսակի գործունեությունը պետք է հանգեցնի նույն արդյունքների: Պահանջվում է գործունեության ստանդարտացում, ապրանքների, գործընթացների և աշխատակիցների պահանջների ստանդարտացում, վերջապես: Ի թիվս այլ բաների, դա նշանակում է, որ ընկերությունը պետք է ձեռք բերի ժամանակակից ռուսական և միջազգային ստանդարտներ և ապահովի դրանց մուտքը բոլոր այն աշխատակիցների համար, ովքեր ունեն դրանց կարիքը:

Փոխանակելիություն -ապրանքների, փաստաթղթերի, հավաքների և այլնի նմանատիպ (առանց «տեղում տեղավորելու») բաղադրիչով փոխարինելու հնարավորությունը: Որոշ չափով դա վերաբերում է նաև աշխատողներին. յուրաքանչյուրն, իհարկե, անձ է, բայց եթե մեկ հաշվապահ չի կարող. փոխարինվել մեկ այլով՝ առանց ռիսկի կասեցնելու գործունեությունը, հրատապ է փոխել գործընթացների կազմակերպումը։

Չափագիտության. Դուք պետք է կարողանաք չափել ապրանքների, գործընթացների և անձնակազմի որակը: Ի թիվս այլ բաների, սա նշանակում է, որ արտադրանքի որակը չափելու համար օգտագործվող բոլոր չափիչ գործիքները պետք է հուսալի ցուցումներ տան, հետևաբար դրանք պետք է պարբերաբար ստուգվեն և չափորոշվեն: Եթե ​​մենք չգիտենք, թե ինչպես անել ինչ-որ բան սրանից, մենք չենք կարողանա որակ ապահովել։

Եթե ​​փոխանակելիության, ստանդարտացման, չափագիտության խնդիրները չեն լուծվում կամ ամբողջությամբ չեն լուծվում, որակի աշտարակը չի կառուցվում։

2.1.2. Որակի հսկողության «հատակ» (մերժում)

Մերժումը որպես արտադրանքի որակի ապահովման մեթոդ սկսվեց արհեստից և մտավ առանձին արհեստավորների պրակտիկա, ովքեր ստուգեցին իրենց սեփական աշխատանք, ովքեր հետևում էին աշկերտների աշխատանքին, հաճախորդների վարքագծին, ովքեր խնամքով տեսակավորում էին ապրանքները՝ գնումներ կատարելու համար: Չպետք է մոռանալ միջնադարյան քաղաքների գիլդային կազմակերպությունները, որոնք, ժամանակակից լեզվով ասած, հավաստագրել են արհեստավորներին. նրանք վարպետի կոչում են շնորհել արտադրանքի որակի լուրջ փորձարկումներից հետո։ Յուրաքանչյուր ապրանք անհատական ​​էր:

60-ական թթ. 19 - րդ դար Զենքի արդյունաբերությունում (Սամուել Կոլտի գործարաններ) ծնվեց ստանդարտ որակի գաղափարը։ Ապրանքները հավաքվում էին ոչ թե միմյանց կցված մասերից, այլ խմբաքանակից պատահականորեն ընտրված մասերից, այսինքն՝ փոխարինելի: Մոնտաժից առաջ այդ մասերը ստուգվել են տրամաչափերով, իսկ անօգտագործելիները մերժվել են։ Վերահսկողությունն ու մերժումն իրականացվել են հատուկ վերապատրաստված տեսուչների կողմից։

Այս փուլի զարգացման գործում ակնառու ներդրում են ունեցել ամերիկյան ավտոարտադրողներ Հենրի Մարտին Լելանդը (Cadillac-ի հիմնադիր) և Հենրի Ֆորդը: Լելանդը դարձավ ավտոմոբիլային արտադրության մեջ ցուցիչի աշխատանքի կիրառման առաջամարտիկը և ստեղծեց անցումային/առանց անցուղիների զույգ: Ford-ը օգտագործեց հավաքման գիծ և հավաքման ժամանակ բաղադրամասերի մուտքային հսկողության փոխարեն ներմուծեց ելքային հսկողություն այն ոլորտներում, որտեղ արտադրվում էին այդ բաղադրիչները, այսինքն՝ հավաքման համար սկսեցին ստանալ միայն լավ ապրանքներ: Նա նաև ստեղծել է տեխնիկական վերահսկողության առանձին ծառայություն։

Այս փուլում ձեռք բերված փորձի գիտական ​​ընդհանրացումն ու հիմնավորումը ամերիկացի գիտնական, ինժեներ և մենեջեր Ֆրեդերիկ Վ. Թեյլորի աշխատանքն էր՝ Գ.Ֆորդի համախոհը։ Հենց նա առաջարկեց գիտական ​​կառավարման հայեցակարգը, որը ներառում էր համակարգված մոտեցում, անձնակազմի կառավարում, կազմակերպության որակի և արդյունավետության ապահովման գործում աշխատակիցների և ղեկավարների պատասխանատվությունը կիսելու գաղափարը, աշխատանքի գիտական ​​ռացիոնալացման գաղափարը: Նա մշակել է կազմակերպության կառավարման հիերարխիկ կառուցվածքի հիմնական գաղափարները, որոնք վերջնականապես ձևակերպվել են Անրի Ֆայոլի և Մաքս Վեբերի կողմից։ Կարելի է ասել, որ շնորհիվ Ֆ.Ու. Թեյլորը և Գ.Ֆորդը ստեղծվել են մեքենաների արտադրության կազմակերպման հայեցակարգը (Ford-Taylor արտադրական համակարգ), որի հիմնական դրույթները դեռևս գործում են և հանդիսանում են ժամանակակից ձեռնարկությունների արտադրության կազմակերպման մոդել։ Միայն 70-ական թթ. այն փոխարինվեց մեկ այլ հայեցակարգով՝ «Toyota» արտադրական համակարգով։

Այս փուլի որակի ապահովման հայեցակարգի հիմքը կարող է ձևակերպվել հետևյալ կերպ. սպառողը պետք է ստանա միայն համապատասխան ապրանքներ, այսինքն՝ ստանդարտներին համապատասխանող ապրանքներ: Հիմնական ջանքերը պետք է ուղղված լինեն սպառողից չօգտագործվող ապրանքների (ամուսնության) կտրմանը։

Այս հայեցակարգի հետևողական իրականացումը հանգեցրեց արդեն 20-ականներին։ այն փաստին, որ բարձր տեխնոլոգիական ոլորտներում (ավիացիա, ռազմական արդյունաբերություն) վերահսկիչների թիվը սկսեց կազմել արտադրական աշխատողների թվի 40%-ը, իսկ երբեմն ավելի շատ։ AT Այս հայեցակարգի շրջանակներում որակի բարելավումը միշտ ուղեկցվում է դրա տրամադրման արժեքի բարձրացմամբ:, այսինքն՝ արտադրության արդյունավետության բարձրացման և արտադրանքի որակի բարձրացման նպատակները հակասական են (դրանց հնարավոր չէ հասնել միաժամանակ)։

2.1.3. Գործընթացի կառավարման «հատակ».

Որակի ապահովման այս մեթոդի կիրառումը սկսվել է 1920-ական թվականներից: 20 րդ դար որպես փորձ, եթե ոչ լուծելու, ապա գոնե թուլացնելու հակասությունը նախորդ փուլին բնորոշ տեսքով։ Մեկնարկային կետը ամերիկյան Western Electric ընկերության տեխնիկական հսկողության բաժնում կատարված աշխատանքն է։

1924 թվականի մայիսին Շուհարթի բաժնի անդամը իր վերադասին հանձնեց հակիրճ գրություն, որը պարունակում էր գծապատկերների կառուցման մեթոդ, որն այժմ ամբողջ աշխարհում հայտնի է որպես «Շյուհարթի կառավարման գծապատկերներ»։ Վիճակագրական մեթոդները մենեջերներին հնարավորություն են տվել կենտրոնացնել իրենց ջանքերը ոչ թե վատ ապրանքները հաճախորդին ուղարկելուց առաջ հայտնաբերելու և հեռացնելու վրա, այլ այն բանի վրա, թե ինչպես բարձրացնել լավ արտադրանքի եկամտաբերությունը արտադրության գործընթացում:

Պրակտիկայի ուշագրավ ձեռքբերումներից էր որակյալ աուդիտի ծառայության ստեղծումը, որը, ի տարբերություն տեխնիկական հսկողության ստորաբաժանումների, չէր զբաղվում արտադրանքի տեսակավորմամբ, այլ ստուգում էր արտադրության մեջ որակի ապահովման համակարգի կատարումը՝ մոնիտորինգի ենթարկելով արտադրանքի խմբաքանակներից փոքր նմուշներ։ .

Որակի կառավարման հայեցակարգի առանցքը այս փուլում եղել է թեզը. «Գլխավոր նպատակը մնում է. սպառողը պետք է ստանա միայն համապատասխան ապրանքներ, այսինքն՝ ստանդարտներին համապատասխանող ապրանքներ: Մերժումը շարունակում է մնալ որակի ապահովման կարևոր մեթոդ, սակայն հիմնական շեշտը պետք է դրվի արտադրական գործընթացների կառավարման վրա՝ բերքատվությունը բարձրացնելու համար»:

Հայեցակարգի ներդրումը գործնականում թույլ է տվել էապես բարձրացնել արտադրության արդյունավետությունը ապրանքների և ծառայությունների բարձր որակով, ինչը պայմաններ է ստեղծել ապրանքների և ծառայությունների համաշխարհային շուկայի ձևավորման համար: Միևնույն ժամանակ, աճում էր այն ըմբռնումը, որ յուրաքանչյուր արտադրական գործընթաց ունի եկամտաբերության որոշակի սահման: Այս սահմանը որոշվում է ոչ թե բուն գործընթացով, այլ համակարգով, այսինքն՝ ձեռնարկության գործունեության ամբողջությամբ, աշխատանքի կազմակերպմամբ, կառավարմամբ, որում տեղի է ունենում այդ գործընթացը։ Երբ այս սահմանը հասնում է, նույն հակասությունը գործում է նոր սրությամբ, ինչ նախորդ փուլում՝ արտադրության արդյունավետության բարձրացման և արտադրանքի որակի բարձրացման միջև։

2.1.4. Որակի կառավարման «հատակ» (որակի շարունակական բարելավում)

Որակի կառավարման ժամանակակից մոտեցման զարգացման սկիզբը սովորաբար հաշվվում է 1950 թվականից: Բեկումնային պահը Ճապոնիայի առաջատար արդյունաբերողների համար ամերիկացի բժիշկ Էդվարդս Դեմինգի դասախոսությունների ներկայացումն էր: 12 դասախոսությունների ընթացքում նա հանդիպել է ճապոնական ֆիրմաների հարյուրավոր թոփ մենեջերների հետ։ Նա, ինչպես նաև մեկ այլ ամերիկացի Ջոզեֆ Մ. Ջուրանը, որը նույնպես կառավարության տեխնիկական աջակցության ձևով հրավիրված էր Ճապոնիա, մշակեցին ծրագիր, որի հիմնական գաղափարն էր. «Արտադրանքի որակի հիմքը աշխատանքի որակն է և որակի կառավարումը բոլոր մակարդակներում։ , այսինքն՝ մարդկանց թիմերի աշխատանքի այնպիսի կազմակերպում, երբ յուրաքանչյուր աշխատող հաճույք է ստանում իր աշխատանքից։

Ծրագիրն արդեն հիմնված էր ոչ միայն արտադրական գործընթացների, այլև ամբողջ համակարգի բարելավման վրա, որակի խնդիրներին ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարության անմիջական մասնակցության, ընկերության բոլոր աշխատակիցներին (վերևից ներքև) որակի հիմնական մեթոդների վերապատրաստման վրա: հավաստիացում. Առաջնագծում աշխատակիցների մոտիվացիան բարձրակարգ աշխատանքի համար էր։

Թերությունները սպառողին հասնելու կանխարգելման հայեցակարգի և լավ ապրանքների եկամտաբերության բարձրացման հայեցակարգի տեղը զբաղեցրել է Ֆիլիպ Քրոսբիի առաջարկած «զրոյական արատներ» հասկացությունը: Դեմինգի, Ջուրանի և Իշիկավայի գաղափարների հետևողական իրականացման շնորհիվ էր, որ Ճապոնիան, բնական ռեսուրսներով ավելի քան աղքատ և պատերազմից ավերված երկիր, դարձավ աշխարհի ամենահարուստներից մեկը:

Արմանդ Ֆայգենբաումը և Վալտեր Մեսինգը նույնպես մեծ ներդրում են ունեցել ինչպես այս, այնպես էլ հաջորդ փուլի զարգացման գործում։ Կարելի է ասել, որ հենց այս փուլում է ձևավորվել որակի կառավարումն իր ժամանակակից իմաստով։ Հակասությունը որակի բարելավման և արտադրության արդյունավետության աճի միջև նախկին ձևերով հաղթահարվեց. կառավարման նոր գաղափարների կիրառումը հնարավորություն տվեց միաժամանակ բարելավել որակը և նվազեցնել արտադրության ծախսերը: Գրեթե բոլոր երկրներում սպառողը սկսեց ստանալ ամենաբարձր որակի ապրանքներ և ծառայություններ մատչելի գնով։ Միևնույն ժամանակ, շուկայում տիրող իրավիճակը, երբ ապրանքի որակին ներկայացվող պահանջները որոշվում և ամրագրվում են արտադրողի կողմից, և սպառողն իրավունք ունի կամ գնել առաջարկվող ապրանքը կամ մերժել այն, հանգեցրել է նոր. որակի և արդյունավետության միջև հակասությունների սրման ձև. Երբ արտադրողի տեսանկյունից պիտանի ապրանքներ մտնեն շուկա, դրա ծախսերը չափազանց բարձր կլինեն սպառողների կարիքները որոշելու սխալի դեպքում:

2.1.5. Որակի պլանավորման «հատակ».

Որակի պլանավորման փուլը սկսեց առաջանալ 1960-ականների կեսերին: որպես նախորդ փուլի գաղափարների զարգացում՝ ուղղված սպառողների կարիքների լիարժեք բավարարմանը և կապված է, մի կողմից, արտադրանքի հուսալիության տեսության զարգացման, իսկ մյուս կողմից՝ համակարգչային տեխնոլոգիաների համատարած ներդրման հետ։ և CAD արտադրանքի մշակման գործընթացում: Նոր փուլի հայեցակարգը մշակվել է հետևյալի հիման վրա.

Հասկանալով դա մեծ մասընախագծային աշխատանքների վատ որակի պատճառով արտադրանքի մեջ ներկառուցված են թերությունները մշակման փուլում.

Արտադրանքի ստեղծման աշխատանքի ծանրության կենտրոնի տեղափոխում նախատիպերի կամ խմբաքանակների ամբողջական փորձարկումից արտադրանքի հատկությունների և արտադրական գործընթացների մաթեմատիկական մոդելավորմանը, ինչը հնարավորություն է տալիս հայտնաբերել և վերացնել նախագծային և տեխնոլոգիական թերությունները նույնիսկ ավելի վաղ: արտադրության փուլի սկիզբը;

Կենտրոնացեք գոհ հաճախորդի վրա՝ «զրոյական թերությունների» հասնելու փոխարեն.

անհրաժեշտությունը մրցակցությունհագեցած շուկայում՝ սպառողին ընդունելի գնով աճող արժեք ապահովելով, որը նույնպես պետք է անընդհատ նվազի։

Նոր փուլի ամենակարևոր գաղափարներն արտահայտված են Գենիչի Տագուչիի, դոկտոր Միցունոյի աշխատություններում, Toyota և Mitsubishi ընկերությունների գիտական ​​մշակումներում։

Տագուչի (երբեմն ուղղագրվում է Թագունի - Տագուչի, Գենիչի) առաջարկել է որակի կորստի ֆունկցիա, մշակել արդյունաբերական փորձերի պլանավորման մեթոդաբանություն։

2.1.6. «Որակի աշտարակի» վերջին «հարկերը».

Որակի պլանավորման փուլի շրջանակներում հնարավոր է գործնականում հաղթահարել որակի և արտադրության արդյունավետության հակասությունն իր առկա ձևերով։ Նոր փուլ է առաջանում, երբ դրսևորվում է այս հակասության նոր ձև՝ սպառողի պահանջը, որ ոչ միայն ապրանքները, այլև արտադրական գործընթացը լինի էկոլոգիապես մաքուր, այսինքն՝ վնաս չպատճառի։ միջավայրը. Այս փուլը ներկայումս գտնվում է ակտիվ զարգացման փուլում:

Սկսվել է նաև նոր փուլ՝ այն կարելի է բնութագրել որպես «սոցիալական որակի կառավարում»՝ որակյալ արտադրանք և լավ արտադրությունպետք է լինի ոչ միայն էկոլոգիապես մաքուր, այլև սոցիալապես անվտանգ:

2.1.7. Ինչպես են ռուսական առաջատար ձեռնարկությունները կառուցում «որակի աշտարակ».

Տեսնենք, թե ինչպես են ռուսական լավագույն ձեռնարկություններում իրականացվող որակի կառավարման մեթոդների մշակման փուլերը կապված մեր նախկինում դիտարկված ընդհանուր սխեմայի հետ («որակի աշտարակ»):

Օրինակ՝ Tool Rand ընկերությունը, որն արտադրում է էլեկտրական և օդաճնշական գործիքներ ավտոմոբիլային արդյունաբերության համար և գործում է Նիժնի Նովգորոդի մարզի Պավլովո քաղաքում (նկ. 2.2): Նա հաճախ է գրում նրա և նրա ռեժիսոր Վադիմ Սորոկինի մասին Ռուսական մամուլ, և առաջնորդի շատ արտահայտություններ արդեն մտել են ռուսական մենեջմենթի ժողովրդական բանահյուսություն. «Ձեռնարկությունը կա՛մ արագ է, կա՛մ մեռած», «Մենք կարծում էինք, որ որակը ցածր է, քանի որ մեքենաները վատն են։ Բայց պարզվեց, որ մենք վատ առաջնորդներ ենք», «Բոլորը կարծում են, որ եթե մարդիկ լավ վարձատրվեն, լավ կաշխատեն։ Պարզվեց, որ դա այդպես չէ։ Եթե ​​մենք ֆանտաստիկ լավ վարձատրենք մեր աշխատակիցներին, նրանք ֆանտաստիկ լավ աշխատավարձ կստանան, և վերջ»։

Ձեռնարկության ժամանակակից պատմությունը սկսվել է 1993 թվականին «Ինգերսոլ Ռանդ» միջազգային կոնցեռնի կողմից ձեռնարկության՝ Պավլովո քաղաքում «Մեխինստրումենտ» հատուկ նախագծային բյուրոյի գնմամբ:

Այդ ժամանակ ձեռնարկությունն, իհարկե, որակի հսկողություն ուներ, որի ընթացքում լավ մասերը կամ ապրանքներն առանձնանում էին թերիներից։ Այնուամենայնիվ, նա աշխատում էր այնպիսի ռեժիմով, երբ թերություն էր համարվում միայն այն, ինչը ոչ ոք երբեք չէր կարող մատուցել (այս ռեժիմը, ցավոք սրտի, դեռ գործում է ռուսական շատ ձեռնարկություններում): Ուստի սկզբնական փուլում ներդրողների ճնշման տակ անհրաժեշտ էր որակի հսկողությունը տեղափոխել այնպիսի ռեժիմ, որտեղ ստանդարտներից և տեխնիկական նորմերից ցանկացած շեղում դիտարկվում է որպես թերություն։ Զարմանալի չէ, որ թերության մակարդակը միանգամից բազմիցս աճել է և կազմել մահացու 62,5% (պարզ է, որ թերությունը չի փոխվել, հենց դրանից առաջ, ասենք, QCD արձանագրություններում գրանցվել է 2,5%, իսկ 60%՝ չբացահայտված թերություններ):

Ձեռնարկությունը գործընթացների կառավարման վիճակագրական մեթոդների ներդրման սկիզբը համարում է որակի համար պայքարի առաջին փուլը, երբ պարզ տեսակավորման փոխարեն QCD տեսուչները սկսեցին պահել ստուգաթերթեր և նշել այս կամ այն ​​տեսակի թերությունների քանակը: դրանք (նախկինում կազմվել է հնարավոր թերությունների ցանկը): Այնուհետև, QCD մասնագետները, տեխնոլոգները և արտադրության աշխատողները վերլուծեցին թերության վիճակագրությունը, որը հավաքագրվել էր ստուգաթերթերի միջոցով՝ ըստ Պարետոյի կանոնի, այսինքն՝ որոշվեց, թե որ թերություններն են կազմում շաբաթական թերությունների ընդհանուր թվի մոտավորապես 80%-ը: Այնուհետև մասնագետները պարզել են այս տեսակի արատների առաջացման պատճառները և մշակել ուղղիչ գործողություններ՝ այդ արատների կրկնությունը կանխելու համար։ Դրանից հետո նոր վիճակագրություն է հավաքվել, դրանք կրկին մաղվել են Պարետոյի կանոնով և այլն։

Բրինձ. 2.2. Նիժնի Նովգորոդի մարզի Պավլովո քաղաքի «Instrum rand» ձեռնարկությունում որակի կառավարման զարգացման փուլերը

Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումը արագ (մոտ մեկ տարի) ցույց տվեց սահմանափակումներ: Ամենադժվարն այն էր, որ աշխատանքի դասական կազմակերպումը, երբ մասնագետները՝ դիզայները և տեխնոլոգը, արտադրանքի, մասի, տեխնիկական գործընթացի համար պահանջներ են դնում՝ հիմնված ստանդարտների վրա, և աշխատողը կատարում է այդ պահանջները, սկզբունքորեն թույլ չի տալիս նվազեցնել թերության մակարդակը 5%-ից ցածր է: Հենց այս թերության մակարդակն է շատ ԳՕՍՏ-ների, ստանդարտների, տեղեկատու գրքերի և այլնի հիմքում: Որակի հետագա բարելավման համար անհրաժեշտ էր հրաժարվել աշխատակիցների բաժանումից հրամանատարների և կատարողների: Հարկավոր էր բոլոր աշխատավայրերում ներգրավել բոլորին ընդհանուր խնդրի լուծմանը՝ հնարավորինս լավ և նվազագույն ծախսերով արտադրանք արտադրել։

Ձեռնարկությունը հրաժարվեց աշխատանքի վարձատրությունից, մտցրեց աշխատողների ինքնատիրապետում, խնդիրների լուծումը դիզայներներից, տեխնոլոգներից և արտադրական աշխատողներից բաղկացած աշխատանքային խմբերի կողմից: Բայց առաջին հերթին պետք էր կոտրել խնդիրներն ու արատները թաքցնելու հոգեբանական սովորությունը։ Ձեռնարկությունում ներդրվել է «Brilliant» հասկացությունը։ Աշխատակիցը դադարել է թաքցնել թերի հատվածը, սակայն այն կրել է սեղանին՝ ուղեկցելով իր տվյալներով և տեղեկություններով, թե ինչու է, իր կարծիքով, թերությունը պարզվել։ Վարպետը շնորհակալություն հայտնեց նման աշխատողին և բոնուս գրեց այն բանի համար, որ հատվածը չի հայտնվել փոխակրիչի վրա: Աշխատանքային խմբերը վերլուծում են, թե որտեղ է ընկերությունն ամենաշատ գումար կորցնում և միջոցներ են մշակում գործընթացների որակը բարելավելու համար: «Ադամանդ» համակարգի վրա երեք տարվա աշխատանքից հետո արատների մակարդակը իջել է 1 տոկոսի։ Ձեռնարկության աշխատակիցների՝ սովորական աշխատողների և մենեջերների աշխատանքի որակի բարելավմանն ուղղված միջոցառումները հնարավորություն են տվել նվազեցնել թերության մակարդակը մինչև 0,08%, արդյունք, որը շատերի համար անիրագործելի երազանք է թվում։ Ռուսական ձեռնարկություններ.

Ընկերությունն արժանիորեն հպարտանում էր ձեռք բերված արդյունքով, շուկայում կայուն դիրքով։ Սթափեցնողը եկավ, երբ Tool Rand-ը փորձեց դառնալ Daimler Benz-ի մատակարար: Այս մասին Վադիմ Սորոկինն ասել է. «Ես հիմա վստահ եմ, որ կան երջանիկ մարդիկՆրանք չգիտեն, թե ինչ պահանջներ կան համաշխարհային ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ, և նրանք նույնիսկ չգիտեն, որ չգիտեն դա: Ես նույնպես երջանիկ մարդ էի, բայց 2002 թվականն ինձ դուրս բերեց այս վիճակից։ Պարզվեց, որ մենք՝ որակի մասին մեր պատկերացումներով, հարմար ենք նախապատրաստական ​​խմբին մանկապարտեզ, ու մտածում էինք, որ արդեն ավարտում ենք համալսարանը։

Բիզնեսը պետք է սովորեր որակյալ պլանավորում և իրականացներ Six Sigma (տես Գլուխ 5 և Բաժին 6.1): Սա հնարավորություն տվեց հասնել 0,025% թերության մակարդակի կամ 250 ppm (մաս մեկ միլիոնում) - 250 թերություն մեկ միլիոն միավոր մատակարարված արտադրանքի համար): Այս մակարդակը սկզբնական մակարդակն է աշխարհի առաջատար ավտոարտադրողների համար, առաջնության մակարդակը 60 ppm-ից պակաս է:

Այս մակարդակին հասնելու համար անհրաժեշտ է վերակառուցել կազմակերպության կառավարման համակարգը՝ հիմնված որակի կառավարման տրամաբանության վրա։

2.2. Որակի կառավարման տրամաբանությունը

Որակի կառավարումն առաջին հերթին լավ ֆինանսական արդյունքներով կառավարում է։ Որտեղի՞ց են այս արդյունքները գալիս: Լավ փող ստանալու տրամաբանական շղթան հետևյալն է (նկ. 2.3).

Հագեցած շուկայում լավ ֆինանսական արդյունքները հայտնվում են միայն այն դեպքում, երբ ապահովված է հաճախորդների գոհունակությունը: Միևնույն ժամանակ, այս պահին չափված հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը հնարավորություն է տալիս կանխատեսել ֆինանսական արդյունքների դինամիկան 0,5–1,5 տարում (այս ժամանակային միջակայքը որոշվում է շուկայի դինամիկայով և չափով, որում գործում է ձեռնարկությունը):

Հաճախորդների բավարարվածության բարձր մակարդակը հայտնվում է միայն այն դեպքում, երբ ձեռնարկության բոլոր գործընթացներն աշխատում են արդյունավետ՝ արդյունավետ և արդյունավետ: Միևնույն ժամանակ, տվյալ պահին չափված գործընթացների արդյունավետության և արդյունավետության մակարդակը հնարավորություն է տալիս կանխատեսել հաճախորդների բավարարվածության մակարդակի դինամիկան 0,5–1,5 տարում (այս ժամանակային միջակայքը որոշվում է ձեռնարկության դինամիկայով և չափով։ , դրա գործընթացի ցանցի բարդությունը և պատվերի կատարման ցիկլի տևողությունը):

Բրինձ. 2.3. Որակի կառավարման տրամաբանությունը

Գործընթացի որակի բարձր մակարդակի է հասնում միայն այն դեպքում, երբ ընկերության ռեսուրսները բարձր որակի են: Սա նշանակում է, որ մարդկային ռեսուրսներն ունեն անհրաժեշտ կարողություններ, մոտիվացիայի բարձր մակարդակ և բարձր կորպորատիվ մշակույթ; ձեռնարկությունների ենթակառուցվածքներ (արդյունաբերական և գրասենյակային սարքավորումներ, համակարգչային սարքավորումներ, կապի գծեր և հաղորդակցություն, շենքեր և շինություններ և այլն) Բարձրորակ, ինչպես նաև արտադրական միջավայրը (ֆիզիկական, տեխնիկական, սոցիալական): Միևնույն ժամանակ, տվյալ պահին չափված ռեսուրսների մակարդակը հնարավորություն է տալիս կանխատեսել գործընթացների արդյունավետության և արդյունավետության դինամիկան 0,5–1,5 տարում (այս ժամանակային միջակայքը որոշվում է նաև ձեռնարկության դինամիկայով և չափերով, բարդությամբ։ իր գործընթացի ցանցի և պատվերի կատարման ցիկլի տևողությունը):

Կազմակերպության կառավարումը դիտարկված տրամաբանական շղթայի հիման վրա կառուցելու համար կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է ստանա օբյեկտիվ տեղեկատվություն ֆինանսական արդյունքների, հաճախորդների գոհունակության, գործընթացների որակի, ռեսուրսների որակի մասին և դրա հիման վրա կայացնի կառավարման որոշումներ: տեղեկատվություն, որն ուղղված է հաճախորդների գոհունակության, գործընթացների արդյունավետության և արդյունավետության բարձրացմանը, ռեսուրսների որակին, այնուհետև վերլուծել ընդունված որոշումների արդյունավետությունը, կրկին չափել և այլն՝ Դեմինգի ցիկլի հետ լիովին համապատասխան (տես պարագրաֆ 2.4.6):

Որակի կառավարման տրամաբանության շրջանակներում գործընթացի կատարողականի ցուցանիշների, սպառողների բավարարվածության ինդեքսի և ֆինանսական ցուցանիշների միջև փոխհարաբերության օրինակ ներկայացված է նկ. 2.4. Հաճախորդների բավարարվածության ինդեքսը արդյունաբերական զարգացած երկրներում ընդունված հաճախորդների բավարարվածության ցուցիչ է (մանրամասների համար տե՛ս պարագրաֆ 5.2.1):

Իսկ ինչպե՞ս է որակի կառավարման տրամաբանությունը հաստատվում ժամանակակից ձեռնարկությունների պրակտիկայում։ Ֆինանսական կատարողականի և հաճախորդների բավարարվածության միջև կապը բազմիցս ուսումնասիրվել է: Նման հարաբերությունների օրինակ ներկայացված է Նկ. 2.5. Ամերիկյան 500 ձեռնարկությունների համար կա հստակ հարաբերակցություն սպառողների բավարարվածության ինդեքսի արժեքների և ընկերության շրջանառության դինամիկայի ցուցանիշների միջև։ Բացահայտվել է նաև սպառողների բավարարվածության ինդեքսի և ընկերության շուկայական մասնաբաժնի դինամիկայի միջև կապը (նկ. 2.6): Սահմանվել է, որ այն ընկերությունների համար, որոնք ի սկզբանե սահմանել են հաճախորդների բավարարվածության մշտական ​​աճի կուրս, բավարարվածության մակարդակի բարձրացումը ուղեկցվում է ընկերության շուկայական մասնաբաժնի աճով։ Սա նշանակում է, որ ընկերության ներդրումները հաճախորդների գոհունակության բարելավման ուղղությամբ արդյունք են տալիս: Եվ եթե ընկերությունն անմիջապես չսկսի պայքարել հաճախորդների գոհունակության համար, ապա առաջանում է «հագեցվածության սարահարթի» էֆեկտ: Հաճախորդը չի հավատում, որ ընկերությունն ի վիճակի է իրեն շատ լավ սպասարկել, և սպասում է։ Եվ միայն եթե ընկերությունը շարունակի ձգտել բարելավել հաճախորդների գոհունակությունը, ընկերության մասնաբաժինը շուկայում սկսում է աճել: Հագեցվածության սարահարթներում ավելացված բավարարվածության մեջ ներդրումները արդյունք չեն տալիս, բայց եթե չներդրվի, հաճախորդը հեշտությամբ կարող է կորցնել:

Բրինձ. 2.4. Գործընթացի կատարողականի ցուցանիշների, հաճախորդների բավարարվածության ինդեքսի և ֆինանսական ցուցանիշների փոխհարաբերությունները «որակի կառավարման տրամաբանության» շրջանակներում։

Բրինձ. 2.5. Սպառողների բավարարվածության ինդեքսի և ընկերության շրջանառության աճի միջև կապը (S&P տվյալներ)

Բրինձ. 2.6. Սպառողների բավարարվածության ինդեքսի և ընկերությունների շուկայական մասնաբաժնի դինամիկայի միջև կապը (տվյալներ Միչիգանի համալսարանի բիզնես դպրոցից)

Եվ հիմա փորձենք առանձնացնել որակի կառավարման շերտերը (տես Նկ. 2.3) որակի կառավարման այն ստանդարտների առումով, որոնք ծառայում են որպես շերտերը ճիշտ շարելու մոդելներ (Աղյուսակ 2.1):

Որակի տրամաբանությունը մտածողության հիմքն է ժամանակակից մենեջեր. Հաշվի առնելով այս տրամաբանությունը՝ մենք գիտակցում ենք, որ.

1) գոհ և դժգոհ սպառողների համար պահանջարկի առաձգականության կորերը տարբեր են.

Գոհ սպառողը չի նվազեցնում գնումները գների աննշան բարձրացմամբ.

Դժգոհ սպառողը գների մի փոքր նվազմամբ չի ավելացնում գնումները.

2) գոհ հաճախորդն ավելի շահավետ է: Մենք կարող ենք աշխատել միջին շուկայականից բարձր գներով և միևնույն ժամանակ հասնել պահանջարկի աճի;

3) հաճախորդների բավարարվածության ինդեքսի 1%-ով աճը համապատասխանում է շրջանառության 0,5%-ով ավելացմանը (0,5–1,5 տարվա ընթացքում՝ կախված շուկայի չափից և դինամիկայից).

4) սպառողների բավարարվածության սկզբնական ցածր ինդեքսը երկար ժամանակ (մինչև 5 տարի) հետ կկանգնեցնի շուկան գրավելու ընկերության ջանքերը.

5) հաճախորդ պահելը միջինը 5 անգամ պակաս արժե, քան նորը ներգրավելը.

6) գոհ և դժգոհ սպառողների տեղեկատվությունը շուկայում տարբեր կերպ է տարբերվում: Դժգոհության գինը ավելի բարձր է, քան բավարարվածության գինը.

Գոհ հաճախորդն իր գոհունակությունը կիսում է միջինը 6 հոգու հետ;

Աղյուսակ 2.1

Որակի կառավարման ստանդարտների մոդելներ

Նշումներ:

* – օպերացիոն համակարգձեռնարկություններ - գործառնական գործընթացների մի շարք.

** COSO-ն հանդիսանում է Treadway Commission-ի հովանավոր կազմակերպությունների կոմիտեի հապավումը, հասարակական կազմակերպություն, որը մշակում է ստանդարտներ: ֆինանսական կառավարումԱՄՆ-ում, ներառյալ COSO ERM ստանդարտը (Ձեռնարկությունների ռիսկերի կառավարում - ինտեգրված շրջանակ, ռիսկերի կառավարում ձեռներեցության մեջ - ինտեգրված) Ընդհանուր պահանջներ), որը քննարկվում է ստորև;

*** CGS - հապավումը «Կորպորատիվ կառավարման վարկանիշ» - ստանդարտ վարկանիշ, որը գնահատվում է ինչպես միջազգայնորեն ճանաչված վարկանիշային գործակալությունների (Standard & Poors, Moody's և այլն), այնպես էլ ազգայինների (օրինակ, Ռուսաստանում - Expert-ի վարկանիշային գործակալությունների կողմից): ամսագիր): CGS-ը գործում է որպես ֆինանսական հատվածում կառավարման որակի արտաքին գնահատման մեթոդ, ինչպես սպառողների բավարարվածության ինդեքսը (ACSI և ECSI) գնահատում է արտադրանքի որակը և գործառնական գործընթացների կառավարման որակը.

**** MRP-ն նյութական ռեսուրսների պլանավորման հապավումն է: նյութական ռեսուրսներ- արտադրության պլանավորման և գնումների գործընթացների ստանդարտ.

***** MRP II - Արտադրական ռեսուրսների պլանավորման հապավում - արտադրական ռեսուրսների պլանավորում - արտադրության պլանավորման և լոգիստիկ գործընթացների ստանդարտ, որը թույլ է տալիս դրանք կառուցել MRP ստանդարտից ավելի բարձր մակարդակով (աշխատել «զրոյական պահեստով», առաքումներ «ճիշտ ժամանակին» և այլն):

Դժգոհ սպառողն իր դժգոհությունը կիսում է միջինը 12 հոգու հետ;

Ամենակարևորը՝ դժգոհ հաճախորդների 90%-ը որևէ կերպ ընկերությանը չի հայտնում իրենց դժգոհության մասին։

Որակի տրամաբանությունը, որը մենք քննարկեցինք վերևում, կազմակերպությանը ներսից հայացք է, դրա սեփականատերերի, ղեկավարների և աշխատակիցների տեսանկյունից: Ինչպիսի՞ն է կազմակերպությունը արտաքինից:

Այսօրվա շուկայում լավ կառավարվող կազմակերպությունը պետք է կարողանա ապացուցել բոլորին, որ այն աշխատում է արդյունավետ և ընդունելի ռիսկերով: Այս պահանջը մեզ արդեն ծանոթ է (հիշեք Բաժին 1.4.1):

Իսկ հիմա փորձենք վերծանել, թե որն է «արդյունավետը», որն է «ընդունելի ռիսկերը»։ Առաջինը նշանակում է, որ կազմակերպությունը կարող է ցույց տալ, որ ապահովում է.

հաճախորդների բարձր գոհունակություն,

աշխատանքի բարձր արտադրողականություն,

Կառավարվող բիզնես գործընթացներ,

Բարձր մակարդակ կորպորատիվ մշակույթ,

Անձնակազմի մոտիվացիայի բարձր մակարդակ:

«Տանելի ռիսկեր» նշանակում է, որ կազմակերպությունը կարող է ցույց տալ, որ մատուցում է.

Աշխատանքի անվտանգության բարձր մակարդակ,

Մատակարարների հուսալիությունը

կայուն սոցիալական հարաբերություններ,

Տեղեկատվական անվտանգության բարձր մակարդակ։

Ինչու՞ պետք է ժամանակակից կազմակերպությանը դա ապացուցի: Հետո, որ դա պահանջում է ժամանակակից շուկան։

Բոլորը ցանկանում են աշխատել (փող ներդնել, պայմանագրեր կնքել) միայն հաջողակ կազմակերպությունների հետ։ Բոլոր հաճախորդները, ներդրողները, գործընկերները ցանկանում են նվազագույն ռիսկերի երաշխիքներ և բարձր արդյունավետության երաշխիքներ (որակի ապահովում) պայմանագրերի կնքումից առաջ։Շուկայի մասնակիցները հասկանում են, որ անարդյունավետության և աճող ռիսկերի համար պետք է վճարեն իրենց գրպանից։ Ժամանակակից մեխանիզմշուկայի կարգավորումը (ԱՀԿ պահանջներին համապատասխան) ​​հիմնված է որակի կառավարման ստանդարտների կիրառման վրա՝ ոլորտային ազգային ստանդարտներ (բոլորի համար), միջազգային ստանդարտներ (իրենց ոլորտում լավագույնների համար): Այս կանոնին համապատասխանությունը վերահսկվում է արդյունաբերության ասոցիացիաների կողմից («լավ» գրանցամատյանների վարում, այսինքն՝ ստանդարտների պահանջներին համապատասխանելը, կազմակերպությունները և «վատը», այսինքն՝ ստանդարտների պահանջներին չհամապատասխանելը): Եվ հիմնական կարգավորողները նույնիսկ ասոցիացիաները չեն, այլ բանկերն ու ապահովագրական ընկերությունները, ինչպես ցույց է տրված Նկ. 2.7. Բանկերի և ապահովագրական ընկերությունների համար կա այլընտրանք՝ կա՛մ ուղարկել իրենց սեփական աուդիտորներին, կա՛մ ապավինել ճանաչված մարմինների աշխատանքին և հավաստագրերին՝ նրանց կողմից թողարկված որակի կառավարման չափանիշներին համապատասխանելու համար: Հասկանալի է, որ հաճախորդների մեծ մասի համար նրանք ընտրում են երկրորդ ճանապարհը, և միայն բացառիկ դեպքերում՝ առաջինը։ Այսպիսով, շուկայում գործող կազմակերպությունները ճնշման տակ են՝ որակի կառավարման ստանդարտներ կիրառելու համար:

Բրինձ. 2.7. ԱՀԿ պահանջներին համապատասխան շուկայի կարգավորման ժամանակակից մեխանիզմ

Այժմ ամբողջ աշխարհը զբաղված է շուկաների կարգավորմամբ։ Պետություն ներկայացնում է վերջնական սպառողի հանդեպ ընկերությունների պատասխանատվության պարտադիր ապահովագրություն (OSAGO ընկերությունների համար) և տեխնիկական կանոնակարգեր հատկապես վտանգավոր ապրանքների համար, ներառյալ որակի կառավարման չափանիշներին համապատասխանելը, նախաձեռնում է սպառողների բավարարվածության ինդեքսի չափումը զանգվածային ոլորտի ընկերությունների համար: Ապահովագրական ընկերություններ Բանկեր պահանջում են համապատասխանություն որակի կառավարման չափանիշներին, հակառակ դեպքում նրանք բարձրացնում են խաղադրույքները: Հաճախորդներ պահանջում են համապատասխանություն որակի կառավարման չափանիշներին, հակառակ դեպքում նրանք նվազեցնում են գնման գները կամ ընդհանրապես հրաժարվում են գնելուց: Նման մեխանիզմ կկառուցվի Ռուսաստանում։ Հետևաբար, մեր երկրում արդեն ոչ բոլորը, այլ շատ հաճախորդներ (և որքան ավելի շատ) պահանջում են որակի կառավարման միջազգային ստանդարտների համապատասխանություն, որոնցից հիմնականը ISO 9000 ընտանիքի ստանդարտներն են: Եվ այս ստանդարտները հետ են գալիս: 20-ի կեսերին Է.Դեմինգի առաջարկած ծրագրին։ Բայց որպեսզի հասկանանք ինչպես Է.Դեմինգի ծրագիրը, այնպես էլ դրա դրույթները և որակի կառավարման ստանդարտների պահանջները գործնականում կիրառելու համար, անհրաժեշտ է հասկանալ ձեռնարկությունների կառավարչական զարգացման խնդիրները։

2.3. Ընկերության զարգացման մակարդակները

2.3.1. Որն է զարգացման մակարդակը

Ակնհայտորեն տարբերվում են կառավարման որակը, ընկերության կառավարման մեխանիզմների զարգացման մակարդակը։ Ինչպե՞ս չափել կառավարման որակը: Ի՞նչ գործընթացներ ունի ընկերությունը զարգացման տարբեր մակարդակներում: Սա ցույց տալու ամենահեշտ ձևը մի շարք դիագրամների միջոցով է, որոնք տրված են Աղյուսակում: 2.2.

Աղյուսակ 2.2

Կազմակերպությունների գործընթացները զարգացման տարբեր մակարդակներում

Ընկերության զարգացման մակարդակը բաղկացած է հետևյալ բաղադրիչներից.

Ընկերությունների կառավարման զարգացման մակարդակը;

Տեխնոլոգիական և տեխնիկական զարգացման մակարդակ (ենթակառուցվածքի և արտադրական միջավայրի զարգացման մակարդակ);

Ընկերության անձնակազմի զարգացման մակարդակը;

Ընկերության նորարարական զարգացման մակարդակը.

Մենք դիտարկել ենք նորարարական զարգացման մակարդակը։ Առանձին ու խորը քննարկման առարկա են տեխնոլոգիական, տեխնիկական և կադրային զարգացման մակարդակները։ Իսկ ինչպե՞ս գնահատել ընկերությունների կառավարչական զարգացման մակարդակը։ Մենք այն գնահատում ենք ընկերության հիմնական բիզնես գործընթացների զարգացման մակարդակով.

Մարքեթինգ;

Արտադրանքի մշակում;

Ապրանքների արտադրություն (ապրանքները ներառում են ապրանքներ, հումք, ինտելեկտուալ արտադրանք՝ փաստաթղթից մինչև ծրագրակազմ, ծառայություն);

Լոգիստիկա (վաճառք, մատակարարում, պահեստավորում, փաթեթավորում, ապրանքների տեղափոխում);

Ֆինանսական;

Որակի ապահովում;

Վարչական բաժին;

Ձեռնարկության բիզնես գործընթացների ծառայություններ;

անձնակազմի կառավարում;

Միացումներ և հաղորդակցություններ;

Արտադրական միջավայրի կառավարում.

Ձեռնարկության կառավարման զարգացման մակարդակը (OL)ձեռնարկությունում կառավարման տեխնոլոգիաների կիրառման աստիճանի, հիմնական բիզնես գործընթացների կազմակերպման և կառավարման որակի ինտեգրալ փորձագիտական ​​գնահատում է: Բիզնես գործընթացի կառավարման զարգացման մակարդակը (BPL)կառավարման տեխնոլոգիաների կիրառման աստիճանի, ձեռնարկությունում այս բիզնես գործընթացի կազմակերպման և կառավարման որակի ամբողջական փորձագիտական ​​գնահատում է: Ձեռնարկության զարգացման մակարդակը և առանձին հիմնական բիզնես գործընթացների զարգացման մակարդակները կապված են հարաբերակցությամբ

ՕԼ= Σ BPL i W i,

որտեղ Wi, քաշային գործակիցներ են։

Զարգացման մակարդակը կարելի է որոշել՝ իմանալով, թե ինչ կառավարման տեխնոլոգիաներ է օգտագործում կազմակերպությունը։ Բիզնես գործընթացների և կառավարման տեխնոլոգիաների զարգացման մակարդակի հարաբերակցությունը արտացոլված է Աղյուսակում: 2.3, և այս հարցը ավելի մանրամասն քննարկվում է.

Աղյուսակ 2.3

Կառավարման տեխնոլոգիաներ հիմնական բիզնես գործընթացների համար կառավարման զարգացման տարբեր մակարդակներում

(-) չի օգտագործվում;

(+) ներդրվում է, սկսում է կիրառվել.

⊕ կիրառված, ամբողջությամբ օգտագործված

2.3.2. Մենք բարձրացնում ենք զարգացման մակարդակը

Արվեստի վիճակը Ռուսական ընկերություններ

Ռուսական ընկերությունների զարգացման մակարդակը հեղինակը վերլուծում է 1997 թվականի վերջից, այսինքն՝ գրեթե 11 տարի։ Վերլուծության արդյունքները ցույց են տալիս, որ հնացած կազմակերպչական և կառավարչական տեխնոլոգիաների կիրառումը հանգեցնում է նրան, որ 2004 թվականին ձեռնարկությունների մոտ 50%-ը, ըստ առկա վիճակագրության, զարգացման հնարավորություն չուներ և կարիք ուներ վերակազմավորման: Այժմ այդպիսի ձեռնարկությունների 30%-ից էլ քիչ է (նկ. 2.8): Մնացած ձեռնարկությունների ավելի քան 70%-ը զգալիորեն տարբերվում են իրենց զարգացման մակարդակով։

Բրինձ. 2.8. Ռուսական ձեռնարկությունների բաշխումն ըստ զարգացման մակարդակի (2007թ. վերջի դրությամբ)

Բացի այդ, վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ.

Ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասը զիջում է համաշխարհային շուկայում առաջադեմ ձեռնարկությունների համապատասխան մակարդակին՝ ինչպես տեխնիկական և տեխնոլոգիական, այնպես էլ կառավարման առումով.

Կառավարչական մակարդակի ուշացումը շատ ավելի ուժեղ է, քան տեխնիկական և տեխնոլոգիական մակարդակում (արդյունաբերական զարգացած երկրների միջին մակարդակը մոտ 3 է, ԵՄ երկրների միջին մակարդակը (հաշվի առնելով Արևելյան Եվրոպայի և Բալթյան երկրների միացող երկրները) մոտ է. 2.5; ռուսական ձեռնարկությունների միջին մակարդակը մոտ 1 է);

Կառավարչական մակարդակի և տեխնիկական և տեխնոլոգիական մակարդակի անհամապատասխանությունը հանգեցնում է ձեռնարկության աններդաշնակ զարգացմանը, ինչը զգալիորեն նվազեցնում է նրա աշխատանքի արդյունավետությունը.

Ձեռնարկությունների մեծ մասի համար հիմնական ջանքերը պետք է ուղղված լինեն կառավարման առաջադեմ տեխնոլոգիաների ներդրմանը, որոնք հիմնված են համապատասխան ծրագրային արտադրանքների վրա.

Նման ներդրումը չպետք է բարձրացնի ձեռնարկության աններդաշնակ զարգացման աստիճանը, այլապես հրատապ խնդիրները լուծելու փոխարեն ձեռնարկությունը կբախվի բազմաթիվ նոր խնդիրների։

Կորպորատիվ համակարգերի ներդրման հայեցակարգը

Ռուսական ձեռնարկություններում կորպորատիվ համակարգերի ներդրման առաջարկվող հայեցակարգը ներառում է հետևյալ հիմնական ենթադրությունները.

Պետք է ներդրվեն ոչ միայն համակարգեր, այլ կառավարման տեխնոլոգիաների մի շարք՝ աջակցվող համապատասխան գործիքներով (նկ. 2.9):

Այս համալիրի կազմը կախված է ամբողջ ձեռնարկության զարգացման առկա մակարդակից և ձեռնարկությունում հիմնական բիզնես գործընթացների կառավարման մակարդակից:

Համալիրը պետք է լինի այնպիսին, որ ապահովի.

Ձեռնարկության առաջխաղացում զարգացման հաջորդ մակարդակին (օրինակ, մակարդակ 1-ից մինչև 2 մակարդակ);

բաժնետոմսերի համար հետագա զարգացում(գումարած մեկ մակարդակ ծրագրի նպատակին, այսինքն՝ գումարած երկու մակարդակ գոյություն ունեցողին):

Դա անելու համար, նույնիսկ մինչև կորպորատիվ համակարգի ներդրման մեկնարկը, պետք է լինի.

Բացահայտվել են հիմնական բիզնես գործընթացները, այսինքն՝ սահմանվել են այդ գործընթացների գործողությունները, բաշխվել են պարտականությունները, լիազորությունները և ռեսուրսները.

Խստացվել են հիմնական բիզնես գործընթացները, այսինքն՝ վերացվել են գործընթացների իրական ընթացքի հիմնական անհամապատասխանությունները նորմերին։

Հենց այս պահանջներն են հանդիսանում ձեռնարկության որակի համակարգի ISO 9000 ստանդարտների ընտանիքի հիմքը: Հետևաբար, ձեռնարկության որակի կառավարման համակարգի (QMS) ներդրումը ISO 9000 ստանդարտներին համապատասխան պետք է նախորդիայլ կորպորատիվ համակարգերի ներդրում, միայն այդ դեպքում այն ​​հաջող կլինի (նկ. 2.10):

Բրինձ. 2.9. Ձեռնարկությունում ներդրված կառավարման տեխնոլոգիաների մի շարք

Իրականացման ամենակարեւոր խնդիրը ձեռնարկության աններդաշնակ զարգացումը վերացնելն է։

Ռուսական ձեռնարկությունների զարգացման խնդիրների էվոլյուցիոն լուծման համար առաջարկվող մեթոդաբանությունը ներդրվել է մի քանի նախագծերում և ցույց է տվել իր արդյունավետությունը։ Այս մեթոդաբանության համաձայն՝ ձեռնարկության վերափոխումն իրականացվում է փուլերով և ներառում է մի քանի հիմնական քայլեր։

Քայլ 1. Ձեռնարկության զարգացման մակարդակի որոշում

Ձեռնարկության վիճակը ավելի ճշգրիտ որոշելու համար հարցումը չափում է, թե ինչպես ընդհանուր մակարդակձեռնարկության զարգացումը, իսկ դրա բաղադրիչները` կազմակերպչական և կառավարչական զարգացման մակարդակը:

Բրինձ. 2.10. Որակի կառավարման համակարգի դերը տարբեր փուլերձեռնարկության էվոլյուցիան

Նման չափման արդյունքների հիման վրա հարմար է կառուցել գծապատկեր, որը ցուցադրում է ձեռնարկության զարգացման պրոֆիլը և բացահայտում թերզարգացած և գերզարգացած բիզնես գործընթացները (նկ. 2.11):

Նման մակարդակի չափման հիման վրա հնարավոր է ճշգրիտ ուրվագծել կառավարման տեխնոլոգիաների ներդրման պլանը: Նման պլանի առաջնահերթ խնդիրները կլինեն ոչ բավարար մակարդակի գործընթացների մշակման խնդիրները, այսինքն՝ այդ գործընթացների իրականացման համար ավելի առաջադեմ տեխնոլոգիաների ներդրումը (տես պարագրաֆ 2.3.2):

Բրինձ. 2.11. Ձեռնարկությունների զարգացման պրոֆիլի օրինակ

Քայլ 2. Ղեկավարության և աշխատակիցների վերապատրաստում

Ցանկալի է ձեռնարկությունը զարգացնել 1-ին քայլում նշված ռազմավարական ուղղություններից յուրաքանչյուրում՝ համաձայն հետևյալ սխեմայի (նկ. 2.12).

Ընտրված աշխատողների հավաքագրում և վերապատրաստում նոր աշխատանքային տեխնոլոգիաներում.

Աշխատավայրում նոր տեխնոլոգիաների ներդրում և բազմապատկում (տեխնոլոգիաների տարածում բոլոր աշխատողների մասնագիտական ​​գործունեության մեջ);

Կազմակերպչական միջոցառումների իրականացում, որոնք հարմարեցնում են կառավարման կառուցվածքը նոր տեխնոլոգիաներին.

Իրականացված աշխատանքային տեխնոլոգիաներին աջակցող տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրում.

Այս քայլերը կարող են կատարվել հաջորդաբար կամ հաջորդաբար զուգահեռ: Ամենակարևոր պահերըձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության վերապատրաստումն են, ձեռնարկության աշխատակիցների առավելագույն ներգրավվածությունն այս գործընթացում, զարգացման ընդհանուր նպատակների և թիմի կոնկրետ առաջադրանքների համատարած առաջմղումը:

Բրինձ. 2.12. Ձեռնարկությունների զարգացման հիմնական փուլերը ռազմավարական ոլորտներից յուրաքանչյուրում

Ինչպես հետևում է ձեռնարկություններում ինովացիոն գործընթացների ընդհանուր օրինաչափություններից, գրեթե ամբողջ ձեռնարկությունը ընդգրկող կորպորատիվ համակարգ ներդնելիս անհրաժեշտ է վերապատրաստել ձեռնարկության անձնակազմի առնվազն 10%-ին:

Քայլ 3. Բացահայտեք կառավարման տեղեկատվության սպառողներին

Կորպորատիվ համակարգ ստեղծելիս անհրաժեշտ է ապահովել կառավարման տեղեկատվության մատակարարման շղթայի գործունեությունը և «մատակարար-սպառող» ճիշտ հարաբերությունները: Այս քայլը սահմանում է.

Ձեռնարկության աշխատակիցների կարիքները կառավարման տեղեկատվության մեջ, որը ձեռք է բերվել ներդրված կառավարման տեխնոլոգիաների հիման վրա, օրինակ, կազմակերպությունում կառավարման հաշվառման խորությունը.

Կառավարման տեղեկատվության սպառողներ - ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունից մինչև սովորական աշխատողներ, այս տեղեկատվության ներկայացման ձևը.

Կառավարման տեղեկատվության մատակարարներ:

Քայլ 4. Ստեղծել ենթակառուցվածք

Այս քայլով լուծվում են ինչպես ծրագրի կառավարման համակարգ ստեղծելու, այնպես էլ այն կազմակերպչական փոփոխություններն իրականացնելու խնդիրները, որոնք պահանջում են կառավարման հաստատված տեխնոլոգիաների ներդրում:

Քայլ 5. Բարձրագույն ղեկավարության պաշտոններից որոշել կազմակերպության զարգացման նպատակները

Փոխակերպման նախագծի հաջողությունը մեծապես կախված է ձեռնարկության բարձրաստիճան պաշտոնյաների ակտիվ մասնակցությունից: Հետևաբար, կարևոր է, որ բարձրագույն ղեկավարությունը.

Ձևակերպված հատուկ առաջադրանքներ ձեռնարկության զարգացման համար.

Նրանցից ընտրել է մեկ առաջնահերթ խնդիր.

Շատ ձեռնարկությունների փորձը ցույց է տալիս, որ պետք է լինի հենց մեկ առաջնահերթ խնդիր, հակառակ դեպքում թիմը կապակողմնորոշվի, և նախագիծը կարող է դանդաղել։

Ձեռնարկության հիմնական խնդիրները կարելի է համարել.

Արտադրանքի մրցունակության աճ;

Ձեռնարկության երկարաժամկետ կայուն զարգացման ապահովում;

Ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացում;

Ձեռնարկության բաժնետերերի արժեքի բարձրացում.

Այս բոլոր առաջադրանքները կապված են ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացման հետ, սակայն դրանք օգտագործում են տարբեր չափանիշներ և, հետևաբար, հակասական են: Այդ իսկ պատճառով անհրաժեշտ է ընտրել մեկ առաջնահերթություն.

Այս խնդիրներից յուրաքանչյուրի լուծումն անհնար է.

առանց որակի կառավարման համակարգ ստեղծելու, որը համապատասխանում է ISO 9000 միջազգային ստանդարտներին և հաստատում է ձեռնարկության կարգավիճակը միջազգային շուկայում՝ որակի համակարգի հավաստագրի առկայության պատճառով.

կենտրոնացված վերահսկողությունկազմակերպությունը որպես ամբողջություն, ներառյալ հաշվապահական հաշվառումը, պլանավորումը, վերլուծությունը, վերահսկողությունը.

գործընթացների կառավարման կազմակերպություններհիմնված ժամանակակից հայեցակարգերի վրա ( MRP II/ERP- արտադրական ռեսուրսների պլանավորում / ձեռնարկության ռեսուրսների կառավարում) և մեթոդներ ( MRP- նյութական պահանջների պլանավորում, CRP- արտադրական հզորությունների պլանավորում, Սահմանափակումների պլանավորում-պլանավորում սահմանափակումների ներքո մատակարարման շղթա-մատակարարման շղթայի կառավարում) ձեռնարկության ռեսուրսների (նյութեր, մարդիկ, ֆինանսներ և սարքավորումներ) պլանավորում՝ ձեռնարկության շահույթի աճն ապահովելու համար.

ժամկետների կրճատում և որակի բարձրացումարտադրության նախագծում և տեխնոլոգիական պատրաստում;

բիզնեսի կառավարման արդյունավետությունըև կառավարչական որոշումների որակը, որոնք կայացվում են իրական ժամանակում գործողությունների արտացոլման և հուսալի տեղեկատվության անհապաղ ձեռքբերման, ձեռնարկության և աշխատակիցների գործառույթների բիզնես գործընթացների պաշտոնականացման միջոցով (հատուկ գործողություններ).

ներդրումների գրավչության բարձրացումձեռնարկություններ՝ բիզնեսի կառավարման ընդհանուր ընդունված առաջադեմ մեթոդների կիրառմամբ, կառավարման և հաշվետվությունների համակարգի համապատասխանեցման միջազգային ստանդարտներին ISO 9000, GAAP (Հաշվապահական հաշվառման միջազգային ստանդարտ), MRP II/ERP;

ռիսկի նվազեցումպայմանավորված է որոշումների կայացման ճշգրտությամբ, որակով և արդյունավետությամբ, վերևից վար կառավարման համակարգի թափանցիկությամբ, տեղեկատվության հասանելիության տարբերակմամբ՝ լիազորություններին համապատասխան և պաշտոնական պարտականություններըաշխատակիցներին՝ ապահովելով տեղեկատվության պաշտպանությունը։

Քայլ 6. Մշակել որակի ռազմավարություն և ձեռնարկության զարգացման այլ ռազմավարական բաղադրիչներ

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության բաղադրիչները կարող են ներկայացվել դիագրամի տեսքով (նկ. 2.13): Որակի ոլորտում ռազմավարության առաջատար դերը այլ բաղադրիչների նկատմամբ համապատասխանում է ժամանակակից համաշխարհային պրակտիկային:

Քայլ 7. Մշակել ձեռնարկության բիզնես գործընթացների նկարագրությունները

Այս քայլով իրականում կատարվում է ISO 9000-ի պահանջը, ըստ որի ձեռնարկությունը պետք է դիտարկել որպես գործընթացների ցանց։ Այսինքն՝ ձեռնարկության բիզնես մոդելը պետք է ստեղծվի այնպիսին, ինչպիսին կա՝ պարտականությունների, լիազորությունների և ռեսուրսների բաշխմամբ։

Այստեղ ամենակարևորը.

Այս մոդելները հեշտ ընթեռնելի դարձնել ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների համար, քանի որ նրանց անհրաժեշտ են գործընթացները բարելավելու համար.

Այս մոդելները ստեղծվել են կա՛մ ձեռնարկության աշխատակիցների կողմից, կա՛մ նրանց առավելագույն մասնակցությամբ.

Մոդելները չեն ստեղծվել խորհրդատուների և ոչ խորհրդատուների կողմից, քանի որ սա նախագծի ձախողման նույն վստահ ճանապարհն է, ինչ բիզնես գործընթացները նկարագրելու ձախողումը:

Բրինձ. 2.13. Կառուցվածք ռազմավարական պլանավորումձեռնարկությունում

Քայլ 8. Գործընթացների փոխակերպումներ և կորպորատիվ համակարգի ներդրում

Սա գործընթացի ամենամեծ քայլն է: Ձեռնարկության ղեկավարությունը հաճախ բացասաբար է վերաբերվում նման վերափոխումների անհրաժեշտությանը:

Փոխակերպումներ իրականացնելիս առանձնահատուկ դեր է խաղում և՛ բարձրագույն ղեկավարության, և՛ ձեռնարկության աշխատակազմի՝ որպես ամբողջություն, նման վերափոխումներ իրականացնելու ցանկությունը։ Ուստի անհրաժեշտ է զգալի ուշադրություն դարձնել ձեռնարկության աշխատակիցների ներգրավմանը իրականացման գործընթացում:

2.3.3. Մշակման և կառավարման տեխնոլոգիաների մակարդակները

Շուկայում խորհրդատվական ծառայություններԴուք հաճախ կարող եք լսել տարբեր առաջարկներ խորհրդատուներից. «Ներկայացրեք այս տեխնոլոգիան, և դուք կփրկվեք և կհաղթեք ձեր մրցակիցներին»: Իսկ ընկերությունները հաճախ հավատում և իրականացնում են... Միայն խոստացված էֆեկտը սովորաբար գոյություն չունի։ Ի՞նչ կա այստեղ։ Խորհրդատուները խաբե՞լ են։ Ոչ Նման տեխնոլոգիայի ներդրմամբ շատ ընկերություններ իսկապես ավելի հեշտ են դարձել ապրելը: Անորակ աշխատանք? Նաև ոչ, խորհրդատվական ընկերությունազնվորեն վաստակել է իր հացը: Այսպիսով, ինչու են շատ խոստումնալից տեխնոլոգիաներ այդքան դժվար իրագործելի:

Պատասխանը կարող է տալ զարգացման մակարդակների տեսությունը՝ տեխնոլոգիաներից յուրաքանչյուրը նախատեսված է ձեռնարկության զարգացման որոշակի մակարդակի համար։ Եթե ​​տեխնոլոգիան ներդրվում է ձեռնարկությունում, որի զարգացման մակարդակը համապատասխանում է տեխնոլոգիայի մեջ նշվածին, այն «վեր է կենում որպես բնիկ»: Ղեկավարներն ու աշխատակիցները ակտիվորեն ներգրավված են իրականացման գործընթացում, աշխատանքն իրականացվում է արագ և արդյունավետ։

Եթե ​​ընկերությունը մեկ քայլ հետ է մնում տեխնոլոգիայի մակարդակից, ապա դրա արդյունավետությունը իրականացման ընթացքում կնվազի ակնկալվողից 50%-ով, քանի որ տեխնոլոգիայի մեծ մասը պարզապես պետք չի լինի. ընկերությունը դեռ չի հասունացել դրան: Եթե ​​ընկերության մակարդակի և տեխնոլոգիայի մակարդակի տարբերությունը երկու է, ապա արդյունավետությունը կկազմի սպասվածի 25%-ը, իսկ եթե երեքը, ապա ընդհանուր առմամբ 12,5%: Նկարազարդում - նկ. 2.14.

Բրինձ. 2.14. Տեխնոլոգիաների ներդրման արդյունավետության փոփոխություն՝ կախված տեխնոլոգիայի և ձեռնարկության մակարդակների տարբերությունից (ERP համակարգի օրինակով)

Այսպիսով, մենք պարզեցինք վերջնական արդյունավետությունը: Իսկ ի՞նչ կասեք իրականացման բարդության և իրականացման ծախսերի մասին։ Նմանատիպ նկարը պատկերված է Նկ. 2.15. Տեխնոլոգիական մակարդակի մեկ միավորի մակարդակից հետ մնալու ծախսերը աճում են 2 անգամ՝ համեմատած իրագործման ծախսերի հետ այն իրավիճակում, որտեղ մակարդակները համընկնում են: Երկու ուշացումով նրանք աճում են 4 անգամ։

Որո՞նք են այս ծախսերը: Այն փաստով, որ իրականացման ընթացքում անհրաժեշտ կլինի կամ վերանախագծել ընկերության գործընթացները (այդ թվում՝ մարդկանց վերապատրաստել, համոզել նրանց), կամ խեղաթյուրել տեխնոլոգիան՝ իջեցնելով այս տեխնոլոգիայի մակարդակը, հարմարեցնելով այն ընկերության գործընթացներին (ցավոք, դա հազվադեպ չէ, երբ անձնակազմը մերժում է փոփոխությունները):

Հետևաբար, ներդրվող տեխնոլոգիաները պետք է լինեն, եթե ոչ միանգամայն պիտանի, ապա մի փոքր «աճի համար», ոչ ավելի, քան 0,5:

Բրինձ. 2.15. Տեխնոլոգիաների ներդրման ծախսերի փոփոխություն՝ կախված տեխնոլոգիայի և ձեռնարկության մակարդակների տարբերությունից (ERP համակարգի օրինակով)

2.4. Deming ծրագիր

Է.Դեմինգը 50-ականների սկզբին. 20 րդ դար մշակել է աշխատանքի որակի բարձրացմանն ուղղված ծրագիր, այսինքն՝ որակի կառավարման ծրագիր։

Դեմինգի ծրագիրը ներառում է հետևյալ բաժինները. երեք պրագմատիկ աքսիոմներ; «14 միավոր»; յոթ «մահացու հիվանդություններ»; դժվարություններ և կեղծ մեկնարկներ; «շղթայական ռեակցիա»՝ ըստ Դեմինգի; Դեմինգի ցիկլը կամ շարունակական բարելավման սկզբունքը:

Չնայած այն հանգամանքին, որ Դեմինգի ծրագիրը ավելի քան 50 տարեկան է, այն չի կորցրել իր արդիականությունը։ Դեմինգի ծրագրի գաղափարները պահանջների տեսքով կազմում են որակի կառավարման միջազգային ստանդարտների հիմքը՝ ISO 9000, ISO 14000 ընտանիքների ստանդարտները և այլն (տես պարագրաֆ 1.4.1):

Ծրագրի հիմնական գաղափարները.

Հակադրություն մենեջմենթում բաղադրատոմսի մոտեցմանը. փոխարեն պատրաստի բաղադրատոմսեր- ընդհանուր սկզբունքներ, որոնք ղեկավարը պետք է ինքնուրույն հասկանա և լրացնի բովանդակությամբ (ստեղծի այս սկզբունքներին համապատասխան մարդկանց աշխատանքի կազմակերպում).

«Ձեզ համար կուռք մի ստեղծեք». սովորական և ակնհայտ թվացող կառավարման սկզբունքները ստուգվում և վերաստուգվում են.

Մարդկային գործոնի շեշտադրումը՝ ի տարբերություն անանձնական կառավարման, որը կորցրել է «անտառային» բիզնեսի գործառույթներն ու կենդանի մարդկանց ֆորմալ չափանիշները։

2.4.1. Երեք պրագմատիկ աքսիոմներ

Ծրագիրը հիմնված է այսպես կոչված պրագմատիկ աքսիոմների վրա, այսինքն՝ դրույթների, որոնք ընդհանրացնում են մենեջերների գործնական գործունեության արդյունքները և ընդունվում են առանց ապացույցների։

1-ին պրագմատիկ աքսիոմա

«Ցանկացած գործունեություն կարելի է դիտարկել որպես տեխնոլոգիական գործընթաց, հետեւաբար՝ կատարելագործվել»։

Այսօր այս գաղափարը չի կարելի նոր անվանել՝ գործընթացի կառավարումը բոլորի շուրթերին է: Բայց եկեք մտածենք, թե ինչ է նշանակում Դեմինգի առաջին աքսիոմը:

Նախ եւ առաջԱյն փաստը, որ կազմակերպչական փորձը, որը կուտակվել է արտադրական գործընթացները կառավարելու համար, կիրառելի է ցանկացած բիզնես գործընթացի համար.

Բիզնես գործընթացը կարող է (և հաճախ անհրաժեշտ է) ճիշտ ձևավորվել, ինչպես արտադրության տեխնոլոգիական գործընթացները.

Բիզնես գործընթացի համար կարող եք նկարագրել գործողությունների ընդհանուր հաջորդականությունը (երթուղու տեխնոլոգիա) և գործողությունների բովանդակությունը (գործառնական տեխնոլոգիա);

Բիզնես գործընթացը կարելի է բաժանել գործունեության.

Բիզնես գործընթացի իրականացման վրա աշխատանքը կարելի է բաժանել (ըստ գործընթացի մասնակիցների).

Բիզնես գործընթացը փոխակերպում է աշխատանքի ցանկացած օբյեկտ՝ ավելացնելով դրա արժեքը: Աշխատանքի օբյեկտների չորս տեսակ կա՝ հումք, ապրանքներ, ծառայություններ և ինտելեկտուալ արտադրանք (փաստաթուղթ, մեթոդաբանություն, ծրագրային ապահովում և այլն);

Բիզնես գործընթացը սպառում է ռեսուրսները, ներառյալ անձնակազմը և այլն:

Երկրորդ, այն փաստը, որ և՛ ղեկավարները, և՛ աշխատակիցները պետք է իրենց արտադրական գործունեությունը դիտարկեն որպես կոնկրետ տեխնոլոգիական գործընթացների ամբողջություն: Օրինակ՝ բաժնի ղեկավարը կարող է թվարկել իր բաժնում տեղի ունեցող տեխնոլոգիական գործընթացները։

Երրորդ,որ և՛ ղեկավարները, և՛ աշխատակիցները հասկանան, թե իրենց ստորաբաժանումը ինչ ապրանքներ է ստանում գործընթացի շղթայի մյուս ստորաբաժանումներից, և ինչ ապրանքներ են ստանում մյուս ստորաբաժանումները այս մեկից:

2-րդ պրագմատիկ աքսիոմա

«Արտադրությունը պետք է դիտարկել որպես կայուն կամ անկայուն վիճակում գտնվող համակարգ։ Ուստի կոնկրետ խնդիրների լուծումը բավարար չէ, միեւնույն է, դուք կստանաք միայն այն, ինչ կտա համակարգը; հիմնարար փոփոխություններ են պետք»։

Համակարգային մոտեցումհիմա նույնպես նորություն չէ։ Բոլորը գիտեն, որ ձեռնարկությունը համակարգ է։ Կարևորն այն է, թե ինչպես է ղեկավարությունն օգտագործում այս գիտելիքները: Ըստ Դեմինգի՝ այս գիտելիքը պետք է օգտագործվի այսպես.

Քանի որ ձեռնարկության աշխատանքի կազմակերպումը պարզապես մի ամբողջություն չէ որոշակի տեսակներգործունեությունը, բայց ձևավորում է գործընթացների ցանց, եկեք նախ նկարագրենք գործընթացների այս ցանցը (օրինակ, նկարենք այն), որպեսզի բարձրագույն ղեկավարությունը, միջին մենեջերները և սովորական կատարողները կարողանան պատկերացնել, թե ինչպես է իրենց աշխատանքը հոսում ընդհանուր արդյունքի մեջ:

Ձեռնարկությունների գործընթացների ցանցում ձևավորվում են մատակարարման ներքին շղթաներ, որոնց յուրաքանչյուր օղակ հանդես է գալիս որպես նախորդ օղակների սպառող և հաջորդների մատակարար: Հղման որակի գնահատականը պետք է տա ​​ներքին սպառողը։

Նման մատակարարման շղթաներ են մտնում նաև կառավարման գործընթացները՝ արտադրելով կառավարման ծառայություններ ներքին հաճախորդների համար:

Արտադրանքը (լավ և թերի) արտադրվում է ոչ այնքան կոնկրետ արտադրական (կամ ոչ արտադրական) աշխատողի կողմից, որքան ամբողջ համակարգի կողմից, հետևաբար, անհրաժեշտ է կատարելագործել համակարգը որպես ամբողջություն։

Համակարգը կարող է լինել ինչպես կայուն, այնպես էլ անկայուն վիճակում։ Կայուն վիճակում այն ​​չի կարող զարգանալ, հետևաբար փոփոխություններ սկսելու համար անհրաժեշտ է «թափել»։

3-րդ պրագմատիկ աքսիոմա

«Ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է բոլոր դեպքերում պատասխանատվություն կրի արտադրանքի որակի համար»։

Աքսիոմը նույնպես այնքան էլ պարզ չէ, չնայած իր ակնհայտությանը։ Այստեղ կարևոր է հետևյալը.

Արտադրանքը արտադրվում է ոչ թե աշխատողի, այլ համակարգի կողմից, և, հետևաբար, նա, ով պատասխանատու է համակարգի համար որպես ամբողջություն, ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունը, պատասխանատու է յուրաքանչյուր աշխատավայրում աշխատանքի որակի համար:

Համակարգը բարելավելու համար անհրաժեշտ է երկար ժամանակ հզոր և ուղղորդված ազդեցություն ունենալ դրա վրա։ Նման ազդեցությունը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունը դրա վրա դնի իր ողջ կամքն ու էներգիան:

Բարձրագույն ղեկավարության կողմից ստանձնած պարտականությունները պետք է կիսվեն:

Ինչպես արդեն ասացինք, ձեռնարկությունը գործընթացների ցանց է, ուստի յուրաքանչյուր գործընթաց պետք է ունենա իր «տերը», ով ոչ միայն պատասխանատու է իր գործընթացի համար, այլև ունի անհրաժեշտ լիազորություններ և ռեսուրսներ իր տրամադրության տակ։

2.4.2. տասնչորս միավոր

Ծրագրի ամենակարևոր մասը Դեմինգը ներկայացրեց որպես ձեռնարկությունների թոփ-մենեջմենթի համար նախատեսված թեզեր, որոնք ղեկավարները պետք է ինքնուրույն ընկալեին և լրացնեին բովանդակությամբ, այսինքն՝ ստեղծեին աշխատանքի կազմակերպման ձևեր, որոնք համապատասխանում են նշված թեզ-սկզբունքներին։ 14 կետերում (14 միավոր) , որոնք կարող են տարբեր լինել ընկերություններից ընկերություն: Այս թեզերի տեքստն արդեն 50-ականների կեսերին։ դարձավ կանոնական։ Դեմինգն այլևս չէր կարողանում որևէ արտահայտություն փոխել, նա կարող էր միայն մեկնաբանել դրանք։ Մենք կփորձենք նաև մեկնաբանել դրանք՝ հիմնվելով դրանց պրակտիկայի ստուգման ավելի քան կեսդարյա պատմության վրա (ձեռնարկությունների կողմից, որոնք փորձել են համապատասխանել այդ սկզբունքներին իրենց գործունեության մեջ և ձեռնարկությունների կողմից, որոնք շեղվել են այդ սկզբունքներից):

1. Նպատակի կայունություն

«Եղեք հետևողականորեն ամուր և հետևողական շարունակական կատարելագործման մեջ: Դարձրեք այնպես, որ ապրանքի (ապրանքի կամ ծառայության) բարելավման ցանկությունը մշտական ​​դառնա: Ձեր վերջնական նպատակն է դառնալ մրցունակ, մնալ բիզնեսում և ապահովել աշխատատեղեր»:

Դեմինգը առաջարկել է արտադրանքի և գործընթացների որակի շարունակական բարելավում, որպես ղեկավարների հիմնական ռազմավարական նպատակ (5-8 տարի և դրանից հետո): Ինչո՞ւ։ Ինչու՞ ոչ ֆինանսական նպատակներ:

Նախ, նման երկարաժամկետ ժամանակահատվածի համար ֆինանսական արդյունքների հուսալի կանխատեսումը գործնականում իրատեսական չէ. կան չափազանց շատ անհայտներ:

Երկրորդ, որքանո՞վ են լավ ֆինանսական նպատակները բոլոր աշխատակիցների, ամբողջ թիմի համար: Ի վերջո, աշխատակիցների մեծ մասի ներդրումը չափազանց դժվար է չափել ֆինանսական առումով: Սա, ի դեպ, հիմք է ծառայել 80-ականներին Կապլանի և Նորթոնի առաջարկած հավասարակշռված գնահատականի մեթոդաբանության համար։

Երրորդ, հիշենք որակի կառավարման տրամաբանությունը։ Գոհ հաճախորդն ավելի շահավետ է, իսկ որակի նպատակներին հասնելու դեպքում (եթե, իհարկե, դրանք ճիշտ են դրված), ստացվում են միանգամայն ընդունելի ֆինանսական արդյունքներ։

Կյանքը հաստատել է այս դիրքորոշումը։ Ընկերությունները, որոնք առաջնային պլան են դնում որակի նպատակները, ապահովել են կայուն երկարաժամկետ զարգացում:

2. Նոր մտածողություն

«Կիրառեք որակի նոր փիլիսոփայություն. մենք այլևս չենք կարող ապրել ուշացումների, սխալների, թերությունների և աշխատանքում բեկումների սովորական մակարդակներով: Մենք ապրում ենք նոր տնտեսական դարաշրջանում. Կառավարիչները պետք է դիմագրավեն մարտահրավերը, պետք է գիտակցեն իրենց պատասխանատվությունը և առաջնորդություն ստանձնեն՝ փոփոխություններ իրականացնելու, ձեռնարկության կայունությանը հասնելու համար»:

Հասկանալի է, որ առանց ղեկավարների ու աշխատակիցների մտածելակերպը փոխելու հնարավոր չի լինի իրականացնել Դեմինգի ծրագրի 1-ին թեզը։ Ապրանքները, գործընթացները, աշխատանքի կազմակերպումը բարելավելու ցանկությունը, գոնե մի փոքր, բայց ամեն օր, պետք է գոյություն ունենա ամբողջ թիմում բառացիորեն ենթագիտակցական մակարդակում:

Ինչպե՞ս հասնել դրան: Միայն մշտական ​​քարոզչության, թրեյնինգների, խորացված ուսուցման օգնությամբ (սա լավ, հին բառ չէ՝ «քարոզչություն»... Դե, եկեք այն փոխարինենք «որակի խնդիրների վրա կենտրոնացած ներքին PR-ով»...):

3. Վերահսկողության նկատմամբ վերաբերմունքի փոփոխություն

Վերացնել զանգվածային (մերժման) ստուգման անհրաժեշտությունը՝ որպես որակի ընդունելի մակարդակի հասնելու միջոց: Որակի հասնելու համար կարիք չկա շարունակական վերահսկողության և չկա որակի կախվածություն դրանից։ Գերազանցության հասնել՝ արտադրանքի և գործընթացների մեջ որակ ստեղծելով՝ որակը դարձնելով դրանց անբաժանելի մասը: Պահանջել «ներկառուցված» որակի վիճակագրական հաստատում, աշխատել վստահելի մատակարարների հետ։

Իրականում որակի մասին նոր մտածելակերպը սկսվում է հենց այս սկզբունքով։ Ցավոք սրտի, շատ ռուս առաջնորդների մտքում «որակ» և «վերահսկողություն» բառերը գոյակցում են նույն կերպ, ինչ «երշիկեղեն» և «մանանեխ» բառերը. դուք ինչ-որ կերպ չեք ցանկանում օգտագործել մեկը առանց մյուսի: Եվ դա վերաբերում է ոչ միայն արտադրական գործընթացին, այլեւ բիզնես գործընթացներին։

Շատերը հանդիպել են մի իրավիճակի, երբ մենեջերն ասում է այսպես. «Մենք պետք է բարելավենք կառավարման փաստաթղթերի որակը: Ուստի դրանք այժմ կուղարկվեն պարտադիր հաստատման, իսկ առանց վիզաների հաստատումներ իմ կողմից չեն ընդունվի։

Ի՞նչ է պայմանագիրը: Ճիշտ է, հսկիչ գործողություն (առնվազն, հսկիչ գործողություն նույնպես): Փաստաթղթերի որակը բարելավվու՞մ է: Սովորաբար ոչ, բայց դրանց ստեղծման ժամանակը կտրուկ աճում է` հիմնականում փաստաթղթում փոփոխությունների համադրման շնորհիվ:

Դե, ինչպես է դա ճիշտ: Մենք պետք է գործընթացի մեջ որակ մտցնենք: Դե, օրինակ, բոլոր մասնակիցները ստեղծում են փաստաթուղթ՝ որպես խմբային աշխատանքի մաս և դնում են կոլեկտիվ փաստաթղթերի մշակման վիզա հենց նույն խմբի հանդիպման ժամանակ: Մենք կարող ենք ձեզ վստահեցնել, որ փաստաթղթի ստեղծման ժամանակը սովորական գործընթացի համեմատ զգալիորեն կնվազի:

4. Ռազմավարության փոփոխություն

«Մի կառուցեք ռազմավարություն՝ հիմնված վաճառքի և գնման ցածր գների վրա: Վերացնել գնումների պրակտիկան՝ հիմնված ցածր գներ. Նման «խնայողությունները» կհանգեցնեն լրացուցիչ ծախսերի ձեր արտադրության մեջ բաղադրիչների և հումքի ստուգումների և փոփոխությունների ժամանակ: Նույնիսկ ավելի վատ, եթե սպառողի մոտ ի հայտ գան էժան իրերի թերությունները։ Համոզված եղեք, որ եթե նա տանջվի, նա ձեզ էլ կստիպի տառապել։ Փոխարենը կրճատեք ընդհանուր ծախսերը»:

«Դե,- կասի ընթերցողը,- իսկ ի՞նչ կասեք գների մրցակցության բնորոշ ռազմավարության մասին (օրինակ՝ նոր շուկա մուտք գործելիս): Այն բազմիցս ապացուցել է իր արդյունավետությունը»։ Եվ նա միանգամայն ճիշտ կլինի։ Որպես համեմատաբար կարճ ժամանակահատվածի (1,5–3 տարի) ռազմավարություն, դեմպինգային գների ռազմավարությունը կարող է լավ աշխատել:

Դեմինգն այստեղ խոսում է մեկ այլ բանի մասին՝ երկարաժամկետ ռազմավարության (5-8 տարի) մասին, այն մասին, թե սպառողն ինչ է սպասելու ընկերությունից որակի անընդհատ բարելավման համար։ Միայն այդ դեպքում նա կբավարարվի (հիշեք որակի տրամաբանությունը) և որոշ ժամանակ անց կարող է հրաժարվել էժան, բայց համեմատաբար անորակ ապրանք գնելուց (ավելի մանրամասն տե՛ս Գլուխ 4): Ասում է՝ պայմանագրային էժան գները չեն նշանակում, որ մենք գումար կխնայենք, ուղղակի կարող ենք բավականին շատ ծախսել։

ՀիմնաբառերԴեմինգի մոտեցմամբ՝ «ընդհանուր ծախսեր»։ Արդյունաբերական արտադրանքի գնման ընդհանուր ծախսերն են.

Պայմանագրի գնից;

Գնված ապրանքների մուտքային հսկողության և փորձարկման ծախսեր (օգտագործումից և (կամ) տեղադրումից առաջ).

Թերությունների շտկման ծախսերը, ներառյալ պահանջների արժեքը, ներառյալ թերի արտադրանքի փոխարինման ժամանակ կորցրած շահույթը.

Ռիսկերը, ներառյալ իրավական, կապված անձնակազմի հետ:

Նվազագույն ընդհանուր արժեքը հաճախ ձեռք է բերվում ոչ թե պայմանագրի նվազագույն գնով, այլ թերությունների շտկման և նվազագույն ռիսկերի նվազագույն արժեքով: Եվ այս ակնհայտ, բայց արտաքուստ անհավանական փաստը արդյունաբերական զարգացած երկրների ընկերությունները գիտակցում էին վաղուց՝ 70-ականների սկզբին։ անցյալ դարում։ Իսկ հիմա արդյունաբերական երկրներում դա արդեն ոչ թե փաստ է, այլ կորպորատիվ մշակույթի մի մաս, այսինքն՝ մի բանականություն, որը միշտ կատարում են բոլորը և միշտ, որի մասին նույնիսկ ընդունված չէ խոսել։

Հետևաբար, ժամանակակից ընկերությունը, նախքան պայմանագիր կնքելը, միշտ գնահատում է պայմանագրի գնի հարաբերակցությունը և գնահատված ընդհանուր ծախսերը և, ելնելով այդ հարաբերակցության հիման վրա, մատակարարներին բաժանում է խմբերի. Ա, Բ, C կամ ավելի գունեղ՝ «ոսկի», «արծաթ» և «բրոնզ»։ Գնահատումն իրականացվում է սպառողի կողմից պոտենցիալ մատակարարի աուդիտի միջոցով: Աուդիտորները գնահատում են պոտենցիալ մատակարարներին 90 բալանոց (երբեմն 100 բալանոց) սանդղակով: 70 միավորով (90 բալանոց սանդղակով) մի քանի ամսից պետք է վերաաուդիտ անցնեք։ Եթե ​​ցուցանիշը 50 միավորից պակաս է, ապա հայտատուն 4-5 տարի չի դիտարկվի որպես պոտենցիալ մատակարար։ Միևնույն ժամանակ, աուդիտորները գնահատում են ոչ թե վերջնական արտադրանքի որակը (մասեր, արտադրանք, հումք), այլ արտադրության և կառավարման գործընթացների որակը: Այլ կերպ ասած, ձեռնարկության բոլոր համակարգերը պետք է նախագծված լինեն այնպես, որ վերացնեն թերի արտադրանքի հնարավորությունը:

«Ոսկի» մատակարարներ(D խմբի մատակարարներ): Նրանց համար պայմանագրի գինը և ընդհանուր ծախսերը գրեթե նույնն են, այսինքն՝ նրանք ժամանակին են առաքում ապրանքները, անթերի որակի, անվտանգության պահանջներին համապատասխանող և այլն, գրեթե զրոյական ռիսկերով: Իհարկե, նրանց ապրանքներն ավելի թանկ են, բայց գնորդն ավելի էժան է։ Ուստի նրանց հետ ընկերություն են անում, դիպլոմներ են շնորհվում եւ այլն։

Խմբի մատակարարներ ԲԱՅՑաուդիտի ընթացքում հավաքել առնվազն 85 միավոր 90 բալանոց սանդղակով կամ առնվազն 92 միավոր 100 բալանոց սանդղակով:

«Սիլվեր» մատակարարներ(խմբի մատակարարներ AT):Ընդհանուր ծախսերը կարող են գերազանցել պայմանագրի գինը ոչ ավելի, քան 20%-ով: Նրանց արտադրանքը պետք է ավելի էժան լինի, քան խմբի մատակարարներինը ԲԱՅՑ, մոտ 20%-ով, հակառակ դեպքում շահութաբեր չեն։

Խմբի մատակարարներ ATգնահատել 75-ից 85-ը 90 բալանոց համակարգով կամ 80-ից 92-ը՝ 100 բալանոց սանդղակով:

« բրոնզ» մատակարարներ(C խմբի մատակարարներ): Ընդհանուր ծախսերը կարող են 20-40%-ով գերազանցել պայմանագրի գինը։ Նրանց արտադրանքը պետք է մոտ 40%-ով ավելի էժան լինի, քան I խմբի մատակարարներինը, հակառակ դեպքում՝ շահութաբեր չեն։

C խմբի մատակարարները գնահատում են 58-ից 75-ը՝ 90 բալանոց սանդղակով, իսկ 60-ից 80-ը՝ 100 բալանոց սանդղակով:

Խմբային պրովայդերների հետ Դ, Է, Ֆև ԳԱրդյունաբերական երկրներում ընկերությունները չեն աշխատում. դա ավելի թանկ է իրենց համար։ Կուտակային ծախսերը կարող են չեղարկել գնի զեղչը՝ համեմատած խմբի մատակարարների հետ ԲԱՅՑ.Ժամանակակից ընկերության ռազմավարական գիծը խմբի մատակարարների հետ աշխատելն է ԲԱՅՑ.Նրանք դառնում են բիզնես գործընկերներ, սպառողական ընկերության համար թափանցիկ են, հասկանալի ու կանխատեսելի։ Նրանք փորձում են ոչ միայն բավարարել պահանջները, այլեւ գերազանցել սպասելիքները։

Եթե ​​տնտեսության մեջ գերակշռում են խմբերի մատակարարները A, B, C,Ընկերությունը կարողանում է միանգամից լուծել մի քանի խնդիր.

Անցեք ճիշտ ժամանակին մատակարարման շղթային՝ նվազագույնի հասցնելով պաշարները և կուտակումները՝ դրանով իսկ նվազեցնելով պահանջվող շրջանառու կապիտալը և ավելացնելով դրա շրջանառության արագությունը: Հասկանալի է, որ ժամանակին առաքումների դեպքում առաքումների թերություններն անընդունելի են (դա կհանգեցնի արտադրության դադարեցմանը. անվտանգության պաշարներ չկան), և ռիսկերը պետք է լինեն նվազագույն, ուստի միակ հնարավոր մատակարարները մատակարարներն են։ խմբի ԲԱՅՑ;

Նվազագույնի հասցնել արտադրական գործընթացի թերությունները` պայմանավորված գնված ապրանքների թերության նվազագույն մակարդակով և դրանց որակի ցուցանիշների խմբաքանակից խմբաքանակ բարձր կայունությամբ: Համաշխարհային ավտոմոբիլային արդյունաբերությունում պայմանագրերում նշված բաղադրիչների թերության ստանդարտ մակարդակը չի գերազանցում 250 թերությունը 1 միլիոն միավոր մատակարարված արտադրանքի համար (250 ppm): Toyota-ի համար այս ցուցանիշն ավելի ցածր է` ոչ ավելի, քան 60 ppm, իսկ ամենակարևոր բաղադրիչների համար այն նույնիսկ ավելի ցածր է` մոտ 10 ppm: Մեքենայի համար բաղադրիչների անսարքության նման մակարդակով, որի մեջ կան բազմաթիվ հազարավոր բաղադրիչներ, հնարավոր է ապահովել 100 մեքենայի համար 25–35 կարգի թերության մակարդակ (որոշ Toyota-ի և Honda-ի թերության մակարդակը): մոդելներ, ըստ Ամերիկյան ավտոմոբիլիստների միության);

Նվազեցնել մուտքային հսկողության և գործառնական վերահսկման ծախսերը: Միևնույն է, թերության մակարդակը (250 ppm-ից պակաս) ավելի մեծ է, քան հսկողության ընթացքում առկա սխալները (այսպես կոչված 1-ին և 2-րդ տեսակի սխալներ. լոտի սխալ ընդունում և լոտի սխալ մերժում): Դա իմաստ չունի, քանի որ դա չի բռնում ամուսնության այդ մակարդակը;

Լուծել աութսորսինգի խնդիրը՝ «թափել» այն գործընթացները, որտեղ ավելացված արժեքի և ավելացված արժեքի հարաբերակցությունը փոքր է, այդ գործընթացները ենթակապալառու տալով։ Հասկանալի է, որ C և ավելի ցածր խմբի մատակարարը որպես աութսորսոր անհաջող տարբերակ է: Նրա ծառայությունների ցածր որակը և բարձր ռիսկերը կարող են կանգնեցնել արտադրական գործընթացը և ժխտել աութսորսինգի տնտեսական ազդեցությունը:

Իհարկե, «ոսկի» և «արծաթ» մատակարարների հետ աշխատելը միայն անհրաժեշտ, բայց ոչ բավարար պայման է վերը նշված խնդիրների լուծման համար։ Ճիշտ ժամանակին և զրոյական պահեստներ տեղափոխվելու համար դուք պետք է վերանախագծեք արտադրության պլանավորման համակարգը, տեխնոլոգիան, անձնակազմի մտածողության համակարգը և շատ ավելին: Բայց էֆեկտը կարող է գերազանցել սպասելիքները՝ հասցնել ընկերության աշխատանքի արտադրողականության մակարդակին (չափված տարեկան շրջանառությունը բաժանված աշխատողների թվով) տարեկան ավելի քան 300 հազար դոլար մեկ անձի համար:

5. Շարունակական բարելավում

«Մշտապես բարելավեք ձեր պլանավորման, արտադրության և սպասարկման գործընթացները: Վերացնել որակի փոփոխականության պատճառները, կայունացնել անկայուն գործընթացները։ Բացահայտեք ձեր արտադրության խնդիրները: Եթե ​​խնդիրներ չգտնես, խնդիրները կգտնեն քեզ: (Principle of Continuous Improvement Process, CIP - Continuous Improvement Process)»

Սա նոր կառավարչական մտածողության երրորդ կարևոր բաղադրիչն է նպատակների կայունության, վերահսկողության նկատմամբ վերաբերմունքի փոփոխության և ռազմավարության փոփոխության սկզբունքի հետ մեկտեղ: Ճապոնիայում շարունակական կատարելագործման սկզբունքը մարմնավորվել է Կայզենի մեթոդաբանության մեջ։

6. Մշտական ​​մարզումներ

«Դասընթացները պետք է լինեն նույնքան ընդհանուր գործընթացի մաս, որքան հենց արտադրությունը: Ստեղծեք աշխատավայրում վերապատրաստման համակարգ: Օգտագործեք ժամանակակից մեթոդներվերապատրաստումներ և կրկնվող դասընթացներ անմիջապես աշխատավայրում և արտադրական առաջադրանքների կատարման ընթացքում:

Դեմինգն ասաց. «Ինչո՞ւ են աշխատողների մեծ մասը թափոններ բաց թողնում: «Որովհետև ոչ ոք նրանց երբեք չի բացատրել, թե ինչպես լավ և ճիշտ աշխատել»:

Այսպիսով, եկեք բացատրենք! Հիշողությանս մեջ հայտնվում են «մենթոր», «ռացիոնալացման և գյուտի շրջանակ» և այլն, իզուր չէ՞, որ մոռացել են։

Ճապոնիայում Դեմինգի գաղափարների հիման վրա շատ ընկերություններ ստեղծեցին հատուկ կազմակերպչական գործիք՝ որակի շրջանակներ։ Եվրոպական և ամերիկյան ընկերություններում աշխատանքային խմբերը լայնորեն կիրառվում են մոտավորապես նույն նպատակներով։

Որակի շրջանակ Աշխատակիցների փոքր խումբ է, որը կամավոր կերպով կանոնավոր կերպով հավաքվում է՝ լուծելու կատարողականի խնդիրները: Իրականում որակի շրջանակը աշխատանքային խումբ է, որը համախմբում է աշխատակիցներին թե՛ մեկ, թե՛ տարբեր գերատեսչությունների ներսում՝ ընդհանուր խնդիրները լուծելու համար: Որակի շրջանակների հիմնական նպատակները կարելի է համարել.

Աջակցություն ձեռնարկության բարելավման և զարգացման գործում;

Բաժանմունքներում ստեղծագործական և ընկերական մթնոլորտի ստեղծում;

Համակողմանի զարգացումաշխատողների կարողությունները և, որպես հետևանք, կողմնորոշում դեպի ընկերության շահերից ելնելով այդ կարողությունների օգտագործումը:

Կարևոր է պահպանել որակի շրջանակների կազմակերպման հիմնական սկզբունքները.

կամավորությունՄի կողմից նման շրջանակի անդամ կարող է լինել յուրաքանչյուրը, մյուս կողմից՝ սկզբունքը բացառում է ի վերուստ հարկադրանքի ցանկացած ձև։ Ղեկավարությունը պետք է զբաղվի մասնակցության դրդապատճառով, ոչ թե պարտադրելով մասնակցությունը.

ինքնազարգացումՔանի որ անձնական զարգացման համար անհրաժեշտ պայմանը ուսուցումն ու ինքնուրույն ուսումնառությունն է, և ձեռնարկության աշխատակիցների մեծ մասը կորցրել է սովորելու ճաշակը, շրջանակը դասերի համար ստեղծում է մոտիվացնող հոգեբանական մթնոլորտ.

փոխադարձ զարգացում.թույլ է տալիս ընդլայնել աշխատակիցների հորիզոնները, կազմակերպել փորձի փոխանակում, միավորել մասնակիցներին մեկ թիմում.

կոլեկտիվ մասնակցություննշանակում է, որ եթե ստորաբաժանումում կազմակերպվում է որակյալ շրջանակ, ապա միավորի բոլոր աշխատակիցները ի վերջո պետք է մասնակցեն դրան. դա չի հակասում կամավորության սկզբունքին, քանի որ այն ենթադրում է աշխատողի աստիճանական ներգրավում շրջանակի գործունեությանը. նախ՝ պարզապես անդամություն, ապա մասնակցություն շրջանակի դասերին և հետո միայն մասնակցություն շրջանակի գործունեությանը։ գործնական խնդիրների լուծում;

շահագործման շարունակականությունըՈրակի շրջանակը, ըստ Կ. Իշիկավայի, պետք է գործի այնքան ժամանակ, քանի դեռ կա ընկերությունը։ Այս որակի շրջանակները տարբերվում են աշխատանքային խմբերից, որոնք սովորաբար ստեղծվում են ժամանակավոր հիմունքներով.

խմբային աշխատանքնպատակադրում է շրջանակի անդամներին կոլեկտիվ աշխատանք, որոշումներ կայացնել միայն կոնսենսուսով, այսինքն՝ համաձայնեցնելով բոլոր մասնակիցների կարծիքները, խնդիրների ազատ քննարկմանը.

որակյալ գործիքների շարունակական օգտագործում.Բոլոր խնդիրները լուծելու համար օգտագործվում են լուծման ստանդարտ մեթոդներ՝ այսպես կոչված որակի գործիքներ (տե՛ս Գլուխ 10);

հարաբերություններ աշխատավայրի հետորոշում է շրջանակի աշխատանքի կենտրոնացումը հենց աշխատավայրում ծագած խնդիրների լուծման վրա.

նորարարության և ստեղծագործական ոգու ամրապնդում;

որակի շարունակական բարելավման կարևորության գիտակցում:

Աշխատանքային խումբ ի տարբերություն որակի շրջանակների, այն ստեղծվել է որակի ոլորտում կոնկրետ խնդիր լուծելու համար, այնուհետև լուծարվում է և համախմբում խնդրի լուծմամբ հետաքրքրված մի քանի գերատեսչությունների աշխատակիցների։ Հակառակ դեպքում աշխատանքային խմբի համար կիրառելի են որակի շրջանակների կազմակերպման սկզբունքները, մասնավորապես լուծումների մշակման հարցում խմբային աշխատանքի սկզբունքը։ Աշխատանքային խմբերի գործունեության կազմակերպումը կառավարման ինտենսիվ զարգացող ոլորտ է. այն լայնորեն օգտագործում է ժամանակակից հոգեբանություն, լուծումների որոնման տեսություններ, ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ։

Ներածական հատվածի ավարտ.

* * *

Գրքից հետեւյալ հատվածը Ինովացիոն նախագիծ. Որակի և արդյունավետության կառավարում (M. G. Kruglov, 2011)տրամադրված է մեր գրքի գործընկերոջ կողմից -