Innovatsiooni juhtimine. Toote kvaliteedi juhtimine. Uuendusliku kvaliteedi tagamise põhimõtted, metoodika ja vahendid

Kvaliteedijuhtimist ettevõtetes viiakse läbi eesmärgiga pidevalt täiustada pakutavaid tooteid ja teenuseid. Samuti on selle eesmärk viia kaubad vastavusse riiklike ja rahvusvaheliste standarditega. Kvaliteedijuhtimise alused reguleerivad kõige olulisemad punktid, mis võimaldavad täita tarbijate vajadusi ja tagada sobiva ohutustaseme.

Mõiste määratlus

Kvaliteedijuhtimise olemust võib määratleda kui ettevõtte juhtide ja töötajate sihipärast tegevust tootmisprotsessi mõjutamisel, et toote kvaliteeti pidevalt parandada. Seda tegevust võivad läbi viia nii tippjuhtkond kui ka tavapersonal.

Kvaliteedijuhtimine on üldise juhtimisstruktuuri element ja mis tahes tootmise lahutamatu osa. See haru vastutab selge kvaliteedipoliitika väljatöötamise, eesmärkide seadmise ja ülesannete määratlemise eest, mille kaudu need saavutatakse. Kindlasti on olemas sellised protsessid nagu planeerimine, samuti kõigi vajalike tingimuste pakkumine ja ressursside tarnimine, et tooted vastaksid kehtestatud standarditele.

Tuleb märkida, et kvaliteedijuhtimist teostatakse toote elutsükli igal etapil. See protsess algab idee ja projekti dokumentatsiooni väljatöötamise etapist. Ja isegi pärast toote müüki ja kasutuselevõttu koguvad kvaliteedijuhid teatud teavet järgmiste partiide täiustamiseks.

Kvaliteedijuhtimise objektiks on otseselt tootmisprotsess, mis algab hetkest, kui tekib idee konkreetse toote valmistamiseks. Ja subjektideks on ettevõtte juhid, kuhu kuuluvad nii tippjuhtkond kui ka üksikute osakondade juhid. Protsess ise eeldab mitmete funktsioonide järjepidevat täitmist: planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motiveerimine ja kontroll.

Kvaliteedijuhtimise arendamine

Kvaliteedijuhtimist täiustatakse pidevalt. Juhtimise areng on läbinud mitu ajaloolist etappi:

• Kuni 20. sajandi lõpuni kehtis individuaalne kontroll. Iga tootja hindas oma toodet iseseisvalt selle vastavuse osas esialgsele näidisele või projektile.
• Juba 20. sajandi alguseks sai selgeks vajadus kohustuste jaotuse järele. Nii tekib kaupluse kontroll, mis tähendab, et igale töötajale määratakse individuaalne vastutusvaldkond.
• Järgmises etapis saame rääkida halduskontrolli tekkest, mis eeldab tippjuhtide vahetut osalemist kvaliteedijuhtimise protsessides.
• Tootmismahu kasvuga on vaja luua ettevõttes eraldi tehnilise kontrolli teenused, mis mitte ainult ei hinda lõpptoote standarditele vastavust, vaid jälgivad ka kogu tootmisprotsessi.
• Kuna tekib vajadus tootmistulemuste kvalitatiivse ja kvantitatiivse hindamise järele, hakatakse kasutama statistilisi meetodeid.
• Kasutusele võetakse universaalse kontrolli süsteem. See viitab kõikide tasandite töötajate kaasamisele kvaliteedijuhtimisse.
• 21. sajandi alguses luuakse rahvusvaheline organisatsioon ISO, mis tegeleb toodete standardimise ja sertifitseerimisega.

Kuidas kvaliteeti juhitakse

Kvaliteedijuhtimise protsessi saab igas ettevõttes läbi viia erineval viisil. Sellegipoolest on olemas standardskeem, mis määrab erinevate tasandite juhtide tegevuse selles küsimuses.

Seega, rääkides tippjuhtidest, tasub märkida, et nende kohustuste hulka kuulub igakülgne suhtlemine väliskeskkond. See eeldab õigeaegset reageerimist nii standardite kui ka seadusandlike aktide muudatustele. Samuti lasub kõrgema juhtkonna õlul vastutus poliitika väljatöötamise ja tootekvaliteedi parandamise tegevuskavade määratlemise eest.

Keskastme juhtide tööülesannetest rääkides väärib märkimist, et nad täidavad kõiki direktoraadi otsuseid ja korraldusi kvaliteedistandardite järgimise kohta. Nad mõjutavad otseselt tootmisprotsessi ja kontrollivad kõiki selle etappe. Kui tippjuhtkond määrab strateegia, siis keskastme juhtkond koostab selle põhjal operatiivsed lühiajalised plaanid. Võime öelda, et kujunevad välja teatud kvaliteedijuhtimise tasemed, mis vastavad organisatsioonis üldisele hierarhiale.

Sellist ettevõttepoliitikat nagu täielik kvaliteedijuhtimine iseloomustavad mitmed omadused:

• ettevõtte strateegia on suunatud kvaliteedi tõstmisele, mis kajastub kõigil juhtimistasanditel;
• töötajate motiveerimise eesmärk on tekitada neis huvi toote kvaliteedi parandamise vastu;
• tootmismehhanism ja -protsess on piisavalt paindlik, et tagada selle kiire kohanemine muutuvate standardite ja klientide vajadustega;
• tootmistegevuse elluviimine vastavalt üldtunnustatud rahvusvahelistele standarditele;
• kontrollisüsteemide vastavus kaasaegsed teooriad ja lähenemisviisid;
• igat tüüpi toodete kohustuslik sertifitseerimine.

Kvaliteedijuhtimissüsteem

Ettevõtetel on teatud struktuur, mis eeldab kõigi juhtimistasandite koostoimet, et tagada toodete nõuetekohane kvaliteet. See on üks kohustuslikest tingimustest, mille dikteerivad kaasaegsed turutingimused. Seda nähtust tuntakse kvaliteedijuhtimissüsteemina, mis juhindub mitmest põhimõttest:

• tuleks luua selge suhtlus erinevate osakondade juhtide vahel;
• kvaliteedijuhtimine peaks kasutama süstemaatilist lähenemist;
• tuleb eristada tootearenduse protsessi ja selle otsese tootmise protsessi;
• see süsteem peaks täitma piiratud arvu funktsioone, mis eraldaksid selle selgelt teistest ettevõttes saadaolevatest funktsioonidest.

Märkimist väärib iga-aastane konkurentsi suurenemine turul. Selle protsessi üks peamisi aspekte on kaupade vastavus kvaliteedistandarditele. Selle tulemusena hakkasid ettevõtted sellele tootmise aspektile üha rohkem tähelepanu pöörama. Sellega seoses on vaja teatud materiaalset baasi, samuti kaasaegseid seadmeid ja tehnoloogiat. Kõige tähtsam on siiski personal. Oluline on juurutada õige motivatsioonisüsteem ja ka selline juhtimisfilosoofia, milles iga töötaja tunneb isiklikult vastutavat toote lõplike omaduste eest.

Selline kvaliteedijuhtimissüsteem nõuab märkimisväärseid jõupingutusi, mis sõltuvad suuresti mitte ainult tootmismahust, vaid ka toodetavate toodete tüübist. Samuti on juhtkonnal kohustus pidevalt kiiresti reageerida mis tahes muudatustele rahvusvahelistes standardites ISO 9001, aga ka erinevates valdkonna dokumentides.

Kvaliteedijuhtimise meetodid

Kvaliteet on üsna lai ja mahukas kategooria, millel on palju funktsioone ja aspekte. Ühte neist funktsioonidest võib pidada kvaliteedijuhtimise meetoditeks, mille loetelu on järgmine:

• Haldusmeetodid on mõned kohustuslikud direktiivid. Need peaksid sisaldama:
  • reguleerimine;
  • normid;
  • standardid;
  • juhised;
  • juhtkonna korraldused.
• Tehnoloogiline meetod – seisneb nii eraldiseisvas kui ka kumulatiivses kontrollis tootmisprotsessi ja lõpptulemuse üle. Selleks on erinevad kaasaegsed insenerirajatised mis lähevad iga aastaga paremaks. Kõige objektiivsemaid tulemusi iseloomustavad automatiseeritud seadmed, mis mõõdavad ja hindavad teatud parameetreid ilma ettevõtte töötajate osaluseta.
• Statistilised meetodid - põhinevad digitaalsete andmete kogumisel toodete toodangu ja selle kvaliteedinäitajate kohta. Järgmisena võrreldakse saadud näitajaid erinevate perioodide kohta, et tuvastada positiivne või negatiivne trend. Selle analüüsi tulemuste põhjal tehakse otsus kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks.
• Majanduslik meetod seisneb kvaliteedi parandamisele suunatud meetmete maksumuse ja pärast nende rakendamist saavutatava finantstulemuse hindamises.
• Psühholoogiline meetod - eeldab teatud mõju tööjõule, mis seisneb töötajate soovis järgida kõrgeimaid kvaliteedistandardeid. Siin on oluline nii enesedistsipliin kui ka moraalne õhkkond meeskonnas, aga ka hinnang iga töötaja individuaalsetele omadustele.

Selleks, et ettevõttes tehtavad tegevused kvaliteedikontrolli valdkonnas oleksid edukad, on soovitatav need meetodid kombineerida ja kvaliteedijuhtimisega seotud tööd teha terviklikult.

Funktsioonid

Eristada saab järgmisi kvaliteedijuhtimise funktsioone:

• prognoosimine – eeldab tootekvaliteedi valdkonna tulevikusuundumuste, vajaduste ja nõuete retrospektiivsel analüüsil põhinevat määratlust;
• planeerimine - hõlmab paljutõotava dokumentatsiooni koostamist uute tooteliikide, tulevaste kvaliteeditasemete, tehnoloogia ja materjalide täiustamise kohta (toimub teatud võrdlustoote või tootmismeetodi väljatöötamine, mille kvaliteeditaseme poole tootmine peaks püüdlema);
• tehnoloogiline kvaliteedi tagamine, mis eeldab täielikku ettevalmistust tootmisprotsessi alustamiseks;
• metroloogiline tugi - eeldab standardite määratlemist ja kõigi tootmisega seotud objektide toomist neile;
• organisatsioon – hõlmab suhtlemise tagamist mitte ainult vahel eraldiseisvad struktuurid ettevõtete vahel, vaid ka sise- ja väliskeskkonna vahel;
• stabiilsuse tagamine - seisneb pidevas teatud kvaliteeditaseme poole püüdlemises, samuti kõigi tootmisprotsessis tuvastatud puuduste ja kõrvalekallete kõrvaldamises;
• kvaliteedikontroll - mille eesmärk on kindlaks teha vastavus kavandatud ja saavutatud taseme vahel, samuti vastavus selle kehtestatud standarditele;
• analüütiline funktsioon - hõlmab ettevõtte tulemuste kohta teabe kogumist ja uurimist;
• juriidiline tugi - on viia kõik süsteemid ja protsessid ettevõttes kooskõlla seadusega;
• kvaliteeditaseme tõstmise stimuleerimine – hõlmab töötajate motiveerimist.

Tuleb märkida, et kvaliteedijuhtimise funktsioonid, välja arvatud konkreetsed punktid, kattuvad suures osas juhtimise põhifunktsioonidega.

Põhiprintsiibid

Kvaliteedijuhtimise põhimõtted on rahvusvaheliste standardite süsteemi aluseks ja neid saab kirjeldada järgmiselt:

• tootmisstrateegia peab olema täielikult tarbijale orienteeritud (see ei kehti mitte ainult sortimenti, vaid ka kaupade kvaliteeditaseme kohta);
• ettevõtte juhtkond vastutab etteantud kvaliteeditaseme saavutamiseks vajalike tingimuste loomise eest;
• kõik ettevõtte töötajad – kõrgeimast kuni madalaima tasemeni – peaksid olema kaasatud toodete kvaliteedi parandamise protsessi, milleks tuleks kasutada motivatsiooni- ja stiimulisüsteemi;
• kvaliteedijuhtimine peaks toimuma süstemaatilise lähenemisviisi alusel, mis seisneb ettevõtte kõigi osakondade tajumises nende lahutamatus suhtes;
• kvaliteedi lõplike piiride seadmine on vastuvõetamatu, kuid lähtuda tuleks selle taseme pideva parandamise põhimõttest;
• tootmistehnoloogia muutmisega seotud otsuste vastuvõtmine toote kvaliteedi parandamiseks peaks olema põhjendatud arvudega, mis iseloomustavad teatud uuenduste juurutamise majanduslikku otstarbekust;
• lõpptoote kvaliteedi parandamise nimel tasub sama nõuda nii tooraine, materjalide kui ka masinate ja seadmete tarnijatelt.

Nende põhimõtete järgimine on võti tõhus organisatsioon kvaliteedijuhtimine.

Tingimused

Nende põhimõtete praktikas rakendamiseks on vajalik järgmiste kvaliteedijuhtimise tingimuste olemasolu:

• tuleks välja töötada plaan tootmise täiustamiseks või teada konkreetseid majandusnäitajaid, mille poole ettevõte püüdleb;
• tegevused olemasoleva süsteemi parendamiseks on otstarbekad ainult siis, kui esinevad olulised kõrvalekalded määratud parameetritest;
• need kõrvalekalded peavad olema selgelt mõõdetud, on vaja saada kirjeldus konkreetsete arvude või majandusnäitajate kujul;
• ettevõttel peavad olema piisavad ressursid ja suutlikkus tootmist täiustada ja viia see vastavusse võrdlusnäitajatega.

ISO

Enamik kaasaegseid ettevõtteid kasutab oma tootmistegevuses rahvusvahelisi ISO kvaliteedijuhtimisstandardeid. See on organisatsioon, millest võtavad osa 147 riigi esindajad. See võimaldab luua ühtsed nõuded kaupadele ja teenustele, mis mitte ainult ei taga kõrget kvaliteeti, vaid aitavad kaasa ka rahvusvahelise kaubanduse arengule.

ISO-9000 kvaliteedistandard on maailmas kõige levinum. See sisaldab 8 põhiprintsiipi, mille järgi tegevusi korraldada. Need sisaldavad:

• keskenduda klientide vajadustele;
• pea tingimusteta juhtimine;
• kõikide tasandite töötajate kaasamine kvaliteedijuhtimise protsessidesse;
• tootmisprotsessi jagamine kindlateks etappideks ja komponentideks;
• arusaam kvaliteedijuhtimisest kui omavahel seotud elementide süsteemist;
• pidev püüdlus parandada toote kvaliteeti ja täiustada tootmismehhanisme;
• kõik otsused tuleks teha ainult faktide põhjal;
• organisatsiooni suhe väliskeskkonnaga peaks olema vastastikku kasulik.

ISO 9001 süsteemist rääkides tasub tähele panna, et see määratleb spetsiifilised nõuded, mis erinevalt põhimõtetest on kohustuslikud. Selle standardi kohaselt saavad ettevõtted sertifikaadi, mis kinnitab nende toodete asjakohast taset, mis suudab täielikult rahuldada klientide vajadusi ja tagada ohutuse.

ISO 9004 süsteem on juhend neile ettevõtetele, kes soovivad parandada oma toodete kvaliteeti ja parandada tootmist. See hõlmab kõigi etappide üksikasjalikku kirjeldust, mis viivad tootmise vastavusse kasvavate nõuetega.

Tuleb märkida, et tootmise vastavusse viimine ISO standarditega on juhi vabatahtlik otsus. Kuid ambitsioonikate organisatsioonide jaoks, kes ei soovi piirduda kohalike turgudega, on nende eeskirjade järgimine ja ka vastava sertifikaadi saamine kohustuslik.

Miks on vaja kvaliteedijuhtimist

Kaasaegne kvaliteedijuhtimine seab tootjatele palju ülesandeid, mille elluviimine tagab toote kvaliteedi vastava taseme. Kuigi rahvusvaheliste standardite järgimine on vabatahtlik algatus, liitub sellega järjest rohkem ettevõtteid, et tugevdada oma positsiooni turul. Kvaliteedijuhtimise eesmärke saab kirjeldada järgmiselt:

• kvaliteeditaseme tõstmine, samuti tooteohutuse tagamine;
• tootmisprotsessi täiustamine kõrgeimate majandustulemuste saavutamiseks;
• turul positiivse kuvandi loomine, mis suurendab oluliselt müüki;
• konkurentide ees märkimisväärse eelise saamine;
• investeeringute ligimeelitamine;
• uutele turgudele sisenemine;
• rahvusvaheliste standardite järgimise korral - toodete eksport välismaale.

Iga ettevõtte juht peab teadvustama, et kõrge kvaliteedi tagamine on vajalik mitte ainult lõpptarbijale, vaid ka ettevõttele endale. Miks? Kvaliteedijuhtimise pädev korraldus ning kõigi riiklike ja rahvusvaheliste standardite järgimine avavad toodetele uusi turge ja võimaldavad seega saavutada maksimaalset kasumimäära.

Peamised probleemid

Kvaliteedijuhtimisega kaasnevad mitmed probleemid ja olulised takistused. Nende hulgas on järgmised:

• turundustegevuse kombineerimine kõigi põhimõtete ja kvaliteedistandardite täieliku järgimisega;
• vaatamata ettevõtte majanduslikele huvidele peab kogu kvaliteedi tagamise süsteem arvestama tarbija nõuete ja soovidega;
• pidev kvaliteedikontroll tootmisprotsessi kõikides etappides;
• kvalifitseeritud personali puudumine, kes on piisavalt teadlik viimastest standarditest.

Kvaliteetsed tööriistad

Eristada saab järgmisi kvaliteetsete tööriistade rühmi:

• kontrollivahendid, mis võimaldavad hinnata teatud juhtimisotsuste tegemise otstarbekust;
• kvaliteedijuhtimise tööriistad - sisaldavad põhjalikku teavet konkreetse toote parameetrite ja selle tootmise omaduste kohta (kasutatakse peamiselt arendusfaasis);
• analüüsivahendid - võimaldavad tuvastada "pudelikaelad" ja määrata valdkonnad, kus tootmist parandada;
• disainitööriistad - kasutatakse tootearenduse etapis ja võimaldavad tuvastada potentsiaalse tarbija jaoks toote kõige olulisemad kvalitatiivsed omadused.

Tuleb märkida, et toodete kõrge kvaliteedi tagamine on iga kaasaegse ettevõtte lähteülesanne, mis püüab saavutada turul stabiilset positsiooni ja laiendada oma piire. Rahvusvahelise kvaliteedisertifikaadi ISO 9001 saamine võimaldab mitte ainult tõsta oma mainet, vaid siseneda ka rahvusvahelisele areenile.

-- [ lehekülg 1 ] --

Käsikirjana

Šuleško Aleksander Nikolajevitš

Innovatsiooni põhimõtted, metoodika ja vahendid

kvaliteedijuhtimise tagamine

Eriala: 08.00.05 - Rahvamajandus ja juhtimine

majandus (standardimine ja tootekvaliteedi juhtimine)

lõputööd konkursile kraadi

majandusteaduste doktor

Irkutsk - 2012

Töö valmis, arutati läbi ja soovitati kaitsmiseks Föderaalse Riigieelarvelise Kõrgkooli kvaliteedijuhtimise ja mehaanika osakonnas kutseharidus"Irkutski Riiklik Tehnikaülikool"

Teaduskonsultandid:	tehnikateaduste doktor, professor Lontsikh Pavel Abramovitš; majandusteaduste doktor, professor Korodjuk Igor Stepanovitš
Ametlikud vastased:	Majandusteaduste doktor, kõrgkooli autöötaja, professor Gorbaško Jelena Anatolievna
	Tehnikateaduste doktor, professor Azarov Vladimir Nikolajevitš
	Majandusdoktor, professor Starkov Rafik Fedorovitš
Juhtorganisatsioon:	Peterburi osariik Elektrotehnikaülikool "LETI" IN JA. Uljanov (Lenin) (SPbGETU). Juhtimis- ja kvaliteedisüsteemide osakond.

Kaitsmine toimub 20. märtsil 2012 kell 10 lõputööde nõukogu koosolekul DM 212.073.08 Irkutski Riiklikus Tehnikaülikoolis aadressil: 664074, Irkutsk, st. Lermontova, 83, maja "K", konverentsisaal.

Doktoritöö on leitav NRU GOU VPO "Irkutski Riiklik Tehnikaülikool" teadus- ja tehnikaraamatukogus ning autori kokkuvõte on leitav ülikooli ametlikul kodulehel http://istu.edu.

doktoritöö nõukogu teadussekretär,

majandusteaduste kandidaat,

Professor Beregova G.M.

TÖÖ ÜLDKIRJELDUS

Uurimisteema asjakohasus

Praegu arendab Venemaa aktiivselt kurssi mudeli ülemineku suunas majandusareng toorest kuni uuenduslikeni. Mõeldakse probleemidele, lahendatakse ülesandeid, viiakse ellu projekte konkurentsivõime tagamiseks maailma parimate analoogidega. Venemaa ettevõtete uuenduslik majandusarengu vektor on võimatu ilma nende toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamiseta nii sise- kui ka välisturgudel.

Toodete tõhususe, töökindluse ja ohutuse suurendamise kontseptsioon on sätestatud rahvusvaheliste standardite IS ISO 9000 perekonnas, mis on paljudes riikides vastu võetud riiklike standarditena. Toodete töökindlus ja ohutus nende elutsükli kõikides etappides on toote kvaliteedi aspektid, mis iseloomustavad suutlikkust rahuldada tarbijate, huvitatud osapoolte, huvirühmade ja kogu ühiskonna väljaöeldud ja oodatud vajadusi. Ühiskonna nõuded on aktsepteeritud kohustused, mis tulenevad seadustest, määrustest, reeglitest, koodeksitest, põhikirjadest ja muudest toote kvaliteedi tagamise kaalutlustest. Need muutuvad jäigemaks ja määratletumaks.

Võttes arvesse asjaolu, et MS ISO 9000 standardite nõuete alusel koostatud juhtimissüsteemid on juurutatud peaaegu kõigis välismaistes äriettevõtetes, on juurutatud ja rakendatakse aktiivselt ka vene keeles, et saada konkurentsieelis on vaja taotleda uuenduslikud tehnoloogiad arendamine ja moderniseerimine, mida konkurentidel ei ole.

Innovatsioon kaupade ja teenuste tootmisel on tegevus või protsess, mille käigus uurimistöö tulemusi tutvustatakse, integreeritakse turul olevate toodete ja (või) teenuste hulka. Samas mõistetakse teadustulemuse või tehnoloogilise arengu elluviimise all investeeringu või ärilise efekti saavutamist. Uuenduste juurutamise tulemused toovad kasu mitte ainult teadustöösse tehtud investeeringu tasuvuse näol, vaid suurendavad ka toodete ja teenuste mahtu, parandavad nende kvaliteeti ja vähendavad kulusid. Uuenduslik areng määrab vektori tootmise parandamiseks, majanduse moderniseerimiseks, uute loomiseks ja olemasolevate tööstusharude moderniseerimiseks. Kaupade ja teenuste kvaliteedi tõstmine, kvaliteedijuhtimissüsteemide täiustamine on innovatsioonimeetodite rakendamine arendus- ja kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamisel.

Juhtivatel ettevõtetel, kes on saavutanud oma tegevusvaldkonnas liidripositsiooni, on reeglina kaasaegsed uuenduslikud kvaliteedijuhtimise vahendid. Sellised arendused on aga klassifitseeritud oskusteabe alla, mis pole mõeldud laialdaseks avaldamiseks.

Kahtlemata on kvaliteedi tõstmise probleemide asjakohasus, innovatsiooni põhimõtete ja meetodite juurutamine selleks. Ilmselgelt asjakohaste põhimõtete kujundamine ja kaasajastamine, metoodiliste aspektide levitamine ja kaasaegsete vahendite kasutuselevõtt innovatsiooni juhtimine Kvaliteet peaks olema suunatud ettevõtte uuendustegevuse arendamisele, tagades nii üksikute ettevõtete, majandussektorite kui ka Venemaa majanduse kui terviku moderniseerimise ja konkurentsivõime kujundamise.

Eeltoodu kinnitab lõputöö välja toodud teema asjakohasust.

Probleemi arenguaste

peal praegune etapp, kvaliteedijuhtimissüsteemide täiustamise ja sellest tulenevalt kõige asjakohasemate, uuenduslike meetodite, vahendite ja uurimisaparaadi kasutamise küsimused on leidnud kajastamist mitmetes kodu- ja välismaiste ekspertide teadustöödes. Enim uuritud on süsteemide kvaliteedi parandamise ja parandamise probleemid, kvaliteedijuhtimise lähenemisviiside väljatöötamine, mida käsitlesid Vene teadlaste P.L. Tšebõšev ja A.M. Ljapunov, välisteadlased W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington.

V.V. töödes on esitatud mitmeid meetodeid kvaliteedijuhtimissüsteemide täiustamiseks, nende pideva täiustamise ja täiustamise tagamiseks. Boytsova, V.N. Azarova, A.A. Frolova, I.P. Muravieva, E.A. Gorbaško, D.A. Pospelova, D.V. Vogel, D.E. Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J. Eshelman.

Praegu on käsitletavad probleemid rahvusvaheliste organisatsioonide ja ettevõtete põhjaliku uurimise objektiks. AT Vene teadus kvaliteedijuhtimise uuendusliku toe teoreetiliste ja metoodiliste aluste juurutamise küsimused, rakendamise tõhusus ja tulemuslikkus majandussüsteemid, matemaatilise programmeerimise rakendamise meetodeid juhtimise tagamiseks ja kvaliteedi parandamiseks on käsitletud A.V. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, Yu.P. Lisovets, V.S. Zarubina, A.V. Glitševa, A.A. Korbuta, L.E. Basovski, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. Karmanova, P.A. Lontsikha, V.B. Protasiev, Yu.P. Adler, B.I. Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. Mištšenko, S.V. Ponomarjov.

Tänase seisuga puudub aga terviklik arusaam uuendusliku kvaliteedijuhtimise põhimõtete, meetodite ja algoritmide väljatöötamisest ja rakendamisest. Teaduslikud uuringud, mille peamised tulemused on esitatud laialdaselt kättesaadavates väljaannetes, käsitlevad innovatsiooni ja kvaliteedi parandamise korrelatsiooni üksikuid elemente, tuginedes kvaliteedijuhtimissüsteemi standardite ja innovatsioonipõhimõtete fragmentaarsele võrdlusele või ilma sellist võrdlust arvesse võtmata. mis seab olulisi piiranguid uurimisandmete praktilisele kasutamisele.

Sõnastatud probleemide lahendamise teoreetiliste ja metoodiliste aluste asjakohasus ja ebapiisav tundmine, põhimõtete kujunemine, uuendusliku kvaliteedijuhtimise kaasaegsete vahendite väljatöötamine ja rakendamine määras lõputöö teema valiku, määras eesmärgi, eesmärgid. ja uurimuslik iseloom.

Töö eesmärk on kontseptsiooni, põhimõtete, metoodika ja teoreetilised alused uuendusliku kvaliteedijuhtimise tagamise kaasaegsete vahendite kasutuselevõtt, et rakendada kvaliteedijuhtimise aluspõhimõtteid, täiustada ja moderniseerida ettevõtteid, keskenduda tarbijale ning tagada tema konkurentsivõime kodu- ja maailmaturul.

Selle eesmärgi saavutamiseks määrati ja lahendati järgmised asjad: ülesandeid:

Pakutakse välja E. Deming P-D-C-A põhimõtte ehk tsükli modifikatsioon, mis sisaldab kaasaegsetel meetoditel põhinevat prognoosimist, mis võimaldab tõhusamalt planeerida ja analüüsida kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside parameetreid.

Protsessi parameetrite trendi prognoosimise probleem on lahendatud statistiliste kvaliteeditööriistade kasutamisega, sealhulgas kaasaegsete robustsete algoritmide kasutamisega. Kvaliteedijuhtimissüsteemi elemendina pakutakse välja analüütilised meetodid seadmete jõudluse ja töökindluse prognoosimiseks.

Välja on töötatud metoodika evolutsioonilise algoritmi muutmiseks optimeerimisprobleemide lahendamiseks ja samal ajal kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Evolutsioonilisi algoritme rakendatakse mehhanismidel põhinevate otsinguprotseduuridena looduslik valik ja pärilikkus, mutatsioon, pöördumine ja elitaarsus.

Välja on töötatud metoodika ja rakendatud matemaatilise programmeerimise meetodeid protsessiparameetrite optimeerimise, kvaliteedijuhtimissüsteemide täiustamise tagamise kontekstis, sh mittelineaarses programmeerimises ja mitmekriteeriumilises optimeerimises, arvestades kehtestatud piiranguid.

Tootekadude vähendamiseks on välja pakutud meetodid QMS-i ja ekspertsüsteemide seisukorra jälgimiseks, mis põhinevad närvivõrkudel ja hägusloogikal; parandada tootlikkust, tõhusust, töökindlust ja keskkonnaohutust.

Välja on töötatud statistilistel meetoditel põhinevad tehnoloogiliste seadmete rikkeohu arvutamise ja prognoosimise tehnikad ning välja pakutud uued riskijuhtimismehhanismid.

Tehisnärvivõrkude abil erinevatesse finantsvaradesse investeerimise riskide hindamise põhimõtted, metoodika ja meetodid on välja töötatud.

Õppeobjekt on ettevõtted ja organisatsioonid probleemi lahendamine kvaliteedijuhtimissüsteemide arendamine, juurutamine ja täiustamine, samuti uuendusliku lähenemise juurutamine juhtimissüsteemides, regulatiivsete dokumentide ja kvaliteedistandardite väljatöötajad.

Õppeaine on kvaliteedijuhtimise tagamiseks kasutatavad põhimõtted, metoodilised alused, uuenduslikud meetodid ja algoritmid; lähenemisviisid ja matemaatilised mudelid töökindluse tagamiseks ja juhtimissüsteemide täiustamiseks, mis põhinevad evolutsiooniliste algoritmide rakendamisel kvaliteedisüsteemide juhtimise ja optimeerimise ülesannetes.

Õppevaldkond. Lõputöö teema vastab eriala nomenklatuuri passile 08.00.05 - Majandus ja juhtimine rahvamajandus(standardiseerimine ja tootekvaliteedi juhtimine): punkt 13.22 - uuendusliku kvaliteedijuhtimise teoreetilised ja metoodilised alused ettevõttes.

Uurimistöö teaduslik uudsus koosneb järgmisest:

Pakutakse välja klassikalise printsiibi modifikatsioon ehk E. Demingi P-D-C-A tsükkel, mis sisaldab uudsetel matemaatilistel programmeerimisalgoritmidel põhinevat prognoosimist, mis võimaldab tõhusamalt planeerida ja analüüsida kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside parameetreid.

Sõnastatud, põhjendatud ja klassifitseeritud on erinevate süsteemide uuendusliku kvaliteedijuhtimise tagamise kaasaegsete vahendite väljatöötamise ja rakendamise peamised kriteeriumid, tingimused ja teoreetiliste ja metoodiliste aluste parameetrid.

Pakutakse välja arvutusmeetodid ja algoritmid, mis võimaldavad tõhusalt lahendada organisatsioonide äriplaneerimise ja poliitika kujundamise probleeme, lähtudes ISO 9001:2008 standardi kriteeriumidest ja nõuetest.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi elemendina pakutakse välja analüütilised meetodid ettevõtte seadmete jõudluse ja töökindluse prognoosimiseks; protsessiparameetrite robustse trendi prognoosimise probleem lahendati matemaatiliste kvaliteeditööriistade rakendusena.

Välja on töötatud metoodika, kohandatud lähenemine ja meetodid evolutsioonilise algoritmi modifikatsiooni analüüsimiseks optimeerimisprobleemide lahendamiseks, täiustades samal ajal kvaliteedijuhtimissüsteemi. Rakendatakse uuenduslikke evolutsioonilisi algoritme.

Pakutakse välja algoritm masinate, seadmete ja süsteemide kvaliteediparameetrite diagnoosimiseks närvivõrkude-klassifikaatorite abil. Ühe uuendusliku viisina ekspertsüsteemide arendamiseks pakutakse välja närvivõrkude kasutamine.

On välja töötatud algoritmid hägusloogika kasutamiseks kvaliteedijuhtimise probleemides.

Välja on töötatud matemaatilise programmeerimise meetodeid ja lahendatud probleeme kvaliteedijuhtimissüsteemide uuendusliku toe rakendamisel, mittelineaarse programmeerimise ja mitmekriteeriumilise optimeerimise ülesannetes, arvestades kehtestatud piiranguid;

Välja on töötatud riski arvutamise ja prognoosimise tehnikad, tehisnärvivõrkude abil erinevatesse finantsvaradesse investeerimise riski määramise meetodid.

Uurimismeetodid, usaldusväärsus ja kehtivus.

Teoreetiliste sätete moodustamine ja nende alusel metoodiliste aluste väljatöötamine innovatsioonimeetodite rakendamiseks arendus- ja kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamisel sai võimalikuks tänu süstemaatilisele lähenemisele, kasutades juhtimissüsteemide analüüsi ja sünteesi meetodeid, ümberkujundamise meetodeid, benchmarking, statistikahaldusvahendite kasutamine, majandus- ja finantsanalüüs, optimeerimisülesannete lahendamise meetodid ja põhimõtted, mittelineaarsete programmeerimismeetodite kasutamine, statistilise, võrdleva analüüsi meetodid, protsessi- ja süsteemikäsitlused. Rakendatavate meetodite usaldusväärsust ja paikapidavust kinnitab nende laialdane kasutamine erinevates rakendusuuringutes, aga ka tööstuspraktikas kvaliteedijuhtimissüsteemide väljatöötamisel, juurutamisel ja sertifitseerimisel.

Tulemuste praktiline tähtsusõppetöö on väljatöötatud kvaliteedijuhtimissüsteemide uurimise, analüüsi ja sünteesi mudeli kasutamise võimalus, väljapakutud teoreetiliste sätete kogumi rakendamine, kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamise meetodid erinevates juhtimissüsteemides, väljatöötatud töövahendite kasutamine tagamaks. uuenduslik kvaliteedijuhtimine, mida saab rakendada erinevad organisatsioonid juhtimise parandamisel, kvaliteedijuhtimissüsteemide loomisel ja täiustamisel.

Töö tulemuste kinnitamine ja rakendamine. Peamisi teadussätteid ja uuringu tulemusi tutvustati teaduslikel ja praktilistel konverentsidel ja konkurssidel: Tööstuskonkurss “nimelised noored insenerid ja teadlased. I.K. Kikoin, Moskva (2005), ülevenemaaline konkurss “Aasta insener”, Moskva (2005), rahvusvaheline sümpoosion “Kvaliteet, innovatsioon, haridus ja CALS-tehnoloogiad”, Hurghada, Egiptus (2006), konkurss “aasta parim areng JSC "TVEL", Moskva (2010), esimene ülevenemaaline rahvusvahelise osalusega teadus- ja tehnikakonverents "Struktuurimaterjalide elutsükkel", Irkutsk (2011), XIII rahvusvaheline konverents "Kvaliteedijuhtimine, innovatsioon, juhtimissüsteemide sertifitseerimine", Kasahstan , Almatõ (2011).

Lõputöös saadud tulemusi ja järeldusi on rakendatud JSC AECC (JSC TVEL tütarettevõte, State Corporation Rosatom), Venemaa Teaduste Akadeemia Siberi filiaali Maakoore Instituudis (rakendusaktid).

Lõputöö põhitulemused kajastati, arutati ja said positiivse hinnangu Irkutski Riikliku Tehnikaülikooli kvaliteedijuhtimise ja mehaanika osakonna ning majanduse, juhtimise ja õiguse instituudi osakondade laiendatud koosolekul.

Jahu- ja teraviljatööstus on toiduainete tehnoloogilises ahelas „seemned – teravili – jahu – leib“ vahepealsel positsioonil ning seetõttu on kõik liitlaste – ühelt poolt seemnekasvatajate ning teiselt poolt pagari- ja toidutööliste – mured ja probleemid. meile lähedane ja arusaadav ning mõjutab otseselt kvaliteeti Tooraine, millega töötame, määravad raskused, millega teravilja ladustamisel ja töötlemisel kokku puutume.

Tunnustades selliste teraviljatootjate ja kogu riigi jaoks oluliste näitajate nagu saagikus ja kogusaak olulisust ja rolli, tuleb märkida, et kvantitatiivsete näitajate kõrval muutuvad järjest olulisemaks kvaliteedinäitajad, kuna probleem on tekkinud. veskile ja pagarile piisava hulga kvaliteetse tooraine varustamist. Meil on vaja korraliku kvaliteediga teravilja kogust, sest me kõik teame, et mitte iga tera ei sobi leiva valmistamiseks ja seda ei saa kasutada inimtoiduna. Pealegi võib teravilja kvaliteedi ja ohutuse nõuete eiramine põhjustada haigusi ja inimeste mürgistusi.

Venemaal on teravaid probleeme teravilja ja teraviljasaaduste ohutuse järgimisega ladustamise ajal. Ministeeriumi teatel Põllumajandus RF, teraviljakaod ladustamise ajal on kuni 10% ehk kuni 24 miljardit rubla. Toiduainete söömine putukatest nakatunud ja isesoojenenud teraviljast toob kaasa pideva inimeste mürgitamise ja selle tagajärjel rahva tervise kaotuse. Sellega seoses on teravilja hoidmisel esmaseks ülesandeks selle seisundi ja eriti ülemise kihi pidev jälgimine, kuna see on kõige kriitilisem kolmes parameetris: putukate nakatumine; temperatuur; suhteline niiskus.

Viimase kahe aasta jooksul on Ülevenemaalise teravilja ja selle töötlemistoodete uurimisinstituudi (VNIIZ) spetsialistid loonud süsteemi ladustatud teravilja seisukorra kaugjälgimiseks mis tahes tüüpi hoidlates, mis hõlmavad kolme uuenduslikud süsteemid: teravilja seisundi kaugjuhtimispult ladustamise ajal; teravilja fumigatsioon fikseeritud voodis; teravilja kaitsmine putukate eest vedelate insektitsiididega (joonis 1). Süsteem läbis Voroneži MIS-i vastuvõtutestid ja võeti Melinvesti OJSC tehases tootmiseks vastu.

Seiresüsteemil on spetsiaalsed kombineeritud andurid, mis annavad teavet teravilja massi hetkeseisu kohta temperatuuri, teradevahelise õhu suhtelise niiskuse ja putukate nakatumise kohta. Andmed väljastatakse arvutisse, kajastades monitori parameetrite hetkeväärtusi. Need salvestatakse arvuti mällu ja olenevalt tera seisundist peegeldab süsteem ühte kolmest hinnangust: "normaalne", "äratav" või "ohtlik".

Praegu toimub teravilja fumigeerimine fosfiiniga fosfiinipreparaatide tablettide sisestamise teel teravilja voolu ladustamisest hoidlasse. See toob kaasa materjali- ja energiakulusid, vigastusi ning teravilja massi ja kvaliteedi langust. Probleem lahendati, töötades VNIIZ-is välja liikumatu viljamäe fosfiiniga retsirkulatsiooni fumigatsiooni tehnoloogia (seda liigutamata). Fikseeritud viljamäe fosfiiniga retsirkulatsiooni fumigatsiooni süsteem hõlmab fosfiingaasi tootmist spetsiaalsetes generaatorites ja fosfiini-õhu segu retsirkulatsiooni korraldamist läbi teravilja massi paksuse. See tehnoloogia välistab traditsioonilise teravilja fosfiiniga tablettide desinfitseerimise puudused. Lisaks võimaldab see kontrollida ja reguleerida fumigatsiooniprotsessi, mis tagab garanteeritud terade desinfitseerimise efekti putukate eest.

VNIIZi teadlased on välja töötanud tehnoloogia Zernospas biinsektitsiidiga teravilja pikaajaliseks säilitamiseks putukate poolt nakatumise vastu. Samal ajal, et tagada Venemaa teravilja konkurentsivõime kahjulike saasteainete lubatud tasemete (ML) osas, lahendab VNIIZ putukamürkide koormuse vähendamise probleemi, tagades samal ajal putukate nulltaseme teraviljas. Nii loodi ja patenteeriti biinsektitsiid, mis vähendab insektitsiidset koormust monoinsektitsiididega võrreldes 8 korda 23-le.

Teravilja ühekordne töötlemine vooluga kontakttoimega vedelate insektitsiididega spetsiaalsete pihustite abil võimaldab välistada selle nakatumise putukatega mitmeks kuuks. See tehnoloogia on eriti tõhus ja hädavajalik teravilja pikaajaliseks ladustamiseks, sealhulgas riigi varude ja seemnefondide jaoks.

VNIIZ on välja töötanud "tera digikujutise" analüüsimeetodi, mis põhineb uuritava teravilja võrdlemisel arvuti "standardiga" (joon. 2). Metroloogiliselt toetatud instrumentaalmeetodite ja vilja usaldusväärse mittepurustava testimise vahendite kasutuselevõtt selle munemise ja ladustamise ajal on üks tõhusaid viise kadude vähendamiseks.

Kaasaegsetes tingimustes on kõige tõhusam vahend kõigi tootega toimuvate protsesside ja toimingute registreerimiseks jälgitavussüsteem "põllult tarbijani". VNIIZ arendab ühtset ohutus- ja kvaliteedihindamise süsteemi. Selle elemente on testitud nii riigisiseselt kui ka naaberriikides. Sellise süsteemi kasutuselevõtuga on vertikaalsetel osalustel eelised. Nad saavad juba teraviljaga töötamise algfaasis kindlaks määrata selle sihtotstarbe. Sel eesmärgil töötab VNIIZ välja teravilja ja jahu sihtklassifikatsiooni süsteemi kulinaaria-, jahukondiitri-, pagari- ja pastatoodete jaoks. Nisust pärit teravilja ja jahu omaduste hindamise ühtne süsteem sisaldab: ühtseid teravilja ja jahu kvaliteedi hindamise meetodeid; laboriseadmete ja -seadmete ühtne andmebaas; teravilja ja jahu kvaliteedinäitajate ühtne andmebaas; toodete teravilja ja jahu kvaliteedinäitajate normid (joon. 3).

Teravilja ja teraviljasaaduste ohutuse meetodite ja näitajate väljatöötamine on üks VNIIZ-i prioriteete. Niisiis leiti 33% jahu kaubanduslikes proovides kartulihaigusega nakatumise hügieenistandardite ületamine. Oleme välja töötanud meetodi teravilja, jahu ja leiva kartulileivahaiguse patogeenidega saastumise kiireks ja objektiivseks kontrollimiseks ning kinnitanud organisatsiooni vastavad standardid.

Oht teravilja ja teraviljasaaduste ohutusele on fusarium. Näitaja "Fusarium terade sisaldus" sisaldub teravilja põhikultuuride standardites, SanPiN ja tolliliidu tehnilistes eeskirjades. Rukki- ja odraterade puhul puudusid aga kaasaegsed heakskiidetud meetodid selle näitaja kontrollimiseks. Selle probleemi lahendamiseks töötas VNIIZ välja ja kinnitas organisatsiooni standardi.

Teravilja ja jahu massilist saastumist DON-iga Venemaa Föderatsioonis seostatakse Fusarium kahjustustega, millega seoses töötas VNIIZ koos Venemaa Meditsiiniteaduste Akadeemia Toitumisinstituutiga välja ettepanekud DON-i sisalduse kohta teraviljakultuurides; samas on normid karmimad kui EL-is (tabel 1).

Ja see on veel üks VNIIZ-i töö põhisuundi - teravilja ja teraviljatoodete lubatud mükotoksiinide sisalduse standardite väljatöötamine, kasutades ELis vastu võetud diferentseeritud lähenemisviisi. Toksiliste elementide, radionukliidide ja mükotoksiinide ligikaudne sisaldus jahvatatud toodetes määratakse, korrutades nende sisalduse algses teras vastava ligikaudse koefitsiendiga ja võrreldes kehtiva piirnormiga (tabel 2). Selle põhjal töötati välja zearalenooni MPC tase jahus ja teraviljas.

Teraviljatoodete kvaliteedi ja ohutuse ning seega ka konkurentsivõime tagamise oluliseks tingimuseks on riiklike standardite süsteemi väljatöötamine. Näiteks on standard GOST R 52466-2005 “Teravili ja selle töötlemistooted. Rasva happearvu määramise meetod. See on ainus instrumentaalne meetod teravilja, jahu ja teravilja säilitamise jälgimiseks ning säilivusaja määramiseks. Välja on töötatud mitmeid CCJ norme.

TK 002 on VNIIZ-i alusel aastaid töötanud standardiseerimisega "Teravili, selle töödeldud tooted ja õliseemned", millel on riikidevahelise staatus. Põhineb teaduslikud uuringud ja riiklikud standardimisprogrammid töötavad välja riiklikud ja riikidevahelised standardid. Need teraviljainstituudi arendused annavad ettevõtetele vahendid, et järgida kodumaist ja rahvusvahelised nõuded ohutuse ja kvaliteedi kohta ning oma konkurentsivõime tagamist maailmaturgudel WTO töötingimustes.

Kubani filiaali baasil korraldab VNIIZ igal aastal ülevenemaalisi ja rahvusvahelisi konverentse teemadel "Kaasaegsed meetodid, tööriistad ja standardid teravilja ja teraviljasaaduste kvaliteedi hindamisel", "Ajakohastamise ja tehnilise ümberkorraldamise aktuaalsed küsimused". ettevõtete seadmed teravilja ja teraviljasaaduste ladustamiseks ja töötlemiseks ning nende tööohutuse tagamiseks“ .

Õpik annab tervikliku arusaama kaasaegsetest kvaliteedijuhtimise meetoditest uue toote arendamiseks ja tootmiseks läbi rahvusvaheliste standardite prisma. Lugejad tutvuvad tõhusaimate kvaliteedijuhtimissüsteemide loomise ja arendamise stsenaariumide, metoodika ja praktikaga, kvaliteedijuhtimisstandardite, sh ISO 9000 perekonna nõuetega, maailma parimate ettevõtete praktikaga selles valdkonnas. Konkreetsed olukorrad illustreerivad kaasaegsel kvaliteedijuhtimisel põhinevate lähenemisviiside kasutamise olulisust, võimalikkust ja otstarbekust. Käsiraamat on mõeldud regioonide ja tööstusharude juhtidele, erinevate omandivormidega ettevõtete ja organisatsioonide juhtidele, tööstus- ja teadus- ja tehnikaettevõtete ning piirkondade uuendusliku infrastruktuuri keskastme spetsialistidele.

Seeria: Haridusuuendus

* * *

litrite ettevõtte poolt.

Kvaliteedijuhtimine innovatsioonis: üldine lähenemine

2.1. Kvaliteedijuhtimise probleemi lühiajalugu

Elame ajastul, mida eksperdid nimetasid kvaliteedirevolutsiooniks. Me kõik tunneme selle tulemusi tarbijatena. Massitarbijal on juurdepääs sellistele kaupadele ja teenustele, mis 10 aastat tagasi olid kättesaadavad vaid jõukatele klientidele - kvaliteetne audio- ja videotehnika, personaalarvutid, autotehnika jne.

Esimesed personaalarvutid, IBM PC, müüdi 3000–4000 dollari eest (sama dollari eest, see tähendab täna umbes 6000–8000 dollarit, kui mitte rohkem) ja neil oli võrreldamatu spetsifikatsioonid- sadu ja mõnikord tuhandeid kordi hullemini.

Ettevõtete juhtimine erinevatel ajalooperioodidel on kehastanud erinevaid lähenemisi kaupade ja teenuste kvaliteedi tagamisel, erinevaid juhtimisfilosoofiaid. Nende lähenemisviiside väljatöötamisel lähtus see filosoofia motost "Investeerides defektide ja ebakõlade ennetusse, säästame raha, kuna kontrolli ja eelkõige defektide ja ebakõlade parandamise kulud vähenevad."

Juhtimisfilosoofia ajalugu on kõige lihtsam esitada diagrammi kujul – "kvaliteeditorn" (joon. 2.1). Nii nagu seda on ajalooliselt ehitatud korruste kaupa, peab selle ehitama iga kvaliteedijuhtimise meetodeid rakendav ettevõte. "Kvaliteedi torni" loomine toimus olude sunnil. Juhtkonnal oli vaja leida tasakaal ettevõtte sisemiste ja väliste eesmärkide vahel ning need eesmärgid on üldiselt vastuolulised. Ma pidin tasakaalustama:

- valmistatud toodete kvaliteedi tagamine ja vastavalt ka tootja positsiooni tugevdamine turul (välisesmärk võib kaasa tuua kulude kasvu);

- tootmise efektiivsuse tõus, s.o ettevõtte kasumi kasv (sisemine eesmärk, saavutatakse kulude vähendamisega).

Riis. 2.1. Kvaliteedijuhtimise arendamise etapid:

31 - defektide tuvastamise kulu;

32 - defektide parandamise kulu;

33 - defektide vältimise kulud;

P1-PZ - edumeelsema ettevõtte saadava lisatulu komponendid

Sellel vastuolul (ühest küljest on vaja investeerida kvaliteedi tagamisse, teisalt tuleb säästa raha efektiivsuse tõstmiseks) oli tootmise, turu ja ühiskonna arengu igas etapis oma spetsiifika ja see lahenes erinevates viise.

Mis on vastuolu lahendamine või teisisõnu huvide tasakaalu leidmine? See tähendab, et on vaja leida selline protsesside korraldamise viis, selline juhtimistehnoloogia, milles idee “Investeerides defektide ja ebakõlade ennetamisse säästame raha” realiseeritakse hetkel kõige ratsionaalsemal viisil, kuna kontrolli ja eelkõige defektide ja ebakõlade parandamise kulud vähenevad.

2.1.1. "Kvaliteedi torni" alus

Et kvaliteetne torn oleks jätkusuutlik, vajab see vundamenti.

Sama tüüpi tegevus peaks viima samade tulemusteni. Nõutud tegevuste standardimine, toodete, protsesside ja töötajate nõuete standardimine lõpuks. Muuhulgas tähendab see, et ettevõte peab ostma ajakohased Venemaa ja rahvusvahelised standardid ning võimaldama neile juurdepääsu kõigile neid vajavatele töötajatele.

Vahetatavus - võimalus asendada sarnase (ilma kurnava "kohale sobitamise") komponendiga tooteid, dokumente, komplekte jne. Mingil määral kehtib see ka töötajate kohta - igaüks on muidugi isik, aga kui üks raamatupidaja ei saa asendada teisega ilma tegevusi riskimata, on kiireloomuline protsesside korraldust muuta.

Metroloogia. Peate suutma mõõta toodete, protsesside ja personali kvaliteeti. Muuhulgas tähendab see, et kõik tootekvaliteedi mõõtmiseks kasutatavad mõõteriistad peavad andma usaldusväärseid näitu, mistõttu tuleb neid regulaarselt kontrollida ja kalibreerida. Kui me ei tea, kuidas sellest midagi teha, ei saa me ka kvaliteeti tagada.

Kui vahetatavuse, standardimise, metroloogia probleeme ei lahendata või ei lahendata täielikult, siis kvaliteeditorni ei ehitata.

2.1.2. Kvaliteedikontrolli põrand (tagasilükkamine)

Tagasilükkamine kui toote kvaliteedi tagamise meetod sai alguse käsitööst ja läks üksikute käsitööliste praktikasse, kes kontrollisid oma enda tööd, kes jälgis praktikantide tööd, klientide käitumist, kes hoolikalt sorteerisid tooteid ostu sooritamiseks. Me ei tohiks unustada keskaegsete linnade gildorganisatsioone, mis tänapäeva mõistes sertifitseerisid käsitöölisi - nad andsid meistri tiitli pärast toote kvaliteedi tõsiseid katseid. Iga toode oli individuaalne.

60ndatel. 19. sajand relvatööstuses (Samuel Colti tehased) sündis standardkvaliteedi idee. Tooted ei komplekteeritud mitte üksteise külge kinnitatud osadest, vaid partiist juhuslikult valitud osadest, see tähendab vahetatavatest. Enne kokkupanekut kontrolliti neid osi kaliibrite abil ja kasutuskõlbmatud lükati tagasi. Kontrolli ja tagasilükkamist viisid läbi spetsiaalse väljaõppe saanud inspektorid.

Silmapaistva panuse selle etapi arendamisse andsid Ameerika autotootjad Henry Martin Leland (Cadillaci asutaja) ja Henry Ford. Leland oli teerajajaks gabariitide kasutamisele autotööstuses ja tuli välja läbitud/mittesõidumõõdiku paariga. Ford kasutas koosteliini ja võttis komplekteerimisel komponentide sisendjuhtimise asemel kasutusele nendes tööstusharudes, kus neid komponente valmistati, väljundkontrolli, st komplekteerimiseks hakati vastu võtma ainult häid tooteid. Ta lõi ka eraldi tehnilise kontrolli talituse.

Selles etapis saadud kogemuste teaduslik üldistus ja põhjendamine oli Ameerika teadlase, inseneri ja juhi Frederick W. Taylori, G. Fordi kaaslase töö. Just tema pakkus välja teadusliku juhtimise kontseptsiooni, mis hõlmas süstemaatilist lähenemist, personalijuhtimist, töötajate ja juhtide vahelise vastutuse jagamise ideed organisatsiooni kvaliteedi ja tõhususe tagamisel, teadusliku tööjõu normeerimise ideed. Ta töötas välja organisatsiooni juhtimise hierarhilise struktuuri põhiideed, mille lõpuks sõnastasid Henri Fayol ja Max Weber. Võib öelda, et tänu F.U tegevusele. Taylor ja G. Ford, loodi masinatootmise korraldamise kontseptsioon (Ford-Taylor tootmissüsteem), mille põhisätted on siiani kehtivad ja mis on eeskujuks enamike kaasaegsete ettevõtete tootmise korraldamisel. Alles 70ndatel. see asendati teise kontseptsiooniga - tootmissüsteemiga "Toyota".

Selle faasi kvaliteedi tagamise kontseptsiooni aluse saab sõnastada järgmiselt: tarbija peaks saama ainult sobivaid, s.o standarditele vastavaid tooteid. Peamised jõupingutused peaksid olema suunatud selle tagamisele, et kasutuskõlbmatud tooted (abielu) oleks tarbijast ära lõigatud.

Selle kontseptsiooni järjekindel rakendamine viis juba 20. aastatel. selleni, et kontrollerite arv kõrgtehnoloogilistes tööstusharudes (lennundus, sõjatööstus) hakkas moodustama 40% ja mõnikord rohkemgi tootmistöötajate arvust. AT Selle kontseptsiooni raames kaasneb kvaliteedi parandamisega alati selle osutamise kulude tõus., st tootmise efektiivsuse tõstmise ja toodete kvaliteedi tõstmise eesmärgid on vastuolulised (neid ei ole võimalik saavutada üheaegselt).

2.1.3. Protsessijuhtimise "põrand".

Selle kvaliteedi tagamise meetodi rakendamine pärineb 1920. aastatest. 20. sajandil katsena kui mitte lahendada, siis vähemalt nõrgendada vastuolu eelmisele faasile iseloomulikus vormis. Lähtepunktiks on Ameerika ettevõtte Western Electricu tehnilise kontrolli osakonnas tehtavad tööd.

1924. aasta mais andis Shewharti osakonna liige oma ülemusele üle lühikese märkuse, mis sisaldas meetodit kaartide koostamiseks, mida praegu tuntakse kogu maailmas kui Shewharti kontrollkaarte. Statistilised meetodid on andnud juhtidele tööriista keskenduda oma jõupingutustele mitte sellele, kuidas avastada ja eemaldada halvad tooted enne nende tarnimist kliendile, vaid sellele, kuidas suurendada tootmisprotsessis heade toodete saaki.

Praktika üks tähelepanuväärseid saavutusi oli kvaliteediaudititeenuse loomine, mis erinevalt tehnilise kontrolli osakondadest ei tegelenud toodete sorteerimisega, vaid kontrollis kvaliteedi tagamise süsteemi toimimist tootmises, jälgides tootepartiidest väikeseid proove. .

Kvaliteedijuhtimise kontseptsiooni tuumaks selles faasis oli lõputöö: „Peamine eesmärk jääb püsima – tarbija peaks saama ainult sobivaid, st standarditele vastavaid tooteid. Tagasilükkamine on jätkuvalt oluline kvaliteedi tagamise meetod, kuid põhirõhk peaks olema tootmisprotsesside juhtimisel saagikuse suurendamiseks.

Kontseptsiooni juurutamine praktikas on võimaldanud oluliselt tõsta tootmise efektiivsust kõrge kvaliteediga toodete ja teenustega, mis lõi tingimused kaupade ja teenuste ülemaailmse turu kujunemiseks. Samal ajal hakati üha enam mõistma, et igal tootmisprotsessil on teatud saagikuse piir. Selle piiri ei määra mitte protsess ise, vaid süsteem, st ettevõtte tegevuste, töökorralduse, juhtimise kogum, milles see protsess toimub. Selle piiri saavutamisel toimib uue teravusega sama vastuolu, mis eelmises etapis, tootmise efektiivsuse tõusu ja toodete kvaliteedi tõusu vahel.

2.1.4. Kvaliteedijuhtimise "põrand" (pidev kvaliteedi parandamine)

Kvaliteedijuhtimise kaasaegse käsitluse väljatöötamise algusajaks loetakse tavaliselt 1950. aastat. Pöördepunktiks oli Ameerika arsti Edwards Demingi loengute ettekanne Jaapani juhtivatele töösturitele. 12 loengu jooksul kohtus ta sadade Jaapani ettevõtete tippjuhtidega. Tema, nagu ka teine ​​ameeriklane Joseph M. Juran, keda kutsuti valitsuse tehnilise abi vormis Jaapanisse, töötasid välja programmi, mille põhiidee oli: „Tootekvaliteedi aluseks on töö kvaliteet ja kvaliteedijuhtimine kõigil tasanditel. , ehk selline inimrühmade töökorraldus, kui iga töötaja naudib oma tööd.

Programm põhines juba mitte ainult tootmisprotsesside, vaid ka süsteemi kui terviku täiustamisel, ettevõtete tippjuhtide otsesel osalemisel kvaliteediprobleemides, kõigi ettevõtte töötajate koolitamisel (ülevalt alla) peamiste kvaliteedimeetodite osas. tagatis. Esiplaanil oli töötajate motiveerimine kvaliteetseks tööks.

Defektide tarbijani jõudmise vältimise kontseptsiooni ja heade toodete saagikuse suurendamise kontseptsiooni koha võttis Philip Crosby välja pakutud "nulldefekti" kontseptsioon. Tänu Demingi, Jurani ja Ishikawa ideede järjekindlale elluviimisele sai Jaapan, loodusvarade poolest enam kui vaene ja sõjast laastatud riik, üheks maailma rikkaimaks.

Armand Feigenbaum ja Walter Messing andsid samuti suure panuse nii selle kui ka järgneva faasi arengusse. Võib öelda, et just selles faasis kujunes välja kvaliteedijuhtimine selle tänapäeva mõistes. Vastuolu kvaliteedi parandamise ja tootmise efektiivsuse kasvu vahel selle endistel vormidel sai ületatud - uute juhtimisideede rakendamine võimaldas üheaegselt tõsta kvaliteeti ja vähendada tootmiskulusid. Peaaegu kõigi riikide tarbijad hakkasid saama kõrgeima kvaliteediga kaupu ja teenuseid taskukohase hinnaga. Samas on turul valitsev olukord, kus toote kvaliteedile esitatavad nõuded määrab ja fikseerib tootja ning tarbijal on õigus pakutav toode kas osta või sellest keelduda, on toonud kaasa uue kvaliteedi ja tõhususe vaheliste vastuolude süvenemise vorm. Kui turule jõuavad tootja seisukohalt sobivad tooted, on selle kulud tarbijate vajaduste väljaselgitamisel tekkiva vea korral äärmiselt suured.

2.1.5. Kvaliteetse planeerimise "põrand".

Kvaliteedi planeerimise faas hakkas tekkima 1960. aastate keskel. eelmise faasi ideede edasiarendusena tarbijate vajaduste täieliku rahuldamise suunas ning on ühelt poolt seotud toote töökindluse teooria arenguga, teisalt aga arvutitehnoloogia laialdase kasutuselevõtuga. ja CAD tootearendusprotsessis. Uue etapi kontseptsioon töötati välja järgmistel alustel:

Sellest aru saades enamik defektid on tootesse sisseehitatud arendusjärgus projekteerimistööde halva kvaliteedi tõttu;

Toote loomise töö raskuskeskme ülekandmine prototüüpide või partiide täismahus testimisest toodete omaduste ja toodete tootmisprotsesside matemaatilisele modelleerimisele, mis võimaldab avastada ja kõrvaldada disaini- ja tehnoloogilised defektid juba enne tootmisetapi algus;

Keskenduge rahulolevale kliendile, selle asemel, et saavutada "null defekte";

Vajadus konkurentsi küllastunud turul, pakkudes tarbijale vastuvõetava hinnaga kasvavat väärtust, mis peab ka pidevalt vähenema.

Uue etapi olulisemad ideed väljenduvad Dr Mitsuno Genichi Taguchi töödes Toyota ja Mitsubishi ettevõtete teadusarendustes.

Taguchi (mõnikord kirjutatud Taguni - Taguchi, Genichi) pakkus välja kvaliteedikao funktsiooni, töötas välja tööstuslike katsete planeerimise metoodika.

2.1.6. "Kvaliteedi torni" viimased "korrused"

Kvaliteediplaneerimise faasi raames on võimalik praktiliselt ületada vastuolu kvaliteedi ja tootmise efektiivsuse vahel selle senistes vormides. Uus faas tekib siis, kui avaldub selle vastuolu uus vorm - tarbija nõue, et mitte ainult tooted, vaid ka tootmisprotsess oleks keskkonnasõbralikud ehk ei tekitaks kahju. keskkond. Seda etappi arendatakse praegu aktiivselt.

Samuti on alanud uus faas – seda võib kirjeldada kui „sotsiaalset kvaliteedijuhtimist“ – kvaliteettoode ja hea toodang peaks olema mitte ainult keskkonnasõbralik, vaid ka sotsiaalselt ohutu.

2.1.7. Kuidas arenenud Venemaa ettevõtted ehitavad "kvaliteeditorni"

Vaatame, kuidas on Venemaa parimates ettevõtetes rakendatud kvaliteedijuhtimise meetodite arendamise etapid seotud üldise skeemiga, mida me varem käsitlesime (“kvaliteeditorn”).

Näiteks võib tuua ettevõtte Tool Rand, mis toodab autotööstusele elektrilisi ja pneumaatilisi tööriistu ning tegutseb Nižni Novgorodi oblastis Pavlovo linnas (joonis 2.2). Ta kirjutab sageli temast ja tema režissöörist Vadim Sorokinist Vene ajakirjandus, ja paljud juhi fraasid on juba jõudnud vene juhtimise folkloori: “Ettevõte on kas kiire või surnud”, “Arvasime, et kvaliteet on madal, sest masinad olid kehvad. Aga selgus, et me oleme halvad juhid”, “Kõik arvavad, et kui inimesed on hästi tasustatud, siis nad töötavad hästi. Selgus, et see nii ei olnud. Kui maksame oma töötajatele fantastiliselt hästi, saavad nad fantastiliselt head palka – ja kõik!

Ettevõtte kaasaegne ajalugu sai alguse sellest, et rahvusvaheline kontsern "Ingersoll rand" ostis 1993. aastal ettevõtte - spetsiaalse projekteerimisbüroo "Mekhinstrument" Pavlovo linnas.

Selleks ajaks oli ettevõttel muidugi kvaliteedikontroll, mille käigus eraldati head osad või tooted defektsetest. Kuid ta töötas sellises režiimis, kui defektiks peeti ainult seda, mida keegi ei suutnud kunagi tarnida (see režiim on kahjuks endiselt paljudes Venemaa ettevõtetes). Seetõttu oli algstaadiumis investorite survel vaja kvaliteedikontroll viia üle režiimile, kus igasugune kõrvalekalle standarditest ja tehnilistest normidest loetakse defektiks. Pole üllatav, et defektide tase tõusis kohe mitu korda ja ulatus surmava 62,5% -ni (selge on see, et defektid pole muutunud, vahetult enne seda registreeriti QCD protokollides näiteks 2,5% ja 60% avastamata defektid).

Ettevõte peab kvaliteedivõitluse esimeseks etapiks protsessijuhtimise statistiliste meetodite juurutamise algust, mil lihtsa sorteerimise asemel hakkasid QCD inspektorid pidama kontrollnimekirju ja märkima üht või teist tüüpi defektide arvu. neid (võimalike defektide loend oli eelnevalt koostatud). Järgmisena analüüsisid QCD spetsialistid, tehnoloogid ja tootmistöötajad Pareto reegli järgi kontrollnimekirjade abil kogutud defektistatistikat, st selgitati välja, millised defektid moodustasid ligikaudu 80% defektide koguarvust nädalas. Seejärel selgitasid spetsialistid välja seda tüüpi defektide ilmnemise põhjused ja töötasid välja parandusmeetmed, et vältida nende defektide kordumist. Peale seda koguti uut statistikat, sõeluti uuesti Pareto reegli järgi jne.

Riis. 2.2. Nižni Novgorodi oblastis Pavlovo linnas asuva ettevõtte "Instrum rand" kvaliteedijuhtimise arendamise etapid

Selline lähenemine näitas aga kiiresti (umbes aasta) piiranguid. Kõige keerulisem oli see, et klassikaline töökorraldus, mil spetsialistid - disainer ja tehnoloog - seavad tootele, detailile, tehnilisele protsessile standardite alusel nõuded ja töötaja neid nõudeid täidab, ei võimalda põhimõtteliselt vähendada defektide määr alla 5%. Just sellel defektitasemel on aluseks paljud GOST-id, standardid, teatmeteosed jne. Kvaliteedi edasiseks parandamiseks tuli loobuda töötajate jagamisest komandörideks ja esinejateks. Ühise ülesande lahendamisse oli vaja kaasata kõik kõikidel töökohtadel – toota tooteid võimalikult hästi ja minimaalsete kuludega.

Ettevõte loobus tükitööpalgast, kehtestas töötajate enesekontrolli, probleemide lahendamise disaineritest, tehnoloogidest ja tootmistöölistest koosnevates töörühmades. Kuid ennekõike oli vaja murda psühholoogiline harjumus probleeme ja defekte varjata. Ettevõttes tutvustati mõistet "Brilliant". Töötaja lõpetas defektse detaili peitmise, vaid kandis selle lauale, kaasas sildi enda andmetega ja teabega, miks tema hinnangul defekt ilmnes. Töödejuhataja tänas sellist töömeest ja kirjutas lisatasu välja selle eest, et detail konveierile ei sattunud. Töörühmad analüüsivad, kus ettevõte kõige rohkem raha kaotab, ning töötavad välja meetmed protsesside kvaliteedi parandamiseks. Pärast kolmeaastast tööd "teemant" süsteemi kallal langes defektide tase 1% -ni. Ettevõtte töötajate - tavaliste töötajate ja juhtide - töökvaliteedi parandamise meetmed võimaldasid vähendada defektide määra 0,08% -ni - tulemus, mis näib paljude jaoks olevat teostamatu unistus Venemaa ettevõtted.

Ettevõte oli teenitult uhke saavutatud tulemuse, stabiilse positsiooni üle turul. Kainestus saabus siis, kui Tool Rand üritas saada Daimler Benzi tarnijaks. Vadim Sorokin ütles selle kohta: "Olen nüüd kindel, et neid on õnnelikud inimesed: Nad ei tea, millised nõuded on globaalses autotööstuses, ja nad isegi ei tea, et nad seda ei tea. Olin ka õnnelik inimene, aga 2002. aasta tõi mind sellest seisust välja. Selgus, et meie, oma ideedega kvaliteedist, sobime ettevalmistusrühma lasteaed, ja arvasime, et oleme juba ülikooli lõpetamas.

Ettevõte pidi õppima kvaliteedi planeerimist ja juurutama Six Sigma (vt 5. peatükk ja punkt 6.1). See võimaldas saavutada defektitaseme 0,025% ehk 250 ppm (miljoniosa) - 250 defekti tarnitud toodete miljoni ühiku kohta). See tase on maailma juhtivate autotootjate esialgne tase, meistrivõistluste tase on alla 60 ppm.

Selle taseme saavutamiseks on vaja kvaliteedijuhtimise loogikast lähtuvalt ümber ehitada organisatsiooni juhtimissüsteem.

2.2. Kvaliteedijuhtimise loogika

Kvaliteedijuhtimine on ennekõike heade finantstulemustega juhtimine. Kust need tulemused tulevad? Hea raha saamise loogiline ahel on järgmine (joonis 2.3):

Hea finantstulemus küllastunud turul ilmneb alles siis, kui klientide rahulolu on tagatud. Samas võimaldab hetkel mõõdetav klientide rahulolu tase prognoosida finantstulemuste dünaamikat 0,5–1,5 aasta pärast (selle ajaintervalli määrab turu dünaamika ja suurus, kus ettevõte tegutseb).

Klientide rahulolu kõrge tase ilmneb ainult siis, kui kõik ettevõtte protsessid toimivad tõhusalt - tõhusalt ja tõhusalt. Samas võimaldab hetkel mõõdetav protsesside efektiivsuse ja efektiivsuse tase prognoosida klientide rahulolu taseme dünaamikat 0,5–1,5 aasta pärast (selle ajaintervalli määrab ettevõtte dünaamika ja suurus , selle protsessivõrgu keerukus ja tellimuse täitmise tsükli kestus).

Riis. 2.3. Kvaliteedijuhtimise loogika

Protsessi kvaliteedi kõrge tase saavutatakse ainult siis, kui ettevõtte ressursid on kvaliteetsed. See tähendab, et inimressurssidel on nõutavad kompetentsid, kõrge motivatsioonitase ja kõrge ettevõttekultuur; ettevõtte infrastruktuur (tööstus- ja kontoriseadmed, arvutiseadmed, sideliinid ja side, hooned ja rajatised jne) Kõrge kvaliteet, samuti tootmiskeskkonda (füüsiline, tehniline, sotsiaalne). Samas võimaldab hetkel mõõdetud ressursside tase prognoosida protsesside tulemuslikkuse ja efektiivsuse dünaamikat 0,5–1,5 aasta pärast (selle ajavahemiku määrab ka ettevõtte dünaamika ja suurus, keerukus protsessivõrgust ja tellimuse täitmise tsükli kestusest).

Organisatsiooni juhtimise ülesehitamiseks läbimõeldud loogilise ahela alusel peab organisatsiooni juhtkond saama objektiivset informatsiooni majandustulemuste, klientide rahulolu, protsesside kvaliteedi, ressursside kvaliteedi kohta ning tegema sellest lähtuvalt juhtimisotsuseid. teave, mille eesmärk on parandada klientide rahulolu, protsesside tõhusust ja efektiivsust, ressursside kvaliteeti. , seejärel analüüsida tehtud otsuste tulemuslikkust, mõõta uuesti jne täielikult kooskõlas Demingi tsükliga (vt lõik 2.4.6).

Näide protsessi tulemusnäitajate, kliendirahulolu indeksi ja finantsnäitajate vahelisest seosest kvaliteedijuhtimise loogika raames on toodud joonisel fig. 2.4. Kliendirahulolu indeks on enamikus tööstusriikides kasutusel olev klientide rahulolu näitaja (lisateavet leiate lõigust 5.2.1).

Ja kuidas kinnitatakse kvaliteedijuhtimise loogika tänapäevaste ettevõtete praktikas? Korduvalt on uuritud finantstulemuste ja klientide rahulolu seost. Sellise seose näide on näidatud joonisel fig. 2.5. 500 Ameerika ettevõtte puhul on tarbija rahulolu indeksi väärtuste ja ettevõtte käibe dünaamika näitajate vahel selge seos. Selgus ka seos tarbijate rahulolu indeksi ja ettevõtte turuosa dünaamika vahel (joonis 2.6). On kindlaks tehtud, et ettevõtetele, kes esialgu võtsid kursi klientide rahulolu pidevale tõusule, kaasneb rahulolu taseme tõusuga ka ettevõtte turuosa kasv. See tähendab, et ettevõtte investeering klientide rahulolu parandamisse tasub end ära. Ja kui ettevõte ei hakanud kohe kliendirahulolu nimel võitlema, tekib “küllastusplatoo” efekt. Klient ei usu, et ettevõte suudab teda liiga hästi teenindada, ja ootab. Ja ainult siis, kui ettevõte jätkab püüdlusi klientide rahulolu parandamise nimel, hakkab ettevõtte turuosa suurenema. Küllastuse platoodel ei tasu suuremasse rahulolu investeerimine end ära, kuid kui seda ei investeerita, võib klient kergesti ilma jääda.

Riis. 2.4. Protsessi tulemuslikkuse näitajate, tarbijate rahulolu indeksi ja finantsnäitajate vaheline seos kvaliteedijuhtimise loogika raames

Riis. 2.5. Tarbijarahulolu indeksi seos ettevõtte käibe kasvuga (S&P andmed)

Riis. 2.6. Tarbijarahulolu indeksi seos ettevõtete turuosa dünaamikaga (Michigani ülikooli ärikooli andmed)

Ja nüüd proovime eraldada kvaliteedijuhtimise kihid (vt joonis 2.3) nende kvaliteedijuhtimisstandardite järgi, mis on eeskujuks kihtide õigeks rivistamiseks (tabel 2.1).

Kvaliteediloogika on mõtlemise alus kaasaegne juht. Seda loogikat silmas pidades mõistame, et:

1) rahulolevate ja rahulolematute tarbijate nõudluse elastsuse kõverad on erinevad:

Rahulolev tarbija ei vähenda oste vähese hinnatõusuga;

Rahulolematu tarbija ei suurenda oste vähese hinnalangusega;

2) rahulolev klient on tulusam. Saame töötada turu keskmisest kõrgemate hindadega ja samal ajal saavutada nõudluse kasvu;

3) kliendirahulolu indeksi 1% tõus vastab 0,5% käibe kasvule (0,5–1,5 aasta jooksul, olenevalt turu suurusest ja dünaamikast);

4) madal esialgne tarbijarahulolu indeks hoiab pikaks ajaks (kuni 5 aastat) tagasi ettevõtte püüdlusi turgu vallutada;

5) kliendi hoidmine maksab keskmiselt 5 korda vähem kui uue meelitamine;

6) rahulolevatelt ja rahulolematutelt tarbijatelt saadav teave erineb turul erineval viisil. Rahulolematuse hind on kõrgem kui rahulolu hind:

Rahulolev klient jagab oma rahulolu keskmiselt 6 inimesega;

Tabel 2.1

Kvaliteedijuhtimise standardite mudelid

Märkmed:

* – operatsioonisüsteem ettevõtted – tegevusprotsesside kogum;

** COSO on standardeid välja töötava avaliku organisatsiooni Treadway komisjoni sponsororganisatsioonide komitee lühend. finantsjuhtimine USA-s, sealhulgas COSO ERM standard (Enterprise Risk Management - Integrated Framework, risk management in ettevõtlus - integreeritud Üldnõuded), mida arutatakse allpool;

*** CGS - lühend "Corporate Governance Rating" - standardreiting, mida hindavad nii rahvusvaheliselt tunnustatud reitinguagentuurid (Standard & Poors, Moody's jne) kui ka riiklikud (näiteks Venemaal - eksperdi reitinguagentuur). ajakiri). CGS toimib finantssektori juhtimiskvaliteedi välise hindamise meetodina, nii nagu tarbijate rahulolu indeks (ACSI ja ECSI) hindab toodete kvaliteeti ja tegevusprotsesside juhtimise kvaliteeti;

**** MRP on materjaliressursside planeerimise lühend. materiaalsed ressursid– tootmise planeerimise ja hankeprotsesside standard;

***** MRP II – lühend sõnast Manufacturing Resource Planning – tootmisressursside planeerimine – standard tootmise planeerimiseks ja logistikaprotsessideks, mis võimaldab neid MRP standardist kõrgemal tasemel üles ehitada (töö "nulllaoga", tarned "täpselt õigel ajal" jne).

Rahulolematu tarbija jagab oma rahulolematust keskmiselt 12 inimesega;

Mis kõige tähtsam, 90% rahulolematutest klientidest ei teavita ettevõtet oma rahulolematusest mitte kuidagi.

Kvaliteediloogika, millest eespool rääkisime, on pilk organisatsioonile seestpoolt, selle omanike, juhtide ja töötajate vaatenurgast. Kuidas organisatsioon väljastpoolt välja näeb?

Tänasel turul peab hästi juhitud organisatsioon suutma kõigile tõestada, et ta tegutseb tõhusalt ja vastuvõetavate riskidega. See nõue on meile juba tuttav (tuletage meelde jaotis 1.4.1).

Ja nüüd proovime lahti mõtestada, mis on "efektiivne" ja mis "vastuvõetavate riskidega". Esimene tähendab, et organisatsioon suudab näidata, et ta pakub:

kõrge kliendirahulolu,

kõrge tööviljakus,

Hallatud äriprotsessid,

Kõrge tase ärikultuuri,

Personali kõrge motivatsioonitase.

Vastuvõetavad riskid tähendab, et organisatsioon suudab näidata, et ta täidab:

Tööohutuse kõrge tase,

Tarnijate usaldusväärsus

jätkusuutlikud sotsiaalsed suhted,

Kõrge infoturbe tase.

Miks peab kaasaegne organisatsioon seda tõestama? Siis, et seda nõuab kaasaegne turg.

Kõik tahavad töötada (raha investeerida, lepinguid sõlmida) ainult edukate organisatsioonidega. Kõik kliendid, investorid, partnerid soovivad minimaalsete riskide garantiid ja kõrge efektiivsuse garantiid (kvaliteedi tagamine) enne lepingute allkirjastamist. Turuosalised mõistavad, et nad peavad ebaefektiivsuse ja suurenenud riskide eest maksma oma taskust. Kaasaegne mehhanism tururegulatsioon (vastavalt WTO nõuetele) põhineb kvaliteedijuhtimise standardite kasutamisel - valdkondlikud riiklikud standardid (kõikidele), rahvusvahelised standardid (oma ala parimatele). Selle reegli täitmist jälgivad tööstusliidud ("hea", s.o. standardite nõuetele vastavate, organisatsioonide ja "halbade" ehk standardite nõuetele mittevastavuse registrite pidamine). Ja peamised reguleerijad pole isegi mitte ühendused, vaid pangad ja kindlustusseltsid, nagu on näidatud joonisel fig. 2.7. Pankade ja kindlustusseltside jaoks on alternatiiv: kas saata oma audiitorid või tugineda tunnustatud asutuste tööle ja nende väljastatud kvaliteedijuhtimisstandarditele vastavuse sertifikaatidele. On selge, et enamiku klientide jaoks valitakse teine ​​viis ja ainult erandjuhtudel esimene. Seega on turul tegutsevad organisatsioonid surve all kvaliteedijuhtimise standardite rakendamiseks.

Riis. 2.7. Kaasaegne turu reguleerimise mehhanism vastavalt WTO nõuetele

Nüüd tegeleb kogu maailm turgude reguleerimisega. osariik juurutab ettevõtete kohustusliku vastutuskindlustuse lõpptarbijale (ettevõtetele OSAGO) ja eriti ohtlike toodete tehnilisi regulatsioone, sh vastavust kvaliteedijuhtimise standarditele, algatab tarbijarahulolu indeksi mõõtmise massisektori ettevõtetele. Kindlustusfirmad Pangad nõuda kvaliteedijuhtimise standardite järgimist, vastasel juhul tõstavad nad panuseid. Kliendid nõuda kvaliteedijuhtimise standardite järgimist, vastasel juhul langetavad nad ostuhindu või keelduvad üldse ostmast. Sarnane mehhanism ehitatakse ka Venemaal. Seetõttu ei nõua meie riigis juba praegu mitte kõik, vaid paljud kliendid (ja mida edasi, seda enam) rahvusvaheliste kvaliteedijuhtimise standardite järgimist, millest peamised on ISO 9000 perekonna standardid. Ja need standardid ulatuvad tagasi. E. Demingu poolt välja pakutud programmile 20. a keskel. Kuid selleks, et mõista nii E. Demingi programmi kui ka selle sätete ja kvaliteedijuhtimise standardite nõuete elluviimist, on vaja mõista ettevõtete juhtimisarengu küsimusi.

2.3. Ettevõtte arengutasemed

2.3.1. Milline on arengutase

Ilmselgelt erinevad juhtimise kvaliteet, ettevõtte juhtimismehhanismide arengutase. Kuidas mõõta juhtimise kvaliteeti? Millised protsessid on ettevõttel erinevatel arengutasemetel? Lihtsaim viis seda illustreerida on diagrammide seeria abil, mis on toodud tabelis. 2.2.

Tabel 2.2

Organisatsioonide protsessid erinevatel arengutasemetel

Ettevõtte arengutase koosneb järgmistest komponentidest:

Ettevõtete juhtimisarengu tase;

Tehnoloogilise ja tehnilise arengu tase (infrastruktuuri ja tootmiskeskkonna arengutase);

Ettevõtte personali arengu tase;

Ettevõtte uuendusliku arengu tase.

Oleme arvestanud uuendusliku arengu tasemega. Tehnoloogilise, tehnilise ja personaliarengu tasemed on eraldi ja põhjaliku arutelu objektiks. Ja kuidas hinnata ettevõtete juhtimisarengu taset? Hindame seda ettevõtte põhiliste äriprotsesside arengutaseme järgi:

Turundus;

Tootearendus;

Toodete tootmine (toodete hulka kuuluvad tooted, toorained, intellektuaalsed tooted - dokumendist tarkvarani, teenus);

Logistika (toodete müük, tarnimine, ladustamine, pakendamine, transport);

finants;

Kvaliteedi tagamine;

Haldusosakond;

Ettevõtte äriprotsesside teenused;

personali juhtimine;

Ühendused ja side;

Tootmiskeskkonna juhtimine.

Ettevõtte juhtimisarengu tase (OL) on terviklik eksperthinnang juhtimistehnoloogiate kasutamise taseme, organisatsiooni ja põhiliste äriprotsesside juhtimise kvaliteedi kohta ettevõttes. Äriprotsessi juhtimise arendamise tase (BPL) on terviklik eksperthinnang juhtimistehnoloogiate kasutamise taseme, selle äriprotsessi korraldamise ja juhtimise kvaliteedi kohta ettevõttes. Ettevõtte arengutase ja üksikute äritegevuse põhiprotsesside arengutasemed on omavahel seotud

OL= Σ BPL i W i,

kus Wi, on kaalukoefitsiendid.

Arengutaset saab määrata teadmisega, milliseid juhtimistehnoloogiaid organisatsioon kasutab. Äriprotsesside ja juhtimistehnoloogiate arengutaseme suhe on kajastatud tabelis. 2.3 ja seda küsimust käsitletakse üksikasjalikumalt artiklis.

Tabel 2.3

Juhtimistehnoloogiad põhiliste äriprotsesside jaoks juhtimisarengu erinevatel tasanditel

(-) pole kasutatud;

(+) kasutuselevõtt, rakendamine;

⊕ rakendatud, täielikult kasutatud

2.3.2. Tõstame arengutaset

Tehnika tase Venemaa ettevõtted

Autor on Venemaa ettevõtete arengutaset analüüsinud alates 1997. aasta lõpust ehk ligi 11 aastat. Analüüsi tulemused näitavad, et vananenud organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogiate kasutamine toob kaasa asjaolu, et 2004. aastal ei olnud olemasoleva statistika kohaselt ligikaudu 50% ettevõtetest arenguvõimalusi ja vajas ümberkorraldamist. Praegu on selliseid ettevõtteid alla 30% (joonis 2.8). Üle 70% ülejäänud ettevõtetest on oma arengutasemelt väga erinevad.

Riis. 2.8. Venemaa ettevõtete jaotus arengutasemete järgi (2007. aasta lõpu seisuga)

Lisaks näitab analüüs, et:

Enamik Venemaa ettevõtteid jääb nii tehniliselt ja tehnoloogiliselt kui ka juhtimiselt maha maailmaturul arenenud ettevõtete vastavast tasemest;

Juhtimistaseme mahajäämus on tunduvalt tugevam kui tehnilisel ja tehnoloogilisel tasemel (tööstusriikide keskmine tase on ca 3, EL-i riikide keskmine (arvestades Ida-Euroopa ja Balti riike liituvaid riike) on ca. 2,5; Venemaa ettevõtete keskmine tase on umbes 1);

Juhtimistaseme ja tehnilise ja tehnoloogilise taseme lahknevus viib ettevõtte ebaharmoonilise arenguni, mis vähendab oluliselt selle töö efektiivsust;

Enamiku ettevõtete peamised jõupingutused peaksid olema suunatud asjakohastel tarkvaratoodetel põhinevate täiustatud juhtimistehnoloogiate kasutuselevõtule;

Selline sissejuhatus ei tohiks suurendada ettevõtte ebaharmoonilise arengu astet, vastasel juhul seisab ettevõte kiireloomuliste probleemide lahendamise asemel silmitsi arvukate uute probleemidega.

Ettevõttesüsteemide juurutamise kontseptsioon

Kavandatav kontseptsioon korporatiivsüsteemide juurutamiseks Venemaa ettevõtetes sisaldab järgmisi põhieeldusi.

Rakendada tuleks mitte ainult süsteeme, vaid ka juhtimistehnoloogiate kogumit, mida toetavad vastavad tööriistad (joonis 2.9).

Selle kompleksi koosseis sõltub ettevõtte kui terviku olemasolevast arengutasemest ja ettevõtte peamiste äriprotsesside juhtimise tasemest.

Kompleks peaks olema selline, et pakkuda:

Ettevõtte edutamine järgmisele arengutasemele (näiteks 1. tasemelt 2. tasemele);

varu eest edasine areng(pluss üks tase projekti eesmärgini, st pluss kaks taset olemasolevale).

Selleks peaks isegi enne ettevõtte süsteemi juurutamise algust olema:

Põhilised äriprotsessid on välja selgitatud, st nende protsesside toimingud on määratletud, vastutus, volitused ja ressursid on jagatud;

Karmistunud on põhilised äriprotsessid, st kõrvaldatud on peamised ebakõlad protsesside tegelikus kulgemises normidega.

Just need nõuded on ettevõtte kvaliteedisüsteemi standardite perekonna ISO 9000 aluseks. Seetõttu ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) rakendamine vastavalt ISO 9000 standarditele peab eelnema teiste ettevõttesüsteemide juurutamine, ainult siis on see edukas (joonis 2.10).

Riis. 2.9. Ettevõttes juurutatud juhtimistehnoloogiate komplekt

Rakendamise kõige olulisem ülesanne on kõrvaldada ettevõtte ebaharmooniline areng.

Venemaa ettevõtete arenguprobleemide evolutsiooniliseks lahendamiseks pakutud metoodikat on rakendatud mitmes projektis ja see on näidanud oma tõhusust. Selle metoodika kohaselt toimub ettevõtte ümberkujundamine etappide kaupa ja see hõlmab mitmeid põhietappe.

1. samm. Ettevõtte arengutaseme määramine

Ettevõtte seisu täpsemaks määramiseks mõõdab uuring, kuidas üldine tase ettevõtte ja selle komponentide areng - organisatsiooni ja juhtimisarengu tase.

Riis. 2.10. Kvaliteedijuhtimissüsteemi roll selles erinevad etapid ettevõtte areng

Sellise mõõtmise tulemuste põhjal on mugav koostada diagramm, mis kuvab ettevõtte arenguprofiili ning tuvastab vähearenenud ja ülearenenud äriprotsessid (joonis 2.11).

Sellise taseme mõõtmise põhjal on võimalik täpselt visandada juhtimistehnoloogiate rakendamise plaan. Sellise plaani prioriteetseteks ülesanneteks on ebapiisava tasemega protsesside arendamise ülesanded, st nende protsesside läbiviimiseks arenenumate tehnoloogiate kasutuselevõtt (vt punkt 2.3.2).

Riis. 2.11. Näide ettevõtte arendusprofiilist

Etapp 2. Juhtkonna ja töötajate koolitamine

Soovitav on arendada ettevõtet igas etapis 1 määratletud strateegilises suunas vastavalt järgmisele skeemile (joonis 2.12):

Valitud töötajate värbamine ja koolitamine uute töötehnoloogiate vallas;

Uute tehnoloogiate juurutamine töökohal ja paljundamine (tehnoloogiate levitamine kõigi töötajate kutsetegevuses);

Organisatoorsete meetmete läbiviimine, mis kohandavad juhtimisstruktuuri uute tehnoloogiatega;

Rakendatud töötehnoloogiaid toetavate infotehnoloogiate juurutamine.

Neid toiminguid saab teha järjestikku või paralleelselt. Kõige olulisemad hetked on ettevõtte tippjuhtide koolitamine, ettevõtte töötajate maksimaalne kaasamine sellesse protsessi, üldiste arengueesmärkide ja meeskonna spetsiifiliste ülesannete laialdane propageerimine.

Riis. 2.12. Ettevõtte arengu peamised etapid igas strateegilises valdkonnas

Ettevõtete innovatsiooniprotsesside üldistest mustritest nähtub, et peaaegu kogu ettevõtet hõlmava korporatiivse süsteemi juurutamisel on vaja koolitada vähemalt 10% ettevõtte töötajatest.

3. samm. Tehke kindlaks juhtimisteabe tarbijad

Korporatiivse süsteemi loomisel on vaja tagada juhtimisinfo tarneahelate toimimine ja õige suhe "tarnija - tarbija". See samm määratleb:

Ettevõtte töötajate vajadused rakendatud juhtimistehnoloogiate alusel saadud juhtimisteabe osas, näiteks juhtimisarvestuse sügavus organisatsioonis;

Juhtimisteabe tarbijad - ettevõtte tippjuhtkonnast tavatöötajateni, selle teabe esitamise vorm;

Haldusinfo pakkujad.

4. samm. Loo infrastruktuur

Selles etapis lahendatakse nii projektijuhtimissüsteemi loomise kui ka nende organisatsiooniliste muudatuste läbiviimise ülesanded, mis nõuavad väljakujunenud juhtimistehnoloogiate kasutuselevõttu.

Samm 5. Määrata organisatsiooni arengu eesmärgid tippjuhtide ametikohtadelt

Ümberkujundamisprojekti edu sõltub suuresti ettevõtte tippametnike aktiivsest osalusest. Seetõttu on oluline, et tippjuhtkond:

Sõnastas konkreetsed ülesanded ettevõtte arendamiseks;

Nende hulgast valiti välja üks prioriteetne ülesanne.

Paljude ettevõtete kogemus näitab, et prioriteetne ülesanne peab olema täpselt üks, vastasel juhul on meeskond desorienteeritud ja projekt võib aeglustuda.

Ettevõtte põhiülesanneteks võib pidada järgmist:

Toodete konkurentsivõime kasv;

Ettevõtte pikaajalise jätkusuutliku arengu tagamine;

Ettevõtte efektiivsuse tõstmine;

Ettevõtte aktsionäride väärtuse suurendamine.

Kõik need ülesanded on seotud ettevõtte efektiivsuse tõstmisega, kuid kasutavad erinevaid kriteeriume ja on seetõttu vastuolulised. Seetõttu on vaja valida üks prioriteet.

Kõigi nende probleemide lahendamine on võimatu:

kvaliteedijuhtimissüsteemi loomata, mis vastab rahvusvahelistele standarditele ISO 9000 ja kinnitab ettevõtte staatust rahvusvahelisel turul tänu kvaliteedisüsteemi sertifikaadi olemasolule;

tsentraliseeritud juhtimine organisatsioon kui tervik, sealhulgas arvestus, planeerimine, analüüs, kontroll;

protsessijuhtimisorganisatsioonid põhineb tänapäevastel kontseptsioonidel ( MRP II/ERP- tootmisressursside planeerimine / ettevõtte ressursside juhtimine) ja meetodid ( MRP– materjalivajaduse planeerimine, CRP– tootmisvõimsuse planeerimine, Piirangute planeerimine - planeerimine piirangute all tarneahel- tarneahela juhtimine) ettevõtte ressursside (materjalid, inimesed, finants ja seadmed) planeerimine ettevõtte kasumi kasvu tagamiseks;

tähtaegade vähendamine ja kvaliteedi parandamine tootmise projekteerimine ja tehnoloogiline ettevalmistamine;

ärijuhtimise tõhusus ning tegevuste reaalajas kajastamise ja usaldusväärse teabe kiire hankimise, ettevõtte äriprotsesside ja töötajate funktsioonide (konkreetsed toimingud) vormistamise kaudu tehtud juhtimisotsuste kvaliteet;

investeeringute atraktiivsuse suurendamine ettevõtted, kasutades üldtunnustatud täiustatud ärijuhtimismeetodeid, juhtimis- ja aruandlussüsteemi vastavust rahvusvahelistele standarditele ISO 9000, GAAP (rahvusvaheline raamatupidamisstandard), MRP II/ERP;

riski vähendamine tulenevalt otsuste tegemise täpsusest, kvaliteedist ja efektiivsusest, ülalt-alla juhtimissüsteemi läbipaistvusest, teabele juurdepääsu diferentseerimisest vastavalt ametiasutustele ja ametlikud kohustused töötajatele, tagades teabe kaitse.

6. samm. Töötage välja kvaliteedistrateegia ja muud ettevõtte arendamise strateegilised komponendid

Ettevõtte arendamise strateegia komponendid saab esitada diagrammina (joonis 2.13). Strateegia juhtiv roll kvaliteedi vallas teiste komponentide suhtes vastab tänapäevasele maailmapraktikale.

7. samm. Töötage välja ettevõtte äriprotsesside kirjeldused

Selles etapis on reaalselt täidetud ISO 9000 nõue, mille kohaselt tuleb ettevõtet käsitleda protsesside võrgustikuna. Teisisõnu, ettevõtte ärimudel tuleks luua sellisena, nagu see on, vastutuse, volituste ja ressursside jaotusega.

Kõige tähtsam siin:

Muuda need mudelid hõlpsasti loetavaks kõigile ettevõtte töötajatele, kuna nad vajavad neid protsesside täiustamiseks;

Need mudelid on loodud kas ettevõtte töötajate poolt või nende maksimaalsel osalusel;

Mudeleid ei loonud konsultandid ja mitte konsultantidele, sest see on sama kindel tee projekti ebaõnnestumiseni kui suutmatus kirjeldada äriprotsesse.

Riis. 2.13. Struktuur strateegiline planeerimine ettevõtte juures

8. etapp. Protsesside ümberkujundamine ja ettevõtte süsteemi juurutamine

See on protsessi suurim etapp. Ettevõtte juhtkond suhtub selliste ümberkujundamiste vajalikesse sageli negatiivselt.

Ümberkujundamiste läbiviimisel mängib erilist rolli nii tippjuhtkonna kui ka ettevõtte kui terviku töötajate soov selliseid ümberkujundamisi läbi viia. Seetõttu on vaja pöörata suurt tähelepanu ettevõtte töötajate kaasamisele juurutamisprotsessi.

2.3.3. Arengutasemed ja juhtimistehnoloogiad

Turul konsultatsiooniteenused konsultantidelt võib sageli kuulda erinevaid soovitusi: "Võtke see tehnoloogia kasutusele ja olete päästetud ja võidate oma konkurente!" Ja ettevõtted sageli usuvad ja rakendavad ... Ainult lubatud efekti tavaliselt ei eksisteeri. Mis siin lahti on? Kas konsultandid petsid? Ei. Sellise tehnoloogia kasutuselevõtuga on paljudel ettevõtetel tõesti lihtsam elada. Ebakvaliteetne töö? Samuti ei, konsultatsioonifirma teenis ausalt oma leiba. Miks on paljutõotavaid tehnoloogiaid nii raske rakendada?

Vastuse võib anda arengutasemete teooria: iga tehnoloogia on mõeldud ettevõtte teatud arengutaseme jaoks. Kui ettevõttes, mille arengutase vastab tehnoloogias sätestatule, võetakse kasutusele tehnoloogia, „tõuseb see üles nagu põliselanik“. Juhid ja töötajad on aktiivselt kaasatud juurutusprotsessi, töö toimub kiiresti ja tõhusalt.

Kui ettevõte on tehnoloogia tasemest sammu võrra maas, siis selle efektiivsus juurutamisel langeb oodatust 50%, sest enamikku tehnoloogiast lihtsalt ei lähe vaja: ettevõte pole selleks veel küpsenud. Kui ettevõtte ja tehnoloogia taseme erinevus on kaks, on efektiivsus 25% oodatust ja kui kolm, siis üldiselt 12,5%. Illustratsioon - joon. 2.14.

Riis. 2.14. Tehnoloogia juurutamise efektiivsuse muutmine sõltuvalt tehnoloogia taseme ja ettevõtte erinevusest (ERP-süsteemi näitel)

Niisiis, me arvasime välja lõpliku efektiivsuse. Ja kuidas on lood rakendamise keerukuse ja rakenduskuludega? Sarnane pilt on illustreeritud joonisel fig. 2.15. Tasemest mahajäämise kulud tehnoloogiataseme ühiku kohta suurenevad 2 korda võrreldes rakenduskuludega olukorra puhul, kus tasemed ühtivad. Kahekordse viivitusega kasvavad nad 4 korda.

Mis need kulud on? Sellega, et juurutamise käigus tuleb kas ettevõtte protsessid ümber kujundada (sealhulgas inimeste ümberõpe, veenmine) või moonutada tehnoloogiat, alandades selle tehnoloogia taset, kohandades seda ettevõtte protsessidega (kahjuks on juhud, kui töötajad keelduvad muudatustest).

Seetõttu peaksid kasutusele võetavad tehnoloogiad olema kui mitte päris sobivad, siis veidi "kasvuks", mitte rohkem kui 0,5.

Riis. 2.15. Tehnoloogia juurutamise kulude muutmine sõltuvalt tehnoloogia taseme ja ettevõtte erinevusest (ERP süsteemi näitel)

2.4. Deming programm

E. Deming 50ndate alguses. 20. sajandil töötas välja töökvaliteedi parandamisele suunatud programmi ehk kvaliteedijuhtimise programmi.

Demingi programm sisaldab järgmisi jaotisi: kolm pragmaatilist aksioomi; "14 punkti"; seitse "surmavat haigust"; raskused ja valekäivitused; "ahelreaktsioon" Demingi järgi; Demingi tsükkel ehk pideva täiustamise põhimõte.

Vaatamata sellele, et Demingi programm on üle 50 aasta vana, pole see oma aktuaalsust kaotanud. Demingi programmi ideed nõuete kujul moodustavad aluse rahvusvahelistele kvaliteedijuhtimise standarditele - ISO 9000, ISO 14000 perekondade jne standarditele (vt punkt 1.4.1).

Programmi peamised ideed:

Vastuseis retseptipõhisele lähenemisele juhtimises: selle asemel valmis retseptid- üldpõhimõtted, mida juht peab iseseisvalt mõistma ja sisuga täitma (looma nendele põhimõtetele vastav inimeste töökorraldus);

“ära loo endale iidolit”: kontrollitakse ja kontrollitakse üle tavapärased ja näiliselt ilmsed juhtimispõhimõtted;

Rõhk inimfaktoril vastandina ebaisikulisele juhtimisele, mis on kaotanud "metsa" ärifunktsioonide ja elusate inimeste formaalsete kriteeriumide taha.

2.4.1. Kolm pragmaatilist aksioomi

Programm põhineb nn pragmaatilistel aksioomidel, st sätetel, mis üldistavad juhtide praktilise tegevuse tulemusi ja mida aktsepteeritakse ilma tõenditeta.

1. pragmaatiline aksioom

"Iga tegevust võib käsitleda kui tehnoloogilist protsessi ja seetõttu saab seda täiustada."

Tänapäeval ei saa seda ideed uueks nimetada: protsessijuhtimine on kõigi huulil. Kuid mõelgem sellele, mida Demingi esimene aksioom tähendab?

Esiteks, tõsiasi, et tootmisprotsesside juhtimiseks kogutud organisatsioonilised kogemused on rakendatavad kõigi äriprotsesside puhul:

Äriprotsesse saab (ja sageli peabki) õigesti kavandama, nagu ka tootmise tehnoloogilised protsessid;

Äriprotsessi jaoks on võimalik kirjeldada üldist tegevuste jada (marsruudi tehnoloogia) ja tegevuste sisu (operatsioonitehnoloogia);

Äriprotsessi saab jagada tegevusteks;

Äriprotsessi juurutamise tööd saab jagada (protsessis osalejate lõikes);

Äriprotsess muudab mis tahes tööobjekti, lisades selle väärtust. Tööobjekte on nelja tüüpi: tooraine, tooted, teenused ja intellektuaaltoode (dokument, metoodika, tarkvara jne);

Äriprotsess kulutab ressursse, sealhulgas personali jne.

Teiseks, asjaolu, et nii juhid kui ka töötajad peaksid oma tootmistegevust käsitlema konkreetsete tehnoloogiliste protsesside kogumina. Näiteks võib osakonnajuhataja loetleda tema osakonnas toimuvaid tehnoloogilisi protsesse.

Kolmandaks, et nii juhid kui ka töötajad mõistaksid, milliseid tooteid saab nende osakond protsessiahela teistelt divisjonidelt ja milliseid tooteid saavad teised divisjonid sellelt.

2. pragmaatiline aksioom

“Tootmist tuleks käsitleda kui stabiilses või ebastabiilses olekus olevat süsteemi. Seetõttu ei piisa konkreetsete probleemide lahendamisest, kuid saate ainult seda, mida süsteem annab; vaja on põhimõttelisi muudatusi."

Süsteemne lähenemine ka nüüd pole uudis. Kõik teavad, et ettevõte on süsteem. Oluline on see, kuidas juhtkond neid teadmisi kasutab. Demingi sõnul tuleks neid teadmisi kasutada järgmiselt:

Kuna ettevõtte töökorraldus ei ole lihtsalt kogum teatud tüübid tegevust, vaid moodustab protsesside võrgustiku, kirjeldame esmalt seda protsesside võrgustikku (näiteks joonistame selle), et tippjuhtkond, keskastmejuhid ja tavategijad saaksid ette kujutada, kuidas nende töö koondtulemusse sulandub.

Ettevõtte protsesside võrgustikus moodustuvad sisemised tarneahelad, mille iga lüli toimib eelmiste lülide tarbijana ja järgmiste tarnijana. Hinnangu lingi kvaliteedile peaks andma sisetarbija.

Juhtimisprotsessid sisenevad ka sellistesse tarneahelatesse, pakkudes juhtimisteenuseid siseklientidele.

Tooteid (häid ja defektseid) ei tooda mitte niivõrd konkreetne tootmis- (või mittetootmis-) töötaja, vaid süsteem tervikuna, seetõttu on vaja süsteemi tervikuna täiustada.

Süsteem võib olla nii stabiilses kui ka ebastabiilses olekus. Stabiilses olekus see areneda ei saa, seetõttu tuleb muudatuste käivitamiseks seda “kiigutada”.

3. pragmaatiline aksioom

"Ettevõtte tippjuhtkond peab igal juhul võtma vastutuse toodete kvaliteedi eest."

Ka aksioom ei ole päris lihtne, vaatamata oma ilmsusele. Siin on oluline järgmine:

Toodet ei tooda mitte töötaja, vaid süsteem ja seetõttu vastutab iga töökoha töökvaliteedi eest kogu süsteemi kui terviku eest vastutav, ettevõtte tippjuhtkond.

Süsteemi täiustamiseks on vaja sellele pikka aega võimsat ja suunatud mõju avaldada. Selline mõju on võimalik ainult siis, kui ettevõtte tippjuhtkond paneb sellesse kogu oma tahte ja energia.

Tippjuhtkonna võetud kohustusi tuleb jagada.

Nagu me juba ütlesime, on ettevõte protsesside võrgustik, seega peab iga protsess saama oma "omaniku", kes mitte ainult ei vastuta oma protsessi eest, vaid omab ka vajalikke volitusi ja ressursse.

2.4.2. neliteist punkti

Programmi kõige olulisemat osa esitas Deming ettevõtete tippjuhtkonnale mõeldud teesidena, mida juhid pidid iseseisvalt mõistma ja sisuga täitma ehk looma töökorralduse vormid, mis vastavad nendele püstitatud teesidele-põhimõtetele. 14 punkti (14 punkti). , mis võib ettevõtteti erineda. Nende teeside tekst juba 50ndate keskpaigaks. muutus kanooniliseks. Deming ei saanud enam ühtegi fraasi muuta, ta sai neid ainult kommenteerida. Püüame neid ka kommenteerida, tuginedes enam kui poole sajandi pikkusele ajaloole nende praktika (neid põhimõtteid oma tegevuses järgida püüdnud ettevõtete ja nendest põhimõtetest kõrvale kaldunud ettevõtete) kontrollimisele.

1. Eesmärgi püsivus

„Olge pidevas täiustamises järjekindlalt kindel ja järjekindel. Tee nii, et soov toote (toote või teenuse) täiustamise järele muutuks pidevaks. Teie lõppeesmärk on saada konkurentsivõimeliseks, jätkata äritegevust ja pakkuda töökohti.

Deming pakkus juhtide peamiseks strateegiliseks eesmärgiks toodete ja protsesside kvaliteedi pideva parandamise (perioodiks 5-8 aastat ja kauem). Miks? Miks mitte rahalised eesmärgid?

Esiteks on finantstulemuste usaldusväärne prognoos selliseks pikaks perioodiks praktiliselt ebareaalne: tundmatut on liiga palju.

Teiseks, kui head on rahalised eesmärgid kõigi töötajate, kogu meeskonna jaoks? Enamiku töötajate panust on ju rahaliselt üliraske mõõta. See, muide, oli aluseks Kaplani ja Nortoni poolt 80ndatel välja pakutud tasakaalustatud tulemuskaardi metoodikale.

Kolmandaks meenutagem kvaliteedijuhtimise loogikat. Rahulolev klient on tulusam ja kvaliteedieesmärkide saavutamisel (muidugi, kui need on õigesti seatud), saadakse üsna vastuvõetavad finantstulemused.

Elu on seda seisukohta kinnitanud. Ettevõtted, kes seadsid kvaliteedieesmärgid esiplaanile, tagasid jätkusuutliku pikaajalise arengu.

2. Uus mõtlemine

„Rakendage uut kvaliteedifilosoofiat: me ei saa enam elada tavapärase hilinemiste, vigade, defektide ja tööpraagiga. Elame uuel majandusajastul. Juhid peavad väljakutsele vastu astuma, mõistma oma vastutust ja võtma juhtrolli, et ellu kutsuda muutusi, saavutada ettevõtte stabiilsus.

On selge, et Demingi programmi 1. lõputööd ei ole võimalik ellu viia ilma juhtide ja töötajate mõttelaadi muutmata. Soov tooteid, protsesse, töökorraldust vähemalt veidi, aga iga päev täiustada, peab eksisteerima kogu meeskonnas sõna otseses mõttes alateadlikul tasandil.

Kuidas seda saavutada? Ainult pideva propaganda, koolituste, täiendõppe abil (see ei ole hea, vana sõna - "propaganda" ... No asendagem see "kvaliteediprobleemidele keskendunud sise-PR-ga" ...).

3. Suhtumise muutmine kontrolli suhtes

Kaotada vajadus massilise (tagasilükkamise) kontrollimise järele, et saavutada vastuvõetav kvaliteeditase. Kvaliteedi saavutamiseks puudub vajadus pideva kontrolli järele ja puudub kvaliteedi sõltuvus sellest. Saavutage tipptase, ehitades toodetesse ja protsessidesse kvaliteeti, muutes kvaliteedi nende lahutamatuks osaks. Nõudke "sisseehitatud" kvaliteedi statistilist kinnitust, töötage usaldusväärsete tarnijatega.

Tegelikult algab uus kvaliteedile mõtlemine sellest põhimõttest. Paraku eksisteerivad paljude Venemaa juhtide teadvuses sõnad "kvaliteet" ja "kontroll" umbes samamoodi kui sõnad "vorstid" ja "sinep" – millegipärast ei taha üht ilma teiseta kasutada. Ja see ei kehti ainult tootmisprotsessi, vaid ka äriprotsesside kohta.

Paljud on kokku puutunud olukorraga, kus juht ütleb umbes nii: „Peame parandama juhtimisdokumentide kvaliteeti. Seetõttu saadetakse need nüüd kohustuslikule kooskõlastamisele ja ilma viisata minu poolt kooskõlastusi ei aktsepteerita.

Mis on kokkulepe? See on õige, juhtimisoperatsioon (vähemalt ka juhtimisoperatsioon). Kas dokumentide kvaliteet paraneb? Tavaliselt mitte, kuid nende loomise aeg pikeneb järsult - peamiselt dokumendi muudatuste vastavusse viimise tõttu.

No kuidas on õige? Peame protsessi sisse tooma kvaliteedi. Näiteks kõik osalejad loovad grupitöö raames dokumendi ja annavad kollektiivse dokumendiarendaja viisa kohe samal rühmakoosolekul. Võime teile kinnitada: dokumendi koostamise aeg väheneb tavapärase protsessiga võrreldes oluliselt.

4. Strateegia muutmine

„Ära ehita strateegiat, mis põhineb madalatel müügi- ja ostuhindadel. Likvideerida hanke praktika, mis põhineb madalad hinnad. Selline “sääst” toob teie tootmisele kaasa lisakulusid komponentide ja toorainete kontrollimisel ja muutmisel. Veelgi hullem, kui tarbijal ilmnevad odavate asjade vead. Ole kindel, et kui tema kannatab, paneb ta ka sind kannatama. Selle asemel vähendage kogukulusid.

"Noh," ütleb lugeja, "aga kuidas on lood tüüpilise hinnakonkurentsistrateegiaga (näiteks uuele turule sisenemisel)? See on oma tõhusust ikka ja jälle tõestanud." Ja tal on täielik õigus. Suhteliselt lühikese perioodi (1,5–3 aastat) strateegiana võib dumpinguhinnastrateegia hästi toimida.

Deming räägib siin millestki muust - pikaajalisest strateegiast (5-8 aastat), sellest, mida tarbija ettevõttelt ootab, et kvaliteeti pidevalt parandada. Alles siis on ta rahul (pidage meeles kvaliteediloogikat) ja võib mõne aja pärast keelduda odavat, kuid suhteliselt madala kvaliteediga toodet ostmast (vt täpsemalt ptk 4). Ta ütleb, et odavad lepinguhinnad ei tähenda, et me raha kokku hoiame, saame lihtsalt päris palju kulutada.

Märksõnad Demingi käsitluses - "kogukulud". Tööstustoodete ostmise kogukulud on:

Lepinguhinnast;

Ostetud toodete sisendikontrolli ja testimise kulud (enne kasutamist ja/või paigaldamist);

Defektide parandamise kulud, sealhulgas kahjunõuete kulud, sealhulgas defektsete toodete asendamise käigus saamata jäänud kasum;

Personaliga seotud riskid, sh juriidilised.

Minimaalne kogumaksumus saavutatakse sageli mitte minimaalse lepinguhinnaga, vaid minimaalsete defektide ja riskide parandamise kuludega. Ja seda ilmselget, kuid väliselt ebatõenäolist tõsiasja on tööstusriikide ettevõtted mõistnud juba pikka aega - 70ndate alguses. eelmisel sajandil. Ja nüüd pole see tööstusriikides enam tõsiasi, vaid osa ettevõtte kultuurist ehk banaalsus, mida alati ja alati esitavad kõik, millest pole kombeks isegi rääkida.

Seetõttu hindab kaasaegne ettevõte enne lepingu sõlmimist alati lepinguhinna ja hinnanguliste kogukulude suhet ning jagab selle suhte alusel tarnijad rühmadesse. A, B, C või värvilisemalt "kuld", "hõbe" ja "pronks". Hindamine viiakse läbi potentsiaalse tarnija auditeerimise teel tarbija poolt. Audiitorid hindavad potentsiaalseid tarnijaid 90-pallisel (mõnikord 100-pallisel) skaalal. 70 punkti juures (90-pallisel skaalal) peate mõne kuu pärast läbima kordusauditi. Kui näitaja on alla 50 punkti, ei loeta taotlejat potentsiaalseks tarnijaks 4-5 aasta jooksul. Samal ajal hindavad audiitorid mitte lõpptoote (osad, tooted, tooraine) kvaliteeti, vaid tootmis- ja juhtimisprotsesside kvaliteeti. Teisisõnu peavad kõik ettevõtte süsteemid olema kavandatud nii, et oleks välistatud defektsete toodete võimalus.

"Kulla" tarnijad(rühma D tarnijad). Nende jaoks on lepinguhind ja kogukulud peaaegu samad, st nad tarnivad tooted õigeaegselt, laitmatu kvaliteediga, ohutusnõuetele vastavad jms peaaegu nullriskidega. Loomulikult on nende tooted kallimad, kuid ostja on odavam. Seetõttu ollakse nendega sõbrad, neile antakse diplomeid jne.

Rühma tarnijad AGA saada auditi käigus vähemalt 85 punkti 90-pallisel skaalal või vähemalt 92 punkti 100-pallisel skaalal.

"Hõbeda" tarnijad(grupi tarnijad AT). Kogukulud võivad ületada lepingu hinda mitte rohkem kui 20%. Nende tooted peavad olema odavamad kui kontserni tarnijate omad AGA, umbes 20% võrra, muidu ei ole nad kasumlikud.

Rühma tarnijad AT hindeks 75-85 90-pallisel skaalal või 80-92 100-pallisel skaalal.

« pronksist» tarnijad(C rühma tarnijad). Kogukulud võivad ületada lepingu hinda 20-40%. Nende tooted peavad olema umbes 40% odavamad kui I rühma tarnijate omad, vastasel juhul ei ole nad kasumlikud.

Rühma C tarnijad saavad 90-pallisel skaalal hinde vahemikus 58–75 ja 100-pallisel skaalal vahemikus 60–80.

Grupi pakkujatega D, E, F ja G tööstusriikide ettevõtted ei tööta: see on nende endi jaoks kallim. Kumulatiivsed kulud võivad tühistada hinnasoodustuse võrreldes grupi tarnijatega AGA. Kaasaegse ettevõtte strateegiline joon on koostöö kontserni tarnijatega AGA. Neist saavad äripartnerid, nad on tarbijaettevõtte jaoks läbipaistvad, arusaadavad ja etteaimatavad. Nad ei püüa mitte ainult nõudeid täita, vaid ka ootusi ületada.

Kui majanduses domineerivad kontsernide tarnijad A, B, C, Ettevõte suudab korraga lahendada mitu probleemi:

Minge üle just-in-time tarneahelale, minimeerides laoseisu ja mahajäämust, vähendades seeläbi vajalikku käibekapitali ja suurendades selle käibe kiirust. On selge, et õigeaegsete tarnete puhul on tarnedefektid vastuvõetamatud (see toob kaasa tootmise seiskumise: ohutusvarusid pole!) Ja riskid peaksid olema minimaalsed, nii et ainsad võimalikud tarnijad on tarnijad. grupist AGA;

Minimeerige tootmisprotsessi defekte, mis on tingitud ostetud toodete minimaalsest defektitasemest ja nende kvaliteedinäitajate kõrgest stabiilsusest partiide kaupa. Globaalses autotööstuses ei ületa lepingutes kindlaksmääratud komponentide standardne defekti tase 250 defekti 1 miljoni tarnitud toote ühiku kohta (250 ppm). Toyota puhul on see näitaja madalam - mitte rohkem kui 60 ppm ja kõige kriitilisemate komponentide puhul veelgi madalam - umbes 10 ppm. Sellise auto komponentide defektide tasemega, milles on palju tuhandeid komponente, on võimalik tagada defektiaste suurusjärgus 25–35 defekti tuhande auto kohta (mõnede Toyota ja Honda defektide tase). mudelid Ameerika Autojuhtide Liidu andmetel);

Vähendage sisendi juhtimise ja tööjuhtimise kulusid. Samas on defektide tase (alla 250 ppm) suurem kui kontrolli käigus esinenud vead (nn 1. ja 2. tüüpi vead - partii vale vastuvõtmine ja partii vale tagasilükkamine). Sellel pole mõtet, sest see ei taba seda abielu taset;

Lahendada allhankeprobleemi - "dumpida" protsesse, kus lisandväärtuse ja lisandväärtuse suhe on väike, nende protsesside allhanke korras. On selge, et C-rühma ja alla selle allhanke hankija on kahetsusväärne valik. Tema teenuste madal kvaliteet ja suured riskid võivad tootmisprotsessi peatada ja muuta allhanke majandusliku mõju olematuks.

Loomulikult on koostöö "kulla" ja "hõbeda" tarnijatega ainult vajalik, kuid mitte piisav tingimus ülaltoodud probleemide lahendamiseks. Just-in-time ja nullladudele üleminekuks peate ümber kujundama tootmise planeerimise süsteemi, tehnoloogia, personali mõtlemise süsteemi ja palju muud. Kuid mõju võib ületada ootusi - viia ettevõte tööviljakuse tasemele (mõõdetuna aastakäibe ja töötajate arvuga) üle 300 tuhande dollari inimese kohta aastas.

5. Pidev täiustamine

„Täiustage pidevalt oma planeerimis-, tootmis- ja teenindusprotsesse. Likvideerida kvaliteedi varieeruvuse põhjused, muuta ebastabiilsed protsessid stabiilseks. Tuvastage oma tootmise probleemid. Kui te probleeme ei leia, leiavad probleemid teid. (Pideva täiustamise protsessi põhimõte, CIP – pidev täiustamisprotsess).»

See on uue juhtimismõtlemise tähtsuselt kolmas komponent koos eesmärkide püsivuse printsiibiga, muutuva hoiakuga kontrolli ja strateegia muutmise põhimõttega. Jaapanis on pideva täiustamise põhimõte kehastunud kaizeni metoodikas.

6. Pidev treening

“Koolitused peaksid olema sama osa kogu protsessist kui tootmine ise. Looge töökohal väljaõppe süsteem. Kasuta kaasaegsed meetodid koolitused ja korduskoolitused vahetult töökohal ja tootmisülesannete täitmisel.

Deming ütles: "Miks enamik töötajaid jäätmeid välja laseb? "Sest keegi pole neile kunagi selgitanud, kuidas hästi ja õigesti töötada."

Nii et selgitame! Mällu kerkivad sõnad "mentor", "ratsionaliseerimise ja leiutamise ring" jne. Kas pole asjata, et nad ei unustanud?

Jaapanis lõid paljud ettevõtted Demingi ideede põhjal spetsiaalse organisatsioonilise tööriista – kvaliteediringid. Euroopa ja Ameerika ettevõtetes kasutatakse töörühmi laialdaselt ligikaudu samadel eesmärkidel.

Kvaliteediring on väike rühm töötajaid, kes vabatahtlikult kohtuvad regulaarselt, et lahendada tulemuslikkusega seotud probleeme. Tegelikult on kvaliteediring töörühm, mis koondab töötajaid nii ühe kui ka eri osakondade sees, et lahendada ühiseid probleeme. Kvaliteediringide peamisteks eesmärkideks võib pidada:

Abi ettevõtte täiustamisel ja arendamisel;

Loomingulise ja sõbraliku õhkkonna loomine osakondades;

Igakülgne areng töötajate võimed ja sellest tulenevalt orienteeritus nende võimete kasutamisele ettevõtte huvides.

Oluline on järgida kvaliteediringide korraldamise põhiprintsiipe:

vabatahtlikkus: ühelt poolt võib sellise ringi liige olla igaüks, teisalt välistab põhimõte igasuguse ülevaltpoolt tuleva sundi. Juhtimine peaks tegelema osalemise motiveerimisega, mitte osalema sundimisega;

eneseareng: kuna isiksuse kujunemise vajalik tingimus on koolitus ja iseõppimine ning enamikul ettevõtte töötajatest on õppimismaitse minetatud, loob ring tundideks motiveeriva psühholoogilise õhkkonna;

vastastikune areng: võimaldab laiendada töötajate silmaringi, korraldada kogemuste vahetamist, ühendada osalejad ühtsesse meeskonda;

kollektiivne osalemine: tähendab, et kui üksuses korraldatakse kvaliteediring, siis peavad lõpuks sellest osa võtma kõik üksuse töötajad; see ei ole vastuolus vabatahtlikkuse põhimõttega, kuna see hõlmab töötaja järk-järgulist kaasamist ringi tegevusse: esmalt lihtsalt liikmelisus, seejärel ringi tundides osalemine ja alles siis osalemine ringi tegevustes. praktiliste probleemide lahendamine;

toimimise järjepidevus: kvaliteediring peaks K. Ishikawa sõnul toimima seni, kuni ettevõte eksisteerib. Selles kvaliteediringid erinevad töörühmadest, mis luuakse tavaliselt ajutiselt;

rühmatööd sihib ringi liikmeid kollektiivsele tööle, otsuste langetamisele ainult konsensuslikult, st kõigi osalejate arvamusi kokku leppides, probleemide vabale arutelule;

kvaliteetsete tööriistade pidev kasutamine. Kõigi probleemide lahendamiseks kasutatakse standardseid lahendusmeetodeid - nn kvaliteeditööriistu (vt ptk 10);

suhe töökohaga määrab ringi töö fookuse just nende probleemide lahendamisele, mis töökohal tekivad;

uuendusmeelsuse ja loovuse tugevdamine;

pideva kvaliteedi parandamise tähtsuse teadvustamine.

Töögrupp erinevalt kvaliteediringidest on see loodud konkreetse kvaliteedivaldkonna probleemi lahendamiseks ja seejärel laiali saadetud ning ühendab mitme osakonna töötajad, kes on huvitatud probleemi lahendamisest. Vastasel juhul kehtivad töörühmale kvaliteediringide korraldamise põhimõtted, eelkõige grupitöö põhimõte lahenduste väljatöötamisel. Töörühmade tegevuse korraldamine on intensiivselt arenev juhtimisvaldkond; see kasutab laialdaselt kaasaegne psühholoogia, lahenduste otsimise teooriad, kaasaegsed infotehnoloogiad.

Sissejuhatava lõigu lõpp.

* * *

Järgmine väljavõte raamatust Innovatsiooniprojekt. Kvaliteedi- ja efektiivsusjuhtimine (M. G. Kruglov, 2011) pakub meie raamatupartner -