Sasniegumu galveno darbības rādītāju jēdziens. KPI piemēri un to ieviešana

Galu galā, kā uzņēmumā izstrādāt reāli funkcionējošu KPI sistēmu? Metožu ir daudz, ir atsevišķi piemēri, taču praktiski nav iespējams atrast algoritmu reālas KPI sistēmas izstrādei. Ceru, ka lasītāju ieinteresēs piedāvātais algoritms KPI sistēmas izstrādei no nulles (kad vēl nekā nav), beidzot ar gala rezultātu – strādājošu sistēmu. Par to šajā rakstā.

"Dievs nav lielo bataljonu pusē, bet gan labāko šāvēju pusē."

Voltērs

Šajā rakstā mēģināšu dot algoritmu KPI sistēmas izveidei uzņēmumā kopumā. Piemērā, kad projektēšanas uzņēmums (IT uzņēmums) īsteno lielus un tehniski sarežģītus projektus.

KPI — galvenie darbības rādītāji- struktūrvienības, uzņēmuma vai uzņēmuma galvenie darbības rādītāji. Krievu abreviatūra izmanto saīsinājumu "KPI".

Sākšu ar galveno. Jautājumi, kas parasti rodas, ir:

1. Kur es varu iegūt šos pašus KPI, un kādiem tiem vajadzētu būt? Vai šie KPI būs sasniedzami, un kā to noteikt?
2. Kuri KPI ir svarīgi un kuri nav?
3. Kā izmantot KPI, lai saistītu galvenās uzņēmuma darbības jomas, lai mārketinga KPI nebūtu pretrunā ar pārdošanas KPI?
4. Kāda projektu īstenošanas metodika būtu jāizmanto? Pieņemsim, ka mēs izvēlējāmies Balanced Scorecard (BSC) metodoloģiju - Balanced Scorecard. Kas būtu jādara tālāk?
5. Kā uzsākt šādu projektu, un kā tam vajadzētu beigties? utt.

Daudz jautājumu. Atbilžu, kā parasti, daudzkārt mazāk.

Ja uzņēmumam ir biznesa attīstības stratēģija, stratēģiskie mērķi ir pamats stratēģiskajiem KPI, kurus ir viegli sadalīt atsevišķas nodaļas kompānijas. Šajā rakstā mēs šo gadījumu neapskatīsim.

Apsveriet KPI sistēmas izveides algoritmu, ja uzņēmumā nav biznesa attīstības stratēģijas. Soli pa solim.

Solis 1. Izvēlamies metodiku projekta īstenošanai, lai izveidotu KPI sistēmu. Piemēram, Balanced Scorecard (BSC) metodoloģija. Es par to rakstīju rakstā "Kā izveidot" Manager's Wheel ", bet es atkārtoju. Šīs ir klasiskās 4 "sienas". Skatīt 1. att. Īsumā būtība:

A. Finanses. Galu galā finansējumu uzņēmumā nodrošina preču un pakalpojumu pārdošana.

b. Pārdošana. Lai ar pārdošanu viss būtu normāli, mums ir vajadzīgas tehnoloģijas/produkti - tie, kas ir pieprasīti tirgū un tādi, kurus var piedāvāt (pārdot) tirgū.

C. Tehnoloģijas/Produkti. Lai ar tehnoloģijām/produktiem viss būtu normāli, ir vajadzīgi speciālisti - cilvēki, kas tos rada.

D. Cilvēki. Lai cilvēki (varētu to darīt) radītu konkurētspējīgus produktus, viņiem ir jāmaksā, viņi ir jāapmāca un jāattīsta utt. Tad viņi radīs produktus, produktus pārdos, un uzņēmumam ar finansēm viss būs kārtībā. Tad uzņēmums atkal un atkal varēs ieguldīt cilvēkos, lai radītu jaunas tehnoloģijas/produktus. Tehniskie speciālisti ( ražošanas personāls) īstenot projektus, par kuriem klienti faktiski maksā naudu.

Rīsi. 1. Ļoti vienkāršota Balanced Scorecard (BSC) metodoloģijas būtība - Balanced Scorecard.

2. solis. Veidojam uzņēmuma galveno darbības jomu struktūru. Piemēram, projekta uzņēmumam tas ir:

"Siena" A

Sarežģītāku makro parametru kopa. Kaut kā: likviditātes rādītāji, kapitāla struktūra, biznesa rentabilitāte, uzņēmējdarbības aktivitāte un citi šajā rakstā netiks aplūkoti.

"Siena" B

2. Pārdošana.

3. Mārketings.

"Siena" C

4. Galvenās attīstības jomas(viņu stāvoklis). Teiksim, tā ir produktu līnijas modernizācija un paplašināšana.

5. Iepriekšpārdošana.

"Siena" D

6. Ražošana(projektu īstenošana).

7. HR(personāla vadība).

Komentārs: ir vērts atzīmēt, ka daudzi uzņēmumi klasiskajām 4. "sienām" pievieno savas "sienas" (5., 6.), kas ir vissvarīgākās uzņēmuma darbībā. Piemēram, loģistikas bloks.

3. solis. Nosakiet jomas, kuras vēlamies stiprināt. Vai arī jomas, kurās mums ir skaidri “neveiksmes punkti”. "Neveiksmes punkti" nav pilnīgas neveiksmes biznesā. Tas ir kaut kas, kas nedarbojas vai nedarbojas ļoti labi. Uzdevums skaidrs – likvidēt "neveiksmes punktus". Šādi “neveiksmes punkti” ir katrā uzņēmumā.

Uzdevuma piemērs. Pieņemsim, ka kopumā pie mums viss ir vairāk vai mazāk normāli, izņemot to, ka 1. nozares segments pārstāja nest peļņu, taču redzam, ka tas ir daudzsološi Nozares segments 2(vai jauna perspektīva niša), ar kuru steidzami jāsāk strādāt.

Rīcības plāna piemērs.

1. Sagatavojiet/pielāgojiet produktu līniju jaunajam 2. nozares segmentam (jaunā nozare saīsināti - “NĒ”). Šī ir "siena"

2. Atrodiet profesionālu "BET" pārdošanas direktoru. Šī ir B un D "siena", jo tas ir uzņēmuma pārdošanas direktora un personāla uzdevums.

a. Izstrādāt klienta profilu "NĒ". Šī ir "siena" B.

b. Izveidojiet NO direktora profilu. Šī ir "siena" B.

c. Izstrādāt "NĒ" direktora motivācijas galvenos parametrus. Šī ir "siena" B.

d. Izstrādājiet "NĒ" direktora motivācijas lapu un vienojieties par to. Šī ir “siena” D.

e. Veikt "NĒ" režisora ​​meklēšanu/medības. Šī ir “siena” D.

3. Izveidot jaunu nozaru nodaļu - saīsināti - "GCD" - (budžets, atbildības centri, personāla komplektēšana utt.). Šī ir "siena" B.

a. Uzdodiet uzdevumus "NOD" direktoram. Šī ir siena "B".

b. Izstrādāt galvenos "NOD" pārdevēju motivācijas parametrus. Šī ir "siena" B.

c. Izstrādājiet NOD pārdevēju motivācijas sarakstus un saskaņojiet tos. Šī ir siena "D".

d. Meklēt/medīt pārdevējus “NOD”.

e. Pārnest daļu pārdevēju, nolīgt daļu no "NOD", daļu, iespējams, atlaist. Šī ir B un D "siena".

4. Uzstādiet pirmspārdošanas uzdevumus uzņēmuma risinājumu popularizēšanai "NĒ". Šī ir “siena” D.

5. Izvirziet mārketingam uzdevumus, lai popularizētu uzņēmuma risinājumus “BET”. Šī ir "siena" B.

Mērķu koka un KPI piemērs.

"Siena" C

KPI (tehniskais direktors):

• Sagatavot/izlabot produktu līniju NO.
• Uzstādiet pirmspārdošanas uzdevumus, lai reklamētu uzņēmuma risinājumus NO.

"Siena" B

KPI (uzņēmuma pārdošanas direktors):

• Izstrādāt klienta profilu "NĒ".
• Izveidojiet NO direktora profilu.
• Izstrādāt "NĒ" direktora motivācijas galvenos parametrus.
• Izveidojiet "GCD" (budžets, atbildības centri, personāls utt.).
• Uzdodiet uzdevumus "NOD" direktoram (pēc tam, kad HR ir atradis direktoru).
• Uzstādiet uzdevumus mārketingam, lai veicinātu uzņēmuma risinājumus BET.

KPI ("NOD" direktors):

• Izstrādāt galvenos "NOD" pārdevēju motivācijas parametrus. Saskaņojiet tos ar uzņēmuma pārdošanas direktoru un pārsūtiet uz HR.
• Paskaties uz pārdevējiem (esošajiem un jaunajiem), pieņem lēmumus.

"Siena" D

KPI (personāldirektori):

• Izstrādāt "NO" direktora motivācijas lapu un saskaņot to ar uzņēmuma pārdošanas direktoru.
• Meklēt/medīt direktoru "NĒ" (atrodiet profesionālu pārdošanas direktoru).
• Izstrādājiet NOD pārdevēju motivācijas sarakstus un saskaņojiet tos ar NOD direktoru.
• Meklēt/medīt pārdevējus “NOD”.
• Pārnest daļu pārdevēju, nolīgt daļu no "NOD", daļu, iespējams, atlaist.

Komentārs: skaidrs, ka ir uzdevumi "sienai" A - plānot jaunus izdevumus uzņēmuma budžetā utt.

Tātad esam izveidojuši mērķu koku un izvirzījuši mērķus un uzdevumus, kas nodrošinās jaunas nozares nodaļas (SOD) izveidi.

1. Nodaļu būs jāvada profesionālam tirdzniecības direktoram šajā nozarē.

2. Esam plānojuši visas nepieciešamās darbības saistībā ar slēgšanu vai štatu samazināšanu Nozares virziens 1 ja to vēl nevar aizvērt.

3. Tehniskajai daļai, mārketingam, personāla vadībai un pirmspārdošanai ir noteikti atbilstoši uzdevumi, kuriem sava darba daļa ir jāveic atbilstoši savam profilam un jāatbalsta jaunais virziens “visās frontēs”.

Cienījamais lasītāj, noteikti domās: “Viegli pateikt: nolīgt profesionālu pārdošanas direktoru jaunam nozares segmentam!”. Sarežģīti! Kā autoram veicās? Es izveidoju vairākus HR sarakstus.

1. Saraksta numurs 1. Lieli un vidēji uzņēmumi, kur ir jēga meklēt līdzīga virziena direktoru vai direktora vietnieku. Tas nedarbojas, tad:

2. Saraksta numurs 2. Mazāki uzņēmumi, kur ir jēga meklēt direktoru. Cilvēks būs nedaudz izkropļots, bet viņš būs iekšā vairāk pārbūvētā uzņēmumā. Un viņam tas būs karjeru. Tas nedarbojas, tad:

3. Saraksta numurs 1. Lielos un vidējos uzņēmumos meklējiet spēcīgu pārdevēju, nevis vadītāju. Arī izaugsmei. Tas nedarbojas, tad:

4. Saraksta numurs 1. Meklējiet direktoru, kas ir tuvu nozares ziņā, ņemot vērā viņa spējas apgūt jaunu nozari.

5. utt. Bija arī citi varianti.

Starp citu, HR dienests, saņēmis šādus sarakstus, ātri varēja izdomāt, kur un ko meklēt. Tā rezultātā kandidāti parasti tika atrasti.

"Cilvēkam, kurš nezina, uz kuru ostu dodas, neviens vējš nebūs labvēlīgs."

Lūcijs Annajs Seneka jaunākais

KPI detaļas var ģenerēt, izmantojot, piemēram, labi zināmo S.M.A.R.T. mērķu noteikšanas metodiku. Tātad,

4. solis. Izpētiet mērķu izvirzīšanai izmantojamo mērķu noteikšanas metodiku.

Piemēram, mērķu noteikšanas metodika S.M.A.R.T.

Dodieties tālāk. Esam apzinājuši jomas, kuras vēlamies stiprināt. Vai arī jomas, kurās mums noteikti ir “neveiksmes punkti”. Ko tālāk? Tālāk mēs izstrādājam rīcības plānu (skat. piemēru iepriekš), kas ļaus mums nostiprināt šīs jomas un/vai novērst “neveiksmes punktus”. Bez holistiska rīcības plāna nav reāli izveidot KPI sistēmu, kas apvienos dažādu uzņēmuma dienestu darbu. Jebkurā gadījumā tas ir diezgan grūti.

5. solis. Izstrādājiet rīcības plānu.

3. solī es parādīju piemēru rīcības plānam, kas nav tas triviālākais, bet ir pilnīgi iespējams īstenot, un šādus rīcības plānus diezgan bieži īsteno uzņēmumi. Kas ir svarīgi? - jēgpilnu pieeju problēmu risināšanai!

6. darbība. Pārbaudiet rīcības plāna iespējamību.

Pieredze rāda, ka visbiežāk uzreiz ir skaidrs, kuri plāna punkti ir precīzi izpildāmi. Galvenais - jums rūpīgi jāaplūko tie punkti, par kuriem ir acīmredzamas šaubas. Un vai nu mazliet padomājiet (piemēram, sarīkojiet “prāta vētru”), vai iesaistiet ekspertus, vai, iespējams, ejiet citu, vienkāršāku ceļu. Taču nevajadzētu izvirzīt nepārprotami nerealizējamus (nesasniedzamus) mērķus un uzdevumus!

7. solis. Mērķu (un uzdevumu) koka veidošana.

Tātad, ir rīcības plāns. Ir mērķi un uzdevumi. Atliek izveidot mērķu (un uzdevumu) koku un iecelt atbildīgos. Ja ir parādījušies jauni Atbildības centri - nu, šīs funkcijas agrāk nebija -, tad ir nepieciešams pārveidot uzņēmuma organizatorisko struktūru atbilstoši jaunajiem Atbildības centriem. Tātad kopumā uzņēmumi aug.

8. solis. KPI saraksta veidošana ar atbildīgo darbinieku iecelšanu konkrētiem KPI.

Mērķu koka piemērs un KPI saraksta veidošana, pamatojoties uz rīcības plānu, ir parādīts iepriekš minētajā piemērā.

9. solis. Motivācijas lapu veidošana.

Kamēr motivācijas sarakstos neparādīsies līdzīgi (iepriekš doti) kvalitatīvi mērķi (un augstāk esošajā piemērā nav viena finanšu mērķa!), KPI sistēma nedarbosies! Tas paliks uz papīra. Iepriekš minētajā piemērā parādītais ir tas, kas jādara steidzami! Tieši tāpēc, lai "neuzkrātos" kaudze papildu izmaksu, un vēl trakāk - zaudējumi, un tieši tādēļ, lai pēc iespējas ātrāk nodrošinātu turpmāku uzņēmuma izaugsmi. Protams, finansiāli!

“Problēmu nav iespējams atrisināt tajā pašā līmenī, kādā tā radās.

Jums ir jāpaceļas pāri šai problēmai, paceļoties uz nākamo līmeni.

Alberts Einšteins

Kā īstenot šādu projektu?

Bieži dzirdu "izmēģināju - neder!". Ir diezgan daudz iemeslu, kāpēc šādi projekti nesasniedz darbības stadiju un gala rezultātu.

Mēs bieži aizmirstam, ka cilvēks nav mašīna. Tāpēc, pamatojoties uz savu pieredzi, es ieteiktu sekojošo:

1. Sāciet ar maziem pilotprojektiem, kurus ierobežo uzņēmuma darbības joma un uzdevumu loks. Mērķis ir vienkāršs – ātri attīstīt prasmi. Nav nepieciešams nekavējoties īstenot attīstību. Jūs varat simulēt situāciju (skatīt 3. punktu).

Ne vienmēr ir efektīvi uzsākt lielu un sarežģītu projektu.

Piemērs. Motivācijas sistēmas lielos uzņēmumos, kā likums, tiek pilnveidotas 2-3 gadus. Vienā no uzņēmumiem, kurā strādāju, pie sabalansētas jaunas motivācijas sistēmas tikām tikai pēc 3 gadiem. Tajā pašā laikā jau pirmajā kursā tika izstrādāta diezgan laba un pareiza motivācijas sistēma. Otrajā gadā mums vajadzēja to padarīt agresīvāku. Trešajā gadā motivācijas sistēma jau bija sabalansēta, tai skaitā no tirgus puses, un 2 gadus pārbaudīta praksē. Protams, vēlāk motivācijas sistēma tika koriģēta katru gadu.

2. Nelielus pilotprojektus vislabāk veikt visvienkāršākajos un saprotamākajos līdzekļos (piemēram, programmā Word vai Excel). Sākt. Galvenais, lai tā būtu šādu projektu būtiskā daļa, “uzlikts uz papīra”. Īstenojot pavisam nelielu uzdevumu, pieļautās kļūdas (un tās būs!) var ātri izlabot.

3. Veikt pilnu modelēšanas ciklu - no kādas nelielas problēmas risināšanas līdz KPI veidošanai ar nosacītu atbildīgo personu "iecelšanu" un nosacīto motivācijas lapu veidošanu.

Piemērs. Pieņemsim, ka uzņēmumam nav motivācijas lapu (vēl), nav KPI sistēmas (vēl), un uzņēmums iepriekš nav īstenojis šo projektu. Kā simulēt situāciju? Izpildiet 1.–3. darbību. Nepiešķiriet KPI (!) un "nenododiet" motivācijas lapas (!). Vienkārši uzticiet atbildīgajam vadītājam to, kas viņam rakstīts. Un tad salīdziniet, kas bija plānots un kas īsti notika.

Ir ārkārtīgi svarīgi mēģināt izvairīties no "klasiskām" kļūdām. Lai to izdarītu, rīkojieties šādi:

1. Noteikti noformējiet projekta gala mērķus, lai izveidotu KPI sistēmu. Mērķis - "noteikt KPI" - ir "saprotams". Bet tas ir tas pats, kas “biznesa efektivitātes paaugstināšana”, “uzņēmuma tālākas izaugsmes nodrošināšana” utt.

Es sniegšu piemēru virknei praktisko mērķu KPI sistēmas izveidei:

a. 1.1. mērķis: vadītāju un galveno darbinieku kompetences pārbaude, lai identificētu “neveiksmes punktus” (nekompetentus darbiniekus) un perspektīvos darbiniekus (augt spējīgus). Tomēr galvenajiem darbības rādītājiem ir jāparāda (un jāparāda!) efektivitāte un neefektivitāte.

b. 1.2. mērķis: uzņēmuma darbības jomu (pārdošana, ražošana, iepriekšpārdošana, mārketings utt.) efektivitātes pārbaude ar tādu pašu mērķi.

c. 1.3. mērķis: Pārbaudīt biznesa procesu un komunikāciju efektivitāti uzņēmumā. Lielāko daļu galveno mērķu un uzdevumu īsteno dažādas nodaļas. Uzņēmuma izaugsme ir atkarīga no viņu darba saskaņotības. Ne vairāk un ne mazāk! Šī ir tā efektivitāte, par kuru mēs bieži runājam.

2. Ir jāpārbauda rīcības plāna iespējamība. Lai tai nebūtu nesasniedzamu mērķu (un uzdevumu).

3. Noteikti ieceliet atbildīgo par konkrētiem KPI. Vismaz simulējiet to (iesākumam). Lai neiznāk, ka par konkrētiem KPI īsti neviens neatbild.

“Tas, kas ir katra darīšana, nav neviena darīšana» .

Īzaks Voltons

4. KPI sistēmas izveides projekts jāaizpilda ar motivācijas lapām. Lai izveidotie KPI neizrādītos “ārpus likuma”. Ja tas ir pilotprojekts, lai tie būtu vairāki KPI 2-3-4 mēnešu periodā. Tas arī ir pareizi.

Praktisks piemērs, kas balstīts uz Balanced Scorecard (BSC) metodoloģiju.

Es sniegšu piemēru, pamatojoties uz iepriekš minēto, ņemot vērā minēto metodiku un praktisku darbību secības veidā. Pieņemsim, ka jūs sākat no augšas “Finanses” un jūs uztrauc rādītājs “marginalitāte”. Ir skaidrs, ka ir ļoti daudz veidu, kā palielināt projektu marginalitāti, tāpēc nav jēgas uzskaitīt visas šīs metodes. Jāizvēlas uzņēmumam raksturīgās metodes, kā arī jāidentificē nepietiekamās maržas iemesli.

Tātad ļoti nosacīts plāns – tikai piemēram.

1.KPI-1. Palielināt projektu marginalitāti vismaz par 7% laika periodā, kas nepārsniedz 6 mēnešus.

Pieņemsim, ka galvenie iemesli projektu nepietiekamībai ir šādi (nosacīti):

• Augstas projektu izmaksas, jo projekti netiek pabeigti laikā.
• Lielākajai daļai projektu pašiem par sevi nav pietiekamas marginalitātes. Turklāt mēs bieži “izlidojam” no termiņiem un budžeta, un marginalitāte kļūst vēl mazāka.
• No esošā projektu portfeļa nav iespējas izvēlēties ienesīgākus projektus. Projektu ir tik maz, un potenciālo projektu portfeļa tikpat kā nav.
• Projektu aprīkojuma iegādes augstās izmaksas, kas nepalielina marginalitāti.
• Nav unikālu (gandrīz unikālu vai kvalitatīvu) pakalpojumu, kuru dēļ uzņēmums varētu "pieprasīt" papildu naudu par projektiem.
• utt.

No šejienes nākošā līmeņa KPI “aug” vairākiem uzņēmuma pakalpojumiem. Proti (atkal - nosacīti):

2. KPI-1-1(Tehniskajai direkcijai un projektu vadītājiem (RP)): projektu īstenošana laikā un projekta budžeta ietvaros. KPI projektam tika izpildīts - RP saņēma prēmiju. Nē - jums ir jāizdomā, kāpēc, un, iespējams, jāmaina RP.

3. KPI-1-2(Mārketinga blokam): identificējiet nozares, segmentus un nišas, kas ir maksātspējīgākas nekā tās, kurās uzņēmums pašlaik darbojas. Sagatavojiet prezentāciju un pamatojiet savus priekšlikumus. Laikā<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(Pārdošanas blokam): veidot projektu portfeli ar apjomu vismaz<такого-то>, vismaz<такого-то срока>(ciešā mijiedarbībā ar mārketingu, lai netērētu laiku). Lai varētu atlasīt projektus īstenošanai.

5. KPI-1-4(Iepirkumu blokam) vēl nav. Sākotnēji var izvirzīt uzdevumu – izstrādāt un sniegt ieteikumus, kā projektiem samazināt iegādātās tehnikas izmaksas.

Uz KPI balstītais personāls Krievijā iegūst arvien lielāku popularitāti. Šādu mehānismu galvenās priekšrocības ir uzņēmumu darbības racionālā atspoguļošanā.

KPI: kas tas ir

KPI (KPI) ir angļu valodas saīsinājums no “galvenajiem darbības rādītājiem”, krievu valodā tas tiek saukts par KPI - galvenie darbības rādītāji (dažreiz parametri). Bet oriģinālajā ārzemju skanējumā tas tiek lietots kā norma. KPI ir sistēma, kas ļauj novērtēt uzņēmuma darbinieku sniegumu, lai sasniegtu mērķus (stratēģiskos un taktiskos).

"Galvenie rādītāji" ļauj uzņēmumam analizēt savas struktūras kvalitāti, potenciālu problēmu risināšanā. Uz KPI bāzes veidojas arī svarīgākā faktora sistēma: ja nav mērķēšanas pazīmju, tad uz “galvenajiem rādītājiem” nav ko attiecināt. un KPI tādējādi ir divas savstarpēji saistītas parādības. Pirmā ietver, pirmkārt, darba rezultātu prognozēšanu, kā arī plānošanu, kā šie rezultāti tiks sasniegti.

Kurš izdomāja KPI?

Viennozīmīga atbilde uz šo jautājumu vēsture nedod, tomēr var izsekot, kā pasaules vadībai gāja, lai saprastu KPI, kas tie ir un kāpēc tie ir noderīgi. 19. gadsimta beigās un 20. gadsimta sākumā sociologs Makss Vēbers noteica, ka ir divi veidi, kā novērtēt darbinieku darbu: tā sauktais "sultāniskais" un meritokrātiskais. Saskaņā ar pirmo, priekšnieks (“sultāns”) pēc saviem ieskatiem novērtēja, cik labi cilvēks tiek galā ar saviem pienākumiem. Racionālajam principam šeit ir sekundāra loma, galvenais ir tīri emocionāla padotā darba uztvere.

Meritokrātiskā metode ir tad, kad darba rezultātus vērtē pēc reāliem sasniegumiem, izmantojot objektīvus mērīšanas mehānismus. Šo pieeju Rietumu valstu vadības teorētiķi pielāgoja un pakāpeniski izkristalizējās tā, ko mēs zinām kā KPI sistēmu. Svarīga loma personāla darbības racionālas vērtēšanas sistematizācijā bija Pītera Drukera darbiem, kurš tiek uzskatīts par vadību par zinātnes disciplīnu. Zinātnieka jēdzieni tieši nosaka, ka ir mērķi, bet tiek novērtēts to sasniegšanas līmenis, izmantojot galvenos darbības rādītājus.

KPI priekšrocības

KPI sistēmas galvenā pozitīvā puse ir darbaspēka un visa uzņēmuma darba novērtēšanas mehānisma klātbūtne, kas ir pārredzama visiem uzņēmuma darbiniekiem. Tas ļauj iestādēm reāllaikā novērtēt visu pakļauto struktūru darbību, prognozēt, kā tiks risināti uzdevumi un sasniegti mērķi. Nākamais KPI pluss ir tas, ka vadības rīcībā ir instruments padoto darba koriģēšanai, ja esošie rezultāti atpaliek no plānotajiem.

Ja, piemēram, veiktspējas mērījumos pirmajā pusgadā atklājas, ka sniegums nav pietiekami augsts, tad tiek rīkoti semināri, lai noskaidrotu iemeslus un mudinātu darbiniekus pēc nākamā pusgada strādāt labāk. Vēl viena pozitīvā KPI puse ir atgriezeniskā saite starp speciālistu un vadītāju. Pirmie saņems ne tikai norādījumus un dažkārt šķietami tendenciozu ķemmēšanu, bet arī pamatotus komentārus, otrie uzlabos sniegumu, norādot kļūdas un nepilnības padotā veiktajā darbā.

KPI mīnusi

Novērtējumu rezultātus KPI (veiktspējas rādītāju kā tādu) ietvaros var interpretēt ne visai pareizi, un tas ir šīs sistēmas galvenais trūkums. Parasti šādas problēmas rašanās iespējamība ir mazāka, jo lielāka uzmanība tiek pievērsta kritēriju veidošanas stadijā, kā novērtēt veiktspējas parametrus. Vēl viens KPI trūkums ir tas, ka šīs sistēmas ieviešanai uzņēmumiem būs jātērē daudz resursu (parasti tiek aprēķināts laikā, darbaspēkā un finansēs). Mēs, protams, runājam par darbu pie atbilstoša izstrādes līmeņa efektivitātes galvenajiem parametriem. Pastāv iespēja, ka būs jāveic vērienīga darbinieku pārkvalifikācija: speciālistu - ar mērķi mainīt uzdevumus un līdz ar to arī darba apstākļus, savukārt vadībai būs jāapgūst jaunas metodes padoto darba novērtēšanai. Uzņēmums var nebūt gatavs dot komandai papildu laiku, lai apgūtu jaunas lietas.

KPI ieviešanas smalkumi

Galvenais uzdevums, ieviešot KPI sistēmu (“no nulles”), ir novērst darbinieku negatīvu attieksmi pret to. Tāpēc uzņēmuma vadībai ir skaidri jāpaziņo inovāciju jēga un praktiskie ieguvumi katram no padotajiem, kuru darbs ir pakļauts turpmākai efektivitātes novērtēšanai. Labākā praksešeit, pēc dažu HR jomas ekspertu domām - individuāla prezentācija, skaidrojums speciālistiem konkrētos amatos: KPI - kas tas ir un kāpēc ieviest šo sistēmu uzņēmumā.

Ar rīkojumu bez ierunām uzspiest efektivitātes parametrus būs kļūda, taču nepieciešamais solis ir uzņēmuma augstāko amatpersonu aicinājums. Ja, piemēram, tiešais vadītājs informē padotos savā nodaļā par drīzu KPI ieviešanu, tad šī informācija jāapstiprina arī izpilddirektoram. Speciālistam jāsaprot, ka galveno darbības parametru sistēma nav priekšnieka izgudrojums, bet gan visa uzņēmuma stratēģiskās politikas elements.

Optimālais KPI ieviešanas laiks

Ekspertu vidū pastāv viedoklis, ka KPI rādītāji, ja mēs runājam par sistēmu, būtu jāievieš vienlaikus visos uzņēmuma vadības līmeņos - no parastajiem speciālistiem līdz augstākajiem vadītājiem. Saskaņā ar šo skatījumu galveno darbības rādītāju ieviešanas laiku nevar pagarināt laikā: sistēma sāk darboties nekavējoties. Jautājums tikai, kā optimāli izvēlēties tā palaišanas brīdi. Pastāv viedoklis, ka par KPI sākumu darbiniekiem pietiek paziņot apmēram trīs mēnešus iepriekš. Ar to pietiek, lai uzņēmuma darbinieki izpētītu sava darba efektivitātes turpmākā novērtējuma specifiku.

Ir arī tēze, ka kādu laiku KPI var darboties paralēli iepriekšējai maksājumu sistēmai. Atkarībā no varas iestāžu liberālisma pakāpes darbinieks varēs izvēlēties, pēc kādas shēmas viņam maksās atalgojumu. Pilnībā motivēt cilvēku strādāt saskaņā ar jauno KPI ir iespējams ar piemaksām un piemaksām, kuru iegūšanas nosacījumi tiks skaidri izklāstīti galvenajos parametros.

KPI sistēmas izveides posmi

Faktiski pirms KPI mehānismu ieviešanas ir vairāki sagatavošanas darba posmi. Pirmkārt, šis ir periods, kas saistīts ar uzņēmumam izvirzīto stratēģisko mērķu formulēšanu. Tā paša darba posma ietvaros notiek sadalīšana vispārējs jēdziens taktiskajās jomās, kuru efektivitāte ir mērāma. Otrkārt, tā ir galveno darbības rādītāju izstrāde, to būtības noteikšana. Treškārt, tas ir darbs pie oficiālo pilnvaru sadales saistībā ar sistēmas ieviešanu, lai katra atbildīgā persona uzdotu tādu jautājumu kā “KPI - kas tie ir?”

Tādējādi visi rādītāji tiks piešķirti konkrētām personām (nodaļām) uzņēmumā. Ceturtkārt, pašreizējie biznesa procesi var būt jāpielāgo (ja to prasa atjauninātā stratēģija). Piektkārt, ir attīstība jauna sistēma algu formulu izveide pēc jauniem kritērijiem. Pēc visu iepriekš minēto procedūru pabeigšanas varat palaist KPI sistēmu.

KPI prasības

Kā minēts iepriekš, KPI ir galvenie darbības rādītāji, kas ir nesaraujami saistīti ar uzņēmuma mērķiem. Mērķauditorijas atlases izstrādes kvalitāte ir galvenā KPI sistēmas prasība. Mērķus var veidot pēc dažādiem principiem, bet viens no populārākajiem HR vidē ir SMART koncepts. Nozīmē "konkrēts" (konkrēts), "izmērāms" (izmērāms), "sasniedzams" (sasniedzams), "attiecīgs uz rezultātu" (atbilstošs), "laikā ierobežots" (laikā ierobežots) un rezultātā izstrādāti un kvalitatīvi KPI.

Mērķu piemēri, kas atbilst šiem kritērijiem: “atvērt tik daudz (izmērāmu) tirdzniecības vietu (konkrētu) pilsētā (attiecīgā) pirmajā ceturksnī (ierobežotā laikā)” vai “pārdot tik daudz aviobiļešu uz tādu un tādu valsti trīs nedēļas". Katrs mērķis ir jāsadala uzdevumos, kas, savukārt, tiek samazināti līdz personīgo KPI līmenim (darbiniekiem vai nodaļām). Optimālais skaits, pēc dažu ekspertu domām, ir 6-8.

KPI automatizācija

Viens no faktoriem veiksmīgai KPI ieviešanai ir tehnoloģiskā infrastruktūra. Tā kā galvenie darbības rādītāji ir racionālu rādītāju kopums, dators ar tiem paveiks ļoti labu darbu. KPI pārvaldībai ir daudz programmatūras risinājumu. Šādos izplatījumos pieejamās iespējas ir diezgan plašas. Pirmkārt, tā ir ērta informācijas prezentācija (grafiku, analītikas, dokumentācijas veidā) par procesiem, kas saistīti ar KPI. Ko tas dod? Galvenokārt datu uztveres vienotība, samazinot skaitļu nepareizas interpretācijas iespējamību. Otrkārt, darbības rādītāju apkopošana un aprēķināšana. Treškārt, šī ir daudzdimensionāla (ar ļoti lielu skaitļu apjomu) analīze, kuru būs grūti veikt cilvēkam bez programmas. Ceturtkārt (tīkla infrastruktūras klātbūtnē) tā ir informācijas apmaiņa starp atsevišķiem darbiniekiem un atgriezeniskās saites kanālu "priekšnieks-padotais" izveide.

Sveiki! Šajā rakstā mēs runāsim par KPI sistēmu.

Šodien jūs uzzināsiet:

1. Kas ir KPI.
2. Kā aprēķināt šo rādītāju.
3. Kā ieviest KPI sistēmu uzņēmumā.
4. Par šīs sistēmas plusiem un mīnusiem.

Kas ir KPI vienkāršos vārdos

KPI - tas ir koeficients, kas nosaka konkrētā uzņēmuma efektivitāti: cik labi tas funkcionē, ​​vai tas sasniedz savus mērķus.

Šī saīsinājuma dekodēšana ir šāda - galvenie darbības rādītāji, kas parasti tiek tulkoti krievu valodā kā "galvenie darbības rādītāji".

Ja tiek tulkots burtiski, vārds “key” nozīmē “atslēga”, “būtisks”, “rādītāji” - “rādītāji”, “rādītāji”, bet ar vārdu “veiktspēja” ir grūtības tulkot, jo to ir grūti interpretēt. viennozīmīgi šeit. Ir standarts, kas dod visvairāk pareizs tulkojumsšo vārdu, sadalot to divos terminos: efektivitāte un efektivitāte. Efektivitāte parāda, kā ir saistīti izlietotie līdzekļi un sasniegtie rezultāti, un sniegums – cik lielā mērā uzņēmumam izdevies sasniegt plānoto rezultātu.

Tāpēc pareizāk ir tulkot KPI kā “galveno darbības rādītāju”. Vienkāršā izteiksmē, tā sakot, manekeniem, jūs varat redzēt, ka šī sistēma palīdz saprast, kādi pasākumi ir jāveic, lai uzlabotu efektivitāti. Efektivitāte aptver visas noteiktā laika periodā veiktās darbības, kā arī labumus, ko uzņēmums saņem no katra atsevišķa darbinieka.

KPI rādītāji ir šādi:

• Veiktspējas KPI- parāda izlietotās naudas un laika resursu attiecību ar sasniegto rezultātu;
• Izmaksu KPI- parāda, cik daudz resursu ir iesaistīti;
• KPI rezultāts- ilustrē uzdevumu izpildes laikā iegūto rezultātu.

Jo šī sistēma nav viegli īstenot, jums vajadzētu ievērot noteiktus noteikumus un principus, kas var kļūt neaizstājami palīgi pārejot uz KPI:

1. 10/80/10 noteikums. Tajā teikts, ka uzņēmumam jādefinē 10 galvenie darbības rādītāji, 80 darbības rādītāji un 10 darbības rādītāji. Nav ieteicams izmantot daudz vairāk KPI, jo tas ir pilns ar vadītāju pārslogošanu ar nevajadzīgu un nevajadzīgu darbu, un vadītāji noteikti pievērsīsies tam, lai noskaidrotu iemeslus, kāpēc netiek sasniegti rādītāji, kas vispār maz ietekmē sniegumu.
2. Ražošanas rādītāju un stratēģiskā plāna saskaņošana. Rādītāji ražošanas darbības nav nekādas nozīmes, ja vien tie nav saistīti ar pašreizējiem kritiskajiem veiksmes faktoriem (CSF), kas apvienoti līdzsvarotajā rezultātu kartē (BSC) un .
3. Vadāmība un vadāmība. Katrai uzņēmuma nodaļai, kas ir atbildīga par savu rādītāju, ir jānodrošina resursi tā vadīšanai. Rezultāts ir jākontrolē.
4. Integrējiet veiktspējas mērīšanas, ziņošanas un veiktspējas uzlabošanas procesus. Nepieciešams ieviest rādītāju izvērtēšanas un atskaites procedūru, kas darbiniekus virzīs uz nepieciešamajām konkrētajām darbībām. Šim nolūkam būtu jārīko ziņošanas sanāksmes, lai izskatītu risināmo jautājumu.
5. Partnerība. Lai veiksmīgi paaugstinātu produktivitāti, ir vērts veidot partnerattiecības starp visiem iesaistītajiem darbiniekiem. Līdz ar to veids, kā ieviest jaunu sistēmu, ir jāizstrādā kopā. Tas ļaus ikvienam saprast, kādas ir inovācijas priekšrocības, kā arī pārliecināties par pārmaiņu nepieciešamību.
6. Centienu pārcelšana uz galvenajiem virzieniem. Lai celtu produktivitāti, nepieciešams paplašināt speciālistu pilnvaras: palīdzēt, piedāvāt izstrādāt savus KPI, nodrošināt apmācību.

Kā aprēķināt KPI

1. punkts. Lai aprēķinātu KPI, jāizvēlas no trīs līdz pieciem darbības rādītājiem, kas būs speciālista vērtēšanas kritēriji. Piemēram, interneta mārketinga speciālistam tie varētu būt šādi:

1. Speciālista piesaistīto vietnes apmeklētāju skaits.
2. Skaitlis, kas parāda, cik pirkumus veikuši klienti, kuri iepriekš ir sazinājušies ar uzņēmumu.
3. Uzteicamu ieteikumu, klientu atbilžu skaits sociālajos tīklos vai organizācijas mājaslapā pēc preces vai pakalpojuma iegādes.

1. jauni klienti - 0,5;
2. pircēji, kuri veica otro pasūtījumu - 0,25;
3. pozitīvi ieteikumi - 0,25.

3. punkts. Tagad jums jāanalizē visu atlasīto rādītāju dati par pēdējiem sešiem mēnešiem un jāsastāda plāns:

4. punkts. Nākamais solis ir KPI rādītāju aprēķināšana programmā Excel. Nepieciešams izmantot KPI aprēķina formulu: KPI indekss = KPI svars * Fakts / mērķis.

Šeit mērķis ir rādītājs, kas darbiniekam jāsasniedz pēc plāna, un fakts ir tas, ko viņš realitātē ir izstrādājis. Galīgais rādītājs ir 113,70%, tas ir labs rezultāts, tomēr, aplūkojot tabulu sīkāk, redzams, ka mārketinga speciālists nav pilnībā izpildījis plānotos standartus.

5. punkts. Mēs aprēķinām algas. Mēs balstīsimies uz to, ka mārketinga speciālista kopējie ienākumi ir 800 USD, no kuriem fiksētā daļa (alga) ir 560 USD, bet mainīgā (bonuss) ir 240 USD. Par 100% indeksu darbiniekam pienākas alga un pilna piemaksa, bet sakarā ar to, ka plāns ir pārpildīts, mārketinga speciālists saņems papildus bonusus 13,7% apmērā no bonusa daļas, tas ir, $ 32.88. Rezultātā darbinieka alga būs $560 + $240 + $32.88 = $832.88.

Bet, ja darbinieks plānu nepilda un viņa darbības rādītājs ir zem 99%, tad piemaksas apmērs tiek proporcionāli samazināts.

Izmantojot šādus aprēķinus un sastādot tabulu, jūs varat redzēt problēmas un grūtības, ar kurām saskaras interneta mārketinga speciālists.

Slikts sniegums var būt saistīts ar to, ka plāns ir sastādīts nepareizi vai pati lojalitātes stratēģija nav pareiza. Problēmzona ir jākontrolē, un, ja laika gaitā lietas neuzlabojas, tad pareizā izeja no situācijas ir mainīt darbības rādītājus.

Pateicoties šai pieejai, veidojas izpratne par KPI darbības principu. Koncentrējoties uz mērķiem, aprēķinu var papildināt ar jaunām vērtībām. Tā var būt sodu sistēma, atrisināto un neatrisināto problēmu skaits un daudz kas cits. Piemēram, ja darbs pēc plāna ir paveikts mazāk par 70%, piemaksu darbinieks nesaņems vispār.

Ir vairāk alternatīvs veids algu saraksts attiecībā pret plāna procentuālo daļu:

KPI praksē

KPI darbības rādītāju izmanto gandrīz visi uzņēmumi, kas nodarbojas ar tiešo tirdzniecību. Apsveriet dažus piemērus pārdošanas vadītājam. Pieņemot apstiprinātos galvenos rādītājus, viņš redzēs skaidru priekšstatu par savām aktivitātēm: viņam kļūs skaidrs, cik daudz preču ir jāpārdod, lai sasniegtu noteiktus ienākumus, kādas.

Apdrošināšanas konsultantam, kurš ir jauns savā profesijā, optimālais darbības rādītājs būtu 1/10: lai pārdotu vienu apdrošināšanas polisi, jāsatiekas ar 10 potenciālajiem pircējiem.

Ir arī rezultāts KPI, piemēram, "jauno klientu skaits nav mazāks par n", "pārdošanas apjoms nav mazāks par n" utt. Šie rādītāji ir personiski, un labāk, ja to skaits ir mazāks par 5, un pats galvenais, tiem jābūt viegli izmērāmiem un skaidri formulējamiem.

Papildus darbinieku motivēšanai uzņēmumu vadītāji izmanto KPI kā instrumentu, lai analizētu savu padoto darbu.

Šī sistēma ļauj skaidri redzēt nepilnības aktivitātēs un to, kurā posmā tās radušās. Piemēram, priekšnieks seko līdzi vadītāja klientu bāzei, cik daudz zvanu un tikšanos darbinieks veic. Ja šie rādītāji tiek izpildīti pietiekamā apjomā, bet pārdošanas apjoms ir mazs, var secināt, ka darbiniekam trūkst noteiktu zināšanu, prasmju vai personiskās īpašības par veiksmīgu darbu.

KPI un uzņēmuma plānošana

KPI rādītājus var izmantot plānošanas un uzraudzības aktivitātēs. Pēc darba veikšanas tiek mērīti faktiskie rādītāji un, ja tie būtiski atšķiras no plānotajiem, labāka puse, tad tiek veikta turpmāko darbību analīze un pielāgošana. Tā kā visus rādītājus "diktē" reālais process, nevis izdomāts neatkarīgi, šāda plānošana veicinās organizācijas nepieciešamo mērķu sasniegšanu.

Kā motivēt darbiniekus sasniegt KPI

Pateicoties KPI sistēmas izmantošanai, apmaksājot darbaspēku, tiek fiksēti plānotie un faktiskie rādītāji, kas sniedz vadītājam skaidru izpratni par to, kā un uz ko motivēt darbinieku. Tajā pašā laikā darbinieks skaidri saskata sava darba plusus un mīnusus un apzinās, kādas darbības viņam var dot atlīdzību un par kādu sodu pienākas.

Piemēram, apdrošināšanas konsultants pārdeva vairāk apdrošināšanas polišu, nekā bija plānots, un paplašināja klientu bāzi ar daudziem jauniem klientiem. Tādējādi viņš pārsniedza plānu un papildus algai saņems piemaksu prēmijas veidā. Savukārt, ja viens un tas pats vadītājs pārdevis daudz mazāk polišu nekā plānots, viņš var zaudēt prēmiju vispār un saņemt “pliku” algu, jo personīgais sniegums būs zems.

Tomēr jūs varat motivēt darbiniekus ne tikai ar naudu.

Par rādītāju sasniegšanu var tikt apbalvoti ar interesantām uzņēmuma apmaksātām apmācībām, neplānotām brīvdienām, dāvanām un citiem “burkāniem”, kas darbinieku iedvesmos ne sliktāk par naudu. Bet šajā gadījumā darbinieka alga vienmēr ir fiksēta, un pēc KPI sistēmas tiek aprēķināti punkti, kurus darbinieks var apmainīt pret vēlamajām prēmijām.

Lai izveidotu KPI darbiniekiem, ir jākoncentrējas uz visu darbinieku kopīgu mērķi un spēcīgu motivāciju. Darbs ieinteresētu speciālistu komandā, tāpat kā pulksteņa mehānisms, var likt uzņēmumam īsā laikā sasniegt visus savus mērķus.

Kad KPI nav nepieciešams?

Jaunā uzņēmumā, kas tikko sācis savu pastāvēšanu, nav ieteicams ieviest KPI sistēmu. Pārvaldības sistēma šeit vēl nav izveidota, un veiksmīga attīstība ir pateicoties darbam izpilddirektors. Visbiežāk viņš pilda arī finanšu un personāla speciālistu funkcijas.

Un arī nevajadzētu ieviest KPI tajās nodaļās, kas tādēļ var negatīvi ietekmēt citas uzņēmuma nodaļas. Piemēram, IT serviss, kura pārstāvjiem jārisina viņiem radušās problēmas (biroja tehnikas remonts). tik drīz cik vien iespējams. Galu galā gadās, ka kādam no darbiniekiem radās datora kļūme, darbs apstājās, un visa nodaļa ir atkarīga no šī darbinieka darba.

Ja IT speciālistam algu aprēķina pēc KPI sistēmas, tad viņš uzreiz uz darbu neies. Vispirms jums ir jāiesniedz pieprasījums par bojājumu novēršanu. Šis pieteikums ir jāapstiprina IT nodaļas vecākajam speciālistam, pēc kura uzdevums tiek ievietots izpildes rindā un gaida izskatīšanu.

Līdz ar to 5 minūšu laikā veicamais uzdevums aizņem krietni ilgāku laiku, kura laikā visas nodaļas darbs, kur salūzis viens dators, nemaz nekustas.

Tāpēc ir lietderīgi saprātīgi ieviest KPI sistēmu, pretējā gadījumā tā var nodarīt lielu ļaunumu.

Kļūdas, ieviešot KPI

Visizplatītākā kļūda ir KPI ieviešana tikai statistikai.

Galu galā izrādās, ka vienas nodaļas rādītājiem nav nekāda sakara ar citas nodaļas rādītājiem.

Piemēram, viena uzņēmuma piegādes pakalpojumam bija nepieciešams samazināt izmaksas. Tāpēc, lai saņemtu izejvielas ar atlaidi, darbinieki tās iegādājās lielos apjomos, kā arī iegādājās preces ar trūkumiem. Tas izraisīja noliktavu pārapdzīvotību, izejvielu finanšu iesaldēšanu, kas bloķēja visas priekšrocības.

Tikmēr ražošanas nodaļai bija savs prioritārais rādītājs - ražošanas iekārtu noslodzes līmenis. Lai efektīvi izmantotu laiku, darbinieki izgatavoja noteiktus produktus, lai ietaupītu vērtīgas minūtes darbgaldu pārveidošanai. Bet tas neizbēgami ietekmēja tirdzniecības plāna realizāciju no komercdaļas, jo nebija vajadzīgā sortimenta, un konkrētā laika periodā klients varēja iegādāties tikai viena veida preces.

Rezultātā ir izveidojusies situācija, ka katrs velk segu sev virsū, un neviens nesasniedz mērķi. Rezultāts tika samazināts līdz nullei, un viss darbs tika veikts veltīgi.

Vēl viena izplatīta kļūda ir koncentrēšanās tikai uz materiālajiem rādītājiem, kas ir rezultāts: pārdošanas apjomi, ienākumi utt. Taču tikai tad, ja galvenie rādītāji ir nevis finansiāli, bet gan proaktīvi, mērķus iespējams sasniegt daudz efektīvāk.

Piemēram, cik daudz zvanu vajadzētu veikt pārdošanas vadītājam, cik tikšanās vajadzētu rīkot, cik daudz līgumu vajadzētu noslēgt, lai sasniegtu to pašu KPI? Tieši uz šādu nefinanšu faktoru pamata būtu jāveido darbinieku motivācijas sistēma, un nodaļu vadītājiem jāvadās tieši no finansiālajiem.

Un arī nopietna kļūda būs situācija, kad nav norādītas personas, kas ir atbildīgas par to vai citu rādītāju. Piemēram, stimulu kārtība nenozīmē prēmiju maksājumus vai to samazināšanu no vadītāja puses par plāna izpildi vai nepildīšanu. Šajā gadījumā priekšnieks nevar būt atbildīgs par padoto rīcību, jo viņam nav iespējas viņus ietekmēt.

KPI sistēmas ieviešanas plusi un mīnusi

Darbam pie KPI sistēmas ir daudz priekšrocību:

• Konstatēts, ka uzņēmumos ar šādu sistēmu darbinieki strādā par 20-30% efektīvāk.
• Speciālisti skaidri sapratīs, kādi uzdevumi ir prioritāri un kā tos paveikt.
• Ar labi ieviestu rādītāju sistēmu ievērojami tiek atvieglota uzņēmuma darbības kontrole, kuras dēļ problēmas tiek konstatētas jau to rašanās stadijā un tiek risinātas, nepaliekot laika nodarīt kaitējumu.
• Aprēķinot algas, tiek ievērots taisnīguma princips: kas čakli strādā, tas saņem vairāk. Tas ļauj organizācijai saglabāt vērtīgus darbiniekus.
• Algu fonds kļūst par darbinieku motivācijas līdzekli, nevis par galveno izdevumu avotu.

Ir KPI sistēma un trūkumi. Pirmkārt, trūkums ir tas, ka ieviešanai tiek tērēts daudz laika un pūļu, jo visi rādītāji ir rūpīgi jāizstrādā. Visticamāk, būs nepieciešams darbiniekus pārkvalificēt, izskaidrot viņiem informāciju par mainīgajiem darba apstākļiem un jauniem uzdevumiem.

Tomēr galvenais trūkums ir tas, ka efektivitāte galu galā ne vienmēr tiek novērtēta pareizi. No tā var izvairīties, ja sistēmas izstrādes stadijā kritēriji, pēc kuriem tiks novērtēti qipiai, ir nevainojami formulēti.

Uzņēmuma darbības rādītāji jeb galvenie darbības rādītāji (KPI) ir galvenie uzņēmuma darbības rādītāji. KPI var izmantot, lai novērtētu organizācijas panākumus kopumā vai konkrētā darbībā, kurā tā ir iesaistīta. Panākumus var uzskatīt par noteiktu mērķa līmeņu periodisku sasniegšanu (bez defektiem, klientu apmierinātība utt.), kā arī progresa sasniegšanu stratēģisko mērķu virzienā. Tādējādi, izvēloties uzņēmuma darbības rādītājus, ir jānosaka, kādi ir Lielākā prioritāte organizācijai. Turklāt šie faktori ir atkarīgi no departamentiem, kurus tie mēra — viens KPI attiecas uz finansēm, bet otrs uz pārdošanu.

Tā kā ir nepieciešams objektīvs uzņēmuma faktiskā stāvokļa novērtējums, rodas jautājums, kā izvēlēties pareizos uzņēmuma darbības galvenos rādītājus. KPI var atklāt iespējamos veidus, kā uzlabot veiktspēju. Visbiežāk galveno darbības rādītāju atlasei izmanto sabalansētu rādītāju karti.

Ir četru veidu darbības rādītāji, kas ir sadalīti divās grupās, kā parādīts tabulā zemāk.

KPI ir pasākumu kopums, kas vērsts uz tiem organizācijas darbības aspektiem, kas ir vissvarīgākie pašreizējiem un nākotnes panākumiem.

Kā KPI palīdzēja izkļūt no krīzes British Airways

Uzņēmējdarbības rezultātu ietekmi var redzēt British Airways valdes priekšsēdētāja Lorda Kinga piemērā. Astoņdesmitajos gados uzņēmums bija lielā krīzē, un viņš sapulcināja ekspertu grupu, lai noteiktu galvenos faktorus, kuriem vajadzēja palīdzēt uzņēmumam izkļūt no strupceļa.

Eksperti noteikuši vienu no svarīgākajiem veiksmes rādītājiem – lidmašīnu savlaicīgu atlidošanu un izlidošanu. Lai gan daudzi nozares pārstāvji koncentrējās uz laicīgu ielidošanu, eksperti nolēma koncentrēties uz izlidošanu. Lidojuma aizkavēšanās gadījumā Kingam tika paziņots un izsaukts atbildīgais menedžeris attiecīgajā lidostā. Pirms "personīgā izsaukuma" prakses ieviešanas lidostas vadītājs vai citi uzņēmuma darbinieki bieži visas problēmas nogrūda pretējā pusē, sludinot politiku "tā ir viņu problēma, nevis mūsu". Pēc personīga zvana no valdes priekšsēdētāja lidostas vadītāji sāka rīkoties, lai atgūtu zaudēto laiku, neatkarīgi no tā, kurš bija kavējumu cēlonis. Iekļautās darbības:

• Uzkopšanas personāla dubultošana, neskatoties uz to, ka tas radīja papildu izmaksas.
• Prioritāšu noteikšana degvielas uzpildītājiem.
• Pasākumu kopums, lai novērstu pasažieru kavēšanos, sākot no reģistrācijas letes.
• Vēlās reģistrācijas aizliegums biznesa klases pasažieriem, kas iepriekš bija atļauts.

Ar šo faktoru saistīti arī citi uzņēmuma darbības rādītāji, piemēram, cilvēku piegāde pilnā apmērā un laikā. Koncentrēšanās uz vienu KPI deva rezultātus un ķēdes reakcijā izplatījās citos biznesa aspektos:

• Samazinātas izmaksas, jo ir samazināti papildu maksājumi lidostai, jo mazāks kuģa dīkstāves līmenis.
• Samazināta klientu neapmierinātība.
• Mazāka ietekme uz Zemes ozona slāni, pateicoties mazākam degvielas patēriņam.
• Uzlabotas attiecības ar piegādātājiem, pateicoties lidojumu grafiku ievērošanai, ļaujot pēdējiem ievērot saskaņoto pakalpojumu grafiku.
• Samazināta personāla neapmierinātība, jo samazinās komunikācija ar vīlušies klientiem.

Septiņas efektīvas KPI pazīmes

Pamatojoties uz pētījumiem, kas aptver gan privātos, gan valsts uzņēmumus, tika identificētas septiņas efektīva KPI pazīmes.

Kā noteikt uzņēmuma saimnieciskās darbības rezultatīvos rādītājus

Darbības rādītāji atšķiras no uzņēmējdarbības mērķiem vai mērķiem. Piemēram, universitāte var uzskatīt, ka studentu noraidīšana ir galvenais darbības rādītājs, kas var palīdzēt iestādei izprast savu stāvokli izglītības sabiedrībā. Tajā pašā laikā uzņēmums var uzskatīt par potenciālo KPI procentuālo daļu no ieņēmumiem no lojālajiem klientiem.

Galvenie darbības rādītāji galveno darbības rādītāju noteikšanai ir šādi:

• Esošs iepriekš definēts biznesa process.
• Esošās biznesa procesu prasības.
• Rezultātu kvalitatīvie un kvantitatīvie mērījumi salīdzinājumā ar izvirzītajiem mērķiem.
• Atšķirību pārbaude un procesu vai resursu precizēšana, lai sasniegtu īstermiņa mērķus.

Galvenie darbības rādītāji ir līdzeklis, lai periodiski novērtētu organizāciju, biznesa struktūrvienību un to nodaļu, nodaļu un darbinieku sniegumu. Attiecīgi KPI jābūt skaidriem un izmērāmiem. Kā galvenie faktori netiek ņemti vērā procesi, kurus nekontrolē organizācijas vai izpildītāji.

KPI izmantošanas piemēri mārketingā un pārdošanā

Galvenie piemēri, kuros var izmantot uzņēmuma ekonomiskās efektivitātes rādītājus:

• Jaunu klientu piesaiste.
• Potenciālo klientu demogrāfiskā analīze, apstiprinājumu, noraidījumu, cerību līmeņi.
• Esošo klientu statuss.
• Klientu atteikšanās.
• Ienākumi no dažādiem tirgus segmentiem.
• Bezcerīgo parādu piedziņa klientu attiecību ietvaros.
• Patērētāju rentabilitāte pēc demogrāfiskajiem segmentiem un klientu segmentācija pēc rentabilitātes.

Šie darbības rādītāji finanšu darbības uzņēmumus izstrādā un pārvalda programmatūra pārvaldīt attiecības ar klientiem. Šo datu pieejamība ir viena no galvenajām konkurences priekšrocības organizācijām.

Izmantojot KPI, lai ražošanu

Iekārtu efektivitāte ir vispārpieņemtu nefinanšu rādītāju kopums, kas atspoguļo ražošanas panākumus:

• Kopējā aprīkojuma efektivitāte (OEE) = darbspējas laiks * ražīgums * kvalitāte.
• Uptime=Darba laiks/Kopējais laiks.
• Caurlaide = kopējais saražoto detaļu skaits/Mērķa detaļu skaits.
• Kvalitāte = Labas daļas / Kopējās daļas.
• Atbrīvošanās.
• Noraidījums.

Jāņem vērā arī fakts, ka rentabilitāte ir uzņēmuma efektivitātes rādītājs, un šis faktors jāņem vērā arī, izstrādājot jebkura ražošanas uzņēmuma biznesa procesus.

KPI piemērošana IT infrastruktūras pārvaldībai

Piemēri, kā var izmantot uzņēmuma ekonomiskās efektivitātes rādītājus IT jomā:

• Informācijas pieejamība / skaitļošanas sistēmas darbības laiks.
• MTBF.
• Vidējais remonta laiks.
• Neplānota prombūtne.

IT projektu īstenošana

IT projektu izstrādē izmantotie galvenie darbības rādītāji:

• Iegūtais darba apjoms.
• Pabeigšanas prognoze.
• Darba stundas/mēnesī.
• Izdevumi/mēnesī.
• Plānotie izdevumi/mēn.
• Plānotais darba laiks/mēnesis.
• Jauno klientu skaits.

Piegādes ķēdes vadība

Uzņēmumi var izmantot KPI, lai izsekotu virzībai uz dažādu mērķu sasniegšanu, tostarp ekonomisku ražošanu, vides iniciatīvām un izmaksu samazināšanas programmām.

Jebkurā biznesā neatkarīgi no lieluma piegādes ķēdes pārvaldību var uzlabot, izmantojot KPI, kas ietver:

• Automatizēta funkciju ievade un apstiprināšana.
• Rādīt galvenos indikatorus reāllaikā.
• Vienota datu glabāšana.
• Reāllaika veiktspējas displejs.
• Novērst atkarību no IT resursiem.

Uzņēmuma finansiālās darbības galvenie darbības rādītāji loģistikas jomā detalizēti apraksta šādus procesus:

• Pārdošanas prognozes.
• Inventārs.
• Iepirkšanās un piegādātāji.
• Noliktavas.
• Transports.
• Reversā loģistika.

Piegādātāji var izmantot uzņēmuma darbības rādītājus, lai iegūtu priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Ar tūlītēju piekļuvi lietotāju portāliem, kuros ir iekļautas standartizētas izmaksu un ietaupījumu veidnes, piegādātāji un viņu klienti var koplietot svarīgus datus visā piegādes ķēdē, tādējādi ietaupot izmaksas, samazinot dokumentācijas izmaksas.

KPI metodes trūkumi

Praksē KPI uzraudzība dažām organizācijām var radīt pārmērīgas izmaksas. Piemēram, personāla morāles mērīšana nav iespējama pati par sevi, un tāpēc to var izmantot kā aptuvenu ceļvedi, nevis precīzu standartu.

Galvenais un bieži vien vienīgais komercdarbības mērķis individuālais uzņēmējs vai organizācijas - peļņas gūšana. Jo vairāk tas ir un jo mazāk pūļu jāpieliek, lai iegūtu rezultātu, jo labāk; bet kā panākt pieņemamu sniegumu? Personāla emocionālā motivācija un skatīšanās nav slikta, taču ne universāla un ne vienmēr darba metodes: gan iesācējam uzņēmējam, gan jau pieredzējušam uzņēmējam ir ne tikai jāplāno nākotnes sasniegumi, bet arī jāizvērtē esošie.

Viens no veidiem, kā novērtēt uzņēmuma rentabilitāti un darbinieku "lietderību", ir KPI jeb galveno darbības rādītāju ieviešana. Kā ieviest un aprēķināt C&I un kā no tā var būt atkarīgs padoto atalgojums - turpmākajos punktos.

Kas ir KPI?

Tāpat kā lielākā daļa mūsdienu mārketinga teoriju un sistēmu, KPI nav dīvains angļu valodas vārds, bet gan saīsinājums, kas iegūts no frāzes galvenie darbības rādītāji. Vārdu atslēga šajā gadījumā var nepārprotami tulkot, izmantojot īpašības vārdu "atslēga"; izpildījums atkarībā no tulkotāja vēlmes ir "veiktspēja", "efektivitāte" vai "efektivitāte"; rādītāji - faktiski "rādītāji" vai "rādītāji". Katrai no tulkošanas iespējām ir tiesības pastāvēt, tomēr krievvalodīgajā vidē, " Galvenie darbības rādītāji”, vai vienkārši KPI.

Kāpēc ir nepieciešami KPI?

Kā izriet no abreviatūras atšifrēšanas, KPI būs noderīgi uzņēmējam, direktoram vai nodaļas vadītājam, lai novērtētu darba efektivitāti: viņu pašu, noteiktas nodaļas darbiniekus vai visu organizāciju kopumā. Rādītājiem visbiežāk ir kvantitatīvā izteiksme (kā aprēķināt KPI, tiks apspriests tālāk), taču tie var būt arī kvalitatīvi: viss ir atkarīgs no darba apstākļiem un izvirzītajiem mērķiem.

Sasniegto KPI aprēķināšanas vai novērtēšanas rezultāti var (pēc uzņēmēja ieskatiem) ietekmēt personāla atalgojumu, veicināšanas pabalstu izmaksu un motivācijas pasākumu īstenošanu. Tajā pašā laikā, protams, nevajadzētu aizmirst par spēkā esošo likumdošanu: lai cik šausminoši būtu konkrētā speciālista KPI, tas nevar izraisīt viņam pienākošos algu neizmaksāšanu vai novēlotu izmaksu saskaņā ar noteikumiem. darba līgumu.

Varat saprast, kāpēc KPI var būt noderīgs konkrētā situācijā, aplūkojot vienkāršu piemēru. Lai tā būtu neliela mazumtirdzniecības vieta, kas pārdod elitāru kausēto sieru un apavu krēmu. Personāla sastāvā ir veikala īpašnieks un septiņi kontu vadītāji.

Katram vadītājam var izvēlēties galvenos darbības rādītājus (un, kā jūs varētu nojaust, to var būt vairāki):

• veiksmīgo darījumu procentuālā daļa (reālo un potenciālie pircēji, izteikts daļās vai procentos);
• klienta vidējā pirkuma cena (vidējais čeks);
• individuāla vai vienota pārdošanas plāna izpilde (procentos vai fiksētā apmērā, uz augšu vai uz leju no mērķa);
• ar pakalpojumu apmierināto apmeklētāju īpatsvars (pēc vairākiem rādītājiem, pamatojoties uz aizpildītu anketu vai vērtējumu punktos).

Regulāri (parasti reizi kalendāra mēnesī) saņemot un apstrādājot attiecīgo informāciju, tirdzniecības vietas īpašnieks varēs novērtēt kolektīva efektivitāti kopumā un regulēt to, palielinot darba samaksas apmēru un piešķirot piemaksas veiksmīgākajiem darbiniekiem. un nolaidīgu vadītāju atlaišana vai motivēšana ar pareizajiem vārdiem.

Indikatora klasifikācija

Nav vienotas galveno darbības rādītāju klasifikācijas: viss, kā parasti, ir atkarīgs no standarta un nejaušiem apstākļiem un uzņēmēja intereses. KPI, tāpat kā vairums citu mārketinga rīku, ir elastīgi, un tos var pielāgot jūsu īpašajām vajadzībām bez lielām neērtībām.

Pēc laika

Viena no visizplatītākajām KPI klasifikācijām ir pagaidu. Kā jūs zināt, galvenajiem rādītājiem nav paredzama lietojuma, un tāpēc tie var būt tikai:

1. Operatīvā vai vadošā. Tie tiek aprēķināti reāllaikā un palīdz saprast, vai ražošanas vai radošie procesi iet pareizajā virzienā, vai ir pieprasījums pēc saražotās produkcijas (īpaši, ja tā ir jauna) un vai pircēji (apmeklētāji, klienti) ir apmierināti ar pakalpojumu. un preču kvalitāte. Pamatojoties tikai uz operatīvajiem KPI, nav iespējams izdarīt galīgos secinājumus, taču ir iespējams un pat nepieciešams nedaudz labot situāciju pareizajā virzienā.
2. Galīgs vai aizkavēts. Tos var aprēķināt tikai pēc fakta, pamatojoties uz iegūtajiem datiem. Pamatojoties uz aprēķinu rezultātiem, uzņēmuma vai nodaļas vadītājs var izvēlēties veidus, kā vēl vairāk palielināt produktivitāti un rentabilitāti: paaugstināt atalgojumu izciliem darbiniekiem vai visai nodaļai, ja tiek ņemts vērā kolektīvais rādītājs, atsevišķu darbinieku pārvietošana uz citām jomām. , palielinot vai samazinot plānoto slodzi utt.

Pēc masas

Otrā klasifikācija ir pēc masas rakstura. Galvenie darbības rādītāji var būt:

• Individuāls, tas ir, attiecas tikai uz vienu darbinieku;
• Kolektīvs- piemēram, vienai nodaļai, darbnīcai vai nodaļai;
• Ģenerālis- visam uzņēmumam.

Katrs no šiem veidiem atkarībā no apstākļiem un pielietošanas metodes var būt noderīgs, bez īpašas nozīmes un dažkārt pat bremzējošs uzņēmuma darbu, tāpēc vadītājam, strādājot ar KPI, nevajadzētu aprobežoties tikai ar vienu rīks, kā arī pilnībā ietekmēt mūsdienu sistēmas efektivitātes noteikšanai.

Atbilstoši izvēlētajai funkcijai

Trešā, visplašākā klasifikācija ir pēc izvēlētās pazīmes, ap kuru tiek veidoti galvenie rādītāji. Šādas zīmes var saukt tik daudz, cik vēlaties; visizplatītākie ir:

1. Performance. Kopumā šī ir izlietoto pūļu un sasniegto rezultātu attiecība (kvantitatīvā izteiksmē). Piemēram, ja rūpnīcas par 1000 rubļu pārdotās produkcijas iegūšanai kopā jāiegulda 1500 rubļu, ieskaitot cilvēkstundas, iekārtu nolietojumu un elektroenerģijas izmaksas, uzņēmums, pat neveicot aprēķinus, var saukt par neefektīvu. Ja kopējās izmaksas tiek saglabātas 500 rubļu līmenī un tās var vēl vairāk samazināt, rūpnīcas efektivitāte ir acīmredzama.
2. Izdevumi.Šaurāks rādītājs, kas ļauj novērtēt organizācijas izdevumu pieaugumu vai samazinājumu pārskata periodam (parasti kalendārajam mēnesim). Pēc atskaites informācijas saņemšanas tā ir jāapstrādā un KPI jāaprēķina – tikai tad ir jēga runāt par uzņēmuma augošo nerentabilitāti vai rentabilitāti.
3. Rezultāts. Tā ne vienmēr ir uzņēmuma saņemtā peļņa vai citi materiālie labumi. Par rezultātu var uzskatīt noteiktu produkcijas vienību izlaišanu, pastāvīgo klientu skaita pieaugumu un pat tintes pildspalvu zādzību līmeņa samazināšanos birojā. Rezultātu KPI pamatā aprēķina tāpat kā citus galvenos darbības rādītājus, un tie var ietekmēt ražošanas novērtējumu tādā pašā mērā.
4. Vide. Uzņēmuma rentabilitāte, lai kā vadītājs to vēlētos, ir atkarīga ne tikai no darbinieku pūlēm. Neizbēgami viņi traucēs ārējie faktori: izejvielu cenu kāpums, intereses kritums mērķauditorijā, regulāri pārsteigumi no likumdevēja puses utt. Tos ir grūti paredzēt pietiekami precīzi, tāpēc atliek tikai analizēt un, pamatojoties uz iegūtajām vērtībām, pieņemt vadības lēmumus - piemēram, sākt meklēt.
5. Process. Procesa KPI (iepriekš aprakstīto iemeslu dēļ) var darboties tikai, pretējā gadījumā tie kļūst par galvenajiem rezultāta darbības rādītājiem. Pētījumi tiek veikti tieši darba laikā, nekavējoties tiek aprēķināti arī KPI; pamatojoties uz tiem, vadītājs izlemj, vai pieturēties pie sākotnēji izvēlētās līnijas, vai arī ir nepieciešams veikt kursa korekciju.

Svarīgs: KPI var klasificēt arī, pamatojoties uz aprēķinos iekļautajām sastāvdaļām. Šajā gadījumā mēs runājam ne tik daudz par gala faktoriem, bet gan par pētījumu un aprēķinu metodoloģiju.

Komponenti, ko izmanto, lai noteiktu galveno darbības rādītāju vērtības, ietver:

• ienākumi;
• tīrā peļņa;
• saražoto preču vai sniegto pakalpojumu izmaksas;
• labas kvalitātes produktu attiecība pret kopējo produktu skaitu;
• apgrozāmo līdzekļu apjoms;
• nolietojuma likme;
• līdzekļu izmaksas;
• vidējais materiāla patēriņš dienā, nedēļā vai mēnesī;
• nepabeigtā darba apjoms;
• neizmantoto materiālu daudzums;
• darbinieku produktivitāte;
• ražošanas iekārtu remonta izmaksas;
• gatavās produkcijas skaits noliktavā;
• produktu pārdošana.

Visas šīs sastāvdaļas var apvienot, izmantot atsevišķi vai pilnībā atteikties, pārejot uz citām KPI aprēķināšanas un novērtēšanas metodēm.

KPI plusi un mīnusi

Kā katrs instruments tirgus izpēte, galveno darbības rādītāju sistēmai ir savas priekšrocības un trūkumi. Tie parādās iekšā dažādas situācijas savā veidā: dažreiz KPI ieviešana ražošanā nedod tikai labumu; dažreiz - noved pie zaudējumu pieauguma. Visbiežāk ir "vidējās" iespējas; tad uzņēmējam patstāvīgi vai ar speciālistu piesaisti, izsverot visus plusus un mīnusus, jāizlemj, vai turpināt izmantot galvenos darbības rādītājus vai pāriet uz citām tehnoloģijām produktivitātes un rentabilitātes novērtēšanai.

KPI neapšaubāmās priekšrocības ir:

1. Spēja motivēt darbiniekus. Parasti, ieviešot galvenos darbības rādītājus, speciālistu atalgojums ir tieši atkarīgs no sasniegtajiem panākumiem, kas mudina darbiniekus strādāt efektīvāk nekā līdz šim. Izcili ne tikai saņem b par lielas summas, bet arī kalpo kā pozitīvs piemērs citiem darbiniekiem, kuri, arī vēloties celt savu materiālās labklājības līmeni, vada veiksmīgs kolēģis.
2. Godīgs, objektīvs un caurskatāms darba novērtējums. Nekādi subjektīvi faktori neietekmē atsevišķa darbinieka, nodaļas vai visa uzņēmuma galveno darbības rādītāju vērtības. Viens tiek izmantots aprēķiniem. vispārējā formula, un jebkurš darbinieks, ja vēlas, var pārbaudīt savu rezultātu, veicot vienkāršu matemātiskās operācijas, kā arī salīdzināt savus KPI ar kolēģu KPI un saprast, ko tieši viņš dara nepareizi.
3. Spēja pielāgot pētāmā objekta uzvedību. Būtībā galvenie darbības rādītāji ir nepieciešami, lai, pamatojoties uz veikto pētījumu, izdarītu secinājumus un veiktu pasākumus uzņēmuma nelabvēlīgās situācijas labošanai, esošā līmeņa uzturēšanai vai produktivitātes un rentabilitātes palielināšanai.
4. Neobjektīva atsevišķu organizācijas darba aspektu kontrole un darbinieku iesaistīšana kopējā ražošanas vai radošajā procesā. Šeit viss ir acīmredzams: ja katra darbinieka, visas darbnīcas vai nodaļas atalgojums ir tieši atkarīgs no aprēķinātajiem KPI, pēc noklusējuma viņi būs ieinteresēti kopīgā rezultāta sasniegšanā, un viņu centienus būs daudz vieglāk kontrolēt nekā ja viņus dala intereses bez iespējas (un vēlmēm) efektīvi mijiedarboties.

KPI mīnusi:

1. Universālas pieejas trūkums. KPI sistēma ir diezgan elastīga un daudzveidīga, taču nav piemērota visiem gadījumiem. Un, ja kvantitatīvo vērtējumu noraidīšana par labu kvalitatīvajiem ir paredzēts un diezgan pieņemams, lai gan tas neizbēgami izraisa subjektīvās sastāvdaļas pieaugumu, tad dažām uzņēmuma nodaļām, kurām reakcijas ātrums uz pašreizējo situāciju ir lielāks. Svarīgāk nekā konkrētu rezultātu sasniegšana (piemēram, IT jomā), galveno efektivitātes rādītāju ieviešanai var būt ārkārtīgi negatīva ietekme - un tādējādi palēnināta visas organizācijas rentabilitātes izaugsme.
2. Mērogošanas nepieciešamība. Jūs nevarat ieviest KPI, pamatojoties uz padomiem no interneta. Ir ārkārtīgi svarīgi pārdomāt visus aspektus - no KPI "masveida rakstura" (tie tiks aprēķināti katram darbiniekam vai nodaļai kopumā) līdz piemērošanas reģioniem: kā minēts iepriekš, pāreja uz galvenajiem darbības rādītājiem. ne vienmēr veicina darba ražīguma pieaugumu.
3. Pozitīvas motivācijas trūkums. Tas vairāk ir vadības politikas, nevis KPI sistēmas trūkums, taču sakarība ir acīmredzama: ja darbinieks zina, ka par visiem sasniegumiem viņš vienkārši saņems algu, kas viņam pienākas, un par mazāko atpalicību no noteiktajām normām. viņš zaudēs ikmēneša prēmiju un saņems rājienu, viņš (ja iespējams) dos priekšroku darbam pie atbilstošāka darba devēja un, ja tā nav, sāks sabotēt uzņēmuma darbību. Tādējādi, pareizi nepārdomājot atlīdzības un sodu sistēmu, vadītājs riskē zaudēt kompetentus speciālistus vai saskarties ar zaudējumiem, kas iepriekš netika novēroti un sākotnēji neizskaidrojami.
4. Pilnīga personāla demotivācija. Ja ražotnes vai uzņēmuma īpašnieks darbiniekiem izvirza acīmredzami nereālus mērķus (piemēram, palielināt saražotās produkcijas skaitu no 100 līdz 10 000 vienībām mēnesī), viņam jābūt gatavam reakcijai. Daļa strādnieku vienkārši pametīs darbu, saprotot, ka uzdevumu nav iespējams atrisināt; citi, tāpat kā iepriekšējā piemērā, atteiksies ievērot neatbilstošas ​​pārvaldības prasības, labākajā gadījumā saglabājot ražošanas rentabilitāti tajā pašā līmenī.
5. Īstenošanas grūtības. Ne visi darbinieki, īpaši tie, kuri uzņēmumā strādā jau ilgāku laiku, ar entuziasmu pieņems jauninājumus; daži no viņiem, nesaprotot un neredzot KPI priekšrocības, pamet darbu; kāds turpinās strādāt "uz rievām", īpaši nerūpējoties par savu mērķu sasniegšanu; būs saprotoši cilvēki, kas kļūs par pārmaiņu kodolu, taču, tā kā viņu skaits parasti ir minimāls, nevajadzētu likt visas cerības uz šādiem vadītājiem.
6. Iespējamie kropļojumi darbinieku darba kvalitātes novērtēšanā. KPI ir salikta sistēma, kas parasti ietver vismaz trīs sastāvdaļas. Tāpēc, ja tiek pieļautas kļūdas darba novērtēšanas tehnoloģijas izstrādē, speciālists, kurš nav ticis galā ar visnenozīmīgāko uzdevumu, riskē vai nu palikt bez piemaksas vispār, vai arī saņemt to minimālā apmērā, kas, kā ierasts, , ietekmēs gan uzņēmuma produktivitāti, gan tā rentabilitāti.

Padoms: nesagatavotai personai ir grūti izprast galveno darbības rādītāju darbības principus un vēl jo vairāk sagatavot uzņēmumu to ieviešanai. Tāpēc, ja rezultāts ir nepieciešams steidzami, bet apziņa vēl nav nākusi, ieteicams sazināties ar speciālistu (mārketingu vai ekonomistu), kurš izstrādās reitingu sistēmu un sastādīs rīcības plānu vai pastāstīs uzņēmējam, kurā virzienā virzīties, un, ja nepieciešams, palīdziet.

Kā aprēķināt KPI?

Kā jau minēts, katrs no galvenajiem darbības rādītājiem parasti ir sadalīts vairākos komponentos, kas tiek izteikti akcijās un nosacīti var tikt saukti par indeksiem. Daļu summai jābūt vienādai ar vienu vai, ja izmanto procentus, 100%. Katru pašreizējo indeksu var aprēķināt, izmantojot vienkāršu formulu:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), kur

• KPIt- galvenā darbības rādītāja pašreizējais vai faktiskais indekss;
• KPI- sākotnējais indekss;
• RF- pārskata periodā sasniegtie rezultāti kvantitatīvā izteiksmē;
• Rz- plānotie rezultāti kvantitatīvā izteiksmē.

Apsveriet piemēru. Vienam no KPI tiek piešķirtas trīs sastāvdaļas, no kurām pirmā ir 0,30, otrā ir 0,55 un trešā ir 0,15. Pēdējā mēneša laikā katram no indeksiem (patvaļīgās vienībās) tika sasniegti šādi rezultāti:

• pirmajam: faktiskais - 185, paredzamais - 180;
• par otro: faktiskais - 65, paredzamais - 70;
• par trešo: faktiskais - 500, paredzamais - 350.

Rezultātā mēs iegūstam sekojošo:

• Pirmais KPI indekss būs vienāds ar: KPItp = 0,30 × (185/180), tas ir, 0,31 vai 31%.
• Otrais KPI indekss būs vienāds ar: KPItv = 0,55 × (65/70), tas ir, 0,51 vai 51%.
• Trešais KPI indekss būs vienāds ar: KPItt = 0,15 × (500 / 350), tas ir, 0,21 vai 21%.

Tādējādi, pamatojoties uz galveno darbības rādītāju pašreizējo indeksu aprēķiniem, varam secināt, ka pārskata periodā darbinieks (nodaļa vai uzņēmums) sāka strādāt labāk pirmajā un trešajā punktā (0,31 pret 0,30 un 0,21 pret 0,21). . 0,15) , bet otrajā viņa panākumi acīmredzami samazinājās (0,51 pret 0,55)

Kurā vispārīga nozīme efektivitātes rādītājs aizvadītajā mēnesī bija: 0,31 + 0,51 + 0,21, tas ir, 1,03 jeb 103% procenti, kas liecina par vismaz nelielu, bet tomēr produktivitātes un rentabilitātes pieaugumu.

Svarīgs: pārskata perioda KPI indeksu kopējā vērtība atšķirībā no sākotnējās var būt lielāka par vienu vai 100% - tas liecina par darba efektivitātes pieaugumu. Ja summa ir mazāka vai vienāda ar 100%, jārunā attiecīgi par īslaicīgu stagnāciju vai pakāpenisku lejupslīdi. Abi nav kritiski, bet prasa koriģējošus pasākumus – un jo ātrāk tie tiks veikti, jo labāk gan uzņēmējam, gan darbiniekiem.

Atkarībā no darbinieka vai nodaļas darbības veida ir lietderīgi aprēķināt KPI, pamatojoties uz šādiem rādītājiem:

1. Pārdošanas nodaļas speciālistiem (mārketingiem, vadītājiem) - veiksmīgi noslēgto un pabeigto darījumu apjoms.
2. Grāmatvedības nodaļas darbiniekiem - maksājumu darījumu skaits, faktiskais un plānotais.
3. Juridiskās nodaļas speciālistiem - noslēgto līgumu skaits, reālais un orientējošais.

Padoms: Nemēģiniet veidot savu KPI sistēmu, tikai pamatojoties uz citu uzņēmumu pieredzi. Tas, kas ir piemērots vienā gadījumā (un laikā), var būt nepieņemams citā. Tāpēc tā vietā, lai pielāgotu mehānismus nez no kurienes paņemtiem standartiem, labāk nedaudz piepūlēties to pielāgošanai: tādā veidā būs iespējams ne tikai saglabāt darbinieku nervus un labu garastāvokli, bet arī palielināt savu produktivitāti, kas ir galvenais darbības rādītāju ieviešanas galvenais mērķis.

KPI ieviešanas iezīmes

Katrs uzņēmums, pat darbojoties sen izveidotā nišā, ir unikāls gan daudzuma, gan kvalitatīvs sastāvs personāls, pielietotās vadības metodes, galvenā misija un papildu mērķi un citi parametri, un tāpēc nav iespējams, nesniedzot konkrētus piemērus, aprakstīt galvenās darbības rādītāju sistēmas iegulšanas iezīmes biznesā.

Kā piemēru aplūkosim vidēja lieluma uzņēmumu, kas nodarbojas ar tālpārdošanu, izmantojot savu interneta veikalu.

Pirmais KPI ieviešanas posms ir vērtēšanas kritēriju noteikšana un "eksperimentālā" izvēle. Tie var būt gan atsevišķi darbinieki (bet tad un turpmāk galvenie darbības rādītāji būtu jāpiemēro individuāli), gan veselas nodaļas. Tā kā aplūkojamā firma ir šauri fokusēta, loģiskāk būtu eksperimentam izvēlēties (protams, ar viņu piekrišanu) vairākus vadītājus.

Otrais posms ir jaunas dokumentācijas izstrāde. Atkarībā no organizācijas lieluma un pārvaldības līdzekļiem tās var būt piezīmes, darba apraksti, darba līgumi vai vadības rīkojumi. Darbiniekiem, kas piedalās eksperimentā, ir jāiepazīstas ar visiem šiem papīriem: zem paraksta, ja tas attiecas uz dokumentiem, vai patiesībā, ja tās ir vienkāršas instrukcijas un uzziņu grāmatas.

Trešais posms ir sagatavošana un izglītība. Neskatoties uz to, ka dokumenti jau ir izlasīti un parakstīti, strādnieki nevarēs uzreiz sākt strādāt jaunā veidā. Viņiem ir jāiziet atbilstošas ​​apmācības, jāsaņem papildu precizējumi, kā arī skaidri jāsaprot, ka tagad viņu atalgojums būs tieši atkarīgs no galvenajiem darbības rādītājiem, nevis no citiem veicinošiem faktoriem vai iepriekš noslēgta līguma nosacījumiem. Nepārsteidzieties ar pāreju uz nākamo posmu: jo vairāk laika darba devējs piekrīt veltīt instruktāžām un konsultācijām, jo ​​vairāk laika, kā liecina prakse, labākais rezultāts tālāk vajāja viņa padotie.

Ceturtais posms ir pirmo rezultātu saņemšana un apstrāde. Parasti par pārskata periodu tiek izvēlēts mēnesis; retāk - ceturtdaļa. Ļaujiet viena vadītāja rādītājiem pagājušajā mēnesī būt vienādi ar:

• pirmais indekss (pārdošanas skaits) - 0,36 pret 0,30 no oriģināla;
• otrais indekss (atkārtoti apmeklējumi) - 0,41 pret 0,45 no sākotnējā;
• trešais indekss (jaunu pircēju piesaiste) - 0,29 pret 0,15 sākotnējo;
• ceturtais indekss ( pozitīvas atsauksmes par interneta veikalu) - 0,12 pret 0,10 no oriģināla.

Tad kopumā par pārskata periodu darbinieks uzrādīja efektivitāti (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) jeb 1,18 (118%), kas skaidri norāda uz viņa darba augsto produktivitāti. Pamatojoties uz iegūtajiem datiem, ir iespējams izrakstīt finansiālu stimulu izcilam darbiniekam. Motivējošu maksājumu aprēķināšanai mēneša beigās ir daudz modeļu; Tālāk ir norādītas divas no vienkāršākajām un populārākajām.

1. Pirmais modelis ietver piešķiršanu algas fiksētās (nemainīgās) un mainīgās daļas. Pirmais, kā jūs varētu nojaust, nav atkarīgs no KPI; otrais - atkarīgs no procentiem. Tātad, ja vadītāja algas nemainīgā daļa ir 20 000 rubļu, bet mainīgā daļa ir 15 000 rubļu, tad, izpildot plānu par 100%, viņš saņemtu 35 000 rubļu. Tā kā tā efektivitātes rādītājs bija 118%, mēnesī darbiniekam pienākas: 20 000 + 15 000 × 1,18, tas ir, 37 700 rubļu, kas ir par 2700 rubļiem vairāk nekā plānots. Savukārt, ja pārvaldnieks plānu būtu izpildījis tikai par 96%, viņš saņemtu pēc tādas pašas shēmas: 20 000 + 15 000 × 0,96, tas ir, 34 400, kas ir par 600 rubļiem mazāk nekā plānots.
2. Otrais modelis ietver prēmiju izmaksu pārrēķinu, pamatojoties uz koeficientu tabulu, piemēram, šādu:
   • ja KPI ir mazāks par 70%, reizinātājs ir 0;
   • ja KPI ir no 70% līdz 80% - 0,65;
   • no 80% līdz 90% - 0,75;
   • no 90% līdz 94% - 0,85;
   • no 95% līdz 97% - 0,95;
   • no 98% līdz 100% - 1,00;
   • no 101% līdz 104% - 1,25;
   • no 105% līdz 108% - 1,35;
   • no 109% līdz 110% - 1,45;
   • virs 110% - 1,50.

Visbeidzot, KPI ieviešanas pēdējais posms ir rezultātu apstrāde, kļūdu identificēšana (piemēram, ārēju un neobjektīvu faktoru neievērošana) un sistēmas mērogošana visam uzņēmumam kopumā vai atsevišķām nodaļām. Turpmāk ik pa laikam būs jāapkopo statistikas dati un jāpielāgo programma, taču, ja galvenie darbības rādītāji “iesakņosies”, visticamāk, tie nebūs jāatceļ.

Summējot

KPI jeb galvenos darbības rādītājus izmanto, lai novērtētu uzņēmuma produktivitāti un rentabilitāti vai atsevišķu darbinieku darba kvalitāti. Rādītāji var būt vadošie un galīgie, masu un individuālie, kā arī saistīti ar izmaksām, rezultātiem un citiem parametriem.

KPI var aprēķināt, izmantojot vienkāršu formulu, izmantojot pārskata perioda faktiskās un plānotās vērtības. Pamatojoties uz aprēķinu rezultātiem, darbiniekam vai visai nodaļai tiek piešķirta paaugstināta piemaksa vai arī paredzētā tiek samazināta. KPI jāievieš pakāpeniski, neintegrējot sistēmu visās vienlaikus ražošanas procesiem, bet gan izvēloties vairākus studiju objektus un vērojot notiekošās izmaiņas.