Formiranje korporativne kulture organizacije. Sl.1 Klasifikacija tipova korporativne kulture. "Pravilnik o korporativnoj kulturi"

20.09.2019

Postoji koncept jake i slabe korporativne kulture. Jaku kulturu odlikuju vrijednosti organizacije, koje već duže vrijeme djeluju na prst pjesme cijelog ovog tima. Što su članovi organizacije više posvećeni ovom mišljenju, to je korporativna kultura jača i jača. Slaba kultura se obično formira da takav status ima tek u fazi rasta kompanije ili u kompanijama koje jednostavno nemaju korporativnu kulturu, iako na osnovu navedenih prijedloga to ne može biti, ali su ipak zabilježeni slučajevi. Ali isto tako ne znači da sve kompanije koje već imaju iskustvo imaju jaku korporativnu kulturu. Kako promijeniti korporativnu kulturu? Vremenom, odnosno posjetom određenom periodu od dva ovdje, ti drugi faktori korporativne kulture mogu se promijeniti. Metode promjene kulture poklapaju se sa metodama održavanja iste korporativne kulture, a to su: - promjena pažnje sa jednog subjekta na drugi; – Promjena stila upravljanja; – promjena uslova podsticaja; – promjena kadrovske politike; – promjena korporativnih simbola i logotipa.

Kako bi formirale korporativnu kulturu, mnoge organizacije naručuju usluge od specijalizovanih agencija za izgradnju timova. Principi formiranja korporativne kulture počeli su da se oblikuju 1990-ih. i usvojio format normativnog dokumenta "norme korporativnog ponašanja". Ovaj dokument je regulisao korporativno ponašanje.

U Rusiji je ovaj regulatorni dokument također razvijen, ali nije imao status službenog državnog standarda. Savjetodavne je prirode i ne zahtijeva primjenu bilo kakvih obaveza. Dokument sadrži niz pravila, principa koji nemaju pravnu snagu. AT različite zemlje ovaj dokument izgleda drugačije i ima različite stavove i podstavke, a ima i drugačiji status, postoje zemlje u kojima je primjena ovog dokumenta jedna od glavnih tačaka rada organizacije. U Rusiji ovaj dokument ne zamjenjuje zakonodavne i pravila, već reguliše samo one momente kada se pitanje ne tiče zakonodavne sfere. Trenuci kao što su pravila komunikacije, norme ponašanja uključuju i komunikaciju sa partnerima i vladinim organizacijama.

Glavni principi formiranja korporativne kulture uključuju sljedeće tačke:

Složenost razvoja scenarija kompanije;

Određivanje vrijednosti koje su prihvatljive i poželjne za datu kompaniju;

Poštivanje tradicije, koje u velikoj mjeri određuju karakter ekonomski sistem, stil upravljanja;

Poricanje silnog uticaja, prema kojem je nemoguće veštački posaditi jaku kulturu u slabu kulturu i obrnuto, ili je ispraviti. Efikasnost jake kulture, kao i slabe, zavisi od specifičnih uslova;

Sveobuhvatna procjena, prema kojoj procjena uticaja kulture na performanse preduzeća treba da se zasniva na integrisanom pristupu. Ovaj princip predviđa ne samo uzimanje u obzir načina na koje kultura direktno utiče na efikasnost ovog sistema, već i uzimanje u obzir mnogih nevidljivih indirektnih načina uticaja.

Prilikom formiranja korporativne kulture uzimaju u obzir sve što se dogodilo s organizacijom od početka njenog nastanka do sadašnjeg trenutka i gledaju u budućnost, odnosno do čega može dovesti ovaj ili onaj element korporativne kulture u nastajanju. Važan uslov je koordinacija svakog koraka sa pojedinim članovima organizacije, kako inovacije ne bi postale tako nagle i nedosledne. Uostalom, korporativna kultura podrazumijeva ovu otvorenu komunikaciju između menadžmenta i zaposlenih. Korporativna kultura utiče na ponašanje članova organizacije, na format komunikacije i još mnogo toga.

U procesu formiranja i razvoja korporativne kulture važno je utvrditi i uzeti u obzir faktore koji na nju imaju najznačajniji uticaj. Korporativna kultura je takođe uključena u sledeće bitne elemente ekonomske kulture:

Svrha organizacije (misija, ciljevi, zadaci). Besciljno postojanje je destruktivno, a misija samo izražava glavni smisao, svrhu i principe života. Ako je jasno formulisan (i zajedno sa timom) i ako se njegove odredbe svakodnevno poštuju, takva organizacija se može smatrati bezuslovnim inovatorom. U idealnom slučaju, misiju kompanije treba formulisati i prije njenog nastanka. Međutim, još je pogrešno smisliti misiju samo zato što je prihvaćena u klasičnom menadžmentu, ili zato što je drugi imaju. Vođa mora osjetiti unutrašnju potrebu da kreira misiju – tek tada će ona krenuti naprijed;

Sredstva, uključujući aktivnosti članova organizacije, sistem podsticaja, informacionu podršku itd.;

Kriterijumi za postizanje ciljeva i vrednovanje rezultata;

Sredstva interne integracije, koja uključuju metode za uključivanje novih članova u organizaciju, načine podjele moći, stil odnosa, sistem nagrada i kazni, ceremonije (odavanje počasti herojima, simbolima, mitovima organizacije), rituale (smišljene simboličke događaje). da podsjećaju zaposlene na ponašanje da su obavezni) itd.

U organizaciji je nemoguće kreirati pravila i reći slijedite ih, mnogi zaposleni će okrenuti leđa lideru, jednostavno zato što ta pravila nisu dogovorena i nisu izmišljena zajedničkim radom. A nametnuti ova pravila, principe korporativne kulture, pravila komunikacije će biti vrlo teško i možda će čak morati biti kažnjen rubljom za nepoštivanje pravila. Lider koji poštuje svoj tim to neće dozvoliti i barem se konsultovati, ali je važno da posljednja odluka ipak bude njegova. Moć koja je data menadžeru omogućava mu da formira modele korporativne komunikacije, vrijednosti, a čak je i važno da to čini, inače možete izgubiti povjerenje zaposlenih.

Prilikom formiranja korporativne kulture u organizaciji, paralelni rad treba da se odvija u dva pravca:

Interakcija sa spoljašnjim okruženjem;

Interakcija sa unutrašnjim okruženjem.

S jedne strane, ova djelatnost je veoma važna za zaposlene, jer igra veliku ulogu u njihovim vlastitim aktivnostima. Shodno tome, oni su najosjetljiviji na bilo koju njegovu radnju. Međutim, s druge strane, oni, kao niko drugi, mogu vidjeti šta tačno odgovara stvarnosti, budući da su oni zapravo dirigenti ove aktivnosti.

Zaposleni bolje razumiju prave vrijednosti kada ih počnu upoređivati sa realističnim vrijednostima. Tako postepeno shvataju šta se i kako radi u kompaniji. I upravo u ovoj fazi ljudi mogu sebe ocijeniti kao zaposlenika organizacije: ili će biti zadovoljni sobom, ili ne.

Ako je visokotehnološka proizvodnja važna u organizaciji, onda bi radna mjesta trebala biti opremljena potrebnom opremom za to. Takođe se moraju stvoriti uslovi za njegov pravilan rad.

Ako govorimo o proizvodnji kvalitetnih proizvoda, onda se mora provesti kontrola kvalitete. Ako se radi o profesionalnosti zaposlenih kao važnoj vrednosti organizacije, onda treba stvoriti uslove za karijerni rast i implementaciju relevantnih veština.

A ako se ponašanje zaposlenih ne ohrabruje ili ih ponašanje menadžmenta diskredituje, onda je glupo govoriti o bilo kakvom moralnom moralu.

Generalno, svaka aktivnost u organizaciji izaziva bilo kakav odnos zaposlenih prema njoj, što znači da može postati predmet rasprave. Svijest o tome omogućava razumijevanje složenosti rada na formiranju i razvoju korporativne kulture.

Interakcija sa internim odeljenjima počinje razumevanjem, formulisanjem i fiksiranjem u dokumentima osnova korporativne ideologije, odnosno svrhe organizacije. Njegovo pojašnjenje podrazumijeva odgovor na pitanje: „Zašto ova organizacija postoji?“ A to je, zapravo, pronalaženje ljudi zainteresiranih za njen rad.

Odgovor na pitanje: "Kuda ide organizacija?" omogućava vam da konstruišete glavne ciljeve koji ukazuju na glavne pravce aktivnosti organizacije u okviru njene svrhe. Omogućavaju zaposlenima da sami pronađu rješenje, bez davanja spremnog odgovora. Glavni cilj je voditi i ujediniti.

Odlučivši se o tome, još uvijek morate razumjeti kako se kreće, jer će se tada formirati osnovni principi rada. Oni opisuju njene najvažnije kvalitete (prirodu poslovanja), uz pomoć kojih organizacija ostvaruje svoje ciljeve, a takođe ocrtava područje njene odgovornosti u saradnji sa zainteresovanim grupama (akcionari, zaposleni, kupci, društvo).

Zapravo, takav sistem ne dozvoljava rad samo u jednom određenom pravcu i pruža mogućnost za kompetentno postavljanje vlastitih zadataka. Daje određeni pravac u njihovom radu, omogućava im da izgrade svoje strategije, kreiraju lične aspekte ponašanja, predvide kvalitet određenih akcija.

Dakle, to je ono što kod zaposlenih povećava osjećaj jasnoće i stabilnosti u pogledu odnosa sa kompanijom, što je vrlo važan faktor povećanja motivacije. I naravno, jasno je da se to mora prenijeti i zaposlenima.

Uvod……………………………………………………………………………………………………. 3

Poglavlje 1. Opšti koncepti i suština korporativne kulture……………………………….4

1.1 Koncept korporativne kulture………………………………………………………………………….4

1.2 Načini formiranja korporativne kulture……………………………………………….4

Poglavlje 2. Vrste, klasifikacija i struktura korporativne kulture……………………6

2.1 Tipovi korporativne kulture i njihova klasifikacija……………………………………………………6

2.2 Struktura korporativne kulture……………………………………………………………………..7

Poglavlje 3. Glavni elementi korporativne kulture………………………………………9

3.2. Korporativne vrijednosti, slogani, simboli, mitovi i legende……………10

Poglavlje 4. Osobine formiranja korporativne kulture………………………….11

4.2 Faze formiranja korporativne kulture………………………………………….12

Poglavlje 5. Značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji……….14

5.1 Značenje i funkcije korporativne kulture…………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….

Zaključak………………………………………………………………………………………………… 17

Spisak korištene literature…………………………………………………………………….18

Uvod.

Sve više lidera i HR menadžera danas razmišlja o potrebi svrsishodnog formiranja korporativne kulture u organizaciji. U velikoj mjeri ova situacija je posljedica tranzicije Ruski biznis na novu fazu razvoja koju karakteriše traženje načina za poboljšanje efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, uključujući i kadrovske. Istovremeno, nemaju sve kompanije koje su odlučile da stvore korporativnu kulturu predstavu o tome šta je to.

U Rusiji se koncept "korporativne kulture" proširio zajedno s razvojem konkurentnog poslovanja. Korporativna kultura u ruskoj percepciji je takva atmosfera kompanije, kada se zaposleni osjećaju kao dio kompanije. Svaka kultura, bilo kultura ponašanja, komunikacije, izgleda, govora, stvara ovu povoljnu auru. Korporativna kultura donosi kompaniji vrlo specifičan materijalni rezultat.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta. Vrlo često se uspjesi i neuspjesi firme zasnivaju na uzrocima koji su direktno ili indirektno povezani s njenom korporativnom kulturom. Stil vođenja, psihološka klima u timu, uspostavljeni imidž organizacije - sve to ne može a da ne utiče na rezultate rada bilo kojeg preduzeća.

Stoga menadžeri moraju biti u stanju analizirati korporativnu kulturu i uticati na njeno formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Korporativna kultura je trenutno interdisciplinarna oblast istraživanja koja se nalazi na raskrsnici nekoliko oblasti znanja, kao što su menadžment, organizaciono ponašanje, sociologija, psihologija, kulturološke studije.

Aktuelnost teme je zbog rasta konkurencije u uslužnom sektoru, proizvodnji roba i usluga, te je potrebno formirati konkurentsku prednost od kojih je jedna korporativna kultura.

Svrha ovog rada je da otkrije suštinu koncepta „korporativne kulture“, da identifikuje glavne metode i pravce za formiranje i unapređenje korporativne kulture u organizaciji. Za postizanje ovog cilja bit će potrebni sljedeći zadaci:

1) dati pojam korporativne kulture;

2) identifikovati načine formiranja korporativne kulture i njenog sadržaja;

3) utvrđuje vrste, klasifikaciju i strukturu korporativne kulture;

4) identifikovati glavne faze u formiranju korporativne kulture;

5) odrediti značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji.

Poglavlje 1. Opšti koncepti i suština korporativne kulture

1.1. Koncept korporativne kulture.

Koncept „korporativne kulture“ ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina prošlog vijeka, kada je postalo neophodno racionalizirati odnose unutar velikih firmi i korporacija, kao i razumjeti njihovo mjesto u infrastrukturi privrede, trgovine i industrije. odnosi.

U savremenom poslovanju, korporativna kultura je važan uslov za uspešno poslovanje kompanije, temelj njenog dinamičnog rasta, svojevrsni garant želje za povećanjem efikasnosti.

Korporativna (organizacijska) kultura može se definirati kao skup osnovnih vrijednosti, uvjerenja, neizgovorenih dogovora i normi koje dijele svi članovi organizacije. Ovo je svojevrsni sistem zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome šta se i kako radi u kompaniji, koji se uči dok se morate nositi sa vanjskim i unutrašnjim problemima. Pomaže kompaniji da opstane, pobijedi konkurenciju, osvoji nova tržišta i uspješno se razvija.

Korporativna kultura određena je formulom: zajedničke vrijednosti - obostrano koristan odnos a saradnja je dobro organizaciono ponašanje. Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja, običaja koje razvija i prepoznaje tim organizacije koji čine da se osoba, grupa ponaša u određenim situacijama na određeni način. Na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičkih simbola i artefakata. U savremenim uslovima, menadžment korporacije je zainteresovan za činjenicu da su fleksibilnost i inovativnost najvažnije i sastavne komponente korporativne kulture.

1.2 Načini formiranja korporativne kulture

Korporativna kultura je direktno povezana sa korporativnim duhom, lojalnošću zaposlenih prema organizaciji. Jedan od najvažnijih zadataka PR odjela korporacije je održavanje korporativnog duha kako u pojedinačnom zaposleniku tako iu radnom timu, ujedinjujući zaposlenike sa zajedničkim interesima i razumijevanjem zajedničkih ciljeva preduzeća.

Da bi se formirala korporativna kultura koja je adekvatna savremenim zahtevima privrede i poslovanja, potrebno je transformisati vrednosti ljudi koje su nastale pod uticajem komandnih i kontrolnih metoda upravljanja i krenuti ka uvođenje u svijest svih kategorija zaposlenih elemenata koji čine osnovnu strukturu korporativne kulture tržišnog tipa. Jedan od ključni indikatori takva kultura nije fokusirana samo na pružanje povoljna atmosfera, normalne odnose u timu, ali i ostvarivanje zacrtanih ciljeva i rezultata korporacije.

Korporativna kultura može se stvarati ciljano odozgo, ali se može formirati i spontano odozdo, iz raznih elemenata različitih struktura koje unose ljudski odnosi između zaposlenih, menadžera i podređenih, različiti ljudi koji su postali zaposleni u korporaciji.

Prilikom izrade nove strategije organizacije, uvođenja promena u strategiju, strukturu i druge elemente sistema upravljanja, rukovodioci i menadžeri internog korporativnog PR-a treba da procene stepen njihove implementacije u okviru postojeće korporativne kulture i po potrebi preduzmu korake. da ga promenim. Istovremeno, treba uzeti u obzir da je korporativna kultura inherentno inertnija od ostalih elemenata sistema upravljanja. Dakle, radnje na njenoj promeni u korporaciji treba da budu ispred svih ostalih transformacija, shvatajući da rezultati neće biti vidljivi odmah.

Poglavlje 2. Vrste, klasifikacija i struktura korporativne kulture

2.1 Vrste korporativne kulture i njihova klasifikacija

Sam pojam „korporativne kulture“, kao i mnogi drugi pojmovi organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje, ne postoji jedinstven standard u pristupu klasifikaciji tipova korporativne kulture.

Razmotrite klasifikaciju koju je predložio S.G. Abramova i I.A. Kostenčuka, kroz koji razlikuju sljedeće tipove korporativne kulture:

1) Prema stepenu međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrijednosti i preovlađujućih načina njihove implementacije, stabilan ( visok stepen adekvatnost) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakteriziraju dobro definirane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

2) Prema stepenu usklađenosti hijerarhije ličnih vrednosti svakog od zaposlenih i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti razlikuju se integrativne (visok stepen konformiteta) i dezintegrativne (nizak stepen usaglašenosti) kulture. Integrativnu kulturu karakterizira jedinstvo javnog mnijenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) Prema sadržaju vrednosti koje dominiraju u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnosti i funkcionalno orijentisane. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrednost implementacije funkcionalno definisanih algoritama za sprovođenje profesionalnih i radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja koji su determinisani statusom zaposlenog.

4) U zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

5) Prema stepenu odvojenosti i intenzitetu razlikuju se: jaka i slaba korporativna kultura.

6) Prema opštim karakteristikama kompanije razlikuju: hijerarhijski (naglasak na strategiji unutar organizacije), klanovski (podela svih zaposlenih vrednosti i ciljeva organizacije, kohezija), tržišni (želja organizacije da pobjeda) i adhokratija (fleksibilnost i kreativnost zaposlenih u situacijama neizvjesnosti i nejasnoća) korporativna kultura.

2.2 Struktura korporativne kulture

Prilikom istraživanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određenog tipa kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Razmotrite korporativnu kulturu na tri nivoa:

Prvi, najpovršniji nivo kulture su artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su unutrašnjost kancelarije, uočeni „obrasci“ ponašanja zaposlenih, „jezik“ organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, „spoljašnji“ nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi se uslovi stvaraju u organizaciji za njene zaposlene i kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Sljedeći, dublji, nivo korporativne kulture su proklamovane vrijednosti. Ovo je nivo čije proučavanje jasno daje do znanja zašto organizacija ima upravo takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnji i dijelom eksterni život organizacije i čije je formiranje prerogativ top menadžera. Mogu biti pričvršćene u uputama i dokumentima ili labave. Glavna stvar je da ih radnici zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture je nivo osnovnih ideja. Radi se o o tome šta osoba prihvaća na podsvjesnom nivou - to je određeni okvir za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije šta se događa oko nje, kako smatra ispravnim djelovati u razne situacije. Ovdje je uglavnom riječ o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Budući da su oni ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Poglavlje 3. Glavni elementi korporativne kulture

Korporativna kultura ima određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane sa istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, prihvaćene norme komunikacije. Oni su temelj menadžerske kulture koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i menadžersko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. Na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura korporacije su, takoreći, dva organizaciona nivoa. Na najvišem nivou su vidljivi faktori kao što su odeća, simboli, organizacione ceremonije, radno okruženje. Najviši nivo predstavlja elemente kulture koji imaju spoljašnju vidljivu reprezentaciju. Na dubljem nivou postoje vrijednosti i norme koje određuju i regulišu ponašanje zaposlenih u kompaniji. Vrijednosti drugog nivoa su usko povezane s vizualnim obrascima (ceremonije, stil poslovna odeća i sl.). Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposleni u organizaciji, svaki zaposlenik kompanije ih mora dijeliti ili barem pokazati svoju lojalnost prihvaćenim korporativnim vrijednostima.

Rice. Nivoi korporativne kulture

3.2. Korporativne vrijednosti, slogani, simboli, mitovi i legende

Vrijednosti su temeljni element korporativne kulture. Kroz konkretne akcije PR menadžera, oni se manifestuju u cijeloj organizaciji i odražavaju se u njenim ciljevima i politikama. Vrijednosti uključuju osnovne ideološke stavove i ideje usvojene u kompaniji.

Vrijednosti svakom zaposleniku daju potvrdu da je ono što radi u skladu s njegovim lični interes i potrebe, te interese i potrebe radnog tima i konkretne jedinice u kojoj je zaposlen, cijele korporacije i društva u cjelini. Vrijednosti organizacije su srž organizacijske kulture, na osnovu kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Temeljne vrijednosti modernih kompanija sagledavaju se kroz vidljivo utjelovljenje u obliku simbola, priča, heroja, mota i ceremonija. Kultura svake kompanije može se objasniti ovim faktorima. Kao jedan od elemenata korporativne kulture, simboli i slogani u prostranom i sažetom obliku ističu najjače, najznačajnije aspekte određene kompanije. Na primjer, društveni simbol kompanije Samsung je zvijezda petokraka koju formiraju ljudi koji se drže za ruke. Izražava pet programa: o socijalnoj sigurnosti, kulturi i umjetnosti, naučna djelatnost i obrazovanje, očuvanje i dobrovoljne društvene aktivnosti zaposlenih.

Najvažniji dio korporativne kulture svake organizacije je, začudo, i njena mitologija. Razvijene korporativne kulture razvijaju prilično raznoliku mitologiju. Mitologija preduzeća postoji u obliku metaforičkih priča, anegdota koje neprestano kruže poduzećem. Obično su povezani sa osnivačem preduzeća i dizajnirani su da prenesu vrednosti kompanije zaposlenima u vizuelnom, živom, figurativnom obliku. Osim toga, vidljive manifestacije korporativne kulture su rituali. Ritual je ponavljajući niz aktivnosti koji izražava osnovne vrijednosti bilo koje organizacije. Rituali služe kao sredstvo za vizuelno demonstriranje vrednosnih orijentacija kompanije, osmišljeni su da podsete zaposlene na standarde ponašanja, norme odnosa u timu koje kompanija od njih očekuje.

Poglavlje 4. Osobine formiranja korporativne kulture

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžment kompanije) ili, ređe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi oblikovati korporativnu kulturu za sebe formuliše osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje jedinice.

Prema različitih izvora, firme sa izraženom, uspostavljenom korporativnom kulturom su mnogo efikasnije u korišćenju HR (ljudskih resursa). Korporativna kultura je jedna od najvažnijih efektivna sredstva privlačenje i motivisanje zaposlenih.

Postoji nekoliko metoda za proučavanje postojeće kulture. To uključuje intervjue, indirektne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja.

Postoje dvije glavne oblasti metodologije formiranja korporativne kulture:

1. Traganje za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koja najbolje odgovara sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalnosti osoblja i osobenosti nacionalnog mentaliteta.

2. Učvršćivanje identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi pravac u formiranju kulture organizacije odnosi na sferu strateškog razvoja, tokom kojeg se identifikuju organizacijske vrijednosti koje u maksimalnoj mjeri odgovaraju ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije. , zatim se drugi blok zadataka odnosi na taktičko upravljanje, kojim se razvija sistem specifičnih aktivnosti i procedura za jačanje vrijednosti identifikovanih u prvoj fazi.

Obje faze su međusobno povezane i međuzavisne: koliko su ispravno definirane i formulirane organizacijske vrijednosti u prvoj fazi ovisit će o dubini posvećenosti njima, podržanoj mjerama druge faze. I obrnuto, ispravnost, doslednost i sistematičnost konkretnih mera za održavanje organizacione kulture u velikoj meri će odrediti njenu snagu na kraju.

Mjere za realizaciju zadataka prvog bloka obuhvataju sljedeće: proučavanje posebnosti nacionalnog mentaliteta sa stanovišta određenih principa upravljanja organizacijom; utvrđivanje sposobnosti i ograničenja osoblja; određivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti spoljašnjeg okruženja.

Željene vrijednosti kulture, koje menadžer identificira u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizuje se identifikacijom ključnih ličnosti ili kreatora organizacijske kulture, koji su pozvani da formiraju potrebne organizacijske vrijednosti kulture.

4.2 Faze formiranja korporativne kulture

Izgradnja korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebali bi biti sljedeći: definiranje misije organizacije; definicija osnovnih osnovnih vrijednosti. I već se, na osnovu osnovnih vrijednosti, formuliraju standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture podijeljeno je u sljedeće četiri faze:

1. Definisanje misije organizacije, osnovne vrednosti;

2. Formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

3. Formiranje tradicije organizacije;

4. Razvoj simbola.

Faza 1. Prema mišljenju menadžera, stvaranje korporativnog sistema vrijednosti je odgovor na pitanja: „Šta radimo? Za šta smo dobri? Za šta smo sposobni? Kakvi su naši stavovi u životu? Šta je naš plan? i sl."

Vrijednosti bi trebale odgovoriti na potrebu ljudi da budu sigurni da je cilj koji rade bitniji izvan određenog posla, određene pozicije, određenog saradnika ili određene plaće.

Drugim riječima, snagu organizacijske kulture određuju najmanje dva važna faktora: stepen u kojem članovi organizacije prihvaćaju osnovne vrijednosti kompanije i stepen u kojem su posvećeni tim vrijednostima.

Faza 2. Teškoća održavanja potrebnog nivoa organizacione kulture leži u činjenici da novozaposleni sa sobom nose ne samo nove ideje i individualni pristupi na rješavanje profesionalnih problema, ali i vlastitih vrijednosti, pogleda, uvjerenja. Individualne lične vrijednosti zaposlenih mogu značajno uzdrmati uspostavljene kulturne vrijednosti unutar organizacije. Za održavanje postojećeg sistema kulturnih vrijednosti organizacije potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenih kako bi se što više približili vrijednostima same organizacije.

Faza 3. Važna komponenta formiranja korporativne kulture je stvaranje i podrška tradicija organizacije. Pogledajmo neke primjere tradicije, spoljni znaci koji se može koristiti za procjenu korporativne kulture organizacija:

Svi zaposleni idu na posao u kancelarijskoj odjeći;

- „Ti radiš za zdravog načina životaživot – ne pušite“;

Za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

Svi komuniciraju “kao ti” i po imenu (ovo je postavka);

Obavezno koristite proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

Faza 4. Uprkos prividnoj formalnosti, razvoj simbola jeste prekretnica formiranje korporativne kulture. Čak i najjednostavniji izbor unutrašnja dekoracija prostorija i izgled zaposlenih "vodeći" boja kompanije - igra važnu ulogu u oblikovanju jedinstva tima. Upotreba simbolike je dvosmjeran proces. S jedne strane formira eksternu sliku organizacije, omogućavajući partnerima i potrošačima da lako prepoznaju odgovarajući simbol u nizu mnogih, a s druge strane, simbolika omogućava da sami zaposleni osete unutrašnju ideju organizaciju.

Poglavlje 5. Značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji

5.1 Značenje i funkcije korporativne kulture

Značaj korporativne kulture:

1. Formiranje određene slike o organizaciji i stvaranje osjećaja sigurnosti kod zaposlenih;

2. Kultura pomaže pridošlicama da brzo shvate aktivnosti organizacije i pravilno protumače događaje koji se dešavaju u organizaciji;

3. Povećava se nivo odgovornosti, a samim tim i nivo održivosti organizacije;

4. Stimuliše zaposlene na postizanje zajedničkih ciljeva, što uzrokuje povećanje inovativnog potencijala organizacije;

5. Kultura postavlja interna pravila i standarde ponašanja – „kolektivno programiranje“;

6. Kultura uređuje poslove upravljanja;

7. Kultura doprinosi identifikaciji zaposlenog sa kompanijom, formira privrženost kompaniji;

8. Kultura stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenima.

Funkcije korporativne kulture:

1. Informativni, koji se sastoji u prenošenju društvenog iskustva;

2. Kognitivni, koji se sastoji u poznavanju i asimilaciji principa kulture u fazi adaptacije zaposlenog na organizaciju i na taj način doprinosi njegovom uključivanju u život tima;

3. Normativna, jer kultura uspostavlja norme prihvatljivog ponašanja u organizaciji;

4. Regulatorni, kroz koji se upoređuje stvarno ponašanje osobe ili grupe sa normama usvojenim u organizaciji;

5. Vrijednost (formiranje smisla), budući da kultura utiče na svjetonazor čovjeka;

6. Komunikativna, jer kroz vrijednosti usvojene u organizaciji, norme ponašanja i drugi elementi kulture obezbjeđuju međusobno razumijevanje zaposlenih i njihovu interakciju;

7. Sigurnost - kultura služi kao prepreka prodoru nepoželjnih tendencija;

8. Integrisanje – usvajanje korporativne kulture formira zajednicu ljudi i oni se osećaju kao deo jedinstvenog sistema;

9. Supstitutivan – jaka kultura vam omogućava da smanjite protok formalnih naloga i naloga;

10. Motivacioni – usvajanje kulture obično stvara dodatne mogućnosti za osobu i obrnuto;

11. Vaspitno-razvojni - ovladavanje kulturom stvara dodatna znanja i pozitivno utiče na njene aktivnosti;

12. Upravljanje kvalitetom – vremenom najefikasnije komponente ostaju u kulturi, a sve negativne nestaju;

13. Formiranje imidža kompanije - kupci, posjetioci i drugi izvođači se ne upoznaju sa zvaničnim dokumentima - oni vide kompaniju spolja i to stvara njen imidž.

5.2 Uticaj korporativne kulture na život organizacije

Danas se korporativna kultura smatra glavnim mehanizmom koji omogućava praktično povećanje efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju jer može uticati na:

Motivacija zaposlenih;

Privlačnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

Moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

Produktivnost i efikasnost radne aktivnosti;

Kvalitet rada zaposlenih;

Priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

Odnos zaposlenih prema poslu;

Kreativni potencijal zaposlenih.

Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) ignoriše se kultura koja ozbiljno ometa efektivnu implementaciju izabrane strategije;

2) sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji;

3) nastoji se promijeniti kultura tako da odgovara odabranoj strategiji;

4) strategija se mijenja kako bi se uklopila u postojeću kulturu.

Generalno, postoje dva načina na koja organizaciona kultura utiče na život organizacije.

Prvi pristup je da kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge.

Drugi pristup je da kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti modeli uticaja organizacione kulture na performanse organizacije:

Sate model,

Peters i Waterman model,

Parsonsov model.

U više opšti pogled odnos kulture i rezultata rada organizacije predstavljen je modelom američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na osnovu specifikacije određenih funkcija koje svaki društveni sistem, uključujući organizaciju, mora obavljati da bi opstao i uspio. Prva slova engleski naslovi ove funkcije u skraćenici dale su naziv modela - AG1L: adaptacija (adaptacija); traženje ciljeva (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i naslijeđe (legitimnost).

Suština modela je da za svoj opstanak i prosperitet, svaka organizacija mora biti sposobna da se prilagodi konstantno promjenjivim uvjetima okoline, ostvari svoje ciljeve, integriše svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, konačno, bude prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model polazi od činjenice da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alat za obavljanje funkcija ovog modela. Ako joj uvjerenja i vrijednosti koje se dijele u organizaciji pomažu da se prilagodi, postigne svoje ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je očito da će takva kultura utjecati na organizaciju u smjeru uspjeha.

Zaključak

Dakle, na osnovu prethodno navedenog, možemo zaključiti da je korporativna kultura kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja, običaja koje razvija i prepoznaje tim organizacije, a koji čine osobu, grupu da se ponaša u određene situacije na određeni način.. Istovremeno, na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi i artefakata. Korporativna kultura je ključni faktor koji određuje uspjeh i stabilnost kompanije. Povezuje zaposlene, povećava lojalnost zaposlenih prema kompaniji i povećava produktivnost rada. Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom koji omogućava praktično povećanje efikasnosti organizacije.

Po mom mišljenju, korporativna kultura je sastavni dio svake organizacije. Nastaje od trenutka osnivanja kompanije i aktivno se razvija tokom svog postojanja. Organizaciona kultura ima značajan uticaj na sve zaposlene u kompaniji, na njihove stavove i ponašanje, a što je najvažnije, od nje zavisi rezultat aktivnosti kompanije. Međutim, spontano formirana korporativna kultura može postati prepreka za postizanje strateških ciljeva kompanije. Stoga svaki lider mora biti sposoban da njime kompetentno upravlja i da njegovo formiranje i rast drži pod kontrolom. Osim toga, svaki menadžer je dužan da prati poštovanje određenih normi, pravila, običaja i tradicije koji postoje od osnivanja kompanije kako bi se očuvala kultura organizacije. Takođe treba napomenuti da organizaciona kultura treba da odgovara misiji i strategiji organizacije. Samo u ovom slučaju organizacija će moći postići uspjeh u rješavanju postavljenih ciljeva i zadataka, i što je najvažnije, postići glavni rezultat, odnosno ostvariti profit, a zatim ga povećati. Od razvoja organizacione kulture ima veliki uticajŠto se tiče efikasnosti kompanije, takođe želim da napomenem da svaki menadžer treba da doprinese ne samo održavanju korporativne kulture organizacije, već i njenoj promociji. Po mom mišljenju, danas je kompetentan menadžment organizacije u kombinaciji sa razvijenom korporativnom kulturom, dobrim timom i jasno postavljenim ciljevima, ciljevima i misijom kompanije ključ uspjeha svake organizacije.

Bibliografija:

1) Maslova V. M. Menadžment osoblja. Udžbenik za univerzitete Moskva: URAIT, 2011. - 488 str.

2) Bochkarev A.V. Mehanizam formiranja korporativne kulture. Menadžment personala, br. 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Formiranje korporativne kulture u organizaciji. // Menadžment personala, br. 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - M.: NFRA-M, 2002.- str.201

5) Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / ur. I JA. Kibanova. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2001.

Autori ove knjige glavnim principima formiranja korporativne kulture smatraju sljedeće:

- složenost scenarija razvoja kompanije, koji izražava ne samo odnos između članova kompanije, već i ideje o svrsi kompanije kao celine i njenih članova, ciljevima, prirodi proizvoda i tržišta, koji određuju efektivnost proizvodnje. i marketinške aktivnosti;

- definiranje vrijednosti prihvatljivo i poželjno za kompaniju;

- čuvanje tradicije, koji u velikoj meri određuju prirodu privrednog sistema, stil upravljanja;

- poricanje sile, prema kojem je nemoguće umjetno posaditi jaku kulturu u slabu i obrnuto, ili je ispraviti. Efikasnost jake kulture, kao i slabe, zavisi od specifičnih uslova;

- integrisana procjena, prema kojem bi procjena uticaja kulture na performanse preduzeća trebalo da se zasniva na integrisanom pristupu. Ovaj princip predviđa ne samo uzimanje u obzir načina na koje kultura direktno utiče na efikasnost ovog sistema, već i uzimanje u obzir mnogih nevidljivih indirektnih načina uticaja.

Korporativna kultura se formira u skladu sa svojom suštinom iz određenih organizacionih atributa (eksplicitne i skrivene norme, obrasci ponašanja, istorijska pozadina, itd.), pod uslovom da ih percipira većina članova kompanije i utiču na ponašanje ovih članova. Stoga je u formiranju i razvoju organizacione kulture, uz osnovne principe, potrebno uzeti u obzir i niz njenih specifičnosti (slika 2.5).

Slika 2.5 – Glavni znakovi formiranja korporativne kulture

Sredstva, uključujući aktivnosti članova organizacije, sistem podsticaja, informacionu podršku itd.;

Kriterijumi za postizanje ciljeva i vrednovanje rezultata;

Organizacija nema monopol na pravo da stvara zajedničku atmosferu. Kultura se ne može nametnuti društvenom mehanizmu kao što je organizacija, ali se može modernizirati. Istovremeno, formiranje misije uvijek ostaje prerogativ vlasti. Moć koja se daje lideru daje mu prednosti kako u formiranju korporativnih vrijednosti tako i u izboru ponašanja, makar samo iz razloga što formalni lider ima pristup polugama moći pomoću kojih može utjecati na ključne procese. I mora to učiniti.

Rad na formiranju korporativne kulture u kompaniji treba da se odvija u dve glavne i blisko povezane oblasti: prvo je interakcija sa eksternim okruženjem, drugo je interakcija sa internim divizijama.

Specifičnosti interakcije sa internim divizijama zbog dva glavna faktora.

Slika 2.6 – Šema klasifikacije faktora koji utiču na ciljeve korporativne kulture

S jedne strane, za zaposlene u organizaciji, njene aktivnosti su sastavni i značajan dio njihovih vlastitih aktivnosti i stoga postaju značajne za njih. To znači da su oni "najnabijeniji" za interakciju s njim, najosjetljiviji na bilo koju njegovu radnju.

S druge strane, budući da su oni zapravo nosioci, dirigenti ove aktivnosti, oni, kao niko drugi, vide koliko korespondira ono što se u organizaciji proklamuje i šta se u njoj zapravo provodi.

Upoređujući deklarirane vrijednosti sa načinom na koji se implementiraju, zaposleni počinju bolje razumjeti prave vrijednosti koje karakteriziraju kompaniju. Kao rezultat, oni donose zaključke o tome šta, zašto i kako se radi u kompaniji. U ovoj fazi se javlja ili osjećaj zadovoljstva svojim članstvom u ovoj organizaciji ili, obrnuto, nezadovoljstvo radom u njoj.

Ako organizacija proglašava vrijednost visokotehnološke proizvodnje, onda to treba popratiti opremanjem radnih mjesta odgovarajućom opremom, stvoriti uslove za njen efikasan i kompetentan rad. Kada je u pitanju proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda, mora se osigurati kontrola kvalitete. Ako se kaže da je profesionalizam zaposlenih jedna od najvažnijih vrijednosti organizacije, onda na nivou opipljivih akcija treba osigurati mogućnosti za njihov profesionalni razvoj i realizaciju njihovih profesionalnih sposobnosti. Nema smisla govoriti o moralnim standardima ako odgovarajuće ponašanje zaposlenih ne dobije pozitivno potkrepljenje ili ih ponašanje menadžmenta diskredituje.

Zapravo, svaka aktivnost koja se obavlja unutar organizacije - i proizvodna i neproizvodna - izaziva jedan ili drugi stav prema njoj od strane zaposlenih u organizaciji i stoga može postati predmet rasprave. Razumijevanje ovoga omogućava vam da osjetite složenost i raznovrsnost aktivnosti za formiranje i razvoj korporativne kulture.

Interakcija sa internim odeljenjima počinje setom mera za razumevanje, formulisanje i konsolidovanje u dokumentima osnova korporativne ideologije, odnosno svrhe (misije) organizacije, ključnih ciljeva i principa njenog delovanja.

Saznavanje svrhe organizacije podrazumijeva detaljan odgovor na pitanje: „Zašto ova organizacija postoji?“. Zapravo, ovo je definicija kruga ljudi zainteresiranih za njegove aktivnosti.

Odgovor na pitanje: "Kuda ide organizacija?" omogućava vam da formulišete ključne ciljeve koji ukazuju na glavne pravce aktivnosti organizacije u okviru njene misije. Smjerovi djelovanja, a ne konkretni rezultati. Za razliku od ciljeva koraka, oni usmjeravaju zaposlenike u pravcu pronalaženja rješenja, a ne samih rješenja. Njihov glavni zadatak je da usmjeravaju i ujedinjuju, a ne da postignu.

Nakon utvrđivanja zašto i kuda se organizacija kreće, potrebno je utvrditi i kako se kreće. Tako su formulisani glavni principi aktivnosti. Načela opisuju prioritetne kvalitete aktivnosti (prirodu poslovanja), uz pomoć kojih organizacija ostvaruje svoje ciljeve, a također ocrtava svoje područje odgovornosti u suradnji sa zainteresiranim grupama (akcionari, zaposleni, potrošači, društvo) . Naime, ovaj sistem ograničava aktivnost u njenim određenim smjerovima, postavlja smjernice kretanja osoblja unutar odabranog pravca.

Istovremeno, ovako formulisana pozicija za zaposlene postaje najvažniji uslov za kompetentno postavljanje sopstvenih zadataka. Postavlja određeni pravac u individualnoj aktivnosti, omogućava vam da izgradite individualne strategije, formirate vlastite kriterije ponašanja, predvidite kvalitetu određenih akcija. I kao rezultat, to je uslov za povećanje osjećaja sigurnosti i stabilnosti zaposlenih u odnosima sa organizacijom, a to su najvažniji faktori za povećanje motivacije aktivnosti. Naravno, nije dovoljno samo razviti ideologiju, već je treba prenijeti zaposlenima.

Imajući u vidu navedene okolnosti, kao i koncept formiranja ekonomskog modela proizvodnih i ekonomskih sistema, model formiranja korporativne kulture uopšteno se može predstaviti sledećim dijagramom (slika 2.7).

Razmotrimo formiranje korporativne kulture holding organizacija, čija je korporativna kultura u velikoj mjeri određena stepenom razvoja regije ili regije u kojoj se nalaze određena preduzeća. Obračunavanje regionalnih ruskih specifičnosti posebno je važno ako su glavne proizvodne jedinice holdinga udaljene jedna od druge.

Slika 2.7 - Model formiranja korporativne kulture

Uzmimo, na primjer, formiranje socijalnog paketa. Razlike u ekonomskom razvoju regiona, u sistemu osnovnih vrednosti zaposlenih, cenama i blagostanju stanovništva nameću određene zahteve socijalnoj politici koju vodi kompanija. Nije preporučljivo nuditi isti set beneficija i naknada u metropoli i provincijskom gradu, uključujući i zbog dvosmislenog odnosa samih radnika prema elementima socijalnog paketa.

Journal of Company Management opisuje sljedeću situaciju. Velika holding kompanija kupila je tvornicu u jednoj od regija Volškog federalnog okruga. Nakon godinu dana uspešnog rada, odlučeno je da se formira jedinstveni socijalni paket za zaposlene u filijalama i matičnom preduzeću. Jedna od njegovih komponenti u glavnom gradu bila je organizacija frizerskog salona na bazi preduzeća. Međutim, većina radnika u područnim poslovnicama bili su muškarci koji su navikli da im žene, djevojke ili majke šišaju kosu. Kao rezultat toga, inicijativa centrale nije naišla na podršku, a rukovodstvu su izražene želje za monetizacijom ove usluge, odnosno povećanjem zarada.

Simbioza formalne i neformalne korporativne kulture unutar jednog holding preduzeća;

Interakcija negativnih i pozitivni aspekti korporativne kulture;

Sukob kultura grana i glavnog preduzeća holdinga.

Ruske socijalne i radne odnose odlikuje činjenica da, uz brojne formalizovane procedure, postoje neformalna pravila koja utiču na formiranje korporativne kulture. Često je to zbog prisustva formalnih i neformalnih lidera u kompaniji i može dovesti do najneočekivanijih posljedica. Na primjer, menadžera - formalnog lidera zanima činjenica da se zaposleni oblače strogo, klasično. Ali neformalni vođa je pobornik sportskog stila, a svi napori da se ujednači izgled osoblja propadaju. Drugi primjer: formalni menadžer je odlučio da unese duh konkurencije u kompaniju i imenovao je konkurente za većinu ključnih zaposlenika. Neformalni vođa, ujedinivši nezadovoljne, izradio je svoj plan akcije u cilju zastrašivanja potučenika, ali je plan vođe propao. Slične situacije se razvijaju u mnogim preduzećima. Novozaposleni prije svega pokušavaju razumjeti neformalna, nepisana pravila i uopće ih ne zanimaju uputstva, propisi i propisi kompanije.

Na osnovu prethodno navedenog, formulisaćemo glavna pitanja koja se javljaju u procesu strukturiranja korporativne kulture modernog industrijskog holdinga.

Prvo, kako prenijeti kulturu matične kompanije na udaljene filijale?

Drugo, kako isključiti Negativan uticaj pojedinačnih zaposlenih o kulturi preduzeća u celini?

Korporativna kultura može biti i pozitivna i negativna. Njegov kvalitet se može dijagnosticirati praćenjem, tokom kojeg zaposleni procjenjuju korporativnu kulturu svog preduzeća, koristeći sljedeće definicije: hrabar, mlad, konzervativan, čvrst, dosadan, siv, itd. pouzdan, mlad, odvažan govoriti o pozitivnom imidžu korporativne kulture; siva, čvrsta, dosadna- o negativnom. Okolnosti se mogu razviti na takav način da će formalna korporativna kultura biti negativna, a neformalna pozitivna. U ovom slučaju, hitno je poduzeti ozbiljne mjere: organizaciji prijeti smrt. Ako postane negativan neformalna kultura(što se dešava mnogo rjeđe), svi napori moraju biti koncentrisani na razvijanje mjera koje doprinose njenom urušavanju i eliminaciji neformalnog lidera.

Kao što je gore navedeno, korporativna kultura zavisi ne samo od sektora privrede u kojem kompanija posluje, već i od vrste proizvodnje. Na primjer, inovativni, naučni tim karakterizira kultura pristanka, uspjeha, a fabrika, fabrika - kultura pravila.

Kao što smo ranije napomenuli, u ovom trenutku postoje tradicionalni i inovativni timovi. Tradicionalni tim nazivamo tim koji je formiran prije mnogo godina u određenom socio-ekonomskom i socio-psihološkom okruženju, koji živi po ustaljenim pravilima „menadžment na ruskom, menadžment u sovjetskom stilu“. Savremeni menadžeri se suočavaju sa takvim radnim kolektivima kada vlasnik velikog gradskog ili regionalnog holdinga proširuje svoje poslovanje kupujući industrijska preduzeća u regionima. Nakon završetka uspješne transakcije, menadžment koji ima više subjekata, stepeni, uključujući i MBA, otkriva da i šefovi i ostali zaposleni u novostečenim organizacijama ne razumiju ni oblike, ni metode ni tehnologije poslovanja u savremenim uslovima. Pokušavajući da uspostavi rad, opiše i modelira poslovne procese koji su se dokazali u matičnoj kompaniji, menadžment počinje sa postupkom atestiranja.

Sljedeći veliki problem je sukob kultura matične kompanije i posebnog regionalnog odjeljenja. Slične situacije nastaju, na primjer, kada velike korporacije steknu imovinu, proizvodna mjesta u različitim regijama zemlje. Situaciju može zakomplikovati činjenica da je stečena strukturna jedinica dugo postojala kao samostalna proizvodna jedinica, a uspjela je razviti vlastitu jedinstvena kultura, posebna socio-psihološka klima. Tipičan znak takvih kultura je pokroviteljstvo zaposlenih koji dugo rade u preduzeću. Sukob između stare kulture grane i nove - matične kompanije - jasno se manifestuje kada ova druga pokušava da shvati nivo stručno osposobljavanje osoblje, provesti certifikaciju, riješiti se kadrovskog balasta, povećati produktivnost rada.

Ocjenjujući efektivnost kadrova, kadrovska služba se suočava sa otvorenim odbacivanjem novih oblika rada, neskrivenom sabotažom čitavog postupka: „Zašto je to potrebno?“, „Ko je smislio ovu gnjavažu?“ itd.

Zaključak: menadžeri i stručnjaci matičnih kompanija moraju imati na umu da žive i posluju u Rusiji. A kod nas, posebno u krajevima gdje su industrijalci toliko željni, postoji mnogo nepisanih zakona. Moguće je, naravno, uz svu rigoroznost ocijeniti profesionalnom nivou glavni računovođa, čiji je bliski rođak načelnik lokalne uprave, da smijeni nesposobnog glavnog računovođu i pozove specijaliste koji će raditi po novim metodama i tehnologijama, ali ... mora se zaboraviti poslovanje u ovoj regiji . Lokalne vlasti neće oprostiti „pogrešan“ odnos prema rodbini i neće dozvoliti novom timu da radi.

U ovom slučaju potrebno je jasno formulirati ciljeve: ne ocjenjivati, ne otpuštati bivše zaposlenike da bi doveli svoj tim, već prodrmati tim, definirati ga bolne tačke, naznačiti korake za dalji razvoj i natjerati stručnjake da poboljšaju svoje vještine.

Svaka kompanija ima pitanje usklađenosti njenih strategija sa postojećom kulturom u organizaciji. Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrebno je strategiju rastaviti na sastavne dijelove (zadatke), koji čine široki program strateških akcija. Uzimajući ove zadatke kao osnovu analize, preporučljivo je razmotriti ih sa dvije pozicije:

važnost svakog zadatka za uspjeh ove strategije;

kompatibilnost između zadatka i aspekta korporativne kulture koji je dizajniran da ga obezbijedi.

G. Schwartz i S. Davis su predložili izgradnju matrice na osnovu gornje dvije varijable, pokazujući stepen rizika primjene odabrane strategije u kontekstu kulture koja se razvila u organizaciji. Ovim pristupom svaki zadatak se pozicionira na matrično polje koristeći menadžersko iskustvo i intuiciju. Ovo daje odgovor na pitanje šta treba učiniti u slučaju ozbiljne nekompatibilnosti strategije i kulture.

Postoji nekoliko glavnih pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

Ignorirana kultura, koja ozbiljno ometa efektivnu implementaciju odabrane strategije;

Sistem upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji. Identificiraju se barijere koje stvara kultura prije implementacije željene strategije i razvijaju se alternative kako bi se te prepreke zaobišle bez velikih promjena u samoj strategiji;

Pokušava se promijeniti kultura na način da odgovara odabranoj strategiji. Ovo je najteži pristup, koji oduzima puno vremena i zahtijeva značajna sredstva. Međutim, postoje situacije kada to može biti jedini način da se postigne dugoročni uspjeh firme.

Iskustvo kreiranja korporativne kulture holdinga OPTIMA INVEST nije bez interesa. Kombinira više vrsta poslovanja odjednom, i to različite kao što su građevinarstvo, upravljanje nekretninama, rizično ulaganje u inovacije, proizvodnja petrohemijskih proizvoda, itd. Svaka organizacija je društvo u malom, a samim tim i kultura, odnosno subkultura, ima svoje karakteristike. Čak se i različite profesionalne grupe (na primjer, finansijeri, pravnici ili trgovci) razlikuju po vlastitom svjetonazoru i razumijevanju suštine poslovanja kojim se holding bavi.

Prijetila je nespojivost subkultura različitih područja holdinga, što bi moglo dovesti do neusklađenosti strategije i kulture u organizaciji. Stoga je bilo važno razviti zajedničku strategiju korporativne kulture koja bi ujedinila sve subkulture kompanije, a zatim iskoristiti ovaj monolit za stvaranje tima istomišljenika - ne oni koji isto misle, već oni koji teže zajedničkom cilju.

Ovdje je neophodno efikasno upravljati korporativnom kulturom (vidi poglavlje 3.1).

Čini se prikladnim navesti primjer formiranja konkurentske korporativne kulture koja odgovara kanonima pravoslavlja. Proces izgradnje kulture u organizaciji sastoji se od nekoliko iterativnih koraka:

Formulacija problema, određivanje "cijene emisije";

Opis konačnog rješenja;

Izrada i implementacija plana.

U prvoj fazi, menadžment kompanije formuliše za sebe listu neophodnih karakteristika organizacione kulture koja odgovara kanonima pravoslavlja, što garantuje njenu konkurentnost na duži rok. Evo nekih od njih:

Jasnost ciljeva i strategije kompanije, koji se zasnivaju na vječnim pravoslavnim vrijednostima i zakonima;

Poznavanje i dijeljenje od strane zaposlenih o ciljevima, strategiji i principima kompanije;

Zdrava duhovna, moralna i psihološka klima u timu;

Snažne lične i profesionalne veze između bivših i postojećih zaposlenih itd.

Model ponašanja menadžmenta (ugrađen u nekoliko internih standarda koji odražavaju pravila za zapošljavanje, razvoj i otpuštanje osoblja, naknade i donošenje odluka);

Model ponašanja šefova odjeljenja i vodećih stručnjaka (standardi koji reguliraju procese upravljanja marketingom i proizvodnjom, interakciju unutar grupe i procese rješavanja sukoba);

Model „organizacijskog života“ (raspored rada, pravila održavanja praznika, prepoznavanje i razvijanje neprofesionalnih hobija/sposobnosti zaposlenih).

Implementacija plana odvija se u dvije faze. Prvo- operativni - sastoji se u sprovođenju eksplanatornih i edukativnih aktivnosti ("okrugli stolovi" uz učešće duhovno iskusnih stručnjaka o profesionalnim i ličnim pitanjima, zajednički sastanci pravoslavnih praznika, pomoć pravoslavnim organizacijama u nevolji itd.).

Druga faza- strateški. Glavni delovi plana dugoročnog razvoja organizacione kulture su aktivnosti za duhovnu procenu kompanije i pojedinih zaposlenih, objašnjavanje stručnoj javnosti pozicije menadžmenta kompanije (kroz objavljivanje članaka, diskusiju o pitanjima Pravoslavna organizaciona kultura tokom javnih seminara, okruglih stolova), učešće u životu Pravoslavne Crkve.

Trenutno se kompanija "N" prilično uspješno razvija, aktivno se bavi komercijalnim i društvenim aktivnostima. Pravoslavna organizaciona kultura kompanije dobro se ukorijenila u regionalnim filijalama, nailazi na razumijevanje na gotovo svim nivoima administrativne i ekonomske moći.

Yurasov, I. Lokalna korporativna kultura // Journal of company management - 2006. - Br. 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Organizaciona kultura kao faktor dugoročne konkurentnosti // Časopis za upravljanje preduzećima - 2002. - №7. - P.69.

Prethodno

Koncept "korporativne kulture" ušao je u praksu razvijenih zemalja 1920-ih, kada je postalo neophodno formirati odnose unutar velikih kompanija.

Formiranje korporativne kulture podrazumijeva stvaranje takvih radnih, društvenih, kućnih, psiholoških i drugih uslova za osoblje organizacije u kojima bi se osjećao ugodno.

Korporativnu kulturu stvara, po pravilu, formalni lider (šef kompanije), ali njeni glasnogovornici su cjelokupno osoblje kompanije. Organizatori rada na formiranju i razvoju korporativne kulture obično su stručnjaci za upravljanje kadrovima zajedno sa stručnjacima za odnose s javnošću.

Postoji mnogo pristupa formiranju korporativne kulture. Dakle, F. Harris i R. Moran su predložili razmatranje korporativne kulture na osnovu deset karakteristika:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji.
2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije.
3. Izgled, odjeća i prezentacija na poslu.
4. Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima.
5. Svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju.
6. Odnosi među ljudima.
7. Vrijednosti i norme.
8. Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu.
9. Proces razvoja i učenja zaposlenih.
10. Radna etika i motivacija.

Korporativne kulture- jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim čovjek zadovolji potrebe prvog nivoa („čisto materijalne“), ima potrebe druge vrste: u postizanju dostojne pozicije u timu, priznanju, samospoznaji itd. I tu do izražaja dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Korporativna kultura ima svoju klasifikaciju (slika 8.4). Svaka organizacija teži tome određeni tip korporativne kulture.

Rice. 8.4.

Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je određenije, strože, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u oblasti trgovine je često veoma raznolika, osebujna; po pravilu je manje određen, dozvoljava više varijacija u ponašanju, komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; energija, društvenost, društvenost su dobrodošli.

Jedan od bitnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagođavanje pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Implementacija u njega često je složen i bolan proces. Neophodno je ne samo razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagođavanje korporativnoj kulturi jedan je od najtežih trenutaka za novozaposlene. U pojedinim kompanijama se posebno održavaju adaptacioni treninzi i drugi događaji u cilju adaptacije novopridošlica.

Struktura korporativne kulture prikazana je na sl. 8.5.

Razmotrimo svaki element strukture detaljnije.

Misija svake kompanije - to je njena društvena svrha, odnosno ono što društvo očekuje od funkcionisanja ove organizacije, i očekuje zadovoljenje bilo koje svoje potrebe. Međutim, pored eksternog cilja, svaka organizacija ima i unutrašnji cilj – to je ono što članovi ove organizacije žele sebi da dobiju kao rezultat svojih aktivnosti.

Dobro definisana misija doprinosi najmanje tri cilja upravljanja.

Rice. 8.5.

1. Misija prisiljava menadžment da se sistematski uključi u sveobuhvatnu analizu snaga i slabosti organizacije i njenih konkurenata, identifikujući prilike i pretnje i na osnovu toga unapredi ukupnu efektivnost svojih aktivnosti.
2. Misija, koju poznaju i dijele zaposleni u organizaciji, doprinosi boljoj integraciji ljudi u jedinstvenu cjelinu, povećanju nivoa posvećenosti i motivacije osoblja i boljoj interakciji između menadžera i podređenih na različitim nivoima.
3. Dobro definisana misija doprinosi formiranju povoljnog imidža organizacije u očima potrošača, dobavljača, poslovnih partnera i investitora.

Različite organizacije pristupaju svojoj misiji na različite načine. U nekim slučajevima su izjave o misiji sažete, u drugim slučajevima prilično detaljne i strukturirane. Možete formulisati misiju tako što ćete odgovoriti na sljedeća pitanja: koja je glavna svrha naše organizacije? šta želimo postići? zašto smo ušli na tržište? Na primjer:

1) Misija kompanije Ford Motor Company je da kontinuirano unapređuje naše proizvode i usluge kako bismo zadovoljili potrebe naših kupaca, što omogućava procvat našeg poslovanja i pružanje visokih prihoda našim dioničarima, vlasnicima našeg poslovanja;
2) misija "Apoteke 36.6" je da ljudima donese zdravlje i ljepotu;
3) misija JSC "Giprosvyaz SPb" određena je njegovim glavnim ciljevima i zadacima, koji su sadržani u Konceptu razvoja AD "Giprosvyaz SPb", koji je odobrio odbor direktora.

Vrijednosti - stabilna uvjerenja o preferenciji jedne reprezentacije u odnosu na drugu. Vrijednosti uvijek uključuju izbor, a svaka kompanija gradi vlastitu hijerarhiju prioriteta za određeni period aktivnosti. Na primjer, korporacija "Perspektiva" - pouzdanost, profesionalnost, uspješnost, otvorenost, pomoć. Izdavačka kuća "Abak-Press" - etika i odgovornost; uvjereni smo da budućnost pripada poštenim kompanijama; tim.

Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti itd.

Korporativna etika je sastavni dio korporativne kulture. Kodeks korporativne etike je značajan faktor u razvoju korporativne kulture. Kodeks može prenijeti vrijednosti kompanije svim zaposlenima, regulirati ponašanje zaposlenika u teškim profesionalnim etičkim situacijama, orijentirati zaposlenike prema zajedničkim korporativnim ciljevima i na taj način unaprijediti korporativni identitet.

Osobine organizacije i uslovi rada izražavaju kulturu i profesionalnost menadžmenta i podređenih, kao i određenu zrelost tima. Iskustvo pokazuje da tu odlučujuću ulogu ima ličnost vođe, koja ostavlja jedinstven pečat na stil, kulturu upravljanja, način rada, uslove rada, njegov ritam, raspodelu zadataka i kontrolu nad izvršenjem.

Kultura internih komunikacija sastoji se od sljedećih elemenata:

1) sastanci, sastanci, sastanci kod rukovodioca, koji su vid neposredne komunikacije i prenosa informacija;
2) informativni štandovi i korporativne publikacije veliki broj zaposlenika, partnera i kupaca. Korporativne publikacije (časopisi, novine, bilteni) mogu biti upućene samo osoblju, samo kupcima ili oboje;
3) korporativni praznici - svečana dodjela priznanja borcima, zaposlenima koji su dostigli rekordne nivoe, rođendan kompanije, ceremonije inicijacije itd. Ovakvi događaji jačaju norme i vrijednosti koje formira menadžment kompanije. Na primjer, tvornica "Rostselmash" godišnje održava takmičenje "Najbolji u profesiji", u kojem je stalno uključeno više od 1,5 hiljada zaposlenih u fabrici. Proizvodna takmičenja, prema kompaniji, sastavni su dio korporativne kulture Rostselmasha.

Sve aktivnosti koje imaju za cilj razvoj zaposlenih (obuka, rekreacija, odmor) utiču na korporativnu kulturu kompanije. Poslovna igra vam omogućava postizanje širokog spektra ciljeva:

- konsolidacija, kohezija;
– identitet (pripadnost);
- svijest;
– uključenost u donošenje odluka;
– formiranje kolektivne samosvesti.

Rezultati poslovnih igara su:

- svijest;
- kreativan;
- komunikacija;
– vještine interakcije;
- iskustvo zajedničke aktivnosti;
- kreacija psihološka klima;
– zajednička vizija;
- razumijevanje ciljeva kompanije;
- odmor.

Svi ovi elementi su alati za razvoj korporativne kulture kompanije. Kao primjer, razmotrite metodu poslovna igra"Optimizacija djelatnosti kompanije".

Svrha poslovne igre je ostvarivanje kreativnog potencijala mladih zaposlenih u kompaniji, proširenje njihove vizije o radu kompanije, jačanje osjećaja uključenosti u njene aktivnosti, te razvoj menadžerskih i liderskih vještina.

Cilj: identifikovati neefikasne procese u funkcionisanju preduzeća i razviti planove za optimizaciju ovih procesa.

Šema planiranja igre:

Uvod. Prezentacija, uvod.

Faza I - uranjanje. Sistemska analiza aktivnosti kompanije, šeme funkcionalnih odnosa sa eksternim sistemima, ažuriranje svih procesa interakcije, određivanje glavnih aspekata delatnosti, razmatranje aktivnosti kompanije u različitim planovima.

Faza II - dijagnoza. Identifikacija procesa kojima je potrebna optimizacija, njihovo grupisanje po oblastima.

Ethan III - dizajn. Izrada strategije za optimizaciju aktivnosti kompanije u odabranim oblastima.

Faza IV - implementacija. Priprema planova za implementaciju strategije razvijene u trećoj fazi.

V faza - prezentacija. Zaštita i rasprava o projektima, njihova stručnost.

Socio-psihološka kultura utvrđuje stanje međuljudskih i grupnih odnosa u kompaniji i sastoji se od:

1. Od socio-psihološke klime koja karakteriše stil rukovođenja i odnosa zaposlenih, stepen uključenosti osoblja u aktivnosti kompanije i stepen zadovoljstva njime, sposobnost rešavanja konflikata, sposobnost poverenja u podređene, menadžment i partnere. .
2. Sistem motivacije i stimulacije osoblja, koji uključuje skup ekonomskih, društvenih i moralnih načina za razvoj profesionalne aktivnosti.

Socio-psihološka klima - socio-psihološko stanje tima, rezultat zajedničke aktivnosti ljudi, njihovih međuljudskih odnosa, određeno ne toliko objektivnim uslovima, koliko subjektivnom potrebom ljudi za komunikacijom i njenim zadovoljenjem. Drugim riječima, socio-psihološka klima kompanije može se smatrati zadovoljstvom ili nezadovoljstvom članova organizacije međuljudskim odnosima, koji se manifestuju raspoloženjem i mišljenjem tima, procjenom uslova života i rada članova organizacije. osoblje u timu. Važno je uzeti u obzir faktore koji određuju socio-psihološku klimu tima: sličnost ili razlika u socio-demografskim karakteristikama; sisteme vrijednosnih orijentacija i društvenih stavova; psihološke osobine radnika u interakciji; uslovi rada; grupna kultura itd.

Analiza tradicija, formalnih i neformalnih pravila koja funkcionišu u organizaciji trebalo bi da ima za cilj prvenstveno da utvrdi kako ona utiču na radno ponašanje osoblja i u kojoj meri podržavaju strategiju organizacionog razvoja koju razvija menadžment.

informacioni dizajn (korporativni stil) uključuje razvoj znakova, odnosno punopravnog znakovnog sistema grafičkih, vizuelnih, verbalnih, zvučnih i drugih simbola organizacije. Prije svega, ovo je naziv i njegova skraćenica. Njihova kratkoća i eufonija su poželjni. Elementi korporativnog identiteta su: amblem, zaštitni znak, korporativne boje, slogan.

Amblem(logo) organizacije može se izvesti kako na osnovu slikovnog simbola (atraktivne životinje, biljke, građevine, arhitektonske ili pejzažne siluete, figurice, profila i sl.), tako i na osnovu posebno izrađenog pisanja kratice .

Trademark je propisno odobrena originalna grafička slika koja predstavlja naziv robne marke, logotip kompanije ili brend proizvoda. Ulogu žiga može imati logo ili skraćenica. Međutim, zaštitni znak koji ne sadrži slova ne može se nazvati logotipom.

Korporativne boje registrovani, po pravilu, zajedno sa logotipom i žigom. Ne koristite više od tri boje kako biste izbjegli šarenilo.

Trebalo bi uzeti u obzir dizajn dizajna, koji uključuje dobro osmišljen dizajn unutrašnjih prostora, radnih mjesta, recepcija. Ne radi se samo o interijeru, namještaju, opremi i uredskoj opremi. Važno je, na primjer, da se posjetitelj ili početnik lako snalazi u unutrašnjosti. Stoga je vrlo korisno razmisliti o sistemu znakova, uz pomoć kojih je bilo lako kretati se po hodnicima i sobama.

U ruskim kompanijama su postali ozbiljniji u pogledu izgleda njihovog osoblja. Koncept "dress code" u posljednjih deset godina čvrsto je ušao u ruski jezik. Kodeks oblačenja odnosi se na zahtjeve za izgled koje administracija nameće zaposlenima u kompaniji. Izgled i odeća na poslu više nisu lična stvar zaposlenih. Svaki zaposleni mora voditi računa ne samo o ličnom komforu, već io reputaciji kompanije.

Uniforma ostavlja veoma dobar utisak. To pokazuje kako održivost kompanije, tako i organizaciju i pamet cijelog tima. Uniforme pomažu razlikovati radnike od posjetitelja.

Dobro pročitani bedževi sa imenima i pozicijama njihovih nosilaca olakšavaju kupcima da kontaktiraju nepoznate zaposlene.

Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja, običaja koje razvija i prepoznaje tim kompanije koji čine da se osoba ili grupa ponaša u određenim situacijama na određeni način. Korporativna kultura kompanije treba da bude dokumentovana.

Svaka kompanija definiše svoje zadatke, za koje namerava da koristi alat kao što je Pravilnik o korporativnoj kulturi.

Na primjer, u OJSC MGTS je od 2008. godine stupio na snagu "Kodeks korporativne etike zaposlenih". Dokument je izradila Služba za ljudske resurse i ima sljedeću strukturu:

1. Etički standardi korporativnog ponašanja u odnosima sa kupcima i poslovnim partnerima.
2. Etički standardi interne komunikacije.
3. Zaštita interesa OAO MGTS.
4. Korporativni poslovni bonton.
5. Usklađenost sa kodom.

Ali stvaranje odredbe, naravno, nije ograničeno na pisanje teksta dokumenta. U izradi ovakvih dokumenata postoji specifičnost: nemoguće je natjerati primenu Pravilnika o korporativnoj kulturi. Dakle, da bi zaista funkcionirao, čak iu fazi njegovog kreiranja, potrebno je predvidjeti procedure koje uključuju, ako je moguće, sve zaposlene u organizaciji u procesu izrade dokumenta. Samo ako svaki zaposleni prihvati Uredbu o korporativnoj kulturi, ona će biti i stvarno sprovedena.

U ovom članku ćete pročitati

Šta je korporativna kultura
Pravila za formiranje korporativne kulture
Kako prenijeti vrijednosti kompanije podređenima
Zašto esprit de corps umire

Mnogi privrednici su se suočili sa situacijom kada su sticanjem profitabilan posao, uložili su velika sredstva u kompaniju i planirali da ostvare stabilan prihod, ali su skoro svi zaposleni odlučili da daju otkaz i napustili su kompaniju. Čini se da im je obezbeđen motivacioni paket i dobra plata, ali njihova odluka se ne menja. Uz svu svoju paradoksalnost, ovakve situacije su sasvim realne - što će potvrditi i iskustvo Euroseta. Kompanija je stekla mrežu komunikacijskih salona "SSSR" - i sve je izgledalo savršeno. Uostalom, prije nego što je mreža radila nesmetano, nije trebalo biti nikakvih problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposleni su upoznati sa perspektivom rada u jednom od lidera na evropskom tržištu, obećane su im stabilne plate, karijera i aktuelni motivacioni programi. Ali i dalje suočeni sa ozbiljnim nepoverenjem zaposlenih. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo za 2 sedmice.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenih, menadžment Euroseta je morao hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež da rade u ogranku mreže. Bilo je potrebno oko 3 mjeseca da se situacija stabilizuje. Razlog ovakvoj situaciji je u drastičnim promjenama u korporativnoj kulturi /

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije

Ako se formiranje korporativne kulture u početku gradilo na neformalnom principu (iz kategorije „radi kao ja”), onda će vremenom, sa širenjem kompanije, ona nagrizati. Pojavljuju se novi zaposleni, pa menadžer više ne može ličnim primjerom utjecati na sve. Umjesto ličnog primjera direktora pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. U ovom periodu potrebno je formalizovati korporativnu kulturu.

Praktičarka kaže

Aleksandar Reznik,

Razvojem kompanije postaje neophodno strukturirati sve korporativne procese, uključujući i upravljanje kadrovima. Top menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Lider je obavezan da formira takav menadžerski tim, sa inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva.

AT kompanija za razvoj Mora postojati veća distanca između menadžmenta i zaposlenih. Naravno, takvim promjenama najteže podležu dugogodišnji zaposlenici – jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Možda postoji nezadovoljstvo među starim zaposlenima, ali novi zaposlenici brzo prihvataju ustaljena pravila igre uz zadatu distancu. A stara, uspostavljena kultura se uništava. U timu postoje stari i novi timovi - izvršni direktor mora izabrati s kojom od grupa će raditi, ili poduzeti potrebne mjere da ih ujedini. Ujedinjavanje tima omogućit će samo jedan gol. Izvršni direktor će morati kreirati ovaj cilj i prenijeti ga svojim zaposlenima.

Alexander Verenkov, zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Smatra se da je najjači sistem vrijednosti zasnovan na liderstvu. Na kraju krajeva, takav sistem kombinuje kredibilitet, vidljivost i administrativnu podršku. Ključni aspekt u formiranju pozitivne socio-psihološke atmosfere je uloga lidera. Ali hoće li se takav sistem moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Malo vjerovatno. U našoj praksi došlo je do situacije kada su mnogi zaposleni počeli da napuštaju organizaciju sa odličnom korporativnom kulturom. Česta promjena stranih partnera jednostavno im nije odgovarala - svaki od njih je brzo uništio mnogo, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti nove.

Koje mjere treba napustiti u formiranju korporativne kulture

Administrativne kontrole. Uvođenjem sistema novčanih kazni, kontrole nad zaposlenim i drugih mjera zastrašivanja. Kao rezultat toga, poslovanje se gradi na određenim uslovljeni refleksi, glavno mjesto je dato kultu moći. Uz svu minimalnu birokratiju, ovaj pristup uključuje mnoge faktore emocionalnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obuke srednjih menadžera, uz veliku fluktuaciju kadrova i proizvoljno imenovanje menadžera. U radu takvih kompanija često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. Zapravo, vrijednosti u kompaniji karakterizira subjektivizam, svaki put se tumači na najpogodniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za kompaniju – narušava se normalan rad sistema. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Dolazi do stagnacije ili uništenja preduzeća, ili ima ozbiljnih posljedica u oporavku iz krize.
Imenovanje zaposlenih koji su odgovorni za kreiranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju čitavi odjeli, čiji zaposleni počinju jasno definirati pojam "korporativna kultura" razvojem njenih principa. Razvijeni principi korporativne kulture su naznačeni u zvaničnim dokumentima. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje pseudokulture koju tim neće u potpunosti prihvatiti. Nakon nekog vremena, samo morate potpuno smanjiti ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture je napuštena na duže vrijeme.
Uključivanje vanjskih stručnjaka koji će odlučivati unutrašnji problemi kompanije. Shvativši nedostatke korporativne kulture, ali ne znajući kako da ih nadoknadi, izvršni direktor počinje da privlači vanjske konsultante. Ali čak ni veliki ideolog neće moći da uspostavi idealnu korporativnu kulturu. Uostalom, ona će svoje principe graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja generalnog direktora. Ispravljanje grešaka napravljenih u formiranju misije ili ideologije pokazuje se kao prilično dug i težak proces sa ne uvek predvidljivim rezultatom.

CEO govori

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u formiranju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete samo imenovati osobu odgovornu za formiranje korporativne kulture, samo šef i misaoni vođa ne mogu biti isti koncept. Vodeću ulogu treba staviti na pleća top menadžera koji će moći da "naplati" svoje podređene. Ovaj zadatak nije samo administrator. On mora biti integrator u odnosima i preduzetnik u duhu. Ovu ulogu preuzima vlasnik u fazi formiranja kompanije. U budućnosti, to može učiniti izvršni direktor, koji dijeli vrijednosti vlasnika preduzeća.

Kao generalni direktor, smatram da je potrebno procijeniti mikroklimu u timu. Ako kompanija ima 100-200 zaposlenih, svi oni ostaju na vidiku - biće uočljive osobenosti komunikacije ljudi, njihovi sukobi, koga slušaju. Da bi koristila formalizovane alate sa osobljem, kompanija treba da dostigne određeni nivo. Naša kompanija ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj broj individualan, zavisi od posla. Po mom mišljenju, u nekim kompanijama se već traži jasna definicija svega sa 20 zaposlenih u državi. Glavni uslov je da se u kompaniji zadrži duh preduzetništva.

Sumirajući, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture kompanije u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. Sa većom kompanijom, trebalo bi da postoji formalizovaniji i strukturiraniji rad sa njom.

Formiranje korporativne kulture u organizaciji korak po korak

Uloga generalnog direktora u oblikovanju korporativne kulture

Generalni direktor i osnivači kompanije treba da budu ideolog i nosilac korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovakav način formiranja korporativne kulture i održavanja korporativnog duha je najefikasniji i najefikasniji.

Osnovni principi formiranja korporativne kulture

Sloboda. Svaka osoba ima snove o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, s većim nivoom znanja, osoba će više ovisiti o njima. Kada dobijete više slobode, njen stepen u životu se samo smanjuje. Ovaj paradoks je postao osnova prvog principa stvaranja korporativne kulture. Sa većim osjećajem slobode u kompaniji, to će biti vjerniji principima tima.

Pravda. Korporativna kultura je osmišljena da okupi zajednicu ljudi. Njihova lična sloboda ograničena je zajedničkim vrijednostima i ciljevima kompanije. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo da pređe granicu, prevazilaženjem koje se javlja osećaj neslobode. Takva jedva primjetna granica smatra se nepravdom.

Korporativna kultura se temelji ne samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim duhovnim vrijednostima koje su neophodne osobi u društvu.

Polarni principi formiranja korporativne kulture

U radu Douglasa McGregora istaknuta su 2 glavna principa na kojima se zasniva teorija upravljanja:

Svi ljudi su, po definiciji, inherentno lopovi, lijeni i neizvršni. Stoga im je potrebna apsolutna kontrola. Formiranje korporativne kulture u ovom slučaju provodi se prema principima mrkve i štapa.
Čovek je racionalno biće. Za utjelovljenje najbolje kvalitete osoba treba da obezbijedi odgovarajuće uslove za to.

Ova dva principa postavljaju krajnje polove, a istina je uvijek skrivena u sredini.

Praktičarka kaže

Nina Litvinova,

Korporativna kultura naše kompanije zasniva se na principu "profesionalizma u svemu". Ovo pravilo je postalo kredo kompanije, ujedinjujući sve zaposlene. U radu kompanije važna komponenta korporativne kulture je odnos prema zaposlenima. Osigurana su ulaganja u razvoj kadrova. Možda će naša kompanija biti prva koja će predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenog.

Za uspješno poslovanje kompanije važno je da korporativne vrijednosti u potpunosti prihvati cijeli tim. Bilo je situacija kada je odlučeno da se odvoji od zaposlenih samo zbog nepoštivanja normi korporativne kulture kompanije.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Korporativna kultura se može zasnivati na principu individualizma – uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenih u kompaniji. Moderno poslovanje je na vrhuncu individualizma, tako da izvršni direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci mogu formirati pravi tim, stoga je važno poštovati i cijeniti svoje zaposlenike. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. U uslovima dinamike savremenog poslovanja, praktično nema vremena za prevaspitavanje. Zaposleni moraju biti motivisani. Ponekad se izražava mišljenje da patriotizam kompaniji usađuje poznati brend, ali se ispostavilo da je pogrešno. Zajednički korporativni duh će se formirati i ojačati kada se shvate rezultati koje je postigao cijeli tim.

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

U radu na korporativnoj kulturi od velike je važnosti formiranje odgovarajuće mikroklime. Ljudi moraju imati želju za radom u organizaciji, osjećaj ponosa na svoj rad i osjećaj udobnosti. Zadovoljstvo poslom se manifestuje lojalnošću kompaniji, uprkos drugom mjestu rada, te zadovoljstvom odlaskom na posao i obavljanjem zadataka.

Sve dok je mikroklima u timu bitan faktor za čovjeka, on će ostati u kompaniji. Kada se prioritet počne davati drugim faktorima (uključujući društveni status ili platu), traži se drugi prijedlozi. U korporativnoj kulturi od velike je važnosti međusobno razumijevanje među zaposlenima. Teško je računati na uspjeh u uslovima redovnih sukoba i neslaganja.

Kako tip kompanije utiče na korporativnu kulturu?

Prilikom formiranja korporativnih vrijednosti potrebno je voditi računa o vrsti djelatnosti preduzeća. Posebno je na tržištu usluga od suštinskog značaja odnos prema ljudima. Važno je uključiti iskrenu ljubav prema kupcima. Samo u tom slučaju klijent se zaista može zaljubiti u kompaniju kako bi se redovno prijavio za njene usluge. Kompanije na tržištu usluga treba da imaju atmosferu kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati koji će fiksirati vrijednosti kompanije. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni da dijele slične vrijednosti.

Zaposlenicima proizvodnih organizacija najvažnija je stabilnost. Razlog za ovaj prioritet je to što su u proizvodnji kadrovi orijentisani, prije svega, na procese. A stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Kompanije u tržišnom segmentu sa značajnom konkurencijom imaće koristi od spajanja suočenih sa spoljnom pretnjom. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlene protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigrani tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcioniše za kompaniju

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njene glavne principe. Ovaj uslov je izuzetno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenih, zbog neformalnih uslova komunikacije. Ako osjećate dosljednu, poštenu primjenu principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, možete računati na uspjeh takvih promjena. Pred nama je zaista mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Japan i Sjedinjene Američke Države:

Korporativno uključivanje za početnike kako bi im se pomoglo da razumiju tok posla.
Postavljanje vrijednosti, pravila i slogana korporativne kulture u različite poruke, brošure, štandove, medijske stranice.
Menadžment kompanije redovno organizuje govore, tokom kojih detaljno razmatra korporativne vrednosti, pravila i ciljeve organizacije.
Metode inspirisanja zaposlenih na rad - kroz nastup najboljih zaposlenih, isticanje ciljeva pred timom, pevanje himne itd.

Rusija:

Obilježavanje saveznih proslava - u poslovnici ili restoranu kompanije.
Pevanje korporativne himne.
Izvođenje sportskih događaja.
Zajednička putovanja.
Video snimci posvećeni hobijima zaposlenih.
Zajedničke slobodne aktivnosti - uključujući kuglanje, lov, curling, itd.
Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organizacija skečeva u čast rođendana organizacije.

Na osnovu materijala knjige: Samoukina N. Efektivna motivacija osoblja uz minimalne finansijske troškove. M.: Vershina

Praktičarka kaže

Nina Litvinova, Direktor Odjela za ljudske resurse, Arpikom, Moskva

Obuka može biti jedno od efikasnih sredstava za kreiranje korporativne kulture. Osnovni uslov je da zaposlenik koji je dobio ovo znanje može da ga koristi u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj kompaniji zasniva se na profesionalizmu. Kako bismo implementirali ovaj princip, prije otprilike godinu dana pokrenuli smo program obuke generalnih direktora. Program sprovodi generalni direktor, cilj je obučiti zaposlene da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, održavanje korporativnih događaja itd.

CEO govori

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najefikasniji (iako ne uvijek jednostavan) način formiranja novih pravila u kompaniji je pozivanje novih zaposlenika. Budući da svi novozaposleni obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam mnogo sličnih primjera – zaposlenik koji nije bio zadovoljan određenim procedurama napušta kompaniju, a umjesto nje se prima novi radnik koji je spreman slijediti ove standarde. Razlog je taj što nije primoran da se odupire novoj korporativnoj kulturi, već odmah postaje jedan od građevinskih blokova u organizaciji. Neophodno je inicijalno zaposliti zaposlene koji se uklapaju u odredbe trenutne korporativne kulture.

Prilikom širenja korporativne kulture na udaljene divizije, bit će potrebno uzeti u obzir 3 faktora:

Javne osnovne vrijednosti i ideologija.
Ključni zaposlenici filijale moraju redovno posjećivati centralu kako bi apsorbirali njenu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga agenata uvođenja zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
Korporativni principi treba da budu formalizovani (opisani u dokumentaciji). U suprotnom, prijenos normi korporativne kulture na grane će biti iskrivljen. Osim toga, ova formalizovana dokumentacija neophodna je za upoznavanje novih zaposlenih sa pravilima ponašanja i karakteristikama korporativne kulture kompanije.

Uloga korporativne kulture u kompaniji

Svojim zaposlenima treba redovno prenositi informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Za to su pogodni govori ključnih zaposlenika, štandovi ili korporativni mediji.
Ako počinje proces erozije korporativne kulture u kompaniji ili postoji nekoliko jakih grupa s različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će od grupa biti ugodnije raditi.
Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture - razmislite o neformalnim liderima koji bi trebali postati vaši pomoćnici za promoviranje inicijativa u organizaciji.
Za upravljanje korporativnom kulturom nije potrebno pribjegavati samo administrativnim polugama. Uostalom, svaki nalog ili nalog treba da bude popraćen komunikacijom sa objašnjenjima sa vašim zaposlenima.
Nema potrebe imenovati odgovorne za korporativnu kulturu - top menadžer bi se ovim pitanjem trebao baviti po vokaciji.
Ništa ne može bolje ojačati tim od zajedničkih korporativnih događaja. Stoga ne zaboravite na organizovanje zajedničkih sportskih takmičenja, praznika, skečeva, razna putovanja itd.
Morate biti fer vođa. Moraju postojati predvidive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenih.
Korporativno učenje treba koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije zaposlenima.

HR politika, Korporativna kultura

Formiranje korporativne kulture organizacije. Sl.1 Klasifikacija tipova korporativne kulture. "Pravilnik o korporativnoj kulturi"

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije

Koje mjere treba napustiti u formiranju korporativne kulture

Formiranje korporativne kulture u organizaciji korak po korak

Uloga generalnog direktora u oblikovanju korporativne kulture

Osnovni principi formiranja korporativne kulture

Polarni principi formiranja korporativne kulture

Kako tip kompanije utiče na korporativnu kulturu?

Kako učiniti da korporativna kultura funkcioniše za kompaniju

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Uloga korporativne kulture u kompaniji

Prijavite grešku u kucanju

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (opciono):