Personāla atlases problēmas un to risinājums. Personāla atlases un atlases problēmas mūsdienu organizācijā
Spēja atlasīt darbiniekus ir personāla vadītāja darba pamatā. Lai kļūtu par patiesi kompetentu speciālistu šajā jomā, ir jāapgūst kandidātu meklēšanas, intervēšanas un vērtēšanas metodes. Taču personāla vadītājam ne vienmēr ir iespējams pareizi formulēt un noteikt darbā pieņemšanas mērķus.
Organizējot jaunu darbinieku meklēšanas un atlases sistēmu, daudzi uzņēmumi saskaras ar vairākām problēmām, no kurām pirmām kārtām var minēt:
1. Nav izstrādātas personāla meklēšanas un atlases sistēmas, kas pamatota ar atbilstošām procedūrām un dokumentiem, tas ir, darbs tiek veikts katrā gadījumā atsevišķi, pēc īpašiem vadības pieprasījumiem.
2. Nav izstrādāta jaunu darbinieku atlases kārtība, kas balstās uz veselais saprāts un koncentrēties uz formālajām prasībām kandidātiem.
3. Nav izstrādāti noteikumi un instrukcijas, kas reglamentē darbu personāla meklēšanas un atlases jomā.
4. Nepietiek finanšu līdzekļu darbam personāla meklēšanas un atlases jomā, iesaistot ārējās organizācijas.
5. Personāla atlasē iesaistīto darbinieku nepietiekama pieredze un prasmju līmenis.
6. Izvēloties jaunus darbiniekus, bieži vien nav skaidru ar profesijas un darba vietas prasībām saistītu kritēriju, kas norādītu tādas kandidātu individuālās īpašības, kuras kopā ar formālajām prasībām (izglītība, darba pieredze u.c.) var tikt izmantotas. atlase.
Iepriekš minētās problēmas galvenokārt ir saistītas ar nepietiekamu darba tehnoloģisko efektivitāti jaunu darbinieku meklēšanas un atlases jomā.
Un tagad mēs apskatīsim visbiežāk sastopamās un biežāk sastopamās problēmas personāla atlasē, ar testiem saistītās problēmas un to risināšanu.
Problēma 1. Problēma izpaužas tās personas profesionālajā sagatavotībā, kura uzņēmumā nodarbosies ar personāla meklēšanu un atlasi. Bieži vien šī persona ir jauna meitene, kura kopumā atlasa un novērtē cilvēkus pēc kritērija "viņai patika kandidāts vai nē".
Pievērsiet uzmanību tam, ka, lai nodarbotos ar kvalitatīvu atlasi, speciālista personībai ir jābūt nobriedušai, tas ir, sociālās un fizioloģiskās attīstības procesam izgājušajam ir jābūt vismaz 25-27 gadus vecam. Šādam cilvēkam vajadzētu būt ar diezgan plašu redzesloku, nekavējoties jānosauc 25-30 personības īpašības, nekavējoties jānosauc stāvokļi, kuros viņš pats atrodas. Spēt interpretēt apgalvojumus, tas ir, atklāt vēstījumu "slēpto" nozīmi. Turklāt viņam būtu viegli jāpārvērš darba prasības kompetencēs un jāspēj precīzi izdomāt, kā kandidātam izdevās sasniegt rezultātus iepriekšējā darba vietā. Un pats galvenais, šim cilvēkam ir jāsaprot un jāprot izmantot diagnostikas tehnoloģijas. Testi palīdz ievērojami samazināt kļūdu skaitu. Šīs problēmas risinājums ir kompetentu un nobriedušu personāla atlases vadītāju izmantošana. Vēlams, lai šādam vadītājam būtu darba pieredze citās specialitātēs apmēram 3-5 gadi un pieredze cilvēku, kurus viņi izvēlējušies amatiem, uzraudzībā 1-2 gadi. Parasti tie ir cilvēki, kas jau ir jaunāki par trīsdesmit gadiem.
2. problēma. Augsts neuzticības līmenis pret psiholoģiskie testi. Pietiekami liels skaits testu informācijas telpā ir nederīgi vai nav uzticami. Piemēram, 20 jautājumu tests pēc definīcijas nedod precīzu rezultātu. Daudzi no tiem nav piemēroti profesionālai atlasei, jo rezultāti nenosaka atbilžu ticamību. Darbam ir jāizmanto profesionāli testi, vēlams kopā ar profesionāliem diagnostikas speciālistiem. Bet tos var izmantot tikai speciālisti ar psiholoģisko izglītību. Vēl viena problēma ir subjektīvā neuzticēšanās atlases speciālistiem. Personāla vadītāji bieži nezina, kā izvēlēties testus, nezina, kā interpretēt to rezultātus vai vienkārši nevēlas tos izmantot. Bieži vien uzskatot, ka viņu personīgais subjektīvais vērtējums ir daudz kvalitatīvāks. Šīs problēmas risinājums ir izmantot tikai tās metodes, kuras ir izrādījušās derīgas un uzticamas. Ekspertu vērtējumu var saņemt pie speciālistiem psihologiem-diagnostiķiem ar 5-7 gadu pieredzi.
Problēma 3. Speciālists tic testiem, prot tos izmantot, bet neprot noformulēt, kas tieši un ar kādām metodēm jāmēra un kā jāinterpretē. Piemēram, viņi veica noteiktu intelekta pārbaudi un pārbaudīja kandidātu. Mēs saņēmām ļoti augstu rezultātu un secinājām, ka šis ir ļoti gudrs kandidāts. Un pēc sešiem mēnešiem viņi paraustīja plecus, ka viņa rezultāti ir daudz sliktāki nekā kandidātam, kurš gandrīz neizturēja šo pārbaudi. Šīs problēmas risinājums ir pareizais aprēķins:
Intelekts
Motivācija (izvairīšanās no neveiksmēm, jaukta, sasniegums)
Kontroles lokuss (atkarības no apstākļiem pozīcija vai atkarība no savām darbībām).
Rakstura iezīmju struktūras (to atbilstība profesionālajām prasībām).
Ņemot vērā iepriekš minētās problēmas, mēs varam secināt, ka ir nepieciešams izveidot dažādu metožu arsenālu, kas kopumā novērtēs nepieciešamās īpašības kandidāts. Ideālā gadījumā standartizējiet rezultātus, lai izveidotu kandidāta novērtējumu. Tas nodrošinās ieviešanas kontroli un sadalīs procedūru dažādās uzņēmuma nodaļās.
4.2. Problēmas un grūtības uzņēmuma kultūrai atbilstoša personāla atlasē
Personāla atlasē var rasties zināmas problēmas.
1. Pirms personāla atlases konkrētam amatam ir skaidri jāformulē parametri, pēc kuriem tiks veikta pretendentu atlase un analīze, t.i. jāsastāda personisks un profesionāls vakances portrets. Šis portrets parasti ir HR- c dienests kopā ar attiecīgās struktūrvienības vadītāju un ekspertu speciālistu, pamatojoties uz noteikumiem un prasībām, kas formulētas vairākos dokumentos un dienesta materiālos, kas ir jāizstrādā organizācijā - tas ir Noteikumi par organizācijas kultūru, personāla stratēģiju un politiku. uzņēmums, organizatoriskā un personāla struktūra, oficiālās instrukcijas, uzņēmuma politika personāla karjeras izaugsmes jomā, darbinieku kompetenču kopums šim amatam.
Katrs no dokumentiem, uz kuru pamata tiek veikta atlase, dabiski ir saistīts ar uzņēmuma organizatorisko kultūru.
Kompetenču kopums ir daļa no amata apraksta, kurā norādīti arī darbinieka mērķi, uzdevumi, tiesības, pienākumi, komunikācija un atbildība, kas atbilst uzņēmuma kultūrai; arī uzņēmuma politika personāla karjeras attīstības jomā ir tiešas organizācijas kultūras pamatu sekas.
Maksimāli klanu kultūrai raksturīga prakse izvēlēties savus darbiniekus vakanču atvēršanai. Tajā pašā laikā darbinieks var pat mainīt savas profesionālās darbības jomu, veidojot nespecializētu karjeru, vai apvienot divus darbības veidus. Adhokrātijai vai tirgus kultūrai šī prakse ir nepieņemama. Uzņēmuma personāla stratēģija un politika ļaus pētīt darbinieka ienākšanas organizācijā dinamiskos aspektus. kultūru, novērtē viņa darba aktivitātes ilgtermiņā organizācijā. Šādu dokumentu trūkums un norises uzņēmumā ir problēma, kas būtiski apgrūtina tās organizācijas kultūrai atbilstoša personāla atlasi.
2. Vēl viena problēma - kurš veiks pētījumu un kurš pieņems galīgo lēmumu par darbinieka pieņemšanu darbā. Acīmredzot pretendentu personiskās īpašības, īpašības un spējas vislabāk var novērtēt psihologi kopā ar personāla dienestu; neviens nevar novērtēt profesionālās īpašības un kompetences labāk kā tiešais vadītājs (atsevišķos gadījumos var piesaistīt profesionālus konsultantus), un kandidāta atbilstības pakāpi uzņēmuma organizatoriskajai kultūrai vēlams uzticēt. HR- vadītājs. Vērtētāju pārpilnība, no vienas puses, var samazināt subjektivitāti lēmumu pieņemšanā un palielināt analīzes un aplēšu ticamību; no otras puses, var ievērojami palielināties uztveres kļūdu skaits, tostarp stereotipi, šabloni utt.
Tāpēc daudzi uzņēmumi nodala vērtēšanas un gala lēmuma pieņemšanas funkcijas, veicot daudzpakāpju intervijas, pēc kurām tiek pieņemts lēmums. Attiecībā uz personālu parastajiem amatiem loģiskāk ir gala lēmuma pieņemšanu uzticēt tiešajam vadītājam, un kandidāta pieņemšanu augstākās vadības amatos veic biznesa iniciatori. Protams, neviens nav pasargāts no nepareiza lēmuma pieņemšanas, tāpēc, ja pretendents rada kaut mazākās šaubas, labāk ir atteikties no viņa kandidatūras atlases posmā.
Lielākā daļa uzņēmumu kā papildu kandidātu novērtēšanas veidu izmanto izmēģinājuma periodu.
Tas irļoti noderīgs un efektīvs veids, kā tuvāk iepazīt kandidātu un dot viņam iespēju iepazīties ar uzņēmuma kultūru, tradīcijām un vērtībām, izsvērt viņa iespējas un vēlmi strādāt šajā komandā.
Dažkārt cilvēka sajūsmu par to, ka viņš ir pieņemts darbā, pēc viena vai diviem mēnešiem nomaina dziļa vilšanās, kas izriet no skaidras pretrunas starp viņa sākotnējo priekšstatu par organizācijas būtību. uzņēmuma kultūru kopumā un tā atsevišķus komponentus un patieso situāciju. Viens no klupšanas akmeņiem ir lomu attiecības, kuras no pirmā acu uzmetiena ir grūti noteikt, bet kas kļūst diezgan acīmredzamas pēc dažu dienu darba. Tāpēc vadītāju pienākumos, kas veic novērtēšanu un pieņem lēmumus, ietilpst uzticama informācija un kandidāta iepazīstināšana ar organizācijas iezīmēm. kultūra.
Lai pieņemtu galīgo lēmumu par konkrēto kandidātu, vēlams un efektīvi apvienot visus cilvēkus, kuri veica aptaujas, intervijas, pētīja kandidāta ieteikumus un dokumentus. Šādā sanāksmē rezultāti tiek apkopoti un izdarīts vispārējs secinājums. Kopīga diskusija ļauj ikvienam atklāt faktorus, kas varētu būt palikuši nepamanīti, un atkārtoti novērtēt pretendentu. Katrs sanāksmes dalībnieks sniedz savu vērtējumu, kas viņam jāpamato diskusijas laikā. Acīmredzamām pretrunām un domstarpībām, kas radušās dažādu vērtētāju starpā, būtu jābrīdina vadītāji, kuriem, lai pieņemtu pareizo lēmumu, ir jāanalizē radušās pretrunas un jāatrod tām pareizais skaidrojums.
AT pēdējie laiki konkurence starp uzņēmumiem ar tirgus kultūru, kas ražo viendabīgus produktus, kļūst arvien saasinātāka. Viens no biežāk sastopamajiem līdzekļiem ir uzzināt no konkurenta patieso lietu stāvokli, viņa veiksmes noslēpumus un vājās vietas tas kļūst par "savas personas" ierīci vakantam amatam konkurējošā uzņēmumā; parasti tiek “nosūtīts” profesionālis, kurš viegli nokārto visus testus un testus. Šādas atlases sekas ir ļoti bēdīgas.
Tas notiek tāpēc, ka firmas, kas nodarbojas ar organizācijas kultūras attīstību, izslēdz drošības jautājumus no aplūkojamajiem aspektiem. Jāatzīst, ka kultūra, kas neprot sevi aizstāvēt, ir vāja. Tāpēc drošības jautājumi ir jāņem vērā visos organizācijas veidošanas un darbības posmos. Uzņēmuma ekonomiskā drošība tiek veidota, ņemot vērā informācijas, finanšu, tehniskos un tehnoloģiskos, vides, juridiskos un personāla aspektus, savukārt pēdējie veido līdz pat 80% no visiem uzņēmuma riskiem. Kā pasargāt sevi personāla atlases posmā? Šim nolūkam ir vairākas metodes.
Populārākā metode ir izpētīt kandidāta izcelsmi, darba vietas, atlaišanas iemeslus, ieteikuma vēstules. Turklāt pētījums nav formāls, bet gan skrupulozs, kas ietver personiskas tikšanās un sarunas ar cilvēkiem, kuri pretendentu pazina no iepriekšējā kopīgā darba. Tajā pašā laikā dažkārt tiek atklāti ļoti nepiedienīgi fakti.
Amerikāņu vadītāju pētījumi par darba meklētājiem ir devuši šādus rezultātus:
65% sagroza informāciju par aizpildītās anketas galvenajiem punktiem;
39% maldīgi sniedz informāciju par savu izglītību;
33% iepriekš norādījuši citus vārdus;
32% dzīvo adresēs, kas nav norādītas anketā;
30% slēpj savu pārliecību un likumpārkāpumus;
28% sagroza savu darba vēsturi;
23% slēpj, ka viņiem bijuši nopietni pārkāpumi vadībā transportlīdzekļiem alkohola, narkotiku reibuma stāvoklī, ir beidzies autovadītāja apliecība u.c.;
18% sniedz viltotu informāciju par sociālo apdrošināšanu.
Vēl viens veids - iekļaušana kandidāta aizpildītajā anketā, jautājumi, kas ļauj identificēt galvenās riska jomas, kas var rasties saistībā ar viņa nodarbinātību.
Tie var būt šādi jautājumi:
Vai jums ir finansiālas saistības saskaņā ar aizdevumiem, kredītiem, aizdevumiem, IOU un citiem dokumentiem (norādiet, kurus)?
Vai jums vai jūsu laulātajam pieder īpašums: nekustamais īpašums (dzīvoklis, kotedža, garāža) un kustamais īpašums (automašīna, jahta)?
Ar ko nodarbojies un kā pelnīji iztiku laikā, kad nestrādāji?
Vai jums ir sodāmība vai administratīvie sodi (kad, kura tiesa, par ko, sods)?
Vai esat iekšā? politiskā ballīte, kustība (kas)?
Vai jūs uzskatāt sevi reliģiskās kustības un sektas?
Vai jūs vai jūsu radinieki ir strādājuši konkurējošos uzņēmumos (norādiet, kuros)?
Vai jūs vai jūsu radinieki esat juridisku personu vai sabiedrisko organizāciju dibinātāji?
Vai Jūs esat vai bijāt reģistrēts narkoloģiskajās vai neiropsihiatriskajās iestādēs?
10. Vai jums patīk pavadīt savu brīvo laiku, spēlējot kārtis, spēļu automāti, sacīkstēs, kazino?
11. Cik ilgi tu brīvajā laikā sēdi pie datora?
12. Vai tiesa ir ierobežojusi jūsu tiesības?
13. Ar ko jūs vēlētos, lai jūs tiktu izslēgts no to personu saraksta, ar kurām var sazināties, lai iegūtu vairāk informācijas par jums, un kāpēc?
Lai palielinātu atbilžu ticamību uz šādiem sensitīviem jautājumiem, anketā jāiekļauj frāze, kurā teikts, ka autors brīvprātīgi apliecina, ka visa sniegtā informācija ir pilnīga un patiesa. Obligāti jābūt frāzei, kas norāda, ka viņš ir informēts par savām tiesībām un pienākumiem aizsargāt personas datus un dod piekrišanu, lai pārbaudītu informācijas saņemšanu no trešās personas.
Tāpat tiek sniegts paziņojums, ka atteikums parakstīt šos abus pienākumus (kurus var iesniegt arī kā atsevišķu veidlapu) nepārprotami dod pamatu neuzskatīt šo personu par kandidātu vakantajam amatam, un nepatiesas ziņas ir pamats atlaišanai. Uzņēmuma juristam obligāti jāizpēta šīs veidlapas, lai tās pilnībā atbilstu likumam, un tās jāapstiprina.
Pastāv situācija, kad darbinieks piekrīt pārbaudei, un bijušais darba devējs jebkāda iemesla dēļ atsakās sniegt informāciju, visbiežāk, lai izvairītos no atbildības par to vai, vienojoties ar viņu, neatklātu darbinieka negatīvās iezīmes. Šādam uzņēmumam jāsaprot, ka šādi rīkojoties, tas acīmredzami riskē ar savu tēlu un rada piesardzību attiecībā pret kandidātu. Vērtētājiem jākoncentrējas uz galvenajām atbildēm, reakcijām un kritiskajiem faktoriem, kas rodas interviju un anketu laikā.
Tajā pašā laikā pētījuma formāts var būt atšķirīgs: lapa un zīmulis (pildspalva), datorprogramma, biznesa situācija, interaktīva telefonaptauja, aptauja tīmekļa vietnes lapās, intervija ar psihologu utt. Pat cilvēka reakcija uz kontroles situāciju var sniegt informāciju pārdomām. Vairāki uzņēmumi salīdzināšanai ar paša darbinieka sniegto informāciju par darbinieka pagātnes vēsturi (dzīvi) izmanto patstāvīgi iegūto informāciju. Šis salīdzinājums palīdz prognozēt darbinieka turpmāko uzvedību un samazina nenoteiktību darbā pieņemšanā.
Viņa atsevišķu viņa dzīves notikumu interpretācija sniedz priekšstatu par viņa vērtībām, attieksmi, atbilstību uzņēmuma organizatoriskajai kultūrai.
Vēl viens efektīvs līdzeklis darba drošības palielināšanai ir noslēguma intervija ar kandidātu. Lielākajā daļā uzņēmumu tas tiek izskatīts diezgan formāli, jo tiek uzskatīts, ka lēmums jau ir pieņemts un ir nepieciešams precizēt tikai sīkus jautājumus vai vienoties par dažiem darba līguma punktiem. Jā, un kandidāts jau ir atslābinājies, jo ir pārliecināts par amata iegūšanu un galvenokārt ir vērsts uz domām par turpmākā darba perspektīvām. Šeit ir pienācis laiks pārslēgties uz konfidenciālu toni, nodibināt psiholoģisku kontaktu, atbrīvot uztraukumu, stīvumu, modrību un uzdot darba devēju satraucošākos jautājumus “ārpus ieraksta”: viņa ienākšanas jūsu uzņēmumā motivācija; viņa darba izredzes šajā amatā, ko viņš redz; negatīvie momenti un konfliktsituācijas, kas radušās iepriekšējās darba vietās; bīstami vaļasprieki un atkarības, vājības un trūkumi. Turklāt iepriekš ir jānosaka tās personāla īpašības, kuru klātbūtne parasti nerada briesmas, bet jūsu kultūras apstākļos var graut komandas stabilitāti un apdraudēt komandas mērķu sasniegšanu. organizāciju un noteikt šādu īpašību klātbūtni kandidātā.
Piemēram, birokrātiskai kultūrai par riska faktoru var kļūt strādnieka lielā brīvības mīlestība un dumpīgums. Patstāvība un iniciatīva nav apsveicama.
Klana kultūrā egoisms, nespēja komunicēt un strādāt komandā, kā arī pilnīga neatbilstība ir absolūti nepieņemami. Flegmatisks vai melanholisks cilvēks, kurš nekur nesteidzas, nekad neriskē, ne par ko necīnās, postoši ietekmēs tirgus kultūru. Iniciatīvas trūkums, intereses trūkums par inovācijām un radošs lidojums, kas lieliski iekļaujas birokrātiskajā kultūrā, būs absolūti nepieņemami adhokrātijā.
Ir arī vairāki kopīgi punkti Kas jāpatur prātā intervijas laikā:
pretendenta argumentācijas un secinājumu nekonsekvence vai nesistemātiska;
nevēlēšanās dziļi iedziļināties kādā no apspriestajiem jautājumiem;
nepārprotama nevēlēšanās apspriest pilnīgi ētisku un nekaitīgu tēmu;
konflikts, agresivitāte, paaugstināta emocionalitāte, aizvainojums;
narcisms un spītība sava viedokļa aizstāvēšanā;
holēriķa vai sangviniķa skrupulozs līguma satura izvērtējums;
Uzmanības trūkums darba līguma saturam
flegmatiskā vai melanholiskā cilvēkā; humora izjūtas trūkums un spēja uztvert izteikumu alegorisko nozīmi.
4. Ceturtā problēma, pieņemot darbā cilvēkus, kas atbilst uzņēmuma kultūrai, var būt juridiskā sarežģītība. Kandidāta pārbaude un izpēte darba devējam rada zināmu dilemmu: no vienas puses, nav iespējams pieņemt lēmumu par pieņemšanu darbā, neiegūstot svarīgu informāciju par darbinieku, viņa spējām, zināšanām, darba spējām, vērtībām, garīgajām īpašībām utt. .; no otras puses, šie testi dažkārt ir par iemeslu kandidāta tiesvedībām, kas apsūdz darba devēju diskriminācijā un atlases procesā iegūto rezultātu izmantošanas nelikumībā.
Amerikas Savienoto Valstu Nodarbinātības komisija un tiesas, kas regulē šos jautājumus, pastāvīgi norāda, ka pārbaudījumu izvēlei jābūt strukturētai tā, lai tā atbilstu noteiktajām atlases procedūrām un nekaitētu reputācijai, nepārkāptu personas tiesības un brīvības. darbinieks. Ja pretendents ir invalīds, tad Amerikas Savienotajās Valstīs spēkā esošais Invaliditātes noregulēšanas likums ļauj darba devējam atteikties pieņemt darbā šādu personu tikai tad, ja darbinieka psiholoģiskā pārbaude vai novērtējums rada tiešus draudus uzņēmuma drošībai, vai pastāv kaitējuma risks, ko apliecina attiecīgie secinājumi (medicīniskie, finansiālie u.c.), un šo risku nav iespējams novērst ne ar kādiem līdzekļiem (piemēram, apmācot darbinieku, piesaistot mentoru u.c.).
Lai gan Amerikas Savienotajās Valstīs iepriekšējās darbības pārbaudes parasti ir konsultatīvas, daži federālie un štatu likumi nosaka, ka tās ir obligātas. Piemēram, federālais likums nosaka rūpīgu visu personu, kas strādā ar bērniem, iepriekšējās darbības pārbaudi.
Turklāt lielākā daļa valstu ir ieviesušas savas pārbaudes prasības visām personām, kas strādā ar bērniem, vecāka gadagājuma cilvēkiem vai invalīdiem. Piemēram, Viskonsinas štata tiesību aktos ir nepieciešamas iepriekšējās darbības pārbaudes un kriminālvēsture viss personāls, kas ir atbildīgs par bērnu vai pieaugušo aprūpi, drošību un drošību, un Teksasas tiesību akti, lai veiktu kriminālpārbaudi visiem uzņēmuma darbiniekiem vai potenciālajiem darbiniekiem, kuru pienākumos ietilpst apmeklēt klientu telpas. Saskaņā ar likumu šī informācija ir jāiegūst no Sabiedriskās drošības departamenta vai departamenta ieteiktā privātdetektīva.
Federālais likums arī liedz personām, kurām ir kriminālatbildība, nodarbināt jomās, kas saistītas ar finanšu un vērtspapīru darījumiem, un Oregonas štatā pieņemtais likums aizliedz baņķieriem vai hipotēku brokeriem pieņemt darbā dokumentus, kas ir apsūdzēti par kādu no departamenta uzskaitītajiem noziegumiem. patēriņa un uzņēmējdarbības pakalpojumu jomā. Grozījumi uzliek par pienākumu jebkuram uzņēmumam, kas pieņem darbā darbinieku šim amatam, veikt kandidāta kriminālo pagātnes pārbaudi.
Tiesas pastāvīgi lemj atzīt darba devēju par vainīgu savu darbinieku kļūdās, ja tiek konstatēts, ka pieņemšana darbā veikta neuzmanīgi, darbinieks nav pienācīgi pārbaudīts un nav veikti pasākumi viņa apmācīšanai, ārstēšanai, konsultēšanai.
Ir pat īpaša apdrošināšanas programma pret zādzībām, nozaudēšanu, krāpšanu utt. attiecībā uz tiem darbiniekiem, kuri iepriekš ir pieļāvuši kādus pārkāpumus, bet ir pieņemti darbā šajā uzņēmumā. ASV šādā veidā ir apdrošināti vairāk nekā 40 tūkstoši cilvēku. Lai mudinātu darba devēju nodarbināt šādas personas, lai nodrošinātu tām iespēju korekcijai, viņš pirmos 6 mēnešus neveic maksājumus šīs programmas ietvaros, tajā klātesot.
Jebkurā gadījumā, ja darba devējs pieņem darbā cilvēku, zinot par tās maksātnespēju jebkuros jautājumos, par notikušajiem pārkāpumiem, viņam ir pienākums uzņemties (arī savai aizsardzībai tiesā, ja šāds pārkāpums atkārtojas) vairāki pasākumi, kas paredzēti situācijas labošanai.
Piemēram, pieņemot darbā autovadītāju, kurš iepriekš ir izdarījis ceļu satiksmes noteikumu pārkāpumu reibumā, uzņēmums līdz ar to uzņemas atbildību par iespējamiem līdzīgiem pārkāpumiem nākotnē. Tāpēc, zinot par šo faktu, ir nepieciešams veikt pasākumus, kas palīdzētu vadītājam atbrīvoties no alkohola atkarības un demonstrēt nopietna attieksmeīrējamie uzņēmumi (testi, intervijas, pārbaudes laiks, garantijas, atsauksmes utt.).
Tiesas 30 ASV štatos atzīst un aktīvi izmanto tiesu praksē ļaunticīgas vervēšanas teorija, saskaņā ar kuru uzņēmumi un to vadītāji tiek saukti pie atbildības par savu darbinieku rīcību, ja viņi zina, ka šie darbinieki rada draudus sabiedrībai, un ved viņus uz darbu, kurā šos draudus var realizēt.
Uzņēmums ir atbildīgs par krāpniecisku vervēšanu, ja:
nepārbaudīja kandidātu;
pārbaudīts, bet virspusēji, nepieprasot visu iespējamo informāciju par darbinieka iepriekšējo dzīvi, ieteikumus, raksturojumu;
neveica pārbaudes, intervijas un neizmantoja citus vērtēšanas veidus;
neizmantoja pārbaudes laiku;
5) nav veikusi pasākumus konstatēto darbinieka nepilnību apkarošanai;
6) atstājusi darbinieku darbā pēc tam, kad viņa uzzinājusi, ka viņš ir agresīvs, bīstams;
7) neturpināja kandidāta mācības, atklājot tādus aizdomīgus faktus kā bieža dzīvesvietas un darba vietas maiņa, ilgstoši pārtraukumi starp darbiem, sodāmība u.c.
Nepareiza, nepamatota testu izvēle kandidāta pārbaudei var kalpot arī par pamatu darbiniekam vērsties tiesā ar sūdzību pret uzņēmumu.
1991. gadā Kalifornijas tiesa izskatīja pretendentu prasību uz amatiem neapbruņotajā veikalu tīkla Target apsardzē, kurā papildus parastajiem integrācijas testiem tika izmantoti divi medicīniskie testi: Kalifornijas psiholoģiskais tests un MMPI anketa, lai identificētu garīgo stāvokli. anomālijas. Prasītāji apgalvoja, ka medicīniskās pārbaudes izmantošana bija nelikumīga, jo Kalifornijas likumi nosaka, ka darba devējam ir jāpierāda šādu agresīvu testēšanas rīku nepieciešamība. Tiesa prasību apmierināja.
2000. gadā Rent-A-Center izmantoja divus klīniskos testus izpildvaras kandidātiem un pēc tam viņiem izmaksāja 2 miljonus ASV dolāru kompensāciju, jo tiesu medicīnas eksperti konstatēja, ka šo testu izmantošana šim amatam nav piemērota. Ar "melu detektora" lietošanu ir daudz problēmu.
Tādējādi, no vienas puses, darba devējam ir pienākums ļoti rūpīgi izpētīt kandidātu, lai netiktu pārmests negodprātīgā darbā pieņemšanā, no otras puses, šī procesa īstenošanā viņš saskaras ar tādām juridiskām grūtībām, kas dažkārt apjūk. . Šo pretrunu pastiprina fakts, ka likumdošana paredz darbinieka personas datu aizsardzību, kuru, vācot par viņu informāciju, nepārkāpt ir gandrīz neiespējami. Taču jāpatur prātā, ka darbinieks, kurš šobrīd rada problēmas, ne vienmēr tās rada pagātnē: dažkārt amats provocē riskantus soļus.
Darbinieka personas datu aizsardzība
14. nodaļas "Darbinieka personas datu aizsardzība" iekļaušana Krievijas Federācijas Darba kodeksā (Krievijas Federācijas Darba kodeksā) noveda pie vairāku problēmu rašanās darbā pieņemšanā Krievijā, ar kurām saskārušies Rietumu uzņēmumi. ilgu laiku. Saskaņā ar Privātuma likumiem – privāto tiesību jeb privātuma likumiem – informācija par strādnieku ir viņa personīgais īpašums, tās vākšana un izmantošana ir jāregulē ar atļaujas līgumu. Vairākās valstīs darbinieka personas datu regulējums ir daļa no intelektuālā īpašuma likuma, kas ietver arī to iegūšanas likumības pārbaudi, izmantošanu un ar tiem saistīto risku pārvaldību. Daudzās valstīs ir spēkā personas datu likumi1.
Lai padarītu savu privātuma politiku publisku, vairāki uzņēmumi publicē datus par to tīmekļa vietnēs.
Personas datu likumu izstrādei ir divi modeļi: 1) tiesību aktu projektu modelis; 2) sektora modelis.
Likumprojekta modelī ir integrēti privāto tiesību pamatprincipi un ir stingri jāievēro personas informācijas vākšanas, izmantošanas un nodošanas noteikumi neatkarīgi no nozares un uzņēmējdarbības, kurā tā tiek izmantota. Šis modelis ir pieņemts ES. sektora modelis raksturīga ASV; tas regulē privātas informācijas izmantošanu, izmantojot dažādi noteikumi dažādās tautsaimniecības nozarēs. Stingrākie noteikumi attiecas uz medicīniskajiem datiem, un tos regulē uzņēmums Veselība Apdrošināšana Pārnesamība un Atbildība tēlot (HIPAA). Mazāk stingri noteikumi finanšu iestādēm stājās spēkā 2005. gadā. Tie prasa tikai precīzu izpaušanu par to, kā informācija tiks izplatīta, t. tikai izplatīšanai, nevis lietošanai.
Viens no svarīgākajiem privātuma likumiem ir Bērnu tiesību likums, kas regulē informācijas vākšanu tiešsaistē no bērniem.
Par darbinieku privātuma likumu pārkāpšanu ir paredzētas sankcijas - naudas sodi (personiski vai korporatīvi), izpildraksti, disciplinārsods, administratīvā darbība un pat kriminālatbildība un brīvības atņemšana.
Krievijā saskaņā ar Krievijas Federācijas Administratīvo pārkāpumu kodeksu par administratīvajiem pārkāpumiem darba attiecību jomā, kas stājās spēkā 2002.gada 1.jūlijā, likumā noteiktās informācijas vākšanas, uzglabāšanas, izmantošanas vai izplatīšanas kārtības pārkāpums. par pilsoņiem (personas datiem) izsaka brīdinājumu vai uzliek administratīvu naudas sodu pilsoņiem no trim līdz piecām minimālajām algām (MRO), amatpersonām - no piecām līdz desmit minimālajām algām.
Neatkarīgi no tā, kurš likumdošanas modelis vai tiesībaizsardzības režīms tiek izmantots, labākie informācijas apstrādes principi ietver "Attīstošais modelis ” ir paziņošana, izvēle, piekļuve, pastāvība, drošība, informācijas pārsūtīšana un tiesību aizsardzība.
Paziņojums nozīmē informēt īpašniekus par to, kāda informācija par viņiem tiek vākta, kas, kam, kā tā tiks izmantota, vai tā būs pieejama citām organizācijām un ar kādiem nosacījumiem.
Izvēle ietver iespēju indivīdam pašam pieņemt lēmumus un dot atļauju vākt, izmantot un izplatīt informāciju par sevi, īpaši informāciju par rasi, tautību, reliģiju, veselību, noziedzīgo dzīvi un seksuālo orientāciju.
Piekļuve ir iespēja cilvēkiem aplūkot savu informāciju uzņēmuma datubāzē, jautāt, kā šī informācija tiek ietverta un vai kaut kas nav jālabo.
pastāvība nozīmē personas informācijas vākšanu, izmantošanu un pārsūtīšanu, stingri ievērojot īpašniekam sniegto paziņojumu.
Drošība nozīmē informācijas aizsardzību pret nepiederošu personu piekļuvi.
Informācijas nodošana- līgumiskās un tehniskās kontroles nodrošināšana pār informācijas nodošanu citām personām.
Tiesībaizsardzības aspekts dod cilvēkiem tiesības izvēlēties jebkuru veidu, kā aizsargāt savas tiesības, ko paredz likumi un noteikumi.
Ja informāciju nodod juridiskās personas pāri valsts robežām vai trešajai personai, uzņēmumam ir jānodrošina, lai šajā ārējā uzņēmumā tiktu nodrošināti nepieciešamie nosacījumi nodotās informācijas aizsardzībai.
Kāda šobrīd ir situācija ar personas datu regulējumu Krievijā? 20
Minimālos datus, kas satur identifikācijas pazīmes, var atrast personu apliecinošajos dokumentos.
Piemēram, Noteikumu par Krievijas Federācijas pilsoņa pasi 4.punktā ir teikts: “Pasē tiek ierakstīta šāda informācija par pilsoņa identitāti: uzvārds, vārds, uzvārds, dzimums, dzimšanas datums un dzimšanas vieta." Par pārējo (reģistrācija dzīvesvietā, laulības reģistrācija un šķiršana utt.) tiek veiktas tikai atzīmes. Krievijas Federācijas pilsoņa ārvalstu pasu veidlapu aprakstā ir skaidri norādīts, ka aizmugurējā vāka iekšpuse ir paredzēta īpašnieka personas datu ievietošanai: uzvārds, vārds, pilsonība, dzimšanas datums un vieta. dzimšanas, dzimums 21 .
Tātad minimālais personas datu kopums, kas ietverts visu veidu personu apliecinošajos dokumentos - pasēs, dzimšanas apliecībās, personas apliecībās, atbrīvošanas apliecībās, militārajās apliecībās, imigranta pieteikuma reģistrācijas apliecībās par atzīšanu par bēgli, bēgļa apliecībās - ir uzvārds, vārds, uzvārds, dzimums, dzimšanas datums un vieta.
Daži tiesību akti tieši atsaucas uz personas datu informāciju, kurai dažkārt ir nenoteikts apraksts.
Tādējādi Krievijas Federācijas likumā “Par civilstāvokļa aktiem” 1997. gada 15. novembrī Nr. 143-F3 norādīts, ka “informācija, kas kļuvusi zināma dzimtsarakstu nodaļas darbiniekam saistībā ar civilstāvokļa aktu valsts reģistrāciju. akts ir personas dati, pieder pie konfidenciālas informācijas kategorijas, tiem ir ierobežota piekļuve un tie nav pakļauti izpaušanai.
Tā kā Krievijas Federācijas konstitūcija (24.1. pants), kā arī Krievijas Federācijas likums "Par informāciju ..." norāda uz informācijas par privāto dzīvi, kā arī informācijas, kas pārkāpj informāciju, vākšanas, glabāšanas, izmantošanas un izplatīšanas nepieļaujamību. personas noslēpumi, ģimenes noslēpumi, korespondences, telefonsarunu, pasta, telegrāfa un citu ziņu privātums bez fiziskas personas piekrišanas, izņemot uz tiesas nolēmuma pamata, kā arī saistībā ar iepriekš minēto var secināt, ka citi noslēpumu veidi (personas, ģimenes, saziņas u.c.) ) var saturēt informāciju, kas identificē personu, un, ja šī informācija ir dokumentēta, tiek definēta kā personas dati. Tāpēc nav iespējams sastādīt visprecīzāko šādu datu sarakstu.
Valsts iestādes, juridiskas personas un fiziskas personas, kurām saskaņā ar savām pilnvarām pieder informācija par pilsoņiem, tās saņem un izmanto, saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību aktiem ir atbildīgas par šīs informācijas aizsardzības, apstrādes un izmantošanas režīma pārkāpšanu. Šis vispārīgais likumā noteiktais noteikums ir sīki izklāstīts dažādos noteikumos, kas regulē informācijas apriti par pilsoņiem.
Krievijas Federācijas prezidenta 1998. gada 1. jūnija dekrēts Nr. 641 nosaka Krievijas Federācijas prezidenta 1998. gada 1. jūnija dekrētu "Par pasākumiem, lai organizētu informācijas pārbaudi, ko iesniegušas personas, kuras ieņem Krievijas Federācijas valsts amatus, iecelšanas kārtībā un valsts amatos federālajā valsts dienestā". ka federālo pavalstu institūciju personāla dienesti organizē informācijas par šo personu ienākumiem un mantu ticamības un pilnīguma pārbaudi, bet par šādas pārbaudes uzsākšanu informē tikai personu, attiecībā uz kuru tiek veikta pārbaude. Šeit redzama neatbilstība Informācijas likumam, kas, kā teikts, neļauj bez viņa piekrišanas vākt informāciju par personas privāto dzīvi.
Runājot par iedzīvotāju piekļuvi dokumentētai informācijai par viņiem, likums "Par informāciju..." skaidri nosaka šīs tiesības, kā arī tiesības zināt, kas un kādiem nolūkiem izmanto vai izmantoja šo informāciju. Ierobežot pilsoņu piekļuvi informācijai par viņiem ir pieļaujama tikai federālajos likumos paredzēto iemeslu dēļ. Gandrīz katrs normatīvais akts, kas attiecas uz informācijas resursiem, kas ietver personas datus, dublē konstitucionāli garantētās pilsoņu tiesības piekļūt dokumentētai informācijai par viņiem.
Turklāt par amatpersonas prettiesisku atteikšanos sniegt personai noteiktajā kārtībā savāktus dokumentus un materiālus, kas tieši skar tās tiesības un brīvības, vai sniedzot tai nepilnīgu vai apzināti nepatiesu informāciju, ja ar šīm darbībām tika aizskartas personas tiesības un leģitīmās intereses. pilsonis, ir sodāms ar krimināllikumu.
In Art. Krievijas Federācijas Kriminālkodeksa 140. pants paredz sodu par šādām darbībām ar naudas sodu līdz 200 tūkstošiem rubļu. vai notiesātā darba samaksas vai citu ienākumu apmērā uz laiku līdz 18 mēnešiem, vai tiesību atņemšanu ieņemt noteiktus amatus vai veikt noteiktas darbības uz laiku no diviem līdz pieciem gadiem.
Septiņi efektīvi soļi, lai samazinātu riskus
strādāt
Rakstiski norādiet darbinieku pārbaudes politiku un izplatīt to visiem darbiniekiem. Pārliecinieties, vai politika atbilst visiem federālajiem likumiem. Politikā jāiekļauj detalizētas prasības darbinieku pārbaudei katrā amatā, ļaujot viņiem zināt, ka paaugstināšana amatos neizbēgami iedarbina papildu pārskatīšanas mehānismu.
Paziņojiet savu politiku. Uzņēmums ir atklāts par savu kandidātu pagātnes pārbaužu un narkotiku testēšanas politiku. Šis paziņojums atturēs nevēlamus kandidātus no pieteikšanās šim amatam. Izglītojot sabiedrību par savu politiku, uzņēmums nodrošinās arī zināmu sabiedrības uzticības pakāpi.
Ievietojiet informāciju par čekiem savā vietnē. Tāpat kā pārskatīšanas politikas paziņošana, piezīme vietnē e6 atturēs nevēlamus kandidātus no pieteikšanās šim amatam. Citi kandidāti, kas apmeklēs uzņēmuma tīmekļa vietni, lai iegūtu informāciju par nodarbinātību, atklās, ka uzņēmums nodrošina drošu darba vidi, kas ir priekšrocība.
Atklājiet kandidātiem savus nodomus. Likums paredz, ka uzņēmumiem ir iepriekš jāpaziņo kandidātiem par seansiem. Uzņēmumiem ir jānodrošina, lai pirms pieteikuma aizpildīšanas visiem pretendentiem tiktu sniegti paskaidrojumi. Paskaidrojumā jānorāda pārbaudes nepieciešamības iemesli. Uz amatu diez vai pretendēs kandidāts, kuram ir kaut kas slēpjams.
Izmantojiet anketu. Uzsveriet darbinieku pārbaudes nozīmi, anketā iekļaujot visus juridiskos jautājumus par kandidāta izcelsmi.
Pārbaudiet pagaidu darbiniekus. Pieprasiet, lai aģentūras, kas pieņem darbā pagaidu darbiniekus, ar kurām strādājat, veic viņu iepriekšējās darbības pārbaudes un pirms pagaidu darba pieņemšanas saņem pārbaudes ziņojuma kopiju. Daudzas aģentūras, kas pieņem darbā pagaidu darbiniekus, neveic iepriekšējās darbības pārbaudes.
Pārbaudiet cilvēkus, kas strādā saskaņā ar līgumu. Pieprasiet piegādātājiem un neatkarīgiem darbuzņēmējiem, kas sadarbojas ar jums, pārbaudīt visus savus darbiniekus, kas norīkoti darbam jūsu vietnē. Nosakiet pārbaudāmos parametrus un uzstājiet, lai piegādātājs rakstiski apstiprina, ka katrs darbinieks ir pārbaudīts.
Ražošanas radīšana vienmēr ir saistīta ar cilvēkiem, kas strādā uzņēmumā. Kursa darba uzdevums ir apsvērt pareizus ražošanas organizācijas principus, optimālas sistēmas un procedūras,
KRIEVIJAS CIVILDIENESTA AKADĒMIJA
KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS PREZIDENTA VADĪBĀ
P. A. Stoļipins VOLGAS SABIEDRISKĀ DIENESTA AKADĒMIJA
Personāla vadības un personāla politikas departaments
KURSA DARBS
disciplīna: "PERSONĀLA VADĪBAS PAMATI"
par tēmu: "Mūsdienu personāla atlases problēmas un to īstenošanas mehānisms"
Aizpilda: neklātienes izglītības 4. kursa students, specialitāte 062100
"personāla vadība"
Plotņikovs D.N.
Pārbaudīts:
Ievads……………………………………………………………………….….3
1. Personāla atlases avoti un problēmas……………………………………….5
1.1. Darbā pieņemšanas teorija………………………………………………………………….5
1.2. Grūtības, kas rodas atlasē…………………………………………….6
2.Atlases un darbā pieņemšanas principi………………………………………….…..8
2.1. Atlases un darbā pieņemšanas stratēģiju jēdzieni…………..……………………………8
2.2.Paredzamie avoti uzņēmuma nodrošināšanai ar personālu……….12
3. 2003. gada problēma………………………………………………………………15
4. Plānošana un budžeta veidošana personāla atlases procesā…………20
5. “Apgrozījums” un darbā pieņemšana………………………………………………………………………………………………………………… ……………………24
5.1. Pieņemšana darbā kā viens no darbinieku mainības iemesliem……………..24
5.2.Citi darbinieku mainības cēloņi ……………….………………………31
5.3.Vispārīgi veidi, kā labot nekvalitatīvu personāla atlasi…………34
Secinājums………………………………………………………….
Izmantotās literatūras saraksts…………………………………………………..39
IEVADS
Mana kursa darba mērķis ir detalizēti izpētīt mūsdienu problēmas, kas rodas personāla atlases, atlases un pieņemšanas procesā uzņēmumam.
Ražošanas radīšana vienmēr ir saistīta ar cilvēkiem, kas strādā uzņēmumā. Kursa darba uzdevums ir apsvērt pareizus ražošanas organizēšanas principus, optimālas sistēmas un procedūras, kas iestrādātas jaunās vadības, personāla atlases un pieņemšanas metodēs, kas jau ir atkarīgas no konkrētiem cilvēkiem, no viņu zināšanām, kompetences, kvalifikācijas, disciplīnas, motivācija utt.
Lielākajā daļā uzņēmumu cilvēkresursu nodaļas vai cilvēkresursu vadība ir vairāk pieradušas plānot darbinieku skaitu uzņēmumā. Viņu galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai uzņēmumā būtu tik daudz darbinieku, cik vajadzētu saskaņā ar personāla tabulu.
Taču šobrīd cilvēkresursu nodaļām ir svarīgi panākt vairāk nekā tikai savlaicīgu vakanču aizpildīšanu, lai uzturētu ražošanu atbilstošā līmenī. Personālvadības sistēma jāplāno tā, lai panāktu pastāvīgu to cilvēku personāla pieaugumu uzņēmumā, kuriem ir labas zināšanas, kvalifikācija, fiziskie dati, un nodrošinātu, ka katrā nodaļā šādu darbinieku būtu arvien vairāk.
Rezultātā var tikt izstrādāta saskaņota personāla politika, kas ietver personāla atlases, apmācības, pilnveides un atalgojuma sistēmas, kā arī administrācijas un darbinieka attiecību politiku.
Pat ja organizācija spēj piesaistīt jaunus darbiniekus, ir daudz grūtību atrast īsto cilvēku īstajam darbam. Daži domā, ka var uzreiz novērtēt citus. Faktiski tas ir sava veida ārprātīgs priekšstats. Citi nevelta pietiekami daudz laika šim sarežģītajam uzdevumam vai paļaujas uz vienu informācijas avotu, parasti interviju.
Efektīva atlase sākas ar precīzu darba aprakstu, t.i. ar konkrēta amata darba analīzi. Tālāk tiek sastādīts amata apraksts, uz kura pamata tiek formulētas prasības kandidātiem.
Viens no atskaites punkti ir reklāmas darbs, t.i. kandidāta vervēšana. Intervija joprojām saglabā savu popularitāti kā viens no svarīgākajiem personāla atlases procesa elementiem. Intervijas laikā var tuvāk iepazīt kandidātu, t.i. apgūt viņa personīgās īpašības, uzvedības manieres. Balstoties uz apkopoto informāciju, jau tiek pieņemts lēmums par potenciālā darbinieka izvēli, taču pat atlases elementu pilnīga klātbūtne nesniedz precīzu informāciju par darbā pieņemamo, tas viss tiks apspriests manā kursa darbā.
1. DARBA PIEŅEMŠANAS AVOTI UN PROBLĒMAS
1. Pieņemšanas teorija
Galvenais uzdevums, pieņemot darbā darbiniekus, ir apmierināt pieprasījumu pēc darbiniekiem kvalitatīvā un kvantitatīvā izteiksmē. Tajā pašā laikā jāatbild uz jautājumu: "Kur un kad būs nepieciešami darbinieki?"
Atšķiriet jēdzienus "pieņemšana darbā" un "personāla pieņemšana darbā". Rekrutēšana - personāla masveida vervēšana jebkurā organizācijā. Personāla atlase ietver sistemātisku pieeju vairāku posmu īstenošanai, kas tiek veikta kā daļa no darbā pieņemšanas procesa. Šis process ietver:
1. vispārīga analīze vajadzības (pašreizējās un nākotnes) personālam;
2. prasību formulēšana personālam - precīza definīcija kas organizācijai ir nepieciešams, analizējot darbu (darbu, amatu), sagatavojot šī darba aprakstu, kā arī nosakot personāla atlases nosacījumus;
3. kandidātu galveno ienākumu avotu noteikšana;
4. personāla novērtēšanas un atlases metožu izvēle.
Personāla atlase ir darbību virkne, kuras mērķis ir piesaistīt kandidātus ar īpašībām, kas nepieciešamas, lai sasniegtu organizācijas izvirzītos mērķus. Šis ir organizatorisku pasākumu kopums, kas ietver visus personāla atlases posmus, kā arī novērtēšanu, personāla atlasi un darbinieku pieņemšanu darbā. Daži personālvadības jomas cilvēki šo procesu uzskata līdz ievadīšanas stadijas beigām, t.i. līdz brīdim, kad jaunie darbinieki organiski iekļaujas konkrētajā darbaspēkā un organizācijā kopumā.
Kad organizācijai jāpieņem jauni darbinieki, rodas divi jautājumi: kur meklēt potenciālos darbiniekus un kā informēt topošos darbiniekus par pieejamajām darba vietām? Šie jautājumi tiks apspriesti turpmāk.
1.2. Grūtības, kas radušās atlasē
Krievijas Federācijā visizplatītākie ir šādi nodarbinātības avoti: cilvēki, kas nejauši ierodas darba meklējumos; avīžu sludinājumi; vidusskolas, koledžas, tehnikumi; arodskolas, augstākās izglītības iestādes, nodarbinātības dienesti; privātās personāla atlases aģentūras, radio un televīzijas sludinājumi, arodbiedrības u.c.
Pastāv īpašas aģentūras, lai apmierinātu organizācijas vajadzības pēc pagaidu nodarbinātības. Īpašus uzdevumus var veikt pagaidu darbinieks, kuram ir amatam nepieciešamās prasmes.
Pagaidu darbinieku izmantošanas priekšrocība ir tāda, ka organizācijai viņiem nav jāmaksā prēmijas, jāapmāca, jāsniedz kompensācijas un jārūpējas par turpmākiem paaugstinājumiem. Pagaidu strādnieku var pieņemt darbā vai atlaist jebkurā laikā, atkarībā no viņa veicamā darba prasībām. Pagaidu darbinieku trūkums ir tāds, ka viņi parasti nepārzina organizācijas darba specifiku, kas traucē organizācijas efektīvai darbībai.
Pieņemot darbā intervijas laikā, personāla speciālistiem ir jārisina vairākas tālāk norādītās problēmas.
Pirmā no tām saistīta ar nepieciešamību aizsargāt organizāciju no kriminalizācijas procesu ietekmes, kas pēdējā desmitgadē izplatījusies Krievijas sociālajā un ekonomiskajā dzīvē. Šī jautājuma risinājums organizācijai ir jo svarīgāks, jo konfidenciālāka ir informācija organizācijas efektīvas darbības nodrošināšanā. Vēl viena problēma personāla dienestu darbā šobrīd ir saistīta ar ietekmes novērtēšanu uz jaunpieņemto darbinieku profesionalitātes līmeni, viņu dzīves apstākļiem un darbību kritiskajā 1992.-1998.gada periodā.
Zināms, ka tieši šajā laika posmā – krasi pārrāvoties ekonomiskajās attiecībās Krievijā, mainoties tās politiskajam statusam un valstiskajai ideoloģiskajai attieksmei – daudzi diezgan profesionāli speciālisti bija spiesti mainīt savas darbības profilu, lai iegūtu nepieciešamie iztikas līdzekļi. To cilvēku, kuri nespēja pielāgoties jaunajiem apstākļiem, atgriešanās iepriekšējā darbības sfērā ir diezgan sarežģīts process, jo šajā periodā tika zaudēta daļa prasmju un profesionālo zināšanu. Līdz ar to gan intervētajam kandidātam, gan personāla nodaļai var rasties nopietnas šaubas par iespēju pilnībā atjaunot viņa zaudēto profesionalitātes līmeni.
Vislielākās grūtības sagādā atlase, pieņemot darbā augstākā ešelona darbiniekus - organizācijas vadītājus, viņu vietniekus, atsevišķu organizācijas darbības jomu vadītājus. Acīmredzot paradoksālā pārliecība, ka jo augstāks amats ir pretendentam un lielāka atbildība, kas viņam jāuzņemas, jo mazāk cilvēku var veikt šo darbu. Galvenais iemesls tam ir zems līmenis personāla darba profesionalitāte, kas raksturīga dažādu līmeņu vadītājiem (atzīmējam, ka paradokss ir tāds, ka jo augstāks ir vadītāja līmenis, jo vairāk viņš dod priekšroku vadīties pēc sava viedokļa un jo mazāk uzticas zinātniskajai profesionālajai atlasei un atbilstošu atlasei speciālisti).
Vēl viens iemesls būtiskām nepilnībām vadošā personāla atlasē un atlasē ir vēlme atlasīt, pirmkārt, darbiniekus, kas ir lojāli personai, kas nodarbojas ar šo atlasi.
Šāda vēlme ir diezgan saprotama, ņemot vērā ne tikai apstākļus, kādos jāstrādā mūsdienu vadītājam, bet arī viņa karjeras veidošanās iezīmes.
2. PERSONĀLA ATLASES UN PIEŅEMŠANAS PRINCIPI
Personāla atlase ir sarežģīta procedūra (process) personāla piesaistei vakantajiem amatiem, kas ietver īsto kandidātu meklēšanu, to piemērotības (vai nepiemērotības) noteikšanu ar atlases sistēmas palīdzību, līguma noslēgšanu vai atteikuma lēmuma pieņemšanu.
2.1.Atlases un personāla atlases stratēģiju jēdzieni
Atlases un darbā pieņemšanas koncepcijai jābūt vērstai uz to, ka uzņēmuma mērķu sasniegšanas un turpmākās attīstības atslēga ir savlaicīga kvalificēta personāla nodrošināšana. Lai īstenotu šo ievirzi, ir paredzēti šādi virzieni:
1. Personāla kvantitatīvās nepieciešamības noteikšana atbilstoši uzņēmuma attīstības stratēģijai. No laika viedokļa tajos tiek ņemtas vērā pašreizējās un ilgtermiņa vajadzības, kā arī tiek nošķirtas bruto vajadzības jeb kopējais darbinieku skaits, kas nepieciešams uzņēmuma darbības nodrošināšanai, un neto nepieciešamība, kas raksturo uzņēmuma darbību. neatbilstība starp personāla pieejamību un bruto nepieciešamību pēc tā. Neto nepieciešamība - var būt attiecīgi pozitīva vai negatīva.
Pozitīva neto nepieciešamība pēc personāla var izpausties kā vajadzība aizpildīt vakances vai kā jauna vajadzība aizpildīt jaunizveidotās darba vietas.
Saskaņā ar to, ņemot vērā šī brīža prasības un ilgtermiņa perspektīvu, uzņēmums nosaka personāla nepieciešamību:
Pensionāru aizvietošana
Jaunu amatu ieņemšana
Lai apvienotu darbu un profesionālā apmācība jauniešu uzņēmumā.
2. Prasību profila izstrāde topošajam darbiniekam, pamatojoties uz brīvās darba vietas analīzi un tās aprakstu, ņemot vērā šādus atlases kritērijus (laika gaitā tie var mainīties vienā vai vairākos amatos, kas jāatspoguļo turpmākā atlases procedūra):
- profesionālie kritēriji (izglītība un pieredze)
-fiziskie kritēriji ( fiziskā daba kandidāts)
-psihiskie kritēriji (koncentrēšanās spēja, uzticamība)
- sociāli psiholoģiskie kritēriji (norāda prasības attiecībā uz
"starppersonu uzvedība" un sociālā mijiedarbība darba vietā un ģimenē)
Prasību profiliem amata kandidātiem un kopīga darba un apmācības īstenošanai nevajadzētu būt vienādiem.
3. Personāla skaits tiek aprēķināts, lai nodrošinātu ilgtermiņa darbību stratēģiskie mērķi uzņēmumiem. “Personāla trūkums apdraud uzdevumu izpildi, tā pārbagātība rada liekas izmaksas un tādējādi apdraud paša uzņēmuma pastāvēšanu.
4. "Jauktās" atlases un darbā pieņemšanas filozofijas veidošana katrai no vakancēm, ņemot vērā:
1. Pieņemšana darbā vai meklē "jaunas asinis". Katrs darba devējs pirms pieņemšanas darbā nosaka, kas viņam ir svarīgāks jaunajā darbiniekā: lai viņš jau funkcionējošā kolektīvā izveidotu kādu “kardinālu dažādību” vai vienkārši “iekļautos” tajā, vienlaikus neiznīcinot vecos, tradicionālos virzienus.
2. "Pašreizējais darbs vai ilgtermiņa karjera" - filozofija ir vērsta uz mirkļa prasībām darbam vai uz darbinieka potenciālo pielāgošanās spēju izmaiņām organizācijā, viņa profesionālo elastību.
3. Sagatavotā vai topošā dilemma var būt daudzpusīgas analīzes priekšmets. No ekonomiskā viedokļa - lai samazinātu izmaksas par izglītību un apmācību - ir pamatoti pieņemt darbā tos, kuri jau ir apmācīti. Tomēr darba devēji bieži atceļ šo prasību un, citu vadīti, jaunajā darbā iekļauj neapmācītus vai apmācītus darbiniekus. Pirmais iemesls ir tas
"Ir vieglāk iemācīties peldēt, nekā mācīties no jauna." Otrs tiek skaidrots ar darba devēju aizdomām par personāla apmācību "kaut kur ārpus uzņēmuma", kas, pēc daudzu domām, darbiniekus neveido.
"prasmes pārmaiņām", ko pieprasa organizācija.
5. Uzņēmuma interešu jomas darba tirgū apzināšana, izvēle starp ārējiem un iekšējiem kandidātu atlases avotiem;
"izsverot" savu darbinieku priekšrocības un trūkumus, kuriem ir vēlme, iespēja (vai nepieciešamība aizpildīt radušos vakanci
(iekšējais avots), un pretendenti ar atbilstošu izglītību un profesionālajām prasmēm, bet strādā citos uzņēmumos; īslaicīgi bezdarbnieki vai absolventu statusā izglītības iestādēm dažādas pakāpes (ārējais avots).
6. Pretendentu saraksta uz vakantajiem amatiem vai provizoriskās izlases kopas veidošana (pieņemšana darbā).
7. Atlases procedūras veikšana, kas vērsta uz piemērotāko kandidātu noteikšanu.
1. Atlase tiek veikta saskaņā ar kandidātam izvirzīto prasību profilu un ņemot vērā, kā arī profesionālās, viņa personiskās un individuālās īpašības un spējas;
2. Atlase tiek veikta saskaņā ar principiem.
3. Atlases metodēm jābūt ekonomiski pamatotām, juridiski pieļaujamām, ētiski pārbaudītām un piemērotām atbilstoši vakantā amata statusam un atkarībā no atlases posma hierarhijas un mērķiem:
1. Plaša atlase ietver kandidātu primāro "aptuvenu" "pārbaudi" un ietver mazāk finansiālu un darbietilpīgu metožu izmantošanu, tostarp bezkontakta saziņu, analizējot strukturētu CV vai īsu sarunu - interviju.
2. Šaura atlase ir vērsta uz to kandidātu identificēšanu, kas vislabāk atbilst piemērotības profilam, un ietver visderīgāko, uzticamāko un objektīvāko metožu kombināciju izmantošanu.
3. Plašas atlases veikšanai var piesaistīt mazāk kvalificētus nodaļu darbiniekus ar vakancēm un personāla vadības dienestiem; šaurā atlasē jāiesaista uzņēmumā nodarbinātie profesionāļi vai “no malas” pieaicināti konsultanti no vērtēšanas un līdzīgiem centriem;
8. Atlases rezultātu apspriešanu veic komisija, kurā atkarībā no vakantā amata statusa ietilpst:
vakances nodaļas (vai pārstāvis), Darba kolektīvās padomes priekšsēdētājs, personāla vadības dienesta vadītājs, citi uzņēmuma Nodarbinātības programmā paredzētie pārstāvji. Komisijas galvenie uzdevumi ir noteikt, vai kandidāts atbilst vakantā amata prasību profilam, uz kuru galu galā var pieņemt "pašreizējā labākā darbinieka" līmeni; kāds ir kandidāta potenciāls, viņa lielākās stiprās un vājās puses un cik lielā mērā ir iespējams novērst trūkumus ar sekojošu mērķtiecīgu apmācību palīdzību; ar kuru no kandidātiem tiks slēgts darba līgums, kurš no atlasītajiem kandidātiem var tikt ierakstīts datorbankā kā “rezerves potenciāls”.
9. Darba attiecību slēgšana ar pieņemtajiem kandidātiem, divpusējo līgumu slēgšana, nepieciešamības gadījumā pārbaudes laika noteikšana, kuras mērķis ir palīdzēt jaunajam darbiniekam ātrāk adaptēties darba process un personāls, ieceltā mentora konsultācijas un kontrole.
10. Atlases un personāla atlases efektivitāti lielā mērā nosaka visu šī uzņēmuma dalībnieku sociālās sagatavotības līmenis, pieredze un profesionalitāte: personāla vadības dienesti, funkcionālo nodaļu eksperti, testu vadītāji, intervētāji, vervētāji un citi iesaistītie darbinieki. .
Organizācijas mērķis, piesaistot darbiniekus - iegūt pēc iespējas vairāk potenciāli piemērotu kandidātu - prasa zināmu precizējumu turpmākai analīzei: mērķis nav iegūt X-skaitli no jebkura pieteikuma, bet gan "izsijātu paraugu" no to iespējamā. numuru. Pieteikuma iesniegšana ir fakts par darbaspēka ierosinājumu veikt pārrunas, kas tiek nosūtīts organizācijai vai nu pieņemt pretendentu par darba kolektīva biedru (ārējais pieteikums), vai arī mainīt viņa amatu jau esošā. organizācija (iekšējais pieteikums). Katrs no pieteikumu veidiem ir kandidātu reakcija uz uzņēmuma īstenotajām personāla komplektēšanas stratēģijām, no kurām ir atkarīgs tā atlases un darbā pieņemšanas kampaņas saturs un gaita.
2.2. Paredzamie uzņēmuma nodrošināšanas ar personālu avoti
Personāla vajadzību segšanu uzņēmuma iekšienē var veikt (1. att.) bez darbinieku pārvietošanās un ar viņu pārvietošanos.
Pirmajā gadījumā netiek piesaistīts papildu darbaspēks, problēma tiek atrisināta, pastiprinot jau nodarbināto darbaspēku, tāpēc šeit nav runa par atlasi. Amatu pārcelšana jau ir iekšējas pieņemšanas forma, kas nākotnē nozīmē vai nu brīvās darba vietas “glābšanu”, vai tās aizpildīšanu no ārpuses.
Savukārt ārštata komplektēšana var notikt saskaņā ar
uzņēmuma "diezgan pasīva" un "diezgan aktīva" uzvedība. Pasīvajā formā darbā pieņemšanas aktivitātes gandrīz nekad netiek izmantotas. Uzņēmums vai atgriežas pie pieejamās informācijas par darba meklētāji, pieteikumus, kas nosūtīti pēc pretendentu personiskas iniciatīvas, vai vēršas pie citu institūciju (darba biržu) pakalpojumiem. Pie augsta bezdarba līmeņa, nebūtiskām un nesteidzamām vajadzībām šāda rīcība ir vairāk attaisnojama nekā aktīva ienākšana darba tirgū. Ar tādām drošības formām kā personāla noma un darba līgumi (uzņēmums “izpildītājs” apņemas pastāvīgi vai uz noteiktu laiku, piesaistot savus darbiniekus, veikt daļēju uzdevumu - telpu uzkopšanu vai būvdarbus), atbildība par atlases un darbā pieņemšanas procesu tiek nodota "citiem".
Ar aktīviem pasākumiem uzņēmums ienāk darba tirgū saspringtā situācijā, steidzami vai ļoti nepieciešams personāls. Personāla atlases sludinājumu noformējums un reklāmas nesēja izvēle ir atkarīga no piesaistes mērķiem un veida.
Stratēģiju īstenošana uzņēmuma nodrošināšanai ar personālu ietver dziļākas zināšanas par galveno avotu īpašībām, kas uzkrāj kandidātus vakanču aizpildīšanai. Šī faktora nozīme ir tajā, ka "uzņēmuma interešu jomām" ir raksturīgs pazīmju kopums, kas vēlāk var būtiski ietekmēt uzņēmuma darbību un tādēļ ir nepieciešama līdzsvarota pieeja.
|Nodrošinājums |
| personāls | |
| Starpuzņēmumu pārklājums | | | Ārpus zīmola pārklājums | |
|vajadzības | |vajadzības |
Bez kustības ar kustību pasīvāks aktīvāks personāls caur: personāls piesaistes dēļ piesaiste caur: kustība: caur:
- apjoma pieaugums - uzņēmuma iekšienē - personīga iniciatīva
- darba sludinājumi; darbi; paziņojumi; pretendenti;
- darba ņēmēja paplašinājums - pēc rokasgrāmatas priekšlikuma - - kandidātu kartotēkas; -reklāma, izmantojot sadarbības laiku; vecāks; uzņēmuma segvārdi;
- atvaļinājuma maiņa; -mērķtiecīga -darba meklētāju novērtēšana; - darbā pieņemšana skolās; personāla attīstība - palīdzība administrācijai;
-reklāma pa pastu vai
- profesionālā pilnveide - (profesionālā apmācība - pagaidu darbs; darbinieku amata sludinājumu amatos. chenie, pārkvalifikācija, - darba līgums - konsultanti darba maiņas jautājumos). (līzings). personāls;
Rīsi. 1 Stratēģijas uzņēmuma nodrošināšanai ar personālu.
3. 2003. GADA PROBLĒMA
Katrs personāla vadītājs var datēt "2003. gada problēmu" savā veidā, atkarībā no tirgus segmenta, ar kuru viņam visbiežāk jāsadarbojas. Par atskaites punktu izvirzot 2003. gadu, jo tieši šajā gadā aprakstītā parādība kļuva tik plaši izplatīta, ka bija jēga par to runāt kā par problēmu. Tieši 2003. gadā liela daļa Maskavas uzņēmumu sāka saskarties ar grūtībām pieņemt darbā vidēja līmeņa darbiniekus. Šīs grūtības izpaužas gan atsaucības samazināšanās uz vakanču sludinājumiem, gan perioda, kurā interesanti kandidāti turpina gaidīt darba devēju lēmumus, samazināšanos. Kas notiek?
1998. gada krīze veidoja jaunu sākumpunktu Krievijā – “pēc krīzes”. 1998. gada augustā sākās strauja tirgus “sarukšana”, strauji kritās darba devēju skaits, līdz ar to tika atbrīvots liels skaits speciālistu, kuri pēkšņi izrādījās nepieprasīti. Un personāla tirgus veidošanas process sākās gandrīz no jauna.
Kas to raksturoja sākotnējais periods"? Pirmkārt, liels skaits cilvēku, kas meklē "darbus". Respektīvi, pretendentu galvenā interese bija tieši nodarbinātības fakts, vienalga, vai labā vai sliktā uzņēmumā, tas nav tik svarīgi, lai tikai nebūtu bez darba. Milzīgs skaits cilvēku pēc tam pēkšņi mainīja savas darbības jomu, statusu utt. Lielākoties pretendenti bija gatavi pārkvalificēties, apgūt jaunus darbības veidus, jo saruna būtībā bija par izdzīvošanu.
Vēl viena tā laika iezīme bija strādnieku pārpalikums un darba vietu trūkums. Darba devējam, kurš palika virs ūdens līdz 1999. gadam, bija iespēja izvēlēties no dažādiem kandidātiem (izņemot gadījumus, kad runa bija par unikāliem speciālistiem). Apvienojumā ar iepriekš minēto, tas ļāva uzņēmumiem ļoti lielā mērā diktēt savus nosacījumus pretendentiem.
Var teikt, ka 1999. gadā pretendentu tirgu pārstāvēja divas nevienlīdzīgas grupas:
a) augsti kvalificēti speciālisti (mazākā daļa)
b) cits (lielākā daļa)
Galvenā atšķirība starp šīm kategorijām bija vērtība, ko tās pārstāvēja darba devējam. Tas ir, otrajai kategorijai princips "mums nav neaizstājamu" bija pilnā spēkā, savukārt ar pirmo kategoriju bija iespējamas visādas sarunas, piekāpšanās utt.
Taču ekonomiskā attīstība nestāvēja uz vietas, valsts pamazām izkļuva no krīzes, un 2001. gada beigās sāka runāt par pirmskrīzes algu līmeņa tuvošanos utt. 2002. gadā daudzi personāla speciālisti paziņoja, ka atalgojums līmenis bija atgriezies pirmskrīzes līmenī. Taču problēmas būtību neizsmēla naudas jautājums.
Vai var teikt, ka, sasniedzot “1998. gada līniju”, personāla tirgus atkal ir nonācis tajā pašā vietā, kur tas bija pirms pieciem gadiem? Protams, nē. Un, ja krīze strauji bremzēja izaugsmes kvantitatīvos rādītājus, tad kvalitātes ziņā tirgus turpināja spēcīgi attīstīties. Krīzes skarbie apstākļi bija labs pārbaudījums uzņēmumu vadības sistēmām un rūdījums profesionāliem vadītājiem.
Vispārējā ekonomikas atveseļošanās ir likusi darba tirgum mainīt līdzsvaru starp darbavietu piedāvājumu un pieprasījumu. Salīdzinot ar pēckrīzes laikiem, šobrīd situācija izskatās tieši pretēja – šodien pieprasījums pēc strādniekiem no viņu puses sāk pārklāties ar piedāvājumu. Darba tirgus kļūst arvien diferencētāks – papildus aprakstītajām kategorijām
“augsti kvalificēti speciālisti” un “citi” spēcīgi attīstās “kvalificētu speciālistu” kategorija, kuru pieredze un prasmes nav tik unikālas kā “augsti kvalificētiem speciālistiem”, taču tajā pašā laikā tās ir diezgan augstas.
Pārmērīgs pieprasījums pēc kvalificētiem speciālistiem rada situāciju, ka katrs šāds kandidāts izskata 2-3 līdzvērtīgus piedāvājumus un viņam ir vēl viens vai divi “rezerves varianti” ar sliktākiem nosacījumiem. Un tas nozīmē, ka darba devējs var arī neiegūt kandidātu, kura labā viņš izdarīja savu izvēli.
Īstās problēmas ar personāla atlasi sākas tajos uzņēmumos, kuru personāla politikas pamati tika likti 90. gados “vienreiz un uz visiem laikiem”. Tieši šajos uzņēmumos sāk notikt dīvainības, pēc to vadītāju domām: personāla atlasei tiek atvēlēts arvien vairāk naudas, palielinās darbā iesaistīto personāla atlases aģentūru skaits, krītas “slēgšanas temps”. Ir pienācis laiks turēt aizdomās savu personāla nodaļu par sabotāžu vai kvalifikācijas zaudēšanu! Bet šai situācijai nav nekāda sakara ar vervētāja kvalifikāciju. Un tas ir saistīts ar to, ka 90.gadu personāla politikai aktuālākais bija jautājums par atgriezenisko saiti no tirgus un "personāla", jo darba ir maz, bet gribētāju ir daudz. Bet tirgus ir dramatiski mainījies, un uzņēmumi, kas nav precizējuši savu atsauksmesšo nepamanīja. Un nemanot apmaldās minējumos – kas notiek, kur mēs buksējam?
Šeit ir saraksts ar tiem "grābekļiem", kas šodien sit arvien vairāk un vairāk:
1. nepietiekami novērtēta vakance
2. motivācijas shēmu nelīdzsvarotība
3. sociālo garantiju samazinājumi
Apskatīsim katru no tiem.
Ir speciālista vidējā tirgus vērtība un ir nauda, ko uzņēmums ir gatavs speciālistam piedāvāt. Ja piedāvātie nosacījumi būs sliktāki par citu piedāvātajiem, tad saņemto speciālistu līmenis būs zemāks, jo priekšlikums tiks izskatīts “uz atlikuma pamata” un nāks tikai tie, kuri vienkārši netika aizvesti uz citām vietām. Pastāv arī starpnozaru konkurences problēma. Ir šauri speciālisti, piesieti savam tirgum, piemēram, brigadieris no būvlaukuma nekur nebrauks. Tas ir, jums ir jāmaksā meistaram aptuveni tikpat, cik viņi maksā vidēji būvniecības tirgū. Bet ir speciālisti, kas nav stingri piesaistīti tirgum - finansisti,
“pārdevēji”, mārketinga speciālisti utt. Un, ja uzņēmums ir gatavs šajā konkrētajā tirgū ņemt vērā cilvēkus bez pieredzes, tad tam ir jāpiedāvā konkurētspējīgi apstākļi ne tikai savai nozarei, bet arī šo speciālistu tirgum kopumā.
Tomēr vakanču nenovērtēšana mūsdienās nav galvenā problēma, jo informācija par speciālista izmaksām tiek savākta diezgan viegli, un, sācis strādāt pie nepietiekami novērtētas vakances, personāla atlases speciālists agri vai vēlu nonāks pie secinājuma, ka tas ir mazas izredzes kandidātiem.
Speciālista kopējos ienākumus ne vienmēr nosaka tikai alga.
Bieži tam tiek pievienoti daži papildu maksājumi piesaistīts, piemēram, uzņēmuma ienākumiem. Pārdošanas vadītājiem bieži vien ir procentu maksājumi no darījumiem, kas ir viņu ienākumu pamatā. Un būtiskākā problēma šajā jomā ir uzņēmuma mēģinājums materiālās motivācijas shēmas vietā ieviest shēmu, kā ietaupīt algu fondā. Tas ir, piemēram, "pārdevēji" tiek pārcelti uz "pliku" algu vai vismaz pliku procentu. Un grāmatvedībā, gluži otrādi, tiek ieviesta prēmiju sistēma, un grāmatveža alga ir atkarīga no uzņēmuma panākumiem kārtējā ceturksnī.
Un, ja tiek pārkāpts saprātīgs līdzsvars, tad kandidātam vari stāstīt, cik gribi, ka pārdošanas vadītājam ar savu darbību jāpelna vai arī tava uzņēmuma veiksme ir katra tā darbinieka veiksme. Kandidāts savām acīm redz, ka šeit viņš saņems mazāk, nekā reāli piedāvā citur. Un viņš dosies tur.
Lai cik dīvaini tas neizklausītos, ne jau zemās algas šodien ir galvenā darba tirgus problēma. Darba devēji, kas saskaras ar problēmu
2003" un mēģinot to atrisināt, palielinot atalgojumu speciālistam, viņi atklāj dīvainu lietu - priekšlikumu vairāk naudas ne vienmēr palīdz! Tā kā tirgus jau ir piesātināts ar konkurētspējīgiem atalgojuma piedāvājumiem, mūsdienu darba meklētājs ir daudz jutīgāks pret to, ko sauc par sociālo paketi.
Šis jēdziens ietver gan visādas “buržuāziskās lietas”, pie kurām Rietumu kompānijas pamazām pieradina Krieviju (brīvprātīgā medicīniskā apdrošināšana, apmaksa par pārtiku, valodu kursi, sporta sekcijas utt.), gan arī visai pieticīgas Darba kodeksa garantijas, kas šķiet obligāti izpildei: atvaļinājums, slimības atvaļinājums, standartizēta darba diena. Un, ja pirmais, lai arī vairs nav ārvalstu kompāniju prerogatīva, joprojām tiek uztverts kā kaut kāds lieks labums (lietas ir ļoti patīkamas, bet to neesamību var pieļaut), tad TC ieviešana mūsdienās kļūst par vienu. nosacījumus veiksmīgai mijiedarbībai gan ar kandidātiem, gan jau nodarbinātajiem darbiniekiem. Faktiski tāda frāze kā “pie mums nāk strādāt, nevis slimot vai doties atvaļinājumā” šodien kandidātā var izraisīt tikai izbrīnu.
Vēl viena sociāli motivācijas shēmas sastāvdaļa ir ienākumu juridiskās daļas lielums. Plkst strauja attīstība kredīta un apdrošināšanas pakalpojumu vērtība
“Oficiālā” alga var kļūt (un kļūst!) par vienu no būtiskākajiem faktoriem, pieņemot lēmumu par labu konkrētam uzņēmumam.
4. PLĀNOŠANA UN BUDŽETA SAGATAVOŠANA DARBA PIEŅEMŠANAS PROCESS
Personāla atlases process ir viens no problemātiskākajiem un tajā pašā laikā viens no nepieciešamākajiem procesiem jebkuras organizācijas dzīvē. Svarīgs personāla vadītāja vai vadītāja uzdevums ir optimizēt šos procesus, padarīt tos pēc iespējas efektīvākus un lētākus, nezaudējot kvalitāti.
Viens no veidiem, kā sasniegt šo mērķi, ir plānošana un budžeta veidošana.
Plānošana neaprobežojas tikai ar personāla plāna sastādīšanu ar iepriekš noteiktiem datumiem, līdz kuriem jāaizpilda noteiktas vakances.
Tas ietver dziļāku reālo personāla vajadzību analīzi.
Bieži jauna pozīcija radīt vienkārši tāpēc, ka viņi to var atļauties. Faktiski ir jāiet no darbaspēka normēšanas, darbaspēka izmaksu analīzes un darba laika izmantošanas efektivitātes. Tie ir sarežģīti procesi, taču tikai tie ļauj noteikt, vai šis amats tiešām ir vajadzīgs un kurā brīdī tas tiešām būtu jāaizpilda. Pēc tam, kad esam pārliecinājušies, ka šī darba vieta patiešām ir vajadzīga, esam izlēmuši noteikumus, varam sastādīt personāla plānu. Personāla plāns ļauj aprakstīt optimālos, reālos un maksimāli pieļaujamos termiņus konkrētas vakances slēgšanai, kā arī salīdzināt personāla atlases slodzi dažādos laika momentos. Piemēram, personāla atlasi var plānot tā, lai vienlaikus nebūtu "jāaizpilda" piecas vakances.
Ir personāla plāns. Piemēram, ceturksnī. Kad sākt darbinieku atlasi? Pirms nedēļas, mēneša, ceturkšņa optimālais laiks? Patiesībā uz šo jautājumu nav skaidras atbildes. Daudz kas ir atkarīgs no darba veida, par kuru runājat. Vadītāju un reto speciālistu atlases specifika ir tāda, ka sarunas ar viņiem ir ļoti ilgstošas, abas puses atkārtoti pārbauda viena otru pirms pozitīvas atbildes sniegšanas. Abas puses ir gatavas gaidīt. Līdz ar to, ja plāns ir aizpildīt finanšu direktora vakanci, tad darbā var sākt 3 mēnešus iepriekš. Ja nepieciešama parasta sekretāre vai tirdzniecības pārstāvis, tad meklēšanu nevajadzētu sākt ātrāk kā mēnesi iepriekš: par šādām vakancēm lēmumi tiek pieņemti ātri un puses parasti negaida ilgāk par divām nedēļām. Ir starpposma iespējas.
Protams, jāņem vērā, cik reti ir šīs kvalifikācijas speciālisti un cik pievilcīgi ir piedāvātie nosacījumi. Jo retāk uzņēmums meklē speciālistu un mazāk pievilcīgi apstākļi, jo lielāka iespējamība, ka tiks ieguldīts liels laiks. Tāpēc pirms atlases sākuma laika plānošanas procesa būtu jāveic darba tirgus, atalgojuma līmeņu un dažādu kategoriju speciālistu pieprasījuma izpēte.
No malas ir ļoti pamanāms, ka darbā pieņemšanas process ļoti reti ir labi izplānots. tipiska frāze Personāla vadītājs vai vadītājs: "Viņš mums bija vajadzīgs vakar." Es gribētu uzdot pretjautājumu: "Kur tu biji?" Visticamāk, šī situācija ir vai nu plānošanas sistēmas vispārējas neesamības, vai nepareizas lēmumu pieņemšanas sistēmas rezultāts. Vēl viena interesanta un diemžēl ļoti tipiska situācija ir tāda, ka speciālista atrašanas process uz vakanci, kas nebūt nav augstākā līmeņa, ievelkas ilgus mēnešus. Piemērs, kad vairāk nekā pusgadu tika meklēts uzņēmuma vadītāja palīgs un apskatīti vairāk nekā 100 kandidāti. Ja tik ilgi iztika bez speciālista, varbūt nebija reālas vajadzības.
Plānošanā jāiekļauj ne tikai laika noteikšana, bet arī personāla meklēšanas metodes. Jo vairāk laika meklēt, jo pievilcīgāki nosacījumi un labvēlīgāka tirgus situācija darba devējam, jo vairāk iespēju.
Tāpēc uzņēmumam radīsies mazākas personāla atlases izmaksas.
Šeit ir tikai plānošanas un budžeta veidošanas krustpunkts personāla atlasē. Šos divus procesus nevar atdalīt. Jo labāk plānots, jo lielāka iespēja variēt ar meklēšanas metodēm un līdz ar to izmantot zemo izmaksu tehnoloģijas.
Darbā pieņemšanas budžetā noteikti jāņem vērā, cik reti šis speciālists ir, vai viņu ir grūti atrast. Ir vakances, kuras būtu jāaizpilda galvenokārt ar personāla atlases uzņēmumu palīdzību. Šeit ietaupījumi var radīt turpmākus zaudējumus sliktas kvalitātes vai nelaikā veiktas izvēles dēļ. Tas attiecas uz "degošu" augstākā līmeņa vadītāju, retu speciālistu meklējumiem. Ja jums ir laiks (2-3 mēneši, ne mazāk), varat mēģināt meklēt ieteikumus, izmantojot internetu un citas bezmaksas metodes. Tādā gadījumā radīsies neplānots budžeta ietaupījums, kas turpmāk ļaus brīvāk rīkoties ar līdzekļiem.
Bieži vien ir kāda kurioza situācija: budžets tiek plānots katrai vakancei, bet ne visam ceturksnim. Tas rada ievērojamas problēmas: personāla vadītājam nav elastības un spēju
"pārskaitīt" līdzekļus. Budžetu ieteicams pārdalīt, slēdzot vienkāršas vakances saviem spēkiem un ietaupot naudu kvalitatīvai cilvēku meklēšanai svarīgiem amatiem. Tas, dīvainā kārtā, atrisina problēmu. Nākotnē budžeta veidošana noritēs bez būtiskām problēmām.
Interesanti, ka ir uzņēmumi, kas nemaz neplāno budžetu personāla atlasei. Vadītāja saka: "Es maksāju personāla daļai algu, lai viņi meklē." Tā nav taisnība. Viens speciālists nevar aizstāt vairākas dažādas organizācijas ar pietiekami lielām informācijas un reklāmas iespējām. Līdz ar to budžetam ir jābūt, bet tam ir jābūt speciālistu meklēšanas pamatojumam, ņemot vērā konkrētu specifiku.
Interesanti ir novērtēt krīzes un pēckrīzes situācijas ietekmi uz plānošanas un budžeta veidošanas procesiem. Protams, uzņēmumi ir kļuvuši ekonomiskāki, tik vienkārši netērē naudu personāla atlasei, taču ir nepieciešama plānošana un budžeta veidošana. Pirms krīzes daudzi uzņēmumi personāla atlases darbu praktiski uzticēja personāla atlases aģentūrām, tāpēc nebija īpašas vajadzības pēc plānošanas: aģentūras strādāja diezgan ātri, un budžeta veidošana bija personāla atlases maksu summēšana par visām vakancēm. Tagad gandrīz neviens to nevar atļauties, tāpēc jums ir jāiemācās plānot un sastādīt budžetu. Pastāv uzskats, ka šie procesi nav personāla vadītāja kompetencē, ka tas ir pārāk sarežģīti un nedod vēlamo efektu. Šis viedoklis ir mazākumā. Lielākā daļa personāla vadītāju un vadītāju domā savādāk. Ikvienam tas ir svētīgs. Uzņēmums saņem speciālistu savlaicīgi, netērējot tam papildu naudu, personāla vadītājs vai vadītājs izvairās no laika problēmām, personāla atlases speciālisti izvairās no kārdinājuma upurēt kvalitāti, lai ievērotu termiņus. Galu galā visi ietaupa enerģiju, naudu un galu galā arī laiku, jo steigā kvalitāte reti paliek laba.
5. APGROZĪJUMS UN DARBA PIEŅEMŠANA
Augsta personāla mainība liela problēma organizācijai. Parasti nav viena "svarīgākā" iemesla, kas izraisīja šādu situāciju, ir vesels faktoru komplekss. Tomēr katru no šiem faktoriem var aplūkot atsevišķi. Šajā nodaļā aplūkota rotācijas atkarība no jauno darbinieku atlases kvalitātes.
Uzreiz precizēsim - runājot par nekvalitatīvu atlasi kā iemeslu pastiprinātai kadru rotācijai, ar to nav domāts tikai nekvalitatīvs vervētāja vai šīs funkcijas veicošā darbinieka darbs.
Tas ir tikai viens no iespējamiem iemesliem un tajā pašā laikā pat ne vissvarīgākais, jo lēmums par jauna darbinieka pieņemšanu jebkurā gadījumā tiek pieņemts vairākos posmos, un galīgais lēmums vairs nav atkarīgs no “atlases”, bet uz dažādu līmeņu vadītājiem (atkarībā no organizācijas struktūras).
Šajā nodaļā personāla mainība tiek aplūkota saistībā gan ar vispārējo personāla atlases stratēģiju, kas darbojas organizācijā, gan ar specifiskām atlases taktiskajām iezīmēm. dažādi līmeņi organizācijām.
5.1.Pieņemšana darbā kā viens no darbinieku mainības iemesliem
Kādas problēmas saskarsmē ar darbiniekiem organizācijā liek secināt, ka tieši personāla atlase ir viens no nopietnajiem iemesliem pastiprinātai personāla rotācijai organizācijā? Kas liek šaubīties par izlases kvalitāti, atzīt to par nekvalitatīvu?
Galvenās pazīmes šeit ir:
5.1.1.Ievērojama skaita darbinieku aiziešana no darba uzņēmuma pirmajā mēnesī.
Tas attiecas gan uz atlaišanu pēc organizācijas iniciatīvas, gan pēc pašu jauno darbinieku iniciatīvas.
Piemērs. Viena mēneša laikā dažādās organizācijas nodaļās tika pieņemti seši jauni darbinieki. Pēc divām nedēļām viens no viņiem aizgāja, bet pēc nedēļas otrs tika atlaists. Tādējādi mēneša laikā no sešiem palikuši četri jauni darbinieki. "Aizbraucot" bija 33,3%. Ņemot vērā, ka nejaušībai vienmēr ir vieta, lai neizdarītu pārsteidzīgus secinājumus, ir jēga salīdzināt šī mēneša datus ar jauno darbinieku datiem par citiem mēnešiem (šo informāciju var iegūt pie speciālista, kas nodarbojas ar uzskaiti un grāmatvedību pieņemtajiem un atlaistajiem darbiniekiem). Ja aprakstītā situācija ir tipiska un jauni darbinieki regulāri aiziet pirmajā mēnesī
20 procenti vai vairāk no tiem, kas pieņemti, tad tas ir iemesls satraukumam un uzņēmumā pieņemto personāla atlases stratēģiju un taktikas analīzei.
svarīgi un interesanta informācija var sniegt analīzi par atkāpušos jauno darbinieku struktūru pa departamentiem. Praksē reti gadās (izņemot atklāti nepārvaramas varas apstākļus organizācijas dzīvē), ka kopējais "kurnumu" procents ir aptuveni vienmērīgi sadalīts dažādās uzņēmuma nodaļās. Parasti šajā ziņā ir dalījumi "slimāki", un ir "veselīgāki". Tas ir, apgrozījuma procents nevar būt vienāds pārdošanas nodaļās, finanšu nodaļā,
IT nodaļa un juridiskā nodaļa. Informācijas par atstādinātājiem analīze pa departamentiem var palīdzēt noteikt problemātiskākos organizācijas punktus.
Tālākai informācijas analīzei būtu jāvadās no konkrētas organizācijas dzīves realitātes.
5.1.2. Pieaugošā viņa tiešā vadītāja neapmierinātība jaunā darbinieka pirmajā darba mēnesī
Pirmais variants: Neapmierinātība ar jaunā darbinieka profesionālo līmeni.
Dažreiz to papildina tādas frāzes kā: "Viņš nav tas, par ko viņš apgalvo! .."
Tālāk parasti ir saraksts ar atstarpēm profesionālās zināšanas jauns darbinieks, ko rezumē viena no frāzēm: “Es neesmu gatavs tērēt laiku un naudu viņa apmācībai”, “Viņš nav tās naudas vērts, par kuru mēs viņu paņēmām”,
"Es neesmu gatavs strādāt ar viņu."
Protams, ir iespējami atbildes varianti atkarībā no līdera īpašībām.
Ja vadītājs savos vērtējumos šo izteikumu brīdī ir vairāk vai mazāk objektīvs, tad, visticamāk, mēs runājam par nepareizi novērtētām kandidāta profesionālajām zināšanām, īpašībām, prasmēm.
Tas ir, lielā mērā, tā galvenokārt ir paša vadītāja kļūda, protams, ja viņš pats pieņēma lēmumu pieņemt darbā kandidātu savā vienībā.
Personāla atlases vadītājs nespēj rūpīgi izvērtēt kandidāta profesionālo piemērotību, lai arī kādas metodes viņš izmantotu, lai cik liels profesionālis viņš būtu. Tā vienkāršā iemesla dēļ, ka viņš nevar perfekti apgūt visas jomas, kurās nodarbojas ar speciālistu atlasi.
Viens no nodaļas vadītāja uzdevumiem ir visprecīzākais gala novērtējums profesionālajā līmenī kandidāts.
Otrs variants: neapmierinātība ar jaunā darbinieka personiskajām īpašībām.
Šādā gadījumā neapmierinātību vienā vai otrā pakāpē var izrādīt gan tiešais vadītājs, gan citi struktūrvienības darbinieki.
Raksturīgās frāzes: “Viņš ir strīdīgs cilvēks, viņš neiederēsies mūsu komandā...”, “Kaut kāds noslēgts... Nav skaidrs, kas viņam (viņai) ir prātā...”, “Mēs ir iedibinājis tradīcijas, ka un kā to darīt, bet viņam (viņai) tas ir vienalga, viņš (viņa) cenšas visu darīt savā veidā...".
Iespējams, ka šajos gadījumos kandidāta personiskās īpašības tiek nepareizi novērtētas. Turklāt tas ne vienmēr nozīmē, ka kandidāts ir “slikts cilvēks”. Bieži vien ir gadījumi, kad tieši jauns darbinieks ir kompetents, labs darbinieks, un viņa personiskās īpašības ir "labās normas" robežās, bet struktūrvienībā, kurā viņš devās strādāt, pieņemtais attiecību veids ir tik savdabīgs, ka jaunais darbinieks nevar. pielāgoties tai.var vai pat uzskata šo iespēju sev par nepieņemamu.
Ir "ekstrēmas" iespējas, kad jauna darbinieka personības oriģinalitāte ir ļoti liela, vai, gluži pretēji, korporatīvā kultūra, kurā viņam būs jāsadarbojas, ir ārkārtīgi savdabīga.
Bet visizplatītākais ir variants, kad gan darbinieka personība, gan uzņēmuma kultūra ir diezgan normāla. Taču savu īpašību, stereotipu, attieksmes un iedibināto tradīciju dēļ darbinieks un uzņēmums nav piemēroti viens otram, un bez lielām izmaiņām abās (vai vienā) pusēs viņu sadarbība nebūs produktīva.
Izvērtēt, kā konkrēts kandidāts ar tikai viņam raksturīgajām iezīmēm var iekļauties konkrētajā organizācijas kultūrā, ir viens no atlases posma svarīgiem uzdevumiem. Šeit atbildību aptuveni vienādi dala personāla atlases speciālists un nodaļas vadītājs, kas pieņem lēmumu par kandidāta pieņemšanu darbā.
Personāla atlases speciālistam, kurš pastāvīgi strādā organizācijā, mijiedarbojas ar dažādu nodaļu vadītājiem un darbiniekiem, visskaidrāk un kodolīgāk jāredz funkcijas. korporatīvo kultūru viņa organizācija, šī ir viņa profesionālā joma.
Parasti pieredzējis savācējs, kādu laiku strādājis uzņēmumā,
“jūt”, vai šis kandidāts iederēsies šajā organizācijā, strādās ar konkrētu vadītāju vai nē. Tajā pašā laikā kandidāta profesionālais līmenis var būt uzņēmumam pievilcīgs, taču tas nemaina faktu, ka viņa zināšanas nav izmantojamas bez nopietniem papildu mērķtiecīgiem pasākumiem darbinieka adaptācijā, rūpīgi strādājot gan ar pašu darbinieku, gan ar vadītāju un struktūrvienību kopumā.
Nodaļas vadītāja, nepārtraukti redzot nodaļu "no iekšpuses", vislabāk iztēlojas, kādi cilvēki tur jau strādā, kāds attiecību stils starp viņiem izveidojies, kādas grupas izcēlušās. Turklāt parasti pieredzējis vadītājs diezgan skaidri nosaka, ar kādiem padotajiem viņš nevēlas strādāt, kā arī otrādi.
Tāpēc kandidāta personisko īpašību izvērtēšana ir svarīgs nodaļas vadītāja uzdevums. Tajā pašā laikā viņam nemaz nav nepieciešams ienirt psiholoģiskajos džungļos, parasti pietiek ar savu intuīciju un pieredzi.
5.1.3. Pieaugošā neapmierinātība no jaunākā darbinieka pirmajās divās līdz trīs darba nedēļās
Pat ja tas pirmajās divās darba nedēļās neizraisa kategorisku aiziešanu, tas stipri apgrūtina mijiedarbību, samazina jaunā darbinieka produktivitāti.
Mēģinot noskaidrot, kas par lietu, bieži var dzirdēt tādas frāzes kā: “Un intervijās man teica, ka...”, “Kad mani pieņēma darbā, viņi man apsolīja (atsevišķs birojs, atsevišķa darba vieta, augstāka vieta). alga utt.) utt.)”, “Ja man būtu uzreiz tā pateikts (šeit ir pieņemts komunicēt, tādi cilvēki strādā, te ir tik smacīgs utt.), es nekad uz šejieni nebrauktu.
(negāja).
Parasti visos šajos gadījumos var runāt vai nu par kandidāta dezinformāciju atlases posmā, vai arī par viņa neinformētību.
Tas attiecas gan uz finanšu kārtību, gan citiem jautājumiem, tostarp darba dienu (režīmu), sadarbības formalizēšanas specifiku, izaugsmes perspektīvām, apmācību perspektīvām, darba apstākļiem, uzņēmuma cenu politiku (tas ir svarīgi pārdošanas nodaļu darbiniekiem) un daudz ko citu. .
Tiesa, dažkārt ir vērts pieļaut atsevišķu kandidātu zināmu infantilismu – piemēram, sūdzības par informācijas trūkumu, kas
“šie cilvēki šeit strādā...” ir infantīlisma izpausme tīrākajā formā, jo pieaugušais savas attiecības veido pats, un viņa problēmas saskarsmē ar jebkāda veida kolēģiem nav absolūtas citiem cilvēkiem.
Tomēr kopumā - reālam kandidātam atlases posmā sniegta nepietiekama informācija vai - nepareiza informācija, dezinformācija
(apzināti vai netīši) ir sliktas atlases pazīmes.
Bieži vien šie momenti norāda uz to, ka pašam personāla atlases speciālistam nav visas nepieciešamās informācijas, lai sazinātos ar kandidātiem atlases procesa laikā. Vai nu tas notiek viņa paša nepilnību dēļ (viņš neuzskata par vajadzīgu “iedziļināties detaļās”, pielikt pūles, lai noskaidrotu trūkstošo informāciju), vai arī – uzņēmuma “informācijas tradīciju” dēļ – tas ir, viņš ir “nav paredzēts” pēc statusa zināt reālo algas fiksētās daļas līmeni, par kuru tiek pieņemts jauns darbinieks, departamentos pieņemto procentu shēmu iezīmes utt.
Vēl viens iespējamais iemesls ir kļūdaina situācijas izpratne no dezinformācijas “autora” (parasti personāla nodaļas kopumā vai konkrēta vervētāja, vai tās nodaļas vadītāja, uz kuru darbinieks tiek nogādāts), kļūdaina izpratne par situāciju.
Vēl viena iespēja ir kandidātu apzināta dezinformēšana - piemēram, kad darbinieki netiek informēti par esošajiem darba samaksas kavējumiem darbiniekiem, par nelielu "balto" algas daļu vai - tiek ziņots par būtisku reālās mainīgās daļas pārsniegumu, kas kandidāts esot varot nopelnīt "procentos" jau pirmajā darba pusgadā.
Visus šos punktus jaunais darbinieks noskaidro jau pirmajā vai divās darba nedēļā organizācijā, un, protams, tie neveicina viņa lojalitāti jaunajam darba devējam.
Var rasties jautājums – kāpēc jauno darbinieku aiziešana no organizācijas pirmajā darba mēnesī, kā arī jauno darbinieku neapmierinātības palielināšanās pirmajās darba nedēļās tiek uzskatīta tieši par nekvalitatīvas atlases pazīmi? nevis, piemēram, motivācijas problēmas, pielāgošanās, uzņēmuma korporatīvās kultūras īpatnības utt.?
Protams, šiem faktoriem ir spēcīga ietekme, to attiecības ar personāla mainību tiks apspriestas tālāk.
Taču pieredze rāda, ka jebkurā, pat ļoti "problēmu" organizācijā, tomēr ir iespējams pieņemt darbā jaunus darbiniekus, kas atbilst uzņēmumā pieņemtajām pamatnostādnēm, kuri kopumā ir gatavi strādāt saskaņā ar pieņemtajām motivācijas shēmām. (vienmēr ir firmas, kur motivācijas shēmas ir vēl sliktākas, un darbinieki no turienes pamazām sāk meklēt darbu, uzkrājuši nepieciešamo pieredzi). Šeit izvēle ir tikai laika un pūļu jautājums. Iekšzemes pretendentu "pielāgošanās spēja" darba devēju īpašībām joprojām ir diezgan augsta.
5.2. Citi darbinieku mainības cēloņi
Tāpēc, ja darbinieki aiziet jau pirmajās iepazīšanās nedēļās ar uzņēmumu, tad tās vairumā gadījumu ir atlases izmaksas.
Jaunu darbinieku aiziešana no uzņēmuma, sākot ar otro darba mēnesi, ir jāsaista ar citiem faktoriem (t.sk. iepriekšminētajiem).
Protams, tas ir diezgan nosacīts sadalījums, taču šajā gadījumā, kā liecina prakse, tas ir lietderīgi.
Šīs parādības iemesli parasti ir šādi:
5.2.1. Spontāna atlase
Tas sastāv no faktiskās kandidātu uzskaitīšanas. Tas ir, tiek liktas likmes uz to, ka “labie” iesakņosies paši, bet “sliktie” aizies paši. Rezultātā vairāku darbinieku maiņa vienā amatā viena vai divu gadu laikā tiek uzskatīta par pilnīgi normālu parādību.
5.2.2.Uzņēmumā pieņemtu vienotu atlases standartu trūkums
Šajā gadījumā darbinieki tiek ņemti “uz konkrētu vakanci”, nevērtējot, kā viņi kopumā atbilst organizācijas mērķiem, uzdevumiem un kultūrai. Rezultātā uzņēmuma personāls ir diezgan raiba masa, kas nekonsekventi reaģē uz vieniem un tiem pašiem notikumiem gan uzņēmuma iekšējā dzīvē, gan ārējās situācijas izmaiņām.
Ar šo organizācijas veidošanas principu uzņēmuma vadībai ir grūti noturēt kādu noteiktu, skaidru attīstības kursu savā nozarē.
5.2.3. Atlase tikai "zem galvas", neņemot vērā uzņēmuma korporatīvās kultūras īpatnības.
Atlase tikai "organizācijas kultūrā", neņemot vērā konkrēta līdera īpašības.
5.2.4. Cieņas trūkums pret jaunu darbinieku pieņemšanu darbā
Var parādīties dažādi līmeņi. Kā piemēru var minēt katedras vadītāja veikto atlases profanizāciju (iespējamas dažādas izpausmes, sākot no vēlmes uzņemties gandrīz jebkuru kandidātu, līdz pārlieku uzpūstām prasībām vai “nepamatprasību” dominēšanai - piemēram, izskata īpatnībām. ir prioritārākas profesionālās īpašības utt.)
5.2.5. Nesabalansēts kandidātu lēmumu pieņemšanas process
Tas izpaužas pašā neizstrādātajā lēmumu pieņemšanas shēmā - piemēram, kad dažādi vadītāji pa posmiem skatās uz vienu un to pašu dažādu kandidātu pozīciju, dažreiz vienu, bet dažreiz trīs.
Tas ietver arī pārmērīgu lēmuma pieņemšanas ilgumu - galīgā lēmuma pieņemšanu par kandidātu uz divām vai vairāk nedēļām, kas ir neatbilstošs lielākajai daļai amatu.
Varianti "vadītājs atvaļinājumā" jāuzskata par organizācijas nepietiekamas attīstības izpausmi. Jābūt mehānismam šo funkciju deleģēšanai personas, kas parasti pieņem lēmumu par kandidātiem, prombūtnes laikā.
5.2.6. Neizstrādāta kandidātu profesionālā līmeņa novērtēšanas sistēma
Neizstrādāta sistēma kandidāta personisko īpašību novērtēšanai un viņa atbilstībai uzņēmumā (nodaļā) pieņemtajam mijiedarbības stilam.
Pārvērtēta vai nenovērtēta atlases josla (vai nu - organizācijā kopumā, vai - atsevišķās nodaļās).
Tas ir, tiek ņemti darbinieki, kuru līmenis pirmajā gadījumā ir augstāks par prasīto, otrajā gadījumā tas ir ievērojami zemāks par prasīto. Abas iespējas kaitē iekārtas darbībai.
Taču ar nenovērtētu atlases joslu iespējama turpmāka korekcija, apmācot pieņemto darbinieku. Pārvērtētas latiņas gadījumā korekcija šajā amatā nav iespējama, vienīgā iespēja ir mainīt funkcionalitāti darbiniekam, kurš ir “izaudzis” no šī amata jau iestāšanās brīdī organizācijā.
5.2.7. Nepietiekama patiesi apsvērtā kandidāta informēšana par uzņēmuma dzīves galvenajiem momentiem, kultūras un tradīciju iezīmēm, kā arī par piedāvātās struktūrvienības darbības iezīmēm un tās profesionālo pienākumu iezīmēm, finanšu un citām motivācijas shēmām. utt.
Parasti nav viens no iemesliem, bet gan vairāku vienlaikus kombinācija un pat veseli iemeslu kompleksi.
Kopumā šie iemesli norāda uz reālās personāla atlases stratēģijas nepietiekamu attīstību vai nelīdzsvarotību, nekonsekventu personāla atlases taktiku.
Protams, personāla atlases stratēģijas un taktikas izstrāde ir svarīga sastāvdaļa darbā ar personālu kopumā, un tā būtu jāizstrādā atsevišķi konkrētai organizācijai, ņemot vērā tās īpatnības.
Tomēr ir iespējams izdalīt vispārīgus, diezgan universālus veidus, kā novērst iepriekš uzskaitītās problēmas.
5.3.Vispārīgi veidi, kā labot nekvalitatīvu personāla atlasi
5.3.1.Viena atlases standarta izstrāde.
Tas nozīmē izolēt darbam uzņēmumā "piemērotu" kandidātu galvenās iezīmes. Tas nav “ideālā kandidāta vispār”, proti, portrets
- piemērots šim konkrētajam uzņēmumam, ar savu īsto (un nedeklarēto!) korporatīvo kultūru.
Piemēram, ja korporatīvās uzvedības "kodeksā" oficiāli teikts, ka darbinieku savstarpējās mijiedarbības norma ir cieņpilna un pieklājīga komunikācija, bet patiesībā uzņēmums ir pieņēmis rupju komunikācijas stilu, tad nāksies izvēlēties reālu stils - inteliģents darbinieks tur vienkārši neizdzīvos neskatoties uz ierēdņu deklarācijām.
Vienots atlases standarts pakāpeniski samazināsies
“raibs” organizācijas personāls, vieno korporatīvo kultūru, padara procesus uzņēmumā vieglāk vadāmu un paredzamāku.
5.3.2. Atlases standarta ieviešana vadītājiem
Atbildīgo vadītāju izglītošana par viņu pieņemtajiem lēmumiem par darbinieka uzņemšanu struktūrvienībā. Darbinieku "meklēšanas" taktikas pārtraukšana pēc principa "kam vajag - iesakņosies, un ja nē, tad atradīsim jaunus".
5.3.3. Vienota kandidātu lēmumu pieņemšanas mehānisma izstrāde un ieviešana
Respektīvi, būtu skaidri jāizlemj un praktiski jāizstrādā, cik posmos notiek kandidātu atlase (parasti vairāk par trim posmiem neatbilst), kurš konkrēti pieņem lēmumus par kandidātiem uz konkrētiem amatiem, kādos gadījumos tiek pieņemts lēmums. izgatavots tikai, kurā
- kolektīvi.
Jāapsver iespējas situācijās, kad lēmuma pieņemšanai pilnvarotais darbinieks atrodas prombūtnē vairākas dienas. Šeit prātīgāk ir iecelt pietiekami autoritatīvu "aizvietotāju", nevis atlikt lēmuma pieņemšanu līdz pilnvarotās personas atgriešanai.
Kandidātiem optimāls lēmumu pieņemšanas process (nav izstiepts un nesasteigts).
Uz parastajiem un vidējā līmeņa amatiem nav ieteicams gaidīt ilgāk par divām nedēļām. Visi starplēmumi visos uzņēmuma posmos, tostarp apsardzes dienestā, un galīgais lēmums ir jāpieņem ne vēlāk kā divu nedēļu laikā (un tas ir maksimums) no kandidāta pirmās intervijas brīža uzņēmumā. Ja laika periodi varētu būt īsāki
(nemazinot lēmuma kvalitāti), tad tas ir optimāli.
Šos nosacījumus diktē pats personāla tirgus - kamēr viena kandidātā ieinteresētā uzņēmuma smagnējā birokrātiskā mašīna “šūposies” un “bremzēs”, viņš saņems citu, ne mazāku un varbūt pat interesantāku piedāvājumu no cita uzņēmuma, efektīvāk pieņemt personāla lēmumus .
Šī ir viena no uzņēmumu personāla konkurences izpausmēm, kas jau ir sasniegusi diezgan a augsts līmenis. Tādējādi, jo vairāk tiek aizkavēts un neatstrādāts lēmumu pieņemšanas process kandidātiem jūsu uzņēmumā, jo lielākas ir paša uzņēmuma izmaksas un zaudējumi.
5.3.4. Kvalificēta vervētāja nolīgšana
Tās uzdevumi ir izstrādāt kandidāta personisko īpašību novērtēšanas sistēmu (atbilstoši vienotam atlases standartam un konkrētas vakances pazīmēm), izstrādāt kandidāta profesionālo īpašību novērtēšanas shēmu (izceļot tās sastāvdaļas un jomas, kuras var pietiekami kvalificēt, lai novērtētu pašu HR speciālistu, un tās, kuru izvērtēšanai nepieciešams piesaistīt nozares speciālistu, attiecīgās nodaļas vadītāju). Attiecīgi tiek izstrādāta HR speciālista un dažādu nodaļu vadītāju mijiedarbības shēma.
Svarīgs punkts ir optimālās atlases “joslas” ievērošana. Respektīvi, algotajam speciālistam, no vienas puses, jābūt ne zemākam par nepieciešamo profesionālo līmeni, no otras puses, nedrīkst būt tik ļoti “pāraugušam”, ka viņš vairs nav ieinteresēts to darīt. Šis brīdis tiek pārbaudīts katram kandidātam, neskaidri gadījumi tiek pārrunāti ar attiecīgās nodaļas vadītāju.
5.3.5. Organizācijā uzņemto kandidātu kvalitatīva informēšana.
Vispareizākā, skaidrā informācija ir jāsniedz kandidātam, par kuru uzņēmums patiešām interesējas, visos mijiedarbības posmos ar viņu - no personāla atlases līdz personai, kas pieņem galīgo lēmumu.
Informācijas skaidrība visos mijiedarbības posmos, ar pareiziem akcentiem, sniedz kandidātam, pirmkārt, iespēju pieņemt pareizu un izsvērtu lēmumu par turpmāko darba vietu, otrkārt, rada labvēlīgu iespaidu par mijiedarbību ar uzņēmuma pārstāvjiem, kas viņam būs neatkarīgi no pieņemtā lēmuma.
Bieži vien labāk ir atstāt tikai labu iespaidu par organizāciju, nevis ar dezinformācijas palīdzību pārliecināt kandidātu uz sadarbību, kā rezultātā pēc mēneša viņš atkal meklēs darbu, aktīvi izgāžot savu neapmierinātību ar bijušo darba devēju. personāla tirgus. Pēdējā gadījumā, periodiski atkārtojoties šādām situācijām, uzņēmums lēnām, bet noteikti zaudē savu reputāciju.
5.3.6. Personāla prasību plānošana iepriekš
Ja jauns darbinieks nepieciešams saistībā ar bijušā atlaišanu, tad parasti jauna speciālista atlasei ir aptuveni divas nedēļas, savukārt bijušais darbinieks “pabeidz” obligātās divas nedēļas. Protams, šeit var būt (un ir) dažādi pārsteigumi, bet "ārkārtas" atlases gadījumiem saistībā ar veca speciālista atlaišanu vajadzētu būt minimālam.
Šādas situācijas var mazināt, pareizi veidojot personāla rezervi un ieviešot darbinieku savstarpējas aizstājamības principu tajās darba jomās, kur tas vispār ir iespējams.
Visas vajadzības pēc jauniem darbiniekiem, kas saistītas ar organizācijas attīstību vai ar “pēkšņi” radušajiem attīstības plāniem, var un vajag plānot iepriekš. Galu galā kompetenta personāla politika ir viens no organizācijas kvalitatīvas attīstības nosacījumiem. Sasteigta un sasteigta jaunu darbinieku atlase saistībā ar jaunu virzienu attīstību dažkārt apdraud arī pašu šo attīstību.
Likumsakarīgi, ka izmaiņas personāla politikā nedrīkst beigties tikai ar atlases posmu.
Tomēr pat tikai personāla atlases posma korekcija parasti ļoti koriģē un stabilizē situāciju ar "kurnumu" organizācijā.
SECINĀJUMS
Personāla atlases problēma rodas uzņēmumos, kuriem nav laika pārstrukturēt savu personāla politiku atbilstoši mainīgajiem tirgus apstākļiem. Parasti tas notiek tajos uzņēmumos, kuros personāla vadītāja loma aprobežojas ar strikti atlasi saskaņā ar
“noliktas no augšas” prasībām, un uzņēmuma darbiniekiem nav ne mazākās iespējas nodot vadībai savas vēlmes darba apstākļu maiņai.
Pateicoties aktīvai komercsfēras attīstībai, pieprasījums pēc kvalificēta personāla ir pārsniedzis piedāvājumu, un kampaņas ir spiestas atvērt otru konkurences fronti - cīnīties par personālu.
Kandidātu prasības darba devējiem pēdējo divu gadu laikā ir ļoti mainījušās – šobrīd pretendenti lielu uzmanību pievērš motivācijas shēmu un sociālās paketes līdzsvaram. Otrajā un trešajā posmā tiek izskatīti priekšlikumi no uzņēmumiem, kuri neformalizē savus darbiniekus, nemaksā atvaļinājumu un slimības atvaļinājumu vai maksā algas 500-1000 rubļu grāmatvedībā.
Saskaņā ar to ir pamatoti secināt, ka neveiksmīgas atlases rezultāts ir nenotverams ieguvums, zaudēta peļņa, kaitējums ražošanas mērķiem, cerības uz atbilstošām konkurences sekām, kā arī nepieļaujama kļūdu greznība, kas ir nelietderīga līdzekļi uzņēmumam.
BIBLIOGRĀFIJA
1. Volkovskis I.V., Gasparjans V.R., Gordienko Ju.F. Personāla vadība:
100 eksāmenu atbildes, Ekspress rokasgrāmata augstskolu studentiem.
Ed. 2. - M.: ICC "Mart", 2004. - 256 lpp.
2. Kibanovs A.Ya., Durakova I.B., Organizācijas personāla vadība: atlase un novērtēšana darbā pieņemšanas laikā, sertifikācija: Apmācība augstskolu studentiem. -
2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: Izdevniecība Eksāmens, 2004. - 416 lpp.
3. Kibanovs A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Personāla vadība:
Darba regulējums - 2.red., Pārskatīts. un papildu - M .: Eksāmens, 2002. -
4. Makarova I.K. Personāla vadība: mācību grāmata, - M .: Jurisprudence,
5. Marenkovs N.L., Alimarina E.A. Cilvēkresursu vadība. – M.:
Maskavas Ekonomikas un finanšu institūts, 2004. - 448 lpp.
6. Mišurova I.V., Kutelevs P.V. Personāla motivācijas vadība: izglītojoša
Praktiskā rokasgrāmata Ed. 2. - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 lpp.
7. Odegovs Yu.G., Nikonova T.V. Personāla vadība. Seminārs: konkrētas situācijas. - M.: Izdevniecība "Eksāmens", 2003. -192 lpp.
Autori: Saričeva A.A., Čumačenko E.V.Avots: "Attīstības tendences mūsdienu sabiedrība: tagadne un nākotne” / Viskrievijas materiāli zinātniskā un praktiskā konference. - Birobidžana, Amūras Valsts universitāte - 2011, 1. lpp. 146-148.
Šobrīd jebkura organizācija lielu uzmanību pievērš personāla atlasei. Uzņēmuma veiksme un labklājība nākotnē ir atkarīga no pareizas darbinieku izvēles. Kļūdas personāla atlasē – īpaši, ja runa ir par vadošo personālu – ir pārāk dārgas ne tikai organizācijām, bet arī darba meklētājiem, un to nepietiekamā atrisināšana galu galā noved pie potenciāli darba meklētāju loka palielināšanās. Tāpēc jebkura uzņēmuma personāla atlases problēma ir aktuāla.
Personāla atlases tēmu aplūkoja daudzi zinātnieki, piemēram, R. Džastens, R. Sāra, D. T. Milkovičs, kuri uzskatīja, ka personāla atlases nozīme, pirmkārt, ir uzņēmuma ekonomisko priekšrocību savstarpējā atkarībā no individuālā darbinieka apmierinātības pakāpe. V.Šāls un G.Seiberts ir izpētījuši, ka starp kandidātu atlasi, personāla attīstību un uzņēmuma vadību pastāv iekšēja saikne. Kandidātu atlasi definējot kā uzņēmumam "liktenīgu" parādību N.Hārlanders, Fr. Keplers, K.-D. Mīblers, K. Heidaks uzskata, ka "ar viņu saistītie lēmumi ir jāaizsargā."
Krievija un Ukraina joprojām ir pirmajā trijniekā personāla atlases ziņā starp Eiropas valstīm. Kopš 2010. gada novembra to uzņēmumu skaits, kuri pieņem darbā darbiniekus Krievijā, ir nedaudz samazinājies un sasniedza 72%. Vienlaikus samazinājies arī to darba devēju skaits, kuri šķiras no darbiniekiem. 2011. gada martā tas bija 38%. Kopš 2011. gada sākuma pieaug vajadzība pēc darbiniekiem no būvniecības nozares uzņēmumiem, kas piesaista profesionāļus projektu vadītāju un pārdošanas amatiem. Neliela augsta līmeņa speciālistu un vidējā un augstākā līmeņa vadītāju algošanas tempu samazināšanās salīdzinājumā ar pagājušā gada beigām liecina, ka darba devēji joprojām saglabā krīzes laikā iegūto piesardzību. Turklāt tas ir saistīts ar faktu, ka daudzi uzņēmumi 2010. gadā strādāja ar personālu un vēl neizjūt nepieciešamību to paplašināt. Ar 75% rādītāju Ukraina joprojām ir līderpozīcijas ziņā darbā pieņemšanas aktivitātēs Eiropas valstis. Tajā pašā laikā uzņēmumu skaits, kas šķiras no personāla, šeit turpina samazināties.
Starp mūsdienu problēmas personāla atlasē, var izdalīt: nav skaidru kritēriju dažādu kategoriju darbinieku atlasei; personāla atlasē iesaistīto darbinieku nepietiekama pieredze un prasmju līmenis; izmantotās atlases metodes nepieciešams pilnveidot un papildināt; nepietiekami augsta finansiālā bāze darba organizēšanai personāla meklēšanas un atlases jomā; personāla atlases problēma tiek risināta neprofesionāli, neņemot vērā esošo pieredzi šajā jomā; novecojusi pretendentu vērtēšanas sistēma; mūsdienīgu darbā pieņemšanas procedūru trūkums; mūsdienu prasībām atbilstošu metodoloģiju trūkums ideāla kandidāta profila izveidošanai; paaugstinātas prasības darbinieku stresa izturībai.
Prioritārie pasākumi personāla atlases politikas optimizēšanai un īstenošanai ir:
a) nosakot pušu atbildību darbā pieņemšanas procesā. Daudzos uzņēmumos, kas ražo patēriņa preces, pušu atbildība joprojām pastāv tikai mutisku vienošanos līmenī un nekādā veidā netiek formalizēta;
b) vienas vakances slēgšanai nepieciešamā laika noteikšana. Personāla atlases process preču ražošanā būtu jāveic pēc iespējas ātrāk un efektīvāk;
c) uzņēmuma darbinieku informēšanas kārtības apstiprināšana par jaunām vakancēm. Daudzi preču uzņēmumi galvenokārt koncentrējas uz savu darbinieku attīstību;
d) optimāla kandidāta profila izstrāde. Daudziem patēriņa preču uzņēmumiem ir sava iekšējā forma, kas izstrādāta tieši šo uzņēmumu vajadzībām – kandidātu anketa. Taču ne visos šajos uzņēmumos šī anketa pilnībā atbilst personāla atlases speciālistu vajadzībām un tiesiskajam regulējumam.
Personāla atlases problēmas nav vienkāršs risinājums Taču organizācijām vienkārši jādomā, kādi uzdevumi tās sagaida nākotnē, kā šodien jaunajos darbiniekos saskatīt tās īpašības, kas uzņēmumam nāks par labu pēc daudziem gadiem.
Bibliogrāfiskais saraksts
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova et al. Personāla vadība. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanovs A. Ya., Durakova I. B. Organizācijas personāla vadība. M.: Eksāmens, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Personāla atlases sistēmas veidošanas pamatprincipi. // Personāla vadība, 2004 - Nr.11 - 18 - 35s.
4. Kravčenko K.A. Personāla meklēšana un atlase: Vēsture un mūsdienīgums.// Personāla vadība, 2005. - Nr.12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Taisnīguma jēdziens un tā vieta efektīvas vadības problēmu risināšanā // Darba organizācijas, tā apmaksas un personāla vadības problēmas: zinātniski praktiskās konferences materiāli. - M., 2007 - 43.-50.gadi.