Analiza metoda motivacije rada. Naučni pristupi i metode proučavanja procesa motivacije i stimulacije rada

12.10.2019

Problem motivacije radne aktivnosti pripada novom i još malo proučavanom pravcu naučnog istraživanja u Rusiji. Relevantnost pitanja motivacije porasla je tokom tranzicije sa administrativne na tržišnu ekonomiju od ranih 1990-ih. XX vijek., kada je došlo do nagle promjene socijalističkih principa upravljanja i moralnog kodeksa graditelja komunizma.

Praksa mehaničkog prenošenja američkih koncepata motivacije na rusku ekonomsku aktivnost nije sasvim ispravna zbog mentalnih razlika stanovništva i nivoa razvijenosti menadžmenta. Sociološka istraživanja sredinom 1990-ih pokazuju da je oko 80% radnika imalo potrošačku radnu svijest zasnovanu na principu „Od svakog prema mogućnostima, svakom prema njegovim potrebama“, čija je implementacija nemoguća čak ni u razvijenom kapitalističkom društvu. U tom smislu neophodna su naučna istraživanja o motivaciji rada u različitim slojevima (slojevima). modernog društva, u svih 12 sektora ruske privrede, kao iu različitim kategorijama radnika (menadžeri, specijalisti, zaposleni, radnici). Razmotrimo najznačajnije koncepte radne motivacije.

Metodologija motivacije zasnovana na osnovnim potrebama (Istraživački institut rada)

Metodologija koja se razmatra, koju je razvio Istraživački institut za rad Ministarstva rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, otkriva preovlađujući fokus radnika na implementaciju određenih grupa rada i radnih vrijednosti, omogućava vam da identifikujete grupe radnika. koji različito reaguju na materijalne, kreativne i grupne poticaje za rad.

Postoje sljedeći pristupi razmatranju mehanizma funkcioniranja motivacije:

Analiza motivacionog jezgra ličnosti - struktura i snaga motiva, njihova orijentacija, vrste motivacije;

Analiza zadovoljstva radom osobe, zadovoljstva koje dobija od posla;

Analiza korelacione zavisnosti zadovoljstva poslom sa parametrima koji karakterišu radnu motivaciju.

Ova tehnika nam omogućava da otkrijemo postojanje dvije glavne vrste motivacije - vrijednosne i praktične. Postoji i treća vrsta - uravnotežena ili neutralna. Interakcija ovih tipova predmet je analize mehanizma funkcionisanja motivacije.

Postoje četiri grupe osnovnih potreba čije se zadovoljenje može ostvariti kroz radnu aktivnost:

1) potrebe vezane za sadržaj samog rada - interesantan rad, samoostvarenje, samostalnost, osposobljenost;

2) potrebe povezane sa društvenom korisnošću rada - dug, korist, potražnja;

3) rad kao izvor sredstava za život - zarada, blagostanje, potrebe domaćinstva;

4) statusne potrebe - komunikacija, poštovanje, karijera.

U ovoj metodologiji motivacija se posmatra kao kontradiktorno jedinstvo tri komponente: vrijednosti, zahtjeva rada i mogućnosti realizacije ovih zahtjeva.

Metodologija motiva stava prema radu (VTsIOM)

Proučavanje odnosa prema radu i njegovih motiva uključuje razvijenu metodologiju Sveruski centar istraživanje javnog mnijenja (VTsIOM) pod vodstvom akademika T.I. Zaslavskaya. Na osnovu ove metodologije sprovedeno je više od jedne studije mišljenja radno aktivnog stanovništva. Uzorak je reprezentativan, kontrolisan je prema polu, starosti, stepenu obrazovanja, vrsti naselja i regionu stanovanja ispitanika.

Istraživanje je provedeno u sljedećim oblastima.

1. Motivi glavnog zaposlenja. Prilikom proučavanja motivacije rada korištena je skala korištena u nekim međunarodnim studijama. Sastoji se od četiri glavna nivoa:

Najviši nivo radne motivacije, što ukazuje da je posao važan i interesantan za ispitanike, bez obzira na platu;

Posao je prepoznat kao važna stvar, ali ne toliko da zamagljuje druge aspekte života;

Specijalista smatra rad gotovo isključivo izvorom sredstava za život;

Najniži nivo radne motivacije, u kojem je rad neugodna dužnost za zaposlenog: da je bilo prilike, on ne bi radio uopšte.

Ovi nivoi motivacije se ne nalaze u svom čistom obliku. Obično su prisutni u nekoj kombinaciji, iako svaki period i pod određenim ekonomskim uslovima karakteriše prevlast jedne ili druge vrste motivacije za rad.

U ovoj metodologiji postoji određena diferencijacija specijalista po grupama i stepenu radne motivacije. Najvažniji je profesionalni i službeni status zaposlenih, a zatim slijede spolno-dobne karakteristike.

2. Motivi za dodatno zapošljavanje:

Želja za povećanjem prihoda od glavnog posla;

Želja za stabilnim poslom i dodatnom zaradom na dodatnom poslu;

Mogućnost da potpunije ostvare svoje sposobnosti i vještine, da imaju zanimljiv posao;

Uspostavite prave kontakte i poslovne veze.

U ovom pravcu istraživanja identifikovani su ispitanici kojima nisu potrebni dodatni prihodi, kao i oni koji imaju poteškoća u pronalaženju dodatnih prihoda.

3. Motivi za promjenu posla:

Nedovoljno korišćenje radnog potencijala ispitanika i nepovoljni uslovi rada;

Nezadovoljstvo platama na glavnom mjestu rada;

Loši ili štetni uslovi rada;

Nezanimljiv rad, nedostatak promocije;

Potencijalni fluktuacije i preventivni izlasci zbog straha da će preduzeće biti zatvoreno, a zaposleni ostati nezaposlen;

Motivi za promjenu profesije ili radnog mjesta;

Veće zarade;

Prijatniji, zanimljiviji rad;

Dobri uslovi sa udobnim režimom rada;

Želja da se dobije zanimanje koje je sada veoma traženo i za koje je lakše naći posao;

Promjena profesije ili usavršavanje kako biste ostali u svom preduzeću, izbjegavajte otpuštanje.

Proučavanje motivacije rada provodi se izvođenjem ankete javnog mnjenja značajan broj ispitanika u različitim slojevima društva i dobijanje generalizovanih motiva, podsticaja, potreba.

Metodologija za formiranje normativnih motiva rada (MSU)

Ovu tehniku je razvio tim naučnika sa Moskovskog državnog univerziteta. M.V. Lomonosov.

Suština metode je da se motivacija predstavlja kao kombinacija sljedećih motiva koji formiraju "motivacioni profil" osobe na osnovu normativne karakteristike:

Motiv za transformaciju je želja za rezultatima, usavršavanjem u profesiji;

Motiv komunikacije je želja da se pomogne drugome ili da se ne pokvari dobri odnosi;

Pragmatični motiv - želja da se zadovolje različite potrebe ili želja da se ne troši višak energije;

Motiv saradnje je solidarnost sa celom organizacijom ili samo sa odeljenjem, službom, okruženjem;

Motiv takmičenja je želja da se bude bolji od drugih ili ne gori od drugih;

Motiv postignuća - želja za prevazilaženjem poteškoća, želja za samousavršavanjem;

Motiv za inovaciju je odnos osobe prema novim idejama, projektima i dostignućima.

Metodologija određuje stepen izraženosti ovih motiva.

Metodologija za analizu motivacionih motiva za rad (GUU)

Metodologija podsticajnih motiva za rad („sile društvenog delovanja“) koju je razvila grupa naučnika Državni univerzitet Menadžment (GUU) pod vodstvom profesora A.Ya. Kibanov, je kvantitativni pristup procjeni motivacije zasnovan na lokalnim pokazateljima. U proizvodnom timu u potpunosti se otkriva kreativni potencijal pojedinca, posebno u proizvodnji finalnih proizvoda. To se može vidjeti na primjeru rada proizvodnih timova, čiji je osnovni cilj proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda, radova i usluga.

1. Koeficijent troškovne efikasnosti (P) u obliku omjera proizvedenih proizvoda i troškova njegovog stvaranja:

gdje je B volumen proizvodnje, rub., osoba/h; Z - trošak proizvodnje, rub., osoba / sat.

2. Koeficijent snage društvenog djelovanja (U sd) može se kvantificirati dijeljenjem mjesečnih plate za dnevnicu:

U sd \u003d ZP / PM,

gdje je ZP prosječna mjesečna plata zaposlenog, rubalja; PM je egzistencijalni minimum budžeta u regiji, rub.

Odeljenje za obrazovanje Moskve GOU SPO

Moskovski državni koledž za knjižni biznis i informacione tehnologije

NASTAVNI RAD

By disciplina "menadžerska psihologija"

Studija motivacije radnog kolektiva

Izvršio: student grupe od 33 MB

Loginova Anna.

Učitelj je provjerio

Kandidat pedagoških nauka:

Aksineva Marina Anatolievna

Moskva 2009

Uvod

Poglavlje 1. Suština motivacije radne snage.

1.1 Metode za proučavanje motivacije radne snage i tehnike analize.

1.2 Faktori, oblici motivacije.

1.3 Motivacioni proces.

Poglavlje 2. Opšte informacije o preduzeću OJSC "FOP br. 2".

2.1. Motivacija radnog kolektiva na osnovu posmatranja.

2.2. Motivacija radnika na osnovu testiranja.

2.3 Analiza zadovoljstva poslom osoblja organizacije.

Zaključak

Bibliografija.

Uvod

Osnova svake organizacije i njeno glavno bogatstvo su ljudi. Ljudi su najvredniji resurs organizacije.

Dobra organizacija nastoji da maksimalno iskoristi potencijal svojih zaposlenih, stvarajući sve uslove za što potpuniji povratak zaposlenih na posao i za intenzivan razvoj njihovih potencijala.

Međutim, sve će to biti poništeno ako se članovi organizacije ne snalaze u svojim obavezama, ne ponašaju se primjereno u timu, nastoje svojim radom pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve i ispuni svoju misiju.

Spremnost i želja osobe da radi svoj posao jedna je od njih ključni faktori uspjeh organizacije.

Preduzeće je zainteresovano za povećanje konkurentnosti, što zahteva izbor kako visoko efikasnih tehnologija i opreme, tako i najsposobnijih zaposlenih. Što je viši stepen razvijenosti zaposlenog u pogledu sveukupnosti njegovih stručnih znanja, vještina, sposobnosti i motiva za rad, to se materijalni faktor proizvodnje brže unapređuje i produktivnije koristi.

Danas se značajna sredstva usmjeravaju na fleksibilno i prilagodljivo korištenje ljudskih resursa, povećanje kreativne i organizacione aktivnosti tima, razvijanje sposobnosti i profesionalnosti zaposlenih, te formiranje humanizirane organizacijske kulture.

Morate raditi u novoj atmosferi koju karakteriše žestoka konkurencija u svim manifestacijama, uključujući i borbu za kvalitet i profesionalizam radna snaga. Uslove za djelovanje bilo koje kompanije sve više diktira tržište, a njegova konjunktura nameće mnogo novih, nepoznatih zahtjeva kadrovima.

Relevantnost. Posebna uloga u realizaciji upravljačkih funkcija pripada liderima i menadžerima, jer njihovo znanje, sposobnost da motivišu i stimulišu zaposlene radikalno utiču na rezultate rada tima. Rukovodilac proizvodnje je veza između sistema upravljanja i zaposlenih u preduzeću koji čine radnu snagu. Srednji menadžeri rade odlično važne karakteristike: upravljati, motivirati, stimulirati, kontrolirati i planirati. Dakle, menadžeri postižu efikasno obavljen posao, ako jasno i jasno formulišu zadatak koji je postavljen pred zaposlenog, motivišući i stimulišući zaposlenog. Efekat poslovne interakcije određen je kvalitetom organizacije rada u timu. Da bi se stvorila efikasna struktura tima, potrebno je ujediniti sve njegove članove sa jedinstvom svrhe, održavati ritmičnost, organizovan rad, prate radnu disciplinu i motivišu kolege.

Svrha našeg rada je bila da istražimo oblike motivacije i stimulacije rada za efikasan rad tima.

Efikasnost rada radnog kolektiva zavisi od progresivnih mjera motivacije i stimulacije.

Metode istraživanja: analiza psihološko-pedagoške literature, testiranje, ispitivanje, matematičke metode obrade eksperimentalnih podataka.

1) Proučiti i analizirati razmatranje ovog problema u naučnoj literaturi;

2) identifikovati oblike motivacije i stimulacije radne snage;

3) Eksperimentalno potvrditi zavisnost efektivnog rada radnog kolektiva od progresivnih mjera motivacije i stimulacije.

Poglavlje 1. Suština motivacije radne snage.

Da bi se osoba povezala sa rješenjem određenog problema, mora biti u stanju pronaći motivaciju koja bi je potaknula na akciju. I samo uz odgovarajuću motivaciju može inspirirati ljude da rješavaju složene i super-složene zadatke.

Proučavanje radnog ponašanja sa stanovišta menadžmenta polazi od njegovog shvatanja kao procesa određenog interakcijom unutrašnjih i spoljašnjih motivacionih sila. Unutrašnje motivacione snage, koje imaju složenu strukturu, direktno su povezane sa procesom motivisanja radnog ponašanja.

To strukturni elementi proces motivacije obuhvata: potrebe, interese, želje, težnje, vrednosti, vrednosne orijentacije, ideale, motive. Proces formiranja ovih unutrašnjih motivacionih snaga radne aktivnosti shvata se kao motivacija radnog ponašanja.

Suština motivacije se ostvaruje kroz njene inherentne funkcije:

Objašnjavajuća, obrazložena svrsishodnost ponašanja subjekta.

Regulatorno, blokiranje nekih radnji i dopuštanje drugih.

Komunikativna, objašnjavajuća, predviđajuća komunikacija u svijetu rada.

Socijalizacija, kroz svijest o njihovoj društvenoj ulozi u mikro i makro okruženju u radnoj snazi.

Korektivni, kao mehanizam za razjašnjavanje starih i formiranje novih ideala, normi, vrijednosnih orijentacija.

Naučno objašnjenje mehanizma implementacije ovih funkcija u procesu motivacije provodi se na osnovu određene naučne teorije (koncepta) motivacije rada.

U odnosu na upravljanje aktivnošću motiva i poticaja, prvi ga je postavio Adam Smith, koji je smatrao da ljudima upravljaju sebični motivi, stalna i neuništiva želja ljudi da poboljšaju svoju materijalnu situaciju.

UGH. Taylor je tvrdio da radnici imaju samo fiziološke instinkte da zadovolje potrebe, tako da se mogu "aktivirati" elementarnim poticajima.

Rad nije predviđen biološkom prirodom čovjeka, pa svi rade samo kada je potrebno, tj. radite manje, dobijajte više. Moć prinude administratora je glavni motor proizvodnje i glavna motivacija za rad. Višak radne snage i nedovoljna zaposlenost bili su snažan podsticaj za povećanje produktivnosti rada.

1. Teorija hijerarhijskih potreba A. Maslowa prema kojoj ljudsko ponašanje određuju dvije vrste potreba: osnovne i derivativne. Potonji su međusobno jednaki, a osnovni su raspoređeni od „nižeg“ prema „višom“. Štaviše, potrebe višeg nivoa se ažuriraju za pojedinca nakon zadovoljenja prethodnih nivoa.

2. Fizičke potrebe - za hranom, disanjem, odjećom, stanovanjem, odmorom itd. Najvažniji podsticaj za njihovo zadovoljenje je novac, tj. izgledi za ekonomsku solventnost, život bez materijalne deprivacije.

3. Egzistencijalne potrebe - potreba za sigurnošću egzistencije, povjerenjem u sutra, itd. Ove potrebe se zadovoljavaju poticajima kao što je sigurnost posla.

4. Socijalne potrebe - u pripadnosti timu, komunikaciji, brizi itd.

5. Potrebe za prestižom – u odnosu na „značajne“ druge, rast u karijeri, status, prestiž i priznanje. Nije dovoljno osjetiti vlastitu potrebu za organizacijom, ljudi žele da budu poštovani u svom okruženju, prepoznati kao jedinstveni pojedinci.

6. Duhovne potrebe – potreba za samoizražavanjem kroz kreativnost.

Pretpostavlja se da svaka osoba nastoji ostvariti svoj potencijal, stalno se usavršavati, pronaći svoje mjesto u životu.

Osnovne potrebe su motivacione varijable koje su filogenetski, tj. kako osoba stari, a ontogeno, kako se ostvaruju kao neophodni uslovi za društvenu egzistenciju pojedinca, oni se slijede. Maslow je prve dvije vrste nazvao primarnim (kongenitalnim), ostale tri - sekundarnim (stečenim). Istovremeno, proces podizanja potreba izgleda kao zamjena primarnih (nižih) sekundarnim (višim). Ali zadovoljstvo ne djeluje kao motivator ljudskog ponašanja: glad pokreće osobu dok se ne zadovolji.

Očigledno je da je snaga uticaja potrebe (njen potencijal) funkcija stepena njenog zadovoljenja.

2. Teorija potrebe za postizanjem rezultata (D. McClelland) objašnjava želju osobe za radom u skladu sa stepenom razvoja njene potrebe za uspjehom.

3. Dualna teorija motivacije (F. Herzberger), prema kojoj pojedinac ima dva sistema (hijerarhije) potreba:

Higijenski faktori koji se odnose na uslove rada;

Motivaciona, vezana za „unutrašnje potrebe: uspjeh, sadržaj rada, odgovornost, samostalnost u radu.

Higijenski faktori fiksiraju i stabilizuju osoblje i podstiču motivatore na produktivan rad.

Teorija pravde ili društvenog poređenja, prema kojoj osoba povećava radnu aktivnost upoređujući svoj doprinos i povrat na rad sa doprinosima drugih.

4. Teorija očekivanja (ocenjivanja) polazi od činjenice da se motivacioni napori za postizanje uspeha pojedinca formiraju na osnovu visoka vrijednost rezultate u budućnosti.

5. Zanimljive su i „teorija X“ i „teorija Y“ (D. McGregor) prema kojima je potrebno napustiti teoriju X koja smatra da je vodeći motiv rada prijetnja da se pojedincu oduzme mogućnost da zadovoljiti materijalne potrebe.

Budućnost pripada teoriji Y, koja pretpostavlja da osoba, pod odgovarajućim uslovima, teži kreativnosti i odgovornosti u svetu rada.

Razmatrane teorije motivacije služe kao osnova za razvoj motivacionih modela kao skupa pristupa i praktičnih mjera izgrađenih na određenim pretpostavkama i stavovima.

motiv- motivacija pojedinca na aktivnost. Motivacija za aktivnost generalno je povezana sa sferom potrebe i motivacije. Kao što znate, potrebe su objektivne karakteristike osobe kao subjekta potrošnje dobara neophodnih za njegovu reprodukciju, funkcionisanje i razvoj, odnosno društvene potrebe.

Motiv je kriterijum izbora određene vrste djelatnosti: obrazovne, radne. Konkretna aktivnost može odgovarati ne jednom motivu, već nekoliko odjednom, tj. biti polimotivisan. Zbog povezanosti sa potrebom, motiv obavlja funkciju podsticanja osobe na aktivnost i daje smisao pojedinim radnjama, ciljevima i uslovima za njihovo ostvarenje.

Materijalni interes je glavni podsticaj za radnu aktivnost, ali ne funkcioniše uvek, ponekad je važnije imati više slobodnog vremena, ugodnije uslove rada, manje stresan posao. Zadovoljstvo zaposlenih platama ne zavisi toliko od njene veličine, koliko od pravednosti zarada.

Društveni značaj rada uključuje razumijevanje društvenog značaja obavljenog posla. U ovom slučaju važno je kako se menadžer odnosi prema zaposleniku, da li kolege primjećuju njegov doprinos zajedničkom cilju, da li se u organizaciji cijeni savjestan rad.

1.1 Metode za proučavanje motivacije radne snage i tehnike analize

Proučavanje motivacije tima ima veliki teorijski i praktični značaj u savremenoj psihologiji ličnosti i psihologiji rada, upravljanju proučavanjem odnosa među ljudima u oblasti rada.

Studija motivacije osoblja među srednjim menadžerima u različite zemlje identifikovala tri ključna motivatora:

1. Želja za radom u kompaniji koja je poznata, uspješna i prestižna, odnosno atraktivnost kompanije kao brenda.

2. Rad sam po sebi, rad kao zanimljiva, uzbudljiva aktivnost za menadžera, koju on obavlja sa zadovoljstvom, što pruža mogućnost za samorealizaciju.

3. Plate i druge vrste materijalne motivacije.

Relevantno je stvaranje sistema za procjenu i oblikovanje motivacije radne aktivnosti zaposlenih u preduzeću, u kojem će svoje mjesto zauzeti sistem nagrađivanja kao jedno od sredstava motivacije za rad.

Razvoj integrisanog sistema za upravljanje motivacijom radne aktivnosti zaposlenih u preduzeću treba da se odvija u fazama. Glavne faze takvog razvoja trebale bi uključivati sljedeće aktivnosti:

Organizacija i praćenje stvarne motivacije radne aktivnosti zaposlenih u različitim odjelima preduzeća na osnovu posebno razvijenih metoda za dijagnosticiranje latentne i prikrivene motivacije.

Procjena internih i vanjski faktori motivaciju radne aktivnosti, uključujući potrebe ličnosti zaposlenih, organizaciju upravljanja, sistem podsticaja i nagrađivanja, karakteristike uslova rada, radne odnose, kadrovski rad, socijalna infrastruktura preduzeća.

Utvrđivanje uticaja radne motivacije na različite pokazatelje radne aktivnosti, uključujući produktivnost, kvalitet i sigurnost rada, radna disciplina, fluktuacija kadrova, morbiditet, kvalifikacije, odgovornost, inicijativa, kreativnost, kolektivizam radnika.

Razvoj i implementacija sistema organizacionih, kadrovskih i socio-psiholoških mjera u cilju povećanja motivacije radne aktivnosti i zadovoljstva poslom razne grupe zaposlenih.

Određivanje principa i optimizacija sistema nagrađivanja, njegovo usklađivanje sa ciljevima i normama preduzeća, rezultatima rada preduzeća, odeljenja i zaposlenih itd. kako bi se povećala radna motivacija.

Vrednovanje i kontrola efektivnosti sistema upravljanja motivacijom zaposlenih u preduzeću korišćenjem objektivnih kriterijuma radne aktivnosti i pokazatelja stvarne motivacije osoblja.

Studije raspoloženja osoblja u kompaniji (motivacija) .

Upitnik za proučavanje potreba zaposlenih u njihovoj organizaciji sastavljen je na osnovu teorija A. Maslowa i D. McClelanda, koristeći realne faktore motivacije i stimulacije. Ovaj upitnik nije univerzalan, preporučuje se da ga modificirate za svoje potrebe.

1. Vaša specijalnost i pozicija (popunite) ______________;

2. Obrazovanje: srednje, visoko, postdiplomsko (podvuci po potrebi);

3. Pol: muško/žensko (Podvuci sve što je primjenjivo);

5. Radno iskustvo u preduzeću / ukupno radno iskustvo _____ /______ godina;

6. Koji motivi vas motivišu da radite (označite bilo kojim znakom sve opcije koje vam odgovaraju ili unesite svoje):

a) materijal:

Potreba za stalnim primanjem plata;

Naknada za radni staž, na osnovu rezultata rada za godinu;

Ostali poticaji i isplate (premije);

Ostale, nenovčane nagrade (vaučeri, putne karte)

______________________________________;

b) sigurnost i sigurnost:

Sigurnost zaposlenja (povjerenje u posao u firmi);

Obuka na raznim kursevima uz podršku kompanije;

Garancije socijalne prirode (godišnji odmor, podrška u slučaju bolesti);

c) karijera

Da li sami planirate svoju karijeru;

Da li ste upoznati sa planiranjem vaše karijere od strane menadžmenta banke;

Da li želite da promenite svoj status posla;

Želite li raditi u drugoj specijalnosti;

d) društveni:

Dugogodišnja navika rada u ovom timu;

Mogućnost slobodne i prijateljske komunikacije sa kolegama na poslu;

Osjećaj potrebe za ljudima;

Ostalo ___________________________________;

e) samopoštovanje:

Vaša radna aktivnost vam omogućava da sebe smatrate korisnim - timski radnik koji obavlja neophodan posao;

Da li dobijate priznanje od drugih za svoje radne aktivnosti;

Da li se osjećate kompetentnim u svojoj profesiji;

Nezavisnost u donošenju odluka;

Ostalo ___________________________________;

f) samoizražavanje:

Posao koji radite je najvažnija stvar vašeg života;

Da li kroz svoj rad ostvarujete sve sposobnosti i vrline;

Posao vam daje priliku da se izrazite;

Osjećate li svoju maksimalnu uključenost u proces rada;

Ostalo ___________________________________;

g) potrebe višeg reda:

Potreba za moći (da li želite da utičete na druge ljude da postignu lične ciljeve ili ciljeve vaše organizacije?);

Potreba za uspjehom (da li želite da postignete uspjeh u svojim profesionalnim aktivnostima);

Potreba za pripadanjem nečemu ili nekome;

Ostalo ___________________________________.

Provodeći studiju moralne klime tima, možete dobiti sljedeće informacije:

odnos svakog zaposlenog prema profesionalnoj aktivnosti koju obavlja;

odnos zaposlenih prema kolegama;

prisustvo u timu i personifikacija neformalnih lidera;

neoglašeni sukobi unutar tima;

prisustvo destruktivnih motiva među zaposlenima itd.

Molimo Vas da se izjasnite o nizu pitanja vezanih za Vaš rad i tim u kojem radite.

Prije nego što odgovorite na svako pitanje, pažljivo pročitajte sve dostupne odgovore na njega i stavite "X" pored odgovora koji odgovara vašem mišljenju.

1. Da li volite svoj posao?

Stvarno sviđa

Vjerovatno se sviđa

Nije me briga za posao

Vjerovatno ne volim

Veoma ne volim

2. Da li biste željeli preći na drugi posao?

marljivost

Javna aktivnost

Stručno znanje

Briga za ljude

zahtjevnost

Responsiveness

Društvenost

Sposobnost razumijevanja ljudi

Pravda

dobronamjernost

4. Kojeg člana vašeg tima vaši drugovi najviše poštuju?

Navedite jedno ili dva imena.

_____________________________________________________________

5. Pretpostavimo da iz nekog razloga privremeno ne radite; Da li biste se vratili svom trenutnom poslu?

6. Označite sa kojom se od sljedećih tvrdnji najviše slažete?

Većina članova našeg tima su dobri, fini ljudi

U našem timu ima svakakvih ljudi

Većina članova našeg tima su neugodni ljudi.

7. Mislite li da bi bilo dobro da članovi vašeg tima žive blizu jedni drugih?

Vjerovatnije ne nego da

Naravno da ne

Ne znam, nisam razmišljao o tome

Naravno

8. Na skali ispod, broj "1" karakterizira tim koji vam se stvarno sviđa, "9" - onaj koji vam se stvarno ne sviđa. U koju ćeliju ćete smjestiti svoj tim?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9. Mislite li da možete dati dovoljno kompletan opis poslovne i lične kvalitete većine članova tima?

1) Poslovni kvaliteti većine članova tima

2) Lični kvaliteti većine članova tima

Možda da

Ne znam, nisam razmišljao o tome

Vjerovatno ne

10. Da imate priliku da provedete odmor sa članovima svog tima, kako biste reagovali na ovo?

To bi mi sasvim odgovaralo

Ne znam, nisam razmišljao o tome

Uopšte mi ne bi odgovaralo.

11. Možete li sa dovoljno povjerenja reći o većini članova vašeg tima, s kojima rado komuniciraju o poslovnim pitanjima?

Ne, nisi mogao

Ne mogu reći da nisam razmišljao o tome.

Da, mogao bih

12. Kakva atmosfera obično vlada u vašem timu? Na skali ispod, broj "1" odgovara nezdravoj, neprijateljskoj atmosferi, a "9" - naprotiv, atmosferi međusobnog razumijevanja, međusobnog poštovanja. U koju ćeliju biste smjestili svoj tim?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. Šta mislite da ste u penziji ili dugo vrijeme nije radio iz bilo kojeg razloga, da li biste se sastajali sa članovima vašeg tima, slavili praznike sa njima?

Naravno

Radije da nego ne

Teško je odgovoriti

Vjerovatnije ne nego da

Naravno da ne

14. Koliko je dobro organizovan vaš rad?

Po mom mišljenju, naš rad je veoma dobro organizovan.

Sve u svemu, nije loše, iako ima prostora za poboljšanje.

Teško za reći

Rad je nedovoljno organizovan, gubi se puno vremena

Po mom mišljenju, rad je veoma loše organizovan.

15. Mislite li da vaš vođa ima utjecaja na poslove tima?

Definitivno da

Možda da

Teško za reći

Vjerovatno ne

Definitivno ne

1.2 Faktori, oblici motivacije

Određivanje potrebnih motivacionih faktora:

1. Strateški ciljevi.

2. Vremenski horizont cilja.

3. Faktori koji utiču na postizanje ciljeva.

4. Povezanost faktora sa poslovnim procesima i izvođačima.

5. Stepen mogućeg uticaja izvođača na faktore uspeha.

6. Prioriteti i međuzavisnost faktora uticaja.

Oblici motivacije osoblja:

1. Materijalna i nematerijalna motivacija.

Dobra moralna klima u timu, karijera, dobri uslovi rada, plaćanje turneja, socijalni odmor.

2. Pozitivna i negativna motivacija.

Negativna je usmjerena na to da zaposlenik izbjegne neuspjehe i ne izvrši određene radnje koje nisu u skladu sa korporativne kulture, a ne ohrabruju se u kompaniji.

Pozitivna motivacija je motivacija koja se zasniva na:

Na vjeri u vlastite snage, na entuzijazmu "Ja ću to učiniti!", na odgovornosti za ljude i projekte, na organizovanost i naviku rada, na nagrađivanje srećom.

3. Korporativna motivacija.

Korporativna motivacija je sistem deklarisanih vrednosti, normi, pravila, obrazaca ponašanja zaposlenih u organizaciji, koje namerno formira menadžment tim, idealna željena slika, kako bi menadžment tim želeo da vidi svoju organizaciju.

4. Individualna motivacija. Individualni pristup svakom od zaposlenih.

1.3 Proces motivacije

Strateško upravljanje firmom zahteva ogroman intelektualni i finansijski napor menadžmenta da proceni stanje životne sredine i razvije metode upravljanja za postizanje korporativnih ciljeva. Efikasnost ovih investicija u velikoj meri će zavisiti od toga koliko je osoblje zainteresovano za rešavanje zadataka koji su im dodeljeni, posebno ako ovo rešenje zahteva dodatne napore od njih. Razvoj i aktiviranje (motivacija) određenog ponašanja osoblja jedan je od najvažnijih zadataka koji stoje pred menadžerom.

Proces motivacije se gradi oko ljudskih potreba, koje su glavni objekt uticaja kako bi se osoba podstakla na djelovanje. U samom opšti pogled potreba je osećaj nedostatka nečega što ima individualizovan karakter sa svom opštošću manifestacije. Urođene potrebe zajedničke svim ljudima zovu se – potreba. Stečene potrebe povezane su sa postojanjem osobe u grupi, personalizovanije su i formiraju se pod uticajem okoline. Na primjer, potreba za poštovanjem, za postizanjem rezultata.

Sve dok potreba postoji, osoba doživljava nelagodu i zato će tražiti sredstva za zadovoljenje potrebe. Uklonjena potreba nestaje, ali ne zauvijek. Većina potreba se obnavlja, menjajući oblik ispoljavanja, prelazeći na drugi nivo hijerarhije potreba. Potrebe su glavni izvor ljudske aktivnosti, kako u praktičnim tako i u kognitivnim aktivnostima.Potreba koju čovjek realizuje i formuliše ne vodi uvijek radnji za njeno otklanjanje.

Za to su potrebni određeni uslovi:

dostupnost je dovoljna jaka želja promijeniti situaciju, zadovoljiti potrebu na nivou senzacija. Ovaj uslov je ključan i određuje pravac napora za obezbjeđivanje resursa, za realizaciju aktivnosti i razvoj sposobnosti, znanja, vještina za zadovoljavanje potreba.

Proces motivacije uključuje:

procjena nezadovoljenih potreba;

1. formulisanje ciljeva u cilju zadovoljavanja potreba;

2. utvrđivanje radnji neophodnih za zadovoljenje potreba.

Postoje dva načina za pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

Pronalaženje načina da se postigne uspjeh u realizaciji potrebe. Ovaj put aktivira ljudsku aktivnost i daje akcijama ciljnu orijentaciju. Traganje za načinima izbjegavanja bilo kakvih okolnosti, predmeta ili uslova čini osobu neaktivnom, nesposobnom za samostalno djelovanje. Glavni motivi ljudskog ponašanja u ovoj situaciji su anksioznost i strah, a glavni zadatak menadžera je da stvori ili aktivira one potrebe osoblja koje mogu biti zadovoljene u okviru sistema upravljanja preduzećem.

Poglavlje 2. Opšte informacije o preduzeću AD "FOP br. 2"

OJSC Dmitrov Fabrika ofsetne štampe br. 2 je preduzeće specijalizovano za proizvodnju knjiga i časopisa malih tiraža. Fabrika postoji oko 100 godina. U početku je to bila mala privatna štamparija za proizvodnju formulara, a od 1953. godine počinje njena masovna modernizacija, štamparija se specijalizuje za proizvodnju višebojnih dečijih publikacija. Danas je to dobro poznato preduzeće u štamparskoj industriji. Objavljuje časopise kao što su Murzilka, Veselye Kartinki, Mickey Mouse i druge popularne publikacije. Broj zaposlenih u fabrici je preko 200 ljudi. U vezi sa prelaskom Rusije na tržišnu ekonomiju i uvođenjem privatne svojine, povećao se broj preduzeća klijenata (štamparskih kupaca) i konkurentskih preduzeća. Socio-kulturne norme određuju ponašanje zaposlenih u organizaciji, kao i mišljenje mase ljudi o potrebi postojanja takve organizacije u vezi sa potrebom ljudi za njenim proizvodima. Razvoj novih tehnologija štampanja uslovljava potrebu za nadogradnjom opreme, osposobljavanjem osoblja za rad na njoj (nedavno su se pojavile knjige sa "rezanjem", sa "trodimenzionalnim" crtežima kada se koriste posebne naočare). Na tržištu štamparskih proizvoda u Moskovskoj regiji postoji prilično opipljiva konkurencija. Glavni konkurenti su Čehovska, Možajska štamparija, moskovska fabrika "Dečja knjiga". Dobavljači: Svetlo, voda - Gorvodokanal, Mosenergo. Alatne mašine, štamparske mašine i kompjuterska oprema - ruske i strane firme po direktnim narudžbama. Materijali: papir isporučuju direktni kupci štampe; boje, lakove, folije i ostalo nabavlja samo preduzeće od finskih i domaćih proizvođača. Radni resursi dolaze iz specijalnih obrazovnih institucija.Potrošači su preduzeća koja naručuju štampanje: izdavačke kuće Drofa, Egmont Rusija, Rosmen i mnoge druge. U organizaciji koja se razmatra koristi se linearno-funkcionalna struktura organizacije.

2.1. Motivacija radnog kolektiva na osnovu posmatranja

Podaci posmatranja:

Motivacija zaposlenih kroz organizaciju rada

Motivirajući uticaji na zaposlenog obezbeđuju se ne samo tradicionalnim sredstvima (monetarnim i moralnim), već i karakteristikama posla koji se obavlja. Raspoloženje za rad, zainteresovanost za krajnji rezultat, spremnost za rad sa visokim prinosima – odnosno one glavne manifestacije radnog ponašanja u kojima se ispoljava visok nivo radne motivacije – u velikoj meri zavise od karakteristika i sadržaja obavljenog posla. Stoga, da bi uticaj na radnu motivaciju zaposlenog doveo do željenih promena u radnom ponašanju osoblja, treba obratiti pažnju na najvažnije karakteristike radnih zadataka.

Na radnu motivaciju zaposlenih preovlađujući uticaj imaju sledeće karakteristike posla koje obavljaju:

1. razne vještine potrebne za obavljanje posla;

2. potpunost poslova koje obavlja zaposleni;

3. značaj, važnost, odgovornost zadataka;

4. nezavisnost koja se pruža izvođaču;

5. povratne informacije.

Nivo raznolikosti vještina među radnicima uvelike varira. Zaposleni u odjelima koji se odnose na dokumentaciju, finansije (računovodstvo), odnose sa dobavljačima i kupcima posjeduju veoma širok skup znanja i primijenjenih vještina. Za radnike u proizvodnim radnjama proces rada se sastoji od ponavljanja istog tipa pokreta. To čini rad monotonim, što značajno smanjuje interesovanje za njega.

Kompanija koristi metodu proizvodnje transporterom. Odnosno, svaki zaposlenik obavlja samo zasebnu fazu u proizvodnji štampanih proizvoda (odmotavanje i rezanje papira, štampanje itd.). Čak iu plansko-ekonomskoj službi i računovodstvu, više ljudi je odgovorno za jedan manje-više obavljen posao (platni spisak i sl.), obavljajući samo pojedinačne poslove. Ovakva organizacija rada povećava stepen odgovornosti, daje sadržajnost i značaj obavljenom poslu.

U fabrici je značaj radnika u proizvodnim odeljenjima i odeljenjima organizacije rada različit: organizacija štampe uzima u obzir verovatnoću malih grešaka radnika koji servisiraju mašine. Ako zaposlenik organizacijskog odjela napravi grešku, na primjer, pogrešno izračuna veličinu knjige, tada će radnici za rezanje posao obaviti pogrešno i sve će se morati ponoviti. Stoga su odgovorni za sebe i za proizvodne odjele.

Mogućnosti za donošenje samostalnih odluka povećavaju osjećaj lične odgovornosti za obavljeni posao. Ako radnici mogu sami odlučiti šta će i kako raditi, onda se osjećaju odgovornijim za rezultate, i dobre i loše. Kompanija ima mogućnost da donosi samostalne odluke koje ne prelaze norme.

Povratne informacije su informacije koje zaposleni imaju o svom učinku.

Povratna informacija je efektivna, jer radnici odmah ili nakon nekog vremena vide rezultate svog rada: radnici u proizvodnim radnjama vide gotovih proizvoda odmah, a zaposleni u organizacionim odeljenjima znaju za zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radom korisnika. To, naravno, povećava motivaciju za ispravan rad.

Motivacija kroz postavljanje radnih ciljeva

Ideja da se motivacija zaposlenih može poboljšati postavljanjem radnih ciljeva važan je dio menadžmenta u modernim organizacijama. Istovremeno, motivacija zaposlenih zavisi od sledećih karakteristika ciljeva i od toga kako se sprovodi proces postavljanja i postizanja ciljeva:

1. Specifičnost. Što su ciljevi konkretniji, veća je vjerovatnoća da će zaposleni razumjeti kako i kada treba
doći do njih. Teoretski, ciljevi i zadaci rada treba da budu jasno i konkretno saopšteni svakom zaposlenom, ali se dešava da su informacije nepotpune ili da se zaposleniku ne dostave na vreme. To, naravno, ponekad dovodi do grešaka.

2. Složenost. To je stepen u kojem zaposleni vidi ciljeve kao teške, obećavajuće i izazovne za njegove sposobnosti, ali kao ostvarive. Složenost posla većine radnika je prosječna, ne osporava njene sposobnosti.

3. Prihvatljivost . Ovo je stepen u kojem zaposleni prihvata ciljeve i želi da ih ostvari. Po pravilu, prilikom konkurisanja za posao, osoba se obaveštava o ciljevima i zadacima koje će morati da obavlja. Stoga su ciljevi prihvatljivi.

4. Aktivno učešće u postavljanju ciljeva. To omogućava zaposleniku da se osjeća lično odgovornim za uspjeh svojih postignuća u budućnosti. Menadžment organizacije učestvuje u postavljanju ciljeva, ostali zaposleni ih samo ispunjavaju.

5. Pružanje povratnih informacija. Zaposlenicima su potrebne informacije o tome koliko dobro obavljaju svoj posao. Povratne informacije su dobro pružene. Zaposleni dobijaju informacije o obavljanju posla odmah po rezultatima obavljenih operacija. Cijeli menadžerski tim zna o uspjehu poduzeća konkretno, u brojkama. Povećanje ili smanjenje broja narudžbi se osjeća u svim fazama proizvodnje.

2.2. Motivacija radnika na osnovu testiranja

Testiranje je istraživačka metoda koja vam omogućava da doprete do velikog broja ljudi bez trošenja puno vremena, a samim tim i bez odvlačenja pažnje od procesa rada. Međutim, važno je pravilno sastaviti listu pitanja - razumljiva svima i malom broju njih. Budući da testiranje uključuje odabir odgovora između predloženih, odgovor se možda neće sasvim poklapati sa stvarnošću, jer je nemoguće predvidjeti sve moguće odgovore.

Dana 25. aprila 2009. godine sprovedeno je testiranje među zaposlenima za utvrđivanje stepena zadovoljstva poslom. Intervjuisano je 48 osoba, od kojih je 8 zaposlenih u proizvodnim radnjama.

Uz pomoć testiranja dobijeni su sljedeći podaci:

Prosječna starost zaposlenih u preduzeću je 48,5 godina;

Prosječno radno iskustvo u ovom preduzeću je 20 godina. To sugeriše da ljudi koji su položili test veoma dobro poznaju procedure i pravila fabrike, principe organizacije rada. I na pitanja su odgovarali svjesno, na osnovu stvarnih činjenica;

Visina plata odgovara 58%, nezadovoljni 34%, ostali su teško odgovorili;

Proces obavljenog posla ocenjen je na skali od pet tačaka sa 4, odnosno 5 sa 58% i 29%, što je apsolutna većina;

Izglede za profesionalni i karijerni rast vidi 38%, a 15% ne. 42% anketiranih zaposlenih nije zainteresovano za izglede za rast. Ovo se objašnjava prosječnom starošću radnika;

67% je prilično zadovoljno odnosom sa neposrednim rukovodiocem, 25% je zadovoljno nego ne, 8% ispitanika nije moglo da odgovori;

Značajom i odgovornošću obavljenog posla zadovoljno je 50%, 33% je verovatnije da će biti zadovoljno nego ne, 17% ispitanika nije moglo da odgovori;

Uslovi rada ocijenjeni su sa 1 bodom 13%, 2 boda 12%, 3 boda 25%, 4 boda 21%, 5 29%. Gotovo svi zaposleni u proizvodnim odjelima su nezadovoljni uslovima rada. Test je pokazao drugačiji rezultat zbog prednosti među intervjuisanim radnicima znanja koji rade u odvojenim kancelarijama;

Pouzdan i koji daje povjerenje u budućnost, rad smatra 33% - u potpunosti; 25% smatra da je pouzdaniji nego ne. 17% je potpuno nezadovoljno pouzdanošću rada, 25% nije moglo da se odluči;

42% smatra da njihov rad poštuje širok spektar ljudi, a 21% je takođe gotovo sigurno u to. 4% je prilično nezadovoljno što može da radi respektabilan posao, a 33% ne može reći;

O tome koliko je rad uopšte efikasan, mišljenja su se razlikovala: 2, 3 i 4 boda dao je isti broj ljudi - po 25%. Preostalih 25% dijeli mišljenje „prilično zadovoljno efektivnošću“ i „potpuno nezadovoljno“;

Velika većina ljudi je zadovoljna odnosima koji su se razvili sa kolegama na poslu – 79%. 21% vjeruje da su veze više zadovoljavajuće nego ne;

38% ispitanika je prilično zadovoljno mogućnošću pokazivanja samostalnosti i inicijative u radu, 33% je ocijenilo sa 4 od 5. 25% je teško odgovorilo, a 4% smatra da je mogućnost pokazivanja samostalnosti prilično nedostatak;

Način rada u potpunosti zadovoljava 71% radnika, 17% takođe zadovoljava, a ne ne, 4% se nije odlučilo, a 8% bi više voljelo drugi način rada;

Usklađenost rada sa sposobnostima zaposlenog: 46% - 5 bodova, 33% - 4 boda i 21% - 3 boda;

Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu percipira 33%. Blizu tome je i još 29%, 17% ne može reći da li je zadovoljno svojim radom kao sredstvom za postizanje uspjeha u životu ili ne, a 21% ispitanika je potpuno nezadovoljno.

Osim toga, izražene su želje i prijedlozi o sljedećim pitanjima:

Započeti intenzivno uvođenje novih tehnologija u proizvodni proces;

Rast proizvodnje;

Poboljšati uslove rada (proširiti prostorije, povećati zvučnu izolaciju, normalizirati temperaturni režim, ventilacija);

Odrediti drugu kancelariju za računovodstvo;

Povećati plate;

Nadogradnja opreme;

Promijeniti stav svih zaposlenih da rade u dobroj vjeri, težiti samousavršavanju;

Uravnotežiti odnos opterećenja ljudi i njihovih plata;

Revidirati tarifne stope;

Osigurati radnike kombinezonom;

Razmislite o blagovaonici;

Platite putovanje od kuće do fabrike;

Ostvarite niže poreze na štamparije.

Kako se vidi iz ankete, želje se odnose na jačanje finansijskih podsticaja, poboljšanje uslova rada. Takođe, zaposleni su zainteresovani za razvoj i prosperitet preduzeća, shvatajući njegov značaj za život društva.

2.3 Analiza zadovoljstva poslom osoblja organizacije

Hajde da analiziramo zadovoljstvo radom osoblja organizacije koja se proučava:

1. Iznos plata. Budući da je samo 17% radnika u potpunosti zadovoljno svojim zaradama, a većina ispitanika - 58% - je nezadovoljna njome, ovaj problem mora biti riješen. Pažljivo provjerite korespondenciju između opterećenja radnika i tarifnih stopa, uporedite nivo plata ovog preduzeća i drugih preduzeća u istoj industriji. Potrebno je povećati materijalnu motivaciju zaposlenih, što će dovesti do visokih troškova, zatim uspostaviti sistem bonusa i bonusa za podizanje indikatora.

2. Proces rada koji se obavlja. Po ovom pokazatelju situacija je mnogo bolja. 87% ispitanika je prilično zadovoljno, odnosno zadovoljno svojim radom. To je zbog činjenice da su ljudi svjesno odabrali specijalnost. Međutim, postoji nekoliko posto ispitanika koji su prilično nezadovoljni procesom rada. Najvjerovatnije su radnici u fabrici. Zaista je težak posao koji zahtijeva dosta fizičke aktivnosti. S obzirom na to, potrebno je maksimalno optimizirati proces rada, nabaviti i staviti u upotrebu moderne mašine, nadogradnja tehnologije. Instalirajte savremenu tehnologiju u odjelima organizacije rada, povežite internet sa svim uredima za bržu razmjenu informacija među sobom i sa korisnicima.

3. Izgledi za profesionalni i karijerni rast. Anketa je pokazala da 21% ne vidi izglede za rast, a oko polovice je bilo teško odgovoriti. Menadžment bi trebalo da bude više zainteresovan za rast i napredak zaposlenih. To se može izraziti u činjenici da će se zaposlenom povjeriti složeniji posao, na njega možete delegirati veću odgovornost za obavljanje određenog posla.

4. Odnos sa neposrednim rukovodiocem. 67% je odgovorilo da je zadovoljno ovim faktorom. Ako se prisjetimo da je prosječno radno iskustvo ispitanika u ovom preduzeću 20 godina, onda možemo pretpostaviti da je odnos u svakom slučaju već poboljšan.

5. Značaj i odgovornost obavljenog posla. Ovaj pokazatelj ispunjava 83% ispitanih radnika. Zaista, odgovornost svih je prilično visoka.

6.Uslovi rada. Kako se ispostavilo, ovom indikatoru se u fabrici ofset štampe poklanja vrlo malo pažnje. U prostorijama odjeljenja za organizaciju proizvodnje je loše održavan normalna temperatura, a proizvodne radionice su veoma bučne, slabo provetrene, apsolutno nema mesta za odmor radnika. Obavezno dovedite stvari u red, jer je to jedan od najvažnijih faktora zadovoljstva poslom.

7.Pouzdanost radnog mjesta, davanje povjerenja u budućnost . 58% je zadovoljno radom na ovom pokazatelju, ali je 17% potpuno nezadovoljno. To je zbog, s jedne strane, starosti preduzeća, prilično stabilne proizvodnje. S druge strane - sa nestabilnošću ruskog tržišta.

8. Sposobnost obavljanja posla koji poštuje širok spektar ljudi. 63% ljudi je zadovoljno ovim pokazateljem. Dakle, tu nema nikakvih problema. Zaposleni shvataju važnost postojanja ovakvog preduzeća i zainteresovani su za njegov razvoj, jer mnogi imaju decu.

9. Koliko je djelotvorno organiziran rad općenito . Niska procjena ovog pokazatelja je zbog činjenice da je preduzeće prilično staro i da se tehnologije dugo vremena nisu ažurirale. Postoji prostor za povećanje efikasnosti rada.

10.Odnosi sa saradnicima. 96% ispitanika je zadovoljno ovim pokazateljem – najvišom ocjenom od svih stavki u upitniku. Međutim, to ne znači da možete zaboraviti na ovaj indikator. U budućnosti, organizacija takođe treba da održava dobre odnose među zaposlenima. To se može ostvariti organizovanjem zajedničkih događaja: banketa, sastanaka, ekskurzija.

11. Mogućnosti za samostalnost i inicijativu u radu. 72% intervjuisanog osoblja je odgovorilo da je zadovoljno ovim pokazateljem. A 28% nije zadovoljno ili se ne može odlučiti. Direktni nadzornici zaposlenih treba da identifikuju osobe sa niskim nivoom zadovoljstva po ovom pokazatelju i, ako je moguće, daju više inicijative u njihovim dužnostima.

12.Način rada. Visoko zadovoljstvo ovim pokazateljem (88%) je zbog činjenice da je raspored rada standardan: 40-satni radna sedmica sa 8 sati rada. Preostalih 12%, očigledno bi bilo ugodnije raditi po fleksibilnom rasporedu. Ali to je nemoguće zbog obaveznog prisustva svih zaposlenih na radnom mjestu tokom procesa proizvodnje.

13.Posao koji odgovara vašim sposobnostima. Istraživanje je pokazalo veoma visoko zadovoljstvo ovim pokazateljem, jer na odgovornim pozicijama u fabrici rade visokokvalifikovani stručnjaci, a tamo gde je potrebna veća fizička snaga, tamo rade ljudi sa tom snagom. Ali prilikom konkurisanja za posao, više pažnje treba posvetiti provjeri stvarnog znanja i sposobnosti osobe, te mu odrediti odgovarajuću poziciju.

14. Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu. Prosječno zadovoljstvo ovim pokazateljem navelo je 38% ispitanika. To je povezano ne samo sa fabrikom, već i sa niskim životnim standardom u Rusiji.

Zaključak

U ovom radu razmatran je proces proučavanja motivacije osoblja organizacije. Izvršeni su postavljeni zadaci proučavanja metoda za povećanje motivacije zaposlenih u organizaciji.

Na osnovu teorija motivacije rada otkriveno je da je motivacija zasnovana na neraskidivoj vezi sa biološkim i društvenim potrebama osobe. Motivacija čini ljudsko ponašanje svrsishodnim i njen cilj će biti ono što može dovesti do eliminacije doživljenog stanja potrebe za nečim. Pokazalo se da je visok povrat od zaposlenih moguć samo ako su zainteresovani za konačni rezultat i imaju pozitivan stav prema obavljenom poslu. To je moguće samo kada proces rada i njegovi konačni rezultati omogućavaju osobi da zadovolji najvažnije svoje potrebe.

Nakon proučavanja teorije motivacije rada i sprovođenja studije u preduzeću JSC FOP br. 2, moguće je formulisati osnovne principe motivacije zaposlenih u organizaciji:

1. Tretirajte svoje podređene kao pojedince.

2. Budite iskreni kada hvalite podređene.

3. Uključite podređene u aktivno učešće u poslovima organizacije.

4. Učinite posao zanimljivim.

5. Poticati saradnju i grupni rad.

6. Dajte zaposlenima prostora za rast.

7. Postavite realne ciljeve.

8. Češće komunicirajte sa svojim podređenima.

9. Povežite nagrade sa učinkom.

10. Ne treba podsticati sve zaposlene podjednako.

Bibliografija

1. Komarova N. N. Motivacija rada i poboljšanje radne efikasnosti. // Čovjek i rad, 2001.

2. Andreeva G.M., Bogomolov N.N., Petrovskaya L.A. Moderna socijalna psihologija na Zapadu (teorijski pravci). - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2002.

3. Dontsov AI Psihologija tima. M., 2002.

4. Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. Psihologija male grupe: teorijski i primijenjeni aspekti - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2001.

5. Satskov N.Ya. Metode i tehnike za aktivnosti menadžera i privrednika, 1999.

6. Magura M.I. Motivacija osoblja i efikasnost upravljanja // Motivacija, br. 6, 2003.

7. Genkin B.M., Konovalova G.A. Osnove upravljanja kadrovima, V.I. Kochetkov i drugi - M.: Viši. škola, 1999.

8. "Motivacija i motivi" Ilyin E.P. "Petar" 2006.

9. "Motivacija i stimulacija kadrova" Shapiro S.A. "GrossMedia" 2006.

10. "Sociologija i psihologija menadžmenta: Praktikum" Udaltsova M.V. Averchenko L.K. "INFRA-M" 1999.

11. Motivacija i ljudsko ponašanje u svijetu rada. Kolekcija naučni radovi. - M., 1999.

12. Magura M.I., Kurbatova M.B. Savremeni kadrovi - tehnologije 2003.

13. Demidova G.V. "Manageralna psihologija", ur. Centar "Akademija", 2009.

U svojim spisima, Tejlor i Gilbert su napisali da su se „vesti o teoriji podsvesti Sigmunda Frojda proširile Evropom i konačno stigle do Amerike“. Međutim, teza da se ljudi ne ponašaju uvijek racionalno bila je previše radikalna, a menadžeri nisu odmah skočili na nju. Iako je i ranije bilo pokušaja primjene psiholoških motiva u menadžmentu, tek pojavom rada Eltona Maya postalo je jasno koje potencijalne koristi to obećava, a također i da motivacija šargarepe i štapa nije dovoljna.

Elton Mayo je bio jedan od rijetkih akademski obrazovanih ljudi svog vremena, koji je dobro razumio naučni menadžment i iskustvo u psihologiji. Svoju slavu i reputaciju izgradio je tokom eksperimenta sprovedenog u fabrici tekstila u Filadelfiji 1923-1924. Promet radne snage u predionici ovog mlina dostigao je 250%, dok je u ostalim pogonima iznosio svega 5-6%. Finansijski podsticaji koje su predložili stručnjaci za efikasnost nisu uspeli da promene promet i nisku produktivnost sajta, pa se predsednik firme obratio za pomoć Meju i njegovim drugovima.

Nakon pažljivog ispitivanja situacije, Mayo je utvrdio da uslovi rada spinera pružaju malo mogućnosti za međusobno druženje i da se njihov rad ne poštuje. Mayo je smatrao da je rješenje problema smanjenja fluktuacije zaposlenih u promjeni uslova rada, a ne u povećanju naknade za to. Uz dozvolu uprave, spinnerima je dao dvije pauze za odmor od 10 minuta kao eksperiment. Rezultati su bili trenutni i impresivni. Fluktuacija radne snage je naglo opala, moral radnika se popravio, a proizvodnja se znatno povećala. Kada je inspektor naknadno odlučio da ukine ove pauze, situacija se vratila na prijašnje stanje, što je dokazalo da je upravo Mayova inovacija poboljšala stanje na gradilištu.

Eksperiment sa spinerom učvrstio je Mayovo uvjerenje da je važno da menadžeri uzmu u obzir psihologiju radnika, posebno neke njene "iracionalnosti". Došao je do sljedećeg zaključka: „Do sada je u društvenim i industrijskim studijama ostalo nedovoljno shvaćeno da se tako male nelogičnosti u umu „prosječno normalne“ osobe gomilaju u njegovim postupcima. Možda neće dovesti do "sloma" u njemu, ali će uzrokovati "slom" njegove radne aktivnosti. Međutim, ni sam Mayo nije u potpunosti shvatio važnost svojih otkrića u ovoj oblasti, budući da je psihologija tada još bila u povojima.

Prve velike studije ponašanja radnika na radnom mjestu bile su glavni dio Hawthorneovih eksperimenata koje su sproveli Mayo i njegovi saradnici kasnih 1920-ih. Rad u Hawthorneu započeo je kao eksperiment u naučnom menadžmentu. Gotovo osam godina kasnije završilo se spoznajom da ljudski faktori, posebno socijalna interakcija i grupno ponašanje, značajno utiču na produktivnost individualnog rada. Zaključci do kojih je došla grupa koja radi u Hawthorneu omogućila su osnivanje novog smjera u upravljanju - koncepta " ljudskim odnosima koja je dominirala teorijom upravljanja sve do sredine 1950-ih.

Istovremeno, eksperimenti u Hawthorneu nisu dali model motivacije koji bi adekvatno objasnio motive za rad. Psihološke teorije o radnoj motivaciji pojavile su se mnogo kasnije. Nastali su 1940-ih i trenutno se razvijaju.

Poznavanje motiva jednih drugih, posebno u zajedničkim aktivnostima, veoma je važno. Međutim, utvrđivanje osnova za radnje i djela osobe nije lak zadatak, povezan s objektivnim i subjektivnim poteškoćama. Često je takva identifikacija iz više razloga nepoželjna za subjekta. Istina, u određenom broju slučajeva motivi čovjekovih postupaka i aktivnosti su toliko očigledni da ne zahtijevaju mukotrpno proučavanje (na primjer, obavljanje profesionalne dužnosti). Sasvim je jasno zašto je došao u preduzeće, zašto radi baš ovaj posao, a ne neki drugi. Za to je sasvim dovoljno prikupiti neke podatke o njemu, saznati njegovu društvenu ulogu. Međutim, takva površna analiza daje premalo za razumijevanje njegove motivacijske sfere, i što je najvažnije, ne dozvoljava predviđanje njegovog ponašanja u drugim situacijama. Proučavanje mentalnog sklopa osobe uključuje pojašnjenje sljedećih pitanja:

Koje su potrebe (sklonosti, navike) tipične za datu osobu (koje najčešće zadovoljava ili pokušava da zadovolji, čije mu zadovoljenje donosi najveću radost, a u slučaju nezadovoljstva - najveću tugu, što mu se ne sviđa , pokušava izbjeći);

Na koje načine, kojim sredstvima on radije želi da zadovolji ovu ili onu potrebu;

Koje situacije i stanja obično pokreću jedno ili drugo njegovo ponašanje;

Koje osobine ličnosti, stavovi, dispozicije imaju najveći uticaj o motivaciji određenog tipa ponašanja;

Da li je osoba sposobna za samomotivaciju ili je potrebna vanjska intervencija;

Šta jače utiče na motivaciju - postojeće potrebe ili osećaj dužnosti, odgovornosti;

Koja je orijentacija ličnosti.

Odgovor na većinu ovih pitanja moguće je dobiti samo korištenjem različitih metoda za proučavanje motiva i ličnosti. Istovremeno, potrebno je uporediti razloge za radnje koje je izjavila osoba sa stvarno uočenim ponašanjem.

Psiholozi su razvili nekoliko pristupa proučavanju ljudske motivacije i motiva: eksperiment, posmatranje, razgovor, anketa, ispitivanje, testiranje, analiza rezultata rada itd.. Sve ove metode mogu se podijeliti u tri grupe:

1) istraživanje subjekta sprovedeno u ovom ili onom obliku (proučavanje njegovih motivacija i motivatora);

2) procena ponašanja i njegovih uzroka spolja (metoda posmatranja);

3) eksperimentalne metode.

Najnetačnija metoda proučavanja motivacije radne aktivnosti ujedno je i jedna od najčešćih u međunarodnoj praksi sociološko istraživanje. To je korištenje skala zadovoljstvo-nezadovoljstvo od strane različitih aspekata proizvodne situacije i sadržaja rada.

Zadovoljstvo radom je procijenjeni odnos osobe ili grupe ljudi prema sopstvenoj radnoj aktivnosti, različitim aspektima njene prirode ili stanja.

Među sociolozima je uobičajeno da indikatore zadovoljstva radom i njegovim različitim aspektima definišu kao indikatore odgovarajućih motiva.

Druga karakteristika stanja radne motivacije je odnos prema radu koji se proučava u tri aspekta:

Odnos prema poslu kao vid aktivnosti i društvena vrijednost (zavisi od osobe, ideologije, kulture obrazovanja);

Odnos prema specijalnosti (profesiji) kao određene vrste radna aktivnost (zavisi od javnog mnijenja, objektivne situacije, ličnih stavova);

Odnos prema poslu, tj. na određenu vrstu rada u specifičnim uslovima proizvodnje, u datom timu (iz datih uslova rada).

Treća grupa metoda za proučavanje motivacije za rad je proučavanje lične dispozicije zaposlenog za rad, interesovanja za njega, pod svim ostalim jednakim uslovima. Motivacija u ovom slučaju zavisi od toga koliko mu ovaj rad omogućava da zadovolji najvažnije vitalne potrebe, koliko je opšti interes za rad u skladu sa njegovim individualnim interesima.

Ovi pokazatelji, kao odraz motiva rada, su neuspješni, jer sadrže ukupan rezultat uticaja najrazličitijih uslova.

Odnos prema poslu je opšte karakteristike položaj osobe u sferi rada, njegova motivacija. Najčešći u praksi je proučavanje specifičnih indikatora zadovoljstva poslom.

Indikatori zadovoljstva poslom su najprikladniji za karakterizaciju stabilnosti tima. Stav radnika prema radu u velikoj meri se formira pod uticajem njegove radne orijentacije, sadržaja i uslova rada, odnosa u timu, tipa ličnosti itd.

Ako detaljnije razmotrimo zadovoljstvo poslom, onda će specifični pokazatelji odnosa prema poslu uključivati mnoge specifične aspekte radne aktivnosti. Tu spadaju: stepen bezbednosti na radu, buka, zagađenje, estetski dizajn radnog mesta, dostupnost i opremljenost rekreacionih prostora, način rada i radno vreme, karakteristike rada, nivo organizacije rada, društvena klima u tim, stil rukovođenja, izgledi za rast, nivo plata itd. Zaposleni procjenjuje objektivne karakteristike rada koje na njega utiču. Kao rezultat toga, zaposleni može biti zadovoljan ili nezadovoljan svojim radom. Jednom riječju, odnos prema pojedinim aspektima rada služi kao način ispoljavanja radne motivacije.

Drugi način proučavanja motiva radne aktivnosti je korištenje skupa metoda koje registruju hijerarhiju vrednosnih orijentacija, društvenih stavova, subjektivnih stavova prema radu i njegovim karakteristikama.

Međutim, ovom načinu dobijanja informacija o motivima aktivnosti mora se pristupiti s oprezom, jer. postoji opasnost od izobličenja primljenih informacija zbog činjenice da je ličnost pod utjecajem normi makro okruženja i neposrednog okruženja; generalizovani motivi ponašanja ljudi ne slažu se uvek sa situacionim motivima njihovog ponašanja u radnoj aktivnosti. Utječe na formiranje vrijednosti i nivo samorefleksije (osoba može biti neadekvatno svjesna svojih potreba i vrijednosti i dati istraživaču želje).

Stoga je za dobivanje pouzdanih podataka o radnoj motivaciji preporučljivo kombinirati nekoliko metoda. Ipak, može se reći da ove metode mogu pomoći kako u objašnjavanju tako i u predviđanju motiva ponašanja osobe u datoj situaciji, jer se uz njihovu pomoć otkrivaju njegove najstabilnije i dominantnije potrebe, interesovanja, lične dispozicije, orijentacija ličnosti.

1.2. Metode proučavanja motivacije upravljačkog osoblja

Poznavanje metoda proučavanja motivacije i njihova kompetentna upotreba ne samo da će povećati povrat rukovodnog osoblja, već će također pružiti priliku za bolje razumijevanje ljudi koji upravljaju poduzećem. Pet najčešće korišćenih metoda za proučavanje motivacije su:

Testiranje;

Stručne procjene;

posmatranje. devet

Razmotrimo detaljnije suštinu ovih metoda.

Anketa ili upitnik jedna je od najčešće korištenih metoda za procjenu motivacije zaposlenih. Omogućava vam da dobijete važna informacija na motivaciju značajnog broja zaposlenih. Anketom mogu biti obuhvaćeni zaposleni u jednom ili više sektora kompanije ili neke kategorije zaposlenih, ili svi zaposleni u kompaniji. Anketa vam omogućava da identifikujete karakteristike motivacije različitih kategorija osoblja (konkretni profesionalci, grupe staža, grupe različite starosti, pol, obrazovni nivo i sl.), kao i za procjenu faktora koji utiču na njihovu radnu motivaciju.

Za sprovođenje ankete izrađuje se upitnik koji sadrži pitanja koja imaju za cilj da otkriju u kojoj meri organizacija zadovoljava najvažnije potrebe zaposlenih, u kojoj meri su zaposleni zadovoljni najvažnijim aspektima svog rada.

Ispitivanje ima niz prednosti: informacije se dobijaju brzo, anketa ne zahteva velike finansijske troškove. Međutim, ova metoda je otvorena za moguća izobličenja informacija, kako svjesna (društveno poželjni odgovori), tako i nenamjerna. Takođe može doći do grešaka u izradi upitnika, pogrešnih proračuna u samoj proceduri pripreme i sprovođenja ankete, što dovodi do niske pouzdanosti dobijenih informacija. Stoga je preporučljivo kombinovati upitnike sa drugim metodama prikupljanja informacija (analiza dokumenata, posmatranje, intervjuisanje stručnjaka), koji mogu potvrditi dobijene rezultate.

Prilikom analize dobijenih rezultata mogu se uzeti u obzir kako indikatori zadovoljstva zaposlenih pojedinim aspektima rada, tako i ukupni indeks zadovoljstva koji se dobija sabiranjem svih ocjena njihovog zadovoljstva različitim aspektima radne situacije.

Ako se studija provodi u različitim odjelima organizacije i obuhvata zaposlenike različitih profesionalnih grupa, to menadžerima pruža izuzetno važne informacije koje im omogućavaju da na osnovu dobijenih rezultata preduzmu pravovremene korake za poboljšanje zadovoljstva poslom za zaposlenike određenih odjela i konkretnih stručnih radnika. grupe. deset

U pravilu, analiza rezultata anketa, osmišljenih za procjenu zadovoljstva osoblja njihovim radom u organizaciji, ograničena je na izračunavanje i poređenje prosječnih vrijednosti zadovoljstva različitih kategorija osoblja i postotaka. Upotreba faktorske ili korelacione analize može dati precizniju procjenu motivacije osoblja i faktora koji na nju djeluju.

Rezultate ankete treba saopćiti ne samo menadžmentu, već i onim zaposlenicima organizacije koji su u njemu učestvovali. Da bi zaposleni i dalje bili spremni da aktivno učestvuju u anketama, moraju biti informisani o dobijenim rezultatima i sami uvidjeti stvarnu korist iz same činjenice učešća u anketi. Ovo pretpostavlja da će se nakon sprovođenja ankete preduzeti sljedeći koraci:

Brza komunikacija zaposlenima sa informacijama na osnovu rezultata ankete;

Saopštavanje zaposlenima mišljenja menadžmenta o rezultatima ankete;

Izrada plana rada na osnovu rezultata ankete i njegova naknadna implementacija.

Razmotrite takav metod proučavanja motivacije kao što je testiranje. Pod testovima se podrazumijevaju standardizirani testovi za identifikaciju ili procjenu određenih psiholoških karakteristika osobe. Razvijaju se testovi za utvrđivanje karakteristika motivacije određene osobe i stepena ozbiljnosti jedne ili druge njene karakteristike. jedanaest

Materijali za testiranje obično uključuju brošure sa pitanjima i posebne listove za odgovore. Pri korištenju projektivnih metoda, odnosno metoda indirektne procjene motivacije, mogu se prikazati nedovršene rečenice, setovi fotografija, crteža ili slika. Interpretirajući prema određenim pravilima za vrednovanje prezentiranog materijala, što podrazumijeva višestruka tumačenja, dolazi se do zaključka o karakteristikama motivacije ispitanika. Upotreba standardnih formulara omogućava kandidatima da svoje odgovore označe olovkom ili olovkom, a listovi za odgovore mogu se obraditi pomoću skenera. Testiranje se može obaviti na računaru. Donošenje razumnih zaključaka na osnovu rezultata testiranja moguće je samo uz učešće kvalificiranih psihologa.

Metoda stručnih procena polazi od činjenice da samo ljudi koji ih dobro poznaju mogu tačno proceniti motivaciju zaposlenih. Prije svega, to su lideri i kolege. Ponekad su poslovni partneri ili klijenti uključeni kao stručnjaci. Stručna procena motivacije je po pravilu jedan od elemenata sveobuhvatne procene zaposlenog.

Glavni alat stručnjaka u procjeni motivacije zaposlenih je posebno pripremljen upitnik. Od kvaliteta ovog upitnika u velikoj meri zavisi tačnost procene motivacije zaposlenih. 12

Da bi se koristio metod stručnih ocjenjivanja, potrebno je jasno definisati koje uslove moraju ispunjavati lica uključena u sastav stručnjaka. U svakom slučaju, stručnjacima se postavljaju sljedeći zahtjevi:

Svesnost. Ocjenjivač bi trebao biti dobro svjestan najvažnijih aspekata profesionalne aktivnosti i radnog ponašanja zaposlenika koji se ocjenjuje.

Objektivnost. Eksperta ne bi trebalo da zanimaju rezultati procene određenog zaposlenog.

Moralne i etičke kvalitete. Prilikom odabira stručnjaka treba se voditi ne samo njegovim znanjem, već i poštenjem i orijentacijom na interese kompanije.

Preliminarna priprema. Ocjenjivač je trebao prethodno proći obuku o metodama i procedurama evaluacije kako bi se eliminisale greške koje mogu uticati na tačnost zaključaka.

Pored izbora eksperata, potrebno je problem riješiti i alatom kojim će stručnjaci procjenjivati određene karakteristike motivacije osoblja. Najčešće korišteni upitnici.

Razgovor je jedan od najjednostavnijih i najpouzdanijih alata za procjenu karakteristika motivacije podređenih. Nakon razgovora sa osobom, gotovo uvijek možete dobiti predstavu o njegovom stavu prema stvari, o tome šta određuje snagu njegove motivacije.

Tokom razgovora sa podređenim, menadžer dobija sve potrebne informacije uz pomoć pitanja. Razlikuju se sljedeće vrste pitanja: - zatvorena, otvorena, indirektna, sugestivna, refleksivna

Posmatranje je najviše dostupna metoda procjena motivacije podređenih, koju može koristiti menadžer. Da bi se posmatranjem stekla tačna predstava o karakteristikama motivacije zaposlenih, potrebno je jasno razumjeti šta tačno treba uzeti u obzir kao vidljive znakove motivacije. Da biste razvili svoju moć zapažanja i svoju sposobnost da donosite zdrave sudove, morate razlikovati vidljive znakove motivacije od mišljenja i prosudbi.

Primjeri vidljivih znakova motivacije mogu biti:

broj prijedloga zaposlenika za godinu za poboljšanje rada.

ponašanje zaposlenih u vanrednim situacijama.

broj ljudi koji kasne na posao u proteklom mjesecu.

Primjeri karakteristika evaluacije mogu biti:

zainteresovanost zaposlenog za obavljeni posao.

visok nivo autonomije radnika.

odgovoran odnos radnika prema poslu. trinaest

Treba imati na umu da, prema takvim objektivnim pokazateljima kao što je izostanak za različitih razloga i fluktuacije kadrova, teško je donijeti jednoznačne zaključke o stanju radne motivacije, jer je često nemoguće razdvojiti odsustvo s posla ili fluktuaciju uzrokovanu vanjskim razlozima od onih uzrokovanih odnosom samog zaposlenog prema poslu.

Koristeći posmatranje za procjenu motivacije zaposlenih, možete odabrati najefikasnije metode utjecaja na njihovu motivaciju. U praksi je nemoguće ograničiti se na korištenje samo jedne od razmatranih metoda. Upotreba više metoda istovremeno povećava pouzdanost primljenih informacija i poboljšava kvalitet odluka na osnovu njih. četrnaest

Na osnovu navedenog možemo zaključiti da studija motivacije omogućava utvrđivanje potreba zaposlenih u kompaniji i njihov uticaj na efikasnost. dnevnih aktivnostišto u velikoj meri određuje stanje u preduzeću.

1.3. Metodologija upravljanja sistemom motivacije osoblja

Budući da je motivacija dinamična, potrebno je uložiti više truda u upravljanje motivacijom. Iskustvo pokazuje da je ova strategija plodonosnija. Poslednjih godina objavljen je veliki broj studija koje pokazuju da se motivacijom zaposlenih može uspešno upravljati, postižući značajna poboljšanja u radu.

Cilj upravljanja motivacijom je da se dobije maksimalni prinos od korišćenja raspoloživih radnih resursa, čime se poboljšava ukupni učinak i profitabilnost preduzeća. petnaest

Glavni zadaci upravljanja motivacijom zaposlenih su:

podsticanje osoblja na postizanje najboljih rezultata u postizanju ciljeva u skladu sa strategijom kompanije;

poboljšanje ličnog i timskog učinka zaposlenih;

uspostavljanje direktne zavisnosti naknada i drugih beneficija zaposlenih od njihovog postizanja konkretnih rezultata u skladu sa odobrenim planovima rada;

privlačenje i zadržavanje zaposlenih potrebnih kompaniji;

pozicioniranje kompanije kao "najboljeg poslodavca".

Za razumevanje radnog ponašanja podređenih i izgradnju efikasnog sistema uticaja na njihovu motivaciju potrebno je uzeti u obzir ključne principe koji određuju odnos radne motivacije i radnog ponašanja osobe. Ovo su sljedeći principi:

Polimotivacija radnog ponašanja;

Hijerarhijska organizacija motiva;

Kompenzacijski odnosi između motiva;

Načelo pravde;

Princip ojačanja;

Dinamičnost motivacije. šesnaest

Brojne ankete uposlenika raznih ruskih organizacija omogućile su sastavljanje liste najčešće spominjanih potreba, čija želja za zadovoljenjem ne samo da određuje izbor posla, već i formira spremnost za rad s visokim povratom. To su sljedeće potrebe:

Pristojne plate;

Dobri uslovi rada;

Atraktivni izgledi za karijeru;

Dobra klima u radnom timu;

Dobar odnos sa menadžmentom;

Zanimljiv posao;

Mogućnosti za pokazivanje inicijative i nezavisnosti;

Mogućnosti za učenje i profesionalni razvoj;

Povjerenje u budućnost / sigurnost posla;

Dobar nivo socijalne zaštite.

Integrirani pristup upravljanju motivacijom osoblja podrazumijeva korištenje najšireg mogućeg spektra sredstava za utjecanje na motivaciju osoblja. U tabeli. 1.5 daje kratak pregled glavnih sredstava uticaja na motivaciju osoblja, koja se mogu koristiti uzimajući u obzir specifičnu situaciju u različitim kompanijama.

Tabela 1.5

Sredstva uticaja na motivaciju osoblja

Sredstva uticaja na motivaciju	Glavne komponente
Organizacija rada	Različite vještine potrebne za obavljanje posla; završetak obavljenih zadataka; značaj i odgovornost posla; davanje nezavisnosti zaposlenom; pravovremene povratne informacije o usklađenosti radova sa utvrđenim zahtjevima

Kraj stola. 1.5

Najvažnija vrsta podsticaja za rad je nadnica – jedan od alata za uticaj na efikasnost radnika. Ovo je vrhunac sistema stimulacije osoblja kompanije. Naknada u širem smislu je jedan ili drugi oblik naknade za određenu količinu i kvalitet obavljenog posla.

Trenutno se razlikuju sljedeći motivacijski principi nagrađivanja:

Visinu zarade svakog radnika treba odrediti, prije svega, ličnim doprinosom rada konačnom rezultatu kolektivnog rada;

Jačanje diferencijacije zarada u zavisnosti od njene složenosti i kvaliteta, potrošačkih svojstava proizvoda;

Proširenje zone stimulativnih zarada uspostavljanjem optimalnih odnosa minimalne zarade koju garantuje društvo, čime se obezbeđuje reprodukcija kvalifikovane radne snage i maksimalne moguće zarade;

Promjena funkcije i uloge sistema poticaja, koji trenutno slabo stimulišu radnu aktivnost, budući da se koriste uglavnom za ostvarivanje funkcija moći uprave, a ne kao poticaj. 17

AT novije vrijeme U praksi upravljanja osobljem u ruskim kompanijama pojavilo se nekoliko trendova prema nematerijalnoj motivaciji osoblja, koja se može nazvati inovativnom, pa čak i inovativnom. Među njima se izdvajaju četiri trenda:

Rodni pristup motivaciji osoblja;

Negovanje dobrog rada kao posebnog ljudskog dostojanstva;

Proučavanje geneze motivacije;

Upravljanje vrijednostima kao element upravljanja ljudskim resursima.

Prilikom kreiranja sistema upravljanja motivacijom u organizaciji ili njegove rekonstrukcije, potrebno je voditi računa o različitom stepenu osjetljivosti različitih kategorija osoblja na iste podsticaje. Efikasan sistem motivacije treba selektivno uspostaviti principe stimulisanja rada različitih kategorija osoblja.

Svaki lider se suočava sa promjenjivom motivacijom: ono što je jučer odgovaralo zaposleniku, prestaje ga motivirati. Ljudi postaju stariji, iskusniji, bračni status im se mijenja, obrazuju se – sve to ima za posljedicu i promjene u motivaciono-potrebnoj sferi. Postoje novi zahtjevi, novi zahtjevi, nova očekivanja; rješavanje starih problema postaje nezanimljivo. osamnaest

Značaj određenog motiva i njegovo mjesto u hijerarhiji mogu se mijenjati ne samo tokom vremena, već i od situacije do situacije. Sam skup potreba koje ljudi žele da zadovolje na poslu može varirati u zavisnosti od profesionalne grupe, spoljnih uslova (tržišni uslovi, konkurencija, državna regulativa), stadijuma karijere i drugih faktora. Velika važnost ima situaciju u zemlji, na tržištu rada. Ako su donedavno povjerenje u budućnost i socijalna zaštita zaokupljali top pozicije u hijerarhiji radne motivacije ruskog stanovništva, danas su sadržaj rada i mogućnost profesionalnog i karijernog rasta već počeli da dolaze do izražaja.

Kao što pokazuju rezultati istraživanja sprovedenih u različitim ruskim kompanijama, hijerarhija najznačajnijih potreba (i odgovarajućih radnih motiva) za obične zaposlene značajno se razlikuje od slične hijerarhije za srednje menadžere, iako postoje neke sličnosti (tabela 1.6). devetnaest

Tabela 1.6

Hijerarhija potreba za različite kategorije radnika

Obični radnici	Srednji menadžeri
1. Pristojna plata	1. Pristojna plata
2. Dobri uslovi rada

Skup potreba koje ljudi nastoje da zadovolje na poslu može se mijenjati ne samo u zavisnosti od profesionalne grupe, vanjskih uslova, već i od starosti zaposlenog, njegovog bračnog statusa, faze karijere. Ako u prvoj fazi rada u organizaciji za zaposlenog mogu doći do izražaja motivi vezani za orijentaciju u radu, uz uspostavljanje ličnih kontakata sa kolegama, onda kasnije, kada je novajlija u potpunosti savladao, značaj motivi povezani sa potrebom službenog i profesionalnog rasta. Na isti način, podizanje plata, poboljšanje društvenim uslovima može značajno uticati na hijerarhiju radnih motiva radnika. Poređenje potreba radnika na početku i na sredini karijere dato je u tabeli. 1.7. 20

Tabela 1.7

Potrebe zaposlenih na početku i na sredini karijere

Šta zanima zaposlenog na početku karijere	Šta zanima zaposlenog usred karijere

Watson-Wyatt, vodeća konsultantska firma za kompenzaciju, pitala je različite grupe zaposlenih o pogodnostima koje preferiraju. Rezultati su prikazani u tabeli. 1.8. 21

Tabela 1.8

Rezultati Watson-Wyatt Preferred Benefit Survey

Željene pogodnosti (pet prvih mjesta)

Ukupni prihodi iznad prosjeka	Plata iznad prosjeka	Razvoj majstorstva	Mogućnosti za profesionalni razvoj	Grupne pogodnosti

Kao što se vidi iz navedenih podataka, za starije od 50 godina na prvom mjestu je ukupna primanja (plata plus bonus) preko srednji nivo. Oni ispod 30 godina iznad svega cijene mogućnosti profesionalnog rasta, razvoj vještina i fleksibilno radno vrijeme. Vidi se da se ove preferencije mijenjaju tokom vremena, kao iu zavisnosti od ekonomskih i ličnih prilika radnika.

Sumirajući navedeno, upravljanje motivacijom osoblja zasniva se na sveobuhvatnom sagledavanju psiholoških principa motivacionog procesa individualnih i grupnih aktivnosti, kao i efikasnih metoda motivisanja privlačenja, zadržavanja i efektivnog rada. Sistematski pristup uključuje upravljanje motivacijom zaposlenih na svim nivoima koristeći sve vrste motivacije: materijalnu i nematerijalnu, novčanu i nenovčanu.

Zaključci za Poglavlje 1

Motivacija kao sredstvo upravljanja kadrovima je proces stvaranja sistema uslova ili motiva koji utiču na ljudsko ponašanje, usmeravajući ga u pravcu koji je potreban organizaciji, regulišući njen intenzitet, granice, podstičući savesnost, istrajnost, marljivost u postizanju ciljeva.

Neophodno je ciljano i svjesno uticati na motivaciju svih kategorija osoblja, jasno prezentirajući specifičnosti motivacije u svakom pojedinačnom slučaju i na taj način postići potrebne rezultate ili neophodan odnos prema materiji.

Trenutno je u Rusiji osnova motivacije nivo plata i zadovoljenje društvenih potreba. Viši nivoi motivacije su otvoreno i javno priznanje dostignuća pojedinih zaposlenih, pružanje mogućnosti za njihovo samoizražavanje.

Metode efektivnog podsticaja zavise od kategorija radnika. Najvažniji motivacioni faktori za menadžere su napredovanje, vrsta posla, mogućnost da budu ponosni na svoju kompaniju. Faktore kao što su plata, beneficije i uslovi rada rukovodioci daju prilično niske ocjene. Shodno tome, na kraju, novac nije glavni motivacioni stimulans za rukovodioce.

Za efikasno upravljanje motivacijom osoblja, ona se mora istražiti i ocijeniti. Istovremeno, mjerenje motivacije je složen metodološki problem. U članku se razmatraju metode njenog proučavanja, a predlaže se i autorov model proučavanja motivacije, u kojem se razlikuju tri nivoa njenog ispoljavanja. Parametri su i procjene zaposlenih i specifični mjerljivi rezultati koji se odnose na radno ponašanje i radnu efikasnost.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne zavise samo od znanja, vještina i sposobnosti ovih ljudi, efikasna aktivnost je moguća samo ako zaposleni imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom.

Organizovan i kontrolisan proces podsticanja zaposlenog na rad određuje njegovo radno ponašanje, a produktivno korišćenje ljudskih resursa u velikoj meri određuje konkurentske prednosti kompanije.

Pitanjima formiranja motivacije za rad bave se stručnjaci iz oblasti ekonomije, sociologije, psihologije itd., o čemu svedoči prvenstveno pojava mnogih teorija. Međutim, zajednički napori istraživača tjeraju nas da se prisjetimo parabole o trojici slijepaca koji nisu mogli doći do zajedničkog mišljenja o tome kakva se životinja nalazi pred njima. U isto vrijeme, oni su apsolutno tačno opisali slona, osjećajući njegove različite dijelove.

Istovremeno, svaki od pristupa sugerira da se motivacija mora istražiti i evaluirati kako bi se upravljalo motivacijom. Uprkos teorijskim istraživanjima, mjerenje motivacije je složen metodološki problem. Praktičari su prisiljeni priznati da mjere „nemjerljivo“. . U strukturi ličnosti, teoretičari su identifikovali stabilne „generalizovane motive“, upravo te varijable – kako se sklonosti dijagnostikuju i uzimaju u obzir pri razvoju motivacionih aktivnosti. U stvarnosti, motiva nema. „Prvo, motivi nisu direktno uočljivi i u tom smislu se ne mogu prikazati kao činjenice stvarnosti. Drugo, one nisu činjenice u smislu stvarnih objekata dostupnih našem direktnom posmatranju. Oni su uslovni, koji olakšavaju razumijevanje, pomoćni konstrukti našeg mišljenja, ili, jezikom empirizma, hipotetički konstrukti.

Razmotrite metode proučavanja motivacije koje se nude menadžerima za analizu ovih stabilnih atributa ličnosti, „generalizovanih motiva“:

Ankete- koristi se za procjenu stepena zadovoljstva osoblja. Oblici anketiranja mogu biti različiti: intervju, upitnik. U pravilu se od subjekta traži da sa predložene liste motiva, interesovanja, potreba odabere (i ocijeni) one koji ga najpreciznije opisuju, postavljaju se relativno direktna pitanja koliko se zaposleniku sviđa sam posao, njegovi uslovi, odnosi. u timu, stil rukovođenja itd. .P.

Dijagnostički intervju zahtijeva značajno ulaganje vremena i truda, stoga se koristi za procjenu nivoa motivacije menadžera. Osim toga, na osnovu mišljenja načelnika odjeljenja, moguće je sastaviti generalizovani opis stanja po odjeljenjima, ocjenjujući opšti nivo motivacija zaposlenih.

Uz očiglednu dostupnost ove metode, ona ima nedostatke: nisu svi motivi svjesni, jer razumijevanje složenih dubokih motivacijskih formacija zahtijeva razvijenu refleksiju; odgovori su često neiskreni zbog faktora "društvene poželjnosti" (želja da izgledate što bolje, da ispunite određene društvene "norme" i "standarde"). Ipak, ankete vam omogućavaju da brzo prikupite masovni materijal, saznate kako osoba percipira svoje postupke i postupke, što izjavljuje "svijetu".

Psihološki testovi . Upitnik za testiranje sadrži niz pitanja čiji se odgovori koriste za procjenu psiholoških kvaliteta ispitanika. Testni zadatak je posebna vrsta testa, čiji rezultati određuju prisustvo ili odsustvo i stepen razvijenosti karakteroloških osobina (osobina ličnosti), npr. orijentacija na uspjeh.

Uz pomoć standardiziranih testova dobijaju se kvantitativne procjene pomoću kojih je moguće uporediti težinu psiholoških osobina pojedinca sa njihovom ozbiljnošću u popularizaciji.

Nedostatak standardizovanih testova je izvesna mogućnost uticaja ispitanika na rezultate testa u skladu sa odobrenim osobinama ličnosti. Ove mogućnosti se povećavaju ako ispitanici znaju sadržaj testa, odnosno kriterijume za procjenu ponašanja i osobina ličnosti koje se proučavaju.

Projektivne metode. Glavni naglasak je na dijagnosticiranju skrivene motivacije zaposlenika, i skrivene, uključujući i samog zaposlenika. Često projektivne metode uključuju kombinacije svih vrsta metoda – slučajeva (situacija), konkretnih zadataka, intervjua koji uključuju pitanja koja na prvi pogled nemaju veze s ispitanikom (na primjer, „Zašto, po vašem mišljenju, ljudi dobro rade u jednoj kompaniji, a ne tako dobro u drugoj?" pokušava?"). Pretpostavlja se da subjekt identifikuje ključne indikatore za njega.

Informacije dobivene takvim metodama su manje strukturirane i standardizirane, teže ih je obraditi. Ove metode zahtijevaju vješto tumačenje prikupljenih podataka.

Poznavanje motivacionih komponenti omogućava menadžeru da kreira "motivacionu mapu" zaposlenog. Informacije o identifikovanim pokretačkim motivima i potrebama zaposlenih koriste se u izradi seta mera za motivisanje zaposlenih.

Međutim, često motivacijski programi u organizacijama dovode samo do kratkoročnih promjena i gotovo da nemaju efekta na proizvodne i finansijske performanse. Razlog je to što su dijagnostici podložni "generalizovani motivi" - dinamičke formacije koje se ažuriraju pod uticajem situacionih odrednica, a "situacione determinante" potencijalno mogu biti ogroman broj varijabli u realnoj situaciji, pa ih je nemoguće uzeti u obzir. računa i sve ih izmjeri.

Menadžeri, ističući subjektivnu procjenu zaposlenih o svojim motivima i „generalizovanim motivima“ (bez uzimanja u obzir „situacionih determinanti“), koriste skup stimulativnih uticaja, koji, uprkos svojoj atraktivnosti, praktično nema uticaja na poslovni uspeh.

Predmetne aktivnosti se često provode u sklopu razvoja sistema nagrađivanja, odnosno zadovoljenja identifikovanih motivacionih faktora. Neki od ovih programa fokusirani su na analizu postignutog: poređenje zadovoljstva zaposlenih prije i nakon implementacije motivacionog projekta.

Lideri pozdravljaju ovakve inicijative u svojim kompanijama, vjerujući da će im njihova "ispravna" implementacija sigurno omogućiti postizanje efikasnosti. Svi ovi programi zasnovani su na suštinski pogrešnoj logici zasnovanoj na uverenju menadžera da ako uporedite subjektivnu procenu zaposlenih pre i posle uvođenja motivacionog programa, onda u slučaju pozitivnih promena možete biti sigurni da će prodaja povećati i kvalitet proizvoda će se poboljšati.

Konsultanti i HR profesionalci aktivno podržavaju mit da u ovom slučaju ne morate brinuti o rastu indikatora, jer se rezultati optimiziraju „sami od sebe“. Kao rezultat toga, top menadžeri su čvrsto uvjereni da će se ovi programi nakon nekog vremena isplatiti i da su napravili pravi izbor.

Međutim, pošto ne postoji jasan odnos između subjektivne procjene zaposleni i radna efikasnost - poboljšanja su rijetka.

Osim toga, izjave o promjeni nivoa motivacije, zasnovane samo na samoprocjeni zaposlenih, nisu potkrepljene. Da bi se dobila adekvatna slika, potrebno je uzeti u obzir radno ponašanje u kojem se ono ogleda. Treba napomenuti da u domaćoj i stranoj literaturi postoje brojni naučni podaci koji govore o značajnom uticaju motivacije na uspešnost i efikasnost određene delatnosti, stoga je važno voditi računa o rezultatima za kompaniju, za koje se, zapravo, započinju stimulativne mjere.

Predložili smo motivacioni model u kojem se razlikuju tri nivoa ispoljavanja motivacije. Parametri su kako procjene zaposlenih, tako i postizanje konkretnih mjerljivih rezultata povezanih sa radnim ponašanjem i povećanjem radne efikasnosti.

Slične informacije.

Analiza metoda motivacije rada. Naučni pristupi i metode proučavanja procesa motivacije i stimulacije rada

Motivacija kroz postavljanje radnih ciljeva

1.2. Metode proučavanja motivacije upravljačkog osoblja

1.3. Metodologija upravljanja sistemom motivacije osoblja

Prijavite grešku u kucanju

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (opciono):