Zināmā mērā jebkura organizācija pastāv mainīgā vidē. Tieši ārējās vides dinamiskais raksturs nosaka nepieciešamību nepārtraukti uzlabot organizācijas vadību, lai nodrošinātu tās efektivitāti. Organizācijām ir vajadzīgas efektīvas tehnoloģijas un prakse, lai pielāgotos mainīgajiem tirgus apstākļiem, darbaspēka pārpalikumiem, sabiedrības cerībām, juridiskajām prasībām, jaunām idejām un citiem.

Galvenā problēma, ar kuru organizācijas saskaras mūsdienās, ir efektīva pārmaiņu vadība. Dinamiskā tirgū organizācijām jāspēj ātri pielāgoties ārējās vides izmaiņām, lai izdzīvotu. Bieži vien pārmaiņu sarežģītība un ātrums ir īsts pārbaudījums vadītāju un darbinieku spējai pielāgoties situācijai. Ja organizācijai neizdodas ieviest nepieciešamās izmaiņas, tai par to ir jāmaksā ļoti augsta cena. 41

Organizatoriskās izmaiņas attiecas uz vadības lēmumu mainīt vienu vai vairākus iekšējos mainīgos lielumus organizācijas mērķiem, struktūrai, misijai, tehnoloģijai un cilvēkiem. Pieņemot šādus lēmumus, vadībai jābūt proaktīvai vai reaģējošai, t.i. vai nu būt aktīvam pašam, vai reaģēt uz situācijas prasībām. Atrastas izmaiņas, kas tiek veiktas, lai labotu kļūdu kontroles sistēma, ir tipiska reaktīva darbība. Rīcība, kas tiek veikta, lai reaģētu uz vides sniegto iespēju, pat ja vēl nav aktuālas problēmas, būtu proaktīva darbība. 42

Tā kā dažu mainīgo lielumu stāvoklis ir sarežģīts, kas ir novedis pie inovāciju ieviešanas un pārmaiņām, šo mainīgo lielumu savstarpējās atkarības un atbildes uz inovācijām, efektīva pārmaiņu vadība ir viens no grūtākajiem, bet pamata uzdevumiem vadītājiem.

Vadītājiem (un darbiniekiem) pastāvīgi jāveic izmaiņas organizācijā, tādējādi ļaujot pēdējiem efektīvi pielāgoties ārpus organizācijas vides, kuru vadītāji nespēj kontrolēt. Prasības pārmaiņām nāk gan no uzņēmuma iekšpuses darbinieku vajadzību un cerību veidā, gan no ārpuses pieaugošas konkurences, tehnoloģisku inovāciju, jaunu tiesību aktu un sociālo faktoru spiediena veidā. 43

Pašlaik ir daudz veidu, kā uzlabot vadības efektivitāti, un katrs no tiem ir vērsts vai nu uz pašu vadītāju, viņa personiskajām un profesionālajām īpašībām, vai uz jebkuru vadības darbības elementu. Darbs pie vadības uzlabošanas var sākties ar jebkuru elementu, kura pilnveidošana organizācijai ir visaktuālākā. Ir svarīgi neaizmirst par elementu savstarpējām attiecībām.

Rūpīga organizatorisku problēmu diagnostika ir absolūti nepieciešama kā sākumpunkts plānoto organizatorisku izmaiņu īstenošanai. Gandrīz jebkurā organizācijā jūs varat atrast uzvedības modeļus vai procedūras, kas pastāv ilgu laiku bez izmaiņām, un neviens nevar izskaidrot, kāpēc un kāpēc tas notiek, vai atrast šīm darbībām jēgu. 44

Organizācijas izmaiņu diagnostikai vajadzētu parādīt īpašības uzņēmuma vadība un tā uzlabošanas virziens, ņemot vērā dzīves cikla posmu, apzināt perspektīvas un galvenās kompetences. Diagnostikai jādod iespēja formulēt mērķus un galvenos uzdevumus, kuru konsekventa sasniegšana ļaus organizācijai virzīties vēlamajā virzienā. Šie mērķi var ietvert: peļņas palielināšanu; ražošanas efektivitātes paaugstināšana; uzņēmuma izaugsme un tā darbības mērogs; biznesa reputācijas veidošana; zināms tehnoloģiskais pārākums un samazināts bankrota risks.

Ir vairāki galvenie veidi, kā uzlabot vadības sistēmu: tehnokrātiskā, tirgus un stratēģiskā. 45

Tehnokrātiskais ceļš ir vērsts uz "ideāla" pārvaldības mehānisma modeļa izveidi, izmantojot pakāpeniskas secīgas smalkas izmaiņas, kas samazina pretestību reformatoru centieniem.

Tirgus ceļš ir vērsts uz vadības mehānismu spontānu pielāgošanos mainīgajiem ekonomisko attiecību apstākļiem. Taču tās īstenošanas spontanitāte var izraisīt spēku polarizāciju, pretestības pieaugumu pārmaiņām un birokrātijas pozīciju nostiprināšanos.

Stratēģiskais ceļš ir vērsts uz reālo uzņēmuma funkcionēšanas apstākļu ņemšanu vērā, balstoties uz pozitīvu demokrātisku pārvaldības formu apzināšanu un attīstību, neskatoties uz birokrātisko struktūru ietekmes vājināšanos.

Tādējādi ir iespējams identificēt iespējas, kā uzlabot vadības sistēmu:

Jaunu organizatorisku vadības formu izmantošana - vēlams ieviest matricas struktūras, veidot projektu vadības un peļņas centrus. Šādas vadības struktūras ļauj uzlabot visu līmeņu vadītāju darbības koordināciju, nodrošināt uzņēmumu saimnieciskās darbības finanšu kontroli.

Vadības lēmumu sagatavošanas un pieņemšanas kolektīvo metožu izstrāde ietver augsti kvalificētu speciālistu “komandu” izveidi, lai pilnveidotu vadības sistēmu.

Principiāli jauna vadības modeļa veidošana - ietver vadības līmeņu samazinājumu skaitu un pāreju no "augstajām" uz "plakanām" struktūrām ar atbilstošu to tiesību un pienākumu paplašināšanu; krasi samazināt uzraudzības un kontroles funkcijas, paplašinot izpildītāju konsultēšanas formas; lokalizācija vadības funkcijas tautas līmenī un integrējot tās ar ražošanas funkcijām; dažu uzņēmuma iekšējās politikas virzienu veidošana, galvenokārt sociālajā jomā.

Plaši izplatīts vadības sistēmā ekonomiskās attiecības- sastāv no saražotās produkcijas realizācijas tiesību piešķiršanas citām ražotnēm, t.sk. administrēšana, kas būtiski paaugstina visu kolektīva dalībnieku ekonomisko interesi, darba precizitāti, vadības uzticamību, kā arī ir iespējas tālākai vadības metožu pilnveidošanai.

Visizplatītākie veidi, kā uzlabot organizācijas vadību, ir:

Pārvaldības struktūras pilnveidošana, tās maksimāla vienkāršošana, vairuma funkciju decentralizācija, vadītāju pilnvaru noteikšana, ņemot vērā viņu kvalifikāciju un personiskās īpašības.

Organizācijas attīstības stratēģijas izstrāde, pamatojoties uz tās stipro un vājo pušu analīzi, organizācijas filozofijas un politikas izstrāde, kas aptver visas tās funkcionālās jomas.

Organizācijas informācijas sistēmas izveide, kas nodrošina efektīvu komunikāciju starp darbiniekiem un struktūrvienībām.

Attīstība lēmumu pieņemšanas sistēmas, vadības noteikumi un procedūras, stimulu sistēmas.

Darbinieku nepārtrauktas profesionālās pilnveides sistēma, kuras pamatā ir apmācība, pārkvalifikācija, iniciatīvas, radošuma attīstība.

Vadības personāla atlases, apmācības, novērtēšanas un pārvietošanas sistēmas izstrāde, vadītāju karjeras plānošana, organizācijas iekšējiem un ārējiem faktoriem adekvāta vadības stila pielietošana.

Efektīvāko personāla atlases metožu pielietošana, tās novērtēšana, efektīva, saderīga darbinieku sastāva veidošana, labvēlīgākā sociāli psiholoģiskā klimata veidošana.

Strādājiet pie organizācijas kultūras veidošanas, darbinieku atzītu un apstiprinātu kopīgu vērtību attīstīšanas.

Apkopojot minēto materiālu, var konstatēt, ka katram uzņēmumam patstāvīgi jāizlemj par vadības efektivitātes uzlabošanas veidu izvēli atkarībā no darbības specifikas un jau izveidotās vadības sistēmas īpatnībām. Mūsdienu vadības plašā teorētiskā un metodiskā bāze ļauj konstruktīvi noteikt virzienus gan vadības sistēmas kopumā, gan atsevišķu tās elementu pilnveidošanai.

Tajā pašā laikā jebkuram vadītājam ir svarīgi apzināties, ka vislielākā vadības darbības efektivitāte tiks sasniegta, kombinējot dažādas metodes, vienlaikus koncentrējoties uz uzņēmuma attīstības mērķiem un stratēģijām.

atklājumiem

Ir kvalitatīva vadība, kas spēj nodrošināt efektīvu resursu izmantošanu un risināt konkurētspējas paaugstināšanas izaicinājumus galvenais faktors uzņēmuma panākumus un labklājību.

Konsekventa organizācijas vadības teorētisko un metodisko aspektu analīze ļauj izdarīt šādu secinājumu: vadība tiek definēta kā integrācijas process, kurā profesionāli sagatavoti speciālisti veido organizācijas un vada tās, izvirzot mērķus un izstrādājot veidus to sasniegšanai.

Organizāciju mērķu, mērķu un uzdevumu daudzveidība nosaka to īpašās atšķirības, tāpēc to vadīšanai ir nepieciešamas īpašas zināšanas un māksla, metodes un paņēmieni, kas ņem vērā organizācijas raksturīgās iezīmes. Organizācijas vadībai jābalstās uz šīm specifiskajām iezīmēm, kas mainās ārējo apstākļu ietekmē un organizācijas izaugsmes un attīstības rezultātā.

Tāpat uzmanība jāpievērš vadības funkciju racionālai sadalei, kas veicina efektīvu organizācijas (firmas) mērķu sasniegšanu.

Pārvaldības pilnveidošana ir viena no galvenajām vadības funkcijām - sarežģīts un nepārtraukts vadības sistēmas ietekmēšanas process, kura mērķis ir lietderīgāk organizēt vadības sistēmu, lai pārvaldāmajā objektā sasniegtu labākos ekonomiskos rādītājus.

OLIMPIS LLC vadītāja vadības darbības (vadības stila) pilnveidošanas virzieni

Mūsdienu sabiedrības attīstība liecina, ka organizācijas veiksmīga darbība lielā mērā ir atkarīga no prasmīga un kompetenta vadītāja. Savukārt jāatceras, ka jebkura organizācija ir vienots veselums un, ja paša vadītāja darbs nav pareizi organizēts, tad vadītājs nevarēs strādāt efektīvi, kas neapšaubāmi ietekmēs visas organizācijas darbu.

Ja vadītājs neplāno un pareizi neorganizē savu darbu, tas novedīs pie darba laika zaudēšanas, nevajadzīgas pārslodzes un galu galā ietekmēs vadības kvalitāti. Galvai dienas laikā ir noteikts darba laika fonds. Vadītāja darba dienas ilgums nav ierobežots, taču nepieciešams plānot savu darbu tā, lai darba diena neiestieptos 14-15 stundu garumā.

Pirmkārt, jāatzīmē, ka galvas sniegums darba dienas laikā ir atšķirīgs. Tādējādi maksimālā veiktspēja ir no pulksten 10 līdz 11. Pēc tam veiktspēja samazinās. Pēc pusdienām (no 12 līdz 13 stundām) produktivitāte nedaudz palielinās, bet pēc 14 stundām ievērojami samazinās. Attiecīgi tas ir nepieciešams svarīgus lēmumus veikt maksimālās veiktspējas periodā.

Vadītājam rūpīgi jāplāno sava darba diena. Šim nolūkam vislabāk atbilst darba grafiki. Šādos grafikos noteikts laiks dienas laikā tiek nekavējoties atvēlēts, lai veiktu jebkādas atkārtotas darbības.

Darba grafika paraugs:

Grafika ievērošana nav stingri obligāta, taču tas palīdz saprātīgi plānot darba laiks. Vadītājam pastāvīgi jāuzrauga, kā tiek izpildīti plānotie uzdevumi, kā arī jāanalizē darba laika izlietojums un jānoskaidro, vai tas nav zaudēts to pašu iemeslu dēļ. Rezultātā vadītājs labāk iepazīst sevi, turpmāk varēs koncentrēties svarīgāko uzdevumu risināšanai un varēs ne tikai strādāt, bet sasniegt augstus rezultātus.

Tāpat vadītājam ir jāpilnveido savas prasmes un iemaņas, apmeklējot dažādas konferences, seminārus, lai uzlabotu vadības darbību.

Tā kā SIA OLISPIS vadītājam Nikolajam Vasiļjevičam ir demokrātisks vadības stils, tad, manuprāt, būtiski uzlabojumi stilā nav nepieciešami, viņš prot atrast kopīgu valodu ar padotajiem, uzklausa viņu viedokli, dažreiz atbildīgu darbu uztic padotajiem. neiejaucoties procesā, kas paaugstina padoto pašvērtējumu, un viņi sāk cienīt vadītāju. Nikolajs Vasiļjevičs neiedziļinās padotā darba smalkajās detaļās, neuzliek viņam sīku aizbildnību un kontroli, bet pastāvīgi formulē mērķus, uzsver savu interesi par padotā darbu, sniedz padomus, ja nepieciešams, piedāvā risinājumus, sistemātiski kontrolē.

No vadības uzlabošanas viedokļa uzņēmuma pienākums ir pastāvīgi pilnveidot savu struktūru, panākot maksimālais samazinājums izdevumi par tirdzniecības un tehnoloģiskā procesa vadīšanu, pamatojoties uz progresīvāko vadības shēmu izmantošanu, modernu datortehnoloģiju ieviešanu, inženiertehnisko un vadības darbu mehanizāciju un automatizāciju, tas viss noteikti ir atkarīgs no vadītāja darba kvalitatīvas organizācijas . Mūsdienu vadītājiem vairāk nekā jebkad agrāk ir jārūpējas par sniegumu un jānodrošina, lai viņu organizācija darbotos pēc iespējas efektīvāk un produktīvāk nekā tās konkurents.

Vissvarīgākais faktors uzņēmuma vadības uzlabošanā ir uzņēmuma spēja pielāgoties mainīgajai ārējai videi. Kā to panākt, jūs uzzināsit rakstā.

Tu iemācīsies:

• Kāpēc jāuzsāk uzņēmuma vadības sistēmas pilnveidošana ar organizatoriskās struktūras modeļa veidošanu.
• Kādi ir organizācijas dizaina uzdevumi.
• Kādi uzņēmuma organizatoriskās struktūras veidi pastāv.
• Kādi ir organizācijas sistēmas izvēles principi.
• Kādi ir galvenie punkti, kam jāpievērš uzmanība, uzlabojot uzņēmuma vadību.
• Kā uzlabot ražošanas uzņēmuma vadību.

Uzņēmuma vadības sistēmas pilnveidošana, veidojot organizatoriskās struktūras modeli

Mūsdienu tirgus ekonomikas apstākļi nosaka savus noteikumus, saskaņā ar kuriem jebkuras organizācijas panākumu atslēga ir regulāra uzņēmuma vadības uzlabošana. Šādai uzlabošanai jānotiek, ņemot vērā objektīvās ražošanas prasības un prasības preču pārdošanas procesam, to pavada ekonomisko attiecību sarežģījumi, patērētāja lomas palielināšanās produktu tehnisko, ekonomisko un citu parametru veidošanā.

Uzņēmuma stabilitāte ekonomisko faktoru izteiksmē, spēja izdzīvot un uzlabot uzņēmuma vadības procesu ir tieši atkarīga no pielāgošanās vides faktoriem. Kontekstā ar pastāvīgu vēlmi saglabāt zināmu uzņēmuma atbilstību šādiem ārējiem faktoriem, slēpjas pats adaptīvās vadības princips. Šīs pieejas galvenie vektori uzņēmuma vadībai ir šādi:

• dinamiska jaunu produktu attīstība;
• lietojums modernās tehnoloģijas un tehnoloģijas;
• progresīvo darba organizācijas, ražošanas un vadīšanas formu pielietošana;
• pastāvīga cilvēkresursu un personāla vadības procesa uzlabošana.

Konkrēta vadības modeļa izstrāde un sekojoša uzņēmuma vadības struktūras pilnveidošana ir galvenie kvalitatīvas ražošanas procesu vadības elementi.

Darba dalīšanas forma vadības lēmumu pieņemšanai un īstenošanai ir ražošanas procesu vadības struktūra. Tas faktiski sastāv no noteiktām attiecībām, kas atspoguļo personāla vienību pakļautību konkrētajā uzņēmumā, kā arī tā nodaļu pakļautību, kas veic noteiktas funkcijas, tostarp tās, kuru mērķis ir uzlabot uzņēmuma vadību. Tajā pašā laikā pati organizatoriskā struktūra sastāv no dažādām (neatkarīgām) nodaļām, saitēm un kontroles šūnām.

Ja mēs nerunājam par uzņēmuma vadības uzlabošanu, bet gan par pašu vadības struktūru, tad tā sastāv no vairākiem elementiem, proti:

• saites (nodaļas);
• vadības līmeņi (soļi);
• savienojumi (horizontāli un vertikāli).

Iepriekš minēto elementu kombinācija, kā arī attiecības starp tiem ir tieši darba dalīšanas organizatoriskā forma vadības lēmumu pieņemšanā un īstenošanā.

Ražošanas vadības uzlabošana uzņēmumā ir nepieciešama kompetentai un efektīvai visu saišu veidošanai. Kontroles šajā gadījumā ir struktūrvienības un atsevišķi speciālisti, kas veic noteiktas funkcijas.

Vadības saites ir vidējā un zemākā līmeņa vadītāji, kas koordinē vairāku struktūrvienību darbību. Tajā pašā laikā starp šādām struktūrvienībām un tiešajiem vadītājiem var būt dažādas saiknes attiecību rakstura ziņā:

• koordinācija;
• konsultācijas;
• sakaru pārbaude un kontrole;
• metodisks;
• citi vadības sakari.

Pašu saikņu pamatā ir princips, ka pirms lēmuma pieņemšanas konkrētā jautājumā darbinieka (t.sk. vadības līmeņa) darbības jāsaskaņo ar citiem darbiniekiem un vadības līmeņiem.

Funkcionālajos pakalpojumos (piemēram, ekonomikas, grāmatvedības u.c.) visbiežāk tiek izmantoti metodiskie sakari (attiecīgo statistikas datu sniegšanas kārtība, termiņi un forma utt.).

Organizatoriskās vadības struktūras tiek veidotas, ņemot vērā nepieciešamību nepārtraukti uzlabot uzņēmuma vadību. Šāds dizains ļauj organizēt jaunas efektīvas vadības formas, kurām ir gan vertikālais, gan horizontālais modelis. Tajā pašā laikā kontroles shēma sastāv no dažādiem elementiem un daudziem vadības lēmumiem, kā arī komunikācijas saitēm.

Uzņēmuma vadības sistēmu raksturo mērķu klātbūtne, kas laika gaitā pastāvīgi mainās. Tomēr tas ir diezgan konservatīvs. Šis fakts nosaka nepieciešamību pēc elastības un pielāgošanās spējas, kas neizbēgami rodas, veidojot uzņēmuma vadības struktūru.

Kontroles sistēmu projektēšana ir pētījuma pēdējais posms, jo viss darba klāsts galu galā ir vērsts uz esošās sistēmas uzlabošanu vai jaunas sistēmas izveidi. Uzņēmuma vadības sistēma tiek veidota, pamatojoties uz vispārējo un speciālo vadības funkciju sastāvu, saturu un izpildes sarežģītību.

Organizācijas dizaina galvenie uzdevumi ir:

• vadības sistēmas elementu kvalitatīvā un kvantitatīvā sastāva noteikšana;
• izvēloties sistēmas elementu konfigurāciju telpā;
• projektēšana kopējā struktūra kontroles sistēmā;
• vadības sistēmas darbību regulējošo procesu attīstība;
• informācijas attiecību noteikšana starp sistēmas elementiem;
• vadības procesu tehnoloģiju projektēšana.

Uzņēmuma resursu pārvaldības uzlabošana personāla ziņā un vadības struktūras modelēšana kopumā ir balstīta uz noteiktas ķēdes izveidi, kas atspoguļo uzdevumu secību cilvēkresursu potenciāla veidošanai uzņēmumā. Organizācijas vadības modeļa izstrādei jābalstās uz uzņēmuma noteikto stratēģisko mērķu ņemšanu vērā, lai veiktu efektīvu pārvaldību un uzlabotu uzņēmuma vadību kopumā.

Vadības sistēmas projektēšanas galvenie posmi, izmantojot organizācijas modelēšanu

1. Tipiskas kontroles shēmas izvēle.Šajā posmā tiek noteikts modelis, kas rūpīgi jāapsver. Šī shēma ir nepieciešama turpmākajām darbībām.
2. Lēmumu sadalījums pa līmeņiem matricas-personāla struktūrā.
3. Kontroles līmeņa slodzes aprēķins.Šis posms ir vadības struktūras tieša izstrāde. Tas ir balstīts uz izpēti par pašu iespēju izveidot vienu vai otru uzņēmuma vadības struktūras versiju.
4. Uzņēmuma vadības struktūras galīgās versijas izvēle, uz kura tiek veikti turpmāki aprēķini.
5. Vadības shēmas un nodaļu sastāva veidošana izvēlētās struktūras ietvaros.Šajā procesā tiek pieņemts lēmums par šīs struktūras ieviešanu.
6. Apsaimniekošanas shēmas labošana un apstiprināšana.
7. Vadības lēmumu pieņemšanas procedūru izstrāde.
8. Dokumentācijas izstrāde, kas regulēs nodaļu un atsevišķu izpildītāju darbību, kā arī uzņēmuma vadības sistēmu kopumā.
9. Visa projektēšanas procesa beigās noteikumu izstrāde par organizāciju.

Ekspertu viedoklis

Krievijas uzņēmumu vadības problēmas

Dmitrijs Baturins,

Pamatojoties uz saviem novērojumiem, varu teikt, ka Krievijas ražošanas procesus vadības ziņā skaidri raksturo trīs problēmas, proti:

1. Kultūras plānošanas trūkums. Rietumos uzņēmumu īpašnieki cenšas regulāri paplašināt savus plānošanas rīkus un uzlabot uzņēmuma vadību, izmantojot misiju, stratēģisko analīzi, veidojot dažādas matricas un prognozējot, izmantojot patērētāju auditorijas segmentāciju un tā tālāk. Padomājiet par to, cik daudz plānošanas metožu, kuru mērķis ir uzlabot uzņēmuma vadību, tiek izmantots jūsu uzņēmumā (neskaitot tik primitīvus rīkus kā ceturkšņa un gada plānus).
2. Tehniskā atpalicība un darba trūkums, lai uzlabotu uzņēmuma vadību. Mūsdienās daudzas rūpnīcas strādā, neizmantojot elementāras datu bāzes un elektroniskos arhīvus, savukārt lielākā daļa vidējā līmeņa vadītāju jau ir vecāki par 50 gadiem un viņiem vienkārši nav datorprasmes. Šādos apstākļos nav neviena, kas aizstātu pensionētos inženierus.
3. Galveno amatu uzticēšana draugiem un radiem. Diezgan bieži ražošanu vada nevis profesionāls vadītājs, kurš cenšas virzīt centienus uzņēmuma vadības uzlabošanai, bet gan šo uzņēmumu īpašnieku “uzticami” paziņas. Tajā pašā laikā šādi paziņas neizprot biznesa specifiku un nevar saprast daudzas problēmas, tāpēc arī nespēj tās atrisināt.

Pēc tam, kad akcionāri apzinās visa biznesa zemo efektivitāti, viņi cenšas piesaistīt konsultantus, lai kaut kā kompensētu radušās apmācības nepilnības. Tajā pašā laikā cilvēki tiek pieņemti darbā pēc principa “sola ātru rezultātu”, taču šī tēze nebūt negarantē reālu uzlabojumu uzņēmuma vadībā kopumā.

Organizācijas projektēšanas pamatprincipi

Uzņēmuma vadības uzlabošana ir tieši atkarīga no vadības sistēmas uzbūves noteikumu un mehānismu ievērošanas. Organizatoriskās un vadības struktūras ir cieši saistītas, jo pirmā atspoguļo tajā pieņemto darba sadalījumu starp departamentiem, grupām un cilvēkiem, bet otrā rada koordinācijas mehānismus, kas nodrošina iespēju efektīvi sasniegt uzņēmuma vispārējos mērķus un uzdevumus.

Svarīga uzņēmuma vadības sastāvdaļa ir tā vadības struktūras izveide, kurai jānotiek saskaņā ar šādiem principiem:

• Atbilstošs vadības vienību skaits.
• Atsevišķas uzņēmuma organizatoriskās struktūras sastāvdaļas, tās nodaļas un informācijas plūsmas.
• Ātra reakcija uz izmaiņām pārvaldītajā sistēmā.
• Pilnvaru piešķiršana problēmu risināšanai vienībai, kurai ir visvairāk informācijas par radušos problēmu.
• Atsevišķu vadības aparāta nodaļu pielāgošana visai organizācijas vadības sistēmai kopumā un jo īpaši ārējai videi.

Kā daļa no organizācijas vadības vadītājam vienmēr ir jāmeklē optimālos veidos uzņēmuma vadības pilnveidošana, cenšoties minimizēt uzņēmuma resursu izmaksas konkrētu mērķu sasniegšanas laikā. Turklāt svarīgs efektivitātes faktors ir noteikta mērķa sasniegšanai pavadītais laiks. Neatkarīgi, neatkarīgi elementi organizācijā:

• finanšu nodaļa un grāmatvedība;
• personāla apkalpošana;
• pārdošanas nodaļa;
• ražošanas plāna vienības.

Plānošanas process ietver vairākus posmus, no kuriem katrs atrisina noteiktas problēmas. Sagatavošanas posmā:

• tiek noteikts izpildītāju loks (tajā ir darbinieki ar augstāko kvalifikāciju; ja nepieciešams apjomīgs plāns, tad ar pasūtījuma palīdzību tiek apstiprināta speciāla komisija, pasūtītāji un sabiedriskās organizācijas, kā arī speciālisti no dažādām izglītības iestādēm);
• ir noteikti termiņi, kuros nepieciešams veikt izstrādi (sastādīt plānu, lai nākamgad jāsāk ne vēlāk kā kārtējā gada novembrī);
• tiek radīti apstākļi pilnīgam informācijas atbalstam (dati tiek vākti, sistematizēti un analizēti turpmākai lēmumu pieņemšanai).

Lai apkopotu visu nepieciešamo informāciju, ir svarīgi pievērst uzmanību grāmatvedības un pārskatu datiem, revīzijas materiāliem, politikas un normatīvajiem materiāliem, zinātniskajām publikācijām, mācību materiāli. Jūs varat apkopot informāciju:

• pa telefonu;
• kad tiksimies aci pret aci;
• sarunu gaitā;
• publisku pasākumu un sarunu laikā.

Sanāksmes, semināri, biznesa spēles, jo šādi pasākumi palīdz sistēmu izstrādātājiem skaidrāk izprast savus uzdevumus un pašu tehnoloģiju nepieciešamā plāna izstrādei, kas arī sastāv no vairākiem posmiem. Jums ir jāveic šādas darbības:

1. Definējiet mērķus un uzdevumus plānotajam periodam.

Mērķi var ietvert dažādos dokumentos, piemēram:

• organizatoriskā (harta, noteikumi, instrukcijas);
• administratīvie (rīkojumi);
• individuālās normas un noteikumi.

Lai plānu vispusīgi pamatotu, ir skaidri jāformulē ne tikai mērķis, bet arī konkrēti uzdevumi.

1. Aprakstiet iestāžu darbības kvantitatīvos rādītājus(dati par pasākumiem, apmeklētājiem, nepieciešamo līdzekļu apjoms).

Kvalitatīvie rādītāji nosaka darba māksliniecisko līmeni un tā efektivitāti. Saskaņā ar noteikšanas metodi rādītājus iedala:

• apstiprināts (budžeta finansēšanas plānos);
• normatīvs (noteikts, pamatojoties uz normām un standartiem);
• norēķins (nosaka paši).

Attiecībā uz novērtējumu rādītāji var būt pozitīvi un negatīvi.

Arī rādītāji var būt absolūti un relatīvi. Absolūtos rādītājus savukārt iedala:

• dabīgs (gabali, komplekts utt.);
• izmaksas (izteiktas finanšu vienībā, piemēram, rubļos).

Relatīvos rādītājus izsaka procentos, akcijās, indeksos utt.

Plāna īstenošanas attaisnošanai parasti tiek izmantota atlikumu (materiālu, izmaksu un darbaspēka) sastādīšanas metode. Pēc plāna attaisnošanas to var sastādīt (pārsūtīt uz papīra).

1. Apstiprināt ar visām amatpersonām un iestādēm, kas ir saistītas ar tā ieviešanu, un apstiprina.
2. Kontroles izpilde. Plāns ir jāpaziņo konkrētajiem cilvēkiem, kuri to izpildīs. Komunikācijas ietvaros ir jāveic skaidrojošais darbs ar sanāksmju, semināru un vizuālo materiālu palīdzību.

Nepieciešamās uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras uzlabošana

Lai saprastu un apgūtu uzņēmuma vadības pilnveidošanas pamatus, ir jāzina vadības struktūru tipoloģija.

Apskatīsim visizplatītākos no tiem.

1. Lineārs uzņēmuma vadības struktūra ietver zemāka līmeņa personāla tiešu pakļaušanu augstākiem vadītājiem.

Šo veidu visbiežāk izmanto vienkāršās organizāciju formās. Tajā esošie elementi ir sakārtoti taisnā līnijā, tas ir, apakšējais līmenis ir pakārtots augšējam. Šādas struktūras priekšrocības:

• kontroles vienotība;
• (viena kanāla) iesniegšanas vienkāršība;
• līnijas atbildība.

Šādas struktūras trūkumi ir:

• nav elementu, kas nodrošina plānošanu un lēmumu sagatavošanu;
• augstas prasības līdera profesionālajām īpašībām;
• sarežģītas komunikācijas saites starp izpildītājiem;
• zems vadītāju specializācijas līmenis;
• autoritārs vadības stils;
• Vadītājs bieži ir pārņemts.

1. funkcionāls vadības struktūra ir padotības shēma vairākām funkcionālām vienībām, kas risina individuālus vadības jautājumus dažāda daba(tehniskais, plānotais, finansiālais).

Šāda veida organizatoriskajā struktūrā darbojas vairākas nodaļas noteikti veidi strādāt un risināt konkrētas problēmas. Tajā pašā laikā par vadību ir atbildīgi konkrētas nodaļas, piemēram, mārketinga vai plānošanas, speciālisti. Pateicoties to koordinācijai un savstarpējai savienošanai, palielinās visas organizācijas efektivitāte. Tajā pašā laikā atsevišķa funkcionālā vienība var attālināties no kopīga mērķa īstenošanas un koncentrēties uz uzdevuma veikšanu konkrētas darbnīcas ietvaros. Funkcionālās nodaļas nav atbildīgas par uzņēmuma kopējo rezultātu. Šī struktūra ir piemērota maziem un vidējiem uzņēmumiem.

1. Lineārs personāls vadības struktūru raksturo lineāro un lineāri funkcionālo struktūru īpašību kombinācija.

Līnijas un štāba struktūrām ir dažādi mērķi un uzdevumi, un tāpēc to pilnvaras ir sadalītas. Piemēram, tiešais vadītājs ir atbildīgs par uzņēmuma galvenā mērķa sasniegšanu, bet darbiniekam jārisina sekundāri uzdevumi.

1. Lineāri funkcionāls struktūra ietver tiešā vadītāja mijiedarbību ar funkcionālās struktūras (nodaļas, biroja) aparātu dažādu problēmu risināšanas procesā. Šāds funkcionāls aparāts ir pakļauts galvenajam tiešajam vadītājam.

Lineārās vadības struktūras ir izstrādātas ar mērķi:

• izkraušanas līniju vadītāji;
• uzlabot lēmumu pieņemšanas kvalitāti;
• uzlabot horizontālos savienojumus;
• nodrošināt zināšanu apmaiņu starp darbiniekiem.

1. matrica struktūra veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa.

Ar šāda veida organizatorisko struktūru katrs darbinieks veic noteiktu funkciju kopumu. Forte matricas struktūra slēpjas iespēja dinamiski pielāgot vadību mainīgajiem uzņēmuma ārējiem un iekšējiem apstākļiem, kā arī racionāla izmantošana darbaspēka resursi.

Šīs organizatoriskās struktūras negatīvā puse ir tā, ka tā ir apgrūtinoša, apgrūtinot jaunu projektu uzsākšanai nepieciešamo prasmju apgūšanu.

Nav optimālas struktūras visām iespējamām situācijām uzņēmumā. Ārējie un iekšējie faktori nosaka struktūras relatīvo efektivitāti.

Ražošanas mērķiem ir jānodrošina uzņēmuma organizatoriskais potenciāls, kas sastāv no:

• vadības personāla resursi (spēja izvirzīt operatīvos un stratēģiskos mērķus un veidot optimālus vadības lēmumi kas nodrošina šo mērķu sasniegšanu);
• resursus tehniskais aprīkojums vadības darbs (uzticams komplekss tehniskajiem līdzekļiem, kas nodrošina netraucētu vadības sistēmas darbību un ātru reaģēšanu uz ražošanas mērķu izmaiņām);
• informācijas atbalsta resursi (nodrošinot vadības personālu ar uzticamu informāciju pilnā apjomā vajadzīgajā laikā un vietā, lai izstrādātu optimālus vadības lēmumus).

Lai nodrošinātu kompetentu vadību, ir nepieciešams sazināties ar saviem darbiniekiem 2/3 no darba laika. Pārējo dienas daļu vadītājs var veltīt vadības palīgfunkciju veikšanai (plānošanai, finanšu analīzei utt.).

Darbiniekiem ir skaidri jāsaprot savs darba uzdevums un nepārtraukti jāiesaistās problēmu risināšanā, netērējot laiku un pūles, veicot vairākas lietas vienlaikus.

Nodaļām nevajadzētu dublēt viena otras funkcijas, jo tas ir pārāk dārgi. Jebkurš lēmums par uzņēmuma vadības uzlabošanu ir jāpieņem, izmantojot sistemātisku pieeju, ņemot vērā ekonomiskās, tehniskās, sociālās sekas un citus svarīgus faktorus.

Efektīva uzņēmuma vadības uzlabošana ir iespējama tikai ar visas komandas aktīvu līdzdalību šajā procesā. Lai to izdarītu, nepieciešams savlaicīgi informēt personālu un veicināt veicamo izmaiņu iespējamību.

Ir ierasts izdalīt šādus kompleksa un biznesa struktūrvienību organizatoriskās un vadības struktūras pamatprincipus:

• organizācijas spēja ātri un maksimāli elastīgi reaģēt uz ārējā tirgus apstākļiem un to izmaiņām, kas nozīmē gan atsevišķu biznesa vienību, gan kompleksa kopumā adaptācijas spējas;
• spēja nodrošināt optimālāko vadības lēmumu decentralizācijas līmeni;
• visu kompleksa (biznesa struktūrvienības) funkciju veikšana un to īstenošanas procesa organizēšana būtu jāuztic konkrētam dienestam, struktūrvienībai, vienlaikus izslēdzot dublēšanos;
• atbildībai par funkcijas organizēšanu un izpildi jābūt personalizētai.

Atkarībā no tā, kādi konkrēti nosacījumi pastāv un biznesa struktūrvienību neatkarības līmeņa, var pieņemt lēmumu centralizēt/decentralizēt vadības funkcijas kompleksā.

Piemēram, var rasties nepieciešamība pilnībā centralizēt grāmatvedības vai drošības režīma funkcijas, vai arī var būt nepieciešama daļēja centralizācija, piemēram, tikai uzraudzības kontrole un metodiskā vadība. Ir arī pieļaujams, ka šīs funkcijas veic pašas struktūrvienības.

Organizatorisko izmaiņu laikā šajā procesā nepieciešams iesaistīt visu personālu. Kā vairāk cilvēku piedalās tajā, jo labāk. Tomēr laika un naudas trūkuma dēļ ir vērts būt pragmatiskākam un izvēlīgākam šajā jautājumā.

Ekspertu viedoklis

Kā atrast pareizos vadītājus

Dmitrijs Baturins,

Maskavas lokomotīvju remonta rūpnīcas izpilddirektors

Ar Krievijas izglītības sistēmu, visticamāk, nevajadzētu paļauties uz apmācītiem ražošanas darbiniekiem. Šādai cerībai vienkārši nav pamata. Tāpēc, lai uzlabotu personāla vadības sistēmu uzņēmumā, ir:

• Veidot cienīgu personāla rezervi. Lai to izdarītu, ir vērts izmantot to meistaru zināšanas un pieredzi, kuri aiziet pensijā. Labs piemērs labi izveidotai sistēmai cienīgas maiņas sagatavošanai ir Ramenskoje instrumentu izgatavošanas dizaina birojs.
• Sadarbībai piesaistīt speciālistus ar pieredzi ārvalstu uzņēmumos. Piemēram, Ķīnā viņi cenšas uzaicināt uz rūpnīcām vadītājus no ASV, vienlaikus uzturot viņiem amerikāņu līmenis algas, kas ir daudz lielākas nekā vietējā.
• Uzlikt vadītājus apgūt jaunas specialitātes. Mūsu organizācijā visi vadītāji, arī es, reizi mēnesī iet uz darbu kā parasts ražošanas darbinieks. Šī pieeja palīdz mums identificēt un novērst daudzas problēmas.

Norādījumi uzņēmuma vadības uzlabošanai

Uzņēmuma vadības un šīs darbības virziena uzlabošanai Krievijā ir savas vājās puses. Šeit ir Krievijas uzņēmumu problemātiskākās vietas:

1. Loģistika.

Ar šādām grūtībām saskaras 72% Krievijas uzņēmumu, tikai 2% mūsu organizāciju nav grūtību ar materiāli tehnisko bāzi. Galvenās problēmas šajā jomā:

• piegādes traucējumi, jo vadītāji iepriekš nav veikuši pasūtījumus piegādātājiem;
• pat ja piegādātājs uzņēmumam neatbilst, tas nevar to ātri mainīt;
• organizācijai nav noteikumu līgumu slēgšanai ar piegādātājiem;
• uzņēmumam nav labas reputācijas, kas ļautu izvēlēties labākos piegādātājus;
• organizācija piegādātāja izvēlei neizmanto konkursus un konkursus.

Ieteikumi lai uzlabotu uzņēmuma vadību šajā gadījumā: ir jāizstrādā noteikumi, kas jāievēro, strādājot ar piegādātājiem. Piemēram, uzņēmums "Windows of Petersburg" veic darbuzņēmēju atlasi pēc noteiktiem kritērijiem, piemēram, garantijas no piegādātāja, reklāmas materiālu pieejamība u.c. Katram kritērijam piegādātājs tiek vērtēts pēc 10 ballu sistēmas un balstās uz rezultātiem tiek izvēlēts nākamais partneris. Ir vērts izstrādāt arī pircēju KPI.

2. Koordinētu darbību izstrāde.

Gandrīz 70% uzņēmumu ļoti smagi izstrādā saskaņotas darbības, un tikai 3% uzņēmumu to var izdarīt ātri un efektīvi. Vienprātības veidošanas procesa sliktajai kvalitātei ir vairāki iemesli:

• netiek veikta konkurences vides analīze;
• uzņēmums nevar ieņemt ienesīgu nišu tirgus tendenču izsekošanas trūkuma dēļ;
• vadītāji nepārzina spēkā esošo likumdošanu (neseko izmaiņām);
• augstās izmaksas pakalpojumu sniedzēju un to pakalpojumu analīzes trūkuma dēļ.

Ieteikumi un priekšlikumi uzņēmuma vadības uzlabošanai šajā gadījumā ir šādi: mārketinga pakalpojumu speciālistiem būtu jāuzdod rūpīgi izpētīt uzņēmuma konkurentu vietnes, reklāmas un piedāvājumus. Reizi nedēļā viņiem ir jāsniedz jums pārskats par visām konstatētajām izmaiņām. Tāpat birojā jānovieto informācijas dēlis, lai jebkurš darbinieks varētu dalīties ar atrasto informāciju par konkurentiem. Šāds dēlis ļaus jums iegūt labu priekšstatu par visu darbinieku stāvokli un ātri pieņemt lēmumus. Jāuzdod galvenajam grāmatvedim sagatavot jums likumdošanas grozījumu izlasi un ik mēnesi sniegt jums to, lai jūs vienmēr būtu jaunākās zināšanas par likumiem un citiem normatīvajiem dokumentiem.

3. Preču veicināšana un pārdošana

64% uzņēmumu vadītāji savus mārketinga procesus uzskata par vājiem, 31% vadītāju tos sauc par neoptimāliem, un tikai 5% uzņēmumu īpašnieku ir apmierināti ar produktu virzīšanu un pārdošanu. Zemas efektivitātes iemesli:

• pietiekamu līdzekļu trūkums konkurētspējīgas pozīcijas aizstāvēšanai;
• neregulāra informācijas vākšana par klientu apmierinātības līmeni;
• pirms darījuma noslēgšanas uzņēmuma darbinieki neizvērtē klienta uzticamību un maksātspēju;
• pārdošanas pieaugums nav vienīgais vadītāju nopelns;
• nav sniegti kvantitatīvie kritēriji klientu apmierinātības pakāpes mērīšanai.

Ieteikumi: būtu jāizstrādā standarti, kā vadītāji sazinās ar saviem klientiem un jāsāk izmantot NPS sistēmu, lai novērtētu klientu apmierinātību. Šāda sistēma pastāv ANM Group brīvdienu mājā. Pateicoties izstrādātajam komunikācijas standartam, šī uzņēmuma vadītāji sāka klientiem detalizēti stāstīt par visiem viesnīcas pakalpojumiem, un apmeklētāju apmierinātības indekss un atkārtoto apmeklējumu skaits dubultojās.

Lai veicināšanas process būtu vēl produktīvāks, katru nedēļu tikieties ar mārketinga speciālistiem un pārrunājiet aizvadītās nedēļas rezultātus, un pēc tam uzstādiet dažus jaunus uzdevumus nākamajai nedēļai. Tajā pašā laikā plāni ir jāizvieto labi redzamās vietās, lai tie būtu pieejami ikvienam. Lai iegūtu mārketinga idejas bez budžeta, regulāri veiciet prāta vētru.

4. Darba resursu atražošana.

Darbs ar personālu 64% uzņēmumu ir slikti uzbūvēts, 30% šis process nav optimāls. Šīs situācijas iemesli ir:

• likuma pārkāpumu klātbūtne jaunu darbinieku pieņemšanas (reģistrācijas) laikā, kas izraisa konfliktus atlaišanas laikā un pat tiesvedību;
• adaptācijas procedūras trūkums jaunajiem darbiniekiem;
• personāla neatbilstība organizācijas prasībām kompetences līmeņa ziņā, saistībā ar kuru liels skaits jaunpienācēju neiziet pārbaudes laiku.

Ieteikumi: seko bez neizdošanās sastāda darba līgumu ne vēlāk kā trīs dienu laikā no darbinieka stāšanās darbā. Šajā dokumentā ir jānorāda visi sadarbības nosacījumi, sākot no ilguma pārbaudes laiks un beidzot ar algām. Ir pareizi jāformulē nosacījumi pārbaudes laika nokārtošanai, lai vēlāk būtu iespēja atlaist nepiemērotu darbinieku.

Lūdziet savas organizācijas cilvēkresursu komandai izstrādāt jaunpienācēju uzņemšanas procesu. Piemēram, mazumtirdzniecības ķēdē Enter dienu pirms jauna darbinieka aiziešanas ar viņu sazinās darbinieks ar pieredzi un brīdina, ka jau pirmajā dienā sagaidīs viņu darbā. Tad viņš darbojas kā mentors, iepazīstina ar uzņēmuma vērtībām, atbild uz visiem jautājumiem. Pēc iepazīšanās dienas iesācējam ir tiesības turpināt vērsties pēc palīdzības pie mentora, kurš savukārt saņem noteiktus punktus, kas tiks ņemti vērā olimpiādes korporatīvajā spēlē.

5. IT infrastruktūras pavairošana.

IT infrastruktūras attīstības un atbalsta procesu par vāju uzskata 61% uzņēmumu, par neoptimālu 34% un par spēcīgu 5%. Zemas efektivitātes iemesli:

• neatbilstība programmatūra visas darbinieku vajadzības, saistībā ar kurām ir liels darbinieku sūdzību skaits par programmu funkcionalitāti un ātrumu;
• lietošanas grūtības Informācijas sistēmas, kas rada nepieciešamību pielikt pūles programmatūras uzturēšanai;
• programmatūras uzturētāju veikto ražotāju ieteikumu pārkāpums.

Ieteikumi: IT sistēmas ieviešanas laikā ir ļoti svarīgi piesaistīt savu darbinieku atbalstu. Piemēram, ražošanas uzņēmumā Ekookna ieviešanas komanda tikās ar visu projektā iesaistīto nodaļu pārstāvjiem. Darba grupā tika runāts par visām problēmām vietnes optimizēšanā. Visas vēlmes tika nodotas darbuzņēmējiem, kuri uzdeva precizējošus jautājumus. Pēc tam ieviešanas komanda kopā ar nodaļas pārstāvjiem izstrādāja koncepciju: izstrādāja biznesa procesus, sastādīja uzdevumu sarakstu, kas programmai jāatrisina, un veidoja prasības saskarnei. Kad projekts bija gatavs, nodaļas vadītājs iepazīstināja ar to savus padotos, pēc tam notika kolektīvās diskusijas. Nodaļas vadītājs gatavo projektu prezentēja saviem padotajiem, viņi to apsprieda un paši uzrakstīja darba uzdevumu. Savukārt visu nodaļu darba uzdevumi tika analizēti vadītāju kopsapulcē, identificējot dublētās funkcijas un izlemjot, kura nodaļa būs atbildīga par konkrēto uzdevumu.

6. Tehnoloģisko iekārtu pavairošana.

109 uzņēmumi no visiem aptaujātajiem izmanto tehnoloģiskās iekārtas. Tajā pašā laikā 60% no viņiem atzīmē, ka ir zināmas problēmas ar iekārtu iegādi, apkopi un remontu. Šādām problēmām ir vairāki iemesli:

• iekārtu iegādes laikā uzņēmums neorganizēja konkursus, tāpēc nebija iespējams atrast labāko piegādātāju;
• nav izstrādāti ārkārtas situāciju novēršanas pasākumi, netiek veikts iekārtu plānveida remonts;

• iekārtu nodošana ekspluatācijā ne vienmēr notiek pēc nepieciešamo regulēšanas un testēšanas procedūru pabeigšanas, netiek ņemtas vērā dokumentācijas prasības.

Ieteikumi: nepieciešams izstrādāt nolikumu, saskaņā ar kuru tiks iegādātas iekārtas. Piemēram, uzņēmums Rockwool izveidoja algoritmu, kas sastāv no trim posmiem: direktors analizē nepieciešamību iegādāties jaunu aprīkojumu, pēc tam pieteikumu izskata finanšu un inženiertehnisko dienestu darbinieki, un visbeidzot pieteikums nonāk kontroles komitejā, kas veic galīgais lēmums.

7. Finansējums un aprēķini.

57% uzņēmumu finansēšanas procesu nodēvējuši par vāju, 4% - par spēcīgu, bet pārējais nav optimāls. Šīs situācijas iemesli:

• finanšu pārskatu ticamības līmenis ir zems;
• nauda tiek tērēta un nopelnīta nesabalansēti, saistībā ar kuru rodas naudas iztrūkumi;
• organizācijas budžeta izpildes (neizpildīšanas) rādītāji nav "ieslēgti" personāla motivācijas sistēmā.

Ieteikumi uzlabot finanšu vadība uzņēmums : izveidot un ieviest KPI sistēmu uzņēmuma budžeta taupīšanai. Tajā pašā laikā noteikti atcerieties noteikumu: līderu mērķi nedrīkst būt pretrunā. Gadās, ka viena augstākā līmeņa vadītāja bonuss ir atkarīgs no peļņas palielināšanas un izmaksu minimizēšanas, savukārt citam – no procesa efektivitātes, kura iestatīšana prasa zināmus finanšu ieguldījumus. Lai izvairītos no šādām situācijām, ir vērts sabalansēti izstrādāt rādītāju sistēmu.

8. Produkcijas ražošana.

Ražošanas procesu vērtēja tikai 35 aptaujātie uzņēmumi. 51% uzskata šo procesu par vāju, bet 46% - par neoptimālu. Cēloņi:

• ražošanas plānā nav ņemts vērā iekārtu remonta grafiks;
• ražošanas nodaļas tiek noslogotas nevienmērīgi;
• steigas notiek diezgan bieži;
• ražošanas nodaļa un pārdošanas daļa nesaskaņo darbības savā starpā.

Ieteikumi: mēģināt noteikt vājo posmu ražošanas ķēdē. Analizējiet kavēšanās iemeslus. Ja tās ir netehnoloģiskās darbības (detaļu iekraušana, mašīnas tīrīšana utt.), samaziniet to ilgumu. Tieši tā viņi darīja vienā pārtikas uzņēmumā, kur maiņas laikā tika zaudēts laiks. Ieviestais noteikums palīdzēja atrisināt problēmu: maiņu sāka pārcelt iekārtas darba laikā, nepārtraucot ražošanu un nevis iekraušanas gaidīšanas brīžos.

Rūpniecības uzņēmuma vadības pilnveidošana

Mūsdienu pasaulē jebkura rūpniecības uzņēmums pašam jānosaka un jāparedz ārējās vides parametri, savu preču un pakalpojumu klāsts, to cenas, kā arī piegādātāji. Tajā pašā laikā galvenais uzdevums ir kompetenti un ātri reaģēt uz ārējo faktoru izmaiņām, kā arī iekšējās vides izmaiņām, tas ir, ir svarīgi efektīvi pielāgot savu rīcību, ņemot vērā radušās izmaiņas. Lai to izdarītu, vienmēr ir jāmeklē jauni soļi vadības aktivitāšu ietvaros un jāpievērš uzmanība uzņēmuma vadības uzlabošanai.

Viena no svarīgākajām un jaunākajām vadības pieejām uzņēmumiem, kas darbojas Krievijas Federācijas teritorijā, ir nodrošināt ražošanas procesa vadības sistēmas efektivitāti. Galvenie virzieni rūpnieciska tipa uzņēmuma vadības uzlabošanai ir:

1. Pašas ražošanas uzlabošana. Bez kompetentas ražošanas sistēmas organizācijas nav iespējams sasniegt augstu veiktspēju vadībā.
2. Vadības darba organizācijas pilnveidošana. Ražošanas speciālistu darbībai ir sava specifika un tā uzliek lielu atbildību personālam. Katra atsevišķa darbinieka galvenais uzdevums ražošanas sistēmā ir efektīvu vadības lēmumu pieņemšana, kas attiecas uz visas ražošanas efektivitāti.

Tas ir svarīgi uzņēmuma vadības uzlabošanas ietvaros.

1. Racionālas ražošanas vadības organizatoriskās struktūras veidošana.

Svarīgs kritērijs ražošanas vadības sistēmas efektivitātes noteikšanai ir organizatoriskās struktūras veidošanas racionalitāte, kas nosaka vadības līmeņu skaitu un sastāvu. Mūsdienu apstākļos, kad uzņēmumā tiek ieviesta uz procesu orientēta vadības struktūra, tiek veikti globāli organizatorisko struktūru pārveides procesi.

Galvenie vadības struktūras izmaiņu virzieni ir:

• decentralizācija;
• vadības līmeņu samazināšana;
• pāreja no vertikālām uz pārsvarā horizontālām saitēm;
• demokratizācija.

1. Informācijas sistēmu ieviešana- galvenais ražošanas operatīvās vadības sistēmas pilnveidošanas virziens, kas saistīts ar informācijas sistēmu ieviešanu.

Ražošanas procesus pavada lielas informācijas plūsmas, kas ir par pamatu viena vai otra vadības lēmuma pieņemšanai. Mūsdienās informācija tiek ne tikai novērtēta tāpat kā materiālie resursi, bet arī viena no augstākajām prioritātēm.

Informācijas tehnoloģiju klātbūtne ir neapstrīdama jebkura uzņēmuma konkurences priekšrocība. Informācija ir galvenais darba priekšmets ražošanas darbinieki, jo bez aktuālas un precīzas informācijas ražošanas darbinieki nespēs pieņemt pareizus un efektīvus lēmumus.

Korporatīvo informācijas sistēmu izveide ļauj nodrošināt vadītājiem pilnīgus un uzticamus datus, sniegt gala izpildītājiem precīzus un konkrētus norādījumus un atbalstīt lēmumu pieņemšanu visos vadības līmeņos.

Uzņēmuma vadības uzlabošana lielā mērā ir saistīta ar progresīvu vadības formu ieviešanu, kas ietver:

• ražošana ir orientēta uz sabiedrības vajadzību apmierināšanu, kā arī prioritārām patērētāju vēlmēm un efektīva mijiedarbība ar ārējā vide;
• izmaksu vadības uzlabošana uzņēmumā attiecībā uz ražošanas finanšu izmaksām (to samazināšana), jaunāko tehnikas progresa sasniegumu izmantošana;
• optimālu apstākļu radīšana darbinieku iniciatīvai un aktivitātei ražošanas jautājumu lēmumu pieņemšanas ietvaros.

Rūpnieciskā tipa uzņēmuma vadības uzlabošanai ir divi galvenie veidi:

1. Organizatoriski ekonomiski.

Šis ceļš ietver visu funkciju skaidrāka regulējuma sasniegšanu un atbildības sadali starp darbiniekiem. Turklāt tam ir jārada visi nepieciešamie apstākļi, lai no darbinieku puses veidotos ieinteresēta attieksme pret darbu (t.sk. kvalitatīvu ražošanas darbību).

1. Vadības automatizācija.

Automatizācijas pamatā ir ekonomikas integrēta izmantošana matemātiskās metodes un datoru iekārtas iekšā vadības procesi. Uzņēmuma vadības pilnveidošana ar procesu automatizācijas palīdzību ļauj efektīvi izmantot vadības informāciju, atbrīvot darbinieku no monotona darba un novērst kļūdas, kas informācijas plūsmās radušās cilvēciskā faktora dēļ.

Galvenie vadības kvalitātes pakāpes novērtēšanas kritēriji ir:

1. Efektivitāte, ko nosaka vadības temps (ar to saprotot laiku, kas tika pavadīts informācijas apstrādei, lai pieņemtu noteiktu lēmumu un to īstenotu).
2. Optimalitāte tiek vērtēta, pamatojoties uz pieņemto lēmumu kvalitāti.
3. Efektivitāte, ko nosaka gala rezultāti gala peļņas lieluma izteiksmē. Īpaša uzmanība tiek pievērsta uzņēmuma kopējās peļņas svārstību līmeņa samazināšanai. Līdz ar to vēlme izlīdzināt peļņas svārstības dažādiem saražotās produkcijas veidiem.

Lai liels uzņēmums darbotos efektīvi, ir ārkārtīgi svarīgi, lai tas būtu iekšējā harmonija un laba pielāgošanās vides apstākļiem.

Jābūt arī izpratnei par saviem pienākumiem no katra darbinieka puses, vēlmei darbu paveikt labi un laikā.

Ir jāprot apvienot disciplīnu ar relatīvu uzvedības un iniciatīvas brīvību, pakļautību ar relatīvu neatkarību. Vadībai ir jāuztur organizācija mobilā līdzsvara stāvoklī, tāpēc arī vadībai jābūt mobilai un elastīgai, jo stingra vadība mobilitāti vispār izslēdz.

Informācija par ekspertu

Dmitrijs Baturins, Maskavas lokomotīvju remonta rūpnīcas izpilddirektors. Dmitrijs Baturins ar izcilību absolvējis Krievijas akadēmiju valsts dienests Krievijas Federācijas prezidenta pakļautībā. Starptautiskās menedžmenta akadēmijas korespondētājloceklis. Maskavas konkursa "Gada menedžeris - 2012" uzvarētājs nominācijā "Ražošana". Vairāk nekā 12 gadus vadījis dažādus iestudējumus ASV: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread u.c.

Uzņēmuma restrukturizācijas galvenie virzieni un vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Ražošanas darbību analīze (tehniskie un ekonomiskie rādītāji, īpašums, likviditāte un izmaksas) un ceha organizatoriskās struktūras pilnveidošana.

Diplomprojekts par tēmu: Semināra vadības pasākumu pilnveidošana 58 IAP - Irkut Corporation filiāle OJSC Irkutsk 2009 Saturs Simbolu, saīsinājumu, simbolu un terminu saraksts

IEVADS

1. Uzņēmuma teorētiskie pamati1.1 Uzņēmuma vadība ir svarīgākais nosacījums, lai nodrošinātu stabila darbība un attīstība

2. Ražošanas un saimnieciskās darbības analīze ceha 58 IAP - AAS "Corporation" Irkut filiāle

2.1. Darbnīcas vispārīgais raksturojums 58 IAP - IRKUT Corporation OJSC filiāle

2.2 Darbnīcas organizatoriskā struktūra 58 IAP - AS "Corporation" filiāle IRKUT "

2.3 Veikala 58 IAP - AAS "Corporation" IRKUT filiāles - galveno tehnisko un ekonomisko rādītāju analīze.

2.4. Darbnīcas 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT filiāles - īpašuma analīze

2.5 Veikala 58 IAP - AAS "Corporation" IRKUT filiāles - bilances likviditātes analīze

2.6. Semināra izmaksu analīze 58 IAP - AAS "Corporation" IRKUT filiāle "2009.

3. Darbnīcas 58 IAP - OJSC "Corporation" Irkut " filiāles vadības darbības uzlabošana.

3.1. Grid Company LLC dibināšana

3.2. Organizatoriskas izmaiņas

3.3. Maksas pakalpojumu sistēmas attīstība

3.4. Materiālu iegūšanas shēmas vienkāršošana

3.5. Ierosināto pasākumu tīrā ietekme

Konvenciju, saīsinājumu, simbolu un terminu saraksts

VNS - ūdens sūkņu stacija

Mājokļu un komunālie pakalpojumi - mājokļu un komunālā apsaimniekošana

IAZ - Irkutskas aviācijas rūpnīca

KNS - kanalizācijas sūkņu stacija

RES "Irkutsk" BES - Bratskas elektrisko tīklu reģionālie elektriskie tīkli "Irkutska"

UMTSK - loģistikas un aprīkojuma nodaļa

FNS - fekāliju sūkņu stacija

IEVADS

Vadītāju lēmumi, tāpat kā valstsvīru lēmumi, var noteikt miljoniem cilvēku, valstu un veselu reģionu likteņus. Uzņēmumu un uzņēmumu panākumiem un neveiksmēm ir viena kopīga iezīme. Tās visas ir organizācijas, kurās tiek pieņemti dažādi vadības lēmumi. Lēmumu pieņemšanas procesi, kas tiek saprasti kā vienas no vairākām iespējamām alternatīvām izvēle, caurstrāvo visu cilvēka dzīvi. Lielāko daļu lēmumu mēs pieņemam bez vilcināšanās, jo pastāv daudzu gadu prakse attīstījusies uzvedības automātisms. Ir lēmumi, kuriem mēs piešķiram nelielu nozīmi un tāpēc maz domājam par izvēli. Un, visbeidzot, ir izvēles problēmas, kuras risinot, cilvēks piedzīvo sāpīgas pārdomas. Parasti šīs problēmas ir ārkārtējas un neatkārtojas, un tās ir saistītas ar vairāku alternatīvu apsvēršanu. Šādās problēmās jauns ir vai nu izvēles objekts, vai vide, kurā tiek izdarīta izvēle.

Vadības lēmumu pieņemšanas nozīme ir uzņēmumu stratēģiskajā attīstībā. Šajā Krievijas pārejas ekonomikas posmā uzņēmumiem ir grūti "izdzīvot" valsts nestabilās pozīcijas apstākļos pasaules politikas ietvaros, nodokļu likumdošanas nepastāvības un augstās konkurences apstākļos. Bet uzņēmuma vadības personāls var uzlabot savu darbību, pieņemot racionālus lēmumus, vadoties pēc izvirzītajiem mērķiem. Dibinātāja galvenais mērķis, veidojot uzņēmumu, ir peļņas gūšana un līdzdalība juridiskas struktūras pārvaldīšanā. Bet ir arī citi mērķi, kas tiek ģenerēti un tiek īstenoti, redzot ekonomisko aktivitāti. Tie ir vispārīgi mērķi, tie atspoguļo uzņēmuma attīstības koncepciju un ir izstrādāti ilgtermiņā un nosaka uzņēmuma attīstības programmas galvenos virzienus. Šeit ir klasifikācija pēc prioritātes principa saskaņā ar šādu shēmu:

1) Maksimālas rentabilitātes nodrošināšana ar esošo darbību kopumu.

2) jaunu attīstības virzienu, jaunu uzņēmuma darbības veidu attīstība, kas ietver struktūrpolitikas izstrādi, tajā skaitā vertikālo integrāciju, pārņemšanu un apvienošanu; informācijas sistēmu izstrāde; konkrētu uzņēmumu ar līdzīgām darbībām identificēšana un kontrole.

3) Uzņēmuma ilgtspējas nodrošināšana kā globālās politikas mērķis šādās jomās: tēriņi pētniecībai un jaunu aktivitāšu attīstībai; konkurētspējas potenciāls; investīciju politika; personāla politika; sociālo jautājumu risināšana.

Konkrēti mērķi tiek izstrādāti vispārīgo mērķu ietvaros galvenajām darbībām katrā uzņēmuma ražošanas nodaļā, un tos var izteikt kvantitatīvos un kvalitatīvos rādītājos:

1) Rentabilitātes noteikšana katram atsevišķam virzienam (divīzijai), kas darbojas kā peļņas centrs. Peļņas līmeni var noteikt absolūtos skaitļos un mērķu veidā katram gadam vai plānošanas perioda beigās. Galvenā nozīme tiek piešķirta peļņas likmei. Salīdzinot ar iepriekšējo gadu datiem, šis rādītājs ir vissvarīgākais ne tikai plānošanā, bet arī kontrolē, un tam ir izšķiroša loma gan mērķu izvirzīšanā, gan uzņēmuma rezultātu un efektivitātes novērtēšanā. Rentabilitāti var iestatīt gan augstākajā, gan zemākajā vadības līmenī;

2) Citi specifiskie mērķi ir apakšmērķu būtībā un parasti tiek izvirzīti ne tikai absolūtos mērķos, bet arī definējot attīstības virzienus funkcionālajās jomās (mārketings, pētniecība un attīstība, tirdzniecība, finanses).

Šajā tēzes Tiek piedāvāti specifiski vadības risinājumi, lai izvestu no krīzes OJSC Irkut Corporation filiāli, uzņēmuma darbnīcu 58 IAP un sasniegtu augstu konkurētspēju, tā tālāko stratēģisko attīstību.

Šis darbs sastāv no trim sadaļām. Pirmajā nodaļā apskatīti svarīgi aspekti uzņēmuma stabilitātes uzlabošanā, vadības lēmumu būtība, lēmumu raksturīgās iezīmes, faktori, kas nosaka to kvalitāti un efektivitāti, zinātniskas pieejas izstrāde lēmumu pieņemšanai, konkrēta plāna izstrāde savstarpēji saistītu sagatavošanas, pamatošanas, pieņemšanas procesu veidā. , ievade utt. risinājumus darbībā.

Otrā nodaļa ir veltīta ražošanas un saimnieciskās darbības analīzei, pamatojoties uz darba rezultātiem 2008. un 2009. gads. Šī analīze sastāv no vairākiem posmiem: galveno tehnisko un ekonomisko rādītāju analīze, īpašuma stāvokļa analīze, uzņēmuma finansiālās stabilitātes rādītāju izpēte, bilances likviditātes analīze un izmaksas. Pamatojoties uz aprēķinātajiem individuālajiem uzņēmuma finansiālo stāvokli raksturojošajiem rādītājiem un koeficientiem, tika izdarīts secinājums par uzņēmuma nerentablu darbību un konstatēta vadības lēmuma nepieciešamība, lai to izvestu no krīzes situācijas.

Trešajā nodaļā apskatīti uzņēmuma darbības uzlabošanas piedāvātie pasākumi, piemēram, organizatoriskās struktūras maiņa, materiālu iegūšanas shēmas vienkāršošana, izstrāde ar maksas pakalpojumu tēmas un to ieviešanas kopējā ietekme uz piemēru veikals 58 IAZ - OJSC filiāle " Korporācija " IRKUT " .

1. uzņēmuma teorētiskie pamati

1.1. Uzņēmuma vadība ir svarīgākais nosacījums stabilas darbības un attīstības nodrošināšanai. noteikumiem un pielikumiem. Plānoto pārveidojumu nepieciešamību motivē tas, ka "viens no galvenajiem šķēršļiem ekonomikas izaugsmei ir lēnais pārveides process uzņēmumu līmenī." , ko izraisa: - stratēģijas trūkums uzņēmuma darbībā un fokuss uz īstermiņa rezultāti, kas kaitē vidēja termiņa un ilgtermiņa rezultātiem; - nepietiekamas zināšanas par tirgus apstākļiem; - zems vadītāju un personāla kvalifikācijas līmenis, darbinieku darba motivācijas trūkums, strādnieku un inženiertehnisko profesiju prestiža kritums. - neefektīva finanšu vadība un ražošanas izmaksu vadība 2) Uzņēmumu vadītāju zemā atbildības līmenis pret dalībniekiem (dibinātājiem) par pieņemto lēmumu sekām, uzņēmuma īpašuma drošību un lietderīgu izmantošanu, kā arī uzņēmuma finansiālie un ekonomiskie rezultāti 3) Trūkst ticamas informācijas par uzņēmuma finansiālo un ekonomisko stāvokli īpašniekiem, akcionāriem, uzņēmuma vadītājiem, potenciālajiem investoriem un kreditoriem, kā arī izpildinstitūcijām.. Acīmredzot neviens uzņēmums nevar darboties bezmērķīgi, ikvienam vajadzētu būt priekšstatam par to, kas viņu sagaida, ko viņš var sasniegt. Šo noteikumu īstenošana tiek panākta, izstrādājot uzņēmuma attīstības stratēģiju, efektīvu kombināciju dažāda veida plānošana, mārketinga darbības uzlabošana utt. Tas jādara pastāvīgi un nepārtraukti. Taču efektīva šo prasību izpilde iespējama tikai tad, ja kontroles sistēma un tās mehānisms ļauj radīt tam labvēlīgus apstākļus. Faktiski tas nozīmē nepieciešamību pilnveidot pašu vadības sistēmu gan kopumā, gan atsevišķus tās elementus. Pašmāju progresīvo uzņēmumu, kā arī ārvalstu uzņēmumu pieredze liecina, ka galvenie vadības sistēmas pilnveidošanas virzieni ir: centralizācija (decentralizācija) lēmumu pieņemšanā. Tas ir saistīts ar to, cik lielā mērā līmeņu pilnvaras tiek nodotas zemākiem valdības līmeņiem (decentralizācija) vai saglabātas augstākā līmenī (centralizācija).Struktūras, kas sastāv no liela skaita līmeņu, efektīvai darbībai ir nepieciešams izstrādāt plašus noteikumus. instrukcijas un procedūras. Rezultātā tas viss padara vadības struktūru ne tikai apgrūtinošu, bet arī neelastīgu, nespējīgu ātri reaģēt uz strauji mainīgu situāciju. Tieši tāpēc kopš pagājušā gadsimta 70. gadiem strauji mainīga pieprasījuma apstākļos saīsinot daudzu preču dzīves ciklu, paplašinot preču klāstu, samazinot tās ražošanas apjomu, sarežģījot tehnoloģiskie procesi, pastiprinot prasības pakalpojuma un produkta kvalitātei, risinot pasūtījumu savlaicīgas izpildes problēmu, ļoti svarīga ir vadības decentralizācija. No vienas puses, tas ļauj ātri reaģēt uz patērētāju pieprasījumiem, no otras puses, padara lēmumu pieņemšanas procesu efektīvāku. Pārvaldības decentralizācija notiek divos savstarpēji saistītos virzienos: deleģējot tiesības lēmumu pieņemšanā un dezagregējot lielos uzņēmumus un pārejot uz salīdzinoši nelielām autonomām struktūrvienībām ar tiesībām pieņemt lēmumus visos ražošanas un ekonomikas jautājumos.Varu deleģēšana no augstākiem vadības līmeņiem zemāku līmeni nosaka vairāki iemesli. Ražošanā un saimnieciskajā darbībā valda liela nenoteiktība un risks, situācija pamazām mainās, kas kļūst par raksturīgu uzņēmuma attīstības pazīmi, sarežģītāka kļūst ražošanas procesu plūsma. Tāpēc ne viens vien līderis, pat vistalantīgākais, nespēj aptvert notiekošās pārmaiņas un procesus pilnībā. Šīs problēmas risinājums ietver pilnvaru deleģēšanu no augstākā līmeņa uz zemāko. Šeit svarīgi atcerēties, ka, deleģējot pilnvaras, vadītāji nesamazina paši savu atbildību.Uzņēmumu sadalīšana notiek pēc izveidošanas principa horizontālās struktūras, tas ir, uzņēmumi samazina vadības līmeņu skaitu un paplašinās horizontāli, veidojot autonomas struktūras, kas atskaitās viceprezidentiem 2) Ražošanas specializācija un diversifikācija Kā zināms, ražošanas specializācija ir pamats līderpozīcijas ieņemšanai tirgū. . Tajā pašā laikā, gūstot maksimālu labumu no specializācijas, uzņēmumam vienlaikus ir jāiesaistās diversifikācijā. Specializācija un dažādošana atsevišķi viena no otras ir neproduktīva. Šajā sakarā vadības uzdevums ir izveidot starp tām pareizas attiecības, jo tieši tas nosaka uzņēmuma resursu produktivitāti, tā ilgtspēju un .3) Ekonomiskā mehānisma pilnveidošana Tā ir organizatoriskās vadības struktūru, motivācijas un vadības metožu uzbūve, kas ļautu uzņēmumam ne tikai pielāgoties notiekošajām pārmaiņām. vidē, bet arī radīt iespējas būt gataviem izaicinājumiem rīt . Pilnveidošanas pamats, kā liecina rūpnieciski attīstīto valstu ražošanas uzņēmumu pieredze, ir virkne inovāciju un jaunu pieeju uzņēmējdarbības veikšanai. Tā, piemēram, ir klienta izveide, un šīs problēmas risinājums ietver pastāvīgu uzņēmuma kritisku ieskatu. Pēc slavenā amerikāņu ekonomista Pītera F. Drukera domām, introspekcijas veikšanai jākoncentrējas uz negaidīto meklēšanu. Piemēram, jājautā: kurš un kāpēc nepērk uzņēmuma produkciju? Ko biznesa pircēji (un nepircēji) pērk no citiem? Kāda vērtība viņiem ir šiem pirkumiem? Vai tie faktiski vai potenciāli konkurē ar apmierinātību, ko sniedz uzņēmuma produkti vai pakalpojumi? Tas viss liek uzņēmējam patiešām paskatīties uz tirgus viedokli, nevis tikai par to runāt. Tāpēc mārketings ir vairāk nekā tirgus un patērētāju izpēte. Pirmkārt, viņa galvenais uzdevums ir skatīties uz biznesu kopumā, un, otrkārt, viņam jāņem vērā ne tikai savs patērētājs, tirgus, viņa produkti, bet tirgus kopumā, patērētājs kopumā, viņa pirkumi, vērtību sistēma, apmierinātības pakāpe, izveidotās iepirkumu un izmaksu shēmas, tā racionālisms 4) Pastāvīga vēlme panākt, lai uzņēmums strādātu efektīvi. Ir trīs veidi, kā attīstīt šo virzienu: - pamatojoties uz "ideālā biznesa" modeļa izmantošanu, būtība no kuriem ir tas, ka noteiktais uzņēmuma saimnieciskās darbības teorētiskais optimums kalpo kā faktisko rezultātu mēraukla, - iespēju maksimāla izmantošana pārcelt uzņēmumu no "vakardienas" uz šodienu, sagatavojot to nākotnes izaicinājumiem. Šajā sakarā vadības centieniem jābūt vērstiem uz to darbības jomu identificēšanu, kuras pēc iespējas ātrāk jāattīsta, un tās, no kurām būtu jāatsakās. Vienlaikus tiek ieviests kas jauns, kas palīdzēs palielināt uzņēmuma darbības rezultātus tirgū vai zināšanu jomā, kurā tas specializējas; - maksimāli izmantot resursus, koncentrējot tos uz noteiktām prioritātēm, kas ļauj uzņēmumam iegūt augstākos rezultātus no ieguldītajām pūlēm un enerģijas; Uzņēmuma efektivitātes uzlabošanas vēlmes realizācija lielā mērā ir atkarīga no biznesa potenciāla noteikšanas pareizības. Labklājība un, kā zināms, pavada uzņēmumu, kas sistemātiski nosaka un izmanto savu potenciālu. Uzņēmējdarbības potenciāls vienmēr ir augstāks par realizēto darbību 5) Stabilitātes radīšana uzņēmuma darbībā Stabilitāte tiek panākta dažādos veidos. Pirmkārt, tā ir uzņēmuma saišu stiprināšana ar klientiem. Šeit par pamatu ir jāņem princips, saskaņā ar kuru uzņēmums vienmēr cietīs neveiksmi, ja tas savus klientus neapkalpos pilnā līmenī. Praksē tas nozīmē, ka klienti ir rūpīgi jāizpēta, jāapsver un jāanalizē, lai izprastu vajadzības. Un šim nolūkam ir jāatbild uz šādiem jautājumiem: kas ir klienti - privātie vai juridiskām personām un kas viņus motivē pirkt uzņēmuma produkciju? Otrkārt, tās ir labas konkurentu zināšanas. Pārvaldības sistēmai mārketingam jābūt vērstam uz aktīvu mārketinga politiku, un tāpēc ir jāzina: kas ir konkurents, kas viņam palīdz noturēt klientus un kas jādara, lai aizvilinātu klientus? Svarīgs punkts aktīvas mārketinga politikas īstenošanā ir darbs ar izejvielu piegādātājiem. Vienlaikus jāpievērš uzmanība uzticamu saišu veidošanai, apkalpošanas iespēju nodrošināšanai.Svarīgākais vadības aspekts, kas nosaka uzņēmuma stabilitāti, uzskata lielāko ārvalstu kompāniju vadītāji, ir korporācijas ideālu definīcija. Tas būtībā ir visa biznesa pamatā. Turklāt šiem ideāliem vienlīdz jāattiecas gan uz uzņēmuma prezidentu, gan parastajiem darbiniekiem.Nākamais svarīgais aspekts uzņēmuma stabilitātes paaugstināšanā ir pastāvīga vadības pielāgošanās vides izmaiņām – politikā, ekonomikā, tehnoloģijās. Ja tas tā nav, tad uzņēmums kļūs par pārmaiņu upuri.Zinātniskā un tehniskā progresa dinamiskas attīstības periodā uzņēmumi pastāvīgi piedzīvo to sekas, pieaugot konkurencei. Lai izturētu šos testus, ražošanas organizācijas sistēmai katrā uzņēmumā ir jābūt noteiktai drošības rezervei.Tā kā jebkura uzņēmuma darbībā parasti ir ierobežots ražošanas apjoms un finanšu resursi, tad uzņēmumam jāizmanto pieejamais personāls. un aprīkojumu visefektīvākajā veidā. Un tas tiek panākts ar atbilstošas ​​produkcijas ražošanas un mārketinga vadības organizēšanas sistēmas palīdzību Saistībā ar pieaugošo konkurenci noieta tirgos, pieaug uzmanība produktu kvalitātei. Šis faktors savukārt liek veikt attiecīgas izmaiņas produktu kvalitātes vadības sistēmā. AT ārzemju Valstis tas ir atspoguļots uzsvarā no produktu kvalitātes kontroles vadības uz bezdefektu darbību.Jauna pieeja nepieciešama arī rūpniecisko iekārtu izvietojumam un darba vietu attīstībai. Novietojot iekārtas, jāievēro noteikums, ka viss, kas paredzēts viena veida produktu vai līdzīgu produktu saimes ražošanai, ir jāsagrupē vienuviet (no tehnoloģiskā cikla sākuma līdz beigām). Klasiskās vadības skolas ietvaros, kā zināms, visas iekārtas tiek izvietotas nevis pēc produktu vai izstrādājumu līdzības, bet gan pēc līdzības. tehnoloģiskās operācijas, līdz ar to materiālu kustības ceļš ir daudz garāks, līdz ar to palielinās arī to apstrādes kārtas gaidīšanas laiks. Tā rezultātā palielinās ar ražošanu nesaistīti zudumi, palēninās materiālu plūsma kopumā utt. Šāda veida iekārtu izvietošana tika noteikta, kad dzīves darbaspēka izmaksu īpatsvars ražošanas izmaksās bija augsts. Apstākļos moderna ražošana, kad par galveno tās efektivitātes pieauguma avotu kļūst roku darbaspēka izmaksu, materiālu un energoresursu taupīšana, efektīvāks iekārtu izvietošanas veids ir mobilais. Tajā pašā laikā apstrādes laiks tiek samazināts par 80%. Ieviešot šūnu formu, ir nepieciešams saglabāt tehnoloģisko darbību līdzsvaru, t.i. lai tie visi būtu aptuveni vienādi pēc ilguma.. Amerikā un Rietumvalstīs plaukstošu firmu pieredze liecina, ka praktiska jaunu rūpnieciskās ražošanas organizēšanas metožu izmantošana samazina krājumus un nepabeigtos darbus par 50-100%, ražošanas telpu nepieciešamību. - par 30-50%, kopējās ražošanas izmaksas - par 30-50% u.c. Iepriekš apskatīto vadības pilnveidošanas jomu īstenošana ļaus tai ne tikai uztvert ekonomikā notiekošās pārmaiņas, bet arī gatavs šīm izmaiņām un spēj tās īstenot.

1.2 Uzņēmumu restrukturizācijas virzieni tirgus attiecību apstākļos

Pārstrukturēšana ir izmaiņas sistēmas struktūrā. Ja ar struktūru saprot organizatorisko struktūru, tad pārstrukturēšana ir organizatoriskās struktūras maiņa. Ja ņem vērā biznesa procesu struktūru, tad pārstrukturēšana ir biznesa procesu maiņa. Tādējādi atkarībā no sistēmas strukturālā griezuma veida rodas arī atbilstošo izmaiņu veikšanas uzdevumi. Vispārējais princips vienkārši: sistēmas struktūru tipoloģija iepriekš nosaka izmaiņu tipoloģiju.

Pēdējo gadu izmaiņas Krievijas ekonomikā ir radījušas jaunas koncepcijas un vadlīnijas uzņēmumu darbībā: tirgus, konkurence utt. "Koordinātu" maiņa ir izraisījusi uzsvara maiņu uz uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādi. : tā vietā, lai koncentrētos uz plānu, kas pazemināts no augšas, pāreja uz aktīvu pārvaldību. Ir radikāli mainījusies ārējās ietekmes intensitāte un forma uz uzņēmuma darbību. Parādījās jauni ārējie stimuli, jo īpaši īpašnieka intereses. Uzņēmuma izvēles lauks ir būtiski paplašinājies arī iespēju attīstīt savu darbību, sarežģījot tā struktūru, atklājot jaunas, ienesīgākas darbības jomas. Tirgus apstākļos uzņēmums ir spiests ātri rast jaunus risinājumus kritiskām situācijām. Uzņēmumi izmanto banku kredītus, sāk ražot liela pieprasījuma preces, īrē īpašumus utt.

Krievijas uzņēmumu stāvokļa izmaiņās var izdalīt divas tendences:

negatīvs, kas saistīts ar uzņēmumiem krīzes situācijā, kur turpinās ražošanas kritums, konkurētspējas samazināšanās līdz apstāšanās brīdim un bankrots;

pozitīvs, saistīts ar uzņēmumiem, kuri nav nonākuši krīzes stāvoklī un turpina normāli funkcionēt vai ir stabilizējuši stāvokli, vai nodrošina pārdošanas apjomu pieaugumu, rentabilitāti un finansiālā stāvokļa uzlabošanos.

Pēc ekspertu aplēsēm, vairāk nekā 40% Krievijas uzņēmumu ir nerentabli, tiem raksturīgi algu kavējumi, nemaksājumi budžetā u.c., kā arī sociālās spriedzes saasināšanās. Otrs, pozitīvais process, lai arī izpaužas daudz pieticīgākos rādītājos (pēc tādām pašām aplēsēm - 10-15% uzņēmumu), ir nenovērtējamas pieredzes piegādātājs, kas nepieciešams, lai mainītu negatīvās tendences un nodrošinātu Krievijas ekonomikas atveseļošanos.

Lai sasniegtu pozitīvus rezultātus uzņēmumā, nepieciešams aktivizēt tā iekšējās iespējas, būtiski mainīt stratēģiju, reorganizēt un izveidot efektīvu vadības sistēmu, citiem vārdiem sakot, to reformēt. Tas ietver pakāpeniskas izmaiņas, kas ved no vecā forma pārvaldību uz jaunu, kas atbilst mainītajiem ekonomiskajiem apstākļiem. Nenodrošinot visaptverošu reformu programmu nerentabliem uzņēmumiem, negatīvās tendences Krievijas ekonomikā nevar pārvarēt.

No Krievijas valdības puses tika sperts reāls solis uzņēmumu reformēšanas virzienā - tika apstiprināta Uzņēmumu un citu komercorganizāciju reformas koncepcija. Koncepcijā norādīts, ka tikai ar makroekonomiskiem nosacījumiem ekonomikas izaugsmei nepietiek un jākoncentrē spēki uz uzņēmumu kā Krievijas ekonomiskās sistēmas galvenā strukturālā elementa efektīvas attīstības nodrošināšanu, stimulējot uzņēmumu iekšējās transformācijas.

Valdības reformas mērķis ir tikai veicināt iekšējos procesus, kas veicina labāku pārvaldību organizācijā. Tam visam reformējamo uzņēmumu stratēģiskie uzdevumi ir izvirzīti:

biznesa plānu pieejamība vidējam un ilgtermiņam;

pāreja uz starptautiskajiem standartiem grāmatvedība;

pāreja uz pievienotās vērtības nodokļa un akcīzes nodokļa maksāšanu produkcijas nosūtīšanas laikā;

bezskaidras naudas maksājumu samazināšana līdz to pilnīgai pārtraukšanai.

Viena no reformu jomām ir strukturālā reorganizācija jeb, kā mēdz teikt, uzņēmumu restrukturizācija. Šis process ietver vienību ekonomiskās neatkarības palielināšanos, to vienas vai otras ekonomiskās izolētības pakāpes sasniegšanu, kā arī ar to saistītos sortimenta maiņas (tā diversifikācijas) procesus; uzņēmuma personāla, finanšu un mārketinga politika.

Ir nepieciešams izcelt šādus pārstrukturēšanas pamatprincipus:

nedodot struktūrvienībām brīvību, nav iespējams tās padarīt mobilas un proaktīvas, kā arī visu uzņēmumu vadāmu un ātri pielāgojamu ārējām izmaiņām;

ne visas divīzijas bez nopietnas reformas ir dzīvības vērtas;

rezervju izveide un izmantošana iespējama tikai iegūstot tiesības patstāvīgi izmantot savas darbības rezultātus.

Pēdējā laikā ir parādījies un gūst arvien lielāku popularitāti vēl viens ekonomiskais termins - reinženierzinātne. Tas nozīmē radikālu biznesa procesu pārstrukturēšanu (pārveidošanu), lai panāktu radikālu, pakāpenisku uzņēmuma darbības uzlabošanu. Pārveidošana parasti tiek pasniegta kā fundamentāla uzņēmuma pārdomāšana un radikāla pārstrukturēšana, lai to uzlabotu svarīgi rādītāji, piemēram, izmaksas, kvalitāte, pakalpojumu līmenis, darbības ātrums, finanses, mārketings, informācijas sistēmu izveide.

Ir vairāki pārveidošanas principi:

novecojušu noteikumu noraidīšana un biznesa procesa uzsākšana it kā no "tīras lapas". Tas ļauj pārvarēt negatīva ietekme iedibinātas ekonomiskās dogmas;

uzņēmuma esošo sistēmu, struktūru un procedūru neievērošana un radikālas izmaiņas uzņēmējdarbības veidā;

ienesot būtiskas izmaiņas ekonomiskās aktivitātes rādītājos (lieluma kārtā, kas atšķiras no iepriekšējiem). Pārinženierizācija ir nepieciešama gadījumos, kad nepieciešami ļoti būtiski uzlabojumi, kas ir raksturīgi mūsdienu Krievijai.

Tajā pašā laikā, ņemot vērā pārbūves augsto ekonomisko efektivitāti, ir faktori, kas liek to izmantot Krievijas uzņēmumi problemātiska. Pirmkārt - šis sociālie cēloņi, jo krasa esošās shēmas noraidīšana, kas ir raksturīga šim procesam, var ārkārtīgi negatīvi ietekmēt darba vietu struktūru, un patiesībā, iespējams, šodien galvenā valsts prasība reformētajiem uzņēmumiem ir saglabāt pašreizējo līmeni. nodarbinātību. Turklāt pati reinženierizācija ir diezgan riskants process, kurā reālu, bet neapmierinošu darba modeli nomaina ideāls, tas ir, mākslīgi konstruēts, kas vienmēr un īpaši Krievijas nestabilitātes apstākļos var novest pie rezultātiem, kas ir pretēji tiem. gaidāms.

Ekonomiskā procesa liberalizācija (brīvā cenu noteikšana, izmaksu galveno elementu veidošana, vietējā un ārvalstu kapitāla piesaiste) galvenokārt ietekmē mikrolīmeni. Tas nosaka fundamentālas izmaiņas pašā uzņēmumā.

Ir svarīgi uzsvērt reformēto Krievijas uzņēmumu galvenās iezīmes, kas tos atšķir no ārvalstu kolēģiem. Atšķirības ir saistītas ar:

nestabila sociāli ekonomiskā situācija;

ierobežots valdības atbalsts uzņēmumu reformu politikai un jo īpaši to pārstrukturēšanai;

nepietiekams reformu nodrošinājums normatīvā regulējuma jomā;

slikts uzņēmumu nodrošinājums ar metodisko dokumentāciju, ja nav kvalificētu konsultāciju pakalpojumu pārstrukturēšanai un finanšu stratēģijas veidošanai;

uzņēmumu nestabilais finansiālais stāvoklis (bieži vien mēs runājam par nerentabliem vai nerentabliem uzņēmumiem, kas atrodas uz bankrota robežas);

ierobežotā finansiālā bāze pārstrukturēšanai, t.i., Krievijas uzņēmumu ilgstoša relatīvā izolācija no tādiem finansējuma avotiem kā starptautiskie kapitāla tirgi, aizdevumi no lielām ārvalstu bankām u.c.;

augsti kvalificēta vadības personāla trūkums.

Īpašs jautājums ir restrukturizācijas procesa izmaksu aprēķins. Ir svarīgi koncentrēt uzņēmuma centienus uz jomu, kurā ir reālas ilgtspējīgas konkurences priekšrocības.

Īpašs darbs vēl jāveic saistībā ar darba grupas izveidošanu ģenerālplāns pārstrukturēšana, nodrošinot mijiedarbību starp departamentiem. Liela nozīme ir nodrošināta darba grupa ar nepieciešamo informāciju.

Līdz restrukturizācijas procesa sākumam ir jābūt skaidram tam plānam un pilnībā jāsaprot, kāds rezultāts ir gaidāms, kādas fundamentālas izmaiņas notiks uzņēmuma darbībā. Uzņēmuma restrukturizācija ir ilgtermiņa stratēģiskais mērķis kas prasa pastāvīgu mērķtiecīgu piepūli. Ir svarīgi, lai darbs pie īslaicīgu krīžu risināšanas neatceļ ilgtermiņa stratēģiskās darbības, bet kalpo to atbalstam.

Restrukturizācija ir saistīta ar izmaksu samazināšanu, izslēdzot nevajadzīgas vai nerentablas darbības, uzlabojot vadītāju un visa personāla kvalitāti, taču tai ir jāievieš skaidri izpildes novērtēšanas kritēriji un precīza atskaites sistēma. Process jāpapildina ar efektīvu kontroles mehānismu (rīcības plānu, progresa ziņojumu, pašlabuma un vadības atbildības) izstrādi.

1.3. Zinātniskā pieeja vadības lēmumu pieņemšanai

Līdera spēja pieņemt pareizu lēmumu, izstrādāt tam zinātnisku pieeju, nosaka viņa spēju veikt ekonomiskās funkcijas, viņa vadības kultūras sarežģīts kritērijs. Tas ir saistīts ar faktu, ka lēmums kalpo kā virzītājs un organizējošs faktors viņa darbībā, un viņa adopcijas pareizība ietekmē un izpaužas dažādos viņa darba aspektos.

Detalizēta lēmumu izstrādes un veidošanas procesa izstrāde nozīmē nepieciešamību apgūt zinātniskās un pētnieciskais darbs kas sastāv no zinātnisko zināšanu metožu pielietošanas un materiālistiskas pieejas problēmām, izmantojot zinātnei raksturīgos loģiskos pamatprincipus: analīzi (klasifikācija, cēloņsakarība, dialektika) un sintēzi, indukciju un dedukciju, analoģiju, zinātnisku hipotēžu konstruēšanu utt. zinātniska pieeja lēmumu pieņemšanai nav savienojama ar utilitārismu, rutīnu, nejaušību, improvizāciju un subjektīvismu. Saistībā ar garīgo darbu bieži tiek runāts par analīzi un sintēzi. Analīze tiek saprasta kā sava veida atlase no noteiktas kopas un to veidojošajām daļām, vai atsevišķu pazīmju atlase no pazīmju kompleksa, kas raksturīgs konkrētam objektam, vai atsevišķu loģisku seku piešķiršana, kas izriet no dotā darba. (un līdz ar to kaut kādā veidā tajā ietverto potenciālu). Uz šo pēdējo analīzes izpratni balstās matemātikas analītiskās (regresīvās) spriešanas metodes jēdziens. Analītiski strīdas, ja no pierādīšanai dotās teorēmas nav līdzvērtīgu seku, kas galu galā noved pie tādām sekām, kas jau ir atzīta teorēma, un tādā veidā sasniedz teorēmas pamatojumu, kas tiek dota kā pierādījums. Šim spriešanas veidam pretojas sintētiskā (progresīvā) metode, kad, pierādot dotu teorēmu, viņi sāk no kādas citas, jau pārbaudītas teorēmas un izsecina no tās šo teorēmu kā sekas, pierādot to šādā veidā.

Zinātniskās pieejas attīstība lēmumu pieņemšanā nosaka nepieciešamību izstrādāt konkrētu plānu savstarpēji saistītu sagatavošanas, pamatošanas, pieņemšanas, ievades u.c. procesu veidā. risinājumus darbībā.

Visaptverošas informācijas sniegšana. Konkrēta lēmuma sagatavošana prasa, lai tas būtu pilnībā informēts un pamatots. Darbs ietver vadītāju iepazīšanos un izpratni par iepriekš piemērotā lēmuma būtību un sekām, kas ir iepriekšējais lēmums. Iepazīšanās ar aktuālajām instrukcijām, iegūšana Papildus informācija no personām un departamentiem, kas ir kompetenti šīs problēmas jomā. Vienlaikus jāņem vērā, ka pieņemtais lēmums nedrīkst būt pretrunā ar spēkā esošajiem tiesību aktiem un augstākminēto direktīvu. Veicot šo darbu, nepieciešams izpētīt izveidotā lēmuma radītās daudzpusējās atkarības un attiecības, izpētīt pieņemto lēmumu seku raksturu. Vienlaikus vadītājam jādod brīvība saņemt informāciju par risināmo problēmu no informācijas nodaļas, jādod iespēja iegūt informāciju visās nodaļās, vācot jaunus datus, kas, viņaprāt, ir nepieciešami. identificēt risināmās problēmas pastāvēšanas cēloni. Līderim ir jāapzinās jaunākie sasniegumi savā jomā, pastāvīgi jāstrādā, lai pilnveidotu savu kompetenci specialitātē, jārada iespēja apmeklēt konferences, seminārus, klausīties speciālās lekcijas un citas nodarbības.

Tajā pašā laikā ir svarīgi vadīties no tā, ka šobrīd vairāk nekā jebkad agrāk vadītājiem ir jābūt jaunā izjūtai, spējai ekonomiski kompetenti domāt un iet kopsolī ar zinātnes un tehnikas progresu.

Darbs ar informāciju pavada un caurstrāvo visu lēmumu pieņemšanas un kontroles procesu. Nepieciešams priekšnoteikums pareiza lēmuma pieņemšanai ir optimāls apstrādātās informācijas apjoms un kvalitāte. Informācijas analīzes un sintēzes metodoloģija, kas veido priekšstatus par iespējamie risinājumi. Katrs risinājuma variants ir nekas vairāk kā informācijas kopums par iespējām atbildēt uz jautājumu, kas salikts vienotā loģiskā veselumā un kam ir noteikta mērķtiecība.

Materiālu vispārējais novērtējums un klasifikācija. Uzsākot lēmuma pieņemšanai nepieciešamās informācijas ievākšanu, vadītājs parasti saskaras ar divām grūtībām - tās pārmērību vai trūkumu. Ar informācijas pārpalikumu grūtības sagādā vadītāja spēja un spēja atrast informāciju, kas ir tieši saistīta ar šo jautājumu. Pie informācijas trūkuma pastāvīgi draud nepareiza, nepietiekami pamatota lēmuma pieņemšana. Šajā sakarā vadītājam ir jāizstrādā skaidra pieeja materiāla kopējam novērtējumam, jānosaka nepieciešamais faktoru skaits un to saturs, to savākšanas un apstrādes laiks, sagaidāmo rezultātu efektivitāte attiecībā pret laiku, kas pavadīts informācijas vākšana; izveidot materiālu klasificēšanas metodes un paņēmienus utt. Tas ir, informācijas apkopošanai, vispārējai novērtēšanai, derīgumam un salīdzināmībai, izmantojot analoģijas, analīzi un sintēzi, indukciju un dedukciju, vispārinājumus un tās klasifikāciju, izmantojot dažādas grupēšanas, statistikas tabulas, grafikus, monogrammas, izmantojot korelācijas analīzi, matemātiskās metodes un datorus. būt vadāmam. Kopumā ir nepieciešams iegūt visus faktu materiālus, dot tiem vispārīgu novērtējumu, klasificēt, analizēt un apstrādāt. Detalizēta analīze ir paredzēta, lai identificētu trūkumus, noskaidrotu to cēloņus un radītu priekšnoteikumus lēmumu pieņemšanai, nosakot to pielietojuma robežas. Tajā pašā laikā jāatceras, ka vissvarīgākais nosacījums pareizo lēmumu pieņemšanai ir situāciju analīze. Intuitīvi risinājumi ir pieļaujami tikai aktuālu uzdevumu risināšanas gadījumā. Nav izslēgta iespēja pieņemt lēmumu faktu vākšanas un apstrādes procesā. Tajā pašā laikā ir rūpīgi jāapsver cilvēku izteikumi par dažādi aspekti problēmas, atcerieties, ka ir viegli ticēt tam, kam vēlaties subjektīvi ticēt.

Problēmas izpēte un tās noskaidrošana liecina par nepieciešamību pilnībā koncentrēt uzmanību uz to, lai apzinātu tās kompetences un skaidri formulētu tās mērķa virzienus. Jānoskaidro, kas ir šī problēma, jānosaka tās rašanās cēloņi, nepieciešamība mainīt "esošo situāciju", tās mērķi un iespējamās sekas, jākonstatē pozitīvās un negatīvās sekas, riska pakāpe lēmuma pieņemšanā. , tā steidzamība un nozīme. Veicot šo darbu, nepieciešams sastādīt faktu sarakstu problēmas noskaidrošanai, pārbaudīt to pareizību; izpētīt tos, ņemot vērā pagātnes pieredzi; konsultējieties par to uzticamību, identificējiet galvenos šķēršļus problēmas risināšanā un pilnvaru robežas tās risināšanā. Šāda problēmas izpētes un izpratnes secība ir vērsta uz to, lai noskaidrotu, vai ir kādi slēpti fakti, kas maina problēmas būtību.

Specifiskuma un efektivitātes nodrošināšana. Neatliktie jautājumi jārisina laicīgi, ātri, bez liekas papīru kārtošanas, reāli, ņemot vērā visus svarīgākos faktorus, stingri, tiešraidē saziņā ar kolektīvu uz detalizētas situācijas un specifisku apstākļu iepazīšanas pamata. Līdz ar to efektivitāte nedrīkst izraisīt improvizāciju, satricinājumus, patvaļīgus un bieža maiņa risinājumus.

Ja lēmumu veido un izstrādā speciālistu grupa, teiksim, padome, darbs ir jāorganizē tā, lai katrs no speciālistiem saglabātu individuālu pozitīvas īpašības savu darbību, virzot tos šīs problēmas risināšanai. Turklāt grupas lielumam jābūt optimālam, jo lielas grupas izrādīties neefektīvi. Tajos nav iespējas spraigai diskusijai, grūti radīt diskusijas garu, panākumus darbā, radošu diskusiju.

Vadītājs tiek aicināts darbā radīt radošu meklējumu, viedokļu apmaiņas, veselīgas kritikas garu, risinājumu meklējumus, ņemot vērā reālo situāciju, nevis vadoties pēc savstarpējas piekāpšanās, autoritātes spiediena utt. turklāt jāpatur prātā, ka, ja darbinieks izvirza diezgan oriģinālu un jaunu ideju, viņa sākuma stadija, kā likums, tiek pakļauts intensīvai ietekmei no lielākās daļas diskusiju dalībnieku, kuri ir pārvērtušies oponentos, dažādu negatīvu aspektu atklāšanā, kritikā, pārmērīgā un ne vienmēr pamatotā un pārliecinošā, objektīvā veidā. Līdera loma ir virzošā un ierobežojošā funkcija, lai novērstu nepamatotu kritiku, pieprasot priekšlikumiem konkrētību un operatīvumu.

Alternatīvu risinājumu definīcija. Nosakot problēmas alternatīvo risinājumu izvēli, vadītājs, cenšoties palielināt iespēju iegūt lielāku atdevi, var vēlēties pēc iespējas vairāk alternatīvu risinājumu. Labākais rezultāts lēmumu pieņemšanā tiek sasniegts ar lielāku skaitu prasmīgi izstrādātu drosmīgu radošo iespēju. Tajā pašā laikā ar to visu kļūst grūtāk izvēlēties vienu no tiem, jo ​​vairāk tiek veikta praktiski tikai viena darbība no iespējamajām, tāpēc vispirms ieteicams noteikt ekonomisko iespējamību, darbaspēku. visu iespējamo alternatīvo risinājumu atrašanas intensitāte un rentabilitāte. Noteiktas alternatīvas izvēle ietver lēmumu efektivitātes novērtēšanu, paredzamās produkcijas atdeves noteikšanu, atskaitot ieguldījumu, izmantojot formāli loģiskās un heiristiskās metodes, kas balstītas uz vadītāja radošajām spējām un pieredzi. Nepieciešams noteikt kritērijus risinājuma efektivitātes novērtēšanai un, pamatojoties uz efektivitātes kritēriju, ņemt vērā galējības.

Ja šādu novērtējumu nav iespējams sniegt un veikt pietiekami precīzi, tad katram no lēmumiem vēlams noteikt paredzamo riska vērtību. Informācijas trūkuma gadījumā izvēles pamatā var būt tikai zināms iecerētais rīcības virziens, noteicošais izvēlē var būt tikai līdera subjektīvais viedoklis, kurš lēmumu pieņem, balstoties uz savām spējām. Prakseologi atzīmē, ka nepietiek tikai ar pilnu iespēju, pat visbagātīgāko varbūtību, ir arī jāspēj attiecīgajā brīdī izdarīt atbilstošu izvēli no šīm varbūtībām. Un tas prasa daudz mākslas. Kāda ir izvēles būtība? Ko nozīmē izteiciens "kāds izvēlējās to un to"? Varbūt tas nozīmē, ka kāds:

ierosināja (un atsevišķā gadījumā aprēķināts, pareizi vai nepareizi), ka var darīt tā un var kaut ko citu;

salīdzināja pirmo un otro;

apzināti darīja tā, ka viens no diviem bija, un apzināti nedarīja, lai otrs nebūtu (vienā gadījumā viņš to izdarīja veiksmīgi, otrā viņš gāja pēc tam, ko uzskatīja par labāko, bet abi šie gadījumi var rodas un parasti notiek kopā). Ir skaidrs, ka var būt daudz salīdzināmu varbūtību.

Nosakot individuālo iespēju relatīvās vērtības, dažādu alternatīvu trūkumus un priekšrocības, ir jānosaka, cik lielā mērā autors ir apguvis problēmu, kādas radošās spējas viņam piemīt un vai viņš ir pietiekami objektīvs, vai prot izmantot. objektīvās iespējas, ko šī situācija viņam sniedz.

Vadītājam ir jāizvērtē šīs darbības, veicot šo darbu, jāizvairās no neracionālām idejām, jāpārdomā, vai tiek ņemti vērā visi fakti, jādomā par sekām, ja darbības netiks veiktas.

Izmantojot galvenās saites metodi. No daudzajiem risināmajiem jautājumiem ir jāatlasa un jāatrisina svarīgākie, no kuriem atkarīgs veiksmīgs problēmas risinājums.

Spēja izvēlēties galvenās, vadošās saites, kas nosaka parādības vispārējo attīstības gaitu, raksturo konkrēta lēmuma zinātnisko pamatotību. Galvai, izstrādājot un pieņemot lēmumus, jāizvērtē dažādi varianti, izvēloties labākos, galvenos, galvenos.

Lēmumu ietekmes sfēras noteikšana. Pabeidzot problēmas izpētes un noskaidrošanas, meklēšanas, risinājumu izvērtēšanas un labākās alternatīvas izvēles posmus, tiek noteikts, kuras struktūrvienības piedāvājums skars, un līdz ar to tiek pētīta pēdējo reakcija uz šo priekšlikumu.

Patstāvības nodrošināšana lēmumu pieņemšanā. Nepieciešamība nodrošināt neatkarību lēmumu pieņemšanā ir saistīta ar to, ka lēmumu pieņemšana esošo pilnvaru ietvaros ir ne tikai katra vadītāja tiesības, bet arī pienākums. Katram darbiniekam lēmums jāpieņem patstāvīgi, bet savas kompetences robežās augstāka vadītāja uzdevumu, rīkojumu un rīkojumu ietvaros. Nevienam nevajadzētu pārcelt lēmumu pieņemšanu uz augstāku vai zemāku līmeni, lai izvairītos no atbildības.

Iepriekšēja lēmuma izstrāde. Ir nepieciešams aptvert lielu skaitu dažādu faktoru un saistīto dokumentu, kas ļaus jums iedziļināties problēmas būtībā. Šobrīd topošais risinājums ir tikai priekšlikums, jo tajā vēl ir iespējams veikt izmaiņas vai modifikācijas, izsvērt un izvērtēt dažādus variantus un priekšlikumus, apzināt reakcijas dažādi cilvēki, t.i. apspriediet to ar saviem darbiniekiem un citiem speciālistiem, ar kuriem jums ir kontakts, un šis darbs ir saistīts. Izstrādājot provizorisko lēmumu, vadītājs var izmantot uzkrāto pieredzi, intuīciju, radošo iztēli, var arī balstīties uz tradicionālajām metodēm, taču labāk tam izmantot modernās datortehnoloģijas, diezgan viegli izstrādājot vairākus desmitus iespēju, kas palielināsies. iespējamība un uzticamība, izvēloties labāko, optimālāko . Bet šajā ziņā svarīgi ir pareizā izvēle kritērijus, ievadot galvenos amatus un neaizstājot to ar daudzveidīgu argumentāciju. Dators ļauj ātri, skaidri un droši pārbaudīt dažādus pieņēmumus, izdarīt pareizus secinājumus, pamatojoties uz apstrādāto informāciju.

Problēmu pārrunāšana neformālā vidē. Izstrādājot, veidojot un veidojot priekšnoteikumus risinājuma ieviešanai darbībā, vadītājam ir svarīgi piesaistīt par viņu patiesu interesi, kolēģu, darbinieku un sabiedrisko organizāciju apzinātu attieksmi. Nepieciešamība pēc tā ir saistīta ar to, ka jaunais risinājums, visticamāk, ietekmēs esošās metodes, paņēmienus un darbu, prasīs darbiniekiem pāriet uz lietderīgākām, progresīvākām metodēm un zināmā mērā mainīt savas uzvedības raksturu, apgūt jaunas. prasmes, mainīt garīgās, fiziskās vai psiholoģiskās piepūles līdzsvaru. Problēmas iepriekšēja apspriešana neformālā vidē ir nepieciešama, lai izlīdzinātu pretrunu un neatbilstību iespējas, jo izpildītāji, pieraduši pie tradicionālā stila vai darba metodēm, parasti nelabprāt maina ierastās metodes, kas šķiet viņiem ērtākais un ekonomiskākais, stabils un stabils psiholoģiski.

Pārrunājot problēmu neformālā vidē, ir nepieciešams pārliecināt padotos par vēlmi pēc progresīvām pārmaiņām, uzlabojumiem un noteiktiem ieguvumiem no tās ieviešanas. Turklāt diskusijas laikā ierindas darbinieki pamana un atklāj tādus ar lēmumu saistītus punktus, par kuriem vadītājs var pat nenojaust. Proti, jautājuma iepriekšēja apspriešana rada zināmas garantijas tā veiksmīgai īstenošanai, jo uzliek diskusiju dalībniekiem zināmu atbildību par formulēšanu, precizēšanu un lēmumu. Lēmuma īstenošanas realitāte praksē, pirmkārt, ir saistīta ar tā iespējamību no izpildītāju puses.

Apspriežot, ir jārada noteikti nosacījumi, proti:

neiejaucas iespējās, pakļauj lēmumu kritikai un šaubām;

radīt apstākļus atklātībai, iespējai veikt izmaiņas un papildinājumus lēmumā;

nepieļaut apspriežamo personu savstarpēju piekāpšanos sistēmu, ko izraisa viņu atkarība vienam no otra.

Lēmuma apstiprināšana. Ir jāpanāk vienošanās ar piedāvāto lēmumu gan to struktūrvienību vadītājiem, kuru darbību lēmums var ietekmēt, gan tiem izpildītājiem, kuri to izpildīs. Ja vadītājs nepiekrīt konkrētam lēmumam vai ja viņš uzskata, ka šis lēmums negatīvi ietekmēs viņa darbību, ir jāsagatavo pārliecinošs viņa iebilduma pamatojums ar kvantitatīviem un kvalitatīviem aprēķiniem.

Veicot šo darbu, ieteicams katram izpildītājam nest viņam paredzētos pienākumus, norādīt to pamatotību, lietderību, ieguvumus un priekšrocības, kas izriet no to nodošanas ekspluatācijā. Pēc mutiskas vienošanās, lai iegūtu lielāku pārliecību par tās efektīvu ieviešanu, ir jāsaņem darbinieka apstiprinājums kā primārā darba kolektīva dalībnieks. Kā liecina prakse, šeit pavadītais laiks ir niecīgs. Tajā pašā laikā, ja lēmums tiek pieņemts bez iepriekšējas saskaņošanas un informācijas par piedāvāto jauno jomu vai tās atsevišķiem elementiem, kas rada izmaiņas padotā darbībā, pēc tā galīgās apstiprināšanas un ieviešanas var rasties papildu grūtības atrast interešu kopiena ar tiešajiem izpildītājiem. Izraisīt no viņu puses tiešus vai visbiežāk slēptus, netiešus iebildumus, kas zināmā mērā atspoguļosies uz šī lēmuma efektivitāti.

Ievads

Pētāmās problēmas aktualitāte. Plānošanai organizācijas vadības sistēmā ir vadošā loma. Šī ir aksioma, kas jau sen ir pierādīta praksē attīstītajās valstīs. Taču tirgus transformāciju rezultātā Krievijas ekonomikā plānošana kā institūcija praktiski tika likvidēta visos pārvaldes līmeņos. Taču dzīve ir parādījusi, ka tā ir viena no reformu stratēģiskajām kļūdām. Un šodien plānošanas jautājums ir kļuvis akūts visos valdības līmeņos. Mūsdienu organizācijas vadības sistēmas pilnveidošana ir viens no galvenajiem sociālās ražošanas efektivitātes paaugstināšanas virzieniem.

Tādējādi vadības uzlabošana mūsdienu organizācijas dažādas nozares ir aktuāla problēma, kuras risināšanai ir jārada kvalitatīvi jaunas efektīvas vadības sistēmas: tām jābūt reāllaika sistēmām, "ātrās reaģēšanas" sistēmām, organizāciju operatīvās vadības sistēmām un visbeidzot operatīvajām inovāciju vadības sistēmām.

Šī darba mērķis ir analizēt un pilnveidot vadību uzņēmumā.

Izzināt uzņēmuma vadības darbības teorētiskos aspektus; - izvērtēt uzņēmuma vadības darbību; - izstrādāt vadības lēmumus uzņēmuma darbības uzlabošanai.

Pētījuma priekšmets ir uzņēmuma vadības efektivitātes uzlabošanas pasākumu izstrāde. Pētījuma objekts bija uzņēmums SIA "Virtek"

Teorētiskie pamati vadības sistēmas pilnveidošanai

Vadības darbība kā sociāli ekonomiska parādība

Vadības darbība ir sarežģīta un daudzveidīga sociāli ekonomiska parādība, un tai ir vairākas pazīmes, kas to atšķir kā specifisku ekonomiskās izpētes objektu. Vadības darbs, no vienas puses, darbojas kā sociālās ražošanas līdzeklis un ir atkarīgs no produktīvo spēku attīstības līmeņa, un, no otras puses, tas izsaka sabiedriskās attiecības cilvēki darba sadarbības apstākļos, tādējādi atspoguļojot šī veidojuma ražošanas attiecību specifiku. Ekonomiskajā literatūrā vēl nesen nav vienotas pieejas vadības darba būtības definēšanai. Tātad N.P. Beļatskis uzsver, ka "vadības darbs ir vadītāja īpašību patērēšanas process, pozitīva radošā darbība un tās saturs" var tikt attēlots kā darbinieku garīgās un fizioloģiskās enerģijas izmaksu struktūra darba funkcijas izpildē. Naumova vadības darbs tiek definēts kā noteikta veida savstarpēji saistītu darbību īstenošanas process, lai veidotu un izmantotu organizācijas resursus tās mērķu sasniegšanai. Tas ietver tās funkcijas un darbības, kas saistītas ar koordināciju un mijiedarbības veidošanu organizācijā, ar motivācija veikt ražošanas darbības, ar šīs B. Milnera mērķorientāciju vadības darba saturā ietver spēju un spēju izvirzīt mērķus, noteikt vērtības, koordinēt uzdevumu un funkciju izpildi, apmācīt darbiniekus un sasniegt efektīvus viņu darba rezultātus. aktivitātes.

"Vadītāja darba saturs ir sniegt vispārīgus norādījumus par vadības sistēmas funkcionēšanas un attīstības procesu un veikt tās funkcijas attiecībā uz vadības objektu - ražošanu," raksta G.Kh. Popovs. Vadības darbība, pēc Fayola domām, ietver tālredzību, organizāciju, vadību, koordināciju un kontroli, tieši vadības funkciju īstenošana, pēc viņa domām, ir vadības sistēmas efektivitātes avots. Citi zinātnieki sniedz līdzīgu definīciju, kas ietver "plānošanas, organizēšanas, motivēšanas un kontroles procesu, kas nepieciešams, lai veidotu un sasniegtu organizācijas mērķus". Vadītāja darba satura definīcija pamazām pāriet uz pašas vadības definīciju, jo īpaši uzskata Drukers P.: "Vadība ir īpašs veids aktivitāte, pārveidojot neorganizētu pūli par efektīvu, mērķtiecīgu un produktīvu grupu.

Vadība ir spēja atrast labāko risinājumu katrā konkrētajā situācijā, izmantojot daudzfaktoru ietekmes sistēmu uz citiem.

Joprojām pastāvošie dažādie viedokļi par šo jautājumu liecina, ka vadības darbs ir sava veida darba aktivitāte, ko galvenokārt raksturo grūtības noteikt tūlītējus rezultātus, jo tas ir saistīts ar to darbinieku organizāciju un vadību, kuri tieši rada materiālās vērtības.

Vadības darbs ietver vadības personāla kopīgu darbību, izsaka nepieciešamību izveidot noteiktas saiknes starp viņiem un darbiniekiem, kas tieši iesaistīti ražošanas procesā, kā arī attiecības starp pašiem vadošajiem darbiniekiem, kuri ir nodarbināti vadības jomā uzņēmuma vadībā. vienots organizēšanas centrs, kas ne tikai savieno visus šajā darbā iesaistītos darbiniekus vienotā veselumā, bet arī koordinē viņu darbības. Vadības darbs ir specifisks garīgās aktivitātes veids (daļēji fiziska), kura mērķis ir vadīt cilvēkus ar noteiktu metožu palīdzību un caur tām - ražošanas procesa gaitā.

Ražošanas un vadības darbam ir viens un tas pats mērķis un rezultāts. Tomēr vadības darbam ir sava specifika. Funkcijas un darbības, kas veido vadības darba saturu, neatkarīgi no vadības hierarhiskā līmeņa, var tikt attēlotas kā cikliska shēma, kas ietver trīs posmus.

Sākotnējā posmā vadības darbs ir saistīts ar stratēģijas izstrādi, mērķu sasniegšanu, to attaisnošanas veidiem. Šeit īpaši svarīga ir līderu spēja iesaistīt komandu šajā procesā. Otrajā posmā notiek sistemātisks nospraustā mērķa izpildes organizēšanas process (mērķa sadalīšana posmos, elementos un nodošana katrai vienībai un izpildītājam, viņu motivācija). Trešajā posmā galvenā uzmanība tiek pievērsta regulēšanai, darba koordinācijai un to kontrolei. Šajā posmā liela nozīme tiek piešķirta mērķu pielāgošanai un savlaicīgai noskaidrošanai utt. Mūsdienās vadības darba transformācija notiek ne tikai zinātnes un tehnikas progresa un tautsaimniecības radikālu pārmaiņu ietekmē, piemēram, pāreja uz tirgus attiecībām, denacionalizācija u.c. Tas viss ievieš būtiskas izmaiņas vadības darba saturā:

Vadītāja darba sarežģītības process, tā radošās orientācijas pieaugums, ko galvenokārt izraisa datortehnoloģiju ieviešana;

Īstenošana bez dokumentācijas informācijas tehnoloģijas, kuru iespēju nodrošina datortehnika;

Informācijas vērtības paaugstināšana;

Straujš pārvaldības cikla ilguma samazinājums, ko izraisa aprīkojuma un tehnoloģiju programmatūras veidu izplatība.

Mūsdienu apstākļos ir izveidota jauna vadības darba dalīšanas sistēma, kas iegūst kolektīvu uzmanību:

Tiešie ražotāji iegūst vadošā darba subjekta statusu, piedalās visos vadības cikla posmos;

Tiek veidota materiālā bāze vienīgajai vadošo darbinieku sadarbībai, jo pastāv cieša vadītāju un tiešo ražotāju savstarpējā atkarība. Tieši šo vadības darba sociāli ekonomisko formu var uzskatīt par adekvātu tirgus attiecību būtībai, jo tā spēj nodrošināt efektīvu un lietderīgu vadības funkciju izpildi ar kopīgu, kolektīvu rīcību izvirzīto mērķu sasniegšanā.