Ռազմավարական մարքեթինգի պլանավորման առաքելության փուլերը. Ռազմավարական պլանավորում

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Գործընթացի վերլուծություն շուկայավարման պլանավորումգործունեությունը ռազմավարական կառավարման համակարգում: Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման հիմնական փուլերն ու սկզբունքները. Ռազմավարությունը տարբեր փուլերում կյանքի ցիկլիրեր. Շուկայավարման պլանի կառուցվածքը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.03.2016թ


Ձեռնարկության (կազմակերպության) մրցակցային դիրքի վերլուծություն՝ որպես մարքեթինգային վերլուծության կարևոր ոլորտներից մեկը։ Ապրանքների մրցունակության գնահատման մեթոդներ և ապրանքների մրցունակության վերլուծության առաջադրանքներ: Համակարգային մոտեցումռազմավարական պլանավորման մեջ։

թեստ, ավելացվել է 09/13/2015


Մարքեթինգի պլանավորման առանձնահատկությունները սպորտի ոլորտում. Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման գործընթացի տարբերակները. Ինտեգրված մարքեթինգային պլան սպորտային կազմակերպությունների համար. Կորպորատիվ առաքելություններ և նպատակներ. Շուկայական միջավայրի վերլուծություն: Պլանի վերանայում և կառավարում:

վերացական, ավելացվել է 22.11.2011թ


Մարքեթինգային հաղորդակցության էությունը, տարրերը և թիրախային լսարանները: դրանց պլանավորման գործընթացը։ Խթանման համալիրի հիմնական բաղադրիչները. Ձեռնարկության կողմից բաշխված ապրանքների բնութագրերը. Նրա առաջխաղացման քաղաքականության վերլուծություն և դրա արդյունավետության գնահատում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.12.2013թ


Մարքեթինգային հետազոտության հայեցակարգը և բովանդակությունը: ընդհանուր բնութագրերը շուկայավարման գործունեությունՍՊԸ «Էլդորադո».Շուկայական հզորությունների հաշվարկման մեթոդ լվացքի մեքենաներ. Ձեռնարկությունում կիրառական մարքեթինգային գործունեության տնտեսական արդյունավետության գնահատում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.06.2014թ


Առևտրի և շինարարական կազմակերպության մեծածախ առևտուր և բաշխման ծախսեր. Մեծածախ առևտրի տեսակները. Մարքեթինգային հաղորդակցությունների իրականացման պատրաստակամության գնահատում. «Լավագույն կերամիկա» կազմակերպության համար մարքեթինգային հաղորդակցությունների արդյունավետության մշակում և վերլուծություն:

թեզ, ավելացվել է 08/05/2011 թ


Տեսական հիմք շուկայավարման հետազոտություն. Ապրանքային, գնային և հաղորդակցական քաղաքականության ձևավորում, կազմակերպության հիմքը տնտեսական գործունեությունձեռնարկությունում։ Մարքեթինգի և մրցունակության բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

թեզ, ավելացվել է 07/07/2011 թ


Մարքեթինգային հետազոտության սկզբունքները, նպատակները և տեսակները, մարքեթինգային տեղեկատվության աղբյուրները: Մարքեթինգային հետազոտության ուղիներ, փորձարարական մշակումներ. Մարքեթինգային հետազոտության արդյունքները որպես տեղեկատվական ռեսուրսներ՝ որպես հաճախորդի սեփականություն:

Հիմնական մարքեթինգային ռազմավարական հարցերը հետևյալն են.

Շուկաների որոշում, որտեղ ընկերությունը կգործի: Հավանաբար, այս ռազմավարական մարքեթինգային որոշումները պետք է հիմնված լինեն ընկերության որոշակի ռազմավարական ուղղությունների (ոլորտների) վրա։ Եթե ​​կահույքի արտադրությունը սահմանվում է որպես ռազմավարական ուղղություններից մեկը, ապա հենց կահույքի շուկաները պետք է վերլուծվեն ռազմավարական մարքեթինգում։

Շուկաների սեգմենտավորում և թիրախային հատվածների սահմանում: Ռազմավարության խնդիրներ՝ շուկայի որ սեգմենտների հետ է աշխատելու ընկերությունը, որ հատվածներն են ամենահետաքրքիրն ու հեռանկարայինը նրա համար։

Ապրանքների, ապրանքանիշի, ընկերության դիրքավորումը որպես ամբողջություն: Արտադրանքի տարբերակում - ընկերությունների արձագանքը ժամանակակից պայմաններին շուկայական մրցակցություն. «Տարբերիր, թե մեռիր»,- հայտարարում է դիրքավորման տեսության մշակող Ջ. Թրաութը: Թվում է, թե ինչ-որ չափով կոշտ կոչ է: Բժիշկը երբեք չի ասի՝ «Բուժիր կամ մեռիր»։ Ուստի, երեւի ավելի լավ է ոչ թե խրախուսել մահը, այլ զգուշացնել բարեկամաբար՝ «տարբերվեք, այլապես կմեռնեք»։

Ընկերությունը պետք է սահմանի իր «շուկայական դեմքը»՝ ինչով է իր արտադրանքը տարբերվելու շուկայում առկա այլ ապրանքներից: Ընկերության շուկայական հեղինակությունը պետք է ճանաչվի հենց շուկայի, նրա սպառողների կողմից, որպեսզի նրանց մտքում ձևավորվի ընկերության արտադրանքի «ճիշտ» («ցանկալի») գաղափարը։ Այսինքն, դիրքավորումը ռազմավարական իմաստով ընկերության արտադրանքի առաջարկի առանձնահատկությունները որոշելու խնդիր է այն ակնկալիքով, որ դրանք իսկապես գրավիչ կդառնան սպառողների համար:

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը, իրականացումը և ճշգրտումը այն հիմնարար բաղադրիչն է, որի վրա հիմնված են ընկերության արտաքին միջավայրի հետ արդյունավետ համադրման հնարավորությունները: Այս համադրության արդյունավետությունն է առանցքային գործոնընկերության համար, քանի որ հենց նրա արտաքին միջավայրն է այն, ինչին նա ձգտում է ձեռք բերել:

Մարքեթինգի ռազմավարական խնդիրների լուծումը պահանջում է որոշակի կազմակերպություն, կառավարչական ջանքերի կիրառում։ Գործընթացի վերահսկում ռազմավարական մարքեթինգներառում է նման ընդհանուր գործառույթներկառավարում, ինչպիսիք են պլանավորումը, կազմակերպումը, դրդապատճառը և վերահսկումը: Միևնույն ժամանակ պլանավորումը համարվում է կառավարման սկզբնական, հիմնական գործառույթ:

Շուկայավարման ռազմավարական պլանավորումը անհրաժեշտ պայման է ստեղծում առևտրային կազմակերպության շուկայական կողմնորոշումն ապահովելու համար։ Այս պլանավորումը պետք է ծառայի որպես կազմակերպության ռազմավարության հիմք:

Ընկերության գործունեության մասշտաբը որոշում է շուկայավարման ռազմավարական պլանավորման առաջնահերթության մակարդակը: Այսպիսով, փոքր, իսկ շատ դեպքերում՝ միջին բիզնեսի համար նման պլանավորումն իրականացվում է կորպորատիվ մակարդակով։ Խոշոր բիզնեսի համար կարող է բնորոշ լինել կորպորատիվ մակարդակում մարքեթինգային ռազմավարական պլանավորման համադրությունը, BU մակարդակը և ֆունկցիոնալ մակարդակը:

Բացի այդ, գործնականում չի կիրառվում շուկայավարման ռազմավարական պլանավորման որևէ միասնական մոտեցում, մասնավորապես դրա բաղադրիչների, ժամանակային հորիզոնի վերաբերյալ: Մարքեթինգային ռազմավարական պլանը յուրաքանչյուր ընկերության ստեղծագործական արդյունքն է:

Մարքեթինգային ռազմավարական պլանների «տարբերակումը» մակարդակի խնդրի նշան չէ։ մասնագիտական ​​դասընթացմենեջերներ. Ռազմավարական պլանավորման տեսությունը ավելի շուտ տեսություն է, որը նկարագրում է գործընթացի տեխնոլոգիան, դրա իրականացման մեթոդաբանությունը, այլ ոչ թե սահմանում է որևէ կանոն, նորմ, բացարձակ կանոն: Հետևաբար, մեր ծանոթությունը շուկայավարման ռազմավարական պլանավորման գործընթացին և դրա իրականացման մեթոդաբանության պարզաբանմանը և այն կարևորությանը, որ այն ունի կառավարման, կազմակերպության գործունեության մեջ:

Մարքեթինգի ռազմավարական պլանավորման գործընթացը կարելի է բաժանել հետևյալ փուլերի.

1. Շուկայի և սեփական պետության վերլուծություն (իրավիճակային վերլուծություն).

2. Մարքեթինգային նպատակների սահմանում.

3. Մարքեթինգային ծրագրի (պլանի) մշակում.

Սրանք պլանավորման գործընթացի փուլերն են: Դրանից հետո սկսվում է մարքեթինգային պլանի իրագործման աշխատանքները, այնուհետեւ տեղի է ունենում պլանի կատարման հսկողությունն ու գնահատումը։

1. Իրավիճակային վերլուծություն. Ընկերությունն ամբողջությամբ կամ նրա ԲՕ-ները գործում են որոշակի շուկայում(ներում): Շուկայի վիճակը, շուկայի վիճակը անկայուն է, դինամիկ գործոններ. Ընկերությունների գործառնական միջավայրը անընդհատ փոխվում է. տարբեր շուկաներում տարբեր արագություններով: Նախ, դուք պետք է մշտապես վերահսկեք շուկայի փոփոխությունները, և երկրորդը, շուկայի վերլուծությունը, դրա զարգացման միտումները պետք է լինի առաջին քայլը շուկայավարման ռազմավարական պլանի ստեղծման գործընթացում:

Շուկայի վերլուծությունը ներառում է հետևյալ հիմնական հարցերը.

Շուկայի ծավալը;

Շուկայի կարողությունների դինամիկան;

Սպառողներ;

Մրցակիցներ.

Շուկայի վերլուծությունը պետք է զուգակցվի իր՝ որպես այս շուկայի սուբյեկտի գնահատման հետ: Շուկայի և սպառողների հետազոտությունների հետ միաժամանակ մեծ նշանակությունունի ձեռնարկության վիճակի և հնարավորությունների գնահատում` ընթացիկ և հեռանկարային: Ձեռնարկության ներուժի վերլուծություն իր համակարգում ընդհանուր կառավարումԱյն ունի երկակի դերմի կողմից՝ մարքեթինգային հետազոտության տարր, մյուս կողմից՝ ձեռնարկության ռազմավարական պլանավորման տարր։ Շատ կարևոր է ճիշտ գնահատել ինքներդ ձեզ, ձեր հնարավորությունները և գտնել դրանց առավելագույնս օպտիմալ օգտագործումը ապագա ծրագրերում։ Այս գնահատումը պետք է ունենա հետևյալ հիմնական ասպեկտները.

Շուկայի մասնաբաժինը;

Շուկայի մասնաբաժնի դինամիկա;

Մրցակցային հնարավորություններ.

Իրավիճակային վերլուծություն անցկացնելու բավականին հարմար մեթոդ է SWOT վերլուծությունը: Հապավումն ասվում է այսպես.

ուժ- ուժեղ կողմերը;

Թուլություն - թույլ կողմերը;

Հնարավորություններ - հնարավորություններ;

Սպառնալիքներ - սպառնալիքներ.

SWOT վերլուծությունը ձեռնարկությունը որպես շուկայական սուբյեկտ գնահատելու տեխնիկա է, այն ներառում է ներքին գործոնների որոշում, այսինքն՝ նրանք, որոնք հիմնականում կախված են հենց ձեռնարկությունից (նրա ուժեղ և թույլ կողմերը), ինչպես նաև արտաքին գործոնները, այսինքն՝ որոնք գործում են ձեռնարկություններից գրեթե անկախ (դրանք բաժանվում են դրական՝ ստեղծելով դրա համար զարգացման հնարավորություններ, և բացասական գործոնների, որոնք սպառնում են ձեռնարկության ապագային):

Աղյուսակում. 10.1-ն արտացոլում է հիպոթետիկ ներքին և արտաքին գործոններՈւկրաինայի պայմանական խողովակների ձեռնարկության համար։

SWOT վերլուծությունը, որը ներկայացված է աղյուսակի տեսքով, հարմար սխեմա է, որը թույլ է տալիս համակարգված դիտարկել ձեռնարկության շուկայական հնարավորությունները: դրա կիրառումը անհրաժեշտ է ձեռնարկության կառավարման ճիշտ ոճի ձևավորման համար, համար լավագույն կազմակերպությունըմենեջերների բիզնես մտածողությունը. Սրանով ընդհանուր սխեմանպետք է լինի ձեռնարկության հիմնական կառուցվածքային կառավարման ստորաբաժանումների՝ մարքեթինգի, ֆինանսների, տեխնիկական, վաճառքի համակարգված վերլուծական աշխատանք:

Աղյուսակ 10.1. Պայմանական SWOT վերլուծություն խողովակների ընկերության համար

2. Մարքեթինգային նպատակների սահմանում. Իրավիճակային վերլուծության արդյունքների հիման վրա անհրաժեշտ է առաջարկել որոշակի ապրանքա-շուկայական ռազմավարություն։ նրա տարբերակները կարող են լինել.

Շուկայի ընդլայնման ռազմավարություն. Այն բաղկացած է այն ապրանքների վաճառքի ծավալների ավելացումից, որոնք ընկերության կողմից արտադրվում են առկա շուկաներում: այն կարելի է անվանել նաև շուկայական ակտիվության ակտիվացման ռազմավարություն։

Շուկայի զարգացման ռազմավարություն. Այն բաղկացած է ընկերության արտադրած ապրանքների համար նոր գնորդներ գտնելուց: Նման որոնումը կարող է տեղի ունենալ երկու ուղղությամբ՝ աշխարհագրական և կառուցվածքային։ Ջրի մաքրման համար զտիչներ արտադրող ընկերությունը կարող է դուրս գալ արտաքին շուկաներ («աշխարհագրական աճ»), կամ կարող է փորձել «ընտրել» որոշ հաճախորդների ջրի մաքրման ծառայություններ մատուցող ընկերություններից։

Տարբերակման ռազմավարություն. Այն բաղկացած է ընկերության համար նոր պրոդուկտ ստեղծելուց, որը կառաջարկվի նրա համար նոր շուկայում։ Դա «կրկնակի նորություն» է։ Իհարկե, սա կրկնակի ռիսկ է։ Ենթադրենք, որ AvtoZAZ-ը որոշում է գործարկել տրակտորների արտադրության գիծ. Նոր Ապրանք, նոր շուկա. Սա պատասխանատու որոշում է։

3. Մարքեթինգային ծրագրի (պլանի) մշակում. Երկրորդ փուլի արդյունքները հիմք են հանդիսանում ֆունկցիոնալ մակարդակում ռազմավարական խնդիրների որոշման համար, կամ շուկայավարման խառնուրդի առանձին բաղադրիչների մակարդակը՝ ապրանք, գնագոյացում, հաղորդակցություն, ընկերության մարքեթինգային գործունեությունը: Այսպիսով, եթե ռազմավարական որոշում է կայացվում նոր ապրանք ստեղծելու և այն շուկա հանելու համար, ապա դուք պետք է որոշեք դրա համար մի շարք կարևոր մարքեթինգային խնդիրներ՝ հատկություններ, դիզայն, փաթեթավորում, գին, դիրքավորում, հաղորդակցման աջակցություն և այլն: արեք դա, դուք պետք է ունենաք ռեսուրսներ՝ փող և ժամանակ: Անհրաժեշտ է ձևավորել և հաստատել մարքեթինգային գործունեության բյուջեն, որոշել գործողությունների ծրագրի առանձին բաղադրիչների իրականացման ժամանակային թիրախները:

Շուկայավարման ռազմավարություն- նպատակների սահմանում, դրանց ձեռքբերում և յուրաքանչյուրի համար արտադրական ձեռնարկության խնդիրների լուծում անհատական ​​արտադրանք, յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար որոշակի ժամկետով: Ռազմավարությունը ձևավորվում է շուկայական իրավիճակին և ձեռնարկության հնարավորություններին լիովին համապատասխան արտադրական և առևտրային գործունեություն իրականացնելու համար:

Ձեռնարկության ռազմավարությունը մշակվում է ապրանքային շուկայի հետազոտության և կանխատեսման, գնորդների, ապրանքների, մրցակիցների և շուկայական տնտեսության այլ տարրերի ուսումնասիրության հիման վրա: Ամենատարածված շուկայավարման ռազմավարություններն են.
1. Շուկա ներթափանցում.
2. Շուկայի զարգացում.
3. Արտադրանքի մշակում.
4. Դիվերսիֆիկացում.

Կախված մարքեթինգային ռազմավարությունից՝ ձևավորվում են մարքեթինգային ծրագրեր։ Մարքեթինգային ծրագրերը կարող են ուղղված լինել.
- առավելագույնի հասցնել ազդեցությունը՝ անկախ ռիսկից.
- նվազագույնի հասցնել ռիսկը՝ առանց մեծ ազդեցություն ակնկալելու.
- վրա տարբեր համակցություններայս երկու մոտեցումները.

Շուկայավարման մարտավարություն- յուրաքանչյուր շուկայում և յուրաքանչյուր ապրանքի համար ձեռնարկության առաջադրանքների ձևավորումը և լուծումը որոշակի ժամանակահատվածում (կարճաժամկետ) ՝ հիմնվելով շուկայավարման ռազմավարության և ներկա շուկայի իրավիճակի գնահատման վրա՝ խնդիրների մշտական ​​ճշգրտմամբ, ինչպես շուկայական և այլ. փոխվում են գործոնները. օրինակ՝ գների ինդեքսի փոփոխություն, մրցակցության աճ, պահանջարկի սեզոնային անկում, ապրանքի նկատմամբ գնորդների հետաքրքրությունների նվազում և այլն: Մարտավարական առաջադրանքներ դնելու օրինակները կարող են լինել հետևյալը.
1. Իրականացնել ուժեղացված գովազդային արշավ՝ պայմանավորված պահանջարկի անկմամբ։
2. Ընդլայնել սպառողների կարիքների վերաբերյալ թարմացված տվյալների հիման վրա ապրանքների տեսականին:
3. Ընդլայնել սպասարկման բաժինների կողմից մատուցվող ծառայությունների շրջանակը՝ նոր հաճախորդներ ներգրավելու համար:
4. Բարձրացնել շուկայի մասնաբաժինը մրցակիցների կողմից վաճառքի կրճատման պատճառով:
5. Կառուցվածքային կատարելագործել արտադրանքը՝ համապատասխան շուկայի պահանջներին:
6. Կադրերի խթանմանն ուղղված աշխատանքներ իրականացնել:

Շուկայական պայմաններում շուկայավարման պլանավորումը բաղկացած է 2 մասից.
- ռազմավարական պլանավորում;
- մարտավարական (ընթացիկ) պլանավորում (մարքեթինգային պլանավորում):

Ռազմավարական պլանավորումը ձեռնարկության ջանքերի, նրա ներուժի և շուկայավարման հնարավորությունների միջև ռազմավարական համապատասխանություն ստեղծելու և պահպանելու կառավարման գործընթացն է:

Այն հիմնված է ընկերության հստակ սահմանված ծրագրի վրա և ներառում է հետևյալ քայլերը (նկ. 14.1).

Նկ.14.1. Ռազմավարական պլանավորման փուլերը

Փուլ 1 «Ծրագիրը» պարունակում է կոնկրետ նպատակ: Նա պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.
- Ո՞րն է մեր ընկերությունը:
-Ովքե՞ր են մեր հաճախորդները:
- Ի՞նչն է արժեքավոր այս հաճախորդների համար:
- Ո՞րն է լինելու ձեռնարկությունը։
-Ի՞նչ պետք է լինի:

Հարցերին պետք է պատասխանել հաճախորդների կարիքներն ու պահանջները բավարարելու տեսանկյունից։ Ծրագիրը չպետք է լինի շատ լայն և ոչ շատ նեղ:

Փուլ 2. Նախորդ փուլում ուրվագծված ընկերության ծրագիրը ընդլայնվում է ղեկավարության յուրաքանչյուր մակարդակի համար օժանդակող ջանքերի և առաջադրանքների մանրամասն ցանկի մեջ:

Փուլ 3. Բիզնես պորտֆելի զարգացման պլանը մշակվում է ընկերության կողմից արտադրված յուրաքանչյուր ապրանքի գրավչության գնահատման հիման վրա որոշակի շուկայում: Դրա համար հաշվի են առնվում հետևյալ ցուցանիշները.
- շուկայի չափը և հզորությունը.
- շուկայի աճի տեմպերը;
- դրա վրա ստացված շահույթի չափը.
- մրցակցության ինտենսիվություն;
- ցիկլային և սեզոնային ձեռնարկատիրական գործունեություն;
- Ծախսերի նվազեցման հնարավորությունը.

Այս փուլում պլանավորված հիմնական ցուցանիշը յուրաքանչյուր տեսակի ապրանքի վաճառքի ծավալն է։ (Տնտեսական պորտֆելը այդ ապրանքների հանրագումարն է):

Փուլ 4. Ընկերության աճի ռազմավարությունը մշակվում է 3 մակարդակներում իրականացված վերլուծության հիման վրա՝ ներկայացված Աղյուսակում: 14.1.

Աղյուսակ 14.1

1-ին մակարդակ	2-րդ մակարդակ	3-րդ մակարդակ
Ինտենսիվ աճ	Ինտեգրման աճ	Դիվերսիֆիկացված աճ
1. Խորը ներածություն շուկայում 2. Շուկայի սահմանների ընդլայնում. 3. Արտադրանքի բարելավում	Ռեգրեսիվ ինտեգրում Առաջադիմական ինտեգրում Հորիզոնական ինտեգրում	Համակենտրոն դիվերսիֆիկացում Հորիզոնական դիվերսիֆիկացում կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացում

Ինտենսիվ աճարդարացված է, երբ ձեռնարկությունն ամբողջությամբ չի օգտագործել իր արտադրանքին և շուկաներին բնորոշ հնարավորությունները: Հետևաբար, նախատեսվում են կոնկրետ միջոցառումներ՝ ավելի ագրեսիվ մարքեթինգի միջոցով (սպառողների խթանում, ցածր գների սահմանում, գովազդի օգտագործում...) առկա շուկաներում վաճառքի ծավալները մեծացնելու համար։

Շուկայի սահմանների ընդլայնումն իրականացվում է նոր շուկաներ ապրանքներ ներմուծելու միջոցով:

Արտադրանքի բարելավումը ձեռնարկության փորձն է՝ մեծացնել վաճառքը՝ գոյություն ունեցող շուկաներում նոր կամ բարելավված արտադրանք մշակելով:

Ինտեգրման աճն արդարացված է, երբ ձեռնարկությունը կարող է ստանալ օգուտների մասնաբաժինը` իր արդյունաբերության ներսում առաջ շարժվելով, հետընթաց կամ հորիզոնական: Ռեգրեսիվ ինտեգրումը ընկերության սեփականություն կամ վերահսկողություն ձեռք բերելու փորձն է մատակարարներ(վերադառնալ արդյունաբերություն); Օրինակ, ընկերությունը գնում է մատակարարների բիզնես:

Պրոգրեսիվ ինտեգրումը բաղկացած է բաշխման համակարգի նկատմամբ սեփականություն ձեռք բերելու կամ ավելի խստացված հսկողություն ձեռք բերելու ֆիրմայի փորձից (առաջ շարժվելով), ինչպես օրինակ՝ գնել ֆիրմայի ապրանքների մեծածախ վաճառողը:

Հորիզոնական ինտեգրում - ընկերության կողմից սեփականության իրավունք ձեռք բերելու կամ մի շարք մրցակիցների ձեռնարկությունների ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու փորձեր (հորիզոնական շարժում):

Դիվերսիֆիկացված աճն արդարացված է, երբ արդյունաբերությունը չի ապահովում ընկերությանը հետագա աճի հնարավորություններ, կամ երբ աճի հնարավորությունները ոլորտից դուրս շատ ավելի գրավիչ են, և ընկերությունը կարող է օգտագործել իր կուտակած փորձը:

Դիվերսիֆիկացիայի 3 տեսակ կա.
- համակենտրոն - անվանացանկի ընդլայնում գոյություն ունեցողներին նման ապրանքներով.
- հորիզոնական - տեսականու համալրում առկա ապրանքների հետ կապ չունեցող, բայց առկա հաճախորդների մոտ հետաքրքրություն առաջացնող ապրանքներով.
- կոնգլոմերատ - տեսականու համալրում այնպիսի ապրանքներով, որոնք կապված չեն ոչ կիրառական տեխնոլոգիայի, ոչ էլ առկա շուկաների հետ:

Ընկերության ռազմավարական պլանավորումը որոշում է, թե որ ոլորտներում է նա զբաղվելու և սահմանում է այդ ոլորտների խնդիրները: Ընթացիկ պլանը յուրաքանչյուր ապրանքի և յուրաքանչյուր շուկայի համար առանձին մշակված պլանների մի շարք է: Մշակվում են արտադրության, ապրանքների թողարկման, շուկայի գործունեության պլաններ։ Այս բոլոր պլանները ընդհանուր առմամբ կոչվում են «Մարկետինգային պլան» մեկ տերմինով: Շուկայավարման պլանի տարրերի կազմը ներկայացված է Նկար 14.3-ում.


Նկ.14.2. Ընթացիկ պլանավորման փուլերը

Հենանիշների ամփոփումներառում է.
- նախորդ տարվա վաճառքի ծավալը ռուբլով և տոկոսով.
- ընթացիկ շահույթի չափը ռուբլով և նախորդ տարվա %-ով.
- այդ նպատակներին հասնելու բյուջեն ռուբլով և պլանավորված վաճառքի գումարի տոկոսով.
- գովազդային բյուջեի չափը ռուբլով և պլանավորված վաճառքի գումարի տոկոսով:

Նման տեղեկատվությունը կօգնի ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը արագ հասկանալ մարքեթինգային պլանի հիմնական նպատակը: Ամփոփագրի հետևում պլանի բովանդակության աղյուսակն է և նկարագրում է դրա բաժինները:

գլխում « Ներկայիս շուկայավարման իրավիճակը«Նկարագրում է շուկայի հատվածները, թվարկում է հիմնական ապրանքները, թվարկում է մրցակիցներին և նշում բաշխման ուղիները (վաճառքի գործակալներ, մանրածախ առևտրի կետեր, dropshippers, խանութներ...):

գլխում « Վտանգներ և հնարավորություններ« թվարկում է բոլոր վտանգներն ու հնարավորությունները, որոնք կարող են առաջանալ ապրանքի առջև։

Վտանգը բարդություն է, որն առաջանում է անբարենպաստ միտումից կամ ինչ-որ իրադարձությունից, որը, եթե թիրախավորված չէ շուկայավարման ջանքերով, կարող է հանգեցնել արտադրանքի կյանքի ցիկլի խաթարմանը կամ դրա դադարեցմանը:

Շուկայավարման հնարավորությունը շուկայավարման ջանքերի գրավիչ ոլորտ է, որին ընկերությունը կարող է հասնել մրցակցային առավելություն.

Առաջադրանքների և խնդիրների ցուցակձևավորվում է հատուկ նպատակների տեսքով (օրինակ՝ առկա 10%-ով հասնել 15% շուկայական մասնաբաժնի կամ ավելացնել շահույթը մինչև 20%…): Այս նպատակներին հասնելու համար մշակվում է մարքեթինգային ռազմավարություն, այսինքն՝ թիրախային շուկաներում գործողությունների սցենար, որը ցույց է տալիս այդ շուկաները, նոր ապրանքները, գովազդը, վաճառքի խթանումը… Յուրաքանչյուր ռազմավարություն պետք է հիմնավորվի և հստակեցվի, թե ինչպես է այն հաշվի առնում. վտանգներից ու հնարավորություններից վեր։

Շուկայավարման ռազմավարություն- ռացիոնալ տրամաբանական կոնստրուկցիա, որով առաջնորդվելով ընկերությունն ակնկալում է լուծել իր մարքեթինգային խնդիրները: Շուկայավարման ռազմավարությունը պետք է ճշգրիտ նշի շուկայի այն հատվածները, որոնց վրա ընկերությունը կկենտրոնացնի իր հիմնական ջանքերը: Մարքեթինգային ռազմավարությունը մշակելուց հետո մշակվում է ապրանքների արտադրության և վաճառքի միջոցառումների մանրամասն ծրագիր՝ պատասխանատու կատարողների հանձնարարությամբ, ժամկետների սահմանմամբ և ծախսերի որոշմամբ։ Այս ծրագիրը հնարավորություն կտա կազմել ընթացիկ տարվա բյուջեն։

Միևնույն ժամանակ ձեռնարկության ղեկավարը պետք է հաշվի առնի մարքեթինգային խառնուրդը և ներս ընդհանուր առումովՀստակեցրեք մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի հատուկ ռազմավարությունները, ինչպիսիք են.
- նոր ապրանքներ;
- տեղական վաճառքի կազմակերպում;
- գովազդ;
- վաճառքի խթանում;
- ապրանքների բաշխում;
- գները.

Բյուջեներ. Գործողությունների ծրագրում գործողությունների պլանը թույլ է տալիս ղեկավարին մշակել համապատասխան բյուջե, որը կանխատեսում է շահույթն ու վնասը: Բյուջեն պարունակում է 3 հիմնական սյունակ՝ եկամուտ, ծախս, շահույթ։

«Անդորում»-ը պարունակում է կանխատեսում նախատեսված ապրանքների քանակի և միջին գնի վերաբերյալ:

«Ծախսեր» սյունակում նշվում են արտադրության, բաշխման և շուկայավարման ծախսերը:

«Շահույթ» սյունակում - տարբերությունը «Ստացումների» և «Ծախսերի» միջև:

Հաստատված բյուջեն հիմք է հանդիսանում նյութերի ձեռքբերման, արտադրության գրաֆիկների մշակման, կարիքների պլանավորման համար աշխատուժև մարքեթինգային գործունեության իրականացում:

Վերահսկողության կարգ. Ահա ամբողջ պլանի իրականացման ընթացքի նկատմամբ վերահսկողության կարգը: Սովորաբար նպատակներն ու բյուջետային հատկացումները նկարվում են ըստ ամիսների կամ եռամսյակների: Սա նշանակում է, որ ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է գնահատել որոշակի ժամանակահատվածներում ձեռք բերված արդյունքները և բացահայտել արտադրությունը: նպատակներին հասնելու ձախողումը.

Մարքեթինգային բյուջե մշակելիս օգտագործվում են երկու սխեմաներ. Առաջինը պլանավորումն է՝ հիմնված շահույթի նպատակային ցուցանիշների վրա: Երկրորդը շահույթի օպտիմալացման վրա հիմնված պլանավորումն է:

Դիտարկենք առաջին սխեման փուլերով.
1. Շուկայի ընդհանուր ծավալի գնահատում հաջորդ տարվա համար. Այն ձևավորվում է ընթացիկ տարում աճի տեմպերի և շուկայի ծավալների համեմատությամբ։
2. Առաջիկա տարվա շուկայական մասնաբաժնի կանխատեսում. Օրինակ՝ շուկայական մասնաբաժնի պահպանում, շուկայի ընդլայնում, նոր շուկա մուտք գործելը։
3. Հաջորդ տարվա վաճառքի ծավալի կանխատեսումը, այսինքն, եթե շուկայի մասնաբաժինը կազմում է n% -, իսկ բնական միավորներով շուկայի կանխատեսվող ընդհանուր ծավալը հավասար է m միավորի, ապա գնահատված ծավալը կլինի X միավոր:
4. Գնի որոշում, որով ապրանքը կվաճառվի միջնորդներին (մեկ միավորի գինը):
5. Նախատեսվող տարվա եկամտի չափի հաշվարկ. Այն որոշվում է վաճառքի ծավալը միավորի գնով բազմապատկելով։
6. Ապրանքների ինքնարժեքի հաշվարկ՝ հաստատուն և փոփոխական ծախսերի հանրագումար:
7. Համախառն շահույթի կանխատեսում` տարբերություն համախառն հասույթի (եկամտի) և վաճառված ապրանքների համախառն ինքնարժեքի միջև:
8. Վաճառքից հենանիշային նպատակային շահույթի հաշվարկ՝ պլանավորված շահութաբերության գործակիցին համապատասխան:
9. Շուկայավարման ծախսեր. Դրանք սահմանվում են որպես համախառն շահույթի և նպատակային շահույթի գումարի տարբերություն ըստ պլանի: Ստացված արդյունքը ցույց է տալիս, թե որքան կարող եք ծախսել մարքեթինգի վրա՝ հաշվի առնելով հարկման ծախսերը։
10. Մարքեթինգային բյուջեի բաշխում մարքեթինգային խառնուրդի հետևյալ բաղադրիչների համար՝ գովազդ, վաճառքի խթանում, մարքեթինգային հետազոտություն:

Երկրորդ պլանավորման սխեման հիմնված է շահույթի օպտիմալացման վրա: Շահույթի օպտիմալացումը պահանջում է ընկերության ղեկավարությանը հստակ հասկանալ վաճառքի և շուկայավարման խառնուրդի տարբեր բաղադրիչների միջև կապը: Վաճառքի արձագանքման գործառույթ տերմինը կարող է օգտագործվել վաճառքի ծավալի և մարքեթինգային խառնուրդի մեկ կամ մի քանի փուլերի միջև կապ ապահովելու համար: Վաճառքի արձագանքման գործառույթը որոշակի ժամանակահատվածում վաճառքի հավանական ծավալի կանխատեսումն է, երբ տարբեր պայմաններծախսեր մարքեթինգային խառնուրդի մեկ կամ մի քանի տարրերի համար (Նկար 14.3.)


Նկ.14.3. Հնարավոր տեսարանվաճառքի արձագանքման գործառույթներ

Ընկերության գործունեության հետ կապված վաճառքի արձագանքման գործառույթի նախնական գնահատումը կարող է իրականացվել երեք եղանակով՝ վիճակագրական, փորձարարական, փորձագիտական:

Պլանների կատարման մոնիտորինգի նպատակը կառավարման որոշումների ժամանակին ընդունումն է դրա պարամետրերից շեղվելու դեպքում:

Հիմնական հսկողություններն են՝ վաճառքի հնարավորությունների վերլուծություն, շուկայական մասնաբաժնի վերլուծություն, շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի փոխհարաբերությունների վերլուծություն և հաճախորդների վերաբերմունքի դիտարկում:

Ընկերությունները կիրառում են շուկայավարման վերահսկման երեք տեսակ իրենց շուկայական գործունեության նկատմամբ.
- տարեկան պլանների կատարման վերահսկողություն.
- շահութաբերության վերահսկում;
- ռազմավարական վերահսկողություն.

Տարեկան պլանների կատարման մոնիտորինգայն է մշտապես վերահսկել ընթացիկ շուկայավարման ջանքերը և ձեռք բերված արդյունքները, որպեսզի համոզվեն, որ վաճառքի և շահույթի նպատակները տարվա ընթացքում ձեռք են բերվում: Վերահսկողության հիմնական միջոցը վաճառքի հնարավորությունների վերլուծությունն է, շուկայական մասնաբաժնի վերլուծությունը, շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի փոխհարաբերությունների վերլուծությունը, հաճախորդների վարքագծի դիտարկումը:

Շահույթի վերահսկումպահանջում է բոլոր ծախսերի նույնականացում և ընկերության գործունեության իրական շահութաբերության հաստատում ապրանքների, վաճառքի տարածքների, շուկայի հատվածների, վաճառքի ուղիների և տարբեր ծավալների պատվերների համար:

Ռազմավարական վերահսկողություն- սա ընկերության մարքեթինգային առաջադրանքների, ռազմավարությունների և ծրագրերի իրականացման վերլուծության գործունեությունն է: Նման վերահսկողությունն իրականացվում է մարքեթինգային աուդիտի միջոցով, որը հանդիսանում է ընկերության շուկայավարման միջավայրի, նպատակների, ռազմավարությունների և գործառնական գործունեության համապարփակ, համակարգված, անկողմնակալ և կանոնավոր ուսումնասիրություն: Շուկայավարման աուդիտի նպատակն է բացահայտել ի հայտ եկած շուկայավարման հնարավորությունները և առաջացող խնդիրները և առաջարկություններ տալ երկարաժամկետ և ընթացիկ գործողությունների պլանի վերաբերյալ՝ ընկերության մարքեթինգային գործունեության համապարփակ բարելավման համար: Կառուցվածք համալիր վերլուծությունիսկ մարքեթինգային գործունեության վերահսկումը տրված է ալգորիթմի սխեմայում:

1. Պլանի մշակմանը նախորդում է իրավիճակի համակարգված ըմբռնումը, ֆիրմայի ջանքերի ավելի հստակ համակարգումը, առաջադրանքների ավելի ճշգրիտ սահմանումը, որը պետք է հանգեցնի վաճառքի և շահույթի ավելացման: Պլանավորման հիմնական փուլերը ռազմավարական և մարտավարական են:
2. Ռազմավարական պլանավորումը բաղկացած է ընկերության ծրագրի մշակումից, նրա նպատակների և նպատակների ձևավորումից, տնտեսական պորտֆելի վերլուծությունից և կազմակերպության աճի երկարաժամկետ պլանավորումից:
3. Ընկերության աճն ապահովելու համար օգտագործվում են հետևյալ ռազմավարությունները՝ ինտենսիվ աճ, ինտեգրացիոն աճ, դիվերսիֆիկացման աճ։
4. Ռազմավարական պլանների հիման վրա ընկերությունը մշակում է մարտավարական պլաններ (մարքեթինգային պլաններ): Շուկայավարման պլանի հիմնական բաժիններն են՝ հենանիշերի ամփոփում, ընթացիկ շուկայավարման իրավիճակի հայտարարություն, վտանգների և հնարավորությունների ցանկ, առաջադրանքների և խնդիրների ցանկ, հայտարարություն: շուկայավարման ռազմավարություններ, գործողությունների ծրագրեր, բյուջեներ և վերահսկողության ընթացակարգեր։
5. Ընկերությունն օգտագործում է շուկայավարման վերահսկման երեք տեսակ՝ տարեկան պլանների կատարման վերահսկողություն. շահութաբերության վերահսկում; ռազմավարական վերահսկողություն.

ԹԵՄԱ 10. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ

ԵՎ ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ

1.

2. Պիմս

3. Շուկայավարման վերահսկողություն

1. Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորում և դրա փուլերը

Պլանավորումը նպատակների, ռազմավարությունների և դրանց իրականացման կոնկրետ ուղիների սահմանման գործընթաց է: Շուկայավարման պլանավորումը սովորաբար բաժանվում է ռազմավարական (սովորաբար երկարաժամկետ) և մարտավարական (ընթացիկ): Ռազմավարական մարքեթինգային պլանը նպատակ ունի իրականացնել ռազմավարական նպատակներշուկայավարման գործունեություն և ընթացիկ պլան(առավել հաճախ տարեկան) բնութագրում է ձեռնարկության շուկայավարման իրավիճակը ընթացիկ տարում:

Ռազմավարական պլանավորում- ընկերության նպատակների, մարքեթինգի ոլորտում նրա հնարավոր շանսերի միջև ռազմավարական համընկնում ստեղծելու և պահպանելու այս կառավարչական գործընթացը:

Մարքեթինգի ռազմավարական պլանը, որպես կանոն, երկարաժամկետ է և մշակվում է մի քանի տարիների ընթացքում։ Այն ներառում է հետևյալ հարակից բաժինները.

ձեռնարկության երկարաժամկետ նպատակների շուկայավարում;

շուկայավարման ռազմավարություններ;

· ձեռնարկության տնտեսական պորտֆելի մշակում.

Շուկայավարման նպատակներ կարող են լինել ցանկացած նպատակ՝ ուղղված հաճախորդների կարիքները ձեռնարկության եկամուտի վերածելուն, կոնկրետ շուկաներում ցանկալի արդյունքների հասնելուն, ինչպես նաև նպատակներ՝ առաքելություններ, որոնք մարմնավորում են ձեռնարկության սոցիալական նշանակությունը:

Շուկայավարման նպատակները հասանելի են միայն այն դեպքում, եթե.

ընկերությունն ունի հասանելի ռեսուրսներ.

Մի հակասեք արտաքին միջավայրի պայմաններին.

Համապատասխան ձեռնարկության ներքին հնարավորություններին.

Ձեռնարկության շուկայավարման նպատակների ձևավորման հիմքը պետք է լինի «SWOT» (SWOT) - վերլուծություն (առաջին տառերը): Անգլերեն բառերՈւժեղ կողմեր ​​- ուժեղ կողմեր, թույլ կողմեր ​​- թույլ կողմեր, հնարավորություններ - հնարավորություններ, սպառնալիքներ - վտանգներ): Այս վերլուծության արդյունքում ձեռնարկության դիրքերը մրցակցությունապրանքային շուկաների և շուկայավարման նպատակների համար սահմանվում են:

Ձեռնարկության մարքեթինգային նպատակները ձեռք են բերվում շուկայավարման ռազմավարության միջոցով: Շուկայավարման ռազմավարություն- ամբողջ հավաքածու հիմնարար սկզբունքներ, հիմնական խնդիրների լուծման մեթոդները հասնելու համար հիմնական նպատակ, գլխավոր նպատակֆիրմաներ. Ընդհանուր շուկայավարման ռազմավարությունները սահմանում են ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունը որպես ամբողջություն և ներառում են թիրախային շուկաներում շուկայավարման գործունեության հատուկ ռազմավարություններ: Շուկայավարման ռազմավարությունները կարող են լինել շատ բազմազան, օրինակ.

· զարգացած շուկաների համար հին անվանացանկի ապրանքների արտադրության ծավալների ավելացում.

ներթափանցում նոր շուկաներ;

նոր ապրանքների մշակում;

շուկայի ձևավորում;

դիվերսիֆիկացում.

Կենցաղային պորտֆոլիո - ձեռնարկության կողմից արտադրված ապրանքների ցանկը. Տնտեսական պորտֆելի զարգացումը արտադրության և արտադրանքի տեսականու զարգացման ռազմավարական ուղղությունների համալիր է։

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ներառում է.

1) կորպորատիվ սահմանում առաքելությունները . Ընկերության առաքելությունը (ծրագիրը) նրա երկարաժամկետ կողմնորոշումն է ցանկացած տեսակի գործունեության և շուկայում համապատասխան տեղ գրավելու համար: Սպառողների որ խմբերն են սպասարկվում, ինչ գործառույթներ են իրականացվում։

2) նպատակադրում. Գոյություն ունեն նպատակների հետևյալ կատեգորիաները. ավելի բարձր նպատակներ, ենթակա է նպատակին (ավելի բարձր նպատակները նշված են կոնկրետ գործառույթների առումով): Ըստ բովանդակության՝ նպատակները դասակարգվում են.

Շուկայական նպատակներ՝ վաճառք, շուկայական մասնաբաժին;

ֆինանսական (շահույթ, շահութաբերություն);

· արտադրանքի և հասարակության հետ կապված նպատակները՝ որակ, ձեռնարկության գործունեության երաշխիքի պահպանում։

3) ՓՀԷԿ-ի զարգացման ծրագիր (բիզնեսի պորտֆոլիո): ՓՀԷԿ - ռազմավարական բիզնես միավորներ, այսինքն. ապրանքների տեսականու խմբի համար պատասխանատու անկախ ստորաբաժանումներ, որոնք կենտրոնացած են կոնկրետ շուկայում և մենեջեր, որը լիովին պատասխանատու է բոլոր գործառույթները ռազմավարության մեջ միավորելու համար:

ՓՀԷԿ-երը ռազմավարական շուկայավարման պլանի կառուցման հիմնական տարրերն են: Բնութագրեր՝ կոնկրետ կողմնորոշումներ, ճշգրիտ թիրախային շուկա, վերահսկողություն ռեսուրսների նկատմամբ, սեփական ռազմավարություն, հստակ սահմանված մրցակիցներ, հստակ տարբերակիչ առավելություն: Փոքր ՀԷԿ-ի հայեցակարգը մշակվել է McKinsey-ի կողմից General Electric-ի համար 1971 թվականին, որն ունի 30 փոքր ՀԷԿ ( Կենցաղային տեխնիկա, լուսավորման սարքավորումներ, էլեկտրական շարժիչներ, շարժիչներ և այլն)։

4) իրավիճակային վերլուծություն . Որոշվում են ընկերության հնարավորությունները և այն խնդիրները, որոնց կարող է հանդիպել: Իրավիճակային վերլուծությունը փնտրում է 2 հարցի պատասխաններ՝ ինչպիսի՞ն է ընկերության ներկայիս դիրքը և դեպի ուր է այն գնում ապագայում: ուսումնասիրություն միջավայրը, հնարավորությունները, որոշել ուժեղ և թույլ կողմերը՝ համեմատած մրցակիցների հետ։

5) հետ շուկայավարման ռազմավարություն . Ինչպես կիրառել մարքեթինգային կառուցվածքը՝ նպատակային շուկաները բավարարելու և կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Յուրաքանչյուր փոքր ՀԷԿ-ի կարիք ունի առանձին ռազմավարություն, այդ ռազմավարությունները պետք է համակարգված լինեն:

Ընկերության աճի ռազմավարությունկարող է մշակվել երեք մակարդակներում իրականացված վերլուծության հիման վրա. Առաջին մակարդակում բացահայտվում են հնարավորություններ, որոնցից ընկերությունը կարող է օգտվել գործունեության ներկա մասշտաբով (հնարավորություններ ինտենսիվ աճ ): Երկրորդ մակարդակում բացահայտվում են ոլորտի մարքեթինգային համակարգի այլ տարրերի հետ ինտեգրվելու հնարավորությունները (հնարավորություններ. ինտեգրման աճ ): Երրորդ փուլում բացահայտվում են հնարավորություններ, որոնք բացվում են արդյունաբերությունից դուրս (հնարավորություններ դիվերսիֆիկացված աճ ).

ԻՆՏԵՆՍԻՎ ԱՃ. Ինտենսիվ աճն արդարացված է այն դեպքերում, երբ ընկերությունը լիովին չի օգտագործել իր ընթացիկ ապրանքներին և շուկաներին բնորոշ հնարավորությունները: Կան երեք տեսակի ինտենսիվ աճի հնարավորություններ.

1. Խորը շուկայական ներթափանցում ավելի ագրեսիվ մարքեթինգի միջոցով ֆիրմայի համար ուղիներ գտնելն է` ավելացնելու իր առկա ապրանքների վաճառքը առկա շուկաներում:

2. Շուկայի ընդլայնում ֆիրմայի փորձն է մեծացնել վաճառքները՝ առկա ապրանքները նոր շուկաներ ներմուծելով:

3. Ապրանքի բարելավում ֆիրմայի փորձն է մեծացնել վաճառքները՝ ստեղծելով նոր կամ բարելավված ապրանքներ գոյություն ունեցող շուկաների համար:

ԻՆՏԵԳՐԱՑՄԱՆ ԱՃ. Ինտեգրման աճն արդարացված է այն դեպքերում, երբ արդյունաբերությունը ունի ուժեղ դիրք և/կամ երբ ընկերությունը կարող է ստանալ լրացուցիչ օգուտներ՝ հետ, առաջ կամ հորիզոնական շարժվելով արդյունաբերության ներսում: Ռեգրեսիվ ինտեգրում բաղկացած է ընկերության սեփականության իրավունքը ձեռք բերելու կամ իր մատակարարների ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու փորձերից: Մատակարարման շղթայի նկատմամբ վերահսկողությունը մեծացնելու համար Modern Publishing Company-ն կարող է գնել թղթի մատակարար կամ տպիչ: Առաջադիմական ինտեգրում բաշխման համակարգի նկատմամբ սեփականություն կամ ավելի խիստ վերահսկողություն ձեռք բերելու ընկերության փորձն է: Modern Publishing Company-ն կարող է արժեք տեսնել ամսագրերի մեծածախ վաճառողների կամ բաժանորդագրությունների բյուրոների ձեռքբերման մեջ: Հորիզոնական ինտեգրում Այն բաղկացած է մի շարք մրցակից ձեռնարկությունների սեփականություն ձեռք բերելու կամ ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու ընկերության փորձերից: The Modern Publishing Company-ն կարող է պարզապես գնել առողջապահական այլ ամսագրեր ի սկզբանե:

ԲԱԶՄԱՑՎԱԾ ԱՃ. Դիվերսիֆիկացված աճը արդարացված է, երբ արդյունաբերությունը չի ապահովում ընկերությանը հետագա աճի հնարավորություններ, կամ երբ աճի հնարավորությունները արդյունաբերությունից դուրս շատ ավելի գրավիչ են: Դիվերսիֆիկացում չի նշանակում, որ ընկերությունը պետք է ցատկել ամեն հնարավորությունից, որն իրեն է ներկայացնում: Ընկերությունը պետք է ինքն իր համար բացահայտի այն ուղղությունները, որտեղ կկիրառվի իր կուտակած փորձը, կամ այն ​​ուղղությունները, որոնք կօգնեն վերացնել ներկայումս առկա թերությունները։ Դիվերսիֆիկացիայի երեք տեսակ կա.

1. համակենտրոն դիվերսիֆիկացիա, դրանք. իր անվանացանկի համալրումը այնպիսի ապրանքներով, որոնք տեխնիկական և (կամ) շուկայավարման տեսանկյունից նման են ընկերության առկա արտադրանքներին: Որպես կանոն, այս ապրանքները կգրավեն հաճախորդների նոր դասերի ուշադրությունը։ Օրինակ՝ «Modern Publishing Company» հրատարակչությունը կարող է ձեռք բերել սեփական արտադրությունթուղթ գրքերը և օգտվել դրանց ամսագրերի դիստրիբյուտորների արդեն ստեղծված ցանցից՝ դրանք վաճառելու համար:

2. հորիզոնական դիվերսիֆիկացում, այսինքն՝ իր տեսականու համալրում այնպիսի ապրանքներով, որոնք ոչ մի կերպ կապված չեն ներկայումս արտադրվածների հետ, բայց կարող են առաջացնել առկա հաճախորդների հետաքրքրությունը: Օրինակ, Modern Publishing Company-ն կարող է բացել իր առողջապահական ակումբները՝ ակնկալելով, որ իր առողջապահական ամսագրի բաժանորդները կդառնան անդամներ:

3. կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացում, դրանք. ապրանքների ավելացում, որոնք կապ չունեն ընկերության տեխնոլոգիայի կամ նրա ներկայիս արտադրանքի և շուկաների հետ: Modern Publishing Company-ն կարող է ցանկանալ ընդլայնվել գործունեության նոր ոլորտներում, ինչպիսիք են անհատական ​​համակարգիչների պատրաստումը, անշարժ գույքի արտոնությունների վաճառքը կամ բիզնեսի ստեղծումը արագ սննդի ռեստորան:

6) մարտավարությունը ներկայացնում է հատուկ գործողություններ, որոնք կատարվել են այս մարքեթինգային ռազմավարության իրականացման համար: Պետք է կայացվի 2 կարևոր որոշում՝ որոշեք՝ 1) ներդրումներ մարքեթինգում. 2) մարքեթինգային գործողությունների հաջորդականությունը ժամանակին.

7) վերահսկողությունը արդյունքների համար։ Մարքեթինգային պլանների իրականացման ժամանակ կարող են առաջանալ տարբեր շեղումներ, ուստի անհրաժեշտ է դրանց իրականացման մոնիտորինգ: Շուկայավարման հսկողությունն ուղղված է ձեռնարկության արդյունավետության հաստատմանը: Ռազմավարական շուկայավարման պլանի իրականացման մոնիտորինգը պետք է կանոնավոր կերպով ստուգի ձեռնարկության սկզբնական ռազմավարական նպատակների համապատասխանությունը առկա շուկայական հնարավորություններին: Մարտավարական պլանի իրականացման նկատմամբ վերահսկողությունը բաղկացած է ծրագրված մակարդակից արդյունքների շեղումների հայտնաբերումից: Դրա համար օգտագործվում են բյուջեները, վաճառքի գրաֆիկները և ծախսերը: Որոշ դեպքերում պլանները վերանայվում են:

2. Ռազմավարական պլանավորման մոտեցումներ՝ ապրանք-շուկա մատրիցա, BCG մատրիցա, Պիմս », Փորթերի ռազմավարական մոդելը

Իգոր Անսոֆի «ապրանք-շուկա» մատրիցա

Մատրիցը նախատեսում է 4 այլընտրանքային մարքեթինգային ռազմավարության օգտագործում՝ վաճառքը պահպանելու կամ ավելացնելու համար: Ռազմավարության ընտրությունը կախված է շուկայի հագեցվածության աստիճանից և ընկերության արտադրությունն անընդհատ թարմացնելու կարողությունից:

	Ներթափանցում	Շուկայի զարգացում
	Ապրանքի մշակում	Դիվերսիֆիկացում

Նկ.1. I. Ansoff-ի մատրիցան՝ հաշվի առնելով ապրանք-շուկաների հնարավորությունները

1. Շուկա ներթափանցման ռազմավարություն արդյունավետ է, երբ շուկան աճում է կամ դեռ հագեցած չէ: Ընկերությունը փորձում է ընդլայնել առկա ապրանքների վաճառքը առկա շուկաներում ապրանքների բաշխման և վիրավորական առաջխաղացման ակտիվացման միջոցով (գների իջեցում, գովազդ, փաթեթավորում և այլն):

2. Շուկայի զարգացման ռազմավարություն արդյունավետ, երբ տեղական ընկերությունը ձգտում է ընդլայնել իր շուկան: Նպատակը շուկայի ընդլայնումն է.

ա) ապրելակերպի և ժողովրդագրական գործոնների փոփոխության արդյունքում առաջանում են նոր հատվածներ.

բ) նոր հայտեր են հայտնաբերվում հայտնի ապրանքների համար.

գ) ընկերությունը կարող է ներթափանցել նոր աշխարհագրական շուկաներ.

դ) ընկերությունը մուտք է գործում շուկայի նոր սեգմենտներ, որոնց պահանջարկը դեռ բավարարված չէ.

ե) անհրաժեշտ է օգտագործել շուկայավարման նոր մեթոդներ.

է) արտադրանքի տատանումները - առաջարկել առկա ապրանքները նոր ձևով.

զ) շուկաների միջազգայնացում և գլոբալացում:

3. Արտադրանքի մշակում (նորարարություն) . Այս ռազմավարությունն արդյունավետ է, երբ ՓՀԷԿ-ն ունի մի շարք հաջողակ ապրանքանիշեր և վստահված է սպառողների կողմից:

ա) հին շուկաներում նոր ապրանքների վաճառք՝ իսկական նորամուծություններ (նորը շուկայում).

բ) գրեթե նոր ապրանքներ (կամ փոփոխություններ).

գ) Me-too ապրանքներ (նոր ապրանքներ ֆիրմայի համար):

4. Դիվերսիֆիկացնել

Ընկերությունը հեռանում է գործունեության սկզբնական ոլորտներից և անցնում նորերի։ Պատճառները՝ շուկաների լճացում, ռիսկի նվազեցում, ֆինանսական շահույթ: Արտադրական ծրագրում ներառված են ապրանքներ, որոնք անմիջական կապ չունեն նախկին ապրանքների հետ։

Դիվերսիֆիկացման ձևերը.

ա) հորիզոնական- ավտոմոբիլային ընկերություն արտադրում է նաև մոտոցիկլետներ.

բ) ուղղահայաց- տեքստիլ ընկերություն բացում է հագուստի ընկերություն.

մեջ) կողային- առանց նկատելի նյութական հարաբերությունների՝ «Պեպսի-Կոլա» սպորտային սարքավորումների արտադրության ոլորտում, «Ֆիլիպ Մորիս» ընկերությունը՝ ծխախոտի և սննդամթերքի արտադրության մեջ։

Մատրիցայի առավելությունները.

1) իրականության տեսողական կառուցվածքը.

2) օգտագործման հեշտությունը.

Թերությունները:

1) աճի կողմնորոշում.

2) 2 բնութագրերի սահմանափակումները (տեխնոլոգիան և ծախսերը հաշվի չեն առնվում).

Matrix Boston Consulting Group

Առաջիններից մեկը «աճի մասնաբաժին» մատրիցն էր, որն առաջարկվել էր Մասաչուսեթսի Բոստոնի խորհրդատվական խմբի կողմից: Ուղղահայաց առանցքի վրա՝ շուկայի աճի տեմպը, հորիզոնականը՝ մասնաբաժինը այս շուկայում:




Պահանջարկի աճի տեմպ, %




բարձր դրույքաչափեր




Ցածր դրույքաչափեր




Ցածր մասնաբաժին Բարձր մասնաբաժին Շուկայի մասնաբաժինը, %

Բրինձ. 2. BCG շուկայավարման ռազմավարության մատրիցա

BCG մատրիցը թույլ է տալիս ընկերությանը դասակարգել իր ՓՀԷԿ-երից յուրաքանչյուրն ըստ շուկայական մասնաբաժնի՝ համեմատած հիմնական մրցակիցների և ոլորտի տարեկան աճի տեմպերի: Օգտագործելով այս մատրիցը, ընկերությունը կարող է որոշել.

Նրա փոքր ՀԷԿ-երից որն է առաջատար դեր՝ համեմատած մրցակիցների հետ.

· Ինչպիսի՞ն է նրա շուկաների դինամիկան:

Այս մատրիցը հիմնականում օգտագործվել է ֆինանսավորման կարիքները գնահատելու համար:

Այս մոդելը հիմնված է արտադրանքի կյանքի ցիկլի (LC) հայեցակարգի և փորձի կորի վրա: տեսական հիմք տարբեր մոդելներպորտֆելի վերլուծությունն է, որը ռազմավարական պլանավորման առավել հաճախ օգտագործվող գործիքներից է:

1. Փորձի կոր. Արտադրության ծավալների և փորձի աճի հետ մեկ միավոր արտադրանքի համար ռեսուրսների արժեքը նվազում է։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ արտադրության ծավալները կրկնապատկելիս միավորի ծախսերը կրճատվում են միջինը 20-30%-ով։ Դա անելու համար դուք պետք է մեծացնեք ձեր մասնաբաժինը շուկայում:

2. Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը (Պորտֆոլիո հայեցակարգ):Ձեռնարկությունը նկարագրվում է որպես ռազմավարական արտադրական միավորների ամբողջություն ( SPE) կամ SHP, այսինքն. Բիզնես ոլորտները, որոնք միմյանցից անկախ են և բնութագրվում են հաճախորդների հետ կապված հատուկ շուկայական առաջադրանքներով, տարբերվում են ըստ ապրանքների և հաճախորդների խմբերի: SPE-ները, որոնք ռազմավարական սկզբնական դիրք են զբաղեցնում մատրիցներում, միավորվում են միատարր ագրեգատների մեջ: Նրանց համար դուք կարող եք սահմանել նորմատիվ ռազմավարություններ, որոնք օգտագործվում են ռազմավարական պլանավորման համար:

Մատրիցայում կան SPE-ների 4 հիմնական տեսակներ.

1. «Աստղեր» - ՓՀԷԿ-երը, որոնք զբաղեցնում են առաջատար դիրքեր՝ նվաճելով շուկայի բարձր մասնաբաժին զարգացող արդյունաբերության մեջ ( արագ աճտնտեսության աճող ոլորտներում): «Աստղերը» բերում են մեծ շահույթ, որը ծախսվում է սեփական դիրքերի ամրապնդման վրա (շարունակական աճը ֆինանսավորելու համար): Շուկայի մասնաբաժինը պահպանվում է գների իջեցման, ակտիվ գովազդի, ապրանքների փոփոխության միջոցով։ Երբ աճը դանդաղում է, նրանք վերածվում են «կանխիկ կովերի»։

2. «Կանխիկ կովեր». Հասուն ճյուղերում շուկայական մեծ մասնաբաժիններով փոքր ՀԷԿ-եր (դանդաղ աճ): Նրանք ունեն հավատարիմ հաճախորդներ, և մրցակիցների համար դժվար է նրանց գրավել։ Բարձր շահույթի շնորհիվ այն կարող է ֆինանսավորել այլ փոքր ՀԷԿ-երի աճը։ Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը հիշեցնում է գովազդը, գների զեղչերը, վաճառքի ուղիների պահպանումը։

3. «Դժվար երեխա», կամ "հարցական նշան" - ՓՀԷԿ-եր, որոնք ունեն շուկայի փոքր մասնաբաժիններ արագ զարգացող ճյուղերում: Շուկայում առաջատար դիրքը զբաղեցնում է մրցակիցների արտադրանքը։ Շուկայում մասնաբաժնի ավելացման համար զգալի միջոցներ են անհրաժեշտ։ Նրանք խոստանում են բարձր աճի տեմպեր, բայց պահանջում են մեծ ներդրումներ։ Ընկերությունը պետք է որոշի՝ ավելացնել գովազդային ծախսերը, ակտիվորեն փնտրել նոր բաշխման ուղիներ, բարելավել արտադրանքի առանձնահատկությունները և իջեցնել գները, թե՞ դուրս գալ շուկայից:

4. «Շուն», կամ «կաղ բադիկներ» - ՓՀԷԿ՝ ցածր շուկայական մասնաբաժնով լճացող արդյունաբերություններում (հագեցվածության կամ այլասերման փուլ): Նրանք չունեն ոչ մեծ շուկայական մասնաբաժին, ոչ էլ աճի բարձր տեմպեր։ Նման փոքր ՀԷԿ ունեցող ընկերությունը կարող է փորձել մտնել մասնագիտացված շուկա կամ դուրս գալ շուկայից: Որոշակի ժամկետում նման ապրանքները պետք է բացառվեն Պորտֆելի վերլուծությունից:

թերություններըտրված ռազմավարություն. SPE-ները գնահատվում են միայն երկու չափանիշների համաձայն: Որակը, շուկայավարման ծախսերը, ներդրումների ինտենսիվությունը անտեսվում են:

PIMS ( շահույթ ազդեցություն -ից շուկա ռազմավարություններ )

PIMS - շահույթի վրա շուկայական ռազմավարության ազդեցության ծրագիրը.

Ծրագիրը ներառում է տվյալների հավաքագրում մի շարք կորպորացիաներից՝ տարբեր տնտեսական պարամետրերի և կազմակերպության գործունեության երկու բնութագրիչների միջև կապ հաստատելու համար՝ ներդրումների վերադարձ և դրամական հոսքեր: 1983 թվականին անցկացված ուսումնասիրության ժամանակ պարզվել է, որ շուկայավարման հետ կապված հետևյալ գործոնները ազդել են եկամուտների վրա. ընկերության կողմից ավելացված արժեքը; արդյունաբերության աճ; արտադրանքի որակը; նորարարության/տարբերակման և ուղղահայաց ինտեգրման մակարդակը (հետագա վաճառքի ուղիների տիրապետում): Ինչ վերաբերում է շարժմանը Փող PIMS-ի տվյալները ցույց են տալիս, որ աճող շուկաները միջոցներ են պահանջում ընկերությունից, շուկայի համեմատաբար բարձր մասնաբաժինը բարելավում է փողի հոսքը և բարձր մակարդակներներդրումները կլանում են փողը.

Ձեռնարկության շահութաբերության վրա ազդող գործոնների էմպիրիկ ուսումնասիրություն (երկարաժամկետ շահութաբերություն) իրականացվել է 70-ականներին Ռազմավարական պլանավորման ինստիտուտի կողմից (Քեմբրիջ, ԱՄՆ): Ծրագրի ընթացքում աշխարհի 300 ձեռնարկություններ (3000 հյուսիսամերիկյան և Եվրոպական ընկերություններ): Ենթադրվում է, որ այս մոդելը, օգտագործելով մոտ 30 փոփոխական, թույլ է տալիս բացահայտել ընկերության հաջողության գործոնների 67%-ը:

Էմպիրիկ նյութի օգտագործումը նրա մեծ արժանիքն է։ Գործոններ, որոնք ամենաուժեղ ազդեցությունն ունեն շահույթի վրա (նվազման կարգով). 1) կապիտալի ինտենսիվություն. 2) արտադրանքի որակը. 3) ընկերության շուկայական մասնաբաժինը. 4) աշխատանքի արտադրողականությունը.

Մեծ առավելությունմոդելներ՝ 1) փորձել չափել արտադրանքի հարաբերական որակը. 2) պարունակում է փորձ՝ գնահատելու արտադրության կառուցվածքի համապատասխանությունը կարիքների կառուցվածքին. Թերություն:ռազմավարության պլանավորման տեխնիկական մոտեցում:

Փորթերի ռազմավարական մոդելը

Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Մայքլ Փորթերը մշակել է մրցակցային ռազմավարության հայեցակարգը 1975-1980 թվականներին՝ շատ ոլորտներում աճի դանդաղման և լճացման ժամանակաշրջանում:

Մ.Փորթերի հետազոտությունը հանգեցրեց հաջորդ եզրակացությունըՇուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող գրեթե բոլոր խոշոր ձեռնարկությունները և փոքր մասնագիտացված ձեռնարկությունները հնարավորություն ունեն հասնելու շահութաբերության պահանջվող մակարդակին: Կարևոր անբաժանելի մասն էԱյս ռազմավարությունը մրցակցության խորը վերլուծություն է:

Ըստ Փորթերի՝ մրցակցության վերլուծությունը ներառում է 4 ախտորոշիչ բաղադրիչ. 1) ապագա նպատակները (մրցակիցների նպատակները). 2) արդյունաբերության և այլ շահագործող ընկերությունների վերաբերյալ մրցակցի ենթադրությունները. 3) մրցակցի ընթացիկ ռազմավարությունը. 4) հնարավորություններ (նպատակներ, գնահատականներ՝ ուժեղ և թույլ կողմեր).

Մրցակցության հինգ ուժեր ըստ Փորթերի.

1) նոր մրցակիցների ներթափանցում.

2) փոխարինող ապրանքների առաջացման սպառնալիք.

3) հնարավորություններ գնորդների համար.

4) մատակարարի հնարավորությունները.

5) մրցակցություն շուկայում.

Գեներալ Փորթերի ռազմավարական մոդելըդիտարկում է մարքեթինգային պլանավորման 2 հիմնական հասկացություն և դրանցից յուրաքանչյուրի այլընտրանքները՝ թիրախային շուկայի ընտրություն և ռազմավարական առավելություն (եզակիություն կամ գին):

Համատեղելով այս երկու հասկացությունները՝ Փորթերի մոդելը բացահայտում է հետևյալ հիմնական ռազմավարությունները.

ծախսերի առավելություն;

· տարբերակում;

կենտրոնացում.

Ձեր մրցակիցներից առաջ անցնելու համար դուք պետք է կենտրոնանաք երեք ռազմավարություններից մեկի վրա:

1. Ծախսերի առավելությունների ռազմավարություն (ծախսերի ղեկավարություն):Հիմնական գաղափարն այն է, որ ընկերության բոլոր գործողություններն ու որոշումները պետք է ուղղված լինեն ծախսերի կրճատմանը։ Ընկերությունը կենտրոնանում է զանգվածային արտադրության վրա, դրա հիման վրա անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել միավորի ծախսերը և առաջարկել ցածր գներ: Սա թույլ է տալիս շահույթի ավելի մեծ մասնաբաժին ունենալ մրցակիցների համեմատ: Ընկերությունը, որը նվաճել է ծախսերի կրճատման առաջատարը, չի կարող իրեն թույլ տալ անտեսել տարբերակման սկզբունքները:

3. Տարբերակման ռազմավարություն. Ընկերության արտադրանքը պետք է տարբերվի մրցակիցների արտադրանքից և եզակի լինի: Օրինակ՝ Mercedes-ը։ Ընկերությունը ուղղված է մեծ շուկայի: Այս ռազմավարությունը ներառում է ավելի մեծ ծախսեր: Տարբերակումը կարող է լինել հենց ապրանքի, բաշխման մեթոդների, շուկայավարման պայմանների և այլն:

Նախադրյալներ.ձեռնարկության հատուկ համբավ; լայնածավալ հետազոտություն; համապատասխան դիզայն; բարձրորակ նյութերի օգտագործում.

Առավելությունները:

Սպառողները ձեռք են բերում ապրանքանիշի հավատարմություն, նվազում է նրանց զգայունությունը գնի նկատմամբ.

հաճախորդների հավատարմությունը և արտադրանքի յուրահատկությունը ստեղծում են շուկա մուտքի բարձր խոչընդոտներ.

· բարձր շահույթը հեշտացնում է հարաբերությունները մատակարարների հետ:

4. Համակենտրոնացման կամ կենտրոնացման ռազմավարություն: Ընկերությունը կարևորում է շուկայի որոշակի հատվածը ցածր գների կամ յուրահատուկ բաշխման միջոցով: Գոյություն ունի ռազմավարության երկու տեսակ. ընկերությունը փորձում է օգուտների հասնել ծախսերի կրճատման կամ արտադրանքի տարբերակման միջոցով:

Փորթերի մոդելի համաձայն՝ շուկայական մասնաբաժնի և շահութաբերության միջև կապը U-աձև է։

Շուկայական փոքր մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել՝ լավ կենտրոնացված ռազմավարություն մշակելով: Շուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել ընդհանուր ծախսերի առավելության կամ տարբերակված ռազմավարության արդյունքում: Ընկերությունը կարող է խրվել մեջտեղում, եթե չունի արդյունավետ և եզակի արտադրանք կամ ընդհանուր արժեքի առավելություն:

Ի տարբերություն BCG մատրիցայի և PIMS ծրագրի, ըստ Porter-ի մոդելի, փոքր ընկերությունը կարող է շահույթ ստանալ՝ կենտրոնանալով որևէ մրցակցային «նիշի» վրա, նույնիսկ եթե նրա ընդհանուր շուկայական մասնաբաժինը չնչին է: Պարտադիր չէ, որ ընկերությունը մեծ լինի լավ գործելու համար:

Առանձին ռազմավարությունների հետ կապված ռիսկ

1. Արժեքի ռազմավարություն.

ա) տեխնոլոգիական փոփոխությունները կարող են արժեզրկել նախորդ ներդրումները.

բ) մրցակիցները կարող են ընդունել ծախսերի կրճատման մեթոդներ.

գ) ծախսերի անկանխատեսելի աճը կարող է հանգեցնել մրցակիցների համեմատ գնային տարբերությունների կրճատման:

2. Տարբերակման ռիսկը.

ա) Ծախսերի առաջատարի գնային առաջատարը կարող է այնքան կարևոր դառնալ, որ գնորդների համար ֆինանսական նկատառումները ավելի կարևոր են, քան ապրանքանիշի հավատարմությունը.

բ) սպառողական արժեքների համակարգերը կարող են փոխվել, ինչը կազդի սպառողների պահանջարկի վրա:

3. Ոչ առաջադեմ ռազմավարություն -Զարգացած երկրների ընկերությունները զարգացող կամ թերզարգացած երկրների շուկաները մատակարարում են հնացած և ցածր որակի ապրանքներ:

4. «Նոր գյուտի» ռազմավարություն.նոր ապրանքներ հատուկ մշակված են արտաքին շուկաների համար։ Այս ռազմավարությունն ավելի ռիսկային է և պահանջում է ավելի շատ ժամանակ և գումար:

Ռազմավարությունն իրականացվում է 3 եղանակով.

Ըստ անալոգիայի (համակենտրոն դիվերսիֆիկացում);

· հետագա զարգացում(հորիզոնական);

Բացարձակապես նոր ապրանքների ստեղծում (կոնգլոմերատ):

Procter & Gamble ընկերությունը եվրոպական շուկա մուտք գործելիս կիրառեց արտադրանքի համակենտրոն քաղաքականություն՝ մշակելով եվրոպական չափանիշներին համապատասխանող լվացքի նոր միջոց՝ «Ariel»:

3. Շուկայավարման վերահսկողություն

Մարքեթինգի բաժինը պետք է մշտապես վերահսկի մարքեթինգային պլանների իրականացումը: Ընկերության արդյունավետության մեջ վստահ լինելու համար անհրաժեշտ են շուկայավարման վերահսկման համակարգեր: Շուկայավարման հսկողությունն իրականացվում է վերանայումների, աուդիտների և մատչելիության գույքագրման միջոցով նյութական ռեսուրսներ. Գոյություն ունեն շուկայավարման վերահսկման երեք տեսակ.

այն է, որ մարքեթինգի մասնագետները համեմատում են ընթացիկ ցուցանիշները տարեկան պլանի նպատակային ցուցանիշների հետ և անհրաժեշտության դեպքում ձեռնարկում ուղղիչ միջոցառումներ: Շահույթի վերահսկում տարբեր ապրանքների, տարածքների, շուկայի հատվածների և առևտրային ուղիների իրական շահութաբերությունը որոշելն է: Ռազմավարական վերահսկողություն կանոնավոր կերպով ստուգել ընկերության սկզբնական ռազմավարական կարգավորումների համապատասխանությունը շուկայական առկա հնարավորություններին: Մտածեք այս տեսակի մարքեթինգային հսկողության մասին:

Տարեկան պլանների կատարման մոնիտորինգ

Տարեկան պլանների կատարման մոնիտորինգի նպատակն է համոզվել, որ ընկերությունն իսկապես հասել է վաճառքի, շահույթի և որոշակի տարվա համար նախատեսված այլ նպատակային պարամետրերին: Այս տեսակի հսկողությունը ներառում է չորս քայլ. Նախ, ղեկավարությունը պետք է ամենամսյա կամ եռամսյակային չափորոշիչներ մտցնի տարեկան պլանի մեջ: Երկրորդ, ղեկավարությունը պետք է չափի ընկերության շուկայական կատարողականը: Երրորդ, ղեկավարությունը պետք է բացահայտի ընկերության գործունեության ցանկացած խոշոր ձախողման պատճառները: Չորրորդ՝ ղեկավարությունը պետք է քայլեր ձեռնարկի իրավիճակը շտկելու և սահմանած նպատակների և ձեռք բերված արդյունքների միջև բացը փակելու համար: Եվ սա կարող է պահանջել գործողությունների ծրագրերի փոփոխություն և նույնիսկ թիրախների փոփոխություն:

Պլանների իրականացման մոնիտորինգի ի՞նչ կոնկրետ մեթոդներ և մեթոդներ է օգտագործում ղեկավարությունը: չորս վերահսկման հիմնական միջոցները են՝ վաճառքի հնարավորությունների վերլուծություն, շուկայական մասնաբաժնի վերլուծություն, շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի փոխհարաբերությունների վերլուծություն և հաճախորդների վերաբերմունքի դիտարկում: Եթե ​​նշված միջոցներից որևէ մեկի կիրառման ժամանակ բացահայտվում են ծրագրի իրականացման թերությունները, ապա անհապաղ միջոցներ են ձեռնարկվում իրավիճակը շտկելու համար։

ՎԱՃԱՌՔԻ ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ. Վաճառքի հնարավորությունների վերլուծությունը կայանում է նրանում, որ իրական վաճառքները պլանավորվածների համեմատությամբ չափվում և գնահատվում են: Ընկերությունը կարող է սկսել վաճառքի վիճակագրությունը վերլուծելով: Ենթադրենք, տարեկան պլանը նախատեսված էր առաջին եռամսյակում վաճառել 4000 դոլար, եռամսյակի վերջում վաճառվել էր 2400 դոլարի ապրանք, վաճառքը կազմել է 1600 դոլար կամ 40 տոկոսով պակաս, քան սպասվում էր: Ընկերությունը պետք է ուշադիր մտածի, թե ինչու չի կարողացել հասնել ծրագրված մակարդակին:

Միևնույն ժամանակ, ընկերությունը պետք է ստուգի, թե արդյոք բոլոր կոնկրետ ապրանքները, տարածքները և այլ խափանման միավորները հասել են շրջանառության իրենց բաժինը: Ենթադրենք, որ ընկերությունը վաճառում է երեք վաճառքի տարածք: Մի տարածքը թերակատարել է ծրագիրը 7%-ով, երկրորդը՝ 5%-ով, իսկ երրորդը՝ 45%-ով։ Երրորդ ոլորտն ամենաանհանգստացնողն է։ Վաճառքի փոխտնօրենը կարող է հատկապես ուսումնասիրել տարածքի վաճառքի վատ կատարողականի պատճառները:

ՇՈՒԿԱՅԻ ԲԱԺՆԵՄԲԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ. Վաճառքի վիճակագրությունը դեռ չի նշում ընկերության դիրքը մրցակիցների նկատմամբ: Ենթադրենք, որ վաճառքի ծավալն աճում է։ Այս աճը կարելի է բացատրել կա՛մ բարելավմամբ տնտեսական պայմանները, որը բարենպաստ ազդեցություն է ունենում բոլոր ֆիրմաների վրա կամ բարելավում է ընկերության գործունեությունը մրցակիցների համեմատությամբ։ Ղեկավարությունը պետք է մշտապես վերահսկի ընկերության շուկայական մասնաբաժնի կատարողականը: Եթե ​​այս մասնաբաժինը մեծանում է, ապա ընկերության մրցակցային դիրքն ամրապնդվում է, եթե այն նվազում է, ապա ընկերությունը սկսում է զիջել մրցակիցներին։

ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԵՎ ՎԱՃԱՌՔԻ ԾԱԽՍԵՐԻ ՄԻՋԵՎ ՀԱՐԱԲԵՐԱԿՑՈՒԹՅԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ. Տարեկան պլանի կատարման մոնիտորինգը պահանջում է համոզվել, որ ընկերությունը իր նպատակներին հասնելու համար չափազանց շատ ծախսեր չի կատարում: Շուկայավարման ծախսերի և վաճառքի միջև փոխհարաբերությունների մշտական ​​մոնիտորինգը կօգնի ընկերությանը պահպանել շուկայավարման ծախսերը ճիշտ մակարդակի վրա:

ՀԱՃԱԽՈՐԴՆԵՐԻ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ Մոնիտորինգ. Զգոն ընկերությունները օգտագործում են տարբեր մեթոդներ՝ հետևելու, թե ինչպես են իրենց հետ վարվում հաճախորդները, դիլերները և մարքեթինգային համակարգի այլ մասնակիցները: Հայտնաբերելով սպառողների վերաբերմունքի փոփոխությունները, նախքան դրանք ազդեն վաճառքի վրա, ղեկավարությունը ի վիճակի է նախօրոք ձեռնարկել անհրաժեշտ գործողությունները: Հաճախորդների հետ հարաբերություններին հետևելու հիմնական մեթոդներն են բողոքների և առաջարկների համակարգերը, սպառողների վահանակները և հաճախորդների հարցումները:

ՈՒՂՂԻՉ ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆ. Երբ իրական կատարողականը շատ է շեղվում տարեկան պլանի թիրախներից, ընկերությունները ձեռնարկում են ուղղիչ գործողություններ: Դիտարկենք հետևյալ դեպքը. Պարարտանյութ արտադրող խոշոր ֆիրմայի վաճառքի ցուցանիշները չեն համապատասխանում թիրախային ցուցանիշներին: Իրավիճակը բարելավելու նպատակով ընկերությունը ձեռնարկեց գնալով ավելի խիստ բնույթի մի շարք միջոցառումներ. 1) հանձնարարվեց կրճատել արտադրությունը. 2) սկսվել է գնի ընտրովի իջեցում. 3) ավելացել է ճնշումը սեփական վաճառքի անձնակազմի վրա՝ ապահովելու, որ բոլոր վաճառողները բավարարեն իրենց վաճառքի քվոտաները. 4) կրճատել հատկացումները անձնակազմի աշխատանքի ընդունման և վերապատրաստման, գովազդի, գործունեության կազմակերպման համար հանրային կարծիք, բարեգործություն, հետազոտություն և զարգացում; 5) սկսվել են աշխատողների ժամանակավոր և մշտական ​​կրճատումները և նրանց կենսաթոշակի անցնելը. 6) կատարվել են մի շարք բարդ հաշվապահական գործողություններ. 7) սկսվել է մեքենաների և սարքավորումների ձեռքբերման կապիտալ ներդրումների կրճատումը. 8) որոշում է կայացվել ապրանքների տեսականու խմբերի մի մասի արտադրությունը վաճառել այլ ֆիրմաների. 9) սկսել է ընկերությունն ամբողջությամբ վաճառելու կամ այլ ընկերության հետ միավորելու հնարավորության քննարկումը:

Տարեկան պլանի ցուցանիշների հետ անհամապատասխանությունները վերացնելու համար շատ ընկերություններ բավարար են համարում ոչ այնքան կտրուկ միջոցներ ձեռնարկելը:

Շահույթի վերահսկում

Բացի տարեկան պլանի կատարման մոնիտորինգից, շատ ընկերություններ պետք է նաև վերահսկեն իրենց գործունեության շահութաբերությունը տարբեր ապրանքների, տարածքների, շուկայի հատվածների, առևտրային ուղիների և տարբեր չափերի պատվերների համար: Նման տեղեկատվությունը կօգնի ղեկավարությանը որոշել՝ ընդլայնել, նվազեցնել կամ ամբողջությամբ կրճատել որոշակի ապրանքների արտադրությունը, որոշակի մարքեթինգային գործունեության իրականացումը: Դիտարկենք հետևյալ օրինակը.

Մարգագետինների հնձվորների ընկերության մարքեթինգի փոխնախագահը ցանկանում է հաստատել սիզամարգերի հնձվորների վաճառքի շահութաբերությունը երեք տարբեր վաճառքի ուղիներով` շինանյութի խանութներ, այգեգործական խանութներ և հանրախանութներ:

Առաջին փուլում բացահայտվում են ապրանքների վաճառքի, դրանց գովազդի, փաթեթավորման, առաքման և հաշվարկային փաստաթղթերի կատարման բոլոր ծախսերը: Երկրորդ փուլում հստակեցվում են շահագրգիռ ուղիներից յուրաքանչյուրով առևտրի ընթացքում նշված գործունեության տեսակների ծախսերի չափերը: Այս ծախսերը որոշելով, երրորդ փուլում նրանք պատրաստում են շահույթի և վնասի հաշվարկը յուրաքանչյուր ալիքի համար առանձին: Ընկերությունը կարող է պարզել, որ իրականում կորցնում է փողը այգեգործական խանութների միջոցով առևտուր անելիս, հազիվ թե կոտրվում է նույնիսկ շինանյութի խանութներում առևտուր անելիս և գրեթե ամբողջ եկամուտը ստանում է հանրախանութներից:

ԳՏՆԵԼ ԱՄԵՆԱԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏ ՈՒՂՂԻՉ ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ. Ցանկացած որոշում կայացնելուց առաջ նախ պետք է պատասխանել հետևյալ հարցերին.

Որքանո՞վ է գնումը կախված մանրածախ ձեռնարկության տեսակից, և որքանո՞վ է ապրանքի ապրանքանիշից:

Որո՞նք են այս երեք ալիքներից յուրաքանչյուրի կարևորության միտումները:

Արդյո՞ք ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունները օպտիմալ են այս երեք ալիքների համար:

Այս հարցերի պատասխանները ստանալուց հետո մարքեթինգի ղեկավարությունը կկարողանա գնահատել գործողությունների մի շարք տարբերակներ, ընտրել և ձեռնարկել գործողություն:

Ռազմավարական վերահսկողություն

Ժամանակ առ ժամանակ ընկերությունները պետք է քննադատական ​​գնահատականներ տան իրենց ընդհանուր շուկայավարման կատարողականի վերաբերյալ: Յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է պարբերաբար վերագնահատի իր ընդհանուր մոտեցումը շուկայի նկատմամբ՝ օգտագործելով մի տեխնիկա, որը հայտնի է որպես մարքեթինգային աուդիտ: . Շուկայավարման աուդիտձեռնարկության (կամ կազմակերպական միավորի) շուկայավարման միջավայրի, նրա նպատակների, ռազմավարությունների և գործառնությունների համապարփակ համակարգված, անկողմնակալ և կանոնավոր ուսումնասիրություն է՝ ի հայտ եկած խնդիրներն ու հնարավորությունները բացահայտելու և սույն շուկայավարման գործունեությունը բարելավելու համար գործողությունների ծրագրի առաջարկություններ տալու համար։ ամուր.

Մարքեթինգի աուդիտորին պետք է լիակատար ազատություն տրվի մենեջերների, հաճախորդների, դիլերների, վաճառողների և այլոց հետ հարցազրույցներ վարելու համար, ովքեր կարող են լույս սփռել ընկերության մարքեթինգային գործունեության վիճակի վրա: Հավաքագրված տեղեկատվության հիման վրա աուդիտորը համապատասխան եզրակացություններ է անում և տալիս առաջարկություններ:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգը. Ռազմավարական բիզնես միավորների հայեցակարգը. Ռազմավարական շուկայավարման կառավարման հիմունքներ. Մարքեթինգային ռազմավարություններ. Մարքեթինգային բյուջեի մշակում. Պլանավորում՝ հիմնված թիրախային շահույթի ցուցանիշների վրա:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 17.02.2009թ


Ձեռնարկության ռազմավարական պլանավորման փուլերը. Վերլուծություն ներքին միջավայրըՕԱՕ ՍՈՒԵԿ-Կրասնոյարսկ. Ռազմավարական բիզնես գոտիների սահմանում. Մատրիցա ռազմավարական այլընտրանքների քանակականացման համար: Ընկերության գնային քաղաքականության միջոցառումներ:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 13.06.2013թ


Ռազմավարական մարքեթինգի հայեցակարգը, նպատակները, էությունը: Ընկերության մրցակցային առավելությունների ձևավորում. Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման փուլերը. Ընկերության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծության մեթոդներ. Նպատակներին հասնելու ուղիների ձևավորում և մշակում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05/12/2011 թ


Ռազմավարական մարքեթինգի հայեցակարգը և առանձնահատկությունները, դրա հիմնական հասկացությունները: Ժամանակակից շուկայական տնտեսության մեջ ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման համակարգի կառուցման հիմնախնդիրները, դրանց լուծման ուղիները «Ստանկոգոմել» ձեռնարկության օրինակով:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04/08/2012 թ


Ուսումնասիրել տեսական ասպեկտներձեռնարկությունում մարքեթինգային գործունեության իրականացում. Սովորելով հիմնական մարքեթինգային ռազմավարությունները: Շրջակա միջավայրի վերլուծություն և ռազմավարությունների մշակում: Ռազմավարական պլանավորման էությունը, գործառույթները, կառուցվածքը, առավելություններն ու թերությունները:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.02.2014թ


Ռազմավարական պլանավորման էությունն ու բովանդակությունը, դրա օրինաչափությունները և նշանակությունը շուկայավարման ոլորտում: Ռազմավարական բիզնես միավորների ստեղծման սկզբունքներն ու մոտեցումները. Հնարավորությունների մատրիցան ըստ ապրանքների և շուկաների, Boston Consulting Group:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 11.11.2016թ


Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգը, էությունը, նպատակները և կառուցվածքը: Ռազմավարական մարքեթինգի պլանավորման ոլորտում առավելությունների և թերությունների ուսումնասիրություն: Հիմնական առաջարկություններ ռուսական ձեռնարկություններում պլանավորման ընթացակարգերի իրականացման համար.

թեզ, ավելացվել է 08/11/2014 թ