Organizācijas korporatīvās kultūras veidošanās. 1.att. Korporatīvās kultūras veidu klasifikācija. "Noteikumi par korporatīvo kultūru"

Pastāv spēcīgas un vājas korporatīvās kultūras jēdziens. Spēcīgu kultūru raksturo organizācijas vērtības, kas ilgu laiku joprojām darbojas uz visas šīs komandas dziesmas. Jo vairāk organizācijas biedru ievēro šo viedokli, jo spēcīgāka un spēcīgāka ir korporatīvā kultūra. Vāja kultūra parasti veidojas, lai iegūtu šādu statusu tikai uzņēmuma izaugsmes stadijā vai uzņēmumos, kuriem vienkārši nav korporatīvās kultūras, lai gan, pamatojoties uz iepriekš minētajiem priekšlikumiem, tas nevar būt, bet tomēr gadījumi ir fiksēti. Taču es arī nedomāju, ka visi uzņēmumi, kuriem jau ir pieredze, nozīmē, ka tiem ir spēcīga korporatīvā kultūra. Kā mainīt korporatīvo kultūru? Laika gaitā, tas ir, šeit apmeklējot noteiktu divu gadu periodu, tie citi korporatīvās kultūras faktori var mainīties. Kultūras maiņas metodes sakrīt ar tās pašas korporatīvās kultūras uzturēšanas metodēm, proti: - uzmanības maiņa no viena subjekta uz otru; - Mainot vadības stilu; – stimulēšanas nosacījumu maiņa; – izmaiņas personāla politikā; – korporatīvo simbolu un logotipu maiņa.

Lai veidotu korporatīvo kultūru, daudzas organizācijas pasūta pakalpojumus no īpašām specializētām brigāžu veidošanas aģentūrām. Korporatīvās kultūras veidošanas principi sāka veidoties 90. gados. un pieņēma normatīvā dokumenta "korporatīvās uzvedības normas" formātu. Šis dokuments regulēja korporatīvo uzvedību.

Krievijā šis normatīvais dokuments arī tika izstrādāts, taču tam nebija oficiāla valsts standarta statusa. Tam ir ieteikuma raksturs, un tas neprasa nekādu pienākumu piemērošanu. Dokumentā ir ietverti vairāki noteikumi, principi, kuriem nav juridiska spēka. AT dažādas valstisšis dokuments izskatās savādāk un ar dažādiem punktiem un apakšpunktiem, kā arī ir atšķirīgs statuss, ir valstis, kurās šī dokumenta piemērošana ir viens no galvenajiem organizācijas darba punktiem. Krievijā šis dokuments neaizstāj likumdošanas un noteikumi, bet regulē tikai tos brīžus, kad jautājums neskar likumdošanas sfēru. Tādos brīžos kā komunikācijas noteikumi, uzvedības normas ietilpst arī komunikācija ar partneriem un valsts organizācijām.

Galvenie korporatīvās kultūras veidošanas principi ietver šādus punktus:

Uzņēmuma scenāriju izstrādes sarežģītība;

Noteikt konkrētajam uzņēmumam pieņemamās un vēlamās vērtības;

Tradīciju ievērošana, kas lielā mērā nosaka raksturu ekonomikas sistēma, vadības stils;

Spēcīgas ietekmes noliegums, saskaņā ar kuru nav iespējams mākslīgi iestādīt spēcīgu kultūru vājā kultūrā un otrādi, vai to labot. Spēcīgas kultūras, tāpat kā vājas, efektivitāte ir atkarīga no konkrētiem apstākļiem;

Visaptverošs novērtējums, saskaņā ar kuru kultūras ietekmes uz uzņēmuma darbības rezultātiem novērtējums jābalsta uz integrētu pieeju. Šis princips paredz ne tikai ņemt vērā veidus, kādos kultūra tieši ietekmē šīs sistēmas efektivitāti, bet arī ņemt vērā daudzos neredzamos netiešos ietekmes veidus.

Veidojot korporatīvo kultūru, tiek ņemts vērā viss, kas ir noticis ar organizāciju no tās izveides sākuma līdz pašreizējam brīdim un ieskatās nākotnē, tas ir, pie kā tas vai cits topošās korporatīvās kultūras elements var novest. Svarīgs nosacījums ir katra soļa saskaņošana ar dažiem organizācijas biedriem, lai inovācijas nekļūtu tik pēkšņas un nekonsekventas. Galu galā korporatīvā kultūra ietver šo atvērto saziņu starp vadību un darbiniekiem. Korporatīvā kultūra ietekmē organizācijas dalībnieku uzvedību, komunikācijas formātu un daudz ko citu.

Korporatīvās kultūras veidošanās un attīstības procesā ir svarīgi noteikt un ņemt vērā faktorus, kas to visvairāk ietekmē. Korporatīvā kultūra ir iesaistīta arī šādos būtiskos ekonomiskās kultūras elementos:

Organizācijas mērķis (misija, mērķi, uzdevumi). Bezmērķīga eksistence ir postoša, un misija tikai izsaka dzīves galveno jēgu, mērķi un principus. Ja tas ir skaidri formulēts (un kopā ar komandu) un tā noteikumi tiek ievēroti katru dienu, šādu organizāciju var uzskatīt par beznosacījumu novatoru. Ideālā gadījumā uzņēmuma misija būtu jāformulē jau pirms tā izveides. Taču vēl kļūdaināk ir izdomāt misiju tikai tāpēc, ka tā ir pieņemta klasiskajā menedžmentā, vai tāpēc, ka tā ir citiem. Līderim ir jāsajūt iekšēja vajadzība radīt misiju – tikai tad tā virzīsies uz priekšu;

Līdzekļi, tai skaitā organizācijas biedru darbība, stimulēšanas sistēma, informatīvais atbalsts u.c.;

Mērķu sasniegšanas un rezultātu izvērtēšanas kritēriji;

Iekšējās integrācijas līdzekļi, kas ietver metodes jaunu dalībnieku iekļaušanai organizācijā, varas dalīšanas veidus, attiecību stilu, atlīdzības un sodu sistēmu, ceremonijas (varoņu godināšana, simboli, organizācijas mīti), rituālus (simboliskus pasākumus, kas paredzēti atgādināt darbiniekiem par uzvedību, ka viņi ir nepieciešami) utt.

Organizācijā nav iespējams izveidot noteikumus un teikt, ka ievēro tos, daudzi darbinieki pagriezīs muguru vadītājam tikai tāpēc, ka šie noteikumi nebija saskaņoti un nav izdomāti kopīgā darbā. Un uzspiest šos noteikumus, korporatīvās kultūras principus, komunikācijas noteikumus būs ļoti grūti un par noteikumu neievērošanu var nākties pat sodīt ar rubli. Līderis, kurš ciena savu komandu, to nepieļaus un vismaz konsultēsies, taču svarīgi arī, lai pēdējais lēmums tomēr būtu viņa. Vadītājam dotais spēks ļauj viņam veidot korporatīvās komunikācijas modeļus, vērtības, un ir pat svarīgi, lai viņš to dara, pretējā gadījumā var zaudēt darbinieku uzticību.

Veidojot korporatīvo kultūru organizācijā, paralēli jāstrādā divos virzienos:

Mijiedarbība ar ārējo vidi;

Mijiedarbība ar iekšējo vidi.

No vienas puses, šī darbība ir ļoti svarīga tās darbiniekiem, jo ​​tai ir liela nozīme viņu pašu darbībā. Attiecīgi viņi ir visjutīgākie pret jebkuru tās darbību. Tomēr, no otras puses, viņi, tāpat kā neviens cits, var redzēt, kas tieši atbilst realitātei, jo viņi patiesībā ir šīs darbības vadītāji.

Darbinieki labāk izprot patiesās vērtības, kad sāk tās salīdzināt ar realizējamām vērtībām. Tādējādi viņi pamazām saprot, kas un kā tiek darīts uzņēmumā. Un tieši šajā posmā cilvēki var novērtēt sevi kā organizācijas darbinieku: vai nu būs ar sevi apmierināti, vai nē.

Ja organizācijā ir svarīga augsto tehnoloģiju ražošana, tad darba vietām jābūt aprīkotām ar tam nepieciešamo aprīkojumu. Jārada arī apstākļi tā pareizai darbībai.

Ja mēs runājam par kvalitatīvu produktu ražošanu, tad ir jāveic kvalitātes kontrole. Ja par darbinieku profesionalitāti kā svarīgu organizācijas vērtību, tad jārada apstākļi karjeras izaugsmei un attiecīgo prasmju īstenošanai.

Un, ja darbinieku uzvedība netiek veicināta vai vadības uzvedība viņus diskreditē, tad ir stulbi runāt par jebkādu morālo morāli.

Kopumā jebkura darbība organizācijā izraisa jebkādu darbinieku attieksmi pret to, kas nozīmē, ka tā var kļūt par diskusiju objektu. Tā apzināšanās ļauj izprast korporatīvās kultūras veidošanas un attīstības darba sarežģītību.

Mijiedarbība ar iekšējām nodaļām sākas ar korporatīvās ideoloģijas, tas ir, organizācijas mērķa, izpratni, formulēšanu un nostiprināšanu dokumentos. Tās precizēšana nozīmē atbildi uz jautājumu: "Kāpēc šī organizācija pastāv?" Un tas faktiski ir cilvēku atrašana, kas interesējas par tās darbu.

Atbilde uz jautājumu: "Kur virzās organizācija?" ļauj konstruēt galvenos mērķus, kas norāda organizācijas darbības galvenos virzienus tās mērķa ietvaros. Tie ļauj darbiniekiem pašiem rast risinājumu, nesniedzot gatavu atbildi. Galvenais mērķis ir virzīt un saliedēt.

Pieņemot lēmumu par to, jums joprojām ir jāsaprot, kā tas virzās, jo tad veidosies darba pamatprincipi. Tie raksturo tās svarīgākās īpašības (uzņēmējdarbības būtību), ar kuru palīdzību organizācija sasniedz savus mērķus, kā arī iezīmē savu atbildības jomu sadarbībā ar ieinteresētajām grupām (akcionāriem, darbiniekiem, klientiem, sabiedrību).

Faktiski šāda sistēma neļauj strādāt tikai vienā noteiktā virzienā un sniedz iespēju kompetenti noteikt savus uzdevumus. Tas dod noteiktu virzienu viņu darbam, ļauj veidot savas stratēģijas, radīt personīgos uzvedības aspektus, prognozēt noteiktu darbību kvalitāti.

Tādējādi tieši tas vairo darbinieku skaidrības un stabilitātes sajūtu attiecībās ar uzņēmumu, kas ir ļoti būtisks motivācijas paaugstināšanas faktors. Un, protams, ir skaidrs, ka tas ir jāpaziņo arī darbiniekiem.

Ievads………………………………………………………………………………………. 3

1.nodaļa. Korporatīvās kultūras vispārīgie jēdzieni un būtība……………………………….4

1.1. Korporatīvās kultūras jēdziens…………………………………………………………….4

1.2 Korporatīvās kultūras veidošanas veidi…………………………………………….4

2.nodaļa. Korporatīvās kultūras veidi, klasifikācija un struktūra………………………6

2.1. Korporatīvās kultūras veidi un to klasifikācija…………………………………………6

2.2 Korporatīvās kultūras struktūra………………………………………………………..7

3.nodaļa. Korporatīvās kultūras galvenie elementi…………………………………………9

3.2. Korporatīvās vērtības, saukļi, simboli, mīti un leģendas…………………………10

4.nodaļa. Korporatīvās kultūras veidošanās iezīmes…………………………….11

4.2. Korporatīvās kultūras veidošanās posmi………………………………………….12

5. nodaļa. Korporatīvās kultūras nozīme un funkcijas organizācijā…………………….14

5.1 Korporatīvās kultūras nozīme un funkcijas………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….

15

Secinājums………………………………………………………………………………………… 17

Izmantotās literatūras saraksts…………………………………………………………….18

Ievads.

Arvien vairāk vadītāju un personāla vadītāju mūsdienās domā par nepieciešamību mērķtiecīgi veidot korporatīvo kultūru organizācijā. Lielā mērā šī situācija ir saistīta ar pāreju Krievijas bizness uz jaunu attīstības posmu, ko raksturo pieejamo resursu, tostarp personāla, izmantošanas efektivitātes uzlabošanas veidu meklēšana. Tajā pašā laikā ne visiem uzņēmumiem, kas ir nolēmuši izveidot korporatīvo kultūru, ir priekšstats par to, kas tā ir.

Krievijā jēdziens "korporatīvā kultūra" ir izplatījies līdz ar konkurētspējīgas uzņēmējdarbības attīstību. Korporatīvā kultūra krievu uztverē ir tāda uzņēmuma atmosfēra, kad darbinieki jūtas kā daļa no uzņēmuma. Jebkura kultūra, vai tā būtu uzvedības, komunikācijas, izskata, runas kultūra, rada šo labvēlīgo auru. Korporatīvā kultūra sniedz uzņēmumam ļoti specifisku materiālo rezultātu.

Tā kā kultūrai ir ļoti svarīga loma organizācijas dzīvē, tai ir jāpievērš liela vadības uzmanība. Ļoti bieži uzņēmuma panākumu un neveiksmju pamatā ir cēloņi, kas tieši vai netieši saistīti ar uzņēmuma kultūru. Vadības stils, psiholoģiskais klimats komandā, izveidotais organizācijas tēls - tas viss nevar ietekmēt jebkura uzņēmuma darba rezultātus.

Tāpēc vadītājiem jāspēj analizēt korporatīvo kultūru un ietekmēt tās veidošanos un izmaiņas vēlamajā virzienā.

Pašlaik korporatīvā kultūra ir starpdisciplināra pētniecības joma, kas atrodas vairāku zināšanu jomu, piemēram, vadības, organizācijas uzvedības, socioloģijas, psiholoģijas, kultūras studiju, krustpunktā.

Tēmas aktualitāte ir saistīta ar konkurences pieaugumu pakalpojumu sektorā, preču un pakalpojumu ražošanā, un ir nepieciešams veidot konkurences priekšrocības viena no tām ir korporatīvā kultūra.

Šī darba mērķis ir atklāt jēdziena "korporatīvā kultūra" būtību, identificēt galvenās metodes un virzienus korporatīvās kultūras veidošanai un veicināšanai organizācijā. Lai sasniegtu šo mērķi, būs jāveic šādi uzdevumi:

1) dot korporatīvās kultūras jēdzienu;

2) apzināt veidus, kā veidot korporatīvo kultūru un tās saturu;

3) nosaka korporatīvās kultūras veidus, klasifikāciju un struktūru;

4) identificēt galvenos korporatīvās kultūras veidošanās posmus;

5) nosaka korporatīvās kultūras nozīmi un funkcijas organizācijā.

1.nodaļa. Korporatīvās kultūras vispārīgie jēdzieni un būtība

1.1. Korporatīvās kultūras jēdziens.

Jēdziens "korporatīvā kultūra" attīstītajās valstīs sāka lietot pagājušā gadsimta divdesmitajos gados, kad radās nepieciešamība sakārtot attiecības lielo firmu un korporāciju iekšienē, kā arī izprast to vietu ekonomikas, tirdzniecības un rūpniecības infrastruktūrā. attiecības.

Mūsdienu biznesā korporatīvā kultūra ir svarīgs nosacījums uzņēmuma veiksmīgai darbībai, tā dinamiskas izaugsmes pamats, sava veida garants vēlmei paaugstināt efektivitāti.

Korporatīvo (organizācijas) kultūru var definēt kā pamatvērtību, uzskatu, neizteiktu vienošanos un normu kopumu, kas ir kopīgs visiem organizācijas dalībniekiem. Šī ir sava veida kopīgu vērtību un pieņēmumu sistēma par to, kas un kā tiek darīts uzņēmumā, kas tiek apgūts, risinot ārējās un iekšējās problēmas. Tas palīdz uzņēmumam izdzīvot, uzvarēt konkurencē, iekarot jaunus tirgus un veiksmīgi attīstīties.

Korporatīvo kultūru nosaka pēc formulas: kopējās vērtības - abpusēji izdevīgas attiecības un sadarbība ir laba organizatoriskā uzvedība. Korporatīvā kultūra ir organizācijas kolektīva izstrādātu un atzītu sociālo normu, attieksmju, orientāciju, uzvedības stereotipu, uzskatu, paražu komplekss, kas liek cilvēkam, grupai noteiktās situācijās uzvesties noteiktā veidā. Redzamajā līmenī cilvēku grupas kultūra izpaužas rituālu, simbolu, mītu, leģendu, lingvistisko simbolu un artefaktu veidā. Mūsdienu apstākļos korporācijas vadība ir ieinteresēta, lai elastība un inovācijas būtu vissvarīgākās un neatņemamākās korporatīvās kultūras sastāvdaļas.

1.2 Korporatīvās kultūras veidošanas veidi

Korporatīvā kultūra ir tieši saistīta ar korporatīvo garu, darbinieku lojalitāti organizācijai. Viens no būtiskākajiem korporācijas PR nodaļas uzdevumiem ir korporatīvā gara uzturēšana gan individuālā darbiniekā, gan darba kolektīvā, vienojot darbiniekus ar kopīgām interesēm un izprotot uzņēmuma kopīgos mērķus.

Lai veidotu mūsdienu ekonomikas un biznesa prasībām atbilstošu korporatīvo kultūru, nepieciešams pārveidot cilvēku vērtības, kas veidojušās vadības vadības un kontroles metožu ietekmē un virzīties uz ieviešot visu kategoriju darbinieku apziņā elementus, kas veido tirgus tipa korporatīvās kultūras pamatstruktūru. Viens no galvenie rādītājišāda kultūra ir vērsta ne tikai uz nodrošināšanu labvēlīga atmosfēra, normālas attiecības kolektīvā, bet arī iecerēto korporācijas mērķu un rezultātu sasniegšanai.

Korporatīvo kultūru var veidot mērķtiecīgi no augšas, bet tā var veidoties arī spontāni no apakšas, no dažādiem dažādu struktūru elementiem, ko ievieš cilvēciskās attiecības starp darbiniekiem, vadītājiem un padotajiem, dažādi cilvēki kuri kļuva par korporācijas darbiniekiem.

Izstrādājot jaunu organizācijas stratēģiju, ieviešot izmaiņas stratēģijā, struktūrā un citos vadības sistēmas elementos, iekšējā korporatīvā PR vadītājiem un vadītājiem ir jānovērtē to ieviešanas pakāpe esošās korporatīvās kultūras ietvaros un, ja nepieciešams, jāveic pasākumi. lai to mainītu. Vienlaikus jāņem vērā, ka korporatīvā kultūra pēc savas būtības ir inertāka par citiem vadības sistēmas elementiem. Tāpēc darbībām, lai to mainītu korporācijā, vajadzētu būt priekšā visām pārējām pārvērtībām, saprotot, ka rezultāti nebūs redzami uzreiz.

2. nodaļa. Korporatīvās kultūras veidi, klasifikācija un struktūra

2.1. Korporatīvās kultūras veidi un to klasifikācija

Pašam "korporatīvās kultūras" jēdzienam, tāpat kā daudziem citiem organizatorisko un juridisko disciplīnu terminiem, nav vienotas interpretācijas, korporatīvās kultūras veidu klasifikācijas pieejā nav vienota standarta.

Apsveriet S.G. piedāvāto klasifikāciju. Abramova un I.A. Kostenčuks, ar kura palīdzību viņi izšķir šādus korporatīvās kultūras veidus:

1) Atbilstoši dominējošās vērtību hierarhijas savstarpējās atbilstības pakāpei un valdošajiem to īstenošanas veidiem, stabils ( augsta pakāpe adekvātums) un nestabilas (zemas atbilstības pakāpes) kultūras. Stabilu kultūru raksturo skaidri noteiktas uzvedības normas un tradīcijas. Nestabils - skaidru priekšstatu trūkums par optimālu, pieņemamu un nepieņemamu uzvedību, kā arī strādājošo sociāli psiholoģiskā stāvokļa svārstības.

2) Pēc katra darbinieka personīgo vērtību hierarhijas atbilstības pakāpes un grupas iekšējo vērtību hierarhiskās sistēmas izšķir integratīvo (augsta atbilstības pakāpe) un dezintegratīvo (zema atbilstības pakāpe) kultūras. Integrējošu kultūru raksturo sabiedriskās domas vienotība un grupas iekšējā saliedētība. Dezintegratīvs - vienota sabiedriskā viedokļa trūkums, nesaskaņas un konflikti.

3) Pēc organizācijā dominējošo vērtību satura izšķir uz personību orientētas un funkcionāli orientētas kultūras. Uz cilvēku orientēta kultūra atspoguļo darbinieka personības pašrealizācijas un pašattīstības vērtības gan viņa profesionālās, gan darba aktivitātes procesā un īstenošanā. Funkcionāli orientēta kultūra atbalsta funkcionāli definētu algoritmu ieviešanas vērtību profesionālo un darba aktivitāšu un uzvedības modeļu īstenošanai, ko nosaka darbinieka statuss.

4) Atkarībā no korporatīvās kultūras ietekmes uz uzņēmuma kopējo sniegumu rakstura izšķir pozitīvo un negatīvo korporatīvo kultūru.

5) Pēc separējamības un intensitātes pakāpes tie izšķir: spēcīgu un vāju korporatīvo kultūru.

6) Atbilstoši uzņēmuma vispārīgajām iezīmēm izšķir: hierarhiskā (uzsvars uz stratēģiju organizācijas iekšienē), klans (visu darbinieku dalīšanās organizācijas vērtībās un mērķos, saliedētība), tirgus (organizācijas vēlme win) un adhokrātija (darbinieku elastība un radošums nenoteiktības un neskaidrības situācijās) korporatīvā kultūra.

2.2. Korporatīvās kultūras struktūra

Pētot korporatīvo kultūras veidu, kā arī konkrēta kultūras veida veidošanā un uzturēšanā, jāņem vērā, ka katrai kultūrai ir sava struktūra.

Apsveriet korporatīvo kultūru trīs līmeņos:

Pirmais, virspusējais kultūras līmenis ir artefakti. Šajā līmenī cilvēks sastopas ar kultūras fiziskajām izpausmēm, piemēram, biroja interjeru, novērotajiem darbinieku uzvedības "rakstiem", organizācijas "valodu", tās tradīcijām, rituāliem un rituāliem. Citiem vārdiem sakot, kultūras "ārējais" līmenis dod cilvēkam iespēju sajust, redzēt un dzirdēt, kādi apstākļi organizācijā tiek radīti tās darbiniekiem, un kā cilvēki šajā organizācijā strādā un mijiedarbojas savā starpā. Viss, kas notiek organizācijā šajā līmenī, ir redzams apzinātas veidošanās, pilnveidošanās un attīstības rezultāts.

Nākamais, dziļākais, korporatīvās kultūras līmenis ir sludinātās vērtības. Tas ir līmenis, kuru izpētot, kļūst skaidrs, kāpēc organizācijā ir tieši tādi apstākļi darbam, darbinieku atpūtai un klientu apkalpošanai, kāpēc cilvēki šajā organizācijā demonstrē šādus uzvedības modeļus. Citiem vārdiem sakot, tās ir vērtības un normas, principi un noteikumi, stratēģijas un mērķi, kas nosaka organizācijas iekšējo un daļēji ārējo dzīvi un kuru veidošana ir augstākā līmeņa vadītāju prerogatīva. Tie var būt vai nu fiksēti instrukcijās un dokumentos, vai arī brīvi. Galvenais, lai strādnieki tos tiešām pieņem un dala.

Organizācijas kultūras dziļākais līmenis ir pamatideju līmenis. Tas ir par par to, ko cilvēks pieņem zemapziņas līmenī - tas ir noteikts ietvars cilvēka uztverei par apkārtējo realitāti un esamību tajā, kā šis cilvēks redz, saprot apkārt notiekošo, kā viņš uzskata par pareizu rīkoties dažādas situācijas. Šeit mēs galvenokārt runājam par vadītāju pamatpieņēmumiem (vērtībām). Jo tieši viņi ar savu reālo rīcību veido organizācijas vērtības, normas un noteikumus.

3. nodaļa. Korporatīvās kultūras galvenie elementi

Korporatīvajai kultūrai ir noteikts saturs, kas ietver subjektīvos un objektīvos elementus. Pirmie ietver uzskatus, vērtības, rituālus, tabu, attēlus un mītus, kas saistīti ar organizācijas vēsturi un tās slaveno biedru dzīvi, pieņemtās komunikācijas normas. Tie ir vadības kultūras pamatā, ko raksturo vadības stili, problēmu risināšanas metodes un vadības uzvedība. Objektīvie elementi atspoguļo organizācijas dzīves materiālo pusi. Piemēram, simboli, krāsas, komforts un interjera dizains, ēku izskats, iekārtas, mēbeles utt.

Korporācijas kultūra it kā ir divi organizatoriskie līmeņi. Augstākajā līmenī ir tādi redzami faktori kā apģērbs, simboli, organizatoriskās ceremonijas, darba vide. Augstākais līmenis pārstāv kultūras elementus, kuriem ir ārēji redzama reprezentācija. Dziļākā līmenī pastāv vērtības un normas, kas nosaka un regulē darbinieku uzvedību uzņēmumā. Otrā līmeņa vērtības ir cieši saistītas ar vizuālajiem modeļiem (ceremonijas, stils biznesa apģērbi un utt.). Šīs vērtības atbalsta un attīsta organizācijas darbinieki, katram uzņēmuma darbiniekam ar tām ir jādalās vai vismaz jāparāda sava lojalitāte pieņemtajām korporatīvajām vērtībām.

Rīsi. Korporatīvās kultūras līmeņi

3.2. Korporatīvās vērtības, saukļi, simboli, mīti un leģendas

Vērtības ir korporatīvās kultūras pamatelements. Caur konkrētu PR vadītāju rīcību tie izpaužas visā organizācijā un atspoguļojas tās mērķos un politikā. Vērtības ietver uzņēmumā pieņemtās ideoloģiskās pamatattieksmes un idejas.

Vērtības dod katram darbiniekam apstiprinājumu, ka tas, ko viņš dara, atbilst viņa darījumam pašlabuma un vajadzībām, kā arī darba kolektīva un konkrētās vienības, kurā tas tiek nodarbināts, visas korporācijas un visas sabiedrības intereses un vajadzības. Organizācijas vērtības ir organizācijas kultūras kodols, uz kura pamata tiek veidotas organizācijas uzvedības normas un formas. Tieši organizācijas dibinātāju un autoritatīvāko dalībnieku kopīgās un deklarētās vērtības bieži vien kļūst par galveno saikni, no kuras atkarīga darbinieku saliedētība, veidojas uzskatu un rīcības vienotība un līdz ar to arī organizācijas sasniegums. tiek nodrošināti organizācijas mērķi.

Mūsdienu uzņēmumu pamatvērtības tiek uztvertas caur redzamu iemiesojumu simbolu, stāstu, varoņu, moto un ceremoniju veidā. Jebkura uzņēmuma kultūra ir izskaidrojama ar šiem faktoriem. Būdami viens no korporatīvās kultūras elementiem, simboli un saukļi ietilpīgā un kodolīgā formā uzsver konkrētā uzņēmuma spēcīgākos, nozīmīgākos aspektus. Piemēram, Samsung uzņēmuma sociālais simbols ir piecstaru zvaigzne, ko veido cilvēki, sadevušies rokās. Tas pauž piecas programmas: par sociālo drošību, kultūru un mākslu, zinātniskā darbība un darbinieku izglītošana, saglabāšana un brīvprātīgas kopienas aktivitātes.

Jebkuras organizācijas korporatīvās kultūras vissvarīgākā daļa, dīvainā kārtā, ir arī tās mitoloģija. Attīstītās korporatīvās kultūras veido diezgan daudzveidīgu mitoloģiju. Uzņēmumu mitoloģija pastāv metaforisku stāstu, anekdošu veidā, kas uzņēmumā pastāvīgi cirkulē. Parasti viņi tiek saistīti ar uzņēmuma dibinātāju un tiek aicināti uzņēmuma vērtības nodot darbiniekiem vizuālā, dzīvīgā, tēlainā formā. Turklāt korporatīvās kultūras redzamās izpausmes ir rituāli. Rituāls ir atkārtota darbību secība, kas pauž jebkuras organizācijas pamatvērtības. Rituāli kalpo kā līdzeklis, lai vizuāli demonstrētu uzņēmuma vērtību orientācijas, tie paredzēti, lai atgādinātu darbiniekiem uzvedības standartus, attiecību normas komandā, ko uzņēmums no viņiem sagaida.

4. nodaļa. Korporatīvās kultūras veidošanās iezīmes

Korporatīvās kultūras veidošanās, kā likums, nāk no formāliem vadītājiem (uzņēmuma vadība) vai retāk neformālajiem vadītājiem. Tāpēc ir svarīgi, lai vadītājs, kurš vēlas veidot korporatīvo kultūru, formulētu sev savas organizācijas vai struktūrvienības pamatvērtības.

Saskaņā ar dažādi avoti, firmas ar izteiktu, iedibinātu korporatīvo kultūru daudz efektīvāk izmanto HR (cilvēkresursus). Korporatīvā kultūra ir viena no visvairāk efektīvi līdzekļi darbinieku piesaiste un motivēšana.

Pastāv vairākas metodes, kā izpētīt esošo kultūru. Tie ietver intervijas, netiešās metodes, anketas, mutvārdu folkloras izpēti, dokumentu analīzi, organizācijā izveidojušos noteikumu un tradīciju izpēti, kā arī vadības prakses izpēti.

Ir divas galvenās korporatīvās kultūras veidošanas metodoloģijas jomas:

1. Meklēt veiksmīgas organizācijas kultūras vērtības, kas vislabāk atbilst šādiem faktoriem: organizācijas tehnoloģija, organizācijas ārējās vides iespējas un ierobežojumi, personāla profesionalitātes līmenis un nacionālās mentalitātes īpatnības.

2. Organizācijas kultūras identificēto vērtību fiksēšana organizācijas personāla līmenī.

Šajā gadījumā, ja pirmais virziens organizācijas kultūras veidošanā ir saistīts ar stratēģiskās attīstības sfēru, kuras laikā tiek identificētas organizācijas vērtības, kas maksimāli atbilst organizācijas attīstības mērķiem un organizācijas personāla īpatnībām. , tad otrais uzdevumu bloks attiecas uz taktisko vadību, kas izstrādā konkrētu aktivitāšu un procedūru sistēmu, lai nostiprinātu pirmajā posmā identificētās vērtības.

Abi posmi ir savstarpēji saistīti un savstarpēji atkarīgi: tas, cik pareizi tiek definētas un formulētas organizācijas vērtības pirmajā posmā, būs atkarīgs no apņemšanās dziļuma, ko atbalsta otrā posma pasākumi. Un otrādi, konkrēto organizācijas kultūras uzturēšanas pasākumu pareizība, konsekvence un sistemātiskums galu galā lielā mērā noteiks tās spēku.

Pasākumi pirmā bloka uzdevumu īstenošanai ietver: nacionālās mentalitātes īpatnību izpēti no atsevišķu organizācijas vadības principu viedokļa; personāla spēju un ierobežojumu noteikšana; ārējās vides galveno tehnoloģisko iespēju un iespēju noteikšana.

Vēlamās kultūras vērtības, kuras vadītājs identificēja pirmajā posmā, kļūst par galveno mērķi to veidošanas otrajā posmā organizācijā. Otrais uzdevumu bloks tiek īstenots, identificējot organizācijas kultūras atslēgas figūras jeb veidotājus, kuri tiek aicināti veidot nepieciešamās kultūras organizatoriskās vērtības.

4.2. Korporatīvās kultūras veidošanās posmi

Korporatīvās kultūras veidošana ir ilgs un sarežģīts process. Šī procesa galvenajiem (pirmajiem) soļiem jābūt šādiem: organizācijas misijas noteikšana; pamatvērtību definīcija. Un jau, balstoties uz pamatvērtībām, tiek formulēti organizācijas biedru uzvedības standarti, tradīcijas un simboli. Tādējādi korporatīvās kultūras veidošanās ir sadalīta šādos četros posmos:

1. Organizācijas misijas definīcija, pamatvērtības;

2. Organizācijas biedru uzvedības standartu formulēšana;

3. Organizācijas tradīciju veidošana;

4. Simbolu izstrāde.

1. posms. Pēc vadītāju domām, korporatīvās vērtību sistēmas izveide ir atbilde uz jautājumiem: “Ko mēs darām? Kam mēs esam labi? Uz ko mēs esam spējīgi? Kāda ir mūsu attieksme pret dzīvi? Kāds ir mūsu plāns? un utt."

Vērtībām ir jāreaģē uz cilvēku vajadzību būt pārliecinātiem, ka iemesls, ko viņi dara, nav saistīts ar konkrētu biznesu, noteiktu amatu, konkrētu kolēģu vai noteiktu algu.

Citiem vārdiem sakot, organizācijas kultūras spēku nosaka vismaz divi svarīgi faktori: tas, cik lielā mērā organizācijas dalībnieki pieņem uzņēmuma pamatvērtības, un tas, cik lielā mērā viņi ir apņēmušies ievērot šīs vērtības.

2. posms. Nepieciešamā organizācijas kultūras līmeņa uzturēšanas grūtības slēpjas faktā, ka jaunpieņemtie darbinieki nes sev līdzi ne tikai jaunas idejas un individuālas pieejas profesionālo problēmu risināšanai, bet arī savām vērtībām, uzskatiem, pārliecībām. Darbinieku individuālās personīgās vērtības var būtiski satricināt organizācijā iedibinātās kultūras vērtības. Lai saglabātu esošo organizācijas kultūras vērtību sistēmu, nepieciešams pastāvīgi ietekmēt darbinieku vērtību orientāciju veidošanos, lai tos maksimāli tuvinātu pašas organizācijas vērtībām.

3. posms. Būtiska korporatīvās kultūras veidošanas sastāvdaļa ir organizācijas tradīciju veidošana un atbalstīšana. Apskatīsim dažus tradīciju piemērus, ārējās pazīmes ko var izmantot, lai spriestu par organizāciju korporatīvo kultūru:

Visi darbinieki uz darbu dodas biroja stila apģērbā;

- "Tu strādā veselīgs dzīvesveids dzīve - nesmēķē";

Par katru nostrādāto gadu tiek izmaksāta noteikta prēmija;

Ikviens sazinās "tāpat kā jūs" un pēc vārda (tas ir iestatījums);

Noteikti izmantojiet tos produktus (kosmētiku, fotogrāfijas, aksesuārus), ko pārdod jūsu uzņēmums.

4. posms. Neskatoties uz šķietamo formalitāti, simbolu attīstība ir pagrieziena punkts korporatīvās kultūras veidošanās. Pat visvienkāršākā izvēle iekšējā apdare telpas un uzņēmuma "vadošās" krāsas darbinieku izskats - spēlē nozīmīgu lomu kolektīva vienotības veidošanā. Simbolisma izmantošana ir divvirzienu process. No vienas puses, tas veido organizācijas ārējo tēlu, ļaujot partneriem un patērētājiem viegli atpazīt atbilstošo simbolu daudzu sērijās, un, no otras puses, simbolika ļauj pašiem darbiniekiem izjust iekšējo priekšstatu par organizācija.

5. nodaļa. Korporatīvās kultūras nozīme un funkcijas organizācijā

5.1. Korporatīvās kultūras nozīme un funkcijas

Korporatīvās kultūras nozīme:

1.Noteikta organizācijas tēla veidošana un drošības sajūtas radīšana darbinieku vidū;

2. Kultūra palīdz jaunpienācējiem ātri izprast organizācijas darbību un pareizi interpretēt organizācijā notiekošos notikumus;

3. Paaugstinās atbildības līmenis un līdz ar to arī organizācijas dzīvotspējas līmenis;

4. Stimulē darbiniekus kopīgu mērķu sasniegšanai, kas izraisa organizācijas inovatīvā potenciāla pieaugumu;

5. Kultūra nosaka iekšējos noteikumus un uzvedības standartus - "kolektīvā programmēšana";

6. Kultūra regulē vadības darbību;

7. Kultūra veicina darbinieka identificēšanos ar uzņēmumu, veido saistības pret uzņēmumu;

8. Kultūra darbinieku vidū rada drošības sajūtu.

Korporatīvās kultūras funkcijas:

1. Informatīvā, kas sastāv no sociālās pieredzes nodošanas;

2. Kognitīvā, kas sastāv no kultūras principu izzināšanas un asimilācijas darbinieka adaptācijas organizācijai posmā un tādējādi veicina viņa iekļaušanos kolektīva dzīvē;

3. Normatīvs, jo kultūra nosaka pieņemamas uzvedības normas organizācijā;

4. Regulējošais, caur kuru tiek salīdzināta personas vai grupas reālā uzvedība ar organizācijā pieņemtajām normām;

5. Vērtība (jūtas veidojoša), jo kultūra ietekmē cilvēka pasaules uzskatu;

6. Komunikabls, jo caur organizācijā pārņemtajām vērtībām uzvedības normas un citi kultūras elementi nodrošina darbinieku savstarpēju izpratni un viņu mijiedarbību;

7. Drošība - kultūra kalpo par barjeru nevēlamu tendenču iespiešanai;

8. Integrējot - korporatīvās kultūras pārņemšana veido cilvēku kopienu un viņi jūtas kā daļa no vienotas sistēmas;

9. Aizvietojošais - spēcīga kultūra ļauj samazināt formālo pasūtījumu un pasūtījumu plūsmu;

10. Motivējoša - kultūras pārņemšana parasti rada cilvēkam papildus iespējas un otrādi;

11. Izglītojoši attīstoši - kultūras apgūšana rada papildu zināšanas un pozitīvi ietekmē tās darbību;

12. Kvalitātes vadība - ar laiku kultūrā paliek efektīvākie komponenti, un visi negatīvie pazūd;

13. Uzņēmuma tēla veidošana - pasūtītāji, apmeklētāji un citi darbuzņēmēji neiepazīstas ar oficiālajiem dokumentiem - viņi redz uzņēmuma ārpusi un tas veido tā tēlu.

5.2. Korporatīvās kultūras ietekme uz organizācijas dzīvi

Šobrīd korporatīvā kultūra tiek uzskatīta par galveno mehānismu, kas nodrošina praktisku organizācijas efektivitātes paaugstināšanu. Tas ir svarīgi jebkurai organizācijai, jo tas var ietekmēt:

Darbinieku motivācija;

Uzņēmuma kā darba devēja pievilcība, kas atspoguļojas personāla mainībā;

Katra darbinieka morāle, viņa biznesa reputācija;

Darba produktivitāte un efektivitāte;

Darbinieku darba kvalitāte;

Personīgo un darba attiecību būtība organizācijā;

Darbinieku attiecības ar darbu;

Darbinieku radošais potenciāls.

Ir četras galvenās pieejas stratēģijas un kultūras nesaderības problēmas risināšanai organizācijā:

1) tiek ignorēta kultūra, kas nopietni traucē efektīvi īstenot izvēlēto stratēģiju;

2) vadības sistēma pielāgojas organizācijā esošajai kultūrai;

3) tiek mēģināts mainīt kultūru, lai tā būtu piemērota izvēlētajai stratēģijai;

4) stratēģija tiek mainīta, lai tā atbilstu esošajai kultūrai.

Kopumā ir divi veidi, kā organizācijas kultūra ietekmē organizācijas dzīvi.

Pirmā pieeja ir tāda, ka kultūra un uzvedība savstarpēji ietekmē viena otru.

Otra pieeja ir tāda, ka kultūra ietekmē ne tik daudz to, ko cilvēki dara, bet gan to, kā viņi to dara.

Ir dažādi organizācijas kultūras ietekmes uz organizācijas sniegumu modeļi:

Sate modelis,

Pītersa un Votermena modelis,

Parsons modelis.

Vairāk vispārējs skats kultūras attiecības ar organizācijas darbības rezultātiem atspoguļotas amerikāņu sociologa T. Pārsonsa modelī. Modelis izstrādāts, balstoties uz noteiktu funkciju specifikāciju, kas jāveic jebkurai sociālajai sistēmai, tai skaitā organizācijai, lai tā izdzīvotu un gūtu panākumus. Pirmie burti Nosaukumi angļu valodāšīs funkcijas saīsinājumā deva modeļa nosaukumu - AG1L: adaptācija (adaptācija); mērķa sasniegšana (mērķu sasniegšana); integrācija (integrācija) un leģitimitāte (leģitimitāte).

Modeļa būtība ir tāda, ka jebkurai organizācijai tās izdzīvošanai un labklājībai ir jāspēj pielāgoties pastāvīgi mainīgajiem vides apstākļiem, sasniegt savus mērķus, integrēt savas daļas vienotā veselumā un, visbeidzot, iegūt cilvēku un citu organizāciju atpazīstamību.

Šis modelis izriet no tā, ka organizācijas kultūras vērtības ir vissvarīgākie līdzekļi vai instrumenti šī modeļa funkciju veikšanai. Ja organizācijā kopīgās pārliecības un vērtības palīdz tai pielāgoties, sasniegt mērķus, saliedēt un pierādīt savu lietderību cilvēkiem un citām organizācijām, tad ir skaidrs, ka šāda kultūra ietekmēs organizāciju veiksmes virzienā.

Secinājums

Tādējādi, pamatojoties uz iepriekš minēto, varam secināt, ka korporatīvā kultūra ir organizācijas komandas izstrādātu un atzītu sociālo normu, attieksmju, orientāciju, uzvedības stereotipu, uzskatu, paražu komplekss, kas liek cilvēkam, grupai uzvesties noteiktas situācijas noteiktā veidā.. Tajā pašā laikā redzamā līmenī cilvēku grupas kultūra izpaužas rituālu, simbolu, mītu, leģendu un artefaktu veidā. Korporatīvā kultūra ir galvenais faktors, kas nosaka uzņēmuma panākumus un stabilitāti. Tas saista darbiniekus, palielina darbinieku lojalitāti uzņēmumam un palielina darba ražīgumu. Šobrīd korporatīvā kultūra tiek uzskatīta par galveno mehānismu, kas nodrošina praktisku organizācijas efektivitātes paaugstināšanu.

Manuprāt, korporatīvā kultūra ir jebkuras organizācijas neatņemama sastāvdaļa. Tas rodas no uzņēmuma dibināšanas brīža un aktīvi attīstās tā pastāvēšanas laikā. Organizācijas kultūrai ir būtiska ietekme uz visiem uzņēmuma darbiniekiem, uz viņu uzskatiem un uzvedību, un pats galvenais, no tā ir atkarīgs uzņēmuma darbības rezultāts. Taču spontāni izveidojusies korporatīvā kultūra var kļūt par šķērsli uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanai. Tāpēc katram vadītājam ir jāspēj to kompetenti vadīt un kontrolēt tā veidošanos un izaugsmi. Turklāt jebkuram vadītājam ir pienākums sekot līdzi noteiktu normu, noteikumu, paražu un tradīciju ievērošanai, kas pastāvējušas kopš uzņēmuma dibināšanas, lai saglabātu organizācijas kultūru. Tāpat jāatzīmē, ka organizācijas kultūrai ir jāatbilst organizācijas misijai un stratēģijai. Tikai šajā gadījumā organizācija spēs gūt panākumus izvirzīto mērķu un uzdevumu risināšanā un, pats galvenais, sasniegt galveno rezultātu, proti, gūt peļņu un pēc tam to palielināt. Kopš organizācijas kultūras attīstības ir liela ietekme Runājot par uzņēmuma efektivitāti, vēlos arī atzīmēt, ka jebkuram vadītājam ir jāsniedz ieguldījums ne tikai organizācijas korporatīvās kultūras uzturēšanā, bet arī tās veicināšanā. Manuprāt, šodien kompetenta organizācijas vadība apvienojumā ar attīstītu korporatīvo kultūru, labu komandu un skaidri noteiktiem uzņēmuma mērķiem, uzdevumiem un misiju ir jebkuras organizācijas panākumu atslēga.

Bibliogrāfija:

1) Maslova V. M. Personāla vadība. Mācību grāmata augstskolām Maskava: URAIT, 2011. - 488 lpp.

2) Bočkarevs A.V. Korporatīvās kultūras veidošanās mehānisms. Personālvadība, 2006.gada nr.6.

3) Kandaria I.A. Korporatīvās kultūras veidošanās organizācijā. // Personālvadība, 2006.gada 19.nr.

4) Kibanovs A.Ya. Personālvadības pamati: Mācību grāmata. - M.: NFRA-M, 2002.- 201.lpp

5) Organizācijas personāla vadība: mācību grāmata / Red. UN ES. Kibanova. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: INFRA-M, 2001.

Šīs grāmatas autori par galvenajiem korporatīvās kultūras veidošanas principiem uzskata šādus:

- uzņēmuma scenārija izstrādes sarežģītība, kas pauž ne tikai attiecības starp uzņēmuma dalībniekiem, bet arī priekšstatus par uzņēmuma mērķi kopumā un tā dalībniekiem, mērķiem, produktu būtību un tirgu, kas nosaka ražošanas efektivitāti. un mārketinga aktivitātes;

- definējot vērtības uzņēmumam pieņemams un vēlams;

- tradīciju saglabāšana, kas lielā mērā nosaka ekonomiskās sistēmas būtību, vadības stilu;

- piespiedu noliegums, saskaņā ar kuru nav iespējams mākslīgi iestādīt spēcīgu kultūru vājā un otrādi, vai to labot. Spēcīgas kultūras, tāpat kā vājas, efektivitāte ir atkarīga no konkrētiem apstākļiem;

- integrētais novērtējums, saskaņā ar kuru kultūras ietekmes uz uzņēmuma darbības rezultātiem novērtējums jābalsta uz integrētu pieeju. Šis princips paredz ne tikai ņemt vērā veidus, kādos kultūra tieši ietekmē šīs sistēmas efektivitāti, bet arī ņemt vērā daudzos neredzamos netiešos ietekmes veidus.

Korporatīvā kultūra veidojas atbilstoši tās būtībai no noteiktiem organizācijas atribūtiem (skaidrām un slēptām normām, uzvedības modeļiem, vēsturiskā fona u.c.), ar nosacījumu, ka tos uztver lielākā daļa uzņēmuma dalībnieku un ietekmē šo dalībnieku uzvedību. Tāpēc organizācijas kultūras veidošanā un attīstībā līdzās pamatprincipiem ir jāņem vērā vairākas tās specifiskās iezīmes (2.5. att.).

2.5. attēls - Galvenās korporatīvās kultūras veidošanās pazīmes

Korporatīvās kultūras veidošanās un attīstības procesā ir svarīgi noteikt un ņemt vērā faktorus, kas to visvairāk ietekmē. Korporatīvā kultūra ir iesaistīta arī šādos būtiskos ekonomiskās kultūras elementos:

Organizācijas mērķis (misija, mērķi, uzdevumi). Bezmērķīga eksistence ir postoša, un misija tikai izsaka dzīves galveno jēgu, mērķi un principus. Ja tas ir skaidri formulēts (un kopā ar komandu) un tā noteikumi tiek ievēroti katru dienu, šādu organizāciju var uzskatīt par beznosacījumu novatoru. Ideālā gadījumā uzņēmuma misija būtu jāformulē jau pirms tā izveides. Taču vēl kļūdaināk ir izdomāt misiju tikai tāpēc, ka tā ir pieņemta klasiskajā menedžmentā, vai tāpēc, ka tā ir citiem. Līderim ir jāsajūt iekšēja vajadzība radīt misiju – tikai tad tā virzīsies uz priekšu;

Līdzekļi, tai skaitā organizācijas biedru darbība, stimulēšanas sistēma, informatīvais atbalsts u.c.;

Mērķu sasniegšanas un rezultātu izvērtēšanas kritēriji;

Iekšējās integrācijas līdzekļi, kas ietver metodes jaunu dalībnieku iekļaušanai organizācijā, varas dalīšanas veidus, attiecību stilu, atlīdzības un sodu sistēmu, ceremonijas (varoņu godināšana, simboli, organizācijas mīti), rituālus (simboliskus pasākumus, kas paredzēti atgādināt darbiniekiem par uzvedību, ka viņi ir nepieciešami) utt.

Organizācijai nav monopola tiesībām radīt kopīgu atmosfēru. Kultūru nevar uzspiest sociālajam mehānismam, piemēram, organizācijai, bet to var modernizēt. Tajā pašā laikā misijas veidošana vienmēr paliek varas iestāžu prerogatīva. Līderim dotā vara sniedz viņam priekšrocības gan korporatīvo vērtību veidošanā, gan uzvedības izvēlē, kaut vai tāpēc, ka formālajam vadītājam ir pieejamas varas sviras, ar kurām viņš var ietekmēt galvenos procesus. Un tas jādara.

Darbs pie korporatīvās kultūras veidošanas uzņēmumā jāveic divās galvenajās un cieši saistītās jomās: pirmā ir mijiedarbība ar ārējo vidi, otrā ir mijiedarbība ar iekšējām nodaļām.

Mijiedarbības specifika ar iekšējiem dalījumiem divu galveno faktoru dēļ.

2.6.attēls - Korporatīvās kultūras mērķus ietekmējošo faktoru klasifikācijas shēma

No vienas puses, organizācijas darbiniekiem tās darbība ir viņu pašu darbības neatņemama un nozīmīga sastāvdaļa un tāpēc viņiem kļūst nozīmīga. Tas nozīmē, ka viņi ir visvairāk "uzlādēti", lai mijiedarbotos ar to, visjutīgākie pret jebkuru tās darbību.

No otras puses, tā kā viņi patiesībā ir šīs darbības nesēji, virzītāji, viņi kā neviens cits var redzēt, cik ļoti organizācijā pasludinātais un tajā reāli paveiktais atbilst viens otram.

Salīdzinot pasludinātās vērtības ar to, kā tās tiek īstenotas, darbinieki sāk labāk izprast patiesās vērtības, kas raksturo uzņēmumu. Rezultātā viņi izdara secinājumus par to, kas, kāpēc un kā tiek darīts uzņēmumā. Tieši šajā posmā rodas vai nu gandarījuma sajūta par dalību šajā organizācijā, vai, gluži otrādi, neapmierinātība ar darbu tajā.

Ja organizācija sludina augsto tehnoloģiju produkcijas vērtību, tad tas jāpapildina ar darba vietu aprīkošanu ar atbilstošu aprīkojumu, jārada apstākļi tās efektīvai un kompetentai darbībai. Kad runa ir par augstas kvalitātes produktu ražošanu, ir jānodrošina kvalitātes kontrole. Ja saka, ka darbinieku profesionalitāte ir viena no svarīgākajām organizācijas vērtībām, tad taustāmu darbību līmenī ir jānodrošina viņu profesionālās izaugsmes un profesionālo spēju realizācijas iespējas. Nav jēgas runāt par morāles standartiem, ja darbinieku atbilstošā uzvedība nesaņem pozitīvu pastiprinājumu vai vadības uzvedība viņus diskreditē.

Faktiski jebkura organizācijā veiktā darbība - gan ražošanas, gan neražošanas - rada tādu vai citu organizācijas darbinieku attieksmi pret to, un tāpēc tā var kļūt par diskusiju objektu. To izpratne ļauj sajust korporatīvās kultūras veidošanas un attīstības darbību sarežģītību un daudzpusību.

Mijiedarbība ar iekšējām nodaļām sākas ar pasākumu kopumu, lai izprastu, formulētu un dokumentos nostiprinātu korporatīvās ideoloģijas pamatus, tas ir, organizācijas mērķi (misiju), galvenos darbības mērķus un principus.

Organizācijas mērķa noskaidrošana nozīmē detalizētu atbildi uz jautājumu: "Kāpēc šī organizācija pastāv?". Faktiski tā ir to cilvēku loka definīcija, kurus interesē tās darbība.

Atbilde uz jautājumu: "Kur virzās organizācija?" ļauj formulēt galvenos mērķus, kas norāda galvenos organizācijas darbības virzienus tās misijas ietvaros. Rīcības virzieni, nevis konkrēti rezultāti. Atšķirībā no soļu mērķiem, tie norāda darbiniekus risinājumu atrašanas virzienā, nevis pašus risinājumus. Viņu galvenais uzdevums ir virzīt un saliedēt, nevis sasniegt.

Noskaidrojot, kāpēc un kur organizācija pārvietojas, ir arī jānosaka, kā tā pārvietojas. Tādējādi tiek formulēti galvenie darbības principi. Principi apraksta prioritārās darbības kvalitātes (uzņēmējdarbības būtību), ar kuru palīdzību organizācija sasniedz savus mērķus, kā arī iezīmē savu atbildības jomu sadarbībā ar ieinteresētajām grupām (akcionāriem, darbiniekiem, patērētājiem, sabiedrību). . Faktiski šī sistēma ierobežo darbību savos noteiktos virzienos, nosaka personāla kustības vadlīnijas izvēlētajā virzienā.

Tajā pašā laikā šādi formulēta pozīcija darbiniekiem kļūst par vissvarīgāko nosacījumu viņu pašu uzdevumu kompetentai noteikšanai. Tas nosaka noteiktu virzienu individuālajā darbībā, ļauj veidot individuālas stratēģijas, veidot savus uzvedības kritērijus, prognozēt noteiktu darbību kvalitāti. Un rezultātā tas ir nosacījums darbinieku noteiktības un stabilitātes sajūtas vairošanai attiecībās ar organizāciju, un tie ir svarīgākie faktori darbības motivācijas paaugstināšanai. Dabiski, ka nepietiek tikai ar ideoloģijas izstrādi, tā joprojām ir jānodod darbiniekiem.

Ņemot vērā iepriekš minētos apstākļus, kā arī ražošanas un ekonomisko sistēmu ekonomiskā modeļa veidošanas koncepciju, korporatīvās kultūras veidošanās modeli vispārīgi var attēlot ar sekojošu diagrammu (2.7. att.).

Apskatīsim holdinga organizāciju korporatīvās kultūras veidošanos, kuras korporatīvo kultūru lielā mērā nosaka reģiona vai reģiona, kurā atrodas konkrēti uzņēmumi, attīstības līmenis. Reģionālās Krievijas specifikas uzskaite ir īpaši svarīga, ja saimniecības galvenās ražošanas vienības atrodas viena no otras attālināti.

2.7. attēls - Korporatīvās kultūras veidošanās modelis

Ņemiet, piemēram, sociālās paketes veidošanu. Atšķirības reģionu ekonomiskajā attīstībā, darbinieku pamatvērtību sistēmā, cenās un iedzīvotāju labklājībā uzliek noteiktas prasības uzņēmuma sociālajai politikai. Nav vēlams piedāvāt vienādu pabalstu un kompensāciju kopumu metropolē un provinces pilsētā, tostarp pašu strādājošo neviennozīmīgas attieksmes dēļ pret sociālās paketes elementiem.

Uzņēmuma vadības žurnālā ir aprakstīta šāda situācija. Liela holdinga kompānija iegādājās rūpnīcu vienā no Volgas federālā apgabala reģioniem. Pēc veiksmīga darba gada tika nolemts veidot vienotu sociālo paketi filiāļu un mātes uzņēmuma darbiniekiem. Viena no tās sastāvdaļām galvaspilsētā bija frizētavas organizēšana uz uzņēmuma bāzes. Tomēr reģionālajās filiālēs lielākā daļa strādnieku bija vīrieši, kuri bija pieraduši, ka viņu sieva, draudzene vai māte griež matus. Līdz ar to centrālā biroja iniciatīva neguva atbalstu, un vadībai tika izteiktas vēlmes par šī dienesta monetizāciju, tas ir, par darba samaksas palielināšanu.

Formālās un neformālās korporatīvās kultūras simbioze vienas holdinga kompānijas ietvaros;

Mijiedarbība negatīvo un pozitīvās puses korporatīvo kultūru;

Konfrontācija starp nozaru kultūrām un saimniecības galveno uzņēmumu.

Krievijas sociālās un darba attiecības izceļas ar to, ka tajās līdzās daudzām formalizētām procedūrām ir neformāli noteikumi, kas ietekmē korporatīvās kultūras veidošanos. Bieži vien tas ir saistīts ar formālu un neformālu vadītāju klātbūtni uzņēmumā un var novest pie visnegaidītākajām sekām. Piemēram, vadītājs - formāls vadītājs ir ieinteresēts, lai darbinieki ģērbtos stingri, klasiski. Taču neformālais vadītājs ir sportiskā stila piekritējs, un visi centieni vienot personāla izskatu ir veltīgi. Vēl viens piemērs: formāls vadītājs nolēma ieviest uzņēmumā konkurences garu un lielākajai daļai galveno darbinieku iecēla konkurentus. Neformālais vadītājs, apvienojis neapmierinātos, sastādīja savu rīcības plānu, kura mērķis bija iebiedēt apakšstudijas, un līdera plāns izgāzās. Līdzīgas situācijas veidojas daudzos uzņēmumos. Jaunie darbinieki pirmām kārtām cenšas izprast neformālos, nerakstītos noteikumus un nemaz neinteresējas par uzņēmuma instrukcijām, noteikumiem un noteikumiem.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs formulēsim galvenos jautājumus, kas rodas mūsdienu industriālās holdinga korporatīvās kultūras strukturēšanas procesā.

Pirmkārt, kā pārnest mātes uzņēmuma kultūru uz attālām filiālēm?

Otrkārt, kā izslēgt Negatīvā ietekme atsevišķi darbinieki par uzņēmuma kultūru kopumā?

Korporatīvā kultūra var būt gan pozitīva, gan negatīva. Tās kvalitāti var diagnosticēt, izmantojot monitoringu, kura laikā darbinieki novērtē sava uzņēmuma korporatīvo kultūru, izmantojot šādas definīcijas: drosmīgs, jauns, konservatīvs, stabils, garlaicīgs, pelēks utt. uzticams, jauns, drosmīgs runāt par korporatīvās kultūras pozitīvo tēlu; pelēks, ciets, garlaicīgs- par negatīvo. Apstākļi var veidoties tā, ka formālā korporatīvā kultūra būs negatīva, bet neformālā – pozitīva. Šajā gadījumā ir steidzami jāveic nopietni pasākumi: organizācijai draud nāve. Ja tas kļūst negatīvs neformālā kultūra(kas notiek daudz retāk), visi spēki ir jākoncentrē uz tādu pasākumu izstrādi, kas veicina tā sabrukumu un neformālā līdera likvidēšanu.

Kā minēts iepriekš, korporatīvā kultūra ir atkarīga ne tikai no ekonomikas nozares, kurā uzņēmums darbojas, bet arī no ražošanas veida. Piemēram, inovatīvu, zinātnisku komandu raksturo piekrišanas, veiksmes kultūra, bet ražotni, rūpnīcu - noteikumu kultūru.

Kā jau minēts iepriekš, šobrīd ir tradicionālas un novatoriskas komandas. Mēs saucam tradicionālu komandu, kas izveidota pirms daudziem gadiem noteiktā sociāli ekonomiskajā un sociāli psiholoģiskajā vidē, kas dzīvo saskaņā ar noteiktajiem noteikumiem "vadība krievu valodā, vadība padomju stilā". Mūsdienu vadītāji saskaras ar šādiem darba kolektīviem, kad lielas metropoles vai reģionālās saimniecības īpašnieks paplašina savu biznesu, pērkot rūpniecības uzņēmumus reģionos. Pēc veiksmīga darījuma pabeigšanas vadība, kurai ir vairākas vienības, grādiem, tai skaitā MBA, atklāj, ka gan jauniegūto organizāciju priekšnieki, gan citi darbinieki neizprot ne biznesa formas, ne metodes, ne tehnoloģijas mūsdienu apstākļos. Mēģinot izveidot darbu, aprakstīt un modelēt biznesa procesus, kas ir sevi pierādījuši mātes uzņēmumā, vadība sākas ar atestācijas procedūru.

Nākamā lielākā problēma ir mātes uzņēmuma un atsevišķas reģionālās apakšvienības kultūru sadursme. Līdzīgas situācijas rodas, piemēram, lielām korporācijām iegādājoties aktīvus, ražotnes dažādos valsts reģionos. Situāciju var sarežģīt tas, ka iegūtā struktūrvienība ilgu laiku pastāvēja kā patstāvīga ražotne, un tai izdevās attīstīt savu unikāla kultūra, īpašs sociāli psiholoģisks klimats. Tipiska šādu kultūru pazīme ir to darbinieku aizbildnība, kuri uzņēmumā strādā ilgu laiku. Sadursme starp veco nozares kultūru un jauno - mātesuzņēmumu - skaidri izpaužas, kad pēdējais mēģina izdomāt līmeni profesionālā apmācība personālu, veikt sertifikāciju, atbrīvoties no personāla balasta, palielināt darba ražīgumu.

Vērtējot personāla efektivitāti, personāla daļa saskaras ar atklātu noraidīšanu no jaunām darba formām, neslēptu visas procedūras sabotāžu: "Kāpēc tas ir vajadzīgs?", "Kas izdomāja šo apgrūtinājumu?" utt.

Secinājums: mātesuzņēmumu vadītājiem un speciālistiem jāatceras, ka viņi dzīvo un veic uzņēmējdarbību Krievijā. Un mūsu valstī, īpaši reģionos, kur rūpnieki tik ļoti vēlas, ir daudz nerakstītu likumu. Var, protams, ar visu stingrību izvērtēt profesionālajā līmenī galveno grāmatvedi, kuras tuvs radinieks ir vietējās pārvaldes vadītājs, atlaist neprasmīgo galveno grāmatvedi un pieaicināt speciālistu, kurš strādās pēc jaunām metodēm un tehnoloģijām, bet ... būs jāaizmirst par uzņēmējdarbību šajā reģionā. . Pašvaldības nepiedos “nepareizo” attieksmi pret savu radinieku un neļaus jaunajai komandai strādāt.

Šajā gadījumā ir skaidri jāformulē mērķi: nevis vērtēt, neatlaist bijušos darbiniekus, lai savestu savu komandu, bet gan izkratīt kolektīvu, definēt to sāpju punkti, iezīmē soļus tālākai attīstībai un liek speciālistiem pilnveidot savas prasmes.

Katram uzņēmumam ir jautājums par tās stratēģiju atbilstību organizācijā esošajai kultūrai. Lai atbildētu uz šo jautājumu, stratēģija ir jāsadala tās sastāvdaļās (uzdevumos), kas veido plašu stratēģisko darbību programmu. Ņemot vērā šos uzdevumus par analīzes pamatu, ieteicams tos aplūkot no divām pozīcijām:

katra uzdevuma nozīme šīs stratēģijas panākumiem;

saderība starp uzdevumu un korporatīvās kultūras aspektu, kas paredzēts tā nodrošināšanai.

G. Švarcs un S. Deiviss ierosināja veidot matricu, pamatojoties uz iepriekšminētajiem diviem mainīgajiem, demonstrējot izvēlētās stratēģijas pielietošanas riska pakāpi organizācijā izveidojušās kultūras kontekstā. Izmantojot šo pieeju, katrs uzdevums tiek novietots matricas laukā, izmantojot vadības pieredzi un intuīciju. Tas sniedz atbildi uz jautājumu, kā rīkoties, ja starp stratēģiju un kultūru rodas nopietna nesaderība.

Ir vairākas galvenās pieejas stratēģijas un kultūras nesaderības problēmas risināšanai organizācijā:

Ignorēta kultūra, kas nopietni traucē efektīvi īstenot izvēlēto stratēģiju;

Vadības sistēma pielāgojas organizācijā esošajai kultūrai. Tiek apzināti kultūras radītie šķēršļi pirms vēlamās stratēģijas īstenošanas, un tiek izstrādātas alternatīvas šo šķēršļu apiešanai, neveicot būtiskas izmaiņas pašā stratēģijā;

Tiek mēģināts mainīt kultūru tā, lai tā būtu piemērota izvēlētajai stratēģijai. Šī ir visgrūtākā pieeja, kas aizņem daudz laika un prasa ievērojamus resursus. Tomēr ir situācijas, kad tas var būt vienīgais veids, kā sasniegt uzņēmuma ilgtermiņa panākumus.

Pieredze holdinga OPTIMA INVEST korporatīvās kultūras veidošanā nav bez intereses. Tā apvieno vienlaikus vairākus uzņēmējdarbības veidus un tādus atšķirīgus kā celtniecība, nekustamo īpašumu pārvaldīšana, riska investīcijas inovācijās, naftas ķīmijas produktu ražošana utt. Katra organizācija ir miniatūra sabiedrība, tāpēc kultūrai, tas ir, subkultūrai, ir savas īpašības. Pat dažādām profesionālajām grupām (piemēram, finansistiem, juristiem vai mārketinga speciālistiem) atšķiras savs pasaules redzējums un izpratne par holdinga biznesa būtību.

Pastāvēja dažādu holdinga jomu subkultūru nesaderības draudi, kas var novest pie stratēģijas un kultūras nesaderības organizācijā. Tāpēc bija svarīgi izstrādāt vienotu korporatīvās kultūras stratēģiju, kas apvienotu visas uzņēmuma subkultūras, un pēc tam izmantot šo monolītu, lai izveidotu domubiedru komandu - nevis līdzīgi domājošie, bet tie, kas tiecas uz kopīgu mērķi.

Šeit nepieciešams efektīvi pārvaldīt korporatīvo kultūru (skat. 3.1. nodaļu).

Šķiet pareizi minēt piemēru par konkurētspējīgas korporatīvās kultūras veidošanos, kas atbilst pareizticības kanoniem. Kultūras veidošanas process organizācijā sastāv no vairākiem iteratīviem soļiem:

Problēmas formulēšana, "emisijas cenas" noteikšana;

Gala risinājuma apraksts;

Plāna izstrāde un īstenošana.

Pirmajā posmā uzņēmuma vadība noformulē sev nepieciešamo organizācijas kultūras īpašību sarakstu, kas atbilst pareizticības kanoniem, kas garantē tā konkurētspēju ilgtermiņā. Šeit ir daži no tiem:

Uzņēmuma mērķu un stratēģijas skaidrība, kas balstās uz mūžīgām pareizticīgo vērtībām un likumiem;

Darbinieku zināšanas un dalīšanās ar uzņēmuma mērķiem, stratēģiju un principiem;

Veselīgu garīgo, morālo un psiholoģisko klimatu kolektīvā;

Spēcīgas personiskās un profesionālās saiknes starp bijušajiem un esošajiem darbiniekiem utt.

Vadības uzvedības modelis (noteikts vairākos iekšējos standartos, kas atspoguļo personāla pieņemšanas, attīstības un atlaišanas, atalgojuma un lēmumu pieņemšanas noteikumus);

Nodaļu vadītāju un vadošo speciālistu uzvedības modelis (mārketinga un ražošanas vadības procesus, grupas iekšējās mijiedarbības un konfliktu risināšanas procesus regulējošie standarti);

"Organizācijas dzīves" modelis (darba grafiks, brīvdienu rīkošanas noteikumi, darbinieku neprofesionālo hobiju / spēju apzināšana un attīstīšana).

Plāna īstenošana notiek divos posmos. Pirmkārt- operatīvais - sastāv no skaidrojošu un izglītojošu pasākumu veikšanas ("apaļie galdi" ar garīgi pieredzējušu speciālistu piedalīšanos par profesionāliem un personiskiem jautājumiem, kopīgas pareizticīgo svētku sanāksmes, palīdzība pareizticīgo organizācijām, kurām tā nepieciešama, utt.).

Otrā fāze- stratēģisks. Organizācijas kultūras ilgtermiņa attīstības plāna galvenās sadaļas ir aktivitātes uzņēmuma un atsevišķu darbinieku garīgai novērtēšanai, profesionālai sabiedrībai skaidrojot uzņēmuma vadības nostāju (izdodot rakstus, pārrunājot uzņēmuma un uzņēmuma jautājumus. Pareizticīgo organizācijas kultūra publisko semināru, apaļo galdu laikā), līdzdalība Pareizticīgās Baznīcas dzīvē.

Šobrīd uzņēmums "N" attīstās diezgan veiksmīgi, aktīvi nodarbojas ar komerciālu un sabiedrisko darbību. Uzņēmuma pareizticīgā organizatoriskā kultūra labi iesakņojas reģionālajās filiālēs, atrod izpratni gandrīz visos administratīvās un ekonomiskās varas līmeņos.

Jurasovs, I. Vietējā korporatīvā kultūra // Uzņēmuma vadības žurnāls - 2006. - Nr. 5. - S. 51-55.

Naumovs, M. Organizācijas kultūra kā ilgtermiņa konkurētspējas faktors // Uzņēmuma vadības žurnāls - 2002. - №7. - 69. lpp.

Iepriekšējais

Jēdziens "korporatīvā kultūra" attīstīto valstu praksē ienāca 20. gadsimta 20. gados, kad radās nepieciešamība veidot attiecības lielo uzņēmumu ietvaros.

Korporatīvās kultūras veidošana ietver tādu darba, sociālo, sadzīves, psiholoģisko un citu apstākļu radīšanu organizācijas personālam, kurā viņš justos ērti.

Veido korporatīvo kultūru, kā likums, formāls vadītājs (uzņēmuma vadītājs), bet tā runasvīri ir viss uzņēmuma personāls. Korporatīvās kultūras veidošanas un attīstības darba organizatori parasti ir personāla vadības speciālisti kopā ar sabiedrisko attiecību speciālistiem.

Ir daudz pieeju korporatīvās kultūras veidošanai. Tātad F. Heriss un R. Morans ierosināja apsvērt korporatīvo kultūru, pamatojoties uz desmit pazīmēm:

• 1. Sevis un savas vietas apzināšanās organizācijā.
• 2. Sakaru sistēma un saziņas valoda.
• 3. Izskats, apģērbs un prezentācija darbā.
• 4. Ko un kā cilvēki ēd, paradumi un tradīcijas šajā jomā.
• 5. Laika apzināšanās, attieksme pret to un tā izlietojumu.
• 6. Attiecības starp cilvēkiem.
• 7. Vērtības un normas.
• 8. Ticība kaut kam un attieksme vai attieksme pret kaut ko.
• 9. Darbinieku attīstības un mācīšanās process.
• 10. Darba tikums un motivācija.

Korporatīvo kultūru- viens no efektīvākajiem darbinieku piesaistes un motivēšanas līdzekļiem. Tiklīdz cilvēks apmierina pirmā līmeņa (“tīri materiālās”) vajadzības, viņam rodas cita veida vajadzības: cienīga amata iegūšanā komandā, atzinība, pašrealizācija utt. Un šeit priekšplānā izvirzās korporatīvā kultūra, kuras viena no būtiskām funkcijām ir atbalstīt katru komandas dalībnieku, atklājot viņa individualitāti un talantus.

Korporatīvajai kultūrai ir sava klasifikācija (8.4. att.). Katra organizācija mēdz noteikta veida korporatīvo kultūru.

Rīsi. 8.4.

Korporatīvās kultūras iezīmes bieži nosaka darbības joma. Piemēram, finanšu sektorā tas ir noteiktāks, stingrāks, darbinieku uzvedība ir skaidri noteikta, komunikācijas stils ir formālāks. Korporatīvā kultūra tirdzniecības jomā bieži ir ļoti daudzveidīga, atšķirīga; parasti tas ir mazāk noteikts, pieļauj vairāk variāciju uzvedībā, komunikācijā, komunikācijas stils ir mazāk formāls, demokrātiskāks; enerģija, sabiedriskums, sabiedriskums ir apsveicami.

Viens no būtiskiem korporatīvās kultūras elementiem ir attieksme pret jaunpienācējiem, jaunpienācēju pielāgošanās pašai korporatīvajai kultūrai. Ieviešana tajā bieži ir sarežģīts un sāpīgs process. Ir nepieciešams ne tikai izprast visus smalkumus, bet arī uzņemt tos sevī. Pielāgošanās korporatīvajai kultūrai ir viens no grūtākajiem brīžiem jaunajiem darbiniekiem. Atsevišķos uzņēmumos īpaši tiek rīkotas adaptācijas apmācības un citi pasākumi, kas vērsti uz jaunpienācēju adaptāciju.

Korporatīvās kultūras struktūra ir parādīta attēlā. 8.5.

Apsvērsim katru struktūras elementu sīkāk.

Jebkura uzņēmuma misija - tas ir tās sociālais mērķis, tas ir, ko sabiedrība sagaida no šīs organizācijas darbības, un tā sagaida jebkuras savas vajadzības apmierināšanu. Taču, papildus ārējam mērķim, jebkurai organizācijai ir arī iekšējs mērķis – to savas darbības rezultātā vēlas iegūt šīs organizācijas dalībnieki.

Precīzi definēta misija palīdz sasniegt vismaz trīs pārvaldības mērķus.

Rīsi. 8.5.

• 1. Misija liek vadībai sistemātiski iesaistīties visaptverošā stipro pušu analīzē un vājās puses organizāciju un tās konkurentus, apzinot iespējas un draudus un, pamatojoties uz to, uzlabot savu darbību kopējo efektivitāti.
• 2. Misija, kuru zina un dala organizācijas darbinieki, veicina cilvēku labāku integrāciju vienotā veselumā, paaugstinot personāla apņemšanās un motivācijas līmeni un labāku mijiedarbību starp vadītājiem un padotajiem dažādos līmeņos.
• 3. Precīzi definēta misija veicina labvēlīga organizācijas tēla veidošanos patērētāju, piegādātāju, biznesa partneru un investoru acīs.

Dažādas organizācijas pieiet savai misijai dažādos veidos. Dažos gadījumos misijas formulējumi ir saīsināti, citos gadījumos tie ir diezgan detalizēti un strukturēti. Jūs varat formulēt misiju, atbildot uz šādiem jautājumiem: kāds ir mūsu organizācijas galvenais mērķis? ko mēs vēlamies sasniegt? kāpēc mēs ienācām tirgū? Piemēram:

• 1) Ford Motor Company misija ir nepārtraukti uzlabot mūsu produktus un pakalpojumus, lai tie atbilstu mūsu klientu vajadzībām, kas ļauj mūsu biznesam uzplaukt un nodrošināt augstus ienākumus mūsu akcionāriem, mūsu biznesa īpašniekiem;
• 2) "Aptiekas 36.6" misija ir nest cilvēkiem veselību un skaistumu;
• 3) AS "Giprosvyaz SPb" misiju nosaka tās galvenie mērķi un uzdevumi, kas atspoguļoti AS "Giprosvyaz SPb" Attīstības koncepcijā, ko apstiprinājusi direktoru padome.

Vērtības - stabili uzskati par priekšroka vienam priekšstatam attiecībā pret otru. Vērtības vienmēr ietver izvēli, un katrs uzņēmums veido savu prioritāšu hierarhiju noteiktam darbības periodam. Piemēram, korporācija "Perspektīva" - uzticamība, profesionalitāte, veiksme, atvērtība, palīdzība. Apgāds "Abak-Press" - ētika un atbildība; esam pārliecināti, ka nākotne pieder godīgiem uzņēmumiem; komanda.

Vērtības nosaka gan uzvedības stilus, gan komunikācijas stilus ar kolēģiem un klientiem, motivācijas līmeni, aktivitāti utt.

Korporatīvā ētika ir korporatīvās kultūras neatņemama sastāvdaļa. Korporatīvās ētikas kodekss ir būtisks faktors korporatīvās kultūras attīstībā. Kodekss var nodot uzņēmuma vērtības visiem darbiniekiem, regulēt darbinieku uzvedību sarežģītās profesionāli ētiskās situācijās, orientēt darbiniekus uz kopējiem korporatīvajiem mērķiem un tādējādi uzlabot korporatīvo identitāti.

Organizācijas iezīmes un darba apstākļi paust vadības un padoto kultūru un profesionalitāti, kā arī noteiktu kolektīva briedumu. Pieredze rāda, ka līdera personībai šeit ir izšķiroša loma, atstājot unikālu nospiedumu uz stilu, vadības kultūru, darbības veidu, darba apstākļiem, tā ritmu, uzdevumu sadali un izpildes kontroli.

Iekšējās komunikācijas kultūra sastāv no šādiem elementiem:

• 1) tikšanās, tikšanās, tikšanās ar vadītāju, kas ir tiešas komunikācijas un informācijas nodošanas veids;
• 2) informatīvie stendi un korporatīvie izdevumi, kas informē liels skaits darbiniekiem, partneriem un klientiem. Korporatīvās publikācijas (žurnālus, avīzes, biļetenus) var adresēt tikai darbiniekiem, tikai klientiem vai abiem;
• 3) korporatīvās brīvdienas - svinīga veterānu, rekordlīmeni sasniegušo darbinieku apbalvošana, uzņēmuma dzimšanas diena, iesvētīšanas ceremonijas u.c. Šādi pasākumi nostiprina normas un vērtības, kuras veido uzņēmuma vadība. Piemēram, rūpnīcā "Rostselmash" katru gadu notiek konkurss "Labākais profesijā", kurā pastāvīgi tiek iesaistīti vairāk nekā 1,5 tūkstoši rūpnīcas darbinieku. Ražošanas konkursi, pēc uzņēmuma domām, ir Rostselmash korporatīvās kultūras neatņemama sastāvdaļa.

Jebkuras aktivitātes, kas vērstas uz darbinieku attīstību (apmācības, atpūta, brīvdienas) ietekmē uzņēmuma korporatīvo kultūru. Biznesa spēle ļauj sasniegt plašu mērķu klāstu:

• - konsolidācija, kohēzija;
• – identitāte (piederība);
• - apzināšanās;
• – iesaistīšanās lēmumu pieņemšanā;
• – kolektīvās pašapziņas veidošanās.

Biznesa spēļu rezultāti ir:

• - apzināšanās;
• - radošs;
• - komunikācija;
• – mijiedarbības prasmes;
• - pieredze kopīgas aktivitātes;
• - radīšana psiholoģiskais klimats;
• – kopīgs redzējums;
• - uzņēmuma mērķu izpratne;
• - atpūta.

Visi šie elementi ir instrumenti uzņēmuma korporatīvās kultūras attīstībai. Kā piemēru apsveriet metodi biznesa spēle"Uzņēmuma darbības optimizācija".

Biznesa spēles mērķis ir realizēt uzņēmuma jauno darbinieku radošo potenciālu, paplašināt redzējumu par uzņēmuma darbu, vairot iesaistes sajūtu tā darbībā, attīstīt vadības un līderības prasmes.

Mērķis: apzināt neefektīvus procesus uzņēmuma darbībā un izstrādāt plānus šo procesu optimizēšanai.

Spēļu plānošanas shēma:

Ievads. Prezentācija, ievads.

I posms - iegremdēšana. Uzņēmuma darbības sistēmas analīze, funkcionālo attiecību shēmas ar ārējām sistēmām, visu mijiedarbības procesu aktualizēšana, darbības galveno aspektu noteikšana, uzņēmuma darbības izvērtēšana dažādās plaknēs.

II posms - diagnoze. Optimizējamo procesu identificēšana, to grupēšana pa jomām.

Ītans III - dizains. Uzņēmuma darbības optimizācijas stratēģijas izstrāde izvēlētajās jomās.

IV posms – īstenošana. Trešajā posmā izstrādātās stratēģijas īstenošanas plānu sagatavošana.

V posms - prezentācija. Projektu aizsardzība un apspriešana, to ekspertīze.

Sociāli psiholoģiskā kultūra nosaka starppersonu un grupu attiecību stāvokli uzņēmumā un sastāv no:

• 1. No sociāli psiholoģiskā klimata, kas raksturo vadības stilu un darbinieku attiecības, personāla iesaistes līmeni uzņēmuma darbībā un apmierinātības ar to pakāpi, spēju risināt konfliktus, spēju uzticēties padotajiem, vadībai un partneriem. .
• 2. Personāla motivācijas un stimulēšanas sistēmas, kas ietver ekonomisko, sociālo un morālo veidu kopumu profesionālās darbības attīstībai.

Sociāli psiholoģiskais klimats - komandas sociāli psiholoģiskais stāvoklis, cilvēku kopīgās darbības rezultāts, viņu starppersonu attiecības, ko nosaka ne tik daudz objektīvi apstākļi, cik cilvēku subjektīvā vajadzība pēc komunikācijas un tās apmierināšanas. Citiem vārdiem sakot, uzņēmuma sociāli psiholoģisko klimatu var uzskatīt par organizācijas dalībnieku apmierinātību vai neapmierinātību ar starppersonu attiecībām, kas izpaužas kā komandas noskaņojums un viedoklis, dzīves apstākļu un darba novērtējums. darbinieki komandā. Ir svarīgi ņemt vērā faktorus, kas nosaka komandas sociāli psiholoģisko klimatu: sociāli demogrāfisko īpašību līdzība vai atšķirība; vērtību orientāciju un sociālo attieksmju sistēmas; mijiedarbojošo darbinieku psiholoģiskās iezīmes; darba apstākļi; grupu kultūra utt.

Organizācijā darbojošos tradīciju, formālo un neformālo noteikumu analīzei galvenokārt jābūt vērstai uz to, kā tie ietekmē personāla darba uzvedību un cik lielā mērā atbalsta vadības izstrādāto organizācijas attīstības stratēģiju.

informācijas dizains (korporatīvais stils) ietver zīmju izstrādi, proti, pilnvērtīgu grafisko, vizuālo, verbālo, skaņas un citu organizācijas simbolu zīmju sistēmu. Pirmkārt, tas ir nosaukums un tā saīsinājums. Vēlams to īsums un eifonija. Korporatīvās identitātes elementi ir: emblēma, preču zīme, korporatīvās krāsas, sauklis.

Emblēma organizācijas (logotipu) var noformēt gan uz gleznojuma simbola (pievilcīgs dzīvnieks, augs, ēka, arhitektūras vai ainavas siluets, figūriņa, profils u.c.), gan uz īpaši izgatavotas saīsinājuma rakstības pamata. .

Preču zīme ir pienācīgi apstiprināts oriģināls grafiskais attēls, kas ir zīmola nosaukums, uzņēmuma logotips vai produkta zīmols. Preču zīmes lomu var pildīt logotips vai saīsinājums. Taču preču zīmi, kas nesatur burtus, nevar saukt par logotipu.

Korporatīvās krāsas reģistrēts, kā likums, kopā ar logotipu un preču zīmi. Izmantojiet ne vairāk kā trīs krāsas, lai izvairītos no raibuma.

Jāņem vērā dizaina dizains, kas ietver pārdomātu iekšējo telpu, darba vietu, uzņemšanas zonu dizainu. Runa nav tikai par interjeru, mēbelēm, aprīkojumu un biroja aprīkojumu. Ir svarīgi, piemēram, lai apmeklētājs vai iesācējs strādnieks varētu viegli orientēties interjerā. Tāpēc ļoti noderīgi ir pārdomāt zīmju sistēmu, ar kuras palīdzību bija viegli orientēties gaiteņos un telpās.

Krievijas uzņēmumos viņi ir kļuvuši nopietnāki par to, kā izskatās viņu darbinieki. Jēdziens "ģērbšanās kods" pēdējo desmit gadu laikā ir stingri ienācis krievu valodā. Apģērba kods attiecas uz izskata prasībām, ko administrācija uzliek uzņēmuma darbiniekiem. Izskats un apģērbs darbā vairs nav darbinieku personīga lieta. Katram darbiniekam ir jāņem vērā ne tikai personīgais komforts, bet arī uzņēmuma reputācija.

Vienveidīgs formas tērps atstāj ļoti labu iespaidu. Tas parāda gan uzņēmuma dzīvotspēju, gan visas komandas organizētību un gudrību. Uniformas palīdz atšķirt darbiniekus no apmeklētājiem.

Labi izlasītas nozīmītes ar to nēsātāju vārdiem un amatiem atvieglo klientiem sazināties ar nepazīstamiem darbiniekiem.

Korporatīvā kultūra ir uzņēmuma kolektīva izstrādātu un atzītu sociālo normu, attieksmju, orientāciju, uzvedības stereotipu, uzskatu, paražu komplekss, kas liek cilvēkam vai grupai noteiktās situācijās uzvesties noteiktā veidā. Uzņēmuma korporatīvā kultūra ir jādokumentē.

Katrs uzņēmums definē savus uzdevumus, kuru veikšanai plāno izmantot tādu instrumentu kā Korporatīvās kultūras noteikumi.

Piemēram, OJSC MGTS kopš 2008. gada stājās spēkā "Darbinieku korporatīvās ētikas kodekss". Dokumentu izstrādāja Cilvēkresursu departaments, un tam ir šāda struktūra:

• 1. Korporatīvās uzvedības ētiskie standarti attiecībās ar klientiem un biznesa partneriem.
• 2. Iekšējās komunikācijas ētikas standarti.
• 3. OAO MGTS interešu aizsardzība.
• 4. Korporatīvā lietišķā etiķete.
• 5. Atbilstība kodeksam.

Bet nosacījuma izveide, protams, neaprobežojas tikai ar dokumenta teksta uzrakstīšanu. Šādu dokumentu noformēšanā ir sava specifika: nav iespējams uzspiest Korporatīvās kultūras noteikumu izpildi. Tāpēc, lai tas patiešām darbotos pat tā tapšanas stadijā, ir jāparedz procedūras, kas, ja iespējams, iekļauj visus organizācijas darbiniekus dokumenta izstrādes procesā. Tikai tad, ja katrs darbinieks akceptēs Korporatīvās kultūras regulu, tā tiks reāli īstenota.

Šajā rakstā jūs izlasīsit

• Kas ir korporatīvā kultūra
• Korporatīvās kultūras veidošanas noteikumi
• Kā nodot uzņēmuma vērtības padotajiem
• Kāpēc esprit de corps mirst

Daudzi uzņēmēji saskārās ar situāciju, kad, iegādājoties ienesīgs bizness, viņi ieguldīja lielus līdzekļus uzņēmumā un plānoja gūt stabilus ienākumus, taču gandrīz visi darbinieki nolēma aiziet un pameta uzņēmumu. Šķiet, ka viņiem ir nodrošināta motivācijas pakete un labs atalgojums, taču viņu lēmums nemainās. Neskatoties uz visu savu paradoksālo raksturu, šādas situācijas ir diezgan reālas - ko apstiprinās Euroset pieredze. Uzņēmums iegādājās sakaru salonu tīklu "PSRS" - un viss šķita ideāli. Galu galā, pirms tīkls nedarbojās nevainojami, problēmām nevajadzētu būt. Taču praksē viss bija pavisam savādāk – darbinieki tika informēti par izredzēm strādāt kādā no Eiropas tirgus līderiem, solīja stabilu atalgojumu, karjeru un pašreizējās motivācijas programmas. Bet joprojām saskaras ar nopietnu darbinieku neuzticību. Rezultātā no 250 darbiniekiem 2 nedēļu laikā aizgāja aptuveni 230.

Lai izvairītos no nopietna darbinieku trūkuma, Euroset vadībai tas bija jādara steidzami pārcelt vairāk nekā 200 cilvēku uz Voroņežu darbam tīkla filiālē. Pagāja aptuveni 3 mēneši, līdz situācija stabilizējās. Šīs situācijas iemesls ir krasās izmaiņas korporatīvajā kultūrā /

Kad nepieciešams formalizēt uzņēmuma korporatīvo kultūru

Ja korporatīvās kultūras veidošanās sākotnēji tika veidota pēc neformāla principa (no kategorijas “dari, kā es daru”), tad ar laiku, uzņēmumam paplašinoties, tā iedragās. Parādās jauni darbinieki, tāpēc vadītājs vairs nevar visus ietekmēt ar personīgo piemēru. Režisora ​​personiskā piemēra vietā parādās dažādi nerakstīti likumi, stāsti, korporatīvās tradīcijas un anekdotes. Šajā periodā ir nepieciešams formalizēt korporatīvo kultūru.

Praktizētājs stāsta Aleksandrs Rezņiks, Uzņēmumam attīstoties, rodas nepieciešamība strukturēt visus korporatīvos procesus, tai skaitā personāla vadību. Augstākajiem vadītājiem un personāla speciālistiem vajadzētu palīdzēt izpilddirektoram šajā jautājumā. Līderim ir jāveido šāda vadības komanda ar iedvesmu darbam un izvirzot stratēģiskus mērķus. AT attīstošs uzņēmums Ir jābūt lielākai distancei starp vadību un darbiniekiem. Protams, visgrūtāk šādām pārmaiņām pakļauties ilggadējiem darbiniekiem – viens kolēģis kļūst par priekšnieku, otrs paliek par padoto. Veco darbinieku vidū var būt neapmierinātība, bet jaunie darbinieki ātri pieņem iedibinātos spēles noteikumus, saglabājot doto distanci. Un vecā, iedibinātā kultūra tiek iznīcināta. Komandā ir vecas un jaunas komandas – izpilddirektoram jāizvēlas, ar kuru no grupām strādāt, vai arī jāveic nepieciešamie pasākumi, lai tās apvienotu. Komandas saliedēšana ļaus gūt tikai vienus vārtus. Izpilddirektoram šis mērķis būs jāizveido un jāpaziņo saviem darbiniekiem.

Aleksandrs Verenkovs, CJSC BDO Unicon ģenerāldirektora vietnieks, Maskava Tiek uzskatīts, ka spēcīgākā vērtību sistēma balstās uz līderību. Galu galā šāda sistēma apvieno uzticamību, redzamību un administratīvo atbalstu. Galvenais aspekts pozitīvas sociāli psiholoģiskās atmosfēras veidošanā ir līdera loma. Bet vai šāda sistēma nākotnē spēs pārveidoties un attīstīties nozares straujās izaugsmes apstākļos? Maz ticams. Mūsu praksē bija situācija, kad daudzi darbinieki sāka pamest organizāciju ar izcilu korporatīvo kultūru. Biežā ārzemju partneru maiņa viņiem vienkārši nederēja - katrs ātri daudz iznīcināja, bet vienkārši nebija laika izveidot jaunus.

No kādiem pasākumiem būtu jāatsakās korporatīvās kultūras veidošanā

1. Administratīvā kontrole. Līdz ar naudas sodu sistēmas ieviešanu, darbinieku kontroli un citiem biedējošiem pasākumiem. Tā rezultātā bizness ir balstīts uz noteiktiem kondicionēti refleksi, galvenā vieta atvēlēta varas kultam. Ar visu minimālo birokrātiju šī pieeja lēmumu pieņemšanā ietver daudzus emocionalitātes un subjektivitātes faktorus. Parasti problēma ir nepietiekama vidējā līmeņa vadītāju sagatavotība, liela kadru mainība un patvaļīga vadītāju iecelšana. Šādu uzņēmumu darbā bieži dzirdami izteikumi par neformālām vērtībām un kolektīvismu. Faktiski vērtībām uzņēmumā ir raksturīgs subjektīvisms, kas katru reizi tiek interpretēts visērtākajā veidā. Visi mēģinājumi veidot korporatīvo kultūru ir neveiksmīgi. Interesanti, ka centra vājināšanās noved pie destruktīvām sekām uzņēmumam – tiek traucēta normāla sistēmas darbība. Jauna spēka centra meklējumi rezultātus nenes. Notiek uzņēmuma stagnācija vai iznīcināšana, vai arī ir nopietnas sekas atgūšanās no krīzes.
2. To darbinieku iecelšana, kuri ir atbildīgi par korporatīvās kultūras veidošanu un integrāciju. Bieži tiek veidotas veselas nodaļas, kuru darbinieki sāk skaidri definēt jēdzienu "korporatīvā kultūra", attīstot tā principus. Izstrādātie korporatīvās kultūras principi ir norādīti oficiālajos dokumentos. Taču šādu pasākumu īstenošana saskaras ar nopietniem šķēršļiem. Ar nepietiekamu izpratni par šo tēmu, darbinieku pasākumi aprobežojas ar pseidokultūras veidošanu, kuru kolektīvs pilnībā nepieņems. Pēc kāda laika jums vienkārši ir pilnībā jāsamazina vai jāpārstrukturē šis bizness, un ideja par korporatīvās kultūras veidošanu tiek atmesta uz ilgu laiku.
3. Ārējo speciālistu piesaiste, kas pieņems lēmumu iekšējās problēmas kompānijas. Apzinoties korporatīvās kultūras trūkumus, bet nesaprotot, kā tos kompensēt, izpilddirektors sāk piesaistīt ārējos konsultantus. Bet pat liels ideologs nespēs izveidot ideālu korporatīvo kultūru. Galu galā tā veidos savus principus uz savām idejām, kas var radikāli atšķirties no izpilddirektora viedokļa. Misijas vai ideoloģijas veidošanā pieļauto kļūdu labošana izrādās diezgan ilgstošs un grūts process ar ne vienmēr paredzamu rezultātu.

Runā izpilddirektors

Aleksandrs Rezņiks, Trial Market LLC ģenerāldirektors, Maskava

Izmaiņas korporatīvās kultūras veidošanā ir diezgan delikāts uzdevums, kuram nepieciešams personāla speciālists. Nevar tikai iecelt atbildīgo par korporatīvās kultūras veidošanu, vienkārši priekšnieks un domu vadītājs nevar būt viens un tas pats jēdziens. Vadošā loma jāuzliek uz augstākā līmeņa vadītāja pleciem, kurš spēs "uzlādēt" savus padotos. Šis uzdevums nav tikai administrators. Viņam jābūt integratoram attiecībās un uzņēmējam garā. Šo lomu uzņēmuma dibināšanas stadijā uzņemas īpašnieks. Nākotnē to var izdarīt izpilddirektors, kuram ir kopīgas uzņēmuma īpašnieka vērtības.

Kā ģenerāldirektors uzskatu par nepieciešamu novērtēt mikroklimatu kolektīvā. Ja uzņēmumā strādā 100-200 darbinieku, tie visi paliek redzeslokā – būs pamanāmas cilvēku saskarsmes īpatnības, viņu konflikti, kurā viņi klausās. Lai ar personālu izmantotu formalizētus rīkus, uzņēmumam ir jāsasniedz noteikts līmenis. Mūsu uzņēmumā strādā vismaz 100 darbinieku. Lai gan šis skaitlis ir individuāls, tas ir atkarīgs no uzņēmuma. Manuprāt, dažos uzņēmumos jau ar 20 darbiniekiem valstī tiek prasīta skaidra visa definīcija. Galvenais nosacījums ir uzņēmējdarbības gara saglabāšana uzņēmumā.

Rezumējot, varu runāt par uzņēmuma korporatīvās kultūras attīstību katrā posmā pēc saviem likumiem. Ar lielāku uzņēmumu vajadzētu būt vairāk formalizētam un strukturētākam darbam ar to.

Korporatīvās kultūras veidošana organizācijā soli pa solim

Izpilddirektora loma korporatīvās kultūras veidošanā

Uzņēmuma ģenerāldirektoram un dibinātājiem vajadzētu darboties kā ideologam un korporatīvās kultūras nesējam. Manuprāt, šāds korporatīvās kultūras veidošanas un korporatīvā gara uzturēšanas veids ir visefektīvākais un dabiskākais.

Korporatīvās kultūras veidošanas pamatprincipi

Brīvība. Katram cilvēkam ir sapņi par brīvību un patiesības meklējumiem. Taču ar augstāku zināšanu līmeni, jo vairāk cilvēks no viņiem būs atkarīgs. Kad tu iegūsti vairāk brīvības, tās pakāpe dzīvē tikai samazinās. Šis paradokss kļuva par pamatu pirmajam korporatīvās kultūras veidošanas principam. Ar lielāku brīvības sajūtu uzņēmumā, jo uzticīgāks viņš būs kolektīva principiem.

Taisnīgums. Korporatīvā kultūra ir izveidota, lai apvienotu cilvēku kopienu. Viņu personīgo brīvību ierobežo uzņēmuma kopējās vērtības un mērķi. Tomēr šim ierobežojumam nevajadzētu pārkāpt robežu, kuru pārvarot parādās brīvības trūkuma sajūta. Šāda tik tikko manāma robeža tiek uzskatīta par netaisnību.

Korporatīvās kultūras pamatā ir ne tikai taisnīgums un brīvība, bet arī citas universālas garīgās vērtības, kas ir nepieciešamas cilvēkam sabiedrībā.

Korporatīvās kultūras veidošanas polārie principi

Duglasa Makgregora darbā ir atzīmēti 2 galvenie principi, uz kuriem balstās vadības teorija:

1. Visi cilvēki pēc definīcijas ir zagļi, slinki un bez izpildvaras. Tāpēc viņiem ir nepieciešama absolūta kontrole. Korporatīvās kultūras veidošana šajā gadījumā tiek veikta pēc burkānu un nūju principiem.
2. Cilvēks ir racionāla būtne. Par iemiesojumu labākās īpašības personai ir jānodrošina piemēroti apstākļi, kas to veicina.

Šie divi principi nosaka galējos polus, un patiesība vienmēr ir paslēpta vidū.

Praktizētājs stāsta Ņina Ļitvinova, Mūsu uzņēmuma korporatīvās kultūras pamatā ir princips "profesionalitāte it visā". Šis noteikums ir kļuvis par uzņēmuma kredo, apvienojot visus darbiniekus. Uzņēmuma darbā svarīga korporatīvās kultūras sastāvdaļa ir attieksme pret darbiniekiem. Tiek nodrošinātas investīcijas personāla attīstībā. Iespējams, mūsu uzņēmums būs pirmais, kas piedāvās iespēju ieviest katram darbiniekam. Veiksmīgai uzņēmuma darbībai ir svarīgi, lai korporatīvās vērtības pilnībā pieņemtu visa komanda. Bija situācijas, kad no darbiniekiem nolemts šķirties tikai uzņēmuma korporatīvās kultūras normu neievērošanas dēļ.

Aleksandrs Verenkovs, CJSC BDO Unicon ģenerāldirektora vietnieks, Maskava Korporatīvā kultūra var būt balstīta uz individuālisma principu – ņemot vērā uzņēmuma darbinieku individuālās īpašības. Mūsdienu bizness ir individuālisma ziedu laikos, tāpēc izpilddirektoram ir jāsaprot cilvēka psiholoģija. Tikai indivīdi var izveidot īstu komandu, tāpēc ir svarīgi cienīt un novērtēt savus darbiniekus. Tajā pašā laikā, ja iespējams, labāk ir atbrīvoties no nolaidīgiem darbiniekiem, kuri nav pelnījuši cieņu. Mūsdienu biznesa dinamisma apstākļos pāraudzināšanai laika praktiski nav. Darbinieki ir jāmotivē. Dažkārt tiek pausts viedoklis, ka patriotisms uzņēmumā ieaudzina slavens zīmols, bet tas izrādās nepareizi. Kopīgs korporatīvais gars veidosies un nostiprināsies, kad tiks saprasti visas komandas sasniegtie rezultāti.

Aleksandrs Rezņiks, Trial Market LLC ģenerāldirektors, Maskava Strādājot pie korporatīvās kultūras, liela nozīme ir pareiza mikroklimata veidošanai. Cilvēkiem ir jābūt vēlmei strādāt organizācijā, lepnumam par savu darbu un komforta sajūtai. Apmierinātība ar darbu izpaužas kā lojalitāte uzņēmumam, neskatoties uz citu darba vietu, un prieks doties uz darbu un pildīt uzdevumus. Kamēr mikroklimats kolektīvā cilvēkam ir svarīgs faktors, viņš paliks uzņēmumā. Kad prioritāte tiek piešķirta citiem faktoriem (tostarp sociālajam statusam vai algai), tiek meklēti citi priekšlikumi. Korporatīvajā kultūrā liela nozīme ir darbinieku savstarpējai sapratnei. Regulāru konfliktu un vienošanās trūkuma apstākļos ir grūti paļauties uz panākumiem.

Kā uzņēmuma veids ietekmē korporatīvo kultūru?

Veidojot korporatīvās vērtības, ir jāņem vērā uzņēmumu darbības veids. Jo īpaši pakalpojumu tirgū attieksmei pret cilvēkiem ir būtiska nozīme. Ir svarīgi iekļaut sirsnīgu mīlestību pret klientiem. Tikai šajā gadījumā klients var pa īstam iemīlēties uzņēmumā, lai regulāri pieteiktos tā pakalpojumiem. Uzņēmumos pakalpojumu tirgū vajadzētu valdīt radošuma, savstarpējas cieņas un iniciatīvas gaisotnei. Lai saglabātu šo stāvokli, ir nepieciešami postulāti, kas fiksēs uzņēmuma vērtības. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, jums jāpārliecinās, ka viņiem ir līdzīgas vērtības.

Ražošanas organizāciju darbiniekiem vissvarīgākā ir stabilitāte. Šīs prioritātes iemesls ir tas, ka ražošanā personāls ir orientēts, pirmkārt, uz procesiem. Un stabilitāte kļūst par galveno veiksmes faktoru.

Uzņēmumi tirgus segmentā ar ievērojamu konkurenci gūs labumu no apvienošanās, saskaroties ar ārējiem draudiem. Jo īpaši ir iespējams saliedēt darbiniekus pret konkurentu, kopīga mērķa vārdā kļūstot par īstu labi koordinētu komandu.

Kā panākt, lai korporatīvā kultūra darbotos uzņēmuma labā

Lai korporatīvā kultūra darbotos, ir jāmaina tās galvenie principi. Šis nosacījums ir ārkārtīgi svarīgs lielām organizācijām. Pārvērtības parādās pastāvīga kontakta starp vadītājiem un darbiniekiem rezultātā neformālo komunikācijas apstākļu dēļ. Ja jūtat konsekventu, godīgu korporatīvās kultūras principu ieviešanu, kad rīcība atbilst vārdiem, varat paļauties uz šādu pārmaiņu panākumiem. Priekšā ir patiešām rūpīgs darbs, taču rezultāts pilnībā attaisno šādus pasākumus.

Korporatīvās kultūras piemēri Japānā, ASV un Krievijā Japāna un Amerikas Savienotās Valstis: Korporatīvā apmācība iesācējiem, lai palīdzētu viņiem izprast darbplūsmu. Korporatīvās kultūras vērtību, noteikumu un saukļu izvietošana dažādos vēstījumos, brošūrās, stendos, mediju lapās. Uzņēmuma vadība regulāri rīko uzrunas, kuru laikā detalizēti apsver organizācijas korporatīvās vērtības, noteikumus un mērķus. Darbinieku iedvesmošanas paņēmieni darbam - caur labāko darbinieku veikumu, mērķu izcelšana komandas priekšā, himnas dziedāšana utt. Krievija: Federālo svētku svinēšana - uzņēmuma birojā vai restorānā. Korporatīvās himnas dziedāšana. Sporta pasākumu rīkošana. Kopīgi braucieni. Videoklipi, kas veltīti darbinieku vaļaspriekiem. Kopīgas brīvā laika aktivitātes – tostarp boulings, medības, kērlings u.c. Īpašas tradīcijas uzņēmumā – piemēram, skitu rīkošana par godu organizācijas dzimšanas dienai. Pamatojoties uz grāmatas materiāliem: Samoukina N. Efektīva personāla motivēšana ar minimālām finansiālām izmaksām. M.: Veršina

Praktizētājs stāsta

Ņina Ļitvinova, Cilvēkresursu departamenta direktors, Arpikom, Maskava

Apmācība var būt viens no efektīviem korporatīvās kultūras veidošanas līdzekļiem. Galvenā prasība ir, lai darbinieks, kurš ir saņēmis šīs zināšanas, varētu tās izmantot praksē. Kā jau esmu atzīmējis, korporatīvās kultūras pamatā mūsu uzņēmumā ir profesionalitāte. Lai īstenotu šo principu, aptuveni pirms gada uzsākām Ģenerālmenedžera apmācības programmu. Programmu īsteno ģenerālmenedžeris, mērķis ir apmācīt darbiniekus lepoties ar savu profesiju. Kā rīku mēs izmantojam informācijas lapas, korporatīvo avīzi, korporatīvo pasākumu rīkošanu utt.

Runā izpilddirektors

Aleksandrs Rezņiks, Trial Market LLC ģenerāldirektors, Maskava

Visefektīvākais (lai gan ne vienmēr vienkāršs) veids, kā uzņēmumā veidot jaunus noteikumus, ir jaunu darbinieku uzaicināšana. Tā kā visi jaunie darbinieki parasti ievēro noteiktās prasības. Pats savā praksē esmu redzējis daudz līdzīgus piemērus - darbinieks, kurš nebija apmierināts ar noteiktām procedūrām, pamet uzņēmumu, un viņa vietā tiek pieņemts jauns darbinieks, kurš ir gatavs ievērot šos standartus. Iemesls tam, ka viņš nav spiests pretoties jaunajai korporatīvajai kultūrai, bet uzreiz kļūst par vienu no organizācijas pamatelementiem. Sākotnēji ir nepieciešams pieņemt darbā darbiniekus, kuri atbilst pašreizējās korporatīvās kultūras nosacījumiem.

Izplatot korporatīvo kultūru attālās nodaļās, būs jāņem vērā 3 faktori:

1. Publiskās pamatvērtības un ideoloģija.
2. Galvenajiem filiāles darbiniekiem regulāri jāapmeklē galvenais birojs, lai absorbētu tā enerģiju. Galu galā viņiem ir uzticēta kopējas korporatīvās kultūras ieviešanas aģentu loma filiāles darbā.
3. Korporatīvie principi jāformalizē (aprakstīti dokumentācijā). Pretējā gadījumā tiks deformēta korporatīvās kultūras normu pārnese uz filiālēm. Turklāt šī formalizētā dokumentācija ir nepieciešama, lai jaunos darbiniekus iepazīstinātu ar uzvedības noteikumiem un uzņēmuma korporatīvās kultūras iezīmēm.

Korporatīvās kultūras loma uzņēmumā

1. Jums regulāri jāsniedz saviem darbiniekiem informācija par korporatīvajām vērtībām, noteikumiem utt. Tam ir piemērotas galveno darbinieku runas, stendi vai korporatīvie mediji.
2. Ja uzņēmumā sākas korporatīvās kultūras erozijas process vai ir vairākas spēcīgas grupas ar atšķirīgiem noteikumiem, jāizlemj, ar kuru no grupām būs ērtāk strādāt.
3. Nepieciešama neformālās korporatīvās kultūras kontrole – apsveriet neformālos vadītājus, kuriem jākļūst par jūsu palīgiem, lai veicinātu iniciatīvas organizācijā.
4. Korporatīvās kultūras pārvaldīšanai nav nepieciešams izmantot tikai administratīvās sviras. Galu galā jebkuram rīkojumam vai rīkojumam ir jāpievieno paskaidrojoša saziņa ar saviem darbiniekiem.
5. Nav nepieciešams nozīmēt atbildīgos par korporatīvo kultūru – augstākajam vadītājam šis jautājums jārisina pēc aicinājuma.
6. Nekas nevar labāk stiprināt komandu kā kopīgi korporatīvie pasākumi. Tāpēc neaizmirstiet par kopīgu sporta sacensību, brīvdienu, slēpošanas organizēšanu, dažādi braucieni utt.
7. Jums ir jābūt godīgam vadītājam. Jābūt paredzamiem, objektīviem lēmumiem par sankcijām pret darbiniekiem.
8. Korporatīvās mācības ir jāizmanto, lai darbiniekiem nodotu organizācijas vērtības un mērķus.

• HR politika, korporatīvā kultūra