Hasta cierto punto, cualquier organización existe en un entorno cambiante. Es la naturaleza dinámica del entorno externo lo que determina la necesidad de una mejora continua en la gestión de la organización para asegurar su eficacia. Las organizaciones necesitan tecnologías y prácticas eficientes para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, los excedentes de mano de obra, las expectativas del público, los requisitos legales, las nuevas ideas y más.

Un problema importante al que se enfrentan las organizaciones hoy en día es la gestión eficaz del cambio. En un mercado dinámico, las organizaciones deben poder adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo para poder sobrevivir. A menudo, la complejidad y la velocidad del cambio es una prueba real de la capacidad de los gerentes y trabajadores para adaptarse a la situación. Si una organización no implementa los cambios necesarios, entonces tiene que pagar un precio muy alto por ello. 41

El cambio organizacional se refiere a la decisión de la gerencia de cambiar una o más variables internas para las metas, la estructura, la misión, la tecnología y las personas de la organización. Al tomar tales decisiones, la gerencia debe ser proactiva o reactiva, es decir, sea ​​activo por sí mismo o responda a las demandas de la situación. Un cambio que se está realizando para corregir un error encontrado sistema de control, es una acción reactiva típica. Una acción tomada para responder a una oportunidad proporcionada por el entorno, incluso si aún no existe un problema real, sería una acción proactiva. 42

Debido a las complejidades causadas por el estado de algunas de las variables que han llevado a la introducción de innovaciones y han sufrido cambios, las interdependencias de estas variables y las respuestas a las innovaciones, la gestión eficaz del cambio es una de las tareas más difíciles pero básicas para los gerentes. .

Los gerentes (y los trabajadores) deben hacer cambios constantemente en la organización, lo que permite que esta se adapte efectivamente al entorno organizacional externo, que los gerentes no pueden controlar. Los requisitos para el cambio provienen tanto del interior de la empresa en forma de necesidades y expectativas de los empleados, como del exterior en forma de competencia creciente, innovaciones tecnológicas, nueva legislación y presión de factores sociales. 43

Actualmente, existen muchas formas de mejorar la eficacia de la gestión, cada una de las cuales está dirigida al propio líder, sus cualidades personales y profesionales, o a cualquier elemento de la actividad gerencial. El trabajo de mejora de la gestión puede comenzar con cualquier elemento cuya mejora sea más relevante para la organización. Es importante no perder de vista la relación de los elementos entre sí.

Un diagnóstico completo de los problemas organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para implementar los cambios organizacionales planificados. En casi cualquier organización, se pueden encontrar patrones de comportamiento o procedimientos que existen desde hace mucho tiempo sin cambios, y nadie puede explicar por qué y por qué sucede esto ni encontrar algún significado en estas acciones. 44

El diagnóstico de cambios en la organización debe mostrar características gestión de la empresa y la dirección de su mejora, teniendo en cuenta la etapa del ciclo de vida, para identificar perspectivas y competencias clave. Los diagnósticos deben brindar la oportunidad de formular metas y objetivos clave, cuyo logro constante permitirá que la organización se mueva en la dirección deseada. Estos objetivos pueden incluir: aumentar las ganancias; aumento de la eficiencia productiva; el crecimiento de la empresa y la escala de sus actividades; construir una reputación comercial; cierta superioridad tecnológica y reducción del riesgo de quiebra.

Hay varias formas principales de mejorar el sistema de gestión: tecnocrática, de mercado y estratégica. 45

El camino tecnocrático se centra en crear un modelo "ideal" del mecanismo de gobierno a través de cambios sutiles sucesivos progresivos que reducen la resistencia a los esfuerzos de los reformadores.

El camino del mercado se centra en la adaptación espontánea de los mecanismos de gestión a las condiciones cambiantes de las relaciones económicas. Sin embargo, la espontaneidad de su implementación puede conducir a una polarización de fuerzas, un aumento de la resistencia al cambio y un fortalecimiento de la posición de la burocracia.

El camino estratégico se centra en tener en cuenta las condiciones reales de funcionamiento de la empresa a partir de la identificación y el desarrollo de formas democráticas positivas de gestión, desafiando el debilitamiento de la influencia de las estructuras burocráticas.

Así, es posible identificar opciones para mejorar el sistema de gestión:

El uso de nuevas formas organizativas de gestión: es recomendable introducir estructuras matriciales, formar la gestión de proyectos y los centros de beneficio. Tales estructuras de gestión permiten mejorar la coordinación de las acciones de los gerentes en todos los niveles, brindan control financiero sobre las actividades económicas de las empresas.

El desarrollo de métodos colectivos para la preparación y toma de decisiones gerenciales implica la creación de “equipos” de especialistas altamente calificados para mejorar el sistema de gestión.

Formación de un modelo de gestión fundamentalmente nuevo: implica el número de reducciones en los niveles de gestión y la transición de estructuras "altas" a estructuras "planas" con la correspondiente expansión de sus derechos y responsabilidades; una fuerte reducción de las funciones de supervisión y control al ampliar las formas de consulta de los ejecutores; localización funciones de gestión a nivel de base e integrándolos con funciones de producción; formación de algunas direcciones de la política interna de la empresa, principalmente en la esfera social.

Generalizado en el sistema de control relaciones economicas- consiste en otorgar los derechos de venta de productos manufacturados a otras unidades de producción, incl. administración, lo que aumenta significativamente el interés económico de todos los miembros del equipo, la precisión del trabajo, la confiabilidad de la gestión, y también hay oportunidades para mejorar aún más los métodos de gestión.

Entre las formas más comunes de mejorar la gestión de una organización se encuentran:

Mejora de la estructura de gestión, su máxima simplificación, descentralización de la mayoría de las funciones, determinación de los poderes de los administradores, teniendo en cuenta sus calificaciones y cualidades personales.

Desarrollo de la estrategia de desarrollo de una organización basada en un análisis de sus fortalezas y debilidades, desarrollo de una filosofía y política de una organización que abarque todas sus áreas funcionales.

Desarrollo de un sistema de información de una organización que proporcione una comunicación efectiva entre empleados y departamentos.

Desarrollo sistemas de toma de decisiones, normas y procedimientos de gestión, sistemas de incentivos.

Un sistema de desarrollo profesional continuo de los empleados basado en la formación, el reciclaje, el desarrollo de la iniciativa, la creatividad.

Desarrollo de un sistema de selección, formación, evaluación y traslado del personal directivo, planificación de la carrera de los directivos, aplicación de un estilo de liderazgo adecuado a los factores internos y externos que inciden en la organización.

Aplicación de los métodos más efectivos de selección de personal, su evaluación, la formación de una composición eficiente y compatible de empleados, la creación del clima sociopsicológico más favorable.

Trabajar para crear una cultura de la organización, el desarrollo de valores compartidos reconocidos y aprobados por los empleados.

Resumiendo el material anterior, podemos afirmar que cada empresa debe decidir de forma independiente sobre la elección de formas de mejorar la eficiencia de la gestión, según las características específicas de la actividad y las características del sistema de gestión ya establecido. La amplia base teórica y metodológica de la gestión moderna permite determinar constructivamente las direcciones para mejorar tanto el sistema de gestión en su conjunto como sus elementos individuales.

Al mismo tiempo, es importante que cualquier líder se dé cuenta de que se logrará la mayor eficiencia de las actividades de gestión si se utilizan varios métodos en combinación, mientras se enfoca en las metas y estrategias del desarrollo empresarial.

conclusiones

Una gestión de calidad, capaz de asegurar el uso eficiente de los recursos y afrontar los retos del aumento de la competitividad, es factor clave el éxito y la prosperidad de la empresa.

Un análisis consistente de los aspectos teóricos y metodológicos de la gestión de organizaciones nos permite llegar a la siguiente conclusión: la gestión se define como un proceso de integración mediante el cual especialistas formados profesionalmente forman organizaciones y las gestionan estableciendo objetivos y desarrollando formas de alcanzarlos.

La variedad de propósitos, metas y objetivos de las organizaciones determinan sus especiales diferencias, por lo tanto, su gestión requiere conocimientos y técnicas especiales, métodos y técnicas que tomen en cuenta los rasgos característicos de la organización. La gestión de la organización debe basarse en estas características específicas, cambiando bajo la influencia de circunstancias externas y como resultado del crecimiento y desarrollo de la organización.

Además, se debe prestar atención a la distribución racional de las funciones de gestión, lo que contribuye al logro efectivo de los objetivos de la organización (empresa).

La mejora de la gestión es una de las principales funciones de gestión: un proceso complejo y continuo de influir en el sistema de gestión, destinado a una organización más conveniente del sistema de gestión para lograr el mejor rendimiento económico del objeto gestionado.

Instrucciones para mejorar las actividades de gestión (estilo de gestión) del jefe de OLIMPIS LLC

El desarrollo moderno de la sociedad muestra que el funcionamiento exitoso de una organización depende en gran medida de un líder hábil y competente. A su vez, debe recordarse que cualquier organización es una sola entidad y si el trabajo del líder mismo no está debidamente organizado, entonces el líder no podrá trabajar de manera efectiva, lo que sin duda afectará el trabajo de toda la organización.

Si el gerente no planifica y organiza adecuadamente su trabajo, esto conducirá a la pérdida de tiempo de trabajo, sobrecarga innecesaria y, en última instancia, afectará la calidad de la gestión. El jefe tiene un cierto fondo de tiempo de trabajo durante el día. La duración de la jornada laboral del gerente no está limitada, pero es necesario planificar su trabajo de tal manera que la jornada laboral no se extienda por 14-15 horas.

En primer lugar, cabe señalar que el rendimiento del cabezal durante la jornada laboral es diferente. Entonces, el rendimiento máximo cae entre las 10 y las 11 en punto. Entonces el rendimiento cae. Después del almuerzo (entre las 12 y las 13 horas), la productividad aumenta ligeramente, pero después de las 14 horas disminuye notablemente. En consecuencia, es necesario Decisiones importantes tomar durante el período de máximo rendimiento.

El gerente debe planificar cuidadosamente su jornada laboral. Los horarios de trabajo funcionan mejor para esto. En dichos horarios, se asigna inmediatamente un cierto tiempo durante el día para realizar cualquier acción repetitiva.

Ejemplo de horario de trabajo:

Mantener un horario no es estrictamente necesario, pero ayuda a planificar de manera inteligente tiempo de trabajo. El gerente debe monitorear constantemente cómo se completan las tareas planificadas, así como analizar el uso del tiempo de trabajo y averiguar si se pierde por las mismas razones. Como resultado, el gerente se conoce mejor a sí mismo, en el futuro podrá concentrarse en resolver las tareas más importantes y podrá no solo trabajar, sino también lograr altos resultados.

Además, el líder debe mejorar sus habilidades y capacidades asistiendo a diversas conferencias, seminarios para mejorar las actividades de gestión.

Dado que Nikolai Vasilyevich, el director de OLISPIS LLC, tiene un estilo de gestión democrático, en mi opinión, no se requieren mejoras significativas en el estilo, sabe cómo encontrar un lenguaje común con los subordinados, escucha su opinión, a veces confía el trabajo responsable a los subordinados. sin interferir en el proceso, lo que aumenta la autoestima de los subordinados, y comienzan a respetar al líder. Nikolai Vasilyevich no profundiza en los detalles finos del trabajo de un subordinado, no le impone una pequeña tutela y control, sino que constantemente formula objetivos, enfatiza su interés en el trabajo de un subordinado, da consejos, si es necesario, ofrece soluciones, controles sistemáticos.

Desde el punto de vista de la necesidad de mejorar la gestión, la empresa está obligada a mejorar constantemente su estructura, logrando reducción máxima gastos para la gestión del proceso comercial y tecnológico basado en el uso de los esquemas de gestión más avanzados, la introducción de tecnología informática moderna, la mecanización y automatización del trabajo de ingeniería y gestión, todo esto ciertamente depende de la organización de calidad del trabajo del gerente . Los líderes de hoy, más que nunca, deben preocuparse por el desempeño y asegurarse de que su organización opere de la manera más eficiente y productiva posible que su competidor.

El factor más importante para mejorar la gestión empresarial es la capacidad de la empresa para adaptarse a un entorno externo cambiante. Cómo lograr esto, aprenderá en el artículo.

Aprenderás:

• Por qué es necesario comenzar a mejorar el sistema de gestión empresarial con la construcción de un modelo de la estructura organizativa.
• Cuáles son las tareas del diseño organizacional.
• Qué tipos de estructura organizativa de la empresa existen.
• ¿Cuáles son los principios para elegir un sistema organizativo?
• ¿Cuáles son los puntos clave a los que prestar atención al mejorar la gestión empresarial?
• Cómo mejorar la gestión de una empresa manufacturera.

Mejorar el sistema de gestión empresarial mediante la construcción de un modelo de la estructura organizativa

Las condiciones modernas de una economía de mercado dictan sus propias reglas, bajo las cuales la clave del éxito de cualquier organización es la mejora regular de la gestión empresarial. Dicha mejora debe tener lugar teniendo en cuenta los requisitos de producción objetivos y los requisitos para el proceso de venta de bienes, se acompaña de una complicación de las relaciones económicas, un aumento en el papel del consumidor en la formación de parámetros técnicos, económicos y de otro tipo del producto.

La estabilidad de la empresa en términos de factores económicos, la capacidad de sobrevivir y mejorar el proceso de gestión empresarial dependen directamente de la adaptación a los factores ambientales. En el contexto de un deseo constante de mantener un cierto cumplimiento de la empresa con tales factores externos, se encuentra el principio mismo de la gestión adaptativa. Los principales vectores de este enfoque de gestión empresarial son los siguientes:

• desarrollo dinámico de nuevos productos;
• uso tecnología moderna y tecnologías;
• aplicación de formas progresivas de organización del trabajo, producción y gestión;
• la mejora continua de los recursos humanos y del proceso de gestión de su personal.

El desarrollo de un modelo de gestión específico y la posterior mejora de la estructura de gestión empresarial son los elementos principales de la gestión de alta calidad de los procesos productivos.

La forma de división del trabajo para la adopción e implementación de decisiones gerenciales es una estructura para administrar los procesos de producción. En realidad, consiste en ciertas relaciones que reflejan la subordinación de las unidades de personal dentro de una empresa en particular, así como la subordinación de sus divisiones que realizan ciertas funciones, incluidas las destinadas a mejorar la gestión empresarial. Al mismo tiempo, la estructura organizativa en sí consta de varias divisiones (independientes), enlaces y células de control.

Si no estamos hablando de mejorar la gestión empresarial, sino de la estructura de gestión en sí, entonces consta de varios elementos, a saber:

• enlaces (departamentos);
• niveles (pasos) de gestión;
• Conexiones (horizontal y vertical).

La combinación de los elementos anteriores, así como la relación entre ellos, es directamente una forma organizativa de la división del trabajo en la adopción e implementación de las decisiones gerenciales.

La mejora de la gestión de la producción en la empresa es necesaria para la formación competente y eficaz de todos los vínculos. Los controles en este caso son unidades estructurales y especialistas individuales que realizan ciertas funciones.

Los enlaces de dirección son mandos medios y bajos que coordinan las actividades de varias divisiones estructurales. Al mismo tiempo, pueden existir distintas conexiones entre dichas unidades y los directivos directos en función de la naturaleza de la relación:

• coordinación;
• consultante;
• inspección y control de las comunicaciones;
• metódico;
• otras conexiones gerenciales.

Los vínculos en sí se basan en el principio de coordinar las acciones de un empleado (incluido el nivel gerencial) con otros empleados y niveles gerenciales antes de tomar una decisión sobre un tema en particular.

Los servicios funcionales (por ejemplo, económicos, contables, etc.) suelen utilizar conexiones metodológicas (el procedimiento, los términos y la forma para proporcionar datos estadísticos relevantes, etc.).

Las estructuras de gestión organizativa se diseñan teniendo en cuenta la necesidad de mejora continua de la gestión empresarial. Tal diseño permite organizar nuevas formas efectivas de gestión, que tiene modelos tanto verticales como horizontales. Al mismo tiempo, el esquema de control consta de varios elementos y numerosas decisiones de gestión, así como enlaces de comunicación.

El sistema de gestión empresarial se caracteriza por la presencia de objetivos que cambian constantemente en el tiempo. Sin embargo, es bastante conservador. Este hecho determina la necesidad de flexibilidad y adaptabilidad, que surge inevitablemente a la hora de diseñar una estructura de gestión empresarial.

El diseño de los sistemas de control es la etapa final del estudio, ya que toda la gama de trabajo se centra en última instancia en mejorar un sistema existente o en crear un nuevo sistema. El sistema de gestión empresarial se forma sobre la base de la composición, el contenido y la complejidad de la realización de funciones de gestión generales y especiales.

Las principales tareas del diseño organizacional son:

• determinar la composición cualitativa y cuantitativa de los elementos del sistema de gestión;
• elegir la configuración de los elementos del sistema en el espacio;
• diseño estructura general en el sistema de control;
• desarrollo de procesos que regulan las actividades del sistema de gestión;
• determinación de las relaciones de información entre los elementos del sistema;
• diseñar la tecnología de los procesos de gestión.

Mejorar la gestión de los recursos empresariales, en términos de personal, y modelar la estructura de gestión en su conjunto se basa en construir una determinada cadena, que refleja la secuencia de tareas para la formación del potencial de recursos humanos en la empresa. El diseño de un modelo de gestión de la organización debe basarse en tener en cuenta los objetivos estratégicos que se determine la empresa para realizar una gestión eficaz y mejorar la gestión empresarial en su conjunto.

Las principales etapas del diseño de un sistema de gestión utilizando modelos organizacionales.

1. Selección de un esquema de control típico. En esta etapa, se determina el modelo a considerar cuidadosamente. Este esquema es necesario para los siguientes pasos.
2. Distribución de decisiones por niveles dentro de la estructura matriz-plantilla.
3. Cálculo del nivel de control de carga. Esta etapa es el diseño directo de la estructura de gestión. Se basa en el estudio de la posibilidad misma de crear una u otra versión de la estructura de gestión de la empresa.
4. Selección de la versión final de la estructura de gestión empresarial, sobre el que se realizan los cálculos posteriores.
5. Formación de un esquema de gestión y la composición de los departamentos dentro de la estructura seleccionada. En este proceso, se toma una decisión sobre la implementación de esta estructura.
6. Corrección y aprobación del esquema de gestión.
7. Diseño de procedimientos para la toma de decisiones gerenciales.
8. Desarrollo de documentación, que regulará las actividades de los departamentos y los artistas individuales, así como el sistema de gestión empresarial en su conjunto.
9. Al final de todo el proceso de diseño, elaboración de reglamentos sobre la organización.

Opinión experta

Problemas de gestión de las empresas rusas.

Dmitri Baturin,

Basándome en mis propias observaciones, puedo decir que los procesos de producción rusos, en términos de gestión, se caracterizan claramente por tres problemas, a saber:

1. Falta de planificación cultural. En Occidente, los dueños de negocios se esfuerzan por expandir regularmente sus herramientas de planificación y mejorar la gestión empresarial mediante el uso de una misión, análisis estratégico, creación de varias matrices y pronósticos, segmentación de una audiencia de consumidores, etc. Piense en cuántos métodos de planificación destinados a mejorar la gestión empresarial se utilizan en su empresa (sin contar herramientas tan primitivas como los planes trimestrales y anuales).
2. Retraso técnico y falta de trabajo para mejorar la gestión empresarial. Hoy en día, muchas fábricas funcionan sin el uso de bases de datos elementales y archivos electrónicos, mientras que la gran mayoría de los mandos intermedios ya tienen más de 50 años y simplemente no tienen conocimientos de informática. Bajo tales circunstancias, no hay nadie para reemplazar a los ingenieros que se jubilan.
3. Confiar puestos clave a amigos y familiares. Muy a menudo, la producción no es administrada por un gerente profesional que busca dirigir los esfuerzos para mejorar la gestión empresarial, sino por conocidos "confiables" de los propietarios de estas empresas. Al mismo tiempo, tales conocidos no entienden los detalles del negocio y no pueden entender muchos problemas, por lo tanto, tampoco pueden resolverlos.

Después de que los accionistas se dan cuenta de la baja eficiencia de todo el negocio, intentan atraer consultores para compensar de alguna manera las brechas de capacitación que han surgido. Al mismo tiempo, las personas son contratadas según el principio "promete un resultado rápido", pero esta tesis no garantiza en absoluto una mejora real en la gestión empresarial en su conjunto.

Principios básicos del diseño organizacional

La mejora de la gestión empresarial depende directamente del cumplimiento de las normas y mecanismos de la propia construcción del sistema de gestión. Las estructuras organizativas y de gestión están estrechamente interconectadas, ya que la primera refleja la división del trabajo adoptada en ella entre departamentos, grupos y personas, y la segunda crea mecanismos de coordinación que brindan la capacidad de lograr de manera efectiva las metas y objetivos generales de la empresa.

Un componente importante de la gestión empresarial es el diseño de su estructura de gestión, la cual debe realizarse de conformidad con los siguientes principios:

• Un número adecuado de unidades de gestión.
• Componentes separados de la estructura organizativa de la empresa, sus divisiones y flujos de información.
• Respuesta rápida a los cambios dentro del sistema gestionado.
• Otorgar autoridad para resolver asuntos a la unidad que tenga más información sobre el asunto planteado.
• Adaptación de las divisiones individuales del aparato de gestión a todo el sistema de gestión de la organización en su conjunto y al entorno externo en particular.

Como parte de la gestión de una organización, un gerente siempre debe buscar formas óptimas mejora de la gestión empresarial, tratando de minimizar el costo de los recursos de la empresa durante el logro de objetivos específicos. Además, un factor de eficiencia importante es el tiempo dedicado a lograr un objetivo en particular. Elementos independientes e independientes dentro de la organización:

• departamento financiero y contabilidad;
• servicio de personal;
• Departamento de ventas;
• unidades del plan de producción.

El proceso de planificación incluye varias etapas, cada una de las cuales resuelve ciertos problemas. En la etapa preparatoria:

• se determina el círculo de artistas (incluye empleados con las más altas calificaciones; si se requiere un plan a gran escala, se aprueba una comisión especial con la ayuda de una orden, clientes y organizaciones públicas, así como especialistas de varios Instituciones educacionales);
• se determinan los plazos dentro de los cuales es necesario llevar a cabo el desarrollo (realizar un plan de el próximo año debe comenzar a más tardar en noviembre del año en curso);
• se crean las condiciones para el soporte completo de la información (se recopilan, sistematizan y analizan los datos para la posterior toma de decisiones).

Para recopilar toda la información necesaria, es importante prestar atención a los datos contables y de informes, materiales de auditoría, políticas y reglamentos, publicaciones científicas, materiales de enseñanza. Puede recopilar información:

• por teléfono;
• en persona;
• en el curso de las negociaciones;
• durante eventos públicos y conversaciones.

Reuniones, seminarios, juegos de negocios, ya que tales eventos ayudan a los desarrolladores de sistemas a comprender más claramente sus tareas y la tecnología misma para desarrollar el plan requerido, que también consta de varias etapas. Necesitas hacer lo siguiente:

1. Definir metas y objetivos para el período planificado.

Los objetivos pueden estar contenidos en varios documentos, tales como:

• organizacionales (cartas, reglamentos, instrucciones);
• administrativo (pedidos);
• normas y reglamentos individuales.

Para justificar de manera integral el plan, es necesario formular claramente no solo el objetivo, sino también las tareas específicas.

1. Describir los indicadores cuantitativos de las actividades de las instituciones.(datos sobre eventos, visitantes, la cantidad de fondos necesarios).

Los indicadores cualitativos determinan el nivel artístico de la obra y su eficacia. Según el método de determinación, los indicadores se dividen en:

• aprobado (en planes de financiamiento presupuestario);
• normativo (determinado sobre la base de normas y estándares);
• liquidación (determinada por ellos mismos).

En cuanto a la evaluación, los indicadores pueden ser positivos y negativos.

Además, los indicadores pueden ser absolutos y relativos. Los indicadores absolutos, a su vez, se dividen en:

• natural (piezas, kit, etc.);
• costo (expresado en una unidad financiera, por ejemplo, en rublos).

Los indicadores relativos se expresan como porcentajes, acciones, índices, etc.

Para justificar la implementación del plan, se suele utilizar el método de compilación de balances (material, costo y mano de obra). Después de justificar el plan, se puede redactar (transferir a papel).

1. Aprobar con todos los funcionarios y autoridades que se relacionan con su implementación, y aprobar.
2. Ejecución de controles. El plan debe ser comunicado a las personas específicas que lo ejecutarán. Como parte de la comunicación, se debe realizar un trabajo explicativo con la ayuda de reuniones, seminarios y materiales visuales.

Mejorar qué estructura organizativa de gestión empresarial necesita

Para comprender y dominar los conceptos básicos de la mejora de la gestión empresarial, es necesario conocer la tipología de las estructuras de gestión.

Consideremos el más común de ellos.

1. Lineal la estructura de gestión de la empresa implica la subordinación directa del personal de nivel inferior a los gerentes superiores.

Este tipo se usa con mayor frecuencia en formas simples de organizaciones. Los elementos en él están dispuestos en línea recta, es decir, el nivel inferior está subordinado al superior. Las ventajas de tal estructura:

• unidad de control;
• facilidad de presentación (un canal);
• responsabilidad de línea.

Las desventajas de tal estructura son:

• no existen elementos que brinden planificación y preparación de decisiones;
• altos requisitos para las cualidades profesionales de un líder;
• vínculos de comunicación complejos entre los artistas intérpretes o ejecutantes;
• bajo nivel de especialización de los gerentes;
• estilo de liderazgo autoritario;
• El líder a menudo se siente abrumado.

1. funcional la estructura de gestión es un esquema de subordinación de una unidad subordinada a un número de unidades funcionales que resuelven problemas de gestión individuales naturaleza diferente(técnica, planificada, financiera).

Dentro de este tipo de estructura organizativa, existen varios departamentos que realizan ciertos tipos trabajar y resolver problemas específicos. Al mismo tiempo, los especialistas de un departamento específico, por ejemplo, marketing o planificación, son responsables de la gestión. Gracias a su coordinación e interconexión aumenta la eficiencia de toda la organización. Al mismo tiempo, una unidad funcional separada puede alejarse de la implementación de un objetivo común y concentrarse en realizar una tarea dentro de un taller específico. Las divisiones funcionales no son responsables del resultado global de la empresa. Esta estructura es adecuada para pequeñas y medianas empresas.

1. personal lineal la estructura de gestión se caracteriza por una combinación de las propiedades de las estructuras lineales y lineales-funcionales.

Las estructuras de línea y de cuartel general tienen metas y objetivos diferentes y, por lo tanto, sus poderes están divididos. Por ejemplo, un gerente de línea es responsable de lograr el objetivo principal de la empresa y un miembro del personal debe resolver tareas secundarias.

1. Lineal-funcional la estructura implica la interacción del gerente de línea con el aparato de la estructura funcional (departamento, oficina) en el proceso de resolución de varios problemas. Tal aparato funcional está subordinado al jefe de línea.

Las estructuras de gestión lineal están diseñadas con el objetivo de:

• descargar gerentes de línea;
• mejorar la calidad de la toma de decisiones;
• mejorar las conexiones horizontales;
• garantizar el intercambio de conocimientos entre los empleados.

1. matriz la estructura se basa en el principio de doble subordinación de los artistas.

Con este tipo de estructura organizacional, cada empleado realiza un conjunto específico de funciones. Forte estructura matricial radica en la posibilidad de adaptación dinámica de la gestión a las cambiantes condiciones externas e internas de la empresa, así como en uso racional recursos laborales.

La desventaja de esta estructura organizativa es que es engorrosa, lo que dificulta la adquisición de las habilidades necesarias para asumir nuevos proyectos.

No existe una estructura óptima para todas las situaciones posibles en una empresa. Los factores externos e internos determinan la eficacia relativa de una estructura.

Los objetivos de producción deben asegurar el potencial organizativo de la empresa, que consiste en:

• recursos del personal de gestión (la capacidad de establecer objetivos operativos y estratégicos y formar las decisiones de gestión que aseguren el logro de estos objetivos);
• recursos equipo tecnico trabajo gerencial (complejo confiable medios tecnicos, que asegura el buen funcionamiento del sistema de gestión y una respuesta rápida a los cambios en las metas de producción);
• recursos de soporte de información (proporcionar al personal de gestión información confiable completa en el momento y lugar requerido para desarrollar decisiones de gestión óptimas).

Para garantizar un liderazgo competente, es necesario contactar a sus empleados durante 2/3 del tiempo de trabajo. El resto del día el gerente puede dedicarlo a la realización de funciones auxiliares de gestión (planificación, análisis de finanzas, etc.).

El personal de ejecución debe comprender claramente sus términos de referencia y comprometerse continuamente en la solución de problemas, sin perder tiempo y esfuerzo en hacer varias cosas a la vez.

Los departamentos no deben duplicar las funciones de los demás, ya que esto es demasiado costoso. Cualquier decisión sobre el tema de mejorar la gestión empresarial debe tomarse utilizando un enfoque sistemático, teniendo en cuenta las consecuencias económicas, técnicas, sociales y otros factores importantes.

La mejora efectiva de la gestión empresarial solo es posible con la participación activa de todo el equipo en este proceso. Para ello, es necesario informar oportunamente al personal y promover la factibilidad de los cambios que se están realizando.

Es costumbre destacar los siguientes principios básicos de la estructura organizativa y de gestión del complejo y las unidades de negocio:

• la capacidad de la organización para responder con rapidez y la mayor flexibilidad posible a las condiciones del mercado externo y sus cambios, lo que implica la capacidad de adaptación tanto de las unidades de negocio individuales como del complejo en su conjunto;
• la capacidad de proporcionar el nivel más óptimo de descentralización de las decisiones de gestión;
• el desempeño de todas las funciones del complejo (unidad de negocios) y la organización del proceso de su implementación deben asignarse a un servicio específico, unidad de negocios, excluyendo la duplicación;
• la responsabilidad por la organización y desempeño de la función debe ser personalizada.

Según las condiciones específicas que existan y el nivel de independencia de las unidades de negocio, se puede tomar la decisión de centralizar/descentralizar las funciones de gestión en el complejo.

Por ejemplo, puede haber una necesidad de centralizar completamente las funciones de contabilidad o un régimen de seguridad, o puede haber una necesidad de centralización parcial, por ejemplo, solo control de supervisión y orientación metodológica. También se permite que estas funciones sean realizadas por las propias unidades de negocio.

Durante los cambios organizacionales, es necesario involucrar a todo el personal en este proceso. Cómo mas gente participa en ella, mejor. Sin embargo, con la escasez de tiempo y dinero, vale la pena ser más pragmático y selectivo en este asunto.

Opinión experta

Cómo encontrar a los gerentes adecuados

Dmitri Baturin,

Director Ejecutivo de la Planta de Reparación de Locomotoras de Moscú

Con el sistema educativo ruso, lo más probable es que uno no deba depender de trabajadores de producción capacitados. Simplemente no hay motivos para tal esperanza. Por lo tanto, para mejorar el sistema de gestión de personal en la empresa, se debe:

• Desarrollar una reserva de personal digno. Para hacer esto, vale la pena utilizar el conocimiento y la experiencia de los maestros que se jubilan. Un buen ejemplo de un sistema bien establecido para preparar un cambio digno es la Oficina de Diseño de Fabricación de Instrumentos de Ramenskoye.
• Involucrar a especialistas con experiencia en empresas extranjeras para la cooperación. Por ejemplo, en China tratan de invitar a gerentes de los Estados Unidos a las fábricas, manteniendo para ellos nivel americano salarios, que son mucho más altos que los locales.
• Obligar a los gerentes a aprender nuevas especialidades. En nuestra organización, todos los gerentes, incluido yo mismo, vamos a trabajar una vez al mes como empleados ordinarios de producción. Este enfoque nos ayuda a identificar y solucionar muchos problemas.

Instrucciones para mejorar la gestión empresarial

Mejorar la gestión de la empresa y la dirección de esta actividad tiene sus debilidades en Rusia. Estos son los lugares más problemáticos para las empresas rusas:

1. Logística.

El 72% de las empresas rusas enfrentan tales dificultades, solo el 2% de nuestras organizaciones no tienen dificultades con la base material y técnica. Los principales problemas en esta área:

• interrupciones en el suministro debido a que los gerentes no hicieron pedidos con anticipación a los proveedores;
• incluso si el proveedor no se adapta a la empresa, no puede cambiarlo rápidamente;
• la organización no tiene reglas para celebrar contratos con proveedores;
• la empresa no tiene una buena reputación que le permita elegir a los mejores proveedores;
• la organización no utiliza licitaciones y concursos para seleccionar un proveedor.

Recomendaciones para mejorar la gestión de la empresa en este caso, lo siguiente: es necesario desarrollar reglas que deben seguirse cuando se trabaja con proveedores. Por ejemplo, la empresa "Windows of Petersburg" selecciona a las contrapartes de acuerdo con ciertos criterios, como las garantías del proveedor, la disponibilidad de materiales promocionales, etc. Para cada criterio, el proveedor se evalúa en un sistema de 10 puntos y se basa en en función de los resultados, se selecciona un futuro socio. También vale la pena desarrollar KPI para los compradores.

2. Desarrollo de acciones coordinadas.

Casi el 70% de las firmas desarrollan acciones concertadas muy duras, y solo el 3% de las empresas pueden hacerlo de manera rápida y eficiente. Hay varias razones que explican la mala calidad del proceso de creación de consenso:

• no hay análisis del entorno competitivo;
• la empresa no puede ocupar un nicho rentable debido a la falta de seguimiento de las tendencias del mercado;
• los gerentes no conocen la legislación vigente (no siguen los cambios);
• altos costos por falta de análisis de los proveedores y sus servicios.

Recomendaciones y las propuestas para mejorar la gestión empresarial en este caso son las siguientes: se debe instruir a los especialistas en servicios de marketing para que estudien cuidadosamente los sitios, la publicidad y las ofertas de los competidores de la empresa. Semanalmente, deben proporcionarle un informe sobre todos los cambios identificados. También debe colocar un tablero de información en su oficina para que cualquier empleado pueda compartir la información que encuentre sobre la competencia. Tal tablero le permitirá tener una buena idea del estado de cosas de todo el personal y podrá tomar decisiones rápidamente. Se debe instruir al jefe de contabilidad para que prepare para usted una selección de enmiendas a la legislación y se la proporcione mensualmente para que siempre pueda tener un conocimiento actualizado de las leyes y otros documentos reglamentarios.

3. Promoción y venta de bienes

En el 64% de las empresas, los ejecutivos consideran que sus procesos de marketing son débiles, el 31% de los ejecutivos los califican de subóptimos y solo el 5% de los empresarios están satisfechos con la promoción y venta de productos. Razones de la baja eficiencia:

• falta de fondos suficientes para defender una posición competitiva;
• recopilación irregular de información sobre el nivel de satisfacción del cliente;
• antes de cerrar un trato, los empleados de la empresa no evalúan la confiabilidad y solvencia del cliente;
• el crecimiento de las ventas no es mérito exclusivo de los gerentes;
• No se proporcionan criterios cuantitativos para medir el grado de satisfacción del cliente.

Recomendaciones: se deben desarrollar estándares sobre cómo los gerentes se comunican con sus clientes y comienzan a usar el sistema NPS para medir la satisfacción del cliente. Tal sistema existe en la casa de vacaciones del Grupo ANM. Gracias al estándar de comunicación desarrollado, los directivos de esta empresa comenzaron a informar detalladamente a los clientes sobre todos los servicios del hotel, y se duplicó el índice de satisfacción de los visitantes y el número de visitas repetidas.

Para que el proceso de promoción sea aún más productivo, reúnase semanalmente con los especialistas en marketing y discuta los resultados de la semana completa, y luego establezca algunas tareas nuevas para la próxima semana. Al mismo tiempo, los planes deben publicarse en lugares destacados para que sean accesibles para todos. Para ideas de marketing sin presupuesto, haga una lluvia de ideas regularmente.

4. Reproducción de los recursos laborales.

El trabajo con personal en el 64% de las empresas está mal construido, en el 30% este proceso no es óptimo. Las razones de esta situación son:

• la presencia de violaciones de la ley durante el empleo (registro) de nuevos empleados, lo que conduce a conflictos durante los despidos e incluso a litigios;
• falta de procedimiento de adaptación para nuevos empleados;
• incumplimiento del personal con los requisitos de la organización en términos de nivel de competencia, en relación con lo cual una gran cantidad de recién llegados no pasan el período de prueba.

Recomendaciones: sigue en sin fallar redactar un contrato de trabajo a más tardar dentro de los tres días posteriores al momento en que el empleado ingresa al trabajo. Este documento debe detallar todos los términos de la cooperación, a partir de la duración período de prueba y terminando con los salarios. Es necesario formular correctamente las condiciones para pasar el período de prueba, de modo que luego tenga la oportunidad de despedir a un empleado inadecuado.

Haga que el equipo de Recursos Humanos de su organización elabore un proceso de incorporación para los recién llegados. Por ejemplo, en la cadena comercial Enter, el día anterior a la salida de un nuevo empleado, un empleado con experiencia lo contacta y le advierte que lo encontrará en el trabajo el primer día. Luego actúa como mentor, presenta los valores de la empresa, responde todas las preguntas. Después del día introductorio, el principiante tiene derecho a continuar recurriendo al mentor en busca de ayuda y, a su vez, recibe ciertos puntos que se tendrán en cuenta en el juego corporativo de la Olimpiada.

5. Reproducción de infraestructura TI.

El proceso de desarrollo y soporte de la infraestructura de TI es considerado débil por el 61% de las empresas, subóptimo por el 34% y fuerte por el 5%. Razones de la baja eficiencia:

• discrepancia software todas las necesidades de los empleados, en relación con las cuales hay una gran cantidad de quejas de los empleados sobre la funcionalidad y la velocidad de los programas;
• dificultad en el uso sistemas de información, lo que lleva a la necesidad de realizar esfuerzos para mantener el software;
• violación de las recomendaciones de los fabricantes por parte de los mantenedores de software.

Recomendaciones: Cuando se está implementando un sistema de TI, es muy importante contar con el apoyo de sus empleados. Por ejemplo, en la productora Ekookna, el equipo de implementación se reunió con representantes de todos los departamentos que estaban involucrados en el proyecto. El grupo de trabajo habló sobre todos los problemas en la optimización del sitio. Todos los deseos fueron transmitidos a los contratistas, quienes hicieron preguntas aclaratorias. Luego, el equipo de implementación, junto con representantes del departamento, desarrolló el concepto: diseñó procesos de negocios, compiló una lista de tareas que el programa debería resolver y formó requisitos para la interfaz. Cuando el proyecto estuvo listo, el jefe del departamento lo presentó a sus subordinados y luego se llevaron a cabo discusiones colectivas. El jefe del departamento presentó el proyecto terminado a sus subordinados, lo discutieron y escribieron los términos de referencia ellos mismos. A su vez, los términos de referencia de todos los departamentos fueron analizados en una asamblea general de gerentes, identificando funciones duplicadas y decidiendo qué departamento sería responsable de una tarea específica.

6. Reproducción de equipos tecnológicos.

109 empresas del total encuestado utilizan equipamiento tecnológico. Al mismo tiempo, el 60% de ellos señala que hay ciertos problemas con la compra, mantenimiento y reparación de equipos. Hay varias razones para tales problemas:

• durante la compra del equipo, la empresa no organizó licitaciones, por lo que no fue posible encontrar al mejor proveedor;
• no se han desarrollado medidas para prevenir situaciones de emergencia, no se realizan reparaciones programadas de equipos;

• la puesta en marcha del equipo no siempre se lleva a cabo después de que se hayan completado los procedimientos de ajuste y prueba necesarios, los requisitos de documentación no se tienen en cuenta.

Recomendaciones: es necesario desarrollar un reglamento de acuerdo con el cual se comprará el equipo. Por ejemplo, la empresa Rockwool creó un algoritmo que consta de tres etapas: el director analiza la necesidad de comprar nuevos equipos, luego la solicitud es considerada por los empleados de los servicios financieros y de ingeniería, y finalmente la solicitud llega al comité de control, que hace la decision final.

7. Financiación y cálculos.

El 57% de las empresas calificó el proceso de financiación como débil, el 4% como fuerte y el resto no es óptimo. Razones de esta situación:

• el nivel de confiabilidad de los estados financieros es bajo;
• el dinero se gasta y gana desequilibrado, en relación con lo cual hay brechas de efectivo;
• los indicadores de ejecución (no ejecución) del presupuesto de la organización no están "conectados" al sistema de motivación del personal.

Recomendaciones mejorar gestión financiera empresa : crear e implementar un sistema de KPI para el ahorro del presupuesto de la empresa. Al mismo tiempo, asegúrese de recordar la regla: los objetivos de los líderes no deben entrar en conflicto. Sucede que la bonificación de un alto directivo depende de aumentar las ganancias y minimizar los costos, y la bonificación de otro depende de la eficiencia del proceso, cuya configuración requiere ciertas inversiones financieras. Para evitar tales situaciones, vale la pena desarrollar un sistema de indicadores de forma equilibrada.

8. Producción de productos.

Solo 35 empresas encuestadas evaluaron el proceso de producción. El 51% considera que este proceso es débil y el 46% no es óptimo. Las razones:

• el plan de producción no tiene en cuenta el cronograma de reparación del equipo;
• las divisiones de producción se cargan de manera desigual;
• los juncos ocurren con bastante frecuencia;
• el departamento de producción y el departamento de ventas no coordinan acciones entre ellos.

Recomendaciones: trate de identificar el eslabón débil en la cadena de producción. Analizar las razones del retraso. Si se trata de operaciones no tecnológicas (carga de componentes, limpieza de la máquina, etc.), reducir su duración. Esto es exactamente lo que hicieron en una empresa de alimentos, donde la pérdida de tiempo ocurrió durante un cambio de turno. La regla introducida ayudó a resolver el problema: el turno comenzaba a transferirse mientras el equipo estaba funcionando, sin detener la producción y no en los momentos de espera para la carga.

Mejorar la gestión de una empresa industrial

En el mundo de hoy, cualquier empresa industrial sí mismo debe determinar y predecir los parámetros del entorno externo, la gama de sus productos y servicios, sus precios, así como los proveedores. Al mismo tiempo, la tarea principal es responder de manera competente y rápida a los cambios en los factores externos, así como a los cambios en el entorno interno, es decir, es importante ajustar de manera efectiva sus acciones teniendo en cuenta los cambios que se han producido. Para hacer esto, siempre debe buscar nuevos movimientos en el marco de las actividades de gestión y prestar atención a la mejora de la gestión empresarial.

Uno de los enfoques de gestión más importantes y nuevos para las empresas que operan en la Federación de Rusia es garantizar la eficacia del sistema de gestión del proceso de producción. Las direcciones principales para mejorar la gestión de una empresa de tipo industrial son:

1. Mejorar la propia producción. Sin una organización competente del sistema de producción, es imposible lograr un alto desempeño en la gestión.
2. Mejorar la organización del trabajo directivo. La actividad de los especialistas en producción tiene sus propias especificidades e impone una gran responsabilidad al personal. La principal tarea de cada empleado individual dentro del sistema de producción es la adopción de decisiones de gestión eficaces que se relacionan con la eficiencia de toda la producción.

Esto es lo importante en el marco de la mejora de la gestión empresarial.

1. Formación de una estructura organizativa racional de gestión de la producción.

Un criterio importante para determinar la eficacia del sistema de gestión de la producción es la racionalidad de construir una estructura organizativa que determine el número y la composición de los niveles de gestión. En las condiciones modernas de la introducción de una estructura de gestión orientada a procesos en la empresa, se llevan a cabo procesos globales de transformación de estructuras organizativas.

Las direcciones principales de los cambios en la estructura de gestión son:

• descentralización;
• reducción de los niveles de gestión;
• transición de enlaces verticales a predominantemente horizontales;
• democratización.

1. Implementación de sistemas de información- la dirección principal de mejorar el sistema de gestión operativa de la producción, que está asociada con la introducción de sistemas de información.

Los procesos productivos van acompañados de grandes flujos de información, que son la base para tomar una u otra decisión de gestión. Hoy en día, la información no solo se valora de la misma manera que los recursos materiales, sino que también es una de las máximas prioridades.

La presencia de la tecnología de la información es una ventaja competitiva indiscutible de cualquier empresa. La información es el tema principal del trabajo. trabajadores de producción, porque sin información actualizada y precisa, los empleados de producción no podrán tomar decisiones correctas y efectivas.

La creación de sistemas de información corporativos permite brindar a los gerentes datos completos y confiables, dar instrucciones precisas y específicas a los ejecutores finales y apoyar la toma de decisiones en todos los niveles gerenciales.

La mejora de la gestión empresarial se asocia en gran medida con la introducción de formas progresivas de gestión, que incluyen lo siguiente:

• la producción está enfocada a satisfacer las necesidades de la sociedad, así como los deseos prioritarios de los consumidores y interacción efectiva Con ambiente externo;
• mejora de la gestión de costos en la empresa en términos de costos financieros en la producción (su reducción), el uso de los últimos logros del progreso técnico;
• creación de condiciones óptimas para la iniciativa y la actividad de los empleados en el marco de la toma de decisiones en materia productiva.

Como parte de la mejora de la gestión de una empresa de tipo industrial, existen dos formas principales:

1. Organizacional y económico.

Este camino implica el logro de la regulación más clara de todas las funciones y la distribución de la responsabilidad entre los empleados. Además, se supone que debe crear todas las condiciones necesarias para la formación de una actitud interesada hacia el trabajo (incluido el funcionamiento de calidad de la producción) por parte de los empleados.

1. Automatización de controles.

La automatización se basa en el uso integrado de recursos económicos metodos matematicos e instalaciones informáticas en procesos de gestión. Mejorar la gestión empresarial a través de la automatización de procesos permite utilizar de manera eficaz la información de gestión, liberar a un empleado del trabajo monótono y eliminar los errores que se cometieron en los flujos de información debido al factor humano.

Los principales criterios para evaluar el grado de calidad de la gestión son:

1. Eficiencia, que está determinada por el ritmo de gestión (es decir, el tiempo que se dedicó a procesar la información para tomar una determinada decisión e implementarla).
2. La optimización se evalúa en función de la calidad de las decisiones tomadas.
3. Eficiencia, que está determinada por los resultados finales en términos del tamaño de la ganancia final. Se presta especial atención a la reducción del nivel de fluctuaciones en el beneficio total de la empresa. De ahí el deseo de igualar las fluctuaciones de los beneficios de los diferentes tipos de productos manufacturados.

Para que una gran empresa funcione con eficacia, es extremadamente importante contar con armonia interior y buena adaptación a las condiciones ambientales.

También debe haber una comprensión de sus deberes por parte de cada empleado, un deseo de hacer el trabajo bien ya tiempo.

Uno debe ser capaz de combinar disciplina con relativa libertad de comportamiento e iniciativa, subordinación con relativa independencia. La gerencia debe mantener la organización en un estado de equilibrio móvil, por lo tanto, la gerencia también debe ser móvil y flexible, porque el liderazgo rígido excluye la movilidad por completo.

Información sobre el experto.

Dmitri Baturin, Director Ejecutivo de la Planta de Reparación de Locomotoras de Moscú. Dmitry Baturin se graduó con honores de la Academia Rusa servicio público bajo el presidente de la Federación Rusa. Miembro correspondiente de la International Academy of Management. Ganador del concurso de Moscú "Gerente del año - 2012" en la nominación "Producción". Durante más de 12 años, dirigió varias producciones en USA: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread, etc.

Las direcciones principales de la reestructuración empresarial y los métodos para tomar decisiones gerenciales. Análisis de las actividades productivas (indicadores técnicos y económicos, propiedad, liquidez y costes) y mejora de la estructura organizativa del taller.

Proyecto de diploma sobre el tema: Mejora de las actividades de gestión del taller 58 IAP - una sucursal de Irkut Corporation OJSC Irkutsk 2009 Contenido Lista de símbolos, abreviaturas, símbolos y términos

INTRODUCCIÓN

1. Fundamentos teóricos de la empresa 1.1 La gestión empresarial es la condición más importante para garantizar funcionamiento estable y desarrollo

2. Análisis de la producción y actividades económicas del taller 58 IAP - sucursal de OJSC "Corporación" Irkut "

2.1 Características generales del taller 58 IAP - sucursal de IRKUT Corporation OJSC

2.2 Estructura organizativa del taller 58 IAP - sucursal de JSC "Corporación" IRKUT "

2.3 Análisis de los principales indicadores técnicos y económicos de la tienda 58 IAP - una sucursal de OJSC "Corporación" IRKUT "

2.4 Análisis de la propiedad del taller 58 IAP - una sucursal de OJSC "Corporación" IRKUT "

2.5 Análisis de la liquidez del balance de la tienda 58 IAP - una sucursal de OJSC "Corporación" IRKUT "

2.6 Análisis de los costos del taller 58 IAP - una sucursal de OJSC "Corporación" IRKUT "para 2009

3. Mejorar las actividades de gestión del taller 58 IAP - una rama de OJSC "Corporación" Irkut "

3.1 Establecimiento de Grid Company LLC

3.2 Cambio organizacional

3.3 Desarrollo del sistema de servicios pagos

3.4 Simplificación del esquema de obtención de materiales

3.5 El efecto neto de las intervenciones propuestas

Lista de convenciones, abreviaturas, símbolos y términos

VNS - estación de bombeo de agua

Vivienda y servicios comunales - vivienda y gestión comunal

IAZ - Planta de aviación de Irkutsk

KNS - estación de bombeo de aguas residuales

RES "Irkutsk" BES - Redes Eléctricas Regionales "Irkutsk" de Bratsk Electric Networks

UMTSK - departamento de logística y equipamiento

FNS - estación de bombeo fecal

INTRODUCCIÓN

Las decisiones de los gerentes, como las decisiones de los estadistas, pueden determinar el destino de millones de personas, estados y regiones enteras. El éxito y el fracaso de las empresas y empresas tienen una característica común. Todas ellas son organizaciones en las que se toman diversas decisiones de gestión. Los procesos de toma de decisiones, entendidos como la elección de una de varias alternativas posibles, impregnan toda la vida humana. Tomamos la mayoría de las decisiones sin vacilar, ya que existe una automaticidad de comportamiento desarrollada por muchos años de práctica. Hay decisiones a las que damos poca importancia y, por lo tanto, pensamos poco en la elección. Y, finalmente, hay problemas de elección, al resolverlos, una persona experimenta reflexiones dolorosas. Por regla general, estos problemas son de carácter excepcional, no recurrentes y están asociados a la consideración de una serie de alternativas. En tales problemas, el objeto de elección o el entorno en el que se realiza la elección son nuevos.

La importancia de la toma de decisiones gerenciales radica en el desarrollo estratégico de las empresas. En esta etapa de la economía de transición de Rusia, es difícil para las empresas "sobrevivir" en las condiciones de la posición inestable del país en el marco de la política mundial, la volatilidad de la legislación fiscal y la alta competencia. Pero el personal administrativo de la empresa puede mejorar sus actividades tomando decisiones racionales, guiadas por las metas establecidas. El objetivo principal que persigue el fundador al crear una empresa es obtener ganancias y participar en la gestión de una estructura legal. Pero hay otras metas que se generan y persiguen en el proceso de ver la actividad económica. Estos son objetivos generales, reflejan el concepto de desarrollo empresarial y se desarrollan a largo plazo y determinan las direcciones principales del programa de desarrollo empresarial. Aquí está la clasificación según el principio de prioridad según el siguiente esquema:

1) Asegurar la máxima rentabilidad con el conjunto de actividades existente.

2) Desarrollo de nuevas direcciones de desarrollo, nuevos tipos de actividades de la empresa, lo que implica el desarrollo de una política estructural, incluida la integración vertical, adquisiciones y fusiones; desarrollo de sistemas de información; identificación y control de empresas específicas con actividades similares.

3) Asegurar la sostenibilidad de la empresa como meta de la política global en las siguientes áreas: gasto en investigación y desarrollo de nuevas actividades; potencial de competitividad; política de inversión; política de personal; solución de problemas sociales.

Los objetivos específicos se desarrollan en el marco de los objetivos generales para las principales actividades en cada departamento de producción de la empresa y se pueden expresar en indicadores cuantitativos y cualitativos:

1) Determinación de la rentabilidad para cada dirección individual (división), actuando como centro de beneficio. El nivel de beneficio se puede establecer en términos absolutos y en forma de objetivos para cada año o al final del período de planificación. Se concede una importancia primordial a la tasa de ganancia. En comparación con los datos de años anteriores, este indicador es el más importante no solo en la planificación, sino también en el control, y juega un papel decisivo tanto en el establecimiento de objetivos como en la evaluación de los resultados y la eficiencia de la empresa. La rentabilidad se puede establecer tanto en el nivel superior como en el nivel inferior de gestión;

2) Otros objetivos específicos tienen la naturaleza de subobjetivos y generalmente se establecen no solo en objetivos absolutos, sino también definiendo direcciones de desarrollo en áreas funcionales (comercialización, investigación y desarrollo, comercio, finanzas).

En esto tesis Se proponen soluciones de gestión específicas para sacar de la crisis a la empresa taller 58 IAP, una sucursal de Irkut Corporation OJSC, y lograr una alta competitividad, su mayor desarrollo estratégico.

Este trabajo consta de tres secciones. En el primer capítulo se analizan aspectos importantes para mejorar la estabilidad de la empresa, la esencia de las decisiones gerenciales, los rasgos característicos de las decisiones, los factores que determinan su calidad y efectividad, el desarrollo de un enfoque científico para la toma de decisiones, el desarrollo de un plan específico en forma de procesos interconectados de preparación, justificación, adopción , entrada, etc. se indican. soluciones en acción.

El segundo capítulo está dedicado al análisis de la producción y las actividades económicas a partir de los resultados del trabajo para 2008 y 2009. Este análisis consta de varias etapas: un análisis de los principales indicadores técnicos y económicos, un análisis de la condición de la propiedad, un estudio de indicadores de la estabilidad financiera de una empresa, un análisis de la liquidez del balance y un análisis de costos Sobre la base de los indicadores y coeficientes individuales calculados que caracterizan la situación financiera de la empresa, se llegó a una conclusión sobre la actividad no rentable de la empresa y se identificó la necesidad de una decisión de gestión para sacarla de la situación de crisis.

En el tercer capítulo se analizan las medidas propuestas para mejorar las actividades de la empresa, tales como cambiar la estructura organizacional, simplificar el esquema de obtención de materiales, desarrollar Con temas de servicios pagos y el efecto total de su implementación en el ejemplo tienda 58 IAZ - sucursal de OJSC " Corporación " irkut " .

1. fundamentos teoricos de la empresa

1.1 La gestión empresarial es la condición más importante para garantizar un funcionamiento y un desarrollo estables En agosto de 2003, el gobierno aprobó las disposiciones fundamentales del "Concepto de reforma empresarial" y el "Programa modelo para la reforma empresarial", y esbozó la preparación de una serie de documentos adjuntos. reglamentos y anexos. La necesidad de las transformaciones planificadas está motivada por el hecho de que "uno de los principales obstáculos para el crecimiento económico es el lento proceso de transformaciones a nivel empresarial", debido a: - falta de estrategia en las actividades de la empresa y enfoque en resultados a corto plazo en detrimento de los de mediano y largo plazo; - conocimiento insuficiente de las condiciones del mercado; - bajo nivel de calificación de los gerentes y del personal, falta de motivación laboral de los empleados, desprestigio de los trabajadores y de las profesiones de ingeniería y técnicas ;- ineficiencia en la gestión financiera y en la gestión de costes de producción. resultados financieros y económicos de la empresa.3) Falta de información confiable sobre la situación financiera y económica de la empresa para los propietarios, accionistas, gerentes de la empresa, potenciales inversionistas y acreedores, así como para las autoridades ejecutivas. funcionar sin rumbo fijo, cada uno debe tener una idea de lo que le espera, de lo que puede lograr. La implementación de estas disposiciones se logra a través del desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial, una combinación efectiva varios tipos planificación, mejora del rendimiento de marketing, etc. Esto debe hacerse constante y continuamente. Pero el cumplimiento efectivo de estos requisitos solo es posible si el sistema de gestión y su mecanismo permiten crear condiciones favorables para ello. De hecho, esto significa la necesidad de mejorar el propio sistema de gestión, tanto en su conjunto como en sus elementos individuales. La experiencia de las empresas avanzadas nacionales, así como de las empresas extranjeras, muestra que las direcciones principales para mejorar el sistema de gestión son las siguientes: centralización (descentralización) en la toma de decisiones. Esto se debe a la medida en que los poderes del nivel se transfieren a niveles inferiores de gobierno (descentralización) o se mantienen en el nivel superior (centralización). El funcionamiento efectivo de una estructura que consta de un gran número de niveles requiere el desarrollo de extensas reglas, instrucciones y procedimientos. Como resultado, todo esto hace que la estructura de gestión no solo sea engorrosa, sino también inflexible, incapaz de responder rápidamente a una situación que cambia rápidamente. Es por eso que desde la década de 1970, en condiciones de demanda rápidamente cambiante, acortando el ciclo de vida de muchos bienes, ampliando la gama de productos, reduciendo el volumen de su producción, complicando procesos tecnológicos, fortaleciendo los requisitos para la calidad del servicio y el producto al resolver el problema del cumplimiento oportuno de los pedidos, la descentralización de la gestión es de suma importancia. Por un lado, le permite responder rápidamente a las solicitudes de los consumidores y, por otro lado, hace que el proceso de toma de decisiones sea más eficiente. La descentralización de la gestión se produce en dos direcciones interrelacionadas: mediante la delegación de derechos en la toma de decisiones y mediante la desagregación de las grandes empresas y el traslado a unidades estructurales autónomas relativamente pequeñas con derecho a tomar decisiones sobre todas las cuestiones productivas y económicas. Delegación de poder desde niveles superiores de gestión a niveles más bajos está determinada por una serie de razones. Hay mucha incertidumbre y riesgo en la producción y las actividades económicas, la situación está cambiando gradualmente, lo que se convierte en un rasgo característico del desarrollo de la empresa, el flujo de los procesos de producción se vuelve más complicado. Por lo tanto, ni un solo líder, incluso el más talentoso, es capaz de captar en su totalidad los cambios y procesos en curso. La solución a este problema pasa por la delegación de poder desde el nivel más alto al más bajo. Es importante recordar aquí que al delegar el poder, los gerentes no reducen su propia responsabilidad.La desagregación de empresas sigue el principio de crear estructuras horizontales, es decir, las empresas reducen el número de niveles de gestión y se expanden horizontalmente creando estructuras autónomas que reportan a los vicepresidentes. Al mismo tiempo, mientras obtiene el máximo beneficio de su especialización, la empresa debe participar simultáneamente en la diversificación. La especialización y la diversificación aisladas entre sí son improductivas. En este sentido, la tarea de la dirección es establecer la correcta relación entre ellos, porque es ella la que determina la productividad de los recursos de la empresa, su sostenibilidad y .3) Perfeccionamiento del mecanismo económico.Es la construcción de estructuras organizativas de gestión, motivación y métodos de gestión que permitan a la empresa no sólo adaptarse a los cambios en el entorno, sino también crear oportunidades para estar preparados para los desafíos mañana . La base de la mejora, como lo demuestra la experiencia de las empresas manufactureras en los países industrializados, es una serie de innovaciones y nuevos enfoques para hacer negocios. Esto, por ejemplo, es la creación de un cliente.La solución a este problema pasa por una constante introspección crítica de la empresa. El enfoque, según el famoso economista estadounidense Peter F. Drucker, al realizar la introspección debe estar en el área de búsqueda de lo inesperado. Por ejemplo, debe preguntar: ¿quién no compra los productos de la empresa y por qué? ¿Qué compran los compradores comerciales (y los no compradores) de otros? ¿Qué valor tienen estas adquisiciones para ellos? ¿Compiten real o potencialmente con la satisfacción que proporcionan los productos o servicios de la empresa? Todo esto hace que el emprendedor realmente tome un punto de vista de mercado, y no solo hable de él. Por lo tanto, el marketing es más que una investigación de mercado y de consumo. En primer lugar, su tarea principal es mirar el negocio como un todo, y en segundo lugar, debe considerar no solo a su consumidor, su mercado, sus productos, sino al mercado en general, al consumidor en su conjunto, sus compras, sistema de valores, grado de satisfacción, patrones establecidos de compras y costos, su racionalismo 4) El deseo constante de hacer que la empresa funcione de manera eficiente Hay tres formas de desarrollar esta dirección: - basado en el uso del modelo de "negocio ideal", la esencia de los cuales es que el óptimo teórico establecido de la actividad económica de la empresa le sirve como medida de los resultados reales, - el máximo aprovechamiento de las oportunidades para trasladar la empresa del "ayer" al hoy, preparándola para los desafíos futuros. En este sentido, los esfuerzos de la dirección deben ir encaminados a identificar aquellas áreas de actividad que deben desarrollarse con la mayor rapidez posible, y aquellas que deben abandonarse. Al mismo tiempo, se introduce una novedad que ayudará a incrementar los resultados de la actividad de la empresa en el mercado o en el campo de conocimiento en el que se especialice; - el máximo aprovechamiento de los recursos centrándolos en las prioridades identificadas que permitan la empresa para obtener los mejores resultados de los esfuerzos y la energía gastados; La realización del deseo de Mejorar la eficiencia de la empresa depende en gran medida de la exactitud de la determinación del potencial del negocio. Prosperidad y, como saben, acompañar a una empresa que determina y utiliza sistemáticamente su potencial. El potencial de un negocio es siempre mayor que la actividad realizada 5) Creación de estabilidad en la actividad de una empresa La estabilidad se logra de varias maneras. En primer lugar, es el fortalecimiento de los vínculos de la empresa con sus clientes. Aquí, debe tomarse como base el principio según el cual una empresa siempre fracasará si no atiende a sus clientes al máximo nivel. En la práctica, esto significa que los clientes deben ser cuidadosamente estudiados, considerados y analizados para comprender las necesidades. Y para ello es necesario responder a las siguientes preguntas: ¿quiénes son los clientes -particulares o entidades legales y ¿qué los motiva a comprar los productos de la empresa? En segundo lugar, es un buen conocimiento de los competidores. El sistema de gestión debe dirigir el marketing para llevar a cabo una política de marketing activa, por lo que es necesario saber: ¿quién es el competidor, qué les ayuda a retener a sus clientes y qué se debe hacer para atraerlos? Un punto importante para llevar a cabo una política de marketing activa es trabajar con los proveedores de materias primas. Al mismo tiempo, es necesario prestar atención a la formación de vínculos confiables, para brindar la posibilidad de servicio.El aspecto más importante de la gestión, que determina la estabilidad de la empresa, según los líderes de las empresas extranjeras más grandes, es la definición de los ideales de la corporación. Esto es básicamente en lo que se basa todo el negocio. Además, estos ideales deberían preocupar por igual tanto al presidente de la empresa como a los empleados ordinarios.El siguiente aspecto importante para aumentar la estabilidad de la empresa es la constante adaptación de la gestión a los cambios ambientales: en política, economía, tecnología. Si este no es el caso, entonces la empresa será víctima del cambio Durante el período de desarrollo dinámico del progreso científico y técnico, las empresas experimentan constantemente sus consecuencias a través de una mayor competencia. Para pasar estas pruebas, el sistema de organización de la producción en cada empresa debe tener un cierto margen de seguridad Dado que cualquier empresa, por regla general, está limitada en sus actividades por la cantidad de producción y recursos financieros, la entidad comercial debe utilizar el personal disponible. y equipos de la manera más eficiente. Y esto se logra con la ayuda de un sistema adecuado para organizar la gestión de producción y comercialización de productos En relación con una mayor competencia por los mercados de ventas, hay un aumento en la atención a la calidad del producto. Este factor, a su vez, requiere cambios apropiados en el sistema de gestión de calidad del producto. A paises extranjeros esto se ha reflejado en un cambio en el énfasis de la gestión del control de calidad del producto a la operación libre de defectos También se necesita un nuevo enfoque en la ubicación de equipos industriales y el desarrollo de puestos de trabajo. Al colocar equipos, se debe cumplir con la regla de que todo lo que esté destinado a la producción del mismo tipo de productos o una familia de productos similares debe agruparse en un solo lugar (desde el principio hasta el final del ciclo tecnológico). En el marco de la escuela clásica de gestión, como saben, todo el equipo se coloca no según la similitud de productos o productos, sino según la similitud. operaciones tecnológicas, por lo tanto, la ruta de movimiento de los materiales es mucho más larga, por lo tanto, también aumenta el tiempo de espera de su turno para el procesamiento. Como resultado, aumentan las pérdidas no productivas, el flujo de materiales en su conjunto se ralentiza, etc. Este tipo de colocación de equipos se determinó cuando la participación de los costos de la mano de obra viva en el costo de producción era alta. En condiciones producción moderna, cuando la principal fuente de crecimiento en su eficiencia es el ahorro de costos de mano de obra, recursos materiales y energéticos, una forma más eficiente de colocación de equipos es el celular. Al mismo tiempo, el tiempo de procesamiento se reduce en un 80%. Al introducir una forma celular, se requiere mantener un equilibrio de operaciones tecnológicas, es decir. por lo que todos tienen aproximadamente la misma duración.La experiencia de empresas prósperas en América y los países occidentales muestra que el uso práctico de nuevos métodos de organización de la producción industrial reduce el inventario y el trabajo en curso en un 50-100%, la necesidad de espacio de producción - en un 30-50%, los costos totales de producción - en un 30-50%, etc. La implementación de las áreas de mejora de la gestión discutidas anteriormente le permitirán no solo ser receptivo a los cambios que están teniendo lugar en la economía, sino también preparados para estos cambios y capaces de implementarlos.

1.2 Direcciones de la reestructuración empresarial en las condiciones de las relaciones de mercado.

La reestructuración es un cambio en la estructura de un sistema. Si la estructura se entiende como una estructura organizacional, entonces la reestructuración es un cambio en la estructura organizacional. Si se considera la estructura de los procesos comerciales, la reestructuración es un cambio en los procesos comerciales. Así, dependiendo del tipo de corte estructural del sistema, también surgen las tareas de realizar los cambios correspondientes. Principio general simple: la tipología de las estructuras del sistema predetermina la tipología del cambio.

Los cambios en los últimos años en la economía rusa han dado lugar a nuevos conceptos y pautas en las actividades de las empresas: el mercado, la competencia, etc. El cambio en las "coordenadas" ha llevado a un cambio en el énfasis en el desarrollo de la estrategia de desarrollo de una empresa. : en lugar de centrarse en un plan rebajado desde arriba, la transición a la gestión de activos. La intensidad y forma de la influencia externa sobre la actividad de la empresa ha cambiado radicalmente. Surgieron nuevos incentivos externos, en particular los intereses del propietario. El campo de elección de la empresa también se ha ampliado significativamente en la posibilidad de desarrollar sus actividades, complicando su estructura, descubriendo nuevas áreas de funcionamiento más rentables. En condiciones de mercado, la empresa se ve obligada a encontrar rápidamente nuevas soluciones para situaciones críticas. Las empresas utilizan préstamos bancarios, comienzan a producir bienes de alta demanda, alquilan propiedades, etc.

Se pueden distinguir dos tendencias en el cambio en el estado de las empresas rusas:

negativo, asociado a empresas en situación de crisis, donde continúa la caída de la producción, disminución de la competitividad hasta el paro y la quiebra;

positivo, asociado a empresas que no han entrado en crisis y continúan funcionando normalmente, o han estabilizado su condición, o proporcionan crecimiento en ventas, rentabilidad y mejora en la situación financiera.

Según estimaciones de expertos, más del 40% de las empresas rusas no son rentables, se caracterizan por retrasos en los salarios, falta de pago del presupuesto, etc. y, como resultado, exacerbación de la tensión social. El segundo proceso positivo, aunque se manifiesta en indicadores mucho más modestos (según las mismas estimaciones, 10-15% de las empresas), es un proveedor de experiencia invaluable que es necesaria para revertir las tendencias negativas y asegurar la recuperación de la economía rusa.

Para lograr resultados positivos en la empresa, es necesario activar sus capacidades internas, cambiar significativamente la estrategia, reorganizar y crear un sistema de gestión eficaz, en otras palabras, reformarlo. Implica cambios graduales que van desde forma antigua gestión a una nueva, correspondiente a las nuevas condiciones económicas. Sin proporcionar un programa de reforma integral para las empresas no rentables, las tendencias negativas en la economía rusa no se pueden derrotar.

Por parte del Gobierno de Rusia, se dio un paso real hacia la reforma de las empresas: se aprobó el Concepto para la Reforma de Empresas y Otras Organizaciones Comerciales. El concepto señala que solo las condiciones macroeconómicas para el crecimiento económico no son suficientes y es necesario concentrar los esfuerzos en garantizar el desarrollo efectivo de las empresas como el principal elemento estructural del sistema económico ruso, estimulando las transformaciones internas en las empresas.

El propósito de la reforma gubernamental es únicamente promover procesos internos que contribuyan a una mejor gobernabilidad en la organización. Por todo ello, se establecen como tareas estratégicas para las empresas en reforma las siguientes:

disponibilidad de planes de negocios a mediano y largo plazo;

transición a estándares internacionales contabilidad;

transición al pago del impuesto al valor agregado e impuestos especiales a medida que se envían los productos;

reducción de los pagos no dinerarios hasta su cesación total.

Una de las áreas de reforma es la reorganización estructural o, como suele decirse, la reestructuración de empresas. Este proceso incluye el aumento de la independencia económica de las unidades, el logro de uno u otro grado de su aislamiento económico, así como los procesos asociados de cambio de surtido (su diversificación); política de personal, financiera y de marketing de la empresa.

Es necesario destacar los siguientes principios básicos de la reestructuración:

sin dar libertad a las divisiones, es imposible hacerlas móviles y proactivas, y que toda la empresa sea manejable y se adapte rápidamente a los cambios externos;

no todas las divisiones sin una reforma seria son dignas de vida;

el desarrollo y uso de las reservas solo es posible al obtener el derecho de usar de manera independiente los resultados de sus acciones.

Recientemente, ha aparecido otro término económico que está ganando popularidad: reingeniería. Significa una reestructuración (rediseño) radical de los procesos comerciales para lograr una mejora radical y gradual en las actividades de la empresa. La reingeniería suele presentarse como un replanteamiento fundamental y una reestructuración radical de una empresa con el fin de mejorar tales indicadores importantes, tales como costo, calidad, nivel de servicio, velocidad de operación, finanzas, marketing, construcción de sistemas de información.

Hay varios principios de reingeniería:

rechazo de reglas obsoletas y el inicio del proceso comercial como si fuera una "borrón y cuenta nueva". Esto le permite superar impacto negativo dogmas económicos establecidos;

desconocimiento de los sistemas, estructuras y procedimientos existentes en la empresa y un cambio radical en la forma de hacer negocios;

trayendo cambios significativos en los indicadores de actividad económica (un orden de magnitud diferente a los anteriores). La reingeniería es necesaria en los casos en que se necesitan mejoras muy significativas, lo cual es típico de la Rusia actual.

Al mismo tiempo, con la alta eficiencia económica de la reingeniería, existen factores que hacen que su uso en empresas rusas problemático. En primer lugar - esto causas sociales, ya que un fuerte rechazo al esquema existente, que es inherente a este proceso, puede tener un impacto extremadamente negativo en la estructura de los puestos de trabajo, y de hecho, quizás el principal requisito del estado para las empresas reformadas hoy es mantener el nivel actual. De empleo. Además, la reingeniería en sí misma es un proceso bastante arriesgado, en el que un modelo de trabajo real, pero insatisfactorio, se reemplaza por uno ideal, es decir, construido artificialmente, que siempre, y especialmente en condiciones de inestabilidad rusa, puede conducir a resultados opuestos a los esperados. los esperados.

La liberalización del proceso económico (fijación libre de precios, formación de los principales elementos de costos, atracción de capitales nacionales y extranjeros) afecta principalmente al nivel micro. Determina cambios fundamentales dentro de la propia empresa.

Es importante enfatizar las características clave de las empresas rusas reformadas que las distinguen de sus contrapartes extranjeras. Las diferencias se deben a:

situación socioeconómica inestable;

apoyo gubernamental limitado a las políticas de reforma empresarial y su reestructuración en particular;

provisión insuficiente de reformas en el campo del marco regulatorio;

provisión deficiente de empresas con documentación metodológica en ausencia de servicios de consultoría calificados para la reestructuración y la formación de una estrategia financiera;

la situación financiera inestable de las empresas (a menudo hablamos de empresas poco rentables o al borde de la quiebra);

la base financiera limitada para la reestructuración, es decir, el continuo aislamiento relativo de las empresas rusas de fuentes de financiación tales como los mercados de capital internacionales, préstamos de grandes bancos extranjeros, etc.;

Falta de personal administrativo altamente calificado.

Un tema especial es el cálculo de los costos del proceso de reestructuración. Es importante centrar los esfuerzos de la empresa en el área donde las ventajas competitivas sostenibles son reales.

Queda trabajo especial por hacer en relación con la formación de un grupo de trabajo para elaborar plan General reestructuración, asegurando la interacción entre los departamentos. Gran importancia cuenta con la disposición del grupo de trabajo con la información necesaria.

Al comienzo del proceso de reestructuración, es necesario tener un plan claro para ello y comprender completamente qué resultado se espera obtener, qué cambios fundamentales ocurrirán en las actividades de la empresa. La reestructuración de empresas es un proceso a largo plazo. objetivo estratégico que requieren constantes esfuerzos enfocados. Es importante que el trabajo para resolver las crisis temporales no anule las acciones estratégicas a largo plazo, sino que sirva para apoyarlas.

La reestructuración está asociada con la reducción de costos mediante la eliminación de actividades innecesarias o no rentables, la mejora de la calidad de los gerentes y de todo el personal, pero requiere la introducción de criterios claros para evaluar el desempeño y un sistema de información preciso. El proceso debe ir acompañado del desarrollo de mecanismos de control efectivos (planes de acción, informes de progreso, interés propio y responsabilidad de la dirección).

1.3 Enfoque científico para la toma de decisiones de gestión

La capacidad de un líder para tomar una decisión correcta, para desarrollar un enfoque científico de la misma, determina su capacidad para desempeñar funciones económicas, un criterio complejo de su cultura gerencial. Esto se debe a que la decisión sirve como factor orientador y organizador de su actividad, y la corrección de su adopción afecta y se manifiesta en varios aspectos de su trabajo.

El desarrollo de un proceso detallado para la elaboración y formación de decisiones implica la necesidad de dominar la metodología de la ciencia y la trabajo de investigación, que consiste en aplicar los métodos del conocimiento científico y un enfoque materialista a los problemas, utilizando los principios lógicos básicos inherentes a la ciencia: análisis (clasificación, causal, dialéctica) y síntesis, inducción y deducción, analogía, construcción de hipótesis científicas, etc. un enfoque científico de la toma de decisiones es incompatible con el utilitarismo, la rutina, el azar, la improvisación y el subjetivismo. A menudo se habla de análisis y síntesis en relación con el trabajo mental. El análisis se entiende como algún tipo de selección de un conjunto dado y sus partes constituyentes, o selección de características individuales de un complejo de características inherentes a un objeto dado, o selección de consecuencias lógicas individuales que surgen de una tesis dada. (y de ahí, de alguna manera, la potencialidad de los contenidos en él). En esta última comprensión del análisis se basa la noción del método analítico (regresivo) de razonamiento en matemáticas. Se argumenta analíticamente si el teorema dado para la demostración no tiene consecuencias sucesivas equivalentes a él, llevando, al final, a tal consecuencia, que ya es un teorema reconocido, y así se llega a la justificación del teorema, que es dado como prueba. A esta forma de razonar se opone el método sintético (progresivo), cuando teniendo un teorema dado que probar, parten de algún otro teorema ya probado, y de él deducen como consecuencia este teorema, probándolo de esta manera.

El desarrollo de un enfoque científico para la toma de decisiones predetermina la necesidad de desarrollar un plan específico en forma de procesos interconectados de preparación, justificación, aceptación, entrada, etc. soluciones en acción.

Proporcionar información completa. La preparación de una decisión específica requiere que esté plenamente informada y justificada. El trabajo implica la familiarización y comprensión por parte de los gestores de la naturaleza y consecuencias de la decisión aplicada previamente, que es la decisión anterior. Conocimiento de las instrucciones vigentes, obtención Información Adicional de personas y departamentos competentes en el campo de este problema. Junto con esto, debe tenerse en cuenta que la decisión que se tome no debe contradecir los actos existentes y la directiva anterior. Para llevar a cabo este trabajo, es necesario explorar las dependencias y relaciones multilaterales provocadas por la decisión formada, para estudiar la naturaleza de las consecuencias de las decisiones que se toman. Al mismo tiempo, se debe dar al gerente la libertad de recibir información sobre el problema que se está resolviendo desde el departamento de información, se le debe dar la oportunidad de obtener información en todos los departamentos al recopilar cualquier dato nuevo que, a su juicio, sea necesario. para identificar la causa de la existencia del problema que se está resolviendo. El líder debe estar al tanto de los últimos logros en su campo, debe trabajar constantemente para mejorar su competencia en la especialidad, crear la oportunidad de asistir a conferencias, seminarios, escuchar conferencias especiales y otras clases.

Al mismo tiempo, es importante partir del hecho de que hoy, más que nunca, los gerentes deben tener un sentido de lo nuevo, la capacidad de pensar económicamente de manera competente, para mantenerse al día con el progreso científico y tecnológico.

El trabajo con información acompaña y permea todo el proceso de toma de decisiones y control. Un requisito previo necesario para tomar la decisión correcta es la cantidad y calidad óptimas de la información procesada. La metodología de análisis y síntesis de información, que forma ideas sobre soluciones posibles. Cada opción de solución no es más que un conjunto de información sobre las posibilidades de responder a una pregunta, ensamblada en un todo lógico único y con una determinada finalidad.

Evaluación general y clasificación de materiales. Al comenzar a recopilar la información necesaria para tomar una decisión, el gerente generalmente encuentra dos dificultades: su exceso o falta. Con un exceso de información, la dificultad radica en la habilidad y habilidad del gerente para encontrar la información que está directamente relacionada con este tema. Con la falta de información, existe la amenaza constante de tomar una decisión incorrecta e insuficientemente fundamentada. En este sentido, el gerente debe desarrollar un enfoque claro para la evaluación general del material, determinar la cantidad requerida de factores y su contenido, el momento de su recopilación y procesamiento, la efectividad de los resultados esperados en relación con el tiempo dedicado a recabando información; establecer métodos y técnicas para clasificar el material, etc. Es decir, la recopilación, evaluación general, validez y comparabilidad de la información mediante analogías, análisis y síntesis, inducción y deducción, generalizaciones y su clasificación mediante diversas agrupaciones, tablas estadísticas, trazado de gráficos, monogramas, mediante análisis de correlación, métodos matemáticos y computadoras deben sea ​​manejable. En general, es necesario obtener todos los materiales fácticos, darles una valoración general, clasificarlos, analizarlos y procesarlos. Un análisis detallado está diseñado para identificar las deficiencias, establecer sus causas y crear requisitos previos para la toma de decisiones, estableciendo los límites de su aplicabilidad. Al mismo tiempo, debe recordarse que la condición más importante para tomar las decisiones correctas es el análisis de situaciones. Las soluciones intuitivas son admisibles solo en el caso de resolver tareas actuales. No se descarta la posibilidad de formar una decisión en el proceso de recopilación y procesamiento de los hechos. Al mismo tiempo, es necesario considerar cuidadosamente las declaraciones de las personas con respecto a diferentes aspectos problemas, recuerda que es fácil creer lo que quieres creer subjetivamente.

El estudio del problema y su aclaración sugieren la necesidad de una concentración total de la atención en él para identificar sus competencias y formular claramente sus direcciones objetivo. Es necesario averiguar cuál es este problema, determinar las causas de su aparición, la necesidad de cambiar la "situación existente", sus objetivos y posibles consecuencias, establecer consecuencias positivas y negativas, el grado de riesgo al tomar una decisión. , su urgencia e importancia. Al realizar este trabajo, es necesario compilar una lista de hechos para aclarar el problema, verificar su precisión; estudiarlos a la luz de la experiencia pasada; consultar sobre su confiabilidad, identificar los principales obstáculos para resolver el problema y los límites de autoridad para resolverlo. Tal secuencia de estudio y comprensión del problema tiene como objetivo descubrir si hay hechos ocultos que cambien la esencia misma del problema.

Garantizar la especificidad y la eficiencia. Los problemas no pospuestos deben resolverse de manera oportuna, rápida, sin papeleo innecesario, de manera realista, teniendo en cuenta todos los factores más importantes, con firmeza, en comunicación en vivo con el equipo sobre la base de un conocimiento detallado de la situación y condiciones específicas. Junto con esto, la eficiencia no debe conducir a la improvisación, la confusión, la arbitrariedad y la turno frecuente soluciones

Si una decisión es formada y desarrollada por un grupo de especialistas, digamos un consejo, es necesario organizar el trabajo de tal manera que cada uno de los especialistas retenga individual caracteristicas positivas sus actividades, orientándolos a resolver este problema. Además, el tamaño del grupo debe ser óptimo, ya que grandes grupos resultar ineficaz. No hay oportunidades para una discusión animada en ellos, es difícil crear un espíritu de discusión, éxito en el trabajo y discusión creativa.

El líder está llamado a crear en el trabajo el espíritu de búsqueda creativa, intercambio de opiniones, sana crítica, búsqueda de soluciones teniendo en cuenta la situación real, y no guiada por la regla de las concesiones mutuas, la presión de la autoridad, etc. Además, debe tenerse en cuenta que si un empleado presenta una idea bastante original y nueva, ella etapa inicial, por regla general, está sujeta a una intensa influencia por parte de la mayoría de los que discuten y se han convertido en opositores, en forma de revelar varios aspectos negativos, críticas, excesivas y no siempre justificadas y convincentes, objetivas. El papel del líder consiste en la función de guía y contención de prevenir críticas infundadas, en exigir especificidad y prontitud sobre los méritos de las propuestas.

Definición de alternativas de solución. Al determinar la elección de soluciones alternativas a un problema, el gerente, buscando aumentar la probabilidad de obtener un mayor rendimiento, puede desear tantas soluciones alternativas como sea posible. El mejor resultado en la toma de decisiones se logra con un mayor número de opciones creativas audaces hábilmente diseñadas. Al mismo tiempo, con todo esto, la elección de uno de ellos se vuelve más difícil, cuanto más hay, prácticamente solo se realiza una acción de las posibles, por lo que se recomienda determinar primero la viabilidad económica, laboral intensidad y rentabilidad de encontrar todas las soluciones alternativas posibles. La elección de una determinada alternativa incluye evaluar la efectividad de las decisiones, determinando el retorno esperado del resultado menos el aporte utilizando métodos lógico-formales y heurísticos basados ​​en las habilidades creativas y la experiencia del líder. Es necesario establecer criterios para evaluar la eficacia de la solución, y en base al criterio de eficacia, tener en cuenta los extremos.

Si es imposible dar y llevar a cabo tal evaluación con suficiente precisión, entonces es recomendable determinar el valor de riesgo esperado para cada una de las decisiones. En ausencia de información, la base de la elección solo puede ser una dirección de acción prevista conocida, el factor determinante en la elección solo puede ser la opinión subjetiva del líder, quien toma la decisión en función de su capacidad. Los praxeólogos señalan que no es suficiente tener la posibilidad completa, incluso la probabilidad más rica, también es necesario poder hacer una elección adecuada de estas probabilidades en el momento apropiado. Y eso requiere mucho arte. ¿Cuál es la esencia de la elección? ¿Qué significa la expresión "alguien eligió esto y aquello"? Quizás esto signifique que alguien:

sugerido (y en un caso separado calculado, bien o mal) que uno puede hacer esto y otro puede hacer otra cosa;

comparó el primero y el segundo;

deliberadamente hizo que uno de los dos fuera, y deliberadamente no hizo que el otro no fuera (en un caso lo hizo con éxito, en el otro fue tras lo que consideró mejor, pero ambos casos pueden ocurren y generalmente ocurren juntos). Está claro que puede haber muchas probabilidades comparadas.

Al determinar los valores relativos de las opciones individuales, las desventajas y ventajas de varias alternativas, es necesario determinar en qué medida el autor dominó el problema, qué habilidades creativas posee y si es lo suficientemente objetivo, si sabe cómo usar las oportunidades objetivas que esta situación le presenta.

El líder debe evaluar estas acciones, mientras realiza este trabajo, evitar ideas irracionales, pensar si tiene en cuenta todos los hechos, considerar las consecuencias si no se toman medidas.

Usando el método de enlace maestro. De los muchos temas a resolver, es necesario seleccionar y resolver los más importantes, de los cuales depende la solución exitosa del problema.

La capacidad de elegir los enlaces principales y principales, que predetermina el curso general del desarrollo de un fenómeno, caracteriza la validez científica de una decisión particular. El jefe, desarrollando y tomando decisiones, debe evaluar varias opciones, eligiendo las mejores, las principales, las claves.

Determinación del ámbito de influencia de las decisiones. Luego de completar las etapas de estudio y esclarecimiento del problema, búsqueda, evaluación de soluciones y elección de la mejor alternativa, se determina qué unidades estructurales serán afectadas por la propuesta y, por tanto, se estudia la reacción de estas últimas a esta propuesta.

Garantizar la autonomía en la toma de decisiones. La necesidad de asegurar la independencia en la toma de decisiones se debe a que la toma de decisiones dentro de los poderes existentes no es sólo un derecho, sino también una obligación de todo líder. Cada empleado debe tomar una decisión de forma independiente, pero dentro de los límites de su competencia, en el marco de las tareas, órdenes y órdenes de un gerente superior. Nadie debe cambiar la toma de decisiones hacia arriba o hacia abajo para evitar la responsabilidad.

Desarrollo de una decisión preliminar. Es necesario cubrir una gran cantidad de factores diferentes y documentos relacionados, que le permitirán profundizar en la esencia misma del problema. La solución que se está formando en esta etapa es solo una propuesta, porque todavía es posible hacerle cambios o modificaciones, sopesar y evaluar varias opciones y propuestas, identificar reacciones. varias personas, es decir. discútalo con sus empleados y otros profesionales con los que tenga contacto, y este trabajo implica. Al desarrollar una solución preliminar, el líder puede usar la experiencia acumulada, la intuición, la imaginación creativa, también puede proceder de los métodos tradicionales, pero es mejor usar la tecnología informática moderna para esto, habiendo resuelto con bastante facilidad varias docenas de opciones, lo que aumentará la probabilidad y la fiabilidad en la elección de la mejor, óptima. Pero importante en esto es Buena elección criterios, ingresando posiciones clave, y no reemplazándolo con un razonamiento detallado. Una computadora le permite verificar de manera rápida, clara y confiable varias suposiciones, sacar conclusiones correctas basadas en información procesada.

Discutir problemas en un ambiente informal. En el proceso de desarrollar, dar forma y crear los requisitos previos para poner en práctica una solución, es importante que un líder atraiga un interés real en él, una actitud consciente de sus colegas, empleados y organizaciones públicas. La necesidad de esto se debe al hecho de que la nueva solución, muy probablemente, afectará los métodos, las técnicas y el trabajo existentes, requerirá que los empleados cambien a técnicas progresivas más apropiadas y, hasta cierto punto, cambien la naturaleza de su comportamiento, adquieran nuevos habilidades, cambiar el equilibrio del esfuerzo mental, físico o psicológico. Es necesaria una discusión preliminar del problema en un entorno informal para suavizar las posibilidades de que surjan contradicciones y discrepancias, ya que los artistas, al acostumbrarse al estilo o métodos de trabajo tradicionales, suelen ser reacios a cambiar los métodos habituales que parecen ellos el más conveniente y económico, estable y estable psicológicamente.

Al discutir el problema en un ambiente informal, es necesario convencer a los subordinados del deseo de cambios progresivos, de mejora y ciertos beneficios de su implementación. Además, durante la discusión, los empleados ordinarios notan y revelan puntos relacionados con la decisión que el gerente ni siquiera puede adivinar. Es decir, una discusión preliminar del tema crea ciertas garantías para su implementación exitosa, ya que impone a quienes discuten cierta responsabilidad en la formulación, aclaración y decisión. La realidad de la implementación de la decisión en la práctica se debe, en primer lugar, a su factibilidad por parte de los ejecutantes.

Al discutir, es necesario crear ciertas condiciones, a saber:

no interferir con las oportunidades, someter la decisión a la crítica y la duda;

crear condiciones para la franqueza, la posibilidad de realizar cambios y adiciones a la decisión;

para evitar un sistema de concesiones mutuas por parte de los que están en discusión, causado por su dependencia mutua.

Aprobación de decisiones. Es necesario lograr el acuerdo con la decisión propuesta tanto por parte de los jefes de aquellos departamentos cuyas actividades pueden verse afectadas por la decisión, como con aquellos ejecutores que la implementarán. Si el gerente no está de acuerdo con una decisión en particular o si cree que esta decisión afectará negativamente sus actividades, es necesario preparar una justificación convincente para su objeción con cálculos cuantitativos y cualitativos.

Al realizar este trabajo, se recomienda llevar a cada ejecutante sus funciones previstas, indicar su validez, conveniencia, los beneficios y ventajas que se derivan en relación con su puesta en servicio. Previo acuerdo oral, para mayor confianza en su efectiva implementación, es necesario obtener la aprobación del trabajador como miembro del colectivo laboral primario. Como muestra la práctica, el tiempo que se pasa aquí es insignificante. Al mismo tiempo, si se toma una decisión sin consentimiento previo e información sobre la nueva área propuesta o sus elementos individuales que provocan un cambio en las actividades del subordinado, después de su aprobación final e introducción, pueden surgir dificultades adicionales para encontrar un comunidad de intereses con ejecutores directos. Causar por su parte una objeción indirecta, explícita o la mayoría de las veces oculta, que se reflejará en alguna medida en la eficacia de esta decisión.

Introducción

La relevancia del problema en estudio. La planificación en el sistema de gestión de la organización juega un papel protagónico. Este es un axioma que se ha probado durante mucho tiempo en la práctica en los países desarrollados. Sin embargo, como resultado de las transformaciones del mercado en la economía rusa, la planificación como institución fue prácticamente eliminada en todos los niveles de gobierno. Pero la vida ha demostrado que ese es uno de los errores estratégicos de las reformas. Y hoy el tema de la planificación se ha elevado con fuerza en todos los niveles de gobierno. Mejorar el sistema de gestión de una organización moderna es una de las direcciones principales para aumentar la eficiencia de la producción social.

Así, la mejora de la gestión organizaciones modernas diversas industrias es un problema urgente, cuya solución requiere la creación de sistemas de gestión efectivos cualitativamente nuevos: estos deberían ser sistemas en tiempo real, sistemas de "respuesta rápida", sistemas de gestión operativa para organizaciones y, finalmente, sistemas de gestión de innovación operativa.

El propósito de este trabajo es analizar y mejorar la gestión en la empresa.

Explorar los aspectos teóricos de las actividades de gestión de la empresa; - evaluar las actividades de gestión de la empresa; - desarrollar decisiones de gestión para mejorar las actividades de la empresa.

El tema de la investigación es el desarrollo de medidas para mejorar la eficiencia de la gestión de la empresa. El objeto del estudio fue la empresa LLC "Virtek"

Fundamentos teóricos para la mejora del sistema de gestión

La actividad de gestión como fenómeno socioeconómico

La actividad de gestión es un fenómeno socioeconómico complejo y diverso y presenta una serie de características que la distinguen como objeto específico de investigación económica. El trabajo empresarial, por un lado, actúa como medio de producción social y depende del nivel de desarrollo de las fuerzas productivas, y por otro lado, expresa relaciones públicas personas en condiciones de cooperación laboral, reflejando así la especificidad de las relaciones de producción de esta formación. En la literatura económica, hasta hace poco, no existe un enfoque unificado para definir la esencia del trabajo gerencial. Así que N. P. Belyatsky enfatiza que "el trabajo de gestión es un proceso de consumo de las cualidades de un gerente, una actividad creativa positiva, y su contenido "puede representarse como la estructura de los costos de energía mental y fisiológica de los trabajadores en el desempeño de una función laboral El trabajo gerencial de Naumova se define como el proceso de implementar un cierto tipo de acciones interrelacionadas para formar y utilizar los recursos de la organización para lograr sus objetivos. Incluye aquellas funciones y acciones que están asociadas con la coordinación y el establecimiento de interacción dentro de la organización, con el motivación para llevar a cabo actividades de producción, con la orientación objetivo de este B. Milner en el contenido del trabajo gerencial incluye la capacidad y habilidad para desarrollar objetivos, determinar valores, coordinar la implementación de tareas y funciones, capacitar a los empleados y lograr resultados efectivos de su actividades.

"El contenido del trabajo de gestión es proporcionar una guía general para el proceso de funcionamiento y desarrollo del sistema de gestión y realizar sus funciones en relación con el objeto de gestión: producción", escribe G.Kh. Popov. La actividad directiva, según Fayol, contiene previsión, organización, dirección, coordinación y control, es la ejecución de las funciones directivas que, desde su punto de vista, es la fuente de la eficacia del sistema de gestión. Otros estudiosos dan una definición similar, que incluye "el proceso de planificación, organización, motivación y control necesarios para formar y lograr los objetivos de la organización". La definición del contenido del trabajo del gerente se está moviendo gradualmente hacia la definición de la gestión misma, en particular, Drucker P. cree: "La gestión es clase especial actividad, transformando una multitud desorganizada en un grupo efectivo, decidido y productivo.

La gestión es la capacidad de encontrar la mejor solución en cada situación específica, utilizando un sistema multivariante de influencia sobre los demás.

Las diferentes opiniones que aún existen sobre este tema indican que el trabajo directivo es un tipo de actividad laboral, que se caracteriza principalmente por la dificultad de determinar resultados inmediatos, ya que está asociada a la organización y gestión de trabajadores que directamente crean valores materiales.

El trabajo directivo implica la actividad conjunta del personal de dirección, expresa la necesidad de establecer ciertos vínculos entre ellos y los trabajadores que intervienen directamente en el proceso de producción, así como las relaciones entre el propio personal de dirección, empleado en el campo de la gestión bajo la dirección de un único centro organizador, que no sólo conecta a todos los trabajadores involucrados en esta labor, en un solo todo, sino que también coordina sus actividades. El trabajo gerencial es un tipo específico de actividad mental (parcialmente física), destinada a guiar a las personas con la ayuda de ciertos métodos y, a través de ellos, en el curso del proceso de producción.

La producción y el trabajo gerencial tienen el mismo objetivo y resultado. Sin embargo, el trabajo gerencial tiene sus propios detalles. Las funciones y operaciones que componen el contenido del trabajo gerencial, independientemente del nivel jerárquico de gestión, pueden representarse como un esquema cíclico que comprende tres etapas.

En la etapa inicial, el trabajo gerencial está asociado con el desarrollo de una estrategia, el logro de objetivos, formas de justificarlos. Aquí, la capacidad de los líderes para involucrar al equipo en este proceso es de particular importancia. En la segunda etapa, hay un proceso sistemático de organización del cumplimiento de la meta (dividiendo la meta en etapas, elementos y llevándolos a cada unidad y ejecutor, su motivación). En la tercera etapa, se presta la atención principal a la regulación, coordinación del trabajo y su control. En esta etapa, se otorga gran importancia al ajuste y aclaración oportuna de objetivos, etc. Hoy, la transformación del trabajo gerencial se está produciendo no solo bajo la influencia del progreso científico y tecnológico y los cambios radicales en la economía, como la transición a las relaciones de mercado, la desnacionalización, etc. Todo ello introduce cambios significativos en el contenido del trabajo directivo:

El proceso de complicación del trabajo gerencial, el crecimiento de su orientación creativa, causado principalmente por la introducción de la tecnología informática;

Implementación sin documentación tecnología de la información, cuya posibilidad es proporcionada por la tecnología informática;

Aumentar el valor de la información;

Una fuerte reducción en la duración del ciclo de gestión causada por la difusión de tipos de software de equipos y tecnología.

En las condiciones modernas, se ha formado un nuevo sistema de división del trabajo en la gestión, que está adquiriendo un enfoque colectivo:

Los productores directos adquieren la condición de sujetos del trabajo empresarial, participan en todas las fases del ciclo empresarial;

Se está creando la base material de la única cooperación del trabajo gerencial, porque existe una estrecha interdependencia de gerentes y productores directos. Es esta forma socioeconómica de trabajo gerencial la que puede considerarse adecuada a la naturaleza de las relaciones de mercado, ya que es capaz de garantizar la implementación efectiva de las funciones gerenciales mediante acciones conjuntas y colectivas para lograr los objetivos establecidos.