Federalni državni trezor obrazovna ustanova "Moskovska vojna škola Suvorov"

Ministarstvo odbrane Ruske Federacije

ORGANIZACIJSKA KULTURA:

KONCEPTI, FUNKCIJE, STRUKTURA

metodičko uputstvo za nastavno osoblje

obrazovne ustanove

dodatni nastavnik

obrazovanje Guryanov A.N.

Moskva

Uvod.

Organizaciona kultura je nova oblast znanja, deo niza nauka o menadžmentu. Takođe se izdvojio iz relativno nove oblasti znanja o organizacionom ponašanju, koja proučava opšte pristupe, principe, zakone i obrasce u organizaciji.

Organizaciona kultura je skup društveno progresivnih normi, pravila i standarda usvojenih i podržanih u oblasti organizacionih odnosa. Podsjetimo da su organizacijski odnosi interakcija, opozicija ili neutralan stav elemenata organizacije unutar ili izvan nje.

Fenomen organizacione kulture već je osvojio priznanje naučnika i praktičara širom sveta. To ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i određuje uspješnost funkcionisanja kompanije na dugi rok.

U oblasti ruskih industrijskih odnosa, koncept organizacijske kulture pojavio se relativno nedavno i iz raznih razloga nije dovoljno proučen, za razliku od zapadnog biznisa (I. Ansoff, M. Albert i F. Hedouri, G. Dessler, F. Lutens , M. Kh. Meskhon, E. Shane i drugi). Istovremeno, u posljednje vrijeme raste interesovanje za procese formiranja organizacione kulture u ruskim kompanijama i institucijama, te za proučavanje sistema organizacionih odnosa, koji se smatraju, prije svega, važnim komponentama postizanja uspjeha u sferi proizvodnje i upravljanja.

Svrha ovog metodološkog razvoja je upoznavanje zaposlenih u organizaciji sa konceptom, funkcijama i strukturom organizacione kulture, kao i uticajem organizacione kulture na razvoj organizacije.

1. Istorija istraživanja organizacijske kulture.

Istraživanje organizacione kulture ima dugu istoriju.

Pojava pojma "organizaciona kultura" i njeno pažljivo detaljno proučavanje može se datirati u 70-te godine. 20ti vijek To je zbog pojave novih uslova poslovanja, sve veće neizvjesnosti vanjskog okruženja, naučno-tehnološkog napretka, rasta obrazovanja kadrova, promjene motivacije zaposlenih.

Postoje tri škole izučavanja organizacijske kulture koje se razlikuju u razumijevanju njene suštine i smjera istraživanja.

"ponašanje" -predstavnici ove školeproučavanje organizacijske kulture zasnivalo se na traženju i analizi obrazaca stvaranja zajedničkih vrijednosti, koncepata, pravila i normi ponašanja od strane osoblja u toku svojih aktivnosti u organizaciji (npr. R. M. Cyert i J. G. March; D. Hampton)

"Škola efikasnosti" -fokusiranu pažnjuo uticaju organizacione kulture na efektivnost organizacija (T. Deal i A. Kennedy; Thomas J. Peters i Robert Waterman, i drugi).

"Škola manekenstva" -organizaciona kultura se percipira kao samostalan predmet istraživanja, razvijaju se modeli njenog formiranja, predlažu metode procjene, klasifikuju se tipovi kulture itd. (E. Shane, C. Handy, K. Cameron i R. Quinn i drugi)

Posebne studije posvećene posebno organizacionoj kulturi počele su da se provode u Sjedinjenim Državama još 60-ih godina dvadesetog veka. Razlog sve većeg interesovanja za organizacionu kulturu je konfrontacija zapadnog i japanskog modela organizacionog menadžmenta. Uspjeh japanskih kompanija u pozadini recesije u američkoj ekonomiji 70-ih - ranih 80-ih. je objašnjeno posebnostima japanskog mentaliteta, nacionalne kulture i tradicije, koje u velikoj meri određuju organizacionu kulturu firmi (kohezija zaposlenih, njihova lojalnost organizaciji, prioritet interesa kompanije nad ličnim interesima itd.).

Do kraja 80-ih. problem organizacijske kulture postao je jedno od glavnih pitanja u upravljanju organizacijama u Sjedinjenim Državama i zapadna evropa. To je prije svega zbog pojave na međunarodnom tržištu prilično jakog konkurenta u području znanstveno intenzivnih proizvoda: telekomunikacija, informacionih tehnologija, elektronike, automobilske industrije itd. - Japanske firme.

Praktičari i teoretičari menadžmenta u Sjedinjenim Državama i Zapadnoj Evropi bili su među prvima koji su skrenuli pažnju na organizacionu kulturu kao nematerijalni faktor uspješne konkurencije zbog svog ekonomskog blagostanja, što je zahtijevalo od proizvođača da pronađu nove načine za privlačenje potrošača. Ovako veliko interesovanje za organizacionu kulturu u Sjedinjenim Američkim Državama i Zapadnoj Evropi uzrokovano je promišljenom promocijom same ideje o unapređenju efikasnosti organizacija kroz stvaranje etičkih vrednosti, ideologije upravljanja koja ujedinjuje tim.

U SSSR-u, postojeća uniformnost u upravljanju, ujedinjenju, kontroli, birokratiji, niskom životnom standardu, državnim monopolima u industriji nisu izazivali potrebu razmišljanja o imidžu, ugledu, kulturi organizacija. Faktor koji je zbližio ljude je bio Politička stranka i njene ciljeve. Ovo je očitovalo sličnost sovjetskih organizacija sa japanskim: prioritet ciljeva i interesa organizacije nad ličnim, uspjeh organizacije izjednačen je s uspjehom zemlje u cjelini. U ovom lancu nije bilo ličnosti, inicijativa i individualnost su potisnute, pa sada u Rusiji postoji još jedna krajnost - nedvosmisleni prioritet individualnog, ličnog blagostanja, povećane vrednosti novca.

Međutim, može se reći da su sovjetske organizacije na svoj način obraćale pažnju na organizacionu kulturu. Najupečatljiviji primjeri su socijalističko nadmetanje, borba za posjedovanje transparenta izazova, želja da se preispuni plan - godišnji, petogodišnji plan; tempiranje svih promjena i postignuća u organizacijama na nezaboravne nacionalne godišnjice; počasne table, zajedničko obilježavanje raznih praznika itd. Sve je to ujedinilo tim, stvorilo posebnu internu atmosferu i psihološku klimu, formiralo specifičan imidž i ugled organizacije u društvu. A to je organizaciona kultura.

Japan, zahvaljujući nacionalnim tradicijama, ima razvijenu kulturu, tržišnu ekonomiju i razvijen sistem socijalnih garancija. Klanski način života Japanaca odredio je i stil upravljanja organizacijama - kolektivizam, doživotno zapošljavanje, autoritet vođe, prenošenje porodičnih odnosa u praksu upravljanja organizacijama. Međutim, kolektivni duh Japanaca je kombinovan sa visokim stepenom pažnje i poštovanja prema osobi kao individui.

Treba napomenuti da trenutno u Japanu postoji revizija ideologije upravljanja. Na primjer, neke japanske kompanije odbijaju zaposliti nove zaposlenike doživotno; radnici odlaze u penziju što je prije moguće. Postoje mišljenja da kolektivno odlučivanje smanjuje inicijativu, želju za traženjem nestandardnih rješenja; a saglasnost većine nas tjera da ovu poziciju priznamo kao jedinu istinitu i ne dozvoljava nam da prihvatimo drugu tačku gledišta. Među nedostacima japanske organizacione kulture navodi se i težak prelazak radnika iz jedne kompanije u drugu, budući da, prvo, mnogi radnici i dalje dobijaju znanja, veštine i sposobnosti neophodne za ovu organizaciju, a kao drugo, to ometa postojeći sistem nuliranja staža pri preseljenju na novo radno mjesto. Još jedan nedostatak je sistem nagrađivanja, koji se ne zasniva na kvalifikacijama, već na senioritetu pozicije. Otuda se dovodi u pitanje takva karakteristika organizacione kulture japanskih kompanija kao što je lojalnost zaposlenih prema svojoj organizaciji.

Generalno, danas u svijetu postoji tendencija slabljenja ekstremnog individualizma i želje za okupljanjem radnika.

To je najvećim dijelom posljedica izrazito nestabilnog vanjskog okruženja, visoke mobilnosti radnika, promjena u industrijskim odnosima i uslova i karakteristika rada: tzv. „kućna kancelarija“, dostupnosti interneta itd. pružaju mogućnost rada bez napuštanja kuće. A to lišava kompaniju tako beznačajnog faktora u osiguravanju stabilnosti postojanja kao zbijenog stalnog tima. Istovremeno, ekstremni kolektivizam takođe gubi na značaju. Kao rezultat globalizacije, širenja informacionih tehnologija itd. dolazi do integracije dvije suprotne – zapadne i istočne organizacione kulture. Zapadne (američke, zapadnoevropske) organizacije usvajaju one elemente organizacione kulture istočne (posebno japanske) koji mogu povećati njihovu efikasnost, i obrnuto.

Međutim, u Rusiji su prioriteti kao što su individualizam, lični uspjeh i napredovanje na ljestvici karijere i dalje vrlo jaki. Otprilike 90-ih godina. došlo je do jaza u kretanju Rusije i ostatka sveta u oblasti organizacione kulture. Međutim, u novije vrijeme državna doktrina u oblasti formiranja i razvoja društva kao jedinstvenog društvenog sistema nije mogla a da ne utiče na organizacionu kulturu. Danas sve više kompanija razmišlja o problemu samoorganizacije, timske kohezije, potrazi za netradicionalnim nematerijalnim metodama stimulacije osoblja; na mnogo načina oživljavaju se tradicije SSSR-a (počasti, kolektivna odgovornost za rezultat, prioritet zajedničkih interesa organizacije nad ličnim, itd.). Integracija organizacija u globalnoj zajednici, njihovo ujedinjenje zahtijeva formiranje ideologije upravljanja, koja bi odgovarala svjetskim trendovima.

Kultura organizacije se formira pod uticajem nacionalne kulture, kulture pojedinca i onih vrednosti, ciljeva i sl., karakterističnih za ovu organizaciju.

Organizaciona kultura, kao i kultura čovečanstva, se formira u tom procesu zajedničke aktivnosti ljudi u organizaciji. Međutim, glavna razlika između organizacijske kulture i kulture u opšti smisao u tome što se kultura spontano formira u toku razvoja, života i djelovanja čovječanstva, a organizaciona kultura, zbog činjenice da organizacije osmišljavaju i stvaraju ljudi, mora se stvarati i svjesnim dizajnom uz naknadno upravljanje njenim razvojem. .

Treba napomenuti da su u najrazvijenijim zemljama firme danas stavljene u uslove u kojima ne mogu a da ne računaju sa zahtjevima društva, pa samim tim i ne upravljaju posebno svojom organizacionom kulturom. Ovo primorava organizacije da prate svoju reputaciju u društvu, a takođe ukazuje na visok nivo građanske odgovornosti stanovništva industrijalizovanih zemalja. Za Rusiju je odlučujući faktor u procesu aktivnosti, kako organizacija tako i zaposlenih, maksimalni profit, a etička strana stvari i njena moguće posljedice obično su od sekundarnog značaja.

Na nivou svjetske zajednice formiraju se globalni trendovi u razvoju organizacijske kulture, koji postavljaju pravac kretanja na nivou države. Na ovom nivou dolazi do prilagođavanja globalnih trendova, uzimajući u obzir posebnosti nacionalne kulture i religije, specifičnosti i identitet svake države. Naravno, to utiče i na organizacione kulture pojedinaca, preduzeća, kompanija, organizacija: na ovom mikro nivou potrebno je voditi računa o karakteristikama vrste delatnosti organizacije (organizacione kulture banaka i industrijskih preduzeća biće različite), karakteristike industrije rada, same organizacije - njena veličina, broj osoblja, faza životni ciklus itd.

1. Organizaciona kultura: pojmovi, funkcije, struktura.

1. Koncept organizacijske kulture.

AT savremena književnost Postoji dosta definicija koncepta organizacijske kulture, a ne postoji univerzalna definicija. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formulišu u zavisnosti od specifičnih ciljeva studije, ali ne postoji holistička – suštinska – definicija organizacione kulture koja je dobila opštepriznatu distribuciju.

Evo nekih skupova definicija pojma "organizacijska kultura":

Skup stavova, vrijednosti, ideja koje podržavaju svi članovi organizacije koji usmjeravaju ponašanje članova ove organizacije;

Filozofija, ideologija, vrijednosti, norme koje dijele članovi organizacije koji vezuju organizaciju u jedinstvenu cjelinu;

Osnovni skup uvjerenja, stavova i internih pravila koja kontinuirano usmjeravaju ponašanje na radnom mjestu;

Sistem vrijednosti i uvjerenja koji dijele svi zaposleni u kompaniji, koji određuje njihovo ponašanje, prirodu života organizacije;

Uzorak glavnih pretpostavki ove grupe, otkrivenih ili razvijenih u procesu učenja za rješavanje problema eksterne adaptacije i unutrašnje integracije;

Istorijski uspostavljen sistem zajedničkih tradicija, vrijednosti, simbola, vjerovanja, formalnih i neformalnih pravila ponašanja za članove organizacije koji su izdržali test vremena;

Sveukupnost vrijednosti, uvjerenja, stavova koji vladaju u ovom timu, kao i opšta moralna klima, koja pomaže zaposlenima da shvate svrhu organizacije u cjelini (smisao svojih aktivnosti, u ime kojih rade) , mehanizam njegovog funkcionisanja i time stvaraju norme delovanja i ponašanja, pravila za njihovo poštovanje.

Organizaciona kultura- to su uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti, koja su ona nepisana pravila koja određuju kako ljudi u ovoj organizaciji trebaju raditi i ponašati se.

Edgar Schein, čije je ime najtešnje povezano sa stranim studijama u oblasti organizacijske kulture, definira je kao skup temeljnih uvjerenja – koje je sama formirala, naučila ili razvila određena grupa dok uči da rješava probleme adaptacije na eksterno okruženje i unutrašnja integracija – koja se pokazala dovoljno efikasnom da se smatra vrednom, te je stoga preneta na nove članove kao pravi način sagledavanja, razmišljanja i odnosa prema konkretnim problemima.

A evo kako je pojam "organizaciona kultura" definiran rječnikom "Društvene teorije organizacije":

organizacijska kultura - skup osnovnih ideja koje dijeli većina članova organizacije ili njenog aktivnog jezgra (vidi dolje), koji služe kao sredstvo unutrašnje regulacije i programiranja organizacionog ponašanja pojedinaca ili grupa na simboličkom nivou.

Organizaciona jezgra- stabilan i autoritativan dio osoblja organizacije, koji djeluje kao nosilac profesionalizma i organizacione kulture.

Organizaciono ponašanje- takvo ponašanje osobe u organizaciji, uslijed kojeg se uspostavljaju, obezbjeđuju ili ostvaruju određeni organizacioni odnosi.

Može se vidjeti da sve definicije i interpretacije imaju područje ukrštanja: organizacijska kultura je skup ideja, stavova, vrijednosti, uvjerenja koje dijele članovi organizacije, a koja predodređuju organizacijsko ponašanje članova organizacije.

U svakodnevnom životu često se brkaju dva vrlo uobičajena, ali, ako bolje razmislite, još uvijek različita pojma: „organizaciona kultura“ (kultura preduzeća) i „organizaciona kultura“. Ispodorganizacionu kulturu(preduzeća) općenito, treba razumjeti ukupnost zajedničkih vrijednosti i normi ponašanja koje prepoznaju zaposleni u datom preduzeću. Shodno tome, podorganizacionu kulturuPreduzeće treba da razume sveukupnost vrednosti i normi organizacionog ponašanja usvojenih u datom preduzeću.

Kultura organizacije je najčešće fokusirana na spoljašnje okruženje. Ovo je kultura ponašanja na tržištu; kultura održavanja eksternih odnosa sa dobavljačima i kupcima; kultura usluga korisnicima (potrošači usluga i proizvoda); dinamičnost, posvećenost i stabilnost odnosa.

Organizaciona kultura je fokusirana na unutrašnje okruženje a manifestuje se, pre svega, i uglavnom u organizacionom ponašanju zaposlenih.

Organizaciona kultura se često meša sa korporativnom kulturom. Korporativne kulture su neka izmišljena pravila kojih se zaposleni na poslu moraju pridržavati: kako se oblačiti, kako doći na vrijeme na posao itd.

Organizaciona kultura je, s druge strane, kultura koja se izražava u sistemu odnosa koji se razvija u datoj organizaciji, kroz standardne odluke koje ljudi donose. Vremenom se situacija menja, okruženje se može promeniti, ali ove odluke ostaju kao neka vrsta rituala: „Nama je uobičajeno...“.

Organizacionu kulturu takođe ne treba mešati sa poslovnom kulturom. Poslovna kultura se može definirati kao kultura sticanja i dijeljenja dobiti. Zauzvrat, poslovna kultura se može dekomponovati na organizacionu kulturu, ili kulturu ove konkretne firme, ove posebne zajednice ljudi koji su organizovani u neku vrstu institucije.

Osobine organizacione kulture:

Generalnost. To znači da grupa ne koristi samo sva znanja, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnogo više da zadovolji najdublje potrebe svojih članova.

Objektivnost. Ključni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaze, oni se podrazumijevaju.

Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Često se u prvi plan stavljaju apsolutne vrijednosti, čiji je prioritet bezuslovan.

Dosljednost. Organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.

Značenje organizaciona kultura za razvoj svake organizacije određena je nizom okolnosti. Prvo, zaposlenima daje organizacijski identitet, određuje unutargrupni pogled na kompaniju, budući da je važan izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji. To zaposlenima daje osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj, te doprinosi formiranju osjećaja socijalne sigurnosti. Drugo, poznavanje osnova organizacione kulture vaše kompanije pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji, identifikujući sve ono što je najvažnije i najznačajnije u njima. Treće, unutarorganizacijska kultura podstiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenog koji obavlja zadatke koji su mu povjereni.

Organizaciona kultura je toliko važna da može biti ili leglo za najambicioznije planove, ili "močvara" u kojoj najbolja ideja zaglavi.

Organizaciona kultura utiče na jačanje međusobne integracije radnika, unapređujući njihovo međusobno razumevanje i terajući ih da se pridržavaju čak ni pravila koja nigde nisu napisana, omogućava vam da predvidite organizaciono ponašanje i ne pribegavate tome da sve regulišete receptima. Osim toga, eksternu kontrolu uspješno zamjenjuje samokontrola.

Organizaciona kultura se ne može osmisliti i implementirati. Ne može se ni pozajmiti. Presađivanje sa jednog tla na drugo imidž organizacionog ponašanja je po pravilu neuspešan. Svaki tim je jedinstven. Velika važnost ima istoriju formiranja preduzeća, formiranja samog tima i uspostavljene tradicije.

1. Funkcije organizacione kulture.

Organizaciona kultura obavlja dve glavne funkcije:
- interna integracija: vrši internu integraciju članova organizacije na način da znaju kako treba da komuniciraju jedni s drugima;
- eksterna adaptacija: pomaže organizaciji da se prilagodi vanjskom okruženju.

Među oblastima unutrašnje integracije mogu se istaći sledeće:
- zajednički jezik i konceptualne kategorije (izbor metoda komunikacije; određivanje značenja jezika i pojmova koji se koriste);
- granice organizacije i kriterijume za ulazak i izlazak iz nje (utvrđivanje kriterijuma za članstvo u organizaciji i njenim grupama);
- moć i status (uspostavljanje pravila za sticanje, održavanje i gubitak moći; definisanje i raspodela statusa u organizaciji);
- lični odnosi (uspostavljanje formalnih i neformalnih pravila o prirodi organizacionih odnosa između zaposlenih, uzimajući u obzir njihovu starost, pol, obrazovanje, iskustvo itd., utvrđivanje prihvatljivog nivoa otvorenosti na poslu);
- nagrade i kazne (utvrđivanje osnovnih kriterijuma za poželjno i nepoželjno ponašanje i njihovih odgovarajućih posledica);
- ideologija i religija (određivanje značenja i uloge ovih pojava u životu organizacije).
Eksterno okruženje ima uticaj na organizaciju, što prirodno utiče na njenu kulturu. Međutim, u praksi, dvije organizacije koje djeluju u istom okruženju mogu imati vrlo različite kulture. To je zato što se, kroz zajedničko iskustvo, članovi organizacije na različite načine bave dva važna problema. Prva je eksterna adaptacija: šta organizacija mora da uradi da bi preživjela suočena sa žestokom vanjskom konkurencijom. Drugi je interna integracija: kako unutrašnji organizacioni procesi i odnosi doprinose njenoj eksternoj adaptaciji.
Proces eksterne adaptacije i opstanka povezan je sa potragom i pronalaženjem svoje niše na tržištu organizacije i njenom prilagođavanjem spoljašnjem okruženju koje se stalno menja. Ovo je proces kojim organizacija ostvaruje svoje ciljeve i komunicira s predstavnicima vanjskog okruženja.
Problemi vanjske adaptacije i preživljavanja uključuju sljedeće:
- misija i strategija (određivanje misije organizacije i njenih glavnih zadataka; izbor strategije za ispunjavanje ove misije);
- ciljevi (postavljanje konkretnih ciljeva i interno prihvatanje istih od strane zaposlenih);
- sredstva (resursi koji se koriste za postizanje ciljeva; kombinovanje napora za postizanje izabranog cilja; prilagođavanje organizacione strukture; optimizacija sistema podsticaja i izveštavanja);
- kontrola (uspostavljanje individualnih i grupnih kriterijuma za efektivni rad; stvaranje informacione infrastrukture);
- prilagođavanje ponašanja (kreiranje sistema nagrada i kazni vezanih za ispunjavanje ili neispunjavanje postavljenih zadataka).
Sledeća grupa pitanja vezana za uspostavljanje ciljeva i izbor sredstava za njihovo postizanje. U nekim organizacijama zaposleni učestvuju u postavljanju ciljeva i stoga preuzimaju odgovornost za njihovo postizanje. Kod drugih zaposleni učestvuju samo u izboru metoda i sredstava za postizanje ciljeva, a u trećima možda nema ni jednog ni drugog, ili oboje.
U svakoj organizaciji zaposleni bi trebali biti uključeni u sljedeće procese:
- razlikovati od spoljašnjeg okruženja šta je važno i nevažno za organizaciju;
- razvijaju načine i sredstva mjerenja postignutih rezultata;
- pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva.
Proces eksterne adaptacije je neraskidivo povezan sa unutrašnjom integracijom, tj. Uspostavljanje i održavanje efektivnih radnih odnosa među članovima organizacije. To je proces pronalaženja najefikasnijih načina za saradnju u cijeloj organizaciji.

1. Struktura organizacione kulture.

Postoji nekoliko pokušaja da se definiše struktura organizacione kulture. Najuspješniji je prijedlog F. Harrisa i R. Morana da se organizaciona kultura razmatra na osnovu 10 karakteristika. Ove karakteristike su sljedeće:
1. Razumijevanje sebe i svog mjesta u organizaciji(Neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svog unutrašnjeg raspoloženja, druge podstiču njihovo vanjsko ispoljavanje; u nekim slučajevima samostalnost i kreativnost se manifestuju kroz saradnju, a u drugima kroz individualizam).
2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije(upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije, " telefonsko pravo„a otvorenost komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije; žargon, skraćenice, gestovi se menjaju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija).
3. Izgled, odijevanje i slika o sebi na poslu(razne uniforme, poslovni stilovi, čistoća, kozmetika, frizura itd.).
4. Šta i kako ljudi jedu, njihove navike i tradicija na ovim prostorima(organizacija obroka za radnike, uključujući prisustvo ili odsustvo posebnih mjesta za obroke u preduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kafeteriju unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; da li radnici različitih nivoi jedu zajedno ili odvojeno).
5. Svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju(stepen tačnosti i relativnosti koncepta „vremena“ među radnicima; poštivanje vremenskog rasporeda, podsticaj za to).
6. Odnosi među ljudima(po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu; stepenu formalizacije odnosa, primljenoj podršci, načinima rješavanja sukoba).
7. Vrijednosti (kao skup smjernica o tome šta je dobro, a šta loše) i norme (kao skup pretpostavki i očekivanja o određeni tip ponašanje – ono što ljudi cijene u svom organizacijskom životu: njihov položaj, titule ili sam rad i kako se te vrijednosti održavaju).
8. Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u liderstvo, uspjeh, vlastitu snagu, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji itd.; uticaj religije i morala).
9. Proces razvoja i obuke radnika(nepromišljeno ili namjerno obavljanje posla; radnici se oslanjaju na inteligenciju ili snagu; procedure za obavještavanje radnika; pristupi objašnjavanju razloga).
10. Radna etika i motivacija(odnos prema radu i odgovornost u radu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; kvalitet rada; radne navike; evaluacija rada i naknada; odnosi čovjek-mašina; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu).

Evo još jedne strukturalne interpretacije koncepta „organizacijske kulture“. Sastoji se od nekoliko veza. Prvi element organizacione kulture jemitovi ili legende. Oni utvrđuju kriterijume koji određuju način života organizacije. U svim legendama se po pravilu može pratiti iskustvo interakcije između vođe i podređenog ili zaposlenih u procesu rada ili izvan njega.
Druga karika organizacione kulture je rituali . AT Svakodnevni život rituali igraju važnu ulogu. Oni jačaju strukturu firme. Rituali (ceremonije) i ceremonije su u određenom smislu pravo oličenje najznačajnijih momenata koji simboliziraju korporativni duh i jedinstvo svih zaposlenih, zbližavanje svih članova radne zajednice, pokazuju im nove i još uvijek nepoznate stranice istorijat i sadašnjost kompanije, upoznaju sve učesnike rituala sa glavnim njenim vrednostima i tradicijom. S druge strane, ritual je neracionalno ponašanje jer ritual nikada nije svrsishodan.

Uzimajući u obzir u generalni plan rituale koji se koriste u radnom okruženju, mogu se podijeliti u sljedeće glavne vrste:
- rituali prilikom konkurisanja za posao;
- organizacioni rituali;
- objedinjavanje rituala;
- rituali povezani sa odmorom i oporavkom.

Prvi imaju za cilj da pridošlice upoznaju sa osnovnim vrednostima preduzeća, drugi - dodatno, da naglase značaj ovog ili onog događaja u životu organizacije, treći i četvrti imaju za cilj postizanje većeg kohezija tima, stvaranje povoljne psihološke atmosfere u timu.

Sljedeći sastavni dijelovi organizacijske kulture sujezik i poslovna etika. Poslovna etika je skup principa koji se razdvajaju ispravno ponašanje od pogrešnog, formiranog u procesu interakcije zaposlenih u procesu rada.

Edgar Shein predlaže da se razmotri struktura nivoa organizacione kulture, koja ima tri nivoa. Poznavanje kulture organizacije počinje prvim, "površnim" ili "simboličkim" nivo , koji uključuje vidljive vanjske činjenice kao što su primijenjena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, opaženo ponašanje, jezik, slogani ili sve što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih 5 čula osobe (vidjeti, čuti, okusiti i mirisati , dodirnite ). Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali nije uvijek moguće dešifrirati i protumačiti u smislu kulture organizacije.

Oni koji pokušavaju da shvate kulturu organizacije dublje utiču na drugi, "subpovršinski" nivo. Na ovom nivou, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju se u skladu sa mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi. To su glavni elementi kulture, oni su skup smjernica šta je dobro, a šta loše. Ovaj skup predlaže podelu prema važnosti, ispravnosti i značaju ciljeva, preferencija i prioriteta organizacije. Vrijednosti su središnji element organizacijske kulture, koji određuje specifičnosti svih ostalih aspekata "ljudskog aspekta" organizacije: individualnih i grupnih interesa, međuljudskih i grupnih odnosa, motivacije itd. Na osnovu sistema vrijednosti formiraju se organizacione norme koje djeluju kao regulatori službenog ponašanja. One uključuju sankcionisanje ponašanja na osnovu niza kriterijuma evaluacije koji su razvijeni i legitimisani u toku funkcionisanja organizacije. U organizacionoj kulturi norme su obično sadržane u obliku svojevrsnog kodeksa ponašanja i poželjnog pravca delovanja, standarda kvaliteta i usluga, sistema rituala i ceremonija. Istraživači su često ograničeni na ovaj nivo, jer. na sledećem nivou postoje nepremostive poteškoće.

Treći, "dubokom" nivou, uključuje osnovne pretpostavke koje je teško shvatiti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Ove skrivene i uzete zdravo za gotovo pretpostavke usmjeravaju ponašanje ljudi, pomažući im da uoče atribute koji karakteriziraju organizacionu kulturu.
Neki domaći stručnjaci iz oblasti organizacione kulture shvataju treći nivo zastupljenosti zasnovan na tradicijama u oblasti nacionalne poslovne kulture.

U domaćoj filozofiji i nauci o radu prevladavali su koncepti "kultura proizvodnje" i "kultura rada". Kultura rada shvaćena je kao kultura ljudi, određena kulturnim ponašanjem radnika, njegovom profesionalnošću, obrazovanjem, stručnošću, poštovanjem discipline, normi i pravila rada, oblicima komunikacije sa drugim ljudima.

Kultura rada kao pojava vezana za ličnost radnika.

Jedinstvenost organizacijske kulture ima svoje kriterije. Navodimo ih u obliku obilježja kulture progresivne organizacije.
1. Kultura mora biti vrijedna; ovo će omogućiti firmi da posluje na način koji dodaje vrijednost firmi u obliku visoke prodaje, niskih troškova itd. Savršena finansijska pozicija je ekonomski koncept; odnosno kulture, ako je namjera da vodi ka dobru finansijski položaj treba imati pozitivne ekonomske posljedice.
2. Kultura mora biti rijetka; mora imati osobine i karakteristike koje nisu zajedničke s kulturama većine drugih firmi.
3. Kultura mora biti neponovljiva; ako je kompanija A, na primjer, izuzetno uspješna, kompanija B se ne može nadati da će postići uporediv uspjeh pokušavajući kopirati kulturu kompanije A. Kompanija "B" će uvijek ostati u pozadini dok se tako trudi.

Dakle, može se sažeti da organizaciona kultura ima niz važnih karakteristika. Ovo su oni koji ne izazivaju kontroverze među istraživačima:
1. Uočljivi redovni obrasci ponašanja. Članovi organizacije, u interakciji jedni s drugima, pribjegavaju zajedničkom jeziku, terminologiji, kao i ritualima kako bi pokazali poštovanje jedni prema drugima ili pokazali prihvatljivo ponašanje nekog od kolega.
2. Norme. Postojeći standardi ponašanja određuju odnos prema poslu, u mnogim organizacijama se svode na formulu: „Ne radi previše i ne radi premalo“.
3. Dominantne vrijednosti. Očekuje se da će ključne vrijednosti koje organizacija podržava dijele njeni članovi. Tipični primjeri su visoka kvaliteta proizvodi, rijetki izostanci s posla i visoka produktivnost.
4. Filozofija. Organizacija ima politiku koja odražava njena uvjerenja o tome kako treba tretirati zaposlenike i/ili klijente kompanije.
5. Pravila. Organizacije imaju stroga pravila ponašanja. Novoprimljeni zaposleni moraju ih naučiti kako bi postali punopravni članovi organizacije.
6. Organizaciona klima. To je opći osjećaj koji stvara fizička organizacija prostora, stil komunikacije između zaposlenih i oblik ponašanja zaposlenih u odnosu na mušterije i nepoznate osobe.

1. Uticaj organizacione kulture na život organizacije.

Uticaj organizacione kulture može se oceniti stepenom ispoljavanja određenih pojava i procesa, kao što su nivo fluktuacije kadrova, stepen upravljanja timom, nivo konflikta itd. Razmotrimo neke od njih.

Stepen kontrole organizacije.

Bilo kojom organizacijom u bilo koje vrijeme neko upravlja. Treba razlikovati da pod kontrolom podrazumijevamo utjecaj na objekt upravljanja, pod upravljivošću podrazumijevamo odgovor kontrolnog objekta na takav utjecaj. U svakom konkretan slučaj stepen reakcije na takav uticaj može biti različit. Pod stepenom kontrolisanosti organizacije podrazumeva se kako i kojom brzinom organizacija odgovara na odluke menadžmenta. Drugim riječima, kada upravlja organizacijom, menadžera zanima da li organizacija reaguje u formi koju očekuje i onoliko brzo koliko bi želio na svaku odluku koju donese o organizaciji. Interes za problem upravljivosti organizacije javlja se samo ako se pokaže da se organizacijom loše upravlja. Stepen upravljivosti organizacije može biti visok, srednji, normalan i nizak.

Po svoj prilici, visok stepen upravljivosti se takođe ne odnosi na željene karakteristike procesa upravljanja. Stepen upravljivosti organizacije treba da bude normalan, odnosno da odgovara normi, poretku koji je fiksiran u svijesti lidera kao da ga zadovoljava. Ako organizacija u cjelini ili njeni odjeli reagiraju na odluke koje donosi rukovodilac, i ako se takav odgovor pojavi dovoljno brzo, onda se organizacija može nazvati upravljanom. Suprotno tome, ako organizacija u cjelini ili njene pojedinačne komponente ne reagiraju na donesene odluke, tada se organizacija klasifikuje kao neupravljiva. Ako reakcija teče vrlo sporo, pa čak i ne u onom obliku u kojem ju je vođa očekivao, onda je organizacija loše upravljiva.

Za efikasno upravljanje, nizak stepen upravljivosti je neprihvatljiv; najbolji bi bio normalan stepen upravljivosti za dati menadžerski tim. Normalan stepen upravljivosti organizacije znači prisustvo takve unutrašnje situacije, organizacione kulture, kada je bilo koja prihvaćena menadžerska odluka odgovara odgovarajućem sadržaju i brzini reakcije same organizacije, njenog tima.

Neupravljana ili malo vođena organizacija, glavne karakteristike.

Neupravljanu ili loše vođenu organizaciju karakteriše odvojeno postojanje upravljačkog aparata i ostatka organizacije. Administrativni aparat živi svoj život, može djelovati vrlo aktivno, ali sva njegova djelatnost gotovo da ne djeluje na osnovu organizacije, njenog glavnog dijela. Njegova aktivnost se u ovom slučaju svodi na igre aparata, na spletke, na borbu za mjesta (postove). I u takvoj situaciji aparat vrši određeni uticaj na ostali (glavni) dio organizacije, budući da samo njemu na raspolaganju ima poluge moći. Na primjer, aparat može donijeti investicionu odluku, odnosno odluku o izdvajanju finansijskih sredstava za realizaciju određenog projekta, a ostatak organizacije neće moći da se suprotstavi takvoj odluci upravljačkog aparata, on, ovaj Glavni dio organizacije, prinuđen je u ovoj situaciji da se prilagođava takvim odlukama koje donose aparaturna rješenja.

Međutim, sama organizacija, odnosno njen glavni dio, živi i funkcionira na temelju uspostavljenog ili nastajućeg poretka, koji se naziva organizacijska kultura. U ovoj situaciji organizaciona kultura je mehanizam za pronalaženje kompromisnih opcija za rješavanje višesmjernih individualnih i grupnih sebičnih interesa svih članova organizacije, od kojih svaki ima za cilj opstanak unutar organizacije ukoliko odluči da u njoj ostane. Sama proizvodnja se odvija samo zato što svako shvata da je njegov individualni opstanak moguć samo kroz proizvodnju onoga što deluje kao profil organizacije. Niko ne razmišlja o cilju, o sudbini, o budućnosti organizacije: aparat treba da zadrži svoje pozicije, svi ostali treba da prežive, prežive, čekaju bolja vremena.

U takvoj situaciji u organizaciji ne mogu a da se ne pojave neformalni lideri, koji vremenom počinju da stupaju u interakciju sa upravljačkim aparatom, tražeći kompromise koji zadovoljavaju (barem u najmanjoj meri) obe strane.

Normalno vođena organizacija, glavne karakteristike:

U organizacijama u kojima menadžment i osoblje djeluju kao jedinstvena cjelina, gdje postoji ujedinjujuća snaga – organizaciona kultura, i kao rezultat, postoji normalan stepen upravljivosti. Mogu postojati neki problemi, nedosljednosti, ali ostaje jedinstvo ciljeva i djelovanja. Odluke koje donosi upravljački aparat su kontrolisane. Organizacija odgovara na takve odluke u obliku i brzini koja se očekuje. Pažnja članova organizacije je koncentrisana na delo, proizvodni proces. Nije moguće ostvariti svoj sebični interes, osim kroz ostvarenje organizacionog interesa: organizacija će na kraju istjerati onoga ko ne vodi računa o zajedničkom interesu.

Neefikasno rukovođenje ili nekompetentnost u takvoj organizaciji postaje očigledna gotovo odmah, a odgovor organizacije na takvu neefikasnost ili kompetentnost počinje da se javlja.

Stopa fluktuacije osoblja- sadržaj ovog indikatora ima objektivne granice - donja granica je zbog potrebe za prirodnom promjenom osoblja (na primjer, penzionisanje) i iznosi 3-5%, a gornja granica je zbog sposobnosti organizacije da samoočuvati. Višak ovog indikatora u odnosu na industrijski prosjek karakteriše organizacionu kulturu kao neefikasnu, ako je vrijednost indikatora

ispod industrijskog prosjeka, ovo ukazuje na efikasnu organizacionu kulturu. Dinamika ovog indikatora pokazuje kako odnos osoblja prema promjenama tako i promjenu stanja organizacijske kulture (promjene u informacionom sistemu, povećane sankcije za nepoštovanje normi ponašanja, poboljšanje ili pogoršanje socio-psihološkog stanja). klime se odražavaju na nivo fluktuacije osoblja).

Naravno, postoje i drugi faktori koji utiču na fluktuaciju zaposlenih, ali

organizaciona kultura je, po mom mišljenju, jedna od najvažnijih, a pored toga formirana i vođena (sa uviđanjem značaja ovog fenomena, pravilnim razvojem strategije upravljanja kadrovima, sistematskim sprovođenjem potrebnih mera u praksa upravljanja).

Nivo konflikta- ovaj indikator se može koristiti i zasebno i u kombinaciji s drugima, na primjer, s razinom fluktuacije osoblja ili brojem inovacija, izuma. Kada se kombinuje visoki nivo sukob, veliki broj inovacija i izuma i niskog nivoa fluktuacije kadrova, može se reći da su sukobi u ovoj organizaciji konstruktivni, usmjereni na rješavanje organizacionih ciljeva, kultura ima odnos prema konfliktu kao nužnosti, kao kriteriju za provjeru održivosti ideje ( odnosno inovativnu organizacionu kulturu). Nasuprot tome, visok nivo sukoba i visoka fluktuacija osoblja ukazuju na neefikasnu organizacionu kulturu, jasnu konfrontaciju između menadžmenta i osoblja. Ako je nivo konflikta nizak, a fluktuacija kadrova velika, onda se može pretpostaviti postojanje skrivenog otpora od strane osoblja, čiji razlozi tek treba da se razjasne.

Nivo konflikta se utvrđuje testiranjem učestalosti, jačine, razmjera, uzroka sukoba i procjenom njihovih posljedica (pozitivnih, negativnih, razvojnih ili inhibitornih). Procjena ispitanika o poželjnim, podnošljivim i nepodnošljivim nivoima konflikta u organizaciji omogućit će vam da postavite ograničenja u nivou konflikta za ovu organizaciju. Promjene u parametrima organizacijske kulture mogu u početku izazvati povećanje nivoa konflikta. Stoga je potrebno pratiti smjer sukoba i učinak koji se time postiže: ako se povećava aktivnost radnika, kreativnost, sporovi u cilju poboljšanja aktivnosti, onda se razvoj kulture mora nastaviti u istom smjeru. Međutim, konflikti mogu nastati kao rezultat povećane napetosti povezane s promjenama parametara organizacijske kulture. Posljedice mogu biti dvostruke: neki zaposleni kojima se promjene ne sviđaju mogu otići, ali i najgori dio radnika i najbolji mogu otići, pogotovo ako će promjene pogoršati njihovu situaciju. Ali u svakom slučaju, promjene u organizacijskoj kulturi će biti praćene promjenom nivoa sukoba.

Zaključak.

Organizaciona kultura se može definisati kao skup mišljenja koji određuje unutrašnji život preduzeća – to je način razmišljanja, delovanja i postojanja. Organizacionu kulturu preduzeća čini skup vrednosti koje dele zaposleni i sistem normi i pravila koje oni usvajaju. Sa stanovišta ovog faktora, važno je u kojoj meri su zaposleni u preduzeću integrisani u odgovarajući sistem vrednosti (u kojoj meri ga bezuslovno prihvataju kao „svoj“) i koliko su osetljivi, fleksibilni i spremni. za promjene u vrijednosnoj sferi zbog promjena životnih uslova i aktivnosti. Takođe je važno da li preduzeće u celini živi po istim pravilima i principima odlučivanja ili različite grupe u preduzeću žive po različitim pravilima i ispovedaju različite principe.

Organizaciona kultura određuje misiju i strategiju preduzeća, drži upravljačke prakse u određenim regulatornim okvirima u sprovođenju takve strategije.

Savremeni nivo menadžmenta pretpostavlja da su predmet aktivnosti upravljanja organizacione kulture različitih tipova, a ne procesi, ljudi, aktivnosti itd. Stoga je ovladavanje najnovijim naučnim tehnologijama nemoguće bez savladavanja osnova organizacionog i kulturnog pristupa, koji daje razumijevanje procesa razvoja i funkcioniranja različitih organizacija, uzimajući u obzir temeljne mehanizme ponašanja ljudi u multifunkcionalnim, dinamički promjenjivim kontekstima. .

Da bi se stvorila određena organizaciona kultura, potrebno je „Odabrati – Informisati – Stimulisati – Upravljati“, odnosno: izabrati zaposlene za rad u kompaniji sa takvom motivacijom, vrednostima, stavovima, standardima ponašanja koji bi bili bliski organizaciona kultura koja se želi u kompaniji; efikasno informisati zaposlene o tome šta je vrijedno za kompaniju, kroz programe orijentacije i adaptacije za novozaposlene, kroz obuku, formalnu obuku i mentorstvo, kroz vlastiti primjer ponašanje lidera, kroz sve dostupne "medije", prezentacije, sastanke, sastanke itd.; stimulisati ono što je vrijedno, zahvaljivati ​​se i slaviti ponašanje koje bi trebalo biti normalno za zaposlene, nagrađivati ​​heroje koji treba da budu uzori, slavi ono što je izvanredno i što treba cijeniti; kontinuirano upravljati kulturom, tj. držite prst na pulsu i prilagodite ono što vam je potrebno.

Istovremeno, ovakav pristup unapređenju efikasnosti sistema upravljanja preduzećem omogućiće da se više pažnje posveti najhitnijim strateškim problemima, od kojih, opet, zavisi kultura i efikasnost funkcionisanja preduzeća.

Neophodno je teorijski obrazložiti nove pristupe procjeni i formiranju sistema metoda i tehnologija za rad sa kadrovima, utvrditi ulogu faktora lojalnosti osoblja u izgradnji strategija rada sa kadrovima organizacije. Osobine percepcije elemenata organizacione kulture i lojalni odnos osoblja prema organizaciji zavise od tipa organizacije i karakteristika međuljudskih odnosa.

Unapređenje organizacione kulture je složen zadatak na čije rešavanje utiču faktori okruženja: politički, organizacioni, tehnički, ekonomski, kulturni. Neophodno je da ga sistemski rešavaju ne samo zaposleni u organizaciji sopstvenim snagama i sredstvima, već i veliki broj organizacija na različitim nivoima upravljanja, koristeći odgovarajuće finansijske, materijalno-tehničke, energetske, radne i druge resurse. .

Organizaciona kultura postoji u svakom preduzeću. I stalno se i dinamički mijenja. Ako ne upravljate aktivno organizacionom kulturom, ona će uskoro prestati da zadovoljava potrebe kompanije. Razvijeno preduzetništvo moguće je samo uz visok stepen etike i kulture, što određuje stepen njegovog uticaja na privredu.

Spisak korištenih izvora.

1. Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije.–M.: "Infa-M" 2009.- 463str.
2. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja. Radionica. – M.: UNITI-DANA, 2009.- 239 str.
3. Podoprigora M.G. Nastavno pomagalo za predmet "Organizaciono ponašanje" za studente viših i osnovnih studija. - Taganrog: Izdavačka kuća TTIUFU, 2008.- 261 str.
4. Stein E. Organizaciona kultura i liderstvo. - Sankt Peterburg: "Petar", 2007.- 336s.
5. Steklova O.E. Organizaciona kultura: Udžbenik. – Uljanovsk: UlGTU, 2007.- 127 str.
6. Gromova L.A. Etika menadžmenta: Obrazovno-metodički priručnik. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Ruskog državnog pedagoškog univerziteta im. A.I. Herzen, 2007.- 183 str.
7. Asul A.N. Kultura organizacije: problemi formiranja i upravljanja / A. N. Asul, M. A. Asul, P. Yu.
8. Korporativna kultura: Obrazovno-metodički priručnik / Ed.-com. T. A. Lapina. - Omsk: Izdavačka kuća OmGU, 2005.- 96s.
9. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. Dorofeev V.D., Šmeleva A.N., Chastukhina Yu.Yu - Penza: Univerzitetska izdavačka kuća, 2004.- 142 str.
10. http://journal.kuzspa.ru/articles/143/
11. http://www.managerline.ru/stmans-160-1.html
12. http://www.managerline.ru/stmans-298-1.html

Početak proučavanja fenomena organizacione kulture postavio je istaknuti njemački naučnik (sociolog, ekonomista, istoričar, kulturolog Maks Veber (1864 - 1920). Autor koncepta racionalne birokratije, kao što je mnogima poznato, dobro je platio pažnju na kulturnu komponentu "mašinskog modela organizacije". Sa stanovišta teorije racionalnosti M. Weber je predstavio četiri "idealna tipa" društvenog djelovanja:

svrsishodna akcija - promišljena upotreba uslova i sredstava za postizanje cilja;

vrijednosno-racionalno djelovanje - zasnovano na vjeri u vrijednosti;

afektivno djelovanje - zbog emocionalnog stanja;

tradicionalno djelovanje - zasnovano na dugoj navici ili običaju.

I to početkom prošlog veka.

Razvoj koncepta organizacijske kulture počeo je aktivno početkom 1980-ih. prošlog veka u SAD. Danas se disciplina "Organizaciona kultura" predaje kao samostalni predmet i uključena je kao dio u discipline " Strateški menadžment“, “Teorija organizacije”, “Organizaciono ponašanje” za buduće profesionalne menadžere. Pa ipak, u velikoj većini udžbenika i naučnih radova ne pravi se razlika između pojmova „organizaciona kultura“ i „organizaciona kultura“. Što se tiče praktične upotrebe istraživanja u oblasti organizacione kulture, situacija, blago rečeno, ostavlja mnogo da se poželi. Slijepa težnja za rezultatima po svaku cijenu, odnosno na bilo koji način, određuje stil ponašanja lidera. Djelujući snagom svojih službenih ovlaštenja, upravljanje vlastitim rukama smanjuje učinkovitost upravljanja.

Vrijednost kulture organizacije kao skupa temeljnih vjerovanja, vrijednosti, tradicija, normi i običaja usvojenih u preduzeću danas nije upitna. Postoji tendencija svetskog menadžmenta da ojača kooperativni vektor u menadžerskoj interakciji, budući da efikasnost kolektivnog rada zavisi od nivoa razvijenosti kulture organizacije. Na Ruska preduzeća još ne postoji svrsishodno upravljanje procesom stvaranja kulture unutar kompanije, a postoji i tendencija ekstremne centralizacije upravljanja, što se objašnjava nizom karakteristika koje su se oblikovale na početku perestrojke ili su se pojavile u naravno. Ovo je prije svega:

moćne privilegije koje su direktori preduzeća dobili tokom godina reformi, jedini način da se one očuvaju je stroga centralizacija i depersonalizacija;

socijalna ugroženost naših radnika, što doprinosi birokratskoj rigidnosti domaćih organizacija;

nizak nivo pravne i ekonomske kulture stanovništva, što je direktna posljedica dugogodišnjeg postojanja administrativno-komandnog sistema.

Ogromna većina i menadžera i zaposlenih u industrijskim preduzećima razvila je vještine i stavove vrijednosno orijentisanog ponašanja sa specifičnim kriterijumima za donošenje statusnih odluka. U osnovi, preostali sistem upravljanja podložan je promjeni samo u slučaju teških disfunkcija, koje se sprovode odozgo prema dolje, a po pravilu menadžeri koji o njima donose odluke nemaju dovoljno informacija da izvrše potrebne adaptacije. promjene.

Budući da u Rusiji još nisu razvijeni tržišni odnosi i institucije, a dosadašnja društvena iskustva pretpostavljala su samo rigidnu centralizaciju, pitanje optimalnog odnosa centralizacije i decentralizacije, što je suština unapređenja svakog organizacionog sistema, posebno je aktuelno u našoj zemlji.

Na Zapadu postoje dvije vrste fluktuacije osoblja - fizička i psihička. Neki napuštaju organizaciju de jure, drugi de facto. Pasivno prisustvo, pa čak i skriveni otpor, prilično je teško otkriti, a još teže ga je administrativno iskorijeniti. Niko ne osporava da ljudska djelovanja u organizaciji nisu ograničena na čisto ekonomske odnose, ali vrlo je malo lidera koji pokušavaju da istaknu socio-kulturni aspekt efikasnosti: morate početi od sebe.

Prema modernom sociološkom rječniku "kultura– specifičan način organizovanja i razvoja ljudske životne aktivnosti, predstavljen u proizvodima materijala i duhovni svijet, u sistemu društvenih normi i institucija, duhovnim vrijednostima, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, jednih prema drugima i prema sebi samima. . A onda je kultura organizacije specifičan način organizovanja i razvoja ljudi ujedinjenih radi postizanja zajedničkog cilja. Specifičnost je u metodama djelovanja, oblicima razvoja, prirodi odgovora na promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju.

„sistem simboličkih posrednika koji usmjeravaju i ograničavaju aktivnost članova organizacije;

skup osnovnih ideja koje deli većina članova organizacije ili njenog aktivnog jezgra, a koje služe kao sredstvo unutrašnje regulacije i programiranja organizacionog ponašanja pojedinaca ili grupa na simboličkom nivou.

Jedan od prvih pokušaja da se napravi razlika između pojmova „organizacione kulture“ i „organizacione kulture“ bio je sledeći: „Na osnovu osnovne definicije kulture, ispod kulturu organizacije(preduzeća) općenito, treba razumjeti ukupnost zajedničkih vrijednosti i normi ponašanja koje prepoznaju zaposleni u datom preduzeću. Odnosno ispod organizacionu kulturu preduzeća treba da razumeju sveukupnost vrednosti i normi organizacionog ponašanja usvojenih u ovom preduzeću. Ako se može nedvosmisleno složiti s prvom definicijom, onda druga ne odražava sasvim točno značenje pojma.

Organizaciono ponašanje je bihevioralni odgovor pojedinca (grupe) na organizacione uticaje. Teorija organizacionog ponašanja je nezavisno polje istraživanja koje je proizašlo iz nauke o menadžmentu 1950-ih i 1960-ih godina. prošlog veka. Postoje tri nivoa organizacionog ponašanja:

lične - bihevioralne reakcije pojedinca, određene osobinama samog pojedinca i uslovima njegove aktivnosti;

grupa - bihevioralne reakcije grupe u koju je ova osoba uključena, određene osobinama grupe i uslovima zajedničke aktivnosti;

organizacione - bihevioralne reakcije pojedinca (grupe), određene karakteristikama organizacije.

Ovi odgovori ponašanja moraju se uklopiti u okvir društvenog poretka koji je usvojila organizacija, podržan administrativnim mjerama i/ili osiguran kulturom organizacije. Što je viši nivo kulture organizacije, to su niži troškovi održavanja društvenog poretka. Stepen samoorganizacije zavisi od ovog nivoa.

Organizaciona kultura je proces ujedinjavanja članova organizacije u jedinstvenu celinu zasnovan na neformalnim procedurama za regulisanje njihovog organizacionog ponašanja. Procedure neformalne regulacije, koje se sprovode na osnovu zajedničkih vrednosti, etičkih normi, tradicije, dovode divergentne lične ciljeve članova organizacije u sklad sa ciljevima organizacije. Ako je kultura organizacije sistem simboličkih posrednika (objekta), onda je organizacijska kultura proces osiguravanja urednosti i koordinacije djelovanja članova organizacije na osnovu idealne slike i neformalni odnosi.

Organizaciona kultura, kao faktor samoorganizacije, utiče na stepen centralizacije upravljačkog mehanizma, a samim tim i na formiranje organizacione strukture upravljanja. Njen značaj za inovaciju je posebno veliki: određujući intenzitet i smjer inovacije, kultura organizacije predodređuje strategiju za prevazilaženje unutarorganizacijskog otpora promjenama.

Menadžment osoblja moderne organizacije Shekshnya Stanislav Vladimirovič

1.3. Organizaciona struktura i organizaciona kultura

Ostvarivanje organizacionih ciljeva podrazumeva zajednički rad ljudi koji su zaposleni u organizaciji. Svaka organizacija, bilo da se radi o društvu sa ograničenom odgovornošću sa pet ljudi ili univerzitetu sa desetinama hiljada zaposlenih, treba da koordinira ovu interakciju, da uspostavi određeni unutrašnji red. Ovaj poredak se manifestuje u vidu organizacione strukture i organizacione kulture.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA određuje odnos (subordinaciju) između funkcija koje obavljaju zaposleni u organizaciji. Ona se manifestuje kroz podelu rada, stvaranje specijalizovanih jedinica, hijerarhiju pozicija, unutrašnje organizacione procedure i neophodan je element efikasne organizacije, jer joj daje unutrašnju stabilnost i omogućava postizanje određenog reda u upotrebi. resursa.

Tradicionalno, organizaciona struktura se prvenstveno shvata kao princip koji leži u osnovi podele rada. Mnoge organizacije su izgrađene na principu razdvajanja odgovornosti između funkcionalnih jedinica odgovornih za jednu od oblasti aktivnosti – proizvodnju, finansije, nabavku, osoblje. Takva organizacija se naziva FUNKCIONALNA (Vidi sliku 3).

Druga vrsta organizacijske strukture naziva se PROIZVOD, jer se podjela rada zasniva na proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama - odjeljenje za proizvodnju frižidera, odjeljenje za proizvodnju mašina za pranje rublja itd. (vidi sliku 4).

AT poslijeratnih godina, posebno u vezi sa razvojem multinacionalnih korporacija, postao je raširen tzv. DIVIZIONALNI tip organizacione strukture (vidi sliku 5.) Osnovu takve organizacije čine divizije organizovane po geografskom ili proizvodnom principu i koje predstavljaju uglavnom autonomne profitnih centara unutar kompanije. Korporativni menadžment odlučuje o ukupnoj strategiji razvoja organizacije, raspoređuje kapitalna ulaganja i kontroliše njihovo korišćenje uz pomoć osoblja funkcionalnih stručnjaka. Sektori razvijaju vlastitu poslovnu strategiju za korištenje sredstava koja su im dodijeljena i sprovode aktivnosti na njenoj implementaciji. Klasičan primjer divizijske strukture stvorene još u predratne godine, je američki General Motors, koji uključuje Oldsmobile, Pontiac.

MATRIX organizaciona struktura, koja je dizajnirana da prevaziđe nedostatke tradicionalnih organizacionih oblika, njihov je "hibrid" (Vidi sliku 6). Matrična organizacija kombinuje rad funkcionalnih stručnjaka sa postojanjem proizvodnih odeljenja – stručnjaci iz funkcionalnih odeljenja raspoređeni su u jednu ili više proizvodnih divizija i pružaju podršku svojim zaposlenima.

Na sl. 6 organizacije, stručnjak za kompenzacije istovremeno obavlja funkcije stručnjaka za upravljanje kadrovima („generalista“) za odjele i odjele.

Posljednjih godina, zbog ubrzanja naučno-tehnološkog napretka i povećane konkurencije i potrebe za brzim odgovorom kompanija na promjene u konkurentskom okruženju, mnogi stručnjaci počeli su govoriti o projektantskoj organizaciji. U takvoj organizaciji ne postoji rigidno fiksirana podjela rada između odjela prema funkcionalnom ili proizvodnom principu, zaposleni su ujedinjeni u privremene grupe koje rade na realizaciji određenog projekta.

Grupe postoje samo dok traje projekat. Zaposleni mogu istovremeno biti članovi više timova koji rade na različitim projektima. Projektantska organizacija ne postoji u svom čistom obliku, ali ovaj način organizacije naširoko koriste moderne konsultantske, informatičke i druge kompanije koje posluju na dinamičnim tržištima.

Sa stanovišta funkcija koje se obavljaju, zaposleni u organizaciji tradicionalno su podijeljeni u tri glavne kategorije - menadžere, specijaliste i izvođače. MENADŽERI upravljaju resursima organizacije i donose odluke o njihovom korištenju. Vođe su generalni direktor fabrike, šef odjeljenja, predradnik. stručnjaci nemaju administrativnu moć, već su stručnjaci u određenoj oblasti i pomažu menadžerima u procesu donošenja odluka. Specijalisti su glavni projektant, medicinski konsultant, istraživač obrazovni odjel. IZVOĐAČI sprovode odluke lidera, direktno sprovode planove organizacije. Tu spadaju konobar u restoranu, strugar u fabrici, lekar koji prisustvuje i univerzitetski profesor. Podjela na tri gore navedene kategorije je uslovna, jer je vrlo rijetko pronaći „čistog“ vođu, specijalistu ili izvođača, većina zaposlenih kombinuje sve tri uloge (iako u različitom stepenu), ali ima smisla okarakterisati različite funkcije koje se obavljaju. od strane zaposlenih u organizaciji.

Druga važna karakteristika organizacione strukture je hijerarhija ili distanca između najvišeg i najnižeg nivoa organizacije. Što je veća udaljenost (broj nivoa) između menadžera i običnog izvođača, to je viši stepen hijerarhije u organizaciji (Vidi sliku 7).

Hijerarhijske organizacije su efikasne u smislu kontrole distribucije i korišćenja resursa, obezbeđuju visok stepen njihova koncentracija u određenim oblastima aktivnosti. Istovremeno, u takvim strukturama proces komunikacije je neefikasan (posebno odozdo prema gore), nezavisnost zaposlenih je ograničena, a inercija je visoka. Organizacije sa manje hijerarhijskih nivoa su dinamičnije, lakše se prilagođavaju promenama, ali zahtevaju viši nivo odgovornosti i pripremljenosti od svojih zaposlenih.

Struktura se stvara radi postizanja organizacionih ciljeva, stoga, kako se ti ciljevi ili uslovi mijenjaju, njihova implementacija (stanje vanjskog okruženja) može i treba da se mijenja, u suprotnom efektivnost organizacije može značajno da se smanji. Svojevremeno je američka automobilska korporacija General Motors bila prisiljena smanjiti broj hijerarhijskih nivoa (od direktora do montažera) u svojim montažnim pogonima sa 22 na 6 kako bi povećala stepen fleksibilnosti proizvodnje, podijelila odgovornost za kvalitet proizvoda sa radnicima. , i koriste svoj intelektualni potencijal za povećanje konkurentnosti kompanije na tržištu fokusiranom na visok kvalitet, raznolikost, proizvodnost.

Organizaciona struktura je formalno sredstvo organizovanja zaposlenih u bilo kojoj instituciji. Osim toga, svaka organizacija ima posebnu organizacijsku kulturu, odnosno vrijednosti i norme ponašanja koje dijele njeni zaposleni. Postoji nekoliko nivoa organizacione kulture (vidi sliku 8).

Rice. 8. Organizaciona kultura

Ono što vidimo u svakodnevnom životu su bele košulje i plava odela zaposlenih u IBM-u i farmerke njihovog glavnog konkurenta, Apple Computers; izvođenje himne kompanije prije početka svakog radnog dana od strane Toyotinih radnika; natpisne pločice na grudima osoblja McDonald'sa su najviši sloj organizacijske kulture, koji se zasniva na normama ponašanja koje proizilaze iz osnovnih vrijednosti organizacije. Neke kompanije navode svoje osnovne vrijednosti u smislu kreda. (cm. umetnuti: Credo kompanije Johnson & Johnson); Vrijednosti su nešto nematerijalno, percipiraju ga zaposleni kroz čitav niz njihove interakcije sa organizacijom: rad, komunikacija sa menadžerima, kolegama i podređenima, čitanje internih publikacija itd. Međutim, utjecaj organizacijske kulture na rezultate je vrlo velik - u slučaju neusklađenosti ciljeva organizacije ili njene strukture sa vrijednostima i normama ponašanja zaposlenih, dolazi do unutrašnjeg sukoba koji može prerasti u duboku krizu.

Credo of Johnson & Johnson.

Prije svega, imamo odgovornost prema ljekarima, medicinskim sestrama i pacijentima, majkama i očevima i općenito prema svima koji koriste naše proizvode. Sve što radimo kako bismo izašli u susret njihovim potrebama i zahtjevima, moramo raditi vrhunski kvalitet. Konstantno nastojimo da smanjimo troškove naših proizvoda, što nam omogućava da održavamo cijene na prihvatljivom nivou. Nalozi kupaca moraju se izvršavati brzo i precizno. Naši dobavljači i agenti za distribuciju moraju biti u mogućnosti da zarade svoj pošteno zarađeni profit.

Imamo odgovornost prema našim zaposlenima, muškarcima i ženama koji rade za nas širom svijeta. Svako od njih se mora posmatrati kao pojedinac. Moramo poštovati njihovo dostojanstvo i slaviti njihova dostignuća. Treba ih učiniti sigurnima u svoj rad. Naknada za rad mora biti pravična i proporcionalna, a uslovi rada moraju osigurati čistoću, red i sigurnost. Moramo učiniti sve da obaveze naših zaposlenih ne budu u suprotnosti sa njihovim porodičnim obavezama. Zaposleni bi trebali slobodno davati prijedloge i pritužbe. Svi bi trebali biti ravnopravni u pogledu dobijanja posla, usavršavanja vještina i napredovanja za one koji to zaslužuju. Moramo osigurati da lideri budu kompetentni i da su njihove odluke poštene i etičke.

Odgovorni smo prema narodu zemlje u kojoj živimo, kao i prema narodima cijelog svijeta. Dužni smo da budemo uzorni građani - da doprinosimo dobrim poduhvatima, da se bavimo dobročinstvom, da pošteno plaćamo porez. Naša dužnost je da podstičemo javnu inicijativu, težimo unapređenju zdravstvenog sistema i obrazovanja. Svoju imovinu moramo održavati na primjeren način, vodeći računa o zaštiti okoliša i prirodnih resursa.

I konačno, mi smo odgovorni našim dioničarima. Preduzeće mora ostvariti odgovarajući profit. Moramo težiti uvođenju novih ideja. Istraživački rad treba razvijati na sve moguće načine, koristiti naprednu tehnologiju i ispravljati napravljene greške. Potrebno je nabaviti najnoviju opremu, graditi nove zgrade, proizvoditi nove proizvode. U slučaju nepovoljnih okolnosti potrebno je unaprijed stvoriti rezerve. Ako postupimo na ovaj način, naši dioničari će dobiti opipljiv povrat na svoj kapital.

Organizaciona kultura koja se razvijala dugi niz godina je najvažniji element organizacije. Međutim, i on prolazi kroz promjene. Prvo, organizacijska kultura se prirodno razvija pod utjecajem promjena koje se dešavaju u vanjskom okruženju. Nakon pedeset godina snažnog otpora, Univerzitet u Oksfordu otvorio je odjel za poslovnu obuku, a američke letačke škole počele su primati žene među svoje kadete. Drugo, organizacionu kulturu može svjesno promijeniti menadžment ili druga utjecajna grupa zaposlenih. Ovaj proces je izuzetno složen i dugotrajan, zahtijeva izuzetan rad liderske kvalitete, istrajnost, strpljenje, strateško razmišljanje ljudi koji njime upravljaju. Većina pokušaja promjene organizacijske kulture završila je neuspjehom, ali lideri mnogih organizacija ponavljaju takve pokušaje jer kultura nije neutralna u pogledu rezultata. Postoje kulture koje doprinose postizanju ciljeva organizacije u određenim uslovima i, obrnuto, ometaju to. Transformacija organizacijskih kultura traje mnogo godina, pa čak i decenija.

Iz knjige Organizaciono ponašanje: radionica autor Gromova Olga

7.3. Praktična vježba „Organizaciona kultura“ Svrha.Razvijanje vještina analize suštine organizacione kulture.Zadatak.Utvrdite koje su od sljedećih tvrdnji tačne, a koje nisu.Etape rada.1. Dovršite predloženi zadatak

Iz knjige Menadžment autor Dorofeeva L I

10. Organizaciona kultura, njeni elementi i vrste

Iz knjige Menadžment: zapisi s predavanja autor Dorofeeva L I

3. Organizaciona kultura, njeni elementi i tipovi Unutrašnje okruženje je prožeto organizacionom kulturom, što je njena integrisana karakteristika. Organizaciona (korporativna) kultura je skup glavnih pretpostavki, vrednosti, tradicija,

Iz knjige Teorija upravljanja: Cheat Sheet autor autor nepoznat

43. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Struktura i organizaciona kultura su važni faktori u aktiviranju ljudskih resursa.Jedan od glavnih zadataka svakog lidera je stvaranje organizacionih struktura koje omogućavaju ne samo prilagođavanje onome što se dešava.

Iz knjige Upravljanje ljudskim resursima za menadžere: tutorial autor Spivak Vladimir Aleksandrovič

44. ORGANIZACIJSKA KULTURA PREDUZEĆA

Iz knjige Ljudski resursi autor Doskova Ludmila

Organizaciona kultura Teško je naći savremeni domaći ili strani rad u oblasti menadžmenta, gde se ne postavljaju pitanja organizacione kulture.

Iz knjige Menadžment: kurs obuke autor Makhovikova Galina Afanasievna

49. Koncept „organizacione kulture“ Razmatranje organizacije kao kulturnog fenomena ima relativno dugu istoriju i seže do tradicije M. Webera, F. Selznicka, K. Levinea, T. Parsonsa i posebno C. Barnarda i G. Simon (koji je predvidio u konceptu

Iz knjige Opis posla vođa, ili "menadžment osam" autor Kuvšinov Dmitrij

3.7. Organizaciona kultura i njeno upravljanje Organizaciona kultura se shvata kao sistem istorijski uspostavljenih zajedničkih tradicija, vrednosti, simbola, verovanja, formalnih i neformalnih pravila ponašanja administracije i osoblja, njihove međusobne interakcije.

Iz knjige Upravljanje zasnovano na vrijednostima. Korporativni vodič za preživljavanje, uspješan život i zarađivanje novca u 21. stoljeću autor Garcia Salvador

2. Organizaciona struktura Ako se organizaciona struktura promeni, onda se radi o restrukturiranju. Tipično, ova popularna riječ se odnosi na promjenu strukture na nivou poduzeća. Na nivou linijskog menadžera najčešće morate samo neke uvesti ili smanjiti

Iz knjige Brže, bolje, jeftinije [Devet metoda reinženjeringa poslovnih procesa] autor Hammer Michael

Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim resursima autora

Polazeći od proučavanja organizacione kulture, treba napomenuti da je početak proučavanja fenomena kulture u sociologiji organizacija položen u radovima M. Webera i T. Parsonsa.

Vođen svojim glavnim zadatkom, M. Weber je napustio proučavanje njemu tako privlačne figure buržuja, preduzetnika, da bi analizirao kapitalizam u celini. Daje genezu i "inventar" međusobno povezanih religijskih, ekonomskih, političkih i drugih struktura koje čine poseban fenomen - zapadnoevropski kapitalizam kao kulturno-historijski integritet.

Prema M. Weberu, upravo u kulturi leže porijeklo modernog zapadnoevropskog kapitalizma, njegova racionalnost, koja se pretvorila u „tehničko-birokratsko mehaničko klizalište i omalovažavanje duha“. Stoga Weber oštro i oštro postavlja pitanje "specifičnosti racionalizma zapadne kulture".

Posebna zasluga u razvoju problema organizacione kulture pripada C. Barnardu i G. Simonu, koji su u rečnik organizacione teorije uveli koncept „organizacionog morala“, koji je po sadržaju i funkcijama veoma blizak savremenom konceptu „organizacioni moral“. kulture“.

U njihovom nedavni radovi. Ch. Barnard detaljno razmatra pitanje moralne odgovornosti, "organizacionog morala" itd. Koncept odgovornosti svodi se na kompleks moralnih, pravnih, tehničkih, profesionalnih i organizacionih kodeksa. Ja reguliram aktivnosti organizacije, one se pokazuju djelotvornima ne zbog vanjskih sankcija, već zbog osjećaja moralne dužnosti kod člana organizacije, određenog osjećaja unutrašnje krivice koji se javlja u njemu kada odbije bilo kakvu obavezu . S tim u vezi, Barnard ukazuje na potrebu pažljivog razmatranja moralnih faktora koji utiču na funkcionisanje organizacije, ističući da su oni suštinski u oblasti neformalnog organizovanja.

Samo uvođenje pojma „organizaciona kultura“ i njeno detaljno proučavanje datira još od kraja 70-ih godina. Općenito je prihvaćeno da je polazna tačka bio susret Zapada sa takozvanim "japanskim izazovom". Za jedan broj američkih istraživača postalo je očigledno da su racionalno-normativističke teorije upravljanja i na njima zasnovane univerzalističke metode regulacije radnog ponašanja prestale da se opravdavaju. Ispostavilo se da ista vrsta menadžerskih uticaja na različite organizaciono okruženje izazivaju različite (ponekad suprotne) bihejvioralne reakcije, a same metode i metode upravljanja u velikoj mjeri su određene tradicijom i kulturnim karakteristikama.

Razlike u pristupima proučavanju organizacione kulture utvrđene su kasnih 70-ih godina. Brojni stručnjaci za menadžment bili su skloni da glavni razlog zaostajanja Sjedinjenih Država za Japanom vide u nesavršenosti metoda upravljanja. To je podstaklo interesovanje za proučavanje organizacione kulture kao derivata nacionalne kulture, čije su karakteristike sagledane kroz prizmu efektivnosti funkcionisanja organizacije, metoda stimulisanja rada, iskustva u radu sa kadrovima itd. Interes za ovu problematiku povezivao se prvenstveno sa željom da se prouče i, ako je moguće, pozajmljuju oni praktično korisni, sa stanovišta osiguranja aktivnosti organizacije i uspješne konkurencije, „japanske“ metode i metode odnosa, regulacije ponašanja, mehanizama. socijalizacije. Karakteristična karakteristika ovih studija je sagledavanje organizacione kulture kao fenomena formiranog spolja, pod uticajem, uglavnom, makro okruženja (nacionalne kulture). Ostale karakteristike - nedostatak dovoljno jasnoće u definiciji pojma „organizacione kulture“; nedovoljan razvoj metoda za analizu organizacione kulture kao skrivenog faktora, o čemu se može suditi samo po njegovom uticaju na druge organizacione varijable; miješanje organizacijske kulture s drugim konceptima, na primjer, s konceptom „organizacijske klime“. Karakteristično je da je kritika ovih koncepata u ovom periodu vršena i sa pragmatičnih pozicija. Dakle, prema brojnim autorima, glavni nedostatak koncepata ovog perioda je to što se ne mogu dovoljno pouzdano primijeniti za povećanje produktivnosti rada u organizaciji.

Razlika u razumevanju porekla i suštine organizacione kulture ogleda se u značajnom broju definicija. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i menadžerskih disciplina, koncept organizacijske kulture nema jedno "ispravno" tumačenje. Svaki od autora nastoji dati vlastitu definiciju ovog pojma. Postoje i vrlo uske i vrlo široke interpretacije o tome šta je kultura organizacije. Kao primjere mogu se izdvojiti sljedeće definicije: skup tehnika i pravila za rješavanje problema eksterne adaptacije i unutrašnje integracije radnika, pravila koja su se u prošlosti opravdala i potvrdila svoju relevantnost; sistem materijalnih i duhovnih vrednosti, međusobne interakcije manifestacija, svojstvenih datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestovanih u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline; skup najvažnijih prijedloga prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje je organizacija proglasila, postavljajući ljudima smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje; stavovi, gledišta i ponašanja u kojima su utjelovljene osnovne vrijednosti; izražavanje vrijednosti koje su oličene u organizacionoj strukturi i kadrovskoj politici, vršeći svoj uticaj na njih.

Prema rečniku „Društvene teorije organizacije“, pojam „organizacione kulture“ koristi se u dva smisla: 1) sistem simboličkih posrednika koji usmeravaju i ograničavaju aktivnost članova organizacije; 2) skup osnovnih ideja koje deli većina članova organizacije ili njenog aktivnog jezgra, a koje služe kao sredstvo unutrašnje regulacije i programiranja organizacionog ponašanja pojedinaca ili grupa na simboličkom nivou.

Uprkos očiglednoj raznolikosti definicija i tumačenja organizacione kulture, one imaju zajedničke tačke. Stoga se u većini definicija autori pozivaju na uzorke osnovne pretpostavke, nedokazano prihvaćeno i dijeljeno od strane članova grupe ili organizacije u svom ponašanju i postupcima. Ove pretpostavke se često povezuju sa vizijom okoline pojedinca (grupa, organizacija, društvo, svijet) i varijabli koje ga reguliraju (priroda, prostor, vrijeme, posao, odnosi, itd.).

Vrijednosti(ili vrednosne orijentacije) su druga opšta kategorija uključena u definiciju organizacione kulture. Vrijednosti vode pojedinca u tome koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim.

Trećim opštim atributom koncepta organizacione kulture smatra se "simbolizam", preko kojih se vrednosne orijentacije „prenose“ na članove organizacije. Mnoge firme imaju posebne dokumente namenjene svima, u kojima detaljno opisuju svoje vrednosne orijentacije. Međutim, sadržaj i značenje ovog posljednjeg zaposlenici najpotpunije otkrivaju kroz „hodajuće“ priče, legende i mitove, koji ponekad imaju veći utjecaj na pojedince od onih vrijednosti koje su zapisane u reklamnoj knjižici kompanije.

Različitost pogleda na organizacionu kulturu može se značajno suziti ako se razumijevanje organizacijske kulture pokuša zasnivati ​​ne na atributivnim karakteristikama, čija je raznolikost jasno vidljiva u gornjim definicijama, već na nečem značajnijem – sistemu opštih metodoloških principa. koji su u njihovoj osnovi.

Generalno, kako kaže S.V. Ščerbina, koncepti organizacione kulture, sa određenim stepenom konvencionalnosti, mogu se podeliti u dve velike grupe: 1) posmatrajući organizacionu kulturu kao atribut organizacije (pretpostavlja se da je moguće uticati na njeno formiranje). Ovaj pristup se uslovno može nazvati "racionalno-pragmatičnim"; 2) tumačenje organizacione kulture kao oznake same suštine organizacije (to nije svojstvo koje organizacija ima, već ono što ona suštinski jeste; takvi koncepti, po pravilu, negiraju mogućnost svrsishodnog direktnog uticaja na formiranje organizacione kulture). Ovaj pristup se najčešće povezuje sa "fenomenološkim modelom organizacije". Ovakvi koncepti, po pravilu, negiraju mogućnost ciljanog direktnog uticaja na formiranje organizacione kulture.

Predstavnici prvog pravca (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) smatraju organizacionu kulturu jednom od varijabli koje djeluju kao regulator ponašanja zaposlenih u organizaciji, pored ostalih (npr. , kao što su formalna i struktura, organizaciona klima, tehnologija). Formiranje kulture povezano je prvenstveno sa procesima koji se odvijaju unutar organizacije, iako potonji mogu biti podstaknuti i promjenama stanja okoline.

Tako, prema S.V. Ščerbina je, unatoč raznolikosti verzija predstavljenih u okviru prvog pristupa, zajednička žig je da se organizaciona kultura smatra, prije svega, faktorom koji menadžment može iskoristiti za maksimiziranje efektivnosti organizacije, jačanje njenog integriteta, poboljšanje mehanizama socijalizacije radnika, povećanje njihove produktivnosti i motivacije; drugo, formiranje organizacione kulture smatra se rezultatom unutrašnjih procesa koji se odvijaju u organizaciji, štaviše, u ovoj ili onoj meri, kontrolisanim.

Takav pogled na prirodu i funkcije organizacijske kulture u različitim modifikacijama, s jedne strane, postao je prilično raširen među menadžerima – praktičarima i predstavnicima inovativnih i strateških verzija menadžmenta. S druge strane, postao je predmet dobro obrazloženih kritika brojnih stručnjaka.

Tako je E. Frenik racionalistički pristup podvrgao rigoroznoj analizi. Njegovi rezultati se mogu svesti na sljedeće tačke.

1. Organizaciona kultura ne izražava samo odnos između pojedinaca u organizaciji, već predstavlja i skup ideja o organizaciji i njenim delovima. 2. Kultura nije podložna proizvoljnoj manipulaciji od strane rukovodstva, već sama određuje stil i prirodu vodstva. 3. Kulturu ne treba opisivati ​​terminima "jako - slabo", "adekvatno - neadekvatno", "efikasno - neefikasno": kultura izražava suštinu same organizacije, a njene funkcionalne posljedice zavise od specifičnih uslova. Nema potrebe da težite prilagođavanju ili transformaciji organizacijske kulture. U nekim slučajevima to može dovesti do uništenja. 4. Mehanizam uticaja kulture na efikasnost je složen i još nije adekvatno opisan. Dakle, nisu sve komponente organizacione kulture u stanju da utiču na efikasnost, ovaj uticaj može ići na indirektan način. Prilikom dizajniranja organizacione promjene, kompleksna priroda takvih uticaja mora se uzeti u obzir.

Sekunda - fenomenološki- pravac istraživanja organizacione kulture seže do teorijskih razvoja D. Silvermana i P. Bergera, iako prvi ne koristi termin "organizaciona kultura". Pokušali su da preispitaju odnos između pravila organizacionog ponašanja i organizacionih ciljeva. D. Silverman predlaže da se napusti pogled na organizaciju kao instancu koja predodređuje ponašanje zaposlenog i da se fokusira na to kako učesnici koriste formalna pravila da bi odredili i interpretirali svoje ponašanje i ponašanje drugih. Pravila ponašanja izrađuju članovi organizacije. Oni čine neku vrstu konvencionalne stvarnosti u kojoj njeni članovi žive i djeluju. Formalna pravila djeluju u društvenim situacijama kroz stalnu interpretaciju njihovih značenja u svakom specifičnom kontekstu donošenja odluka. Aktivnosti koje izgledaju kao organizovane prema pravilima su zapravo proizvod praktičnih aktivnosti članova organizacije, u najboljem slučaju pokazujući da je ono što rade u skladu sa utvrđenim pravilima.

Slične teorijske odredbe fenomenološkog pristupa opisivanju organizacijske kulture koristili su M. Louis i S. Robbins. Prema svom pristupu, pojedinci se ponašaju kao kreatori društvene stvarnosti, tumačeći je na određeni način. Značenja se pojedincima ne daju a priori, već se pripisuju stvarnosti u procesu njenog poimanja. Očigledno, ova "značenja" ne postoje "u stvarnosti" - objektivno i univerzalno - već samo u intersubjektivnom kontekstu.

Proces tumačenja situacije odvija se na tri nivoa: 1) univerzalnom, što predstavlja određeni osnovni skup značenja prihvaćenih od strane svih članova grupe, na koji se stalno poziva; 2) kulturni - jedinstveni skup potencijalno mogućih značenja karakterističnih za datu grupu, odnosno repertoar ove grupe. Ovaj nivo je objektivizacija prvog unutar organizacije; 3) pojedinac - stvaranje od strane člana organizacije sopstvenog "kulturnog koda", koristeći značenja utvrđena na univerzalnom i kulturnom nivou. Pojedinac ih prilagođava, u korelaciji sa svojim svakodnevnim iskustvom.

Držeći se okvira fenomenološkog pristupa, A. Pettigrew, istražujući fenomen organizacione kulture, pojedinca posmatra kao nosioca ideja, simbola, jezika, vizije stvarnosti itd. U njegovom konceptu, kultura je sistem takvih društveno prihvaćenih značenja koja postoje u datoj grupi u datom trenutku, skup određenih ograničenja, stabilnih raspoloženja i slika koji interpretira situaciju za pojedinca. Rukovodstvo organizacije treba da se fokusira na donošenje takvog sistema ideja u svijest pojedinca.

Red u organizaciji se pojavljuje, prelama se kroz ideje i akcije osnivača organizacije, a sadržan je u značenjima, simbolima, ideologiji, jeziku, ritualima, mitovima, koji se mogu objediniti pojmom „organizacijske kulture“ ( ključ je koncept "simbol").

Simbol u kontekstu pristupa A. Pettigrewa, tumači se kao predmet, radnja, odnos ili jezička forma koja u različitim situacijama ima različito značenje, budi određene emocije ili izaziva akciju. Postojanje simbola u organizaciji određuje prirodu interpretacije situacije: naglašava ili, obrnuto, ostavlja u sjeni određene aspekte okolnog svijeta. Dakle, simboli vrše funkciju davanja značenja elementima organizacione strukture, aktivnosti, organizacionih ciljeva i organizacionog okruženja.

Ideologija- skup ideja o društveni svijet i šta se dešava u njemu. Ideologija uključuje nacrt za pravi društveni poredak; igra važnu ulogu u razvoju organizacije, jer sposoban da u velikoj mjeri određuje postupke pojedinaca u skladu sa etičkim smjernicama sadržanim u njegovom okviru. Funkcija mitovi i rituali u organizaciji je održavanje ideoloških ideja. U mitovima ideologija dobija, da tako kažemo, vizuelni oblik i postaje dostupna za percepciju svim članovima organizacije. Pettigrew definira mit kao "lažno pojednostavljenje koje odbacuje i zanemaruje sve dokaze." Ritual, baš kao i mit, konkretizira ideološke ideje, pretvarajući postojeće društvene odnose u "konvencionalne, stilizirane i propisane norme".

Ovdje je mitologija sistem verbalnih simbola, ritual je sistem simbola u akciji, ritual je izvođenje mita.

Osnova mitologije je jezik. Jezik je, zbog svoje varijabilnosti i složenosti, u stanju da racionalizuje i stabilizuje životno iskustvo pojedinca i integriše ga u neku značajnu vrednost, da stvori određeno jedinstvo sa zajednicom. Ovaj proces "uređivanja i stabilizacije" je suština procesa formiranja organizacione kulture. Jezik nije samo nosilac određenih elemenata kulture, budući da je proizvod općenitije kulturne ljuske organizacije, već je i u stanju da se transformiše unutar organizacije pod uticajem njene unutrašnje kulture.

Organizaciona kultura ima određenu struktura, kao skup pretpostavki, vrijednosti, uvjerenja i simbola koji pomažu ljudima u organizaciji da se nose sa svojim problemima. Dakle, E. Shine je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa.

Prvi, "površinski" ili "simbolički" nivo, uključuje takve vidljive vanjske faktore kao što su primijenjena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivo ponašanje, jezik, slogani itd., ili sve što se može osjetiti i percipirati kroz pet ljudskih čula.

Drugi nivo - "subsurface" - su vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, u skladu sa mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku.

Treći, „duboki“ nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Ove skrivene i uzete zdravo za gotovo pretpostavke usmjeravaju ponašanje ljudi, pomažući im da uoče atribute koji karakteriziraju organizacionu kulturu.

Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacionih kultura na subjektivne i objektivne. Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje, na primjer, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, obrede i rituale, percepciju jezika komunikacije i slogane.

Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, odnosno stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito.

Objektivna organizaciona kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem koje stvara organizacija: samom zgradom, dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, recepcijama, parkiralištima itd. Sve ovo u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.

Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.

S obzirom na fenomen organizacione kulture, V.A. Spivak identificira sljedeće glavne principi korporativne kulture:

kulturna korporacija je moderna organizacija za sve faktore kulture (materijalne i duhovne);

To je harmonična organizacija u kojoj pojedinačni elementi kulture odgovaraju jedni drugima u pogledu stepena razvoja, usmjerenja, ideja, ciljeva, zadataka, načina ostvarivanja ciljeva;

To je organizacija koja živi po zakonu, a ne “po konceptu”;

Zasnovan je na savremenim dostignućima socio-ekonomskih nauka tehnički sistem;

Ovo je organizacija u kojoj se ljudi percipiraju kao glavna vrijednost, pa je stoga interakcija između ljudi i grupa organizirana na psihološkom nivou, jer je najvrednije u čovjeku njegova duša (takav pogled zaposlenih u korporaciji , ili tačka gledišta, ili moralna pozicija lidera, ili pristup se može nazvati sistemski socio-psihološki pristup);

· organizacija je u razvoju koja svoje odnose sa subjektima unutrašnjeg i eksternog okruženja gradi na osnovu razumijevanja njihove sistemske suštine i posebnosti i ne štedi napore da stekne sve više znanja o poslovnim partnerima i zaposlenima radi njihovog boljeg razumijevanja.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične organizacione kulture na osnovu deset karakteristika:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

komunikacijski sistem i jezik komunikacije;

Izgled, odijevanje i slika o sebi na poslu;

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovoj upotrebi;

Odnosi među ljudima

· vrijednosti i norme;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema tome;

Proces razvoja i učenja zaposlenih;

· radna etika i modeliranje.

Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture.

Prema A.I. Naumov, sadržaj organizacijske kulture utiče na smjer ponašanja i određen je ne jednostavnim zbirom pretpostavki, već time kako su one međusobno povezane i kako određeni obrasci ponašanja funkcionišu.

A.G. Moll predlaže da se preispitaju i uporede organizacijske kulture različitih korporacija na sljedeće načine: karakteristike:

1. Naglasak na eksternim (korisnički servis, itd.) ili internim zadacima organizacije. Organizacije fokusirane na potrebe klijenata, podređujući sve svoje aktivnosti njima, imaju značajne prednosti u tržišnoj ekonomiji, što povećava konkurentnost kompanije.

2. Usmjerenost aktivnosti na rješavanje organizacionih problema ili na društvene aspekte njenog funkcionisanja. Jedna od opcija socijalne orijentacije je stalna pažnja organizacije na svakodnevne, lične probleme zaposlenih.

3. Mjera spremnosti na rizik za uvođenje inovacija.
Mjera orijentacije aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.

4. Mjera za podsticanje konformizma ili individualizma
članovi organizacije. Usmjerenost poticaja na grupna ili individualna postignuća.

5. Stepen preferencije za grupu ili pojedinca
forme za donošenje odluka. Mjera centralizacije - decentralizirano odlučivanje.

6. Stepen podređenosti aktivnosti unaprijed planiranim planovima. Primer detalja planiranja koji karakteriše organizacionu kulturu organizacije je kreiranje poslovnog plana za premeštanje filijale Bashcredit banke iz jedne kancelarije u drugu u Sankt Peterburgu, koji je sačinjen veoma detaljno i pre više od tri meseca pravi događaj.

7. Izražavanje saradnje ili rivalstva između
pojedinačnih članova i između grupa u organizaciji.

8. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura.

9. Mera lojalnosti članova organizaciji.

10. Stepen do kojeg su članovi svjesni svoje uloge u postizanju ciljeva organizacije. Lojalnost članova "njihove" organizacije.

Zauzvrat, S.P. Robbins predlaže razmatranje organizacione kulture na osnovu deset najcjenjenijih karakteristika u organizaciji:

1) lična inicijativa, tj. stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;

2) stepen rizika, tj. spremnost zaposlenog da preuzme rizik;

3) pravac delovanja, tj. organizacija postavlja jasne ciljeve i očekivane rezultate implementacije;

4) doslednost radnji, tj. pozicija u kojoj jedinice i ljudi unutar organizacije komuniciraju na koordiniran način;

5) podrška menadžmentu, tj. obezbeđivanje slobodne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;

6) kontrola, tj. spisak pravila i uputstava za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;

7) identitet, tj. stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;

8) sistem nagrađivanja, tj. stepen obračuna izvršenja posla, organizacija sistema nagrađivanja;

9) sukob, tj. spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;

10) modeli interakcije, tj. stepen interakcije unutar organizacije, u kojoj je interakcija izražena u formalnoj hijerarhiji i podređenosti.

Ocjenjujući bilo koju organizaciju prema ovih deset karakteristika, može se, prema S.P. Robbinsa, da napravi potpunu sliku o organizacijskoj kulturi, na osnovu koje se formira opća ideja zaposlenih o organizaciji.

pri čemu, obim organizacione kulture unutar jedne organizacije je prilično širok i može obuhvatiti:

organizaciona autonomija - stepen zajedništva ciljeva, metoda, interesa i zadataka ljudi unutar organizacije, metoda organizacije
rad, radni moral i etika;

Identifikacija - stepen identifikacije zaposlenih sa organizacijom;

· struktura, moć i uticaj (rukovodstvo) - interakcija organa i osoba, pravila rada, neposredno rukovođenje i kontrola; prihvaćeni oblici uticaja, zabrane u ovoj oblasti;

podrška i briga - nivo pomoći koju menadžeri pružaju svojim podređenim;

Motivacija - stepen zavisnosti materijalne i nematerijalne naknade od rezultata rada;

individualna vrijednost i sloboda unutar organizacije - stepen odgovornosti, nezavisnosti i mogućnosti izražavanja inicijative u organizaciji; vrijednost pojedinca za organizaciju;

· upravljanje konfliktima – pristup rješavanju sukoba;

Kreativnost i razvoj – stepen rizika na koji se zaposleni podstiču na inovacije i traženje nestandardnih rešenja;

pravac - stepen formiranja ciljeva i perspektiva organizacije;

integracija - stepen do kojeg su dijelovi (subjekata) unutar organizacije podržani u interesu obavljanja koordinisanih aktivnosti;

podrška menadžmentu – stepen do kojeg menadžeri pružaju jasne komunikacijske veze, stvarajući radno okruženje za svoje podređene;

· upravljanje rizikom – stepen do kojeg se zaposleni podstiču na inovacije i preuzimanje rizika.

Istovremeno, odnos kulture i rezultata rada organizacije zavisi od sadržaja onih vrednosti koje afirmiše određena kultura u organizaciji. Kompanija koja ignoriše osobu je najverovatnije daleko od dugoročnog uspeha.

UVOD 3

1. KONCEPTI I DEFINICIJE ORGANIZACIONE KULTURE 6

1.1. Organizaciona kultura: suština, značenje 6

1.2. Organizaciona klima kao komponenta organizacione kulture 12

2. FUNKCIJE, STRUKTURA I VRSTE ORGANIZACIJE

KULTURE 15

2.1. Funkcije organizacione kulture 15

2.2. Struktura organizacione kulture, njeni glavni elementi 16

2.3. Vrste organizacione kulture 29

3. Analiza organizacione kulture preduzeća na primeru DOO "Glavni računovođa - INFO". 33

ZAKLJUČAK 52

LITERATURA 54

„Kultura u većoj mjeri vodi menadžera

u meri u kojoj on to upravlja."

Pojam „organizacijska kultura“ pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života tima: materijalne vrijednosti i moralne norme koje dominiraju u njemu, usvojeni kodeks ponašanja i uvriježene rituale, način oblačenja osoblja i utvrđeni standardi kvaliteta proizvoda. Na manifestacije organizacione kulture susrećemo čim pređemo prag preduzeća: ona određuje adaptaciju novopridošlica i ponašanje veterana, ogleda se u određenoj filozofiji menadžerskog nivoa, posebno top menadžera, i implementira se u specifičnom strategiju organizacije. Kultura ima prodoran uticaj na aktivnosti organizacije. Organizaciona kultura je vruća tema ovih dana. Ciljana formacija organizaciona kultura može dozvoliti:

efikasno korišćenje ljudskih resursa kompanije za sprovođenje strategije;

povećati nivo upravljanja kompanijom;

Ojačati koheziju tima

Koristite kao strateški motivirajući faktor koji usmjerava zaposlenike na postizanje ciljeva kompanije.

Zapadni preduzetnici su već shvatili da je organizacija složen mehanizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura: ono zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos između njih; koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele; šta je, po njihovom mišljenju, dobro, a šta loše, i još mnogo toga od onoga što se odnosi na vrednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok. Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta "duša" organizaciona kultura. Ljudi su nosioci organizacione kulture. I od njih zavisi visina nivoa organizacione kulture.

Drugim riječima, prirodno, spontano se može formirati organizaciona kultura koja nije najpovoljnija za poslovanje, gde je, na primer, uobičajeno da se radi hladnokrvno i nekako postoji visok nivo konflikta, nepoštovanja tehnologije, klijenta itd.

Svrha ovog rada je da dokaže uticaj organizacione kulture privrednog subjekta na efektivnost njegovog rada, da obrazloži potrebu formiranja organizacione kulture.

Predmet istraživanja je odnos između organizacione kulture privrednog subjekta i konačnih rezultata njegovog djelovanja.

1. Otkriti prirodu koncepta "organizacijske kulture"

2. Pokazati sveobuhvatan uticaj organizacione kulture na efektivnost organizacije.

3. Okarakterisati organizacionu kulturu privrednih subjekata Republike Belorusije.

1. POJMOVI I DEFINICIJE ORGANIZACIONE KULTURE

1.1. Organizaciona kultura: suština, značenje

U modernoj literaturi postoji dosta definicija pojma organizacijske kulture, a ne postoji univerzalna definicija. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formulišu u zavisnosti od specifičnih ciljeva studije, ali ne postoji holistička – suštinska – definicija organizacione kulture koja je dobila opštepriznatu distribuciju.

Evo nekih skupova definicija pojma "organizacijska kultura":

¨ skup stavova, vrijednosti, ideja koje podržavaju svi članovi organizacije koji usmjeravaju ponašanje članova ove organizacije;

¨ koju dijele članovi organizacije filozofiju, ideologiju, vrijednosti, norme koje vezuju organizaciju u jedinstvenu cjelinu;

¨ osnovni skup stavova, stavova i internih pravila koja stalno usmjeravaju ponašanje na radnom mjestu;

¨ sistem vrijednosti i uvjerenja koji dijele svi zaposleni u kompaniji, koji određuje njihovo ponašanje, prirodu života organizacije;

¨ uzorak glavnih pretpostavki ove grupe, otkrivenih ili razvijenih u procesu učenja za rješavanje problema eksterne adaptacije i unutrašnje integracije;

¨ istorijski uspostavljen sistem zajedničkih tradicija, vrijednosti, simbola, vjerovanja, formalnih i neformalnih pravila ponašanja za članove organizacije koji su izdržali test vremena;

¨ ukupnost vrijednosti, uvjerenja, stavova koji prevladavaju u ovom timu, kao i opća moralna klima, koja pomaže zaposlenima da shvate svrhu organizacije u cjelini (smisao svojih aktivnosti, za koje rade), mehanizam njegovog funkcionisanja i na taj način stvaraju norme delovanja i ponašanja pravila njihovog poštovanja.

Organizaciona kultura- to su uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti, koja su ona nepisana pravila koja određuju kako ljudi u ovoj organizaciji trebaju raditi i ponašati se.

Edgar Schein, čije je ime možda najprisnije povezano sa stranim studijama u oblasti organizacijske kulture, definira ga kao "... totalitet osnovna uvjerenja - samoformirana, asimilirana ili razvijena od strane određene grupe dok uči da rješava probleme adaptacije na vanjsko okruženje i unutarnju integraciju – koji su se pokazali dovoljno učinkoviti da se smatraju vrijednima, pa se stoga prenose na nove članove kao ispravan način percepcije. , razmišljajući i odnoseći se na konkretne probleme" .

A evo kako je pojam "organizaciona kultura" definiran rječnikom "Društvene teorije organizacije":

Organizaciona kultura - skup osnovnih ideja koje deli većina članova organizacije ili njenog aktivnog jezgra (vidi dole) , koji služe kao sredstvo unutrašnje regulacije i programiranja organizacionog ponašanja pojedinaca ili grupa na simboličkom nivou .

Organizaciona jezgra- stabilan i autoritativan dio osoblja organizacije, koji djeluje kao nosilac profesionalizma i organizacione kulture /31/.

Organizaciono ponašanje- takvo ponašanje osobe u organizaciji, uslijed kojeg se uspostavljaju, obezbjeđuju ili ostvaruju određeni organizacioni odnosi.

Može se vidjeti da sve definicije i interpretacije imaju područje ukrštanja: organizacijska kultura je skup ideja, stavova, vrijednosti, uvjerenja koje dijele članovi organizacije, a koja predodređuju organizacijsko ponašanje članova organizacije.

Po prvi put koncept organizacione kulture uveden je kasnih 70-ih godina. u vezi sa pokušajima američkih naučnika da shvate uspehe japanske privrede i odgovore na „japanski izazov“. Prema U. Ouchiju, japanska preduzeća su karakterisali: doživotno zapošljavanje, sporo postepeno napredovanje radnika kroz hijerarhiju, nespecijalizovane karijere, kolektivni mehanizmi odlučivanja i odgovornosti, implicitni oblici kontrole, sagledavanje svih nastalih problema kroz prizmu cjeline; za Amerikance, kratkoročno zapošljavanje, brzo napredovanje, specijalizirane karijere, otvoreni oblici kontrole, fokus na individualna rješenja i odgovornost, te fokus na rješavanje određenih problema.

U svakodnevnom životu često se brkaju dva vrlo uobičajena, ali, ako bolje razmislite, ipak različita pojma: „organizaciona kultura“ (misli se na kulturu preduzeća) i „organizaciona kultura“. Ispod organizacionu kulturu(preduzeća) općenito, treba razumjeti ukupnost zajedničkih vrijednosti i normi ponašanja koje prepoznaju zaposleni u datom preduzeću. Shodno tome, pod organizacionu kulturu preduzeća moraju razumjeti skup vrijednosti i normi organizaciono ponašanje koje je usvojilo preduzeće.

Kultura organizacije je najčešće fokusirana na spoljašnje okruženje. Ovo je kultura ponašanja na tržištu; kultura održavanja eksternih odnosa sa dobavljačima i kupcima; kultura usluga korisnicima (potrošači usluga i proizvoda); dinamičnost, posvećenost i stabilnost odnosa.

Organizaciona kultura je usmerena na unutrašnje okruženje i manifestuje se, pre svega, i to uglavnom u organizacionom ponašanju zaposlenih /24/.

Organizaciona kultura se često meša sa korporativnom kulturom. Korporativna kultura je neka izmišljena pravila kojih se zaposleni na poslu moraju pridržavati: kako se oblačiti, kako doći na posao na vrijeme itd. .

Organizaciona kultura je, s druge strane, kultura koja se izražava u sistemu odnosa koji se razvija u datoj organizaciji, kroz standardne odluke koje ljudi donose. Vremenom se situacija menja, okruženje se može promeniti, ali ove odluke ostaju kao neka vrsta rituala: „Nama je uobičajeno...“.

Organizacionu kulturu takođe ne treba mešati sa poslovnom kulturom. Poslovna kultura se može definirati kao kultura sticanja i dijeljenja dobiti. Zauzvrat, poslovna kultura se može dekomponovati na organizacionu kulturu, ili kulturu ove konkretne firme, ove posebne zajednice ljudi koji su organizovani u neku vrstu institucije.