Faze misije strateškog marketinškog planiranja. Strateško planiranje

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Procesna analiza marketing planiranje aktivnosti u sistemu strateškog upravljanja. Glavne faze i principi strateškog marketing planiranja. Strategija u raznim fazama životni ciklus robe. Struktura marketinškog plana.

seminarski rad, dodan 23.03.2016


Analiza konkurentske pozicije preduzeća (organizacije) kao jedna od važnih oblasti marketinške analize. Metode procjene konkurentnosti proizvoda i zadaci analize konkurentnosti robe. Sistemski pristup u strateškom planiranju.

test, dodano 13.09.2015


Osobine marketing planiranja u sportskom sektoru. Varijante procesa strateškog marketing planiranja. Integrisani marketinški plan za sportske organizacije. Korporativne misije i ciljevi. Analiza tržišnog okruženja. Pregled i upravljanje planom.

sažetak, dodan 22.11.2011


Suština, elementi i ciljna publika marketinških komunikacija. njihov proces planiranja. Glavne komponente promotivnog kompleksa. Karakteristike proizvoda koje distribuira preduzeće. Analiza njegove politike promocije i ocjena njene djelotvornosti.

seminarski rad, dodan 16.12.2013


Pojam i sadržaj marketing istraživanja. opšte karakteristike marketinške aktivnosti DOO "Eldorado". Metoda izračunavanja kapaciteta tržišta mašine za pranje veša. Procena ekonomske efikasnosti primenjenih marketinških aktivnosti u preduzeću.

seminarski rad, dodan 16.06.2014


Troškovi trgovine na veliko i distribucije trgovinske i građevinske organizacije. Vrste trgovine na veliko. Procjena spremnosti za implementaciju marketinških komunikacija. Razvoj i analiza efikasnosti marketinških komunikacija za organizaciju "Best Ceramics".

teza, dodana 05.08.2011


Teorijska osnova marketinško istraživanje. Formiranje robne, cenovne i komunikacijske politike, osnova organizacije ekonomska aktivnost u preduzeću. Razvoj mjera za poboljšanje marketinga i konkurentnosti.

teza, dodana 07.07.2011


Principi, ciljevi i vrste marketinških istraživanja, izvori marketinških informacija. Načini marketing istraživanja, eksperimentalni razvoj. Rezultati marketing istraživanja kao informacioni resursi kao vlasništvo kupca.

Glavna marketinška strateška pitanja su sljedeća.

Određivanje tržišta na kojima će kompanija poslovati. Vjerovatno bi ove strateške marketinške odluke trebale biti zasnovane na određenim strateškim pravcima (oblastima) kompanije. Ako se proizvodnja namještaja definira kao jedan od strateških pravaca, onda su tržišta namještaja ta koja treba analizirati u strateškom marketingu.

Segmentacija tržišta i definisanje ciljnih segmenata. Pitanja strategije - s kojim segmentima tržišta će kompanija raditi, koji su joj segmenti najinteresantniji i najperspektivniji.

Pozicioniranje proizvoda, brenda, kompanije u cjelini. Diferencijacija proizvoda - reakcija kompanija na savremene uslove tržišnu konkurenciju. „Diferenciraj se ili umri!“ izjavljuje J. Trout, začetnik teorije pozicioniranja. Čini se da je to pomalo težak poziv. Lekar nikada neće reći: "Izleči ili umri". Stoga je možda bolje ne podsticati smrt, već prijateljski upozoriti: "Razlikujte se, inače ćete umrijeti."

Kompanija treba da definiše svoje „tržišno lice“ – kako će se njen proizvod razlikovati od ostalih proizvoda koji su dostupni na tržištu. Tržišni autoritet kompanije mora prepoznati samo tržište, njegovi potrošači, kako bi se u njihovim glavama formirala "ispravna" ("željena") ideja o proizvodima kompanije. Odnosno, pozicioniranje u strateškom smislu je pitanje definisanja karakteristika ponude proizvoda kompanije u očekivanju da će oni postati zaista privlačni potrošačima.

Razvoj, implementacija i prilagođavanje marketinške strategije je osnovna komponenta na kojoj se zasnivaju mogućnosti za efektivnu kombinaciju kompanije sa njenim eksternim okruženjem. Efikasnost ove kombinacije je ključni faktor za kompaniju, budući da je njeno eksterno okruženje jedini izvor dobijanja onoga čemu teži.

Rješenje strateških marketinških pitanja zahtijeva određenu organizaciju, primenu menadžerskih napora. Kontrola procesa strateški marketing uključuje implementaciju takvih zajedničke funkcije upravljanje, kao što je planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola. Istovremeno, planiranje se smatra početnom, osnovnom funkcijom upravljanja.

Marketinško strateško planiranje stvara neophodan uslov za osiguranje tržišne orijentacije komercijalne organizacije. Ovo planiranje treba da posluži kao osnova strategije organizacije.

Obim aktivnosti kompanije određuje prioritetni nivo marketinškog strateškog planiranja. Dakle, za mala preduzeća, au mnogim slučajevima i srednja, takvo planiranje se vrši na korporativnom nivou. Za veliko poslovanje, kombinacija marketinškog strateškog planiranja na korporativnom nivou, nivou BU i funkcionalnom nivou može biti karakteristična.

Osim toga, u praksi se ne koristi bilo kakav jedinstven pristup marketinškom strateškom planiranju, posebno u pogledu njegovih komponenti, vremenskog horizonta. Marketinški strateški plan je kreativni proizvod svake kompanije.

"Diferencijacija" marketinških strateških planova nije znak nivoa problema. stručno osposobljavanje menadžeri. Teorija strateškog planiranja je pre teorija koja opisuje tehnologiju procesa, metodologiju za njegovu implementaciju, a ne uspostavlja bilo kakve kanone, norme, apsolutna pravila. Dakle, naše upoznavanje sa procesom marketinškog strateškog planiranja i rasvetljavanje metodologije za njegovu implementaciju i značaja koji on ima u menadžmentu, u aktivnostima organizacije.

Proces strateškog planiranja marketinga može se podijeliti u sljedeće faze:

1. Analiza tržišta i vlastitog stanja (situaciona analiza).

2. Definicija marketinških ciljeva.

3. Izrada marketinškog programa (plan).

Ovo su faze procesa planiranja. Nakon toga počinje rad na implementaciji marketinškog plana, zatim se vrši kontrola i evaluacija realizacije plana.

1. Situaciona analiza. Kompanija u cjelini ili njeni BO posluju na određenom tržištu(ima). Stanje na tržištu, situacija na tržištu je nestabilna, dinamični faktori. Radno okruženje za kompanije se stalno mijenja: različitom brzinom na različitim tržištima. Prvo, potrebno je stalno pratiti promjene na tržištu, a drugo, analiza tržišta, njegovih trendova razvoja treba da bude prvi korak u procesu kreiranja marketinškog strateškog plana.

Analiza tržišta uključuje sljedeća glavna pitanja:

Obim tržišta;

Dinamika kapaciteta tržišta;

Potrošači;

Konkurenti.

Analizu tržišta treba kombinovati sa procjenom sebe kao subjekta ovog tržišta. Istovremeno sa istraživanjem tržišta i potrošača veliki značaj ima procenu stanja i sposobnosti preduzeća – sadašnje i buduće. Analiza potencijala preduzeća u sistemu njegovog generalni menadžment Ima dvojna uloga: s jedne strane, element marketing istraživanja, s druge - element strateškog planiranja preduzeća. Vrlo je važno ispravno procijeniti sebe, svoje mogućnosti i pronaći ih na najoptimalniji način iskoristiti u budućim planovima. Ova procjena treba da ima sljedeće glavne aspekte:

Tržišni udio;

Dinamika tržišnog udjela;

Konkurentne prilike.

Prilično zgodna metoda za provođenje situacijske analize je SWOT analiza. Skraćenica glasi ovako:

snaga- snage;

slabost- slabe strane;

Mogućnosti - mogućnosti;

Prijetnje - prijetnje.

SWOT analiza je tehnika vrednovanja preduzeća kao tržišnog subjekta, podrazumeva utvrđivanje internih faktora, odnosno onih koji zavise prvenstveno od samog preduzeća (njegove snage i slabosti), kao i eksternih faktora, tj. koji deluju gotovo nezavisno od preduzeća (dele se na pozitivne – stvaraju mogućnosti za razvoj i negativne – faktore koji ugrožavaju budućnost preduzeća).

U tabeli. 10.1 odražava hipotetički interni i vanjski faktori za uslovno preduzeće za cijevi u Ukrajini.

SWOT analiza, koja je predstavljena u obliku tabele, pogodna je šema koja vam omogućava da sistematski razmotrite tržišne mogućnosti preduzeća. njegova primjena je neophodna za formiranje ispravnog stila upravljanja preduzećem, za najbolja organizacija poslovno razmišljanje menadžera. Po ovome opšta šema treba da postoji koordiniran analitički rad ključnih strukturnih upravljačkih jedinica preduzeća – marketing, finansije, tehničke, prodajne.

Tabela 10.1. Uslovna SWOT analiza za cijevnu kompaniju

2. Definicija marketinških ciljeva. Na osnovu rezultata situacione analize potrebno je predložiti određenu robno-tržišnu strategiju. njene opcije mogu biti:

Strategija širenja tržišta. Sastoji se od povećanja obima prodaje one robe koju kompanija proizvodi na postojećim tržištima. može se nazvati i strategijom za intenziviranje tržišne aktivnosti.

Strategija razvoja tržišta. Sastoji se u pronalaženju novih kupaca za proizvode koje kompanija proizvodi. Takvo pretraživanje može se odvijati u dva smjera: geografskom i strukturnom. Kompanija koja proizvodi filtere za prečišćavanje vode može izaći na strana tržišta („geografski rast“), ili može pokušati „odabrati“ nekog od kupaca iz kompanija koje pružaju usluge prečišćavanja vode.

Strategija diferencijacije. Sastoji se od kreiranja novog proizvoda za kompaniju, koji će se ponuditi na novom tržištu za nju. To je "dvostruko novo". Naravno, ovo je dvostruki rizik. Pretpostavimo da AvtoZAZ odluči pokrenuti proizvodnu liniju traktora: Novi proizvod, novo tržište. Ovo je odgovorna odluka.

3. Izrada marketinškog programa (plan). Rezultati druge faze čine osnovu za određivanje strateških pitanja na funkcionalnom nivou, odnosno nivou pojedinih komponenti marketing miksa – roba, cene, komunikacija, marketinške aktivnosti kompanije. Dakle, ako se donese strateška odluka o stvaranju novog proizvoda i njegovom izvođenju na tržište, tada morate odrediti niz važnih marketinških pitanja za njega - svojstva, dizajn, pakovanje, cijenu, pozicioniranje, komunikacijsku podršku, itd. uradite ovo, morate imati resurse - novac i vrijeme. Potrebno je formirati i odobriti budžet marketinških aktivnosti, odrediti vremenske ciljeve za realizaciju pojedinih komponenti akcionog plana.

Marketinška strategija- postavljanje ciljeva, njihovo postizanje i rješavanje problema proizvodnog poduzeća za svaki pojedinačni proizvod, za svako pojedinačno tržište za određeni period. Strategija se formira u cilju obavljanja proizvodnih i komercijalnih aktivnosti u potpunom skladu sa situacijom na tržištu i mogućnostima preduzeća.

Strategija preduzeća se razvija na osnovu istraživanja i predviđanja tržišta roba, proučavanja kupaca, proučavanja robe, konkurenata i drugih elemenata tržišne ekonomije. Najčešće marketinške strategije su:
1. Prodor na tržište.
2. Razvoj tržišta.
3. Razvoj proizvoda.
4. Diverzifikacija.

U zavisnosti od marketinške strategije formiraju se marketinški programi. Marketinški programi mogu biti orijentisani:
- maksimizirati efekat bez obzira na rizik;
- minimizirati rizik bez očekivanja velikog efekta;
- na razne kombinacije ova dva pristupa.

Marketinške taktike- formiranje i rešavanje zadataka preduzeća na svakom tržištu i za svaki proizvod u određenom vremenskom periodu (kratkoročno) na osnovu marketinške strategije i procene trenutne tržišne situacije uz stalno prilagođavanje zadataka kao tržišnih i drugih faktori se mijenjaju: na primjer, promjena indeksa cijena, povećana konkurencija, sezonski pad potražnje, smanjenje interesa kupaca za proizvod i drugo. Primjeri postavljanja taktičkih zadataka mogu biti sljedeći:
1. Provedite pojačanu reklamnu kampanju zbog pada potražnje.
2. Proširiti asortiman robe na osnovu ažuriranih podataka o potrebama potrošača.
3. Proširiti spektar usluga koje pružaju uslužni odjeli kako bi privukli nove kupce.
4. Povećanje tržišnog udjela zbog smanjenja prodaje od strane konkurenata.
5. Strukturno unaprijediti proizvod u skladu sa zahtjevima određenog tržišta.
6. Sprovesti aktivnosti na stimulaciji osoblja.

Marketing planiranje u tržišnim uslovima sastoji se od 2 dela:
- strateško planiranje;
- taktičko (tekuće) planiranje (marketinško planiranje).

Strateško planiranje je upravljački proces stvaranja i održavanja strateškog usklađivanja između napora firme, njenog marketinškog potencijala i njenih šansi.

Zasniva se na jasno definisanom programu kompanije i uključuje sledeće korake (slika 14.1).

Fig.14.1. Faze strateškog planiranja

Faza 1 "Program" sadrži određeni cilj. Ona mora odgovoriti na sljedeća pitanja:
- Koja je naša kompanija?
- Ko su naši klijenti?
- Šta je vredno za ove klijente?
- Šta će biti preduzeće?
- Šta bi trebalo da bude?

Na pitanja se mora odgovoriti sa stanovišta zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupaca. Program ne bi trebao biti previše širok i ne previše uzak.

Faza 2: Program firme naveden u prethodnoj fazi proširen je na detaljnu listu podupirućih napora i zadataka za svaki nivo rukovodstva.

Faza 3: Razvojni plan ekonomskog portfelja izrađuje se na osnovu procjene atraktivnosti svakog proizvoda koji kompanija proizvodi na određenom tržištu. Za to se uzimaju u obzir sljedeći pokazatelji:
- veličina i kapacitet tržišta;
- stope rasta tržišta;
- veličinu dobiti ostvarene na njoj;
- intenzitet konkurencije;
- ciklično i sezonsko poslovnu aktivnost;
- Mogućnost smanjenja troškova.

Glavni planirani pokazatelj u ovoj fazi je obim prodaje svake vrste proizvoda. (Ekonomski portfolio je zbir ovih dobara).

Faza 4: Strategija rasta kompanije razvija se na osnovu analize sprovedene na 3 nivoa, prikazane u tabeli. 14.1.

Tabela 14.1

1. nivo	2. nivo	3. nivo
Intenzivan rast	Integracijski rast	Diverzifikovani rast
1. Duboko upoznavanje sa tržištem 2. Širenje granica tržišta. 3. Poboljšanje proizvoda	Regresivna integracija Progresivna integracija Horizontalna integracija	Koncentrična diverzifikacija Horizontalna diversifikacija diverzifikacija konglomerata

Intenzivan rast opravdano kada preduzeće nije u potpunosti iskoristilo mogućnosti koje su inherentne njegovim proizvodima i tržištima. Stoga se planiraju konkretne mjere za povećanje prodaje na postojećim tržištima kroz agresivniji marketing (stimuliranje potrošača, postavljanje nižih cijena, korištenje oglašavanja...).

Širenje granica tržišta vrši se uvođenjem proizvoda na nova tržišta.

Poboljšanje proizvoda je pokušaj preduzeća da poveća prodaju razvojem novog ili poboljšanog proizvoda na postojećim tržištima.

Integracijski rast je opravdan kada preduzeće može dobiti dio koristi krećući se naprijed, nazad ili horizontalno unutar svoje industrije. Regresivna integracija je pokušaj firme da stekne vlasništvo ili kontrolu dobavljači(povratak u industriju); Na primjer, firma kupuje posao dobavljača.

Progresivna integracija se sastoji od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili čvršću kontrolu nad distributivnim sistemom (napred), kao što je kupovina robe kompanije na veliko.

Horizontalna integracija – pokušaji firme da stekne vlasništvo ili stavi pod čvršću kontrolu više konkurentskih preduzeća (horizontalno kretanje).

Raznovrsni rast je opravdan kada industrija ne pruža firmi mogućnosti za dalji rast, ili kada su prilike za rast van industrije mnogo privlačnije i firma može da iskoristi svoje akumulirano iskustvo.

Postoje 3 vrste diverzifikacije:
- koncentrično - proširenje nomenklature robom sličnim postojećim;
- horizontalno - dopuna asortimana robom koja nije vezana za postojeće, ali može izazvati interesovanje kod postojećih kupaca;
- konglomerat - dopuna asortimana robom koja nije vezana ni za primenjenu tehnologiju ni za postojeća tržišta.

Strateško planiranje firme određuje u kojim će se industrijama baviti i postavlja zadatke tih industrija. Trenutni plan je skup posebno razvijenih planova za svaki proizvod i svako tržište. Izrađuju se planovi proizvodnje, puštanja robe, planovi tržišne aktivnosti. Svi ovi planovi u zbiru se nazivaju jednim terminom „Marketing plan“. Sastav elemenata marketinškog plana prikazan je na slici 14.3.:


Sl.14.2. Faze tekućeg planiranja

Sažetak mjerila uključuje:
- obim prodaje u rubljama iu % u odnosu na prošlu godinu;
- iznos tekuće dobiti u rubljama iu % prethodne godine;
- budžet za postizanje ovih ciljeva u rubljama iu % od planiranog iznosa prodaje;
- veličina budžeta za oglašavanje u rubljama i u % planiranog iznosa prodaje.

Takve informacije će pomoći najvišem menadžmentu firme da brzo shvati glavni fokus marketinškog plana. Iza sažetka nalazi se sadržaj plana i opisuje njegove dijelove.

u poglavlju " Trenutna marketinška situacija„opisuje tržišne segmente, navodi glavne proizvode, navodi konkurente i ukazuje na kanale distribucije (prodajni agenti, maloprodajna mjesta, dropshipperi, trgovine...).

u poglavlju " Opasnosti i mogućnosti" navodi sve opasnosti i prilike koje se mogu pojaviti pred proizvodom.

Opasnost je komplikacija koja proizlazi iz nepovoljnog trenda ili nekog događaja koji, ako nije usmjeren marketinškim naporima, može dovesti do prekida životnog ciklusa proizvoda ili do njegovog prekida.

Marketinška prilika je atraktivno područje marketinških napora u kojem firma može postići konkurentsku prednost.

Lista zadataka i problema se formira u vidu konkretnih ciljeva (npr. ostvariti 15% tržišnog udjela sa postojećih 10% ili povećati profit na 20%...). Za postizanje ovih ciljeva izrađuje se marketinška strategija, odnosno scenario djelovanja na ciljnim tržištima s naznakom ovih tržišta, novih proizvoda, oglašavanja, promocije prodaje... Svaku strategiju je potrebno obrazložiti i razjasniti na koji način uzima u obzir iznad opasnosti i prilika.

Marketinška strategija- racionalna logična konstrukcija, vođena kojom kompanija očekuje da reši svoje marketinške probleme. Marketinška strategija mora precizno imenovati tržišne segmente na koje će firma fokusirati svoje glavne napore. Nakon izrade marketinške strategije, izrađuje se detaljan program mjera za proizvodnju i prodaju robe sa određivanjem odgovornih izvršilaca, utvrđivanjem rokova i utvrđivanjem troškova. Ovaj program će vam omogućiti da napravite budžet za tekuću godinu.

Istovremeno, rukovodilac preduzeća mora uzeti u obzir marketing miks i in uopšteno govoreći Pojasnite specifične strategije za elemente marketing miksa kao što su:
- nova roba;
- organizacija lokalne prodaje;
- oglašavanje;
- unapređenje prodaje;
- distribucija robe;
- cijene.

Budžeti: Akcioni plan u akcionom programu omogućava menadžeru da razvije odgovarajući budžet koji predviđa profite i gubitke. Budžet sadrži 3 glavne kolone: ​​prihodi, rashodi, dobit.

U "Računi" se nalazi prognoza u pogledu broja i prosječne cijene artikala koji se planiraju prodati.

Kolona "Troškovi" označava troškove proizvodnje, distribucije i marketinga.

U koloni "Profit" - razlika između "Primanja" i "Rashoda".

Odobreni budžet služi kao osnova za nabavku materijala, izradu planova proizvodnje, planiranje potreba za radne snage i vođenje marketinških aktivnosti.

Redoslijed kontrole: Evo redoslijeda kontrole napretka implementacije cjelokupnog plana. Obično su ciljevi i budžetska izdvajanja oslikani po mjesecima ili kvartalima. To znači da najviši menadžment firme može ocijeniti postignute rezultate u određenim vremenskim periodima i identificirati proizvodnju. neostvarivanje ciljeva.

Prilikom izrade marketinškog budžeta koriste se dvije sheme. Prvi je planiranje na osnovu pokazatelja ciljanog profita. Drugi je planiranje zasnovano na optimizaciji profita.

Razmotrite prvu šemu u fazama:
1. Procjena ukupnog obima tržišta za narednu godinu. Formira se poređenjem stopa rasta i obima tržišta u tekućoj godini.
2. Predviđanje tržišnog udjela u narednoj godini. Na primjer, održavanje tržišnog udjela, širenje tržišta, ulazak na novo tržište.
3. Prognoza obima prodaje u narednoj godini, odnosno ako je tržišni udio n% -, a predviđeni ukupni tržišni volumen u fizičkim jedinicama je m jedinica, tada će procijenjeni obim biti X jedinica.
4. Određivanje cijene po kojoj će se roba prodavati posrednicima (jedinična cijena).
5. Obračun visine prihoda planirane godine. Određuje se množenjem obima prodaje jediničnom cijenom.
6. Obračun troška robe: zbir fiksnih i varijabilnih troškova.
7. Prognoza bruto dobiti: razlika između bruto prihoda (prihoda) i bruto troškova prodate robe.
8. Izračunavanje referentne ciljne dobiti od prodaje, u skladu sa planiranim koeficijentom profitabilnosti.
9. Marketinški troškovi. Definišu se kao razlika između zbira bruto dobiti i ciljne dobiti prema planu. Dobijeni rezultat pokazuje koliko možete potrošiti na marketing, uzimajući u obzir troškove oporezivanja.
10. Raspodjela marketinškog budžeta za sljedeće komponente marketing miksa: oglašavanje, unapređenje prodaje, marketinško istraživanje.

Druga shema planiranja zasniva se na optimizaciji profita. Optimizacija profita zahtijeva od menadžmenta firme da jasno razumije odnos između prodaje i različitih komponenti marketing miksa. Pojam funkcije odgovora na prodaju može se koristiti za pružanje odnosa između obima prodaje i jedne ili više faza marketing miksa. Funkcija prodajnog odgovora je prognoza vjerovatnog obima prodaje u određenom vremenskom periodu kada različitim uslovima troškovi za jedan ili više elemenata marketing miksa (slika 14.3.)


Fig.14.3. Moguć pogled funkcije prodajnog odgovora

Preliminarna procjena funkcije prodajnog odgovora u odnosu na aktivnosti kompanije može se izvršiti na tri načina: statistički, eksperimentalni, ekspertski.

Svrha praćenja realizacije planova je blagovremeno donošenje upravljačkih odluka u slučaju odstupanja od njegovih parametara.

Glavne kontrole su: analiza prodajnih mogućnosti, analiza tržišnog udjela, analiza odnosa između troškova marketinga i prodaje i promatranje stavova kupaca.

Firme primjenjuju tri vrste marketinških kontrola na svoje tržišne aktivnosti:
- kontrola realizacije godišnjih planova;
- kontrola profitabilnosti;
- strateška kontrola.

Praćenje realizacije godišnjih planova je stalno praćenje trenutnih marketinških napora i postignutih rezultata kako bi se osiguralo da se ostvare ciljevi prodaje i profita za godinu. Glavno sredstvo kontrole je analiza prodajnih mogućnosti, analiza tržišnog udjela, analiza odnosa između marketinga i troškova prodaje, promatranje ponašanja kupaca.

Kontrola dobiti zahtijeva identifikaciju svih troškova i utvrđivanje stvarne profitabilnosti aktivnosti kompanije za robu, prodajne teritorije, tržišne segmente, kanale prodaje i narudžbe različitih obima.

Strateška kontrola- ovo je aktivnost analize realizacije marketinških zadataka, strategija i programa kompanije. Takva kontrola se vrši kroz marketinšku reviziju, koja predstavlja sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinškog okruženja, ciljeva, strategija i operativnih aktivnosti kompanije. Svrha marketinške revizije je da se identifikuju nove marketinške prilike i problemi koji se pojavljuju i da se daju preporuke o planu dugoročnih i tekućih akcija za sveobuhvatno unapređenje marketinških aktivnosti kompanije. Struktura kompleksna analiza a kontrola marketinških aktivnosti data je u šemi algoritma.

1. Izradi plana prethodi sistematsko sagledavanje situacije, jasnija koordinacija napora firme, preciznije postavljanje zadataka, što treba da dovede do povećanja prodaje i profita. Glavne faze planiranja su strateška i taktička.
2. Strateško planiranje se sastoji od razvoja programa kompanije, formiranja njenih ciljeva i ciljeva, analize ekonomskog portfelja i dugoročnog planiranja rasta organizacije.
3. Za osiguranje rasta kompanije koriste se sljedeće strategije: intenzivan rast, integracijski rast, rast diversifikacije.
4. Na osnovu strateških planova kompanija razvija taktičke planove (marketinške planove). Glavni dijelovi marketinškog plana su: sažetak mjerila, izjava o trenutnoj marketinškoj situaciji, lista opasnosti i mogućnosti, lista zadataka i problema, izjava marketinške strategije, akcioni programi, budžeti i kontrolne procedure.
5. Firma koristi tri vrste marketinške kontrole: kontrolu realizacije godišnjih planova; kontrola profitabilnosti; strateška kontrola.

TEMA 10. STRATEŠKO PLANIRANJE

I KONTROLA MARKETINGA

1.

2. Pims

3. Marketing kontrola

1. Strateško marketing planiranje i njegove faze

Planiranje je proces postavljanja ciljeva, strategija i specifičnih načina za njihovo sprovođenje. Marketing planiranje se obično dijeli na strateško (obično dugoročno) i taktičko (tekuće). Strateški marketinški plan ima za cilj implementaciju strateški ciljevi marketinške aktivnosti, i trenutni plan(najčešće godišnji) karakteriše marketinšku situaciju preduzeća u tekućoj godini.

Strateško planiranje- ovaj menadžerski proces stvaranja i održavanja strateške usklađenosti između ciljeva kompanije, njenih potencijalnih šansi u oblasti marketinga.

Strateški marketinški plan, po pravilu, je dugoročan i razvija se tokom nekoliko godina. Uključuje sljedeće povezane dijelove:

marketinški dugoročni ciljevi preduzeća;

marketinške strategije;

· razvoj ekonomskog portfelja preduzeća.

Marketing svrhe mogu postojati bilo koji ciljevi koji imaju za cilj pretvaranje potreba kupaca u prihod preduzeća, postizanje željenih rezultata na određenim tržištima, kao i ciljevi - misije koje oličavaju društveni značaj preduzeća.

Marketing ciljevi su ostvarivi samo ako:

kompanija ima raspoložive resurse;

Nemojte biti u suprotnosti sa uslovima spoljašnjeg okruženja;

Odgovara internim mogućnostima preduzeća.

Osnova za formiranje marketinških ciljeva preduzeća treba da bude "SWOT" (SWOT) - analiza (prva slova engleske riječi: prednosti - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike, prijetnje - opasnosti). Kao rezultat ove analize, pozicije preduzeća u konkurencija za tržišta proizvoda i postavljeni su marketinški ciljevi.

Marketinški ciljevi preduzeća postižu se kroz marketinšku strategiju. Marketinška strategija- ceo set fundamentalni principi, metode za rješavanje ključnih zadataka koje treba postići opće namjene firme. Opšte marketinške strategije određuju strategiju razvoja preduzeća u celini i uključuju specifične strategije za marketinške aktivnosti na ciljnim tržištima. Marketinške strategije mogu biti vrlo raznolike, na primjer:

· povećanje obima proizvodnje robe stare nomenklature za razvijena tržišta;

prodor na nova tržišta;

razvoj novih proizvoda;

formiranje tržišta;

diversifikacija.

Portfolio za domaćinstvo - spisak proizvoda koje proizvodi preduzeće. Razvoj privrednog portfelja je skup strateških pravaca razvoja proizvodnje i asortimana proizvoda.

Proces strateškog planiranja uključuje:

1) definicija korporativnog misije . Misija (program) kompanije je njena dugoročna orijentacija na bilo koju vrstu djelatnosti i odgovarajuće mjesto na tržištu. Koje grupe potrošača se opslužuju, koje funkcije se obavljaju.

2) postavljanje ciljeva. Postoje sljedeće kategorije ciljeva: viši ciljevi, podređen cilju (viši ciljevi su specificirani u smislu specifičnih funkcija). Prema sadržaju, ciljevi se dijele na:

Tržišni ciljevi: prodaja, tržišni udio;

finansijski (profit, profitabilnost);

· svrhe povezane sa proizvodom i društvom - kvalitet, održavanje garancije delatnosti preduzeća.

3) Plan razvoja mHE (poslovni portfolio). MHE - strateške poslovne jedinice, tj. samostalne divizije odgovorne za asortimansku grupu roba, sa koncentracijom na određeno tržište i menadžerom sa punom odgovornošću za kombinovanje svih funkcija u strategiju.

MHE su glavni elementi izgradnje strateškog marketinškog plana. Karakteristike: specifične orijentacije, precizno ciljno tržište, kontrola nad resursima, sopstvena strategija, dobro definisana konkurencija, jasna distinktivna prednost. Koncept mHE je razvio McKinsey za General Electric 1971. godine, koji ima 30 mHE ( Aparati, rasvjetna oprema, elektromotori, motori itd.).

4) situaciona analiza . Utvrđuju se mogućnosti firme i problemi sa kojima se može suočiti. Situaciona analiza traži odgovore na 2 pitanja: kakva je trenutna pozicija firme i kuda ide u budućnosti. studija okruženje, mogućnosti, određuju snage i slabosti u odnosu na konkurente.

5) sa marketinška strategija . Kako primijeniti marketinšku strukturu da bi se zadovoljila ciljna tržišta i postigli ciljevi organizacije. Svaka mHE treba posebnu strategiju, te strategije treba koordinirati.

Strategija rasta kompanije može se razviti na osnovu analize sprovedene na tri nivoa. Na prvom nivou identifikuju se prilike koje firma može iskoristiti na trenutnoj skali aktivnosti (prilike intenzivan rast ). Na drugom nivou otkrivaju se mogućnosti integracije sa ostalim elementima marketinškog sistema industrije (mogućnosti integracioni rast ). U trećoj fazi identifikuju se mogućnosti koje se otvaraju izvan industrije (prilike diversifikovan rast ).

INTENZIVAN RAST. Intenzivan rast je opravdan u slučajevima kada kompanija nije u potpunosti iskoristila mogućnosti inherentne svojim trenutnim proizvodima i tržištima. Postoje tri vrste mogućnosti intenzivnog rasta.

1. Dubok prodor na tržište je pronaći načine da firma poveća prodaju svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima putem agresivnijeg marketinga.

2. Proširenje tržišta je pokušaj firme da poveća prodaju uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta.

3. Poboljšanje proizvoda je pokušaj firme da poveća prodaju stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

INTEGRACIJSKI RAST. Integracijski rast je opravdan u slučajevima kada industrija ima jaku poziciju i/ili kada kompanija može dobiti dodatne pogodnosti pomicanjem unazad, naprijed ili horizontalno unutar industrije. Regresivna integracija sastoji se u pokušajima firme da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu svojih dobavljača. Kako bi povećala kontrolu nad lancem nabavke, Moderna izdavačka kompanija može kupiti dobavljača papira ili štampača. Progresivna integracija je pokušaj firme da stekne vlasništvo ili čvršću kontrolu nad distributivnim sistemom. Moderna izdavačka kompanija može vidjeti vrijednost u kupovini veletrgovaca časopisa ili biroa za pretplatu. Horizontalna integracija Sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu veći broj konkurentskih preduzeća. Moderna izdavačka kompanija može jednostavno kupiti druge časopise o zdravlju u početku.

DIVERSIFIKOVANI RAST. Raznovrsni rast je opravdan kada industrija ne pruža firmi mogućnosti za dalji rast, ili kada su prilike za rast van industrije mnogo privlačnije. Diverzifikacija ne znači da firma treba da iskoristi svaku priliku koja joj se pruži. Kompanija mora sama da identifikuje pravce u kojima će naći primenu stečenog iskustva ili pravce koji će pomoći da se otklone nedostaci koje trenutno ima. Postoje tri vrste diversifikacije.

1. koncentrična diverzifikacija, one. dopuna svoje nomenklature proizvodima koji su sa tehničkog i/ili marketinškog gledišta slični postojećim proizvodima kompanije. Po pravilu, ova roba će privući pažnju novih klasa kupaca. Na primjer, izdavačka kuća "Moderno izdavačko preduzeće" može kupiti vlastita proizvodnja knjige u mekom povezu i iskoristiti prednosti već uspostavljene mreže distributera njihovih časopisa da ih prodaju.

2. horizontalna diverzifikacija, odnosno dopunjavanje asortimana proizvodima koji ni na koji način nisu povezani sa trenutno proizvedenim, ali mogu izazvati interes postojeće klijentele. Na primjer, Moderna izdavačka kompanija može otvoriti svoje zdravstvene klubove s očekivanjem da će pretplatnici na njegov zdravstveni časopis postati članovi.

3. diverzifikacija konglomerata, one. dodavanje proizvoda koji nemaju nikakve veze sa tehnologijom firme ili njenim trenutnim proizvodima i tržištima. Kompanija Modern Publishing će možda želeti da se proširi na nove oblasti aktivnosti, kao što su pravljenje personalnih računara, prodaja franšiza za nekretnine ili pokretanje poslovanja restorana brze hrane.

6) taktike predstavlja konkretne radnje koje se izvode u cilju implementacije ove marketinške strategije. Treba donijeti 2 važne odluke - odrediti: 1) ulaganje u marketing; 2) redosled marketinških operacija u vremenu.

7) kontrola za rezultate. Prilikom realizacije marketinških planova može doći do različitih odstupanja, pa je potrebno pratiti njihovu realizaciju. Marketing kontrola ima za cilj uspostavljanje efektivnosti preduzeća. Praćenje implementacije strateškog marketinškog plana je da se redovno provjerava usklađenost početnih strateških ciljeva preduzeća sa raspoloživim tržišnim mogućnostima. Kontrola sprovođenja taktičkog plana se sastoji u utvrđivanju odstupanja rezultata od planiranog nivoa. Za to se koriste budžeti, rasporedi prodaje i troškovi. U nekim slučajevima, planovi se revidiraju.

2. Pristupi strateškom planiranju: matrica proizvoda i tržišta, BCG matrica, " Pims “, Porterov strateški model

Matrica "proizvod-tržište" Igora Ansoffa

Matrica predviđa korištenje 4 alternativne marketinške strategije za održavanje ili povećanje prodaje. Izbor strategije zavisi od stepena zasićenosti tržišta i sposobnosti kompanije da stalno ažurira proizvodnju.

	Penetracija	Razvoj tržišta
	Razvoj proizvoda	Diversifikacija

Fig.1. Matrica I. Ansoffa, uzimajući u obzir prilike za robna tržišta

1. Strategija prodora na tržište efektivno kada tržište raste ili još nije zasićeno. Kompanija nastoji proširiti prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima kroz intenziviranje distribucije proizvoda i ofanzivnu promociju (snižavanje cijena, oglašavanje, pakovanje i sl.).

2. Strategija razvoja tržišta efektivno kada lokalna firma želi da proširi svoje tržište. Cilj je proširiti tržište:

a) kao rezultat promjene načina života i demografskih faktora nastaju novi segmenti;

b) identificirane su nove primjene za dobro poznate proizvode;

c) firma može prodrijeti na nova geografska tržišta;

d) preduzeće ulazi u nove tržišne segmente, za kojima potražnja još nije zadovoljena;

e) potrebno je koristiti nove metode marketinga;

g) varijacije proizvoda - ponuditi postojeće proizvode na nov način;

f) internacionalizacija i globalizacija tržišta.

3. Razvoj proizvoda (inovacija) . Ova strategija je učinkovita kada SHP ima niz uspješnih brendova i kada potrošači imaju povjerenje.

a) prodaja novih proizvoda na starim tržištima - prave inovacije (novo na tržištu);

b) kvazi-novi proizvodi (ili modifikacije);

c) Me-too proizvodi (novi proizvodi za firmu).

4. Diverzifikujte

Kompanija se udaljava od prvobitnih područja aktivnosti i prelazi na nova. Razlozi: stagnirajuća tržišta, smanjen rizik, finansijski dobici. Proizvodni program uključuje proizvode koji nemaju direktnu vezu sa prethodnim proizvodima.

Oblici diversifikacije:

a) horizontalno- automobilska kompanija proizvodi i motocikle;

b) vertikalno- tekstilno preduzeće otvara konfekciju;

u) bočno- bez vidljivog materijalnog odnosa - "Pepsi-Cola" u proizvodnji sportske opreme, kompanija "Philip Morris" u proizvodnji cigareta i prehrambenih proizvoda.

Prednosti matrice:

1) vizuelno strukturiranje stvarnosti;

2) jednostavnost upotrebe.

Nedostaci:

1) orijentacija na rast;

2) ograničenja na 2 karakteristike (tehnologija i troškovi se ne uzimaju u obzir).

Matrix Boston Consulting Group

Jedna od prvih bila je matrica "udjela u rastu", koju je predložila Boston Consulting Group iz Massachusettsa. Na vertikalnoj osi - stopa rasta tržišta, na horizontalnoj - udio na ovom tržištu.




Stopa rasta potražnje, %




visoke stope




Niske stope




Nizak udio Visok udio Tržišni udio, %

Rice. 2. BCG matrica marketinške strategije

BCG matrica omogućava kompaniji da kategorizira svaku od svojih mHE prema njihovom tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i godišnjim stopama rasta u industriji. Koristeći ovu matricu, firma može odrediti:

Koja od njegovih mHE igra vodeću ulogu u poređenju sa konkurentima;

· Kakva je dinamika njegovih tržišta.

Ova matrica je prvenstveno korištena za procjenu potreba za finansiranjem.

Ovaj model se zasniva na konceptu životnog ciklusa proizvoda (LC) i krivulji iskustva. teorijske osnove razni modeli je analiza portfelja, koja je jedan od najčešće korištenih alata strateškog planiranja.

1. Krivulja iskustva. Sa rastom obima proizvodnje i iskustva, trošak resursa po jedinici proizvodnje se smanjuje. Istraživanja su pokazala da se udvostručavanjem obima proizvodnje jedinični troškovi smanjuju u prosjeku za 20-30%. Da biste to učinili, morate povećati svoj tržišni udio.

2. Koncept životnog ciklusa (Portfolio koncept). Preduzeće je opisano kao skup strateških proizvodnih jedinica ( SPE) ili SHP, tj. Poslovna područja koja su nezavisna jedna od druge i karakteriziraju se specifičnim tržišnim zadatkom vezanim za kupce razlikuju se po proizvodima i grupama kupaca. SPE koji zauzimaju stratešku početnu poziciju u matricama se kombinuju u homogene agregate. Za njih možete definirati normativne strategije koje se koriste za strateško planiranje.

Postoje 4 glavne vrste SPE u matrici.

1. "zvijezde" - MHE zauzimaju vodeću poziciju, osvojivši visok tržišni udio u industriji u nastajanju ( brz rast u rastućim sektorima privrede). "Zvezde" donose velike zarade, koje troše na jačanje sopstvenih pozicija (za finansiranje nastavka rasta). Tržišni udio se održava kroz sniženje cijena, aktivno oglašavanje, promjenu proizvoda. Kada se rast uspori, oni se pretvaraju u "maš krave".

2. "Krave gotovine". MHE sa velikim tržišnim udjelima u zrelim industrijama (spor rast). Imaju lojalne kupce i konkurenciji ih je teško privući. Zbog visokog profita može financirati rast ostalih mHE. Marketinška strategija kompanije podsjeća na oglašavanje, sniženja cijena, održavanje kanala prodaje.

3. "teško dijete", ili "upitnik" - MHE sa malim tržišnim udjelima u brzorastućim industrijama. Vodeću poziciju na tržištu zauzimaju proizvodi konkurenata. Potrebna su značajna sredstva za povećanje tržišnog udjela. Obećavaju visoke stope rasta, ali zahtijevaju velika ulaganja. Firma mora odlučiti da li će povećati promotivnu potrošnju, aktivno tražiti nove kanale distribucije, poboljšati karakteristike proizvoda i sniziti cijene ili se povući s tržišta.

4. "pas", ili "hrome patke" - MHE sa malim tržišnim učešćem u stagnirajućim industrijama (faza zasićenja ili degeneracije). Oni nemaju veliki udio na tržištu niti visoke stope rasta. Kompanija s takvim mHE može pokušati ući na specijalizirano tržište ili izaći sa tržišta. Unutar određenog vremena takvi proizvodi moraju biti isključeni iz analize portfelja.

nedostatke data strategija: SPE se ocjenjuju prema samo dva kriterija. Kvalitet, troškovi marketinga, intenzitet ulaganja se zanemaruju.

PIMS ( profit uticaj of tržište strategije )

PIMS - program uticaja tržišne strategije na profit.

Program uključuje prikupljanje podataka od većeg broja korporacija kako bi se uspostavio odnos između različitih ekonomskih parametara i dvije karakteristike funkcionisanja organizacije: povrat ulaganja i novčani tok. U studiji sprovedenoj 1983. godine otkriveno je da su sledeći faktori vezani za marketing uticali na prihod: tržišni udeo u odnosu na prva tri konkurenta; vrijednost koju je kompanija dodala; rast industrije; kvalitet proizvoda; nivo inovativnosti/diferencijacije i vertikalne integracije (posedovanje naknadnih kanala prodaje). Što se kretanja tiče Novac, podaci PIMS-a sugeriraju da rastuća tržišta zahtijevaju sredstva kompanije, relativno visok tržišni udio poboljšava protok novca, i visoki nivoi investicije apsorbuju novac.

Empirijsko istraživanje faktora koji utiču na profitabilnost preduzeća (dugoročnu profitabilnost) sproveo je 70-ih godina Institut za strateško planiranje (Kembridž, SAD). Tokom projekta, 300 preduzeća iz svijeta (3000 sjevernoameričkih i evropske kompanije). Vjeruje se da ovaj model, koristeći oko 30 varijabli, omogućava identifikaciju 67% faktora uspjeha kompanije.

Upotreba empirijskog materijala je njegova velika zasluga. Faktori koji imaju najveći uticaj na profit (u opadajućem redosledu): 1) kapitalni intenzitet; 2) kvalitet proizvoda; 3) tržišno učešće društva; 4) produktivnost rada.

Velika prednost modeli: 1) pokušajte da izmerite relativni kvalitet proizvoda; 2) sadrži pokušaj da se proceni usklađenost strukture proizvodnje sa strukturom potreba. mana: tehnički pristup strateškom planiranju.

Porterov strateški model

Profesor Harvardske poslovne škole Majkl Porter razvio je koncept konkurentske strategije 1975-1980, tokom perioda usporavanja rasta i stagnacije u mnogim industrijama.

Istraživanje M. Portera dovelo je do sledeći zaključak: skoro sva velika preduzeća sa velikim tržišnim učešćem, kao i mala specijalizovana preduzeća, imaju šansu da postignu potreban nivo profitabilnosti. Bitan sastavni dio Ova strategija je dubinska analiza konkurencije.

Prema Porteru, analiza konkurencije uključuje 4 dijagnostičke komponente: 1) budući ciljevi (ciljevi takmičara); 2) pretpostavke konkurenata o industriji i drugim operativnim kompanijama; 3) aktuelna strategija konkurenta; 4) mogućnosti (ciljevi, procjene – prednosti i slabosti).

Pet sila konkurencije prema Porteru:

1) prodor novih konkurenata;

2) opasnost od pojave zamjenske robe;

3) mogućnosti za kupce;

4) sposobnosti dobavljača;

5) konkurencija na tržištu.

Generale Porterov strateški model razmatra 2 glavna koncepta marketing planiranja i alternative svakom od njih: izbor ciljnog tržišta i strateška prednost (jedinstvenost ili cijena).

Kombinujući ova dva koncepta, Porterov model identifikuje sledeće osnovne strategije:

troškovna prednost;

· diferencijacija;

koncentracija.

Da biste bili ispred svojih konkurenata, morate se fokusirati na jednu od tri strategije.

1. Strategija troškovne prednosti (vođenje troškova). Osnovna ideja je da sve akcije i odluke kompanije treba da budu usmerene na smanjenje troškova. Firma se fokusira na masovnu proizvodnju, na osnovu toga je potrebno minimizirati jedinične troškove i ponuditi niske cijene. To vam omogućava da imate veći udio u dobiti u odnosu na konkurenciju. Kompanija koja je osvojila liderstvo u smanjenju troškova ne može sebi priuštiti da ignoriše principe diferencijacije.

3. Strategija diferencijacije. Proizvod kompanije mora se razlikovati od proizvoda konkurencije i mora biti jedinstven. Na primjer, Mercedes. Firma cilja na veliko tržište. Ova strategija uključuje veće troškove. Diferencijacija može biti u samom proizvodu, metodama distribucije, uslovima marketinga itd.

Preduvjeti: posebna slava preduzeća; opsežna istraživanja; odgovarajući dizajn; upotreba visokokvalitetnih materijala.

Prednosti:

Potrošači stiču lojalnost brendu, njihovu osjetljivost na pad cijena;

lojalnost kupaca i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke barijere za ulazak na tržište;

· visok profit olakšava odnose sa dobavljačima.

4. Strategija koncentracije ili fokusa. Kompanija ističe specifičan segment tržišta kroz niske cijene ili jedinstvenu distribuciju. Postoje dvije vrste strategija: kompanija pokušava postići koristi u smanjenju troškova ili kroz diferencijaciju proizvoda.

Prema Porterovom modelu, odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti je u obliku slova U.

Firma s malim tržišnim udjelom može uspjeti razvijanjem dobro fokusirane strategije. Kompanija s velikim tržišnim udjelom može uspjeti kao rezultat ukupne troškovne prednosti ili diferencirane strategije. Kompanija može zaglaviti u sredini ako nema efikasan i jedinstven proizvod ili ukupnu troškovnu prednost.

Za razliku od BCG matrice i PIMS programa, prema Porterovom modelu, mala firma može profitirati koncentrišući se na bilo koju konkurentsku "nišu", čak i ako je njen ukupni tržišni udio zanemarljiv. Firma ne mora biti velika da bi dobro poslovala.

Rizik povezan sa pojedinačnim strategijama

1. Strategija troškova:

a) tehnološke promjene mogu obezvrijediti prethodne investicije;

b) konkurenti mogu usvojiti metode smanjenja troškova;

c) nepredvidivo povećanje troškova može dovesti do sužavanja cjenovnog jaza u odnosu na konkurente.

2. Rizik od diferencijacije:

a) Vodeća cijena lidera troškova može postati toliko važna da su za kupce finansijska razmatranja važnija od lojalnosti brendu;

b) sistemi potrošačkih vrijednosti se mogu promijeniti, što će uticati na potražnju potrošača.

3. Neprogresivna strategija - firme u razvijenim zemljama snabdevaju tržišta zemalja u razvoju ili nerazvijenih zemalja zastarjelom i lošijeg kvaliteta.

4. Strategija "novog izuma" - novi proizvodi su posebno razvijeni za strana tržišta. Ova strategija je rizičnija i zahtijeva više vremena i novca.

Strategija se sprovodi na 3 načina:

Po analogiji (koncentrična diverzifikacija);

· dalji razvoj(horizontalno);

Stvaranje apsolutno nove robe (konglomerata).

Kompanija Procter & Gamble je pri izlasku na evropsko tržište koristila koncentričnu politiku proizvoda, razvijajući novi deterdžent za veš "Ariel" koji zadovoljava evropske standarde.

3. Marketing kontrola

Odjel marketinga treba stalno pratiti realizaciju marketinških planova. Sistemi kontrole marketinga su potrebni da bismo bili sigurni u efikasnost kompanije. Marketing kontrola se vrši uz pomoć revizija, revizija i inventara raspoloživosti materijalna sredstva. Postoje tri vrste marketinške kontrole.

je da marketinški stručnjaci upoređuju trenutne pokazatelje sa ciljnim ciframa godišnjeg plana i po potrebi preduzimaju korektivne mjere. Kontrola dobiti je utvrđivanje stvarne profitabilnosti različitih proizvoda, teritorija, tržišnih segmenata i kanala trgovine. Strateška kontrola je redovno provjeravati usklađenost prvobitnih strateških postavki kompanije sa raspoloživim tržišnim prilikama. Razmotrite ove vrste marketinških kontrola.

Praćenje realizacije godišnjih planova

Svrha praćenja realizacije godišnjih planova je da se uveri da je kompanija zaista dostigla prodaju, profit i druge ciljne parametre planirane za određenu godinu. Ova vrsta kontrole uključuje četiri koraka. Prvo, menadžment treba da ugradi mjesečne ili kvartalne referentne vrijednosti u godišnji plan. Drugo, menadžment mora mjeriti tržišne performanse firme. Treće, menadžment mora identificirati uzroke svih većih neuspjeha u poslovanju firme. Četvrto, menadžment mora poduzeti mjere kako bi ispravio situaciju i zatvorio jaz između postavljenih ciljeva i postignutih rezultata. A to može zahtijevati promjenu programa djelovanja, pa čak i promjenu ciljeva.

Koje specifične tehnike i metode praćenja implementacije planova koristi menadžment? četiri glavno sredstvo kontrole su: analiza prodajnih mogućnosti, analiza tržišnog udjela, analiza odnosa između troškova marketinga i prodaje, te promatranje stavova kupaca. Ako se prilikom upotrebe jednog od ovih sredstava otkriju nedostaci u realizaciji plana, odmah se poduzimaju mjere za ispravljanje situacije.

ANALIZA PRODAJNIH MOGUĆNOSTI. Analiza prodajnih mogućnosti sastoji se od mjerenja i vrednovanja stvarne prodaje u odnosu na planiranu. Firma može početi analizom statistike prodaje. Recimo, godišnji plan je bio da se u prvom tromjesečju proda 4.000 dolara. Do kraja kvartala prodato je robe u vrijednosti od 2.400 dolara. Prodaja je bila 1.600 dolara ili 40% manje od očekivanog. Firma treba pažljivo razmotriti zašto nije uspjela postići planirani nivo.

U isto vrijeme, firma mora provjeriti da li su svi specifični proizvodi, teritorije i druge cjeline ostvarile svoj udio u prometu. Pretpostavimo da firma prodaje tri prodajna područja. Jedna teritorija je neispunila plan za 7%, druga ga je preispunila za 5%, a treća ga je neispunila čak 45%. Treća oblast je najzabrinjavajuća. Potpredsjednik prodaje može posebno istražiti razloge lošeg prodajnog učinka u ovoj oblasti.

ANALIZA TRŽIŠNOG UČEŠĆA. Statistika prodaje još ne ukazuje na poziciju kompanije u odnosu na konkurenciju. Pretpostavimo da obim prodaje raste. Ovaj rast se može objasniti ili poboljšanjem ekonomskim uslovima, što povoljno utiče na sve firme, ili poboljšanjem aktivnosti firme u odnosu na konkurenciju. Menadžment treba stalno pratiti učinak tržišnog udjela firme. Ako se ovaj udio povećava, jača se konkurentska pozicija firme, ako se smanjuje, firma počinje da popušta konkurentima.

ANALIZA ODNOSA IZMEĐU MARKETINGA I TROŠKOVA PRODAJE. Praćenje realizacije godišnjeg plana zahtijeva da kompanija ne troši previše u potrazi za ostvarenjem planiranih prodajnih ciljeva.Stalno praćenje odnosa između troškova marketinga i prodaje pomoći će kompaniji da troškove marketinga zadrži na pravom nivou.

PRAĆENJE ODNOSA KUPACA. Budne firme koriste različite metode da prate kako se prema njima ponašaju kupci, dileri i drugi učesnici u marketinškom sistemu. Otkrivajući promjene u stavovima potrošača prije nego što utiču na prodaju, menadžment je u mogućnosti unaprijed poduzeti potrebne radnje. Glavne metode za praćenje odnosa s kupcima su sistemi pritužbi i sugestija, paneli potrošača i ankete kupaca.

KOREKTIVNA RADNJA. Kada stvarni učinak previše odstupi od ciljeva godišnjeg plana, firme poduzimaju korektivne mjere. Razmotrite sljedeći slučaj. Brojke prodaje za veliku firmu za proizvodnju đubriva bile su manje od ciljanih. U pokušaju da popravi situaciju, kompanija je preduzela niz mera sve strože prirode: 1) naređeno je da se smanji proizvodnja; 2) započeto selektivno sniženje cena; 3) pojačan pritisak na vlastito prodajno osoblje da osiguraju da svi prodavci ispune svoje prodajne kvote; 4) smanjiti izdvajanja za zapošljavanje i obuku kadrova, oglašavanje, organizaciju aktivnosti javno mnjenje, dobrotvorne svrhe, istraživanje i razvoj; 5) započeta privremena i trajna otpuštanja zaposlenih i njihovo penzionisanje; 6) preduzete su brojne složene računovodstvene radnje; 7) počelo je smanjenje kapitalnih ulaganja za nabavku mašina i opreme; 8) donesena odluka da se proizvodnja dijela asortimanskih grupa roba proda drugim preduzećima; 9) otpočelo razmatranje mogućnosti prodaje društva u cjelini ili pripajanja drugom društvu.

Da bi se eliminisala neslaganja sa pokazateljima godišnjeg plana, mnoge firme smatraju da je dovoljno preduzeti manje drastične mere.

Kontrola dobiti

Osim praćenja realizacije godišnjeg plana, mnoge firme treba da prate i profitabilnost svojih aktivnosti za različite proizvode, teritorije, segmente tržišta, kanale trgovine i narudžbe različitih veličina. Takve informacije će pomoći menadžmentu da odluči da li će proširiti, smanjiti ili potpuno smanjiti proizvodnju određene robe, obavljanje određene marketinške aktivnosti. Razmotrite sljedeći primjer.

Potpredsjednik marketinga za kompaniju kosilica želi uspostaviti profitabilnost prodaje kosilica kroz tri različita prodajna kanala: gvožđare, baštenske radnje i robne kuće.

U prvoj fazi se identifikuju svi troškovi prodaje robe, njenog reklamiranja, pakovanja, dostave i izvršenja dokumenata o poravnanju. U drugoj fazi pojašnjavaju se iznosi troškova za navedene vrste aktivnosti u toku trgovanja kroz svaki od interesnih kanala. Nakon utvrđivanja ovih troškova, u trećoj fazi pripremaju obračun dobiti i gubitaka za svaki kanal posebno. Firma može otkriti da zapravo gubi novac trgujući preko baštenskih radnji, jedva da se pokvari čak i kada trguje u prodavnicama hardvera, i skoro sav svoj prihod zarađuje od robnih kuća.

PRONALAŽENJE NAJEFIKASNIJIH KOREKTIVNIH AKCIJA. Prije donošenja bilo kakve odluke, prvo morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

U kojoj mjeri kupovina zavisi od tipa maloprodajnog objekta, a koliko od marke robe?

Koji su trendovi u značaju svakog od ova tri kanala?

Da li su marketinške strategije firme optimalne za ova tri kanala?

Nakon što se odgovori na ova pitanja, menadžment marketinga će biti u poziciji da procijeni niz opcija za akciju, odabere i preduzme akciju.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, kompanije moraju da izvrše kritičku procjenu svog ukupnog marketinškog učinka. Svaka firma mora periodično da preispituje svoj sveukupni pristup tržištu, koristeći tehniku ​​poznatu kao marketinške revizije. . Marketinška revizija je sveobuhvatno sistematsko, nepristrasno i redovno proučavanje marketinškog okruženja firme (ili organizacione jedinice), njenih ciljeva, strategija i operacija u cilju identifikacije nastalih problema i mogućnosti i izdavanja preporuka za akcioni plan za unapređenje marketinških aktivnosti ove kompanije. čvrsto.

Revizoru marketinga treba dati potpunu slobodu da intervjuiše menadžere, kupce, dilere, prodavce i druge koji mogu rasvijetliti stanje marketinških aktivnosti firme. Na osnovu prikupljenih informacija, revizor donosi odgovarajuće zaključke i daje preporuke.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Koncept strateškog planiranja organizacije. Koncept strateških poslovnih jedinica. Osnove strateškog marketing menadžmenta. Marketinške strategije. Razvoj marketinškog budžeta. Planiranje na osnovu indikatora ciljane dobiti.

seminarski rad, dodan 17.02.2009


Faze strateškog planiranja preduzeća. Analiza unutrašnje okruženje OAO SUEK-Krasnojarsk. Definisanje strateških poslovnih zona. Matrica za kvantificiranje strateških alternativa. Mjere politike cijena za kompaniju.

seminarski rad, dodan 13.06.2013


Pojam, ciljevi, suština strateškog marketinga. Formiranje konkurentske prednosti preduzeća. Faze razvoja marketinške strategije. Metode analize eksternog i internog okruženja kompanije. Formulisanje i razvoj načina za postizanje ciljeva.

seminarski rad, dodan 12.05.2011


Pojam i karakteristike strateškog marketinga, njegovi ključni pojmovi. Problemi izgradnje sistema strateškog marketing planiranja u savremenoj tržišnoj privredi, načini njihovog rješavanja na primjeru preduzeća AD "StankoGomel".

seminarski rad, dodan 08.04.2012


Studija teorijski aspekti obavljanje marketinških aktivnosti u preduzeću. Učenje osnovnih marketinških strategija. Analiza okruženja i razvoj strategija. Suština, funkcije, struktura, prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

seminarski rad, dodan 23.02.2014


Suština i sadržaj strateškog planiranja, njegovi obrasci i značaj u oblasti marketinga. Principi i pristupi kreiranju strateških poslovnih jedinica. Matrica mogućnosti prema proizvodima i tržištima, Boston Consulting Group.

seminarski rad, dodan 11.11.2016


Pojam, suština, ciljevi i struktura strateškog planiranja u preduzeću. Proučavanje prednosti i mana u oblasti strateškog marketing planiranja. Osnovne preporuke za sprovođenje procedura planiranja u ruskim preduzećima.

disertacije, dodato 11.08.2014