Inovacijski menadžment. Upravljanje kvalitetom proizvoda. Principi, metodologija i alati za inovativno osiguranje kvaliteta

Upravljanje kvalitetom u preduzećima sprovodi se u cilju stalnog unapređenja proizvoda i usluga koje se pružaju. Također ima za cilj usklađivanje robe sa državnim i međunarodnim standardima. Osnove upravljanja kvalitetom reguliraju najvažnije točke koje vam omogućavaju da zadovoljite potrebe potrošača i osigurate odgovarajući nivo sigurnosti.

Definicija koncepta

Suštinu upravljanja kvalitetom možemo definisati kao svrsishodnu aktivnost menadžera i zaposlenih u preduzeću da utiču na proces proizvodnje u cilju kontinuiranog unapređenja kvaliteta proizvoda. Ovu aktivnost može obavljati i viši menadžment i obično osoblje.

Upravljanje kvalitetom je element ukupne upravljačke strukture i sastavni dio svake proizvodnje. Ova grana je zadužena za razvoj jasne politike kvaliteta, postavljanje ciljeva, kao i definisanje zadataka kroz koje će se oni ostvariti. Svakako postoje procesi kao što je planiranje, kao i obezbeđivanje svih potrebnih uslova i snabdevanje resursima kako bi se osiguralo da proizvodi ispunjavaju utvrđene standarde.

Treba napomenuti da se upravljanje kvalitetom provodi u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda. Ovaj proces počinje u fazi ideje i izrade projektne dokumentacije. Čak i nakon što se proizvod proda i pusti u rad, menadžeri kvaliteta prikupljaju određene informacije kako bi poboljšali sljedeće serije.

Predmet upravljanja kvalitetom je neposredno proces proizvodnje, koji počinje od trenutka kada se pojavi ideja za proizvodnju određenog proizvoda. A subjekti su rukovodioci preduzeća, što uključuje i top menadžment i šefove pojedinačnih odeljenja. Sam proces podrazumijeva dosljedno obavljanje niza funkcija: planiranja, organizacije, koordinacije, motivacije i kontrole.

Razvoj upravljanja kvalitetom

Upravljanje kvalitetom se stalno poboljšava. Razvoj menadžmenta prošao je kroz nekoliko istorijskih faza:

• Sve do kraja 20. veka postojala je individualna kontrola. Svaki proizvođač je samostalno ocjenjivao usklađenost svog proizvoda s originalnim uzorkom ili projektom.
• Već početkom 20. vijeka postala je očigledna potreba za raspodjelom odgovornosti. Tako nastaje kontrola radnje, koja podrazumijeva dodjelu individualnog područja odgovornosti svakom od radnika.
• U sljedećoj fazi možemo govoriti o nastanku administrativne kontrole, koja podrazumijeva direktno učešće najvišeg menadžmenta u procesima upravljanja kvalitetom.
• Sa porastom obima proizvodnje, postaje neophodno stvoriti posebne službe tehničke kontrole u preduzeću, koje ne samo da procenjuju usklađenost sa standardima finalnog proizvoda, već i prate ceo proizvodni proces.
• Budući da postoji potreba za kvalitativnom i kvantitativnom procjenom rezultata proizvodnje, počinju se koristiti statističke metode.
• Uvodi se sistem univerzalne kontrole. To se odnosi na uključivanje zaposlenih na svim nivoima u upravljanje kvalitetom.
• Početkom 21. veka stvara se međunarodna organizacija ISO koja se bavi standardizacijom i sertifikacijom proizvoda.

Kako se upravlja kvalitetom

Proces upravljanja kvalitetom u svakoj pojedinačnoj kompaniji može se odvijati na različite načine. Ipak, postoji standardna šema koja određuje postupke menadžera na različitim nivoima po ovom pitanju.

Dakle, kada govorimo o višim menadžerima, vrijedi napomenuti da njihove odgovornosti uključuju sveobuhvatnu interakciju sa spoljašnje okruženje. Podrazumijeva pravovremeno reagiranje na promjene standarda, kao i zakonskih akata. Takođe na ramenima višeg menadžmenta leži odgovornost za razvoj politika i definisanje akcionih planova koji imaju za cilj poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Govoreći o dužnostima srednjih rukovodilaca, treba napomenuti da se oni pridržavaju svih odluka i naredbi direkcije u vezi sa poštovanjem standarda kvaliteta. Oni direktno utiču na proces proizvodnje i kontrolišu sve njegove faze. Ako top menadžment određuje strategiju, onda srednji menadžment na osnovu nje gradi operativne kratkoročne planove. Možemo reći da se formiraju određeni nivoi upravljanja kvalitetom koji odgovaraju opštoj hijerarhiji u organizaciji.

Takvu politiku preduzeća kao što je upravljanje totalnim kvalitetom karakteriše niz karakteristika:

• strategija kompanije je usmjerena na poboljšanje kvaliteta, što se odražava na svim nivoima upravljanja;
• motivacija osoblja ima za cilj da ih zainteresuje za poboljšanje kvaliteta proizvoda;
• mehanizam i proces proizvodnje je dovoljno fleksibilan da osigura njegovu brzu adaptaciju na promjenjive standarde i potrebe kupaca;
• sprovođenje proizvodnih aktivnosti u skladu sa opšteprihvaćenim međunarodnim standardima;
• usklađenost sistema upravljanja moderne teorije i pristupi;
• obavezna certifikacija svih vrsta proizvoda.

Sistem upravljanja kvalitetom

Preduzeća imaju određenu strukturu, koja podrazumeva interakciju svih nivoa menadžmenta u cilju obezbeđivanja odgovarajućeg kvaliteta proizvoda. Ovo je jedan od obaveznih uslova koje diktiraju savremeni uslovi tržišta. Ovaj fenomen je poznat kao sistem upravljanja kvalitetom, koji se rukovodi nizom principa:

• treba uspostaviti jasnu komunikaciju između šefova različitih odjela;
• upravljanje kvalitetom treba koristiti sistematski pristup;
• potrebno je razlikovati proces razvoja proizvoda i proces njegove direktne proizvodnje;
• ovaj sistem treba da obavlja ograničen broj funkcija koje bi ga jasno odvojile od ostalih dostupnih u preduzeću.

Vrijedi napomenuti godišnji porast konkurencije na tržištu. Jedan od glavnih aspekata ovog procesa je usklađenost robe sa standardima kvaliteta. Kao rezultat toga, preduzeća su počela da posvećuju sve više pažnje ovom aspektu proizvodnje. S tim u vezi, postoji potreba za određenom materijalnom bazom, kao i za savremenom opremom i tehnologijom. Ipak, najvažnije je osoblje. Važno je uvesti pravi sistem motivacije, kao i takvu filozofiju upravljanja, u kojoj će se svaki zaposleni osjećati lično odgovornim za krajnje karakteristike proizvoda.

Takav sistem upravljanja kvalitetom zahtijeva značajne napore, koji u velikoj mjeri zavise ne samo od obima proizvodnje, već i od vrste proizvoda koji se proizvode. Takođe, menadžment je dužan da kontinuirano promptno reaguje na sve promene međunarodnih standarda ISO 9001, kao i raznih industrijskih dokumenata.

Metode upravljanja kvalitetom

Kvaliteta je prilično široka i opsežna kategorija, koja ima mnoge karakteristike i aspekte. Jedna od ovih karakteristika može se smatrati metodama upravljanja kvalitetom, čija je lista sljedeća:

• Administrativne metode su neke direktive koje su obavezne. Oni bi trebali uključivati:
  • regulativa;
  • norme;
  • standardi;
  • instrukcije;
  • naredbe rukovodstva.
• Tehnološki metod - sastoji se u odvojenoj i kumulativnoj kontroli procesa proizvodnje i krajnjeg rezultata. U tu svrhu, razne moderne inženjerskih objekata koji su svake godine sve bolji. Najobjektivnije rezultate karakterišu automatizovani uređaji koji mere i vrednuju određene parametre bez učešća zaposlenih u preduzeću.
• Statističke metode - bazirane na prikupljanju digitalnih podataka o proizvodnji proizvoda, kao i indikatora njegovog kvaliteta. Zatim se upoređuju dobijeni indikatori za različite periode kako bi se identifikovao pozitivan ili negativan trend. Na osnovu rezultata ove analize, donosi se odluka o unapređenju sistema upravljanja kvalitetom.
• Ekonomski metod se sastoji u procjeni troškova mjera usmjerenih na poboljšanje kvaliteta, kao i finansijskog rezultata koji će se postići nakon njihove implementacije.
• Psihološki metod - podrazumeva određeni uticaj na radnu snagu, koji se sastoji u želji radnika za najvišim standardima kvaliteta. Ovdje je važna i samodisciplina i moralna atmosfera u timu, kao i procjena individualnih karakteristika svakog od zaposlenika.

Da bi aktivnosti u oblasti kontrole kvaliteta u preduzeću bile uspešne, preporučuje se kombinovanje ovih metoda i sveobuhvatan rad na upravljanju kvalitetom.

Funkcije

Mogu se razlikovati sljedeće funkcije upravljanja kvalitetom:

• predviđanje - podrazumijeva definiciju zasnovanu na retrospektivnoj analizi budućih trendova, potreba i zahtjeva u oblasti kvaliteta proizvoda;
• planiranje - podrazumeva izradu perspektivne dokumentacije u vezi sa novim vrstama proizvoda, budućim nivoima kvaliteta, unapređenjem tehnologije i materijala (postoji razvoj određenog referentnog proizvoda ili metode proizvodnje, čijem nivou kvaliteta proizvodnja treba da teži);
• tehnološko osiguranje kvaliteta, što podrazumijeva punu pripremu za početak procesa proizvodnje;
• metrološka podrška - podrazumijeva definisanje standarda i dovođenje do njih svih objekata koji se odnose na proizvodnju;
• organizacija - uključuje osiguranje interakcije ne samo između odvojene strukture preduzeća, ali i između unutrašnjeg i eksternog okruženja;
• osiguranje stabilnosti - sastoji se u stalnoj težnji za određenim nivoom kvaliteta, kao i otklanjanju svih nedostataka i odstupanja uočenih u procesu proizvodnje;
• kontrola kvaliteta - u cilju utvrđivanja usklađenosti između planiranog i dostignutog nivoa, kao i usklađenosti sa njegovim navedenim standardima;
• analitička funkcija - uključuje prikupljanje i proučavanje informacija o rezultatima preduzeća;
• pravna podrška - je usklađivanje svih sistema i procesa u kompaniji sa zakonom;
• podsticanje poboljšanja nivoa kvaliteta - uključuje motivaciju zaposlenih.

Treba napomenuti da se funkcije upravljanja kvalitetom, sa izuzetkom pojedinih stavki, u velikoj mjeri preklapaju sa osnovnim funkcijama menadžmenta.

Osnovni principi

Principi upravljanja kvalitetom su osnova sistema međunarodnih standarda, a mogu se opisati na sljedeći način:

• strategija proizvodnje mora biti u potpunosti orijentisana na potrošača (ovo se ne odnosi samo na asortiman, već i na nivo kvaliteta robe);
• menadžment preduzeća je odgovoran za obezbeđivanje neophodnih uslova za postizanje datog nivoa kvaliteta;
• svo osoblje kompanije - od najvišeg do najnižeg nivoa - treba da bude uključeno u proces poboljšanja kvaliteta proizvoda, za šta treba koristiti sistem motivacije i podsticaja;
• upravljanje kvalitetom treba da se sprovodi na osnovu sistematskog pristupa, koji se sastoji u percepciji svih odeljenja preduzeća u njihovom neraskidivom odnosu;
• neprihvatljivo je postavljati konačne granice kvaliteta, već se treba rukovoditi principom stalnog unapređenja njegovog nivoa;
• donošenje bilo kakvih odluka vezanih za promjene u tehnologiji proizvodnje u cilju poboljšanja kvaliteta proizvoda treba obrazložiti brojkama koje karakterišu ekonomsku isplativost uvođenja određenih inovacija;
• U nastojanju da se poboljša kvalitet finalnog proizvoda, to vrijedi zahtijevati i od dobavljača sirovina, materijala, kao i mašina i opreme.

Usklađenost sa ovim principima je ključna efektivna organizacija upravljanje kvalitetom.

Uslovi

Da bi se ovi principi primijenili u praksi, potrebno je da budu prisutni sljedeći uslovi upravljanja kvalitetom:

• treba izraditi plan za unapređenje proizvodnje, odnosno znati specifične ekonomske pokazatelje kojima preduzeće teži;
• radnje za poboljšanje postojećeg sistema su svrsishodne samo ako postoje značajna odstupanja od navedenih parametara;
• ova odstupanja moraju biti jasno izmjerena, potrebno je dobiti opis u obliku konkretnih brojki ili ekonomskih pokazatelja;
• preduzeće mora imati dovoljne resurse i nivo sposobnosti da unapredi proizvodnju i uskladi je sa merilima.

ISO

Većina modernih preduzeća koristi međunarodne ISO standarde upravljanja kvalitetom u svojim proizvodnim aktivnostima. Riječ je o organizaciji u kojoj učestvuju predstavnici 147 zemalja. To omogućava stvaranje jedinstvenih zahtjeva za robe i usluge koje ne samo da pružaju visok nivo kvaliteta, već i doprinose razvoju međunarodne trgovine.

Standard kvaliteta ISO-9000 je najrašireniji u svijetu. Sadrži 8 osnovnih principa prema kojima treba organizovati aktivnosti. To uključuje:

• fokus na potrebe kupaca;
• bezuslovno vodstvo šefa;
• uključivanje zaposlenih svih nivoa u procese upravljanja kvalitetom;
• podjela proizvodnog procesa na specifične faze i komponente;
• razumijevanje upravljanja kvalitetom kao sistema međusobno povezanih elemenata;
• kontinuirana težnja ka poboljšanju kvaliteta proizvoda i poboljšanju proizvodnih mehanizama;
• sve odluke treba donositi samo na osnovu činjenica;
• odnos organizacije sa spoljnim okruženjem treba da bude obostrano koristan.

Govoreći o sistemu ISO 9001, vrijedi napomenuti da on definira specifične zahtjeve, koji su, za razliku od principa, obavezni. Prema ovom standardu, preduzeća dobijaju sertifikat koji potvrđuje odgovarajući nivo njihovih proizvoda, sposobnih da u potpunosti zadovolje potrebe kupaca, kao i da obezbede sigurnost.

Sistem ISO 9004 je vodič za ona preduzeća koja žele da poboljšaju kvalitet svojih proizvoda i unaprede proizvodnju. Podrazumijeva detaljan opis svih faza koje će proizvodnju uskladiti sa rastućim zahtjevima.

Treba napomenuti da je usklađivanje proizvodnje sa ISO standardima dobrovoljna odluka menadžera. Međutim, za ambiciozne organizacije koje ne žele da se ograničavaju na lokalna tržišta, poštovanje ovih propisa, kao i dobijanje odgovarajućeg sertifikata, je obavezno.

Zašto je potrebno upravljanje kvalitetom

Moderno upravljanje kvalitetom postavlja mnoge zadatke pred proizvođače, čija implementacija osigurava odgovarajući nivo kvaliteta proizvoda. Iako je praćenje međunarodnih standarda dobrovoljna inicijativa, sve veći broj firmi joj se pridružuje kako bi ojačali svoju poziciju na tržištu. Ciljevi upravljanja kvalitetom mogu se opisati na sljedeći način:

• poboljšanje nivoa kvaliteta, kao i osiguranje bezbednosti proizvoda;
• unapređenje procesa proizvodnje u cilju postizanja najviših ekonomskih rezultata;
• stvaranje pozitivnog imidža na tržištu, što će značajno povećati prodaju;
• sticanje značajne prednosti nad konkurentima;
• privlačenje investicija;
• ulazak na nova tržišta;
• u slučaju poštovanja međunarodnih standarda - izvoz proizvoda u inostranstvo.

Svaki rukovodilac preduzeća mora biti svestan da je obezbeđivanje visokog nivoa kvaliteta neophodno ne samo za krajnjeg potrošača, već i za samo preduzeće. Zašto? Kompetentna organizacija upravljanja kvalitetom, kao i poštovanje svih državnih i međunarodnih standarda, otvaraju nova tržišta za proizvode, a samim tim i omogućavaju postizanje maksimalne stope profita.

Glavni problemi

Upravljanje kvalitetom je praćeno nizom problema i značajnih prepreka. Među njima su sljedeće:

• kombinovanje marketinških aktivnosti uz punu usklađenost sa svim principima i standardima kvaliteta;
• uprkos ekonomskim interesima preduzeća, ceo sistem obezbeđenja kvaliteta mora da uzme u obzir zahteve i zahteve potrošača;
• kontinuirana kontrola kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa;
• nedostatak kvalifikovanog osoblja, dovoljno upoznato sa najnovijim standardima.

Kvalitetni alati

Mogu se razlikovati sljedeće grupe kvalitetnih alata:

• kontrolni alati koji omogućavaju procjenu izvodljivosti donošenja određenih upravljačkih odluka;
• alati za upravljanje kvalitetom - uključuju sveobuhvatne informacije o parametrima određenog proizvoda i karakteristikama njegove proizvodnje (uglavnom se koriste u fazi razvoja);
• alati za analizu - omogućavaju vam da identifikujete "uska grla" i odredite područja za poboljšanje proizvodnje;
• alati za dizajn - koriste se u fazi razvoja proizvoda i omogućuju vam da identificirate najznačajnije kvalitativne karakteristike proizvoda za potencijalnog potrošača.

Treba napomenuti da je osiguranje visokog nivoa kvaliteta proizvoda početni zadatak svakog modernog preduzeća koje nastoji da zauzme stabilnu poziciju na tržištu, kao i da proširi svoje granice. Dobijanje međunarodnog sertifikata kvaliteta ISO 9001 omogućava vam ne samo da povećate svoju reputaciju, već i da uđete u međunarodnu arenu.

-- [ Strana 1 ] --

Kao rukopis

Šuleško Aleksandar Nikolajevič

Principi, metodologija i alati inovativnog

osiguranje upravljanja kvalitetom

Specijalnost: 08.00.05 - Ekonomija i menadžment nac

ekonomija (standardizacija i upravljanje kvalitetom proizvoda)

disertacije za konkurs stepen

doktor ekonomskih nauka

Irkutsk - 2012

Rad je završen, razmotren i preporučen za odbranu na Katedri za upravljanje kvalitetom i mehaniku FDUVŠ. stručno obrazovanje"Irkutsk državni tehnički univerzitet"

Naučni konsultanti:	doktor tehničkih nauka, prof Lontsikh Pavel Abramovich; doktor ekonomskih nauka, prof Korodjuk Igor Stepanovič
Zvanični protivnici:	Doktor ekonomskih nauka, počasni radnik Više škole, prof Gorbashko Elena Anatolievna
	Doktor tehničkih nauka, prof Azarov Vladimir Nikolajevič
	Doktor ekonomskih nauka, prof Starkov Rafik Fedorovich
Vodeća organizacija:	Saint Petersburg State Elektrotehnički univerzitet "LETI" IN AND. Uljanov (Lenjin) (SPbGETU). Odjel za menadžment i sisteme kvaliteta.

Odbrana će se održati 20. marta 2012. godine u 10 sati na sastanku disertacijskog vijeća DM 212.073.08 na Irkutskom državnom tehničkom univerzitetu na adresi: 664074, Irkutsk, ul. Lermontova, 83, zgrada "K", konferencijska sala.

Disertacija se može naći u naučno-tehničkoj biblioteci NRU GOU VPO "Irkutsk State Technical University", a autorski apstrakt se može naći na zvaničnom sajtu univerziteta http://istu.edu.

naučni sekretar Vijeća za disertaciju,

kandidat ekonomskih nauka,

Profesor Beregova G. M.

OPŠTI OPIS RADA

Relevantnost teme istraživanja

Trenutno Rusija aktivno razvija kurs ka tranziciji modela ekonomski razvoj zemlje od sirovih do inovativnih. Problemi se razmatraju, zadaci se rješavaju, provode projekti koji osiguravaju konkurentnost sa najboljim svjetskim analozima. Inovativni vektor ekonomskog razvoja ruskih preduzeća nemoguć je bez poboljšanja kvaliteta i konkurentnosti njihovih proizvoda, kako na domaćem tako i na inostranom tržištu.

Koncept povećanja efikasnosti, pouzdanosti i sigurnosti proizvoda postavljen je u IS ISO 9000 porodici međunarodnih standarda, usvojenih kao nacionalni standardi u mnogim zemljama. Pouzdanost i sigurnost proizvoda u svim fazama njihovog životnog ciklusa su aspekti kvaliteta proizvoda, koji karakteriziraju sposobnost zadovoljavanja navedenih i očekivanih potreba potrošača, zainteresiranih strana, dionika i društva u cjelini. Zahtjevi društva su prihvaćene obaveze koje proizilaze iz zakona, propisa, pravila, kodeksa, statuta i drugih razmatranja u pogledu osiguranja kvaliteta proizvoda. Postaju rigidniji i definisaniji.

Uzimajući u obzir činjenicu da su sistemi upravljanja formulisani na osnovu zahtjeva standarda MS ISO 9000 implementirani u gotovo svim stranim komercijalnim preduzećima, implementirani su i aktivno se implementiraju na ruskom jeziku, kako bi se dobili konkurentsku prednost potrebno je prijaviti inovativne tehnologije razvoj i modernizacija koju konkurenti nemaju.

Inovacija u proizvodnji dobara i usluga je aktivnost ili proces kojim se rezultati istraživačkog rada uvode, integrišu u proizvode i (ili) usluge na tržištu. Istovremeno, pod implementacijom naučnog rezultata ili tehnološkog razvoja podrazumijeva se dobijanje investicionog ili komercijalnog efekta. Rezultati uvođenja inovacija donose koristi ne samo u vidu povrata ulaganja u istraživački rad, već omogućavaju povećanje obima proizvoda i usluga, poboljšavaju njihov kvalitet i smanjuju troškove. Inovativni razvoj određuje vektor za unapređenje proizvodnje, modernizaciju privrede, stvaranje novih i modernizaciju postojećih sektora industrije. Poboljšanje kvaliteta robe i usluga, unapređenje sistema upravljanja kvalitetom je primena inovativnih metoda za rešavanje problema razvoja i upravljanja kvalitetom.

Vodeća preduzeća koja su postigla liderstvo u svojim sektorima delatnosti, po pravilu imaju savremene inovativne alate za upravljanje kvalitetom. Međutim, takvi razvoji su klasifikovani kao "know-how", koji nisu namijenjeni za široku publikaciju.

Nesumnjivo je aktuelnost problema poboljšanja kvaliteta, uvođenja principa i metoda inovacija u tu svrhu. Očigledno, formiranje i modernizacija relevantnih principa, širenje metodoloških aspekata i uvođenje savremenih alata upravljanje inovacijama kvalitet treba da bude usmeren na razvoj inovativne aktivnosti preduzeća, obezbeđivanje zadataka modernizacije i formiranja konkurentnosti kako pojedinačnih preduzeća, sektora privrede, tako i ruske privrede u celini.

Navedeno potvrđuje relevantnost navedene teme rada disertacije.

Stepen razvijenosti problema

Na sadašnjoj fazi, pitanja unapređenja sistema upravljanja kvalitetom, a samim tim i upotrebe najrelevantnijih, najinovativnijih metoda, alata i istraživačkih aparata u tu svrhu, reflektovani su u nizu naučnih radova domaćih i stranih stručnjaka. Najviše se proučavaju problemi poboljšanja i poboljšanja kvaliteta sistema, razvoj pristupa upravljanju kvalitetom, koji su razmatrani u radovima ruskih naučnika P.L. Čebišev i A.M. Lyapunov, strani naučnici W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington.

U radovima V.V. predstavljen je niz metoda za poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom, osiguravajući njegovo kontinuirano unapređenje i unapređenje. Bojcova, V.N. Azarova, A.A. Frolova, I.P. Muravieva, E.A. Gorbaško, D.A. Pospelova, D.V. Vogel, D.E. Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J. Eshelman.

Trenutno su razmatrani problemi predmet pomnog proučavanja međunarodnih organizacija i preduzeća. AT ruska nauka pitanja uvođenja teorijskih i metodoloških osnova inovativne podrške za upravljanje kvalitetom, efikasnost i efektivnost implementacije ekonomskih sistema, metode primjene matematičkog programiranja za osiguranje upravljanja i poboljšanje kvaliteta razmatraju se u radovima A.V. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, Yu.P. Lisovets, V.S. Zarubina, A.V. Glicheva, A.A. Korbuta, L.E. Basovsky, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. Karmanova, P.A. Lontsikha, V.B. Protasiev, Yu.P. Adler, B.I. Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. Mishchenko, S.V. Ponomarev.

Međutim, do danas ne postoji cjelovito razumijevanje razvoja i primjene principa, metoda i algoritama za inovativno upravljanje kvalitetom. Naučne studije, čiji su glavni rezultati predstavljeni u široko dostupnim publikacijama, razmatraju pojedine elemente korelacije inovacije i poboljšanja kvaliteta, na osnovu fragmentarnog poređenja standarda sistema upravljanja kvalitetom i principa inovacija, ili bez uzimanja u obzir takvog poređenja, što nameće značajna ograničenja za praktičnu upotrebu istraživačkih podataka.

Relevantnost i nedovoljno poznavanje teorijskih i metodoloških osnova za rješavanje formulisanih problema, formiranje principa, razvoj i implementacija savremenih alata za inovativno upravljanje kvalitetom, odredili su izbor teme disertacije, odredili cilj, ciljeve. i istraživačku prirodu studije.

Svrha rada je formiranje koncepta, principa, metodologije i teorijske osnove uvođenje savremenih alata za osiguranje inovativnog upravljanja kvalitetom u cilju implementacije osnovnih principa upravljanja kvalitetom, unapređenja i modernizacije preduzeća, fokusiranja na potrošača i obezbjeđenja njegove konkurentnosti na domaćem i svjetskom tržištu.

Za postizanje ovog cilja postavljeno je i riješeno: zadataka:

Predložena je modifikacija principa, odnosno ciklusa E. Deming P-D-C-A, koji uključuje predviđanje zasnovano na savremenim metodama, što omogućava efikasnije planiranje i analizu parametara procesa sistema upravljanja kvalitetom.

Problem predviđanja trenda procesnih parametara rješava se korištenjem statističkih alata za kvalitet, uključujući korištenje modernih robusnih algoritama. Predložene su analitičke metode za predviđanje performansi i pouzdanosti opreme kao element sistema upravljanja kvalitetom.

Razvijena je metodologija za modifikaciju evolucionog algoritma za rešavanje problema optimizacije uz unapređenje sistema upravljanja kvalitetom. Evolucijski algoritmi se primjenjuju kao procedure pretraživanja zasnovane na mehanizmima prirodna selekcija i nasljeđivanje, mutacija, reverzija i elitizam.

Razvijena je metodologija i primijenjene metode matematičkog programiranja u kontekstu optimizacije parametara procesa, osiguravajući unapređenje sistema upravljanja kvalitetom, uključujući nelinearno programiranje i višekriterijumsku optimizaciju, uzimajući u obzir nametnuta ograničenja.

Predlažu se metode praćenja stanja QMS-a i ekspertnih sistema zasnovanih na neuronskim mrežama i fazi logike za smanjenje gubitaka proizvoda; poboljšati produktivnost, efikasnost, pouzdanost, ekološku sigurnost.

Razvijene su tehnike za proračun i predviđanje rizika kvara tehnološke opreme na osnovu statističkih metoda i predloženi su novi mehanizmi upravljanja rizikom.

Razvijeni su principi, metodologija i metode za procjenu rizika ulaganja u različita finansijska sredstva korištenjem umjetnih neuronskih mreža.

Predmet proučavanja su kompanije i organizacije rješavanje problema razvoj, implementacija i unapređenje sistema upravljanja kvalitetom, kao i implementacija inovativnog pristupa u sistemima upravljanja, izrada regulatornih dokumenata i standarda kvaliteta.

Predmet istraživanja da li su principi, metodološke osnove, inovativne metode i algoritmi koji se koriste za osiguranje upravljanja kvalitetom; pristupi i matematički modeli za osiguranje pouzdanosti i unapređenje sistema upravljanja zasnovanih na implementaciji evolucionih algoritama u zadacima upravljanja i optimizacije sistema kvaliteta.

Područje studija. Tema disertacije odgovara pasošu nomenklature specijalnosti 08.00.05 - Ekonomija i menadžment nacionalna ekonomija(standardizacija i upravljanje kvalitetom proizvoda): tačka 13.22 - teorijske i metodološke osnove inovativnog upravljanja kvalitetom u preduzeću.

Naučna novina istraživanja sastoji se od sljedećeg:

Predložena je modifikacija klasičnog principa, odnosno E. Demingovog P-D-C-A ciklusa, koji uključuje predviđanje zasnovano na inovativnim algoritmima matematičkog programiranja, što omogućava efikasnije planiranje i analizu procesnih parametara sistema upravljanja kvalitetom.

Formulisani su, obrazloženi i klasifikovani glavni kriterijumi, uslovi i parametri teorijskih i metodoloških osnova za razvoj i implementaciju savremenih alata za obezbeđivanje inovativnog upravljanja kvalitetom različitih sistema.

Predložene su metode i algoritmi proračuna za efikasno rešavanje problema poslovnog planiranja i formiranja politike organizacija na osnovu kriterijuma i zahteva standarda ISO 9001:2008.

Predlažu se analitičke metode za predviđanje performansi i pouzdanosti opreme preduzeća kao element sistema upravljanja kvalitetom; problem predviđanja robusnog trenda procesnih parametara riješen je primjenom matematičkih alata kvaliteta.

Razvijena je metodologija, prilagođen pristup i metode za analizu modifikacije evolutivnog algoritma za rješavanje problema optimizacije uz unapređenje sistema upravljanja kvalitetom. Primjenjuju se inovativni evolucijski algoritmi.

Predložen je algoritam za dijagnostikovanje parametara kvaliteta mašina, opreme i sistema korišćenjem neuronskih mreža-klasifikatora. Kao jedan od inovativnih načina razvoja ekspertnih sistema predlaže se upotreba neuronskih mreža.

Razvijeni su algoritmi za upotrebu fuzzy logike u problemima upravljanja kvalitetom.

Razvijene su metode i riješeni problemi matematičkog programiranja u primjeni na inovativnu podršku sistema upravljanja kvalitetom, u problemima nelinearnog programiranja i višekriterijumske optimizacije, uzimajući u obzir nametnuta ograničenja;

Razvijene su tehnike za izračunavanje i predviđanje rizika, metode za određivanje rizika ulaganja u različita finansijska sredstva korišćenjem veštačkih neuronskih mreža.

Metode istraživanja, kredibilitet i valjanost.

Formiranje teorijskih odredbi i razvoj na njihovoj osnovi metodoloških osnova za primjenu inovativnih metoda za rješavanje problema razvoja i upravljanja kvalitetom postalo je moguće zahvaljujući sistematskom pristupu korištenjem metoda analize i sinteze sistema menadžmenta, metoda reinženjeringa, benčmarking, upotreba statističkih alata za upravljanje, ekonomska i finansijska analiza, metode i principi za rješavanje problema optimizacije, korištenje metoda nelinearnog programiranja, metode statističke, komparativne analize, procesni i sistemski pristupi. Pouzdanost i validnost primenjenih metoda potvrđuje njihova široka upotreba u raznim primenjenim istraživanjima, kao iu industrijskoj praksi u razvoju, implementaciji i sertifikaciji sistema upravljanja kvalitetom.

Praktični značaj rezultata Studija je mogućnost korištenja razvijenog modela istraživanja, analize i sinteze sistema upravljanja kvalitetom, primjena predloženog skupa teorijskih odredbi, metode rješavanja problema upravljanja kvalitetom u različitim sistemima upravljanja, korištenje razvijenih alata za osiguranje inovativno upravljanje kvalitetom koje se može primijeniti u razne organizacije prilikom unapređenja upravljanja, kreiranja i unapređenja sistema upravljanja kvalitetom.

Provjera i implementacija rezultata rada. Glavne naučne odredbe i rezultati studije predstavljeni su na naučnim i praktičnim konferencijama i takmičenjima: Industrijsko takmičenje „Mladi inženjeri i istraživači po imenu. I.K. Kikoin“, Moskva (2005), Sverusko takmičenje „Inženjer godine“, Moskva (2005), Međunarodni simpozijum „Kvalitet, inovacije, obrazovanje i CALS-tehnologije“, Hurgada, Egipat (2006), takmičenje „za najbolji razvoj JSC "TVEL", Moskva (2010), Prva sveruska naučno-tehnička konferencija sa međunarodnim učešćem "Životni ciklus konstrukcijskih materijala", Irkutsk (2011), XIII Međunarodna konferencija "Upravljanje kvalitetom, inovacije, sertifikacija sistema menadžmenta", Kazahstan , Almati (2011).

Rezultati i zaključci dobijeni u radu disertacije implementirani su u JSC AECC (podružnica JSC TVEL, Državna korporacija Rosatom), u Institutu za Zemljinu koru Sibirskog ogranka Ruske akademije nauka (aktovi implementacije).

Glavni rezultati rada na disertaciji su izvještavani, razmatrani i pozitivno ocijenjeni na proširenom sastanku Odsjeka za upravljanje kvalitetom i mehanikom i odjela Instituta za ekonomiju, menadžment i pravo Irkutskog državnog tehničkog univerziteta.

Industrija brašna i žitarica zauzima srednju poziciju u prehrambeno-tehnološkom lancu „sjeme – žito – brašno – kruh“, pa su stoga sve brige i problemi saveznika – sjemenara s jedne strane i pekara i prehrambenih radnika s druge strane. nama bliski i razumljivi i direktno utiču na kvalitet Sirovine sa kojima radimo određuju poteškoće sa kojima se suočavamo pri skladištenju i preradi žitarica.

Odajući počast značaju i ulozi tako važnih indikatora za proizvođače žitarica i čitave zemlje kao što su prinos i bruto žetva, treba napomenuti da, pored kvantitativnih pokazatelja, sve važniji postaju i pokazatelji kvaliteta, jer postoji problem obezbjeđenja mlinara i pekara dovoljnom količinom visokokvalitetnih sirovina. Potrebna nam je količina zrna odgovarajućeg kvaliteta, jer svi znamo da ne može svako zrno biti pogodno za kruh i da se može koristiti kao ljudska hrana. Štaviše, nepoštivanje zahtjeva za kvalitetu i sigurnost žitarica može dovesti do bolesti i trovanja ljudi.

U Rusiji postoje akutni problemi usklađenosti sa sigurnošću žitarica i proizvoda od žitarica tokom skladištenja. Prema podacima Ministarstva Poljoprivreda RF, gubici zrna tokom skladištenja su do 10%, odnosno do 24 milijarde rubalja. Konzumiranje namirnica iz žitarica zaraženih insektima i samozagrijanim žitaricama dovodi do stalnog trovanja ljudi i kao rezultat toga do gubitka zdravlja nacije. S tim u vezi, primarni zadatak u skladištenju žitarica je stalno praćenje njegovog stanja, a posebno gornjeg sloja, kao najkritičnijeg po tri parametra: zaraženost insektima; temperatura; relativna vlažnost.

U protekle dvije godine, stručnjaci iz Sveruskog istraživačkog instituta za žito i proizvode njegove prerade (VNIIZ) stvorili su sistem za daljinsko praćenje stanja uskladištenog zrna u bilo kojoj vrsti skladišta, koji uključuje tri inovativni sistemi: daljinsko upravljanje stanjem zrna tokom skladištenja; recirkulaciono fumigacija zrna u fiksnom krevetu; konzervacija žitarica protiv insekata tečnim insekticidima (slika 1). Sistem je prošao prijemne testove Voronješkog MIS-a i prihvaćen je za proizvodnju u fabrici Melinvest OJSC.

Monitoring sistem ima posebne kombinovane senzore koji daju informacije o trenutnom stanju zrnaste mase u smislu temperature, relativne vlažnosti vazduha između zrna i insekata. Podaci se izlaze na računar, odražavajući trenutne vrijednosti parametara na monitoru. Oni su pohranjeni u memoriji računara, a u zavisnosti od stanja zrna, sistem odražava jednu od tri ocjene: "normalno", "alarmantno" ili "opasno".

Trenutno se fumigacija zrna fosfinom vrši unošenjem tabletiranih oblika preparata fosfina u tok zrna tokom njegovog kretanja od skladišta do skladišta. To dovodi do materijalnih i energetskih troškova, kao i do ozljeda i smanjenja mase i kvaliteta zrna. Problem je riješen razvojem u VNIIZ-u tehnologije recirkulacijske fumigacije fosfinom nepokretnog zrna žitarica (bez pomicanja). Sistem recirkulacione fumigacije fosfinom fiksne zrnaste gomile podrazumeva proizvodnju gasa fosfina u specijalnim generatorima i organizaciju recirkulacije smeše fosfin-vazduh kroz debljinu zrnaste mase. Ova tehnologija eliminiše nedostatke tradicionalne tabletirane dezinfekcije zrna fosfinom. Osim toga, omogućava vam kontrolu i regulaciju procesa fumigacije, što osigurava zajamčeni učinak dezinfekcije zrna od insekata.

Naučnici VNIIZ-a razvili su tehnologiju za dugotrajno očuvanje žitarica biinsekticidom Zernospas protiv infekcije insekata. Istovremeno, kako bi se osigurala konkurentnost ruskog žita u pogledu dozvoljenih nivoa (ML) štetnih zagađivača, VNIIZ rješava problem smanjenja insekticidnog opterećenja uz osiguravanje nulte razine insekata u zrnu. Tako je stvoren i patentiran biinsekticid koji smanjuje insekticidno opterećenje sa 8 na 23 puta u odnosu na monoinsekticide.

Jednokratno tretiranje zrna u potoku tečnim insekticidima kontaktnog djelovanja pomoću posebnih raspršivača omogućava da se nekoliko mjeseci isključi njegova infekcija insektima. Ova tehnologija je posebno efikasna i neophodna za dugotrajno skladištenje žitarica, uključujući državne zalihe i sjemenske fondove.

VNIIZ je razvio metodu za analizu “digitalne slike zrna” koja se zasniva na poređenju proučavanog zrna sa kompjuterskim “standardom” (slika 2). Uvođenje metrološki podržanih instrumentalnih metoda i sredstava pouzdanog ispitivanja bez razaranja žitarica tokom njegovog polaganja i skladištenja jedan je od efikasnih načina za smanjenje gubitaka.

U savremenim uslovima, najefikasniji alat za evidentiranje svih procesa i operacija koji se dešavaju sa proizvodom je sistem sledljivosti „od terena do potrošača“. VNIIZ razvija jedinstveni sistem procene bezbednosti i kvaliteta. Njegovi elementi su testirani kako u zemlji, tako iu susjednim zemljama. Uvođenjem ovakvog sistema, vertikalni posjedi imaju prednosti. Oni već u početnim fazama rada sa žitom mogu odrediti njegovu namjenu. U ove svrhe VNIIZ razvija sistem ciljnih klasifikacija žitarica i brašna za kulinarske, konditorske, pekarske i testenine proizvode. Jedinstveni sistem za procenu svojstava zrna i brašna od pšenice obuhvata: jedinstvene metode za procenu kvaliteta zrna i brašna; jedinstvena baza podataka laboratorijske opreme i instrumenata; jedinstvena baza podataka indikatora kvaliteta zrna i brašna; norme indikatora kvaliteta zrna i brašna za proizvode (slika 3).

Razvoj metoda i indikatora sigurnosti žitarica i proizvoda od žitarica jedan je od prioriteta VNIIZ-a. Dakle, u 33% komercijalnih uzoraka brašna pronađen je višak higijenskih standarda za infekciju bolešću krompira. Razvili smo metodu za brzu i objektivnu kontrolu kontaminacije žitarica, brašna i hleba uzročnicima bolesti krompira i odobrili odgovarajuće standarde organizacije.

Prijetnja sigurnosti žitarica i proizvoda od žitarica je fuzarioz. Indikator "sadržaj fuzarioznih zrna" uključen je u standarde za osnovne žitarice, SanPiN i Tehničke propise Carinske unije o sigurnosti. Međutim, za zrna raži i ječma nisu postojale moderne odobrene metode za kontrolu ovog pokazatelja. Da bi riješio ovaj problem, VNIIZ je razvio i odobrio standard organizacije.

Masovna kontaminacija žitarica i brašna u Ruskoj Federaciji DON-om povezana je s lezijama Fusarium, u vezi s čime je VNIIZ, zajedno s Institutom za ishranu Ruske akademije medicinskih nauka, razvio prijedloge za sadržaj DON-a u žitaricama; u isto vrijeme, norme su strože nego u EU (Tabela 1).

A ovo je još jedan od glavnih pravaca u radu VNIIZ-a - razvoj standarda za dozvoljeni sadržaj mikotoksina u zrnu i proizvodima od žitarica koristeći diferenciran pristup usvojen u EU. Približan sadržaj toksičnih elemenata, radionuklida i mikotoksina u mljevenim proizvodima određuje se množenjem njihovog sadržaja u izvornom zrnu odgovarajućim približnim koeficijentom i upoređivanjem sa važećim graničnim standardom (Tablica 2). Na osnovu toga je razvijen nivo MPC zearalenona u brašnu i žitaricama.

Važan uslov za osiguranje kvaliteta i sigurnosti, a samim tim i konkurentnosti proizvoda od žitarica, je razvoj sistema nacionalnih standarda. Primjer je standard GOST R 52466-2005 „Zrno i proizvodi njegove prerade. Metoda za određivanje kiselinskog broja masti. Ovo je jedina instrumentalna metoda za praćenje skladištenja žitarica, brašna i žitarica i određivanje njihovog roka trajanja. Razvijen je niz CCJ normi.

Dugi niz godina, na bazi VNIIZ-a, TK 002 radi na standardizaciji "Žito, njegovi prerađevina i uljarica", koja ima status međudržavnog. Na osnovu naučno istraživanje i Nacionalni programi standardizacije razvijaju nacionalne i međudržavne standarde. Ovi razvoji Instituta za žito daju preduzećima alate za usklađivanje sa domaćim i međunarodnim zahtjevima o sigurnosti i kvalitetu i obezbjeđenju njene konkurentnosti na svjetskim tržištima u uslovima rada u STO.

Na bazi kubanskog ogranka, VNIIZ godišnje održava sveruske i međunarodne konferencije na teme "Savremene metode, alati i standardi u oblasti procene kvaliteta žita i proizvoda od žita", "Aktuelna pitanja modernizacije i tehničke rekonstrukcije". oprema preduzeća za skladištenje i preradu žitarica i proizvoda od žitarica i osiguranje njihove industrijske sigurnosti".

Udžbenik daje sveobuhvatno razumijevanje savremenih metoda upravljanja kvalitetom za razvoj i proizvodnju novog proizvoda kroz prizmu međunarodnih standarda. Čitaoci će se upoznati sa najefikasnijim scenarijima, metodologijom i praksom kreiranja i razvoja sistema upravljanja kvalitetom, sa zahtjevima standarda upravljanja kvalitetom, uključujući i porodicu ISO 9000, sa praksom najboljih svjetskih kompanija u ovoj oblasti. Specifične situacije ilustruju važnost, mogućnost i svrsishodnost korišćenja pristupa zasnovanih na savremenom menadžmentu kvalitetom. Priručnik je namenjen rukovodiocima uprava regiona i industrija, rukovodiocima preduzeća i organizacija različitih oblika svojine, stručnjacima srednjeg nivoa industrijskih i naučno-tehničkih preduzeća, i inovativnoj infrastrukturi regiona.

Serije: Obrazovna inovacija

* * *

od strane kompanije litara.

Upravljanje kvalitetom u inovacijama: opći pristup

2.1. Kratka istorija problema upravljanja kvalitetom

Živimo u eri koju su stručnjaci nazvali revolucijom kvaliteta. Njegove rezultate svi osjećamo kao potrošači. Masovnom potrošaču su dostupne takve robe i usluge koje su prije 10 godina bile dostupne samo bogatim klijentima - visokokvalitetna audio i video oprema, personalni računari, automobilska oprema itd.

Prvi personalni računari, IBM PC, prodavali su se za 3.000–4.000 dolara (istih dolara, odnosno oko 6.000–8.000 dolara danas, ako ne i više) i imali su neuporedivo specifikacije- stotine, a ponekad i hiljade puta gore.

Menadžment preduzeća u različitim istorijskim periodima oličava različite pristupe obezbeđivanju kvaliteta robe i usluga, različite filozofije upravljanja. Razvojem ovih pristupa, ova filozofija je išla pod motom „Ulaganjem u prevenciju nedostataka i nedoslednosti, štedimo novac, jer troškovi kontrole, a posebno ispravljanja nedostataka i nedoslednosti postaju niži“.

Istoriju filozofije menadžmenta najlakše je predstaviti u obliku dijagrama – „kule kvaliteta“ (slika 2.1). Kao što se istorijski gradio sprat po sprat, mora ga izgraditi svako preduzeće koje primenjuje metode upravljanja kvalitetom. Stvaranje "kule kvaliteta" odvijalo se pod pritiskom okolnosti. Menadžmentu je potrebno da pronađe ravnotežu između unutrašnjih i eksternih ciljeva preduzeća, a ti ciljevi su, generalno, kontradiktorni. Morao sam da balansiram:

- osiguranje kvaliteta proizvedenih proizvoda i, shodno tome, jačanje pozicije proizvođača na tržištu (spoljni cilj može dovesti do povećanja troškova);

- povećanje efikasnosti proizvodnje, odnosno povećanje profita preduzeća (interni cilj, koji se postiže smanjenjem troškova).

Rice. 2.1. Faze razvoja upravljanja kvalitetom:

31 - trošak otkrivanja nedostataka;

32 - trošak ispravljanja nedostataka;

33 - trošak sprečavanja kvarova;

P1-PZ - komponente dodatnog prihoda koje prima naprednije preduzeće

Ova kontradiktornost (s jedne strane, potrebno je ulagati u osiguranje kvaliteta, s druge strane, uštedjeti novac za povećanje efikasnosti) u svakoj fazi razvoja proizvodnje, tržišta i društva imala je svoje specifičnosti i rješavala se u različitim načine.

Šta je to riješiti kontradikciju ili, drugim riječima, pronaći ravnotežu interesa? To znači da je potrebno pronaći takav način organizacije procesa, takvu tehnologiju upravljanja, u kojoj se ideja „Ulaganjem u prevenciju nedostataka i nedosljednosti štedi novac“ implementira na najracionalniji način u ovom trenutku, budući da su troškovi kontrole, a posebno ispravljanja nedostataka i nedosljednosti sve niži.

2.1.1. Temelj "kule kvaliteta"

Da bi kvalitetan toranj bio održiv, potreban mu je temelj.

Ista vrsta aktivnosti treba da dovede do istih rezultata. Obavezno standardizacija aktivnosti, standardizacija zahtjeva za proizvode, procese i zaposlene, konačno. Između ostalog, to znači da kompanija mora kupiti najnovije ruske i međunarodne standarde i omogućiti pristup njima svim zaposlenima kojima su potrebni.

zamjenjivost - mogućnost zamjene sa sličnom (bez iscrpljivanja "uklapanja na mjesto") komponentom proizvoda, dokumenata, sklopova itd. U određenoj mjeri to se odnosi i na zaposlene - svako je, naravno, osoba, ali ako jedan računovođa ne može biti zamijenjen drugim bez rizika zaustavljanja aktivnosti, hitno je promijeniti organizaciju procesa.

metrologija. Morate biti u stanju mjeriti kvalitet proizvoda, procesa i osoblja. Između ostalog, to znači da svi mjerni instrumenti koji se koriste za mjerenje kvaliteta proizvoda moraju davati pouzdana očitavanja, stoga moraju biti redovno verifikovani i kalibrirani. Ako od ovoga nešto ne znamo napraviti, nećemo moći osigurati kvalitet.

Ako problemi zamjenjivosti, standardizacije, mjeriteljstva nisu riješeni ili nisu u potpunosti riješeni, kvalitetni toranj se ne gradi.

2.1.2. "Kat" kontrole kvaliteta (odbijanje)

Odbacivanje kao metoda osiguranja kvaliteta proizvoda počelo je od zanata i ušlo u praksu pojedinih majstora koji su provjeravali svoje sopstveni rad, koji je posmatrao rad šegrta, ponašanje kupaca koji su pažljivo sortirali proizvode da bi obavili kupovinu. Ne treba zaboraviti ni esnafske organizacije srednjovjekovnih gradova, koje su, moderno rečeno, certificirane zanatlije - dodijelile su titulu majstora nakon ozbiljnih ispitivanja kvaliteta proizvoda. Svaki proizvod je bio individualan.

U 60-im godinama. 19. vek u industriji oružja (tvornice Samuela Colta) rodila se ideja standardnog kvaliteta. Proizvodi se sklapaju ne od dijelova koji su međusobno spojeni, već od nasumično odabranih dijelova iz serije, odnosno izmjenjivih. Prije montaže ovi dijelovi su provjereni kalibrima, a neupotrebljivi su odbačeni. Kontrolu i odbacivanje vršili su posebno obučeni inspektori.

Izuzetan doprinos razvoju ove faze dali su američki proizvođači automobila Henry Martin Leland (osnivač Cadillaca) i Henry Ford. Leland je bio pionir u upotrebi merača u proizvodnji automobila i smislio par merača prolazan/bez prolaza. Ford je koristio montažnu liniju i uveo, umjesto ulazne kontrole komponenti pri montaži, kontrolu izlaza u onim industrijama u kojima su se te komponente proizvodile, tj. na sklapanje su se počeli primati samo dobri proizvodi. Također je stvorio posebnu službu tehničke kontrole.

Naučno uopštavanje i potkrepljivanje iskustva stečenog u ovoj fazi delo je američkog naučnika, inženjera i menadžera Fredericka W. Taylora, saradnika G. Forda. Upravo je on predložio koncept naučnog menadžmenta koji je uključivao sistematski pristup, upravljanje kadrovima, ideju podjele odgovornosti između zaposlenika i menadžera u osiguranju kvaliteta i efikasnosti organizacije, ideju naučnog racioniranja rada. Razvio je osnovne ideje hijerarhijske strukture upravljanja organizacijom, koje su konačno formulirali Henri Fayol i Max Weber. Možemo reći da zahvaljujući aktivnostima F.U. Taylora i G. Forda, kreiran je koncept organizovanja mašinske proizvodnje (Ford-Taylor production system) čije su glavne odredbe i dalje na snazi ​​i koji predstavlja model za organizovanje proizvodnje najsavremenijih preduzeća. Tek 70-ih godina. zamijenjen je drugim konceptom - proizvodnim sistemom "Toyota".

Osnova koncepta osiguranja kvaliteta ove faze može se formulirati na sljedeći način: potrošač treba da dobije samo odgovarajuće proizvode, odnosno proizvode koji zadovoljavaju standarde. Glavni napori trebaju biti usmjereni na to da se neupotrebljivi proizvodi (brak) odsječe od potrošača.

Dosljedna implementacija ovog koncepta vodila je već 20-ih godina. na činjenicu da je broj kontrolora u visokotehnološkim industrijama (avijacija, vojna industrija) počeo iznositi 40%, a ponekad i više, od broja proizvodnih radnika. AT U okviru ovog koncepta, unapređenje kvaliteta je uvek praćeno povećanjem cene njegovog obezbeđivanja., odnosno ciljevi povećanja efikasnosti proizvodnje i poboljšanja kvaliteta proizvoda su kontradiktorni (ne mogu se postići istovremeno).

2.1.3. "Floor" upravljanja procesima

Primjena ove metode osiguranja kvaliteta datira još od 1920-ih godina. 20ti vijek kao pokušaj, ako ne da se razriješi, onda barem da se kontradikcija oslabi u formi karakterističnoj za prethodnu fazu. Polazna tačka je rad koji se obavlja u odjelu tehničke kontrole američke kompanije Western Electric.

U maju 1924., član Shewhartovog odjela predao je svom nadređenom kratku bilješku koja je sadržavala metodu za konstruisanje karata danas poznatih širom svijeta kao "Shewhartove kontrolne karte". Statističke metode dale su menadžerima alat da usmjere svoje napore ne na to kako otkriti i ukloniti loše proizvode prije nego što se isporuče kupcu, već na to kako povećati prinos dobrih proizvoda u procesu proizvodnje.

Jedno od izuzetnih dostignuća prakse bilo je stvaranje službe za reviziju kvaliteta, koja se, za razliku od odjela tehničke kontrole, nije bavila sortiranjem proizvoda, već je provjeravala rad sistema osiguranja kvaliteta u proizvodnji praćenjem malih uzoraka iz serija proizvoda. .

Srž koncepta upravljanja kvalitetom u ovoj fazi bila je teza: „Glavni cilj ostaje – potrošač treba da dobije samo odgovarajuće proizvode, odnosno proizvode koji zadovoljavaju standarde. Odbijanje ostaje važan metod osiguranja kvaliteta, ali glavni fokus treba biti na upravljanju proizvodnim procesima kako bi se povećali prinosi.”

Uvođenje koncepta u praksu omogućilo je značajno povećanje efikasnosti proizvodnje uz visok kvalitet proizvoda i usluga, čime su stvoreni uslovi za formiranje globalnog tržišta roba i usluga. Istovremeno se sve više shvaćalo da svaki proizvodni proces ima određenu granicu prinosa. Ovu granicu određuje ne sam proces, već sistem, odnosno ukupnost aktivnosti preduzeća, organizacija rada, menadžment u kojem se ovaj proces odvija. Kada se ova granica dostigne, sa novom oštrinom deluje ista kontradikcija kao u prethodnoj fazi, između povećanja efikasnosti proizvodnje i povećanja kvaliteta proizvoda.

2.1.4. "Floor" upravljanja kvalitetom (kontinuirano unapređenje kvaliteta)

Početak razvoja modernog pristupa upravljanju kvalitetom obično se računa od 1950. godine. Prekretnica je bila izlaganje predavanja vodećim industrijalcima Japana američkog doktora Edwardsa Deminga. Tokom 12 predavanja susreo se sa stotinama top menadžera japanskih firmi. On, kao i Joseph M. Juran, još jedan Amerikanac, takođe pozvan u vidu tehničke pomoći vlade Japanu, razvili su program čija je glavna ideja bila: „Osnova kvaliteta proizvoda je kvalitet rada i upravljanje kvalitetom na svim nivoima , odnosno takva organizacija rada timova ljudi, kada svaki zaposleni uživa u svom poslu.

Program se već zasnivao na poboljšanju ne samo proizvodnih procesa, već i sistema u cjelini, na direktnom učešću najvišeg menadžmenta kompanija u problemima kvaliteta, obučavanju svih zaposlenih u kompaniji (od vrha do dna) o glavnim metodama kvaliteta. osiguranje. U prvom planu je bila motivacija zaposlenih za kvalitetan rad.

Na mjesto koncepta sprječavanja nedostataka da dođu do potrošača i koncepta povećanja prinosa dobrih proizvoda zauzeo je koncept „nulte defekte“, koji je predložio Philip Crosby. Zahvaljujući dosljednoj implementaciji ideja Deminga, Jurana i Ishikawe, Japan, zemlja više nego siromašna prirodnim resursima i razorena ratom, postala je jedna od najbogatijih na svijetu.

Armand Feigenbaum i Walter Messing su također dali veliki doprinos razvoju ove i naredne faze. Možemo reći da se upravo u ovoj fazi formiralo upravljanje kvalitetom u njegovom modernom smislu. Prevaziđena je kontradikcija između poboljšanja kvaliteta i rasta efikasnosti proizvodnje u prethodnim oblicima – primena novih ideja menadžmenta omogućila je istovremeno poboljšanje kvaliteta i smanjenje troškova proizvodnje. Potrošači u gotovo svim zemljama su počeli da dobijaju robu i usluge najvišeg kvaliteta po pristupačnoj ceni. Istovremeno, situacija na tržištu, u kojoj zahtjeve za kvalitetom proizvoda utvrđuje i fiksira proizvođač, a potrošač ima pravo ili kupiti predloženi proizvod ili ga odbiti, dovela je do novog oblik zaoštravanja kontradikcija između kvaliteta i efikasnosti. Kada proizvodi koji su odgovarajući, sa stanovišta proizvođača, uđu na tržište, njegovi troškovi će biti izuzetno visoki u slučaju greške u određivanju potreba potrošača.

2.1.5. "Sprat" kvalitetnog planiranja

Faza planiranja kvaliteta počela je da se javlja sredinom 1960-ih. kao razvoj ideja prethodne faze ka potpunom zadovoljavanju potreba potrošača i povezan je, s jedne strane, sa razvojem teorije pouzdanosti proizvoda, as druge strane sa širokim uvođenjem računarske tehnologije. i CAD u procesu razvoja proizvoda. Koncept nove faze razvijen je na osnovu:

Razumijevanje toga večina nedostaci su ugrađeni u proizvod u fazi razvoja zbog lošeg kvaliteta dizajna;

Prenošenje težišta rada na kreiranju proizvoda sa testiranja prototipova ili serija u punom obimu na matematičko modeliranje svojstava proizvoda i proizvodnih procesa proizvoda, što omogućava otkrivanje i otklanjanje dizajnerskih i tehnoloških nedostataka i prije početak faze proizvodnje;

Fokusirajte se na zadovoljnog kupca, umjesto da postignete "nula nedostataka";

Potreba za konkurencija na zasićenom tržištu obezbeđujući potrošaču sve veću vrednost po prihvatljivoj ceni, koja se takođe mora stalno smanjivati.

Najvažnije ideje nove faze izražene su u radovima Genichi Taguchi, dr Mitsuno, u naučnim razvojima kompanija Toyota i Mitsubishi.

Taguchi (ponekad se piše taguni - Taguchi, Genichi) predložio je funkciju gubitka kvaliteta, razvio metodologiju za planiranje industrijskih eksperimenata.

2.1.6. Poslednji "spratovi" "kule kvaliteta"

U okviru faze planiranja kvaliteta moguće je praktično prevazići kontradikciju između kvaliteta i efikasnosti proizvodnje u postojećim oblicima. Nova faza nastaje kada se ispolji novi oblik ove kontradikcije - zahtjev potrošača da ne samo proizvodi, već i proizvodni proces budu ekološki prihvatljivi, odnosno da ne uzrokuju štetu. okruženje. Ova faza je trenutno u aktivnom razvoju.

Započela je i nova faza - može se opisati kao "društveno upravljanje kvalitetom" - kvalitetan proizvod i dobra proizvodnja treba biti ne samo ekološki, već i socijalno siguran.

2.1.7. Kako napredna ruska preduzeća grade "kulu kvaliteta"

Pogledajmo kako su faze razvoja metoda upravljanja kvalitetom koje se implementiraju u najboljim ruskim preduzećima povezane s općom šemom koju smo ranije razmatrali („kula kvaliteta“).

Primer je kompanija Tool Rand, koja proizvodi električne i pneumatske alate za automobilsku industriju i posluje u gradu Pavlovo, oblast Nižnji Novgorod (slika 2.2). Često piše o njoj i njenom režiseru Vadimu Sorokinu ruska štampa, a mnoge fraze lidera već su ušle u folklor ruskog menadžmenta: „Preduzeće je ili brzo ili mrtvo“, „Mislili smo da je kvalitet slab jer su mašine loše. Ali pokazalo se da smo loši lideri”, “Svi misle da će ljudi dobro raditi ako su dobro plaćeni. Ispostavilo se da to nije slučaj. Ako svoje zaposlenike fantastično plaćamo, oni će biti fantastično dobro plaćeni – i to je to!”

Moderna istorija preduzeća započela je kupovinom preduzeća od strane međunarodnog koncerna "Ingersoll rand" 1993. godine - specijalnog dizajnerskog biroa "Mekhinstrument" u gradu Pavlovu.

Do tada je preduzeće, naravno, imalo kontrolu kvaliteta, tokom koje su dobri delovi ili proizvodi odvajani od neispravnih. Međutim, radio je u takvom režimu, kada se samo ono što niko nije mogao isporučiti smatralo nedostatkom (ovaj režim, nažalost, još uvijek postoji u mnogim ruskim preduzećima). Zbog toga je u početnoj fazi, pod pritiskom investitora, bilo potrebno prevesti kontrolu kvaliteta na način da se svako odstupanje od standarda i tehničkih normi smatra nedostatkom. Nije iznenađujuće da se nivo neispravnosti odmah višestruko povećao i iznosio je smrtonosnih 62,5% (jasno je da se neispravnost nije promenila, neposredno pre toga je zabeleženo, recimo, 2,5% u QCD protokolima, a 60% neotkriveni nedostaci).

Preduzeće smatra da je početak uvođenja statističkih metoda upravljanja procesima prva faza u borbi za kvalitet, kada su umjesto jednostavnog sortiranja QCD inspektori počeli voditi kontrolne liste i bilježiti broj grešaka ove ili one vrste u njih (prethodno je sastavljena lista mogućih nedostataka). Zatim su QCD stručnjaci, tehnolozi i proizvodni radnici analizirali statistiku kvarova prikupljenu pomoću kontrolnih lista prema Pareto pravilu, odnosno utvrđeno je koji defekti čine približno 80% ukupnog broja kvarova sedmično. Zatim su stručnjaci utvrdili uzroke pojave defekata ove vrste i razvili korektivne radnje kako bi se spriječilo ponovno pojavljivanje ovih nedostataka. Nakon toga su prikupljane nove statistike, ponovo su prosejane po Paretovom pravilu itd.

Rice. 2.2. Faze razvoja upravljanja kvalitetom u preduzeću "Instrum rand" u gradu Pavlovo, oblast Nižnji Novgorod

Međutim, ovaj pristup je brzo (oko godinu dana) pokazao ograničenja. Najteže je bilo to što klasična organizacija rada, kada stručnjaci - dizajner i tehnolog - postavljaju zahtjeve za proizvod, dio, tehnički proces na osnovu standarda, a radnik ispunjava te zahtjeve, u principu ne dozvoljava smanjenje stopa kvarova ispod 5%. Upravo je ovaj nivo nedostataka osnova mnogih GOST-ova, standarda, priručnika itd. Da bi se kvalitet dodatno poboljšao, bilo je potrebno napustiti podjelu zaposlenih na komandire i izvođače. Bilo je potrebno uključiti sve na svim radnim mjestima u rješavanje zajedničkog zadatka – proizvoditi proizvode što bolje i uz minimalne troškove.

Preduzeće je napustilo plate po komadu, uvelo samokontrolu od strane radnika, rešavanje problema od strane radnih grupa koje se sastoje od dizajnera, tehnologa i proizvodnih radnika. Ali prije svega, bilo je potrebno razbiti psihološku naviku skrivanja problema i nedostataka. U preduzeću je uveden koncept "Briljantno". Radnik je prestao da krije neispravan deo, već ga je poneo na sto, poprativši ga etiketom sa svojim podacima i podacima zašto je, po njegovom mišljenju, ispao kvar. Predradnik se zahvalio takvom radniku i ispisao bonus za činjenicu da dio nije dospio na pokretnu traku. Radne grupe analiziraju gdje kompanija gubi najviše novca i razvijaju mjere za poboljšanje kvaliteta procesa. Nakon tri godine rada na "dijamantskom" sistemu, nivo kvarova je pao na 1%. Mjere za poboljšanje kvaliteta rada zaposlenih u preduzeću - običnih radnika i menadžera - omogućile su smanjenje stope kvarova na 0,08% - rezultat koji se mnogima čini neostvarivim snom. Ruska preduzeća.

Kompanija je zasluženo bila ponosna na postignuti rezultat, stabilnu poziciju na tržištu. Otrežnjenje je došlo kada je Tool Rand pokušao da postane dobavljač za Daimler Benz. Vadim Sorokin je o tome rekao: „Sada sam siguran da ih ima sretni ljudi: Ne znaju kakvi su zahtjevi u svjetskoj automobilskoj industriji, a ni ne znaju da to ne znaju. I ja sam bio sretna osoba, ali 2002. me je izvela iz ovog stanja. Pokazalo se da smo mi sa svojim idejama o kvalitetu pogodni za pripremnu grupu vrtić, a mislili smo da već završavamo fakultet.

Preduzeće je moralo naučiti kvalitetno planirati i implementirati Six Sigma (vidi Poglavlje 5 i Odjeljak 6.1). To je omogućilo postizanje nivoa kvarova od 0,025%, odnosno 250 ppm (dijelova na milion) - 250 defekata na milion jedinica isporučenih proizvoda). Ovaj nivo je početni nivo za vodeće svetske proizvođače automobila, nivo šampionata je manji od 60 ppm.

Da bi se postigao ovaj nivo, potrebno je ponovo izgraditi sistem upravljanja u organizaciji zasnovan na logici upravljanja kvalitetom.

2.2. Logika upravljanja kvalitetom

Upravljanje kvalitetom je, prije svega, upravljanje sa dobrim finansijskim rezultatima. Odakle dolaze ovi rezultati? Logički lanac dobijanja dobrog novca je sledeći (slika 2.3):

Dobri finansijski rezultati na zasićenom tržištu se pojavljuju samo kada je osigurano zadovoljstvo kupaca. Istovremeno, nivo zadovoljstva kupaca koji se meri u ovom trenutku omogućava predviđanje dinamike finansijskih rezultata za 0,5–1,5 godina (ovaj vremenski interval je određen dinamikom i veličinom tržišta na kojem preduzeće posluje).

Visok nivo zadovoljstva kupaca javlja se samo kada svi procesi preduzeća rade efikasno – efektivno i efikasno. Istovremeno, nivo efektivnosti i efikasnosti procesa koji se meri u ovom trenutku omogućava da se predvidi dinamika nivoa zadovoljstva kupaca za 0,5-1,5 godina (ovaj vremenski interval je određen dinamikom i veličinom preduzeća). , složenost njegove procesne mreže i trajanje ciklusa izvršenja naloga).

Rice. 2.3. Logika upravljanja kvalitetom

Visok nivo kvaliteta procesa postiže se samo kada su resursi kompanije kvalitetni. To znači da ljudski resursi imaju potrebne kompetencije, visok nivo motivacije i visoku korporativnu kulturu; infrastruktura preduzeća (industrijska i kancelarijska oprema, računarska oprema, komunikacioni vodovi i komunikacije, zgrade i konstrukcije itd.) Visoka kvaliteta, kao i proizvodno okruženje (fizičko, tehničko, društveno). Istovremeno, nivo resursa koji se meri u ovom trenutku omogućava da se predvidi dinamika efektivnosti i efikasnosti procesa za 0,5–1,5 godina (ovaj vremenski interval je takođe određen dinamikom i veličinom preduzeća, složenošću njegove procesne mreže i trajanje ciklusa izvršenja naloga).

Da bi menadžment organizacije izgradio na osnovu razmatranog logičkog lanca, menadžment organizacije mora dobiti objektivne informacije o finansijskim rezultatima, zadovoljstvu kupaca, kvalitetu procesa, kvalitetu resursa i na osnovu toga donositi upravljačke odluke. informacije koje imaju za cilj poboljšanje zadovoljstva kupaca, efektivnosti i efikasnosti procesa, kvaliteta resursa. , zatim analizirati efektivnost donesenih odluka, ponovo mjeriti, itd. u potpunom skladu sa Demingovim ciklusom (vidi paragraf 2.4.6).

Primjer odnosa između indikatora performansi procesa, indeksa zadovoljstva potrošača i finansijskih pokazatelja u okviru logike upravljanja kvalitetom prikazan je na sl. 2.4. Indeks zadovoljstva kupaca je pokazatelj zadovoljstva kupaca usvojen u većini industrijalizovanih zemalja (pogledajte paragraf 5.2.1 za više detalja).

A kako se logika upravljanja kvalitetom potvrđuje u praksi savremenih preduzeća? Odnos između finansijskog učinka i zadovoljstva kupaca je više puta proučavan. Primjer takvog odnosa prikazan je na sl. 2.5. Za 500 američkih preduzeća postoji jasna korelacija između vrijednosti indeksa zadovoljstva potrošača i pokazatelja dinamike prometa kompanije. Otkriven je i odnos između indeksa zadovoljstva potrošača i dinamike tržišnog udjela kompanije (slika 2.6). Utvrđeno je da za kompanije koje su u početku postavile kurs ka konstantnom povećanju zadovoljstva kupaca, povećanje nivoa zadovoljstva prati i povećanje tržišnog udjela kompanije. To znači da se investicija kompanije u poboljšanje zadovoljstva kupaca isplati. A ako kompanija nije odmah počela da se bori za zadovoljstvo kupaca, dolazi do efekta „platoa zasićenja“. Klijent ne vjeruje da ga kompanija može previše dobro poslužiti i čeka. I samo ako kompanija nastavi težiti poboljšanju zadovoljstva kupaca, tržišni udio kompanije počinje rasti. Na platoima zasićenja, ulaganje u povećano zadovoljstvo se ne isplati, ali ako se ne uloži, kupac se lako može izgubiti.

Rice. 2.4. Odnos između indikatora performansi procesa, indeksa zadovoljstva potrošača i finansijskih pokazatelja u okviru „logike upravljanja kvalitetom“

Rice. 2.5. Odnos između indeksa zadovoljstva potrošača i rasta prometa kompanije (S&P podaci)

Rice. 2.6. Odnos između indeksa zadovoljstva potrošača i dinamike tržišnog udela kompanija (podaci sa poslovne škole Univerziteta u Mičigenu)

A sada pokušajmo da razdvojimo slojeve upravljanja kvalitetom (vidi sliku 2.3) u smislu onih standarda upravljanja kvalitetom koji služe kao modeli za ispravno postrojavanje slojeva (tabela 2.1).

Logika kvaliteta je osnova razmišljanja savremeni menadžer. Imajući na umu ovu logiku, shvatamo da:

1) krive elastičnosti potražnje za zadovoljne i nezadovoljne potrošače su različite:

Zadovoljan potrošač ne smanjuje kupovinu blagim povećanjem cijena;

Nezadovoljan potrošač ne povećava kupovinu uz blago smanjenje cijena;

2) zadovoljan kupac je profitabilniji. Možemo raditi sa cijenama iznad prosjeka tržišta i istovremeno postići povećanje potražnje;

3) povećanje indeksa zadovoljstva kupaca od 1% odgovara povećanju prometa od 0,5% (za 0,5-1,5 godina, u zavisnosti od veličine i dinamike tržišta);

4) nizak početni indeks zadovoljstva potrošača će dugo (do 5 godina) kočiti napore kompanije da osvoji tržište;

5) zadržavanje kupca košta u proseku 5 puta manje od privlačenja novog;

6) informacije od zadovoljnih i nezadovoljnih potrošača razlikuju se na tržištu na različite načine. Cijena nezadovoljstva je veća od cijene zadovoljstva:

Zadovoljan kupac svoje zadovoljstvo dijeli sa prosječno 6 osoba;

Tabela 2.1

Modeli standarda upravljanja kvalitetom

Bilješke:

* – operativni sistem preduzeća - skup operativnih procesa;

** COSO je skraćenica za Komitet sponzorskih organizacija Treadway komisije, javne organizacije koja razvija standarde finansijsko upravljanje u SAD, uključujući COSO ERM standard (Enterprise Risk Management - Integrated Framework, upravljanje rizikom u preduzetništvu - integrisano Opšti zahtjevi), o čemu se govori u nastavku;

*** CGS - skraćenica "Corporate Governance Rating" - standardni rejting koji ocjenjuju i međunarodno priznate rejting agencije (Standard & Poors, Moody's, itd.) i nacionalne (na primjer, u Rusiji - rejting agencija Expert časopis). CGS djeluje kao metoda eksterne procjene kvaliteta upravljanja u finansijskom sektoru, kao što indeks zadovoljstva potrošača (ACSI i ECSI) ocjenjuje kvalitet proizvoda i kvalitet upravljanja operativnim procesima;

**** MRP je skraćenica za Planiranje materijalnih resursa. materijalna sredstva– standard za planiranje proizvodnje i procese nabavke;

***** MRP II - skraćenica od Manufacturing Resource Planning - planiranje proizvodnih resursa - standard za planiranje proizvodnje i logističke procese koji vam omogućava da ih izgradite na višem nivou od MRP standarda (rad sa "nultim skladištem", isporuke „tačno na vreme” itd.).

Nezadovoljni potrošač svoje nezadovoljstvo dijeli sa prosječno 12 ljudi;

Ono što je najvažnije, 90% nezadovoljnih kupaca ni na koji način ne obavještava kompaniju o svom nezadovoljstvu.

Logika kvaliteta, o kojoj smo gore govorili, je pogled na organizaciju iznutra, iz ugla njenih vlasnika, menadžera i zaposlenih. Kako organizacija izgleda spolja?

Na današnjem tržištu, dobro vođena organizacija mora biti u stanju da dokaže bilo kome da posluje efikasno i sa prihvatljivim rizicima. Ovaj zahtjev nam je već poznat (podsjetimo se na Odjeljak 1.4.1).

A sada pokušajmo da dešifrujemo šta je "efikasno", a šta "sa prihvatljivim rizicima". Prvi znači da organizacija može pokazati da pruža:

visoko zadovoljstvo kupaca,

visoka produktivnost rada,

Upravljani poslovnim procesima,

Visoki nivo korporativne kulture,

Visok nivo motivacije osoblja.

“Tolerantni rizici” znači da organizacija može pokazati da pruža:

Visok nivo bezbednosti na radu,

Pouzdanost dobavljača

održivi društveni odnosi,

Visok nivo sigurnosti informacija.

Zašto moderna organizacija to treba da dokazuje? Zatim, da to zahtijeva savremeno tržište.

Svi žele da rade (ulažu novac, potpisuju ugovore) samo sa uspešnim organizacijama. Svi kupci, investitori, partneri žele garancije minimalnih rizika i garancije visoke efikasnosti (osiguranje kvaliteta) prije potpisivanja ugovora. Učesnici na tržištu razumiju da će za neefikasnost i povećane rizike morati platiti iz svog džepa. Savremeni mehanizam regulacija tržišta (u skladu sa zahtjevima STO) zasniva se na korišćenju standarda upravljanja kvalitetom - sektorskih nacionalnih standarda (za sve), međunarodnih standarda (za najbolje u svojoj oblasti). Usklađenost sa ovim pravilom prate industrijska udruženja (vode registre „dobri“, odnosno usklađenost sa zahtjevima standarda, organizacija i „loš“, odnosno neusklađenost sa zahtjevima standarda). A glavni regulatori nisu čak ni udruženja, već banke i osiguravajuća društva, kao što je prikazano na sl. 2.7. Za banke i osiguravajuća društva postoji alternativa: ili pošalju svoje revizore, ili se osloniti na rad priznatih tijela i certifikate o usklađenosti sa standardima upravljanja kvalitetom koje su izdali. Jasno je da većina klijenata bira drugi način, a samo u izuzetnim slučajevima - prvi. Stoga su organizacije koje posluju na tržištu pod pritiskom da implementiraju standarde upravljanja kvalitetom.

Rice. 2.7. Savremeni mehanizam regulacije tržišta u skladu sa zahtjevima STO

Sada se cijeli svijet bavi regulacijom tržišta. Država uvodi obavezno osiguranje od odgovornosti preduzeća do krajnjeg potrošača (OSAGO za kompanije) i tehničke propise za posebno opasne proizvode, uključujući usklađenost sa standardima upravljanja kvalitetom, inicira mjerenje indeksa zadovoljstva potrošača za kompanije u masovnom sektoru. Osiguravajuća društva Banke zahtijevaju usklađenost sa standardima upravljanja kvalitetom, inače podižu ulog. Klijenti zahtijevaju usklađenost sa standardima upravljanja kvalitetom, inače snižavaju nabavne cijene ili odbijaju kupnju uopće. Sličan mehanizam biće izgrađen u Rusiji. Dakle, već sada u našoj zemlji ne svi, već mnogi kupci (i što dalje, to više) zahtijevaju usklađenost sa međunarodnim standardima za upravljanje kvalitetom, među kojima su glavni standardi porodice ISO 9000. A ti standardi sežu unazad programu koji je predložio E. Deming sredinom 20. godine. Ali da bismo razumeli kako program E. Deminga, tako i kako da se njegove odredbe sprovedu u praksi i zahtevi standarda upravljanja kvalitetom, neophodno je razumeti pitanja menadžerskog razvoja preduzeća.

2.3. Nivoi razvoja kompanije

2.3.1. Koji je stepen razvoja

Očigledno se razlikuje kvalitet upravljanja, stepen razvijenosti mehanizama upravljanja kompanijom. Kako mjeriti kvalitet menadžmenta? Koje procese kompanija ima na različitim nivoima razvoja? Najlakši način da se to ilustruje je nizom dijagrama, koji su dati u tabeli. 2.2.

Tabela 2.2

Procesi organizacija na različitim nivoima razvoja

Nivo razvoja kompanije sastoji se od sledećih komponenti:

Nivo razvoja menadžmenta preduzeća;

Nivo tehnološke i tehničke razvijenosti (stepen razvijenosti infrastrukture i proizvodnog okruženja);

Nivo kadrovskog razvoja kompanije;

Nivo inovativnog razvoja kompanije.

Razmatrali smo nivo inovativnog razvoja. Nivoi tehnološke, tehničke i kadrovske razvijenosti su predmet posebne i detaljne rasprave. A kako procijeniti nivo menadžerskog razvoja kompanija? Ocjenjujemo ga po stepenu razvijenosti osnovnih poslovnih procesa kompanije:

Marketing;

Razvoj proizvoda;

Proizvodnja proizvoda (proizvodi obuhvataju proizvode, sirovine, intelektualne proizvode - od dokumenta do softvera, usluge);

Logistika (prodaja, nabavka, skladištenje, pakovanje, transport proizvoda);

Financial;

osiguranje kvaliteta;

Administrativno odjeljenje;

Usluge poslovnih procesa poduzeća;

upravljanje osobljem;

Veze i komunikacije;

Upravljanje proizvodnim okruženjem.

Nivo razvoja menadžmenta preduzeća (OL) predstavlja integralnu stručnu procenu stepena korišćenja tehnologija upravljanja, kvaliteta organizacije i upravljanja osnovnim poslovnim procesima u preduzeću. Nivo razvoja menadžmenta poslovnog procesa (BPL) predstavlja integralnu stručnu procenu stepena korišćenja tehnologija upravljanja, kvaliteta organizacije i upravljanja ovim poslovnim procesom u preduzeću. Nivo razvoja preduzeća i nivoi razvijenosti pojedinih osnovnih poslovnih procesa povezani su odnosom

OL= Σ BPL i W i,

gdje Wi, su težinski koeficijenti.

Nivo razvoja se može odrediti znajući koje tehnologije upravljanja organizacija koristi. Odnos stepena razvijenosti poslovnog procesa i tehnologija upravljanja prikazan je u tabeli. 2.3, a ovo pitanje je detaljnije obrađeno u.

Tabela 2.3

Tehnologije upravljanja za osnovne poslovne procese na različitim nivoima razvoja menadžmenta

(-) nije korišteno;

(+) se uvodi, počinje se primjenjivati;

⊕ primijenjeno, potpuno iskorišteno

2.3.2. Povećavamo nivo razvoja

Stanje tehnike ruske kompanije

Autor analizira nivo razvoja ruskih kompanija od kraja 1997. godine, odnosno skoro 11 godina. Rezultati analize pokazuju da korišćenje zastarelih organizacionih i upravljačkih tehnologija dovodi do toga da u 2004. godini oko 50% preduzeća, prema dostupnim statistikama, nije imalo mogućnost razvoja i bilo je potrebno reorganizaciju. Sada ima manje od 30% takvih preduzeća (slika 2.8). Više od 70% preostalih preduzeća značajno se razlikuje po stepenu razvoja.

Rice. 2.8. Distribucija ruskih preduzeća prema stepenu razvoja (krajem 2007.)

Osim toga, analiza pokazuje da:

Većina ruskih preduzeća zaostaje, kako u tehničko-tehnološkom, tako iu pogledu upravljanja, za odgovarajućim nivoom naprednih preduzeća na svetskom tržištu;

Zaostajanje na menadžerskom nivou je mnogo veće nego na tehničkom i tehnološkom nivou (prosečan nivo za industrijalizovane zemlje je oko 3; prosek za zemlje EU (uzimajući u obzir zemlje pristupnice Istočne Evrope i Baltičke države) je oko 2,5; prosečan nivo ruskih preduzeća je oko 1);

Nesklad između upravljačkog i tehničko-tehnološkog nivoa dovodi do neharmoničnog razvoja preduzeća, što značajno smanjuje efikasnost njegovog rada;

Glavni napori većine preduzeća treba da budu usmereni na uvođenje naprednih tehnologija upravljanja zasnovanih na odgovarajućim softverskim proizvodima;

Ovakvo uvođenje ne bi trebalo da poveća stepen neharmoničnog razvoja preduzeća, jer će se u suprotnom, umesto rešavanja hitnih problema, preduzeće suočiti sa brojnim novim problemima.

Koncept implementacije korporativnih sistema

Predloženi koncept za implementaciju korporativnih sistema u ruskim preduzećima uključuje sljedeće glavne pretpostavke.

Ne treba implementirati samo sisteme, već i skup tehnologija upravljanja, podržanih odgovarajućim alatima (slika 2.9).

Sastav ovog kompleksa zavisi od postojećeg nivoa razvoja preduzeća u celini i od nivoa upravljanja glavnim poslovnim procesima u preduzeću.

Kompleks treba da bude takav da obezbeđuje:

Promovisanje preduzeća na sledeći nivo razvoja (na primer, sa nivoa 1 na nivo 2);

zaliha za dalji razvoj(plus jedan nivo na cilj projekta, tj. plus dva nivoa na postojeći).

Da biste to učinili, čak i prije početka implementacije korporativnog sistema, trebalo bi postojati:

Identifikovani su glavni poslovni procesi, odnosno definisano delovanje ovih procesa, raspoređene odgovornosti, ovlašćenja i resursi;

Glavni poslovni procesi su pooštreni, odnosno otklonjene su glavne nedosljednosti u stvarnom toku procesa sa normama.

Upravo ovi zahtjevi su osnova porodice standarda ISO 9000 za sistem kvaliteta preduzeća. Stoga je implementacija sistema upravljanja kvalitetom preduzeća (QMS) u skladu sa standardima ISO 9000 mora prethoditi implementacija drugih korporativnih sistema, samo tada će biti uspješna (slika 2.10).

Rice. 2.9. Skup tehnologija upravljanja implementiranih u preduzeću

Najvažniji zadatak implementacije je otklanjanje neharmoničnog razvoja preduzeća.

Predložena metodologija za evolutivno rješavanje problema razvoja ruskih preduzeća implementirana je u nekoliko projekata i pokazala je svoju efikasnost. U skladu sa ovom metodologijom, transformacija preduzeća se odvija u fazama i uključuje nekoliko glavnih koraka.

Korak 1. Utvrđivanje stepena razvoja preduzeća

Da bi se preciznije utvrdilo stanje preduzeća, istraživanjem se meri kako opšti nivo razvoj preduzeća, i njegovih komponenti - nivo organizacionog i menadžerskog razvoja.

Rice. 2.10. Uloga sistema upravljanja kvalitetom u različite faze evolucija preduzeća

Na osnovu rezultata ovakvog merenja, zgodno je izgraditi dijagram koji prikazuje profil razvoja preduzeća i identifikovati nerazvijene i prerazvijene poslovne procese (slika 2.11).

Na osnovu ovakvog mjerenja nivoa moguće je precizno zacrtati plan implementacije upravljačkih tehnologija. Prioritetni zadaci ovakvog plana biće zadaci razvoja procesa nedovoljnog nivoa, odnosno uvođenje naprednijih tehnologija za obavljanje ovih procesa (videti paragraf 2.3.2).

Rice. 2.11. Primjer profila razvoja poduzeća

Korak 2. Obuka menadžmenta i zaposlenih

Preporučljivo je razvijati preduzeće u svakom od strateških pravaca identifikovanih u koraku 1 prema sledećoj šemi (slika 2.12):

Zapošljavanje i obuka odabranih radnika u novim tehnologijama rada;

Uvođenje novih tehnologija na radnom mjestu i umnožavanje (širenje tehnologija u profesionalnim aktivnostima svih zaposlenih);

Sprovođenje organizacionih mjera koje prilagođavaju upravljačku strukturu novim tehnologijama;

Implementacija informacionih tehnologija koje podržavaju implementirane tehnologije rada.

Ovi koraci se mogu izvoditi serijski ili serijski paralelno. Najvažniji trenuci su obuka najvišeg menadžmenta preduzeća, maksimalno uključivanje zaposlenih u preduzeću u ovaj proces, široka promocija opštih ciljeva razvoja i specifičnih zadataka tima.

Rice. 2.12. Glavne faze razvoja preduzeća u svakoj od strateških oblasti

Kao što proizilazi iz opštih obrazaca inovacionih procesa u preduzećima, prilikom uvođenja korporativnog sistema koji pokriva skoro celo preduzeće, potrebno je obučiti najmanje 10% osoblja preduzeća.

Korak 3. Identifikujte potrošače upravljačkih informacija

Prilikom kreiranja korporativnog sistema potrebno je osigurati funkcionisanje lanaca snabdijevanja upravljačkim informacijama i korektan odnos „dobavljač – potrošač“. Ovaj korak definira:

Potrebe zaposlenih u preduzeću za upravljačkim informacijama dobijenim na osnovu primenjenih tehnologija upravljanja, na primer, dubina upravljačkog računovodstva u organizaciji;

Potrošači upravljačkih informacija - od najvišeg menadžmenta preduzeća do običnih zaposlenih, oblik prezentacije ovih informacija;

Provajderi upravljačkih informacija.

Korak 4. Kreirajte infrastrukturu

U ovom koraku rješavaju se zadaci kako kreiranja sistema upravljanja projektima, tako i provođenja onih organizacijskih promjena koje zahtijevaju uvođenje uspostavljenih tehnologija upravljanja.

Korak 5. Odrediti ciljeve razvoja organizacije sa pozicija top menadžmenta

Uspeh projekta transformacije u velikoj meri zavisi od aktivnog učešća najviših zvaničnika preduzeća. Stoga je neophodno da najviši menadžment:

Formulisani specifični zadaci za razvoj preduzeća;

Odabrano od njih jedan prioritetni zadatak.

Iskustvo mnogih preduzeća pokazuje da mora postojati tačno jedan prioritetni zadatak, inače će tim biti dezorijentisan i projekat može usporiti.

Glavni zadaci preduzeća mogu se smatrati:

Rast konkurentnosti proizvoda;

Osiguravanje dugoročnog održivog razvoja preduzeća;

Poboljšanje efikasnosti preduzeća;

Povećanje akcionarske vrednosti preduzeća.

Svi ovi zadaci se odnose na poboljšanje efikasnosti preduzeća, ali koriste različite kriterijume i stoga su kontradiktorni. Zato je potrebno izabrati jedan prioritet.

Rješenje svakog od ovih problema je nemoguće:

bez stvaranja sistema upravljanja kvalitetom, koji ispunjava međunarodne standarde ISO 9000 i potvrđuje status preduzeća na međunarodnom tržištu zbog postojanja sertifikata za sistem kvaliteta;

centralizovano upravljanje organizacija u cjelini, uključujući računovodstvo, planiranje, analizu, kontrolu;

organizacije za upravljanje procesima zasnovano na savremenim konceptima ( MRP II/ERP- planiranje proizvodnih resursa / upravljanje resursima preduzeća) i metode ( MRP– planiranje materijalnih potreba, CRP– planiranje proizvodnih kapaciteta, Planiranje ograničenja- planiranje pod ograničenjima lanac opskrbe- upravljanje lancem snabdevanja) planiranje resursa preduzeća (materijala, ljudi, finansija i opreme) kako bi se obezbedio rast profita preduzeća;

smanjenje termina i poboljšanje kvaliteta projektovanje i tehnološka priprema proizvodnje;

efikasnost upravljanja poslovanjem i kvalitet menadžerskih odluka koje se donose odražavanjem poslovanja u realnom vremenu i pravovremenim dobijanjem pouzdanih informacija, formalizovanjem poslovnih procesa u preduzeću i funkcijama zaposlenih (konkretne radnje);

povećanje investicione atraktivnosti preduzeća kroz korišćenje opšteprihvaćenih naprednih metoda upravljanja poslovanjem, usklađenost sistema upravljanja i izveštavanja sa međunarodnim standardima ISO 9000, GAAP (Međunarodni računovodstveni standard), MRP II/ERP;

smanjenje rizika zbog tačnosti, kvaliteta i efikasnosti odlučivanja, transparentnosti sistema upravljanja odozgo na dole, diferencijacije pristupa informacijama u skladu sa ovlašćenjima i službene dužnosti zaposlenima, osiguravajući zaštitu informacija.

Korak 6. Razviti strategiju kvaliteta i druge strateške komponente razvoja preduzeća

Komponente strategije razvoja preduzeća mogu se predstaviti u obliku dijagrama (slika 2.13). Vodeća uloga strategije u oblasti kvaliteta u odnosu na ostale komponente odgovara savremenoj svjetskoj praksi.

Korak 7. Razvijte opise poslovnih procesa preduzeća

Na ovom koraku je zapravo ispunjen zahtjev ISO 9000, prema kojem se preduzeće mora posmatrati kao mreža procesa. Drugim rečima, poslovni model preduzeća treba kreirati takav kakav jeste, sa raspodelom odgovornosti, ovlašćenja i resursa.

Najvažnija stvar ovdje:

Učiniti ove modele lakim za čitanje za sve zaposlene u preduzeću, jer su im potrebni za poboljšanje procesa;

Ove modele kreirali su ili zaposleni u preduzeću, ili uz njihovo maksimalno učešće;

Modele nisu kreirali konsultanti i ne za konsultante, jer je to isto tako siguran put do neuspeha projekta kao i neopisivanje poslovnih procesa.

Rice. 2.13. Struktura strateško planiranje u preduzeću

Korak 8. Transformacije procesa i implementacija korporativnog sistema

Ovo je najveći korak u procesu. Menadžment preduzeća često ima negativan stav prema potrebi za takvim transformacijama.

Prilikom izvođenja transformacija posebnu ulogu ima želja kako najvišeg menadžmenta, tako i osoblja preduzeća u cjelini da se takve transformacije izvrše. Stoga je potrebno posvetiti značajnu pažnju uključivanju zaposlenih u preduzeću u proces implementacije.

2.3.3. Nivoi razvoja i tehnologije upravljanja

Na tržištu konsultantske uslugečesto možete čuti razne sugestije konsultanata: „Uvedite ovu tehnologiju i bićete spašeni i pobedićete svoje konkurente!“ I kompanije često vjeruju i implementiraju... Samo obećani efekat obično ne postoji. Šta je ovde? Jesu li konsultanti varali? br. Uvođenjem takve tehnologije mnogim kompanijama je zaista postalo lakše živjeti. Loš kvalitet rada? također ne, konsultantska kompanija pošteno zaradila za kruh. Pa zašto je mnoge obećavajuće tehnologije tako teško implementirati?

Odgovor može dati teorija nivoa razvoja: svaka od tehnologija je dizajnirana za određeni nivo razvoja preduzeća. Ako se tehnologija uvede u poduzeće čiji nivo razvoja odgovara onom koji je ugrađen u tehnologiju, ono se „podiže kao native“. Rukovodioci i zaposleni su aktivno uključeni u proces implementacije, posao se obavlja brzo i efikasno.

Ako je kompanija jedan korak iza nivoa tehnologije, onda će njena efikasnost tokom implementacije pasti za 50% od očekivane, jer većina tehnologije jednostavno neće biti potrebna: kompanija još nije sazrela za to. Ako je razlika u nivou kompanije i nivou tehnologije dva, efikasnost će biti 25% od očekivane, a ako je tri, onda generalno 12,5%. Ilustracija - sl. 2.14.

Rice. 2.14. Promjena efikasnosti implementacije tehnologije u zavisnosti od razlike između nivoa tehnologije i preduzeća (na primjeru ERP sistema)

Dakle, shvatili smo konačnu efikasnost. A što je sa složenošću implementacije i troškovima implementacije? Slična slika je ilustrovana na sl. 2.15. Troškovi zaostajanja za nivoom po jedinici tehnološkog nivoa se povećavaju za 2 puta u odnosu na troškove implementacije za situaciju u kojoj se nivoi podudaraju. Sa zaostatkom od dva, rastu 4 puta.

Koji su to troškovi? S obzirom na to da će tokom implementacije biti potrebno ili redizajnirati procese kompanije (uključujući i prekvalifikaciju ljudi, uvjeriti ih), ili iskriviti tehnologiju, sniziti nivo ove tehnologije, prilagoditi je procesima kompanije (nažalost, ona nije neuobičajeno da osoblje odbije promjene).

Stoga bi tehnologije koje se uvode trebale biti, ako ne sasvim odgovarajuće, onda malo „za rast“, ne više od 0,5.

Rice. 2.15. Promjena troškova implementacije tehnologije u zavisnosti od razlike između nivoa tehnologije i preduzeća (na primjeru ERP sistema)

2.4. Demingov program

E. Deming ranih 50-ih. 20ti vijek izradio program za poboljšanje kvaliteta rada, odnosno program upravljanja kvalitetom.

Demingov program uključuje sljedeće dijelove: tri pragmatična aksioma; "14 bodova"; sedam "smrtonosnih bolesti"; poteškoće i lažni startovi; "lančana reakcija" prema Demingu; Demingov ciklus ili princip stalnog usavršavanja.

Uprkos činjenici da je Demingov program star preko 50 godina, on nije izgubio na važnosti. Ideje Deming programa u obliku zahtjeva čine osnovu međunarodnih standarda za upravljanje kvalitetom – standarda ISO 9000, ISO 14000 familija, itd. (vidi paragraf 1.4.1).

Glavne ideje programa:

Opozicija receptnom pristupu u menadžmentu: umjesto gotove recepte- opšti principi koje menadžer mora samostalno shvatiti i ispuniti sadržajem (stvoriti organizaciju rada ljudi koja odgovara ovim principima);

“ne stvaraj sebi idola”: uobičajeni i naizgled očigledni principi upravljanja se provjeravaju i ponovo provjeravaju;

Naglasak na ljudskom faktoru za razliku od bezličnog upravljanja, koji je izgubio iza "šumskih" poslovnih funkcija i formalnih kriterija živih ljudi.

2.4.1. Tri pragmatična aksioma

Program se zasniva na takozvanim pragmatičnim aksiomima, odnosno odredbama koje generalizuju rezultate praktičnih aktivnosti menadžera i prihvataju se bez dokaza.

1. pragmatični aksiom

"Svaka aktivnost se može smatrati tehnološkim procesom i stoga se može poboljšati."

Danas se ova ideja ne može nazvati novom: upravljanje procesima je svima na usnama. Ali hajde da razmislimo šta znači Demingov prvi aksiom?

Kao prvo, činjenica da je organizacijsko iskustvo koje je akumulirano za upravljanje proizvodnim procesima primjenjivo na sve poslovne procese:

Poslovni proces može (i često mora) biti ispravno dizajniran, kao što su tehnološki procesi u proizvodnji;

Za poslovni proces moguće je opisati opći slijed radnji (tehnologija rute) i sadržaj radnji (operativna tehnologija);

Poslovni proces se može podijeliti na aktivnosti;

Rad na implementaciji poslovnog procesa može se podijeliti (po učesnicima u procesu);

Poslovni proces transformiše svaki predmet rada dodavanjem njegove vrijednosti. Postoje četiri vrste predmeta rada: sirovine, proizvodi, usluge i intelektualni proizvod (dokument, metodologija, softver, itd.);

Poslovni proces troši resurse, uključujući osoblje itd.

Drugo, činjenica da i menadžeri i zaposleni treba da posmatraju svoje proizvodne aktivnosti kao skup specifičnih tehnoloških procesa. Na primjer, šef odjeljenja može navesti tehnološke procese koji se odvijaju u njegovom odjeljenju.

treće, da i menadžeri i zaposleni razumiju koje proizvode njihova divizija prima od drugih odjela duž lanca procesa i koje proizvode drugi odjeli primaju od ovog.

2. pragmatični aksiom

„Proizvodnju treba posmatrati kao sistem u stabilnom ili nestabilnom stanju. Dakle, rješavanje konkretnih problema nije dovoljno, ipak ćete dobiti samo ono što sistem daje; potrebne su temeljne promjene.”

Sistemski pristup sada, takođe, nije vijest. Svi znaju da je preduzeće sistem. Važno je kako menadžment koristi ovo znanje. Prema Demingu, ovo znanje treba koristiti ovako:

Budući da organizacija rada preduzeća nije samo skup određene vrste aktivnost, ali formira mrežu procesa, hajde da prvo opišemo ovu mrežu procesa (na primjer, nacrtamo) kako bi top menadžment, srednji menadžeri i obični izvođači mogli zamisliti kako se njihov rad ulijeva u ukupni rezultat.

U mreži procesa preduzeća formiraju se interni lanci snabdevanja, čija svaka karika deluje kao potrošač prethodnih karika i kao snabdevač sledećih. Ocjenu kvaliteta veze treba dati interni potrošač.

Procesi upravljanja također ulaze u takve lance nabavke, proizvodeći usluge upravljanja za interne kupce.

Proizvode (dobre i neispravne) ne proizvodi toliko konkretan proizvodni (ili neproizvodni) radnik, već sistem u cjelini, stoga je potrebno unaprijediti sistem u cjelini.

Sistem može biti u stabilnom ili nestabilnom stanju. U stabilnom stanju, ne može evoluirati, stoga, da bi se pokrenule promjene, treba ga "ljuljati".

3. pragmatični aksiom

„Najviši menadžment preduzeća mora u svakom slučaju preuzeti odgovornost za kvalitet proizvoda.“

Aksiom također nije sasvim jednostavan, uprkos njegovoj očiglednosti. Ovdje je važno sljedeće:

Proizvod ne proizvodi zaposleni, već sistem, pa je za kvalitet rada na svakom radnom mestu odgovoran onaj ko je odgovoran za sistem u celini, najviši menadžment preduzeća.

Da bi se sistem unapredio, potrebno je dugo vremena na njega vršiti snažan i usmeren uticaj. Takav uticaj je moguć samo ako najviši menadžment preduzeća uloži svu svoju volju i energiju.

Odgovornosti koje preuzima najviši menadžment moraju se podijeliti.

Kao što smo već rekli, preduzeće je mreža procesa, tako da svaki proces mora dobiti svog „vlasnika“, koji ne samo da je odgovoran za svoj proces, već ima i potrebna ovlašćenja i resurse na raspolaganju.

2.4.2. četrnaest poena

Najvažniji dio programa Deming je predstavio kao teze namijenjene najvišem rukovodstvu preduzeća, koje su menadžeri morali samostalno shvatiti i ispuniti sadržajem, odnosno stvoriti oblike organizacije rada koji odgovaraju ovim tezama-principima. u 14 tačaka (14 tačaka). , što se može razlikovati od kompanije do kompanije. Tekst ovih teza je već sredinom 50-ih. postao kanonski. Deming više nije mogao promijeniti frazu, mogao ih je samo komentirati. Pokušaćemo i da ih prokomentarišemo, na osnovu više od pola veka istorije njihove provere u praksi (od preduzeća koja su nastojala da se pridržavaju ovih principa u svom poslovanju, i od preduzeća koja su odstupila od ovih principa).

1. Konstantnost svrhe

„Budite dosljedno čvrsti i dosljedni u stalnom poboljšanju. Učinite to tako da želja za poboljšanjem proizvoda (proizvoda ili usluge) postane stalna. Vaš krajnji cilj je postati konkurentan, ostati u poslu i osigurati poslove.”

Deming je menadžerima predložio kontinuirano unapređenje kvaliteta proizvoda i procesa kao glavni strateški cilj (za period od 5-8 godina i dalje). Zašto? Zašto ne i finansijski ciljevi?

Prvo, pouzdana prognoza finansijskih rezultata za tako dugoročan period je praktično nerealna: previše je nepoznanica.

Drugo, koliko su dobri finansijski ciljevi za sve zaposlene, cijeli tim? Na kraju krajeva, doprinos većine zaposlenih je izuzetno teško finansijski izmjeriti. To je, inače, poslužilo kao osnova za metodologiju balansiranog rezultata koji su predložili Kaplan i Norton 80-ih godina.

Treće, podsjetimo se logike upravljanja kvalitetom. Zadovoljan kupac je profitabilniji, a kada se ostvare kvalitetni ciljevi (ako su, naravno, ispravno postavljeni), dobijaju se sasvim prihvatljivi finansijski rezultati.

Život je potvrdio ovu poziciju. Kompanije koje stavljaju ciljeve kvaliteta u prvi plan osigurale su održivi dugoročni razvoj.

2. Novo razmišljanje

„Primijenite novu filozofiju kvaliteta: ne možemo više živjeti s uobičajenim nivoima kašnjenja, grešaka, nedostataka i kvarova u radu. Živimo u novoj ekonomskoj eri. Menadžeri moraju odgovoriti izazovu, moraju shvatiti svoju odgovornost i preuzeti vodstvo kako bi doveli do promjena, kako bi postigli stabilnost poduzeća.”

Jasno je da neće biti moguće implementirati 1. tezu Deming programa bez promjene stila razmišljanja menadžera i zaposlenih. Želja za poboljšanjem proizvoda, procesa, organizacije rada, barem malo, ali svakodnevno, mora postojati u cijelom timu bukvalno na podsvjesnom nivou.

Kako to postići? Samo uz pomoć stalne propagande, obuka, usavršavanja (ovo nije dobra, stara riječ - "propaganda"... Pa da je zamijenimo "internim PR-om usmjerenim na probleme kvaliteta"...).

3. Promjena stava prema kontroli

Eliminisati potrebu za masovnom (odbacivanjem) inspekcijom kao načinom za postizanje prihvatljivog nivoa kvaliteta. Za postizanje kvaliteta nema potrebe za kontinuiranom kontrolom i nema ovisnosti kvaliteta o tome. Postignite izvrsnost ugrađujući kvalitet u proizvode i procese, čineći kvalitet njihovim sastavnim dijelom. Zahtevajte statističku potvrdu „ugrađenog“ kvaliteta, rad sa pouzdanim dobavljačima.

U stvari, novo razmišljanje o kvaliteti počinje ovim principom. Nažalost, u glavama mnogih ruskih lidera, riječi "kvalitet" i "kontrola" koegzistiraju na isti način kao i riječi "kobasice" i "senf" - nekako ne želite da koristite jedno bez drugog. I to se ne odnosi samo na proizvodni proces, već i na poslovne procese.

Mnogi su se susreli sa situacijom da menadžer kaže otprilike ovako: „Moramo poboljšati kvalitet upravljačke dokumentacije. Dakle, oni će sada biti poslani na obavezno odobrenje, a bez viza, odobrenja mi neće biti prihvaćena.

Šta je sporazum? Tako je, kontrolna operacija (barem i kontrolna operacija). Da li se kvalitet dokumenata poboljšava? Obično ne, ali vrijeme njihovog stvaranja se dramatično povećava - uglavnom zbog usklađivanja promjena u dokumentu.

Pa, kako je to ispravno? Moramo da ugradimo kvalitet u proces. Pa, na primjer, svi učesnici kreiraju dokument kao dio grupnog rada i stavljaju vizu za razvoj kolektivnih dokumenata odmah na istom grupnom sastanku. Možemo vas uvjeriti: vrijeme izrade dokumenta bit će značajno smanjeno u odnosu na uobičajeni proces.

4. Promjena strategije

“Nemojte graditi strategiju zasnovanu na niskim prodajnim i kupovnim cijenama. Eliminisati praksu nabavke na osnovu niske cijene. Takve “uštede” će rezultirati dodatnim troškovima u vašoj proizvodnji prilikom provjera i modifikacija komponenti i sirovina. Još gore, ako se kod potrošača pojave nedostaci jeftinih stvari. Budite sigurni da će, ako on pati, učiniti da patite i vi. Umjesto toga, smanjite ukupne troškove.”

„Pa“, reći će čitatelj, „ali šta je sa tipičnom strategijom cjenovne konkurencije (na primjer, prilikom ulaska na novo tržište)? Iznova i iznova je dokazao svoju efikasnost." I biće potpuno u pravu. Kao strategija za relativno kratak period (1,5-3 godine), strategija damping cijena može dobro funkcionirati.

Deming ovdje govori o nečem drugom – o dugoročnoj strategiji (5-8 godina), o tome šta će potrošač očekivati ​​od kompanije da stalno poboljšava kvalitet. Tek tada će biti zadovoljan (zapamtite logiku kvaliteta) i možda će nakon nekog vremena odbiti kupiti jeftin, ali relativno nekvalitetan proizvod (za više detalja pogledajte Poglavlje 4). Kaže da jeftine ugovorne cijene ne znače da ćemo uštedjeti, samo možemo dosta potrošiti.

Ključne riječi u Demingovom pristupu - "ukupni troškovi". Ukupni troškovi nabavke industrijskih proizvoda su:

Od ugovorne cijene;

Troškovi ulazne kontrole i ispitivanja kupljenih proizvoda (prije upotrebe i/ili ugradnje);

Troškovi ispravljanja nedostataka, uključujući troškove potraživanja, uključujući izgubljenu dobit prilikom zamjene neispravnih proizvoda;

Rizici, uključujući i pravne, koji se odnose na osoblje.

Minimalni ukupni trošak se često ne postiže po minimalnoj ugovornoj cijeni, već uz minimalne troškove ispravljanja nedostataka i minimalnih rizika. I ovu očiglednu, ali spolja nevjerovatnu činjenicu, kompanije u industrijaliziranim zemljama shvatile su već dugo - početkom 70-ih. prošlog veka. A sada u industrijski razvijenim zemljama to više nije činjenica, već dio korporativne kulture, odnosno banalnosti koju uvijek i svi izvode, o kojoj nije uobičajeno ni govoriti.

Dakle, moderno preduzeće, prije sklapanja ugovora, uvijek procjenjuje odnos ugovorne cijene i procijenjenih ukupnih troškova i na osnovu tog odnosa dijeli dobavljače u grupe. A, B, C ili, još šarenije, "zlato", "srebro" i "bronza". Procjena se vrši revizijom potencijalnog dobavljača od strane potrošača. Revizori ocjenjuju potencijalne dobavljače na skali od 90 (ponekad 100 bodova). Sa 70 bodova (na skali od 90 bodova), morat ćete se podvrgnuti ponovnoj reviziji za nekoliko mjeseci. Ako je indikator manji od 50 bodova, podnosilac prijave se neće smatrati potencijalnim dobavljačem 4-5 godina. Istovremeno, revizori ne ocjenjuju kvalitet finalnog proizvoda (dijelova, proizvoda, sirovina), već kvalitet procesa proizvodnje i upravljanja. Drugim riječima, svi sistemi preduzeća moraju biti dizajnirani tako da eliminišu mogućnost neispravnih proizvoda.

"Zlatni" dobavljači(dobavljači grupe D). Za njih su ugovorna cijena i ukupni troškovi gotovo isti, odnosno isporučuju proizvode na vrijeme, besprijekornog kvaliteta, ispunjavaju sigurnosne zahtjeve itd., uz gotovo nula rizika. Naravno, njihovi proizvodi su skuplji, ali je kupac jeftiniji. Stoga se s njima druže, dodjeljuju im diplome itd.

Grupni dobavljači ALI dobiti tokom revizije najmanje 85 bodova na skali od 90 bodova ili najmanje 92 poena na skali od 100 bodova.

"Srebrni" dobavljači(dobavljači grupe AT). Ukupni troškovi mogu premašiti ugovorenu cijenu za najviše 20%. Njihovi proizvodi moraju biti jeftiniji od onih dobavljača grupe ALI, za oko 20%, inače nisu isplativi.

Grupni dobavljači AT rezultat od 75 do 85 na skali od 90 bodova ili od 80 do 92 na skali od 100 bodova.

« bronza» dobavljači(dobavljači grupe C). Ukupni troškovi mogu premašiti ugovorenu cijenu za 20-40%. Njihovi proizvodi moraju biti jeftiniji od dobavljača grupe I za oko 40%, inače nisu isplativi.

Dobavljači iz grupe C ocjenjuju između 58 i 75 na skali od 90 bodova i između 60 i 80 na skali od 100 bodova.

Sa grupnim provajderima D, E, F i G kompanije u industrijalizovanim zemljama ne rade: to je skuplje za sebe. Kumulativni troškovi mogu negirati popust na cijenu u odnosu na dobavljače grupe ALI. Strateška linija moderne kompanije je rad sa dobavljačima grupe ALI. Oni postaju poslovni partneri, transparentni su, razumljivi i predvidljivi za kompaniju potrošača. Trude se ne samo da ispune zahtjeve, već i da nadmaše očekivanja.

Ako ekonomijom dominiraju dobavljači grupa A, B, C, Kompanija je u stanju da reši nekoliko problema odjednom:

Prebacite se na lanac nabavke tačno na vrijeme, minimizirajući zalihe i zaostatke, čime se smanjuje potreban obrtni kapital i povećava brzina njegovog obrta. Jasno je da su kod isporuka na vrijeme nedostaci u isporukama neprihvatljivi (to će dovesti do zastoja u proizvodnji: nema sigurnosnih zaliha!), a rizici bi trebali biti minimalni, pa su jedini mogući dobavljači dobavljači grupe ALI;

Minimizirajte nedostatke u proizvodnom procesu zbog minimalnog nivoa neispravnosti kupljenih proizvoda i visoke stabilnosti njihovih pokazatelja kvaliteta od serije do serije. U globalnoj automobilskoj industriji, standardni nivo neispravnosti komponenti navedenih u ugovorima ne prelazi 250 kvarova na 1 milion jedinica isporučenih proizvoda (250 ppm). Za Toyotu je ova brojka niža - ne više od 60 ppm, a za najkritičnije komponente je još niža - oko 10 ppm. Sa takvim nivoom neispravnosti komponenti za automobil, u kojem ima mnogo hiljada komponenti, moguće je osigurati nivo neispravnosti od 25-35 kvarova na hiljadu automobila (nivo neispravnosti nekih Toyota i Honda modeli, prema American Motorist Union);

Smanjite troškove ulazne kontrole i operativne kontrole. Ipak, stepen neispravnosti (manje od 250 ppm) je veći od grešaka pri kontroli (tzv. greške 1. i 2. vrste - neispravan prijem partije i pogrešno odbacivanje partije). To nema smisla jer ne hvata taj nivo braka;

Za rješavanje problema outsourcinga - "stovariti" procese gdje je odnos dodane vrijednosti i dodane vrijednosti mali, podugovaranjem ovih procesa. Jasno je da je dobavljač grupe C i niže kao autsorzer nesretna opcija. Nizak kvalitet njegovih usluga i visoki rizici mogu zaustaviti proizvodni proces i poništiti ekonomski učinak outsourcinga.

Naravno, rad sa dobavljačima "zlata" i "srebra" samo je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za rješavanje navedenih problema. Da biste prešli na skladišta s točno na vrijeme i nula skladišta, morat ćete redizajnirati sistem planiranja proizvodnje, tehnologiju, sistem razmišljanja osoblja i još mnogo toga. Ali efekat može premašiti očekivanja – dovesti kompaniju do nivoa produktivnosti rada (mjereno godišnjim prometom podijeljenim brojem zaposlenih) od više od 300 hiljada dolara po osobi godišnje.

5. Kontinuirano poboljšanje

„Stalno poboljšavajte svoje procese planiranja, proizvodnje i usluga. Uklonite uzroke varijabilnosti kvaliteta, učinite nestabilnim procesima stabilnim. Otkrijte probleme vaše proizvodnje. Ako ne nađete probleme, problemi će pronaći vas. (Princip kontinuiranog procesa poboljšanja, CIP - kontinuirani proces poboljšanja)»

Ovo je treća najvažnija komponenta novog menadžerskog razmišljanja, uz princip konstantnosti ciljeva, promjenjivost stava prema kontroli i princip promjene strategije. U Japanu je princip stalnog poboljšanja oličen u kaizen metodologiji.

6. Stalna obuka

“Obuke bi trebale biti dio cjelokupnog procesa kao i sama proizvodnja. Kreirajte sistem obuke na poslu. Koristi savremenim metodama obuke i ponovljene obuke neposredno na radnom mestu i tokom obavljanja proizvodnih zadataka.

Deming je rekao: „Zašto većina radnika ispušta otpad? “Zato što im niko nikada nije objasnio kako da rade dobro i ispravno.”

Pa hajde da objasnimo! U sjećanju mi ​​iskaču riječi “mentor”, “krug za racionalizaciju i invenciju” itd. Zar nisu uzalud zaboravili?

U Japanu su na osnovu Demingovih ideja mnoge kompanije stvorile poseban organizacioni alat - krugove kvaliteta. U evropskim i američkim kompanijama radne grupe se široko koriste za približno iste svrhe.

Krug kvaliteta je mala grupa zaposlenih koji se dobrovoljno sastaju na redovnoj osnovi kako bi se bavili pitanjima učinka. U stvari, krug kvaliteta je radna grupa koja okuplja zaposlene unutar jednog i različitih odjela radi rješavanja zajedničkih problema. Glavni ciljevi krugova kvaliteta mogu se smatrati:

Pomoć u unapređenju i razvoju preduzeća;

Stvaranje kreativne i prijateljske atmosfere u odjeljenjima;

Svestrani razvoj sposobnosti zaposlenih i, kao rezultat, orijentacija na korištenje ovih sposobnosti u interesu kompanije.

Važno je pridržavati se osnovnih principa organiziranja kružoka kvaliteta:

dobrovoljnosti: s jedne strane, svako može biti član takvog kruga, s druge strane, princip isključuje svaki oblik prisile odozgo. Liderstvo treba da se bavi motivisanjem učešća, a ne prisiljavanjem na učešće;

samorazvoj: budući da je neophodan uslov za lični razvoj obuka i samoučenje, a većina zaposlenih u preduzeću je izgubila ukus za učenje, krug stvara motivišuću psihološku atmosferu za nastavu;

uzajamni razvoj: omogućava vam da proširite horizonte zaposlenih, organizirate razmjenu iskustava, ujedinite učesnike u jedan tim;

kolektivno učešće: znači da ako se u jedinici organizuje krug kvaliteta, onda svi zaposleni u jedinici na kraju moraju učestvovati u njemu; ovo nije u suprotnosti s principom dobrovoljnosti, jer podrazumijeva postepeno uključivanje zaposlenika u aktivnosti kruga: prvo samo članstvo, zatim učešće u nastavi kružoka, pa tek onda učešće u aktivnostima kružka za rješavanje praktičnih problema;

kontinuitet rada: krug kvaliteta, prema K. Ishikawa, treba da funkcioniše sve dok kompanija postoji. Po ovom kvalitetu krugovi se razlikuju od radnih grupa, koje se obično stvaraju na privremenoj osnovi;

grupni rad usmjerava članove kruga na kolektivni rad, na donošenje odluka samo konsenzusom, odnosno usaglašavanjem mišljenja svih učesnika, na slobodnu diskusiju o problemima;

kontinuirana upotreba kvalitetnih alata. Za rješavanje svih problema koriste se standardne metode rješavanja - tzv. alati kvaliteta (vidi Poglavlje 10);

odnos sa radnim mestom određuje fokus rada kruga na rješavanju upravo onih problema koji se javljaju na radnom mjestu;

jačanje duha inovativnosti i kreativnosti;

svijest o važnosti stalnog unapređenja kvaliteta.

Radna grupa Za razliku od krugova kvaliteta, nastaje radi rješavanja konkretnog problema iz oblasti kvaliteta, a zatim se rasformira i objedinjuje zaposlenike nekoliko odjela zainteresiranih za rješavanje problema. Inače, na radnu grupu važe principi organizacije krugova kvaliteta, a posebno princip grupnog rada u razvijanju rješenja. Organizacija aktivnosti radnih grupa je oblast upravljanja koja se intenzivno razvija; ima široku upotrebu moderna psihologija, teorije traženja rješenja, moderne informacione tehnologije.

Kraj uvodnog segmenta.

* * *

Sljedeći odlomak iz knjige Inovacijski projekat. Upravljanje kvalitetom i efikasnošću (M. G. Kruglov, 2011) obezbedio naš partner za knjige -