Strateegilisele planeerimisele turunduses on iseloomulikud. Turunduse planeerimise strateegiad

Peamised turundusstrateegia küsimused on järgmised.

Turgude kindlaksmääramine, kus ettevõte tegutseb. Tõenäoliselt peaksid need strateegilised turundusotsused lähtuma ettevõtte teatud strateegilistest suundadest (valdkondadest). Kui ühe strateegilise suunana defineerida mööblitootmist, siis just mööbliturge tuleks strateegilises turunduses analüüsida.

Turgude segmenteerimine ja sihtsegmentide määratlemine. Strateegia küsimused - milliste turusegmentidega ettevõte hakkab töötama, millised segmendid on tema jaoks kõige huvitavamad ja perspektiivikamad.

Toodete, kaubamärgi, ettevõtte kui terviku positsioneerimine. Toodete eristamine – ettevõtete reaktsioon kaasaegsed tingimused turukonkurentsi. «Erine või sure!» kuulutab positsioneerimise teooria arendaja J. Trout. Tundub kuidagi raske kõne olevat. Arst ei ütle kunagi: "Tervene või sure." Seetõttu on ehk parem mitte julgustada surma, vaid hoiatada sõbralikult: "Erinege, muidu surete."

Ettevõte peab määratlema oma "turu näo" – kuidas tema toode erineb teistest turul saadaolevatest toodetest. Ettevõtte turu autoriteeti peavad tunnustama turg ise, selle tarbijad, et nende mõtetes kujuneks "õige" ("soovitud") ettekujutus ettevõtte toodetest. See tähendab, et positsioneerimine strateegilises mõttes on ettevõtte tootepakkumise omaduste kindlaksmääramine, eeldades, et need muutuvad tarbijatele tõeliselt atraktiivseks.

Turundusstrateegia väljatöötamine, rakendamine ja kohandamine on fundamentaalne komponent, millel põhinevad võimalused ettevõtte tõhusaks ühendamiseks väliskeskkonnaga. Selle kombinatsiooni tõhusus on ettevõtte jaoks võtmetegur, kuna väliskeskkond on ainus allikas selle saavutamiseks, mille poole ta pürgib.

Strateegilise turunduse küsimuste lahendamine eeldab kindlat organiseeritust, juhi jõupingutuste rakendamist. Protsessi kontroll strateegiline turundus hõlmab selliste üldiste juhtimisfunktsioonide rakendamist nagu planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Samal ajal peetakse planeerimist esialgseks, põhiliseks juhtimisfunktsiooniks.

Turunduse strateegiline planeerimine loob vajaliku tingimuse kommertsorganisatsiooni turule orienteerituse tagamiseks. See planeerimine peaks olema organisatsiooni strateegia aluseks.

Ettevõtte tegevuse ulatus määrab turunduse strateegilise planeerimise prioriteetsuse. Nii et väikeettevõtte ja paljudel juhtudel keskmise suurusega ettevõtte jaoks viiakse selline planeerimine läbi ettevõtte tasandil. Suurele ettevõttele võib iseloomulik olla turunduse strateegilise planeerimise kombinatsioon ettevõtte tasandil, BU ja funktsionaalse tasemega.

Lisaks ei kasutata praktikas ühtset lähenemist turunduse strateegilisele planeerimisele, eriti selle komponentide, ajahorisondi osas. Turunduse strateegiline plaan on iga ettevõtte loominguline toode.

Turunduse strateegiliste plaanide "diferentseerimine" ei ole tasemeprobleemi märk. kutsekoolitus juhid. Strateegilise planeerimise teooria on pigem teooria, mis kirjeldab protsessi tehnoloogiat, selle rakendamise metoodikat, mitte ei kehtesta mingeid kaanoneid, norme, absoluutseid reegleid. Seetõttu on meie turunduse strateegilise planeerimise protsessiga tutvumine ja selle rakendamise metoodika ning selle tähtsuse selgitamine juhtimises, organisatsiooni tegevuses.

Turunduse strateegilise planeerimise protsessi võib jagada järgmisteks etappideks:

1. Turu ja oma seisundi analüüs (situatsioonianalüüs).

2. Turunduseesmärkide määratlemine.

3. Turundusprogrammi (plaani) väljatöötamine.

Need on planeerimisprotsessi etapid. Peale seda algab töö turundusplaani elluviimisega, seejärel toimub plaani täitmise kontroll ja hindamine.

1. Olukorra analüüs. Ettevõte tervikuna või selle juhid tegutsevad konkreetsel turul. Turu olukord, turuolukord on ebastabiilne, dünaamilised tegurid. Ettevõtete tegevuse tingimused muutuvad pidevalt: erineva kiirusega eest erinevatel turgudel. Esiteks tuleb pidevalt jälgida turumuutusi ning teiseks peaks turu, selle arengusuundade analüüs olema turundusstrateegia koostamise esimene samm.

Turuanalüüs sisaldab järgmisi põhiküsimusi:

Turumaht;

Turu suutlikkuse dünaamika;

Tarbijad;

Võistlejad.

Turuanalüüs tuleks kombineerida enda kui selle turu subjekti hindamisega. Samaaegselt turu- ja tarbijauuringutega on väga oluline hinnang ettevõtte praegusele ja tulevasele olukorrale ja võimalustele. Ettevõtte potentsiaali analüüs selle üldjuhtimise süsteemis on olemas kahekordne roll: ühelt poolt turundusuuringute element, teiselt poolt - ettevõtte strateegilise planeerimise element. Väga oluline on ennast, oma võimeid õigesti hinnata ning leida neile tulevikuplaanides optimaalseim kasutus. Sellel hinnangul peaksid olema järgmised peamised aspektid:

Turuosa;

Turuosa dünaamika;

Konkurentsivõimalused.

Üsna mugav meetod olukorra analüüsi läbiviimiseks on SWOT-analüüs. Lühend kõlab järgmiselt:

tugevus- tugevused;

Nõrkus - nõrgad küljed;

Võimalused – võimalused;

Ähvardused – ähvardused.

SWOT-analüüs on meetod ettevõtte kui turuüksuse hindamiseks, see hõlmab sisemiste tegurite, st nende, mis sõltuvad peamiselt ettevõttest endast (selle tugevatest ja nõrkadest külgedest), kui ka välistegurite, st mis tegutsevad ettevõtetest peaaegu sõltumatult (need jagunevad positiivseteks - arenguvõimalusi loovateks ja negatiivseteks - ettevõtte tulevikku ohustavateks teguriteks).

Tabelis. 10.1 peegeldab hüpoteetilist sise- ja välised tegurid Ukraina tingimusliku toruettevõtte jaoks.

SWOT-analüüs, mis on esitatud tabeli kujul, on mugav skeem, mis võimaldab teil süstemaatiliselt kaaluda ettevõtte turuvõimalusi. selle rakendamine on vajalik ettevõtte õige juhtimisstiili kujundamiseks parim organisatsioon juhtide äriline mõtlemine. Selle üldise skeemi kohaselt peaks ettevõtte peamiste struktuurijuhtimisüksuste - turunduse, rahanduse, tehnilise, müügi - koordineeritud analüütiline töö.

Tabel 10.1. Tingimuslik SWOT analüüs toruettevõttele

2. Turunduseesmärkide määratlemine. Olukorra analüüsi tulemuste põhjal on vaja välja pakkuda kindel kaubaturu strateegia. tema valikud võivad olla järgmised:

Turu laienemise strateegia. See seisneb nende kaupade müügimahu suurendamises, mida ettevõte toodab olemasolevatel turgudel. seda võib nimetada ka turutegevuse intensiivistamise strateegiaks.

Turu arendamise strateegia. See seisneb ettevõtte toodetavatele toodetele uute ostjate leidmises. Selline otsing võib toimuda kahes suunas: geograafilises ja struktuurilises. Veepuhastusfiltreid tootev ettevõte võib siseneda välisturgudele ("geograafiline kasv") või proovida "valida" mõnda klienti veepuhastusteenust pakkuvatest ettevõtetest.

Diferentseerimisstrateegia. See seisneb ettevõtte jaoks uue toote loomises, mida hakatakse pakkuma selle uuel turul. See on "topelt uus". Loomulikult on see topeltrisk. Oletame, et ettevõte AvtoZAZ otsustab käivitada traktorite tootmisliini: uus toode, uus turg. See on vastutustundlik otsus.

3. Turundusprogrammi (plaani) väljatöötamine. Teise etapi tulemused on aluseks strateegiliste küsimuste kindlaksmääramisele funktsionaalsel tasandil ehk turundusmiksi üksikute komponentide – kauba, hinnakujunduse, kommunikatsiooni, ettevõtte turundustegevuse – tasandil. Seega, kui tehakse strateegiline otsus luua uus toode ja tuua see turule, siis tuleb see kindlaks teha terve rida tema jaoks olulised turundusküsimused - omadused, disain, pakend, hind, positsioneerimine, suhtlustugi jne. Selleks on vaja ressursse - raha ja aega. Vajalik on moodustada ja kinnitada turundustegevuste eelarve, määrata ajalised eesmärgid tegevuskava üksikute komponentide elluviimiseks.

on juhtkonna tegevuste, otsuste kogum, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.

Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:

• ressursside eraldamine (ettevõtte ümberkorralduste näol);
• kohanemine väliskeskkonnaga (Ford Motorsi näitel);
• sisemine koordineerimine;
• teadlikkus organisatsiooni strateegiast (näiteks juhtkonnal on vaja pidevalt õppida varasematest kogemustest ja ennustada tulevikku).

strateegia on kõikehõlmav, kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada selle eesmärkide elluviimine ja saavutamine.

Strateegilise planeerimise põhipunktid:

• strateegia töötab välja tippjuhtkond;
• strateegiline plaan peab olema toetatud uuringute ja tõenditega;
• strateegilised plaanid peaksid olema paindlikud, et neid saaks muuta;
• planeerimine peaks olema kasulik ja aitama kaasa ettevõtte edule. Samal ajal peaksid meetmete rakendamise kulud olema väiksemad kui nende rakendamisest saadava kasu väärtus.

Strateegilise planeerimise protsess

Strateegilisel planeerimisel on järgmised etapid:

– selgelt organisatsiooni üldine põhieesmärk väljendatud põhjus tema olemasolu. Burger Kingi kiirtoidurestoranide kett pakub inimestele odavat toitu Kiirtoit. Seda rakendatakse ettevõttes. Näiteks hamburgereid tuleks müüa mitte 10, vaid 1,5 dollari eest.

Missiooni saab koostada järgmiste küsimuste põhjal:

• Millise äritegevusega ettevõte tegeleb?
• Milline on ettevõtte väliskeskkond, mis määrab selle tegevuspõhimõtted?
• Mis tüüpi töökliima on ettevõtte sees, milline on organisatsiooni kultuur?

Missioon aitab kaasa klientide loomisele ja nende vajaduste rahuldamisele. Missiooni tuleb otsida keskkonnast. Ettevõtte missiooni taandamine "kasumi teenimisele" kitsendab tema tegevuse ulatust, piirab juhtkonna võimet otsida alternatiive otsuste tegemiseks. Kasum on eksisteerimise vajalik tingimus, ettevõtte sisemine vajadus.

Sageli vastab missioon kahele põhiküsimusele: kes on meie kliendid ja millistele klientide vajadustele saame vastata?

Juhi iseloom mõjutab organisatsiooni missiooni.

Eesmärgid— on välja töötatud missioonist lähtuvalt ja on kriteeriumiks järgnevas juhtimisotsuste tegemise protsessis.

Sihtmärgi omadused:

• peab olema konkreetne ja mõõdetav;
• ajale orienteeritud (tähtajad);
• peaks olema saavutatav.

Hindamine ja analüüs väliskeskkond . Tuleb hinnata organisatsiooni mõjutavaid muutusi, ohte ja konkurentsi, võimalusi. Siin mõjuvad tegurid: majanduslikud, turu-, poliitilised jne.

Juhtimisuuring organisatsiooni sisemiste tugevuste ja nõrkuste kohta. Kasulik on keskenduda viiele uuringufunktsioonile: turundus, rahandus, tegevus (tootmine), inimressursid, kultuur ja ettevõtte kuvand.

Strateegiliste alternatiivide uurimine. Tuleb rõhutada, et ettevõtte strateegilise planeerimise skeem on suletud. Ülejäänud etappide missiooni ja protseduure tuleks pidevalt muuta vastavalt muutuvale välis- ja sisekeskkonnale.

Organisatsiooni peamised strateegiad

piiratud kasv. Rakendatakse küpsetele tööstusharudele, kui ettevõtte hetkeseisuga rahul, risk on madal.

Kasv. Koosneb eelmise perioodi näitajate iga-aastasest olulisest tõusust. See saavutatakse uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, kaupade mitmekesistamise (sortimenti laiendamise), uute seotud tööstusharude ja turgude hõivamise ning ettevõtete ühinemise kaudu.

Vähendamine. Selle strateegia kohaselt määratakse varem saavutatust madalam tase. Teostusvõimalused: likvideerimine (varade ja varude müük), ülejäägi äralõikamine (divisjonide müük), vähendamine ja ümberorienteerimine (tegevuse osa vähendamine).

Ülaltoodud strateegiate kombinatsioon.

Strateegia valimine

Strateegia valimiseks on erinevaid meetodeid.

BCG maatriksit kasutatakse laialdaselt (arendaja - Boston Consulting Group, 1973). Selle abil saate määrata ettevõtte ja selle toodete positsiooni, võttes arvesse tööstuse võimalusi (joonis 6.1).

Riis. 6.1. BCG maatriks

Kuidas mudelit kasutada?

BCG maatriksit, mille töötas välja samanimeline konsultatsioonifirma, kasutati praktikas laialdaselt juba 1970. aastaks.

Põhifookus sisse seda meetodit makstud rahavool, mis on suunatud (tarbitud) ettevõtte eraldi ärivaldkonda. Veelgi enam, eeldatakse, et arengu- ja kasvufaasis neelab iga ettevõte raha (investeeringuid) ning küpsus- ja lõppfaasis toob (genereerib) positiivse rahavoo. Et olla edukas, tuleb küpsest ettevõttest teenitud raha investeerida kasvavasse ettevõttesse, et jätkuvalt kasumit teenida.

Maatriks põhineb empiirilisel eeldusel, et suurem ettevõte on kasumlikum. Madalamate ühikukulude mõju ettevõtte suuruse kasvule on kinnitanud paljud Ameerika ettevõtted. Maatriksit kasutatakse analüüsimiseks portfell(komplekt) valmistatud toodetest, et töötada välja strateegia tulevane saatus tooted.

BCG maatriksi struktuur. Abstsiss näitab vastava ärivaldkonna ettevõtte müügimahu (mõnikord varade väärtuse) suhet tema suurima konkurendi (selle äritegevuse liidri) kogu müügimahusse selles piirkonnas. Kui ettevõte ise on liider – siis esimesele sellele järgnevale konkurendile. Originaalis on skaala logaritmiline vahemikus 0,1 kuni 10. Vastavalt sellele tuvastatakse ettevõtte toote nõrgad (alla 1) ja tugevad konkurentsipositsioonid.

Ordinaatteljel antakse hinnang viimase 2-3 aasta kohta, võtta võib aasta tootmismahtude kaalutud keskmise. Arvestada tuleb ka inflatsiooniga. Lisaks valitakse strateegiate valikute põhjal fondide investeerimise suund.

"Tähed". Need toovad suurt kasumit, kuid nõuavad suuri investeeringuid. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine.

"Rahalehmad". Need toovad sisse stabiilse sissetuleku, kuid rahavoog võib toote "surma" tõttu järsult lõppeda. Ei nõua suuri investeeringuid. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine.

"Küsimärgid". Neid on vaja „tähtede“ poole nihutada, kui selleks vajalik investeeringute maht on ettevõttele vastuvõetav. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine või vähendamine.

"Koerad". Need võivad olla olulised juhul, kui nad hõivavad turul väga spetsiifilise niši, vastasel juhul nõuavad nad turuosa suurendamiseks investeeringuid. Võib osutuda vajalikuks selle toote tootmisest üldse loobuda. Strateegia: leppige positsiooniga või vähendage või kaotage turuosa.

Järeldus: BCG maatriks võimaldab teil positsioneerida igat tüüpi tooteid ja võtta nende jaoks vastu spetsiifiline strateegia.

SWOT analüüs

See meetod võimaldab luua seose ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning väliste ohtude ja võimaluste vahel ehk seose ettevõtte sise- ja väliskeskkonna vahel.

Tugevused: kompetents, piisav finantsressursid, maine, tehnoloogia. Nõrkused: vananenud seadmed, madal kasumlikkus, vähene turuteadlikkus. Võimalused: sisenemine uutele turgudele, tootmise laiendamine, vertikaalne integratsioon, kasvav turg. Ohud: uued konkurendid, asendustooted, turu aeglustumine, tarbijate maitse muutumine.

Võimalused võivad muutuda ohtudeks (kui konkurent kasutab teie võimalusi). Ohust saab võimalus, kui konkurendid ei suuda ohtu ületada.

Kuidas meetodit rakendada?

1. Loetlege organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed.

2. Loome nende vahel seosed. SWOT-maatriks.

Nelja ploki ristumiskohas moodustatakse neli välja. Kaaluda tuleks kõiki võimalikke paarikombinatsioone ja valida need, mida strateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Seega tuleks SIV-valdkonna paaridele välja töötada strateegia, kuidas kasutada ära ettevõtte tugevused väliskeskkonnas tekkinud võimalustele tulu saamiseks. SLV jaoks on see tingitud võimalustest nõrkustest üle saada. SISi jaoks tähendab see jõudude kasutamist ohu kõrvaldamiseks. SLN-valdkonna paari jaoks on see nõrkusest vabanemine, samal ajal ohtu ennetades.

3. Koostame võimaluste maatriksi, et hinnata nende olulisuse ja mõju astet organisatsiooni strateegiale.

Positsioneerime iga konkreetse võimaluse maatriksile. Horisontaalselt joonistame võimaluse mõju määra organisatsiooni tegevusele, vertikaalselt - tõenäosust, et ettevõte selle võimaluse ära kasutab. BC, WU, SS valdkondadesse langenud võimalused on suure tähtsusega, neid tuleb kasutada. Diagonaalselt - ainult lisaressursside olemasolul.

4. Koostame ohtude maatriksi (sarnaselt punktiga 3).

BP, VC, SR väljadele langenud ohud on suur oht, kohene kõrvaldamine. Koheselt likvideeritakse ka ohud BT, SK, HP valdkondades. NK, ST, VL - ettevaatlik lähenemine nende kõrvaldamisele. Ülejäänud väljad ei vaja esmast kõrvaldamist.

Mõnikord koostatakse sammude 3 ja 4 asemel keskkonnaprofiil (st tegurid järjestatakse). Tegurid on ohud ja võimalused.

Tähtsus tööstusele: 3 – kõrge, 2 – mõõdukas, 1 – nõrk. Mõju: 3 – tugev, 2 – mõõdukas, 1 – nõrk, 0 – puudub. Mõju orientatsioon: +1 - positiivne, -1 - negatiivne. Tähtsuse aste – korrutage kolm eelmist näitajat. Seega võib järeldada, millised teguritest on organisatsiooni jaoks olulisemad.

Strateegilise plaani elluviimine

Strateegiline planeerimine on mõttekas siis, kui seda ellu viiakse. Igal strateegial on teatud eesmärgid. Kuid need tuleb kuidagi ellu viia. Selleks on teatud meetodid. Küsimusele: "kuidas saavutada ettevõtte eesmärke?" see on lihtsalt strateegia. Oma olemuselt on see meetod eesmärgi saavutamiseks.

Taktika mõisted, poliitika, protseduurid, reeglid

Taktika on konkreetne käik. Näiteks fotofilmi reklaam, mis ühtib ettevõtte strateegiaga tuua turule 35 mm film.

Reeglite ja protseduuride rakendamisega on probleeme. Konflikt võib tekkida töötajatele ettevõtte uute reeglite kohta teabe andmise meetoditest. Tuleb mitte sundida, vaid töötajat veenda, et uus reegel võimaldab seda tööd teha kõige tõhusamalt.

Strateegia rakendamise meetodid: eelarved ja eesmärkidepõhine juhtimine.

Eelarve koostamine. Eelarve— tulevaste perioodide ressursside jaotamise kava. See meetod vastab küsimustele, millised tööriistad on saadaval ja kuidas neid kasutada. Esimene samm on eesmärkide ja ressursside hulga kvantifitseerimine. A. Meskon eristab 4 eelarvestamise etappi: müügimahu määramine, osakondade ja osakondade tegevuskalkulatsioonid, tippjuhtkonna ettepanekute alusel tegevuskalkulatsioonide kontrollimine ja korrigeerimine, tulude ja ressursside kasutamise lõpliku eelarve koostamine.

Eesmärkide juhtimine- MBO (Management by Objectives) Seda meetodit kasutas esmakordselt Peter Drucker. McGregor rääkis vajadusest välja töötada benchmarkide süsteem, et siis saaks kõikide tasandite juhtide töö tulemusi nende võrdlusnäitajatega võrrelda.

MBO neli etappi:

• Selgete, kokkuvõtlike eesmärkide väljatöötamine.
• Nende saavutamiseks realistlike plaanide väljatöötamine.
• Töö ja tulemuste süsteemne kontroll, mõõtmine ja hindamine.
• Korrigeerivad tegevused kavandatud tulemuste saavutamiseks.

4. etapp on suletud kuni 1.

1. etapp. Eesmärkide arendamine. Ettevõtte struktuuri madalama astme eesmärgid töötatakse välja kõrgema taseme alusel, lähtudes strateegiast. Kõik on seotud eesmärkide seadmisega. Vajalik on kahepoolne teabevahetus.

2. etapp. Tegevuse planeerimine. Kuidas eesmärke saavutada?

3. etapp. Kontrollimine ja hindamine. Pärast plaanis kehtestatud ajaperioodi määratakse kindlaks: eesmärkide saavutamise määr (kõrvalekalled võrdlusalustest), probleemid, takistused nende elluviimisel, tasu tõhus töö(motivatsioon).

4. etapp. Kohandamine. Teeme kindlaks, millised eesmärgid jäid saavutamata, ja selgitame välja selle põhjuse. Seejärel otsustatakse, milliseid meetmeid tuleks kõrvalekallete parandamiseks võtta. On kaks võimalust: eesmärkide saavutamise meetodite kohandamine, eesmärkide kohandamine.

MBO paikapidavust ja efektiivsust tõestab nende inimeste kõrgem tootlikkus, kellel on kindlad eesmärgid ja info oma töö tulemuste kohta. MBO rakendamise miinusteks on suur kirg eesmärkide sõnastamise vastu.

Strateegilise plaani hindamine

Ilusad maatriksid ja kõverad ei garanteeri võitu. Vältige keskendumist strateegia kohesele rakendamisele. Ärge usaldage üldisi mudeleid liiga palju!

Formaalne hindamine toimub etteantust kõrvalekallete alusel Hindamiskriteeriumid. Kvantitatiivsed (kasumlikkus, müügikasv, aktsiakasum) ja kvalitatiivsed hinnangud (personali kvalifikatsioon). Strateegiat hinnates on võimalik vastata mitmele küsimusele. Näiteks on see strateegia parimal võimalikul viisil eesmärgi saavutamine, ettevõtte ressursside kasutamine.

Jaapani juhtkonna edu seisneb pühendumises pikaajalistele plaanidele. USA - surve aktsionäridele, nõudmised koheste tulemuste saamiseks, mis sageli viib krahhini.

Mõõtmiste täpsus. Tulude ja kasumite ülehindamise arvestusmeetodid. Ettevõte Enron. Standardid tuleb välja töötada. Tõele on lihtsam näkku vaadata.

Strateegia struktuuri vastavuse kontrollimine. Strateegia määrab struktuuri. Te ei saa organisatsiooni olemasolevale struktuurile uut strateegiat peale suruda.

Strateegiline turuplaneerimine

Organisatsiooni strateegiliste ülesannete lahendamisel on oluline roll strateegilisel planeerimisel, mille all mõistetakse organisatsiooni eesmärkide ja võimete vahelise strateegilise tasakaalu arendamise ja hoidmise protsess muutuvates turutingimustes. Strateegilise planeerimise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni kõige perspektiivikamad tegevusvaldkonnad, tagades selle kasvu ja õitsengu.

Huvi strateegilise juhtimise vastu tekkis järgmistel põhjustel:

1. Arusaam, et iga organisatsioon on avatud süsteem ja organisatsiooni peamised edu allikad on väliskeskkonnas.
2. Suurenenud konkurentsi tingimustes on organisatsiooni tegevuse strateegiline orienteeritus üks ellujäämise ja õitsengu määravaid tegureid.
3. Strateegiline planeerimine võimaldab adekvaatselt reageerida väliskeskkonnale omastele ebakindluse ja riskiteguritele.
4. Kuna tulevikku on praktiliselt võimatu ennustada ja pikaajalises planeerimises kasutatav ekstrapolatsioon ei tööta, tuleb kasutada stsenaariumi-, situatsioonipõhiseid lähenemisi, mis sobivad hästi strateegilise juhtimise ideoloogiaga.
5. Selleks, et organisatsioon parim viis reageerides väliskeskkonna mõjudele, peaks selle juhtimissüsteem olema üles ehitatud varasemast erineval põhimõttel.

Strateegiline planeerimine on suunatud organisatsiooni tegevuse kohandamisele väliskeskkonna pidevalt muutuvate tingimustega ning uutest võimalustest kasu ammutamiseks.

Üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja organisatsiooni tippjuhtkonna kunstist strateegiliste eesmärkide püstitamisel ja saavutamisel, mis põhineb konkreetsete eelplaneerimise analüüsi ja strateegiliste plaanide väljatöötamise meetodite omamisel.

Kuna strateegiline planeerimine seostub eelkõige tootmisorganisatsioonidega, siis tuleb esile tõsta erinevad tasemed selliste organisatsioonide juhtimine: organisatsioon tervikuna (ettevõtte tasand), tootmise tase ja majanduslik tegevus(divisjoni, osakonna tase), konkreetsete tootmis- ja majandustegevuse valdkondade tase (teatud tüüpi äritegevuse tase), üksikute toodete tase. Ettevõtte juhtkond vastutab ettevõtte kui terviku strateegilise plaani väljatöötamise eest, investeerides nendesse tegevusvaldkondadesse, millel on tulevikku. Samuti otsustab see uute ettevõtete avamise. Iga jaoskond (osakond) töötab välja divisjoniplaani, milles ressursse jaotatakse teatud tüübid selle filiaali äritegevus. Iga äriüksuse jaoks koostatakse ka strateegiline plaan. Lõpuks koostatakse tootetasandil iga äriüksuse sees plaan üksikute toodete tootmise ja turustamise eesmärkide saavutamiseks teatud turgudel.

Strateegilise planeerimise pädevaks elluviimiseks peavad organisatsioonid selgelt määratlema oma tootmis- ja majandustegevuse valdkonnad, muus terminoloogias - strateegilised äriüksused (SCHE), strateegilised äriüksused (SEB).

Arvatakse, et SCE eraldamine peab vastama järgmisele kolmele kriteeriumile:

1. TA peaks teenindama turgu väljaspool organisatsiooni, mitte rahuldama organisatsiooni teiste osakondade vajadusi.

2. Sellel peab olema oma, teistest erinev, tarbijad ja konkurendid.

3. TEMA juhtkond peab kõike kontrollima võtmetegurid mis määravad edu turul. Seega võivad CHU-d esindada üht ettevõtet, ettevõtte osakonda, tootesarja ja isegi ühte toodet.

Strateegilises planeerimises ja turunduses on välja töötatud mitmeid analüütilisi lähenemisi, mis võimaldavad lahendada ettevõtte hetkeseisu ja selle arenguperspektiivide hindamise probleeme. Neist olulisemad on järgmised:

1. Majandus- ja tooteportfellide analüüs.
2. olukorra analüüs.
3. Valitud strateegia mõju analüüs kasumlikkuse tasemele ja raha teenimise võimele (PIMS – turu kasumistrateegia).

Organisatsiooni erinevate tuvastatud SCHE-de atraktiivsuse astme hindamine toimub tavaliselt kahes suunas: turu või valdkonna, kuhu SHU kuulub, atraktiivsus ja selle SHU positsiooni tugevus sellel turul või tööstusharus. Esimene, enim kasutatav SChE analüüsimeetod põhineb maatriksi "turu kasvumäär - turuosa" (Boston Consulting Groupi maatriks - BCG) rakendamisel; teine ​​on CXE planeerimisvõrgus (General Electric Corporation Matrix või Mag-Kinsey). Turu kasvumäär - turuosa maatriks on loodud CXE organisatsiooni klassifitseerimiseks kahe parameetri abil: suhteline turuosa, mis iseloomustab CXE positsiooni tugevust turul, ja turu kasvumäär, mis iseloomustab selle atraktiivsust.

Suur turuosa annab teile võimaluse teenida rohkem kasumit ja omada tugevamat positsiooni konkurentsi. Siiski tuleb kohe märkida, et nii tugevat korrelatsiooni turuosa ja kasumi vahel ei eksisteeri alati, mõnikord on see korrelatsioon palju pehmem.

Turunduse roll strateegilises planeerimises

Organisatsiooni kui terviku strateegiate ja turundusstrateegiate vahel on palju ristumispunkte. Turundus uurib tarbijate vajadusi ja organisatsiooni suutlikkust neid rahuldada. Need samad tegurid määravad organisatsiooni missiooni ja strateegilised eesmärgid. Strateegilise plaani väljatöötamisel tegutsetakse turunduskontseptsioonidega: "turuosa", "turu areng" ja
jne Seetõttu on väga raske eraldada strateegilist planeerimist turundusest. Paljudes välismaistes ettevõtetes nimetatakse strateegilist planeerimist strateegiliseks turundusplaneerimiseks.

Turunduse roll avaldub kõigil kolmel juhtimistasandil: ettevõtte, SHE ja konkreetse toote turu tasandil. Ettevõtte tasandil koordineerivad juhid organisatsiooni kui terviku tegevust, et saavutada selle eesmärgid survegruppide huvides. Sellel tasemel lahendatakse kaks peamist probleemide ringi. Esimene on see, milliseid tegevusi tuleks teha oluliste tarbijarühmade vajaduste rahuldamiseks. Teine on see, kuidas organisatsiooni ressursse nende tegevuste vahel ratsionaalselt jaotada, et saavutada organisatsiooni eesmärgid. Turunduse roll ettevõtte tasandil on määrata need olulised keskkonnategurid (rahuldamata vajadused, muutused konkurentsikeskkonnas jne), mida tuleks strateegiliste otsuste tegemisel arvesse võtta.

Üksikute SHU-de tasandil on juhtkond rohkem keskendunud otsuste tegemisele konkreetse valdkonna jaoks, milles ta konkureerib. seda liikiäri. Sellel tasemel annab turundus üksikasjaliku arusaama turu vajadustest ja vahendite valikust, kuidas neid vajadusi konkreetses konkurentsikeskkonnas kõige paremini rahuldada. Otsib nii väliseid kui sisemised allikad konkurentsieeliste saavutamine.

Konkreetse toote turu juhtimine keskendub ratsionaalsete turundusotsuste tegemisele.

Strateegia valimine

Olles analüüsinud organisatsiooni strateegilist seisu ja missioonis vajalikke kohandusi, saate edasi minna strateegiliste alternatiivide analüüsi ja strateegia valiku juurde.

Tavaliselt valib organisatsioon strateegia mitme võimaliku variandi hulgast.

On neli põhistrateegiat:

• piiratud kasv;
• kasv;
• vähendamine;
• kombinatsioon.

piiratud kasv(paar protsenti aastas). See strateegia on kõige vähem riskantne ja võib olla efektiivne stabiilse tehnoloogiaga tööstusharudes. See hõlmab eesmärkide määratlemist saavutatud tasemelt.

Kasv(mõõdetuna kümnetes protsentides aastas) - strateegia, mis on tüüpiline dünaamiliselt arenevatele tööstusharudele koos kiiresti muutuvate tehnoloogiatega, aga ka uutele organisatsioonidele, mis olenemata tegevusvaldkonnast püüavad lühikese ajaga liidripositsiooni võtta. . Seda iseloomustab arengutaseme aastane märkimisväärne ületamine eelmise aasta tasemest.

See on kõige riskantsem strateegia, st. selle rakendamise tulemusena võivad tekkida materiaalsed ja muud kahjud. Seda strateegiat saab aga samastada ka eeldatava õnnega, soodsa tulemusega.

Vähendamine. Eeldab eelneval (põhi)perioodil saavutatust madalama taseme kehtestamist. Seda strateegiat saab rakendada tingimustes, mil ettevõtte tulemuslikkus muutub püsiv trend halvenemisele.

Kombinatsioon(kombineeritud strateegia). Eeldab ülalpool käsitletud alternatiivide kombinatsiooni. See strateegia on tüüpiline suurettevõtetele, mis tegutsevad mitmes tööstusharus.

Strateegiate klassifikatsioon ja tüübid:

Globaalne:

• kulude minimeerimine;
• diferentseerimine;
• keskendumine;
• innovatsioon;
• kiire vastus;

Korporatiivne

• seotud mitmekesistamise strateegia;
• mitteseotud mitmekesistamise strateegia;
• kapitali väljapumpamise ja likvideerimise strateegia;
• kursi muutmise ja ümberkorraldamise strateegia;
• rahvusvaheline mitmekesistamise strateegia;

Funktsionaalne

• ründav ja kaitsev;
• vertikaalne integratsioon;
• erinevatel tööstusharudel töötavate organisatsioonide strateegiad;
• konkurentsistrateegiad elutsükli erinevatel etappidel.

Kulude minimeerimise strateegia seisneb tootmismahu (kasutamise), müügiedenduse ja turustamise (turunduse mastaabisäästu kasutamine) optimaalse väärtuse kindlaksmääramises.

Diferentseerimisstrateegia põhineb laia valiku sama funktsionaalse otstarbega toodete valmistamisel ja võimaldab organisatsioonil teenindada suurt hulka erinevate vajadustega tarbijaid.

Erineva modifikatsiooniga kaupade tootmisega suurendab ettevõte potentsiaalsete tarbijate ringi, s.o. suurendab müügimahtu. Sel juhul eristatakse horisontaalset ja vertikaalset diferentseerimist.

Horisontaalne diferentseerimine tähendab, et erinevate toodete hind ja keskmine tase tarbijate sissetulek jääb samaks.

Vertikaalne soovitab erinevad hinnad ja tarbijate sissetulekute tase, mis annab ettevõttele juurdepääsu erinevatele turusegmentidele.

Selle strateegia rakendamine toob kaasa tootmiskulude tõusu, mistõttu on see kõige tõhusam siis, kui nõudlus on ebaelastne.

Keskendumise strateegia hõlmab suhteliselt kitsa erivajadustega tarbijaskonna teenindamist.

See on tõhus eelkõige ettevõtetele, mille ressursid on suhteliselt väikesed, mis ei võimalda neil teenindada suured rühmad suhteliselt standardsete vajadustega tarbijad.

Innovatsioonistrateegia näeb ette konkurentsieeliste omandamist põhimõtteliselt uute toodete või tehnoloogiate loomise kaudu. Sel juhul on võimalik oluliselt suurendada müügi kasumlikkust või luua uus tarbijasegment.

Kiire reageerimise strateegia hõlmab edu saavutamist kiire reageerimise kaudu väliskeskkonna muutustele. See võimaldab saada lisakasumit uue toote konkurentide ajutise puudumise tõttu.

Ettevõtete strateegiatest paistavad silma seotud ja mitteseotud mitmekesistamise strateegiad.

Seotud mitmekesistamise strateegia tähendab oluliste strateegiliste vastavuste olemasolu ärivaldkondade vahel.

Strateegilised vastavused eeldavad nn sünergistlike mõjude tekkimist.

Eristatakse strateegilisi vastavusi: tootmine (üksikud tootmisrajatised); turundus (sarnased kaubamärgid, üksikud turustuskanalid jne); juhtimisalane ( üks süsteem personali koolitus jne).

Mitteseotud mitmekesistamise strateegia viitab sellele, et nende portfelli kuuluvate ärivaldkondade strateegiline sobivus on nõrk.

Seda strateegiat järgivad ettevõtted võivad aga muutuda eriti vastupidavateks, kuna mõne majandusharu langust võivad kompenseerida tõusud teistes.

hulgas funktsionaalsed strateegiad eristada peamiselt ründavat ja kaitsvat.

Rünnakustrateegiad hõlmavad meetmete kogumit ennetava iseloomuga konkurentsieeliste säilitamiseks ja omandamiseks: konkurendi tugevate või nõrkade külgede ründamine; mitmetahuline rünnak jne.

Kaitsestrateegiad hõlmavad meetmeid, mis on reaktsiooni iseloomuga.

Essents turunduse planeerimine

Definitsioon 1

Turunduse planeerimine üldiselt on pidev tsükliline protsess, mille põhieesmärk on viia organisatsiooni võimalused parimasse kooskõlla nii turu pakutavate võimalustega kui ka ettevõttest mitteolenevate teguritega.

Turunduse planeerimist tuleks mõista ka kui süstemaatilist protsessi, mis sisaldab mitmeid elemente. Peamised neist on: turundusvõimaluste ja -ressursside hindamine, turunduse valdkonna eesmärkide seadmine, samuti turundusplaani koostamine koos selle hilisema elluviimise ja kontrolliga.

Turunduse planeerimise peamised eesmärgid on:

• planeerimisprotsessi hindamise eesmärkide, põhimõtete ja kriteeriumide määratlemine;
• planeeringute struktuuri ülesehitamine, nende reservide ja suhete moodustamine;
• planeerimisprotsessi korraldamine.

Turunduse planeerimise aluseks on turundusplaan (turundusplaan).

2. definitsioon

Turundusplaan on organisatsiooni- ja juhtimisdokument, mis võimaldab koondada kõik ettevõtte turundustegevuse liigid vastavalt selle eesmärkidele, organisatsioonile ja ressurssidele.

Organisatsiooni tasandil moodustatud turundusplaanide süsteem on kolmeastmelise ülesehitusega (joonis 1).

Joonis 1. Turunduse planeerimise süsteem. Autor24 - üliõpilastööde veebivahetus

Turunduse planeerimise horisondi määrab iga ettevõte iseseisvalt. Mida kõrgem on turuolukorra stabiilsus, seda kõrgem on planeerimishorisont ja vastupidi.

Turunduse planeerimist saab läbi viia kolmel hierarhia tasandil. Esimene hõlmab turunduse planeerimist organisatsiooni kui terviku tasemel, teine ​​- üksikute strateegiliste äriüksuste tasandil. Kolmandal juhul räägime turunduse planeerimisest konkreetsete turustuskanalite, turgude või toodete tasandil.

Strateegiline turundusplaan

3. määratlus

Turunduse strateegilise planeerimise all tuleks mõista konkreetsete turundusstrateegiate väljatöötamise ja kujundamise protsessi, mis on suunatud ettevõtte üldiste arengueesmärkide saavutamisele, säilitades nendevahelise strateegilise vastavuse, ettevõtte potentsiaalsed võimalused ja võimalused turunduse vallas.

Strateegiline turundusplaan on ressursside, tähtaegade ja vastutustundlike täitjate poolest omavahel seotud turundustegevuste süsteem, mis on seotud eesmärkide saavutamise ja ettevõtte ees kerkivate probleemide lahendamisega eelseisval perioodil konkurentsivõime tõstmise valdkonnas.

Tegelikult on strateegiline turundusplaan tema strateegia. Turundusstrateegia (või turundusstrateegia) on pikaajaline meetmete süsteem, mis tagab ettevõtte poolt turundusvaldkonnas välja toodud konkreetsete eesmärkide saavutamise. Teisisõnu võib seda määratleda kui turundustegevuste üldplaani sihtturgudel, mis määrab konkursil osalemise viisi.

Märkus 1

Turundusstrateegia põhiülesanne on tuvastada turuvajadused, nii olemasolevad kui ka veel varjatud.

Arvatakse, et strateegiliste turundusplaanide väljatöötamisel tuleks järgida teatud põhimõtteid. Eelkõige räägime sellest, et turundusstrateegia peaks olema võimalikult selge ja täpne ning opereerima konkreetsete numbrite ja näitajatega.

Turunduse planeerimise strateegia keskmes on teatud järjekorra (algoritmi) järgimine turundusstrateegia valikul ja kujundamisel. Mõelge üksikasjalikumalt turunduse strateegilise planeerimise peamistele etappidele.

Strateegilise turunduse planeerimise etapid

Turundusstrateegiate kujundamine on ärijuhtimise üks olulisemaid funktsioone. Sisuliselt on nende arendamise protsess turunduse strateegilise planeerimise aluseks. Selle rakendamise peamised etapid on näidatud joonisel 2. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Joonis 2. Turunduse strateegilise planeerimise etapid. Autor24 - üliõpilastööde veebivahetus

Strateegiliste turundusplaanide koostamise lähtekohaks on ärianalüüs, mis eeldab ettevõtte, selle toodete, konkurentsiolukorra ja sihtturgudega otseselt seotud turukeskkonna tervikliku analüüsi vajadust.

Teine etapp hõlmab võimaluste ja ohtude väljaselgitamist, tuginedes varasemale välis- ja sisekeskkonna analüüsile, st ettevõtte väljavaadetele ja probleemidele.

Neljandas etapis toimub müügi sihtturgude valik ja turunduseesmärkide sõnastamine. Arvatakse, et strateegilise turundusplaani aluseks olevad turunduseesmärgid peavad vastama mitmele S.M.A.R.T kriteeriumile, nimelt olema konkreetsed, realistlikud, saavutatavad, mõõdetavad ja ajalised.

Viies etapp on otseselt seotud strateegia tüübi ja selle sisu määratlemisega. Eelkõige räägime vajadusest valida positsioneerimisstrateegia, mis on keskendunud ettevõtte teatud kuvandi loomisele, samuti muude turunduseesmärkide saavutamiseks vajalike turundusstrateegiate tuvastamisele.

Kuuendas etapis määratakse kommunikatsioonivaldkonna eesmärgid. Eelkõige määratakse sihtturu teadlikkuse sihttase, mis on vajalik turundusvaldkonnas püstitatud ülesannete täitmise tagamiseks.

Seitsmes etapp on otseselt seotud taktikaliste turundusvahendite väljatöötamisega. Taktikalise planeerimise protsessi kaasatakse kõik turunduskomplekti elemendid, nimelt:

• kaup (toode);
• hinnakujundus;
• levitamine;
• edutamine jne.

Turunduse strateegilise planeerimise viimane etapp on kulueelarve koostamine, turundusstrateegia elluviimise osana välja pakutud tegevuste tasuvuse analüüs, samuti kalendaarse tööplaani koostamine.

Turunduse strateegilise planeerimise protsess täiendab ka turundusstrateegia elluviimist, jälgides selle elluviimise edenemist ja hinnates saavutatud tulemusi. Koos moodustavad nad strateegilise turundusjuhtimise süsteemi.

TEEMA 10. STRATEEGILINE PLANEERIMINE

JA TURUNDUSE KONTROLL

1.

2. Pims

3. Turunduse kontroll

1. Turunduse strateegiline planeerimine ja selle etapid

Planeerimine on eesmärkide, strateegiate ja nende elluviimise konkreetsete viiside seadmise protsess. Turunduse planeerimine jaguneb tavaliselt strateegiliseks (tavaliselt pikaajaliseks) ja taktikaliseks (jooksev). Strateegiline turundusplaan on suunatud turundustegevuse strateegiliste eesmärkide elluviimisele ning kehtiv (enamasti iga-aastane) plaan iseloomustab ettevõtte jooksva aasta turundusolukorda.

Strateegiline planeerimine- see juhtimisprotsess luua ja säilitada strateegiline sobivus ettevõtte eesmärkide ja turunduspotentsiaali vahel.

Strateegiline turundusplaan on reeglina pikaajaline ja seda töötatakse välja mitme aasta jooksul. See sisaldab järgmisi seotud jaotisi:

ettevõtte pikaajaliste eesmärkide turundamine;

turundusstrateegiad;

· ettevõtte majandusportfelli arendamine.

Turunduseesmärgid võib olla mis tahes eesmärke, mille eesmärk on muuta klientide vajadused ettevõtte tuluks, saavutada soovitud tulemusi konkreetsetel turgudel, aga ka eesmärgid - missioonid, mis kehastavad ettevõtte sotsiaalset tähtsust.

Turunduseesmärgid on saavutatavad ainult siis, kui:

ettevõttel on vabad ressursid;

Ärge minge vastuollu väliskeskkonna tingimustega;

Vastab ettevõtte sisemistele võimalustele.

Ettevõtte turunduseesmärkide kujundamise aluseks peaks olema "SWOT" (SWOT) - analüüs (esimesed tähed Ingliskeelsed sõnad: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused, ohud - ohud). Selle analüüsi tulemusena selgitatakse välja ettevõtte positsioon konkurentsis toodete müügiturgude pärast ja seatakse turunduseesmärgid.

Ettevõtte turunduseesmärgid saavutatakse turundusstrateegia kaudu. Turundusstrateegia- kogu komplekt aluspõhimõtted, saavutatavate võtmeülesannete lahendamise meetodid Üldine otstarve ettevõtted. Üldised turundusstrateegiad täpsustavad ettevõtte kui terviku arengustrateegiat ja sisaldavad konkreetseid turundustegevuse strateegiaid sihtturgudel. Turundusstrateegiad võivad olla väga erinevad, näiteks:

· arenenud turgudele mõeldud vana nomenklatuuri kaupade tootmismahu kasv;

tungimine uutele turgudele;

uute toodete arendamine;

turu moodustamine;

mitmekesistamine.

Leibkonna portfell - ettevõtte toodetud toodete loetelu. Majandusportfelli arendamine on strateegiliste suundade kogum tootmise ja tootevaliku arendamiseks.

Strateegilise planeerimise protsess hõlmab järgmist:

1) ettevõtte määratlus missioonid . Ettevõtte missiooniks (programmiks) on pikaajaline orienteerumine mistahes tegevusele ja sellele vastav koht turul. Milliseid tarbijagruppe teenindatakse, milliseid funktsioone täidetakse.

2) eesmärkide seadmine. Eesmärkide kategooriad on järgmised: kõrgemad eesmärgid, allutatud eesmärgid (kõrgemad eesmärgid on täpsustatud konkreetsete funktsioonide järgi). Sisu järgi liigitatakse eesmärgid:

Turu eesmärgid: müük, turuosa;

rahaline (kasum, kasumlikkus);

· toote ja ühiskonnaga seotud eesmärgid - kvaliteet, ettevõtte tegevuse garantii säilitamine.

3) SHP arengukava (äriportfell). SHP - strateegilised äriüksused, s.o. kaupade sortimendirühma eest vastutavad iseseisvad divisjonid, mis on koondunud konkreetsele turule ja juht, kes vastutab täielikult kõigi funktsioonide strateegiasse ühendamise eest.

SHP on strateegilise turundusplaani koostamise peamised elemendid. Omadused: spetsiifiline orientatsioon, täpne sihtturg, kontroll ressursside üle, oma strateegia, täpselt määratletud konkurendid, selge eristav eelis. SHP kontseptsiooni töötas 1971. aastal välja McKinsey General Electricu jaoks, millel on 30 SHP-d ( Seadmed, valgustusseadmed, elektrimootorid, mootorid jne).

4) olukorra analüüs . Määratakse kindlaks ettevõtte võimalused ja probleemid, millega see kokku puutuda võib. Olukorraanalüüs otsib vastuseid kahele küsimusele: milline on ettevõtte praegune positsioon ja kuhu suundub see tulevikus. Uuring keskkond, võimalusi, määrake tugevad ja nõrgad küljed võrreldes konkurentidega.

5) koos turundusstrateegia . Kuidas rakendada turundusstruktuuri sihtturgude rahuldamiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Iga SHP vajab eraldi strateegiat, need strateegiad tuleks kooskõlastada.

Ettevõtte kasvustrateegia saab arendada kolmel tasandil tehtud analüüsi põhjal. Esimesel tasandil tehakse kindlaks võimalused, mida ettevõte saab praeguse tegevusmahu juures ära kasutada (võimalused intensiivne kasv ). Teisel tasandil avanevad võimalused integreerimiseks tööstuse turundussüsteemi teiste elementidega (võimalused integratsiooni kasv ). Kolmandas etapis tehakse kindlaks võimalused, mis avanevad väljaspool tööstust (võimalused mitmekesine kasv ).

INTENSIIVNE KASV. Intensiivne kasv on õigustatud juhtudel, kui ettevõte ei ole täielikult ära kasutanud oma praegustes toodetes ja turgudes peituvaid võimalusi. Intensiivse kasvu võimalusi on kolme tüüpi.

1. Sügav turu hõlvamine on leida viise, kuidas ettevõte agressiivsema turunduse kaudu olemasolevate toodete müüki olemasolevatel turgudel suurendaks.

2. Turu laienemine on ettevõtte katse suurendada müüki, tuues olemasolevaid tooteid uutele turgudele.

3. Toote täiustamine on ettevõtte katse suurendada müüki, luues olemasolevatele turgudele uusi või täiustatud tooteid.

INTEGRATSIOONI KASVU. Integratsiooni kasv on õigustatud juhtudel, kui tööstusharul on tugev positsioon ja/või kui ettevõte saab majandusharu sees tagasi, edasi või horisontaalselt liikudes täiendavaid eeliseid. Regressiivne integratsioon seisneb ettevõtte katsetes omandada omandiõigus või panna oma tarnijaid rangema kontrolli alla. Tarneahela üle kontrolli suurendamiseks võib Modern Publishing Company osta paberitarnija või printeri. Progressiivne integratsioon on ettevõtte katse omandada omandiõigus või karmim kontroll turustussüsteemi üle. Modern Publishing Company võib näha ajakirjade hulgimüüjate või tellimisbüroode omandamist. Horisontaalne integratsioon See seisneb ettevõtte katsetes omandada omandiõigus või panna rangema kontrolli alla hulk konkureerivaid ettevõtteid. Modern Publishing Company saab lihtsalt eos osta teisi terviseajakirju.

MITMEKESILINE KASV. Mitmekesine kasv on õigustatud, kui tööstusharu ei paku ettevõttele võimalusi edasiseks kasvuks või kui majandusharu välised kasvuvõimalused on palju atraktiivsemad. Mitmekesistamine ei tähenda, et ettevõte peaks igal võimalusel hüppama. Ettevõte peab enda jaoks välja selgitama suunad, kus ta leiab oma kogutud kogemustele rakendust või suunad, mis aitavad kõrvaldada hetkel esinevaid puudujääke. Mitmekesistamist on kolme tüüpi.

1. kontsentriline mitmekesistamine, need. oma nomenklatuuri täiendamine toodetega, mis on tehnilisest ja/või turunduslikust seisukohast sarnased ettevõtte olemasolevate toodetega. Reeglina köidavad need kaubad uute klientide tähelepanu. Näiteks võib kirjastus "Modern Publishing Company" omandada omatoodang pehmekaanelised raamatud ja kasutada nende müümiseks ära oma ajakirjade juba väljakujunenud levitajate võrgustikku.

2. horisontaalne mitmekesistamine, ehk oma sortimendi täiendamine toodetega, mis ei ole kuidagi seotud hetkel toodetavaga, kuid võivad äratada huvi olemasolevas klientuuris. Näiteks võib Modern Publishing Company avada oma terviseklubid ootusega, et tema terviseajakirja tellijatest saavad liikmed.

3. konglomeraatide mitmekesistamine, need. toodete lisamine, millel pole midagi pistmist ettevõtte tehnoloogia ega selle praeguste toodete ja turgudega. Modern Publishing Company võib soovida laieneda uutele tegevusvaldkondadele, nagu personaalarvutite valmistamine, kinnisvara frantsiiside müümine või kiirtoidurestoranide asutamine.

6) taktikat tähistab konkreetseid tegevusi, mis on tehtud selle turundusstrateegia elluviimiseks. Tuleb vastu võtta 2 tähtsaid otsuseid- määrata: 1) investeering turundusse; 2) turundustoimingute järjekord ajas.

7) kontroll tulemuste eest. Turundusplaanide elluviimisel võib ette tulla erinevaid kõrvalekaldeid, mistõttu on vajalik nende elluviimise jälgimine. Turunduskontrolli eesmärk on ettevõtte efektiivsuse kindlakstegemine. Strateegilise turundusplaani elluviimise jälgimine on regulaarne ettevõtte esialgsete strateegiliste eesmärkide vastavuse kontrollimine olemasolevatele turuvõimalustele. Kontroll taktikalise plaani täitmise üle seisneb tulemuste kõrvalekallete tuvastamises kavandatud tasemest. Selleks kasutatakse eelarveid, müügigraafikuid ja kulusid. Mõnel juhul vaadatakse plaane üle.

2. Strateegilise planeerimise lähenemisviisid: toote-turu maatriks, BCG maatriks, " Pims ", Porteri strateegiline mudel

Igor Ansoffi "toote-turu" maatriks

Maatriks näeb ette 4 alternatiivse turundusstrateegia kasutamist müügi säilitamiseks või suurendamiseks. Strateegia valik sõltub turu küllastumise astmest ja ettevõtte võimest tootmist pidevalt uuendada.

	Tungimine	Turu arendamine
	Tootearendus	Mitmekesistamine

Joonis 1. I. Ansoffi maatriks, võttes arvesse kaubaturgude võimalusi

1. Turule tungimise strateegia tõhus, kui turg kasvab või pole veel küllastunud. Ettevõte püüab laiendada olemasolevate toodete müüki olemasolevatel turgudel läbi toodete levitamise intensiivistamise ja ründava reklaamimise (hinnaalandamine, reklaam, pakendamine jne).

2. Turu arendamise strateegia tõhus, kui kohalik ettevõte soovib oma turgu laiendada. Eesmärk on turu laiendamine:

a) muutuvate elustiilide ja demograafiliste tegurite tulemusena tekivad uued segmendid;

b) tuntud toodete jaoks leitakse uued rakendused;

c) ettevõte suudab tungida uutele geograafilistele turgudele;

d) ettevõte siseneb uutesse turusegmentidesse, mille nõudlus ei ole veel rahuldatud;

e) on vaja kasutada uusi turundusmeetodeid;

g) tootevariatsioonid – pakume olemasolevaid tooteid uuel viisil;

f) turgude rahvusvahelistumine ja globaliseerumine.

3. Tootearendus (innovatsioon) . See strateegia on tõhus, kui SHP-l on mitu edukat kaubamärki ja tarbijad usaldavad seda.

a) uute toodete müümine vanadel turgudel – ehtsad uuendused (turul uued);

b) peaaegu uued tooted (või modifikatsioonid);

c) Me-too tooted (firmale uued tooted).

4. Mitmekesistada

Ettevõte eemaldub algsetest tegevusvaldkondadest ja liigub uutele. Põhjused: stagneeruvad turud, vähenenud risk, rahaline kasu. Tootmisprogrammi kuuluvad tooted, millel puudub otsene seos eelmiste toodetega.

Mitmekesistamise vormid:

a) horisontaalne- autofirma toodab ka mootorrattaid;

b) vertikaalne- tekstiilifirma avab rõivafirma;

sisse) külgmine- ilma märgatava materiaalse seoseta - "Pepsi-Cola" spordivarustuse tootmisel, firma "Philip Morris" sigarettide ja toiduainete tootmisel.

Maatriksi eelised:

1) tegelikkuse visuaalne struktureerimine;

2) kasutusmugavus.

Puudused:

1) kasvule orienteeritus;

2) piirangud 2 omadusele (tehnoloogiat ja kulusid ei arvestata).

Matrix Boston Consulting Group

Üks esimesi oli "kasvu jagamise" maatriks, mille pakkus välja Massachusettsi Boston Consulting Group. Vertikaalsel teljel - turu kasvutempo, horisontaalsel - osakaal sellel turul.

Nõudluse kasvumäär, %

kõrged määrad

Madalad määrad

Madal osakaal Suur osakaal Turuosa, %

Riis. 2. BCG turundusstrateegia maatriks

BCG-maatriks võimaldab ettevõttel kategoriseerida kõik oma väikeelektrijaamad nende turuosa järgi võrreldes peamiste konkurentidega ja iga-aastase kasvutempoga tööstuses. Seda maatriksit kasutades saab ettevõte kindlaks teha:

Milline tema väikeelektrijaamadest mängib konkurentidega võrreldes juhtivat rolli;

· Milline on selle turgude dünaamika.

Seda maatriksit on kasutatud eelkõige rahastamisvajaduste hindamiseks.

See mudel põhineb toote elutsükli (LCC) kontseptsioonil ja kogemuskõveral. teoreetiline alus erinevaid mudeleid on portfellianalüüs, mis on üks enamkasutatavaid strateegilise planeerimise tööriistu.

1. Kogemuskõver. Tootmismahtude ja kogemuste kasvuga väheneb ressursside maksumus toodanguühiku kohta. Uuringud on näidanud, et tootmismahtude kahekordistamisel vähenevad ühikukulud keskmiselt 20-30%. Selleks peate oma turuosa suurendama.

2. Elutsükli mõiste (Portfelli kontseptsioon). Ettevõtet kirjeldatakse kui strateegiliste tootmisüksuste kogumit ( SPE) või SHP, st. Üksteisest sõltumatud ärivaldkonnad, mida iseloomustab konkreetne kliendiga seotud turuülesanne, eristatakse toodete ja kliendirühmade kaupa. SPEd, millel on maatriksites strateegiline algpositsioon, kombineeritakse homogeenseteks agregaatideks. Nende jaoks saate määratleda normatiivsed strateegiad, mida kasutatakse strateegiliseks planeerimiseks.

Maatriksis on 4 peamist SPE tüüpi.

1. "Tähed" - juhtival positsioonil olevad väikeelektrijaamad, mis on võitnud arenevas tööstuses suure turuosa ( kiire kasv kasvavates majandussektorites). "Tähed" toovad suuri kasumeid, mis kulutatakse oma positsioonide tugevdamiseks (jätkuva kasvu rahastamiseks). Turuosa hoitakse hinnalangetuste, aktiivse reklaamimise, tootemuudatuste kaudu. Kui kasv aeglustub, muutuvad nad "rahalehmadeks".

2. "Rahalehmad". Suure turuosaga väikelaevad küpsetes tööstusharudes (aeglane kasv). Neil on lojaalsed kliendid ja konkurentidel on neid raske meelitada. Tänu suurele kasumile saab see rahastada teiste väikeelektrijaamade kasvu. Ettevõtte turundusstrateegia meenutab reklaami, hinnasoodustusi, müügikanalite korrashoidmist.

3. "Raske laps", või "küsimärk" - Väikese turuosaga väikeelektrijaamad kiiresti kasvavates tööstusharudes. Liidripositsioonil turul on konkurentide tooted. Turuosa suurendamiseks on vaja märkimisväärseid vahendeid. Need lubavad suuri kasvumäärasid, kuid nõuavad suuri investeeringuid. Ettevõte peab otsustama, kas suurendada reklaamikulutusi, otsida aktiivselt uusi turustuskanaleid, parandada tooteomadusi ja alandada hindu või turult lahkuda.

4. "Koer", või "lonkad pardid" - Madala turuosaga SHP stagneerunud tööstusharudes (küllastumise või degeneratsiooni faas). Neil ei ole suurt turuosa ega kõrgeid kasvumäärasid. Sellise SHP-ga ettevõte võib proovida siseneda spetsialiseeritud turule või turult lahkuda. Teatud aja jooksul tuleb sellised tooted Portfelli analüüsist välja jätta.

miinused antud strateegia: SPEsid hinnatakse ainult kahe kriteeriumi alusel. Eiratakse kvaliteeti, turunduskulusid, investeeringute intensiivsust.

PIMS ( kasumit mõju kohta turul strateegiad )

PIMS - Turustrateegia kasumi mõjutamise programm.

Programm hõlmab andmete kogumist mitmetelt ettevõtetelt, et teha kindlaks seos erinevate majanduslike parameetrite ja organisatsiooni toimimise kahe tunnuse vahel: investeeringutasuvus ja rahavoog. 1983. aastal läbiviidud uuringus leiti, et tulusid mõjutasid järgmised turundusega seotud tegurid: turuosa võrreldes kolme suurima konkurendiga; ettevõtte lisandväärtus; tööstuse kasv; toote kvaliteet; innovatsiooni/diferentseerumise ja vertikaalse integratsiooni tase (edaspidiste müügikanalite omamine). Rahavoogude osas näitavad PIMS-i andmed, et kasvavad turud nõuavad ettevõttelt raha, suhteliselt suur turuosa parandab rahavoogu ja kõrge investeeringutase neelab raha.

Ettevõtte kasumlikkust (pikaajalist kasumlikkust) mõjutavate tegurite empiirilise uuringu teostas 70ndatel Strateegilise Planeerimise Instituut (Cambridge, USA). Projekti käigus osales 300 ettevõtet maailmas (3000 Põhja-Ameerika ja Euroopa ettevõtted). Arvatakse, et see mudel, kasutades umbes 30 muutujat, võimaldab teil tuvastada 67% ettevõtte eduteguritest.

Empiirilise materjali kasutamine on selle suur eelis. Kasumit kõige tugevamalt mõjutavad tegurid (kahanevas järjekorras): 1) kapitalimahukus; 2) toote kvaliteet; 3) äriühingu turuosa; 4) tööviljakus.

Suur eelis mudelid: 1) proovige mõõta toote suhtelist kvaliteeti; 2) sisaldab katset hinnata tootmise struktuuri vastavust vajaduste struktuurile. Viga: tehniline lähenemine strateegia planeerimisele.

Porteri strateegiline mudel

Harvard Business Schooli professor Michael Porter töötas välja konkurentsivõimelise strateegia kontseptsiooni aastatel 1975–1980, perioodil, mil paljudes tööstusharudes oli aeglustunud kasv ja stagnatsioon.

M. Porteri uurimus tõi kaasa järgmise järelduse: peaaegu kõigil suure turuosaga suurettevõtetel ja väikestel spetsialiseerunud ettevõtetel on võimalus saavutada vajalik kasumlikkuse tase. Tähtis lahutamatu osa See strateegia on konkurentsi süvaanalüüs.

Porteri sõnul hõlmab konkurentsianalüüs 4 diagnostilist komponenti: 1) tulevikueesmärgid (konkurentide eesmärgid); 2) konkurendi eeldused valdkonna ja teiste tegutsevate ettevõtete kohta; 3) konkurendi senine strateegia; 4) võimalused (eesmärgid, hinnangud – tugevad ja nõrgad küljed).

Porteri sõnul viis konkurentsijõudu:

1) uute konkurentide sisenemine;

2) asenduskauba ilmumise oht;

3) võimalused ostjatele;

4) tarnija võimalused;

5) konkurents turul.

Kindral Porteri strateegiline mudel arvestab 2 peamist turunduse planeerimise kontseptsiooni ja alternatiive igaühele neist: sihtturu valik ja strateegiline eelis (unikaalsus või hind).

Neid kahte kontseptsiooni kombineerides tuvastab Porteri mudel järgmised põhistrateegiad:

kulueelis;

· eristamine;

kontsentratsioon.

Konkurentidest ette jõudmiseks peate keskenduma ühele kolmest strateegiast.

1. Kulueelise strateegia (kulude juhtimine). Põhiidee on see, et kõik ettevõtte tegevused ja otsused peaksid olema suunatud kulude vähendamisele. Firma keskendub masstootmisele, sellest lähtuvalt on vaja minimeerida ühikukulusid ja pakkuda madalaid hindu. See võimaldab teil saada konkurentidega võrreldes suuremat osa kasumist. Kulude vähendamisel juhtpositsiooni saavutanud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist.

3. Diferentseerimisstrateegia. Ettevõtte toode peab erinema konkurentide toodetest ja olema unikaalne. Näiteks Mercedes. Ettevõte sihib suurt turgu. See strateegia hõlmab suuremaid kulusid. Erinevus võib olla tootes endas, turustusmeetodites, turundustingimustes jne.

Eeltingimused: ettevõtte eriline kuulsus; ulatuslikud uuringud; sobiv disain; kvaliteetsete materjalide kasutamine.

Eelised:

Tarbijad omandavad kaubamärgilojaalsuse, väheneb nende hinnatundlikkus;

klientide lojaalsus ja toote unikaalsus loovad turule sisenemise kõrged barjäärid;

· suur kasum hõlbustab suhteid tarnijatega.

4. Keskendumise või keskendumise strateegia. Ettevõte tõstab konkreetse turusegmendi esile madalate hindade või ainulaadse turustamise kaudu. Strateegiaid on kahte tüüpi: ettevõte püüab saavutada kasu kulude vähendamise või toodete diferentseerimise kaudu.

Porteri mudeli järgi on turuosa ja kasumlikkuse suhe U-kujuline.

Väikese turuosaga ettevõte võib olla edukas, kui töötab välja hästi keskendunud strateegia. Suure turuosaga ettevõte võib õnnestuda kogukulueelise või diferentseeritud strateegia tulemusel. Ettevõte võib jääda keskele, kui tal pole tõhusat ja ainulaadset toodet või kogukulueelist.

Erinevalt BCG maatriksist ja PIMS programmist saab Porteri mudeli kohaselt väikeettevõte kasu, kui keskendub ühele konkurentsivõimelisele "nišile", isegi kui tema üldine turuosa on tühine. Ettevõte ei pea olema suur, et hästi toimida.

Individuaalsete strateegiatega seotud risk

1. Kulustrateegia:

a) tehnoloogiline muutus võib devalveerida varasemaid investeeringuid;

b) konkurendid saavad kasutusele võtta kulude vähendamise meetodid;

c) ettearvamatu kulutõus võib kaasa tuua hinnalõhe vähenemise võrreldes konkurentidega.

2. Diferentseerumise oht:

a) Kululiidri hinnaliider võib muutuda nii oluliseks, et ostjate jaoks on rahalised kaalutlused olulisemad kui kaubamärgitruudus;

b) tarbija väärtussüsteemid võivad muutuda, mis mõjutab tarbijate nõudlust.

3. Mitteprogressiivne strateegia - arenenud riikide ettevõtted varustavad arengumaade või vähearenenud riikide turge vananenud ja madalama kvaliteediga kaupadega.

4. "Uue leiutise" strateegia - uued tooted on spetsiaalselt välja töötatud välisturgude jaoks. See strateegia on riskantsem ning nõuab rohkem aega ja raha.

Strateegiat rakendatakse kolmel viisil:

Analoogia põhjal (kontsentriline mitmekesistamine);

edasiarendus (horisontaalne);

Absoluutselt uute kaupade loomine (konglomeraat).

Ettevõte Procter & Gamble kasutas Euroopa turule sisenemisel kontsentrilist tootepoliitikat, töötades välja uue Euroopa standarditele vastava pesupesemisvahendi "Ariel".

3. Turunduse kontroll

Turundusosakond peab pidevalt jälgima turundusplaanide elluviimist. Turunduse kontrollisüsteeme on vaja selleks, et olla kindel ettevõtte efektiivsuses. Turunduskontroll viiakse läbi revisjonide, auditite ja saadavuse inventuuri abil materiaalsed ressursid. Turunduskontrolli on kolme tüüpi.

seisneb selles, et turundusspetsialistid võrdlevad jooksvaid näitajaid aastaplaani sihtnäitajatega ja võtavad vajadusel kasutusele parandusmeetmed. Kasumi kontroll on erinevate toodete, territooriumide, turusegmentide ja kaubanduskanalite tegeliku tasuvuse kindlaksmääramine. Strateegiline kontroll on regulaarselt kontrollida ettevõtte esialgsete strateegiliste seadistuste vastavust olemasolevatele turuvõimalustele. Kaaluge seda tüüpi turundusjuhte.

Aastaplaanide täitmise jälgimine

Aastaplaanide täitmise jälgimise eesmärk on veenduda, et ettevõte on tõesti saavutanud konkreetseks aastaks planeeritud müügi, kasumi ja muud sihtparameetrid. Seda tüüpi juhtimine sisaldab nelja sammu. Esiteks peaks juhtkond lisama aastaplaani igakuised või kvartalilised võrdlusnäitajad. Teiseks peab juhtkond mõõtma ettevõtte turutulemusi. Kolmandaks peab juhtkond välja selgitama ettevõtte tegevuse suuremate tõrgete põhjused. Neljandaks peab juhtkond tegutsema olukorra parandamiseks ning seatud eesmärkide ja saavutatud tulemuste vahelise lõhe kaotamiseks. Ja see võib nõuda tegevusprogrammide muutmist ja isegi eesmärkide muutmist.

Milliseid konkreetseid võtteid ja meetodeid plaanide elluviimise jälgimiseks juhtkond kasutab? neli peamised kontrollivahendid on: müügivõimaluste analüüs, turuosa analüüs, turunduse ja müügikulude seose analüüs ning klientide hoiakute jälgimine. Kui mõne nimetatud vahendi kasutamisel ilmnevad puudused plaani elluviimisel, võetakse viivitamatult kasutusele meetmed olukorra parandamiseks.

MÜÜGIVÕIMALUSTE ANALÜÜS. Müügivõimaluste analüüs seisneb tegeliku müügi mõõtmises ja hindamises võrreldes planeerituga. Ettevõte võib alustada müügistatistika analüüsimisest. Oletame, et aasta plaan oli esimeses kvartalis müüa 4000 dollarit. Kvartali lõpuks oli kaupa müüdud 2400 dollari väärtuses. Müük oli 1600 dollarit ehk 40% oodatust vähem. Ettevõte peaks hoolikalt kaaluma, miks tal plaanitud taset saavutada ei õnnestunud.

Samal ajal peab ettevõte kontrollima, kas kõik konkreetsed tooted, territooriumid ja muud jaotusüksused on saavutanud oma osa käibest. Oletame, et ettevõte müüb kolm müügiterritooriumi. Üks territoorium täitis planeeringut 7%, teine ​​5% ja kolmas koguni 45%. Kolmas valdkond on kõige murettekitavam. Müügiosakonna juhataja võib konkreetselt uurida piirkonna kehva müügitulemuse põhjuseid.

TURUOSAUSE ANALÜÜS. Müügistatistika ei näita veel ettevõtte positsiooni konkurentide suhtes. Oletame, et müügimaht kasvab. Seda kasvu võib seletada kas majandustingimuste paranemisega, mis on kasulik kõigile ettevõtetele, või ettevõtte tulemuslikkuse paranemisega võrreldes konkurentidega. Juhtkond peab pidevalt jälgima ettevõtte turuosa toimimist. Kui see osakaal suureneb, siis ettevõtte konkurentsipositsioon tugevneb, kui see väheneb, hakkab ettevõte konkurentidele järele andma.

TURUNDUS- JA MÜÜGIKULUDE SUHE ANALÜÜS. Aastaplaani täitmise jälgimine eeldab, et ettevõte ei kulutaks liiga palju oma püüdlustes saavutada seatud müügieesmärke Pidev turunduskulude ja müügi vaheliste seoste jälgimine aitab ettevõttel hoida turunduskulusid õigel tasemel.

KLIENTIDE SUHE JÄLGIMINE. Valvsad ettevõtted kasutavad mitmesuguseid meetodeid, et jälgida, kuidas kliendid, edasimüüjad ja teised turundussüsteemis osalejad neid kohtlevad. Avastades muutused tarbija hoiakutes enne, kui need mõjutavad müüki, suudab juhtkond varakult tegutseda vajalikke meetmeid. Peamised meetodid kliendisuhete jälgimiseks on kaebuste ja soovituste süsteemid, tarbijapaneelid ja kliendiküsitlused.

PARANDUSMEETMEID. Kui tegelik tulemuslikkus kaldub liiga kaugele aastaplaani eesmärkidest, võtavad ettevõtted parandusmeetmeid. Mõelge järgmisele juhtumile. Suure väetisefirma müüginäitajad jäid sihtnäitajatest allapoole. Püüdes olukorda parandada, võttis ettevõte kasutusele järjest karmimaid meetmeid: 1) kästi tootmist kärpida; 2) algas valikuline hinnaalandamine; 3) suurenenud surve oma müügipersonalile, et kõik müüjad täidaksid oma müügikvoote; 4) kärpida eraldisi personali värbamiseks ja koolitamiseks, reklaamiks, avaliku arvamuse tegevuseks, heategevuseks, teadus- ja arendustegevuseks; 5) alanud on töötajate ajutised ja alalised koondamised ning pensionile jäämine; 6) on tehtud mitmeid keerukaid raamatupidamistoiminguid; 7) algas kapitaliinvesteeringute vähendamine masinate ja seadmete ostmiseks; 8) otsustati osa sortimendi kaubagruppide toodang müüa teistele ettevõtetele; 9) asus kaaluma ühingu kui terviku müümise või teise äriühinguga ühendamise võimalust.

Et kõrvaldada lahknevused aastaplaani näitajatega, leiavad paljud ettevõtted, et piisab leebemate meetmete võtmisest.

Kasumi kontroll

Lisaks aastaplaani täitmise jälgimisele peavad paljud ettevõtted jälgima ka oma tegevuse kasumlikkust erinevate toodete, territooriumide, turusegmentide, kaubanduskanalite ja erineva suurusega tellimuste osas. Selline teave aitab juhtkonnal otsustada, kas laiendada, vähendada või täielikult piirata teatud kaupade tootmist, konkreetse turundustegevuse läbiviimist. Mõelge järgmisele näitele.

Muruniidukite ettevõtte turunduse asepresident soovib panna paika muruniidukite müügi tasuvuse kolme erineva müügikanali kaudu: ehituspoed, aianduspoed ja kaubamajad.

Esimeses etapis tehakse kindlaks kõik kaupade müügi, nende reklaamimise, pakendamise, kohaletoimetamise ja arveldusdokumentide vormistamise kulud. Teises etapis selgitatakse iga huvipakkuva kanali kaudu kauplemise käigus loetletud tegevusliikide kulude summad. Pärast nende kulude kindlaksmääramist koostavad nad kolmandas etapis iga kanali kasumi ja kahjumi arvutamise eraldi. Ettevõte võib avastada, et tegelikult kaotab ta aianduspoodide kaudu kaubeldes raha, läheb vaevu isegi riistvarapoodides kaubeldes ja teenib peaaegu kogu oma tulu kaubamajadest.

KÕIGE EFEKTIIVSEMATE PARANDUSTEGUDE LEIDMINE. Enne mis tahes otsuse tegemist tuleb esmalt vastata järgmistele küsimustele:

Mil määral sõltub ostmine jaemüügiettevõtte tüübist ja mil määral kauba kaubamärgist?

Millised on nende kolme kanali tähtsuse trendid?

Kas ettevõtte turundusstrateegiad on nende kolme kanali jaoks optimaalsed?

Kui need küsimused on vastatud, on turundusjuhtkonnal võimalik hinnata erinevaid tegevusvõimalusi, valida ja tegutseda.

Strateegiline kontroll

Aeg-ajalt peavad ettevõtted andma kriitilisi hinnanguid oma üldisele turundustegevusele. Iga ettevõte peaks oma perioodiliselt ümber hindama üldine lähenemine turule, kasutades turundusaudititeks tuntud tehnikat. . Turundusaudit on ettevõtte (või organisatsiooniüksuse) turunduskeskkonna, selle eesmärkide, strateegiate ja tegevuste terviklik süstemaatiline, erapooletu ja regulaarne uurimine, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused ning anda soovitusi tegevuskava koostamiseks selle turundustegevuse parandamiseks. kindel.

Turundusaudiitorile tuleks anda täielik vabadus intervjueerida juhte, kliente, edasimüüjaid, müügiinimesi ja teisi, kes võivad ettevõtte turundustegevuse olukorda valgustada. Kogutud teabe põhjal teeb audiitor asjakohased järeldused ja soovitused.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Turunduse planeerimise tegevuste protsessi analüüs strateegilise juhtimise süsteemis. Turunduse strateegilise planeerimise põhietapid ja põhimõtted. Strateegia toote elutsükli erinevatel etappidel. Turundusplaani struktuur.

kursusetöö, lisatud 23.03.2016


Ettevõtte (organisatsiooni) konkurentsipositsiooni kui turundusanalüüsi ühe olulise valdkonna analüüs. Toodete konkurentsivõime hindamise meetodid ja kaupade konkurentsivõime analüüsi ülesanded. Süsteemne lähenemine strateegilises planeerimises.

test, lisatud 13.09.2015


Turunduse planeerimise tunnused spordisektoris. Turunduse strateegilise planeerimise protsessi variandid. Integreeritud turundusplaan spordiorganisatsioonidele. Ettevõtte missioonid ja eesmärgid. Turukeskkonna analüüs. Plaani ülevaatus ja juhtimine.

abstraktne, lisatud 22.11.2011


Turunduskommunikatsiooni olemus, elemendid ja sihtrühmad. nende planeerimisprotsess. Edendamise kompleksi põhikomponendid. Ettevõtte poolt levitatavate toodete omadused. Tema edutamispoliitika analüüs ja selle tõhususe hindamine.

kursusetöö, lisatud 16.12.2013


Turundusuuringute kontseptsioon ja sisu. Eldorado LLC turundustegevuse üldised omadused.Pesumasinaturu võimsuse arvutamise meetodid. Ettevõttes rakendatud turundustegevuse majandusliku efektiivsuse hindamine.

kursusetöö, lisatud 16.06.2014


Kaubandus- ja ehitusorganisatsiooni hulgikaubandus- ja turustuskulud. Hulgikaubanduse liigid. Turunduskommunikatsiooni rakendamise valmisoleku hindamine. Organisatsiooni "Best Ceramics" turunduskommunikatsiooni tõhususe arendamine ja analüüs.

lõputöö, lisatud 05.08.2011


Turundusuuringute teoreetilised alused. Kauba-, hinna- ja kommunikatsioonipoliitika kujundamine, ettevõtte majandustegevuse korralduse alused. Turunduse ja konkurentsivõime parandamise meetmete väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 07.07.2011


Turundusuuringute põhimõtted, eesmärgid ja liigid, turundusinfo allikad. Turundusuuringute viisid, eksperimentaalsed arendused. Turundusuuringute tulemused nagu teabeallikad kui kliendi vara.