Planiranje kao funkcija upravljanja. Planiranje kao najvažnija funkcija upravljanja

Predloženi testovi obuhvataju 3 opcije za završne testove iz predmetne discipline, kao i različite testove koji imaju za cilj identifikovanje formiranih kompetencija za donošenje menadžerskih odluka u datoj situaciji, za postavljanje ciljeva i određivanje optimalnog obima rada za studente.

Da bi učenici formulisali zaključke na osnovu rezultata testnih zadataka, predlaže se skala za ocjenjivanje rezultata u zavisnosti od broja bodova.

U pravilu, korištenje ovih testova tokom treninga povećava atraktivnost izučavane discipline za studente i doprinosi rastu njihove motivacije za stjecanje kompetencija definisanih važećim Federalnim državnim obrazovnim standardom za odgovarajuću specijalnost.

Skinuti:

Pregled:

Test 1 .

1. U odnosu na upravljanje, planiranje se smatra kao:

a) njegovu funkciju;

b) metoda.

2. Definirajuća karakteristika menadžera je:

3. Menadžment kao nauka je formiran:

a) u srednjem vijeku;

4. Funkcija menadžmenta je:

a) postavljanje ciljeva;

b) certificiranje osoblja;

c) organizacija rada;

d) evaluacija učinka.

5. Univerzalni princip upravljanja - jedinstvo komandovanja - predložili su naučnici naučne škole:

a) ljudski odnosi (M. Follet, E. Mayo);

b) administrativno upravljanje (A. Fayol);

c) naučni menadžment (F.Taylor).

6. Glavni kvalitet koji japanski menadžer treba da ima je:

a) profesionalizam;

b) koordinacija djelovanja podređenih.

7. Sljedeći zaključak je tačan:

a) svaki menadžer je lider;

b) svaki lider je menadžer.

8. Odlučujući faktor direktnog uticaja okoline industrijsko preduzeće je:

a) naučni i tehnološki napredak;

b) stanje privrednog razvoja; c) potrošači proizvoda.

9. U obrazovnim institucijama u Sjedinjenim Državama nastoje da pripreme menadžere-generaliste:

a) da;

b) ne

10. Preopterećenost viših menadžera je tipična za organizacijske strukture:

a) linearni tip;

b) tip matrice.

11. Tradicionalni princip upravljanja kao sastavni deo procesa upravljanja karakteriše individualizam, imovinsko pravo, nezavisnost odluka:

a) da;

b) ne.

12. Savremeni („ekološki“) naučni pristup radu menadžera za kontrolu aktivnosti podređenih uključuje:

a) odobravanje planova za određene vrste proizvoda;

b) koordinaciju rada na proizvodnji grupe proizvoda;

c) kombinacija ovih opcija.

13. Radna motivacija je:

d) sumiranje.

a) da;

b) ne.

16. Prednosti upravljačke strukture sjedišta uključuju:

a) povećanje lične odgovornosti za rezultate rada;

b) centralizacija upravljanja u organizaciji;

c) visok stepen specijalizacije djelatnosti.

17. Proces donošenja odluka počinje:

a) identifikovanje alternativa;

b) analiza faktora okoline;

c) dijagnosticiranje problema;

d) prikupljanje informacija o državi unutrašnje okruženje organizacije.

18. Optimalan prijem smanjenje negativnog uticaja stresa na poslu uključuje:

a) delegiranje ovlasti;

b) pažljivo planiranje utovara;

c) organizaciju rada preko utvrđenog roka.

19. Osnovna svrha završne kontrole u menadžmentu je:

a) u računovodstvu materijalnih, radnih i finansijskih sredstava;

b) sprečavanje grešaka u budućnosti;

c) verifikacija regulatorne dokumentacije;d) operativno prilagođavanje planiranih indikatora.

20. Konfliktna situacija- Ovo:

a) sinonim za riječ "sukob";

b) glavni element sukoba;

c) posljedica sukoba.

Test 2. Izaberi tačan odgovor.

1. Glavni ograničavajući indikator aktivnosti menadžera je:

a) ograničenje resursa;

b) potražnja potrošača;

c) faktor vremena;

d) birokratske barijere.

2. Po prvi put su naučnici potkrijepili potrebu za razvojem standarda proizvodnje:

a) škole naučnog menadžmenta (1885-1920);

b) upravna škola (1920-1950);

c) škole ljudskih odnosa (1930-1950);

d) škole kvantitativne metode(1950 - danas).

3. Sposoban menadžer u radu sa ljudima:

a) brine da nisu dorasli zadatku;

b) skreće pažnju na ono što rade dobro.

4. Klasični model japanskog menadžmenta uključuje organizaciju sistema nagrađivanja osoblja zasnovanog na individualnom učinku:

a) da;

b) ne.

5. Glavni kriterijum za procenu efikasnosti menadžera u Nemačkoj je:

a) implementacija postojećeg plana;

b) ostvarivanje dobiti;

c) stručno usavršavanje zaposlenih;

d) organizacija nagrađivanja osoblja;

e) obezbeđivanje proizvodnje resursima;

e) zaštita rada.

6. U procesu upravljanja, dobijanje i obrada informacija o stanju objekta prethodi razvoju odluka:

a) da;

b) ne.

7. Tačno je da neformalne komunikacije imaju visok stepen pouzdanost:

a) da;

b) ne.

8. Najbolja opcija za menadžera u vremenskom roku je a) nepostojanje bilo kakvog rješenja;

b) racionalna odluka;

c) intuitivno rješenje.

9. Dugoročno planiranje preduzeća u tržišnoj ekonomiji je:

a) gluposti;

b) korisno, ali teško moguće;

c) izvodljivo.

10. U skladu sa teorijom F. Herzberga, menadžer treba da koristi kao sredstvo motivacije:

a) povećati nivo nagrađivanja svih zaposlenih;

b) priznavanje i odobravanje rezultata rada;

c) unapređenje za dug radni staž;

d) poboljšanje uslova rada.

11. Kontroling je:

a) strujna kontrola;

c) završna kontrola.

12. Može se tvrditi da je inovativna aktivnost menadžera rezultat „čudesnog uvida“:

a) da;

b) ne.

13. Korporativna kultura se zasniva na:

a) o pravilima interni propisi organizacije;

b) nacionalne tradicije;

c) uvjerenja i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih;

d) opšteprihvaćene norme ponašanja.

14. Postupci menadžera u okruženju rizika prvenstveno uključuju:

a) utvrđivanje prihvatljivog nivoa rizika;

b) procjena rizika;

c) identifikaciju izvora rizika.

15. Kompromis je najbolji način za rješavanje konfliktne situacije:

a) da;

b) ne.

16. Glasine koje se šire unutar organizacije mogu se posmatrati kao:

a) nepoželjan događaj;

b) dokaz o predstojećem stečaju;

c) pozitivna stvar.

a) formalni;

b) neformalni;

c) privatna preduzeća;

d) zajednička ulaganja.

20. Pošteno je reći da objekt društvene orijentacije menadžerskog rada treba da bude društvo:

a) da; b) ne.

Test 3 Izaberi tačan odgovor.

1. In Američki model upravljačka priroda donošenja odluka:

a) kolektivno, na osnovu jednoglasnosti;

b) individualni.

2. Okruženje direktnog uticaja kao komponentu eksternog okruženja preduzeća formiraju sledeći faktori:

a) potrošači, konkurenti;

3. Povratne informacije u procesu komunikacije može povećati efikasnost razmjene informacija:

a) da;

b) ne.

4. Struktura aparata za upravljanje preduzećem utvrđuje se po pravilu:

a) obim posla, složenost proizvoda, broj zaposlenih;

b) lokacija preduzeća, koje pripada određenoj industriji, zahtjevi sindikata.

5. Sljedeća odluka je zasnovana na dubokom znanju i velikom iskustvu menadžera:

a) organizacione;

b) na osnovu presuda;

c) kompromis;

d) racionalno.

6. Glavni ograničavajući indikator u radu šefa (menadžera) - potražnja za proizvodima kompanije - karakteriše:

a) za socijalističku (komandno-administrativnu) ekonomiju;

b) tržišnu ekonomiju.

7. Elementi komunikacijskog procesa su:

a) pošiljalac, poruka, kanal, primalac;

b) razvoj ideje, kodiranje, odabir kanala, prijenos poruka.

8. Menadžer mora kazniti širioce neformalnih komunikacija (glasina):

a) da;

b) ne.

9. Glavni kriterijum za napredovanje u karijeri u američkom modelu menadžmenta je:

a) starost i staž;

b) lični rezultat rada.

10. Faktori unutrašnjeg okruženja preduzeća su:

a) struktura, osoblje, tehnologija;

b) dobavljači resursa, zakoni. Razvoj menadžmenta u Rusiji prvenstveno je ograničen:

a) nedostatak teorije organizacije i upravljanja proizvodnjom;

b) nedostatak efektivnih menadžera;

c) birokratizacija izvršne vlasti.

11. Kontroling je:

a) strujna kontrola;

b) skup metoda planiranja, računovodstva, analize i kontrole;

c) završna kontrola.

12. Menadžment kao nauka je formiran:

a) u srednjem vijeku;

b) krajem 19. - početkom 20. vijeka;

c) nakon Drugog svjetskog rata.

13. Radna motivacija je:

a) planiranje aktivnosti za budućnost;

b) organizacija rada tima;

c) formiranje potrebnih podsticaja;

d) sumiranje.

14. Stvaranje neophodnih uslova od strane rukovodioca za svoje podređene profesionalni rast, pružanje odgovornog rada omogućava vam da ih zadovoljite:

a) osnovne potrebe b) sekundarne potrebe; c) oba u isto vrijeme.

15. Delegiranje upravljanja nije samo prijenos ovlaštenja, već i odgovornosti na podređene:

a) da;

b) ne.

16. Okruženje direktnog uticaja kao komponentu eksternog okruženja preduzeća formiraju sledeći faktori:

a) potrošači, konkurenti;

b) ekonomija, naučni i tehnološki napredak.

17. Liberalni stil vođenja se zasniva na:

a) o popustljivosti i toleranciji prema ljudima;

b) objektivnost prema zaposlenima;

c) selektivan odnos prema vođama i podređenima.

18. Menadžer treba da teži da bude lider:

a) formalni;

b) neformalni;

c) kombinovanje ovih karakteristika.

19. Hijerarhijsku strukturu upravljanja koriste:

a) u državnim preduzećima;

b) preduzeća svih oblika svojine;

c) privatna preduzeća;

d) zajednička ulaganja.

20. Definirajuća karakteristika menadžera je:

a) organizacija i upravljanje u tržišnoj privredi;

b) želja za profitom;

c) prisustvo podređenih u organizacionoj strukturi.

Test 4

Razvoj ruskih preduzeća značajno povećava zahtjeve za metode donošenja strateških odluka od strane menadžera, čije posljedice nisu odmah vidljive.

Rezultati predloženog testa mogu pokazati u kojoj mjeri kompanija u svom poslovanju slijedi dobro osmišljenu strategiju.

U toku test zadatak stavite odgovore iza datih tvrdnji: „da“ ili „ne“, odražavajući, po Vašem mišljenju, validnost ove ili one tvrdnje, a zatim izračunajte zbir odgovora „da“.

Pravac budućeg razvoja preduzeća jasno definišu njegovi menadžeri.

Svaki menadžer do detalja poznaje strategiju preduzeća.

Svaki lider dijeli zajedničku viziju novih usluga i tržišta definiranih strategijom kompanije.

Strategija preduzeća je najvažniji faktor koji se uzima u obzir prilikom analize novih mogućnosti.

Proces kreiranja strategije odvijao se nezavisno od dugoročnog planiranja.

Strategija je u osnovi planova i raspodjele resursa između odjeljenja preduzeća.

Strategija se zasniva na analizi i pretpostavkama, a ne na planovima.

Strategija određuje moguće akvizicije drugih preduzeća, a ne obrnuto.

Svaka filijala ili podružnica preduzeća ima jasnu strategiju.

Strategija svake filijale (podružnice) u potpunosti je u skladu sa ukupnom strategijom matične kompanije.

Svaki odjel ima jasnu strategiju.

Test 5 Može li menadžer postaviti prave ciljeve?

(Sastavljeno korištenjem informacija iz nedjeljnika Elite Staff)

Odaberite odgovor na odgovarajuću tvrdnju i izračunajte ukupan broj osvojeni bodovi (odgovor a - 3 boda; b - 2 boda; c - 1 bod).

1. Zamišljate svoju budućnost za 5 godina:

a) sasvim definitivno;

b) uopšteno;

c) Više volim da živim za danas.

2. Vaš životni stil je bolje definiran sljedećim klasičnim prijedlogom:

a) dalekovidna osoba mora odrediti mjesto za svaku svoju želju i potom ih po redu ostvariti;

b) pošto ne možete učiniti sve što želite, želite samo ono što možete;

c) treba da se uključimo u bitku, a onda ćemo vidjeti šta će biti.

3. Ozbiljna prepreka ka cilju je za vas:

a) podsticaj za udvostručenje napora;

b) nagoveštaj da treba tražiti drugi način;

c) signal da je meta izabrana pogrešno.

4. Smatrate da je potrebno proširiti svoje horizonte:

a) da, neophodno je u savremenim uslovima;

b) poželjno je, ali nije obavezno;

c) ne, moji horizonti su već prilično široki.

5. Spremni ste za putovanje narednih dana ako ste osvojili egzotično krstarenje na lutriji:

a) radije, neću iskoristiti ovu priliku, jer će to poremetiti ritam mog života;

b) Pokušaću, ako mogu da odložim tekuće poslove;

c) naravno, jer se takva šansa ne može propustiti.

6. Morate riješiti nekoliko problema različite težine, počećete:

a) sa najlakšim, za zagrevanje;

b) sa zadatkom srednje težine, radi procjene ukupnog nivoa zadataka;

c) sa najtežim, budući da se mogući kvar može nadoknaditi rješavanjem jednostavnijih zadataka.

7. Neodobravanje ili skeptičan stav drugih može vas natjerati da odustanete od namjeravanog cilja:

a) naprotiv, to me samo dodatno mobiliše;

b) možda ćete morati da prilagodite svoje namere;

c) Neću moći izvršiti svoj plan bez podrške drugih. 8. Ostvarili su vam se mladalački snovi:

a) da, u velikoj mjeri;

b) u mnogim aspektima ne, ali sada shvatam da su to bili nerealni planovi;

c) moj život nije ispao onako kako sam nekada sanjao.

Test 6 (na osnovu testa D. Bukina i M. Bukina)

Nekim ljudima je lakše nositi se s tehnologijom. Drugi znaju kako komunicirati s ljudima – kolegama i klijentima. Kojoj od ovih grupa pripadate? Koja grupa je tipičnija za kolektivni imidž menadžera? Odaberite odgovor na odgovarajuću tvrdnju.

1. Radije bih imao vikendicu:

a) u prometnom selu;

b) u malom selu;

2. Na poslu me najviše zanimaju:

a) sa tehnologijom

b) nekad sa tehnologijom, nekad sa ljudima;

c) sa ljudima.

3. Bio sam nominovan za javne funkcije:

a) nikad nominovan;

b) rijetko;

c) mnogo puta.

4. Čiji je posao zanimljiviji - hemičar istraživač ili direktor hotela:

a) hemičar

b) ne znam

c) menadžer hotela.

5. Da li volite da dajete poklone:

a) da;

b) nisam siguran

c) ne.

6. Napravili ste koristan izum. Vaši sljedeći koraci:

a) poboljšaću ga u laboratoriji;

b) teško odgovoriti;

c) vodi računa o njegovoj praktičnoj primjeni.

7. Po vašem mišljenju, najzanimljivija stvar u profesiji menadžera prodaje:

a) komunikacija sa kupcima, klijentima;

b) teško odgovoriti;

c) vođenje računa i dokumentacije.

8. Kada bi advokati i piloti primali istu platu, bilo bi zanimljivije postati:

a) advokat;

b) teško mi je da biram između ovih zanimanja;

c) pilot.

9. Ako birate između profesije umjetnika i javne ličnosti, onda je zanimljivije biti:

a) umjetnik;

b) teško je reći;

c) javna ličnost.

10. Najbolje se osjećam u muzejima:

a) sama

b) kada su u blizini samo bliski ljudi;

c) sa velikom gomilom ljudi.

Korišćenje tabele. 1, izračunajte ukupan rezultat.

Odgovori	Pitanje

KLJUČEVI ZA TESTOVE:

TEST 1

1 - a; 2 -b; 3-b; 4-in; 5 B; 6-b; 7-a; 8-in; 9-b; 10-a;

11-a; 12-b; 13-in; 14-b; 15-a; 16-in; 17-in; 18-b; 19-b; 20-b.

TEST 2

1 - b; 2 - a; 3 - b; 4 - b; 5 B;

6 - a; 7 - a; 8 - u; 9 - u; 10 - b;

11 - b; 12 - a; 13 - u; 14 - u; 15 - b;

16 - u; 17 - a; 18 - u; 19 - b; 20 - a.

TEST 3

1-b; 2 - a; 3 - a; 4 - a; 5 B;

6 - b; 7 - a; 8 - b; 9 - b; 10 - a; 11-b.

TEST 4

Evaluacija rezultata

10 ili više odgovora "da".Najvjerovatnije je da je menadžment preduzeća jedinstven tim koji je jasno svjestan ciljeva svog razvoja. Lični ciljevi svakog menadžera su međusobno dobro povezani sa ukupnom strategijom preduzeća. Skoro sve ozbiljne odluke sagledavaju se kroz prizmu usvojene strategije. Možda kompanija ima specijalna jedinica strateško planiranje, praćenje i korekcija implementacije strateškog plana.

Organizaciona struktura preduzeća zasniva se na strateškim poslovnim centrima, od kojih je svaki vođen sopstvenim planom.

Aktivna pozicija menadžmenta povećava stabilnost preduzeća na tržištu. Koncentracija resursa u određenim prioritetnim oblastima aktivnosti daje kompaniji mogućnost da ojača svoju konkurentnost.

5 - 10 "da" odgovora. Po svemu sudeći, pitanja izrade i praćenja usvojene strategije tiču ​​se samo najvišeg menadžmenta preduzeća. Nepoznavanje srednjih rukovodilaca i običnih radnika u osnovnim odredbama usvojene strategije dovodi do neopravdane disperzije napora i resursa u divizijama preduzeća. Aktivnosti nominalno postojeće jedinice za strateško planiranje u preduzeću se doživljavaju skeptično. Odjeljenja preduzeća svake godine pripremaju samo formalne poslovne planove koji se ne koriste u svom radu.

Preduzeće ima sistem u kojem je moguće donositi "operativne" odluke bez odgovarajućeg proučavanja, kao i izolovano od odluka donetih ranije i planiranih u budućnosti.

U takvoj situaciji, talas aktuelnih pitanja i problema zahvata top menadžere preduzeća, ne ostavljajući im ni vremena ni energije da donesu proračunate i dosledne strateške odluke.

Manje od 5 potvrdnih odgovora.Stil upravljanja se može opisati kao neformalan sa ekstremnim stepenom fleksibilnosti i spontanosti; nedostatak jasno definisanih odgovornosti, bilo kakvih planova i internih kontrola povezan je sa visokim stepenom rizika u sistemu strateškog odlučivanja. Suočeni sa sve većom konkurencijom na tržištu, povećava se vjerovatnoća da će preduzeće biti preuzeto od strane veće strukture. Osjećaj nestabilnosti i odsustvo dugoročne perspektive, fiksirane u strateškom planu, može uticati na raspoloženje zaposlenih, a u konačnici i potrošača proizvoda kompanije.

Rezultati testa nisu garancija budućeg uspeha ili neuspeha preduzeća. Konačno, čak i najnaprednija strategija zasniva se na velikom broju pretpostavki o budućnosti. Umjetnost upravljanja leži upravo u sposobnosti menadžera da predvidi događaje, vješto usmjerava aktivnosti poduzeća na prethodno postavljeni kurs, kao i da trezveno procjenjuje sposobnosti tima i sigurnosnu granicu broda kako bi izdržao oluje.

TEST 5

Evaluacija rezultata

Manje od 12 bodova. Sigurni ste da će se desiti ono što je suđeno, bez obzira na vaše napore. Zaista, mnogo toga u životu se razvija protiv naše volje. Međutim, nemojte podcijeniti vlastitu aktivnost.

12-18 poena. Znate da izmerite svoje potrebe i realne mogućnosti, ne volite da gradite detaljne planove, ograničavajući se samo na neke opšte namere. Ovaj pristup vam omogućava da koristite najprikladnija sredstva za postizanje cilja.

Preko 18 poena. Vi ste svrsishodna osoba, znate šta želite od života i znate kako to postići. Da biste postigli nove uspjehe, potrebna vam je veća fleksibilnost.

TEST 6

Evaluacija rezultata

Od 0 do 7 bodova. Veća je vjerovatnoća da ćete raditi sami nego da imate posla sa saradnicima. "Intelekt sazrijeva u tišini" - ova izreka je o vama. Težite jasnoći i jasnoći, uvidu u suštinu tekućih procesa, jasnoj klasifikaciji ljudi oko sebe, pojava i događaja. Teško vam je razumjeti zamršenost odnosa među ljudima, ali se lako možete nositi sa složenim i dugotrajnim zadacima.

Moguće je da vas drugi doživljavaju kao hladnu osobu. Ako ne znate kako doći do kompromisa, nefleksibilni ste u procjenama, onda se negativan utisak drugih samo pojačava. Najvjerovatnije imate ujednačen odnos s ljudima i mnogi to cijene, ali vam je teško postići duboku naklonost.

Prijatelji i voljeni mogu biti uvrijeđeni vašim ravnodušnim odnosom prema njima, nedostatkom topline i sudjelovanja, a najvjerovatnije ih optužujete za nerazumijevanje i pretjeranu hirovitost. Pokušajte ponekad da nekako izrazite svoj stav prema onima koji su vam dragi ili dragi.

Od 8 do 13 bodova. Jednako dobro možete raditi sa dokumentima i komunicirati sa kolegama. Zainteresovani ste za koncentrisani rad sa tehnologijom i kontakti sa ljudima.

Teško da se možete nazvati zatvorenom osobom, iako ponekad želite da budete sami. Loše radite samo u jednom slučaju - kada u vašoj sobi nema nikoga. Dosadno vam je bez komunikacije, u kojoj vas više ne zanima cilj, već sam proces. Trebali biste razviti svoju sposobnost pronalaženja zajednički jezik sa ljudima.

Od 14 do 20 bodova. Stvoreni ste da radite sa ljudima. Odlikuje vas otvorenost i dobronamernost, odgovorni ste i opušteni, sa vama je lako komunicirati. Konstantna spremnost na saradnju, pažnja prema ljudima, susretljivost privlače druge k vama. Imate mnogo prijatelja, još više poznanika.

Ne plašite se kritike, ne stidite se, lako pamtite lica i imena, drugi sve to doživljavaju kao manifestaciju vašeg raspoloženja prema njima. Ipak, trebalo bi više pažnje posvetiti ljudima koji su vam najbliži kako se lakoća u komunikaciji s njima ne bi pretvorila u površnost.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

ATdirigovanje

upravljanje planiranjem predviđanja

Planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje daje osnovu za sve menadžerske odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Proces planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije.

Planiranje pomaže firmi da se bolje nosi s neizvjesnošću vanjskog okruženja u kojem posluje, pomaže menadžerima da odgovore na tri ključna pitanja

Gdje se firma trenutno nalazi? (Trenutno stanje poslovanja).

Gde ona ide? (Željeno stanje).

Kako i sa kojim resursima se mogu postići postavljeni ciljevi? (Najefikasniji način).

Shodno tome, planiranje se zasniva na analitička funkcija upravljanja i prethodi funkciji organizovanja realizacije planova: analiza - planiranje - organizacija i kontrola.

Planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Proces planiranja je alat koji pomaže u donošenju menadžerskih odluka. Njen zadatak je da u dovoljnoj meri obezbedi inovacije i promene u organizaciji.

Karakteristika procesa planiranja je činjenica da je opis ili objašnjenje mnogih ekonomskih pojava proces rješavanja netačnog problema zasnovanog na subjektivnim procjenama. I zaista, ako proces proizvodnje može se opisati u određenoj aproksimaciji pomoću matematičkih formula, povremeno ih prilagođavajući, zatim, na primjer, prilikom planiranja ekonomska aktivnost preduzeća matematičke metode više ne pružaju potrebnu tačnost. Na primjer, nemoguće je (ili, u svakom slučaju, vrlo rizično) izračunati prodaju proizvoda čak i za naredni period, oslanjajući se samo na matematički aparat.(str.67.-8)

Objavljivanje svih aspekata vezanih za planiranje preduzeća je glavni cilj ovog nastavnog rada.

Svrha ovog predmeta je detaljno proučavanje funkcije planiranja u menadžmentu i njenog uticaja na efektivnost menadžmenta organizacije. S tim u vezi postavljeni su sljedeći zadaci:

Proučiti suštinu koncepta "planiranja" kao funkcije upravljanja (principi, koncepti) i efikasnost upravljanja organizacijom.

Upoznati sistem planiranja (vrste i metode planiranja);

Izvršili smo opis na konkretnom primjeru funkcije planiranja u organizaciji, kao i njenog uticaja na efektivnost menadžmenta u organizaciji.

Predmet studija za izradu seminarskog rada biće preduzeće "TORGSERVISSNAB". Predmet za pisanje seminarskog rada je planiranje kao funkcija upravljanja u organizaciji.

1. Planiranjeasmainfunkcijamenadžment

1.1 Vrsteiformeplaniranje

I. Sa stanovišta obaveznih zadataka planiranja - direktivno i indikativno planiranje.

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koji je obavezujući za objekte planiranja. Direktivni planovi su, po pravilu, ciljani i karakterizirani su pretjeranom detaljnošću.

Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja jer indikativni plan nije obavezujući. U okviru indikativnog plana mogu postojati obavezni zadaci, ali je njihov broj veoma ograničen. Uopšteno govoreći, on je po svojoj prirodi vodeći, preporučljiv. Kao instrument upravljanja, indikativno planiranje se najčešće koristi na makro nivou. Zadaci indikativnog plana nazivaju se indikatori. Ovo su parametri koji karakterišu stanje i pravce ekonomskog razvoja. Izrađuju ih državni organi u toku formiranja socio-ekonomske politike. Indikativno planiranje se primjenjuje i na mikro nivou. Štaviše, prilikom kompajliranja dugoročnim planovima koristi se indikativno planiranje, au postojećem planiranju - direktiva. Indikativno i direktivno planiranje treba da se dopunjuju i da budu organski povezani.

II. U zavisnosti od perioda za koji se plan izrađuje, i stepena detaljnosti planiranih proračuna, uobičajeno je razlikovati dugoročno (perspektivno), srednjoročno i kratkoročno (tekuće) planiranje.

Trenutno se velika pažnja poklanja dugoročnom planiranju kao alatu za centralizovano upravljanje. Takvo planiranje pokriva period od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina). Obezbeđuje razvoj opštih principa za orijentaciju preduzeća ka budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateški pravac i program razvoja, sadržaj i redoslijed realizacije najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje cilja.

Glavni objekti dugoročnog planiranja su:

organizaciona struktura, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, finansijski zahtjevi, istraživanje i razvoj; tržišni udio i tako dalje. Sistem dugoročnog planiranja koristi metodu ekstrapolacije, odnosno korištenje rezultata indikatora proteklog perioda i na osnovu utvrđivanja optimističkog cilja širenja nekoliko naduvanih indikatora za budući period, u očekivanju da će budućnost biće bolje od prošlosti. Dugoročno planiranje, uključujući srednjoročno i kratkoročno planiranje, ima široku primjenu u svjetskoj praksi. Dugoročni plan izrađuje menadžment kompanije i sadrži glavne strateške ciljeve preduzeća za budućnost.

Srednjoročno planiranje najčešće obuhvata petogodišnji period, jer najviše odgovara periodu obnavljanja proizvodnog aparata i asortimana proizvoda. Ovi planovi čine glavne zadatke za određeni period, na primjer, proizvodnu strategiju kompanije u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija i proširenje proizvodnih kapaciteta, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana), prodajnu strategiju; finansijska strategija; kadrovska politika; utvrđivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja, uzimajući u obzir unutarkompanijsku specijalizaciju i proizvodnu kooperaciju. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj u posebnom dugoročnom razvojnom programu. U nekim preduzećima srednjoročno planiranje se kombinuje sa tekućim. U tom slučaju se izrađuje takozvani rolling petogodišnji plan, u kojem je prva godina detaljizirana do nivoa tekućeg plana i u suštini je kratkoročni plan.

Kratkoročno planiranje obuhvata period do godinu dana, uključujući polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, sedmično (desetodnevno) i dnevno planiranje. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove razni partneri i dobavljača, te stoga ovi planovi mogu biti ili usklađeni, ili su određene tačke plana zajedničke proizvodnoj kompaniji i njenim partnerima. Tekuće ili kratkoročno planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne podsekcije. Na primjer, marketinški programi, planovi iz istraživanja, planovi iz proizvodnje, logistika. Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji). Ovo je detaljna specifikacija ciljeva i zadataka koji su postavljeni dugoročnim i srednjoročnim planovima

Strateško planiranje je obično fokusirano na dugoročno i utvrđuje glavne pravce razvoja privrednog subjekta. Kroz strateško planiranje donose se odluke o tome kako proširiti poslovanje, stvoriti nova područja poslovanja, stimulirati potražnju na tržištu, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljile potrebe kupaca, na kojim tržištima je najbolje raditi, koje proizvode proizvoditi ili koje usluge pružati , sa kojim partnerima posluju itd. Strateško planiranje ima za cilj da da sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u budućnosti i na osnovu toga razviti indikatore razvoja kompanije za planski period.

Kao rezultat taktičkog planiranja, ekonomskog i društveni razvoj preduzeća, koji predstavlja sveobuhvatan program proizvodnih, privrednih i društvenih aktivnosti preduzeća za odgovarajući period. Taktički planovi odražavaju mjere za proširenje proizvodnje i podizanje njenog tehničkog nivoa, nadogradnju i poboljšanje kvaliteta proizvoda, maksimalno korištenje naučnih i tehnoloških dostignuća i sl. Taktičko planiranje, po pravilu, pokriva kratkoročno i srednjoročno, dok je strateško planiranje efikasno na duži i srednji rok. Poslovno planiranje je osmišljeno da procijeni izvodljivost izvođenja jednog ili drugog inovativnog događaja, posebno onog koji zahtijeva velika ulaganja za njegovu implementaciju.

Mislim da gore navedeni tipovi planiranja daju najbolji efekat. Svaka kompanija treba da primenjuje i dugoročno i kratkoročno planiranje. Na primjer, prilikom planiranja proizvodnje proizvoda kao jednog od najvažnijih elemenata tržišne strategije, preporučljivo je kombinirano primijeniti dugoročno i operativno planiranje, budući da planiranje proizvodnje proizvoda ima svoje specifičnosti i determinisano ciljem, vremenom njegovog postizanja, vrstom proizvoda i tako dalje.

Planiranje se takođe može klasifikovati prema sledećim kriterijumima:

a) nivoi pokrivenosti:

Opće planiranje koje pokriva sve aspekte problema;

Djelomično planiranje, koje pokriva samo određene oblasti i parametre;

Objekti planiranja:

Oblasti planiranja:

Planiranje prodaje (prodajni ciljevi, akcijski programi, troškovi marketinga, razvoj prodaje);

Planiranje proizvodnje (proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje);

Planiranje kadrova (potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otpuštanje);

Planiranje nabavke (potrebe, kupovine, raspolaganje viškom zaliha);

Planiranje investicija, finansija itd.;

b) dubina planiranja:

Agregatno planiranje, ograničeno na date konture, na primjer, planiranje radionice kao zbira proizvodnih lokacija;

Detaljno planiranje, na primjer, sa detaljnim proračunom i opisom planiranog procesa ili objekta;

Usklađivanje privatnih planova na vrijeme:

Sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, sekvencijalno implementiran proces, koji se sastoji od nekoliko faza;

simultano planiranje, u kojem se parametri svih planova određuju istovremeno u jednom jedinstvenom aktu planiranja;

Obračun promjena podataka:

Rigidno planiranje, koje ne predviđa mogućnost prilagođavanja planova;

Fleksibilno planiranje, koje pruža takvu mogućnost;

Sekvence u vremenu:

Uredno (tekuće) planiranje, u kojem se, nakon završetka jednog plana, razvija drugi;

Rolling planing, u kojem se, nakon određenog planiranog perioda, plan produžava za naredni period;

Vanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje sprovodi po potrebi, na primer, tokom rekonstrukcije ili sanacije preduzeća.

1.2 Principiimetodeplaniranje

Prvi put opšti principi planiranje koje je formulisao A. Fayol. Kao glavne uslove za razvoj akcionog programa ili planova preduzeća, formulisao je pet principa:

Načelo potrebe za planiranjem podrazumijeva široku i obaveznu upotrebu planova u obavljanju bilo koje vrste radne aktivnosti. Ovaj princip je posebno važan u uslovima slobodnih tržišnih odnosa, jer njegovo poštovanje odgovara savremenim ekonomskim zahtevima za racionalno korišćenje ograničenih resursa u svim preduzećima;

Načelo jedinstva planova predviđa izradu opšteg ili konsolidovanog plana društveno-ekonomskog razvoja preduzeća, odnosno svi delovi godišnjeg plana moraju biti usko povezani u jedinstven sveobuhvatni plan.Jedinstvo planova podrazumeva zajedničkost ekonomskih ciljeva i interakcija različitih odjela preduzeća na horizontalnom i vertikalnom nivou planiranja i upravljanja;

Princip kontinuiteta planova leži u činjenici da se u svakom preduzeću odvijaju procesi planiranja, organizovanja i upravljanja proizvodnjom, kao i radna aktivnost, međusobno su povezani i moraju se izvoditi stalno i bez zaustavljanja;

Princip fleksibilnosti planova usko je vezan za kontinuitet planiranja i podrazumijeva mogućnost prilagođavanja utvrđenih indikatora i koordinacije planiranja i ekonomska aktivnost preduzeća;

Princip tačnosti planova određen je mnogim faktorima, kako eksternim tako i unutrašnjim. Ali u tržišnoj ekonomiji, tačnost planova je teško održati. Dakle, svaki plan je sastavljen sa takvom tačnošću koju samo preduzeće želi da postigne, uzimajući u obzir svoje finansijsko stanje, tržišnu poziciju i druge faktore.

AT savremena praksa planiranja, pored klasičnih razmatranih, nadaleko su poznata opšta ekonomska načela.

a) Princip kompleksnosti. U svakom preduzeću rezultati privrednih aktivnosti različitih sektora u velikoj meri zavise od stepena razvoja tehnologije, tehnologije, organizacije proizvodnje, korišćenja radnih resursa, motivacije rada, rentabilnosti i drugih faktora. Svi oni čine jednu celinu integrisani sistem planiranih indikatora, tako da svaka kvantitativna ili kvalitativna promjena barem jednog od njih dovodi, po pravilu, do odgovarajućih promjena mnogih drugih ekonomskih pokazatelja. Stoga je neophodno da planirane i donesene upravljačke odluke budu sveobuhvatne, osiguravajući da se uvažavaju promjene kako na pojedinačnim objektima, tako i u konačnim rezultatima cijelog preduzeća.

b) Princip efikasnosti zahtijeva razvoj takve opcije za proizvodnju dobara i usluga koja, s obzirom na postojeća ograničenja u korištenju resursa, daje najveći ekonomski efekat. Poznato je da se svaki efekat na kraju sastoji u uštedi različitih resursa za proizvodnju jedinice proizvoda. Prvi pokazatelj planiranog efekta može biti višak rezultata nad troškovima.

c) Princip optimalnosti podrazumijeva potrebu izbora najbolja opcija u svim fazama planiranja iz nekoliko mogućih alternativa.

d) Princip proporcionalnosti, tj. uravnoteženo računovodstvo resursa i mogućnosti preduzeća.

e) Princip naučnog karaktera, tj. uzimajući u obzir najnovija dostignuća nauke i tehnologije.

f) Princip detalja, tj. dubina planiranja.

g) Princip jednostavnosti i jasnoće, tj. usklađenost sa nivoom razumijevanja programera i korisnika plana.

Shodno tome, osnovni principi planiranja orijentišu preduzeće na postizanje što boljeg ekonomskog učinka. Mnogi principi su usko povezani i isprepleteni. Neki od njih rade u istom pravcu, na primjer, efikasnost i optimalnost. Drugi, kao što su fleksibilnost i preciznost, su u različitim smjerovima.

Koordinacijom se utvrđuje da se aktivnost nijednog dela preduzeća ne može efikasno planirati ako se sprovodi nezavisno od ostalih objekata ovog nivoa, a nastali problemi moraju se zajednički rešavati.

Integracija određuje da planiranje koje se sprovodi nezavisno na svakom nivou ne može biti tako efikasno bez međusobnog povezivanja planova na svim nivoima. Stoga, da bi se to riješilo, potrebno je promijeniti strategiju drugog nivoa. Kombinacija principa koordinacije i integracije daje dobro poznati princip holizma. Prema njegovim riječima, što je više elemenata i nivoa u sistemu, to je isplativije planirati istovremeno i u međuzavisnosti. Ovaj koncept planiranja "sve odjednom" suprotan je sekvencijalnom planiranju odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Postoje i principi planiranja kao što su centralizovano, decentralizovano i kombinovano.

Ovisno o glavnim ciljevima ili glavnim pristupima korištenim informacijama, regulatorni okvir, metodama koje se koriste za dobijanje i koordinaciju određenih konačnih planskih indikatora, uobičajeno je razlikovati sljedeće metode planiranja: eksperimentalne, regulacione, bilansne, obračunsko-analitičke, programsko-ciljne, izvještajno-statističke, ekonomsko-matematičke i druge.

Računsko-analitička metoda zasniva se na podjeli izvedenih poslova i grupisanju resursa koji se koriste po elementima i međupovezanostima, analizi uslova za njihovu najefikasniju interakciju i izradi nacrta planova na osnovu toga.

Eksperimentalna metoda je izrada normi, standarda i modela planova na osnovu izvođenja i proučavanja mjerenja i eksperimenata, kao i uzimajući u obzir iskustvo rukovodilaca, planera i drugih stručnjaka.

Izvještajno-statistički metod se sastoji u izradi nacrta planova na osnovu izvještaja, statistike i drugih informacija koje karakterišu stvarno stanje i promjenjive karakteristike preduzeća.

U procesu planiranja nijedna od razmatranih metoda se ne primjenjuje u svom čistom obliku.

Postoje tri glavna oblika organizovanja planiranja:

"top down";

"dole gore";

"cilje dolje - planovi gore."

Planiranje odozgo prema dolje zasnovano je na činjenici da menadžment kreira planove koje će izvršiti njihovi podređeni. Ovaj oblik planiranja može dati pozitivne rezultate samo ako postoji krut, autoritaran sistem prinude.

Planiranje odozdo prema gore zasnovano je na činjenici da planove kreiraju podređeni, a odobrava ih menadžment. Ovo je progresivniji oblik planiranja, ali u uslovima produbljivanja specijalizacije i podjele rada teško je stvoriti jedinstven sistem međusobno povezanih ciljeva.

Planiranje "cilja dolje - planira gore" kombinuje prednosti i eliminiše nedostatke dvije prethodne opcije. Upravljačka tijela razvijaju i formulišu ciljeve za svoje podređene i stimulišu izradu planova u odeljenjima. Ovaj oblik omogućava stvaranje jedinstvenog sistema međusobno povezanih planova, jer su zajednički ciljevi obavezni za cijelu organizaciju.

Planiranje se zasniva na podacima iz prošlih perioda aktivnosti, ali svrha planiranja je aktivnost preduzeća u budućnosti i kontrola nad tim procesom. Dakle, pouzdanost planiranja zavisi od tačnosti i tačnosti informacija koje menadžeri dobijaju. Kvalitet planiranja u velikoj mjeri zavisi od intelektualnog nivoa kompetentnosti menadžera i tačnosti predviđanja daljeg razvoja situacije.

1.3 Stvarisistemplaniranjenapreduzeće

Donošenje planiranih odluka uvijek je povezano s korištenjem resursa. Plan je jedna ili druga opcija za korištenje resursa poduzeća. Stoga su resursi preduzeća predmet planiranja preduzeća. Svrha planiranja resursa je optimizirati njihovu upotrebu.

Klasifikacija resursa može biti različita. Međutim, najčešće u praksi planiranja postoje sledeće grupe resursi:

a) Radni resursi.

Radni resursi preduzeća su njegovo osoblje.

Prilikom planiranja radnih resursa potrebno je u radu preduzeća uzeti u obzir lične kvalitete zaposlenih, individualne stavove i psihološke sklonosti, duboku zainteresovanost svih za konačni rezultat rada, kreativan odnos prema radu.

U preduzeću predmet planiranja radnih resursa mogu biti sledeći indikatori: broj i struktura zaposlenih; produktivnost rada, naknade zaposlenih; treba u radne snage i obuka; smanjenje upotrebe ručnog rada; kadrovska rezerva za unapređenje; normativa vremena, proizvodnje, intenziteta rada proizvodnog programa, trajanja proizvodnog ciklusa itd.

b) Proizvodna sredstva.

Predmet planiranja osnovnih proizvodnih sredstava su:

Intenzivno i ekstenzivno korišćenje sredstava; kapitalno-radni odnos kapitalne produktivnosti i kapitalne intenzivnosti proizvoda; aktivnosti za remont i modernizacija osnovnih sredstava; veličina i struktura mašinskog parka; proizvodni kapacitet preduzeća i njegovih odeljenja; puštanje u rad proizvodnih kapaciteta i osnovnih sredstava; režimi rada opreme itd.

c) Investicije.

Predmet planiranja su tri vrste investicija:

Realni, koji se podrazumijevaju kao dugoročna ulaganja u materijalnu proizvodnju;

Finansijski - sticanje vrijednosnih papira i imovinskih prava;

Intelektualni, koji omogućava ulaganje u kadrove (obuka specijalista, sticanje licenci, know-how, zajednički naučni razvoj).

Predmet planiranja investicione delatnosti mogu biti: novonastala i modernizovana osnovna sredstva, obrtna sredstva, hartije od vrednosti, intelektualne vrednosti, naučno-tehnički proizvodi. Zemljište može djelovati kao specifičan objekt investicijske aktivnosti.

d) Informacije.

Informacija kao ekonomski resurs je formalizovan korpus znanja naučne, tehničke, industrijske, menadžerske, ekonomske, komercijalne ili druge prirode. Ima vlasnika, poseduje tehnologiju obrade, predmet je i proizvod rada, predmet zaštite od neovlašćenog pristupa.

Ovo je najvažniji, iako ne i neosporan, resurs koji je predmet planiranja. Vrijeme kao resurs prisutno je u svim pokazateljima planiranja i uzima se u obzir prilikom evaluacije različitih poslovnih projekata. U planiranju je uobičajeno govoriti o uštedi ili gubitku vremena. Vrijeme kao resurs je prisutno u donošenju bilo kakvih planskih odluka. Može se posmatrati kao cilj i kao ograničenje.

e) Preduzetnički talenat.

Očituje se u sposobnosti najracionalnijeg obavljanja proizvodnih i komercijalnih aktivnosti, zasnovanih na inovativnosti, odgovornosti, sklonosti riziku i drugim ličnim kvalitetima.

Preduzetništvo je talenat zasnovan na urođenim sklonostima. Usaditi takve kvalitete je prilično teško, a ponekad i nemoguće. To je neobnovljivi resurs povezan s identitetom određene osobe.

Sistem planiranja je kombinacija glavnih elemenata:

Planirano stalno osoblje, formirano u organizacionu strukturu;

mehanizam planiranja;

Proces potkrepljenja, donošenja i implementacije planiranih odluka (proces planiranja);

Alati koji podržavaju proces planiranja (informaciona, tehnička, matematička, softverska, organizaciona i jezička podrška).

I. Planirano osoblje. Uključuje sve stručnjake koji, u jednoj ili drugoj mjeri, obavljaju funkcije planiranja. Aparat planera u preduzeću funkcioniše u vidu odgovarajuće organizacione strukture, kojom se utvrđuje potreban broj planera i njihova raspodela po odeljenjima upravljačkog aparata, utvrđuje sastav planskih tela, reguliše odnos planera i odeljenja, uređuje se odnos planera i odeljenja, a u okviru preduzeća se radi o planiranju. utvrđuje prava, dužnosti i odgovornosti planera, utvrđuje uslove za njih profesionalni nivo itd.

II. mehanizam planiranja. To je skup sredstava i metoda kojima se donose planirane odluke i osigurava njihova implementacija.

AT opšti pogled mehanizam planiranja uključuje: ciljeve i zadatke preduzeća; funkcije planiranja; metode planiranja.

Pogledajmo ove komponente.

a) Ciljevi i zadaci funkcionisanja preduzeća.

Uspješno postizanje konačnih ciljeva zavisi od toga kako su oni raščlanjeni na podciljeve i zadatke tokom procesa planiranja. U opštem slučaju, algoritam za planiranje ciljeva uključuje njihovu specifikaciju u tehničko-ekonomskim pokazateljima preduzeća i formulisanje glavnih problema koje je potrebno rešiti da bi se ciljevi postigli.

b) Funkcije planiranja.

Funkcije planiranja mogu uključivati ​​sljedeće:

Smanjenje složenosti. Time se prevazilazi realna kompleksnost planiranih objekata i procesa, pri planiranju je potrebno istaknuti najznačajnije veze i zavisnosti, razbiti proces planiranja na zasebne planske proračune i pojednostaviti proces izrade i implementacije plana i praćenja njegovog implementacija.

Motivacija. Uz pomoć procesa planiranja treba pokrenuti efektivno korišćenje materijalnog i intelektualnog potencijala preduzeća.

Predviđanje. Jedna od funkcija planiranja je što tačnije predviđanje stanja eksternog i unutrašnjeg okruženja preduzeća kroz sistematsku analizu svih faktora. Kvalitet prognoze određuje kvalitet plana.

Sigurnost. Planiranje mora uzeti u obzir faktor rizika kako bi se izbjegao ili smanjio.

Optimizacija. U skladu s ovom funkcijom, planiranje mora osigurati izbor izvodljivih i najboljih alternativa korištenja resursa u smislu ograničenja.

Funkcija koordinacije i integracije. Planiranje treba da zbliži ljude kako u procesu izrade plana tako iu toku njegove implementacije, da spreči konflikte i da vodi računa o integraciji različitih oblasti preduzeća.

Funkcija naručivanja. Uz pomoć planiranja kreira se jedinstvena procedura za postupanje svih zaposlenih u preduzeću.

Kontrolna funkcija. Planiranje vam omogućava da efikasan sistem kontrola proizvodnih i privrednih aktivnosti, analiza rada svih odjela preduzeća.

Funkcija dokumentacije. Planiranje daje dokumentovani prikaz toka proizvodnih i ekonomskih aktivnosti.

Funkcija obrazovanja i obuke. Planiranje ima edukativni učinak kroz obrasce racionalnog djelovanja i omogućava vam da učite iz grešaka.

c) Metode planiranja. Oni se shvataju kao način sprovođenja planiranja, odnosno način implementacije planske ideje.

Najčešće se u planiranju koriste tradicionalne metode opravdavanja planskih odluka (kreativnost, adaptivno pretraživanje, računovodstveni sistem, marginalna analiza, stopa povrata na uloženi kapital, diskontovanje i kompaundiranje, analiza osjetljivosti i testiranje stabilnosti) i različiti ekonomsko-matematički modeli (modeli). zasnovan na teoriji vjerovatnoće i matematičkoj statistici, metodama matematičkog programiranja, simulaciji i teoriji grafova).

III. Proces planiranja. Sastoji se od sljedećih koraka.

Definicija svrhe planiranja. Ciljevi planiranja su odlučujući faktor u izboru oblika i metoda planiranja. Takođe određuju kriterijume za donošenje planiranih odluka i praćenje napretka njihove implementacije.

Analiza problema. U ovoj fazi se utvrđuje početna situacija u trenutku izrade plana i formira se konačna situacija.

Tražite alternative. Među mogućim načinima rješavanja problematične situacije traže se odgovarajuće akcije.

Predviđanje. Formira se ideja o razvoju planirane situacije.

Ocjena. Optimizuju se proračuni kako bi se izabrala najbolja alternativa.

Donošenje planirane odluke. Odabire se i izvršava jedno planirano rješenje.

Alati koji podržavaju proces planiranja. Oni vam omogućavaju da automatizujete tehnološki proces izrade plana preduzeća, od prikupljanja informacija do donošenja i implementacije planiranih odluka. Ovo uključuje metodološku, tehničku, informatičku, softversku, organizacionu i jezičku podršku. Kompleksna upotreba ova sredstva vam omogućavaju da kreirate automatizovani sistem planiranih obračuna.

Suština planiranja se manifestuje u specifikaciji razvojnih ciljeva čitavog preduzeća i svake podsekcije posebno za određeni period; utvrđivanje ekonomskih zadataka, načina njihovog ostvarivanja, vremena i redoslijeda realizacije; utvrđivanje materijalnih, radnih i finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje postavljenih zadataka.

2. Efikasnostmenadžmentorganizacija

2.1 konceptiesencijaefikasnostmenadžment

Koncept „efikasnosti upravljanja“ još nije dobio jasnu definiciju i tumačenje ni u naučnoj literaturi ni u praksi upravljanja. U domaćoj i stranoj naučnoj literaturi o menadžmentu postoje pokušaji da se podijele pojmovi „efektivnosti upravljanja“ i „efikasnosti upravljanja“. Efikasnost menadžmenta se shvata kao njegova ciljna orijentacija ka stvaranju potrebnih, korisnih stvari koje mogu da zadovolje određene potrebe, obezbede postizanje konačnih rezultata koji su adekvatni ciljevima menadžmenta. U sličnom tumačenju koncepta „efektivnosti menadžmenta“ karakteriše rezultat, efekat koji ostvaruje subjekt upravljanja usled svog uticaja na objekat upravljanja.

Nešto drugačiji sadržaj uklapa se u koncept „efikasnosti upravljanja“, što je povezano, prije svega, sa neadekvatnošću pojmova „efekat“ i „efikasnost“. Efekat je rezultat, rezultat aktivnosti, dok se efikasnost karakteriše odnosom efekta prema utrošku resursa koji su obezbedili efekat. Ako poistovetimo efekat menadžmenta sa njegovom efektivnošću, a troškove - sa troškovima menadžmenta, onda ćemo doći do sledeće logične formule za efikasnost upravljanja.

Korištenje ove kvalitativne zavisnosti za kvantitativnu ocjenu efikasnosti upravljanja ometaju brojne okolnosti vezane za koncept „efikasnosti“:

Problem nastaje u proceni ogromne raznolikosti društvenih i proizvodno-ekonomskih rezultata, koji se ne mogu svesti na jednu meru;

Dobivene rezultate je teško pripisati obračunu određenog subjekta ili vrste upravljanja, gotovo ih je nemoguće razdvojiti u zasebne subjekte upravljanja i usmjeravanja uticaja;

Potrebno je uzeti u obzir vremenski faktor – mnoge aktivnosti upravljanja daju efekta nakon nekog vremena (regrutiranje, obuka, itd.). Menadžment je povezan sa psihologijom ljudi, sa promenama u njihovom ponašanju, a to se takođe postiže postepeno;

Kao rezultat, dobijamo formulu za efikasnost, ali ne za upravljanje, već za cijeli upravljani objekt ili proces:

Koncept efikasnosti upravljanja se u velikoj meri poklapa sa konceptom efikasnosti proizvodne aktivnosti organizacije. Međutim, upravljanje proizvodnjom ima svoje specifične ekonomske karakteristike. Nivo efikasnosti upravljanog objekta deluje kao glavni kriterijum za efektivnost upravljanja. Problem efikasnosti upravljanja sastavni je dio ekonomije upravljanja, koji uključuje razmatranje:

Potencijal upravljanja, odnosno ukupnost svih resursa koje sistem upravljanja ima i koristi. Menadžerski potencijal se javlja u materijalnim i intelektualnim oblicima;

Troškovi i izdaci upravljanja, koji su određeni sadržajem, organizacijom, tehnologijom i obimom poslova za realizaciju relevantnih funkcija upravljanja;

Priroda menadžerskog posla;

Efikasnost upravljanja, odnosno efektivnost delovanja ljudi u toku aktivnosti organizacije, u procesu ostvarivanja interesa, u postizanju određenih ciljeva.

Efikasnost je efektivnost funkcionisanja sistema i procesa upravljanja kao interakcije upravljanog i kontrolnog sistema, odnosno integrisani rezultat interakcije upravljačkih komponenti. Efikasnost pokazuje u kojoj mjeri organ upravljanja ostvaruje ciljeve, ostvaruje planirane rezultate.

Na efektivnost aktivnosti menadžera utiče niz faktora: potencijal zaposlenog, njegova sposobnost da obavlja određeni posao; sredstva za proizvodnju; socijalni aspekti aktivnosti osoblja i tima u cjelini; organizacionu kulturu. Svi ovi faktori djeluju zajedno, u integracijskom jedinstvu.

Dakle, efektivnost menadžmenta je jedan od glavnih indikatora poboljšanja menadžmenta, koji se utvrđuje upoređivanjem rezultata menadžmenta i resursa utrošenih za njihovo postizanje. Učinkovitost menadžmenta moguće je ocijeniti upoređivanjem primljene dobiti i troškova upravljanja. Ali takva pojednostavljena procjena nije uvijek tačna, jer:

Rezultat menadžmenta nije uvijek u profitu;

Takva procjena dovodi do direktnog i indirektnog rezultata koji krije ulogu menadžmenta u njegovom postizanju. Profit često djeluje kao indirektan rezultat;

Rezultat upravljanja može biti ne samo ekonomski, već i društveni, socio-ekonomski;

Troškovi upravljanja nisu uvijek dovoljno jasni.

2.2 Konceptidefinicijeefikasnostmenadžment

Na svakom nivou organizacije, menadžeri nastoje postići visoke rezultate. Međutim, ne postoji opšta saglasnost o sadržaju kategorije „efektivnosti“. Razlike u definiciji menadžerske efikasnosti obeshrabruju sklonost različitih autora jednom od sljedećih koncepata i pristupa ocjenjivanju organizacijske efektivnosti Fig.1. U praksi je preporučljivo koristiti bilo koji od sljedećih koncepata, ovisno o situaciji.

1. Ciljni koncept efektivnosti menadžmenta je koncept prema kojem su aktivnosti organizacije usmjerene na postizanje određenih ciljeva, a efikasnost upravljanja karakteriše stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva.

Prema konceptu cilja, organizacija postoji da bi ostvarila precizne ciljeve. Jedan od prvih stručnjaka u oblasti menadžmenta, C. Bernard, izjavio je: „Šta mi razumemo pod efikasnošću. je zajedničkim snagama ostvariti postavljene zadatke. Stepen njihove implementacije je veći od stepena efektivnosti. Dakle, ciljni koncept obeshrabruje svrsishodnost i racionalnost - temeljne principe postojanja modernog zapadnog društva.

Kao indikatori koji odražavaju rezultat aktivnosti koriste se:

Obim prodaje proizvoda (pružanje usluga);

Deo proizvoda organizacije na tržištu;

Iznos dobiti;

asortiman proizvoda ili usluga;

Stope rasta obima prodaje;

Pokazatelji kvaliteta proizvoda (usluga) organizacije i sl.

Brojne metode upravljanja temelje se na ciljnom konceptu. Međutim, ne zbog svoje atraktivnosti i vanjske jednostavnosti, primjena ciljnog koncepta povezana je s nizom problema od kojih su najčešći sljedeći:

Postizanje ciljeva nije lako izmjeriti ako organizacija ne proizvodi opipljive proizvode (ciljevi obrazovnih institucija, javne institucije itd);

Organizacije uglavnom pokušavaju ostvariti nekoliko ciljeva, od kojih su neki kontroverzni po sadržaju (postizanje maksimalnog profita osiguravajući maksimalan sigurnim uslovima rad);

Kontroverzno je postojanje zajedničkog skupa "zvaničnih" ciljeva organizacije (poteškoće u postizanju dogovora među menadžerima).

2. Sistemski koncept efektivnosti menadžmenta je koncept prema kojem i unutrašnji faktori i faktori okruženja utiču na performanse organizacije, a efikasnost menadžmenta karakteriše stepen prilagođavanja organizacije njenom spoljašnjem okruženju. Koncept sistema objašnjava zašto resurse treba koristiti za aktivnosti koje nisu direktno povezane sa postizanjem svrhe organizacije. Odnosno, organizacija se mora prilagoditi (prilagoditi) zahtjevima vanjskog okruženja. Sistemski koncept organizacije fokusira se na dvije važne misli:

Opstanak organizacije zavisi od njene sposobnosti da se prilagodi zahtevima svog okruženja;

Da bi se ispunili ovi zahtjevi, puni ciklus "inputa - procesa - outputa" trebao bi biti fokus menadžmenta.

3. Koncept efektivnosti menadžmenta zasnovan na postizanju "ravnoteže interesa" - ovaj koncept, prema kojem su aktivnosti organizacije usmjerene na ispunjavanje očekivanja, nada i potreba (interesa) svih pojedinaca i grupa koje su u interakciji u organizaciji i sa organizacijom.. Velika pažnja u procesu evaluacije efikasnosti upravljanja poklanja se kvalitetu života koji se shvata kao stepen zadovoljenja važnih ličnih potreba zaposlenih u organizaciji obavljanjem poslova u njoj. Ovaj koncept se može koristiti za kombinovanje prethodna dva u cilju pouzdanijeg merenja performansi organizacije.

4. Funkcionalni koncept efikasnosti menadžmenta je koncept prema kojem se menadžment razmatra sa stanovišta organizacije rada i funkcionisanja rukovodećih kadrova, a efikasnost upravljanja karakteriše poređenje rezultata i troškova samog sistema upravljanja. .

5. Kompozicioni koncept efikasnosti menadžmenta je koncept prema kojem se efikasnost upravljanja određuje stepenom uticaja menadžerskog rada na rezultate organizacije u cjelini.

Rukovodeći kadar svojim aktivnostima utiče na smanjenje radnog intenziteta proizvodnje proizvoda, povećanje ritma rada, poboljšanje logistike i održavanja glavne proizvodnje, optimizaciju tehničko-ekonomskih i operativnih planiranje. Na kraju krajeva, ovo ima pozitivan učinak na produktivnost organizacije.

2.3 Prilazitoevaluacijaefikasnostmenadžment

Uz navedene koncepte u teoriji i praksi menadžmenta, postoje tri najčešća pristupa ocjenjivanju efektivnosti menadžmenta: integralni, nivo i sat.

Integralni pristup procjeni efektivnosti menadžmenta zasniva se na konstrukciji sintetičkog (integralnog) indikatora koji pokriva nekoliko parcijalnih (ne direktno lažnih) indikatora efikasnosti menadžmenta.

Integralni pristup se pojavio kao jedna od opcija za prevazilaženje glavnog nedostatka velike većine indikatora performansi menadžmenta – koji ne može odražavati višestruku efikasnost upravljanja u cjelini. To je pokušaj da se procijeni efektivnost menadžmenta korištenjem sintetičkih (generalizirajućih) indikatora koji pokrivaju nekoliko važnih aspekata. aktivnosti upravljanja specifična organizacija.

Osnovna formula za izračunavanje sintetičkog indikatora efikasnosti upravljanja (W) je sljedeća:

gdje je R 1 , R 2 , ... R i ; … P n - parcijalni pokazatelji efikasnosti upravljanja.

Treba napomenuti da je u uslovima tržišnih odnosa i konkurencije važan generalizujući kriterijum za procenu efektivnosti upravljanja organizacijom njena konkurentnost.

Konkurentnost organizacije može se odrediti rejtingom, odnosno procjenom koja karakteriše njeno mjesto među drugim organizacijama koje isporučuju slične proizvode na tržištu. Visoka ocjena (njegov rast) odražava visok nivo (rast) efikasnosti upravljanja organizacijom.

Stupanjski pristup procjeni efektivnosti menadžmenta identifikuje tri nivoa efektivnosti u procesu evaluacije: individualni, grupni, organizacioni i relevantni faktori koji na njih utiču.

Na baznom nivou je individualna efikasnost, koja odražava nivo izvršavanja zadataka od strane konkretnih zaposlenih. Menadžeri tradicionalno mjere individualni učinak kroz mjere učinka koje pružaju osnovu za povećanje plata, unapređenja i druge organizacijske poticaje.

Zaposleni u organizaciji po pravilu rade u grupama, zbog čega je potrebno uzeti u obzir još jedan koncept – grupnu efektivnost. U nekim slučajevima, grupna efektivnost znači jednostavan zbir doprinosa svih članova grupe (na primjer, grupe stručnjaka koji rade na nepovezanim projektima).

Treći tip je organizaciona efektivnost. Organizacije se sastoje od zaposlenih i grupa; Stoga organizaciona efikasnost uključuje individualnu i grupnu efikasnost.U stvari, osnova postojanja organizacija je njihova sposobnost da obavljaju više poslova nego što je to moguće individualnim naporima.

Zadatak menadžmenta je da identifikuje mogućnosti za poboljšanje organizacione, grupne i individualne efikasnosti. Svaki nivo (vrsta) efikasnosti, kao što je prikazano na sl.1. Na model odnosa između vrsta efikasnosti i faktora koji utiču na njihov nivo utiču određeni faktori. U skladu sa tim, suština menadžmenta je da koordinira aktivnosti pojedinaca, grupa i organizacija vršeći četiri funkcije planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole.

Satni pristup procjeni efektivnosti menadžmenta identifikuje kratkoročne, srednjoročne i dugoročne periode u procesu evaluacije, za svaki od kojih se mogu odrediti specifični kriterijumi za procjenu efektivnosti menadžmenta.. Satni pristup ocjenjivanju efektivnosti menadžmenta zasniva se na konceptu sistema. i dodatni faktor (vremenski parametar). Iz toga proizilazi da:

Organizaciona efikasnost je opšta kategorija koja kao komponente sadrži niz delimičnih kategorija;

zadatak menadžmenta je održavanje optimalne ravnoteže između ovih komponenti.

3. PlaniranjeiefikasnostmenadžmentinkompanijeOOO"TORGSERVISSNAB"

3.1 GeneraleinteligencijaokompanijeDOO "TORGSERVISSNAB"

Kompanija DOO "TORGSERVISSNAB" osnovana je 2010. godine i od tada posluje na tržištu grada Vologde, Vologda oblast. OOO "TORGSERVISSNAB" je lider u veleprodaji u regiji Vologda. Oblast delatnosti preduzeća je trgovina na veliko prerađenim proizvodima (brašno, stočna hrana), mesnih proizvoda, hljeb, žitarice, granulirani šećer, tj. društveno značajni proizvodi, organizacija sistema usluga korisnicima. Dakle, u užem smislu reči, misija DOO „TORGSERVISSNAB“ je da pomogne raznim firmama, organizacijama da zadovolje svoje potrebe; u obezbjeđivanju stanovništva kvalitetnim proizvodima koji zadovoljavaju sve standarde i državne standarde. U širem smislu, misija je pomoći firmama i organizacijama u formiranju i razvoju njihovog poslovanja.

Preduzeće obavlja svoje aktivnosti u skladu sa Poveljom, osnivačkim dokumentima i zakonodavstvom Ruske Federacije.

Faze razvoja DOO "TORGSERVISSNAB"

Ja - djetinjstvo poduzeća.

1. utvrđuje se broj skladišta, odeljenja preduzeća, njihov kapacitet u veličinama koje obezbeđuju određeni otkup proizvoda;

2. izračunavaju se površine za svako skladište, njihov prostorni raspored se utvrđuje glavnim planom preduzeća;

3. ocrtani su najkraći putevi za kretanje predmeta rada u toku procesa proizvodnje.

II - omladina preduzeća.

Privlačenje stranih i domaćih investicija širom svijeta u cilju nadogradnje osnovnih sredstava i modernizacije ekonomsko-tehničke opremljenosti.

II - zrelost preduzeća.

1. maksimalno zadovoljenje solventne potražnje potrošača;

2. dugoročna stabilnost tržišta preduzeća;

3. konkurentnost svojih proizvoda;

4. stvaranje pozitivnog imidža na tržištu i prepoznatljivost u javnosti.

Preduzeće samostalno obavlja svoju delatnost, raspolaže svojim proizvodima, dobiti, koji mu ostaju na raspolaganju nakon plaćanja poreza i drugih obaveznih plaćanja.

Broj radnika u preduzeću je 81 osoba. U kompaniji "TORGSERVISSNAB" najveći broj zaposlenih ima više obrazovanje. Socijalna struktura osoblja prikazana je u (Prilog 3). Pored toga, potrebno je napomenuti i prisustvo specijalista sa srednjom stručnom spremom, čiji je udio također prilično velik (40%).

Tip organizacione strukture upravljanja preduzećem je linearno-funkcionalni. (app. 4). Pozitivna strana takve strukture je kompetentno rješavanje posebnih pitanja, oslobađanje direktora od rješavanja pitanja u kojima je manje kompetentan. Negativna strana ovakva organizaciona struktura upravljanja predstavlja kršenje principa jedinstva komandovanja, slabe horizontalne veze između funkcionalnih jedinica.

3.2 PplaniranjeiefikasnostmenadžmentnaprimjerDOO "TORGSERVISSNAB"

Cijeli proces planiranja u organizaciji podijeljen je na dva nivoa: strateški i operativni.

Strateško planiranje je definisanje ciljeva i procedura organizacije na dugi rok.

Odnosno, strateško planiranje u TORGSERVISSNAB LLC uključuje:

Godišnji budžet (planiranje prodaje za godinu po mjesecima i po nomenklaturi);

Budžet za 3 mjeseca (planiranje prodaje za 3 mjeseca po stavkama i po ugovornim stranama);

Planiranje troškova za godinu (tj. plate, kancelarijski materijal, nabavka proizvoda, itd.).

Operativno planiranje je sistem upravljanja organizacijom za tekući vremenski period.

Operativno planiranje u TORGSERVISSNAB doo uključuje:

Mjesečni plan prodaje (planiranje prodaje po sedmicama, po asortimanu proizvoda, po novčanim primanjima i po ugovornim stranama);

Operativni rezultati (dnevno sumirani, upoređuju plan prodaje za tekući mjesec i činjenicu prodaje u tekućem mjesecu, prijem novca, potraživanja i baza klijenata)

Planiranje dnevnih plaćanja (planirano jedan dan prije plaćanja).

Operativni i strateški planovi se usaglašavaju sa rukovodiocem. Sve planske obrasce izrađuje plansko-ekonomsko odjeljenje u koordinaciji sa prodajnom službom. Tek nakon što plan potpišu sve službe, on se odobrava. Ali prodajne planove menadžment naduvava mjesečno kako bi povećao prodaju, bazu kupaca i prihod. Novac. U tom smislu, menadžeri povećavaju efektivnost menadžmenta.

Budući da efektivnost organizacije u cjelini značajno zavisi od efektivnosti menadžmenta, jedan od glavnih zadataka sistema menadžmenta je da odredi pravce za njegovo unapređenje. To uključuje, posebno:

Napredovanje u karijeri;

Osiguravanje prihvatljivog nivoa obrazovanja;

Sticanje praktičnog iskustva;

Podizanje kvalifikacija zaposlenih u menadžmentu;

Sprovođenje periodične certifikacije.

Uzmimo za primjer OOO "TORGSERVISSNAB"; kompanija ima fluktuaciju osoblja (oko jednog radnika mjesečno), što negativno utiče na rad kompanije. Česta su i otpuštanja zaposlenih, a najvažnije je da menadžeri kompanije nemaju jasnu predstavu o prirodi ove pojave. Ove činjenice pokazuju da je efikasnost upravljanja niska (zbog nepravilne selekcije i nemogućnosti privlačenja kvalifikovanog osoblja), pa se moraju pronaći načini za njeno poboljšanje. Za smanjenje fluktuacije osoblja, što je doprinijelo smanjenju proizvodnje, a na osnovu toga i smanjenju dobiti preduzeća, menadžment je planirao sljedeće mjere:

I. Prije svega, potrebno je ojačati sistem (tj. napraviti nekoliko faza intervjua) u odabiru kadrova i ovim poslom pokriti cijeli spektar: od prijema do napuštanja službenika. Potrebno je unaprijediti proceduru predlaganja: informacije o upražnjenim radnim mjestima, kandidatima, odgovornosti predlagača, regulisanje prava na predlaganje kandidata, procedure rasprave, imenovanja i uvoda u rad. Ako uzmemo svaki od ovih elemenata zasebno, onda se čini da nisu baš značajni. Ali zajedno, oni nam omogućavaju da podignemo sav posao regrutovanja na novi nivo.

II. Upotreba plata po komadu u preduzeću. Uvođenje ovog oblika plaćanja moguće je samo u proizvodnom sektoru. Odnosno, plata svakog zaposlenog će direktno zavisiti od rezultata, ali postoji neophodan obavezni minimum zadataka koje mora da obavi svaki zaposleni, a tome odgovara i nivo nepromenjene stope zarada. Kao rezultat toga, zaposleni u proizvodnom odjelu će nastojati da rade efikasnije, što će se pozitivno odraziti na finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća u cjelini.

III. Potrebno je poslati osoblje na obuku ili usavršavanje u regionalni centar.

Okvirni raspon tema za kurseve, seminare o razvoju osoblja:

Osnove upravljanja osobljem u preduzeću;

Finansijsko upravljanje organizacijom;

Upravljanje prodajom u organizaciji;

Optimizacija poslovnih procesa i organizacioni razvoj kompanije;

Upravljanje logistikom.

Također približan raspon obrazovnih usluga trening centar može biti kako slijedi:

Implementacija takvih oblika usavršavanja kao što su kursevi, seminari, prakse.

Sa svakim studentom mora biti zaključen odgovarajući ugovor, au slučaju njegovog kršenja uključene su kazne;

Redovna evaluacija profesionalnih kvaliteta zaposlenog, stepen njegove kvalifikacije, usklađenost postojećih znanja i vještina sa opisom posla;

Brifing o novouvedenim tehnologijama; informatička podrška zaposlenima.

Nakon zaključivanja ugovora sa ovim institucijama, tokom višegodišnjeg studija studente šalje na praksu u TORGSERVISSNAB doo. Ovo će biti od velike koristi za kompaniju, jer će u budućnosti za to trebati manje vremena uslovno, ne tri mjeseca, već jedan ili čak i manje. Bez ozbiljnih promjena u oblasti obuke i prekvalifikacije kadrova, teško je očekivati ​​kvalitativne promjene u radu preduzeća.

Slični dokumenti

Suština, faze i funkcije strateškog planiranja preduzeća. Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje troškova distribucije komercijalnog preduzeća i njihova klasifikacija.

test, dodano 29.03.2009


Strateško planiranje kao jedna od glavnih funkcija menadžmenta, a to je proces određivanja ciljeva organizacije, kao i načina za njihovo postizanje. Ciljevi i zadaci revizije menadžmenta i koncept kontrole sistema upravljanja kadrovima.

test, dodano 27.11.2010


Proučavanje suštine strateškog planiranja u organizaciji - jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina da se oni postignu na konkurentna tržišta. Poslovni plan kao element strateškog planiranja.

kursni rad, dodano 05.05.2011


Strateško planiranje je funkcija upravljanja, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. On daje osnovu za sve upravljačke odluke. Unapređenje savremenog mašinskog preduzeća.

teza, dodana 10.06.2009


Teorijski aspekti strateško planiranje upravljanja, njegova suština, značenje i faze. Razmatranje sistema strateškog planiranja u DOO „Servisni centar“, procesa izbora ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, suštine motivacije i kontrole.

seminarski rad, dodan 29.10.2011


Menadžment kao proces implementacije međusobno povezanih funkcija. Odnos kontrolnih funkcija sa drugim kontrolama. Analiza funkcija organizacije LLC "Rostiks". Preporuke za unapređenje funkcija planiranja i motivacije u preduzeću.

seminarski rad, dodan 06.05.2013


kontrolni rad, dodano 14.09.2016


Implementacija upravljačkih funkcija u menadžmentu preduzeća. Primjena funkcija planiranja i organizacije na primjeru turističke kompanije "Kontinent". Osobine i unapređenje procesa motivacije i kontrole, planiranja i organizacije kadrova.

sažetak, dodan 11.10.2013


seminarski rad, dodan 21.01.2015


Teorijske i metodološke osnove, suština, metode i modeli strateškog planiranja preduzeća. Proces izbora ciljeva upravljanja organizacijom i načina za njihovo postizanje. Smjernice da se razvije strateški plan.

Ova glavna karika kontrolnog sistema zauzima vodeće mjesto među njegovim funkcijama. Planiranje je zadatak u smislu da se pokaže šta treba postići, kojim polugama, u skladu sa vremenom i prostorom.

Planiranje određuje izglede razvoja i buduće stanje proizvodnog sistema, i objekta i subjekta upravljanja, zajedno. Budući da je aktivan upravljački proces uticaja na sistem, planiranje povećava tempo razvoja proizvodnje, doprinosi otkrivanju dodatnih rezervi, materijalnih izvora, zahteva upotrebu naprednih metoda i oblika uticaja na ceo proizvodni organizam. Kako bi se smanjio rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili netačnih informacija, menadžment donosi informirane i sistematske planske odluke usmjerene prema budućnosti. Kratkoročno planiranje pomaže u stvaranju jedinstva svrhe unutar organizacije.

Postoje tri metode planiranja: sa dostignutog nivoa, optimalni i adaptivni.

Najjednostavniji je od dostignutog nivoa. On ne usmjerava tim na pronalaženje rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje. Konzervativnost se očituje u tome što ne zahtijeva posebne napore i znanje za implementaciju donete odluke. Kod ovakvog načina planiranja ne poklanja se dužna pažnja naučno-tehnološkom napretku.

Napredniji način optimalno planiranje. Zasniva se na sistemu naučno utemeljenih standarda, ekonomskih i matematičkih metoda, zajedničkom razmatranju planova za međusobno povezane objekte. Njegov cilj je postizanje najviših konačnih rezultata. Takvo planiranje je često povezano sa fundamentalnim kvalitativnim promjenama u sistemu, koncentracijom resursa, snaga i sredstava. Njegov nedostatak je što ne uzima uvijek u obzir mogućnosti prilagođavanja zadataka koji se javljaju tokom proizvodnje na terenu.

Široko implementiran adaptivno planiranje- ovo je planiranje, koje vam omogućava da fleksibilno odgovorite na promjene u vanjskom okruženju, odnosno da ih uzmete u obzir u planu i efikasno im se prilagodite. Težište se ovdje prenosi na faktore i poticaje koji osiguravaju provedbu donesenih odluka. Istovremeno se koristi lokalna inicijativa i rezerve i traže se načini za dalje povećanje efikasnosti proizvodnje. Mnogo pažnje se poklanja samom procesu izrade plana, njegovom povezivanju sa podizvođačima.

U sadašnjoj fazi ekonomskog razvoja planiranje bi trebalo da bude sveobuhvatan. Najprije se daje analiza stanja privrede, različitih aspekata njenog djelovanja, a zatim faktora kao što su društvene potrebe, raspoloživa radna snaga, materijalna i finansijskih sredstava. Uzeti su u obzir i regulatorni okvir, bilans planova zasnovan na prirodnim i troškovnim bilansima, bilansi proizvodnih kapaciteta i radne snage. Planiranje kao funkcija upravljanja ima sljedeću strukturu.

Koraci planiranja

Predviđanje - buduće stanje društveno-ekonomskih procesa proizvodnog sistema. Određivanje vjerovatnoće nastanka određenih pozitivnih i negativnih situacija

modeliranje -

naučni opis situacija i budućeg stanja društveno-ekonomskih proizvodnih procesa, sredstava i metoda za njihovo postizanje

Programiranje - konkretno opravdanje za implementaciju odluka, prognoza i modela na vremenskoj i prostornoj osnovi

Rice. Koraci planiranja

Kao funkcija menadžmenta, organizaciono (unutarkompanijsko) planiranje se sastoji u razumnom određivanju glavnih pravaca i proporcionalnosti u razvoju proizvodnje. Ovo uzima u obzir materijalne izvore plana i potražnju tržišta. U procesu planiranja precizira se razvoj čitavog preduzeća i svake jedinice posebno za određeno vremensko razdoblje, određuju se ekonomski zadaci, načini za njihovo postizanje, rokovi i redoslijed realizacije, sve vrste resursa potrebni za završetak zadaci su identifikovani. Planiranjem organizacija nastoji unaprijed uzeti u obzir sve unutrašnje i eksterne faktore koji mogu obezbijediti povoljne uslove za njeno normalno funkcionisanje i razvoj.

U procesu planiranja razvija se skup mjera kojim se utvrđuje redoslijed postizanja konkretnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za što efikasnije korištenje resursa od strane svake proizvodne karike. Zahvaljujući planiranju, postoji veza između pojedinih strukturnih jedinica u tehnološkom nizu: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja. Osnova planiranja je identifikacija i predviđanje potražnje potrošača, analiza i procjena raspoloživih resursa. Stoga planiranje mora biti povezano s marketinškim aktivnostima kako bi se osiguralo da su proizvodnja i distribucija prilagođeni promjenama u potražnji na tržištu.

Na kvalitet planiranja utiču kompetentnost menadžera na svim nivoima upravljanja, njihove kvalifikacije, kao i informatička podrška. Planiranje je početna faza upravljanja, ali to nije jednokratni čin, već proces koji uključuje skup planiranih operacija i nastavlja se dok se ne završe.

Sljedeći korak je implementacija plana. Usmjereni su na optimalnu sposobnost organizacije da koristi sve vrste resursa i isključuje sve što bi moglo dovesti do smanjenja efektivnosti organizacije.

Vrste planiranja zavise od smjera i prirode zadataka organizacije: strateški ili perspektivni; srednjoročni; taktički ili aktuelni.

U dugoročnom planiranju često se koristi metod ekstrapolacije, odnosno prenos rezultata ispunjenja pokazatelja iz prethodnog perioda u novoplanirani period. U očekivanju da će budućnost biti bolja od prošlosti, ove brojke su donekle precijenjene.

cilj strateško planiranje je sveobuhvatno opravdanje problema sa kojima se organizacija može suočiti u budućnosti. Na osnovu toga se utvrđuju indikatori razvoja organizacije za planski period. Kroz programe se ostvaruju ciljevi dugoročnih planova; godišnji planovi; profitni planovi. Programi su dodijeljeni odjelima organizacije.

Srednjoročni planovi obično pokriva petogodišnji period. Oni odražavaju kvantitativne pokazatelje, uključujući u vezi sa raspodjelom resursa, informacije o proizvodnji, ulaganjima i izvorima finansiranja.

Trenutno planiranje pokriva detaljan razvoj (obično godinu dana) operativnih planova za organizaciju u cjelini i njene pojedinačne jedinice. Trenutni plan proizvodnje sastoji se od kalendarskih planova (mjesečni, kvartalni, polugodišnji). Oni detaljno preciziraju ciljeve i zadatke postavljene dugoročnim i srednjoročnim planovima. Planovi proizvodnje sastavljaju se na osnovu podataka o raspoloživosti narudžbi, njihovoj dostupnosti materijalnih resursa i stepenu iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta.

Operativni plan, izražen u novčanim iznosima, je finansijski plan.

Metodologija planiranja zasniva se na širokoj upotrebi programsko-ciljnog pristupa. Zahtijeva preciznu formulaciju ciljeva organizacije i njihovu povezanost sa resursima. Ciljevi su postavljeni na dugi rok i odražavaju glavne pravce razvojnog programa organizacije, u skladu sa kojima se formulišu specifični zadaci za svaku jedinicu. Obavezno je odrediti ukupan iznos dobiti, stopu prinosa, kao i pokazatelje koji proizilaze iz marketinških aktivnosti i standarda finansiranja.

Zahvaljujući strateškom i tekućem planiranju formiraju se zadaci finansijske i ekonomske aktivnosti za određeni period i specifični načini njihovog djelovanja. Planovima su predviđena materijalna i finansijska sredstva neophodna za realizaciju zadataka i metode za njihovo efikasno korišćenje. Metodologija planiranja predviđa povezivanje ciljeva sa resursima, određivanje redoslijeda, sredstava i metoda za postizanje ciljeva.

Velike organizacije imaju tendenciju da planiraju od vrha prema dolje. Planiranje se vrši na najvišem nivou upravljanja i po prirodi je direktive za niže nivoe upravljanja. Najviši nivo menadžmenta određuje ciljeve, glavne pravce i glavne ekonomske zadatke razvoja organizacije. Na svakom nižem nivou upravljanja oni su specificirani uzimajući u obzir mogućnosti svake jedinice. Ovdje se određuju proporcije i obim proizvodnje za sve vrste proizvoda.

Planiranje sprovode planska tijela različitih nivoa vlasti. Najviši nivo planiranja su komisije pri upravnom odboru ili odbori za planiranje kompanija. Ovdje se donose odluke o najvažnijim pitanjima strategije.

Razvoj perspektivnih i trenutni planovi upravlja centralna služba za planiranje. Ona ih koordinira sa proizvodnim jedinicama, koriguje i dorađuje planirane pokazatelje i prati njihovu realizaciju. Njene funkcije uključuju i izradu obrazaca planske dokumentacije i savjetovanje o pitanjima planiranja.

Uloga planiranja

Svaka poslovna organizacija nastoji se razviti, ojačati svoju poziciju i, ako je moguće, proširiti se. Aktivnosti organizacije ne mogu biti nasumične. Postoje mnoga pitanja koja treba riješiti, mnogi rizici koje treba riješiti. Potrebno je nekako implementirati svakodnevni rutinski posao koji se sastoji od mnogo različitih zadataka. Planiranje će moći da transformiše aktivnosti mnogih ljudi, koje se odvijaju u više pravaca, u jednu jedinstvenu celinu, koja će obavljati što efikasnije. strateški ciljevi preduzeća. Planiranje je jedan od najvažnijih dijelova upravljanja kompanijom. Pomaže u izbjegavanju nezgoda i neizvjesnosti u aktivnostima organizacije. Planiranje kao funkcija upravljanja je osnova aktivnosti upravljanja.

Sorte

Planiranje nije jedan strogo definisan proces. Postoje različite vrste koje ispunjavaju različite ciljeve i ciljeve. Osnova za ovu aktivnost je strateško planiranje. Kao što naziv govori, na ovom nivou se određuju glavni zadaci i smjernice za djelovanje kompanije u cjelini. Detaljno opisuje strategiju kako opstanka firme, tako i želju za daljim jačanjem i razvojem organizacije. Implementacija svake tačke ove strategije je zadatak planiranja na nižem nivou. Istovremeno, važno je ne samo naznačiti same ciljeve. Ovo nije dovoljno. Potrebno je odrediti vremenski raspored njihovog ostvarenja, način kontrole procesa obavljanja posla. Takođe je važno međusobno povezati različite aspekte aktivnosti firme. Neophodno je razmotriti obezbjeđivanje strategije sa potrebnom količinom resursa, barem na najopštijem nivou. Planiranje kao funkcija upravljanja počinje svoju implementaciju na strateškom nivou. Taktičko planiranje je usmjereno na realizaciju zadataka postavljenih kao rezultat strateškog planiranja.

Takvih zadataka u pravilu ima dosta. Njihova implementacija zahtijeva ne samo racionalizaciju procesa rada, već i pravilnu raspodjelu resursa između različitih zadataka. Kroz operativno-kalendarski nivo planiranja realizuju se ova dva nivoa. Planiranje kao funkcija upravljanja direktno se manifestuje upravo u organizaciji svakodnevnog rada.

Druge vrste

Pomenuta podjela zadataka planiranja po nivoima nije jedini način klasifikacija. Uzmimo poslovno planiranje kao primjer. Koristi se za procjenu učinkovitosti projekta i dublje razumijevanje karakteristika aktivnosti predloženih u njemu. Osim toga, zbog složenosti procesa planiranja, mogu se podijeliti prema stepenu pokrivenosti. Oni mogu pokriti sve glavne aspekte procesa ili se mogu odnositi samo na specifične aspekte aktivnosti koji zahtijevaju posebnu pažnju. Takođe, planiranje kao funkcija upravljanja može se odnositi na cjelokupnu djelatnost preduzeća, a može se odnositi i na pojedinačne projekte.

Značaj ovog rada

Planiranje kao glavna funkcija menadžmenta određuje sve aktivnosti određene kompanije. Sve se to gradi na ovoj osnovi i sastoji se u realizaciji planova, organizaciji i kontroli ovog procesa. Planiranje kao funkcija upravljanja proizvodnjom omogućava vam da okupite sve snage i resurse preduzeća u jedno i usmerite ih na postizanje najvažnijih ciljeva preduzeća.

Menadžment je funkcija ili element organizovanih sistema (društvenih, bioloških, tehničkih i dr.), koji dobro osigurava implementaciju načina djelovanja, očuvanje njihove strukture, ispunjenje svrhe djelatnosti i programa. Predmet nauke o menadžmentu su menadžerski odnosi, gde društveni, ekonomski, politički interesi i odnosi, metode i tehnologije upravljanja. A su industrije Poljoprivreda, industrija); aspekti ekonomske aktivnosti (marketing, teritorijalne zajednice (okrug, region); finansijske vrste); faze reprodukcije (prodaja, nabavka); karakteristike proizvodnje (kvalitet života, efikasnost).

Menadžment ima svoje funkcije. Ima ih samo jedanaest. Prvo dolazi do postavljanja ciljeva, zatim analize, zatim predviđanja, zatim planiranja, zatim organizacije, zatim koordinacije, nakon čega slijedi motivacija, zatim obuka, sljedeća funkcija- računovodstvo i kontrola, zatim komunikacija i na kraju donošenje odluka. Sve ove funkcije se međusobno nadopunjuju i usko su povezane. Ali planiranje je od najveće važnosti.

Poznato je da je menadžment proces međusobno povezanih funkcija. A glavna karika u ovom lancu je planiranje kao funkcija menadžmenta. Plan nije ništa drugo do službeni dokument. Odražava prognozu budućnosti; nužno postoje ne samo srednji, već i konačni zadaci, kao i ciljevi koji stoje pred njim ili njegovim pojedinačnim podjelama. Plan uvijek odražava mehanizme za koordinaciju svih tekućih aktivnosti, strategiju za najneočekivanije slučajeve.

Planiranje kao funkcija menadžmenta - izgradnja plana akcije u budućnosti. Uz nju se utvrđuje redoslijed i sadržaj koraka koji treba da dovedu do željenog cilja i utvrđuju željeni konačni rezultati. Planiranje kao funkcija upravljanja proizvodnjom ima svoju suštinu, koja se manifestuje u jasnom preciziranju ciljeva daljeg razvoja celog preduzeća i svakog njegovog odseka za posebno zadati period, u kompetentnom definisanju zadataka i mogućih sredstava. da ih ostvari, kao i utvrđene rokove i jasan redoslijed organizacije. Uz pomoć planiranja identifikuju se radna, materijalna i finansijska sredstva koja će biti potrebna za rješavanje zadataka.

Može se slobodno reći da je planiranje kao funkcija menadžmenta želja da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi vanjski i unutrašnji faktori koji obezbjeđuju sve povoljne uslove za normalan razvoj i funkcionisanje preduzeća koja su dio određene organizacije. .

Ona nužno predviđa razvoj čitavog niza aktivnosti, što određuje jasan redoslijed za postizanje postavljenih ciljeva.

Postoji nekoliko vrsta planiranja. Prvi - od dostignutog nivoa. Ova metoda nije namijenjeno usmjeravanju osoblja kompanije na traženje rezervi sa kojima bi bilo moguće povećati. To jest, kako je sve sada, tako neka bude sljedeće godine.

Drugi se naziva optimalnim. Nastoji postići veće rezultate. Ova metoda je naprednija. I treći tip je adaptivno planiranje. Omogućava vam da fleksibilnije reagirate na različite promjene u vanjskom okruženju. Odnosno, oni se mogu uzeti u obzir u procesu planiranja i efikasnije im se prilagoditi.