Strateegilise turunduse planeerimise missiooni etapid. Strateegiline planeerimine

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Protsessi analüüs turunduse planeerimine tegevused strateegilise juhtimise süsteemis. Turunduse strateegilise planeerimise põhietapid ja põhimõtted. Strateegia erinevatel etappidel eluring kaubad. Turundusplaani struktuur.

kursusetöö, lisatud 23.03.2016


Ettevõtte (organisatsiooni) konkurentsipositsiooni kui turundusanalüüsi ühe olulise valdkonna analüüs. Toodete konkurentsivõime hindamise meetodid ja kaupade konkurentsivõime analüüsi ülesanded. Süsteemne lähenemine strateegilises planeerimises.

test, lisatud 13.09.2015


Turunduse planeerimise tunnused spordisektoris. Turunduse strateegilise planeerimise protsessi variandid. Integreeritud turundusplaan spordiorganisatsioonidele. Ettevõtte missioonid ja eesmärgid. Turukeskkonna analüüs. Plaani ülevaatus ja juhtimine.

abstraktne, lisatud 22.11.2011


Turunduskommunikatsiooni olemus, elemendid ja sihtrühmad. nende planeerimisprotsess. Edendamise kompleksi põhikomponendid. Ettevõtte poolt levitatavate toodete omadused. Tema edutamispoliitika analüüs ja selle tõhususe hindamine.

kursusetöö, lisatud 16.12.2013


Turundusuuringute kontseptsioon ja sisu. üldised omadused turundustegevused LLC "Eldorado".Turu võimsuse arvutamise meetod pesumasinad. Ettevõttes rakendatud turundustegevuse majandusliku efektiivsuse hindamine.

kursusetöö, lisatud 16.06.2014


Kaubandus- ja ehitusorganisatsiooni hulgikaubandus- ja turustuskulud. Hulgikaubanduse liigid. Turunduskommunikatsiooni rakendamise valmisoleku hindamine. Organisatsiooni "Best Ceramics" turunduskommunikatsiooni tõhususe arendamine ja analüüs.

lõputöö, lisatud 05.08.2011


Teoreetiline alus turuuuring. Kauba kujunemine, hinna- ja kommunikatsioonipoliitika, organisatsiooni alused majanduslik tegevus ettevõtte juures. Turunduse ja konkurentsivõime parandamise meetmete väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 07.07.2011


Turundusuuringute põhimõtted, eesmärgid ja liigid, turundusinfo allikad. Turundusuuringute viisid, eksperimentaalsed arendused. Turundusuuringute tulemused kui infoallikad kui kliendi omand.

Peamised turundusstrateegia küsimused on järgmised.

Turgude kindlaksmääramine, kus ettevõte tegutseb. Tõenäoliselt peaksid need strateegilised turundusotsused lähtuma ettevõtte teatud strateegilistest suundadest (valdkondadest). Kui ühe strateegilise suunana defineerida mööblitootmist, siis just mööbliturge tuleks strateegilises turunduses analüüsida.

Turgude segmenteerimine ja sihtsegmentide määratlemine. Strateegia küsimused - milliste turusegmentidega ettevõte hakkab töötama, millised segmendid on tema jaoks kõige huvitavamad ja perspektiivikamad.

Toodete, kaubamärgi, ettevõtte kui terviku positsioneerimine. Toodete eristamine - ettevõtete reaktsioon kaasaegsetele tingimustele turukonkurentsi. «Erine või sure!» kuulutab positsioneerimise teooria arendaja J. Trout. Tundub kuidagi raske kõne olevat. Arst ei ütle kunagi: "Tervene või sure." Seetõttu on ehk parem mitte julgustada surma, vaid hoiatada sõbralikult: "Erinege, muidu surete."

Ettevõte peab määratlema oma "turu näo" – kuidas tema toode erineb teistest turul saadaolevatest toodetest. Ettevõtte turu autoriteeti peavad tunnustama turg ise, selle tarbijad, et nende mõtetes kujuneks "õige" ("soovitud") ettekujutus ettevõtte toodetest. See tähendab, et positsioneerimine strateegilises mõttes on ettevõtte tootepakkumise omaduste määratlemine ootuses, et need muutuvad tarbijatele tõeliselt atraktiivseks.

Turundusstrateegia väljatöötamine, rakendamine ja kohandamine on fundamentaalne komponent, millel põhinevad võimalused ettevõtte tõhusaks ühendamiseks väliskeskkonnaga. Selle kombinatsiooni efektiivsus on võtmetegur ettevõtte jaoks, kuna väliskeskkond on ainus allikas selle saavutamiseks, mille poole ta pürgib.

Strateegilise turunduse küsimuste lahendamine eeldab kindlat organiseeritust, juhi jõupingutuste rakendamist. Protsessi kontroll strateegiline turundus hõlmab nende rakendamist ühised funktsioonid juhtimine, nagu planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Samal ajal peetakse planeerimist esialgseks, põhiliseks juhtimisfunktsiooniks.

Turunduse strateegiline planeerimine loob vajaliku tingimuse kommertsorganisatsiooni turule orienteerituse tagamiseks. See planeerimine peaks olema organisatsiooni strateegia aluseks.

Ettevõtte tegevuse ulatus määrab turunduse strateegilise planeerimise prioriteetsuse. Nii et väikeettevõtte ja paljudel juhtudel keskmise suurusega ettevõtte jaoks viiakse selline planeerimine läbi ettevõtte tasandil. Suure ettevõtte jaoks võib tüüpiline olla turunduse strateegilise planeerimise kombinatsioon ettevõtte tasandil, BU tasemel ja funktsionaalsel tasandil.

Lisaks ei kasutata praktikas ühtset lähenemist turunduse strateegilisele planeerimisele, eriti selle komponentide, ajahorisondi osas. Turunduse strateegiline plaan on iga ettevõtte loominguline toode.

Turunduse strateegiliste plaanide "diferentseerimine" ei ole tasemeprobleemi märk. kutsekoolitus juhid. Strateegilise planeerimise teooria on pigem teooria, mis kirjeldab protsessi tehnoloogiat, selle rakendamise metoodikat, mitte ei kehtesta mingeid kaanoneid, norme, absoluutseid reegleid. Seetõttu on meie turunduse strateegilise planeerimise protsessiga tutvumine ja selle rakendamise metoodika ning selle tähtsuse selgitamine juhtimises, organisatsiooni tegevuses.

Turunduse strateegilise planeerimise protsessi võib jagada järgmisteks etappideks:

1. Turu ja oma seisundi analüüs (situatsioonianalüüs).

2. Turunduseesmärkide määratlemine.

3. Turundusprogrammi (plaani) väljatöötamine.

Need on planeerimisprotsessi etapid. Peale seda algab töö turundusplaani elluviimisega, seejärel toimub plaani täitmise kontroll ja hindamine.

1. Olukorra analüüs. Ettevõte tervikuna või selle juhid tegutsevad konkreetsel turul. Turu olukord, turuolukord on ebastabiilne, dünaamilised tegurid. Ettevõtete tegevuskeskkond muutub pidevalt: erinevatel turgudel erineva kiirusega. Esiteks tuleb pidevalt jälgida turumuutusi ning teiseks peaks turu, selle arengusuundade analüüs olema turundusstrateegia koostamise esimene samm.

Turuanalüüs sisaldab järgmisi põhiküsimusi:

Turumaht;

Turu suutlikkuse dünaamika;

Tarbijad;

Võistlejad.

Turuanalüüs tuleks kombineerida enda kui selle turu subjekti hindamisega. Samaaegselt turu- ja tarbijauuringutega suur tähtsus omab hinnangut ettevõtte olukorrale ja võimalustele – praegusele ja tulevasele. Ettevõtte potentsiaali analüüs selle süsteemis üldjuhtimine Sellel on kahekordne roll: ühelt poolt turundusuuringute element, teiselt poolt - ettevõtte strateegilise planeerimise element. Väga oluline on ennast, oma võimeid õigesti hinnata ning leida neile tulevikuplaanides optimaalseim kasutus. Sellel hinnangul peaksid olema järgmised peamised aspektid:

Turuosa;

Turuosa dünaamika;

Konkurentsivõimalused.

Üsna mugav meetod olukorra analüüsi läbiviimiseks on SWOT-analüüs. Lühend kõlab järgmiselt:

tugevus- tugevused;

Nõrkus - nõrgad küljed;

Võimalused – võimalused;

Ähvardused – ähvardused.

SWOT-analüüs on meetod ettevõtte kui turuüksuse hindamiseks, see hõlmab sisemiste tegurite, st nende, mis sõltuvad peamiselt ettevõttest endast (selle tugevatest ja nõrkadest külgedest), kui ka välistegurite, st mis tegutsevad ettevõtetest peaaegu sõltumatult (need jagunevad positiivseteks - arenguvõimalusi loovateks ja negatiivseteks - ettevõtte tulevikku ohustavateks teguriteks).

Tabelis. 10.1 peegeldab hüpoteetilist sise- ja välised tegurid Ukraina tingimusliku toruettevõtte jaoks.

SWOT-analüüs, mis on esitatud tabeli kujul, on mugav skeem, mis võimaldab teil süstemaatiliselt kaaluda ettevõtte turuvõimalusi. selle rakendamine on vajalik ettevõtte õige juhtimisstiili kujundamiseks parim organisatsioon juhtide äriline mõtlemine. Selle järgi üldine skeem ettevõtte peamiste struktuurijuhtimisüksuste - turundus, finants, tehniline, müük - koordineeritud analüütiline töö.

Tabel 10.1. Tingimuslik SWOT analüüs toruettevõttele

2. Turunduseesmärkide määratlemine. Olukorra analüüsi tulemuste põhjal on vaja välja pakkuda kindel kaubaturu strateegia. tema valikud võivad olla järgmised:

Turu laienemise strateegia. See seisneb nende kaupade müügimahu suurendamises, mida ettevõte toodab olemasolevatel turgudel. seda võib nimetada ka turutegevuse intensiivistamise strateegiaks.

Turu arendamise strateegia. See seisneb ettevõtte toodetavatele toodetele uute ostjate leidmises. Selline otsing võib toimuda kahes suunas: geograafilises ja struktuurilises. Veepuhastusfiltreid tootev ettevõte võib siseneda välisturgudele ("geograafiline kasv") või proovida "valida" osa klientidest vee järeltöötlusteenust pakkuvate ettevõtete hulgast.

Diferentseerimisstrateegia. See seisneb ettevõtte jaoks uue toote loomises, mida hakatakse pakkuma selle uuel turul. See on "topelt uus". Loomulikult on see topeltrisk. Oletame, et AvtoZAZ otsustab käivitada traktori tootmisliini: Uus toode, uus turg. See on vastutustundlik otsus.

3. Turundusprogrammi (plaani) väljatöötamine. Teise etapi tulemused on aluseks strateegiliste küsimuste kindlaksmääramisele funktsionaalsel tasandil ehk turundusmiksi üksikute komponentide – kauba, hinnakujunduse, kommunikatsiooni, ettevõtte turundustegevuse – tasandil. Seega, kui tehakse strateegiline otsus uue toote loomiseks ja turule toomiseks, siis peate selle jaoks kindlaks määrama mitmeid olulisi turundusküsimusi - omadused, disain, pakend, hind, positsioneerimine, kommunikatsiooni tugi jne. tehke seda, teil peavad olema vahendid – raha ja aeg. Vajalik on moodustada ja kinnitada turundustegevuste eelarve, määrata ajalised eesmärgid tegevuskava üksikute komponentide elluviimiseks.

Turundusstrateegia- igaühe jaoks eesmärkide seadmine, nende saavutamine ja tootmisettevõtte probleemide lahendamine individuaalne toode, iga üksiku turu jaoks teatud perioodiks. Strateegia kujundatakse tootmis- ja kaubandustegevuse läbiviimiseks täielikult turuolukorrale ja ettevõtte võimalustele vastavaks.

Ettevõtte strateegia töötatakse välja kaubaturu uuringute ja prognoosimise, ostjate uurimise, kaupade, konkurentide ja muude turumajanduse elementide uurimise põhjal. Kõige tavalisemad turundusstrateegiad on:
1. Turule tungimine.
2. Turu areng.
3. Tootearendus.
4. Mitmekesistamine.

Sõltuvalt turundusstrateegiast moodustatakse turundusprogrammid. Turundusprogrammid võivad olla orienteeritud:
- maksimeerida mõju sõltumata riskist;
- riski minimeerimiseks ilma suurt mõju ootamata;
- peal erinevaid kombinatsioone need kaks lähenemist.

Turundustaktika- ettevõtte ülesannete kujundamine ja lahendamine igal turul ja iga toote puhul teatud aja jooksul (lühiajaline), lähtudes turundusstrateegiast ja hetke turuolukorra hindamisest koos ülesannete pideva kohandamisega turu- ja muudena. tegurid muutuvad: näiteks muutused hinnaindeksis, suurenenud konkurents, hooajaline nõudluse langus, ostjate huvide vähenemine toote vastu ja palju muud. Taktikaliste ülesannete seadmise näited võivad olla järgmised:
1. Viia läbi tõhustatud reklaamikampaania nõudluse vähenemise tõttu.
2. Laiendage kaubavalikut tarbijate vajaduste uuendatud andmete põhjal.
3. Laiendage teenindusosakondade pakutavate teenuste valikut uute klientide meelitamiseks.
4. Suurendada turuosa konkurentide müügi vähenemise tõttu.
5. Toote struktuurne täiustamine vastavalt konkreetse turu nõuetele.
6. Viige läbi tegevusi personali stimuleerimiseks.

Turunduse planeerimine turutingimustes koosneb kahest osast:
- strateegiline planeerimine;
- taktikaline (jooksev) planeerimine (turunduse planeerimine).

Strateegiline planeerimine on juhtimisprotsess, mille käigus luuakse ja säilitatakse strateegiline sobivus ettevõtte jõupingutuste, turunduspotentsiaali ja võimaluste vahel.

See põhineb ettevõtte selgelt määratletud programmil ja sisaldab järgmisi samme (joonis 14.1).

Joon.14.1. Strateegilise planeerimise etapid

1. etapp "Programm" sisaldab konkreetset eesmärki. Ta peab vastama järgmistele küsimustele:
- Mis on meie ettevõte?
- Kes on meie kliendid?
- Mis on nende klientide jaoks väärtuslik?
- Mis ettevõtmine saab olema?
- Mis see peaks olema?

Küsimustele tuleb vastata klientide vajaduste ja soovide rahuldamise seisukohalt. Programm ei tohiks olla liiga lai ja mitte liiga kitsas.

2. etapp: eelmises etapis kirjeldatud ettevõtte programmi laiendatakse iga juhtimistasandi toetavate jõupingutuste ja ülesannete üksikasjalikuks loendiks.

3. etapp: Majandusportfelli arengukava koostatakse iga ettevõtte toodetud toote atraktiivsuse hinnangu alusel konkreetsel turul. Selleks võetakse arvesse järgmisi näitajaid:
- turu suurus ja läbilaskevõime;
- turu kasvumäärad;
- sellelt saadud kasumi suurus;
- konkurentsi intensiivsus;
- tsükliline ja hooajaline äritegevus;
- Kulude vähendamise võimalus.

Peamine kavandatud näitaja selles etapis on iga tooteliigi müügimaht. (Majandusportfell on nende kaupade summa).

4. etapp: Ettevõtte kasvustrateegia töötatakse välja 3 tasandil läbiviidud analüüsi põhjal, mis on toodud tabelis. 14.1.

Tabel 14.1

1. tase	2. tase	3. tase
Intensiivne kasv	Integratsiooni kasv	Mitmekesine kasv
1. Turu sügav tutvustus 2. Turu piiride laiendamine. 3.Toote täiustamine	Regressiivne integratsioon Progressiivne integratsioon Horisontaalne integratsioon	Kontsentriline mitmekesistamine Horisontaalne mitmekesistamine konglomeraatide mitmekesistamine

Intensiivne kasvõigustatud, kui ettevõte ei ole täielikult ära kasutanud oma toodetest ja turgudest tulenevaid võimalusi. Seetõttu on kavandatud konkreetsed meetmed müügi suurendamiseks olemasolevatel turgudel läbi agressiivsema turunduse (tarbijate stimuleerimine, madalamate hindade määramine, reklaami kasutamine ...).

Turu piiride laiendamine toimub toodete tutvustamisega uutele turgudele.

Toote täiustamine on ettevõtte katse suurendada müüki, arendades olemasolevatel turgudel uut või täiustatud toodet.

Integratsiooni kasv on õigustatud, kui ettevõte saab osa kasust oma tööstusharus edasi, tagasi või horisontaalselt liikudes. Regressiivne integratsioon on ettevõtte katse omandada omandiõigus või kontroll tarnijad(tööstusse tagasi kolimine); Näiteks ostab ettevõte tarnijaettevõtte.

Progressiivne integratsioon seisneb ettevõtte katses omandada omandiõigus või turustussüsteemi rangem kontroll (edasiliikumine), näiteks ettevõtte kaupade hulgimüüja ostmine.

Horisontaalne integratsioon – ettevõtte katsed omandada omandiõigus või panna mitmete konkurentide ettevõtted rangema kontrolli alla (horisontaalne liikumine).

Mitmekesine kasv on õigustatud, kui tööstusharu ei paku ettevõttele võimalusi edasiseks kasvuks või kui majandusharuvälised kasvuvõimalused on palju atraktiivsemad ja ettevõte saab kasutada oma kogutud kogemusi.

Mitmekesistamist on 3 tüüpi:
- kontsentriline - nomenklatuuri laiendamine olemasolevate kaupadega sarnaste kaupadega;
- horisontaalne - sortimendi täiendamine kaupadega, mis ei ole seotud olemasolevatega, kuid mis võivad olemasolevate klientide seas huvi äratada;
- konglomeraat - sortimendi täiendamine kaupadega, mis ei ole seotud ei rakendatava tehnoloogia ega olemasolevate turgudega.

Ettevõtte strateegiline planeerimine määrab kindlaks, milliste tööstusharudega ta tegeleb ja määrab nende tööstusharude ülesanded. Praegune plaan on iga toote ja turu jaoks eraldi välja töötatud plaanide kogum. Töötatakse välja plaanid tootmiseks, kaupade väljalaskmiseks, turutegevuse plaanid. Kõiki neid plaane kokku nimetatakse ühe terminiga "Turundusplaan". Turundusplaani elementide koosseis on näidatud joonisel 14.3.:


Joon.14.2. Jooksva planeerimise etapid

Võrdlusnäitajate kokkuvõte sisaldab:
- müügimaht rublades ja protsentides eelmisele aastale;
- jooksva kasumi suurus rublades ja %des eelmisest aastast;
- eelarve nende eesmärkide saavutamiseks rublades ja protsentides kavandatavast müügisummast;
- reklaamieelarve suurus rublades ja % planeeritud müügisummast.

Selline teave aitab ettevõtte tippjuhtkonnal kiiresti mõista turundusplaani põhirõhku. Kokkuvõtte taga on planeeringu sisukord ja selle osade kirjeldus.

Peatükis " Praegune turundusolukord"kirjeldab turusegmente, loetleb peamised tooted, loetleb konkurendid ja näitab turustuskanalid (müügiagendid, jaemüügipunktid, dropshipperid, kauplused...).

Peatükis " Ohud ja võimalused" loetleb kõik ohud ja võimalused, mis toote ees võivad tekkida.

Oht on komplikatsioon, mis tuleneb ebasoodsast suundumusest või mõnest sündmusest, mis võib viia toote elutsükli katkemiseni või lõppemiseni, kui seda ei sihiks turundustegevus.

Turundusvõimalus on atraktiivne turundustegevuste valdkond, mida ettevõte suudab saavutada konkurentsieelis.

Ülesannete ja probleemide loend moodustub konkreetsete eesmärkide näol (näiteks olemasoleva 10%-ga saavutada 15% turuosa või tõsta kasumit 20%-ni ...). Nende eesmärkide saavutamiseks töötatakse välja turundusstrateegia, see tähendab tegevuste stsenaarium sihtturgudel, mis näitab neid turge, uusi tooteid, reklaami, müügiedendust ... Iga strateegiat tuleb põhjendada ja selgitada, kuidas see võtab arvesse üle ohtudest ja võimalustest.

Turundusstrateegia- ratsionaalne loogiline konstruktsioon, millest juhindudes ootab ettevõte oma turundusprobleemide lahendamist. Turundusstrateegia peab täpselt nimetama turusegmendid, millele ettevõte keskendub oma põhitegevusele. Peale turundusstrateegia väljatöötamist töötatakse välja detailne kaupade tootmise ja müügi meetmete programm koos vastutavate täitjate määramise, tähtaegade kehtestamise ja kulude kindlaksmääramisega. See programm võimaldab teil koostada jooksva aasta eelarve.

Samal ajal peab ettevõtte juht arvestama turundusmiksiga ja sisse üldiselt Selgitage konkreetseid strateegiaid turundusmiksi elementide jaoks, näiteks:
- uus kaup;
- kohaliku müügi korraldamine;
- reklaam;
- müügiedendus;
- kaupade jaotamine;
- hinnad.

Eelarved: Tegevusprogrammis sisalduv tegevuskava võimaldab juhil välja töötada sobiva eelarve, mis prognoosib kasumit ja kahjumit. Eelarve sisaldab 3 peamist veergu: tulud, kulud, kasum.

Jaotises "Kviitungid" on prognoos müüdavate esemete arvu ja keskmise hinna kohta.

Veerus "Kulud" näidatakse tootmise, turustamise ja turustamise kulud.

Veerus "Kasum" - "Laekumiste" ja "Kulude" vahe.

Kinnitatud eelarve on aluseks materjalide ostmisel, tootmisgraafikute koostamisel, vajaduste planeerimisel tööjõud ja turundustegevuste läbiviimine.

Kontrollimise järjekord: Siin on kogu plaani elluviimise edenemise kontrollimise järjekord. Tavaliselt on eesmärgid ja eelarveeraldised maalitud kuude või kvartalite kaupa. See tähendab, et ettevõtte tippjuhtkond saab hinnata teatud ajaperioodidel saavutatud tulemusi ja tuvastada tootmist. eesmärke ei saavutata.

Turunduseelarve koostamisel kasutatakse kahte skeemi. Esimene on planeerimine, mis põhineb sihtkasumi näitajatel. Teine on kasumi optimeerimisel põhinev planeerimine.

Mõelge esimest skeemi etappide kaupa:
1. Turu kogumahu hinnang järgmiseks aastaks. See moodustub jooksva aasta kasvumäärade ja turumahtude võrdlemisel.
2. Turuosa prognoosimine tuleval aastal. Näiteks turuosa säilitamine, turu laiendamine, uuele turule sisenemine.
3. Järgmise aasta müügimahu prognoos, st kui turuosa on n% - ja prognoositav turu kogumaht looduslikes ühikutes võrdub m ühikuga, siis on hinnanguline maht X ühikut.
4. Hinna määramine, millega kaup müüakse vahendajatele (ühiku hind).
5. Planeeritava aasta tulude suuruse arvutamine. See määratakse müügimahu korrutamisel ühikuhinnaga.
6. Kauba maksumuse arvutamine: püsi- ja muutuvkulude summa.
7. Brutokasumi prognoos: brutotulu (tulu) ja müüdud kauba brutomaksumuse vahe.
8. Müügist saadava sihtkasumi arvutamine vastavalt planeeritud kasumlikkuse suhtele.
9. Turunduskulud. Need on määratletud kui brutokasumi summa ja plaanijärgse sihtkasumi summa vahe. Saadud tulemus näitab, kui palju saab turundusele kulutada, võttes arvesse maksustamise kulu.
10. Turunduseelarve jaotamine järgmistele turundusmiksi komponentidele: reklaam, müügiedendus, turundusuuringud.

Teine planeerimisskeem põhineb kasumi optimeerimisel. Kasumi optimeerimine nõuab, et ettevõtte juhtkond mõistaks selgelt seost müügi ja turunduskomplekti erinevate komponentide vahel. Mõistet Müügivastuse funktsioon saab kasutada müügimahu ja turundusmiksi ühe või mitme etapi vahelise seose loomiseks. Müügivastuse funktsioon on tõenäolise müügimahu prognoos teatud aja jooksul erinevad tingimused turundusmiksi ühe või mitme elemendi kulud (joonis 14.3.)


Joon.14.3. Võimalik vaade müügile reageerimise funktsioonid

Müügi reageerimise funktsiooni eelhinnangut seoses ettevõtte tegevusega saab teha kolmel viisil: statistiline, eksperimentaalne, ekspert.

Plaanide elluviimise jälgimise eesmärk on juhtimisotsuste õigeaegne vastuvõtmine selle parameetritest kõrvalekaldumise korral.

Peamised kontrollid on: müügivõimaluste analüüs, turuosa analüüs, turunduse ja müügikulude seose analüüs ning klientide hoiakute jälgimine.

Ettevõtted rakendavad oma turutegevuses kolme tüüpi turunduskontrolli:
- kontroll aastaplaanide täitmise üle;
- kasumlikkuse kontroll;
- strateegiline kontroll.

Aastaplaanide täitmise jälgimine on pidevalt jälgida jooksvaid turundustegevusi ja saavutatud tulemusi, et tagada aasta müügi- ja kasumieesmärkide saavutamine. Peamised kontrollivahendid on müügivõimaluste analüüs, turuosa analüüs, turunduskulude ja müügi vaheliste seoste analüüs, klientide käitumise jälgimine.

Kasumi kontroll eeldab kõigi kulude tuvastamist ja ettevõtte tegevuse tegeliku kasumlikkuse väljaselgitamist kaupade, müügiterritooriumide, turusegmentide, müügikanalite ja erineva mahuga tellimuste osas.

Strateegiline kontroll- see on ettevõtte turundusülesannete, strateegiate ja programmide elluviimise analüüsimise tegevus. Sellist kontrolli teostatakse turundusauditi kaudu, mis on ettevõtte turunduskeskkonna, eesmärkide, strateegiate ja operatiivtegevuse igakülgne, süsteemne, erapooletu ja regulaarne uurimine. Turundusauditi eesmärk on tuvastada tekkivad turundusvõimalused ja esilekerkivad probleemid ning anda soovitusi pikaajaliste ja jooksvate tegevuste plaani kohta ettevõtte turundustegevuse igakülgseks täiustamiseks. Struktuur kompleksne analüüs ja turundustegevuste juhtimine on antud algoritmi skeemis.

1. Plaani väljatöötamisele eelneb süstemaatiline olukorra mõistmine, firma jõupingutuste selgem koordineerimine, ülesannete täpsem seadmine, mis peaks kaasa tooma müügikäibe ja kasumi kasvu. Planeerimise peamised etapid on strateegilised ja taktikalised.
2. Strateegiline planeerimine koosneb ettevõtte programmi väljatöötamisest, selle ülesannete ja eesmärkide kujundamisest, majandusportfelli analüüsist ja organisatsiooni kasvu pikaajalisest planeerimisest.
3. Ettevõtte kasvu tagamiseks kasutatakse järgmisi strateegiaid: intensiivne kasv, integratsioonikasv, mitmekesistamise kasv.
4. Strateegiliste plaanide alusel töötab ettevõte välja taktikalised plaanid (turundusplaanid). Turundusplaani põhiosadeks on: võrdlusnäitajate kokkuvõte, hetke turundusolukorra kirjeldus, ohtude ja võimaluste loetelu, ülesannete ja probleemide loetelu, avaldus turundusstrateegiad, tegevusprogrammid, eelarved ja kontrollimenetlused.
5. Büroo kasutab kolme tüüpi turunduskontrolli: kontroll aastaplaanide täitmise üle; kasumlikkuse kontroll; strateegiline kontroll.

TEEMA 10. STRATEEGILINE PLANEERIMINE

JA TURUNDUSE KONTROLL

1.

2. Pims

3. Turunduse kontroll

1. Turunduse strateegiline planeerimine ja selle etapid

Planeerimine on eesmärkide, strateegiate ja nende elluviimise konkreetsete viiside seadmise protsess. Turunduse planeerimine jaguneb tavaliselt strateegiliseks (tavaliselt pikaajaliseks) ja taktikaliseks (jooksev). Strateegilise turundusplaani eesmärk on ellu viia strateegilised eesmärgid turundustegevus ja praegune plaan(enamasti iga-aastane) iseloomustab ettevõtte jooksva aasta turundusolukorda.

Strateegiline planeerimine- see juhtimisprotsess, mille eesmärk on luua ja säilitada strateegiline kooskõla ettevõtte eesmärkide ja selle potentsiaalsete võimaluste vahel turunduse valdkonnas.

Strateegiline turundusplaan on reeglina pikaajaline ja seda töötatakse välja mitme aasta jooksul. See sisaldab järgmisi seotud jaotisi:

ettevõtte pikaajaliste eesmärkide turundamine;

turundusstrateegiad;

· ettevõtte majandusportfelli arendamine.

Turunduseesmärgid võib olla mis tahes eesmärke, mille eesmärk on muuta klientide vajadused ettevõtte tuluks, saavutada soovitud tulemusi konkreetsetel turgudel, aga ka eesmärgid - missioonid, mis kehastavad ettevõtte sotsiaalset tähtsust.

Turunduseesmärgid on saavutatavad ainult siis, kui:

ettevõttel on vabad ressursid;

Ärge minge vastuollu väliskeskkonna tingimustega;

Vastab ettevõtte sisemistele võimalustele.

Ettevõtte turunduseesmärkide kujundamise aluseks peaks olema "SWOT" (SWOT) - analüüs (esimesed tähed Ingliskeelsed sõnad: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused, ohud - ohud). Selle analüüsi tulemusena on ettevõtte positsioonid aastal konkurentsi tooteturgude jaoks ja seatakse turunduseesmärgid.

Ettevõtte turunduseesmärgid saavutatakse turundusstrateegia kaudu. Turundusstrateegia- kogu komplekt aluspõhimõtted, saavutatavate võtmeülesannete lahendamise meetodid Üldine otstarve ettevõtted. Üldised turundusstrateegiad täpsustavad ettevõtte kui terviku arengustrateegiat ja sisaldavad konkreetseid turundustegevuse strateegiaid sihtturgudel. Turundusstrateegiad võivad olla väga erinevad, näiteks:

· arenenud turgudele mõeldud vana nomenklatuuri kaupade tootmismahu kasv;

tungimine uutele turgudele;

uute toodete arendamine;

turu moodustamine;

mitmekesistamine.

Leibkonna portfell - ettevõtte toodetud toodete loetelu. Majandusportfelli arendamine on strateegiliste suundade kogum tootmise ja tootevaliku arendamiseks.

Strateegilise planeerimise protsess hõlmab järgmist:

1) ettevõtte määratlus missioonid . Ettevõtte missiooniks (programmiks) on pikaajaline orienteerumine mistahes tegevusele ja sellele vastav koht turul. Milliseid tarbijagruppe teenindatakse, milliseid funktsioone täidetakse.

2) eesmärkide seadmine. Seal on järgmised eesmärkide kategooriad: kõrgemad eesmärgid, eesmärgile alluvad (kõrgemad eesmärgid on täpsustatud konkreetsete funktsioonide osas). Sisu järgi liigitatakse eesmärgid:

Turu eesmärgid: müük, turuosa;

rahaline (kasum, kasumlikkus);

· toote ja ühiskonnaga seotud eesmärgid - kvaliteet, ettevõtte tegevuse garantii säilitamine.

3) SHP arengukava (äriportfell). SHP - strateegilised äriüksused, s.o. kaupade sortimendirühma eest vastutavad iseseisvad divisjonid, mis on koondunud konkreetsele turule ja juht, kes vastutab täielikult kõigi funktsioonide strateegiasse ühendamise eest.

SHP on strateegilise turundusplaani koostamise peamised elemendid. Omadused: spetsiifiline orientatsioon, täpne sihtturg, kontroll ressursside üle, oma strateegia, täpselt määratletud konkurendid, selge eristav eelis. SHP kontseptsiooni töötas välja McKinsey 1971. aastal General Electricu jaoks, mis käitab 30 SHP-d ( Seadmed, valgustusseadmed, elektrimootorid, mootorid jne).

4) olukorra analüüs . Määratakse kindlaks ettevõtte võimalused ja probleemid, millega see kokku puutuda võib. Olukorraanalüüs otsib vastuseid kahele küsimusele: milline on ettevõtte praegune positsioon ja kuhu suundub see tulevikus. Uuring keskkond, võimalusi, määrake tugevad ja nõrgad küljed võrreldes konkurentidega.

5) koos turundusstrateegia . Kuidas rakendada turundusstruktuuri sihtturgude rahuldamiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Iga SHP vajab eraldi strateegiat, need strateegiad tuleks kooskõlastada.

Ettevõtte kasvustrateegia saab arendada kolmel tasandil tehtud analüüsi põhjal. Esimesel tasandil tehakse kindlaks võimalused, mida ettevõte saab praeguse tegevusmahu juures ära kasutada (võimalused intensiivne kasv ). Teisel tasandil avanevad võimalused integreerimiseks tööstuse turundussüsteemi teiste elementidega (võimalused integratsiooni kasv ). Kolmandas etapis tehakse kindlaks võimalused, mis avanevad väljaspool tööstust (võimalused mitmekesine kasv ).

INTENSIIVNE KASV. Intensiivne kasv on õigustatud juhtudel, kui ettevõte ei ole täielikult ära kasutanud oma seniste toodete ja turgude võimalusi. Intensiivse kasvu võimalusi on kolme tüüpi.

1. Sügav turu hõlvamine on leida viise, kuidas ettevõte agressiivsema turunduse kaudu olemasolevate toodete müüki olemasolevatel turgudel suurendaks.

2. Turu laienemine on ettevõtte katse suurendada müüki, tuues olemasolevaid tooteid uutele turgudele.

3. Toote täiustamine on ettevõtte katse suurendada müüki, luues olemasolevatele turgudele uusi või täiustatud tooteid.

INTEGRATSIOONI KASVU. Integratsiooni kasv on õigustatud juhtudel, kui tööstusharul on tugev positsioon ja/või kui ettevõte saab majandusharu sees tagasi, edasi või horisontaalselt liikudes täiendavaid eeliseid. Regressiivne integratsioon seisneb ettevõtte katsetes omandada omandiõigus või panna oma tarnijaid rangema kontrolli alla. Tarneahela üle kontrolli suurendamiseks võib Modern Publishing Company osta paberitarnija või printeri. Progressiivne integratsioon on ettevõtte katse omandada omandiõigus või karmim kontroll turustussüsteemi üle. Modern Publishing Company võib näha ajakirjade hulgimüüjate või tellimisbüroode omandamist. Horisontaalne integratsioon See seisneb ettevõtte katsetes omandada omandiõigus või panna rangema kontrolli alla hulk konkureerivaid ettevõtteid. Modern Publishing Company saab lihtsalt eos osta teisi terviseajakirju.

MITMEKESILINE KASV. Mitmekesine kasv on õigustatud, kui tööstusharu ei paku ettevõttele võimalusi edasiseks kasvuks või kui kasvuvõimalused väljaspool tööstusharu on palju atraktiivsemad. Mitmekesistamine ei tähenda, et ettevõte peaks igal võimalusel hüppama. Ettevõte peab enda jaoks välja selgitama suunad, kus ta leiab oma kogutud kogemustele rakendust või suunad, mis aitavad kõrvaldada praegused puudujäägid. Mitmekesistamist on kolme tüüpi.

1. kontsentriline mitmekesistamine, need. oma nomenklatuuri täiendamine toodetega, mis on tehnilisest ja/või turunduslikust seisukohast sarnased ettevõtte olemasolevate toodetega. Reeglina köidavad need kaubad uute klientide tähelepanu. Näiteks võib kirjastus "Modern Publishing Company" omandada omatoodang pehmekaanelised raamatud ja kasutada nende müümiseks ära oma ajakirjade juba väljakujunenud levitajate võrgustikku.

2. horisontaalne mitmekesistamine, ehk oma sortimendi täiendamine toodetega, mis ei ole kuidagi seotud hetkel toodetavaga, kuid võivad äratada huvi olemasolevas klientuuris. Näiteks võib Modern Publishing Company avada oma terviseklubid ootusega, et tema terviseajakirja tellijatest saavad liikmed.

3. konglomeraatide mitmekesistamine, need. toodete lisamine, millel pole midagi pistmist ettevõtte tehnoloogia ega selle praeguste toodete ja turgudega. Modern Publishing Company võib soovida laieneda uutele tegevusvaldkondadele, nagu personaalarvutite valmistamine, kinnisvara frantsiiside müümine või kiirtoidurestoranide asutamine.

6) taktikat tähistab konkreetseid tegevusi, mis on tehtud selle turundusstrateegia elluviimiseks. 2 olulist otsust tuleks teha - määrake: 1) investeering turundusse; 2) turundustoimingute järjekord ajas.

7) kontroll tulemuste eest. Turundusplaanide elluviimisel võib ette tulla erinevaid kõrvalekaldeid, mistõttu on vajalik nende elluviimise jälgimine. Turunduskontrolli eesmärk on ettevõtte efektiivsuse kindlakstegemine. Strateegilise turundusplaani elluviimise jälgimine on regulaarne ettevõtte esialgsete strateegiliste eesmärkide vastavuse kontrollimine olemasolevatele turuvõimalustele. Kontroll taktikalise plaani täitmise üle seisneb tulemuste kõrvalekallete tuvastamises kavandatud tasemest. Selleks kasutatakse eelarveid, müügigraafikuid ja kulusid. Mõnel juhul vaadatakse plaane üle.

2. Strateegilise planeerimise lähenemisviisid: toote-turu maatriks, BCG maatriks, " Pims ", Porteri strateegiline mudel

Igor Ansoffi "toote-turu" maatriks

Maatriks näeb ette 4 alternatiivse turundusstrateegia kasutamist müügi säilitamiseks või suurendamiseks. Strateegia valik sõltub turu küllastumise astmest ja ettevõtte võimest tootmist pidevalt uuendada.

	Tungimine	Turu arendamine
	Tootearendus	Mitmekesistamine

Joonis 1. I. Ansoffi maatriks, võttes arvesse kaubaturgude võimalusi

1. Turule tungimise strateegia tõhus, kui turg kasvab või pole veel küllastunud. Ettevõte püüab laiendada olemasolevate toodete müüki olemasolevatel turgudel läbi toodete levitamise intensiivistamise ja ründava reklaamimise (hinnaalandamine, reklaam, pakendamine jne).

2. Turu arendamise strateegia tõhus, kui kohalik ettevõte soovib oma turgu laiendada. Eesmärk on turu laiendamine:

a) muutuvate elustiilide ja demograafiliste tegurite tulemusena tekivad uued segmendid;

b) tuntud toodete jaoks leitakse uued rakendused;

c) ettevõte suudab tungida uutele geograafilistele turgudele;

d) ettevõte siseneb uutesse turusegmentidesse, mille nõudlus ei ole veel rahuldatud;

e) on vaja kasutada uusi turundusmeetodeid;

g) tootevariatsioonid – pakume olemasolevaid tooteid uuel viisil;

f) turgude rahvusvahelistumine ja globaliseerumine.

3. Tootearendus (innovatsioon) . See strateegia on tõhus, kui SHP-l on mitu edukat kaubamärki ja tarbijad usaldavad seda.

a) uute toodete müümine vanadel turgudel – ehtsad uuendused (turul uued);

b) peaaegu uued tooted (või modifikatsioonid);

c) Me-too tooted (firmale uued tooted).

4. Mitmekesistada

Ettevõte eemaldub algsetest tegevusvaldkondadest ja liigub uutele. Põhjused: stagneeruvad turud, vähenenud risk, rahaline kasu. Tootmisprogrammi kuuluvad tooted, millel puudub otsene seos eelmiste toodetega.

Mitmekesistamise vormid:

a) horisontaalne- autofirma toodab ka mootorrattaid;

b) vertikaalne- tekstiilifirma avab rõivafirma;

sisse) külgmine- ilma märgatava materiaalse seoseta - "Pepsi-Cola" spordivarustuse tootmisel, firma "Philip Morris" sigarettide ja toiduainete tootmisel.

Maatriksi eelised:

1) tegelikkuse visuaalne struktureerimine;

2) kasutusmugavus.

Puudused:

1) kasvule orienteeritus;

2) piirangud 2 omadusele (tehnoloogiat ja kulusid ei arvestata).

Matrix Boston Consulting Group

Üks esimesi oli "kasvu jagamise" maatriks, mille pakkus välja Massachusettsi Boston Consulting Group. Vertikaalsel teljel - turu kasvutempo, horisontaalsel - osakaal sellel turul.




Nõudluse kasvumäär, %




kõrged määrad




Madalad määrad




Madal osakaal Suur osakaal Turuosa, %

Riis. 2. BCG turundusstrateegia maatriks

BCG-maatriks võimaldab ettevõttel kategoriseerida kõik oma väikeelektrijaamad nende turuosa järgi võrreldes peamiste konkurentidega ja iga-aastase kasvumääraga tööstuses. Seda maatriksit kasutades saab ettevõte kindlaks teha:

Milline tema väikeelektrijaamadest mängib konkurentidega võrreldes juhtivat rolli;

· Milline on selle turgude dünaamika.

Seda maatriksit on kasutatud eelkõige rahastamisvajaduste hindamiseks.

See mudel põhineb toote elutsükli (LC) kontseptsioonil ja kogemuskõveral. teoreetiline alus erinevaid mudeleid on portfellianalüüs, mis on üks enamkasutatavaid strateegilise planeerimise tööriistu.

1. Kogemuskõver. Tootmismahtude ja kogemuste kasvuga väheneb ressursside maksumus toodanguühiku kohta. Uuringud on näidanud, et tootmismahtude kahekordistamisel vähenevad ühikukulud keskmiselt 20-30%. Selleks peate oma turuosa suurendama.

2. Elutsükli mõiste (Portfelli kontseptsioon). Ettevõtet kirjeldatakse kui strateegiliste tootmisüksuste kogumit ( SPE) või SHP, st. Üksteisest sõltumatud ärivaldkonnad, mida iseloomustab konkreetne kliendiga seotud turuülesanne, eristatakse toodete ja kliendirühmade kaupa. SPEd, millel on maatriksites strateegiline algpositsioon, kombineeritakse homogeenseteks agregaatideks. Nende jaoks saate määratleda normatiivsed strateegiad, mida kasutatakse strateegiliseks planeerimiseks.

Maatriksis on 4 peamist SPE tüüpi.

1. "Tähed" - juhtival positsioonil olevad väikeelektrijaamad, mis on võitnud arenevas tööstuses suure turuosa ( kiire kasv kasvavates majandussektorites). "Tähed" toovad suuri kasumeid, mis kulutatakse oma positsioonide tugevdamiseks (jätkuva kasvu rahastamiseks). Turuosa hoitakse hinnalangetuste, aktiivse reklaamimise, tootemuudatuste kaudu. Kui kasv aeglustub, muutuvad nad "rahalehmadeks".

2. "Rahalehmad". Suure turuosaga väikelaevad küpsetes tööstusharudes (aeglane kasv). Neil on lojaalsed kliendid ja konkurentidel on neid raske meelitada. Tänu suurele kasumile saab see rahastada teiste väikeelektrijaamade kasvu. Ettevõtte turundusstrateegia meenutab reklaami, hinnasoodustusi, müügikanalite korrashoidmist.

3. "Raske laps", või "küsimärk" - Väikese turuosaga väikeelektrijaamad kiiresti kasvavates tööstusharudes. Liidripositsioonil turul on konkurentide tooted. Turuosa suurendamiseks on vaja märkimisväärseid vahendeid. Need lubavad suuri kasvumäärasid, kuid nõuavad suuri investeeringuid. Ettevõte peab otsustama, kas suurendada reklaamikulutusi, otsida uusi turustuskanaleid, parandada tooteomadusi ja alandada hindu või turult lahkuda.

4. "Koer", või "lonkad pardid" - Madala turuosaga SHP stagneerunud tööstusharudes (küllastumise või degeneratsiooni faas). Neil ei ole suurt turuosa ega kõrgeid kasvumäärasid. Sellise SHP-ga ettevõte võib proovida siseneda spetsialiseeritud turule või turult lahkuda. Teatud aja jooksul tuleb sellised tooted Portfelli analüüsist välja jätta.

miinused antud strateegia: SPEsid hinnatakse ainult kahe kriteeriumi alusel. Eiratakse kvaliteeti, turunduskulusid, investeeringute intensiivsust.

PIMS ( kasumit mõju kohta turul strateegiad )

PIMS - Turustrateegia kasumi mõjutamise programm.

Programm hõlmab andmete kogumist mitmetelt ettevõtetelt, et teha kindlaks seos erinevate majanduslike parameetrite ja organisatsiooni toimimise kahe tunnuse vahel: investeeringutasuvus ja rahavoog. 1983. aastal läbi viidud uuring leidis tõendeid selle kohta, et järgmised turundusega seotud tegurid mõjutasid tulusid: turuosa võrreldes kolme suurima konkurendiga; ettevõtte lisandväärtus; tööstuse kasv; toote kvaliteet; innovatsiooni/diferentseerituse ja vertikaalse integratsiooni tase (edaspidiste müügikanalite omamine). Mis puudutab liikumist Raha, PIMS-i andmed viitavad sellele, et kasvavad turud nõuavad ettevõttelt raha, suhteliselt suur turuosa parandab raha liikumist ja kõrged tasemed investeeringud neelavad raha.

Ettevõtte kasumlikkust (pikaajalist kasumlikkust) mõjutavate tegurite empiirilise uuringu teostas 70ndatel Strateegilise Planeerimise Instituut (Cambridge, USA). Projekti käigus osales 300 ettevõtet maailmas (3000 Põhja-Ameerika ja Euroopa ettevõtted). Arvatakse, et see mudel, kasutades umbes 30 muutujat, võimaldab teil tuvastada 67% ettevõtte eduteguritest.

Empiirilise materjali kasutamine on selle suur eelis. Kasumit kõige tugevamalt mõjutavad tegurid (kahanevas järjekorras): 1) kapitalimahukus; 2) toote kvaliteet; 3) äriühingu turuosa; 4) tööviljakus.

Suur eelis mudelid: 1) proovige mõõta toote suhtelist kvaliteeti; 2) sisaldab katset hinnata tootmise struktuuri vastavust vajaduste struktuurile. Viga: tehniline lähenemine strateegia planeerimisele.

Porteri strateegiline mudel

Harvard Business Schooli professor Michael Porter töötas välja konkurentsivõimelise strateegia kontseptsiooni aastatel 1975–1980, perioodil, mil paljudes tööstusharudes oli aeglustunud kasv ja stagnatsioon.

M. Porteri uurimistöö viis selleni järgmine järeldus: peaaegu kõigil suure turuosaga suurettevõtetel ja väikestel spetsialiseerunud ettevõtetel on võimalus saavutada nõutav kasumlikkuse tase. oluline lahutamatu osa See strateegia on konkurentsi süvaanalüüs.

Porteri sõnul hõlmab konkurentsianalüüs 4 diagnostilist komponenti: 1) tulevikueesmärgid (konkurentide eesmärgid); 2) konkurendi eeldused valdkonna ja teiste tegutsevate ettevõtete kohta; 3) konkurendi senine strateegia; 4) võimalused (eesmärgid, hinnangud – tugevad ja nõrgad küljed).

Porteri sõnul viis konkurentsijõudu:

1) uute konkurentide sisenemine;

2) asenduskauba ilmumise oht;

3) võimalused ostjatele;

4) tarnija võimalused;

5) konkurents turul.

Kindral Porteri strateegiline mudel arvestab 2 peamist turunduse planeerimise kontseptsiooni ja alternatiive igaühele neist: sihtturu valik ja strateegiline eelis (unikaalsus või hind).

Neid kahte kontseptsiooni kombineerides tuvastab Porteri mudel järgmised põhistrateegiad:

kulueelis;

· eristamine;

kontsentratsioon.

Konkurentidest ette jõudmiseks peate keskenduma ühele kolmest strateegiast.

1. Kulueelise strateegia (kulude juhtimine). Põhiidee on see, et kõik ettevõtte tegevused ja otsused peaksid olema suunatud kulude vähendamisele. Firma keskendub masstootmisele, sellest lähtuvalt on vaja minimeerida ühikukulusid ja pakkuda madalaid hindu. See võimaldab teil saada konkurentidega võrreldes suuremat osa kasumist. Kulude vähendamisel juhtpositsiooni saavutanud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist.

3. Diferentseerimisstrateegia. Ettevõtte toode peab erinema konkurentide toodetest ja olema unikaalne. Näiteks Mercedes. Ettevõte sihib suurt turgu. See strateegia hõlmab suuremaid kulusid. Erinevus võib olla tootes endas, turustusmeetodites, turundustingimustes jne.

Eeltingimused: ettevõtte eriline kuulsus; ulatuslikud uuringud; sobiv disain; kvaliteetsete materjalide kasutamine.

Eelised:

Tarbijad omandavad kaubamärgilojaalsuse, väheneb nende hinnatundlikkus;

klientide lojaalsus ja toote unikaalsus loovad turule sisenemise kõrged barjäärid;

· suur kasum hõlbustab suhteid tarnijatega.

4. Keskendumise või keskendumise strateegia. Ettevõte tõstab konkreetse turusegmendi esile madalate hindade või ainulaadse turustamise kaudu. Strateegiaid on kahte tüüpi: ettevõte püüab saavutada kasu kulude vähendamise või toodete diferentseerimise kaudu.

Porteri mudeli järgi on turuosa ja kasumlikkuse suhe U-kujuline.

Väikese turuosaga ettevõte võib olla edukas, kui töötab välja hästi keskendunud strateegia. Suure turuosaga ettevõte võib õnnestuda kogukulueelise või diferentseeritud strateegia tulemusel. Ettevõte võib jääda keskele, kui tal pole tõhusat ja ainulaadset toodet või kogukulueelist.

Erinevalt BCG maatriksist ja PIMS programmist saab Porteri mudeli kohaselt väikeettevõte kasu, kui keskendub ühele konkurentsivõimelisele "nišile", isegi kui tema üldine turuosa on tühine. Ettevõte ei pea olema suur, et hästi toimida.

Individuaalsete strateegiatega seotud risk

1. Kulustrateegia:

a) tehnoloogilised muutused võivad devalveerida varasemaid investeeringuid;

b) konkurendid saavad kasutusele võtta kulude vähendamise meetodid;

c) ettearvamatu kulutõus võib kaasa tuua hinnalõhe vähenemise võrreldes konkurentidega.

2. Diferentseerumise oht:

a) Kululiidri hinnaliider võib muutuda nii oluliseks, et ostjate jaoks on rahalised kaalutlused olulisemad kui kaubamärgitruudus;

b) tarbija väärtussüsteemid võivad muutuda, mis mõjutab tarbijate nõudlust.

3. Mitteprogressiivne strateegia - arenenud riikide ettevõtted varustavad arengumaade või vähearenenud riikide turge vananenud ja madalama kvaliteediga kaupadega.

4. "Uue leiutise" strateegia - uued tooted on spetsiaalselt välja töötatud välisturgude jaoks. See strateegia on riskantsem ning nõuab rohkem aega ja raha.

Strateegiat rakendatakse kolmel viisil:

Analoogia põhjal (kontsentriline mitmekesistamine);

· edasine areng(horisontaalne);

Absoluutselt uute kaupade loomine (konglomeraat).

Ettevõte Procter & Gamble kasutas Euroopa turule sisenemisel kontsentrilist tootepoliitikat, töötades välja uue Euroopa standarditele vastava pesupesemisvahendi "Ariel".

3. Turunduse kontroll

Turundusosakond peab pidevalt jälgima turundusplaanide elluviimist. Turunduse kontrollisüsteeme on vaja selleks, et olla kindel ettevõtte efektiivsuses. Turunduskontroll viiakse läbi revisjonide, auditite ja saadavuse inventuuri abil materiaalsed ressursid. Turunduskontrolli on kolme tüüpi.

seisneb selles, et turundusspetsialistid võrdlevad jooksvaid näitajaid aastaplaani sihtnäitajatega ja võtavad vajadusel kasutusele parandusmeetmed. Kasumi kontroll on erinevate toodete, territooriumide, turusegmentide ja kaubanduskanalite tegeliku tasuvuse kindlaksmääramine. Strateegiline kontroll on regulaarselt kontrollida ettevõtte esialgsete strateegiliste seadistuste vastavust olemasolevatele turuvõimalustele. Kaaluge seda tüüpi turundusjuhte.

Aastaplaanide täitmise jälgimine

Aastaplaanide täitmise jälgimise eesmärk on veenduda, et ettevõte on tõesti saavutanud konkreetseks aastaks planeeritud müügi, kasumi ja muud sihtparameetrid. Seda tüüpi juhtimine sisaldab nelja sammu. Esiteks peaks juhtkond lisama aastaplaani igakuised või kvartalilised võrdlusnäitajad. Teiseks peab juhtkond mõõtma ettevõtte turutulemusi. Kolmandaks peab juhtkond välja selgitama ettevõtte tegevuse suuremate tõrgete põhjused. Neljandaks peab juhtkond tegutsema olukorra parandamiseks ning seatud eesmärkide ja saavutatud tulemuste vahelise lõhe kaotamiseks. Ja see võib nõuda tegevusprogrammide muutmist ja isegi eesmärkide muutmist.

Milliseid konkreetseid võtteid ja meetodeid plaanide elluviimise jälgimiseks juhtkond kasutab? neli peamised kontrollivahendid on: müügivõimaluste analüüs, turuosa analüüs, turunduse ja müügikulude seose analüüs ning klientide hoiakute jälgimine. Kui mõne nimetatud vahendi kasutamisel ilmnevad puudused plaani elluviimisel, võetakse viivitamatult kasutusele meetmed olukorra parandamiseks.

MÜÜGIVÕIMALUSTE ANALÜÜS. Müügivõimaluste analüüs seisneb tegeliku müügi mõõtmises ja hindamises võrreldes planeerituga. Ettevõte võib alustada müügistatistika analüüsimisest. Oletame, et aasta plaan oli esimeses kvartalis müüa 4000 dollarit. Kvartali lõpuks oli kaupa müüdud 2400 dollari väärtuses. Müük oli 1600 dollarit ehk 40% oodatust vähem. Ettevõte peaks hoolikalt kaaluma, miks tal plaanitud taset saavutada ei õnnestunud.

Samal ajal peab ettevõte kontrollima, kas kõik konkreetsed tooted, territooriumid ja muud jaotusüksused on saavutanud oma osa käibest. Oletame, et ettevõte müüb kolm müügiterritooriumi. Üks territoorium täitis planeeringut 7%, teine ​​5% ja kolmas koguni 45%. Kolmas valdkond on kõige murettekitavam. Müügiosakonna juhataja võib konkreetselt uurida piirkonna kehva müügitulemuse põhjuseid.

TURUOSAUSE ANALÜÜS. Müügistatistika ei näita veel ettevõtte positsiooni konkurentide suhtes. Oletame, et müügimaht kasvab. Seda kasvu võib seletada kas paranemisega majanduslikud tingimused, millel on kasulik mõju kõigile ettevõtetele, või parandades ettevõtte tegevust võrreldes konkurentidega. Juhtkond peab pidevalt jälgima ettevõtte turuosa toimimist. Kui see osakaal suureneb, siis ettevõtte konkurentsipositsioon tugevneb, kui see väheneb, hakkab ettevõte konkurentidele järele andma.

TURUNDUS- JA MÜÜGIKULUDE SUHE ANALÜÜS. Aastaplaani täitmise jälgimine eeldab, et ettevõte ei kulutaks liiga palju oma püüdlustes saavutada seatud müügieesmärke Pidev turunduskulude ja müügi vaheliste seoste jälgimine aitab ettevõttel hoida turunduskulusid õigel tasemel.

KLIENTIDE SUHE JÄLGIMINE. Valvsad ettevõtted kasutavad mitmesuguseid meetodeid, et jälgida, kuidas kliendid, edasimüüjad ja teised turundussüsteemis osalejad neid kohtlevad. Avastades muutused tarbija hoiakutes enne, kui need mõjutavad müüki, on juhtkonnal võimalik ette võtta vajalikud toimingud. Peamised meetodid kliendisuhete jälgimiseks on kaebuste ja soovituste süsteemid, tarbijapaneelid ja kliendiküsitlused.

PARANDUSMEETMEID. Kui tegelik tulemuslikkus kaldub liiga kaugele aastaplaani eesmärkidest, võtavad ettevõtted parandusmeetmeid. Mõelge järgmisele juhtumile. Suure väetisefirma müüginäitajad jäid sihtnäitajatest allapoole. Püüdes olukorda parandada, võttis ettevõte kasutusele järjest karmimaid meetmeid: 1) kästi tootmist kärpida; 2) algas valikuline hinnaalandamine; 3) suurenenud surve oma müügipersonalile, et kõik müüjad täidaksid oma müügikvoote; 4) kärpida eraldisi personali palkamiseks ja koolitamiseks, reklaamimiseks, organiseerimistegevuseks avalik arvamus, heategevus, teadus- ja arendustegevus; 5) alanud on töötajate ajutised ja alalised koondamised ning pensionile jäämine; 6) on tehtud mitmeid keerukaid raamatupidamistoiminguid; 7) algas kapitaliinvesteeringute vähendamine masinate ja seadmete ostmiseks; 8) otsustati osa sortimendi kaubagruppide toodang müüa teistele ettevõtetele; 9) asus kaaluma ühingu kui terviku müümise või teise äriühinguga ühendamise võimalust.

Et kõrvaldada lahknevused aastaplaani näitajatega, leiavad paljud ettevõtted, et piisab leebemate meetmete võtmisest.

Kasumi kontroll

Lisaks aastaplaani täitmise jälgimisele peavad paljud ettevõtted jälgima ka oma tegevuse kasumlikkust erinevate toodete, territooriumide, turusegmentide, kaubanduskanalite ja erineva suurusega tellimuste osas. Selline teave aitab juhtkonnal otsustada, kas laiendada, vähendada või täielikult piirata teatud kaupade tootmist, konkreetse turundustegevuse läbiviimist. Mõelge järgmisele näitele.

Muruniidukite ettevõtte turunduse asepresident soovib panna paika muruniidukite müügi tasuvuse kolme erineva müügikanali kaudu: ehituspoed, aianduspoed ja kaubamajad.

Esimeses etapis tehakse kindlaks kõik kaupade müügi, nende reklaamimise, pakendamise, kohaletoimetamise ja arveldusdokumentide vormistamise kulud. Teises etapis selgitatakse iga huvipakkuva kanali kaudu kauplemise käigus loetletud tegevusliikide kulude summad. Pärast nende kulude kindlaksmääramist koostavad nad kolmandas etapis iga kanali kasumi ja kahjumi arvutamise eraldi. Ettevõte võib avastada, et tegelikult kaotab ta aianduspoodide kaudu kaubeldes raha, läheb vaevu isegi riistvarapoodides kaubeldes ja teenib peaaegu kogu oma tulu kaubamajadest.

KÕIGE EFEKTIIVSEMATE PARANDUSTEGUDE LEIDMINE. Enne mis tahes otsuse tegemist tuleb esmalt vastata järgmistele küsimustele:

Mil määral sõltub ostmine jaemüügiettevõtte tüübist ja mil määral kauba kaubamärgist?

Millised on nende kolme kanali tähtsuse trendid?

Kas ettevõtte turundusstrateegiad on nende kolme kanali jaoks optimaalsed?

Kui need küsimused on vastatud, on turundusjuhtkonnal võimalik hinnata erinevaid tegevusvõimalusi, valida ja tegutseda.

Strateegiline kontroll

Aeg-ajalt peavad ettevõtted andma kriitilisi hinnanguid oma üldisele turundustegevusele. Iga ettevõte peab perioodiliselt ümber hindama oma üldist lähenemisviisi turule, kasutades selleks turundusaudititeks tuntud tehnikat. . Turundusaudit on ettevõtte (või organisatsiooniüksuse) turunduskeskkonna, selle eesmärkide, strateegiate ja tegevuste terviklik süstemaatiline, erapooletu ja regulaarne uurimine, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused ning anda soovitusi tegevuskava koostamiseks selle turundustegevuse parandamiseks. kindel.

Turundusaudiitorile tuleks anda täielik vabadus intervjueerida juhte, kliente, edasimüüjaid, müügiinimesi ja teisi, kes võivad ettevõtte turundustegevuse olukorda valgustada. Kogutud teabe põhjal teeb audiitor asjakohased järeldused ja soovitused.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni strateegilise planeerimise kontseptsioon. Strateegiliste äriüksuste kontseptsioon. Strateegilise turunduse juhtimise alused. Turundusstrateegiad. Turunduseelarve väljatöötamine. Planeerimine sihtkasumi näitajate alusel.

kursusetöö, lisatud 17.02.2009


Ettevõtte strateegilise planeerimise etapid. Analüüs sisekeskkond OAO SUEK-Krasnojarsk. Strateegiliste äritsoonide määratlus. Maatriks strateegiliste alternatiivide kvantifitseerimiseks. Ettevõtte hinnapoliitika meetmed.

kursusetöö, lisatud 13.06.2013


Strateegilise turunduse kontseptsioon, eesmärgid, olemus. Ettevõtte konkurentsieelise kujunemine. Turundusstrateegia väljatöötamise etapid. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsimeetodid. Eesmärkide saavutamise viiside sõnastamine ja väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 12.05.2011


Strateegilise turunduse kontseptsioon ja omadused, selle põhimõisted. Turunduse strateegilise planeerimise süsteemi ülesehitamise probleemid kaasaegses turumajanduses, nende lahendamise viisid ettevõtte JSC "StankoGomel" näitel.

kursusetöö, lisatud 08.04.2012


Uuring teoreetilised aspektid turundustegevuste läbiviimine ettevõttes. Põhiliste turundusstrateegiate õppimine. Keskkonna analüüs ja strateegiate väljatöötamine. Strateegilise planeerimise olemus, funktsioonid, struktuur, plussid ja miinused.

kursusetöö, lisatud 23.02.2014


Strateegilise planeerimise olemus ja sisu, selle mustrid ja tähendus turunduse valdkonnas. Strateegiliste äriüksuste loomise põhimõtted ja lähenemised. Võimaluste maatriks toodete ja turgude poolt, Boston Consulting Group.

kursusetöö, lisatud 11.11.2016


Ettevõtte strateegilise planeerimise kontseptsioon, olemus, eesmärgid ja struktuur. Turunduse strateegilise planeerimise valdkonna eeliste ja puuduste uurimine. Põhilised soovitused planeerimisprotseduuride läbiviimiseks Venemaa ettevõtetes.

lõputöö, lisatud 11.08.2014