La relevancia del apoyo de la información para el proceso de toma de decisiones gerenciales. Información de apoyo al proceso de toma de decisiones

20.09.2019

Entre los muchos problemas de la gestión moderna, uno de los más importantes es el desarrollo, adopción e implementación de una decisión de gestión, que es la principal herramienta para gestionar la influencia.

Por lo general, en el curso de cualquier actividad, surgen situaciones en las que una persona o grupo se enfrenta a la necesidad de elegir una de varias opciones posibles de acción. Esta situación se debe a dos factores principales:

La presencia de una meta, i.e. estado deseado o más preferido en el futuro;

Tener una opción, es decir, varias formas o maneras de lograrlo.

El resultado de esta elección será la decisión. Así, una decisión gerencial es una elección consciente entre las opciones y alternativas disponibles para el curso de acción, llevada a cabo por un tomador de decisiones (DM), dentro de su autoridad y competencia, y encaminada a lograr las metas de la organización. Petrov A. V. Preparación y aceptación las decisiones de gestión/ AV Petrov. - M.: TRAPOS, 2007. - S. 9.

En la literatura de gestión, los conceptos de toma de decisiones y actividades de gestión están tan estrechamente entrelazados e interrelacionados que a menudo se usan indistintamente. Y esto no es casualidad. Los procesos de toma de decisiones gerenciales ocupan un lugar central, jerárquicamente principal en la estructura de la actividad gerencial, porque son ellos quienes determinan en mayor medida tanto el contenido de esta actividad como sus resultados. En consecuencia, una decisión gerencial es un tipo de trabajo gerencial, un conjunto de acciones gerenciales interrelacionadas, con un propósito y lógicamente consistentes que aseguran la implementación de las tareas gerenciales. Es decir, la toma de decisiones es componente cualquier función directiva.

Toda teoría incluye la clasificación del objeto de estudio, es decir selección de grupos similares. La clasificación de las soluciones es posible según varios criterios. El Anexo 1 proporciona un ejemplo de algunos criterios de clasificación.

El proceso de toma de decisiones refleja con bastante precisión los problemas reales, las relaciones y conexiones que se han desarrollado en la organización, y su secuencia continua (de decisiones) caracteriza la continuidad del proceso de gestión. Además, sólo el estudio del proceso de desarrollo e implementación de soluciones permite evaluar el lado del contenido de la gestión, porque el contenido de la gestión se revela en el contenido de las decisiones tomadas. Por eso es tan importante entender la naturaleza y esencia de las decisiones.

La comprensión de la naturaleza de las decisiones de gestión depende del punto de vista del lugar y el papel del proceso de toma de decisiones en el sistema de gestión. Desde el punto de vista del análisis de sistemas, el proceso de gestión es el proceso de resolución de los problemas de la organización que surgen a medida que funciona y se desarrolla. El ciclo de gestión siempre comienza con el establecimiento de metas e identificación de problemas, continúa con el desarrollo y adopción de la solución necesaria y termina con la organización y control de su implementación. El propósito de la decisión gerencial es asegurar el movimiento hacia las tareas establecidas para la organización. Bashkatova Yu.I. Las decisiones de gestión: Complejo de formación y metodología/ Yu.I. Bashkatov. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

El análisis del resultado obtenido sirve como fuente para identificar nuevos problemas y tomar nuevas decisiones, retomando así el ciclo de gestión. El diagrama esquemático del proceso se muestra en la fig. 1. Remennikov V. B. Las decisiones de gestión. Libro de texto / V.B. Reménnikov. - M.: MIEP, 2012. - P.51.

El diagrama muestra claramente que cualquier control implementa una secuencia bien definida de tres etapas principales:

Define el estado de la entidad gestionada (identificación del problema);

Desarrolla el impacto óptimo para un estado determinado (desarrollo y toma de decisiones);

Lo implementa (aplicación de decisión).

La necesidad de tomar decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión y está asociada con todas las áreas y aspectos de las actividades de gestión.

Figura 1 - Esquema de procesos de gestión y toma de decisiones

Así, el significado de la actividad gerencial es asegurar que la organización logre sus objetivos. El contenido de la gestión es desarrollar ciertas medidas encaminadas a la realización de estos objetivos. En la práctica gerencial, el desarrollo de tales medidas se lleva a cabo en forma de adopción e implementación de decisiones gerenciales.

Para un líder, la toma de decisiones no es un fin en sí mismo. La principal preocupación de un gerente es la elección de una alternativa, no la resolución de un problema gerencial específico. Para resolver un problema, muy a menudo, no se requiere una sola solución, sino una cierta secuencia de soluciones y, lo más importante, su implementación. Por lo tanto, una decisión no es un acto de una sola vez, sino el resultado de un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo y tiene una estructura determinada.

Con base en esto, podemos dar la siguiente definición de este proceso: “el proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones del sujeto de gestión encaminadas a resolver los problemas de la organización y que consiste en analizar la situación, generar alternativas, tomar una decisión y organizar su implementación”.

La representación más completa y visual del proceso de toma de decisiones (RPD) viene dada por un diagrama que refleja sus principales etapas y el orden en que se suceden (Fig. 2). Zlobina NV Decisiones de gestión: libro de texto / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU, 2007. - S. 31.

Figura 2 - Composición y secuencia de procedimientos para el proceso de toma de decisiones gerenciales

El procedimiento para tomar una decisión gerencial siempre se basa en la fuente primaria: la información disponible para el gerente. La disponibilidad de información confiable y actualizada es un requisito previo para tomar decisiones de gestión informadas. Al mismo tiempo, la base fundamental del proceso de toma de decisiones gerenciales es la información.

Las decisiones de gestión tomadas en las condiciones modernas deben satisfacer un conjunto de requisitos específicos que pueden cumplirse con un cierto contenido de información (Tabla 1). Golikov A.A. Relevancia de la información como factor para mejorar la eficiencia de las decisiones gerenciales / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A. V. Seliverstov. - Cheliábinsk: Chelyab. Expresar un-t., 2012. - S. 10.

Tabla 1 - Cumplimiento de los soportes de información con los requisitos de calidad de las decisiones gerenciales

Requisitos para la calidad de las decisiones de gestión
Cumplimiento de la legislación vigente y documentos reglamentarios	Disponibilidad de información sobre cambios en la regulación
Segmentación clara y segmentación	Datos sobre los centros de responsabilidad, la aparición de problemas, el detalle del objetivo general.
Puntualidad Validez	Disponibilidad y calidad de la información, flexibilidad, movilidad del sistema de soporte de información
Realidad (factibilidad)	Disponibilidad de información sobre las capacidades productivas, técnicas y organizativas de la organización.
Coherencia con decisiones anteriores.	Información sobre decisiones anteriores sobre cuestiones relevantes
Contabilización de posibles consecuencias negativas	Disponibilidad de un banco de datos sobre el análisis de las consecuencias de decisiones anteriores basado en un análisis completo
Cumplimiento de restricciones funcionales	Desplazarse deberes oficiales y facultades de los ejecutivos
Objetivo para un posible impacto factores externos	Información sobre la dinámica de los precios, las condiciones del mercado y otra información relacionada con la influencia externa
Contabilización de las perspectivas de desarrollo de la organización.	Información sobre las oportunidades potenciales de la organización, tendencias en el desarrollo de la industria, la economía en su conjunto

Por lo tanto, para tomar decisiones de manejo informadas, es importante poder usar exactamente la información que reducirá la incertidumbre de las tendencias y eventos en desarrollo y ayudará a tomar la mejor decisión.

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Introducción

Mejorar la organización de la gestión es uno de los problemas importantes de la economía moderna. La reserva más importante para mejorar la eficiencia de la gestión es mejorar la calidad de las decisiones tomadas, lo que se logra mejorando el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones efectiva es necesaria para el desempeño de las funciones gerenciales. La mejora del proceso de toma de decisiones objetivas e informadas en situaciones de excepcional complejidad se logra mediante el uso de un enfoque científico de este proceso, modelos y métodos cuantitativos de toma de decisiones.

El tema de mi trabajo de curso es "Apoyo de la información para la toma de decisiones gerenciales".

La relevancia del tema se debe a que se requiere información para tomar cualquier decisión. Cuanto más compleja es la solución, mayor es el volumen. Información necesaria. Además, la información debe cumplir con ciertos requisitos. Ser completo, preciso y oportuno.

El propósito del trabajo es estudiar el soporte informativo de la toma de decisiones gerenciales.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver una serie de tareas:

Estudiar la esencia de las decisiones de gestión;

Revelar el proceso de toma de decisiones gerenciales;

Considerar herramientas de información para asegurar la adopción de decisiones gerenciales.

El tema de la investigación son las decisiones gerenciales.

El objeto es información de apoyo para la toma de decisiones gerenciales.

Para resolver las tareas planteadas en el trabajo se utilizaron métodos de recolección, generalización, sistematización y análisis de la información. El trabajo del curso consta de tres capítulos, introducción, conclusión, lista de referencias.

1 . La esencia de las decisiones de gestión.

1.1 concepto y clasefificación de las decisiones gerenciales

La reserva más importante para aumentar la eficiencia de toda la producción social es mejorar la calidad de las decisiones tomadas por los gerentes.

El concepto de “solución” en vida moderna muy significativo. Se entiende tanto como proceso, como acto de elección, y como resultado de elección. La razón principal de la interpretación ambigua del concepto de “solución” es que cada vez se le da a este concepto un significado que corresponde a un área específica de investigación.

La decisión como proceso se caracteriza por el hecho de que, fluyendo en el tiempo, se lleva a cabo en varias etapas. Al respecto, es apropiado hablar de las etapas de preparación, adopción e implementación de las decisiones. La etapa de toma de decisiones puede interpretarse como un acto de elección llevado a cabo por un tomador de decisiones (DM) individual o grupal con la ayuda de ciertas reglas.

La decisión como resultado de la elección suele registrarse en forma escrita u oral e incluye un plan (programa) de acciones para lograr el objetivo.

La decisión es uno de los tipos de actividad mental y una manifestación de la voluntad humana. Se caracteriza por las siguientes características:

la capacidad de elegir entre una variedad de opciones alternativas: si no hay alternativas, entonces no hay elección y, por lo tanto, no hay solución;

la presencia de un objetivo: una elección sin objetivo no se considera una decisión;

la necesidad de un acto volitivo del decisor al elegir una solución, ya que el decisor forma una decisión a través de la lucha de motivos y opiniones.

En consecuencia, decisión de gestión (RM) significa:

buscar y encontrar la variante más efectiva, más racional u óptima de las acciones del gerente;

el resultado final de la formulación y desarrollo de SD.

Hay una serie de requisitos para las decisiones de gestión, que incluyen:

justificación integral de la decisión;

oportunidad;

la necesaria exhaustividad del contenido;

autoridad;

coherencia con las decisiones anteriores.

La validez integral de la decisión implica, en primer lugar, la necesidad de tomarla sobre la base de la información más completa y confiable. Sin embargo, esto solo no es suficiente. Debe cubrir toda la gama de problemas, la totalidad de las necesidades del sistema gestionado. Esto requiere el conocimiento de las características, formas de desarrollo de los sistemas controlados, de control y del entorno. Se requiere un análisis exhaustivo de la provisión de recursos, las capacidades científicas y técnicas, las funciones de desarrollo objetivo, las perspectivas económicas y sociales de la empresa, la región, la industria, la economía nacional y mundial. La validez integral de las decisiones exige la búsqueda de nuevas formas y modos de procesamiento de la información científica, técnica y socioeconómica, es decir, la formación de un pensamiento profesional avanzado, el desarrollo de sus funciones analíticas y sintéticas. Golubkov E. P. Fundamentos de Mercadotecnia. -M.: DIS, 2003. -56s.

La oportunidad de una decisión gerencial significa que la decisión tomada no debe retrasarse ni adelantarse a las necesidades y tareas de la sociedad. sistema económico. Una decisión tomada prematuramente no encuentra un terreno preparado para su implementación y desarrollo y puede impulsar el desarrollo de tendencias negativas. Las decisiones tardías no son menos dañinas para la sociedad. No contribuyen a la solución de tareas ya "demasiado maduras" y exacerban aún más los procesos ya dolorosos.

La necesaria exhaustividad del contenido de las decisiones implica que la decisión debe abarcar todo el objeto gestionado, todas las áreas de su actividad, todas las áreas de desarrollo. En la más forma general decisión de gestión debe cubrir:

a) el objetivo (conjunto de objetivos) del funcionamiento y desarrollo del sistema;

b) medios y recursos utilizados para lograr estos fines;

c) las principales formas y medios para lograr los objetivos;

d) el momento de la consecución de los objetivos;

e) el procedimiento de interacción entre los departamentos y los artistas;

f) organización del trabajo en todas las etapas de la implementación de la solución.

Un requisito importante de una decisión gerencial es la autoridad (autoridad) de la decisión: la estricta observancia por parte del sujeto de la gestión de los derechos y poderes que le otorga el más alto nivel de gestión. El equilibrio de derechos y responsabilidades de cada organismo, de cada eslabón y de cada nivel de gestión es un problema constante asociado al inevitable surgimiento de nuevas tareas de desarrollo y el sistema de regulación y regulación rezagado detrás de ellas.

La coherencia con decisiones anteriores también significa la necesidad de observar una clara relación causal del desarrollo social. Es necesario observar las tradiciones de respeto por la ley, los reglamentos, las órdenes. A nivel de empresa individual, es necesario para la implementación de una política científica, técnica, de mercado y social consistente, y el funcionamiento eficiente del aparato productivo.

La coherencia con decisiones anteriores también significa la necesidad de observar una clara relación causal del desarrollo social. De ser necesario, deberán cancelarse las decisiones anteriores que hayan entrado en conflicto con las nuevas condiciones de existencia del sistema. La aparición de decisiones que se contradicen es, en primer lugar, consecuencia del escaso conocimiento y comprensión de las leyes del desarrollo social, manifestación de un bajo nivel de cultura empresarial.

La adopción de SD requiere un alto nivel de profesionalismo y la presencia de ciertas cualidades sociopsicológicas de una persona, que no todos los especialistas con educación profesional poseen, sino solo el 5-10% de ellos.

Los principales factores que influyen en la calidad de una decisión de gestión son: aplicación al sistema de gestión enfoques científicos y principios, métodos de modelado, automatización de la gestión, motivación para una solución de calidad, etc.

Usualmente en la toma de cualquier decisión hay tres puntos en mayor o menor grado: la intuición, el juicio y la racionalidad.

Al tomar una decisión puramente intuitiva, las personas se basan en su propio sentimiento de que su elección es correcta. Aquí hay un "sexto sentido", una especie de percepción, visitada, por regla general, por representantes del más alto nivel de poder. Los mandos intermedios confían más en la información que reciben y en la ayuda de los ordenadores. A pesar de que la intuición se agudiza junto con la adquisición de experiencia, cuya continuación es precisamente un puesto alto, un gerente que se enfoca solo en él se convierte en rehén del azar, y desde un punto de vista estadístico, sus posibilidades de hacer el derecho elección no son muy altos.

Las decisiones basadas en el juicio son en muchos aspectos similares a las intuitivas, probablemente porque a primera vista su lógica es poco visible. Pero aún así, se basan en conocimientos y significados, a diferencia del caso anterior, en la experiencia del pasado. Usándolos y apoyándonos en el sentido común, con la enmienda de hoy, la opción que trajo mayor exito en una situación similar en el pasado. Sin embargo, el sentido común es raro entre las personas, por lo que este método de toma de decisiones tampoco es muy confiable, aunque cautiva por su velocidad y bajo costo.

Un factor poderoso que activa el proceso de toma de decisiones es el equipo de oficina moderno, incluidas las redes informáticas. Requiere un alto nivel de cultura en matemáticas y programación, uso de tecnología medios tecnicos. Sin embargo, el proceso de toma de decisiones siempre será creativo y dependerá del individuo.

La clasificación de los DS es necesaria para determinar enfoques generales y específicos para su desarrollo, implementación y evaluación, lo que permite mejorar su calidad, eficiencia y continuidad. SD se puede clasificar por la mayoría en una variedad de formas.

SD se puede clasificar de acuerdo con el contenido funcional, es decir, en relación con las funciones generales de control, por ejemplo:

a) decisiones planificadas;

b) organizacional;

c) controlar;

d) predictivo.

Normalmente, tales decisiones afectan, en un grado u otro, a todas las funciones de gestión, pero en cada una de ellas es posible destacar el núcleo principal asociado a alguna función principal.

Otro principio de clasificación está relacionado con la naturaleza de las tareas a resolver:

a) económico;

b) organizacional;

c) tecnológico;

d) técnico;

e) ambientales y otros.

La mayoría de las veces, SD no se asocia con una, sino con varias tareas, que hasta cierto punto tienen un carácter complejo.

Según los niveles de la jerarquía de los sistemas de control, SD se distingue a nivel del sistema básico; a nivel de subsistemas; a nivel de los elementos individuales del sistema. Por lo general, las soluciones de todo el sistema se inician y luego se llevan al nivel elemental, pero también es posible lo contrario.

Dependiendo de la organización del desarrollo de soluciones, se distinguen los siguientes SD:

a) propietarios únicos;

b) colegiado;

c) colectivo.

La preferencia por el método de organización del desarrollo de SD depende de muchos factores: la competencia del gerente, el nivel de calificación del equipo, la naturaleza de las tareas, los recursos, etc.

Por la naturaleza de los objetivos, las decisiones tomadas pueden representarse como:

a) actual (operativo);

b) táctico;

c) estratégico.

Según los motivos de la aparición de SD, se dividen en:

a) situacionales, relacionados con la naturaleza de las circunstancias que se presentan;

b) por orden (orden) de autoridades superiores;

c) programa relacionado con la inclusión de este objeto de control en una cierta estructura de relaciones programa-objetivo, actividades;

d) proactivo, asociado a la manifestación de la iniciativa del sistema, por ejemplo, en la producción de bienes, servicios, actividades de intermediación;

e) episódico y periódico, derivado de la periodicidad de los procesos reproductivos en el sistema (por ejemplo, la estacionalidad de la producción agrícola, el rafting, el trabajo geológico).

Un enfoque de clasificación importante son los métodos iniciales para desarrollar SD. Éstos incluyen:

a) gráfico, utilizando enfoques gráfico-analíticos (modelos y métodos de redes, diagramas de franjas, diagramas de bloques, descomposición de grandes sistemas);

b) métodos matemáticos que involucren la formalización de representaciones, relaciones, proporciones, tiempos, eventos, recursos;

c) heurístico, asociado al uso generalizado de evaluaciones de expertos, desarrollo de escenarios, modelos situacionales.

Según el diseño organizacional, los SD se dividen en:

a) rígido, estableciendo sin ambigüedades el camino posterior de su implementación;

b) orientar, determinar la dirección del desarrollo del sistema;

c) flexible, cambiante de acuerdo con las condiciones de funcionamiento y desarrollo del sistema;

d) normativo, fijando los parámetros de los procesos en el sistema.

Dado que las decisiones las toman las personas, su carácter lleva en gran medida la impronta de la personalidad del gerente involucrado en su nacimiento. En este sentido, se acostumbra distinguir entre decisiones equilibradas, impulsivas, inertes, arriesgadas y cautelosas.

Las decisiones equilibradas son tomadas por gerentes que están atentos y críticos con sus acciones, presentan hipótesis y sus pruebas. Normalmente, antes de empezar a tomar una decisión, han formulado la idea inicial.

Decisiones impulsivas, cuyos autores generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden verificarlas, aclararlas y evaluarlas adecuadamente. Por lo tanto, las decisiones no están suficientemente fundamentadas y son confiables.

Las soluciones inertes son el resultado de una cuidadosa búsqueda. En ellos, por el contrario, priman las acciones de control y esclarecimiento sobre la generación de ideas, por lo que es difícil detectar originalidad, brillantez e innovación en tales decisiones.

Las decisiones arriesgadas se diferencian de las impulsivas en que sus autores no necesitan fundamentar cuidadosamente sus hipótesis y, si tienen confianza en sí mismos, pueden no tener miedo de ningún peligro.

Las decisiones cautelosas se caracterizan por la minuciosidad de la evaluación del gerente de todas las opciones, un enfoque supercrítico de los negocios. Son incluso menos que los inertes, se distinguen por la novedad y la originalidad.

1 .2 Factores que determinan la calidad y eficacia de las decisiones de gestión

información de cabeza de decisión gerencial

La calidad de las decisiones gerenciales debe entenderse como el grado de su conformidad con la naturaleza de las tareas a resolver para el funcionamiento y desarrollo de los sistemas productivos.

Los factores que determinan la calidad y eficacia de las decisiones de gestión pueden clasificarse según varios criterios, tanto de carácter interno (asociados a los sistemas de control y gestión) como externos (influencia ambiental). Estos factores incluyen:

las leyes del mundo objetivo asociadas con la adopción e implementación de SD;

una declaración clara de la meta: por qué se adopta SD, qué resultados reales se pueden lograr, cómo correlacionar la meta establecida y los resultados logrados;

el volumen y el valor de la información disponible: para la adopción exitosa de SD, lo principal no es el volumen de información, sino el valor determinado por el nivel de profesionalismo, experiencia, intuición del personal;

tiempo de desarrollo de SD: como regla, una decisión gerencial siempre se toma en condiciones de presión de tiempo y circunstancias de emergencia (falta de recursos, actividad de los competidores, condiciones del mercado, comportamiento inconsistente de los políticos);

estructuras organizativas de gestión;

formas y métodos de ejecución de las actividades de gestión;

métodos y técnicas para el desarrollo e implementación de DS (por ejemplo, si la empresa está a la cabeza, la metodología es una, si sigue a otras, es diferente);

subjetividad de la evaluación de la opción de elección de solución. Cuanto más extraordinario es SD, más subjetiva la evaluación.

el estado de los sistemas de control y gestionados ( clima psicologico, la autoridad del líder, la composición profesional y cualificada del personal, etc.);

un sistema de valoraciones expertas del nivel de calidad y eficacia de la DS.

2. El proceso de toma de decisiones gerenciales

2. 1 Principios del proceso de toma de decisiones gerenciales.

Tarde o temprano, los gerentes deben pasar del análisis de eventos pasados a la acción. Idealmente, si una acción está motivada por un análisis correcto del problema, la búsqueda de causas se reduce hasta el punto en que es seguro proceder a resolver el problema. Es importante recordar que todas las acciones están motivadas por la necesidad de dar respuesta al problema que se ha presentado. Los gerentes experimentados constantemente toman medidas para mejorar la situación, aumentar los requisitos de desempeño y prevenir la ocurrencia de problemas que podrían amenazar la implementación de los planes actuales.

Al estar en tiempo presente, el gerente elige acciones (alternativas) que a menudo se pueden realizar en el futuro. El problema es que a veces incluso hay que comparar los efectos relativos de las alternativas sin pruebas sólidas. No hay manera de saber exactamente qué sucederá si se elige otra alternativa. El gerente debe considerar las alternativas, tomar una posición con confianza y afirmar que, digamos, la alternativa A cumplirá mejor con los objetivos que las alternativas B o C. Sin embargo, este es un proceso complejo para avanzar hacia la verdad.

La incertidumbre existente en el proceso de toma de decisiones puede generar una serie de situaciones en las que no se descarta la confusión entre los conceptos de "capacidad de decisión" y "toma de decisiones". En muchas empresas, los gerentes son evaluados y recompensados por la rapidez y confianza con la que toman decisiones. La incertidumbre en este caso es vista como un signo de debilidad. Se espera que los gerentes sean rápidos y decisivos en sus juicios, y se valora mucho su voluntad de implementar decisiones frente a las dificultades. En teoría, esto es correcto, pero en la práctica no siempre es el mejor curso de acción.

En la gestión, la resolutividad se entiende como la capacidad de tomar una decisión y convertirla en realidad. Y la toma de decisiones es la capacidad de analizar la información más importante y hacer la mejor elección. Es importante combinar adecuadamente ambas habilidades.

En el corazón del proceso de toma de decisiones para la gestión de la empresa se encuentran cuatro principios básicos, cuya observancia permite tomar decisiones de alta calidad en todos los niveles de la organización.

El primer principio es el principio del ajuste organizativo. La forma de organización debe adaptarse a la buena ejecución de las comunicaciones, lo que facilita tanto la toma de decisiones como el control de su ejecución. Es imposible no tener en cuenta el hecho de que los poderes y responsabilidades pasan cada vez más "de mano en mano". Solo responsabilizando a los gerentes por los resultados de sus decisiones se puede producir el mejor liderazgo.

El segundo principio es que la política, la estrategia y los objetivos deben estar tan claramente definidos que permitan tomar decisiones generales sobre nuevas actividades que vayan más allá de las necesidades actuales.

El tercer principio requiere tener suficientes datos confiables sobre el entorno cambiante necesarios para mantener una comunicación efectiva entre los gerentes de alto nivel y los niveles inferiores de las unidades operativas de la organización. Es extremadamente importante seleccionar los datos disponibles de tal manera que los gerentes de alto nivel tengan a su disposición solo los hechos que realmente necesitan y no estén sobrecargados con material fáctico irrelevante.

El cuarto principio prevé la flexibilidad, sin la cual pueden quedar inexploradas innumerables posibilidades. En condiciones ideales(teniendo criterios precisos, objetivos claros e información completa) habría poca necesidad de tomadores de decisiones. Una computadora podría responder cualquier pregunta. Desafortunadamente, vivimos en un mundo que dista mucho de ser ideal y existe una necesidad constante de gerentes calificados para determinar las mejores direcciones para la organización. Por su naturaleza, los principios enumerados son universales y deben respetarse en las actividades empresariales y de gestión.

Los gerentes suelen tomar decisiones que vienen con ciertas obligaciones y la necesidad de implementarlas. Una vez que se toma una decisión, es difícil cambiarla. El procedimiento para analizar alternativas en la toma de decisiones es diferente del procedimiento para el análisis causal.

La decisión en sí puede tomar varias formas y representar: una decisión estándar, para la cual existe un conjunto fijo de alternativas; decisión binaria (sí o no); solución multivariante (existe una gama muy amplia de alternativas); una solución innovadora cuando se requiere actuar pero no existen alternativas viables. Reménnikov V. V. Elaboración de una decisión de gestión: Proc. asignación para universidades. M.: UNITI-DANA, 2005. 237p.

2.2 Etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales

Como regla general, para la implementación exitosa del proceso de toma de decisiones gerenciales, un gerente debe pasar por ocho etapas principales.

En la primera etapa, la tarea principal es establecer correctamente el objetivo de la solución. Cualquier proceso de toma de decisiones debe comenzar con una conciencia de la necesidad de tomar una decisión. Es importante, en primer lugar, hacer la pregunta acerca de la elección que se va a hacer. Tales preguntas contribuyen al cumplimiento de tres tareas: mostrar la conexión de la decisión con la necesidad de hacer una elección; marcar el rumbo en la búsqueda de alternativas; excluir alternativas que se encuentran fuera de la meta.

En un esfuerzo por asegurar la exactitud de la declaración del objetivo de la decisión, el gerente debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué elección estoy tratando de hacer? Esta pregunta proporciona un punto de partida. Se aclarará con las siguientes dos preguntas.

2. ¿Por qué es necesaria esta solución?

3. ¿Cuál fue la última decisión? Esta pregunta surge del concepto de que todas las decisiones forman una cadena. Por lo tanto, es muy importante encontrar el lugar de esta solución en él.

La segunda etapa está relacionada con el establecimiento de criterios de decisión. Dado que las decisiones se juzgan principalmente por los resultados obtenidos, es razonable comenzar el proceso de selección a partir de su consideración. Estos resultados se denominan "criterios de decisión" y representan la base de las elecciones realmente realizadas. Es importante que los gerentes tengan claro lo que quieren lograr. La pregunta clave en este caso es: "¿Qué factores se deben considerar al hacer una elección?" Esta pregunta da lugar a una serie de factores que deben tenerse en cuenta al elegir una solución. En una situación de toma de decisiones en grupo, plantear tal pregunta supone que las personas cuyas actividades deberían verse afectadas por esta decisión tendrán la oportunidad de expresar sus suposiciones.

En la tercera etapa, el gerente divide los criterios según su importancia para la organización. Los criterios tienen diferentes significados. Por ejemplo, algunos criterios son restricciones obligatorias, mientras que otros simplemente capturan características deseables. para tomar una decisión suficientemente efectiva, es necesario dividir los criterios en restricciones duras y características deseables, sin las cuales uno podría prescindir. Entonces es importante jerarquizar los criterios clasificados como deseables. Al tomar decisiones gerenciales, por supuesto, los compromisos son inevitables. Por ejemplo, ¿preferiría una entrega más rápida a un precio más bajo? ¿Está dispuesto a sacrificar la velocidad de reparación por un mejor servicio?

La cuarta etapa es el desarrollo de alternativas.

La quinta etapa se destina a comparar las alternativas desarrolladas en la etapa anterior. La toma de decisiones hábiles requiere desarrollar una serie de alternativas, compararlas y elegir la mejor. Una vez que el gerente ha definido claramente las alternativas, lo primero que puede surgir es la pregunta: "¿Cómo sistematizar y comparar datos?" Aquí es necesario adherirse a lo siguiente principio fundamental: "Compare siempre opciones de decisión con criterios, nunca compare una opción de decisión con otra. Es importante evitar el "cegamiento de decisiones", una enfermedad que afecta a aquellos gerentes que constantemente comparan alternativas entre ellos y eventualmente pierden de vista las metas y los resultados finales de la decisión. .

En la sexta etapa, se determina el riesgo al que puede estar expuesta la empresa si se elige una alternativa en particular. En los negocios, la identificación de riesgos puede abarcar desde análisis probabilísticos complejos en modelos de investigación de operaciones hasta conjeturas puramente intuitivas, que pueden representarse mediante preguntas como: "¿Qué cree que harán (los clientes o los fabricantes de la competencia) cuando anunciemos un aumento de precios?" estamos interesados en una herramienta de trabajo para directivos que pueda ser utilizada de forma rápida y eficiente y que no requiera de aparatos matemáticos complejos.

Para definir correctamente el área de riesgo, se deben considerar las alternativas a su vez y tratar de predecir las dificultades que se pueden encontrar si se implementa cada una de ellas. Hacemos hincapié en la importancia de considerar la alternativa, porque las desviaciones asociadas con la adopción de una alternativa, por regla general, no tienen nada que ver con las posibles desviaciones en el caso de la implementación de otras alternativas.

En la séptima etapa, el desarrollador de la solución realiza una evaluación de riesgos. Saber que existe un riesgo es importante, pero no suficiente. Su significado debe ser determinado. La evaluación de riesgos considera factores como la probabilidad y la gravedad. Con la ayuda del factor de probabilidad, se forma un juicio de que un evento realmente sucederá. El factor de severidad le permite formarse un juicio sobre el grado de influencia del evento en la situación, si ocurre.

En la octava etapa, se toma una decisión. Los indicadores cuantitativos del grado de riesgo ayudan a tomar una decisión informada. Después de todo, estos datos le permiten comparar el rendimiento de las alternativas. Cabe señalar que los indicadores de riesgo no están directamente relacionados entre sí, siempre que no exista una fórmula que permita compararlos. Entonces, la pregunta que debe hacerse es: "¿La eficiencia adicional que puedo obtener vale la pena el riesgo que estoy tomando?" Por lo general, los gerentes no buscan minimizar el riesgo, sino que toman riesgos que son aceptables y controlables. Al hacer una elección, el gerente analiza, pesa una serie de juicios. Es muy importante ordenar claramente estos juicios. Después de todo, la decisión a tomar se basa en una cierta cantidad de juicios de valor. Sin embargo, también existen decisiones ambiguas (dobles) en la práctica del emprendimiento, que se denominan binarias. La solución binaria presenta dos alternativas diametralmente opuestas. Por lo general, se trata de alternativas en competencia que fuerzan la elección de "sí/no", "o esto o lo otro". Por ejemplo, abrir otro taller o no. Estas decisiones se caracterizan por un alto grado de incertidumbre. La brevedad de las alternativas obliga a quienes toman la decisión a adoptar posiciones totalmente opuestas, lo que a menudo paraliza la elección. La solución binaria refleja un estado de cosas antinatural. Esta antinaturalidad es causada por las restricciones impuestas a la elección. Restricciones como "sí o no", "hacer o no hacer" reducen drásticamente las posibilidades de elección. Por lo tanto, muy pocas decisiones deben presentarse de esta forma. La mayoría de las situaciones binarias surgen como consecuencia de que no se lleva a cabo un análisis serio y profundo del problema.

Las razones para la ocurrencia de situaciones binarias incluyen las siguientes:

1. Redirigir la toma de decisiones a los mandos superiores. Los subordinados, proveedores u otras personas que desean influir en una decisión a menudo la envían en forma binaria. Dicho intento, intencional o no, tiene como objetivo forzar una elección en interés del competidor.

2. Análisis superficial del problema. Hacer preguntas sobre si existen diferentes formas de lograr los mismos objetivos no se considera un comportamiento aceptable en muchas organizaciones. Como resultado, la solución binaria se convierte en una forma de vida.

3. Falta de tiempo para hacer ejercicio soluciones óptimas. Bajo la presión de las limitaciones de tiempo, a menudo es más rápido elegir simplemente un curso de acción que establecer la validez del problema mismo a resolver.

4. Justificación de soluciones binarias en algunos casos. Hay situaciones en las que el gerente, considerando la cadena de decisiones, llega al nivel más específico: sí o no. Esta situación suele desarrollarse como resultado de una secuencia de decisiones tomadas conscientemente y es la decisión final en esta cadena. Un ejemplo de una situación binaria válida sería una decisión de hacer o comprar, especialmente cuando solo hay una fuente de suministro.

La gestión moderna muestra el mayor interés en el proceso de tomar una decisión innovadora, que prevé alguna innovación, es decir, la formación e implementación de una alternativa previamente desconocida. Los gerentes a menudo se encuentran en una situación en la que deben desarrollar nuevas y mejores formas de resolver problemas o lograr resultados. Y esto se hace mejor a través de un proceso innovador.

En los casos en que ninguna de las alternativas conocidas parezca adecuada, se puede utilizar el método de optimización de criterios. La idea principal de este método es la suposición de que la combinación mejores características alternativas conocidas pueden conducir a más solución efectiva. Este procedimiento se utiliza para ayudar a tomar decisiones en situaciones en las que los métodos tradicionales de desarrollo de alternativas no dan o no pueden dar resultados aceptables.

El primer paso para aplicar el método de optimización de criterios es compilar una lista completa de los resultados finales deseados, es decir, los criterios. Como aún no hay alternativas y no hay nada que evaluar, se les llama "criterios de diseño". Los criterios para construir alternativas proporcionan incentivos y marcan la dirección para la presentación creativa de ideas.

El segundo paso toma cada criterio por turno y construye soluciones "ideales" para lograr el resultado final deseado.

En este punto, no se evalúa ninguna alternativa. EN este momento se guían por el siguiente juicio: "¿Cómo sería una alternativa que idealmente cumple con este criterio?" Este proceso se repite para cada criterio hasta que se identifican los criterios óptimos (ideas).

Es en esta etapa de toma de decisiones basadas en criterios que se requieren ideas innovadoras. Esto se logra mejor mediante una "lluvia de ideas" o alguna otra forma de creatividad grupal. Aquí es especialmente importante seguir los principios básicos de la organización de la actividad innovadora descritos anteriormente. La libertad para generar ideas hace que sea más probable generar componentes que conformarán la solución innovadora final. Una vez que se ha compilado una lista de ideas óptimas para cada uno de los criterios por separado, es importante evaluarlas y tratar de construir una alternativa compleja y combinada basada en ellas. Al comenzar a combinar ideas óptimas de acuerdo con criterios individuales en una alternativa final, es necesario en primer lugar verificar su compatibilidad mutua. En esta etapa, el juicio competente del gerente juega un papel clave. Porque si las ideas se contradicen entre sí según dos criterios, entonces es necesario determinar cuál de ellos incluir en la versión combinada.

El siguiente paso es comparar cada una de las mejores ideas para el apoyo mutuo. Pueden resultar combinaciones naturales que se refuerzan y complementan mutuamente. Estas combinaciones de elementos deben vincularse inmediatamente y utilizarse como base para una futura alternativa final. El resultado final de todo este trabajo debería ser una combinación de ideas que se convierta en una "alternativa sinérgica" innovadora y eficaz. Una alternativa sinérgica es una combinación de ideas, cuyo efecto acumulativo excede la simple suma de los efectos de estas ideas tomadas por separado.

Si el método de optimización de criterios arrojó varias alternativas, entonces el tomador de decisiones puede consultar el procedimiento de decisión estándar y comparar estas alternativas. Cuando el método de optimización de criterios aplicados da sólo una alternativa, entonces los criterios iniciales de diseño se convierten en una herramienta para su evaluación.

El método de optimización de criterios ayuda a los gerentes a construir con éxito alternativas para la toma de decisiones y su posterior implementación en la práctica empresarial. Nikolsky A.A. et al. Tecnología de toma de decisiones gerenciales. M.: MGAGP, 2008. 142p.

3. Herramientas de información para asegurar la adopción de decisiones gerencialesmiNueva York

3.1 Tipos de recursos de información

La información le permite tomar una decisión sobre cómo organizar la producción de bienes o servicios de manera más eficiente y rentable. El conocimiento y la información se están convirtiendo en recursos estratégicos porque, junto con el conocimiento empírico y la experiencia cotidiana en actividad económica el conocimiento teórico sistematizado está directamente involucrado. Se convierte en una fuerza productiva directa, al igual que, por ejemplo, el conocimiento integrado en los programas de control de los robots y los sistemas de producción flexibles.

Para lograr objetivos económicos, un empresario necesita apoyo en forma de información sobre conocimientos profesionales, características del área de negocios elegida. La información requerida se dispersa a través de múltiples fuentes y ubicaciones de almacenamiento. El objetivo de la informática aplicada es recopilar, combinar temáticamente y procesar información de tal manera que se acelere el acceso a la información y se presente en una forma conveniente para la interpretación humana: el usuario. Además, hoy en día en informática no existen restricciones sobre el tipo de información recopilada y el tipo de soporte de información utilizado. Las herramientas informáticas le permiten integrar una variedad de información en "un solo lugar" y crear un campo completo de recursos de información. Y esto, a su vez, elimina la incertidumbre y aumenta la probabilidad de obtener conocimientos necesarios. La empresa (al menos su casa matriz) puede ser considerada como un eficiente centro de Información. En él convergen tales flujos de información.

Entorno empresarial externo (o macroesfera): un conjunto de entidades económicas y políticas que operan fuera de la empresa y la relación que se desarrolla entre ellas y la empresa, sus clientes reales y potenciales, así como los competidores. Según los expertos, las mayores oportunidades para la empresa las brinda la calificación del personal y la base tecnológica, y el mayor peligro radica en acciones inesperadas por parte de competidores de empresas extranjeras.

El entorno empresarial interno es la relación en el equipo que determina la saturación de los flujos de información y la intensidad de los flujos de comunicación, así como el conocimiento establecido y generado en la producción.

Un empresario, según las estimaciones modernas, desempeña tres roles informativos en sus actividades:

receptor de información;

difusor de información;

representante profesional ante el mundo exterior.

La forma en que el empresario desempeña sus funciones de información, organizando los flujos de información profesional, depende en gran medida de la productividad de la empresa. Pero el desempeño de una empresa está determinado no solo por la cantidad de información, sino también por la calidad, que el empresario debe comprender y evaluar correctamente.

La información es uno de los principales recursos para aumentar la productividad de una empresa, ya que es la que permite:

establecer metas y objetivos estratégicos de la empresa y aprovechar las oportunidades que se abren;

tomar decisiones de gestión razonables y oportunas;

coordinar las acciones de unidades dispares, dirigiendo sus esfuerzos para lograr objetivos comunes.

Por lo tanto, cualquier empresa organiza y realiza sistemáticamente el trabajo en las siguientes áreas principales:

identificación de problemas y definición de necesidades de información;

selección de fuentes de información;

colección de información;

procesamiento de información y evaluación de su integridad y significado;

análisis de información e identificación de tendencias en áreas seleccionadas;

desarrollo de pronósticos y alternativas para el comportamiento de la empresa;

evaluación de alternativas para diversas acciones, elección de estrategia y toma de decisiones gerenciales para la implementación de planes estratégicos.

El enriquecimiento de la información de los negocios modernos es su mayor característica. El ganador es el que recopila, procesa y utiliza de manera más efectiva la información sobre las oportunidades que se abren.

La información es conocimiento para otros, alienados de su portador vivo original (generador) y convertidos en mensajes (más o menos procesados). Estos incluyen conocimientos concentrados en artículos, libros, descripciones de patentes, comunicaciones orales, documentos de gestión, documentación de proyectos, modelos, algoritmos, programas, etc. Casi todos los empresarios tienen su propio estilo de gestión, por lo que el conocimiento que funciona bien en un lugar puede no ser útil en otro. Lo mismo se aplica al fenómeno de la internacionalización del conocimiento: sólo el conocimiento científico general es internacional.

Sobre la base de la síntesis de muchos enfoques, se puede dar la siguiente definición del término "información", teniendo en cuenta, entre otras cosas, su sonido jurídico moderno: la información es un conocimiento enajenado registrado en cierto idioma en forma de caracteres sobre un soporte material, disponible para su reproducción sin la participación del autor y transferido a los canales de comunicación pública.

Desde el punto de vista ordinario, la cantidad de información tiene poco que ver con la extensión del discurso o el volumen del texto. Un mensaje informativo es recibido e interpretado dependiendo del contexto. Sin embargo, el número de caracteres del alfabeto o el número de páginas de texto se acepta como estándar para la cantidad de información, por ejemplo, en la impresión.

El indicador de la calidad de la información es importante, pero ambiguo. La misma información es varios significados(valor) para la misma persona, pero en diferente tiempo o para varias personas.

Se han adoptado tres enfoques (criterios) para evaluar la calidad de la información: reducir el estado de incertidumbre, lograr la meta y aumentar el tesauro.

Al seleccionar información útil relevante del flujo general que contribuye a la toma de decisiones y al logro de objetivos, a través del filtro cognitivo (semántico) de un especialista que evalúa la información, un emprendedor establece los límites de las oportunidades para implementar su idea emprendedora.

Hoy en día, además de la alta productividad de las máquinas, la distribución electrónica del conocimiento brinda la máxima flexibilidad, producción programable, la capacidad de producir eficientemente series pequeñas y cumplir rápidamente con pedidos individuales complejos.

En las bases de datos de las empresas en formato informático, se acumula y almacena información sobre los proyectos realizados por una determinada empresa; detalles, bloques, ensambles, componentes utilizados en proyectos; sobre proveedores y almacenes donde se colocan las piezas; sobre los empleados y departamentos que están ejecutando proyectos. En tales bases de datos, se puede registrar cualquier matriz de información y, por analogía, las bases de datos se pueden considerar bibliotecas electrónicas.

Un paso importante en el desarrollo de los sistemas de información es la construcción de sistemas expertos. El sistema experto debe hacer preguntas al usuario, evaluar la situación y recibir una solución que se presente de alguna forma al usuario. Además, se puede exigir al sistema experto que demuestre la forma en que se obtuvo la solución y su justificación.

Un sistema experto modela el proceso de pensamiento de un experto humano que es especialista en resolver cierto tipo problemas. Con la ayuda de sistemas expertos, se resuelven problemas relacionados con la clase de problemas semiestructurados formalizados. Los sistemas expertos pueden dar consejos calificados (consejos, sugerencias, orientación) en situaciones difíciles. Ayudar a un empresario o profesional a tomar una decisión informada.

Se puede crear un sistema experto para un usuario específico y luego, al crearlo, se tienen en cuenta los requisitos específicos del cliente, sus gustos e inclinaciones. Estos sistemas incluyen varias estaciones de trabajo automatizadas.

3.2 La influencia de la información en la eficacia de la gestiónnortesoluciones

La actividad de cada empresa tiene dos lados: externo e interno. La dirección de la empresa toma decisiones que conciernen a ambas partes.

El lado externo es la interacción con factores externos a la empresa que afectan las actividades de la empresa. Estos incluyen, como la legislación vigente, las condiciones locales específicas y, lo que es más importante, las características del comportamiento del consumidor en relación con los bienes ofrecidos por la empresa. Los compradores perciben y evalúan el lado externo de la empresa, cuyo resultado final es la creación de una cierta imagen tanto del producto como de la empresa misma.

Lado interno- esto es lo que está dentro de la empresa y determina qué tan efectivamente se establece el trabajo en ella. En la forma más general, los factores internos incluyen la estructura de la empresa, los procesos y operaciones comerciales existentes y los recursos utilizados en el proceso de la empresa.

Los aspectos externos e internos de las actividades de la empresa están inextricablemente vinculados, ya que sirven para lograr el mismo objetivo: aumentar la eficiencia de la empresa, es decir, el crecimiento de los volúmenes de ventas y el aumento de las ganancias que traen estos productos. El volumen de ventas de los bienes ofrecidos al mercado depende de factores externos que la empresa muchas veces no puede cambiar. Con la rentabilidad de los productos, la situación es diferente: la ganancia recibida por la empresa por unidad de producción no solo puede, sino que debe ser controlada por la gerencia de la empresa, ya que muchos factores que afectan las ganancias están dentro de la empresa y pueden ser controlados por la gestión de la empresa.

El volumen de ventas de productos depende de la reacción del mercado a los productos ofrecidos. Para vender el máximo volumen de bienes ofrecidos al mercado, una empresa debe tomar en cuenta muchos factores que afectan la demanda, pero antes que nada, estas son las expectativas de los compradores potenciales sobre cómo les gustaría ver el producto. Es la definición de las propiedades que debe tener un producto para ser atractivo para un determinado círculo de consumidores, y es la tarea principal de la actividad de marketing de la empresa.

El beneficio recibido por la empresa depende directamente de la eficiencia de la organización de la empresa. Una empresa puede verse tanto en términos de sus procesos tecnológicos o de producción, como en términos de procesos comerciales: secuencias de acciones (operaciones comerciales) lógicamente relacionadas e interdependientes que utilizan los recursos de una empresa para crear un resultado de salida útil en forma de un producto o servicio para un consumidor interno o externo (comprador).

El costo de los productos ofrecidos al mercado depende de qué tan bien organizados estén los procesos comerciales. Puede ofrecer al mercado un buen producto, pero si su precio supera el nivel del mercado, la empresa no podrá resistir a la competencia e incurrirá en pérdidas. Tal producto no se venderá, incluso si la empresa tiene una muy buen sistema Ventas. Por lo tanto, la única forma posible de garantizar la competitividad de una empresa es construir procesos comerciales racionales y eficientes.

La base para tomar las decisiones correctas tanto en el ámbito externo como en el interno es la disponibilidad de información confiable necesaria para el correcto análisis. La recopilación y el análisis de información externa es una de las funciones principales del marketing. La obtención de información interna, por regla general, se lleva a cabo sobre la base de la contabilidad de gestión, que proporciona a la gestión de la empresa los datos necesarios para analizar la situación actual y tomar decisiones de gestión. La gerencia de la empresa recibe los datos necesarios si la empresa tiene un sistema de informes de gestión construido racionalmente. Por lo tanto, la construcción de dicho sistema es el primer paso para mejorar la eficiencia de la empresa.

Considere estos dos aspectos de la empresa.

El lado externo de la actividad empresarial coincide en gran medida con las actividades de marketing. El marketing se puede dividir en estratégico y operativo. El marketing estratégico es principalmente un análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Incluye análisis ventaja competitiva, análisis del atractivo de los productos y, en general, determina la posición estratégica de la empresa en el mercado. El marketing operativo es un proceso comercial activo para lograr el volumen de ventas planificado mediante el uso de medios tácticos relacionados con el producto, la distribución, el precio y la comunicación.

El marketing estratégico es de gran importancia para la empresa y requiere atención especial. Este es un conjunto complejo de cuestiones que requieren una consideración por separado.

El propósito de las actividades de marketing operativo de la empresa es la formación de la gama óptima de productos a corto plazo.

Naturalmente, al formar el surtido, se tienen en cuenta las restricciones externas e internas inherentes a la empresa.

La elección del programa de producción óptimo debe basarse necesariamente en el conocimiento de la demanda de tipos específicos de bienes y servicios. El precio de los productos es el que dicta el mercado. Por lo tanto, la demanda de un producto específico (las ventas máximas de este producto en un lugar determinado durante un período de tiempo determinado a un precio determinado) es una restricción que dicta en gran medida ambiente externo, y que deben tenerse en cuenta al desarrollar planes para el trabajo de la empresa.

Las limitaciones internas son las capacidades técnicas de la empresa, la disponibilidad capital de trabajo y las oportunidades existentes para financiamiento adicional, el nivel actual de costos, incluidas las características de la estructura de costos, las calificaciones del personal y más.

Para tener en cuenta las limitaciones impuestas por la demanda en el desarrollo de los planes, los datos sobre la relación entre los volúmenes de venta máximos posibles y el precio de los bienes deben presentarse, si es posible, en forma cuantitativa, lo que es muy difícil de determinar. hacer ante la ausencia casi total de datos fiables sobre la situación del mercado. Este es uno de los problemas más difíciles del mercado ruso moderno.

Las empresas que están bien ubicadas en el marketing regular, por regla general, crean bases de datos de marketing en las que se recopila y sistematiza diversa información de marketing. La reposición de estas bases de datos se lleva a cabo de varias maneras: mediante el seguimiento de la prensa, los contactos personales y la realización de estudios de mercado específicos. La tarea de sistematizar y procesar la información de marketing se ve facilitada en gran medida por diversas software para automatizar las actividades de marketing.

Al darse cuenta de que la precisión de la previsión de la demanda depende de la información utilizada para el análisis y de los métodos de su procesamiento, muchos empresas rusas intente obtener información básica sobre los consumidores y el mercado no solo a través del departamento de marketing, sino también a través de las estructuras de ventas. A veces, dependiendo de estructura organizativa empresas, los servicios financieros también están en contacto con los clientes sobre cuestiones de pago. Como regla general, la tarea del departamento de marketing es analizar a los consumidores y competidores y desarrollar una estrategia de marketing para la empresa, mientras que el departamento de ventas se dedica a las ventas directas y la recopilación de información de primera mano. El personal de ventas suele tener una idea precisa del potencial de ventas que brindan sus clientes. El juicio experto, la intuición y la experiencia del personal de marketing y ventas, así como de los consumidores, pueden formar la base para una evaluación subjetiva de la demanda.

Para obtener la información necesaria, el departamento de marketing utiliza varios métodos de análisis del mercado, los consumidores y los competidores. Con base en los datos obtenidos, se construyen pronósticos de cambios en la demanda de los consumidores.

El grado de precisión de la previsión de la demanda muestra la eficacia del departamento de marketing y ventas. Todas las actividades de la empresa se planifican en función del pronóstico de ventas. Habiendo elegido los bienes y servicios más rentables para la empresa, es necesario aclarar el segmento objetivo, es decir. determinar los consumidores para quienes está diseñado el producto, así como una serie de otras características de marketing de la empresa.

Posicionamiento del producto. La naturaleza de la percepción del producto por parte de los compradores objetivo determina el posicionamiento del producto. En el proceso de posicionamiento es importante evaluar la rentabilidad potencial del puesto elegido. El posicionamiento incluye varios elementos:

promoción de productos (comunicaciones).

La fijación de precios es una de las formas más sencillas y flexibles de determinar su posición en el mercado.

Promoción de bienes - la actividad de la empresa para formar demanda de los bienes ofrecidos.

La empresa es en realidad impotente ante la incertidumbre del entorno. Todo lo que puede hacer es tratar de prever el futuro mediante la creación de un sistema de seguimiento fiable para factores clave a los que la demanda primaria es particularmente sensible. La inestabilidad del mercado obliga sistemáticamente a las empresas a desarrollar escenarios alternativos y no limitarse solo a la opción más probable.

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Gestionar – significa decidir.
Mandamiento de la gestión

Una buena solución se puede aplicar con éxito a cualquier problema.
La ley universal de la gestión

La esencia de las decisiones de gestión, sus características.

En las estructuras de gestión organizacional, los procesos de toma de decisiones se implementan constantemente. Las decisiones de gestión se toman en situaciones:

la aparición de nuevas condiciones, circunstancias que vulneran el normal funcionamiento de la organización para devolverla al nivel óptimo;
la necesidad de mantener las condiciones creadas sin cambios si el modo de funcionamiento de la organización es óptimo;
la necesidad de trasladar la organización a un nuevo modo de funcionamiento, debido a nuevas metas.

Tomar una decisión de gestión implica acciones dirigidas a:

recuperar el control sobre el curso de los acontecimientos;
ajuste de los estándares de evaluación de la información comercial de acuerdo con la situación;
uso de oportunidades abiertas.

Las decisiones gerenciales se toman en todos los niveles de la estructura jerárquica de la empresa. Al mismo tiempo, se determinan metas, formas de actividad, recursos, oportunidades, dificultades y formas de superarlas. Todos estos momentos se configuran en forma de decisión de gestión.

Decisión de gestión – creativo, acción volitiva tema de gestión sobre la base del conocimiento de las leyes objetivas del funcionamiento del subsistema controlado, análisis de información sobre su estado, que consiste en elegir el objetivo, el programa y los métodos de las actividades del equipo para resolver el problema.

Las decisiones gerenciales se caracterizan por:

decisión;
carácter de voluntad fuerte;
directividad;
concreción

Un problema es una situación caracterizada por tal diferencia entre el estado deseado y el existente del subsistema controlado, que impide su desarrollo y funcionamiento normal.

El enunciado de la ocurrencia del problema y su descripción son los siguientes:

especificar el contenido del problema;
localización del lugar de ocurrencia del problema;
determinación del momento de ocurrencia del problema;
establecer tendencias en el desarrollo del problema desde el momento de ocurrencia hasta el enunciado;
determinar la necesidad de acción para eliminar el problema antes de descubrir las causas de su aparición.

Las principales formas de distribuir las causas del problema:

identificación de cambios en el objeto de control y el ambiente externo que preceden a la ocurrencia del problema;
identificar objetos similares al que se está considerando, donde tal problema no se presentó, y establecer diferencias en los objetos;
construcción de un diagrama de causa y efecto;
mapeo de opiniones.

Los problemas pueden ser causados por los siguientes factores:

principios incorrectos en los que se basa la actividad de la empresa;
criterios sobreestimados o subestimados;
errores cometidos en el curso de las actividades actuales;
circunstancias no vistas.

Términos básicos de seguridad Alta calidad y eficacia de la decisión de gestión:

aplicación al desarrollo de soluciones de gestión de enfoques científicos de gestión;
estudio de la influencia de las leyes económicas en la eficacia de las decisiones de gestión;
proporcionar al tomador de decisiones información de calidad;
aplicación de métodos de análisis de costes funcionales, previsión, modelización y justificación económica de cada decisión;
estructurar el problema y construir un árbol de metas;
garantizar la comparabilidad de las soluciones;
proporcionando soluciones multivariadas;
validez legal de la decisión;
automatización del proceso de recopilación y procesamiento de información, el proceso de desarrollo e implementación de soluciones;
desarrollo y funcionamiento de un sistema de responsabilidad y motivación para una solución eficaz y de calidad;
la presencia de un mecanismo para implementar la solución.

Tipos de decisiones de gestión.

Como reflejo de la versatilidad y complejidad de la interacción de los factores objetivos y subjetivos que operan en los sistemas de producción, las decisiones de gestión se distinguen por una variedad de formas. La clasificación de las decisiones de gestión permite sistematizar información y situaciones (Cuadro 6.1).

Por lo general, al tomar una decisión gerencial, tres puntos están presentes en diversos grados: intuición, juicio y racionalidad.

El método de tomar una decisión gerencial basada únicamente en el juicio no es muy confiable, ya que el sentido común es bastante raro, aunque el método es bastante barato y rápido.

Muy a menudo, el juicio no se puede correlacionar con la situación que ha tenido lugar antes, y el gerente tiende a actuar como actuó antes en otra situación y, por lo tanto, corre el riesgo de perder un buen resultado en una nueva situación, negándose consciente o inconscientemente a analizarlo en detalle.

Soluciones intuitivas basado en la sensación de que la elección de la persona es correcta. Típico para la gestión operativa.

Tabla 6.1

En el núcleo decisiones basadas en el juicio conocimiento, experiencia significativa del pasado y sentido común. Típico para la gestión operativa.

Decisiones Racionales se basan en los métodos de análisis económico, justificación y optimización. Característica para la dirección estratégica y táctica.

Un gerente que se enfoca solo en la intuición se convierte en rehén del azar, y sus posibilidades de elegir la solución correcta no son muy altas.

Las decisiones de gestión las toman las personas, por lo que su naturaleza depende en gran medida de la personalidad del directivo directamente implicado en su desarrollo.

Decisiones equilibradas acepta un gerente que es atento y crítico de sus acciones, plantea hipótesis y sus pruebas.

decisiones impulsivas son característicos de un gerente que genera fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no puede verificarlas, aclararlas y evaluarlas adecuadamente.

Soluciones inertes es el resultado de una cuidadosa búsqueda de un gerente. En ellos priman las acciones de esclarecimiento y control sobre la generación de ideas, donde es difícil detectar originalidad, innovación, brillantez.

Si el gerente no necesita una justificación completa de sus hipótesis, tiene confianza en sí mismo, es posible que no tenga miedo de las dificultades y acepte decisiones arriesgadas.

Decisiones cautelosas aparecen cuando el gerente evalúa cuidadosamente todas las opciones, aborda el asunto de manera crítica. Las soluciones no son nuevas y originales.

Requisitos para una decisión de gestión

La decisión de gestión que adopte el administrador deberá cumplir los siguientes requisitos:

ser científicamente sólido, competente;
tomada sobre la base de información confiable, completa y oportuna con un análisis y evaluación de posibles alternativas;
se consistente;
tener un enfoque y objetivos claros;
diferir en oportunidad y velocidad;
ser preciso y claro;
ser controlado;
ser complejo;
tener autoridad;
ser económico y eficiente.

El proceso de preparación e implementación de una decisión de gestión contempla la ejecución en una determinada secuencia de una serie de obras, incluidas la fase de adopción y la fase de implementación de una decisión de gestión (Fig. 6.1).

Arroz. 6.1. Algoritmo para la preparación e implementación de decisiones gerenciales

Al desarrollar una decisión de gestión, es muy importante elegir el criterios – indicadores que caracterizan las opciones de decisión y se utilizan para la evaluación y selección.

Al mismo tiempo, es muy importante determinar el peso (significado) del criterio, una expresión cuantitativa de la importancia relativa de cada criterio utilizado para la evaluación y selección en comparación con otros criterios.

La efectividad de la decisión gerencial tomada por el gerente depende esencialmente de la elección correcta del grado de participación de los subordinados en la adopción e implementación de la decisión. En este caso, son posibles tanto la no participación total de los subordinados (la decisión la toma solo el gerente) como el desarrollo conjunto y la toma de decisiones con el gerente (decisión colectiva).

Los principales factores para elegir el grado de participación son las calificaciones de los subordinados, su conciencia y responsabilidad.

En el sistema de toma de decisiones de gestión se distinguen una operación de gestión y un procedimiento de gestión.

– proceso tecnológicamente inseparable de procesamiento de la información de gestión recibida por una unidad estructural dada(Figura 6.2).

Arroz. 6.2. operación de gestión

– un conjunto de operaciones y documentos de gestión interrelacionados en un cierto orden destinados a lograr un objetivo fijo(Figura 6.3).

La complejidad y la interdependencia de los aspectos técnicos, organizativos, socioeconómicos y de otro tipo de la gestión llevaron a la necesidad de desarrollar métodos especiales facilitando la justificación y elección de decisiones de gestión en condiciones de incertidumbre.

Para eliminar la incertidumbre causada por la presencia de muchos criterios, se utiliza la experiencia y la intuición del tomador de decisiones.

Se entiende por incertidumbre la información incompleta o inexacta sobre las condiciones de ejecución de la decisión, incluidos los costos y resultados asociados a las mismas. La incertidumbre asociada a la posibilidad de que se produzcan situaciones y consecuencias adversas durante la implementación de la solución se caracteriza por el concepto de riesgo.

Arroz. 6.3. procedimiento de gestión

El valor y la oportunidad de una decisión gerencial dependen en gran medida de la capacidad del gerente para recopilar, analizar e interpretar la información en el momento adecuado.

Soporte de información- una de las funciones de apoyo más importantes, cuya calidad es un factor determinante en la validez de la decisión y la eficacia del sistema de gestión. En dinámica, el soporte de información como proceso se incluye en el concepto de "comunicación".

Comunicación – el proceso de intercambio de información entre dos o más personas.

Objetivos de comunicación:

garantizar el intercambio efectivo de información entre el objeto y el sujeto de la gestión;
mejora de las relaciones interpersonales en el proceso de intercambio de información;
creación de canales de información para el intercambio de información entre empleados individuales y grupos, para la coordinación de sus tareas y acciones;
regulación y racionalización de los flujos de información.

Dependiendo del método de intercambio de información, existen:

comunicaciones interpersonales u organizacionales basadas en la comunicación oral (fig. 6.4);
comunicación basada en el intercambio escrito de información. Las comunicaciones informales juegan un papel especial. La presencia de comunicaciones informales está asociada al deseo de los empleados de conocer la información que no pueden obtener a través de las comunicaciones organizacionales formales.

La información transmitida a través de canales informales de comunicación se relaciona principalmente con nuevas sanciones, cambios en la estructura de la organización, conflictos en el liderazgo de la organización, etc. El sistema de comunicaciones informales es capaz de crear rumores, lo que puede afectar negativamente la eficacia de las comunicaciones.

Al organizar redes de comunicación en una empresa, es necesario tener en cuenta las características específicas de varios tipos y canales de comunicación en cada una de las siguientes etapas del proceso de comunicación:

el origen de una idea o la selección de información;
elección del canal de transmisión de información;
transmisión de mensajes;
interpretación de mensajes.

Hay cuatro elementos básicos en el proceso de comunicación:

remitente;
mensaje;
canal o medio de transmisión de información;
recipiente.

La comunicación se considera exitosa si el receptor de la información comprende su contenido de manera adecuada al significado que le da el emisor (gestor).

Arroz. 6.4. comunicaciones interpersonales

Cualquier cosa que tenga el potencial de reducir el grado de incertidumbre debe considerarse información. La información son hechos, estimaciones, pronósticos, generalización de comunicaciones, rumores, etc.

Requisitos básicos para la calidad de la información:

complejidad del sistema de información;
oportunidad;
confiabilidad (con cierta probabilidad);
adecuación;
fiabilidad;
focalización;
corrección jurídica;
uso repetido;
alta velocidad de selección, procesamiento y transmisión;
posibilidad de codificación;
Relevancia.

Hoy en día, la información es vista como un proceso global asociado con cambios fundamentales en la estructura y naturaleza del desarrollo económico y social mundial, con la transición a nuevas generaciones de alta tecnología, sistemas de equipos y materiales, y nuevos tipos de intercambio de información, cambiando decisivamente la naturaleza del trabajo y las condiciones de vida humana.

informatización – una etapa unida y natural por la que, de una u otra forma, debe transitar toda sociedad que haya emprendido el camino del desarrollo intensivo.

Hay dos etapas de informatización en el siglo XXI. Primera etapa La informatización incluye la solución de los siguientes problemas principales:

elaboración, mantenimiento, adecuación de normas jurídicas y económicas que aseguren el funcionamiento de la información como mercancía, teniendo en cuenta las normas generalmente reconocidas en la práctica mundial;
formulación e introducción de estándares básicos que rijan la forma de presentación, métodos de procesamiento y transmisión de información (protocolos de intercambio, interfaces, etc.) tomando en cuenta estándares internacionales de similar propósito;
asegurar la alfabetización informática y la cultura de la información de la población; reestructuración del proceso educativo y desarrollo de una red de reciclaje de personal con la amplia participación de centros de formación internacionales;
creación y desarrollo de los principales componentes de la infraestructura de informatización: general sistema Estatal transmisión de datos, sistema de base de datos estatal, sistema de comunicación automatizado unificado;
desarrollo y comienzo de la formación de un mercado de productos y servicios de información que participen en la división global del trabajo;
la utilización de mecanismos económicos de planificación centralizada, gestión indicativa y libre mercado para asegurar el desarrollo prioritario de la producción de materiales de nueva generación, microelectrónica y radioelectrónica.

Sobre el Segunda etapa desarrollo de la informatización, se pueden establecer las siguientes tareas:

satisfacer las necesidades de todas las esferas del desarrollo socioeconómico en el uso de bases de datos distribuidas;
implementación de la plena interacción de las infraestructuras nacionales de información a través de redes internacionales de comunicación con bases de datos y conocimiento;
implementación de aplicaciones a gran escala de sistemas integrados de procesamiento de información;
uso de sistemas de servicio masivo de información de la población a través del correo electrónico e Internet;
creación de producciones intelectuales competitivas de productos y servicios de información;
desarrollo de investigaciones fundamentales en el campo inteligencia artificial, previendo la solución de muchos problemas;
creación de instalaciones informáticas de alto rendimiento con arquitectura no tradicional (multiprocesador, neutrón, óptica, molecular, etc.);
desarrollo de trabajos fundamentales en cooperación con centros científicos internacionales, creación de "parques científicos" abiertos en el campo de la creación de sistemas de inteligencia artificial;
uso activo de las tecnologías de la información multimedia en la educación abierta.

En la práctica administrativa, se utiliza Ingeniería de control, el cual es un conjunto interconectado de medios técnicos destinados a mecanizar y automatizar los procesos de información en el sistema de gestión de la organización con el fin de desarrollar decisiones racionales. Asignar medios de recopilación y registro, transmisión, entrada, acumulación, procesamiento, salida, visualización y reproducción de información.

Medios de recolección y registro de información fijar la información primaria en el lugar de su aparición en un soporte documental o mecánico (cintas, discos) con la recepción simultánea de un documento mecánico en un dispositivo de impresión o pantalla (monitor).

Medios de transmisión de información llevar a cabo la transmisión de información desde la fuente del mensaje hasta el destinatario a través de los canales de comunicación postal, telefónica, telegráfica, móvil, óptica, radio o espacial a una distancia considerable. Pueden reducir significativamente el tiempo y la velocidad de la transferencia de información en comparación con las comunicaciones postales y de mensajería.

Medios de información de entrada-salida están destinados a ingresar datos iniciales en una computadora a partir de una voz humana, documentos manuales, medios magnéticos y pantallas de visualización, así como para generar información efectiva en forma de información de voz, documentos de máquina en papel, pantallas de visualización o los mismos medios magnéticos.

Medios de acumulación de información. diseñado para almacenar información documental o información codificada sistematizada en medios de máquina con registros borrables (discos magnéticos, disquetes, cintas, casetes).

Herramientas de procesamiento de información realizar operaciones aritméticas y lógicas sobre la información de entrada según programas compilados previamente por una persona. El programa de procesamiento se puede cambiar y mejorar, con la excepción del programa de procesamiento de información en las calculadoras, en el que está estrictamente definido por el diseño de la máquina.

Medios de visualización de la información. llevar a cabo la presentación de información alfanumérica y gráfica en un diagrama mnemotécnico, una pantalla de visualización o en forma de dibujo en un plotter gráfico. La información se muestra mediante comandos informáticos o desde una unidad de disco magnético independiente.

Medios de reproducción de la información producir copias de documentos y dibujos con un posible cambio en sus dimensiones geométricas. Los medios prevén la reproducción de información utilizando papel o película especial sensible a la luz, la fotografía y el calor.

Situaciones para debatir

1. Comente la ley de Hall: "El enfoque del problema es más importante que su solución".

2. Cuán relevante hoy es la afirmación de Van Harpen: "La solución a un problema radica en encontrar personas que lo resuelvan".

3. En el mundo de los negocios, existen dos tipos principales de toma de decisiones: a través del mercado ya través de la jerarquía. Explique.

4. Quien posee la información, tiene derecho al éxito. Dé ejemplos para apoyar esta afirmación.

5. ¿Cuáles pueden ser las fuentes de información al recopilar información sobre el mercado de algunos productos? ¿Cambia la composición de las fuentes de información si la empresa opera en un mercado extranjero?

Desde mediados del siglo pasado, la información ha sido considerada en sentido amplio como concepto general. Expresa el intercambio de información entre personas, una persona y un autómata, un autómata y un autómata, un intercambio de señales entre un vivo y naturaleza inanimada en animales y flora, así como la información genética.

En diferentes campos del conocimiento, la definición del concepto de "información" se interpreta de manera diferente.

Por ejemplo, en cibernética, las matemáticas son una medida cuantitativa que reduce la incertidumbre. En gestión, se entiende por información la información sobre el objeto de control, los fenómenos ambientales, sus parámetros, propiedades y estado en un momento determinado.

Es difícil sobrestimar el papel de la información en la gestión. Es el objeto del trabajo gerencial, un medio para fundamentar las decisiones gerenciales, sin el cual el proceso de influencia del subsistema de control en el subsistema controlado y su interacción es imposible. En este sentido, la información es la base fundamental y el principal recurso del proceso de gestión.

En el desarrollo de las decisiones de gestión, los procesos de información tienen una importancia decisiva: los procesos de recopilación, almacenamiento, procesamiento y transmisión de datos para gestionar las actividades de producción y actividades relacionadas. divisiones estructurales.

Los procesos de información se dividen en tres grupos:

Procesos de información que aseguren la elección y formación de la meta;

Procesos de información diseñados para desarrollar las acciones del programa;

Procesos de información que aseguran el flujo normal de un proceso controlado de acuerdo a un programa o plan determinado.

Nótese que en este caso, no debe considerarse información cualquier información, sino sólo aquellos datos fácticos, conocimientos, mensajes que contengan elementos de novedad para su destinatario y sean utilizados en el proceso de toma de decisiones. Parte de los datos reales se pueden obtener en el proceso de analizar la situación y formular el problema en sí.

Sin embargo, para una declaración clara del problema y, en este sentido, para facilitar la elección de formas de resolverlo, se requieren materiales fácticos adicionales. En algunos casos, los tomadores de decisiones y los tomadores de decisiones (a menudo se enfrentan a los siguientes problemas:

Primero, es imposible determinar todos los hechos relacionados con un problema determinado que se está resolviendo;

En segundo lugar, no siempre es seguro si los hechos presentados están directamente relacionados con el problema bajo consideración;

En tercer lugar, no siempre es posible medir numéricamente el material real.

Así, muchos fenómenos naturales que tienen un impacto directo en la economía y la vida social no pueden ser cuantificados en algunos casos, incluso si estos fenómenos ya han ocurrido en el pasado. Por ejemplo, tales hechos difíciles de determinar incluyen fluctuaciones en los rendimientos, niveles de agua en las fuentes que abastecen de agua a las ciudades (esto se ve obstaculizado por una relación no siempre clara entre los niveles de consumo y las posibilidades de las fuentes de suministro de agua), fluctuaciones en el tamaño de la captura de peces a lo largo de los años, y mucho más.

La alta importancia de la información utilizada para desarrollar las decisiones gerenciales se debe a los requisitos que se le imponen: confiabilidad, exhaustividad, oportunidad, brevedad, claridad, consistencia, etc.

El juicio de que "la información es poder" está justificado, aunque sólo sea porque la posesión de información permite reducir la probabilidad de tomar decisiones equivocadas. Tal requisito como la integridad de la información determina las diversas circunstancias de desarrollo y los tipos de decisiones tomadas: en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre. Y esto, a su vez, está asociado al uso diferentes aproximaciones, métodos para desarrollar soluciones y sus resultados.

Las fuentes de recopilación de información pueden ser muy diversas: desde los medios de comunicación hasta la realización de estudios especiales por cuenta propia o con un llamamiento a las empresas pertinentes.

Los costos de obtención de información pueden alcanzar montos significativos, por lo que la cantidad de información necesaria para la toma de decisiones debe estimarse con anticipación.

Como regla general, no hay oportunidad de recopilar todo el material fáctico, por lo tanto, es necesario tomar una decisión basada en los hechos disponibles y los hechos que se pueden obtener dentro del tiempo establecido para elegir una decisión de gestión. Por lo tanto, se debe prestar la máxima atención a la recopilación de los materiales fácticos más necesarios. El criterio aquí puede ser la relación del aumento en el costo de la cobranza

materiales fácticos adicionales al efecto esperado del uso de esta información adicional.

Naturalmente, lo que tiene una importancia primordial no es tanto la cantidad de material fáctico como su calidad. Una pequeña cantidad de material fáctico cuidadosamente seleccionado y procesado relacionado con el tema en consideración es muchas veces más valioso que mil hechos que son difíciles de comparar y medir, o que están remotamente relacionados con el problema en consideración. La cantidad de material real se puede determinar por las siguientes tres características:

1. El grado de confianza en que los supuestos hechos realmente lo son.

2. El grado y dirección del impacto de cada hecho específico sobre el caso y problema bajo consideración.

3. El grado de relación del hecho con la situación de que se trate.

En todos los casos, para evaluar el material fáctico siempre es necesario, siempre que sea posible, aplicar uno u otro método científico. Los métodos de recopilación de información pueden ser informales o formales. El primer grupo incluye formas de obtener información a través de la comunicación directa con subordinados, colegas, clientes, socios comerciales. Sin embargo, el dinamismo de las situaciones de mercado requería la aceleración de los procesos de recolección, transmisión, procesamiento de la información. Las necesidades modernas de las actividades de gestión han llevado a la necesidad de informatizar el proceso de toma de decisiones. La solución de problemas complejos que requieren cálculos multivariantes está asociada con una gran cantidad de tiempo dedicado a su implementación manual.

La introducción de la tecnología informática y un cambio fundamental sobre esta base de los procesos de información y comunicación inciden directamente en la adopción de decisiones gerenciales. La cantidad cada vez mayor de información y la productividad relativamente baja de las personas involucradas en su procesamiento requerían una transición a las nuevas tecnologías de la información (NIT). Estos son holísticos sistemas tecnológicos en la toma de decisiones gerenciales, que se caracterizan por:

Nuevas tecnologías de redes de comunicación de computadoras (basadas en redes locales y de distribución);

Nuevas tecnologías de procesamiento de la información basadas en computadoras personales y estaciones de trabajo (PC y AWS);

tecnología sin papel;

La tecnología de utilización de la inteligencia artificial en el proceso de toma de decisiones basada en sistemas simulados con diversas formas de representación de situaciones, sistemas expertos, conocimiento, etc.

La práctica muestra que, en la mayoría de los casos, las decisiones sobre problemas complejos se toman en un diálogo entre una computadora y una persona. Una de las ventajas de NIT es la posibilidad de acción colectiva (debido a la participación de diferentes especialistas en la discusión) sobre la base de redes locales y de distribución de computadoras, instalaciones de transmisión de datos, estaciones de trabajo.

Más sobre el tema 3. Información de apoyo a las decisiones de gestión.:

El concepto de información y soporte analítico para la automatización del soporte de decisiones gerenciales.
EL ANÁLISIS DE GESTIÓN COMO ELEMENTO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN, SU PAPEL EN EL APOYO INFORMATIVO A LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Tema: “Información de apoyo para el proceso de toma de decisiones gerenciales”.
Plan:

Introducción……………………………………………………………………………

La esencia de las decisiones gerenciales…………………………………………..

El concepto y la clasificación de las decisiones de gestión…………………………

Factores que afectan la calidad y eficiencia de las decisiones gerenciales…………………………………………………………………………………………..

El proceso de toma de decisiones gerenciales…………………………………….

Principios del proceso de toma de decisiones gerenciales……………………

Etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales…………………………

Herramientas de información para asegurar la toma de decisiones gerenciales……………………………………………………………………………………..

Tipos de medios de información………………………………………………..

La influencia de la información en la eficacia de la toma de decisiones gerenciales……………………………………………………………………………………..

Conclusión………………………………………………………………………

Bibliografía……………………………………………………………...

Apéndice……………………………………………………………………..

Introducción

La toma de decisiones es una parte integral de cualquier función gerencial. La necesidad de tomar una decisión impregna todo lo que hace un directivo, planteándose metas y consiguiéndolas. Por lo tanto, comprender la naturaleza de la toma de decisiones es extremadamente importante para cualquier persona que quiera sobresalir en el arte de la gestión.

La toma de decisiones efectiva es necesaria para el desempeño de las funciones gerenciales. La mejora del proceso de toma de decisiones objetivas e informadas en situaciones de excepcional complejidad se logra mediante el uso de un enfoque científico de este proceso, modelos y métodos cuantitativos de toma de decisiones. Para tomar cualquier decisión se requiere información, y cuanto más compleja sea la decisión, mayor será la cantidad de información requerida. Además, la información debe cumplir con ciertos requisitos. Ser completo, preciso y oportuno.

Formulación del problema. Con base en lo anterior, el problema puede formularse de la siguiente manera: la necesidad de brindar (apoyar) la toma de decisiones con información adecuadamente seleccionada, resumida, sistematizada y analizada, es decir, adecuada para tomar la decisión correcta y razonable en cada caso específico. situación. Otro problema es la oportunidad de la información. En este sentido, podemos establecer el siguiente objetivo de este trabajo de curso: determinar las formas más eficaces de recopilar, sistematizar y analizar la información necesaria para la toma de decisiones gerenciales. Así como encontrar la posibilidad de obtener rápidamente la información necesaria.

Uno de los objetivos de este trabajo es el desarrollo detallado de métodos específicos para la solución del objetivo planteado. Descubrir las ventajas y desventajas de los métodos existentes para resolver tales problemas y encontrar posibles formas de mejorarlos.

1. La esencia de las decisiones de gestión

El concepto y la clasificación de las decisiones de gestión.

La reserva más importante para aumentar la eficiencia de toda la producción social es mejorar la calidad de las decisiones tomadas por los gerentes.

El concepto de "solución" en la vida moderna es muy ambiguo. Se entiende tanto como proceso, como acto de elección, y como resultado de elección. La razón principal de la interpretación ambigua del concepto de “solución” es que cada vez se le da a este concepto un significado que corresponde a un área específica de investigación.

La decisión como proceso se caracteriza por el hecho de que, fluyendo en el tiempo, se lleva a cabo en varias etapas. Al respecto, es apropiado hablar de las etapas de preparación, adopción e implementación de las decisiones1. La etapa de toma de decisiones puede interpretarse como un acto de elección llevado a cabo por un tomador de decisiones (DM) individual o grupal con la ayuda de ciertas reglas.

La decisión como resultado de la elección suele registrarse en forma escrita u oral e incluye un plan (programa) de acciones para lograr el objetivo.

La decisión es uno de los tipos de actividad mental y una manifestación de la voluntad humana. Se caracteriza por las siguientes características:

La capacidad de elegir entre una variedad de opciones alternativas: si no hay alternativas, entonces no hay elección y, por lo tanto, no hay solución;

Presencia de propósito: la elección sin objetivo no se ve como una decisión;

La necesidad de un acto volitivo del decisor al elegir una decisión, ya que el decisor forma una decisión a través de la lucha de motivos y opiniones.

En consecuencia, decisión de gestión (RM) significa:

Buscar y encontrar la variante más eficaz, más racional u óptima de las acciones del gerente;

El resultado final de la formulación y desarrollo de SD.

De mayor interés es el proceso de toma e implementación de decisiones como un cambio sucesivo de etapas interrelacionadas, etapas de varias acciones del líder, que revelan la tecnología de las acciones mentales, la búsqueda de la verdad y el análisis de los delirios, las formas de avanzar hacia la meta y medios para lograrlo. Sólo este enfoque permite comprender el acto fijo de una decisión empresarial, las fuentes de su origen.

Hay una serie de requisitos para las decisiones de gestión, que incluyen:

Validez integral de la decisión;

Oportunidad;

La integridad requerida del contenido;

autoridad;

Coherencia con decisiones anteriores.

La validez integral de la decisión implica, en primer lugar, la necesidad de tomarla sobre la base de la información más completa y confiable. Sin embargo, esto solo no es suficiente. Debe cubrir toda la gama de problemas, la totalidad de las necesidades del sistema gestionado. Esto requiere el conocimiento de las características, formas de desarrollo de los sistemas controlados, de control y del entorno. Se requiere un análisis exhaustivo de la provisión de recursos, las capacidades científicas y técnicas, las funciones de desarrollo objetivo, las perspectivas económicas y sociales de la empresa, la región, la industria, la economía nacional y mundial. La validez integral de las decisiones exige la búsqueda de nuevas formas y modos de procesamiento de la información científica, técnica y socioeconómica, esto es, la formación de un pensamiento profesional avanzado, el desarrollo de sus funciones analíticas y sintéticas.2

La oportunidad de una decisión gerencial significa que la decisión que se tome no debe retrasarse ni superar las necesidades y tareas del sistema socioeconómico. Una decisión tomada prematuramente no encuentra un terreno preparado para su implementación y desarrollo y puede impulsar el desarrollo de tendencias negativas. Las decisiones tardías no son menos dañinas para la sociedad. No contribuyen a la solución de tareas ya "demasiado maduras" y exacerban aún más los procesos ya dolorosos.

La necesaria exhaustividad del contenido de las decisiones implica que la decisión debe abarcar todo el objeto gestionado, todas las áreas de su actividad, todas las áreas de desarrollo. En su forma más general, una decisión de gestión debe cubrir:

A) el objetivo (conjunto de objetivos) del funcionamiento y desarrollo del sistema;

B) los medios y recursos utilizados para lograr estos fines;

C) las principales formas y medios para lograr los objetivos;

D) el momento de la consecución de los objetivos;

E) el procedimiento de interacción entre departamentos y ejecutantes;

E) organización del trabajo en todas las etapas de la implementación de la solución.

Un requisito importante de una decisión gerencial es la autoridad (autoridad) de la decisión: la estricta observancia por parte del sujeto de la gestión de los derechos y poderes que le otorga el más alto nivel de gestión3. El equilibrio de derechos y responsabilidades de cada organismo, de cada eslabón y de cada nivel de gestión es un problema constante asociado al inevitable surgimiento de nuevas tareas de desarrollo y el sistema de regulación y regulación rezagado detrás de ellas.

Los principales factores que influyen en la calidad de una decisión de gestión son: la aplicación de enfoques y principios científicos, métodos de modelado al sistema de gestión, automatización de la gestión, motivación para una decisión de calidad, etc.

Usualmente en la toma de cualquier decisión hay tres puntos en mayor o menor grado: la intuición, el juicio y la racionalidad.

Las decisiones basadas en el juicio son en muchos aspectos similares a las intuitivas, probablemente porque a primera vista su lógica es poco visible. Pero aún así, se basan en conocimientos y significados, a diferencia del caso anterior, en la experiencia del pasado. Usándolos y apoyándonos en el sentido común, con la enmienda de hoy, se selecciona la opción que trajo el mayor éxito en una situación similar en el pasado. Sin embargo, el sentido común es raro entre las personas, por lo que este método de toma de decisiones tampoco es muy confiable, aunque cautiva por su velocidad y bajo costo.

Otra debilidad es que el juicio no se puede correlacionar con una situación que no ha ocurrido antes, y por lo tanto simplemente no hay experiencia para resolverlo.Además, con este enfoque, el gerente tiende a actuar principalmente en aquellas direcciones que le son familiares. él, como resultado de lo cual corre el riesgo de perder un buen resultado en otra área, negándose consciente o inconscientemente a entrometerse en ella.

Un factor poderoso que activa el proceso de toma de decisiones es el equipo de oficina moderno, incluidas las redes informáticas. Esto requiere un alto nivel de cultura en el campo de las matemáticas y la programación, la tecnología de utilizar medios técnicos. Sin embargo, el proceso de tomar una decisión, elegir una opción específica siempre será creativo y dependerá del individuo.

Por contenido funcional;

Por la naturaleza de las tareas a resolver (alcance);

Por jerarquía de control;

Por la naturaleza de la organización de desarrollo;

Por la naturaleza de los fines;

Por razones de ocurrencia;

De acuerdo con los métodos de desarrollo originales;

Por diseño organizacional.

SD se puede clasificar de acuerdo con el contenido funcional, es decir, en relación con las funciones generales de control, por ejemplo:

A) decisiones planificadas;

B) organizacional;

B) controlar;

D) predictivo.

Normalmente, tales decisiones afectan, en un grado u otro, a todas las funciones de gestión, pero en cada una de ellas es posible destacar el núcleo principal asociado a alguna función principal.

Otro principio de clasificación está relacionado con la naturaleza de las tareas a resolver:

A) económico;

B) organizacional;

B) tecnológico;

D) técnico;

D) ambientales y otros.

La mayoría de las veces, SD no se asocia con una, sino con varias tareas, que hasta cierto punto tienen un carácter complejo.

Según los niveles de la jerarquía de los sistemas de control, SD se distingue en el nivel BS; a nivel de subsistemas; a nivel de los elementos individuales del sistema. Por lo general, las soluciones de todo el sistema se inician y luego se llevan al nivel elemental, pero también es posible lo contrario.

Dependiendo de la organización del desarrollo de soluciones, se distinguen los siguientes SD:

A) propietarios únicos;

B) colegiado;

B) colectivo.

Por la naturaleza de los objetivos, las decisiones tomadas pueden representarse como:

A) actual (operativo);

B) táctico;

B) estratégico.

Según los motivos de la aparición de SD, se dividen en:

a) situacionales, relacionados con la naturaleza de las circunstancias que se presenten;

B) por orden (orden) de autoridades superiores;

C) programa relacionado con la inclusión de este objeto de control en una determinada estructura de relaciones programa-objetivo, actividades;

D) proactivo, asociado a la manifestación de la iniciativa del sistema, por ejemplo, en la producción de bienes, servicios, actividades de intermediación;

E) episódico y periódico, derivado de la periodicidad de los procesos reproductivos en el sistema (por ejemplo, la estacionalidad de la producción agrícola, el rafting, el trabajo geológico).

Un enfoque de clasificación importante son los métodos iniciales para desarrollar SD. Éstos incluyen:

A) gráfico, utilizando enfoques gráfico-analíticos (modelos y métodos de redes, diagramas de franjas, diagramas de bloques, descomposición de grandes sistemas);

B) métodos matemáticos, que involucran la formalización de representaciones, relaciones, proporciones, tiempo, eventos, recursos;

c) heurístico, asociado al uso generalizado de evaluaciones de expertos, desarrollo de escenarios, modelos situacionales.

Según el diseño organizacional, los SD se dividen en:

A) rígido, que establece sin ambigüedades el camino posterior de su implementación;

B) orientar, determinar la dirección del desarrollo del sistema;

c) flexibles, cambiantes de acuerdo con las condiciones de funcionamiento y desarrollo del sistema;

d) normativo, fijando los parámetros de los procesos en el sistema.

Decisiones impulsivas, cuyos autores generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden verificarlas, aclararlas y evaluarlas adecuadamente. Por lo tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y confiables;

Los tipos de decisiones enumerados se toman principalmente en el proceso de gestión del personal operativo. Para la gestión estratégica y táctica de cualquier subsistema del sistema de gestión, se toman decisiones racionales basadas en los métodos de análisis económico, justificación y optimización.6
1.2 Factores que determinan la calidad y eficacia de las decisiones de gestión.
La calidad de las decisiones gerenciales debe entenderse como el grado de su conformidad con la naturaleza de las tareas a resolver para el funcionamiento y desarrollo de los sistemas productivos. En otras palabras, en qué medida SD proporciona otras vías para el desarrollo del sistema de producción en las condiciones de formación de las relaciones de mercado.

Leyes del mundo objetivo relacionadas con la adopción e implementación de SD;

Una declaración clara del objetivo: por qué se adopta SD, qué resultados reales se pueden lograr, cómo medir, correlacionar el objetivo y los resultados logrados;

El volumen y el valor de la información disponible: para la adopción exitosa de SD, lo principal no es el volumen de información, sino el valor determinado por el nivel de profesionalismo, experiencia, intuición del personal;

Tiempo de desarrollo de SD: como regla, una decisión gerencial siempre se toma en condiciones de presión de tiempo y circunstancias de emergencia (falta de recursos, actividad de los competidores, condiciones del mercado, comportamiento inconsistente de los políticos);

Estructuras organizativas de gestión;

Formas y métodos de ejecución de las actividades de gestión;

Métodos y técnicas para el desarrollo e implementación de DS (por ejemplo, si la empresa está a la cabeza, la metodología es una, si sigue a otras, es diferente);

Subjetividad de la valoración de la opción de elección de solución. Cuanto más extraordinario es SD, más subjetiva la evaluación.

El estado de los sistemas de control y gestión (clima psicológico, la autoridad del líder, la composición profesional y cualificada del personal, etc.);

El sistema de valoraciones periciales del nivel de calidad y eficacia de la DS.

Las decisiones de gestión deben basarse en leyes objetivas y patrones de desarrollo social. Por otro lado, SD depende significativamente de muchos factores subjetivos: la lógica del desarrollo de soluciones, la calidad de la evaluación de la situación, la estructuración de tareas y problemas, un cierto nivel de cultura de gestión, el mecanismo para implementar decisiones, disciplina ejecutiva, etc. Al mismo tiempo, siempre debe recordarse que incluso las decisiones cuidadosamente pensadas pueden ser ineficaces si no pueden anticipar posibles cambios en la situación, el estado del sistema de producción. 7
2. El proceso de toma de decisiones gerenciales
2.1. Principios del proceso de toma de decisiones gerenciales.
Tarde o temprano, los gerentes deben pasar del análisis de eventos pasados a la acción. Idealmente, si una acción está motivada por un análisis correcto del problema, la búsqueda de causas se reduce hasta el punto en que es seguro proceder a resolver el problema. Sin embargo, es importante recordar que todas las acciones están motivadas por la necesidad de responder a un problema. Los gerentes experimentados constantemente toman medidas para mejorar la situación, aumentar los requisitos de desempeño y prevenir la ocurrencia de problemas que podrían amenazar la implementación de los planes actuales.

Al estar en tiempo presente, el gerente elige acciones (alternativas) que muchas veces pueden implementarse en el futuro8. El problema es que a veces incluso hay que comparar los efectos relativos de las alternativas sin pruebas sólidas. No hay manera de saber exactamente qué sucederá si se elige otra alternativa. El gerente debe considerar las alternativas, tomar una posición con confianza y afirmar que, digamos, la alternativa A cumplirá mejor con los objetivos que las alternativas B o C. Sin embargo, este es un proceso complejo para avanzar hacia la verdad.

La incertidumbre existente en el proceso de toma de decisiones puede generar una serie de situaciones en las que no se descarta la confusión entre los conceptos de “capacidad de decisión” y “toma de decisiones”. En muchas empresas, los gerentes son evaluados y recompensados por la rapidez y confianza con la que toman decisiones. La incertidumbre en este caso es vista como un signo de debilidad. Se espera que los gerentes sean rápidos y decisivos en sus juicios, y se valora mucho su voluntad de implementar decisiones frente a las dificultades. En teoría, esto es correcto, pero en la práctica no siempre es el mejor curso de acción.

En el corazón del proceso de toma de decisiones para la gestión de la empresa se encuentran cuatro principios básicos, ignorando cuáles (totales o parciales) pueden conducir a decisiones erróneas y resultados insatisfactorios. El cumplimiento de estos principios permite tomar decisiones de calidad en todos los niveles de la organización.

El cuarto principio prevé la flexibilidad, sin la cual pueden quedar inexploradas innumerables posibilidades. En condiciones ideales (criterios precisos, metas claras e información completa), habría poca necesidad de tomadores de decisiones. Una computadora podría responder cualquier pregunta. Desafortunadamente, vivimos en un mundo que dista mucho de ser ideal y existe una necesidad constante de gerentes calificados para determinar las mejores direcciones para la organización. Por su naturaleza, los principios enumerados son universales y deben respetarse en las actividades empresariales y de gestión.

Observamos, continuando la conversación en esta perspectiva, que los gerentes suelen tomar decisiones que están asociadas con ciertas obligaciones y la necesidad de implementarlas. Una vez que se toma una decisión, es difícil cambiarla. El procedimiento para analizar alternativas en la toma de decisiones es diferente del procedimiento para el análisis causal.

El tipo de solución más común es la solución estándar. Los pasos analíticos necesarios para hacerlo se aplican también a otros tipos de decisiones. A la hora de tomar cualquier tipo de decisión, la experiencia de un directivo se incluye desde el primer paso y se utiliza en todo este proceso. Si en el análisis de causa y efecto es necesario desconfiar de las “causas favoritas” de los gerentes, entonces en la toma de decisiones uno puede convertirse en víctima de las “alternativas favoritas”. En este caso, la preferencia por la “opción favorita” puede sesgar todo el análisis y conducir a una elección conocida.10
2.2. Etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales
Como regla general, para la implementación exitosa del proceso de toma de decisiones gerenciales, un gerente debe pasar por ocho etapas principales.

En la primera etapa, la tarea principal es establecer correctamente el objetivo de la solución. Cualquier proceso de toma de decisiones debe comenzar con una conciencia de la necesidad de tomar una decisión. Es importante, en primer lugar, hacer la pregunta sobre la elección que se debe hacer. Tales preguntas contribuyen al cumplimiento de tres tareas: mostrar la conexión de la decisión con la necesidad de hacer una elección; marcar el rumbo en la búsqueda de alternativas; excluir alternativas que se encuentran fuera de la meta.

En un esfuerzo por asegurar la exactitud de la declaración del objetivo de la decisión, el gerente debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué elección estoy tratando de hacer? Esta pregunta proporciona un punto de partida. Se aclarará con las siguientes dos preguntas.

2. ¿Por qué es necesaria esta solución?

3. ¿Cuál fue la última decisión? Esta pregunta surge del concepto de que todas las decisiones forman una cadena. Por lo tanto, es muy importante encontrar el lugar de esta solución en él. Por ejemplo, suponga que el objetivo de la decisión es seleccionar un programa de capacitación para la implementación de medidas para mejorar las condiciones de trabajo. Antes de establecer tal objetivo, es necesario responder a la pregunta: "¿Estamos seguros de que la mejora de las condiciones de trabajo resolverá el problema de mejorar el clima moral en el equipo?" Si este es el caso, entonces surge una nueva pregunta: “¿Estamos convencidos de que se requiere un programa de capacitación?” Solo respondiendo a estas preguntas, se puede avanzar, basado en el hecho de que las decisiones anteriores se obtuvieron como resultado de un análisis serio.

La cuarta etapa es el desarrollo de alternativas. al discutir soluciones estándar Esto no es un problema. Por ejemplo, al comparar varios lugares la ubicación del nuevo punto de venta de alimentos. Al considerar otro tipo de soluciones, especialmente innovadoras, este paso es más difícil.

La quinta etapa se destina a comparar las alternativas desarrolladas en la etapa anterior. La toma de decisiones hábiles requiere desarrollar una serie de alternativas, compararlas y elegir la mejor. A veces, todas las soluciones parecen buenas y ninguna parece superior. Por lo tanto, para hacer una elección, el gerente necesita algún medio para comparar alternativas.

Consideremos algunos de ellos. Entonces, en primer lugar, es conveniente comenzar con la recopilación de información sobre las alternativas. En muchos casos, las alternativas se describen inicialmente en términos muy generales, tales como "Podemos hacer arreglos para que todo este trabajo se haga por separado" o "Podemos contratar trabajadores temporales". Pero para poder comparar alternativas, es necesario comprender la esencia de la elección, respondiendo, por ejemplo, preguntas como: "¿Cuánto costará hacer el trabajo adicional?", "¿Puede ser hecho eficientemente en el lateral?", "¿Cuándo terminará el trabajo?" y etc.

Sin datos suficientes sobre las alternativas, es casi imposible comparar sus méritos relativos. La información recopilada ayudará a medir el grado de satisfacción de los requisitos para cada uno de los criterios. La recopilación de datos es un proceso planificado, no una respuesta arbitraria a la información a medida que está disponible. Una vez que el gerente ha definido claramente las alternativas, puede surgir la pregunta: “¿Cómo sistematizar y comparar datos?” Aquí es necesario adherirse al siguiente principio fundamental: “Compare siempre soluciones con criterios, nunca compare una solución con otra. Es importante evitar la ceguera de las decisiones, la enfermedad que aflige a los gerentes que continuamente comparan alternativas y eventualmente pierden de vista las metas y los resultados de la decisión.

En la misma etapa de la búsqueda de soluciones efectivas, puede ocurrir otra dolencia: la "parálisis" analítica. Surge cuando la recopilación de información sobre alternativas se convierte en un fin en sí mismo. La toma de decisiones es el proceso de encontrar la mejor opción en base a la mejor información disponible. Mientras tanto, es casi imposible lograr una situación en la que todos los hechos, datos y materiales necesarios para tomar decisiones estén disponibles. El proceso de equiparar alternativas con criterios es un intento de ayudar al tomador de decisiones a concentrarse en las fuentes clave de información. Ambas "dolencias" de la toma de decisiones se pueden "curar" centrándose principalmente en criterios en lugar de alternativas.

El criterio para evaluar las consecuencias de varias opciones suele estar determinado por el propósito de las decisiones. Al mismo tiempo, existe la necesidad de medir el grado en que un determinado evento contribuye al logro de la meta12. Para resolver conflictos, se necesita una unidad común de medida de las consecuencias. Sin ella, es imposible, por ejemplo, comparar una alternativa que lleve a minimizar el costo de transporte de mercancías con una alternativa que permita minimizar el tiempo de entrega. para comparar las consecuencias de estas alternativas, deben pertenecer a la misma clase. ¿Cómo traducimos las medidas en una escala (costo de entrega) en consecuencias en otra escala (tiempo de entrega), o medimos ambas en una tercera escala? Además, debemos saber cómo correlacionar ganancias en diferentes escalas.

Con respecto a la economía, podemos decir que, lamentablemente, es imposible expresar todas las consecuencias en términos de su impacto en costos y ganancias, por lo que usar el dinero como unidad de medida universal puede ser difícil.

En la sexta etapa, se determina el riesgo al que puede estar expuesta la empresa si se elige una alternativa en particular. En los negocios, la identificación de riesgos puede abarcar desde análisis probabilísticos complejos en modelos de investigación de operaciones hasta conjeturas puramente intuitivas, que pueden representarse mediante preguntas como: "¿Qué cree que harán (los clientes o los fabricantes de la competencia) cuando anunciemos un aumento de precios?" Estamos interesados en una herramienta de trabajo para directivos que pueda ser utilizada de forma rápida y eficiente y que no requiera aparatos matemáticos complejos.

Estos son algunos casos de riesgo. Si, por ejemplo, la construcción del edificio no se completa a tiempo, entonces la apertura de la barbería deberá retrasarse. U otro ejemplo. Si la demanda del campus cae en el verano, es posible que se reduzcan los ingresos por productos básicos. Estos tipos de riesgo caracterizan algunos de los efectos secundarios típicos que deben tenerse en cuenta en los negocios.

En la octava etapa, se toma una decisión. Los indicadores cuantitativos del grado de riesgo ayudan a tomar una decisión informada. Después de todo, estos datos le permiten comparar el rendimiento de las alternativas. Cabe señalar que los indicadores de riesgo no están directamente relacionados entre sí, siempre que no exista una fórmula que permita compararlos. Por lo tanto, se debe hacer la pregunta: “¿Vale la pena el riesgo que asumo por la eficiencia adicional que se puede obtener?” Por lo general, los gerentes no buscan minimizar el riesgo, sino que asumen un riesgo aceptable y controlable. Al hacer una elección, el gerente analiza, pesa una serie de juicios. Es muy importante ordenar claramente estos juicios. Después de todo, la decisión a tomar se basa en una cierta cantidad de juicios de valor. Sin embargo, también existen decisiones ambiguas (dobles) en la práctica del emprendimiento, que se denominan binarias. La solución binaria presenta dos alternativas diametralmente opuestas. Por lo general, se trata de alternativas en competencia que obligan a la elección de "sí / no", "cualquiera de los dos". Por ejemplo, abrir otro taller o no. Estas decisiones se caracterizan por un alto grado de incertidumbre. La brevedad de las alternativas obliga a quienes toman la decisión a adoptar posiciones totalmente opuestas, lo que a menudo paraliza la elección. La solución binaria refleja un estado de cosas antinatural. Esta antinaturalidad es causada por las restricciones impuestas a la elección. Restricciones como "sí o no", "hacer o no hacer" reducen drásticamente las opciones. Por lo tanto, muy pocas decisiones deben presentarse de esta forma. La mayoría de las situaciones binarias surgen como consecuencia de que no se lleva a cabo un análisis serio y profundo del problema.

Las razones para la ocurrencia de situaciones binarias incluyen las siguientes13:

3. falta de tiempo para desarrollar soluciones óptimas. Bajo la presión de las limitaciones de tiempo, a menudo es más rápido elegir simplemente un curso de acción que establecer la validez del problema mismo a resolver. La voluntad y la capacidad de asumir la responsabilidad de decir "sí" o "no" se cultivan y fomentan en muchas empresas. Cabe advertir que fomentar la decisión puede llevar a identificarla con la propia toma de decisiones. En estas condiciones, un análisis serio de los hechos comienza a percibirse como lentitud y reaseguro. Y entonces la decisión binaria se convierte en un criterio generalmente reconocido y decisivo para evaluar la efectividad de un gerente.

Al tomar una decisión de opción múltiple, los dos primeros pasos siguen el proceso de decisión estándar. Se trata de fijar el objetivo de la decisión y establecer los criterios que se deben utilizar para tomarla. Los criterios deben dividirse a su vez en limitaciones y características deseables, y las últimas clasificadas por su valor relativo. Pero es importante tener en cuenta el hecho de que en este caso es imposible utilizar criterios para determinar el valor relativo de las alternativas a partir de su comparación mutua, ya que las dificultades de comparar, digamos, cincuenta o más alternativas son prácticamente insuperables. Por lo tanto, la lista de criterios debe convertirse en una escala de medición absoluta, que permitirá evaluar cada alternativa por sí sola y hacer una elección más correcta.

En los casos en que ninguna de las alternativas conocidas parezca adecuada, se puede utilizar el método de optimización de criterios. La idea principal de este método es la suposición de que la combinación de las mejores características de las alternativas conocidas puede conducir a una solución más eficiente. Este procedimiento se utiliza para ayudar a tomar decisiones en situaciones en las que los métodos tradicionales de desarrollo de alternativas no dan o no pueden dar resultados aceptables.

El primer paso para aplicar el método de optimización de criterios es compilar una lista completa de los resultados finales deseados, es decir, los criterios. Como aún no hay alternativas y no hay nada que evaluar, se les llama “criterios de diseño”. Los criterios para construir alternativas proporcionan incentivos y marcan la dirección para la presentación creativa de ideas.

En el segundo paso, se toma cada criterio por separado y se construyen soluciones "ideales" para lograr el resultado final deseado.

En este punto, no se evalúa ninguna alternativa. Por el momento, se guía el siguiente juicio: “¿Cómo sería una alternativa que idealmente cumple con este criterio?” Este proceso se repite para cada criterio hasta que se determinan los criterios óptimos (ideas).

Es en esta etapa de toma de decisiones basadas en criterios que se requieren ideas innovadoras. Esto se logra mejor mediante una lluvia de ideas o alguna otra forma de creatividad grupal. Aquí es especialmente importante seguir los principios básicos de la organización de la actividad innovadora descritos anteriormente. La libertad para generar ideas hace que sea más probable generar componentes que conformarán la solución innovadora final. Una vez que se ha compilado una lista de ideas óptimas para cada uno de los criterios por separado, es importante evaluarlas y tratar de construir una alternativa compleja y combinada basada en ellas. Al comenzar a combinar ideas óptimas de acuerdo con criterios individuales en una alternativa final, es necesario en primer lugar verificar su compatibilidad mutua. En esta etapa, el juicio competente del gerente juega un papel clave. Porque si las ideas se contradicen entre sí según dos criterios, entonces es necesario determinar cuál de ellos incluir en la versión combinada.

El siguiente paso es comparar cada una de las mejores ideas para su apoyo mutuo. Pueden resultar combinaciones naturales que se refuerzan y complementan mutuamente. Estas combinaciones de elementos deben vincularse inmediatamente y utilizarse como base para una futura alternativa final. El resultado final de todo este trabajo debería ser una combinación de ideas que se convierta en una "alternativa sinérgica" innovadora y eficaz. Una alternativa sinérgica es una combinación de ideas, cuyo efecto acumulativo excede la simple suma de los efectos de estas ideas tomadas por separado.

Un tema importante de atención de los gerentes en el mercado emergente en Rusia es el riesgo comercial y el problema de administrarlo. Hay algunas cosas que merecen atención aquí. En primer lugar, el riesgo en el mercado siempre se personifica. En segundo lugar, la presencia de un factor de riesgo es una especie de incentivo para que los empresarios ahorren dinero y recursos, lo que obliga a las empresas a sobreanalizar las inversiones de capital, comprar recursos y contratar mano de obra altamente calificada. En tercer lugar, el riesgo como una característica integral del espíritu empresarial debe aceptarse solo después de un análisis y cálculos cuidadosos.

Una solución binaria siempre debe evaluarse de acuerdo con su naturaleza. Es decir, es el resultado de una gestión no calificada y un alto grado de incertidumbre, o es el resultado de un desarrollo analítico cuidadoso de una decisión gerencial, en cuyo proceso se elimina la incertidumbre.

El método de optimización de criterios ayuda a los gerentes a construir con éxito alternativas para la toma de decisiones y su posterior implementación en la práctica empresarial.

La transición de la sociedad en la era posindustrial y las tecnologías intensivas en ciencia introduce recursos de información en circulación activa y aumenta aún más los requisitos para la calificación de especialistas. Pero es la información la que permite gestionar racionalmente todos los demás tipos de recursos. El uso intensivo de la información puede reducir significativamente el consumo de materiales y energía de los productos. El principal problema de cualquier economía es superar los recursos limitados. Pero los recursos disponibles se pueden utilizar de diversas formas. La clave aquí es decidir dónde y cómo concentrar los recursos económicos. La concentración de recursos en el momento correcto, en el lugar correcto, para resolver la dirección principal y prioritaria: así es como la información ayuda a tomar una decisión económica.

La información es la base de la maniobra de un empresario con la materia y la energía. Le permite tomar una decisión sobre cómo organizar la producción de bienes o servicios de manera más eficiente y rentable. El conocimiento y la información se convierten en recursos estratégicos, ya que, junto con el conocimiento empírico y la experiencia cotidiana, el conocimiento teórico sistematizado está directamente involucrado en la actividad económica. Se convierte en una fuerza productiva directa, al igual que, por ejemplo, el conocimiento integrado en los programas de control de los robots y los sistemas de producción flexibles.

Para lograr objetivos económicos, un empresario necesita apoyo en forma de información sobre conocimientos profesionales, características del área de negocios elegida. La información requerida se dispersa a través de múltiples fuentes y ubicaciones de almacenamiento. El objetivo de la informática aplicada es recopilar, combinar temáticamente y procesar información de tal manera que se acelere el acceso a la información y se presente en una forma conveniente para que la interprete un usuario humano. Además, hoy en día en informática no existen restricciones sobre el tipo de información recopilada y el tipo de soporte de información utilizado. Las herramientas informáticas le permiten integrar una variedad de información en "un solo lugar" y crear un campo completo de recursos de información. Y esto, a su vez, elimina la incertidumbre y aumenta la probabilidad de obtener el conocimiento deseado. La empresa (al menos su oficina central) puede verse como un centro de información eficiente. En él convergen tales flujos de información.

Un empresario, según las estimaciones modernas, desempeña tres roles informativos en sus actividades:

receptor de información;

Distribuidor de información;

Un representante profesional para el mundo exterior.

La información es uno de los principales recursos para aumentar la productividad de una empresa, ya que es la que permite:

Establecer metas y objetivos estratégicos de la empresa y aprovechar las oportunidades que se presenten;

Tomar decisiones de gestión informadas y oportunas;

Coordinar las acciones de unidades dispares, dirigiendo sus esfuerzos para lograr objetivos comunes.

Por lo tanto, cualquier empresa organiza y realiza sistemáticamente el trabajo en las siguientes áreas principales:

Identificación de problemas y definición de necesidades de información;

Selección de fuentes de información;

Colección de información;

Procesamiento de información y evaluación de su integridad y significado;

Análisis de información e identificación de tendencias en áreas seleccionadas;

Desarrollo de pronósticos y alternativas para el comportamiento de la empresa;

Evaluación de alternativas para diversas acciones, la elección de estrategia y la adopción de decisiones gerenciales para la implementación de planes estratégicos.

El enriquecimiento informativo de las empresas modernas es su rasgo más característico. El ganador es el que recopila, procesa y utiliza de manera más eficaz la información sobre las oportunidades que se abren.14
3. Herramientas de información para asegurar la toma de decisiones gerenciales
3.1. Tipos de recursos de información.
En la economía surgen, se difunden y se desarrollan tres flujos principales de información:

Información que existe en forma de conocimiento incorporado en productos de alta tecnología;

Información que refleja el conocimiento profesional humano, registrado en parte en forma de invenciones, patentes, licencias, pero principalmente en forma de habilidades y técnicas de producción;

Información sobre el arte, los métodos y la tecnología de soluciones prácticas a los problemas de gestión de la producción moderna, sobre los problemas de conquista de mercados de ventas en la producción incluso de productos de alta calidad.

Todos estos flujos de información están contenidos como resultado del componente intelectual del trabajo de la parte más calificada y creativa de los trabajadores. Una característica y la característica más importante de la modernidad es que todos los grupos profesionales de trabajadores, desde los trabajadores hasta los altos directivos, contribuyen al componente de información. La ruptura de cualquier eslabón de la cadena de relaciones productivas entre productores conduce a una pérdida de información y, en consecuencia, a un deterioro de la calidad del producto.

Los filósofos definen el conocimiento como una experiencia probada en la práctica de conocer el mundo que nos rodea, un reflejo de la realidad en el pensamiento humano. El conocimiento es lo que pertenece a una persona.

“Información, según la definición de N. Wiener, es una designación del contenido obtenido de mundo exterior en el proceso de nuestro ajuste a ella y el ajuste de nuestros sentidos a ella. El proceso de obtención y uso de la información es el proceso de nuestra adaptación a las contingencias del entorno externo y nuestra actividad vital en este entorno.

Sobre la base de la síntesis de muchos enfoques, se puede dar la siguiente definición del término "información", teniendo en cuenta, entre otras cosas, su sonido legal moderno: la información es un conocimiento enajenado registrado en un idioma determinado en forma de signos en un soporte material, disponible para reproducción sin la participación del autor y transferido a canales de comunicación pública15.

SALTO DE PÁGINA-- La cantidad de información.

En los sistemas de información técnica, cada nueva señal requiere recursos para su visualización. Por lo tanto, la longitud de los mensajes es una medida de la cantidad de información, para medir la señal de información, se debe elegir este estándar. Se justifica por el deseo de reducir todo el alfabeto del lenguaje técnico a dos caracteres: punto, raya; cerrado abierto; Rojo verde; Realmente no; "1" y "0". Para codificar letras, números y otros caracteres, necesitamos secuencias de "1" y "0", llamadas números binarios. Como estándar de información en los sistemas técnicos se utilizan números binarios de ocho bits, llamados bytes. Y se introduce una regla simple para medir la cantidad de información: la cantidad de bytes para representar el texto es igual a la cantidad de caracteres lenguaje natural este texto.

Una unidad de información, un byte, consta de ocho unidades binarias, también llamadas bits. Por lo tanto, prácticamente en los sistemas de información técnica, se utilizan dos estándares iguales de cantidad de información: bits y bytes.

Calidad de la información.

Este indicador es importante, pero ambiguo. Una misma información tiene diferentes significados (valor) para una misma persona, pero en diferentes momentos o para varias personas. En general, la información no conserva su valor a lo largo del tiempo, por regla general, aunque hay conocimientos, por así decirlo, de significado constante (por ejemplo, las leyes fundamentales de la naturaleza, los cumpleaños...).

Se han adoptado tres enfoques (criterios) para evaluar la calidad de la información: reducir el estado de incertidumbre, lograr la meta y aumentar el tesauro.

La teoría estadística de la información asume que la información se toma como una medida de reducción de la incertidumbre después de recibir un mensaje. Por lo tanto, recibir un mensaje equivale a recibir un conocimiento adicional que cambia la imagen creada anteriormente. Es obvio que cuanto menos probable sea la información a priori sobre la esencia del mensaje recibido, mayores serán los cambios que provocará. Es importante señalar aquí que la información transmitida: el mensaje debe transmitirse en un código que la parte receptora entienda. Conocer el código le permitirá recibir e interpretar correctamente la información incluso con alguna distorsión de la información en el canal de comunicación.

Para sistemas con una meta clara, el valor de la información se puede expresar en términos de un incremento en la probabilidad de alcanzar la meta. El valor pragmático de la información en los sistemas económicos es excepcionalmente alto: para aumentar k veces la productividad de un sistema económico, es necesario ampliar el ancho de banda de los canales y el volumen de mensajes creados, transmitidos y procesados en aproximadamente k + k veces.

El mensaje es una forma de transferencia de conocimiento - un reflejo ordenado de objetos y procesos en conceptos, juicios e imágenes de conceptos16. Para percibir y asimilar un mensaje, es necesario tener una cierta cantidad de conocimiento, que se presenta al sistema en forma de tesauro, un diccionario sistematizado de conceptos que indica las relaciones semánticas entre ellos. El mensaje recibido se compara con el diccionario de sinónimos, después de lo cual:

Si hay un desajuste completo, no se entiende;

Con un partido completo, no se le agrega nada y no se considera informativo;

Con una coincidencia parcial, enriquece el tesauro añadiendo nuevos conceptos.

Por tanto, el valor de la información se entiende como una medida de expansión, desarrollo del tesauro por parte de la parte percibida al recibir e interpretar el mensaje. Al seleccionar información útil relevante del flujo general que contribuye a la toma de decisiones y al logro de objetivos, a través del filtro cognitivo (semántico) de un especialista que evalúa la información, un emprendedor establece los límites de las oportunidades para implementar su idea emprendedora. Hoy en día, además de la alta productividad de las máquinas, la distribución electrónica del conocimiento brinda la máxima flexibilidad, producción programable, la capacidad de producir eficientemente series pequeñas y cumplir rápidamente con pedidos individuales complejos.

Base de datos.

Las empresas acumulan y almacenan información sobre los proyectos realizados por una determinada empresa en formato informático; detalles, bloques, ensambles, componentes utilizados en proyectos; sobre proveedores y almacenes donde se colocan las piezas; sobre los empleados y departamentos que están ejecutando proyectos. En tales bases de datos, se puede registrar cualquier matriz de información y, por analogía, las bases de datos se pueden considerar bibliotecas electrónicas. Tales bibliotecas electrónicas brindan oportunidades de información completamente nuevas: la capacidad de seleccionar hechos y fragmentos de texto, y no libros (revistas) por completo. No hay “estanterías” en el automóvil, por lo que es posible mirar directamente dentro del libro y mostrar en la pantalla (monitor) solo la parte del libro que es interesante para el usuario.

Sistemas expertos

Un paso importante en el desarrollo de los sistemas de información es la construcción de sistemas expertos. El sistema experto debe hacer preguntas al usuario, evaluar la situación y obtener soluciones que se presenten de alguna forma al usuario. Además, se puede exigir al sistema experto que demuestre la forma en que se obtuvo la solución y su justificación.

Un sistema experto modela el proceso de pensamiento de un experto humano que es especialista en resolver cierto tipo de problema. Con la ayuda de sistemas expertos, se resuelven problemas relacionados con la clase de problemas semiestructurados formalizados. No existe una solución algorítmica para tales problemas debido a la incompletitud, la incertidumbre, la inexactitud, la vaguedad de las situaciones bajo consideración y el conocimiento sobre ellas, o dichas soluciones son inaceptables en la práctica debido a la complejidad de los algoritmos de resolución. La principal diferencia entre la recuperación de información y los sistemas expertos radica en el hecho de que el primero busca la información disponible en él sobre un tema determinado, y el segundo, el procesamiento lógico de la información para obtener nueva información, que no estaba explícitamente incluido en él. Al mismo tiempo, con base en la base de conocimiento de la máquina, no solo se determinan automáticamente los hechos, como en una base de datos, sino que se genera nuevo conocimiento por inferencia lógica. Los sistemas expertos pueden dar consejos calificados (consejos, sugerencias, orientación) en situaciones difíciles. Ayudar a un empresario o profesional a tomar una decisión informada.

Los sistemas expertos estructurales contienen subsistemas de inferencia lógica, bases de conocimiento e interfaces inteligentes, programas para la "comunicación" con la máquina. Las bases de conocimiento son un conjunto de reglas empíricas para la verdad de las conclusiones (enunciados) sobre un tema determinado (problema); bases de datos de datos empíricos y descripciones de problemas, así como opciones para sus soluciones.
3.2 Influencia de la información en la eficacia de la toma de decisiones gerenciales.
La actividad de cada empresa tiene dos lados: externo e interno. La dirección de la empresa toma decisiones que conciernen a ambas partes.

El lado interno es lo que está dentro de la empresa y determina qué tan eficientemente se establece el trabajo en ella. En la forma más general, los factores internos incluyen la estructura de la empresa, los procesos y operaciones comerciales existentes y los recursos utilizados en el proceso de la empresa.

El costo de los productos ofrecidos al mercado depende de qué tan bien organizados estén los procesos comerciales. Puede ofrecer al mercado un buen producto, pero si su precio supera el nivel del mercado, la empresa no podrá resistir a la competencia e incurrirá en pérdidas. Tal producto no se venderá, incluso si la empresa tiene un muy buen sistema de distribución. Por lo tanto, la única forma posible de garantizar la competitividad de una empresa es construir procesos comerciales racionales y eficientes.

Considere estos dos aspectos de la empresa. El lado externo de la actividad empresarial coincide en gran medida con las actividades de marketing. El marketing se puede dividir en estratégico y operativo. El marketing estratégico es principalmente un análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Incluye un análisis de las ventajas competitivas, un análisis del atractivo de los productos y, en general, determina la posición estratégica de una empresa en el mercado. El marketing operativo es un proceso comercial activo para lograr el volumen de ventas planificado mediante el uso de medios tácticos relacionados con el producto, la distribución, el precio y la comunicación.

El marketing estratégico es de gran importancia para la empresa y requiere una atención especial. Este es un conjunto complejo de cuestiones que requieren una consideración por separado. El propósito de las actividades de marketing operativo de la empresa es la formación de la gama óptima de productos a corto plazo. Naturalmente, al formar el surtido, se tienen en cuenta las restricciones externas e internas inherentes a la empresa. La elección del programa de producción óptimo debe basarse necesariamente en el conocimiento de la demanda de tipos específicos de bienes y servicios. El precio de los productos es el que dicta el mercado. Por lo tanto, la demanda de un producto específico (el volumen máximo de ventas de este producto en un lugar determinado durante un período de tiempo determinado a un precio determinado) es una restricción que en gran medida está dictada por el entorno externo y que debe tenerse en cuenta. al desarrollar planes de negocios.

Las restricciones internas son las capacidades técnicas de la empresa, la disponibilidad de capital de trabajo y las oportunidades existentes para financiamiento adicional, el nivel actual de costos, incluidas las características de la estructura de costos, las calificaciones del personal y más. Para tener en cuenta las limitaciones impuestas por la demanda en el desarrollo de los planes, los datos sobre la relación entre los volúmenes de venta máximos posibles y el precio de los bienes deben presentarse, si es posible, en forma cuantitativa, lo que es muy difícil de determinar. hacer ante la ausencia casi total de datos fiables sobre la situación del mercado. Este es uno de los problemas más difíciles del mercado ruso moderno. Las empresas que están bien ubicadas en el marketing regular, por regla general, crean bases de datos de marketing en las que se recopila y sistematiza diversa información de marketing. La reposición de estas bases de datos se lleva a cabo de varias maneras: mediante el seguimiento de la prensa, los contactos personales y la realización de estudios de mercado específicos. La tarea de sistematizar y procesar la información de marketing se ve facilitada en gran medida por varias herramientas de software para automatizar las actividades de marketing.

Al darse cuenta de que la precisión de la previsión de la demanda depende de la información utilizada para el análisis y de los métodos de su procesamiento, muchas empresas rusas intentan obtener información básica sobre los consumidores y el mercado no solo a través del departamento de marketing, sino también a través de las estructuras de ventas. A veces, dependiendo de la estructura organizativa de la empresa, los servicios financieros también contactan a los clientes con respecto a problemas de pago. Como regla general, la tarea del departamento de marketing es analizar a los consumidores y competidores y desarrollar una estrategia de marketing para la empresa, mientras que el departamento de ventas se dedica a las ventas directas y recopila información de primera mano. El personal de ventas suele tener una idea precisa del potencial de ventas que brindan sus clientes. El juicio experto, la intuición y la experiencia del personal de marketing y ventas, así como de los consumidores, pueden formar la base para una evaluación subjetiva de la demanda.

El análisis financiero del surtido debe llevarse a cabo en los servicios financieros. Es importante que los resultados del análisis se pongan a disposición del departamento de marketing y ventas. Esta información es la base para un análisis posterior del surtido desde una posición de mercado. Para obtener la información necesaria, el departamento de marketing utiliza varios métodos de análisis del mercado, los consumidores y los competidores. Con base en los datos obtenidos, se construyen pronósticos de cambios en la demanda de los consumidores. El grado de precisión de la previsión de la demanda muestra la eficacia del departamento de marketing y ventas. Todas las actividades de la empresa se planifican en función del pronóstico de ventas. Habiendo elegido los bienes y servicios más rentables para la empresa, es necesario aclarar el segmento objetivo, es decir. determinar los consumidores para quienes está diseñado el producto, así como una serie de otras características de marketing de la empresa.

Promoción de productos (comunicaciones).

La fijación de precios es una de las formas más sencillas y flexibles de determinar su posición en el mercado. Promoción de bienes - la actividad de la empresa para formar demanda de los bienes ofrecidos. La empresa es en realidad impotente ante la incertidumbre del entorno. Todo lo que puede hacer es tratar de anticipar el futuro mediante la construcción de un sistema de seguimiento confiable para los factores clave a los que la demanda primaria es particularmente sensible. La inestabilidad del mercado obliga sistemáticamente a las empresas a desarrollar escenarios alternativos y no limitarse solo a la opción más probable.

El lado interno de la actividad de la empresa es mucho más predecible y, lo que es más importante, está sujeto a la voluntad de la dirección de la empresa. La empresa no puede controlar en gran medida el nivel de precios en el mercado, por lo tanto, para aumentar las ganancias recibidas por la empresa, la forma principal es reducir el costo de los productos de la empresa, es decir, control efectivo de costos. El primer paso hacia el establecimiento de dicho control es la creación de un sistema para obtener información rápida, precisa y confiable sobre las actividades de la empresa: un sistema de informes de gestión.

La presentación de informes de gestión es un problema para casi todos los líderes empresariales con los que hemos trabajado, principalmente debido a la falta de un sistema apropiado para registrar, procesar y presentar datos sobre la base de los cuales se toman las decisiones. En ocasiones, la información que recibe la gerencia para el control y la toma de decisiones se forma a partir del sistema de declaración de impuestos, cuya presencia se exige por ley a todas las empresas. El problema es que esta información sirve para fines específicos y no satisface las necesidades de gestión. Por lo tanto, muchas empresas tienen dos sistemas de contabilidad en paralelo: contabilidad y "práctica", es decir, sirviendo para asegurar el cumplimiento de las tareas laborales diarias de los empleados y directivos de la empresa. Como regla general, dicha contabilidad se lleva a cabo de acuerdo con el principio de "abajo hacia arriba". Los empleados de la empresa registran los datos que necesitan (información primaria) para realizar su trabajo. Cuando la gerencia de una empresa necesita obtener alguna información sobre el estado de las cosas en la empresa, dirige las solicitudes a los gerentes de nivel inferior y éstos, a su vez, a los ejecutantes. La consecuencia de este enfoque espontáneo de la formación de un sistema de información es que, por regla general, existe un conflicto entre la información que la dirección quiere recibir y los datos que pueden proporcionar los ejecutantes. La razón de este conflicto es obvia. niveles diferentes jerarquía empresarial requerida Información miscelánea, y al construir un sistema de informes de abajo hacia arriba, se viola el principio básico de construir un sistema de información: orientación a la primera persona. Los ejecutantes tienen los tipos de datos incorrectos que necesita la administración o los datos correctos con el nivel de detalle incorrecto.

La mayoría de los ejecutivos reciben informes sobre el trabajo de sus departamentos, pero esta información es innecesariamente larga, por ejemplo, presentan acuerdos de venta en lugar de un informe resumido con cifras de ventas totales durante un período específico o, por el contrario, no es lo suficientemente completa. Además, la información se recibe con retraso; por ejemplo, puede recibir información sobre las cuentas por cobrar 20 días después del final del mes y, mientras tanto, el departamento de ventas ya ha enviado mercancías a un cliente con un último pago retrasado. Los datos inexactos pueden conducir a decisiones incorrectas. Los datos precisos recibidos tarde también pierden su valor.

Para que la dirección de una empresa reciba los datos que necesita para tomar decisiones de gestión, es necesario construir un sistema de informes de arriba hacia abajo, formulando las necesidades del nivel de dirección superior y proyectándolas en niveles bajos ejecución. Sólo un enfoque de este tipo garantiza la recepción y la fijación en el nivel ejecutivo más bajo de esos datos primarios que, de forma generalizada, pueden proporcionar a la dirección de la empresa la información que necesita.

Los requisitos más importantes para el sistema de contabilidad de gestión son la puntualidad, la uniformidad, la precisión y la regularidad en la obtención de información por parte de la dirección de la empresa. Estos requisitos se pueden implementar observando una serie de principios simples para construir un sistema de informes de gestión:

El sistema debe estar centrado en la primera persona. El sistema debe construirse de arriba hacia abajo. Los gerentes de cada nivel deben analizar la composición y frecuencia de los datos que necesitan para realizar su trabajo. Los artistas intérpretes o ejecutantes deben poder capturar y transferir "arriba" los datos establecidos por su gestión. Los datos deben capturarse donde se generan. La información debe estar disponible para todos los consumidores interesados inmediatamente después de su registro.

Obviamente, estos requisitos pueden implementarse más completamente utilizando un sistema automatizado. Sin embargo, la experiencia de simplificar los sistemas de informes de gestión en varias empresas muestra que la instalación de un sistema de contabilidad de gestión automatizado debe ir precedida de un trabajo "en papel" bastante grande. Su implementación nos permite modelar varias características informes de gestión de la empresa y, por lo tanto, acelerar el proceso de implementación del sistema y evitar muchos errores costosos.
continuación
--PAGE_BREAK--Conclusión
En base a todo lo anterior, podemos concluir que el problema de dotar al proceso de toma de decisiones de información que cumpla con todos los requisitos es bastante solucionable. En la actualidad, este problema se está solucionando mediante el uso de modernas computadoras electrónicas, creando diversas bases de datos, sistemas expertos y sistemas de preparación para la toma de decisiones. Dichos métodos lo hacen bastante simple y, lo que es más importante, recopilan, procesan y analizan rápidamente la información existente. También permiten facilitar significativamente el proceso de toma de decisiones de los directivos a todos los niveles. La implementación de los sistemas descritos anteriormente requiere inversiones bastante grandes, pero sin duda se pagan con intereses. Después de todo, como dicen, quien es dueño de la información, es dueño de la situación, quien es dueño de la situación, es dueño de todo.

Junto con todas las ventajas, esta solución al problema tiene sus propias dificultades. El principal problema es la necesidad de que los gerentes adquieran nuevos conocimientos para utilizar las herramientas propuestas de la manera más efectiva, lo que requiere bastante tiempo.

Muchos estudios realizados en los EE. UU. muestran que incluso los empresarios exitosos toman decisiones informadas y significativas solo la mitad del tiempo. Uno solo puede preguntarse cómo algunos empresarios toman decisiones cuyo fracaso es visible incluso para una persona sin experiencia. Pero la mejora en la calidad de las decisiones tomadas por los administradores económicos es la reserva más importante para elevar la eficiencia de toda la producción social.

Creemos que estos resultados insatisfactorios se deben principalmente a la insuficiente provisión de información a las decisiones gerenciales.

El propósito de este trabajo de curso fue convencer al lector de la importancia y necesidad de prestar especial atención al soporte informativo del proceso de toma de decisiones gerenciales. Espero que hayamos logrado hacer esto al menos en una pequeña medida.
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Gestión en Rusia y en el extranjero №2 / 2000

Apéndice. Clasificación de las decisiones de gestión

Según el contenido funcional

Niveles de jerarquía

Por la naturaleza de la organización de desarrollo

Por razones de ocurrencia

De acuerdo con los métodos de desarrollo originales.

Por diseño organizacional

Planificado

Organizativo

Controlador

Pronóstico

Regulador

Contabilidad

Analítico

Económico

Organizativo

Tecnológico

Técnico

Ambiental

A nivel de licenciatura

A nivel de subsistema

En el nivel elemental

propietarios únicos

Colegial

Colectivo

Actual

Táctico

Estratégico

situacional

por prescripción

Software

Iniciativa

episódico

Rígido

Orientando

Regulador

Por la naturaleza de las tareas

Por la naturaleza de los objetivos.

Gráfico

Matemático

Heurístico

ESQUÍ
R

SOLUCIONES
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