Organisatsiooni korporatiivse kultuuri kujunemine. Joon.1 Ettevõtluskultuuri tüüpide klassifikatsioon. "Ettevõtluskultuuri eeskirjad"

On olemas tugeva ja nõrga ettevõttekultuuri kontseptsioon. Tugevat kultuuri iseloomustavad organisatsiooni väärtused, mis veel pikka aega toimivad kogu selle meeskonna laulu sõrmedel. Mida rohkem organisatsiooni liikmeid on sellele arvamusele pühendunud, seda tugevam ja suurem on ettevõtte kultuur. Nõrk kultuur kujuneb sellise staatuse omamiseks tavaliselt alles ettevõtte kasvufaasis või ettevõtetes, kus korporatiivne kultuur lihtsalt puudub, kuigi eeltoodud ettepanekute põhjal seda ei saa, kuid juhtumeid on siiski fikseeritud. Kuid ma ei tähenda ka seda, et kõik juba kogemustega ettevõtted on tugeva ettevõttekultuuriga. Kuidas muuta ettevõtte kultuuri? Aja jooksul, st külastades siin teatud perioodi kaks, võivad need muud ettevõttekultuuri tegurid muutuda. Kultuuri muutmise meetodid langevad kokku sama ettevõttekultuuri säilitamise meetoditega, nimelt: - tähelepanu muutmine ühelt teemalt teisele; – juhtimisstiili muutmine; – ergutustingimuste muutus; – muutus personalipoliitikas; – ettevõtte sümboolika ja logode muutmine.

Ettevõtluskultuuri kujundamiseks tellivad paljud organisatsioonid teenuseid spetsialiseeritud meeskonnatöö agentuuridelt. Ettevõttekultuuri kujundamise põhimõtted hakkasid kujunema 1990. aastatel. ja võttis vastu normdokumendi "ettevõtte käitumisnormid" vormi. See dokument reguleeris ettevõtte käitumist.

Venemaal töötati välja ka see normatiivdokument, kuid sellel ei olnud ametliku riikliku standardi staatust. See on oma olemuselt nõuandev ega nõua kohustuste võtmist. Dokument sisaldab mitmeid reegleid, põhimõtteid, millel puudub õiguslik jõud. AT erinevad riigid see dokument näeb välja teistsugune ja sellel on erinevad lõigud ja lõigud ning ka erinev staatus, on riike, kus selle dokumendi rakendamine on üks organisatsiooni töö põhipunkte. Venemaal ei asenda see dokument seadusandlikke ja määrused, vaid reguleerib vaid neid hetki, mil küsimus seadusandlikku sfääri ei puuduta. Sellised hetked nagu suhtlusreeglid, käitumisnormid hõlmavad ka suhtlemist partnerite ja valitsusorganisatsioonidega.

Ettevõttekultuuri kujundamise peamised põhimõtted hõlmavad järgmisi punkte:

Ettevõtte stsenaariumi väljatöötamise keerukus;

Antud ettevõtte jaoks vastuvõetavate ja soovitavate väärtuste määramine;

Traditsioonide järgimine, mis määravad suuresti iseloomu majandussüsteem, juhtimisstiil;

Jõulise mõjutamise eitamine, mille kohaselt on võimatu tugevat kultuuri kunstlikult istutada nõrgasse kultuuri ja vastupidi või seda parandada. Tugeva kultuuri efektiivsus, nagu ka nõrga, sõltub konkreetsetest tingimustest;

Tervikhinnang, mille kohaselt peaks kultuuri mõju hindamine ettevõtte tulemustele põhinema integreeritud lähenemisel. See põhimõte näeb ette mitte ainult nende viiside arvestamise, kuidas kultuur selle süsteemi tõhusust otseselt mõjutab, vaid ka paljude nähtamatute kaudsete mõjutamisviiside arvestamist.

Ettevõtluskultuuri kujundamisel võtavad nad arvesse kõike, mis organisatsiooniga on juhtunud selle loomise algusest kuni praeguse hetkeni ja vaatavad tulevikku ehk milleni võib see või teine ​​tekkiva ettevõttekultuuri element viia. Oluline tingimus on iga sammu kooskõlastamine mõne organisatsiooni liikmega, et uuendused ei muutuks nii äkiliseks ja ebajärjekindlaks. Ettevõtluskultuur eeldab ju seda avatud suhtlust juhtkonna ja töötajate vahel. Ettevõtluskultuur mõjutab organisatsiooni liikmete käitumist, suhtluse formaati ja palju muud.

Ettevõtluskultuuri kujunemise ja arendamise protsessis ei ole väikese tähtsusega seda kõige olulisemat mõju avaldavate tegurite kindlaksmääramine ja arvessevõtmine. Ettevõtluskultuur on seotud ka järgmiste majanduskultuuri oluliste elementidega:

Organisatsiooni eesmärk (missioon, eesmärgid, eesmärgid). Sihitu eksistents on hävitav ja missioon lihtsalt väljendab elu peamist mõtet, eesmärki ja põhimõtteid. Kui see on selgelt sõnastatud (ja koos meeskonnaga) ja selle sätteid igapäevaselt järgitakse, võib sellist organisatsiooni pidada tingimusteta uuendajaks. Ideaalis tuleks ettevõtte eesmärk sõnastada juba enne selle loomist. Veelgi ekslikum on aga välja mõelda missioon lihtsalt sellepärast, et see on klassikalises juhtimises aktsepteeritud või see on teistel. Juht peab tundma sisemist vajadust luua missioon – alles siis liigutakse edasi;

Vahendid, sh organisatsiooni liikmete tegevus, ergutussüsteem, infotugi jms;

Eesmärkide saavutamise ja tulemuste hindamise kriteeriumid;

Sisemise integratsiooni vahendid, mis hõlmavad meetodeid uute liikmete kaasamiseks organisatsiooni, võimu jagamise viise, suhete stiili, preemiate ja karistuste süsteemi, tseremooniaid (kangelaste austamine, sümbolid, organisatsiooni müüdid), rituaale (kujundatud sümboolsed sündmused). tuletada töötajatele meelde käitumist, et nad on kohustatud) jne.

Organisatsioonis on võimatu luua reegleid ja öelda, et järgige neid, paljud töötajad pööravad juhile selja lihtsalt sellepärast, et need reeglid ei olnud kokku lepitud ja pole ühise tööga välja mõeldud. Ja nende reeglite, ettevõttekultuuri põhimõtete, suhtlusreeglite kehtestamine on väga keeruline ja reeglite eiramise eest võib tekkida vajadus isegi rubla eest karistada. Oma meeskonda austav juht seda ei luba ja vähemalt konsulteerib, kuid oluline on ka see, et viimane otsus oleks ikkagi tema. Juhile antud võim võimaldab tal kujundada ettevõtte suhtluse, väärtushinnangute mudeleid ja on isegi oluline, et ta seda teeks, vastasel juhul võite kaotada töötajate usalduse.

Korporatiivkultuuri kujundamisel organisatsioonis tuleks paralleelset tööd teha kahes suunas:

Suhtlemine väliskeskkonnaga;

Suhtlemine sisekeskkonnaga.

Ühest küljest on see tegevus oma töötajate jaoks väga oluline, sest sellel on suur roll nende endi tegevuses. Seetõttu on nad selle tegevuse suhtes kõige tundlikumad. Kuid teisest küljest saavad nemad, nagu keegi teine, näha, mis täpselt vastab tegelikkusele, kuna nad on tegelikult selle tegevuse juhid.

Töötajad saavad tõelistest väärtustest paremini aru, kui nad hakkavad neid võrdlema tegelikkuses realiseeritavate väärtustega. Nii saavad nad tasapisi aru, mida ja kuidas ettevõttes tehakse. Ja just selles etapis saavad inimesed end organisatsiooni töötajana hinnata: kas nad jäävad endaga rahule või mitte.

Kui organisatsioonis on oluline kõrgtehnoloogiline tootmine, siis tuleks töökohad varustada selleks vajalike seadmetega. Samuti tuleb luua tingimused selle nõuetekohaseks toimimiseks.

Kui me räägime kvaliteetsete toodete valmistamisest, siis tuleb läbi viia kvaliteedikontroll. Kui rääkida töötajate professionaalsusest kui organisatsiooni olulisest väärtusest, siis tuleks luua tingimused karjääri kasvuks ja vastavate oskuste rakendamiseks.

Ja kui töötajate käitumist ei soodustata või juhtkonna käitumine neid diskrediteerib, siis on rumal rääkida igasugusest moraalist.

Üldiselt põhjustab igasugune tegevus organisatsioonis töötajate suhtumist sellesse, mis tähendab, et see võib muutuda aruteluobjektiks. Selle teadvustamine võimaldab mõista ettevõttekultuuri kujundamise ja arendamise alase töö keerukust.

Siseosakondadega suhtlemine algab ettevõtte ideoloogia aluste, st organisatsiooni eesmärgi mõistmisest, sõnastamisest ja dokumentides fikseerimisest. Selle selgitamine eeldab vastust küsimusele: "Miks see organisatsioon eksisteerib?" Ja see on tegelikult selle tööst huvitatud inimeste leidmine.

Vastus küsimusele: "Kuhu organisatsioon liigub?" võimaldab konstrueerida peamised eesmärgid, mis näitavad organisatsiooni tegevuse põhisuundi selle eesmärgi piires. Need võimaldavad töötajatel ise lahendust leida, ilma valmis vastust andmata. Peamine eesmärk on suunata ja ühendada.

Olles selle otsustanud, peate ikkagi aru saama, kuidas see liigub, sest siis kujunevad välja töö põhiprintsiibid. Need kirjeldavad selle kõige olulisemaid omadusi (äritegevuse olemust), mille abil organisatsioon saavutab oma eesmärgid, ning toovad välja ka oma vastutusvaldkonna koostöös huvitatud rühmadega (aktsionärid, töötajad, kliendid, ühiskond).

Tegelikult ei võimalda selline süsteem töötada ainult ühes kindlas suunas ja annab võimaluse oma ülesannete kompetentseks seadmiseks. See annab nende tööle teatud suuna, võimaldab neil luua oma strateegiaid, luua käitumise isiklikke aspekte, ennustada teatud tegevuste kvaliteeti.

Seega just see suurendab töötajate selgust ja stabiilsust suhetes ettevõttega, mis on motivatsiooni tõstmisel väga oluline tegur. Ja muidugi on selge, et seda tuleb ka töötajateni edastada.

Sissejuhatus………………………………………………………………………………………. 3

Peatükk 1. Ettevõtluskultuuri üldmõisted ja olemus……………………………….4

1.1 Ettevõtluskultuuri mõiste……………………………………………………………….4

1.2 Ettevõttekultuuri kujundamise viisid……………………………………………….4

Peatükk 2. Ettevõtluskultuuri liigid, klassifikatsioon ja struktuur………………………6

2.1 Ettevõtluskultuuri tüübid ja nende klassifikatsioon…………………………………………6

2.2 Ettevõttekultuuri struktuur…………………………………………………………..7

3. peatükk. Ettevõtluskultuuri põhielemendid…………………………………………9

3.2. Ettevõtte väärtused, loosungid, sümbolid, müüdid ja legendid…………………………10

4. peatükk. Ettevõtluskultuuri kujunemise tunnused…………………………….11

4.2 Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid………………………………………….12

5. peatükk. Ettevõtluskultuuri tähendus ja funktsioonid organisatsioonis……………………….14

5.1 Ettevõtluskultuuri tähendus ja funktsioonid………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….

15

Järeldus………………………………………………………………………………………… 17

Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………………………….18

Sissejuhatus.

Üha enam juhte ja personalijuhte mõtleb tänapäeval organisatsioonis korporatiivse kultuuri sihipärase kujundamise vajadusele. Suures osas on selline olukord tingitud üleminekust Vene äri uude arenguetappi, mida iseloomustab võimaluste otsimine olemasolevate ressursside, sh personali kasutamise tõhustamiseks. Samal ajal ei ole kõigil ettevõtetel, kes on otsustanud luua ettevõttekultuuri, aimu, mis see on.

Venemaal on "ettevõttekultuuri" mõiste levinud koos konkurentsivõimelise ettevõtluse arenguga. Ettevõtluskultuur on vene mõistes selline ettevõtte õhkkond, kus töötajad tunnevad end osana ettevõttest. Igasugune kultuur, olgu see siis käitumis-, suhtlemis-, välimus-, kõnekultuur, loob selle soodsa aura. Ettevõtluskultuur toob ettevõttele väga konkreetse materiaalse tulemuse.

Kuna kultuur mängib organisatsiooni elus väga olulist rolli, peaks juhtkond sellele pöörama suurt tähelepanu. Väga sageli põhinevad ettevõtte õnnestumised ja ebaõnnestumised põhjustel, mis on otseselt või kaudselt seotud ettevõtte kultuuriga. Juhtimisstiil, psühholoogiline kliima meeskonnas, organisatsiooni väljakujunenud kuvand - kõik see ei saa muud kui mõjutada ühegi ettevõtte töö tulemusi.

Seetõttu peavad juhid suutma analüüsida ettevõtte kultuuri ning mõjutada selle kujunemist ja muutumist soovitud suunas.

Praegu on ettevõtte kultuur interdistsiplinaarne uurimisvaldkond, mis asub mitmete teadmiste valdkonna, nagu juhtimine, organisatsioonikäitumine, sotsioloogia, psühholoogia, kultuuriuuringud, ristumiskohas.

Teema aktuaalsus on tingitud konkurentsi kasvust teenindussektoris, kaupade ja teenuste tootmises ning on vaja kujundada konkurentsieelisüks neist on ettevõtte kultuur.

Selle töö eesmärk on paljastada mõiste "ettevõttekultuur" olemus, selgitada välja peamised meetodid ja suunad ettevõtte kultuuri kujundamiseks ja edendamiseks organisatsioonis. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja järgmisi ülesandeid:

1) annab ettevõttekultuuri mõiste;

2) selgitada välja ettevõttekultuuri ja selle sisu kujundamise võimalused;

3) määrab ettevõttekultuuri liigid, klassifikatsiooni ja struktuuri;

4) selgitab välja ettevõttekultuuri kujunemise peamised etapid;

5) määrab ettevõttekultuuri tähenduse ja funktsioonid organisatsioonis.

Peatükk 1. Ettevõttekultuuri üldmõisted ja olemus

1.1. Ettevõtluskultuuri mõiste.

Ettevõtluskultuuri mõiste hakati arenenud riikides kasutama eelmise sajandi kahekümnendatel aastatel, kui tekkis vajadus tõhustada suhteid suurettevõtete ja korporatsioonide sees ning mõista nende kohta majanduse, kaubanduse ja tööstuse infrastruktuuris. suhted.

Kaasaegses äris on ettevõtte kultuur ettevõtte eduka toimimise oluline tingimus, selle dünaamilise kasvu alus, omamoodi efektiivsuse suurendamise soovi tagaja.

Ettevõtte (organisatsiooni)kultuuri võib defineerida kui põhiväärtuste, tõekspidamiste, väljaütlemata kokkulepete ja normide kogumit, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed. See on omamoodi ühiste väärtuste ja eelduste süsteem, mida ja kuidas ettevõttes tehakse, mida õpitakse, kuna tuleb tegeleda väliste ja sisemiste probleemidega. See aitab ettevõttel ellu jääda, konkurentsi võita, uusi turge vallutada ja edukalt areneda.

Ettevõtte kultuur määratakse valemiga: ühised väärtused - vastastikku kasulikud suhted ja koostöö on hea organisatsiooniline käitumine. Ettevõtluskultuur on organisatsiooni meeskonna poolt välja töötatud ja tunnustatud sotsiaalsete normide, hoiakute, orientatsioonide, käitumise stereotüüpide, uskumuste, tavade kompleks, mis paneb inimese, grupi teatud olukordades teatud viisil käituma. Nähtaval tasandil võtab inimrühma kultuur rituaalide, sümbolite, müütide, legendide, keeleliste sümbolite ja esemete kujul. Kaasaegsetes tingimustes on ettevõtte juhtkond huvitatud sellest, et paindlikkus ja uuenduslikkus on ettevõttekultuuri kõige olulisemad ja lahutamatumad komponendid.

1.2 Ettevõttekultuuri kujundamise viisid

Ettevõtte kultuur on otseselt seotud ettevõtte vaimuga, töötajate lojaalsusega organisatsioonile. Ettevõtte suhtekorraldusosakonna üks olulisemaid ülesandeid on korporatiivse vaimu hoidmine nii üksikus töötajas kui ka töökollektiivis, ühendades ühiste huvidega töötajaid ja mõistes ettevõtte ühiseid eesmärke.

Kaasaegsetele majanduse ja ettevõtluse nõuetele vastava ettevõttekultuuri kujundamiseks on vaja ümber kujundada inimeste väärtushinnangud, mis on kujunenud juhtimis- ja juhtimismeetodite mõjul ning võtta suund selle poole. kõigi töötajate kategooriate teadvusesse juurutamine turu tüüpi ettevõttekultuuri põhistruktuuri moodustavate elementide sisseviimine. Üks neist põhinäitajad selline kultuur ei ole keskendunud ainult pakkumisele soodne õhkkond, normaalsed suhted meeskonnas, aga ka korporatsiooni kavandatud eesmärkide ja tulemuste saavutamiseks.

Ettevõtluskultuuri saab luua sihipäraselt ülalt, aga ka spontaanselt altpoolt, erinevatest erinevate struktuuride elementidest, mida toovad sisse inimsuhted töötajate, juhtide ja alluvate vahel, erinevad inimesed kellest said korporatsiooni töötajad.

Organisatsiooni uue strateegia väljatöötamisel, muudatuste sisseviimisel strateegias, struktuuris ja muudes juhtimissüsteemi elementides peaksid ettevõttesisese suhtekorralduse juhid ja juhid hindama nende rakendamise astet olemasolevas ettevõttekultuuris ja vajadusel astuma samme. et seda muuta. Samas tuleb arvestada, et ettevõtte kultuur on oma olemuselt inertsem kui teised juhtimissüsteemi elemendid. Seetõttu peaksid tegevused selle muutmiseks ettevõttes olema kõigist muudest muutustest ees, mõistes, et tulemusi ei ole kohe näha.

Peatükk 2. Ettevõttekultuuri liigid, klassifikatsioon ja struktuur

2.1 Ettevõtluskultuuri tüübid ja nende klassifikatsioon

"Ettevõtluskultuuri" mõistel, nagu ka paljudel teistel organisatsiooniliste ja juriidiliste distsipliinide terminitel, ei ole ühest tõlgendust, ettevõttekultuuri tüüpide klassifitseerimisel pole ühtset standardit.

Mõelge S.G. pakutud klassifikatsioonile. Abramova ja I.A. Kostenchuk, mille kaudu nad eristavad järgmist tüüpi ettevõttekultuuri:

1) Vastavalt domineeriva väärtushierarhia vastastikusele adekvaatsuse astmele ja nende rakendamise valitsevatele viisidele on stabiilne ( kõrge aste adekvaatsus) ja ebastabiilsed (madal adekvaatsusaste) kultuurid. Stabiilset kultuuri iseloomustavad täpselt määratletud käitumisnormid ja traditsioonid. Ebastabiilne - selgete ideede puudumine optimaalse, vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta, samuti töötajate sotsiaal-psühholoogilise staatuse kõikumised.

2) Vastavalt iga töötaja isiklike väärtuste hierarhia vastavusastmele ja grupisiseste väärtuste hierarhilisele süsteemile eristatakse integreerivat (kõrge vastavuse aste) ja desintegratiivset (madal vastavuse aste) kultuure. Integratiivset kultuuri iseloomustab avaliku arvamuse ühtsus ja rühmasisene ühtekuuluvus. Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumine, lahknevus ja konflikt.

3) Organisatsioonis domineerivate väärtuste sisu järgi eristatakse isiksusele orienteeritud ja funktsionaalselt orienteeritud kultuure. Isikukeskne kultuur kajastab töötaja isiksuse eneseteostuse ja enesearengu väärtusi nii töö- kui ka tööalase tegevuse protsessis ja elluviimise kaudu. Funktsionaalselt orienteeritud kultuur toetab funktsionaalselt määratletud algoritmide rakendamise väärtust kutse- ja töötegevuse ning töötaja staatusest tulenevate käitumismustrite rakendamiseks.

4) Sõltuvalt ettevõtte kultuuri mõju iseloomust ettevõtte üldisele tulemuslikkusele eristatakse positiivset ja negatiivset ettevõttekultuuri.

5) Eraldatavuse ja intensiivsuse astme järgi eristatakse: tugevat ja nõrka ettevõttekultuuri.

6) Ettevõtte üldiste omaduste järgi eristatakse: hierarhilist (rõhuasetus organisatsioonisisesel strateegial), klanni (organisatsiooni väärtuste ja eesmärkide jagamine kõigi töötajate vahel, ühtekuuluvus), turu (organisatsiooni soov win) ja adhokraatia (töötajate paindlikkus ja loovus ebakindluse ja ebaselguse olukordades) ettevõttekultuur.

2.2 Ettevõttekultuuri struktuur

Korporatiivse kultuuritüübi uurimisel, aga ka konkreetse kultuuritüübi kujunemisel ja hoidmisel tuleb arvestada, et igal kultuuril on oma struktuur.

Mõelge ettevõtte kultuurile kolmel tasandil:

Kultuuri esimene, kõige pealiskaudseim tasand on artefaktid. Sellel tasandil puutub inimene kokku kultuuri füüsiliste ilmingutega nagu kontori sisemus, vaadeldud töötajate käitumise "mustrid", organisatsiooni "keel", selle traditsioonid, riitused ja rituaalid. Ehk siis kultuuri "väline" tasand annab inimesele võimaluse tunnetada, näha ja kuulda, millised tingimused organisatsioonis selle töötajatele luuakse ning kuidas inimesed selles organisatsioonis töötavad ja omavahel suhtlevad. Kõik, mis sellel tasandil organisatsioonis toimub, on teadliku kujunemise, kasvatamise ja arendamise nähtav tulemus.

Ettevõttekultuuri järgmine, sügavam tasand on väljakuulutatud väärtused. See on tase, mille uurimisel saab selgeks, miks organisatsioonis on just sellised tingimused töötamiseks, töötajate puhkamiseks ja klienditeeninduseks, miks inimesed selles organisatsioonis selliseid käitumismustreid demonstreerivad. Teisisõnu, need on väärtused ja normid, põhimõtted ja reeglid, strateegiad ja eesmärgid, mis määravad organisatsiooni sisemise ja osaliselt välise elu ning mille kujundamine on tippjuhtide eesõigus. Need võivad olla kas juhistes ja dokumentides fikseeritud või lahtised. Peaasi, et töötajad neid tõesti aktsepteerivad ja jagavad.

Organisatsioonikultuuri sügavaim tasand on põhiideede tasand. See on umbes selle kohta, mida inimene alateadlikul tasandil aktsepteerib - see on teatud raamistik inimese tajumiseks ümbritsevast reaalsusest ja selles eksisteerimisest, kuidas see inimene näeb, mõistab tema ümber toimuvat, kuidas ta peab õigeks tegutseda erinevaid olukordi. Siin räägime peamiselt juhtide põhieeldustest (väärtustest). Sest just nemad kujundavad oma tegelike tegudega organisatsiooni väärtusi, norme ja reegleid.

Peatükk 3. Ettevõttekultuuri põhielemendid

Ettevõttekultuuril on teatud sisu, mis sisaldab subjektiivseid ja objektiivseid elemente. Esimesed hõlmavad uskumusi, väärtusi, rituaale, tabusid, kujundeid ja müüte, mis on seotud organisatsiooni ajaloo ja selle kuulsate liikmete eluga, aktsepteeritud suhtlusnorme. Need on juhtimiskultuuri aluseks, mida iseloomustavad juhtimisstiilid, probleemide lahendamise meetodid ja juhi käitumine. Objektiivsed elemendid peegeldavad organisatsiooni elu materiaalset poolt. Näiteks sümbolid, värvid, mugavus ja sisekujundus, hoonete välimus, seadmed, mööbel jne.

Ettevõtte kultuur koosneb justkui kahest organisatsioonilisest tasandist. Tipptasemel on sellised nähtavad tegurid nagu riietus, sümbolid, organisatsioonilised tseremooniad, töökeskkond. Kõrgeim tase esindab kultuuri elemente, millel on väliselt nähtav esitus. Sügavamal tasandil on väärtused ja normid, mis määravad ja reguleerivad töötajate käitumist ettevõttes. Teise taseme väärtused on tihedalt seotud visuaalsete mustritega (tseremooniad, stiil äririided ja jne). Neid väärtusi toetavad ja arendavad organisatsiooni töötajad, iga ettevõtte töötaja peab neid jagama või vähemalt näitama oma lojaalsust aktsepteeritud ettevõtte väärtustele.

Riis. Ettevõttekultuuri tasemed

3.2. Ettevõtte väärtused, loosungid, sümbolid, müüdid ja legendid

Väärtused on ettevõtte kultuuri põhielement. PR-juhtide konkreetsete tegevuste kaudu avalduvad need kogu organisatsioonis ning kajastuvad selle eesmärkides ja poliitikates. Väärtused hõlmavad ideoloogilisi põhihoiakuid ja ettevõttes omaks võetud ideid.

Väärtused annavad igale töötajale kinnituse, et tema tegevus on tema omadega kooskõlas omakasu ja vajadused ning töökollektiivi ja konkreetse üksuse, kus see töötab, kogu ettevõtte ja ühiskonna kui terviku huvid ja vajadused. Organisatsiooni väärtused on organisatsioonikultuuri tuum, mille alusel kujundatakse organisatsioonis käitumisnorme ja -vorme. Just organisatsiooni asutajate ja autoriteetsemate liikmete jagatud ja deklareeritud väärtused saavad sageli võtmelüliks, millest sõltub töötajate ühtekuuluvus, vaadete ja tegude ühtsus ning sellest tulenevalt ka organisatsiooni saavutamine. organisatsiooni eesmärkide saavutamine on tagatud.

Kaasaegsete ettevõtete põhiväärtusi tajutakse nähtava kehastuse kaudu sümbolite, lugude, kangelaste, motode ja tseremooniate näol. Nende teguritega saab seletada iga ettevõtte kultuuri. Olles üks ettevõttekultuuri elemente, rõhutavad sümbolid ja loosungid mahukal ja kokkuvõtlikul kujul konkreetse ettevõtte tugevamaid, olulisemaid külgi. Näiteks Samsungi ettevõtte sotsiaalseks sümboliks on viieharuline täht, mille moodustavad käest kinni hoidvad inimesed. See väljendab viit programmi: sotsiaalkindlustus, kultuur ja kunst, teaduslik tegevus töötajate haridus, loodushoid ja vabatahtlik kogukondlik tegevus.

Iga organisatsiooni ettevõttekultuuri kõige olulisem osa on kummalisel kombel ka selle mütoloogia. Arenenud ettevõttekultuurid arendavad üsna mitmekesist mütoloogiat. Ettevõtete mütoloogia eksisteerib metafoorsete lugude, anekdootide kujul, mis ettevõttes pidevalt ringlevad. Tavaliselt seostatakse neid ettevõtte asutajaga ja kutsutakse üles ettevõtte väärtusi töötajatele visuaalsel, elaval, kujundlikul kujul edasi andma. Lisaks on ettevõttekultuuri nähtavad ilmingud rituaalid. Rituaal on korduv tegevuste jada, mis väljendab mis tahes organisatsiooni põhiväärtusi. Rituaalid on vahend ettevõtte väärtusorientatsiooni visuaalseks demonstreerimiseks, need on mõeldud töötajatele meelde tuletama käitumisstandardeid, suhete norme meeskonnas, mida ettevõte neilt ootab.

Peatükk 4. Ettevõtluskultuuri kujunemise tunnused

Ettevõtluskultuuri kujunemine tuleb reeglina formaalsetelt juhtidelt (ettevõtte juhtkond) või harvemini mitteformaalsetelt juhtidelt. Seetõttu on oluline, et juht, kes soovib kujundada ettevõttekultuuri, sõnastab enda jaoks oma organisatsiooni või üksuse põhiväärtused.

Vastavalt erinevatest allikatest, on selgelt väljakujunenud ettevõttekultuuriga ettevõtted personaliressursside (personaliressursside) kasutamisel palju tõhusamad. Ettevõtluskultuur on üks enim tõhusad vahendid töötajate meelitamine ja motiveerimine.

Olemasoleva kultuuri uurimiseks on mitmeid meetodeid. Nende hulka kuuluvad intervjuud, kaudsed meetodid, ankeetküsitlused, suulise folkloori uurimine, dokumentide analüüs, organisatsioonis välja kujunenud reeglite ja traditsioonide uurimine, aga ka juhtimistavade uurimine.

Ettevõttekultuuri kujundamisel on kaks peamist valdkonda:

1. Otsige eduka organisatsioonikultuuri väärtusi, mis vastavad kõige paremini järgmistele teguritele: organisatsioonitehnoloogia, organisatsiooni väliskeskkonna võimalused ja piirangud, personali professionaalsuse tase ja rahvusliku mentaliteedi iseärasused.

2. Organisatsioonikultuuri tuvastatud väärtuste fikseerimine organisatsiooni personali tasandil.

Sel juhul, kui esimene suund organisatsiooni kultuuri kujundamisel on seotud strateegilise arengu sfääriga, mille käigus tuvastatakse organisatsiooni väärtused, mis vastavad maksimaalselt organisatsiooni arengu eesmärkidele ja organisatsiooni personali omadustele. , siis teine ​​ülesannete plokk on seotud taktikalise juhtimisega, mis arendab välja konkreetsete tegevuste ja protseduuride süsteemi, et tugevdada esimeses etapis tuvastatud väärtusi.

Mõlemad etapid on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad: kui õigesti organisatsiooni väärtusi esimeses etapis määratletakse ja sõnastatakse, sõltub nendele pühendumise sügavusest, mida toetavad teise etapi meetmed. Ja vastupidi, organisatsioonikultuuri säilitamise konkreetsete meetmete korrektsus, järjepidevus ja süsteemsus määrab lõpuks suuresti selle tugevuse.

Esimese ploki ülesannete elluviimise meetmed hõlmavad järgmist: rahvusliku mentaliteedi iseärasuste uurimine organisatsiooni juhtimise teatud põhimõtete seisukohast; personali võimete ja piirangute kindlaksmääramine; väliskeskkonna peamiste tehnoloogiliste võimaluste ja võimaluste väljaselgitamine.

Kultuuri soovitud väärtused, mille juht tuvastas esimeses etapis, saavad organisatsioonis nende kujunemise teise etapi peamiseks eesmärgiks. Teist ülesannete plokki rakendatakse organisatsioonikultuuri võtmefiguuride või loojate väljaselgitamise teel, kes on kutsutud kujundama kultuuri jaoks vajalikke organisatsioonilisi väärtusi.

4.2 Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid

Ettevõtluskultuuri loomine on pikk ja keeruline protsess. Selle protsessi peamised (esimesed) sammud peaksid olema järgmised: organisatsiooni missiooni määratlemine; põhiväärtuste määratlemine. Ja juba ongi põhiväärtustest lähtuvalt sõnastatud organisatsiooni liikmete käitumisstandardid, traditsioonid ja sümbolid. Seega jaguneb ettevõttekultuuri kujunemine neljaks järgmiseks etapiks:

1. Organisatsiooni missiooni määratlemine, põhiväärtused;

2. Organisatsiooni liikmete käitumisnormide sõnastamine;

3. Organisatsiooni traditsioonide kujundamine;

4. Sümbolite väljatöötamine.

1. etapp. Korporatiivse väärtussüsteemi loomine on juhtide sõnul vastus küsimustele: „Mida me teeme? Milleks me head oleme? Milleks me võimelised oleme? Millised on meie hoiakud elus? Mis on meie plaan? ja jne."

Väärtused peaksid vastama inimeste vajadusele, et nad saaksid olla kindlad, et põhjus, mida nad teevad, on väljaspool konkreetset äri, konkreetset ametikohta, konkreetset kaastöötajat või konkreetset palka.

Teisisõnu, organisatsioonikultuuri tugevuse määravad vähemalt kaks olulist tegurit: kuivõrd organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ettevõtte põhiväärtusi ja mil määral nad on nendele väärtustele pühendunud.

2. etapp. Organisatsioonikultuuri nõutava taseme hoidmise raskus seisneb selles, et äsja tööle võetud töötajad toovad endaga kaasa mitte ainult uusi ideid ja individuaalsed lähenemised professionaalsete probleemide lahendamisele, aga ka oma väärtushinnangutele, vaadetele, tõekspidamistele. Töötajate individuaalsed isiklikud väärtused võivad organisatsioonis väljakujunenud kultuuriväärtusi oluliselt kõigutada. Organisatsiooni olemasoleva kultuuriväärtuste süsteemi säilitamiseks on vaja pidevalt mõjutada töötajate väärtusorientatsioonide kujunemist, et viia nad võimalikult lähedale organisatsiooni enda väärtustele.

3. etapp. Ettevõtluskultuuri kujunemise oluliseks osaks on organisatsiooni traditsioonide loomine ja toetamine. Vaatame mõningaid näiteid traditsioonidest, väliseid märke mida saab kasutada organisatsioonide korporatiivse kultuuri hindamiseks:

Kõik töötajad lähevad tööle kontoristiilis riietuses;

- "Te töötate tervislik eluviis elu - ära suitseta";

Iga töötatud aasta eest makstakse teatud lisatasu;

Kõik suhtlevad "nagu teie" ja nimepidi (see on seade);

Kasutage kindlasti neid tooteid (kosmeetika, fotod, aksessuaarid), mida teie ettevõte müüb.

Etapp 4. Vaatamata näilisele formaalsusele on sümbolite arendamine verstapost ettevõttekultuuri kujunemine. Isegi kõige lihtsam eelistus sisekujundus ruumid ja ettevõtte "juhtiva" värvi töötajate välimus - mängib olulist rolli meeskonna ühtsuse kujundamisel. Sümboolika kasutamine on kahesuunaline protsess. Ühelt poolt moodustab see organisatsiooni välise kuvandi, võimaldades partneritel ja tarbijatel vastava sümboli paljude seeriate hulgast hõlpsasti ära tunda ja teisest küljest võimaldab sümboolika töötajatel endil tunda sisemist ideed organisatsioon.

Peatükk 5. Ettevõtluskultuuri tähendus ja funktsioonid organisatsioonis

5.1 Ettevõtluskultuuri tähendus ja funktsioonid

Ettevõtluskultuuri tähtsus:

1.Organisatsioonist teatud kuvandi kujundamine ja töötajate seas turvatunde loomine;

2. Kultuur aitab uutel tulijatel kiiresti mõista organisatsiooni tegevust ja õigesti tõlgendada organisatsioonis toimuvaid sündmusi;

3. Tõuseb vastutuse tase ja sellest tulenevalt ka organisatsiooni elujõulisuse tase;

4. Stimuleerib töötajaid saavutama ühiseid eesmärke, mis põhjustab organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali kasvu;

5. Kultuur kehtestab sisemised reeglid ja käitumisstandardid – "kollektiivne programmeerimine";

6. Kultuur reguleerib juhtimistegevust;

7. Kultuur aitab kaasa töötaja samastumisele ettevõttega, kujundab kohustuse ettevõtte ees;

8. Kultuur loob töötajate seas turvatunnet.

Ettevõttekultuuri funktsioonid:

1. Informatiivne, mis seisneb sotsiaalse kogemuse edasiandmises;

2. Kognitiivne, mis seisneb kultuuri põhimõtete tundmises ja omastamises töötaja organisatsiooniga kohanemise etapis ning aitab seega kaasa tema kaasamisele meeskonna ellu;

3. Normatiivne, kuna kultuur kehtestab organisatsioonis aktsepteeritava käitumise normid;

4. Reguleeriv, mille abil võrreldakse isiku või rühma tegelikku käitumist organisatsioonis vastuvõetud normidega;

5. Väärtus (tunnet kujundav), kuna kultuur mõjutab inimese maailmapilti;

6. Kommunikatiivne, kuna organisatsioonis omaksvõetud väärtuste kaudu pakuvad käitumisnormid ja muud kultuurielemendid töötajate vastastikust mõistmist ja nende suhtlust;

7. Turvalisus – kultuur takistab soovimatute tendentside tungimist;

8. Integreeruv – korporatiivse kultuuri omaksvõtt moodustab inimestest kogukonna ja nad tunnevad end osana ühtsest süsteemist;

9. Asenduslik – tugev kultuur võimaldab vähendada formaalsete tellimuste ja korralduste voogu;

10. Motivatsioon - kultuuri omaks võtmine loob inimesele enamasti lisavõimalusi ja vastupidi;

11. Hariduslik ja arendav - kultuuri valdamine loob lisateadmisi ja mõjutab positiivselt selle tegevust;

12. Kvaliteedijuhtimine - aja jooksul jäävad kõige tõhusamad komponendid kultuuri alles ja kõik negatiivsed kaovad;

13. Ettevõtte maine kujunemine - tellijad, külastajad ja teised töövõtjad ei tutvu ametlike dokumentidega - nad näevad ettevõtte väliskülge ja see loob selle kuvandi.

5.2 Ettevõtluskultuuri mõju organisatsioonielule

Praegu peetakse ettevõttekultuuri peamiseks mehhanismiks, mis tagab organisatsiooni efektiivsuse praktilise tõusu. See on oluline iga organisatsiooni jaoks, kuna see võib mõjutada:

Töötajate motivatsioon;

Ettevõtte kui tööandja atraktiivsus, mis kajastub kaadri voolavuses;

Iga töötaja moraal, tema äriline maine;

Tööviljakus ja töö efektiivsus;

Töötajate töö kvaliteet;

Isiklike ja töösuhete olemus organisatsioonis;

Töötajate suhe töösse;

Töötajate loominguline potentsiaal.

Organisatsiooni strateegia ja kultuuri kokkusobimatuse probleemi lahendamiseks on neli peamist lähenemisviisi:

1) ignoreeritakse kultuuri, mis tõsiselt takistab valitud strateegia tõhusat elluviimist;

2) juhtimissüsteem kohandub organisatsioonis olemasoleva kultuuriga;

3) kultuuri püütakse muuta nii, et see sobiks valitud strateegiaga;

4) strateegiat muudetakse olemasoleva kultuuriga sobivaks.

Üldiselt on organisatsioonikultuuril kaks võimalust organisatsiooni elu mõjutada.

Esimene lähenemine on see, et kultuur ja käitumine mõjutavad üksteist vastastikku.

Teine lähenemine on see, et kultuur ei mõjuta mitte niivõrd seda, mida inimesed teevad, kuivõrd seda, kuidas nad seda teevad.

Organisatsioonikultuuri mõju kohta organisatsiooni tulemustele on erinevaid mudeleid:

Sate mudel,

Petersi ja Watermani modell,

Parsonsi mudel.

Rohkem üldine vaade kultuuri seos organisatsiooni tegevuse tulemustega on toodud Ameerika sotsioloogi T. Parsonsi mudelis. Mudel on välja töötatud lähtudes teatud funktsioonide spetsifikatsioonist, mida iga sotsiaalne süsteem, sealhulgas organisatsioon, peab ellujäämiseks ja edu saavutamiseks täitma. Esimesed tähed Ingliskeelsed pealkirjad need funktsioonid lühendis andsid mudeli nime - AG1L: adaptatsioon (adaptatsioon); eesmärgipüüdlus (eesmärkide saavutamine); integratsioon (integratsioon) ja legacy (legitiimsus).

Mudeli olemus seisneb selles, et oma ellujäämiseks ja õitsenguks peab iga organisatsioon suutma kohaneda pidevalt muutuvate keskkonnatingimustega, saavutama oma eesmärgid, integreerima oma osad ühtseks tervikuks ning lõpuks olema inimeste ja teiste organisatsioonide poolt tunnustatud.

See mudel lähtub sellest, et organisatsioonikultuuri väärtused on selle mudeli funktsioonide täitmise kõige olulisemad vahendid või tööriistad. Kui organisatsioonis jagatud tõekspidamised ja väärtused aitavad tal kohaneda, eesmärke saavutada, ühineda ja oma kasulikkust inimestele ja teistele organisatsioonidele tõestada, siis on ilmne, et selline kultuur mõjutab organisatsiooni edu suunas.

Järeldus

Seega võime eelneva põhjal järeldada, et ettevõtte kultuur on organisatsiooni meeskonna poolt välja töötatud ja tunnustatud sotsiaalsete normide, hoiakute, orientatsioonide, käitumise stereotüüpide, uskumuste, tavade kompleks, mis paneb inimese, grupi käituma. teatud olukordades teatud viisil.. Samal ajal, nähtaval tasandil, võtab inimrühma kultuur rituaalide, sümbolite, müütide, legendide ja esemete vormi. Ettevõtluskultuur on võtmetegur, mis määrab ettevõtte edu ja stabiilsuse. See seob töötajaid, suurendab töötajate lojaalsust ettevõttele ja tõstab tööviljakust. Praegu peetakse ettevõttekultuuri peamiseks mehhanismiks, mis tagab organisatsiooni efektiivsuse praktilise tõusu.

Minu arvates on ettevõtte kultuur iga organisatsiooni lahutamatu osa. See tekib ettevõtte asutamise hetkest ja areneb aktiivselt oma eksisteerimise jooksul. Organisatsioonikultuur mõjutab oluliselt kõiki ettevõtte töötajaid, nende seisukohti ja käitumist ning mis kõige olulisem – sellest sõltub ettevõtte tegevuse tulemus. Spontaanselt kujunenud ettevõttekultuur võib aga saada takistuseks ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisel. Seetõttu peab iga juht suutma seda asjatundlikult juhtida ning selle kujunemist ja kasvu kontrolli all hoidma. Lisaks on iga juht kohustatud jälgima teatud normide, reeglite, tavade ja traditsioonide järgimist, mis on kehtinud alates ettevõtte loomisest, et säilitada organisatsiooni kultuur. Samuti tuleb märkida, et organisatsioonikultuur peaks vastama organisatsiooni missioonile ja strateegiale. Ainult sel juhul suudab organisatsioon saavutada edu seatud eesmärkide ja eesmärkide lahendamisel ning mis kõige tähtsam, saavutada põhitulemus, nimelt kasumi teenimine ja seejärel selle suurendamine. Alates organisatsioonikultuuri arengust on suur mõju Ettevõtte efektiivsuse kohta tahaksin ka märkida, et iga juht peaks panustama mitte ainult organisatsiooni korporatiivse kultuuri säilitamisse, vaid ka selle edendamisse. Minu arvates on tänapäeval iga organisatsiooni edu võti organisatsiooni kompetentne juhtimine koos arenenud ettevõttekultuuri, hea meeskonna ning selgelt seatud eesmärkide, eesmärkide ja ettevõtte missiooniga.

Bibliograafia:

1) Maslova V. M. Personalijuhtimine. Õpik ülikoolidele Moskva: URAIT, 2011. - 488 lk.

2) Bochkarev A.V. Ettevõtluskultuuri kujunemise mehhanism. Personalijuhtimine, nr 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Ettevõttekultuuri kujunemine organisatsioonis. // Personalijuhtimine, nr 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: Õpik. - M.: NFRA-M, 2002.- lk 201

5) Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 2001.

Selle raamatu autorid peavad ettevõttekultuuri kujundamise peamisteks põhimõteteks järgmist:

- ettevõtte stsenaariumi väljatöötamise keerukus, mis väljendab mitte ainult ettevõtte liikmete omavahelisi suhteid, vaid ka ideid ettevõtte kui terviku ja selle liikmete eesmärgist, eesmärkidest, toodete olemusest ja turust, mis määravad tootmise efektiivsuse. ja turundustegevus;

- väärtuste määratlemine ettevõtte jaoks vastuvõetav ja soovitav;

- traditsioonide hoidmine, mis määravad suuresti majandussüsteemi olemuse, juhtimisstiili;

- sunniviisiline eitamine, mille kohaselt on võimatu kunstlikult istutada tugevat kultuuri nõrgasse ja vastupidi või seda parandada. Tugeva kultuuri efektiivsus, nagu ka nõrga, sõltub konkreetsetest tingimustest;

- integreeritud hindamine, mille kohaselt peaks kultuuri mõju hindamine ettevõtte tulemustele põhinema integreeritud lähenemisel. See põhimõte näeb ette mitte ainult nende viiside arvestamise, kuidas kultuur selle süsteemi tõhusust otseselt mõjutab, vaid ka paljude nähtamatute kaudsete mõjutamisviiside arvestamist.

Ettevõtluskultuur kujuneb vastavalt oma olemusele teatud organisatsiooni atribuutidest (selgesõnalised ja varjatud normid, käitumismustrid, ajalooline taust jne), eeldusel, et enamik ettevõtte liikmeid tajub neid ja mõjutab nende liikmete käitumist. Seetõttu tuleb organisatsioonikultuuri kujundamisel ja arendamisel koos põhiprintsiipidega arvestada ka mitmeid selle eripärasid (joonis 2.5).

Joonis 2.5 - Ettevõttekultuuri kujunemise peamised tunnused

Ettevõtluskultuuri kujunemise ja arendamise protsessis on oluline kindlaks teha ja arvesse võtta tegurid, millel on sellele kõige olulisem mõju. Ettevõtluskultuur on seotud ka järgmiste majanduskultuuri oluliste elementidega:

Organisatsiooni eesmärk (missioon, eesmärgid, eesmärgid). Sihitu eksistents on hävitav ja missioon lihtsalt väljendab elu peamist mõtet, eesmärki ja põhimõtteid. Kui see on selgelt sõnastatud (ja koos meeskonnaga) ja selle sätteid igapäevaselt järgitakse, võib sellist organisatsiooni pidada tingimusteta uuendajaks. Ideaalis tuleks ettevõtte missioon sõnastada juba enne selle loomist. Veelgi ekslikum on aga tulla välja missiooniga lihtsalt sellepärast, et see on klassikalises juhtimises aktsepteeritud või see on teistel. Juht peab tundma sisemist vajadust luua missioon – alles siis liigutakse edasi;

Vahendid, sh organisatsiooni liikmete tegevus, ergutussüsteem, infotugi jms;

Eesmärkide saavutamise ja tulemuste hindamise kriteeriumid;

Sisemise integratsiooni vahendid, mis hõlmavad meetodeid uute liikmete kaasamiseks organisatsiooni, võimu jagamise viise, suhete stiili, preemiate ja karistuste süsteemi, tseremooniaid (kangelaste austamine, sümbolid, organisatsiooni müüdid), rituaale (kujundatud sümboolsed sündmused). tuletada töötajatele meelde käitumist, et nad on kohustatud) jne.

Organisatsioonil ei ole ühise õhkkonna loomise õiguse monopoli. Kultuuri ei saa sotsiaalsele mehhanismile nagu organisatsioon peale suruda, küll aga saab seda moderniseerida. Samas jääb esinduse moodustamine alati võimude eesõiguseks. Juhile antud võim annab talle eeliseid nii korporatiivsete väärtuste kujundamisel kui ka käitumise valikul, kasvõi juba sel põhjusel, et formaalsel juhil on juurdepääs võimuhoobadele, millega ta saab võtmeprotsesse mõjutada. Ja peab seda tegema.

Ettevõttes korporatiivkultuuri kujundamine peaks toimuma kahes peamises ja omavahel tihedalt seotud valdkonnas: esimene on suhtlemine väliskeskkonnaga, teine ​​​​on interaktsioon sisemiste osakondadega.

Sisejaotustega suhtlemise spetsiifika kahe peamise teguri tõttu.

Joonis 2.6 - Ettevõtluskultuuri eesmärke mõjutavate tegurite liigitusskeem

Ühest küljest on organisatsiooni töötajate jaoks selle tegevus nende endi tegevuse lahutamatu ja oluline osa ning muutub seetõttu nende jaoks oluliseks. See tähendab, et nad on temaga suhtlemisel kõige "laetud", kõige tundlikumad selle tegevuse suhtes.

Teisest küljest, kuna nemad on tegelikult selle tegevuse vedajad, läbiviijad, siis näevad nad nagu keegi teine, kui palju organisatsioonis väljakuulutatu ja selles tegelikult läbiviidav üksteisele vastavad.

Võrreldes väljakuulutatud väärtusi nende elluviimisega, hakkavad töötajad paremini mõistma tegelikke väärtusi, mis ettevõtet iseloomustavad. Sellest lähtuvalt tehakse järeldusi, mida, miks ja kuidas ettevõttes tehakse. Just selles etapis tekib kas rahulolutunne sellesse organisatsiooni kuulumisega või, vastupidi, rahulolematus selles tööga.

Kui organisatsioon kuulutab kõrgtehnoloogilise tootmise väärtust, peaks sellega kaasnema töökohtade varustamine vastavate seadmetega, luua tingimused selle tõhusaks ja asjatundlikuks toimimiseks. Kvaliteetsete toodete valmistamisel tuleb tagada kvaliteedikontroll. Kui öeldakse, et töötajate professionaalsus on organisatsiooni üks olulisemaid väärtusi, siis käegakatsutavate tegude tasandil tuleks pakkuda võimalusi nende professionaalseks kasvuks ja ametialaste võimete realiseerimiseks. Moraalinormidest pole mõtet rääkida, kui töötajate vastav käitumine ei saa positiivset kinnitust või juhtkonna käitumine diskrediteerib neid.

Tegelikult põhjustab igasugune organisatsiooni sees läbiviidav tegevus - nii tootmine kui ka mittetootmine - organisatsiooni töötajate poolt sellesse ühe või teise suhtumise ja seetõttu võib see muutuda aruteluobjektiks. Selle mõistmine võimaldab tunnetada ettevõttekultuuri kujundamise ja arendamise tegevuste keerukust ja mitmekülgsust.

Sisemiste osakondadega suhtlemine algab meetmete kogumiga, et mõista, sõnastada ja dokumentidesse koondada ettevõtte ideoloogia alused, see tähendab organisatsiooni eesmärk (missioon), peamised eesmärgid ja tegevuse põhimõtted.

Organisatsiooni eesmärgi väljaselgitamine eeldab üksikasjalikku vastust küsimusele: "Miks see organisatsioon eksisteerib?". Tegelikult on see selle tegevusest huvitatud inimeste ringi määratlus.

Vastus küsimusele: "Kuhu organisatsioon liigub?" võimaldab sõnastada võtmeeesmärgid, mis näitavad organisatsiooni tegevuse põhisuundi tema missiooni raames. Tegevussuunad, mitte konkreetsed tulemused. Erinevalt sammueesmärkidest suunavad need töötajad pigem lahenduste leidmise suunas kui lahendused ise. Nende peamine ülesanne on suunata ja ühendada, mitte saavutada.

Olles kindlaks teinud, miks ja kuhu organisatsioon liigub, on vaja ka kindlaks teha, kuidas see liigub. Seega on sõnastatud peamised tegevuspõhimõtted. Põhimõtetes kirjeldatakse tegevuse prioriteetseid omadusi (äritegevuse olemust), mille abil organisatsioon saavutab oma eesmärgid, ning samuti kirjeldatakse oma vastutusvaldkonda koostöös huvitatud rühmadega (aktsionärid, töötajad, tarbijad, ühiskond) . Tegelikult piirab see süsteem tegevust teatud suundades, seab personali liikumise juhised valitud suunas.

Ühtlasi muutub selliselt sõnastatud seisukoht töötajate jaoks kõige olulisemaks tingimuseks enda ülesannete pädevaks seadmiseks. See määrab individuaalses tegevuses teatud suuna, võimaldab teil luua individuaalseid strateegiaid, kujundada oma käitumiskriteeriumid, ennustada teatud toimingute kvaliteeti. Ja sellest tulenevalt on see tingimus töötajate kindlustunde ja stabiilsuse suurendamiseks suhetes organisatsiooniga ning need on kõige olulisemad tegurid tegevuse motivatsiooni tõstmisel. Loomulikult ei piisa ainult ideoloogia väljatöötamisest, see tuleb ikka töötajateni viia.

Arvestades ülaltoodud asjaolusid, aga ka tootmis- ja majandussüsteemide majandusmudeli moodustamise kontseptsiooni, võib ettevõttekultuuri kujunemise mudeli üldisemalt esitada järgmise diagrammiga (joonis 2.7).

Vaatleme valdusorganisatsioonide ettevõttekultuuri kujunemist, mille ettevõttekultuuri määrab suuresti selle piirkonna või piirkonna arengutase, kus konkreetsed ettevõtted asuvad. Venemaa piirkondliku eripära arvestamine on eriti oluline, kui ettevõtte peamised tootmisüksused asuvad üksteisest kaugel.

Joonis 2.7 – Ettevõtluskultuuri kujunemise mudel

Võtame näiteks sotsiaalpaketi moodustamise. Erinevused piirkondade majandusarengus, töötajate põhiväärtuste süsteemis, hindades ja elanikkonna heaolus seavad teatud nõuded ettevõtte sotsiaalpoliitikale. Suurlinnas ja provintsilinnas ei ole soovitav pakkuda sama soodustuste ja hüvitiste komplekti, sealhulgas töötajate endi ebaselge suhtumise tõttu sotsiaalpaketi elementidesse.

Journal of Company Management kirjeldab järgmist olukorda. Suur valdusettevõte ostis tehase ühes Volga föderaalringkonna piirkonnas. Pärast aastast edukat tööd otsustati moodustada ühtne sotsiaalpakett filiaalide ja emaettevõtte töötajatele. Selle üheks komponendiks pealinnas oli ettevõtmise baasil juuksurisalongi korraldamine. Suurem osa piirkondlike filiaalide töötajatest olid aga mehed, kes olid harjunud, et nende naine, tüdruksõber või ema lõikab juukseid. Seetõttu ei leidnud keskkontori algatus toetust ning juhtkonnale avaldati soove selle teenuse rahaks muutmiseks ehk palkade tõstmiseks.

Ametliku ja mitteametliku ettevõttekultuuri sümbioos ühes valdusettevõttes;

Negatiivsete ja positiivseid külgiärikultuuri;

Vastasseis filiaalide kultuuride ja majandi peaettevõtte vahel.

Venemaa sotsiaalseid ja töösuhteid eristab asjaolu, et koos arvukate formaliseeritud protseduuridega kehtivad ka mitteametlikud reeglid, mis mõjutavad ettevõttekultuuri kujunemist. Sageli on see tingitud formaalsete ja mitteametlike juhtide olemasolust ettevõttes ning see võib viia kõige ootamatumate tagajärgedeni. Näiteks juht - ametlik juht on huvitatud sellest, et töötajad riietuksid rangelt, klassikaliselt. Kuid mitteametlik juht on sportliku stiili pooldaja ja kõik jõupingutused personali välimuse ühtlustamiseks on tühjad. Teine näide: ametlik juht otsustas tuua ettevõttesse konkurentsivaimu ja määras enamikule võtmetöötajatele konkurendid. Mitteametlik juht, olles rahulolematud ühendanud, koostas oma tegevusplaani, mille eesmärk oli alatudengite hirmutamine ja juhi plaan kukkus läbi. Sarnased olukorrad arenevad paljudes ettevõtetes. Uued töötajad püüavad ennekõike mõista mitteformaalseid, kirjutamata reegleid ega ole üldse huvitatud ettevõtte juhistest, regulatsioonidest ja regulatsioonidest.

Eelneva põhjal sõnastame peamised probleemid, mis tekivad kaasaegse tööstusettevõtte korporatiivkultuuri struktureerimisel.

Esiteks, kuidas kanda emaettevõtte kultuur kaugematesse filiaalidesse?

Teiseks, kuidas välistada Negatiivne mõjuüksikud töötajad ettevõtte kui terviku kultuuri kohta?

Ettevõtte kultuur võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Selle kvaliteeti saab diagnoosida monitooringuga, mille käigus töötajad hindavad oma ettevõtte korporatiivset kultuuri, kasutades järgmisi definitsioone: julge, noor, konservatiivne, soliidne, igav, hall jne. usaldusväärne, noor, julge rääkida ettevõttekultuuri positiivsest kuvandist; hall, tahke, igav- negatiivse kohta. Asjaolud võivad kujuneda nii, et formaalne ettevõttekultuur on negatiivne ja mitteametlik positiivne. Sel juhul on vaja kiiresti võtta tõsiseid meetmeid: organisatsiooni ähvardab surm. Kui see muutub negatiivseks mitteametlik kultuur(mida juhtub palju harvemini), tuleb kõik jõupingutused koondada meetmete väljatöötamisele, mis aitavad kaasa selle kokkuvarisemisele ja mitteametliku juhi kõrvaldamisele.

Nagu eespool märgitud, ei sõltu ettevõtte kultuur mitte ainult majandussektorist, kus ettevõte tegutseb, vaid ka tootmise tüübist. Näiteks uuenduslikku, teaduslikku meeskonda iseloomustab nõusoleku, edukuse kultuur ja tehast, tehast – reeglite kultuur.

Nagu varem märkisime, on praegusel ajal traditsioonilised ja uuenduslikud meeskonnad. Me nimetame traditsioonilist meeskonda, mis moodustati aastaid tagasi teatud sotsiaal-majanduslikus ja sotsiaalpsühholoogilises keskkonnas, elades kehtestatud reeglite järgi "juhtimine vene keeles, juhtimine nõukogude stiilis". Kaasaegsed juhid seisavad silmitsi selliste töökollektiividega, kui suurlinna või piirkondliku ettevõtte omanik laiendab oma äritegevust, ostes piirkondades tööstusettevõtteid. Pärast eduka tehingu sooritamist juhtkond, millel on mitu üksust, kraadid, sealhulgas MBA, avastab, et nii äsja omandatud organisatsioonide ülemused kui ka teised töötajad ei mõista tänapäevastes tingimustes äritegevuse vorme, meetodeid ega tehnoloogiaid. Püüdes luua tööd, kirjeldada ja modelleerida äriprotsesse, mis on end emaettevõttes tõestanud, algab juhtimine atesteerimisprotseduuriga.

Järgmine suurem probleem on emaettevõtte ja eraldiseisva piirkondliku allüksuse kultuuride kokkupõrge. Sarnased olukorrad tekivad näiteks siis, kui suurkorporatsioonid omandavad varasid, tootmiskohti riigi erinevates piirkondades. Olukorra võib keerulisemaks muuta asjaolu, et soetatud struktuuriüksus eksisteeris pikka aega iseseisva tootmisüksusena ning tal õnnestus välja arendada oma. ainulaadne kultuur, eriline sotsiaalpsühholoogiline kliima. Selliste kultuuride tüüpiline märk on ettevõttes pikka aega töötavate töötajate patroon. Kokkupõrge filiaali vana kultuuri ja uue – emaettevõtte – vahel avaldub selgelt siis, kui viimane üritab taset välja mõelda. kutsekoolitus personali, viia läbi sertifitseerimine, vabaneda personali ballastist, suurendada tööviljakust.

Personali efektiivsust hinnates seisab personaliteenistus silmitsi uute töövormide avaliku tagasilükkamisega, kogu protseduuri varjamatu saboteerimisega: "Miks see vajalik on?", "Kes selle tüli välja mõtles?" jne.

Järeldus: emaettevõtete juhid ja spetsialistid peavad meeles pidama, et nad elavad ja ajavad oma äri Venemaal. Ja meie riigis, eriti piirkondades, kus töösturid on nii innukad, on palju kirjutamata seadusi. Seda on muidugi võimalik kogu rangusega hinnata professionaalne tase pearaamatupidaja, kelle lähisugulane on kohaliku omavalitsuse juht, vallandada ebakompetentne pearaamatupidaja ja kutsuda spetsialist, kes hakkab töötama uute meetodite ja tehnoloogiate järgi, kuid ... tuleb unustada äritegemine selles piirkonnas . Kohalikud võimud ei andesta “valet” suhtumist oma sugulasesse ega lase uuel meeskonnal tööle.

Sel juhul on vaja eesmärgid selgelt sõnastada: mitte hinnata, mitte vallandada endisi töötajaid, et oma meeskonda tuua, vaid meeskonda raputada, määratleda. valupunktid, visandada sammud edasiseks arenguks ja sundida spetsialiste oma oskusi täiendama.

Igal ettevõttel on küsimus selle strateegiate vastavusest organisatsioonis olemasoleva kultuuriga. Sellele küsimusele vastamiseks on vaja strateegia jaotada selle komponentideks (ülesanneteks), mis moodustavad laiaulatusliku strateegiliste tegevuste programmi. Võttes need ülesanded analüüsi aluseks, on soovitatav neid vaadelda kahest küljest:

iga ülesande tähtsus selle strateegia edu jaoks;

ülesande ja selle pakkumiseks loodud ettevõttekultuuri aspekti ühilduvus.

G. Schwartz ja S. Davis tegid ettepaneku koostada kahe ülaltoodud muutuja põhjal maatriks, mis demonstreerib valitud strateegia rakendamise riskiastet organisatsioonis välja kujunenud kultuuri kontekstis. Selle lähenemisviisiga paigutatakse iga ülesanne maatriksiväljale, kasutades juhtimiskogemust ja intuitsiooni. See annab vastuse küsimusele, mida tuleks ette võtta strateegia ja kultuuri tõsise vastuolu korral.

Strateegia ja kultuuri kokkusobimatuse probleemi lahendamiseks organisatsioonis on mitu peamist lähenemisviisi:

Ignoreeritud kultuur, mis tõsiselt takistab valitud strateegia tõhusat rakendamist;

Juhtimissüsteem kohandub organisatsioonis olemasoleva kultuuriga. Selgitatakse välja kultuuri poolt enne soovitud strateegia elluviimist tekkinud barjäärid ning töötatakse välja alternatiivid nendest takistustest mööda hiilimiseks ilma strateegias endas suuri muudatusi tegemata;

Kultuuri püütakse muuta nii, et see sobiks valitud strateegiaga. See on kõige keerulisem lähenemisviis, mis võtab palju aega ja nõuab märkimisväärseid ressursse. Siiski on olukordi, kus see võib olla ainus viis ettevõtte pikaajalise edu saavutamiseks.

Osaluse OPTIMA INVEST korporatiivkultuuri loomise kogemus ei ole huvita. See ühendab korraga mitut tüüpi äritegevust ja selliseid erinevaid nagu ehitus, kinnisvarahaldus, riskiinvesteeringud innovatsiooni, naftakeemiatoodete tootmine jne. Iga organisatsioon on miniatuurne ühiskond ja seetõttu on kultuur, st subkultuur. oma omadused. Isegi erinevad erialarühmad (näiteks finantsistid, juristid või turundajad) erinevad nii oma maailmavaate kui ka arusaamade poolest, millega holding tegeleb.

Tekkis valduse erinevate valdkondade subkultuuride kokkusobimatuse oht, mis võib kaasa tuua strateegia ja kultuuri kokkusobimatuse organisatsioonis. Seetõttu oli oluline välja töötada ühine ettevõttekultuuri strateegia, mis ühendaks kõik ettevõtte subkultuurid, ja seejärel kasutada seda monoliiti mõttekaaslaste meeskonna loomiseks - mitte need, kes mõtlevad sarnaselt, vaid need, kes püüdlevad ühise eesmärgi poole.

Siin on vaja tõhusalt juhtida ettevõtte kultuuri (vt ptk 3.1).

Tundub asjakohane tuua näide õigeusu kaanonitele vastava konkurentsivõimelise ettevõttekultuuri kujunemisest. Organisatsioonis kultuuri loomise protsess koosneb mitmest iteratiivsest etapist:

Probleemi sõnastamine, "emissiooni hinna" määramine;

Lõpplahenduse kirjeldus;

Planeeringu väljatöötamine ja elluviimine.

Esimeses etapis koostab ettevõtte juhtkond enda jaoks õigeusu kaanonitele vastava organisatsioonikultuuri vajalike omaduste loetelu, mis tagab ettevõtte konkurentsivõime pikemas perspektiivis. Siin on mõned neist:

Ettevõtte eesmärkide ja strateegia selgus, mis põhinevad igavestel õigeusu väärtustel ja seadustel;

Teadmised ja jagamine töötajate poolt ettevõtte eesmärkidest, strateegiast ja põhimõtetest;

Tervislik vaimne, moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas;

Tugevad isiklikud ja tööalased sidemed endiste ja olemasolevate töötajate vahel jne.

Juhtimiskäitumise mudel (sätestatud mitmes sisestandardis, mis kajastavad personali palkamise, arendamise ja vallandamise, töötasustamise ja otsuste tegemise reegleid);

Osakonnajuhatajate ja juhtivspetsialistide käitumismudel (turundus- ja tootmisjuhtimise protsesse reguleerivad standardid, grupisisese suhtluse ja konfliktide lahendamise protsessid);

"Organisatsioonielu" mudel (töögraafik, pühade pidamise reeglid, töötajate mitteprofessionaalsete hobide/võimete väljaselgitamine ja arendamine).

Plaani elluviimine toimub kahes etapis. Esiteks- operatiivne - seisneb selgitus- ja õppetegevuse läbiviimises ("ümarlauad" vaimselt kogenud spetsialistide osavõtul tööalastes ja isiklikes küsimustes, õigeusu pühade ühiskoosolekud, abi vajavate õigeusu organisatsioonide abistamine jne).

Teine faas- strateegiline. Organisatsioonikultuuri pikaajalise arendamise kava põhiosadeks on tegevused ettevõtte ja üksikute töötajate vaimseks hindamiseks, ettevõtte juhtkonna seisukohtade selgitamiseks erialastele ringkondadele (artiklite avaldamise, organisatsiooni küsimuste arutamise kaudu). Õigeusu organisatsioonikultuur avalikel seminaridel, ümarlaudadel), osalemine õigeusu kiriku elus .

Praegu areneb ettevõte "N" üsna edukalt, tegeleb aktiivselt äri- ja ühiskondliku tegevusega. Ettevõtte õigeusu organisatsioonikultuur juurdub hästi piirkondlikes filiaalides, leiab mõistmist peaaegu kõigil haldus- ja majandusjõu tasanditel.

Yurasov, I. Kohalik ettevõttekultuur // Ettevõtte juhtimise ajakiri - 2006. - nr 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Organisatsioonikultuur kui pikaajalise konkurentsivõime tegur // Ettevõtte juhtimise ajakiri - 2002. - №7. - Lk.69.

Eelmine

"Ettevõttekultuuri" mõiste jõudis arenenud riikide praktikasse 1920. aastatel, mil tekkis vajadus luua suhteid suurettevõtete sees.

Ettevõtluskultuuri kujundamine hõlmab organisatsiooni töötajatele selliste töö-, sotsiaalsete, koduste, psühholoogiliste ja muude tingimuste loomist, milles ta tunneks end mugavalt.

Loob ettevõttekultuuri, reeglina formaalne juht (ettevõtte juht), kuid selle eestkõnelejateks on kogu ettevõtte personal. Ettevõtluskultuuri kujundamise ja arendamise töö korraldajateks on tavaliselt personalijuhtimise spetsialistid koos avalike suhete spetsialistidega.

Ettevõtluskultuuri kujundamisel on palju lähenemisviise. Niisiis tegid F. Harris ja R. Moran ettepaneku kaaluda ettevõttekultuuri kümne tunnuse alusel:

• 1. Teadlikkus iseendast ja oma kohast organisatsioonis.
• 2. Suhtlussüsteem ja suhtluskeel.
• 3. Välimus, riietus ja esitlus tööl.
• 4. Mida ja kuidas inimesed söövad, harjumused ja traditsioonid selles piirkonnas.
• 5. Teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse.
• 6. Inimestevahelised suhted.
• 7. Väärtused ja normid.
• 8. Usk millessegi ja suhtumine või suhtumine millessegi.
• 9. Töötaja arendamise ja õppimise protsess.
• 10. Tööeetika ja motivatsioon.

Ärikultuuri- üks tõhusamaid vahendeid töötajate meelitamiseks ja motiveerimiseks. Niipea, kui inimene rahuldab esimese taseme vajadused ("puhtalt materiaalsed"), on tal teistsugused vajadused: meeskonnas väärilise positsiooni saavutamisel, tunnustuse, eneseteostuse jms. Ja siin tuleb esiplaanile ettevõtte kultuur, mille üheks oluliseks funktsiooniks on iga meeskonnaliikme toetamine, paljastades tema individuaalsuse ja anded.

Ettevõtluskultuuril on oma klassifikatsioon (joonis 8.4). Iga organisatsioon kipub teatud tüüpiärikultuuri.

Riis. 8.4.

Ettevõtluskultuuri tunnused on sageli määratud tegevusvaldkonnaga. Näiteks finantssektoris on see kindlam, rangem, töötajate käitumine on selgelt piiritletud, suhtlusstiil formaalsem. Ettevõtluskultuur kaubandusvaldkonnas on sageli väga mitmekesine, omanäoline; reeglina on see ebamäärasem, võimaldab rohkem variatsioone käitumises, suhtlemises, suhtlusstiil on vähem formaalne, demokraatlikum; energia, seltskondlikkus, seltskondlikkus on teretulnud.

Ettevõtluskultuuri üheks oluliseks elemendiks on suhtumine uutesse tulijatesse, uustulnukate kohanemine ettevõttekultuuri endaga. Sellesse rakendamine on sageli keeruline ja valulik protsess. Kõigist peensustest on vaja mitte ainult aru saada, vaid ka need endasse neelata. Ettevõtluskultuuriga kohanemine on uute töötajate jaoks üks raskemaid hetki. Osades ettevõtetes toimuvad spetsiaalselt kohanemiskoolitused ja muud tulijate kohanemisele suunatud üritused.

Ettevõttekultuuri struktuur on näidatud joonisel fig. 8.5.

Vaatleme üksikasjalikumalt iga struktuuri elementi.

Mis tahes ettevõtte missioon - see on selle sotsiaalne eesmärk, st see, mida ühiskond selle organisatsiooni toimimiselt ootab ja mis tahes oma vajaduste rahuldamist. Igal organisatsioonil on aga lisaks välisele eesmärgile ka sisemine eesmärk - seda soovivad selle organisatsiooni liikmed oma tegevuse tulemusena endale saada.

Täpselt määratletud missioon aitab kaasa vähemalt kolme juhtimiseesmärgi saavutamisele.

Riis. 8.5.

• 1. Missioon sunnib juhtkonda süstemaatiliselt tegelema igakülgse tugevate külgede analüüsiga ja nõrkused organisatsioon ja selle konkurendid, tuvastades võimalused ja ohud ning selle põhjal parandada oma tegevuse üldist tulemuslikkust.
• 2. Missioon, mida organisatsiooni töötajad teavad ja jagavad, aitab kaasa inimeste paremale integreerumisele ühtseks tervikuks, tõstes personali pühendumuse ja motivatsiooni taset ning paremat suhtlust erinevatel tasanditel olevate juhtide ja alluvate vahel.
• 3. Täpselt piiritletud missioon aitab kaasa organisatsiooni soodsa kuvandi kujunemisele tarbijate, tarnijate, äripartnerite ja investorite silmis.

Erinevad organisatsioonid lähenevad oma missioonile erineval viisil. Mõnel juhul on missiooni kirjeldused lühendatud, mõnel juhul üsna üksikasjalikud ja struktureeritud. Missiooni saate sõnastada, vastates järgmistele küsimustele: mis on meie organisatsiooni peamine eesmärk? mida me tahame saavutada? miks me turule tulime? Näiteks:

• 1) Ford Motor Company missiooniks on pidevalt täiustada oma tooteid ja teenuseid, et need vastaksid meie klientide vajadustele, mis võimaldab meie ettevõttel õitseda ja pakkuda kõrget tulu meie aktsionäridele, meie ettevõtte omanikele;
• 2) "Apteegi 36.6" missioon on tuua inimesteni tervist ja ilu;
• 3) JSC "Giprosvyaz SPb" missioon on määratud tema peamiste eesmärkide ja eesmärkidega, mis kajastuvad JSC "Giprosvyaz SPb" arenduskontseptsioonis, mille on heaks kiitnud direktorite nõukogu.

Väärtused - stabiilsed uskumused ühe esituse eelistamise kohta teise suhtes. Väärtused hõlmavad alati valikut ja iga ettevõte loob teatud tegevusperioodi jaoks oma prioriteetide hierarhia. Näiteks korporatsioon "Perspektiva" - usaldusväärsus, professionaalsus, edu, avatus, abi. Kirjastus "Abak-Press" - eetika ja vastutus; oleme veendunud, et tulevik kuulub ausatele ettevõtetele; meeskond.

Väärtused määravad nii käitumisstiilid kui ka suhtlemisstiilid kolleegide ja klientidega, motivatsioonitaseme, aktiivsuse jne.

Ettevõtteeetika on ettevõtte kultuuri lahutamatu osa. Ettevõtteeetika koodeks on oluline tegur ettevõtte kultuuri arendamisel. Koodeks suudab edastada ettevõtte väärtusi kõikidele töötajatele, reguleerida töötajate käitumist keerulistes kutse-eetilistes olukordades, suunata töötajaid ühistele ettevõtte eesmärkidele ja seeläbi tugevdada ettevõtte identiteeti.

Organisatsiooni omadused ja töötingimused väljendavad juhtkonna ja alluvate kultuuri ja professionaalsust, samuti meeskonna teatud küpsust. Kogemus näitab, et juhi isiksus mängib siin määravat rolli, jättes ainulaadse jälje stiilile, juhtimiskultuurile, tööviisile, töötingimustele, selle rütmile, ülesannete jaotusele ja täitmise kontrollile.

Sisekommunikatsiooni kultuur koosneb järgmistest elementidest:

• 1) koosolekud, koosolekud, kohtumised juhatajaga, mis on vahetu suhtluse ja teabe edastamise vorm;
• 2) teavitavad infostendid ja ettevõtete väljaanded suur hulk töötajad, partnerid ja kliendid. Ettevõtete väljaanded (ajakirjad, ajalehed, bülletäänid) võivad olla adresseeritud ainult töötajatele, ainult klientidele või mõlemale;
• 3) ettevõtete tähtpäevad - veteranide, rekordtasemele jõudnud töötajate pidulik autasustamine, ettevõtte sünnipäev, initsiatsioonitseremooniad jne. Sellised sündmused tugevdavad ettevõtte juhtkonna poolt kujundatud norme ja väärtusi. Näiteks tehas "Rostselmash" korraldab igal aastal konkurssi "Best in Profession", millega on pidevalt kaasatud üle 1,5 tuhande tehase töötaja. Tootmisvõistlused on ettevõtte sõnul Rostselmashi ettevõttekultuuri lahutamatu osa.

Kõik töötajate arendamisele suunatud tegevused (koolitus, puhkus, puhkus) mõjutavad ettevõtte korporatiivset kultuuri. Ärimäng võimaldab teil saavutada mitmesuguseid eesmärke:

• - konsolideerimine, ühtekuuluvus;
• – identiteet (kuuluvus);
• - teadlikkus;
• – kaasamine otsuste tegemisse;
• – kollektiivse eneseteadvuse kujunemine.

Ärimängude tulemused on järgmised:

• - teadlikkus;
• - loominguline;
• - suhtlemine;
• – suhtlemisoskused;
• - kogemus ühistegevus;
• - loomine psühholoogiline kliima;
• – ühine nägemus;
• - ettevõtte eesmärkide mõistmine;
• - puhata.

Kõik need elemendid on ettevõtte ärikultuuri arendamise tööriistad. Näiteks kaaluge meetodit ärimäng"Ettevõtte tegevuse optimeerimine".

Ärimängu eesmärk on realiseerida ettevõtte noorte töötajate loomingulist potentsiaali, laiendada nende nägemust ettevõtte tööst, suurendada kaasatustunnet selle tegevuses ning arendada juhtimis- ja juhtimisoskusi.

Eesmärk: tuvastada ebaefektiivsed protsessid ettevõtte toimimises ja töötada välja plaanid nende protsesside optimeerimiseks.

Mängu planeerimise skeem:

Sissejuhatus. Esitlus, tutvustus.

I etapp – keelekümblus. Ettevõtte tegevuse süsteemne analüüs, funktsionaalsete suhete skeemid väliste süsteemidega, kõigi interaktsiooniprotsesside uuendamine, tegevuse põhiaspektide määramine, ettevõtte tegevusega arvestamine erinevates tasandites.

II etapp - diagnoos. Optimeerimist vajavate protsesside väljaselgitamine, nende rühmitamine valdkondade kaupa.

Ethan III - disain. Ettevõtte tegevuse optimeerimise strateegia väljatöötamine valitud valdkondades.

IV etapp – rakendamine. Kolmandas etapis väljatöötatud strateegia elluviimise plaanide koostamine.

V etapp – esitlus. Projektide kaitsmine ja arutelu, nende ekspertiis.

Sotsiaal-psühholoogiline kultuur määrab kindlaks inimestevaheliste ja grupisuhete olukorra ettevõttes ning koosneb:

• 1. Juhtimisstiili ja töötajate suhteid iseloomustavast sotsiaalpsühholoogilisest kliimast, personali kaasatuse tasemest ettevõtte tegevusse ja sellega rahulolu tasemest, konfliktide lahendamise oskusest, oskusest usaldada alluvaid, juhtkonda ja partnereid .
• 2. Personali motivatsiooni- ja stiimulisüsteemid, mis hõlmavad majanduslike, sotsiaalsete ja moraalsete võimaluste kogumit kutsetegevuse arendamiseks.

Sotsiaal-psühholoogiline kliima - meeskonna sotsiaal-psühholoogiline seisund, inimeste ühistegevuse tulemus, nende inimestevahelised suhted, mille määravad mitte niivõrd objektiivsed tingimused, kuivõrd inimeste subjektiivne suhtlusvajadus ja sellega rahulolu. Teisisõnu võib ettevõtte sotsiaalpsühholoogiliseks kliimaks pidada organisatsiooni liikmete rahulolu või rahulolematust inimestevaheliste suhetega, mis väljenduvad meeskonna meeleolu ja arvamusena, hinnanguna ettevõtte elutingimustele ja tööle. meeskonnas olevad töötajad. Oluline on arvestada teguritega, mis määravad meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima: sotsiaaldemograafiliste tunnuste sarnasus või erinevus; väärtusorientatsioonide ja sotsiaalsete hoiakute süsteemid; suhtlevate töötajate psühholoogilised omadused; töötingimused; rühmakultuur jne.

Organisatsioonis kehtivate traditsioonide, formaalsete ja mitteformaalsete reeglite analüüs peaks olema suunatud eelkõige sellele, kuidas need mõjutavad personali töökäitumist ja mil määral toetavad juhtkonna poolt väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat.

infokujundus (ettevõtte stiil) hõlmab märkide väljatöötamist, nimelt organisatsiooni graafiliste, visuaalsete, verbaalsete, heliliste ja muude sümbolite täisväärtuslikku märgisüsteemi. Esiteks on see nimi ja selle lühend. Soovitav on nende lühidus ja eufoonia. Ettevõtte identiteedi elemendid on: embleem, kaubamärk, ettevõtte värvid, tunnuslause.

Embleem organisatsiooni (logo) saab teostada nii pildilise sümboli (atraktiivne loom, taim, ehitis, arhitektuurne või maastikuline siluett, kujuke, profiil vms) kui ka spetsiaalselt tehtud lühendi kirjapildi alusel. .

Kaubamärk on nõuetekohaselt kinnitatud originaal graafiline kujutis, mis on kaubamärgi nimi, ettevõtte logo või toote bränd. Kaubamärgi rolli võib täita logo või lühend. Logoks ei saa aga nimetada kaubamärki, mis ei sisalda tähti.

Ettevõtte värvid registreeritakse reeglina koos logo ja kaubamärgiga. Kirevuse vältimiseks kasutage mitte rohkem kui kolme värvi.

Arvestada tuleks disainilahendusega, mis hõlmab siseruumide, töökohtade, vastuvõtualade läbimõeldud kujundust. See ei puuduta ainult interjööri, mööblit, seadmeid ja kontoritehnikat. Näiteks on oluline, et külastaja või algaja töötaja saaks interjööris hõlpsalt orienteeruda. Seetõttu on väga kasulik mõelda läbi siltide süsteem, mille abil oli koridorides ja ruumides lihtne liigelda.

Venemaa ettevõtetes on nad hakanud tõsisemalt mõtlema, kuidas nende töötajad välja näevad. Mõiste "riietuskood" on viimase kümne aasta jooksul kindlalt vene keelde sisenenud. Riietuskood viitab välimusnõuetele, mida administratsioon ettevõtte töötajatele esitab. Välimus ja riietus tööl pole enam töötajate isiklik asi. Iga töötaja peab arvestama mitte ainult isikliku mugavusega, vaid ka ettevõtte mainega.

Vormivorm jätab väga hea mulje. See näitab nii ettevõtte elujõulisust kui ka kogu meeskonna organiseeritust ja nutikust. Vormiriietus aitab töötajaid külastajatest eristada.

Hästi loetavad märgid nende kandjate nimede ja ametikohtadega hõlbustavad klientidel võõraste töötajatega ühenduse võtmist.

Ettevõtluskultuur on ettevõtte meeskonna poolt välja töötatud ja tunnustatud sotsiaalsete normide, hoiakute, orientatsioonide, käitumise stereotüüpide, uskumuste, tavade kompleks, mis paneb inimese või grupi teatud olukordades teatud viisil käituma. Ettevõtte ärikultuur tuleks dokumenteerida.

Iga ettevõte määratleb ise oma ülesanded, mille täitmiseks kavatseb ta kasutada sellist vahendit nagu ettevõttekultuuri määrus.

Näiteks OJSC MGTS-is hakkas alates 2008. aastast kehtima "Töötajate ärieetika koodeks". Dokumendi töötas välja personaliosakond ja sellel on järgmine struktuur:

• 1. Ettevõtte käitumise eetilised standardid suhetes klientide ja äripartneritega.
• 2. Sisekommunikatsiooni eetilised standardid.
• 3. OAO MGTS-i huvide kaitsmine.
• 4. Ettevõtte ärietikett.
• 5. Vastavus koodeksile.

Kuid sätte loomine ei piirdu muidugi ainult dokumendi teksti kirjutamisega. Selliste dokumentide vormistamises on spetsiifilisus: ettevõttekultuuri määruste rakendamist ei ole võimalik sundida. Seetõttu on selle tõeliseks toimimiseks isegi selle loomise etapis vaja ette näha protseduurid, mis võimaluse korral kaasavad kõik organisatsiooni töötajad dokumendi väljatöötamise protsessi. Ainult siis, kui iga töötaja nõustub ettevõttekultuuri käsitleva määrusega, rakendatakse seda tegelikult.

Sellest artiklist saate lugeda

• Mis on ettevõtte kultuur
• Ettevõtluskultuuri kujundamise reeglid
• Kuidas ettevõtte väärtusi alluvatele edasi anda
• Miks esprit de corps sureb

Paljud ärimehed seisid silmitsi olukorraga, kui omandasid tulus äri, investeerisid nad ettevõttesse palju ja plaanisid saada stabiilset sissetulekut, kuid peaaegu kõik töötajad otsustasid töölt lahkuda ja lahkusid ettevõttest. Näib, et neile on tagatud motivatsioonipakett ja hea palk, kuid nende otsus ei muutu. Vaatamata oma paradoksaalsusele on sellised olukorrad üsna reaalsed – seda kinnitab ka Euroseti kogemus. Ettevõte omandas suhtlussalongide võrgu "NSVL" - ja kõik tundus täiuslik. Lõppude lõpuks, enne kui võrk töötas sujuvalt, ei tohtinud probleeme tekkida. Praktikas oli aga kõik täiesti erinev - töötajaid teavitati väljavaatest töötada ühes Euroopa turu liidris, neile lubati stabiilset palka, karjääri ja praegused motivatsiooniprogrammid. Kuid ikkagi silmitsi töötajate tõsise umbusuga. Selle tulemusena lahkus 2 nädala jooksul 250 töötajast umbes 230 inimest.

Et vältida tõsist töötajate puudust, pidi Euroseti juhtkond seda tegema kiirestiüle 200 inimese Voroneži tööle võrgustiku harusse. Olukorra stabiliseerumiseks kulus umbes 3 kuud. Selle olukorra põhjuseks on drastilised muutused ettevõtte kultuuris /

Kui on vaja vormistada ettevõtte ärikultuur

Kui ettevõttekultuuri kujunemine oli algselt üles ehitatud mitteformaalsel põhimõttel (kategooriast “tee nii nagu mina”), siis aja jooksul koos ettevõtte laienemisega see mureneb. Tekivad uued töötajad, mistõttu ei saa juht enam isikliku eeskujuga kõiki mõjutada. Lavastaja isikliku eeskuju asemel ilmuvad erinevad kirjutamata reeglid, lood, ettevõtte traditsioonid ja anekdoodid. Sel perioodil on vaja vormistada ettevõtte kultuur.

Arst räägib Aleksander Reznik, Ettevõtte arenguga muutub vajalikuks struktureerida kõik ettevõtte protsessid, sealhulgas personalijuhtimine. Tippjuhid ja personalispetsialistid peaksid tegevjuhti selles küsimuses aitama. Juht on kohustatud moodustama sellise juhtimismeeskonna, millel on inspiratsioon tööks ja seatud strateegilised eesmärgid. AT arenev ettevõte Juhtkonna ja töötajate vahel peab olema suurem distants. Loomulikult on pikaaegsetel töötajatel sellistele muutustele kõige raskem alluda – ühest kolleegist saab ülemus, teine ​​jääb alluvaks. Vanade töötajate seas võib olla rahulolematust, kuid uued töötajad aktsepteerivad kiiresti kehtestatud mängureegleid, säilitades samal ajal etteantud distantsi. Ja vana väljakujunenud kultuur hävib. Meeskonnas on nii vanu kui ka uusi meeskondi – tegevjuht peab valima, millise rühmaga ta koostööd teeb, või võtma tarvitusele vajalikud meetmed nende ühendamiseks. Meeskonna ühendamine võimaldab ainult ühte väravat. Tegevjuht peab selle eesmärgi looma ja oma töötajatele edastama.

Aleksander Verenkov, Moskva CJSC BDO Unicon peadirektori asetäitja Tugevaimaks väärtussüsteemiks peetakse juhtimisel põhinevat. Sellises süsteemis on ju ühendatud usaldusväärsus, nähtavus ja administratiivne tugi. Positiivse sotsiaal-psühholoogilise õhkkonna kujunemise võtmeaspektiks on juhiroll. Kuid kas selline süsteem suudab tulevikus tööstuse kiire kasvu kontekstis muutuda ja areneda? Ebatõenäoline. Meie praktikas oli olukord, kus paljud töötajad hakkasid organisatsioonist lahkuma suurepärase ettevõttekultuuriga. Välispartnerite sagedane vahetamine neile lihtsalt ei sobinud - igaüks neist hävitas kiiresti palju, kuid uute loomiseks polnud lihtsalt aega.

Millistest meetmetest tuleks ettevõttekultuuri kujundamisel loobuda

1. Halduskontrollid. Trahvisüsteemi, töötaja üle kontrolli ja muude hirmutavate meetmete kehtestamisega. Selle tulemusena on äri üles ehitatud teatud konditsioneeritud refleksid, põhikoht on antud võimukultusele. Kogu minimaalse bürokraatiaga kaasab selline lähenemine otsuste tegemisel palju emotsionaalsuse ja subjektiivsuse tegureid. Tavaliselt on probleemiks keskastmejuhtide ebapiisav koolitus, suur kaadrivoolavus ja juhtide meelevaldne määramine. Selliste ettevõtete töös kuuleb sageli avaldusi mitteametlike väärtuste ja kollektivismi kohta. Tegelikult iseloomustab ettevõtte väärtusi subjektivism, mida tõlgendatakse iga kord kõige mugavamal viisil. Kõik katsed luua ettevõttekultuuri on ebaõnnestunud. Huvitaval kombel toob keskuse nõrgenemine kaasa ettevõttele hävitavaid tagajärgi – süsteemi normaalne töö on häiritud. Uue jõukeskuse otsingud tulemusi ei too. Toimub ettevõtte stagnatsioon või häving või on kriisist taastumisel tõsised tagajärjed.
2. Ettevõttekultuuri loomise ja integreerimise eest vastutavate töötajate määramine. Sageli moodustatakse terved osakonnad, mille töötajad hakkavad selle põhimõtete väljatöötamisega selgelt määratlema mõistet "ettevõtte kultuur". Ettevõtluskultuuri väljatöötatud põhimõtted on ära toodud ametlikes dokumentides. Kuid selliste meetmete rakendamine seisab silmitsi tõsiste takistustega. Selle teema ebapiisava mõistmise korral piirduvad töötajate meetmed pseudokultuuri loomisega, mida meeskond täielikult ei aktsepteeri. Mõne aja pärast peate lihtsalt selle ettevõtte täielikult vähendama või ümber struktureerima ja idee luua ettevõttekultuur jäetakse pikka aega kõrvale.
3. Välisspetsialistide kaasamine, kes otsustavad sisemised probleemid ettevõtted. Mõistes ettevõttekultuuri puudujääke, kuid mõistmata, kuidas neid kompenseerida, hakkab tegevjuht meelitama väliskonsultante. Kuid isegi suur ideoloog ei suuda luua ideaalset ettevõttekultuuri. Ta rajab ju oma põhimõtted oma ideedele, mis võivad tegevjuhi arvamusest kardinaalselt erineda. Missiooni või ideoloogia kujundamisel tehtud vigade parandamine osutub üsna pikaks ja raskeks protsessiks, mille tulemus pole alati etteaimatav.

Räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Moskva Trial Market LLC peadirektor

Muutused ettevõttekultuuri kujunemisel on üsna delikaatne ülesanne, mille jaoks on vaja personalispetsialisti. Ettevõtluskultuuri kujundamise eest vastutajat ei saa lihtsalt määrata, lihtsalt ülemus ja mõttejuht ei saa olla sama mõiste. Juhtroll tuleks asetada tippjuhi õlule, kes suudab oma alluvaid "laadida". See ülesanne ei ole ainult administraator. Ta peab olema suhetes integreerija ja hingelt ettevõtja. Selle rolli võtab omanik ettevõtte asutamise etapis. Edaspidi saab seda teha tegevjuht, kes jagab ettevõtte omaniku väärtusi.

Peadirektorina pean vajalikuks hinnata mikrokliimat kollektiivis. Kui ettevõttes on 100-200 töötajat, jäävad nad kõik silma - inimeste suhtlemise iseärasused, nende konfliktid, keda nad kuulavad, jäävad silma. Formaaliseeritud tööriistade kasutamiseks personaliga peab ettevõte saavutama teatud taseme. Meie ettevõttes on vähemalt 100 töötajat. Kuigi see arv on individuaalne, sõltub see ettevõttest. Minu arvates nõutakse osades ettevõtetes juba riigi 20 töötaja juures kõige selget defineerimist. Peamine tingimus on ettevõtlikkuse vaimu hoidmine ettevõttes.

Kokkuvõttes võin rääkida ettevõtte korporatiivse kultuuri arengust igas etapis vastavalt oma seadustele. Suurema ettevõttega peaks olema rohkem formaliseeritud ja struktureeritud tööd.

Ettevõtluskultuuri kujunemine organisatsioonis samm-sammult

Tegevjuhi roll ettevõtte kultuuri kujundamisel

Ettevõtte peadirektor ja asutajad peaksid olema ideoloogid ja ettevõttekultuuri kandjad. Minu arvates on selline ettevõttekultuuri kujundamise ja ettevõtte vaimu hoidmise viis kõige tõhusam ja loomulikum.

Ettevõtluskultuuri kujundamise aluspõhimõtted

Vabadus. Igal inimesel on unistused vabadusest ja tõe otsimisest. Kui aga teadmiste tase on suurem, seda rohkem hakkab inimene neist sõltuma. Kui saad rohkem vabadust, siis selle aste elus ainult väheneb. See paradoks sai aluseks ettevõtte kultuuri loomise esimesele põhimõttele. Suurema vabadustundega ettevõttes on ta truu meeskonna põhimõtetele.

õiglus. Ettevõttekultuur on loodud selleks, et tuua kokku inimeste kogukond. Nende isiklikku vabadust piiravad ettevõtte ühised väärtused ja eesmärgid. See piirang ei tohiks aga ületada piiri, mille ületamisel tekib vabaduse puudumise tunne. Sellist vaevumärgatavat piiri peetakse ülekohtuks.

Ettevõtluskultuur ei põhine mitte ainult õiglusel ja vabadusel, vaid ka muudel universaalsetel vaimsetel väärtustel, mis on inimesele ühiskonnas vajalikud.

Ettevõttekultuuri kujundamise polaarsed põhimõtted

Douglas McGregori töös on ära märgitud kaks peamist põhimõtet, millel juhtimisteooria põhineb:

1. Kõik inimesed on oma olemuselt vargad, laisad ja mittetäitvad. Seetõttu vajavad nad täielikku kontrolli. Ettevõttekultuuri kujundamine toimub sel juhul porgandite ja pulkade põhimõtete järgi.
2. Inimene on ratsionaalne olend. Kehastuseks parimad omadused inimene peab looma selleks sobivad tingimused.

Need kaks põhimõtet seavad äärmuslikud poolused ja tõde on alati peidus keskel.

Arst räägib Nina Litvinova, Meie ettevõtte ärikultuur põhineb põhimõttel "professionaalsus kõiges". Sellest reeglist on saanud ettevõtte kreedo, mis ühendab kõiki töötajaid. Ettevõtte töös on ettevõtte kultuuri oluliseks komponendiks suhtumine töötajatesse. Pakutakse investeeringuid personali arendamisse. Võib-olla teeb meie ettevõte esimesena ettepaneku iga töötaja jaoks optsioonide tutvustamiseks. Ettevõtte edukaks toimimiseks on oluline, et kogu meeskond aktsepteeriks ettevõtte väärtusi täielikult. Oli olukordi, kus töötajatest otsustati lahku minna ainult ettevõtte korporatiivse kultuuri normide mittejärgimise tõttu.

Aleksander Verenkov, Moskva CJSC BDO Unicon peadirektori asetäitja Ettevõttekultuur saab lähtuda individualismi printsiibist – võttes arvesse ettevõtte töötajate individuaalseid iseärasusi. Kaasaegne äri on individualismi kõrgajal, seega peab tegevjuht mõistma inimpsühholoogiat. Ainult üksikisikud võivad moodustada tõelise meeskonna, seega on oluline oma töötajaid austada ja hinnata. Samas on võimalusel parem vabaneda hoolimatutest töötajatest, kes austust ei vääri. Kaasaegse ettevõtluse dünaamilisuse tingimustes pole ümberõppeks praktiliselt aega. Töötajaid tuleb motiveerida. Mõnikord avaldatakse arvamust, et patriotism ettevõttesse sisendab kuulus kaubamärk, kuid see osutub valeks. Ühine ettevõtte vaim kujuneb ja tugevneb siis, kui mõistetakse kogu meeskonna saavutatud tulemusi.

Aleksander Reznik, Moskva Trial Market LLC peadirektor Ettevõtluskultuuri kallal töötades on õige mikrokliima kujunemine väga oluline. Inimestel peab olema soov organisatsioonis töötada, uhkustunne oma töö üle ja mugavustunne. Tööga rahulolu väljendub lojaalsuses ettevõttele, vaatamata teisele töökohale, ning naudingus tööl käimisest ja ülesannete täitmisest. Kuni mikrokliima meeskonnas on inimese jaoks oluline tegur, jääb ta seltskonda püsima. Kui prioriteediks hakatakse muid tegureid (sh sotsiaalne staatus või palk), märgitakse teiste ettepanekute otsimine. Ettevõtluskultuuris on töötajate vastastikusel mõistmisel suur tähtsus. Regulaarsete konfliktide ja kokkuleppe puudumise tingimustes on raske edule loota.

Kuidas mõjutab ettevõtte tüüp ettevõtte kultuuri?

Korporatiivsete väärtuste kujundamisel on vaja arvestada ettevõtete tegevuse laadi. Eelkõige on teenindusturul ülioluline suhtumine inimestesse. Kaasa arvatud siiras armastus klientide vastu on oluline. Ainult sel juhul saab klient ettevõttesse tõeliselt armuda, et regulaarselt selle teenuseid taotleda. Teenuseturul tegutsevates ettevõtetes peaks valitsema loovuse, vastastikuse lugupidamise ja algatusvõime õhkkond. Sellise olukorra säilitamiseks on vaja postulaate, mis fikseerivad ettevõtte väärtused. Uute töötajate palkamisel tuleb veenduda, et neil on sarnased väärtused.

Tootmisorganisatsioonide töötajad on kõige olulisem stabiilsus. Selle prioriteedi põhjuseks on see, et tootmises on personal orienteeritud ennekõike protsessidele. Ja stabiilsusest saab peamine edutegur.

Märkimisväärse konkurentsiga turusegmendi ettevõtted saavad ühinemisest kasu välise ohu korral. Eelkõige on võimalik koondada töötajaid konkurendi vastu, saades ühise eesmärgi nimel tõeliseks hästi koordineeritud meeskonnaks.

Kuidas panna korporatiivkultuur ettevõtte heaks tööle

Ettevõttekultuuri toimimiseks on vaja muuta selle põhiprintsiipe. See tingimus on suurte organisatsioonide jaoks äärmiselt oluline. Transformatsioonid ilmnevad juhtide ja töötajate pideva kontakti tulemusena, mis on tingitud mitteformaalsetest suhtlustingimustest. Kui tunnete ettevõttekultuuri põhimõtete järjekindlat, õiglast rakendamist, kui teod vastavad sõnadele, võite loota selliste muudatuste edule. Ees seisab tõesti vaevarikas töö, kuid tulemus õigustab selliseid meetmeid täielikult.

Näiteid ettevõtte kultuurist Jaapanis, USA-s ja Venemaal Jaapan ja Ameerika Ühendriigid: Ettevõtte sisseelamine algajatele, et aidata neil töövoogu mõista. Ettevõtluskultuuri väärtuste, reeglite ja loosungite paigutamine erinevatele sõnumitele, brošüüridele, stendidele, meedialehtedele. Ettevõtte juhtkond korraldab regulaarselt kõnesid, mille käigus kaalutakse üksikasjalikult organisatsiooni korporatiivseid väärtusi, reegleid ja eesmärke. Töötajate tööle inspireerimise meetodid - läbi parimate töötajate esinemise, meeskonna ees eesmärkide esiletõstmise, hümni laulmise jne. Venemaa: Föderaalsete pidustuste tähistamine - ettevõtte kontoris või restoranis. Ettevõtte hümni laulmine. Spordiürituste läbiviimine. Ühised reisid. Töötajate hobidele pühendatud videod. Ühised vaba aja tegevused – sh bowling, jaht, curling jne. Erilised traditsioonid ettevõttes – näiteks sketside korraldamine organisatsiooni sünnipäeva auks. Raamatu materjalide põhjal: Samoukina N. Personali efektiivne motiveerimine minimaalsete finantskuludega. M.: Veršina

Arst räägib

Nina Litvinova, Personaliosakonna direktor, Arpikom, Moskva

Koolitus võib olla üks tõhusaid vahendeid ettevõtte kultuuri loomisel. Peamine nõue on, et töötaja, kes on need teadmised saanud, saaks neid praktikas kasutada. Nagu ma juba märkisin, põhineb meie ettevõtte ärikultuur professionaalsusel. Selle põhimõtte elluviimiseks käivitasime umbes aasta tagasi peajuhtide koolitusprogrammi. Programmi viib läbi peadirektor, eesmärk on koolitada töötajaid oma eriala üle uhkust tundma. Töövahendina kasutame selleks infolehti, ettevõtte ajalehte, firmaürituste läbiviimist jne.

Räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Moskva Trial Market LLC peadirektor

Kõige tõhusam (kuigi mitte alati lihtne) viis ettevõttes uute reeglite kujundamiseks on uute töötajate kutsumine. Kuna kõik uued töötajad järgivad tavaliselt kehtestatud nõudeid. Enda praktikas olen näinud palju sarnaseid näiteid - töötaja, kes ei olnud teatud protseduuridega rahul, lahkub ettevõttest ning tema asemele võetakse uus töötaja, kes on valmis neid standardeid järgima. Põhjus on selles, et ta ei ole sunnitud uuele ettevõttekultuurile vastu panema, vaid saab kohe organisatsiooni üheks ehituskiviks. Algselt on vaja palgata töötajaid, kes vastavad kehtiva ettevõttekultuuri sätetele.

Ettevõtluskultuuri levitamisel kaugematele divisjonidele on vaja arvestada kolme teguriga:

1. Avalikud põhiväärtused ja ideoloogia.
2. Filiaali võtmetöötajad peavad regulaarselt külastama peakontorit, et selle energiat absorbeerida. Neile on ju usaldatud filiaali töös ühise ettevõttekultuuri juurutamise agentide roll.
3. Ettevõtte põhimõtted tuleks vormistada (kirjeldatud dokumentatsioonis). Vastasel juhul moondub ettevõttekultuuri normide ülekandmine filiaalidesse. Lisaks on see vormistatud dokumentatsioon vajalik selleks, et tutvustada uusi töötajaid käitumisreeglite ja ettevõtte ärikultuuri tunnustega.

Ettevõtluskultuuri roll ettevõttes

1. Peaksite regulaarselt oma töötajatele edastama teavet ettevõtte väärtuste, reeglite jms kohta. Selleks sobivad võtmetöötajate sõnavõtud, stendid või ettevõtte meedia.
2. Kui ettevõttes algab korporatiivkultuuri erosiooniprotsess või on mitu tugevat rühma erinevate reeglitega, peate otsustama, millise rühmaga on mugavam töötada.
3. Vaja on kontrolli mitteametliku ettevõttekultuuri üle – kaaluge mitteametlikke juhte, kellest peaksid saama teie abilised, et edendada algatusi organisatsioonis.
4. Ettevõtluskultuuri juhtimiseks pole vaja kasutada ainult administratiivseid hoobasid. Iga korralduse või korraldusega peaks ju kaasnema selgitav suhtlus oma töötajatega.
5. Ettevõtluskultuuri eest vastutajaid pole vaja määrata – tippjuht peaks selle teemaga tegelema kutsumuse järgi.
6. Miski ei saa meeskonda paremini tugevdada kui ühised firmaüritused. Seetõttu ärge unustage ühiste spordivõistluste, puhkuste, sketside korraldamist, erinevad reisid jne.
7. Peate olema õiglane juht. Töötajate sanktsioonide kohta peavad olema etteaimatavad ja objektiivsed otsused.
8. Korporatiivset õpet tuleks kasutada organisatsiooni väärtuste ja eesmärkide edastamiseks oma töötajatele.

• Personalipoliitika, ettevõtte kultuur