Finansiālā motivācija – kā paaugstināt darbinieku efektivitāti? Nefinansiālās motivācijas veidi. Standarta programma vai individuāla pieeja

Visizplatītākā metode atsevišķu darbinieku efektivitātes un uzņēmuma personāla politikas uzlabošanai kopumā ir personāla materiālā motivācija. Viņa ir visvairāk universāla sistēma- darbinieku materiālā motivācija ir efektīva visām darbinieku kategorijām bez izņēmuma. Katram darba devējam ir jāzina, kā pareizi izmantot personāla materiālo motivāciju, kādas metodes pastāv un cik tās ir efektīvas, un vislabāk ir iepazīties ar tās pielietošanas iezīmēm, izmantojot praktiskus piemērus.

Kas ir personāla materiālā motivācija

Pirmkārt, personāla materiālā motivācija ir darbinieku ietekmēšanas metode, kas tieši ietekmē viņu faktiskā naudas vai cita materiālā atalgojuma lielumu. Tajā pašā laikā ir diezgan daudz konkrētu veidu, kā šo paņēmienu ieviest, un darba devēji un darbinieki ne vienmēr ir informēti par to izmantošanas iespējām un iezīmēm darba attiecībās. Tajā pašā laikā personāla materiālajai motivācijai nereti ir zināms atspoguļojums likuma normās - atsevišķos gadījumos darbiniekiem ir obligātas noteiktas atlīdzības un piemaksas, piemēram, strādājot kaitīgos vai bīstamos apstākļos.

Kopumā materiālā motivācija, lai arī visbiežāk nozīmē darbinieku tiešu naudas motivāciju, bet neaprobežojas ar to. Jo īpaši nemonetāras atalgojuma metodes, kurām ir tiešs materiāls atspoguļojums, bieži var attiecināt uz materiālo motivāciju, piemēram, atvaļinājuma talonu, uzņēmuma produktu vai citu būtisku preču nodrošināšana darbiniekiem un citiem labumiem.

Likumdošanas ziņā darba devēja tiesības izmantot materiālās motivācijas metodes praktiski nekādā veidā nav ierobežotas, izņemot negatīvas ietekmes metodes, ar kurām jābūt maksimāli uzmanīgām. Tālāk tiks sīkāk aplūkoti galvenie materiālās motivācijas veidi.

Personāla materiālās motivācijas mērķi un uzdevumi

Jebkuru personāla motivācijas metožu galvenie uzdevumi ir palielināt uzņēmuma kopējo efektivitāti, izmantojot tā personāla sfēru. Labi motivēti un motivēti darbinieki demonstrē augstāku darba efektivitāti. Taču personāla materiālās motivācijas vispārīgie uzdevumi un mērķi ir daudz sarežģītāki. Tātad, tie ietver:

Katrs darba devējs var patstāvīgi noteikt darbinieku materiālās motivācijas sistēmas mērķus un uzdevumus, pamatojoties uz viņa konkrētās organizācijas vajadzībām un iespējām.

3. Darbinieku materiālās motivācijas veidi

Materiālā motivācija pēc tās izpausmes ir sadalīta:

• Tiešā nauda.Šajā gadījumā tie nozīmē tiešas stimulēšanas metodes, kas ietekmē kopējos darbinieka ienākumus un kurām ir skaidra naudas izteiksme, kas tos palielina.
• Netiešs vai nemonetārs.Šādas materiālās motivācijas metodes paredz nodrošināt darbiniekiem materiālos labumus vai otrādi - atņemt iespēju tos saņemt vienā vai otrā veidā bez tiešas ietekmes uz viņa ienākumiem.

Pēc motivācijas mehānisma materiālās motivācijas metodes var iedalīt:

• pozitīvs. Šīs motivācijas metodes ietver jebkādas materiālās motivācijas iespējas, kas nodrošina darbiniekiem noteiktus ieguvumus. Tas ir, uzlabojot to faktisko finansiālā situācija tādā vai citādā veidā kā atlīdzību par labu dienesta pienākumu veikšanu un sūdzību neesamību.
• Negatīvs. Negatīvās motivācijas metodes ietver instrumentus darbinieku sodīšanai par noteikto noteikumu pārkāpšanu. iekšējie noteikumi, disciplīnas neievērošana uzņēmumā, pieņemto ražošanas standartu neievērošana un citi darba vai disciplināra rakstura pārkāpumi.

Tiešā veidā visbiežāk izmantotās personāla materiālās motivācijas metodes un veidi var izskatīties šādi:

• Alga. Darbinieku algas, algu sistēmas, tarifu likmes - tas viss ir personāla materiālās motivācijas mehānismu galvenā sastāvdaļa. Attiecīgi, tā kā jebkura organizācija nolemj izveidot algas dažādiem amatiem, varam teikt, ka materiālo motivāciju izmanto visi darba devēji bez izņēmuma. Tomēr pati alga ne vienmēr ir efektīvākais motivācijas instruments, jo tās maiņai nepieciešams izmantot diezgan lielu skaitu procesuālo procedūru, kā arī tās izmaksa ir saistīta ar daudzām niansēm un smalkumiem, kas būtu jāņem vērā abiem darbiniekiem. un darba devējiem.
• Balvas. Visizplatītākais darbinieku motivēšanas papildu mehānisms ir naudas prēmiju nodrošināšana. Tajā pašā laikā prēmijās var ietilpt gan par gada beigu izrakstu, gan individuālu atalgojumu, kas piešķirts atbilstoši galvenajiem darbības rādītājiem vai citām darbinieku ietekmēšanas metodēm. Jāatceras, ka visas naudas prēmijas tiek iekļautas darbinieku darba samaksā un ietekmē tās aprēķinu, kas ir svarīgi, risinot daudzus ar sociālo nodrošinājumu un likumā paredzētajām garantijām darbiniekiem saistītus jautājumus.
• Klāt. Darba devējiem ir tiesības darbiniekiem pasniegt individuālas dāvanas kā motivējošu līdzekli. Tiem var būt visdažādākais raksturs un tie var tikt sniegti gan tiešo uzņēmuma produktu vai pakalpojumu veidā, gan dažādu citu preču vai citu vērtību formātā. Dāvanu piemēri ir kuponi, kuponi dažādu iestāžu apmeklējumam, biļetes uz kultūras pasākumiem.
• . Tieša naudas sods darbiniekam par pārkāpumu darba disciplīna darba devējam jebkurā gadījumā nav tiesību - naudas sodu piemērošana darbiniekiem ir stingri aizliegta darba tiesības. Taču likumdošana pieļauj iespēju darbiniekiem atņemt piemaksas, ja viņiem ir disciplinārsods, bet atsevišķās valsts struktūrās - un pazemināšanu amatā ar atbilstošu algas samazinājumu. Tajā pašā laikā viss disciplinārsods un to ietekmes uz darbiniekiem mehānismi jāņem vērā organizācijas iekšējos lokālajos aktos.
• Pabalsti un kompensācijas. Darba devējs var sniegt papildu finansiālu palīdzību trūcīgajiem darbiniekiem, kompensāciju par mājokļa īri, transporta, mobilo sakaru izmantošanu vai ceļošanu uz sabiedriskais transports. Visas šīs metodes var attiecināt gan uz materiālo motivāciju, gan uz nemateriāla rakstura motivācijas metodēm.

Darba devējam nav jāpiesakās noteikti veidi materiālā motivācija kopumā - vairumā situāciju lēmums par noteiktu darbinieku motivēšanas metožu piemērotību ir tikai un vienīgi darba devēja ziņā. Kurā noteikti veidi un materiālās motivācijas metodes dažos uzņēmumos var būt gan ārkārtīgi efektīvas un aktuālas, gan gandrīz pilnīgi bezjēdzīgas vai pat reāli kaitīgas citu organizāciju un amatu apstākļos.

Darbinieku materiālās motivācijas priekšrocības un trūkumi

Tāpat kā jebkurai darba organizēšanas metodei uzņēmumā, darbinieku materiālajai motivācijai ir savas īpatnības un tai raksturīgās negatīvās un pozitīvās iezīmes. Tātad darbinieku materiālās motivācijas priekšrocības ietver:

Tomēr strādnieku materiālās motivācijas sistēmai ir arī daži raksturīgi trūkumi. Tie ietver:

• Uzņēmuma izmaksu palielināšana. Vairumā gadījumu darbinieku materiālās motivācijas izmantošana ir dārgāka nekā individuāli izstrādātu nemateriālās motivācijas metožu izmantošana, kas atsevišķos gadījumos principā var neietvert nekādas izmaksas.
• Nepietiek instrumentu. Neskatoties uz to, ka materiālajai motivācijai ir daudz veidu un īstenošanas metožu, personāla speciālistu, vadītāju un darba devēju instrumenti šajā gadījumā ir daudz zemāki, salīdzinot ar iespēju klāstu, ko sniedz nemateriālie darbinieku motivēšanas veidi.
• Nodokļu sloga palielināšana. Prēmiju un algu palielināšanas jautājumos personāla materiālā motivācija nodrošina nodokļu sloga palielināšanos uzņēmumam un ieturējumu palielināšanu no darbinieka, atšķirībā no nemateriālām vai nemonetārām darbinieku papildu atalgojuma metodēm. Vienlaikus arī jāatceras, ka, aprēķinot darbinieku vidējo izpeļņu, ir jāņem vērā visas piemaksas un piemaksas algām.

Personāla materiālās motivācijas sistēmu ieviešanas procedūra - soli pa solim

Jāpiebilst, ka darba devējiem ir jāpamato darbinieku materiālās motivācijas metožu izmantošana. To izdarīt ir diezgan vienkārši - ir nepieciešams nostiprināt noteikumu par darbinieku materiālo motivāciju vietējā normatīvajā aktā. Arī materiālās motivācijas metožu izmantošanas iespēja var būt individuāla darba līguma tekstā vai pieņemta koplīgums. Vienlaikus darba devējam ir tiesības izmantot vairākus materiālās motivācijas noteikumus, pieņemot un noformējot atsevišķus dokumentus dažādiem darbinieku amatiem, dažādi veidi motivācija un citas uzkrāšanas pazīmes.

Gandrīz vienmēr tiešai materiālai motivācijai, nodrošinot prēmijas, pabalstus, kompensācijas un dāvanas, ir jāpievieno atbilstošs vadītāja rīkojums. struktūrvienība organizācija, darbinieks vai tiešais darba devējs. Šis pasūtījums ir jāreģistrē organizācijas dokumentu plūsmā.

Ja uzņēmumam ir vietējais noteikumi, strikti nosakot situācijas, metodes un kārtību darbinieku motivēšanai ar materiālo atlīdzību, noteiktās kārtības pārkāpšana var izraisīt darba devēja saukšanu pie atbildības. Tāpēc vietējiem normatīvajiem aktiem ieteicams paredzēt obligātu darba devēja galīgo lēmumu katrā gadījumā par papildu pabalstu piešķiršanu darbiniekiem ar iespēju atteikties tos izsniegt ar vai bez paskaidrojuma.

Personāla materiālās motivācijas piemēri

realitātēm Krievijas bizness satur liels skaits efektīvi personāla motivācijas piemēri. Tajā pašā laikā oriģinālākais un efektīvas metodes tiek ieviesti, pirmkārt, mūsdienu uzņēmumos informācijas tehnoloģiju jomā. Jo īpaši tādu uzņēmumu kā Google vai Yandex prakse var kalpot par piemēru darbinieku materiālajai motivācijai IT jomā, paredzot dažādus ieguvumus un preferences atkarībā no katra darbinieka individuālās darbības.

Svarīgs fakts ir tas, ka daudzu lielo korporāciju, kas ir vispārējo partneru tīklu dalībnieces, prakse var kalpot par labu personāla materiālās motivācijas piemēru. Šī materiālā motivācija ir iespēja iegūt partneruzņēmumu produktus un pakalpojumus preferenciālās cenas vai pat bez maksas saskaņā ar to savstarpējās nodrošināšanas nosacījumiem. Tajā pašā laikā dažās situācijās šāda partnerība var nodrošināt minimālas izmaksas katram uzņēmumam.

Nav šaubu, ka pareiza personāla motivācija no personāla vadītāja puses ir organizācijas darbinieku veiksmīga darba atslēga. Tomēr ne vienmēr ir skaidrs, kā tieši motivēt cilvēkus. Nauda ir svarīga! Nauda ir viens no svarīgākajiem personāla motivēšanas faktoriem, un šis raksts ir veltīts šai tēmai.

Personāla vadītājam jāatceras galvenais – nauda ir svarīga!

No vienas puses, tas ir acīmredzami. No otras puses, ka tas tā nebūt nav, atcerieties vismaz Maslova koncepciju par individuālo vajadzību piramīdu.

Ja Maslova teorija būtu pilnīgi pareiza, tad vismaz bagātajās valstīs ekonomiskajiem stimuliem jau tagad būtu jāzaudē viss spēks. Kā mēs zinām, tā nav taisnība.

Saskaņā ar Pītera Drukera (1974) teikto, nav neviena pierādījuma, kas pamatotu materiālās atlīdzības noraidīšanu. Antimateriālisms ir mīts, neskatoties uz to, ka par to tiek runāts tik daudz. Ekonomiskie stimuli kļūst par daudz efektīvāku motivāciju nekā tikai darbinieku atalgojums.

Mēs dzīvojam monetārās motivācijas pasaulē, tāpēc personāla vadītājs nevar izvairīties dotais jautājums mijiedarbībā ar darbiniekiem. Nekāda cilvēciska attieksme nevar kompensēt strādniekam naudas atlīdzību.

Ja kolektīvā izveidojas labas cilvēciskas attiecības, tad tas tikai radīs kolektīvam papildus interesi par darbu, kas kļūs par lielisku motivāciju labākam darbam.

Pat visvairāk dedzīgākie futbolisti neapsvērtu iespēju spēlēt Anglijas izlasē, ja vien viņiem nesaņemtu samaksu. Finansiālā atlīdzība, ko klubi viņiem piedāvā, ir daudz lielāka nekā atlīdzība viņu pašu valstī. Regbija spēlētāji vairs nespēlē savās valstīs, bet izvēlas augstāko solītāju. Profesionāli tenisisti atteicās spēlēt Vimbldonā, jo balvas viņiem nebija pievilcīgas.

Tas viss ir raksturīgs mūsu pasaulei, un jums kā personāla vadītājam tas ir jāņem vērā. Cīņa par labāku atalgojumu un atlīdzību patiešām joprojām turpinās. Tas viss notiek visu laiku, neskatoties uz psihologu prasību, ka drošība ir cilvēka galvenā nepieciešamība.

Vai vērtības laika gaitā mainās? Tomēr, neskatoties uz visu filozofisko argumentāciju, mums ir jāņem vērā dzīves realitāte komerciālajā pasaulē.

Pašmotivācija var nebūt ilgstoša: tā pastāvīgi jāstiprina ar balvām. Jo īpaši nopelni ir regulāri jāvērtē un jāapbalvo, ja tie to ir pelnījuši.

Kas nosaka darbinieka finansiālo atlīdzību?

Finansiālās atlīdzības ir sadalītas trīs veidos:

• papildu peļņai;
• par labu darbu;
• par nopelniem.

Lai gūtu peļņu

Peļņu var novērtēt makro un mikro līmenī. To nosaka tas, ar kādu darbību uzņēmums nodarbojas un kādu produkciju ražo.

Makro līmenī būtu grūti noteikt un apbalvot izcilu darbu.

Tas ir iespējams mikrolīmenī, kur var sīkāk apsvērt darba izmaksas un peļņas apjomu. To ir vieglāk pateikt, nekā izdarīt, jo tiek ņemtas vērā arī pieskaitāmās izmaksas un citas izmaksas vispārējie pakalpojumi, kas samazina atsevišķa darbinieka vērtējuma objektivitāti. Izmaksu sadale šādos gadījumos ir zināmā mērā patvaļīga, tāpēc peļņa nebūs patiess darba atspoguļojums.

Par labu darbu

Darbības novērtēšanas gadījumā dažādie veicinošie faktori ir jānodala viens no otra, jānovērtē un jāsalīdzina. Personāla vadītājs, iepriekš vienojoties ar uzņēmuma vadību, katram faktoram var piešķirt novērtējumu.

Darba faktoru kumulatīvais reitings veido darbinieka darba samaksas struktūru. Tomēr vajadzētu būt tā sauktajam "bāzes līmenim vai līmenim", "minimālajai algai", kas ir atkarīga no darba apstākļiem un ģeogrāfiskā atrašanās vieta. Dažos gadījumos un dažās valstīs šie rādītāji ir noteikti likumā.

Mēs varam runāt par šādiem faktoriem:

• darba apstākļi;
• fiziskās īpašības;
• garīgās īpašības;
• atbildības pakāpe;
• izglītība un pieredze.

Ja viņi ir vadītāji, tad viņiem ir jābūt:

• atbildība;
• pieredze;
• spēja veidot attiecības ar cilvēkiem.

Lai novērtētu darbinieka garīgās, profesionālās, fiziskās īpašības, palīdzēs personāla vadītājs psiholoģiskie testi. Šādas uzmanības psiholoģiskās metodes ir ļoti efektīvas un balstās uz pierādījumiem balstītām uzmanības teorijām.

Piemēram, Ioseliani testa analogs kalpo, lai novērtētu intelektuālās uzmanības pārslēdzamību.

Stroop tests - lai novērtētu uzmanības intensitāti un selektivitāti. Ar to iespējams arī trenēt uzmanības intensitāti un selektivitāti.

Amthauer Intelligence Structure IQ testi ir nepieciešami, lai diagnosticētu intelekta struktūru un noteiktu intelekta koeficientu (IQ).

Gildfordas psiholoģiskais tests ļauj izpētīt sociālā inteliģence nepieciešams tādām profesijām kā "cilvēks-cilvēks", lai paredzētu darba ņēmēja panākumus.

Par nopelniem

Darbinieka nopelnu vērtējums tiek izmantots kā darba izpildes rādītājs. Katrs darbinieks parasti tiek novērtēts kā izcils, labs, vidējs vai vājš attiecībā uz šādām spējām:

• sabiedriskums;
• cilvēku attiecības, tostarp vadība un motivācija;
• zināšanas;
• spriedumi;
• garīgās spējas.

Gribu ieteikt personāla vadītājam vērtēšanu uztvert nopietnāk, jo reizēm tas diemžēl tiek veikts vienkārši mehāniski, kas noved pie neobjektivitātes attiecībā pret darbiniekiem.

Katram cilvēkam ir rezerves, kuras pat viņš ne vienmēr apzinās. Pieredzējuši vadītāji darbu organizē tā, lai panākumi kļūtu diezgan paredzami. Lai to izdarītu, izmantojiet noteiktas metodes, kuru mērķis ir radīt atbilstošus apstākļus. Citiem vārdiem sakot, runa ir par darbinieku motivāciju.

Iedvesmo uzņēmumu darbiniekus strauji virzīties pa karjeras kāpnēm. Izglītība regulāru apmācību un padziļinātas apmācības veidā kļūst arvien populārāka. Daži uzņēmumi cenšas ieinteresēt darbiniekus, organizējot laba atpūta. Piemēram, viņi piedāvā vaučerus, par kuriem iepriekš slēdz līgumus ar partneriem - ceļojumu aģentūras. Korporatīvie pakalpojumi bieži tiek sniegti ar atvieglotiem noteikumiem. Uz sarakstu iespējamās metodes pievienot medicīnisko aprūpi.

Taustāmus rezultātus nes arī sacensību organizēšana, kurā tiek noskaidroti labākie profesionāļi, zināma loma ir sertifikātiem un pateicībām, taču, neskatoties uz to, naudas balvas joprojām tiek uzskatītas par galveno stimulu. Tajā papildus tiešajai algai ir iekļauti procenti un prēmijas. Gandarījums ir atalgojuma veids, kas palielina aģentu un brokeru interesi. Neaizmirsīsim par kompensācijām, slimības atvaļinājumu un atvaļinājuma naudu.

Vispāratzīta sistēma ir algu aprēķināšana, kuras pamatā ir trīs kritēriji. Pirmā daļa tiek apmaksāta par tiešo amata pienākumu pildīšanu. Atlīdzība par ilggadēju darbu tiek piešķirta atkarībā no individuālajiem nopelniem. Darbs noteiktā pārskata periodā tiek vērtēts arī, ņemot vērā katra darbinieka ietekmi. Pielikums pie algas par iniciatīvu un spēju izpausmi iedvesmo optimismu, rosinot uz sasniegumiem nākotnē. Uzņēmumu vadītāji darbinieku nopelnus atzīmē citādā veidā. Ir patīkami saņemt vērtīgu personalizētu dāvanu par ilgu kalpošanu vai plāna izpildi. Ir arī tik svarīgs kritērijs kā personīgais ieguldījums uzņēmuma attīstībā. Uzņēmuma vadītājiem un īpašniekiem ir iespēja dzimšanas dienās izrādīt uzmanību darbiniekiem. Eksperti atzīmē, ka daudzos gadījumos darbaspēka stimuli ir ekonomiski izdevīgi. Uzņēmums daudz zaudē, kad augsti kvalificēts speciālists aiziet, uzskatot, ka viņa pakalpojumi netika novērtēti. Tāpēc ir vērts atzīmēt darbinieka reālo ieguldījumu, lai vērtīgais darbinieks nesāktu meklēt labākus apstākļus.

Darba tirgū prakse liecina, ka, aprobežojoties tikai ar vienreizēju finansiālu motivāciju, uzņēmumu īpašnieki nereti pieļauj kļūdu. Nepietiek pagaidu stimula. Darbinieks labprātāk investēs uzņēmumā, ja būs skaidra shēma gan atalgojumam, gan paaugstināšanai. Tajā pašā laikā nevajadzētu domāt, ka vienreizējai finansiālai motivācijai nav jēgas. Balvas ir izmantotas vienmēr – tagad tās ir ne mazāk aktuālas.

Masačūsetsā bāzētais programmatūras uzņēmums Quadrant Software ir samazinājis darbinieku darba laiku vasaras laiks. Vācijas viesnīca Schindlerhof nosūta darbiniekus uz padziļinātām apmācību programmām dažādas valstis miers. Procter & Gamble ļauj darbiniekiem fiksētas summas ietvaros izvēlēties sev svarīgākās priekšrocības šogad.

Tā varētu būt veselības apdrošināšana, sporta zāle, papildus izglītība utt. Un tādas rūpnīcas kā "Philip Maurice Izhora" teritorijā atrodas sporta centrs, kurā ietilpst sporta zāle, fitnesa nodarbība un daudz kas cits. Nodarbības vada profesionāli treneri. Kopumā katrs uzņēmums izdomā savus "čipus" un "āķus", lai motivētu darbiniekus. Bet ko un kā mēs tagad strādājam un sapratīsim.

Motivācijas skala

Sākumā apsveram, kāda motivācija principā var būt personālam. Mēs izšķiram četrus motivācijas veidus, proti: naudu, pašlabumu, personīgo pārliecību un pienākumu. No tiem parāds ir visaugstākā motivācija, bet nauda – viszemākā. Tagad viss ir kārtībā un detalizēti.

Zemākais motivācijas līmenis naudu. Cilvēks ar šādu motivāciju, atnākot uz interviju, jautās: “Kāda būs mana alga?”, “Kādi bonusi ir iespējami jūsu uzņēmumā?” utt pēc visa saraksta, kas tieši vai netieši attiecas uz naudu. Protams, nauda ir liela, bet nauda ir darbības, padarītā darba rezultāts. Cilvēki ar šādu motivācijas līmeni ir visnestabilākie cilvēki, uz viņiem nevajadzētu paļauties. Ja, piemēram, šādam “naudas” darbiniekam citā uzņēmumā piedāvās lielāku atalgojumu, viņš bez vilcināšanās aizies prom.

Nākamā motivācija ir personīgais labums. Piesakoties darbam, cilvēks ar šādu motivāciju uzdos tādus jautājumus kā: "Vai jums ir sociālā pakete?", "Vai jums ir apmaksāts atvaļinājums, ceļojumi, apmācības, slimības dienas utt?". Cilvēks ar motivācijas līmeni "personīgais ieguvums", kā arī "nauda" ir orientēts uz ienākošo plūsmu, tas ir, vairāk uz kaut ko dabūt, nevis atdot. Negaidiet no šādas iniciatīvas un atbildības uzņemšanās.

Ir arī motivācija personiskā pārliecība. Šajā kategorijā ietilpst lielākā daļa cilvēku, kas strādā, piemēram, Amerikā. Tur cilvēks strīdas tā: es varu; Esmu pārliecināts, ka varu to izdarīt; Man patīk tas, ko es daru; Es gribu to darīt, jo tas ir vislabākais. Ja uz interviju ieradīsies cilvēks ar līdzīgu motivāciju, tad viņš uzdos atbilstošus jautājumus: “No kā sastāvēs mana darbība?”, “Kādi būs mani pienākumi?”. Tādam cilvēkam, protams, ir lielāka aizplūšana, jo viņam patīk savs darbs vai vismaz viņš ir pārliecināts, ka šādu darbu var izdarīt un tas viņam ir piemērots. . Šajā kategorijā ietilpst lielākā daļa cilvēku, kas strādā, piemēram, Amerikā. Tur cilvēks strīdas tā: es varu; Esmu pārliecināts, ka varu to izdarīt; Man patīk tas, ko es daru; Es gribu to darīt, jo tas ir vislabākais. Ja uz interviju ieradīsies cilvēks ar līdzīgu motivāciju, tad viņš uzdos atbilstošus jautājumus: “No kā sastāvēs mana darbība?”, “Kādi būs mani pienākumi?”. Tādam cilvēkam, protams, ir lielāka aizplūšana, jo viņam patīk savs darbs vai vismaz viņš ir pārliecināts, ka šādu darbu var izdarīt un tas viņam ir piemērots. . Šajā kategorijā ietilpst lielākā daļa cilvēku, kas strādā, piemēram, Amerikā. Tur cilvēks strīdas tā: es varu; Esmu pārliecināts, ka varu to izdarīt; Man patīk tas, ko es daru; Es gribu to darīt, jo tas ir vislabākais. Ja uz interviju ieradīsies cilvēks ar līdzīgu motivāciju, tad viņš uzdos atbilstošus jautājumus: “No kā sastāvēs mana darbība?”, “Kādi būs mani pienākumi?”. Tādam cilvēkam, protams, ir lielāka aizplūšana, jo viņam patīk savs darbs vai vismaz viņš ir pārliecināts, ka šādu darbu var izdarīt un tas viņam ir piemērots.

Un pēdējā motivācija ir nodoklis. Cilvēks ar šādu motivāciju neko negaida pretī. Tas nenozīmē, ka viņam neko nevajadzētu saņemt, viņš vienkārši acīmredzami neko negaida no padarītā. Pienākums ir iekšēja pienākuma sajūta pret kādu vai kaut ko. Piemēram, tēvs nodrošina ģimeni ar labiem apstākļiem, pērk ģimenei pārtiku, sūta savus bērnus uz laba skola, iet tālāk vecāku sapulces utt. Tas viss aiz pienākuma un atbildības sajūtas.

Uzņēmējdarbībā šī sajūta bieži ir dibinātāju, augstāko vadītāju un uzņēmumu īpašnieku vidū. Šāda veida vadītāji saprot, ka ir atbildīgi par darbiniekiem, par viņu panākumiem un labklājību, un cenšas darīt visu iespējamo, lai to panāktu.

Cilvēki ar PERSONĪGĀS PĀRLIECĪBAS un PARĀDA motivācijas līmeni ir vairāk orientēti uz došanu, nevis saņemšanu. Viņi ir gatavi darīt vairāk, nekā gaidīts. Motivācija patiesībā ir tas, uz ko cilvēks koncentrējas, kam viņš vispirms pievērš uzmanību noteiktās situācijās un apstākļos. Kopumā darbinieka motivācija ir atkarīga tikai no diviem parametriem: pirmkārt, no temperamenta, psiholoģijas utt., otrkārt, no tā, kā vadītājs motivēja cilvēkus tai vai citai darbībai. Tas tiks apspriests tālāk.

Motivē, motivē un vēlreiz motivē!

Katram uzņēmumam ir jābūt mērķim. Tam jābūt saprotamam un, galvenais, "uzliesmojošam", lai darbiniekiem patīk uz to iet. Jo, ja mēs ņemam organizācijas definīciju, tad organizācija ir vienotu cilvēku kopums kopīgs mērķis. Tas ir viss, no kā viņa ir izgatavota. Bet, lai cilvēki būtu vienoti un justos kā komanda, viņiem pastāvīgi jāatgādina un jāprecizē mērķis. Viņiem ir jābūt vēlmei iet uz šo mērķi. Lūk, piemērs nepareizam mērķim – nopelnīt pēc iespējas vairāk vairāk naudas. Darbinieki to vērtēs šādi: "Es nāku uz uzņēmumu, lai nopelnītu naudu mūsu dibinātājam, lai viņš dzīvo labi, ēd un dzer." Šis mērķis nav interesants, jūs nevēlaties uz to tiekties un strādāt.

Pareizā doma, ja par piemēru ņemam nelielu skaistumkopšanas salonu, izklausīsies šādi: padarīt mūsu apkārtnes iedzīvotājus par skaistākiem, estētiskākiem, apmierinātiem ar sevi un savu darbu. Tagad tas ir cits jautājums. Piekrītu, interesantāk ir iet uz šo mērķi, nevis “pelnīt naudu”.

Nauda ir pašsaprotama lieta par padarīto darbu. Un jo labāk un labāk darbs tiek padarīts, jo vairāk to ir. Arī labā nozīmē motivācijas ir, tā teikt, privātie mērķi darbiniekiem un visai komandai. Tajā pašā laikā ir svarīgi tās apvienot ar kvotām. Kvota ir saražotā produkta daudzums. Visi vienā skaistumkopšanas salonā: "Ejam uz nākammēnes Mēs apkalposim 300 klientus (tāda ir kvota), un visa komanda dosies ārpus pilsētas, lai dotos laivās, uzceptu grilu, makšķerētu un izklaidētos. Attiecīgi ar lielākas kvotas izpildi nākamreiz var nebūt ārpus pilsētas, bet gan ārzemēs.

Bet pats galvenais, ka šādi mazi, pareizi formulēti mērķi izraisa SPĒLES stāvokli. Tad cilvēks nāk darbā nevis vilkt siksnu un eksistēt no pārtraukuma līdz pārtraukumam, bet gan izklaidēties un spēlēties. Galu galā spēle ir izklaide, atpūta, atpūta. Un kuram gan nepatīk iet uz darbu tā, it kā būtu atvaļinājumā? Labs piemērs ar Tomu Sojeru. Atcerieties, kad tante viņam uzdeva krāsot žogu. Un ko viņš izdarīja? Viņš šo "nogurdinošo vingrinājumu" pārvērta aizraujošā spēlē, vienkārši pārfrāzējot vārtus, apgriežot tos kājām gaisā. Un cilvēki sāka stāties rindā, lai pievienotos šai spēlei "kurš ir ātrāks". Var teikt, ka Tomam Sojeram bija labs vadītājs. Un galu galā rezultāts tika sasniegts, bet ātrāk, efektīvāk un, galvenais, ar prieku. Tas tiešām motivē daudz vairāk nekā nauda.

Pajautājiet saviem darbiniekiem, vai viņi vēlētos mācīties? Visticamāk, atbildot jūs dzirdēsiet visādus "attaisnojumus" un argumentus, piemēram: "jā, tas viss ir paredzēts skolēniem un studentiem." Tomēr ar pareizu mācīšanās izklāstu tas pārvēršas par vēl vienu motivācijas instrumentu. Galu galā apmācība ir sava veida abpusēji izdevīga sadarbība starp uzņēmumu un darbiniekiem. Ieguvēji ir abas puses un uzņēmums, kurā ir apmācīti, kompetenti darbinieki un personāls, kuram ir iespēja augt un attīstīties uz uzņēmuma rēķina un ar to.

Vissvarīgākais ir tas, ka apmācībai jābūt pielāgotai dažādiem amatiem un amatiem uzņēmumā. Tas ir, vadītājiem - sava specifiska apmācība, pārdevējiem konsultantiem - cita. Nepareizi izvēlēta apmācība un cilvēka nosūtīšana uz turieni nepavisam neveicina motivācijas pieaugumu, bet tieši otrādi – tikai pazemina.

Burkāns un nūja

Darbinieku motivācijas un stimulēšanas sistēmas neatņemama sastāvdaļa ir pamudināšana jeb atlīdzība un neatlīdzība. Lai to efektīvi izmantotu uzņēmumā, ir nepieciešams, lai tam būtu noteikta organizatoriskā politika, t.i. noteikumi un likumi, uz kuriem balstās darbs organizācijā. Attiecīgi par šīs politikas pārkāpšanu tiks piemērots sods. Darbiniekiem skaidri jāzina un jāsaprot, par ko viņi tiks uzslavēti un par ko tiks pērti.

Galvenie atlīdzības un bezatlīdzības parametri ir darbinieka, nodaļas, nodaļas un visa uzņēmuma darbības rādītāji. Šos rādītājus visefektīvāk mēra statistikas grafikos, kas atspoguļo darbinieka paveiktā kvantitatīvo vērtību. Pastāv vesela uz statistiku balstīta vadības sistēma, kuru kā daļu no Administratīvās vadības tehnoloģijas izstrādāja klasiskais amerikāņu menedžments L. Rons Habards. Tātad, ja statistika aug, tad darbinieks var sagaidīt atlīdzības, ja kritīs, tad sodus. Darbinieku par viņa veikumu iespējams apbalvot un piedzīt naudas (prēmijas, prēmijas u.c.) un nemonetārā (kinobiļetes, apmeklējums restorānā, dāvanas u.c.) veidā.

Ir ļoti svarīgs likums: "ja jūs atalgojat krītošu statistiku un sodāt augošos, jūs saņemat krītošu statistiku" (no L. Rona Habarda rakstiem). Ja sodi ražošanu un mudināsi neražot, tad mēs dabūsim neražošanu. Šeit, piemēram, ir tas pats skaistumkopšanas salons. Tur strādā divi meistari, no kuriem vienam nepārtraukti plūst apmierināti klienti, bet otram, gluži pretēji, ir maz klientu, kas atgriežas un atsauksmes ir negatīvas. Tas ir, vienam ir statistikas pieaugums, bet otram statistikas kritums. Organizācija kā pamudinājuma veidu paredz bezprocentu aizdevumu fondu. Kredītam pieteicās produktīvs darbinieks, taču viņa lūgums uz mēnesi tika noraidīts, jo neproduktīvs darbinieks pieteicās agrāk un viņam tika piešķirts maksimālais kredīts. Tas būs zemas statistikas pamudinājums.

Pareizi būtu atteikt kredītu neproduktīvam darbiniekam un izskatīt produktīva darbinieka pieteikumu. Nekad neveiciniet zemu statistiku, pretējā gadījumā tie paliks zemi. Pareizi veiciniet augstu sniegumu: slavējiet, pateicieties, prēmijas darbiniekiem. Ir svarīgi to darīt PUBLISKI, lai pārējie saprastu, ka viņi to neuzskatīs par savām ausīm, kamēr nesasniegs noteiktus rādītājus.

Vai šis piemērs: mārketinga nodaļa ir izpildījusi savu kvotu, bet ne visi nodaļas darbinieki ir izpildījuši personīgo kvotu. Kā atlīdzība tika solīta prēmija. Pareizi šajā situācijā būtu publiski izdalīt prēmijas un pateicības produktīvajiem darbiniekiem, nevis izdalīt neproduktīvajiem, kuri nav sasnieguši savu kvotu. Šādas nestimulēšanas rezultāts būs paaugstināta atbildība par savu darbību un zināšanas nākotnei, ka bez noteiktiem rādītājiem nevarēs saņemt dažādus bonusus.

Daudzi uzņēmumi aktīvi izmanto tādus soda veidus kā aizrādījumus un brīdinājumus. Motivācijas ziņā tas nav darba veids. Šādu metožu rezultāts var būt tikai darbinieku dusmas, motivācijas un lojalitātes pret uzņēmumu samazināšanās. Neapbalvošanas mērķis nav apsūdzēt cilvēku vai padarīt viņu nepareizu, bet gan radīt viņā vēlmi būt kompetentākam, izraisīt interesi un vēlmi sasniegt vairāk. Motivācijas sistēmai ir jātiecas tieši uz šiem mērķiem, tikai tad tā darbosies, attīstīsies un nesīs rezultātus.

Motivējošs vadītājs

Un visbeidzot, ko vajadzētu un ko nevajadzētu darīt vadītājam, lai stimulētu un motivētu personālu. Pirmkārt, viņam ne tikai jāpieprasa un jāsaka darbiniekiem: “Jums ir” un “Jums ir”. Otrkārt, ir nepieņemami izmantot tikai "pātagu" vai sodu. Tas neizraisa interesi par darbu, tas biedē un atbaida. Pozitīvs darbs, spēles stāvoklis organizācijā, vadības ieinteresētība, lai darbinieki būtu veiksmīgi un kompetenti speciālisti – tas noteikti cilvēkus motivē un stimulē.

Tad komanda redzēs, ka ne tikai viņi strādā uzņēmumā, bet arī uzņēmums viņiem. Protams, vadītājam ir jāpieprasa rezultāti un darba izpilde. Bet tajā pašā laikā viņš ir sava veida impulss, līderis, kas aizdedzina un iedvesmo uzvarēt. Līderis ir līderis, viņš vada komandu uz mērķi. Bet zināms fakts ka vadītājs ir jāapbrīno, jāuzticas, jāvērtē, jāmīl un jāciena. Tikai tad viņi viņam sekos. Un tikai viņš galvenais avots motivācija un stimulēšana, kas var gan palielināt motivāciju ar pareizu un pārdomātu rīcību, gan pazemināt to.

Gaļina Smoļakova

Organizācijās izmantotā atalgojuma sistēma ir vērsta uz to, lai katrs darbinieks par savu darbu saņemtu cienīgu atalgojumu. Tomēr ar parasto atalgojumu nepietiek, lai iedvesmotu darbinieku uz darbaspēka izmantošanu. Tāpēc uzņēmumu vadība izmanto dažādas personāla materiālās stimulēšanas metodes. Lai tos izmantotu efektīvāk, ir jāizpēta visa veida papildu stimuli un jānoskaidro, kā katrs no tiem paaugstina darbinieka motivāciju strādāt.

Materiālie stimuli darbiniekam

Finansiālo stimulu galvenais mērķis ir palielināt darbinieka interesi par uzticētā darba veikšanu. Atalgojums neapšaubāmi ir spēcīgs svira personāla darba optimizēšanai. Tas ir galvenais motivējošais faktors, kas mudina cilvēkus strādāt.

Darba pamatideja ir ietverta pēc noklusējuma - tā ir labi veikt uzticēto darbu. Un interesi izpildīt oficiālos pienākumus labāki kolēģi tiek iesildīti ar ārējas ietekmes - materiālās stimulēšanas palīdzību.

Galvenie personāla finansiālās motivācijas veidi

Ekonomisko stimulu sistēmu veido tiešas un netiešas metodes. Pirmajā iekļauti visi skaidras naudas maksājumi, otrajā – dažādu darbinieku izmaksu kompensācija.

Monetārie un nemonetārie stimuli

Ar finanšu metodēm darbinieku iedrošināšanai viss ir skaidrs. Tie ietver papildu maksājumus, kas visiem pazīstami kopš padomju laikiem:

• alga;
• dažādas balvas;
• dividendes darbiniekiem uzņēmuma peļņas sadalē;
• piemaksas, piemaksas, kompensācijas, iespēja saņemt aizdevumu vai aizdevumu ar atvieglotiem nosacījumiem.

Nemonetārie stimuli ietver šādas preferences:

Visa informācija par darbinieku nemateriālās motivācijas metodēm:

• medicīniskā aprūpe, profesionālā apdrošināšana, talonu iegūšana veselības uzlabošanai;
• organizētas maltītes;
• darbinieka izdevumu daļas kompensācija, piemēram, transports, sakaru pakalpojumi, mājokļa īre, pārcelšanās u.c.;
• kvalitatīva darba organizācija;
• darba apstākļu uzlabošana.

Materiālo stimulu priekšrocības un trūkumi

Vadības materiālo stimulu ieviešana ir ieguldījums komandas produktīvā darbā. Šo metožu izmantošanas rezultātā:

• ir konkurences efekts;
• uzlabojas darbinieku pašrealizācija, un gandarījuma sajūta no labi padarīta darba viņus mudina uz jauniem profesionāliem varoņdarbiem;
• profesionāli veiksmīgi darbinieki dara visu iespējamo, lai saglabātu savu reputāciju, ar personīgo piemēru parāda atpalicējiem, ka ir uz ko tiekties.

Taču šeit bija daži trūkumi, piemēram, aktivitātes, kas tieši saistītas ar radošumu, nav labākā joma materiālās motivācijas izmantošanai. Turklāt nevienlīdzīgi nosacījumi darbiniekiem pirmspensijas vecumā un jaunajiem speciālistiem. Pirmie karjeristiem netiek līdzi vecās izglītības dēļ, otrie – atbilstošas ​​pieredzes trūkuma dēļ. Tāpēc kolēģu starpā bieži rodas nesaskaņas.

Ekonomiskās motivācijas metožu raksturojums organizācijās

Darba samaksa tiek uzskatīta par galveno darba veikšanas veidu. Bieži vien tie ir darbinieka galvenie ienākumi. Katra strādājošā interesēs ir, lai šo ienākumu apjoms būtu pēc iespējas lielāks.

Attiecība "patērētais laiks - darba ražīgums" tieši ietekmē algas apmēru. Galvenās algas formas: gabaldarbs un laiks. Gabaldarba maksājuma veids sastāv no padarītā darba apjoma. Laiks – cik daudz laika nepieciešams darba pabeigšanai. Šīs divas formas ir apvienotas, kā rezultātā tiek izmantotas dažādas pieejas atalgojumam.

Galvenais, lai atalgojuma sistēma uzņēmumā būtu loģiska un saprotama ikvienam darbiniekam. Visiem darbiniekiem ir jāsaprot, kā viņi var nopelnīt vairāk, vienlaikus izvairoties no aizliegtas prakses.

Veiksmīgajiem darbiniekiem ir jādod darbs, ko viņi ir pelnījuši. Viņiem ir ļoti svarīgi atgriezties mājās ar sajūtu, ka viņi ir izdarījuši ko vērtīgu. Kad darbs sagādā prieku un cilvēki jūt, ka uzņēmums rūpējas par viņiem pašiem, viņi vēlas dot savu ieguldījumu tā izaugsmē.

Baks Rodžerss, grāmatas The Success Path: How IBM Works autors

Prēmiju veidi: plusi un mīnusi

Piemaksa ir atkarīga no ilguma darba stāžs vai darbinieka personīgais vērtējums. Prēmiju sistēma tiek izmantota gadījumos, kad darba izpildes novērtējums ir neskaidrs vai darbības gala rezultātu ietekmē daudzi faktori.

Prēmiju priekšrocības ir acīmredzamas:

• ražošanas rādītāji palielinās;
• darba kolektīvs pulcējas.

Jebkurš darbinieks nekavējoties nosauks bonusu sistēmas trūkumus:

• bonusu metodika izstrādāta viendabīgiem (tipiskiem) ražošanas nopelniem;
• pastāv subjektīvas pieejas risks nopelnu vērtēšanā;
• bonusa atalgojuma neesamība samazina darbinieku interesi par kopējo uzdevumu veikšanu.

Bonusi kā materiālā stimula veids

Atšķirība starp prēmiju un prēmiju: prēmija tiek izmaksāta periodiski, bonusa izmaksa ir vienreizēja.

Prēmiju uzkrāšanai tiek izmantota profesionālo sasniegumu skala. Maksimālajam bonusa lielumam ir savs limits, tā izmaksa parasti nav piesaistīta rezultātiem finanšu darbības organizācijām. Vietējā normatīvajā dokumentā skaidri norādīti darbiniekiem pienākošās prēmijas veidi (par pārkāpumu neesamību, par darba stāžu utt.). Dažās organizācijās piemaksas apmērs ir 20% no kalendārā gada algas. Šo maksājumu bieži dēvē par "trīspadsmito algu".

Bonusu pozitīvā ietekme:

• pieaug katra darbinieka personīgā interese par uzņēmuma rentabilitāti;
• stimulē personāla mainības samazināšanos organizācijā.

Bonusu izmantošanas negatīvā puse:

• nereti veiksmīgiem darbiniekiem tiek atņemtas prēmijas, jo viņi organizācijā nostrādājuši mazāk par noteikto laiku;
• ne vienmēr uzņēmuma finansiālā labklājība ir atkarīga no darbinieku ieguldījuma kopējā lietā;
• katra darbinieka personīgais ieguldījums tiek izvērtēts pēc noteikta laika intervāla (visbiežāk prēmijas izmaksā reizi ceturksnī, pusgadā, gadā);
• nestabilā situācija tirgū negarantē savlaicīgu prēmiju saņemšanu uzņēmuma darbiniekiem, tāpēc labāk ir samazināt prēmiju izmaksas termiņus uz ceturkšņiem;
• atrodi “zelta vidusceļu” prēmiju izmaksu apmērā: pārāk liels vai, gluži pretēji, zems bonusa lielums būtiski samazina motivāciju.

Dāvanas darbiniekiem

Dāvanu pasniegšana darbiniekiem paaugstina organizācijas prestižu. Darbinieki ātri pierod pie naudas maksāšanas, un nemonetārā atlīdzība cilvēku uzmundrina morāli. Lieliska ideja ir atzīmēt darbinieku goda sarakstā, izsniegt atzinības rakstus un uzrādīt sertifikātus par produktiem.

Īpaša uzmanība tiek pievērsta nozīmīgiem datumiem katra darbinieka personīgajā dzīvē (jubileja, darba stāžs utt.). Gadījumā svarīgi datumi vērtīga dāvana noderētu materiālā maksājuma atbalstam. Kā iespēja kolektīvai dāvanai - korporatīvā ballīte svētkos. Ļoti saliedē komandu, starp citu.

Dāvanu pasniegšanas priekšrocības ir acīmredzamas:

• darbiniekam ir kolektīvas atzinības sajūta par viņu kā profesionāli;
• vēlme pierādīt vadībai, ka dāvana nav saņemta velti;
• darbinieki saprot, ka iestādes viņus atceras;
• Vienmēr ir patīkami saņemt dāvanas.

Pie mīnusiem var minēt to, ka pārāk biežu dāvanu pasniegšanu vai nevajadzīgu lietu ziedošanu darbinieki uztver vienaldzīgi.

Sodi: komandas vadības metode vai vēlme samazināt izmaksas?

Vadot komandu, vairāk kā jebkad aktuāla ir metode "burkāns un nūja". Pātaga šajā gadījumā ir naudas sods. Nekas neveicina darbinieka lepnumu kā naudas atlīdzības atņemšana. Galvenais, lai tas būtu likumīgi un godīgi.

Šeit ir saraksts ar pārkāpumiem, par kuriem jūs varat sodīt vainīgo:

• necienīgs iemesls darba kavēšanai vai prombūtnei;
• dienesta pienākumu ignorēšana;
• neuzmanīga attieksme pret uzņēmuma īpašumu;
• ignorējot profesionālā ētika un apģērba kods
• tīšs kaitējums uzņēmumam (zādzība).

Soda priekšrocības ir tikai darba devējam. Vienā rāvienā viņš gan soda, gan māca, gan par maz maksā.

Naudas sodu trūkumi ir skaidri visiem:

• netaisnīgi, pēc darbinieka domām, soda pasākumi var piesaistīt regulējošo iestāžu uzmanību (pēc sodīto sūdzību);
• naudas soda uzlikšana var būt par iemeslu šķiršanās no vērtīga darbinieka.

Darbinieku ieguvumi: novatoriska pieeja

Pabalsti ir sava veida finansiāls stimuls. Tie ir uzrādīti nemonetārā formā. Katra organizācija atkarībā no savām finansiālajām iespējām ievieš priekšrocības darbinieku stimulēšanai. Tie ietver:

• kolektīvi - apmaksa par pārtiku, transporta pakalpojumu organizēšana, atlaižu nodrošināšana pašu produktu iegādei;
• amatpersona - profilaktisko medicīnisko pārbaužu veikšana, telefona un transporta izmaksu atlīdzināšana, darbinieku apmācība un kvalifikācijas paaugstināšana;
• produktīvs - pamatojoties uz darba rezultātiem, piemēram, tiek organizētas tūristu tūres.

Organizācijas, kurām rūp darbinieku dzīves līmenis, ievieš papildu sociālos pabalstus:

• apdrošināšanas apmaksa darbiniekam un viņa ģimenes locekļiem;
• pieteikumu privātā sistēma pensiju nodrošinājums (tajā pašā laikā darbinieks veic nelielu daļu no iemaksām, pārējo kompensē uzņēmums);
• samaksa par bērnudārziem;
• ģimenes brīvdienu organizēšana;
• samaksa par īpašu apģērbu (tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad organizācija ir pieņēmusi apģērba kodu).
• dienesta mājokļu nodrošināšana.

Pabalstu sniegšanas priekšrocības ir skaidras:

• augsti kvalificētu darbinieku piesaiste un noturēšana;
• profesionālo panākumu stimulēšana;
• labvēlīga mikroklimata uzturēšana darbinieku savstarpējās attiecībās;
• palīdzība darbinieku reālo ienākumu palielināšanā;
• uzņēmums gūst labumu no sociālo pabalstu sistēmas ieviešanas uzņēmumos, kuri netiek aplikti ar nodokļiem. Ietaupītie līdzekļi tiek izmantoti attīstībai.

Priekšrocību negatīvās puses ir mazāk acīmredzamas, taču tās pastāv. Ne vienmēr ir iespējams panākt darbinieku interešu kombināciju ar iespējām uzņēmumam sniegt labumu. Popularitāti iegūst tā sauktās elastīgās pabalstu paketes. Pateicoties viņiem, katrs darbinieks izvēlēsies sev aktuālo.

Kafejnīcas atalgojuma sistēmai ir nepārprotamas priekšrocības, taču tā nav brīva no dažiem trūkumiem. Tajā pašā laikā palielinās pabalstu kopējās izmaksas, jo tas rada atlaižu samazināšanos pakalpojumu sniedzējiem (grūti pieņemt, ka visi uzņēmuma darbinieki izvēlēsies vienādu pabalstu pēc nepieciešamības, savukārt saskaņā ar klasisko sistēmu absolūtā vairākuma pieprasītais pabalsts tika nodrošināts visiem) un papildu administratīvās izmaksas par kafejnīcas tipa sistēmas administrēšanu.

Turklāt ir nepieciešams katru darbinieku iepazīstināt ar visu veidu pabalstu būtību, runāt par to nozīmi tagadnē un nākotnē. Būtiski, ka ir papildu izmaksas par atvieglojumu piemērošanas uzraudzību.

Kā pareizi ievadīt noteikumu par materiālo motivāciju

Materiālās motivācijas regulējums - vietējais normatīvais dokuments kompānijas. Katra organizācija izstrādā savu nostāju, pamatojoties uz pieprasījumiem un iespējām (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 8. pants). Tālredzīgi personāla vadītāji motivācijas sistēmu uztver kā sava veida ieguldījumu uzņēmuma labklājībā.

Kā sastādīt nostāju par darbinieku prēmijām:

Noteikuma par darbinieku stimulēšanu būtība: dokumentēt motivācijas nosacījumus efektīvam komandas darbam.

Kas jāiekļauj paziņojumā:

• ja tiek piemērots stimulēšanas noteikums;
• piemērotie darbinieku stimulēšanas veidi;
• uz kāda pamata notiek katra darbinieka paaugstināšana amatā;
• individuālās materiālās motivācijas sistēmas mērķi un uzdevumi;
• noteikuma galveno jēdzienu definīcija (atkodēšana) (lai izvairītos no interpretācijas neskaidrības).

Nolikums tiek izstrādāts, piedaloties organizācijas vadītājam, juridiskajiem un grāmatvedības dienestiem. Iesākumā tiek izdots rīkojums ieviest izstrādāto materiālās stimulēšanas noteikumu. Rīkojumā jānorāda atbildīgās personas par dokumenta normu izpildi. Nepieciešami paraksti par iepazīšanos ar pasūtījumu.

Papildus tiek izstrādāts pasūtījums, lai iepazīstinātu komandu ar finanšu stimulēšanas noteikuma ieviešanu organizācijā. Ja personāls ir diezgan liels, tad uz pasūtījumu tiek izsniegts iesniegums ar uzņēmuma algu sarakstu. Katrs darbinieks ir jāiepazīstina (ar parakstu) ar pieņemto dokumentu.

Saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību aktiem dokumenti ir jāuzglabā uzņēmumā noteiktu laiku pēc to spēkā neesamības. Saskaņā ar Kultūras ministrijas 2010.gada rīkojumu Nr.558 amata par motivāciju derīguma termiņš ir 5 gadi (575.lpp.).

Krievijas Federācijas Kultūras ministrijas 2010. gada 25. augusta rīkojums N 558

Veiksmīga materiālā motivācija: piemēri

Veiksmīga motivācija ir katra darbinieka individuāli un visa uzņēmuma labklājības atslēga.

Plaši pazīstamais Krievijas holdings "Pronto Media"

Katras kategorijas darbinieku motivēšanai atbilstoši viņu pienākumu īpatnībām tiek izmantota darba samaksas un prēmiju sadales metode pa amatiem.

Tabula: piemērs prēmijām par darbinieku turēšanu

Šis procents mūsu uzņēmumam ir individuāls, tas tika izstrādāts prakses procesā un ir atkarīgs no ietekmes uz rezultātu pakāpes.

Darbs ar jaunajiem darbiniekiem Pronto Media holdingā balstās uz to, ka jaunpienācējs sākumā nevar demonstrēt 100% efektivitāti. Tātad tas ir radikāli atšķirīgs.

Nonācām pie secinājuma, ka adaptācijas posmā jaunpienācējam vairāk laika ir nepieciešams administratīvo jautājumu risināšanai, viņam vajadzīgs laiks, lai izprastu biznesa procesus un, protams, attīstītu klientu bāzi. Tāpēc tālāk pārbaudes laiks galvenie KPI, par kuriem darbinieks saņem ikmēneša prēmiju, ir programmatūras meistarības pakāpe, klientu zvanu skaits un tikai tad pārdošanas procentuālais daudzums.

Tiklīdz darbinieks izveido bāzi un sāk veikt reālu pārdošanu, galvenais galvenais indikators kļūst par procentuālo daļu no pārdošanas apjoma.

Šī sistēma ļauj ātri pielāgot uzņēmumam jaunpienācējus un darbiniekiem saņemt labas prēmijas pat pārbaudes laikā, kad pārdošanas kā tādas praktiski nenotiek.

Sākumā uzņēmumam nebija prēmiju sistēmas kā tādas, taču ar laiku vadītāji saprata tās nepieciešamību efektīva darba nodrošināšanai.

Alga nemotivēja darbiniekus strādāt par super rezultātiem. Cilvēki maksimāli atdeva 70%, un mēs saskārāmies ar uzdevumu tos izmantot vismaz 90%, tāpēc reģionos tika ieviesti KPI un bonusu sistēmas.

Asas diskusijas bija arī par prēmijām uzņēmumā. Tajos laikos, kad to maksāja kā trīspadsmito algu, strādnieki vienkārši nesaprata, par ko viņi to īsti saņēma. Šādas prēmijas nenesa motivācijas slodzi.

Šī sistēma nevis motivē, bet gan demotivē, jo darbinieki nezina, par ko viņiem maksā prēmiju un vienkārši ir pieraduši to saņemt. Ja piemaksa izrādās mazāka nekā pērn vai tā netiek izmaksāta, cilvēki nesaprot, kāpēc tāda netaisnība, un pārstāj darboties efektīvi.

Esam izveidojuši pārskatāmu KPI sistēmu, kad gada sākumā katram darbiniekam tiek izvirzīti mērķi un uzdevumi gadam, katrs uzdevums saņem savu svaru un pašizmaksu. Tādējādi darbinieks var viegli aprēķināt sava bonusa lielumu un zināt, kas tieši viņam jādara, lai saņemtu 100% bonusu.

Kā darbinieki jūtas par darbu Apple

Vispārējais viedoklis par darba apstākļiem Apple ir saistīts ar faktu, ka visus mīnusus (saspringta vide, milzīga atbildība, lieli riski) vairāk nekā kompensē plusi.

Uzņēmuma kredo: darbs komandā ļoti, ļoti gudri cilvēki. Tāpēc viņiem tiek piedotas nepilnīgas manieres, pretrunīgi raksturi un citi trūkumi.

Tā bija viena no Stīva Džobsa ticības apliecībām, kas bija pamatā esošajam noteikumam korporatīvo kultūru Apple. Tie, kas šeit ieradīsies, strādās intelektuāļu, izglītotu, prātīgu un radošu cilvēku kompānijā, kuriem ir savs viedoklis un kuri nav tik pieticīgi, lai to neaizstāvētu.

Daudz ir rakstīts par uzņēmuma lomu darbinieku dzīvē. Visi cilvēki, kas kādreiz tajā strādājuši, piekrīt, ka šie bija brīnišķīgi viņu dzīves gadi.

Cupertino viņiem rūp ne tikai darbinieku augstā atdeve, bet arī to apstākļu uzturēšana, kādos tas ir iespējams. Daudzi ir kļuvuši par draugiem un uztur kontaktus, pat ja apstākļi viņus atšķir. Tomēr Silīcija ielejā tas nav nekas neparasts, un eleganti interjeri, moderni dīvāni un burbuļvannas ir daudzos IT gigantu birojos.

Par algu līmeni uzņēmumā klīst leģendas. Personāla materiālās stimulēšanas metožu uzlabošana ir novedusi pie tā, ka Apple darbinieku ienākumi mūsdienās ir augstākie nozarē.

Apple gadījumā tas ir 100 000 USD vai vairāk - dati tika paziņoti ar nosacījumu, ka tie paliek anonīmi. Esošie uzņēmuma darbinieki lieto jēdzienu "liela alga", un pirmie kā viens no faktoriem, kuru zaudēšanu nožēlo, norāda "solīdas piemaksas".

Ir iespējams arī pusslodzes darbs, un šāds darbs ir labi apmaksāts. Pat pret nekvalificētiem Apple darbiniekiem izturas ar cieņu un saņem pienācīgu atalgojumu.

Parasti ASV 1/2-laika darbs nozīmē mežonīgu algu samazinājumu, nekādu pabalstu un daudz rutīnas, taču Apple izceļas no pūļa.

Korporācijas darbinieki ar entuziasmu atsaucas par korporatīvajiem pasākumiem.

Vadība dod priekšroku alus ballītei. Zālājā uzceļ estrādi, sakārto bufetes galdi, pirkt centnerus uzkodas un mucas pie alus, aiciniet mūzikas grupas- viss uz uzņēmuma rēķina. Ikvienam ir prieks atcerēties brašos pusaudžu gadus – darbiniekiem šādas ballītes patīk.

Transporta izmaksas un padziļināta apmācība – uz uzņēmuma rēķina. Iesācējiem un zema līmeņa darbiniekiem šādi pabalsti kļūst par būtisku algas pielikumu.

Papildus ceļa izdevumiem līguma nosacījumi var paredzēt vairākas ceļa izdevumu kompensācijas tiem, kam tas ir svarīgi.

Uzņēmumā jaunpienācējus gaida informatīvs un produktīvs apmācību process.

Uzņēmuma veiksmīgais reitings tirgū ir tieši atkarīgs no darbinieku mērķtiecības, viņu labi koordinētā darba kopējās lietas labā. Kompetentai pieejai motivācijai ir izšķiroša loma darbinieku vēlmēs gūt personīgus panākumus. Un katra personīgie panākumi ir izcilu rezultātu garantija uzņēmumam kopumā.