Interesanti 

Informācijas atbalsta nozīme vadības lēmumu pieņemšanas procesā. Informatīvais atbalsts lēmumu pieņemšanas procesā

Starp daudzajām mūsdienu vadības problēmām viena no svarīgākajām ir vadības lēmuma izstrāde, pieņemšana un īstenošana, kas ir galvenais ietekmes vadības instruments.

Parasti jebkuras darbības gaitā rodas situācijas, kad persona vai grupa saskaras ar nepieciešamību izvēlēties vienu no vairākiem iespējamiem rīcības variantiem. Šī situācija ir saistīta ar diviem galvenajiem faktoriem:

Mērķa klātbūtne, t.i. vēlamais vai visvairāk vēlamais stāvoklis nākotnē;

Ir izvēles iespēja, t.i. vairāki veidi vai veidi, kā to sasniegt.

Šīs izvēles rezultāts būs lēmums. Tādējādi vadības lēmums ir apzināta izvēle no pieejamajām rīcības iespējām un alternatīvām, ko veic lēmumu pieņēmējs (DM) savu pilnvaru un kompetences ietvaros un ir vērsta uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Petrovs A.V. Sagatavošana un pieņemšana vadības lēmumi/ A.V. Petrovs. - M.: LUPATAS, 2007. - S. 9.

Vadības literatūrā lēmumu pieņemšanas jēdzieni un vadības aktivitātes ir tik cieši saistīti un savstarpēji saistīti, ka tos bieži lieto kā sinonīmus. Un tā nav nejaušība. Vadības lēmumu pieņemšanas procesi ieņem centrālo, hierarhiski galveno vietu vadības darbības struktūrā, jo tieši viņi vislielākajā mērā nosaka gan šīs aktivitātes saturu, gan tās rezultātus. Līdz ar to vadības lēmums ir vadības darba veids, savstarpēji saistītu, mērķtiecīgu un loģiski konsekventu vadības darbību kopums, kas nodrošina vadības uzdevumu izpildi. Tas ir, lēmumu pieņemšana ir komponents jebkura vadības funkcija.

Jebkura teorija ietver pētāmā objekta klasifikāciju, t.i. līdzīgu grupu atlase. Risinājumu klasifikācija iespējama pēc dažādiem kritērijiem. 1. pielikumā sniegts dažu klasifikācijas kritēriju piemērs.

Lēmumu pieņemšanas process diezgan precīzi atspoguļo reālās problēmas, attiecības un sakarības, kas ir izveidojušās organizācijā, un to (lēmumu) nepārtrauktā secība raksturo vadības procesa nepārtrauktību. Turklāt tikai risinājumu izstrādes un ieviešanas procesa izpēte ļauj novērtēt vadības saturisko pusi, jo vadības saturs atklājas pieņemto lēmumu saturā. Tāpēc ir tik svarīgi izprast lēmumu būtību un būtību.

Izpratne par vadības lēmumu būtību ir atkarīga no viedokļa par lēmumu pieņemšanas procesa vietu un lomu vadības sistēmā. No sistēmas analīzes viedokļa vadības process ir organizācijas problēmu risināšanas process, kas rodas, tai funkcionējot un attīstoties. Vadības cikls vienmēr sākas ar mērķu izvirzīšanu un problēmu identificēšanu, turpinās ar nepieciešamā risinājuma izstrādi un pieņemšanu un beidzas ar tā īstenošanas organizēšanu un kontroli. Vadības lēmuma mērķis ir nodrošināt virzību uz organizācijai izvirzītajiem uzdevumiem. Baškatova Yu.I. Vadības lēmumi: Apmācību un metodiskais komplekss/ Yu.I. Baškatovs. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Iegūtā rezultāta analīze kalpo par avotu jaunu problēmu identificēšanai un jaunu lēmumu pieņemšanai, tādējādi atsākot vadības ciklu. Procesa shematiskā diagramma ir parādīta attēlā. 1. Remeņņikovs V.B. Vadības lēmumi. Mācību grāmata / V.B. Remeņņikovs. - M.: MIEP, 2012. - P.51.

Diagramma skaidri parāda, ka jebkura vadība īsteno labi definētu trīs galveno posmu secību:

Definē pārvaldītās entītijas stāvokli (problēmas identifikācija);

Izstrādā optimālo ietekmi konkrētajam stāvoklim (attīstība un lēmumu pieņemšana);

To īsteno (lēmuma īstenošana).

Lēmumu pieņemšanas nepieciešamība rodas visos vadības procesa posmos un ir saistīta ar visām vadības darbības jomām un aspektiem.

1. attēls - Vadības procesu un lēmumu pieņemšanas shēma

Tādējādi vadības darbības jēga ir nodrošināt, lai organizācija sasniegtu savus mērķus. Vadības saturs ir izstrādāt noteiktus pasākumus, kas vērsti uz šo mērķu īstenošanu. Vadības praksē šādu pasākumu izstrāde tiek veikta vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas veidā.

Līderim lēmumu pieņemšana nav pašmērķis. Vadītāja galvenās rūpes ir alternatīvas izvēle, nevis konkrētas vadības problēmas risināšana. Lai atrisinātu problēmu, ļoti bieži ir nepieciešams nevis viens risinājums, bet gan noteikta risinājumu secība un, galvenais, to īstenošana. Tāpēc lēmums nav vienreizējs akts, bet gan procesa rezultāts, kas attīstās laika gaitā un kam ir noteikta struktūra.

Pamatojoties uz to, mēs varam sniegt šādu šī procesa definīciju: "lēmumu pieņemšanas process ir cikliska vadības subjekta darbību secība, kuras mērķis ir atrisināt organizācijas problēmas un kas sastāv no situācijas analīzes, alternatīvu ģenerēšanas, lēmumu un tā izpildes organizēšanu."

Vispilnīgāko un vizuālāko lēmumu pieņemšanas procesa (DPR) attēlojumu sniedz diagramma, kas atspoguļo tā galvenos posmus un secību, kādā tie seko (2. att.). Zlobiņa N.V. Vadības lēmumi: mācību grāmata / N.V. Zlobiņa. - Tambovs: TSTU, 2007. - S. 31.


2. attēls - Vadības lēmumu pieņemšanas procesa procedūru sastāvs un secība

Vadītāja lēmuma pieņemšanas kārtība vienmēr ir balstīta uz primāro avotu – vadītāja rīcībā esošo informāciju. Uzticamas un aktuālas informācijas pieejamība ir priekšnoteikums pārdomātu vadības lēmumu pieņemšanai. Tajā pašā laikā vadības lēmumu pieņemšanas procesa galvenais pamats ir informācija.

Mūsdienu apstākļos pieņemtajiem vadības lēmumiem ir jāatbilst noteiktu prasību kopumam, ko var izpildīt ar noteiktu informācijas saturu (1. tabula). Goļikovs A.A. Informācijas nozīme kā vadības lēmumu efektivitātes uzlabošanas faktors / A.A. Goļikovs, O.G. Tanaševa, A.V. Seļiverstova. - Čeļabinska: Čeļaba. Valsts un-t., 2012. - S. 10.

1. tabula. Informācijas atbalsta atbilstība vadības lēmumu kvalitātes prasībām

Prasības vadības lēmumu kvalitātei

Atbilstība spēkā esošajiem tiesību aktiem un normatīvajiem aktiem

Informācijas pieejamība par izmaiņām regulējumā

Skaidra mērķauditorijas atlase un mērķauditorijas atlase

Dati par atbildības centriem, problēmu rašanos, vispārīgā mērķa detalizāciju

Savlaicīgums Derīgums

Informācijas pieejamība un kvalitāte, informācijas atbalsta sistēmas elastība, mobilitāte

Realitāte (iespējamība)

Informācijas pieejamība par organizācijas ražošanas, tehniskajām, organizatoriskajām iespējām

Atbilstība iepriekšējiem lēmumiem

Informācija par iepriekšējiem lēmumiem attiecīgos jautājumos

Iespējamo negatīvo seku uzskaite

Datu bankas pieejamība agrāk pieņemtu lēmumu seku analīzei, pamatojoties uz visaptverošu analīzi

Atbilstība funkcionālajiem ierobežojumiem

Ritiniet oficiālos pienākumus un izpildvaras pilnvaras

Mērķējiet iespējamo ietekmi ārējie faktori

Informācija par cenu dinamiku, tirgus apstākļiem un cita informācija, kas saistīta ar ārējo ietekmi

Organizācijas attīstības perspektīvu uzskaite

Informācija par organizācijas potenciālajām iespējām, tendencēm nozares attīstībā, tautsaimniecībā kopumā

Tādējādi, lai pieņemtu pārdomātus vadības lēmumus, ir svarīgi prast izmantot tieši to informāciju, kas mazinās tendenču un notikumu attīstības nenoteiktību un palīdzēs pieņemt labāko lēmumu.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots http://www.website/

Ievads

Vadības organizācijas pilnveidošana ir viena no svarīgākajām mūsdienu ekonomikas problēmām. Būtiskākā rezerve pārvaldības efektivitātes uzlabošanai ir pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana, kas tiek panākta, uzlabojot lēmumu pieņemšanas procesu. Vadības funkciju veikšanai nepieciešama efektīva lēmumu pieņemšana. Pārdomātu objektīvu lēmumu pieņemšanas procesa pilnveidošana ārkārtīgi sarežģītās situācijās tiek panākta, izmantojot šim procesam zinātnisku pieeju, modeļus un kvantitatīvās lēmumu pieņemšanas metodes.

Mana kursa darba tēma ir "Informācijas atbalsts vadības lēmumu pieņemšanai".

Tēmas aktualitāte ir saistīta ar to, ka jebkura lēmuma pieņemšanai ir nepieciešama informācija. Jo sarežģītāks risinājums, jo lielāks apjoms nepieciešamo informāciju. Turklāt informācijai jāatbilst noteiktām prasībām. Esiet pilnīgs, precīzs un savlaicīgs.

Darba mērķis ir izpētīt vadības lēmumu pieņemšanas informatīvo atbalstu.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina vairāki uzdevumi:

Izpētīt vadības lēmumu būtību;

Atklāt vadības lēmumu pieņemšanas procesu;

Apsveriet informācijas rīkus, lai nodrošinātu vadības lēmumu pieņemšanu.

Pētījuma priekšmets ir vadības lēmumi.

Objekts ir informatīvs atbalsts vadības lēmumu pieņemšanai.

Darbā izvirzīto uzdevumu risināšanai tika izmantotas informācijas vākšanas, vispārināšanas, sistematizēšanas un analīzes metodes. Kursa darbs sastāv no trīs nodaļām, ievada, noslēguma, literatūras saraksta.

1 . Vadības lēmumu būtība

1.1 Jēdziens un klasevadības lēmumu apstiprināšana

Vissvarīgākā rezerve visas sociālās ražošanas efektivitātes paaugstināšanai ir vadītāju pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana.

Jēdziens “risinājums” iekš mūsdienu dzīveļoti nozīmīgi. To saprot gan kā procesu, gan kā izvēles aktu, gan kā izvēles rezultātu. Galvenais jēdziena “risinājums” neskaidrās interpretācijas iemesls ir tas, ka katru reizi šim jēdzienam tiek piešķirta nozīme, kas atbilst noteiktai pētniecības jomai.

Lēmumu kā procesu raksturo fakts, ka tas, plūstot laikā, tiek veikts vairākos posmos. Šajā sakarā ir lietderīgi runāt par lēmumu sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas posmiem. Lēmuma pieņemšanas posmu var interpretēt kā izvēles darbību, ko veic individuāls vai grupas lēmumu pieņēmējs (DM) ar noteiktu noteikumu palīdzību.

Izvēles rezultātā pieņemtais lēmums parasti tiek fiksēts rakstiski vai mutiski un ietver rīcības plānu (programmu) mērķa sasniegšanai.

Lēmums ir viens no garīgās darbības veidiem un cilvēka gribas izpausme. To raksturo šādas īpašības:

iespēja izvēlēties no dažādām alternatīvām iespējām: ja nav alternatīvu, tad nav izvēles un līdz ar to nav arī risinājuma;

mērķa klātbūtne: bezmērķīga izvēle netiek uzskatīta par lēmumu;

nepieciešamība pēc lēmuma pieņēmēja brīvprātīgas darbības, izvēloties risinājumu, jo lēmumu pieņēmējs pieņem motīvu un uzskatu cīņā.

Attiecīgi vadības lēmums (RM) nozīmē:

meklēt un atrast efektīvāko, racionālāko vai optimālāko vadītāja rīcības variantu;

SD formulēšanas un attīstības gala rezultāts.

Vadības lēmumiem ir vairākas prasības, tostarp:

visaptverošs lēmuma pamatojums;

savlaicīgums;

nepieciešamo satura pilnīgumu;

iestāde;

atbilstība iepriekšējiem lēmumiem.

Lēmuma visaptveroša pamatotība, pirmkārt, nozīmē nepieciešamību to pieņemt, pamatojoties uz vispilnīgāko un uzticamāko informāciju. Tomēr ar to vien nepietiek. Tam jāaptver viss jautājumu loks, pārvaldītās sistēmas vajadzību kopums. Tam nepieciešamas zināšanas par vadāmo, vadības sistēmu un vides iezīmēm, attīstības veidiem un vidi. Nepieciešama rūpīga uzņēmuma, reģiona, nozares, valsts un pasaules ekonomikas resursu nodrošinājuma, zinātnisko un tehnisko iespēju, mērķa attīstības funkciju, ekonomisko un sociālo perspektīvu analīze. Lēmumu visaptveroša pamatotība prasa jaunu zinātniskās, tehniskās un sociālekonomiskās informācijas apstrādes formu un veidu meklēšanu, tas ir, progresīvas profesionālās domāšanas veidošanos, tās analītisko un sintētisko funkciju attīstību. Golubkovs E.P. Mārketinga pamati. -M.: DIS, 2003. -56s.

Vadības lēmuma savlaicīgums nozīmē, ka pieņemtais lēmums nedrīkst ne atpalikt, ne apsteigt sociālās vajadzības un uzdevumus. ekonomikas sistēma. Priekšlaicīgi pieņemts lēmums neatrod sagatavotu augsni tā īstenošanai un attīstībai un var dot impulsu negatīvu tendenču attīstībai. Novēloti lēmumi sabiedrībai ir ne mazāk kaitīgi. Tie neveicina jau “pārgatavojušos” uzdevumu risināšanu un vēl vairāk saasina jau tā sāpīgos procesus.

Nepieciešamais lēmumu satura pilnīgums nozīmē, ka lēmumam jāaptver viss apsaimniekojamais objekts, visas tā darbības jomas, visas attīstības jomas. Visvairāk vispārējā forma vadības lēmumam jāietver:

a) sistēmas funkcionēšanas un attīstības mērķis (mērķu kopums);

b) līdzekļus un resursus, kas izmantoti šo mērķu sasniegšanai;

c) galvenos mērķu sasniegšanas veidus un līdzekļus;

d) mērķu sasniegšanas laiks;

e) struktūrvienību un izpildītāju mijiedarbības kārtību;

f) darba organizēšana visos risinājuma ieviešanas posmos.

Būtiska vadības lēmuma prasība ir lēmuma autoritāte (autoritāte) - vadības subjekta stingra to tiesību un pilnvaru ievērošana, kuras viņam piešķir augstākais vadības līmenis. Katras struktūras, katras saites un katra vadības līmeņa tiesību un pienākumu līdzsvars ir pastāvīga problēma, kas saistīta ar neizbēgamu jaunu attīstības uzdevumu rašanos un regulējuma un regulēšanas sistēmu, kas atpaliek no tiem.

Atbilstība iepriekš pieņemtajiem lēmumiem nozīmē arī nepieciešamību ievērot skaidras sociālās attīstības cēloņsakarības. Jāievēro likuma, noteikumu, rīkojumu cieņas tradīcijas. Individuāla uzņēmuma līmenī tas nepieciešams konsekventas zinātniskās, tehniskās, tirgus un sociālās politikas īstenošanai un efektīvai ražošanas aparāta funkcionēšanai.

Atbilstība iepriekš pieņemtajiem lēmumiem nozīmē arī nepieciešamību ievērot skaidras sociālās attīstības cēloņsakarības. Ja nepieciešams, agrāk pieņemtie lēmumi, kas nonākuši pretrunā ar jaunajiem sistēmas pastāvēšanas nosacījumiem, ir jāatceļ. Viens otram pretrunīgu lēmumu parādīšanās, pirmkārt, ir sliktas zināšanas un izpratnes par sociālās attīstības likumiem sekas, zema līmeņa vadības kultūras izpausme.

SD pieņemšanai ir nepieciešams augsts profesionalitātes līmenis un noteiktu personas sociāli psiholoģisko īpašību klātbūtne, kas piemīt ne visiem speciālistiem ar profesionālo izglītību, bet tikai 5-10% no tiem.

Galvenie faktori, kas ietekmē vadības lēmuma kvalitāti, ir: pieteikšanās vadības sistēmai zinātniskās pieejas un principi, modelēšanas metodes, vadības automatizācija, motivācija kvalitatīvam risinājumam u.c.

Parasti jebkura lēmuma pieņemšanā dažādās pakāpēs ir trīs punkti: intuīcija, spriedums un racionalitāte.

Pieņemot tīri intuitīvu lēmumu, cilvēki balstās uz savu sajūtu, ka viņu izvēle ir pareiza. Šeit ir “sestā sajūta”, sava veida ieskats, ko parasti apmeklē augstākā varas ešelona pārstāvji. Vidējā līmeņa vadītāji vairāk paļaujas uz saņemto informāciju un datoru palīdzību. Neskatoties uz to, ka līdz ar pieredzes apgūšanu saasinās intuīcija, kuras turpinājums ir tieši augsts amats, vadītājs, kurš koncentrējas tikai uz to, kļūst par nejaušības ķīlnieku un no statistikas viedokļa viņa izredzes izdarīt pareizo. izvēle nav pārāk liela.

Uz spriedumiem balstīti lēmumi daudzējādā ziņā ir līdzīgi intuitīviem, iespējams, tāpēc, ka no pirmā acu uzmetiena to loģika ir slikti redzama. Bet tomēr tie ir balstīti uz zināšanām un jēgpilnu, atšķirībā no iepriekšējā gadījuma, pagātnes pieredzi. Izmantojot tos un paļaujoties uz veselo saprātu, ar šodienas grozījumu, iespēja, kas radīja lielākais panākums līdzīgā situācijā pagātnē. Taču veselais saprāts cilvēku vidū ir retums, tāpēc arī šī lēmumu pieņemšanas metode nav īpaši uzticama, lai gan valdzina ar savu ātrumu un lētumu.

Spēcīgs lēmumu pieņemšanas procesu aktivizējošs faktors ir mūsdienīga biroja tehnika, tajā skaitā datortīkli. Tas prasa augstu kultūras līmeni matemātikā un programmēšanā, tehnoloģiju izmantošanā tehniskajiem līdzekļiem. Tomēr lēmumu pieņemšanas process vienmēr būs radošs un atkarīgs no indivīda.

SD klasifikācija ir nepieciešama, lai noteiktu vispārīgas un specifiskas pieejas to izstrādei, ieviešanai un novērtēšanai, kas ļauj uzlabot to kvalitāti, efektivitāti un nepārtrauktību. SD var klasificēt pēc visvairāk dažādos veidos.

SD var klasificēt pēc funkcionālā satura, t.i. attiecībā uz vispārējām kontroles funkcijām, piemēram:

a) plānotie lēmumi;

b) organizatoriskā;

c) kontrole;

d) prognozējošs.

Parasti šādi lēmumi vienā vai otrā pakāpē ietekmē visas vadības funkcijas, taču katrā no tām ir iespējams izdalīt galveno kodolu, kas saistīts ar kādu galveno funkciju.

Vēl viens klasifikācijas princips ir saistīts ar risināmo uzdevumu raksturu:

a) ekonomisks;

b) organizatoriskā;

c) tehnoloģiskais;

d) tehniskais;

e) vides un citi.

Visbiežāk SD ir saistīta nevis ar vienu, bet ar vairākiem uzdevumiem, kuriem zināmā mērā ir sarežģīts raksturs.

Atbilstoši vadības sistēmu hierarhijas līmeņiem SD izšķir pamatsistēmas līmenī; apakšsistēmu līmenī; atsevišķu sistēmas elementu līmenī. Parasti sistēmas mēroga risinājumi tiek iniciēti un pēc tam novesti līdz elementāram līmenim, taču ir iespējams arī pretējais.

Atkarībā no risinājumu izstrādes organizācijas izšķir šādus SD:

a) individuālie uzņēmēji;

b) koleģiāls;

c) kolektīvs.

Priekšroka SD attīstības organizēšanas metodei ir atkarīga no daudziem faktoriem: vadītāja kompetences, komandas kvalifikācijas līmeņa, uzdevumu rakstura, resursiem utt.

Pēc mērķu būtības pieņemtos lēmumus var attēlot šādi:

a) strāva (darba);

b) taktiskais;

c) stratēģisks.

Atkarībā no SD rašanās iemesliem tos iedala:

a) situācijas, kas saistītas ar radušos apstākļu raksturu;

b) ar augstāku institūciju rīkojumu (pavēli);

c) programma, kas saistīta ar šī kontroles objekta iekļaušanu noteiktā programmas-mērķa attiecību, aktivitāšu struktūrā;

d) proaktīva, saistīta ar sistēmas iniciatīvas izpausmi, piemēram, preču ražošanā, pakalpojumu sniegšanā, starpniecības darbībās;

e) epizodiski un periodiski, kas izriet no reproduktīvo procesu periodiskuma sistēmā (piemēram, lauksaimnieciskās ražošanas sezonalitāte, pludināšana upēs, ģeoloģiskie darbi).

Svarīga klasifikācijas pieeja ir sākotnējās metodes SD attīstībai. Tie ietver:

a) grafiski, izmantojot grafiski analītiskas pieejas (tīkla modeļi un metodes, joslu diagrammas, blokshēmas, lielu sistēmu dekompozīcija);

b) matemātiskās metodes, kas ietver reprezentāciju, attiecību, proporciju, laika, notikumu, resursu formalizāciju;

c) heiristisks, kas saistīts ar plaši izplatītu ekspertu vērtējumu izmantošanu, scenāriju izstrādi, situācijas modeļiem.

Saskaņā ar organizatorisko dizainu SD ir sadalīti:

a) stingri, nepārprotami nosakot to tālāko īstenošanas ceļu;

b) orientēšanās, sistēmas attīstības virziena noteikšana;

c) elastīga, mainīga atbilstoši sistēmas funkcionēšanas un attīstības nosacījumiem;

d) normatīvs, kas nosaka sistēmas procesu parametrus.

Tā kā lēmumus pieņem cilvēki, viņu raksturs lielā mērā ir saistīts ar viņu dzimšanā iesaistītā vadītāja personības nospiedumu. Šajā sakarā pieņemts atšķirt līdzsvarotus, impulsīvus, inertus, riskantus un piesardzīgus lēmumus.

Izsvērtus lēmumus pieņem vadītāji, kuri ir uzmanīgi un kritiski pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi. Parasti pirms lēmuma pieņemšanas viņi ir formulējuši sākotnējo ideju.

Impulsīvi lēmumi, kuru autori bez grūtībām ģenerē visdažādākās idejas neierobežotā daudzumā, bet nespēj tās pareizi pārbaudīt, precizēt un novērtēt. Tāpēc lēmumi nav pietiekami pamatoti un uzticami.

Inertie risinājumi ir rūpīgas meklēšanas rezultāts. Tajās, gluži otrādi, kontroles un precizējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, tāpēc šādos lēmumos ir grūti atklāt oriģinalitāti, spožumu un novatorismu.

Riskanti lēmumi atšķiras no impulsīviem ar to, ka to autoriem nav rūpīgi jāpamato savas hipotēzes un, ja viņi ir pārliecināti par sevi, viņi var nebaidīties no jebkādām briesmām.

Piesardzīgus lēmumus raksturo visu iespēju vadītāja pamatīgums, superkritiska pieeja biznesam. Tie ir pat mazāki par inertiem, izceļas ar novitāti un oriģinalitāti.

Uzskaitītie lēmumu veidi tiek pieņemti galvenokārt operatīvās personāla vadības procesā. Jebkuras vadības sistēmas apakšsistēmas stratēģiskai un taktiskai vadībai tiek pieņemti racionāli lēmumi, pamatojoties uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm. Smirnovs E. A. Vadības lēmumu izstrāde: mācību grāmata augstskolām. -M.: VIENOTĪBA-DANA, 2006 162s.

1 .2 Faktori, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti

vadības lēmumu galvenā informācija

Ar vadības lēmumu kvalitāti jāsaprot tā atbilstības pakāpe ražošanas sistēmu funkcionēšanai un attīstībai risināmo uzdevumu būtībai.

Faktorus, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti, var klasificēt pēc dažādiem kritērijiem – gan iekšēja rakstura faktoriem (saistīti ar kontroles un pārvaldītajām sistēmām), gan ārējiem faktoriem (vides ietekme). Šie faktori ietver:

objektīvās pasaules likumi, kas saistīti ar SD pieņemšanu un ieviešanu;

skaidrs mērķa izklāsts - kāpēc SD tiek pieņemts, kādus reālus rezultātus var sasniegt, kā korelēt izvirzīto mērķi un sasniegtos rezultātus;

pieejamās informācijas apjoms un vērtība - veiksmīgai SD pārņemšanai galvenais ir nevis informācijas apjoms, bet gan vērtība, ko nosaka personāla profesionalitātes līmenis, pieredze, intuīcija;

SD attīstības laiks - parasti vadības lēmums vienmēr tiek pieņemts laika spiediena un ārkārtas apstākļu apstākļos (resursu trūkums, konkurentu aktivitāte, tirgus apstākļi, politiķu nekonsekventa uzvedība);

vadības organizatoriskās struktūras;

vadības darbību īstenošanas formas un metodes;

metodes un paņēmieni SD izstrādei un ieviešanai (piemēram, ja uzņēmums ir vadībā, metodika ir viena, ja tā seko citām, tā ir atšķirīga);

risinājuma izvēles varianta novērtējuma subjektivitāte. Jo neparastāks ir SD, jo subjektīvāks vērtējums.

kontroles un pārvaldīto sistēmu stāvoklis ( psiholoģiskais klimats, vadītāja pilnvaras, personāla profesionālais un kvalifikācijas sastāvs u.c.);

SD kvalitātes un efektivitātes līmeņa ekspertu vērtējumu sistēma.

Vadības lēmumiem jābalstās uz objektīviem likumiem un sociālās attīstības modeļiem. No otras puses, SD būtiski ir atkarīga no daudziem subjektīviem faktoriem – risinājumu izstrādes loģikas, situācijas izvērtēšanas kvalitātes, uzdevumu un problēmu strukturēšanas, noteikta vadības kultūras līmeņa, lēmumu īstenošanas mehānisma, izpildvaras disciplīnas u.c. tajā pašā laikā vienmēr jāatceras, ka pat rūpīgi pārdomāti lēmumi var būt neefektīvi, ja tie nevar paredzēt iespējamās situācijas, ražošanas sistēmas stāvokļa izmaiņas. Kardanskaya N.L. Vadības lēmumu pieņemšana. - M.: Vienotība, 2007. - 358s.

2. Vadības lēmumu pieņemšanas process

2. 1 Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi

Agrāk vai vēlāk vadītājiem ir jāpāriet no pagātnes notikumu analīzes uz darbību. Ideālā gadījumā, ja darbību motivē pareiza problēmas analīze, cēloņu meklēšana sašaurinās līdz vietai, kur var droši turpināt problēmas risināšanu. Ir svarīgi atcerēties, ka visas darbības ir motivētas nepieciešamības reaģēt uz radušos problēmu. Pieredzējuši vadītāji nemitīgi veic darbības, lai uzlabotu situāciju, paaugstinātu darbības prasības un novērstu problēmu rašanos, kas varētu apdraudēt pašreizējo plānu īstenošanu.

Atrodoties tagadnē, vadītājs izvēlas darbības (alternatīvas), kuras bieži vien var realizēt nākotnē. Problēma ir tā, ka dažreiz jums pat ir jāsalīdzina alternatīvu relatīvā ietekme bez pamatotiem pierādījumiem. Nav iespējams precīzi zināt, kas notiks, ja tiks izvēlēta cita alternatīva. Vadītājam ir jāapsver alternatīvas, pārliecinoši jānostājas un jāpauž, ka, teiksim, alternatīva A kalpos mērķiem labāk nekā alternatīva B vai C. Tomēr tas ir sarežģīts process virzībai uz patiesību.

Esošā nenoteiktība lēmumu pieņemšanas procesā var radīt vairākas situācijas, kurās nav izslēgta neskaidrība starp jēdzieniem "lēmums" un "lēmumu pieņemšana". Daudzos uzņēmumos vadītāji tiek novērtēti un apbalvoti par to, cik ātri un pārliecinoši viņi pieņem lēmumus. Nenoteiktība šajā gadījumā tiek uzskatīta par vājuma pazīmi. No vadītājiem tiek sagaidīts ātrs un izlēmīgs spriedums, un tiek augstu novērtēta viņu vēlme īstenot lēmumus, saskaroties ar grūtībām. Teorētiski tas ir pareizi, taču praksē tas ne vienmēr ir labākais risinājums.

Vadībā izlēmība tiek uzskatīta par spēju pieņemt lēmumu un pārvērst to realitātē. Un lēmumu pieņemšana ir spēja analizēt vissvarīgāko informāciju un izdarīt labāko izvēli. Ir svarīgi pareizi apvienot abas šīs spējas.

Lēmumu pieņemšanas procesa centrā uzņēmuma vadībai ir četri pamatprincipi, kuru ievērošana ļauj pieņemt kvalitatīvus lēmumus visos organizācijas līmeņos.

Pirmais princips ir organizācijas atbilstības princips. Organizācijas formai jābūt pielāgotai komunikāciju raitai īstenošanai, kas atvieglo gan lēmumu pieņemšanas procesu, gan kontroli pār to izpildi. Nevar neņemt vērā to, ka pilnvaras un pienākumi arvien vairāk pāriet "no rokas rokā". Tikai liekot vadītājiem būt atbildīgiem par savu lēmumu rezultātiem, var iegūt labāko vadību.

Otrs princips ir tāds, ka politikai, stratēģijām un mērķiem jābūt tik skaidri definētiem, lai tie ļautu pieņemt vispārīgus lēmumus par jaunām darbībām, kas pārsniedz mūsdienu vajadzības.

Trešais princips paredz, ka ir pietiekami uzticami dati par mainīgo vidi, kas nepieciešami, lai uzturētu efektīvu komunikāciju starp augstākā līmeņa vadītājiem un zemāka līmeņa organizācijas funkcionējošām struktūrvienībām. Ir ārkārtīgi svarīgi pieejamos datus atlasīt tā, lai augstākā līmeņa vadītāju rīcībā būtu tikai tie fakti, kas viņiem patiešām ir nepieciešami un tie nebūtu pārslogoti ar nebūtisku faktu materiālu.

Ceturtais princips paredz elastību, bez kuras neskaitāmas iespējas var palikt neizmantotas. Plkst ideāli apstākļi(ar precīziem kritērijiem, skaidriem mērķiem un pilnīgai informācijai) lēmumu pieņēmēji būtu maz vajadzīgi. Dators varētu atbildēt uz jebkuru jautājumu. Diemžēl mēs dzīvojam tālu no ideālas pasaules, un pastāvīgi ir nepieciešami kvalificēti vadītāji, lai noteiktu labākos organizācijas virzienus. Pēc savas būtības uzskaitītie principi ir universāli, un tie ir jāievēro vadības un uzņēmējdarbības darbībās.

Vadītāji parasti pieņem lēmumus, kas nāk ar noteiktiem pienākumiem un nepieciešamību tos īstenot. Kad lēmums ir pieņemts, to ir grūti mainīt. Alternatīvu analīzes procedūra lēmumu pieņemšanā atšķiras no cēloņsakarības analīzes procedūras.

Pašam lēmumam var būt vairākas formas un tas var būt: standarta lēmums, kuram ir noteikts alternatīvu kopums; binārs lēmums (jā vai nē); daudzfaktoru risinājums (ir ļoti plašs alternatīvu klāsts); novatorisks risinājums gadījumos, kad ir jārīkojas, bet nav dzīvotspējīgu alternatīvu. Remeņņikovs V.V. Vadības lēmuma izstrāde: Proc. pabalsts augstskolām. M.: UNITI-DANA, 2005. 237lpp.

2.2. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa posmi

Parasti, lai sekmīgi īstenotu vadības lēmumu pieņemšanas procesu, vadītājam ir jāiziet astoņi galvenie posmi.

Pirmajā posmā galvenais uzdevums ir pareizi noteikt risinājuma mērķi. Jebkurš lēmumu pieņemšanas process jāsāk ar apziņu par nepieciešamību pieņemt lēmumu. Ir svarīgi, pirmkārt, uzdot jautājumu par pašu izvēli, kas ir jāizdara. Šādi jautājumi veicina trīs uzdevumu izpildi: parādīt lēmuma saistību ar nepieciešamību izdarīt izvēli; noteikt virzienu alternatīvu meklējumos; izslēgt alternatīvas, kas atrodas ārpus mērķa.

Cenšoties nodrošināt lēmuma mērķa formulējuma pareizību, vadītājam ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

1. Kādu izvēli es cenšos izdarīt? Šis jautājums sniedz sākumpunktu. To noskaidros nākamie divi jautājumi.

2. Kāpēc šis risinājums ir nepieciešams?

3. Kāds bija pēdējais lēmums? Šis jautājums izriet no koncepcijas, ka visi lēmumi veido ķēdi. Tāpēc ļoti svarīgi ir atrast šī risinājuma vietu tajā.

Otrais posms ir saistīts ar lēmuma kritēriju noteikšanu. Tā kā lēmumus galvenokārt vērtē pēc iegūtajiem rezultātiem, atlases procesu ir saprātīgi sākt no to izskatīšanas. Šie rezultāti tiek saukti par "lēmuma kritērijiem", un tie ir faktiski izdarītās izvēles pamatā. Ir svarīgi, lai vadītājiem būtu skaidrs, ko viņi vēlas sasniegt. Galvenais jautājums šajā gadījumā ir: "Kādi faktori jāņem vērā, veicot izvēli?" Šis jautājums rada vairākus faktorus, kas jāņem vērā, izvēloties risinājumu. Grupas lēmumu pieņemšanas situācijā, uzdodot šādu jautājumu, tiek pieņemts, ka personām, kuru darbību šim lēmumam vajadzētu ietekmēt, būs iespēja izteikt savus pieņēmumus.

Trešajā posmā vadītājs sadala kritērijus pēc to nozīmīguma organizācijai. Kritērijiem ir dažādas nozīmes. Piemēram, daži kritēriji ir obligāti ierobežojumi, bet citi vienkārši aptver vēlamās īpašības. lai pieņemtu pietiekami efektīvu lēmumu, kritēriji ir jāsadala stingros ierobežojumos un vēlamajās īpašībās, bez kurām varētu iztikt. Tad ir svarīgi sarindot kritērijus, kas klasificēti kā vēlami. Pieņemot vadības lēmumus, protams, kompromisi ir neizbēgami. Piemēram, vai jūs vēlētos ātrāku piegādi, nevis zemāku cenu? Vai esat gatavs upurēt remonta ātrumu, lai uzlabotu servisu?

Ceturtais posms ir alternatīvu izstrāde.

Piektais posms ir paredzēts, lai salīdzinātu iepriekšējā posmā izstrādātās alternatīvas. Prasmīga lēmumu pieņemšana prasa izstrādāt vairākas alternatīvas, tās salīdzināt un izvēlēties labāko. Kad vadītājs ir skaidri definējis alternatīvas, vispirms var rasties jautājums: "Kā sistematizēt un salīdzināt datus?" Šeit ir nepieciešams ievērot sekojošo pamatprincips: "Vienmēr salīdziniet lēmumu variantus ar kritērijiem, nekad nesalīdziniet vienu lēmuma variantu ar citu. Ir svarīgi izvairīties no "lēmumu apžilbināšanas" - slimības, kas skar tos vadītājus, kuri pastāvīgi salīdzina alternatīvas savā starpā un galu galā zaudē redzesloka mērķus un gala rezultātus. lēmums..

Sestajā posmā tiek noteikts risks, kam uzņēmums var tikt pakļauts, izvēloties konkrētu alternatīvu. Uzņēmējdarbībā risku identificēšana var būt no sarežģītas varbūtības analīzes operāciju izpētes modeļos līdz tīri intuitīviem minējumiem, ko var attēlot ar tādiem jautājumiem kā: “Kā, jūsuprāt, viņi (klienti vai konkurējošie ražotāji) darīs, kad paziņosim par cenas paaugstināšanu?” mūs interesē ātri un efektīvi lietojams darba rīks vadītājiem, kas neprasa sarežģītu matemātisko aparātu.

Lai pareizi definētu riska zonu, pēc kārtas ir jāapsver alternatīvas un jācenšas paredzēt grūtības, ar kurām var rasties katra no tām īstenošana. Uzsveram, cik svarīgi ir apsvērt alternatīvu, jo novirzēm, kas saistītas ar vienas alternatīvas pieņemšanu, parasti nav nekāda sakara ar iespējamām novirzēm citu alternatīvu īstenošanas gadījumā.

Septītajā posmā risinājuma izstrādātājs veic riska novērtējumu. Zināt, ka pastāv risks, ir svarīgi, bet ar to nepietiek. Ir jānosaka tā nozīme. Riska novērtējumā tiek ņemti vērā tādi faktori kā iespējamība un smagums. Ar varbūtības koeficienta palīdzību tiek veidots spriedums, ka notikums patiešām notiks. Smaguma faktors ļauj veidot spriedumu par notikuma ietekmes pakāpi uz situāciju, ja tā notiek.

Astotajā posmā tiek pieņemts lēmums. Kvantitatīvie riska pakāpes rādītāji palīdz pieņemt pārdomātu lēmumu. Galu galā šie dati ļauj salīdzināt alternatīvu veiktspēju. Jāpiebilst, ka riska rādītāji nav tieši saistīti viens ar otru, kamēr nav tādas formulas, kas ļautu tos salīdzināt. Tāpēc jāuzdod jautājums: "Vai papildu efektivitāte, ko varu iegūt, ir tā riska vērta, ko uzņemos?" Parasti vadītāji necenšas samazināt risku, bet gan uzņemas riskus, kas ir pieņemami un kontrolējami. Izdarot izvēli, vadītājs analizē, izsver vairākus spriedumus. Ir ļoti svarīgi skaidri sakārtot šos spriedumus. Galu galā, lēmums, kas jāpieņem, ir balstīts uz noteiktu vērtību spriedumiem. Taču uzņēmējdarbības praksē ir arī neviennozīmīgi (dubulti) lēmumi, kurus sauc par bināriem. Binārais risinājums piedāvā divas diametrāli pretējas alternatīvas. Parasti tās ir konkurējošas alternatīvas, kas liek izvēlēties "jā/nē", "vai nu/vai". Piemēram, atvērt citu darbnīcu vai nē. Šos lēmumus raksturo liela nenoteiktības pakāpe. Alternatīvu īsais raksturs liek tiem, kas pieņem lēmumu, ieņemt polāri pretējas pozīcijas, kas bieži vien paralizē izvēli. Binārais risinājums atspoguļo nedabisku lietu stāvokli. Šo nedabiskumu izraisa izvēles ierobežojumi. Ierobežojumi, piemēram, "jā vai nē", "darīt vai nedarīt" krasi sašaurina izvēles iespējas. Tāpēc ļoti maz lēmumu būtu jāiesniedz šādā formā. Lielākā daļa bināro situāciju rodas tādēļ, ka netiek veikta nopietna un padziļināta problēmas analīze.

Bināro situāciju rašanās iemesli ir šādi:

1. Lēmumu pieņemšanas novirzīšana augstākiem vadītājiem. Padotie, piegādātāji vai citi, kas vēlas ietekmēt lēmumu, bieži to iesniedz binārā formā. Šāds mēģinājums, tīšs vai netīšs, ir paredzēts, lai piespiestu izdarīt izvēli konkurenta interesēs.

2. Virspusēja problēmas analīze. Jautājumu uzdošana par to, vai ir dažādi veidi, kā sasniegt vienus un tos pašus mērķus, daudzās organizācijās netiek uzskatīta par pieņemamu rīcību. Rezultātā binārais risinājums kļūst par dzīvesveidu.

3. Laika trūkums trenēties optimāli risinājumi. Laika spiediena ietekmē bieži vien ir ātrāk vienkārši izvēlēties darbības virzienu, nekā noteikt paša risināmās problēmas formulējuma pamatotību.

4. Bināro risinājumu pamatojums dažos gadījumos. Ir situācijas, kurās vadītājs, pārdomājot lēmumu ķēdi, nonāk visspecifiskākajā līmenī: jā vai nē. Šī situācija parasti veidojas apzināti pieņemtu lēmumu secības rezultātā un ir galīgais lēmums šajā ķēdē. Derīgas binārās situācijas piemērs varētu būt lēmums “izdarīt vai pirkt”, it īpaši, ja ir tikai viens piegādes avots.

Pieņemot lēmumu ar atbilžu variantiem, pirmie divi soļi atbilst standarta lēmuma pieņemšanas procesam. Tas ir lēmuma mērķa noteikšana un kritēriju noteikšana, kas būtu jāizmanto, pieņemot lēmumu. Kritēriji ir sīkāk jāsadala ierobežojumos un vēlamajos raksturlielumos, un pēdējie jāsakārto pēc to relatīvās vērtības. Kritēriju saraksts ir jāpārvērš absolūtā mērījumu skalā, kas ļaus katru alternatīvu izvērtēt atsevišķi un izdarīt pareizāku izvēli.

Mūsdienu vadība izrāda vislielāko interesi par inovatīva lēmuma pieņemšanas procesu, kas paredz kādu inovāciju, tas ir, iepriekš nezināmas alternatīvas veidošanos un ieviešanu. Vadītāji visbiežāk nonāk situācijā, kad jāizstrādā jauni un labāki veidi, kā risināt problēmas vai sasniegt rezultātus. Un to vislabāk var izdarīt, izmantojot inovatīvu procesu.

Gadījumos, kad neviena no zināmajām alternatīvām nešķiet piemērota, var izmantot kritēriju optimizācijas metodi. Šīs metodes galvenā ideja ir pieņēmums, ka kombinācija labākās īpašības zināmās alternatīvas var radīt vairāk efektīvs risinājums. Šo procedūru izmanto, lai palīdzētu pieņemt lēmumus situācijās, kad tradicionālās alternatīvu izstrādes metodes nedod vai nevar dot pieņemamus rezultātus.

Pirmais solis kritēriju optimizācijas metodes pielietošanā ir sastādīt pilnu vēlamo gala rezultātu sarakstu, t.i., kritērijus. Tā kā alternatīvu pagaidām nav un nav arī ko vērtēt, tos sauc par "dizaina kritērijiem". Alternatīvu konstruēšanas kritēriji nodrošina stimulu un nosaka virzienu ideju radošai prezentācijai.

Otrais solis pēc kārtas ņem katru kritēriju un konstruē "ideālus" risinājumus, lai sasniegtu gala vēlamo rezultātu.

Šajā brīdī neviena alternatīva netiek vērtēta. AT Šis brīdis vadās pēc šāda sprieduma: "Kā varētu izskatīties alternatīva, kas ideāli atbilst šim kritērijam?" Šis process tiek atkārtots katram kritērijam, līdz tiek noteikti optimālie kritēriji (idejas).

Šajā uz kritērijiem balstītu lēmumu pieņemšanas posmā ir nepieciešamas inovatīvas idejas. To vislabāk var panākt ar "prāta vētru" vai kādu citu grupu radošuma veidu. Šeit īpaši svarīgi ir ievērot iepriekš izklāstītos inovatīvās darbības organizācijas pamatprincipus. Brīvība nākt klajā ar idejām, visticamāk, nāks klajā ar komponentiem, kas veidos galīgo novatorisko risinājumu. Kad katram kritērijam atsevišķi ir sastādīts optimālo ideju saraksts, ir svarīgi tās izvērtēt un, pamatojoties uz tiem, mēģināt konstruēt kombinētu, kompleksu alternatīvu. Sākot apvienot optimālas idejas pēc individuāliem kritērijiem galīgā alternatīvā, vispirms ir jāpārbauda to savstarpējā saderība. Šajā posmā galvenā loma ir kompetentam vadītāja spriedumam. Jo, ja idejas ir pretrunā viena otrai pēc diviem kritērijiem, tad ir jānosaka, kuru no tām iekļaut apvienotajā versijā.

Nākamais solis ir salīdzināt katru no labākajām savstarpējā atbalsta idejām. Tās var izrādīties dabiskas kombinācijas, kas viena otru pastiprina un papildina. Šādas elementu kombinācijas nekavējoties jāsaista un jāizmanto par pamatu nākotnes galīgajai alternatīvai. Visa šī darba gala rezultātam vajadzētu būt tādai ideju kombinācijai, kas pārvērstos efektīvā inovatīvā "sinerģiskā alternatīvā". Sinerģiska alternatīva ir ideju kombinācija, kuras kumulatīvā ietekme pārsniedz šo ideju atsevišķu seku vienkāršo summu.

Ja kritēriju optimizācijas metode sniedza vairākas alternatīvas, tad lēmumu pieņēmējs var atsaukties uz standarta lēmuma pieņemšanas procedūru un salīdzināt šīs alternatīvas. Ja pielietotā kritēriju optimizācijas metode dod tikai vienu alternatīvu, tad sākotnējie projektēšanas kritēriji pārvēršas par tā novērtēšanas rīku.

Kritēriju optimizācijas metode palīdz vadītājiem veiksmīgi konstruēt alternatīvas lēmuma pieņemšanai un turpmākai ieviešanai biznesa praksē. Nikolskis A.A. uc Vadības lēmumu pieņemšanas tehnoloģija. M.: MGAGP, 2008. 142 lpp.

3. Informācijas līdzekļi, lai nodrošinātu vadības lēmumu pieņemšanueny

3.1. Informācijas resursu veidi

Informācija ļauj pieņemt lēmumu, kā efektīvāk un izdevīgāk organizēt preču vai pakalpojumu ražošanu. Zināšanas un informācija kļūst par stratēģiskiem resursiem, jo ​​līdzās empīriskām zināšanām un ikdienas pieredzei saimnieciskā darbība sistematizētas teorētiskās zināšanas ir tieši iesaistītas. Tas kļūst par tiešu produktīvu spēku, tādu pašu kā, piemēram, robotu un elastīgu ražošanas sistēmu vadības programmās iestrādātās zināšanas.

Ekonomisko mērķu sasniegšanai uzņēmējam nepieciešams atbalsts informācijas veidā par profesionālajām zināšanām, izvēlētās darbības jomas iezīmēm. Nepieciešamā informācija ir izkliedēta vairākos avotos un uzglabāšanas vietās. Lietišķās informātikas mērķis ir apkopot, tematiski apvienot un apstrādāt informāciju tā, lai paātrinātu informācijas pieejamību un pasniegtu to cilvēkam – lietotājam ērtā interpretācijā. Turklāt mūsdienās datorzinātnēs nav ierobežojumu attiecībā uz vāktās informācijas veidu un izmantoto informācijas nesēju veidu. Informātikas rīki ļauj integrēt dažādu informāciju "vienā vietā" un izveidot visaptverošu informācijas resursu lauku. Un tas, savukārt, novērš nenoteiktību un palielina iegūšanas iespējamību nepieciešamās zināšanas. Uzņēmumu (vismaz tā galveno biroju) var uzskatīt par efektīvu informācijas centrs. Tā saplūst šādas informācijas plūsmas.

Ārējā biznesa vide (jeb makrosfēra) - ārpus uzņēmuma strādājošu ekonomisko un politisko vienību kopums un attiecības, kas veidojas starp tām un uzņēmumu, tā reālajiem un potenciālajiem klientiem, kā arī konkurentiem. Pēc ekspertu domām, lielākās iespējas uzņēmumam sniedz personāla kvalifikācija un tehnoloģiskā bāze, un vislielākās briesmas ir neparedzētas ārvalstu firmu konkurentu darbības.

Iekšējā biznesa vide ir attiecības komandā, kas nosaka informācijas plūsmu piesātinājumu un komunikācijas plūsmu intensitāti, kā arī ražošanā noliktās un ģenerētās zināšanas.

Uzņēmējs, pēc mūsdienu aplēsēm, savā darbībā veic trīs informatīvas lomas:

informācijas uztvērējs;

informācijas izplatītājs;

profesionāls pārstāvis ārpasaulei.

Tas, kā uzņēmējs pilda savas informatīvās lomas, organizējot profesionālās informācijas plūsmas, lielā mērā ir atkarīgs no uzņēmuma produktivitātes. Taču uzņēmuma darbību nosaka ne tikai informācijas apjoms, bet arī kvalitāte, kas uzņēmējam ir pareizi jāsaprot un jānovērtē.

Informācija ir viens no galvenajiem resursiem, lai palielinātu uzņēmuma produktivitāti, jo tieši tā ļauj:

noteikt uzņēmuma stratēģiskos mērķus un uzdevumus un izmantot pavērušās iespējas;

pieņemt saprātīgus un savlaicīgus vadības lēmumus;

koordinēt atšķirīgu vienību darbības, virzot to centienus kopīgu mērķu sasniegšanai.

Tāpēc jebkurš uzņēmums organizē un sistemātiski veic darbu šādās galvenajās jomās:

problēmu identificēšana un informācijas vajadzību noteikšana;

informācijas avotu izvēle;

informācijas vākšana;

informācijas apstrāde un tās pilnīguma un nozīmīguma novērtēšana;

informācijas analīze un tendenču noteikšana izvēlētajās jomās;

uzņēmuma uzvedības prognožu un alternatīvu izstrāde;

dažādu darbību alternatīvu izvērtēšana, stratēģijas izvēle un vadības lēmumu pieņemšana stratēģisko plānu īstenošanai.

Mūsdienu biznesa informācijas bagātināšana ir tā lielākā daļa raksturīgs. Uzvar tas, kurš efektīvāk apkopo, apstrādā un izmanto informāciju par iespējām, kas paveras.

Informācija ir zināšanas citiem, kas ir atsvešinātas no sākotnējā dzīvā nesēja (ģeneratora) un kļūst par ziņojumiem (vairāk vai mazāk apstrādāti). Tie ietver zināšanas, kas koncentrētas rakstos, grāmatās, patentu aprakstos, mutvārdos, vadības dokumentos, projektu dokumentācijā, modeļos, algoritmos, programmās utt. Gandrīz katram uzņēmējam ir savs vadības stils, tāpēc zināšanas, kas labi funkcionē vienā vietā, var būt neizmantojamas citā. Tas pats attiecas uz zināšanu internacionalizācijas fenomenu: starptautiskas ir tikai vispārīgas zinātnes zināšanas.

Pamatojoties uz daudzu pieeju sintēzi, var sniegt šādu jēdziena "informācija" definīciju, cita starpā ņemot vērā tā mūsdienu juridisko skanējumu: informācija ir atsvešinātas zināšanas, kas ierakstītas noteikta valoda rakstzīmju veidā uz materiāla nesēja, kas pieejams reproducēšanai bez autora līdzdalības un nodots publiskās saziņas kanāliem.

No parastā viedokļa informācijas apjomam ir mazs sakars ar runas garumu vai teksta apjomu. Informatīvs ziņojums tiek saņemts un interpretēts atkarībā no konteksta. Taču alfabēta rakstzīmju skaits vai teksta lappušu skaits tiek pieņemts kā standarts informācijas apjomam, piemēram, drukāšanā.

Informācijas kvalitātes rādītājs ir svarīgs, taču neskaidrs. Tāda pati informācija ir dažādas nozīmes(vērtība) tai pašai personai, bet iekšā atšķirīgs laiks vai vairākiem cilvēkiem.

Ir pieņemtas trīs pieejas (kritēriji) informācijas kvalitātes novērtēšanai: samazināt nenoteiktības stāvokli, sasniegt mērķi un palielināt tēzauru.

Izdalot no kopējās plūsmas atbilstoši noderīgu informāciju, kas veicina lēmumu pieņemšanu un mērķu sasniegšanu, caur informāciju izvērtējošā speciālista kognitīvo (semantisko) filtru, uzņēmējs nosaka savas uzņēmējdarbības idejas īstenošanas iespēju robežas.

Mūsdienās papildus augstajai mašīnu produktivitātei elektroniskā zināšanu izplatīšana nodrošina visaugstāko elastību, programmējamu ražošanu, iespēju efektīvi ražot mazās sērijas un ātri izpildīt sarežģītus individuālos pasūtījumus.

Uzņēmumu datubāzēs datorizētā veidā tiek uzkrāta un glabāta informācija par konkrētā uzņēmuma īstenotajiem projektiem; projektos izmantotās detaļas, bloki, mezgli, komponenti; par piegādātājiem un noliktavām, kur tiek novietotas detaļas; par darbiniekiem un nodaļām, kas īsteno projektus. Šādās datubāzēs var ierakstīt jebkurus informācijas masīvus, un pēc analoģijas datu bāzes var uzskatīt par elektroniskām bibliotēkām.

Svarīgs solis informācijas sistēmu attīstībā ir ekspertu sistēmu konstruēšana. Ekspertu sistēmai ir jāuzdod lietotājam jautājumi, jāizvērtē situācija un jāsaņem risinājums, kas lietotājam kaut kādā formā tiek pasniegts. Turklāt ekspertu sistēmai var būt nepieciešams demonstrēt risinājuma iegūšanas veidu un tā pamatojumu.

Ekspertu sistēma modelē cilvēka eksperta domāšanas procesu, kurš ir speciālists risināšanā noteikta veida problēmas. Ar ekspertu sistēmu palīdzību tiek risinātas problēmas, kas saistītas ar formalizētu, daļēji strukturētu problēmu klasi. Ekspertu sistēmas spēj sniegt kvalificētus padomus (padomus, mājienus, orientāciju) sarežģītās situācijās. Palīdzēt uzņēmējam vai profesionālim pieņemt apzinātu lēmumu.

Ekspertu sistēmu var izveidot konkrētam lietotājam, un tad to veidojot, tiek ņemtas vērā klienta specifiskās prasības, viņa gaume un tieksmes. Šīs sistēmas ietver dažādas automatizētas darbstacijas.

Strukturālās ekspertu sistēmas satur loģisko secinājumu apakšsistēmas, zināšanu bāzes un inteliģentas saskarnes - programmas "saziņai" ar mašīnu. Zināšanu bāzes ir empīrisku noteikumu kopums secinājumu (paziņojumu) patiesumam par noteiktu tēmu (problēmu); empīrisko datu un problēmu aprakstu datu bāzes, kā arī to risinājumu iespējas.

3.2 Informācijas ietekme uz vadības efektivitātinrisinājumus

Katra uzņēmuma darbībai ir divas puses: ārējā un iekšējā. Uzņēmuma vadība pieņem lēmumus, kas skar abas puses.

Ārējā puse ir mijiedarbība ar uzņēmuma ārējiem faktoriem, kas ietekmē uzņēmuma darbību. Tie ietver, piemēram, spēkā esošos tiesību aktus, īpašus vietējos apstākļus un, pats galvenais, patērētāju uzvedības iezīmes saistībā ar uzņēmuma piedāvātajām precēm. Pircēji uztver un novērtē uzņēmuma ārējo pusi, kuras galarezultāts ir noteikta tēla veidošana gan par preci, gan pašu uzņēmumu.

Iekšējā puse- tas ir tas, kas atrodas uzņēmumā un nosaka, cik efektīvi tiek izveidots darbs pie tā. Vispārīgākajā veidā iekšējie faktori ietver uzņēmuma struktūru, esošos biznesa procesus un biznesa operācijas, kā arī uzņēmuma procesā izmantotos resursus.

Uzņēmuma darbības ārējie un iekšējie aspekti ir nesaraujami saistīti, jo tie kalpo viena un tā paša mērķa sasniegšanai: palielināt uzņēmuma efektivitāti, proti, pārdošanas apjomu pieaugumu un peļņas pieaugumu, ko šie produkti nes. Tirgū piedāvāto preču pārdošanas apjoms ir atkarīgs no ārējiem faktoriem, kurus uzņēmums bieži nevar mainīt. Ar produktu rentabilitāti situācija ir citādāka: peļņa, ko uzņēmums saņem par vienu produkcijas vienību, ne tikai var, bet arī jākontrolē uzņēmuma vadībai, jo daudzi peļņu ietekmējoši faktori ir uzņēmuma iekšienē un tos var kontrolēt uzņēmuma vadība.

Produktu pārdošanas apjoms ir atkarīgs no tirgus reakcijas uz piedāvāto produkciju. Lai pārdotu tirgū maksimālo piedāvāto preču apjomu, uzņēmumam ir jāņem vērā daudzi pieprasījumu ietekmējoši faktori, bet pirmkārt, tās ir potenciālo pircēju gaidas par to, kādu viņi vēlētos redzēt preci. Tā ir to īpašību definīcija, kurām jābūt produktam, lai tas būtu pievilcīgs noteiktam patērētāju lokam, un tas ir uzņēmuma mārketinga darbības galvenais uzdevums.

Uzņēmuma gūtā peļņa ir tieši atkarīga no uzņēmuma organizācijas efektivitātes. Uzņēmumu var aplūkot gan pēc tā tehnoloģiskajiem vai ražošanas procesiem, gan no biznesa procesiem - loģiski saistītām un savstarpēji atkarīgām darbību secībām (biznesa operācijām), kas izmanto uzņēmuma resursus, lai radītu noderīgu izlaides rezultātu. prece vai pakalpojums iekšējam vai ārējam patērētājam (pircējam).

Tirgū piedāvāto produktu izmaksas ir atkarīgas no tā, cik labi ir organizēti biznesa procesi. Jūs varat piedāvāt tirgum labu preci, bet, ja tās cena pārsniegs tirgus līmeni, uzņēmums nespēs izturēt konkurenci un cietīs zaudējumus. Šāds produkts netiks pārdots, pat ja uzņēmumam ir ļoti laba sistēma pārdošanu. Tāpēc vienīgais iespējamais veids, kā nodrošināt uzņēmuma konkurētspēju, ir racionālu un efektīvu biznesa procesu veidošana.

Pamats pareizu lēmumu pieņemšanai gan ārējā, gan iekšējā jomā ir pareizai analīzei nepieciešamās uzticamas informācijas pieejamība. Ārējās informācijas vākšana un analīze ir viena no galvenajām mārketinga funkcijām. Iekšējās informācijas iegūšana parasti tiek veikta, pamatojoties uz vadības grāmatvedību, kas nodrošina uzņēmuma vadību ar datiem, kas nepieciešami pašreizējās situācijas analīzei un vadības lēmumu pieņemšanai. Uzņēmuma vadība saņem nepieciešamos datus, ja uzņēmumā ir racionāli izveidota vadības atskaites sistēma. Tāpēc šādas sistēmas izveide ir pirmais solis ceļā uz uzņēmuma efektivitātes uzlabošanu.

Apsveriet šos divus uzņēmuma aspektus.

Uzņēmuma darbības ārējā puse lielā mērā sakrīt ar mārketinga aktivitātēm. Mārketingu var iedalīt stratēģiskajā un operatīvajā. Stratēģiskais mārketings galvenokārt ir indivīdu un organizāciju vajadzību analīze. Tas ietver analīzi konkurences priekšrocības, produktu pievilcības analīzi un kopumā nosaka uzņēmuma stratēģisko pozīciju tirgū. Operacionālais mārketings ir aktīvs komerciāls process plānotā pārdošanas apjoma sasniegšanai, izmantojot taktiskos līdzekļus, kas saistīti ar produktu, izplatīšanu, cenu un komunikāciju.

Stratēģiskais mārketings uzņēmumam ir ļoti svarīgs un prasa īpašu uzmanību. Šis ir sarežģīts problēmu kopums, kas jāapsver atsevišķi.

Uzņēmuma operatīvās mārketinga darbības mērķis ir optimāla produktu klāsta veidošana īstermiņā.

Protams, veidojot sortimentu, tiek ņemti vērā uzņēmumam raksturīgie ārējie un iekšējie ierobežojumi.

Optimālas ražošanas programmas izvēlei obligāti jābūt balstītai uz zināšanām par pieprasījumu pēc noteikta veida precēm un pakalpojumiem. Produktu cena ir tāda, kādu nosaka tirgus. Tāpēc pieprasījums pēc konkrētas preces (šīs preces maksimālais pārdošanas apjoms noteiktā vietā noteiktā laika periodā par noteiktu cenu) ir ierobežojums, kas lielā mērā nosaka ārējā vide, un kas jāņem vērā, izstrādājot uzņēmuma darba plānus.

Iekšējie ierobežojumi ir uzņēmuma tehniskās iespējas, pieejamība apgrozāmie līdzekļi un esošās papildu finansējuma iespējas, pašreizējais izmaksu līmenis, tostarp izmaksu struktūras iezīmes, personāla kvalifikācija un citi.

Lai plānu izstrādē ņemtu vērā pieprasījuma radītos ierobežojumus, dati par maksimāli iespējamo pārdošanas apjomu un preču cenas attiecību, ja iespējams, ir jāuzrāda kvantitatīvā veidā, ko ir ļoti grūti noformēt. darīt, ņemot vērā gandrīz pilnīgu ticamu datu trūkumu par situāciju tirgū. Šī ir viena no sarežģītākajām mūsdienu Krievijas tirgus problēmām.

Uzņēmumi, kas ir labi orientēti parastajā mārketingā, parasti veido mārketinga datu bāzes, kurās tiek apkopota un sistematizēta dažāda mārketinga informācija. Šo datu bāzu papildināšana tiek veikta dažādos veidos – uzraugot presi, personīgos kontaktus, veicot mērķtiecīgu mārketinga pētījumu. Mārketinga informācijas sistematizēšanas un apstrādes uzdevumu ievērojami atvieglo dažādas programmatūra automatizēt mārketinga aktivitātes.

Saprotot, ka pieprasījuma prognozēšanas precizitāte ir atkarīga no analīzei izmantotās informācijas un tās apstrādes metodēm, daudzi Krievijas uzņēmumi mēģiniet iegūt pamatinformāciju par patērētājiem un tirgu ne tikai caur mārketinga nodaļu, bet arī izmantojot pārdošanas struktūras. Dažreiz, atkarībā no organizatoriskā struktūra uzņēmumi, finanšu dienesti sazinās arī ar klientiem maksājumu jautājumos. Parasti mārketinga nodaļas uzdevums ir analizēt patērētājus un konkurentus un izstrādāt uzņēmuma mārketinga stratēģiju, savukārt pārdošanas nodaļa nodarbojas ar tiešo pārdošanu un pirmās puses informācijas vākšanu. Pārdošanas personālam parasti ir precīzs priekšstats par pārdošanas potenciālu, ko piedāvā viņu klienti. Mārketinga un pārdošanas darbinieku, kā arī patērētāju ekspertu spriedums, intuīcija un pieredze var būt par pamatu subjektīvam pieprasījuma novērtējumam.

Sortimenta finanšu analīze jāveic finanšu pakalpojumos. Ir svarīgi, lai analīzes rezultāti būtu pieejami mārketinga un pārdošanas nodaļai. Šī informācija ir pamats turpmākai sortimenta analīzei no tirgus pozīcijas.

Lai iegūtu nepieciešamo informāciju, mārketinga nodaļa izmanto dažādas tirgus, patērētāju un konkurentu analīzes metodes. Pamatojoties uz iegūtajiem datiem, tiek veidotas patēriņa pieprasījuma izmaiņu prognozes.

Pieprasījuma prognozes precizitātes pakāpe parāda mārketinga un pārdošanas nodaļas efektivitāti. Visas uzņēmuma darbības tiek plānotas atkarībā no pārdošanas prognozes. Izvēloties uzņēmumam ienesīgākās preces un pakalpojumus, nepieciešams noskaidrot mērķa segmentu, t.i. nosaka patērētājus, kuriem produkts ir paredzēts, kā arī vairākus citus uzņēmuma mārketinga raksturlielumus.

Produkta pozicionēšana. Produkta pozicionēšanu nosaka tas, kā mērķa pircēji uztver produktu. Pozicionēšanas procesā svarīgi izvērtēt izvēlētās pozīcijas iespējamo ienesīgumu. Pozicionēšana ietver vairākus elementus:

produktu popularizēšana (komunikācijas).

Cenu noteikšana ir viens no vienkāršākajiem un elastīgākajiem veidiem, kā noteikt savu pozīciju tirgū.

Preču veicināšana - uzņēmuma darbība, lai veidotu pieprasījumu pēc piedāvātajām precēm.

Uzņēmums faktiski ir bezspēcīgs vides nenoteiktības priekšā. Viss, ko tas var darīt, ir mēģināt paredzēt nākotni, izveidojot uzticamu izsekošanas sistēmu galvenie faktori kam primārais pieprasījums ir īpaši jutīgs. Tirgus nestabilitāte sistemātiski liek uzņēmumiem izstrādāt alternatīvus scenārijus un neaprobežoties tikai ar visticamāko iespēju.

Līdzīgi dokumenti

    Vadības lēmumu klasifikācija, to kvalitāte. Lēmumu pieņemšana un cilvēciskais faktors jeb individuālie lēmumu pieņemšanas stili. Racionāla lēmuma pieņemšanas posmi. Vadības lēmumu pieņemšanas un pamatošanas metodes. Vadības lēmuma efektivitāte.

    prezentācija, pievienota 12.11.2014

    Vadības lēmuma jēdziens. Vadības lēmumu klasifikācija. Vadības lēmumu pieņemšanas tehnoloģija un tās ieviešana. Lēmumu pieņemšanas struktūra. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru sadale. Risks lēmumu pieņemšanā.

    diplomdarbs, pievienots 06.11.2006

    Vadības lēmumu būtība un funkcijas, to klasifikācija un veidi, pazīmes, kvalitātes un efektivitātes nodrošināšanas nosacījumi. Vadības lēmumu pieņemšanas problēmas nenoteiktības un riska apstākļos. Jauna vadības lēmuma veidošana.

    kursa darbs, pievienots 25.03.2012

    Vadības lēmumu pieņemšanas process. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi un posmi. Līdera loma šajā procesā. Faktori, kas ietekmē vadības lēmumu pieņemšanas procesu. Pārvaldības lēmumu izpildes uzraudzība.

    anotācija, pievienota 12.10.2003

    Vadības lēmumi. Vadības lēmumu pieņemšanas process, principi un posmi. Līdera loma šajā procesā. Faktori, kas ietekmē vadības lēmumu pieņemšanas procesu. Pārvaldības lēmumu izpildes uzraudzība.

    abstrakts, pievienots 29.12.2002

    Vadības lēmumu būtība, veidi un principi, to pieņemšanas procesu ietekmējošie faktori. Racionālu lēmumu pieņemšanas galvenie posmi. Pārvaldības lēmumu pieņemšanas modeļi un metodes, to izmantošanas iezīmes mājas pārvaldībā.

    kursa darbs, pievienots 25.03.2009

    Vadības lēmumu būtība, to klasifikācija un tipoloģija. Lēmumu pieņemšanas process, principi un posmi. LLC Sadzīves tehnika vadības lēmumu pieņemšanas procesa analīze. Veidi, kā uzlabot lēmumu pieņemšanas efektivitāti uzņēmuma darbībā.

    kursa darbs, pievienots 26.01.2015

    Grupas un individuālie faktori vadības lēmumu pieņemšanā un īstenošanā. Grupas kvalitatīvo īpašību ietekme uz vadības lēmumu pieņemšanas procesu. Karjeras diagramma un tās loma vadības lēmumu pieņemšanas procesā karjerā.

    kursa darbs, pievienots 22.07.2011

    Lēmumu pieņemšanas process, struktūra. Vadības lēmumi, to veidi. Vadības lēmumu pieņemšanas modelis. Vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Vadības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošo galveno pazīmju izpēte.

    diplomdarbs, pievienots 03.10.2008

    Vadītāja lēmuma jēdziens, tā loma vadītāja dzīvē. Vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesa posmi. Vadības lēmumu sagatavošanas un īstenošanas analīze uz VSK-Mercury LLC piemēra, to pieņemšanas mehānisma pilnveidošana.

Pārvaldīt – nozīmē izlemt.
Vadības pavēle

Labu risinājumu var veiksmīgi pielietot jebkurai problēmai.
Universālais pārvaldības likums

Vadības lēmumu būtība, to raksturojums

Organizācijas vadības struktūrās lēmumu pieņemšanas procesi tiek pastāvīgi ieviesti. Vadības lēmumi tiek pieņemti situācijās:

  • jaunu apstākļu, apstākļu rašanās, kas pārkāpj normālu organizācijas darbību, lai to atgrieztu optimālā līmenī;
  • nepieciešamība saglabāt radītos apstākļus nemainīgus, ja organizācijas darbības režīms ir optimāls;
  • nepieciešamība pārcelt organizāciju uz jaunu darbības veidu, jaunu mērķu dēļ.

Vadības lēmuma pieņemšana ietver darbības, kuru mērķis ir:

  • atgūt kontroli pār notikumu gaitu;
  • biznesa informācijas vērtēšanas standartu pielāgošana atbilstoši situācijai;
  • atvērto iespēju izmantošana.

Vadības lēmumi tiek pieņemti visos uzņēmuma hierarhiskās struktūras līmeņos. Vienlaikus tiek noteikti mērķi, darbības formas, resursi, iespējas, grūtības un to pārvarēšanas veidi. Visi šie momenti veidojas vadības lēmuma veidā.

Vadības lēmums – radošs, brīvprātīga darbība vadības priekšmets, pamatojoties uz zināšanām par kontrolētās apakšsistēmas funkcionēšanas objektīvajiem likumiem, informācijas analīzi par tās stāvokli, kas sastāv no komandas darbības mērķa, programmas un metožu izvēles problēmas risināšanai.

Vadības lēmumus raksturo:

  • mērķtiecība;
  • spēcīgas gribas raksturs;
  • direktīvums;
  • konkrētība.

Problēma ir situācija, ko raksturo tāda atšķirība starp vēlamo un esošo kontrolētās apakšsistēmas stāvokli, kas kavē tās attīstību un normālu funkcionēšanu.

Paziņojums par problēmas rašanos un tās apraksts ir šāds:

  • problēmas satura precizēšana;
  • problēmas rašanās vietas lokalizācija;
  • problēmas rašanās brīža noteikšana;
  • tendenču noteikšana problēmas attīstībā no rašanās brīža līdz paziņojumam;
  • rīcības nepieciešamības noteikšana problēmas novēršanai pirms tās rašanās cēloņu noskaidrošanas.

Galvenie veidi, kā izplatīt problēmas cēloņus:

  • kontroles objekta un ārējās vides izmaiņu identificēšana, kas notiek pirms problēmas rašanās;
  • apzināt apskatāmajam līdzīgus objektus, kur šāda problēma nav radusies, un objektu atšķirību konstatēšana;
  • cēloņu un seku diagrammas uzbūve;
  • viedokļu kartēšana.

Problēmas var izraisīt šādi faktori:

  • nepareizi principi, uz kuriem balstās uzņēmuma darbība;
  • pārvērtēti vai nepietiekami novērtēti kritēriji;
  • pašreizējās darbības gaitā pieļautās kļūdas;
  • neredzēti apstākļi.

Drošības pamatnoteikumi Augstas kvalitātes un vadības lēmuma efektivitāte:

  • vadības zinātnisko pieeju pielietošana vadības risinājumu izstrādē;
  • ekonomisko likumu ietekmes uz vadības lēmumu efektivitāti izpēte;
  • lēmumu pieņēmēja nodrošināšana ar kvalitatīvu informāciju;
  • funkcionālo izmaksu analīzes, prognozēšanas, modelēšanas un katra lēmuma ekonomiskā pamatojuma metožu pielietošana;
  • problēmas strukturēšana un mērķu koka veidošana;
  • risinājumu salīdzināmības nodrošināšana;
  • daudzfaktoru risinājumu nodrošināšana;
  • lēmuma juridiskais spēks;
  • informācijas vākšanas un apstrādes procesa automatizācija, risinājumu izstrādes un ieviešanas process;
  • atbildības un motivācijas sistēmas izveide un funkcionēšana kvalitatīvam un efektīvam risinājumam;
  • risinājuma ieviešanas mehānisma klātbūtne.

Vadības lēmumu veidi

Atspoguļojot ražošanas sistēmās strādājošo objektīvo un subjektīvo faktoru mijiedarbības daudzpusību un sarežģītību, vadības lēmumi izceļas ar dažādām formām. Vadības lēmumu klasifikācija ļauj sistematizēt informāciju un situācijas (6.1. tabula).

Parasti, pieņemot vadības lēmumu, dažādās pakāpēs tiek ņemti vērā trīs punkti: intuīcija, spriedums un racionalitāte.

Vadības lēmuma pieņemšanas metode, pamatojoties tikai uz spriedumu, nav ļoti uzticama, jo veselais saprāts ir diezgan reti sastopams, lai gan metode ir diezgan lēta un ātra.

Spriedumu ļoti bieži nevar korelēt ar situāciju, kas ir bijusi iepriekš, un vadītājs mēdz rīkoties tā, kā rīkojies iepriekš citā situācijā, un tāpēc riskē jaunā situācijā palaist garām labu rezultātu, apzināti vai neapzināti atsakoties to analizēt. detaļa.

Intuitīvi risinājumi pamatojoties uz sajūtu, ka cilvēka izvēle ir pareiza. Tipiski operatīvai vadībai.

6.1. tabula

Pamatā lēmumi, kuru pamatā ir spriedums zināšanas, jēgpilna pagātnes pieredze un veselais saprāts. Tipiski operatīvai vadībai.

Racionāli lēmumi ir balstīti uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm. Raksturīgs stratēģiskai un taktiskai vadībai.

Vadītājs, kurš koncentrējas tikai uz intuīciju, kļūst par nejaušības ķīlnieku, un viņa iespējas izvēlēties pareizo risinājumu nav īpaši lielas.

Vadības lēmumus pieņem cilvēki, un tāpēc to raksturs lielā mērā ir atkarīgs no viņu attīstībā tieši iesaistītā vadītāja personības.

Līdzsvaroti lēmumi pieņem vadītāju, kurš ir uzmanīgs un kritisks pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi.

impulsīvi lēmumi ir raksturīgas vadītājam, kurš viegli ģenerē visdažādākās idejas neierobežotā daudzumā, bet nespēj tās pareizi pārbaudīt, precizēt un novērtēt.

Inerti šķīdumi ir rūpīgas vadītāja meklēšanas rezultāts. Tajos precizējošas un kontrolējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, kur grūti pamanīt oriģinalitāti, novatoriskumu, spožumu.

Ja vadītājam nav nepieciešams rūpīgs savu hipotēžu pamatojums, viņš ir pārliecināts par sevi, tad viņš var nebaidīties no grūtībām un pieņemt riskanti lēmumi.

Piesardzīgi lēmumi parādās, kad vadītājs rūpīgi izvērtē visas iespējas, pieiet jautājumam kritiski. Risinājumi nav jauni un oriģināli.

Prasības vadības lēmumam

Pārvaldnieka pieņemtajam vadības lēmumam jāatbilst šādām prasībām:

  • būt zinātniski pamatotam, kompetentam;
  • pamatojoties uz uzticamu, pilnīgu un savlaicīgu informāciju, veicot iespējamo alternatīvu analīzi un novērtējumu;
  • būt konsekventam;
  • ir skaidrs fokuss un mērķauditorijas atlase;
  • atšķiras pēc savlaicīguma un ātruma;
  • jābūt precīzam un skaidram;
  • tikt kontrolētam;
  • būt sarežģītam;
  • ir pilnvaras;
  • būt ekonomiskam un efektīvam.

Pārvaldības lēmuma sagatavošanas un īstenošanas process paredz vairāku darbu izpildi noteiktā secībā, ieskaitot vadības lēmuma pieņemšanas fāzi un īstenošanas fāzi (6.1. att.).

Rīsi. 6.1. Vadības lēmumu sagatavošanas un īstenošanas algoritms

Izstrādājot vadības lēmumu, ļoti svarīgi ir izvēlēties pareizo kritērijiem – indikatori, kas raksturo lēmumu pieņemšanas iespējas un tiek izmantoti novērtēšanai un atlasei.

Tajā pašā laikā ļoti svarīgi ir noteikt kritērija svaru (nozīmību) - katra vērtēšanai un atlasei izmantotā kritērija relatīvās nozīmes kvantitatīvu izteiksmi salīdzinājumā ar citiem kritērijiem.

Vadītāja pieņemtā vadības lēmuma efektivitāte būtībā ir atkarīga no pareizas padoto līdzdalības pakāpes izvēles lēmuma pieņemšanā un īstenošanā. Šajā gadījumā iespējama gan pilnīga padoto nepiedalīšanās (lēmumu pieņem vadītājs viens), gan kopīga attīstība un lēmumu pieņemšana ar vadītāju (kolektīvs lēmums).

Galvenie faktori līdzdalības pakāpes izvēlē ir padoto kvalifikācija, viņu apzinīgums un atbildība.

Vadības lēmumu pieņemšanas sistēmā izšķir vadības operāciju un vadības procedūru.

– tehnoloģiski neatdalāms noteiktās struktūrvienības saņemtās vadības informācijas apstrādes process(6.2. att.).

Rīsi. 6.2. Pārvaldības darbība

– savstarpēji saistītu vadības operāciju un dokumentu kopums noteiktā secībā, kas vērsts uz fiksēta mērķa sasniegšanu(6.3. att.).

Tehnisko, organizatorisko, sociāli ekonomisko un citu vadības aspektu sarežģītība un savstarpējā atkarība izraisīja nepieciešamību attīstīt īpašas metodes atvieglojot vadības lēmumu pamatojumu un izvēli nenoteiktības apstākļos.

Lai novērstu nenoteiktību, ko rada daudzu kritēriju klātbūtne, tiek izmantota lēmumu pieņēmēja pieredze un intuīcija.

Nenoteiktība tiek saprasta kā informācijas nepilnīgums vai neprecizitāte par lēmuma īstenošanas nosacījumiem, tostarp ar tiem saistītajām izmaksām un rezultātiem. Nenoteiktību, kas saistīta ar nelabvēlīgu situāciju un seku iespējamību, kas rodas risinājuma ieviešanas laikā, raksturo riska jēdziens.

Rīsi. 6.3. vadības procedūra

Vadītāja lēmuma vērtība un savlaicīgums lielā mērā ir atkarīgs no vadītāja spējas savākt, analizēt un interpretēt informāciju īstajā laikā.

Informācijas atbalsts- viena no svarīgākajām atbalsta funkcijām, kuras kvalitāte ir noteicošais faktors lēmuma pamatotībai un vadības sistēmas efektivitātei. Dinamikā informācijas atbalsts kā process ir iekļauts jēdzienā "komunikācija".

Komunikācija – informācijas apmaiņas process starp diviem vai vairākiem cilvēkiem.

Komunikācijas mērķi:

  • efektīvas informācijas apmaiņas nodrošināšana starp objektu un pārvaldīšanas subjektu;
  • starppersonu attiecību uzlabošana informācijas apmaiņas procesā;
  • informācijas kanālu izveide informācijas apmaiņai starp atsevišķiem darbiniekiem un grupām, to uzdevumu un rīcības koordinēšanai;
  • informācijas plūsmu regulēšana un racionalizācija.

Atkarībā no informācijas apmaiņas metodes ir:

  • starppersonu jeb organizatoriskā komunikācija, kuras pamatā ir mutiska komunikācija (6.4. att.);
  • saziņa, kas balstīta uz rakstisku informācijas apmaiņu. Īpaša loma ir neformālajai komunikācijai. Neformālas komunikācijas klātbūtne ir saistīta ar darbinieku vēlmi uzzināt informāciju, ko viņi nevar iegūt, izmantojot oficiālu organizatorisko saziņu.

Informācija, kas tiek pārraidīta pa neformālajiem saziņas kanāliem, galvenokārt attiecas uz jauniem sodiem, izmaiņām organizācijas struktūrā, konfliktiem organizācijas vadībā utt. Neformālās komunikācijas sistēma spēj radīt baumas, kas var negatīvi ietekmēt komunikācijas efektivitāti.

Organizējot sakaru tīklus uzņēmumā, ir jāņem vērā dažādu komunikācijas veidu un kanālu specifika katrā no šādiem komunikācijas procesa posmiem:

  • idejas izcelsme vai informācijas atlase;
  • informācijas pārraides kanāla izvēle;
  • ziņojumu pārraide;
  • ziņojuma interpretācija.

Komunikācijas procesā ir četri pamatelementi:

  • sūtītājs;
  • ziņa;
  • informācijas pārraides kanāls vai līdzeklis;
  • saņēmējs.

Komunikācija tiek uzskatīta par veiksmīgu, ja informācijas saņēmējs saprot tās saturu adekvāti tai nozīmei, ko tai piešķir sūtītājs (pārvaldnieks).

Rīsi. 6.4. Starppersonu komunikācija

Viss, kas var samazināt nenoteiktības pakāpi, ir jāuzskata par informāciju. Informācija ir fakti, aplēses, prognozes, komunikāciju vispārinājums, baumas utt.

Pamatprasības informācijas kvalitātei:

  • informācijas sistēmas sarežģītība;
  • savlaicīgums;
  • uzticamība (ar noteiktu varbūtību);
  • atbilstība;
  • uzticamība;
  • mērķauditorijas atlase;
  • juridiskā pareizība;
  • atkārtota lietošana;
  • liels atlases, apstrādes un pārraides ātrums;
  • kodēšanas iespēja;
  • atbilstība.

Mūsdienās informācija tiek uzskatīta par globālu procesu, kas saistīts ar fundamentālām izmaiņām pasaules ekonomiskās un sociālās attīstības struktūrā un būtībā, pārejot uz jaunām augsto tehnoloģiju paaudzēm, iekārtu un materiālu sistēmām un jauniem informācijas apmaiņas veidiem, kas būtiski mainās. darba raksturs un cilvēku dzīves apstākļi.

Informatizācija – vienots un dabisks posms, caur kuru vienā vai otrā veidā jāiziet katrai sabiedrībai, kas ir uzstājusies uz intensīvas attīstības ceļa.

21. gadsimtā ir divi informatizācijas posmi. Pirmais posms informatizācija ietver šādu galveno problēmu risinājumu:

  • tiesību un ekonomisko normu sagatavošana, uzturēšana, koriģēšana, kas nodrošina informācijas kā preces funkcionēšanu, ņemot vērā pasaules praksē vispāratzītās normas;
  • pamatstandartu formulēšana un ieviešana, kas regulē pasniegšanas veidu, informācijas apstrādes un pārraidīšanas metodes (apmaiņas protokolus, saskarnes utt.), ņemot vērā līdzīga mērķa starptautiskos standartus;
  • iedzīvotāju datorpratības un informācijas kultūras nodrošināšana; izglītības procesa pārstrukturēšana un personāla pārkvalifikācijas tīkla attīstība, plaši iesaistot starptautiskos mācību centrus;
  • informatizācijas infrastruktūras galveno komponentu izveide un attīstība: vispārīgie valsts sistēma datu pārraide, valsts datu bāzu sistēma, vienota automatizētā sakaru sistēma;
  • informācijas produktu un pakalpojumu tirgus attīstība un veidošanās sākums, kas piedalās globālajā darba dalīšanā;
  • centralizētās plānošanas, indikatīvās vadības un brīvā tirgus ekonomisko mehānismu izmantošana, lai nodrošinātu jaunās paaudzes materiālu, mikroelektronikas un radioelektronikas ražošanas prioritāru attīstību.

Uz otrais posms Informatizācijas attīstībai var izvirzīt šādus uzdevumus:

  • visu sociāli ekonomiskās attīstības sfēru vajadzību apmierināšana izkliedēto datu bāzu izmantošanā;
  • nacionālo informācijas infrastruktūru pilnīgas mijiedarbības īstenošana caur starptautiskiem sakaru tīkliem ar datubāzēm un zināšanām;
  • integrētu informācijas apstrādes sistēmu lielapjoma pielietojuma ieviešana;
  • iedzīvotāju masveida informēšanas sistēmu izmantošana, izmantojot e-pastu un internetu;
  • konkurētspējīgu informācijas produktu un pakalpojumu intelektuālo produkciju izveide;
  • fundamentālo pētījumu attīstība šajā jomā mākslīgais intelekts, paredzot daudzu problēmu risinājumu;
  • augstas veiktspējas skaitļošanas iekārtu izveide ar netradicionālu arhitektūru (daudzprocesoru, neitronu, optisko, molekulāro u.c.);
  • fundamentālu darbu izstrāde sadarbībā ar starptautiskajiem zinātniskajiem centriem, atvērtu "zinātnes parku" izveide mākslīgā intelekta sistēmu izveides jomā;
  • aktīva informācijas multimediju tehnoloģiju izmantošana atvērtajā izglītībā.

Vadības praksē to izmanto vadības inženierija, kas ir savstarpēji saistīts tehnisko līdzekļu kopums, kas paredzēts informācijas procesu mehanizācijai un automatizācijai organizācijas vadības sistēmā, lai izstrādātu racionālus lēmumus. Piešķirt līdzekļus informācijas vākšanai un reģistrēšanai, pārsūtīšanai, ievadīšanai, uzkrāšanai, apstrādei, izvadīšanai, parādīšanai un reproducēšanai.

Informācijas vākšanas un reģistrēšanas līdzekļi primārās informācijas fiksēšana tās rašanās vietā uz dokumentāla vai mašīnas nesēja (lentes, diski) ar vienlaicīgu mašīndokumenta saņemšanu uz drukas ierīces vai displeja (monitora).

Informācijas pārsūtīšanas līdzekļi veic informācijas pārraidi no ziņojuma avota līdz saņēmējam pa pasta, telefona, telegrāfa, mobilo, optisko, radio vai kosmosa sakaru kanāliem ievērojamā attālumā. Tie var ievērojami samazināt informācijas pārsūtīšanas laiku un ātrumu, salīdzinot ar kurjeru un pasta sakariem.

Ievades-izejas informācijas līdzekļi ir paredzēti sākotnējo datu ievadīšanai datorā no cilvēka balss, manuāliem dokumentiem, magnētiskajiem nesējiem un displeja ekrāniem, kā arī efektīvas informācijas izvadīšanai runas informācijas, mašīnu dokumentu veidā uz papīra, displeja ekrāniem vai tā paša magnētiskā datu nesēja.

Informācijas uzkrāšanas līdzekļi paredzētas dokumentāras informācijas vai sistematizētas kodētas informācijas glabāšanai mašīnveida datu nesējos ar dzēšamiem ierakstiem (magnētiskajiem diskiem, disketēm, lentēm, kasetēm).

Informācijas apstrādes rīki veikt aritmētiskās un loģiskās darbības ar ievades informāciju pēc cilvēka iepriekš sastādītām programmām. Apstrādes programmu var mainīt un uzlabot, izņemot informācijas apstrādes programmu kalkulatoros, kurā to stingri nosaka mašīnas konstrukcija.

Informācijas parādīšanas līdzekļi veikt burtciparu un grafiskas informācijas prezentāciju mnemoniskā diagrammā, displeja ekrānā vai zīmējuma veidā uz grafiskā plotera. Informācija tiek parādīta ar datora komandām vai no atsevišķa magnētiskā diska.

Informācijas reproducēšanas līdzekļi izgatavot dokumentu un rasējumu kopijas ar iespējamām to ģeometrisko izmēru izmaiņām. Līdzekļi nodrošina informācijas reproducēšanu, izmantojot īpašu gaismas, foto un siltumjutīgu papīru vai plēvi.

Situācijas diskusijai

1. Komentārs par Halla likumu: "Problēmas pieeja ir svarīgāka par tās risinājumu."

2. Cik aktuāls mūsdienās ir Van Hārpena apgalvojums: "Problēmas risinājums slēpjas cilvēku atrašanā, kas to atrisinās."

3. Uzņēmējdarbības pasaulē pastāv divi galvenie lēmumu pieņemšanas veidi: caur tirgu un caur hierarhiju. Paskaidrojiet.

4. Kam pieder informācija, tam ir tiesības uz panākumiem. Sniedziet piemērus šī apgalvojuma atbalstam.

5. Kādi var būt informācijas avoti, vācot informāciju par dažu produktu tirgu? Vai mainās informācijas avotu sastāvs, ja uzņēmums darbojas ārvalstu tirgū?

Kopš pagājušā gadsimta vidus informācija tiek apsvērta plašā nozīmē kā vispārējs jēdziens. Tas izsaka informācijas apmaiņu starp cilvēkiem, cilvēku un automātu, automātu un automātu, signālu apmaiņu starp dzīvu un nedzīvā daba dzīvnieku un flora, kā arī ģenētiskā informācija.

Dažādās zināšanu jomās jēdziena "informācija" definīcija tiek interpretēta atšķirīgi.

Piemēram, kibernētikā matemātika ir kvantitatīvs mērs, kas samazina nenoteiktību. Pārvaldībā ar informāciju saprot informāciju par vadības objektu, vides parādībām, to parametriem, īpašībām un stāvokli noteiktā laika brīdī.

Informācijas lomu pārvaldībā ir grūti pārvērtēt. Tas ir vadības darba priekšmets, vadības lēmumu pamatošanas līdzeklis, bez kura nav iespējams kontroles apakšsistēmas ietekmes process uz vadāmo apakšsistēmu un to mijiedarbība. Šajā ziņā informācija ir vadības procesa pamatbāze un galvenais resurss.

Vadības lēmumu izstrādē izšķiroša nozīme ir informācijas procesiem - datu vākšanas, uzglabāšanas, apstrādes un pārsūtīšanas procesiem, lai vadītu ražošanas darbības un ar to saistītos. strukturālās nodaļas.

Informācijas procesus iedala trīs grupās:

Informācijas procesi, kas nodrošina mērķa izvēli un veidošanos;

Informācijas procesi, kas paredzēti programmas darbību izstrādei;

Informācijas procesi, kas nodrošina normālu kontrolēta procesa plūsmu saskaņā ar doto programmu vai plānu.

Ņemiet vērā, ka šajā gadījumā par informāciju jāuzskata nevis jebkura informācija, bet tikai tie faktiskie dati, zināšanas, ziņojumi, kas satur novitātes elementus to saņēmējam un tiek izmantoti lēmuma pieņemšanas procesā. Daļu no faktiskajiem datiem var iegūt situācijas analīzes un pašas problēmas formulēšanas procesā.

Taču, lai skaidri formulētu problēmu un šajā sakarā atvieglotu tās risināšanas veidu izvēli, ir nepieciešami papildu faktu materiāli. Dažos gadījumos lēmumu pieņēmēji un lēmumu pieņēmēji (bieži saskaras ar šādām problēmām:

Pirmkārt, nav iespējams noteikt visus faktus, kas saistīti ar konkrētās problēmas risināšanu;

Otrkārt, ne vienmēr ir skaidrs, vai sniegtie fakti ir tieši saistīti ar aplūkojamo problēmu;

Treškārt, ne vienmēr ir iespējams skaitliski izmērīt faktisko materiālu.

Tādējādi daudzas dabas parādības, kurām ir tieša ietekme uz ekonomiku un sociālo dzīvi, atsevišķos gadījumos nav iespējams kvantitatīvi noteikt, pat ja šīs parādības jau ir notikušas pagātnē. Piemēram, šādi grūti nosakāmi fakti ir ražas svārstības, ūdens līmenis avotos, kas nodrošina ūdens piegādi pilsētām (to kavē ne vienmēr skaidra sakarība starp patēriņa līmeņiem un ūdens apgādes avotu iespējām), zivju nozvejas lielums gadu gaitā un daudz kas cits.

Pārvaldības lēmumu izstrādei izmantotās informācijas augstā nozīme ir saistīta ar tai izvirzītajām prasībām: uzticamība, pilnīgums, savlaicīgums, īsums, skaidrība, konsekvence utt.

Spriedums, ka "informācija ir vara" ir pamatots kaut vai tāpēc, ka informācijas glabāšana ļauj samazināt nepareizu lēmumu pieņemšanas iespējamību. Šāda prasība kā informācijas pilnīgums nosaka dažādus attīstības apstākļus un pieņemto lēmumu veidus: noteiktības, riska un nenoteiktības apstākļos. Un tas, savukārt, ir saistīts ar izmantošanu dažādas pieejas, risinājumu izstrādes metodes un to rezultāti.

Informācijas vākšanas avoti var būt ļoti dažādi: no plašsaziņas līdzekļiem līdz īpašu pētījumu veikšanai pašiem vai ar aicinājumu attiecīgajām firmām.

Informācijas iegūšanas izmaksas var sasniegt ievērojamas summas, tāpēc lēmumu pieņemšanai nepieciešamās informācijas apjoms ir iepriekš jāaplēš.

Parasti nav iespējams apkopot visus faktiskos materiālus, tāpēc lēmums ir jāpieņem, pamatojoties uz pieejamajiem faktiem un faktiem, kurus var iegūt vadības lēmuma izvēlei noteiktajā laikā. Tāpēc vislielākā uzmanība jāpievērš nepieciešamo faktu materiālu apkopošanai. Kritērijs šeit var būt iekasēšanas izmaksu pieauguma attiecība

papildu faktu materiālus, lai sasniegtu šīs papildu informācijas izmantošanas sagaidāmo efektu.

Protams, primārais ir ne tik daudz faktiskā materiāla daudzums, cik tā kvalitāte. Neliels rūpīgi atlasīts un apstrādāts faktu materiāls, kas attiecas uz aplūkojamo jautājumu, ir daudzkārt vērtīgāks par tūkstoš faktu, kas ir grūti salīdzināmi un izmērāmi vai kuri ir attāli saistīti ar aplūkojamo problēmu. Faktisko materiāla daudzumu var noteikt pēc šādiem trim parametriem:

1. Pārliecības pakāpe, ka tā saucamie fakti patiešām ir.

2. Katra konkrētā fakta ietekmes pakāpe un virziens uz izskatāmo lietu un problēmu.

3. Fakta sakarības pakāpe ar aplūkojamo situāciju.

Visos gadījumos, lai izvērtētu faktu materiālu, vienmēr ir nepieciešams, kad vien iespējams, pielietot vienu vai otru zinātnisku metodi. Informācijas vākšanas metodes var būt neformālas vai formālas. Pirmajā grupā ietilpst veidi, kā iegūt informāciju tiešā saziņā ar padotajiem, kolēģiem, klientiem, biznesa partneriem. Tomēr tirgus situāciju dinamisms prasīja informācijas vākšanas, pārsūtīšanas un apstrādes procesu paātrināšanu. Mūsdienu vadības darbības vajadzības ir radījušas nepieciešamību pēc lēmumu pieņemšanas procesa datorizācijas. Sarežģītu problēmu risinājums, kam nepieciešami daudzfaktoru aprēķini, ir saistīts ar milzīgu laiku, kas pavadīts to manuālai ieviešanai.

Datortehnoloģiju ieviešana un būtiskas izmaiņas informācijas un komunikācijas procesu pamatā tieši ietekmē vadības lēmumu pieņemšanu. Arvien pieaugošais informācijas apjoms un tās apstrādē iesaistīto cilvēku salīdzinoši zemā produktivitāte prasīja pāreju uz jaunajām informācijas tehnoloģijām (NIT). Tie ir holistiski tehnoloģiskās sistēmas par vadības lēmumu pieņemšanu, ko raksturo:

Jaunas datoru sakaru tīklu tehnoloģijas (balstītas uz lokālajiem un sadales tīkliem);

Jaunas informācijas apstrādes tehnoloģijas, kuru pamatā ir personālais dators un darbstacijas (PC un AWS);

Bezpapīra tehnoloģija;

Mākslīgā intelekta izmantošanas tehnoloģija lēmumu pieņemšanas procesā, balstoties uz simulētām sistēmām ar dažādām situācijas reprezentācijas formām, ekspertu sistēmām, zināšanām utt.

Prakse rāda, ka visbiežāk lēmumi par sarežģītām problēmām tiek pieņemti dialogā starp datoru un cilvēku. Viena no NIT priekšrocībām ir kolektīvās rīcības iespēja (sakarā ar dalību dažādu speciālistu diskusijā) uz datoru lokālo un sadales tīklu, datu pārraides iekārtu, darbstaciju bāzes.

Vairāk par tēmu 3. Informatīvais atbalsts vadības lēmumu pieņemšanai.:

  1. Informācijas un analītiskā atbalsta koncepcija vadības lēmumu atbalsta automatizēšanai
  2. VADĪBAS ANALĪZE KĀ VADĪBAS GRĀMATVEDĪBAS ELEMENTS, TĀS LOMA ORGANIZĀCIJAS VADĪBAS INFORMĀCIJAS ATBALSTS

Tēma: "Informācijas atbalsts vadības lēmumu pieņemšanas procesam."
Plāns:

Ievads………………………………………………………………………………

Vadības lēmumu būtība………………………………………………..

Vadības lēmumu jēdziens un klasifikācija……………………………

Faktori, kas ietekmē vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti……………………………………………………………………………………..

Vadības lēmumu pieņemšanas process………………………………….

Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi………………………

Vadības lēmumu pieņemšanas procesa posmi……………………………

Informācijas rīki vadības lēmumu pieņemšanas nodrošināšanai…………………………………………………………………………………..

Informācijas nesēju veidi…………………………………………………..

Informācijas ietekme uz vadības lēmumu pieņemšanas efektivitāti……………………………………………………………………………………..

Secinājums…………………………………………………………………………

Bibliogrāfija………………………………………………………………

Pielikums……………………………………………………………………..

Ievads

Vadības organizācijas pilnveidošana ir viena no svarīgākajām mūsdienu ekonomikas problēmām. Būtiskākā rezerve pārvaldības efektivitātes uzlabošanai ir pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana, kas tiek panākta, uzlabojot lēmumu pieņemšanas procesu.

Lēmumu pieņemšana ir jebkuras vadības funkcijas neatņemama sastāvdaļa. Nepieciešamība pieņemt lēmumu caurstrāvo visu, ko dara vadītājs, mērķu izvirzīšanu un to sasniegšanu. Tāpēc izpratne par lēmumu pieņemšanas būtību ir ārkārtīgi svarīga ikvienam, kurš vēlas izcelties vadības mākslā.

Vadības funkciju veikšanai nepieciešama efektīva lēmumu pieņemšana. Pārdomātu objektīvu lēmumu pieņemšanas procesa pilnveidošana ārkārtīgi sarežģītās situācijās tiek panākta, izmantojot šim procesam zinātnisku pieeju, modeļus un kvantitatīvās lēmumu pieņemšanas metodes. Lai pieņemtu jebkuru lēmumu, ir nepieciešama informācija, un jo sarežģītāks lēmums, jo lielāks ir nepieciešamās informācijas apjoms. Turklāt informācijai jāatbilst noteiktām prasībām. Esiet pilnīgs, precīzs un savlaicīgs.

Problēmas formulējums. Pamatojoties uz iepriekš minēto, problēmu var formulēt šādi: nepieciešamība nodrošināt (atbalstīt) lēmumu pieņemšanu ar informāciju, kas ir pareizi atlasīta, apkopota, sistematizēta un analizēta, tas ir, piemērota pareiza un saprātīga lēmuma pieņemšanai katrā konkrētajā. situāciju. Vēl viena problēma ir informācijas savlaicīgums. Šajā sakarā mēs varam izvirzīt šādu šī kursa darba mērķi: noteikt efektīvākos veidus, kā vākt, sistematizēt un analizēt vadības lēmumu pieņemšanai nepieciešamo informāciju. Kā arī rast iespēju ātri iegūt nepieciešamo informāciju.

Viens no šī darba mērķiem ir konkrētu metožu detalizēta izstrāde izvirzītā mērķa risināšanai. Esošo metožu priekšrocību un trūkumu noskaidrošana šādu problēmu risināšanai un iespējamo to uzlabošanas veidu atrašana.

1. Vadības lēmumu būtība

Vadības lēmumu jēdziens un klasifikācija

Vissvarīgākā rezerve visas sociālās ražošanas efektivitātes paaugstināšanai ir vadītāju pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana.

Jēdziens "risinājums" mūsdienu dzīvē ir ļoti neskaidrs. To saprot gan kā procesu, gan kā izvēles aktu, gan kā izvēles rezultātu. Galvenais jēdziena “risinājums” neskaidrās interpretācijas iemesls ir tas, ka katru reizi šim jēdzienam tiek piešķirta nozīme, kas atbilst noteiktai pētniecības jomai.

Lēmumu kā procesu raksturo fakts, ka tas, plūstot laikā, tiek veikts vairākos posmos. Šajā sakarā ir lietderīgi runāt par lēmumu sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas posmiem1. Lēmuma pieņemšanas posmu var interpretēt kā izvēles darbību, ko veic individuāls vai grupas lēmumu pieņēmējs (DM) ar noteiktu noteikumu palīdzību.

Izvēles rezultātā pieņemtais lēmums parasti tiek fiksēts rakstiski vai mutiski un ietver rīcības plānu (programmu) mērķa sasniegšanai.

Lēmums ir viens no garīgās darbības veidiem un cilvēka gribas izpausme. To raksturo šādas īpašības:

Iespēja izvēlēties no dažādiem alternatīviem variantiem: ja nav alternatīvu, tad nav izvēles un līdz ar to arī risinājuma nav;

Mērķa klātbūtne: bezmērķīga izvēle netiek uzskatīta par lēmumu;

Nepieciešamība pēc lēmuma pieņēmēja brīvprātīgas darbības, izvēloties lēmumu, jo lēmumu pieņēmējs pieņem motīvu un uzskatu cīņā.

Attiecīgi vadības lēmums (RM) nozīmē:

Meklēt un atrast efektīvāko, racionālāko vai optimālāko vadītāja rīcības variantu;

SD formulēšanas un attīstības gala rezultāts.

Vislielāko interesi rada lēmumu pieņemšanas un īstenošanas process kā savstarpēji saistītu posmu, līdera dažādu darbību posmu secīga maiņa, garīgo darbību tehnoloģiju atklāšana, patiesības meklējumi un maldu analīze, veidi, kā virzīties uz mērķi un nozīmē to sasniegt. Tikai šī pieeja ļauj izprast vadības lēmuma fiksēto aktu, tā rašanās avotus.

Vadības lēmumiem ir vairākas prasības, tostarp:

Visaptveroša lēmuma spēkā esamība;

Savlaicīgums;

Nepieciešamais satura pilnīgums;

iestāde;

Atbilstība iepriekšējiem lēmumiem.

Lēmuma visaptveroša pamatotība, pirmkārt, nozīmē nepieciešamību to pieņemt, pamatojoties uz vispilnīgāko un uzticamāko informāciju. Tomēr ar to vien nepietiek. Tam jāaptver viss jautājumu loks, pārvaldītās sistēmas vajadzību kopums. Tam nepieciešamas zināšanas par vadāmo, vadības sistēmu un vides iezīmēm, attīstības veidiem un vidi. Nepieciešama rūpīga uzņēmuma, reģiona, nozares, valsts un pasaules ekonomikas resursu nodrošinājuma, zinātnisko un tehnisko iespēju, mērķa attīstības funkciju, ekonomisko un sociālo perspektīvu analīze. Lēmumu visaptverošai pamatotībai ir jāmeklē jaunas zinātniskās, tehniskās un sociālekonomiskās informācijas apstrādes formas un veidi, tas ir, attīstītas profesionālās domāšanas veidošanās, tās analītisko un sintētisko funkciju attīstība.

Vadības lēmuma savlaicīgums nozīmē, ka pieņemtais lēmums nedrīkst ne atpalikt, ne arī pārsniegt sociāli ekonomiskās sistēmas vajadzības un uzdevumus. Priekšlaicīgi pieņemts lēmums neatrod sagatavotu augsni tā īstenošanai un attīstībai un var dot impulsu negatīvu tendenču attīstībai. Novēloti lēmumi sabiedrībai ir ne mazāk kaitīgi. Tie neveicina jau “pārgatavojušos” uzdevumu risināšanu un vēl vairāk saasina jau tā sāpīgos procesus.

Nepieciešamais lēmumu satura pilnīgums nozīmē, ka lēmumam jāaptver viss apsaimniekojamais objekts, visas tā darbības jomas, visas attīstības jomas. Vispārīgākajā veidā vadības lēmumam ir jāietver:

A) sistēmas funkcionēšanas un attīstības mērķis (mērķu kopums);

B) līdzekļi un resursi, kas izmantoti šo mērķu sasniegšanai;

C) galvenie mērķu sasniegšanas veidi un līdzekļi;

D) mērķu sasniegšanas laiks;

E) struktūrvienību un izpildītāju mijiedarbības kārtība;

E) darba organizēšana visos risinājuma ieviešanas posmos.

Būtiska vadības lēmuma prasība ir lēmuma autoritāte (autoritāte) - vadības subjekta stingra to tiesību un pilnvaru ievērošana, kuras viņam piešķir augstākais vadības līmenis3. Katras struktūras, katras saites un katra vadības līmeņa tiesību un pienākumu līdzsvars ir pastāvīga problēma, kas saistīta ar neizbēgamu jaunu attīstības uzdevumu rašanos un regulējuma un regulēšanas sistēmu, kas atpaliek no tiem.

Atbilstība iepriekš pieņemtajiem lēmumiem nozīmē arī nepieciešamību ievērot skaidras sociālās attīstības cēloņsakarības. Jāievēro likuma, noteikumu, rīkojumu cieņas tradīcijas. Individuāla uzņēmuma līmenī tas nepieciešams konsekventas zinātniskās, tehniskās, tirgus un sociālās politikas īstenošanai un efektīvai ražošanas aparāta funkcionēšanai.

Atbilstība iepriekš pieņemtajiem lēmumiem nozīmē arī nepieciešamību ievērot skaidras sociālās attīstības cēloņsakarības. Ja nepieciešams, agrāk pieņemtie lēmumi, kas nonākuši pretrunā ar jaunajiem sistēmas pastāvēšanas nosacījumiem, ir jāatceļ. Viens otram pretrunīgu lēmumu parādīšanās, pirmkārt, ir sliktas zināšanas un izpratnes par sociālās attīstības likumiem sekas, zema līmeņa vadības kultūras izpausme.

SD pieņemšanai ir nepieciešams augsts profesionalitātes līmenis un noteiktu personas sociāli psiholoģisko īpašību klātbūtne, kas piemīt ne visiem speciālistiem ar profesionālo izglītību, bet tikai 5-10% no tiem.

Galvenie faktori, kas ietekmē vadības lēmuma kvalitāti, ir: zinātnisku pieeju un principu, modelēšanas metožu pielietošana vadības sistēmai, vadības automatizācija, kvalitatīva lēmuma motivācija u.c.

Parasti jebkura lēmuma pieņemšanā dažādās pakāpēs ir trīs punkti: intuīcija, spriedums un racionalitāte.

Pieņemot tīri intuitīvu lēmumu, cilvēki balstās uz savu sajūtu, ka viņu izvēle ir pareiza. Šeit ir “sestā sajūta”, sava veida ieskats, ko parasti apmeklē augstākā varas ešelona pārstāvji. Vidējā līmeņa vadītāji vairāk paļaujas uz saņemto informāciju un datoru palīdzību. Neskatoties uz to, ka līdz ar pieredzes apgūšanu saasinās intuīcija, kuras turpinājums ir tieši augsts amats, vadītājs, kurš koncentrējas tikai uz to, kļūst par nejaušības ķīlnieku un no statistikas viedokļa viņa izredzes izdarīt pareizo. izvēle nav pārāk liela.

Uz spriedumiem balstīti lēmumi daudzējādā ziņā ir līdzīgi intuitīviem, iespējams, tāpēc, ka no pirmā acu uzmetiena to loģika ir slikti redzama. Bet tomēr tie ir balstīti uz zināšanām un jēgpilnu, atšķirībā no iepriekšējā gadījuma, pagātnes pieredzi. Izmantojot tos un paļaujoties uz veselo saprātu, ar korekciju šodienai, tiek izvēlēts variants, kas līdzīgā situācijā agrāk nesa vislielākos panākumus. Taču veselais saprāts cilvēku vidū ir retums, tāpēc arī šī lēmumu pieņemšanas metode nav īpaši uzticama, lai gan valdzina ar savu ātrumu un lētumu.

Vēl viens vājums ir tas, ka spriedumu nevar korelēt ar situāciju, kas iepriekš nav bijusi, un tāpēc vienkārši nav pieredzes tās risināšanā, turklāt ar šādu pieeju vadītājs mēdz rīkoties galvenokārt tajos virzienos, kas ir pazīstami viņu, kā rezultātā viņš riskē palaist garām labu rezultātu citā jomā, apzināti vai neapzināti atsakoties tajā iejaukties.

Spēcīgs lēmumu pieņemšanas procesu aktivizējošs faktors ir mūsdienīga biroja tehnika, tajā skaitā datortīkli. Tas prasa augstu kultūras līmeni matemātikas un programmēšanas jomā, tehnisko līdzekļu izmantošanas tehnoloģiju. Tomēr lēmuma pieņemšanas process, konkrēta varianta izvēle vienmēr būs radošs un atkarīgs no cilvēka.

SD klasifikācija ir nepieciešama, lai noteiktu vispārīgas un specifiskas pieejas to izstrādei, ieviešanai un novērtēšanai, kas ļauj uzlabot to kvalitāti, efektivitāti un nepārtrauktību. SD var klasificēt ļoti dažādos veidos (A pielikums). Visizplatītākie klasifikācijas principi ir šādi4:

Pēc funkcionālā satura;

Pēc risināmo uzdevumu rakstura (apjoma);

pēc kontroles hierarhijas;

Pēc attīstības organizācijas būtības;

Pēc mērķu būtības;

Notikuma iemeslu dēļ;

Saskaņā ar sākotnējām izstrādes metodēm;

Pēc organizatoriskā plānojuma.

SD var klasificēt pēc funkcionālā satura, t.i. attiecībā uz vispārējām kontroles funkcijām, piemēram:

A) plānotie lēmumi;

B) organizatoriskā;

B) kontrole;

D) prognozējošs.

Parasti šādi lēmumi vienā vai otrā pakāpē ietekmē visas vadības funkcijas, taču katrā no tām ir iespējams izdalīt galveno kodolu, kas saistīts ar kādu galveno funkciju.

Vēl viens klasifikācijas princips ir saistīts ar risināmo uzdevumu raksturu:

A) ekonomisks;

B) organizatoriskā;

B) tehnoloģiskais;

D) tehniskais;

D) vides un citi.

Visbiežāk SD ir saistīta nevis ar vienu, bet ar vairākiem uzdevumiem, kuriem zināmā mērā ir sarežģīts raksturs.

Atbilstoši vadības sistēmu hierarhijas līmeņiem SD izšķir BS līmenī; apakšsistēmu līmenī; atsevišķu sistēmas elementu līmenī. Parasti sistēmas mēroga risinājumi tiek iniciēti un pēc tam novesti līdz elementāram līmenim, taču ir iespējams arī pretējais.

Atkarībā no risinājumu izstrādes organizācijas izšķir šādus SD:

A) individuālie komersanti;

B) koleģiāls;

B) kolektīvs.

Priekšroka SD attīstības organizēšanas metodei ir atkarīga no daudziem faktoriem: vadītāja kompetences, komandas kvalifikācijas līmeņa, uzdevumu rakstura, resursiem utt.

Pēc mērķu būtības pieņemtos lēmumus var attēlot šādi:

A) strāva (darba);

B) taktiskais;

B) stratēģisks.

Atkarībā no SD rašanās iemesliem tos iedala:

A) situācijas, kas saistītas ar radušos apstākļu raksturu;

B) ar augstāku institūciju rīkojumu (rīkojumu);

C) programma, kas saistīta ar šī kontroles objekta iekļaušanu noteiktā programmas-mērķa attiecību, aktivitāšu struktūrā;

D) proaktīva, saistīta ar sistēmas iniciatīvas izpausmi, piemēram, preču ražošanā, pakalpojumu sniegšanā, starpniecības darbībās;

E) epizodisks un periodisks, kas izriet no reproduktīvo procesu periodiskuma sistēmā (piemēram, lauksaimnieciskās ražošanas sezonalitāte, pludināšana upēs, ģeoloģiskie darbi).

Svarīga klasifikācijas pieeja ir sākotnējās metodes SD attīstībai. Tie ietver:

A) grafiski, izmantojot grafiski analītiskas pieejas (tīkla modeļi un metodes, joslu diagrammas, blokshēmas, lielu sistēmu dekompozīcija);

B) matemātiskās metodes, kas ietver reprezentāciju, attiecību, proporciju, laika, notikumu, resursu formalizāciju;

C) heiristiskais, kas saistīts ar ekspertu vērtējumu plašu izmantošanu, scenāriju izstrādi, situācijas modeļiem.

Saskaņā ar organizatorisko dizainu SD ir sadalīti:

A) stingri, nepārprotami nosakot to īstenošanas tālāko ceļu;

B) orientēšanās, sistēmas attīstības virziena noteikšana;

C) elastīga, mainīga atbilstoši sistēmas funkcionēšanas un attīstības nosacījumiem;

D) normatīvs, kas nosaka sistēmas procesu parametrus.

Tā kā lēmumus pieņem cilvēki, viņu raksturs lielā mērā ir saistīts ar viņu dzimšanā iesaistītā vadītāja personības nospiedumu. Šajā sakarā pieņemts atšķirt līdzsvarotus, impulsīvus, inertus, riskantus un piesardzīgus lēmumus5.

Izsvērtus lēmumus pieņem vadītāji, kuri ir uzmanīgi un kritiski pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi. Parasti pirms lēmuma pieņemšanas viņi ir formulējuši sākotnējo ideju.

Impulsīvi lēmumi, kuru autori bez grūtībām ģenerē visdažādākās idejas neierobežotā daudzumā, bet nespēj tās pareizi pārbaudīt, precizēt un novērtēt. Tāpēc lēmumi izrādās nepietiekami pamatoti un uzticami;

Inertie risinājumi ir rūpīgas meklēšanas rezultāts. Tajās, gluži otrādi, kontroles un precizējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, tāpēc šādos lēmumos ir grūti atklāt oriģinalitāti, spožumu un novatorismu.

Riskanti lēmumi atšķiras no impulsīviem ar to, ka to autoriem nav rūpīgi jāpamato savas hipotēzes un, ja viņi ir pārliecināti par sevi, viņi var nebaidīties no jebkādām briesmām.

Piesardzīgus lēmumus raksturo visu iespēju vadītāja pamatīgums, superkritiska pieeja biznesam. Tie ir pat mazāki par inertiem, izceļas ar novitāti un oriģinalitāti.

Uzskaitītie lēmumu veidi tiek pieņemti galvenokārt operatīvās personāla vadības procesā. Jebkuras vadības sistēmas apakšsistēmas stratēģiskai un taktiskai vadībai racionāli lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm.6
1.2. Faktori, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti.
Ar vadības lēmumu kvalitāti jāsaprot tā atbilstības pakāpe ražošanas sistēmu funkcionēšanai un attīstībai risināmo uzdevumu būtībai. Citiem vārdiem sakot, cik lielā mērā SD nodrošina tālākus ceļus ražošanas sistēmas attīstībai tirgus attiecību veidošanās apstākļos.

Faktorus, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti, var klasificēt pēc dažādiem kritērijiem – gan iekšēja rakstura faktoriem (saistīti ar kontroles un pārvaldītajām sistēmām), gan ārējiem faktoriem (vides ietekme). Šie faktori ietver:

Objektīvās pasaules likumi, kas saistīti ar SD pieņemšanu un ieviešanu;

Skaidrs mērķa formulējums - kāpēc SD tiek pieņemts, kādus reālus rezultātus var sasniegt, kā mērīt, korelēt mērķi un sasniegtos rezultātus;

Pieejamās informācijas apjoms un vērtība - SD veiksmīgai pārņemšanai galvenais ir nevis informācijas apjoms, bet gan vērtība, ko nosaka personāla profesionalitātes līmenis, pieredze, intuīcija;

SD izstrādes laiks - kā likums, vadības lēmums vienmēr tiek pieņemts laika spiediena un ārkārtas apstākļu apstākļos (resursu trūkums, konkurentu aktivitāte, tirgus apstākļi, politiķu nekonsekventa uzvedība);

Vadības organizatoriskās struktūras;

Vadības darbību īstenošanas formas un metodes;

SD izstrādes un ieviešanas metodes un paņēmieni (piemēram, ja uzņēmums ir vadībā, metodoloģija ir viena, ja tā seko citām, tā ir atšķirīga);

Risinājuma izvēles varianta novērtējuma subjektivitāte. Jo neparastāks ir SD, jo subjektīvāks vērtējums.

Kontroles un pārvaldāmo sistēmu stāvoklis (psiholoģiskais klimats, vadītāja autoritāte, personāla profesionālais un kvalifikācijas sastāvs utt.);

SD kvalitātes un efektivitātes līmeņa ekspertu vērtējumu sistēma.

Vadības lēmumiem jābalstās uz objektīviem likumiem un sociālās attīstības modeļiem. No otras puses, SD būtiski ir atkarīga no daudziem subjektīviem faktoriem – risinājumu izstrādes loģikas, situācijas izvērtēšanas kvalitātes, uzdevumu un problēmu strukturēšanas, noteikta vadības kultūras līmeņa, lēmumu īstenošanas mehānisma, izpildvaras disciplīnas u.c. tajā pašā laikā vienmēr jāatceras, ka pat rūpīgi pārdomāti lēmumi var būt neefektīvi, ja tie nevar paredzēt iespējamās situācijas, ražošanas sistēmas stāvokļa izmaiņas. 7
2. Vadības lēmumu pieņemšanas process
2.1. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi
Agrāk vai vēlāk vadītājiem ir jāpāriet no pagātnes notikumu analīzes uz darbību. Ideālā gadījumā, ja darbību motivē pareiza problēmas analīze, cēloņu meklēšana sašaurinās līdz vietai, kur var droši turpināt problēmas risināšanu. Tomēr ir svarīgi atcerēties, ka visas darbības ir motivētas nepieciešamības reaģēt uz problēmu. Pieredzējuši vadītāji nemitīgi veic darbības, lai uzlabotu situāciju, paaugstinātu darbības prasības un novērstu problēmu rašanos, kas varētu apdraudēt pašreizējo plānu īstenošanu.

Atrodoties tagadnes formā, vadītājs izvēlas darbības (alternatīvas), kuras bieži vien var īstenot nākotnē8. Problēma ir tā, ka dažreiz jums pat ir jāsalīdzina alternatīvu relatīvā ietekme bez pamatotiem pierādījumiem. Nav iespējams precīzi zināt, kas notiks, ja tiks izvēlēta cita alternatīva. Vadītājam ir jāapsver alternatīvas, pārliecinoši jānostājas un jāpauž, ka, teiksim, alternatīva A kalpos mērķiem labāk nekā alternatīva B vai C. Tomēr tas ir sarežģīts process virzībai uz patiesību.

Esošā nenoteiktība lēmumu pieņemšanas procesā var radīt vairākas situācijas, kurās nav izslēgta neskaidrība starp jēdzieniem “izlēmība” un “lēmuma pieņemšana”. Daudzos uzņēmumos vadītāji tiek novērtēti un apbalvoti par to, cik ātri un pārliecinoši viņi pieņem lēmumus. Nenoteiktība šajā gadījumā tiek uzskatīta par vājuma pazīmi. No vadītājiem tiek sagaidīts ātrs un izlēmīgs spriedums, un tiek augstu novērtēta viņu vēlme īstenot lēmumus, saskaroties ar grūtībām. Teorētiski tas ir pareizi, taču praksē tas ne vienmēr ir labākais risinājums.

Vadībā izlēmība tiek uzskatīta par spēju pieņemt lēmumu un pārvērst to realitātē. Un lēmumu pieņemšana ir spēja analizēt vissvarīgāko informāciju un izdarīt labāko izvēli. Ir svarīgi pareizi apvienot abas šīs spējas. Paralizēt sevi ar nebeidzamu analīzi ir tikpat nevēlami kā pieņemt lēmumus pēc iegribas, spontāni.

Uzņēmuma vadības lēmumu pieņemšanas procesa centrā ir četri pamatprincipi, kuru ignorēšana (pilnīga vai daļēja) var novest pie kļūdainiem lēmumiem un neapmierinošiem rezultātiem. Šo principu ievērošana ļauj pieņemt kvalitatīvus lēmumus visos organizācijas līmeņos.

Pirmais princips ir organizācijas atbilstības princips. Organizācijas formai jābūt pielāgotai komunikāciju raitai īstenošanai, kas atvieglo gan lēmumu pieņemšanas procesu, gan kontroli pār to izpildi. Nevar neņemt vērā to, ka pilnvaras un pienākumi arvien vairāk pāriet "no rokas rokā". Tikai liekot vadītājiem būt atbildīgiem par savu lēmumu rezultātiem, var iegūt labāko vadību.

Otrs princips ir tāds, ka politikai, stratēģijām un mērķiem jābūt tik skaidri definētiem, lai tie ļautu pieņemt vispārīgus lēmumus par jaunām darbībām, kas pārsniedz mūsdienu vajadzības.

Trešais princips paredz, ka ir pietiekami uzticami dati par mainīgo vidi, kas nepieciešami, lai uzturētu efektīvu komunikāciju starp augstākā līmeņa vadītājiem un zemāka līmeņa organizācijas funkcionējošām struktūrvienībām. Ir ārkārtīgi svarīgi pieejamos datus atlasīt tā, lai augstākā līmeņa vadītāju rīcībā būtu tikai tie fakti, kas viņiem patiešām ir nepieciešami un tie nebūtu pārslogoti ar nebūtisku faktu materiālu.

Ceturtais princips paredz elastību, bez kuras neskaitāmas iespējas var palikt neizmantotas. Ideālos apstākļos (precīzi kritēriji, skaidri mērķi un pilnīga informācija) lēmumu pieņēmēji būtu maz vajadzīgi. Dators varētu atbildēt uz jebkuru jautājumu. Diemžēl mēs dzīvojam tālu no ideālas pasaules, un pastāvīgi ir nepieciešami kvalificēti vadītāji, lai noteiktu labākos organizācijas virzienus. Pēc savas būtības uzskaitītie principi ir universāli, un tie ir jāievēro vadības un uzņēmējdarbības darbībās.

Atzīmējam, turpinot sarunu šādā skatījumā, ka vadītāji parasti pieņem lēmumus, kas saistīti ar noteiktiem pienākumiem un nepieciešamību tos īstenot. Kad lēmums ir pieņemts, to ir grūti mainīt. Alternatīvu analīzes procedūra lēmumu pieņemšanā atšķiras no cēloņsakarības analīzes procedūras.

Pašam lēmumam var būt vairākas formas un tas var būt: standarta lēmums, kuram ir noteikts alternatīvu kopums; binārs lēmums (jā vai nē); daudzfaktoru risinājums (ir ļoti plašs alternatīvu klāsts); novatorisks risinājums gadījumos, kad ir jārīkojas, bet nav dzīvotspējīgu alternatīvu9.

Visizplatītākais risinājuma veids ir standarta risinājums. Analītiskās darbības, kas nepieciešamas, lai to izdarītu, attiecas arī uz cita veida lēmumiem. Pieņemot jebkura veida lēmumu, vadītāja pieredze tiek iekļauta jau no pirmā soļa un tiek izmantota visā šajā procesā. Ja cēloņu un seku analīzē ir jāuzmanās no vadītāju “iemīļotajiem cēloņiem”, tad lēmumu pieņemšanā var kļūt par “mīļākās alternatīvas” upuri. Šajā gadījumā priekšroka došana “mīļākā opcijai” var sagrozīt visu analīzi un novest pie zināmas izvēles.10
2.2. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa posmi
Parasti, lai sekmīgi īstenotu vadības lēmumu pieņemšanas procesu, vadītājam ir jāiziet astoņi galvenie posmi.

Pirmajā posmā galvenais uzdevums ir pareizi noteikt risinājuma mērķi. Jebkurš lēmumu pieņemšanas process jāsāk ar apziņu par nepieciešamību pieņemt lēmumu. Ir svarīgi, pirmkārt, uzdot jautājumu par pašu izvēli. Šādi jautājumi veicina trīs uzdevumu izpildi: parādīt lēmuma saistību ar nepieciešamību izdarīt izvēli; noteikt virzienu alternatīvu meklējumos; izslēgt alternatīvas, kas atrodas ārpus mērķa.

Cenšoties nodrošināt lēmuma mērķa formulējuma pareizību, vadītājam ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

1. Kādu izvēli es cenšos izdarīt? Šis jautājums sniedz sākumpunktu. To noskaidros nākamie divi jautājumi.

2. Kāpēc šis risinājums ir nepieciešams?

3. Kāds bija pēdējais lēmums? Šis jautājums izriet no koncepcijas, ka visi lēmumi veido ķēdi. Tāpēc ļoti svarīgi ir atrast šī risinājuma vietu tajā. Piemēram, pieņemsim, ka lēmuma mērķis ir izvēlēties apmācību programmu darba apstākļu uzlabošanas pasākumu īstenošanai. Pirms šāda mērķa izvirzīšanas ir jāatbild uz jautājumu: "Vai esam pārliecināti, ka darba apstākļu uzlabošana atrisinās morālā klimata uzlabošanas problēmu komandā?" Ja tas tā ir, tad rodas jauns jautājums: "Vai mēs esam pārliecināti, ka apmācības programma ir nepieciešama?" Tikai atbildot uz šiem jautājumiem, var doties tālāk, pamatojoties uz to, ka iepriekšējie lēmumi tika iegūti nopietnas analīzes rezultātā.

Otrais posms ir saistīts ar lēmuma kritēriju noteikšanu. Tā kā lēmumus galvenokārt vērtē pēc iegūtajiem rezultātiem, atlases procesu ir saprātīgi sākt no to izskatīšanas. Šie rezultāti tiek saukti par "lēmuma kritērijiem", un tie ir faktiski izdarītās izvēles pamatā. Ir svarīgi, lai vadītājiem būtu skaidrs, ko viņi vēlas sasniegt. Galvenais jautājums šajā gadījumā ir: "Kādi faktori jāņem vērā, izvēloties?" Šis jautājums rada vairākus faktorus, kas jāņem vērā, izvēloties risinājumu. Grupas lēmumu pieņemšanas situācijā, uzdodot šādu jautājumu, tiek pieņemts, ka personām, kuru darbību šim lēmumam vajadzētu ietekmēt, būs iespēja izteikt savus pieņēmumus un prasības.

Trešajā posmā vadītājs sadala kritērijus pēc to nozīmīguma organizācijai. Kritērijiem ir dažādas nozīmes. Piemēram, daži kritēriji ir obligāti ierobežojumi, bet citi vienkārši aptver vēlamās īpašības. lai pieņemtu pietiekami efektīvu lēmumu, kritēriji ir jāsadala stingros ierobežojumos un vēlamajās īpašībās, bez kurām varētu iztikt. Tad ir svarīgi sarindot kritērijus, kas klasificēti kā vēlami. Pieņemot vadības lēmumus, protams, kompromisi ir neizbēgami. Piemēram, vai jūs vēlētos ātrāku piegādi, nevis zemāku cenu? Vai esat gatavs upurēt remonta ātrumu, lai uzlabotu servisu?

Ceturtais posms ir alternatīvu izstrāde. Apspriežot standarta risinājumi tā nav problēma. Piemēram, ja salīdzina dažādas vietas jaunās pārtikas tirdzniecības vietas atrašanās vieta. Apsverot cita veida risinājumus, īpaši inovatīvus, šis solis ir grūtāks.

Piektais posms ir paredzēts, lai salīdzinātu iepriekšējā posmā izstrādātās alternatīvas. Prasmīga lēmumu pieņemšana prasa izstrādāt vairākas alternatīvas, tās salīdzināt un izvēlēties labāko. Dažreiz visi risinājumi izskatās labi, un neviens nešķiet pārāks. Tāpēc vadītājam, lai izdarītu izvēli, ir nepieciešami daži līdzekļi alternatīvu salīdzināšanai.

Apskatīsim dažus no tiem. Tātad, pirmkārt, vēlams sākt ar informācijas vākšanu par alternatīvām. Daudzos gadījumos alternatīvas sākotnēji ir aprakstītas ļoti vispārīgi, piemēram, "Mēs varam noorganizēt visu šo darbu veikšanu blakus" vai "Mēs varam nolīgt pagaidu darbiniekus". Bet, lai varētu salīdzināt alternatīvas, ir jāsaprot izvēles būtība, atbildot, piemēram, uz tādiem jautājumiem kā: “Cik izmaksās darbu veikšana malā?”, “Vai var efektīvi paveikts malā?”, “Kad darbs tiks pabeigts?” un utt.

Bez pietiekamiem datiem par alternatīvām diez vai ir iespējams salīdzināt to relatīvos ieguvumus. Apkopotā informācija palīdzēs izmērīt katra kritērija prasību izpildes pakāpi. Datu vākšana ir plānots process, nevis patvaļīga reakcija uz informāciju, kad tā kļūst pieejama. Kad vadītājs ir skaidri definējis alternatīvas, priekšplānā var izvirzīties jautājums: "Kā sistematizēt un salīdzināt datus?" Šeit ir jāievēro šāds pamatprincips: “Vienmēr salīdziniet risinājumus ar kritērijiem, nekad nesalīdziniet vienu risinājumu ar citu. Ir svarīgi izvairīties no lēmumu pieņemšanas akluma, slimības, kas skar tos vadītājus, kuri pastāvīgi salīdzina alternatīvas un galu galā aizmirst lēmuma mērķus un rezultātus.

Tajā pašā efektīvu risinājumu meklēšanas posmā var rasties vēl viena kaite - analītiska "paralīze". Tā rodas, kad informācijas vākšana par alternatīvām kļūst par pašmērķi. Lēmumu pieņemšana ir atrašanas process labākais variants pamatojoties uz labāko pieejamo informāciju. Tikmēr diez vai ir iespējams panākt situāciju, ka ir pieejami visi fakti, dati un nepieciešamie materiāli lēmumu pieņemšanai. Alternatīvu saskaņošanas process ar kritērijiem ir mēģinājums palīdzēt lēmumu pieņēmējam koncentrēties uz galvenajiem informācijas avotiem. Abas šīs lēmumu pieņemšanas "kaites" var "ārstēt", galvenokārt koncentrējoties uz kritērijiem, nevis alternatīvām.

Dažādu variantu seku izvērtēšanas kritēriju parasti nosaka lēmumu mērķis. Tajā pašā laikā ir nepieciešams izmērīt pakāpi, kādā konkrēts notikums veicina mērķa sasniegšanu12. Lai atrisinātu konfliktus, ir nepieciešama kopēja seku mērvienība. Bez tā nav iespējams, piemēram, salīdzināt alternatīvu, kas ļauj samazināt preču transportēšanas izmaksas, ar alternatīvu, kas ļauj samazināt piegādes laiku. lai salīdzinātu šo alternatīvu sekas, tām ir jāpieder vienai un tai pašai klasei. Kā mēs varam pārvērst mērījumus vienā skalā (piegādes izmaksas) par sekām citā skalā (piegādes laiks) vai izmērīt abus pēc trešās skalas? Turklāt mums ir jāzina, kā korelēt ieguvumus dažādos mērogos.

Runājot par ekonomiku, varam teikt, ka diemžēl visas sekas nav iespējams izteikt pēc to ietekmes uz izmaksām un peļņu, tāpēc naudas kā universālas mērvienības izmantošana var būt sarežģīta.

Sestajā posmā tiek noteikts risks, kam uzņēmums var tikt pakļauts, izvēloties konkrētu alternatīvu. Uzņēmējdarbībā risku identificēšana var būt no sarežģītas varbūtības analīzes operāciju izpētes modeļos līdz tīri intuitīviem minējumiem, ko var attēlot ar tādiem jautājumiem kā: “Kā jūs domājat, ko viņi (klienti vai konkurējošie ražotāji) darīs, kad paziņosim par cenas paaugstināšanu?” Mūs interesē ātri un efektīvi lietojams darba rīks vadītājiem, kas neprasa sarežģītu matemātisko aparātu.

Lai pareizi definētu riska zonu, pēc kārtas ir jāapsver alternatīvas un jācenšas paredzēt grūtības, ar kurām var rasties katra no tām īstenošana. Uzsveram, cik svarīgi ir apsvērt alternatīvu, jo novirzēm, kas saistītas ar vienas alternatīvas pieņemšanu, parasti nav nekāda sakara ar iespējamām novirzēm citu alternatīvu īstenošanas gadījumā.

Šeit ir daži riska gadījumi. Ja, piemēram, ēkas būvniecība netiks pabeigta laikā, tad nāksies aizkavēt frizētavas atvēršanu. Vai cits piemērs. Ja universitātes pilsētiņas pieprasījums samazināsies vasarā, var samazināties preču ieņēmumi. Šie riska veidi raksturo dažas no tipiskām blakusparādībām, kas jāņem vērā uzņēmējdarbībā.

Septītajā posmā risinājuma izstrādātājs veic riska novērtējumu. Zināt, ka pastāv risks, ir svarīgi, bet ar to nepietiek. Ir jānosaka tā nozīme. Riska novērtējumā tiek ņemti vērā tādi faktori kā iespējamība un smagums. Ar varbūtības koeficienta palīdzību tiek veidots spriedums, ka notikums patiešām notiks. Smaguma faktors ļauj veidot spriedumu par notikuma ietekmes pakāpi uz situāciju, ja tā notiek.

Astotajā posmā tiek pieņemts lēmums. Kvantitatīvie riska pakāpes rādītāji palīdz pieņemt pārdomātu lēmumu. Galu galā šie dati ļauj salīdzināt alternatīvu veiktspēju. Jāpiebilst, ka riska rādītāji nav tieši saistīti viens ar otru, kamēr nav tādas formulas, kas ļautu tos salīdzināt. Tāpēc jāuzdod jautājums: “Vai iegūtā papildu efektivitāte ir tā riska vērta, ko es uzņemos?” Parasti vadītāji necenšas mazināt risku, bet gan uzņemas pieņemamu un kontrolējamu risku. Izdarot izvēli, vadītājs analizē, izsver vairākus spriedumus. Ir ļoti svarīgi skaidri sakārtot šos spriedumus. Galu galā, lēmums, kas jāpieņem, ir balstīts uz noteiktu vērtību spriedumiem. Taču uzņēmējdarbības praksē ir arī neviennozīmīgi (dubulti) lēmumi, kurus sauc par bināriem. Binārais risinājums piedāvā divas diametrāli pretējas alternatīvas. Parasti tās ir konkurējošas alternatīvas, kas liek izvēlēties "jā / nē", "vai nu / vai". Piemēram, atvērt citu darbnīcu vai nē. Šos lēmumus raksturo liela nenoteiktības pakāpe. Alternatīvu īsais raksturs liek tiem, kas pieņem lēmumu, ieņemt polāri pretējas pozīcijas, kas bieži vien paralizē izvēli. Binārais risinājums atspoguļo nedabisku lietu stāvokli. Šo nedabiskumu izraisa izvēles ierobežojumi. Ierobežojumi, piemēram, "jā vai nē", "darīt vai nedarīt", krasi sašaurina iespējas. Tāpēc ļoti maz lēmumu būtu jāiesniedz šādā formā. Lielākā daļa bināro situāciju rodas tādēļ, ka netiek veikta nopietna un padziļināta problēmas analīze.

Bināro situāciju rašanās iemesli ir šādi13:

1. Lēmumu pieņemšanas novirzīšana augstākiem vadītājiem. Padotie, piegādātāji vai citi, kas vēlas ietekmēt lēmumu, bieži to iesniedz binārā formā. Šāds mēģinājums, tīšs vai netīšs, ir paredzēts, lai piespiestu izdarīt izvēli konkurenta interesēs.

2. Virspusēja problēmas analīze. Jautājumu uzdošana par to, vai ir dažādi veidi, kā sasniegt vienus un tos pašus mērķus, daudzās organizācijās netiek uzskatīta par pieņemamu rīcību. Rezultātā binārais risinājums kļūst par dzīvesveidu.

3. laika trūkums optimālu risinājumu izstrādei. Laika spiediena ietekmē bieži vien ir ātrāk vienkārši izvēlēties darbības virzienu, nekā noteikt paša risināmās problēmas formulējuma pamatotību. Daudzos uzņēmumos tiek kultivēta un veicināta vēlme un spēja uzņemties atbildību, sakot "jā" vai "nē". Jābrīdina, ka izlēmības veicināšana var likt to identificēt ar pašu lēmumu pieņemšanu. Šādos apstākļos nopietnu faktu analīzi sāk uztvert kā kūtrumu un pārapdrošināšanu. Un tad binārais lēmums kļūst par vispāratzītu un izšķirošu kritēriju vadītāja efektivitātes novērtēšanai.

4. Bināro risinājumu pamatojums dažos gadījumos. Ir situācijas, kurās vadītājs, pārdomājot lēmumu ķēdi, nonāk visspecifiskākajā līmenī: jā vai nē. Šī situācija parasti veidojas apzināti pieņemtu lēmumu secības rezultātā un ir galīgais lēmums šajā ķēdē. Derīgas binārās situācijas piemērs varētu būt lēmums “izdarīt vai pirkt”, it īpaši, ja ir tikai viens piegādes avots.

Pieņemot lēmumu ar atbilžu variantiem, pirmie divi soļi atbilst standarta lēmuma pieņemšanas procesam. Tas ir lēmuma mērķa noteikšana un kritēriju noteikšana, kas būtu jāizmanto, pieņemot lēmumu. Kritēriji ir sīkāk jāsadala ierobežojumos un vēlamajos raksturlielumos, un pēdējie jāsakārto pēc to relatīvās vērtības. Taču ir svarīgi ņemt vērā faktu, ka šajā gadījumā nav iespējams izmantot kritērijus, lai noteiktu alternatīvu relatīvo vērtību, pamatojoties uz to savstarpējo salīdzinājumu, jo grūtības salīdzināt, piemēram, piecdesmit vai vairāk alternatīvas, ir praktiski nepārvaramas. Tāpēc kritēriju saraksts ir jāpārvērš absolūtā mērījumu skalā, kas ļaus katru alternatīvu izvērtēt atsevišķi un izdarīt pareizāku izvēli.

Mūsdienu vadība izrāda vislielāko interesi par inovatīva lēmuma pieņemšanas procesu, kas paredz kādu inovāciju, tas ir, iepriekš nezināmas alternatīvas veidošanos un ieviešanu. Vadītāji visbiežāk nonāk situācijā, kad jāizstrādā jauni un labāki veidi, kā risināt problēmas vai sasniegt rezultātus. Un to vislabāk var izdarīt, izmantojot inovatīvu procesu.

Gadījumos, kad neviena no zināmajām alternatīvām nešķiet piemērota, var izmantot kritēriju optimizācijas metodi. Šīs metodes galvenā ideja ir pieņēmums, ka zināmo alternatīvu labāko īpašību apvienošana var radīt efektīvāku risinājumu. Šo procedūru izmanto, lai palīdzētu pieņemt lēmumus situācijās, kad tradicionālās alternatīvu izstrādes metodes nedod vai nevar dot pieņemamus rezultātus.

Pirmais solis kritēriju optimizācijas metodes pielietošanā ir sastādīt pilnu vēlamo gala rezultātu sarakstu, t.i., kritērijus. Tā kā alternatīvu pagaidām nav un nav arī ko vērtēt, tos sauc par “dizaina kritērijiem”. Alternatīvu konstruēšanas kritēriji nodrošina stimulu un nosaka virzienu ideju radošai prezentācijai.

Otrajā solī katrs kritērijs tiek pieņemts pēc kārtas un tiek konstruēti "ideālie" risinājumi gala vēlamā rezultāta sasniegšanai.

Šajā brīdī neviena alternatīva netiek vērtēta. Šobrīd tiek vadīts šāds spriedums: “Kā varētu izskatīties alternatīva, kas ideāli atbilst šim kritērijam?” Šis process tiek atkārtots katram kritērijam, līdz tiek noteikti optimālie kritēriji (idejas).

Šajā uz kritērijiem balstītu lēmumu pieņemšanas posmā ir nepieciešamas inovatīvas idejas. To vislabāk var panākt ar prāta vētru vai kādu citu grupu radošuma veidu. Šeit īpaši svarīgi ir ievērot iepriekš izklāstītos inovatīvās darbības organizācijas pamatprincipus. Brīvība nākt klajā ar idejām, visticamāk, nāks klajā ar komponentiem, kas veidos galīgo novatorisko risinājumu. Kad katram kritērijam atsevišķi ir sastādīts optimālo ideju saraksts, ir svarīgi tās izvērtēt un, pamatojoties uz tiem, mēģināt konstruēt kombinētu, kompleksu alternatīvu. Sākot apvienot optimālas idejas pēc individuāliem kritērijiem galīgā alternatīvā, vispirms ir jāpārbauda to savstarpējā saderība. Šajā posmā galvenā loma ir kompetentam vadītāja spriedumam. Jo, ja idejas ir pretrunā viena otrai pēc diviem kritērijiem, tad ir jānosaka, kuru no tām iekļaut apvienotajā versijā.

Nākamais solis ir salīdzināt katras labākās idejas savstarpējam atbalstam. Tās var izrādīties dabiskas kombinācijas, kas viena otru pastiprina un papildina. Šādas elementu kombinācijas nekavējoties jāsaista un jāizmanto par pamatu nākotnes galīgajai alternatīvai. Visa šī darba gala rezultātam vajadzētu būt tādai ideju kombinācijai, kas pārvērstos efektīvā inovatīvā "sinerģiskā alternatīvā". Sinerģiska alternatīva ir ideju kombinācija, kuras kumulatīvā ietekme pārsniedz šo ideju atsevišķu seku vienkāršo summu.

Ja kritēriju optimizācijas metode sniedza vairākas alternatīvas, tad lēmumu pieņēmējs var atsaukties uz standarta lēmuma pieņemšanas procedūru un salīdzināt šīs alternatīvas. Ja pielietotā kritēriju optimizācijas metode dod tikai vienu alternatīvu, tad sākotnējie projektēšanas kritēriji pārvēršas par tā novērtēšanas rīku.

Būtisks menedžeru uzmanības objekts topošajā Krievijas tirgū ir komerciālais risks un tā pārvaldīšanas problēma. Šeit ir dažas lietas, kas ir pelnījušas uzmanību. Pirmkārt, risks tirgū vienmēr ir personificēts. Otrkārt, riska faktora klātbūtne uzņēmējiem ir sava veida stimuls taupīt naudu un resursus, liekot uzņēmumiem pārlieku analizēt kapitālieguldījumus, iegādāties resursus un algot augsti kvalificētu darbaspēku. Treškārt, risks kā uzņēmējdarbības neatņemama iezīme ir jāpieņem tikai pēc rūpīgiem aprēķiniem un analīzes.

Binārs risinājums vienmēr ir jānovērtē atbilstoši tā būtībai. Proti, tas ir nekvalificētas vadības un lielas nenoteiktības rezultāts, vai arī tas ir vadības lēmuma rūpīgas analītiskas izstrādes rezultāts, kura gaitā nenoteiktība tiek novērsta.

Kritēriju optimizācijas metode palīdz vadītājiem veiksmīgi konstruēt alternatīvas lēmuma pieņemšanai un turpmākai ieviešanai biznesa praksē.

Sabiedrības pāreja postindustriālajā laikmetā un zinātnietilpīgās tehnoloģijas ievieš aktīvā apritē informācijas resursus un vēl vairāk paaugstina prasības speciālistu kvalifikācijai. Bet tā ir informācija, kas ļauj racionāli pārvaldīt visus pārējos resursu veidus. Intensīva informācijas izmantošana var būtiski samazināt produktu materiālu un enerģijas patēriņu. Jebkuras ekonomikas galvenā problēma ir pārvarēt ierobežotos resursus. Taču pieejamos resursus var izmantot dažādos veidos. Galvenais šeit ir izlemt, kur un kā koncentrēt ekonomiskos resursus. Resursu koncentrēšana īstajā laikā, īstajā vietā, lai atrisinātu galveno, prioritāro virzienu – tā informācija palīdz ekonomiska lēmuma pieņemšanā.

Informācija ir pamats uzņēmēja manevram ar matēriju un enerģiju. Tas ļauj pieņemt lēmumu, kā efektīvāk un izdevīgāk organizēt preču vai pakalpojumu ražošanu. Zināšanas un informācija kļūst par stratēģiskiem resursiem, jo ​​līdzās empīriskām zināšanām un ikdienas pieredzei saimnieciskajā darbībā ir tieši iesaistītas arī sistematizētās teorētiskās zināšanas. Tas kļūst par tiešu produktīvu spēku, tādu pašu kā, piemēram, robotu un elastīgu ražošanas sistēmu vadības programmās iestrādātās zināšanas.

Ekonomisko mērķu sasniegšanai uzņēmējam nepieciešams atbalsts informācijas veidā par profesionālajām zināšanām, izvēlētās darbības jomas iezīmēm. Nepieciešamā informācija ir izkliedēta vairākos avotos un uzglabāšanas vietās. Lietišķās informātikas mērķis ir apkopot, tematiski apvienot un apstrādāt informāciju tā, lai paātrinātu piekļuvi informācijai un pasniegtu to lietotājam ērtā interpretācijā. Turklāt mūsdienās datorzinātnēs nav ierobežojumu attiecībā uz vāktās informācijas veidu un izmantoto informācijas nesēju veidu. Informātikas rīki ļauj integrēt dažādu informāciju "vienā vietā" un izveidot visaptverošu informācijas resursu lauku. Un tas, savukārt, novērš nenoteiktību un palielina iespēju iegūt vēlamās zināšanas. Uzņēmumu (vismaz tā galveno biroju) var uzskatīt par efektīvu informācijas centru. Tā saplūst šādas informācijas plūsmas.

Ārējā biznesa vide (jeb makrosfēra) - ārpus uzņēmuma strādājošu ekonomisko un politisko vienību kopums un attiecības, kas veidojas starp tām un uzņēmumu, tā reālajiem un potenciālajiem klientiem, kā arī konkurentiem. Pēc ekspertu domām, lielākās iespējas uzņēmumam sniedz personāla kvalifikācija un tehnoloģiskā bāze, un vislielākās briesmas ir neparedzētas ārvalstu firmu konkurentu darbības.

Iekšējā biznesa vide ir attiecības komandā, kas nosaka informācijas plūsmu piesātinājumu un komunikācijas plūsmu intensitāti, kā arī ražošanā noliktās un ģenerētās zināšanas.

Uzņēmējs, pēc mūsdienu aplēsēm, savā darbībā veic trīs informatīvas lomas:

informācijas uztvērējs;

Informācijas izplatītājs;

Profesionāls pārstāvis ārpasaulei.

Tas, kā uzņēmējs pilda savas informatīvās lomas, organizējot profesionālās informācijas plūsmas, lielā mērā ir atkarīgs no uzņēmuma produktivitātes. Taču uzņēmuma darbību nosaka ne tikai informācijas apjoms, bet arī kvalitāte, kas uzņēmējam ir pareizi jāsaprot un jānovērtē.

Informācija ir viens no galvenajiem resursiem, lai palielinātu uzņēmuma produktivitāti, jo tieši tā ļauj:

Noteikt uzņēmuma stratēģiskos mērķus un uzdevumus un izmantot pavērušās iespējas;

Pieņemt apzinātus un savlaicīgus vadības lēmumus;

Koordinēt atšķirīgu vienību darbības, virzot to centienus kopīgu mērķu sasniegšanai.

Tāpēc jebkurš uzņēmums organizē un sistemātiski veic darbu šādās galvenajās jomās:

Problēmu identificēšana un informācijas vajadzību noteikšana;

Informācijas avotu izvēle;

Informācijas vākšana;

Informācijas apstrāde un tās pilnīguma un nozīmīguma novērtēšana;

Informācijas analīze un tendenču noteikšana izvēlētajās jomās;

Prognožu un alternatīvu izstrāde uzņēmuma uzvedībai;

Dažādu darbību alternatīvu izvērtēšana, stratēģijas izvēle un vadības lēmumu pieņemšana stratēģisko plānu īstenošanai.

Mūsdienu biznesa informācijas bagātināšana ir tā raksturīgākā iezīme. Uzvar tas, kurš efektīvāk apkopo, apstrādā un izmanto informāciju par iespējām, kas paveras.14
3. Informācijas līdzekļi vadības lēmumu pieņemšanas nodrošināšanai
3.1. Informācijas resursu veidi
Ekonomikā rodas, izplatās un attīstās trīs galvenās informācijas plūsmas:

Informācija, kas pastāv zināšanu veidā augsto tehnoloģiju produktos;

Informācija, kas atspoguļo cilvēku profesionālās zināšanas, daļēji reģistrēta izgudrojumu, patentu, licenču veidā, bet galvenokārt ražošanas prasmju un paņēmienu veidā;

Informācija par mūsdienu ražošanas vadīšanas problēmu praktisko risinājumu mākslu, metodēm un tehnoloģijām, par noieta tirgu iekarošanas jautājumiem pat augstas kvalitātes produktu ražošanā.

Visas šīs informācijas plūsmas ir ietvertas strādnieku kvalificētākās un radošākās daļas darba intelektuālās sastāvdaļas rezultātā. Modernitātes iezīme un vissvarīgākā iezīme ir tā, ka visas profesionālās darbinieku grupas, no strādniekiem līdz augstākajiem vadītājiem, piedalās informācijas komponentā. Pārrāvums jebkurā ražošanas attiecību ķēdē starp ražotājiem noved pie informācijas zuduma un līdz ar to produktu kvalitātes pasliktināšanās.

Filozofi zināšanas definē kā praksē pārbaudītu pieredzi, zinot apkārtējo pasauli, realitātes atspoguļojumu cilvēka domāšanā. Zināšanas ir tas, kas pieder cilvēkam.

“Informācija pēc N. Vīnera definīcijas ir satura apzīmējums, kas iegūts no ārpasauli mūsu pielāgošanās procesā un mūsu maņu pielāgošanās tai. Informācijas iegūšanas un izmantošanas process ir mūsu pielāgošanās process ārējās vides nejaušībām un mūsu dzīves aktivitātei šajā vidē.

Informācija ir zināšanas citiem, kas ir atsvešinātas no sākotnējā dzīvā nesēja (ģeneratora) un kļūst par ziņojumiem (vairāk vai mazāk apstrādāti). Tie ietver zināšanas, kas koncentrētas rakstos, grāmatās, patentu aprakstos, mutvārdos, vadības dokumentos, projektu dokumentācijā, modeļos, algoritmos, programmās utt. Gandrīz katram uzņēmējam ir savs vadības stils, tāpēc zināšanas, kas labi funkcionē vienā vietā, var būt neizmantojamas citā. Tas pats attiecas uz zināšanu internacionalizācijas fenomenu: starptautiskas ir tikai vispārīgas zinātnes zināšanas.

Pamatojoties uz daudzu pieeju sintēzi, var sniegt šādu jēdziena “informācija” definīciju, cita starpā ņemot vērā tā mūsdienu juridisko skanējumu: informācija ir atsvešinātas zināšanas, kas fiksētas noteiktā valodā zīmju veidā uz materiāla nesējs, pieejams reproducēšanai bez autora līdzdalības un nodots publiskās saziņas kanāliem15.

PAGE_BREAK-- Informācijas apjoms.

No parastā viedokļa informācijas apjomam ir mazs sakars ar runas garumu vai teksta apjomu. Informatīvs ziņojums tiek saņemts un interpretēts atkarībā no konteksta. Taču alfabēta rakstzīmju skaits vai teksta lappušu skaits tiek pieņemts kā standarts informācijas apjomam, piemēram, drukāšanā.

Tehniskās informācijas sistēmās katram jaunam signālam ir nepieciešami resursi tā attēlošanai. Tāpēc ziņojumu garums ir informācijas apjoma mērs, lai izmērītu informācijas signālu, jāizvēlas šis standarts. Tas ir pamatots ar vēlmi visu tehniskās valodas alfabētu samazināt līdz divām rakstzīmēm: punkts, domuzīme; slēgts, atvērts; Sarkans Zaļš; Ne īsti; "1" un "0". Lai kodētu burtus, ciparus un citas rakstzīmes, mums ir vajadzīgas "1" un "0" secības, ko sauc par binārajiem cipariem. Kā informācijas standarts tehniskajās sistēmās tiek izmantoti astoņu bitu binārie skaitļi, ko sauc par baitiem. Un tiek ieviests vienkāršs informācijas apjoma mērīšanas noteikums - baitu skaits teksta attēlošanai ir vienāds ar rakstzīmju skaitu dabiskā valodašo tekstu.

Viena informācijas vienība - baits - sastāv no astoņām binārajām vienībām, ko citādi sauc par bitiem. Tāpēc praktiski tehniskās informācijas sistēmās tiek izmantoti divi vienādi informācijas apjoma standarti - biti un baiti.

Informācijas kvalitāte.

Šis rādītājs ir svarīgs, taču neskaidrs. Vienai un tai pašai informācijai ir atšķirīga nozīme (vērtība) vienai un tai pašai personai, bet dažādos laikos vai vairākiem cilvēkiem. Parasti informācija laika gaitā nesaglabā savu vērtību, lai gan ir zināmas it kā nemainīgas nozīmes zināšanas (piemēram, dabas pamatlikumi, dzimšanas dienas ...).

Ir pieņemtas trīs pieejas (kritēriji) informācijas kvalitātes novērtēšanai: samazināt nenoteiktības stāvokli, sasniegt mērķi un palielināt tēzauru.

Statistiskās informācijas teorija pieņem, ka informācija tiek ņemta par nenoteiktības samazināšanas mēru pēc ziņojuma saņemšanas. Tāpēc ziņas saņemšana ir līdzvērtīga papildu zināšanu saņemšanai, kas maina iepriekš izveidoto attēlu. Ir acīmredzams, ka jo mazāk ticama būs a priori informācija par saņemtā ziņojuma būtību, jo lielākas izmaiņas tas radīs. Šeit ir svarīgi atzīmēt, ka pārsūtītā informācija - ziņojums ir jāpārsūta kodā, ko saprot saņēmēja puse. Koda zināšana ļaus pareizi saņemt un interpretēt informāciju pat ar zināmiem informācijas izkropļojumiem sakaru kanālā.

Sistēmām ar skaidru mērķi informācijas vērtību var izteikt kā mērķa sasniegšanas varbūtības pieaugumu. Informācijas pragmatiskā vērtība ekonomiskajās sistēmās ir ārkārtīgi augsta: lai palielinātu ekonomiskās sistēmas produktivitāti par k reizēm, ir nepieciešams paplašināt kanālu joslas platumu un izveidoto, pārraidīto un apstrādāto ziņojumu apjomu par aptuveni k + k. reizes.

Vēstījums ir zināšanu nodošanas veids – objektu un procesu sakārtots atspoguļojums jēdzienos, spriedumos un jēdzienu tēlos16. Lai uztvertu un asimilētu vēstījumu, ir nepieciešams zināms zināšanu apjoms, kas tiek pasniegts sistēmai tēzaura veidā - sistematizēta jēdzienu vārdnīca, kas norāda uz to semantiskās attiecības. Saņemtais ziņojums tiek salīdzināts ar tēzauru, pēc kura:

Ja ir pilnīga neatbilstība, tā nav saprotama;

Pie pilnīgas atbilstības tam nekas netiek pievienots un netiek uzskatīts par informatīvu;

Ar daļēju atbilstību tas bagātina tēzauru, pievienojot jaunus jēdzienus.

Tāpēc informācijas vērtība tiek saprasta kā tēzaura paplašināšanas, attīstības mērs, ko uztver uztvertā puse, saņemot un interpretējot ziņojumu. Izdalot no kopējās plūsmas atbilstoši noderīgu informāciju, kas veicina lēmumu pieņemšanu un mērķu sasniegšanu, caur informāciju izvērtējošā speciālista kognitīvo (semantisko) filtru, uzņēmējs nosaka savas uzņēmējdarbības idejas īstenošanas iespēju robežas. Mūsdienās papildus augstajai mašīnu produktivitātei elektroniskā zināšanu izplatīšana nodrošina visaugstāko elastību, programmējamu ražošanu, iespēju efektīvi ražot mazās sērijas un ātri izpildīt sarežģītus individuālos pasūtījumus.

Datu bāze.

Uzņēmumi datorformā uzkrāj un glabā informāciju par konkrēta uzņēmuma īstenotajiem projektiem; projektos izmantotās detaļas, bloki, mezgli, komponenti; par piegādātājiem un noliktavām, kur tiek novietotas detaļas; par darbiniekiem un nodaļām, kas īsteno projektus. Šādās datubāzēs var ierakstīt jebkurus informācijas masīvus, un pēc analoģijas datu bāzes var uzskatīt par elektroniskām bibliotēkām. Šādas elektroniskās bibliotēkas sniedz pilnīgi jaunas informācijas iespējas: iespēju atlasīt faktus un teksta fragmentus, nevis grāmatas (žurnālus) pilnībā. Automašīnā nav “plauktu”, tāpēc iespējams tieši ieskatīties grāmatas iekšienē un displeja ekrānā (monitorā) attēlot tikai to grāmatas daļu, kas lietotājam ir interesanta.

Ekspertu sistēmas

Svarīgs solis informācijas sistēmu attīstībā ir ekspertu sistēmu konstruēšana. Ekspertu sistēmai ir jāuzdod lietotājam jautājumi, jāizvērtē situācija un jāiegūst risinājumi, kas lietotājam kaut kādā formā tiek pasniegti. Turklāt ekspertu sistēmai var būt nepieciešams demonstrēt risinājuma iegūšanas veidu un tā pamatojumu.

Ekspertu sistēma modelē cilvēka eksperta domāšanas procesu, kurš ir speciālists noteikta veida problēmas risināšanā. Ar ekspertu sistēmu palīdzību tiek risinātas problēmas, kas saistītas ar formalizētu, daļēji strukturētu problēmu klasi. Algoritmisks risinājums šādām problēmām vai nu neeksistē aplūkojamo situāciju un zināšanu par tām nepilnības, nenoteiktības, neprecizitātes, neskaidrības dēļ, vai arī šādi risinājumi praksē ir nepieņemami algoritmu risināšanas sarežģītības dēļ. Galvenā atšķirība starp informācijas izguves un ekspertu sistēmām slēpjas apstāklī, ka pirmā meklē tajā pieejamo informāciju par konkrēto tēmu, bet otrā – loģiskā informācijas apstrāde, lai iegūtu jaunu informāciju, kas tajā nebija tieši iekļauts. Tajā pašā laikā, balstoties uz mašīnas zināšanu bāzi, automātiski tiek noteikti ne tikai fakti, kā datu bāzē, bet arī jaunas zināšanas tiek ģenerētas ar loģisku secinājumu palīdzību. Ekspertu sistēmas spēj sniegt kvalificētus padomus (padomus, mājienus, orientāciju) sarežģītās situācijās. Palīdzēt uzņēmējam vai profesionālim pieņemt apzinātu lēmumu.

Ekspertu sistēmu var izveidot konkrētam lietotājam, un tad to veidojot, tiek ņemtas vērā klienta specifiskās prasības, viņa gaume un tieksmes. Šīs sistēmas ietver dažādas automatizētas darbstacijas.

Strukturālās-ekspertu sistēmas satur loģisko secinājumu apakšsistēmas, zināšanu bāzes un inteliģentas saskarnes - programmas "saziņai" ar mašīnu. Zināšanu bāzes ir empīrisku noteikumu kopums secinājumu (paziņojumu) patiesumam par noteiktu tēmu (problēmu); empīrisko datu un problēmu aprakstu datu bāzes, kā arī to risinājumu iespējas.
3.2 Informācijas ietekme uz vadības lēmumu pieņemšanas efektivitāti.
Katra uzņēmuma darbībai ir divas puses: ārējā un iekšējā. Uzņēmuma vadība pieņem lēmumus, kas skar abas puses.

Ārējā puse ir mijiedarbība ar uzņēmuma ārējiem faktoriem, kas ietekmē uzņēmuma darbību. Tie ietver, piemēram, spēkā esošos tiesību aktus, īpašus vietējos apstākļus un, pats galvenais, patērētāju uzvedības iezīmes saistībā ar uzņēmuma piedāvātajām precēm. Pircēji uztver un novērtē uzņēmuma ārējo pusi, kuras galarezultāts ir noteikta tēla veidošana gan par preci, gan pašu uzņēmumu.

Iekšējā puse ir tas, kas atrodas uzņēmumā, un tas nosaka, cik efektīvi tiek izveidots darbs pie tā. Vispārīgākajā veidā iekšējie faktori ietver uzņēmuma struktūru, esošos biznesa procesus un biznesa operācijas, kā arī uzņēmuma procesā izmantotos resursus.

Uzņēmuma darbības ārējie un iekšējie aspekti ir nesaraujami saistīti, jo tie kalpo viena un tā paša mērķa sasniegšanai: palielināt uzņēmuma efektivitāti, proti, pārdošanas apjomu pieaugumu un peļņas pieaugumu, ko šie produkti nes. Tirgū piedāvāto preču pārdošanas apjoms ir atkarīgs no ārējiem faktoriem, kurus uzņēmums bieži nevar mainīt. Ar produktu rentabilitāti situācija ir citādāka: peļņa, ko uzņēmums saņem par vienu produkcijas vienību, ne tikai var, bet arī jākontrolē uzņēmuma vadībai, jo daudzi peļņu ietekmējoši faktori ir uzņēmuma iekšienē un tos var kontrolēt uzņēmuma vadība.

Produktu pārdošanas apjoms ir atkarīgs no tirgus reakcijas uz piedāvāto produkciju. Lai pārdotu tirgū maksimālo piedāvāto preču apjomu, uzņēmumam ir jāņem vērā daudzi pieprasījumu ietekmējoši faktori, bet pirmkārt, tās ir potenciālo pircēju gaidas par to, kādu viņi vēlētos redzēt preci. Tā ir to īpašību definīcija, kurām jābūt produktam, lai tas būtu pievilcīgs noteiktam patērētāju lokam, un tas ir uzņēmuma mārketinga darbības galvenais uzdevums.

Uzņēmuma gūtā peļņa ir tieši atkarīga no uzņēmuma organizācijas efektivitātes. Uzņēmumu var aplūkot gan pēc tā tehnoloģiskajiem vai ražošanas procesiem, gan no biznesa procesiem - loģiski saistītām un savstarpēji atkarīgām darbību secībām (biznesa operācijām), kas izmanto uzņēmuma resursus, lai radītu noderīgu izlaides rezultātu. prece vai pakalpojums iekšējam vai ārējam patērētājam (pircējam).

Tirgū piedāvāto produktu izmaksas ir atkarīgas no tā, cik labi ir organizēti biznesa procesi. Jūs varat piedāvāt tirgum labu preci, bet, ja tās cena pārsniegs tirgus līmeni, uzņēmums nespēs izturēt konkurenci un cietīs zaudējumus. Šāds produkts netiks pārdots, pat ja uzņēmumam ir ļoti laba izplatīšanas sistēma. Tāpēc vienīgais iespējamais veids, kā nodrošināt uzņēmuma konkurētspēju, ir racionālu un efektīvu biznesa procesu veidošana.

Pamats pareizu lēmumu pieņemšanai gan ārējā, gan iekšējā jomā ir pareizai analīzei nepieciešamās uzticamas informācijas pieejamība. Ārējās informācijas vākšana un analīze ir viena no galvenajām mārketinga funkcijām. Iekšējās informācijas iegūšana parasti tiek veikta, pamatojoties uz vadības grāmatvedību, kas nodrošina uzņēmuma vadību ar datiem, kas nepieciešami pašreizējās situācijas analīzei un vadības lēmumu pieņemšanai. Uzņēmuma vadība saņem nepieciešamos datus, ja uzņēmumā ir racionāli izveidota vadības atskaites sistēma. Tāpēc šādas sistēmas izveide ir pirmais solis ceļā uz uzņēmuma efektivitātes uzlabošanu.

Apsveriet šos divus uzņēmuma aspektus. Uzņēmuma darbības ārējā puse lielā mērā sakrīt ar mārketinga aktivitātēm. Mārketingu var iedalīt stratēģiskajā un operatīvajā. Stratēģiskais mārketings galvenokārt ir indivīdu un organizāciju vajadzību analīze. Tas ietver konkurences priekšrocību analīzi, produktu pievilcības analīzi un kopumā nosaka uzņēmuma stratēģisko stāvokli tirgū. Operacionālais mārketings ir aktīvs komerciāls process plānotā pārdošanas apjoma sasniegšanai, izmantojot taktiskos līdzekļus, kas saistīti ar produktu, izplatīšanu, cenu un komunikāciju.

Stratēģiskais mārketings uzņēmumam ir ļoti svarīgs, un tam ir jāpievērš īpaša uzmanība. Šis ir sarežģīts problēmu kopums, kas jāapsver atsevišķi. Uzņēmuma operatīvās mārketinga darbības mērķis ir optimāla produktu klāsta veidošana īstermiņā. Protams, veidojot sortimentu, tiek ņemti vērā uzņēmumam raksturīgie ārējie un iekšējie ierobežojumi. Optimālas ražošanas programmas izvēlei obligāti jābūt balstītai uz zināšanām par pieprasījumu pēc noteikta veida precēm un pakalpojumiem. Produktu cena ir tāda, kādu nosaka tirgus. Tāpēc pieprasījums pēc konkrētas preces (šīs preces maksimālais pārdošanas apjoms noteiktā vietā noteiktā laika periodā par noteiktu cenu) ir ierobežojums, ko lielā mērā nosaka ārējā vide, un tas ir jāņem vērā. izstrādājot biznesa plānus.

Iekšējie ierobežojumi ir uzņēmuma tehniskās iespējas, apgrozāmā kapitāla pieejamība un esošās papildu finansējuma iespējas, pašreizējais izmaksu līmenis, tostarp izmaksu struktūras īpatnības, personāla kvalifikācija u.c. Lai plānu izstrādē ņemtu vērā pieprasījuma radītos ierobežojumus, dati par maksimāli iespējamo pārdošanas apjomu un preču cenas attiecību, ja iespējams, ir jāuzrāda kvantitatīvā veidā, ko ir ļoti grūti noformēt. darīt, ņemot vērā gandrīz pilnīgu ticamu datu trūkumu par situāciju tirgū. Šī ir viena no sarežģītākajām mūsdienu Krievijas tirgus problēmām. Uzņēmumi, kas ir labi orientēti parastajā mārketingā, parasti veido mārketinga datu bāzes, kurās tiek apkopota un sistematizēta dažāda mārketinga informācija. Šo datu bāzu papildināšana tiek veikta dažādos veidos – uzraugot presi, personīgos kontaktus, veicot mērķtiecīgu mārketinga pētījumu. Mārketinga informācijas sistematizēšanas un apstrādes uzdevumu ievērojami atvieglo dažādi programmatūras rīki mārketinga aktivitāšu automatizēšanai.

Saprotot, ka pieprasījuma prognozēšanas precizitāte ir atkarīga no analīzei izmantotās informācijas un tās apstrādes metodēm, daudzi Krievijas uzņēmumi mēģina iegūt pamatinformāciju par patērētājiem un tirgu ne tikai ar mārketinga nodaļu, bet arī ar pārdošanas struktūrām. Dažkārt, atkarībā no uzņēmuma organizatoriskās struktūras, finanšu dienesti sazinās arī ar klientiem maksājumu jautājumos. Parasti mārketinga nodaļas uzdevums ir analizēt patērētājus un konkurentus un izstrādāt uzņēmuma mārketinga stratēģiju, savukārt pārdošanas nodaļa nodarbojas ar tiešo pārdošanu un tiešu informācijas vākšanu. Pārdošanas personālam parasti ir precīzs priekšstats par pārdošanas potenciālu, ko piedāvā viņu klienti. Mārketinga un pārdošanas darbinieku, kā arī patērētāju ekspertu spriedums, intuīcija un pieredze var būt par pamatu subjektīvam pieprasījuma novērtējumam.

Sortimenta finanšu analīze jāveic finanšu pakalpojumos. Ir svarīgi, lai analīzes rezultāti būtu pieejami mārketinga un pārdošanas nodaļai. Šī informācija ir pamats turpmākai sortimenta analīzei no tirgus pozīcijas. Lai iegūtu nepieciešamo informāciju, mārketinga nodaļa izmanto dažādas tirgus, patērētāju un konkurentu analīzes metodes. Pamatojoties uz iegūtajiem datiem, tiek veidotas patēriņa pieprasījuma izmaiņu prognozes. Pieprasījuma prognozes precizitātes pakāpe parāda mārketinga un pārdošanas nodaļas efektivitāti. Visas uzņēmuma darbības tiek plānotas atkarībā no pārdošanas prognozes. Izvēloties uzņēmumam ienesīgākās preces un pakalpojumus, nepieciešams noskaidrot mērķa segmentu, t.i. nosaka patērētājus, kuriem produkts ir paredzēts, kā arī vairākus citus uzņēmuma mārketinga raksturlielumus.

Produkta pozicionēšana. Produkta pozicionēšanu nosaka tas, kā mērķa pircēji uztver produktu. Pozicionēšanas procesā svarīgi izvērtēt izvēlētās pozīcijas iespējamo ienesīgumu. Pozicionēšana ietver vairākus elementus:

Preču popularizēšana (komunikācijas).

Cenu noteikšana ir viens no vienkāršākajiem un elastīgākajiem veidiem, kā noteikt savu pozīciju tirgū. Preču veicināšana - uzņēmuma darbība, lai veidotu pieprasījumu pēc piedāvātajām precēm. Uzņēmums faktiski ir bezspēcīgs vides nenoteiktības priekšā. Viss, ko tas var darīt, ir mēģināt paredzēt nākotni, izveidojot uzticamu izsekošanas sistēmu galvenajiem faktoriem, kuriem primārais pieprasījums ir īpaši jutīgs. Tirgus nestabilitāte sistemātiski liek uzņēmumiem izstrādāt alternatīvus scenārijus un neaprobežoties tikai ar visticamāko iespēju.

Uzņēmuma darbības iekšējā puse ir daudz paredzamāka, un pats galvenais - pakļauta uzņēmuma vadības gribai. Uzņēmums nevar lielā mērā kontrolēt cenu līmeni tirgū, tāpēc, lai palielinātu uzņēmuma saņemto peļņu, galvenais veids ir samazināt uzņēmuma produkcijas pašizmaksu - t.i. efektīva izmaksu kontrole. Pirmais solis ceļā uz šādas kontroles izveidi ir operatīvas, precīzas un uzticamas informācijas iegūšanas sistēmas par uzņēmuma darbību - vadības atskaites sistēmas izveidošana.

Vadības atskaites ir problēma gandrīz visiem uzņēmumu vadītājiem, ar kuriem esam strādājuši - galvenokārt tāpēc, ka trūkst atbilstošas ​​sistēmas datu reģistrēšanai, apstrādei un uzrādīšanai, uz kuru pamata tiek pieņemti lēmumi. Dažkārt informācija, ko vadība saņem kontrolei un lēmumu pieņemšanai, tiek veidota no nodokļu atskaites sistēmas, kuras klātbūtne ar likumu ir noteikta no visiem uzņēmumiem. Problēma ir tā, ka šī informācija kalpo konkrētiem mērķiem un neatbilst vadības vajadzībām. Tāpēc daudzos uzņēmumos paralēli ir divas uzskaites sistēmas – uzskaites un "praktiskā", t.i. kalpo, lai nodrošinātu uzņēmuma darbinieku un vadītāju ikdienas darba uzdevumu izpildi. Parasti šāda uzskaite tiek veikta pēc “no apakšas uz augšu” principa. Uzņēmuma darbinieki fiksē darba veikšanai nepieciešamos datus (primārā informācija). Kad uzņēmuma vadībai ir jāiegūst kāda informācija par situāciju uzņēmumā, tā izsaka pieprasījumus zemāka līmeņa vadītājiem, bet tie, savukārt, izpildītājiem. Šīs spontānās pieejas ziņošanas sistēmas veidošanai sekas ir tādas, ka parasti pastāv konflikts starp informāciju, ko vadība vēlas saņemt, un datiem, ko izpildītāji var sniegt. Šī konflikta iemesls ir acīmredzams. dažādi līmeņi nepieciešama uzņēmuma hierarhija dažāda informācija, un veidojot augšupēju atskaites sistēmu, tiek pārkāpts informācijas sistēmas veidošanas pamatprincips - orientācija uz pirmo personu. Izpildītājiem ir vai nu nepareiza veida dati, kas nepieciešami vadībai, vai pareizi dati ar nepareizu detalizācijas pakāpi.

Vairums vadītāju patiešām saņem atskaites par savu nodaļu darbu, taču šī informācija ir vai nu nevajadzīgi gara – piemēram, pārdošanas līgumu iesniegšana, nevis kopsavilkuma atskaite ar skaitļiem par kopējo pārdošanas apjomu noteiktā periodā, vai, gluži pretēji, nav pietiekami pilnīga. Turklāt informācija tiek saņemta novēloti - piemēram, informāciju par debitoru parādiem var saņemt 20 dienas pēc mēneša beigām, un tikmēr tirdzniecības nodaļa jau ir nosūtījusi preces klientam ar novēlotu pēdējo maksājumu. Neprecīzi dati var novest pie nepareizu lēmumu pieņemšanas. Precīzi dati, kas saņemti novēloti, arī zaudē savu vērtību.

Lai uzņēmuma vadība saņemtu datus, kas tai nepieciešami vadības lēmumu pieņemšanai, ir jāizveido no augšas uz leju atskaites sistēma, formulējot augstākā vadības līmeņa vajadzības un projicējot tās zemāki līmeņi izpildi. Tikai šāda pieeja nodrošina tādu primāro datu saņemšanu un fiksāciju zemākajā izpildes līmenī, kas vispārinātā veidā var sniegt uzņēmuma vadībai tai nepieciešamo informāciju.

Būtiskākās prasības vadības uzskaites sistēmai ir uzņēmuma vadības informācijas iegūšanas savlaicīgums, vienveidība, precizitāte un regularitāte. Šīs prasības var īstenot, ievērojot vairākus vienkāršus principus vadības ziņošanas sistēmas izveidei:

Sistēmai jābūt vērstai uz pirmo personu. Sistēma jāveido no augšas uz leju. Katra līmeņa vadītājiem jāanalizē sava darba veikšanai nepieciešamo datu sastāvs un biežums. Izpildītājiem vajadzētu būt iespējai uztvert un pārsūtīt "augšā" viņu vadības izveidotos datus. Dati ir jāuztver tur, kur tie tiek ģenerēti. Informācija būtu jādara pieejama visiem ieinteresētajiem patērētājiem tūlīt pēc tās ierakstīšanas.

Acīmredzot šīs prasības vispilnīgāk var īstenot, izmantojot automatizētu sistēmu. Tomēr pieredze vadības atskaišu sistēmu racionalizācijā dažādos uzņēmumos liecina, ka pirms automatizētas vadības uzskaites sistēmas uzstādīšanas ir jāveic diezgan liels "papīra" darbs. Tās ieviešana ļauj mums modelēt dažādas funkcijas uzņēmuma vadības atskaites un tādējādi paātrināt sistēmas ieviešanas procesu un izvairīties no daudzām dārgām kļūdām.
turpinājums
--PAGE_BREAK--Secinājums
Pamatojoties uz visu iepriekš minēto, varam secināt, ka problēma nodrošināt lēmumu pieņemšanas procesu ar informāciju, kas atbilst visām prasībām, ir diezgan atrisināma. Šobrīd šī problēma tiek risināta, izmantojot mūsdienīgus elektroniskos datorus, veidojot dažādas datu bāzes, ekspertu sistēmas un lēmumu sagatavošanas sistēmas. Šādas metodes padara to diezgan vienkāršu un, pats galvenais, ātri apkopo, apstrādā un analizē esošo informāciju. Tie arī ļauj būtiski atvieglot lēmumu pieņemšanas procesu visu līmeņu vadītājiem. Iepriekš aprakstīto sistēmu ieviešana prasa diezgan lielas investīcijas, taču tās neapšaubāmi atmaksājas ar procentiem. Galu galā, kā saka, kam pieder informācija, tam pieder situācija, kam pieder situācija, tam pieder viss.

Līdzās visām priekšrocībām šim problēmas risinājumam ir arī savas grūtības. Galvenā problēma ir nepieciešamība vadītājiem apgūt jaunas zināšanas, lai piedāvātos rīkus izmantotu visefektīvāk, kas prasa diezgan daudz laika.

Daudzi pētījumi, kas veikti ASV, liecina, ka pat veiksmīgi uzņēmēji tikai pusi no laika pieņem apzinātus un jēgpilnus lēmumus. Var tikai brīnīties, kā daži uzņēmēji pieņem lēmumus, kuru neveiksme ir redzama pat nepieredzējušam cilvēkam. Taču ekonomikas vadītāju pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana ir vissvarīgākā rezerve visas sociālās ražošanas efektivitātes paaugstināšanai.

Mēs uzskatām, ka šādi neapmierinoši rezultāti galvenokārt ir saistīti ar nepietiekamu vadības lēmumu nodrošinājumu ar informāciju.

Šī kursa darba mērķis bija pārliecināt lasītāju par to, cik svarīgi un nepieciešam īpašu uzmanību pievērst vadības lēmumu pieņemšanas procesa informatīvajam atbalstam. Ceru, ka mums tas vismaz nelielā mērā izdevās.
Bibliogrāfija

Busygin A.V ... Efektīva vadība: mācību grāmata / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godins V.V., Korņejevs I.K. Vadības darbības informatīvais atbalsts. – M.: pabeigt skolu; Meistarība, 2001. - 239 lpp.

Goldsteins G.Ya. Vadības pamati: lekciju konspekti. Taganrog: TRTU izdevniecība, 2003.

Dorfs R., bīskaps R. Mūsdienu sistēmas vadība. – M.: Lab. Pamatzināšanas: Unimedstyle, 2002. - 832 lpp.

Kardanskaya N.L. Vadības lēmumu pieņemšana. - M.: Vienotība, 1999. - 407 lpp.

Karminskis A.M., Ņesterovs P.V. Biznesa informatizācija. - M.: Finanses un statistika, 1997. 87lpp.

Litvak B.G. Vadības lēmumu izstrāde. – M.: Delo, 2000. – 392 lpp.

Informācijas pārvaldības pamati: Proc. pabalsts /A.V. Kostrov.- M.: Finanses un statistika, 2001.-164lpp.

Lēmumu pieņemšana organizācijās: Proc. pabalsts / O.A.Kulagins.- Sanktpēterburga: Izdevniecība "September", 2001.-98s.

Vadības lēmuma izstrāde: mācību grāmata / V.B.Remenņikovs. - M. .-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu. I. Informācijas atbalsts vadības lēmumiem. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 lpp.

Seliverstova A.V. Informācijas atlases mehānisma pilnveidošana vadības lēmumu pieņemšanai. / Abstract - Čeļabinska, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. "Informācijas atbalsts vadības darbībām: mācību grāmata." – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Lēmumu pieņemšanas metodes. - M.: Audits: UNITI, 1997. - 325lpp.

Vadība Krievijā un ārvalstīs №2 / 2000

Pielikums. Vadības lēmumu klasifikācija

Atbilstoši funkcionālajam saturam

Hierarhijas līmeņi

Pēc attīstības organizācijas būtības

Notikuma iemeslu dēļ

Saskaņā ar sākotnējām izstrādes metodēm

Pēc organizatoriskā plānojuma

Plānots

Organizatoriskā

Kontrolējot

Prognoze

Regulējošais

Grāmatvedība

Analītisks

Ekonomisks

Organizatoriskā

Tehnoloģiskā

Tehnisks

Vides

BS līmenī

Apakšsistēmas līmenī

Pamata līmenī

individuālie uzņēmēji

Koleģiāls

Kolektīvs

Pašreizējais

Taktiskais

Stratēģisks

situācijas

Pēc receptes

Programmatūra

Iniciatīvs

epizodisks

Stingrs

Orientēšanās

Regulējošais

Pēc uzdevumu rakstura

Pēc mērķu būtības

Grafisks

Matemātiskā

Heiristiskais

SKIE
R

RISINĀJUMI
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Vai jums ir jautājumi?

Ziņot par drukas kļūdu

Teksts, kas jānosūta mūsu redaktoriem:

Sūtīt