Tietyssä määrin mikä tahansa organisaatio on olemassa muuttuvassa ympäristössä. Ulkoisen ympäristön dynaaminen luonne määrittää tarpeen jatkuvasti parantaa organisaation johtamista sen tehokkuuden varmistamiseksi. Organisaatiot tarvitsevat tehokkaita teknologioita ja käytäntöjä sopeutuakseen muuttuviin markkinaolosuhteisiin, työvoiman ylijäämiin, yleisön odotuksiin, lakivaatimuksiin, uusiin ideoihin ja moneen muuhun.

Organisaatioiden suuri ongelma nykyään on tehokas muutoksenhallinta. Dynaamisilla markkinoilla organisaatioiden on kyettävä sopeutumaan nopeasti ulkoisen ympäristön muutoksiin selviytyäkseen. Usein muutoksen monimutkaisuus ja nopeus ovat todellinen testi esimiesten ja työntekijöiden kyvylle sopeutua tilanteeseen. Jos organisaatio ei pysty toteuttamaan tarvittavia muutoksia, sen on maksettava siitä erittäin korkea hinta. 41

Organisaation muutos viittaa johdon päätökseen muuttaa yhtä tai useampaa sisäistä muuttujaa organisaation tavoitteiden, rakenteen, mission, teknologian ja ihmisten osalta. Tällaisia ​​päätöksiä tehdessään johdon tulee olla ennakoiva tai reaktiivinen, ts. joko olla aktiivinen yksinään tai vastata tilanteen vaatimuksiin. Muutos, joka tehdään virheen korjaamiseksi, löydetty ohjausjärjestelmä, on tyypillinen reaktiivinen toiminta. Toiminta, joka toteutetaan ympäristön tarjoamaan mahdollisuuteen vastatakseen, vaikka varsinaista ongelmaa ei vielä olisi, olisi ennakoivaa toimintaa. 42

Joidenkin innovaatioiden käyttöönottoon johtaneiden ja muutoksen läpikäyneiden muuttujien tilan aiheuttaman monimutkaisuuden, näiden muuttujien keskinäisriippuvuuden ja innovaatioihin reagoinnin vuoksi tehokas muutoksenhallinta on yksi esimiehen vaikeimmista, mutta perustehtävistä.

Esimiesten (ja työntekijöiden) on jatkuvasti tehtävä muutoksia organisaatiossa, mikä antaa viimeksi mainituille mahdollisuuden sopeutua tehokkaasti organisaation ulkopuoliseen ympäristöön, jota johtajat eivät pysty hallitsemaan. Muutosvaatimukset tulevat sekä yrityksen sisältä työntekijöiden tarpeiden ja odotusten muodossa että ulkopuolelta lisääntyvän kilpailun, teknisten innovaatioiden, uuden lainsäädännön ja sosiaalisten tekijöiden paineen muodossa. 43

Tällä hetkellä on monia tapoja parantaa johtamisen tehokkuutta, joista jokainen on suunnattu joko johtajalle itselleen, hänen henkilökohtaisille ja ammatillisille ominaisuuksilleen tai mihin tahansa johtamistoiminnan elementtiin. Työ johtamisen parantamiseksi voi alkaa mistä tahansa elementistä, jonka parantaminen on organisaation kannalta olennaisinta. On tärkeää olla unohtamatta elementtien suhdetta toisiinsa.

Organisaation ongelmien perusteellinen diagnoosi on ehdottoman välttämätön lähtökohta suunniteltujen organisaatiomuutosten toteuttamiselle. Lähes mistä tahansa organisaatiosta voi löytää käyttäytymismalleja tai menettelytapoja, jotka ovat olemassa pitkään ilman muutoksia, eikä kukaan voi selittää miksi ja miksi näin tapahtuu tai löytää mitään merkitystä näissä toimissa. 44

Organisaation muutosten diagnoosin pitäisi näyttää ominaisuudet yrityksen johtaminen ja sen parantamisen suunta, ottaen huomioon elinkaaren vaihe, tunnistaa tulevaisuudennäkymiä ja keskeiset taidot. Diagnostiikan tulee tarjota mahdollisuus muotoilla tavoitteita ja keskeisiä tavoitteita, joiden johdonmukainen saavuttaminen mahdollistaa organisaation siirtymisen haluttuun suuntaan. Näitä tavoitteita voivat olla: voittojen lisääminen; tuotannon tehokkuuden lisääminen; yrityksen kasvu ja sen toiminnan laajuus; liiketoiminnan maineen rakentaminen; tietty teknologinen ylivoima ja pienempi konkurssiriski.

On olemassa useita päätapoja parantaa johtamisjärjestelmää: teknokraattinen, markkina- ja strateginen. 45

Teknokraattinen polku keskittyy luomaan "ihanteellinen" malli hallintomekanismista progressiivisten peräkkäisten hienovaraisten muutosten kautta, jotka vähentävät vastustusta uudistajien ponnisteluille.

Markkinapolku keskittyy johtamismekanismien spontaaniin sopeutumiseen taloudellisten suhteiden muuttuviin olosuhteisiin. Sen toteuttamisen spontaanius voi kuitenkin johtaa voimien polarisoitumiseen, muutosvastuksen lisääntymiseen ja byrokratian aseman vahvistumiseen.

Strateginen polku keskittyy yrityksen todellisten toimintaedellytysten huomioon ottamiseen perustuen positiivisten demokraattisten johtamismuotojen tunnistamiseen ja kehittämiseen byrokraattisten rakenteiden vaikutuksen heikkenemistä uhmata.

Siten on mahdollista tunnistaa vaihtoehtoja johtamisjärjestelmän parantamiseksi:

Uusien organisatoristen johtamismuotojen käyttö - on suositeltavaa ottaa käyttöön matriisirakenteet, muodostaa projektinhallinta ja tuloskeskukset. Tällaiset hallintorakenteet mahdollistavat johtajien toiminnan koordinoinnin parantamisen kaikilla tasoilla, tarjoavat yritysten taloudellisen toiminnan taloudellista valvontaa.

Kollektiivisten menetelmien kehittäminen johtamispäätösten valmisteluun ja tekemiseen edellyttää korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden "ryhmien" luomista johtamisjärjestelmän parantamiseksi.

Pohjimmiltaan uuden johtamismallin muodostaminen - sisältää johtamistasojen vähennysten määrän ja siirtymisen "korkeista" "tasaisiin" rakenteisiin sekä heidän oikeuksiensa ja velvollisuuksiensa vastaavan laajentamisen; valvonnan ja valvonnan toimintojen jyrkkä supistaminen laajentamalla toimeenpanijoiden konsultointimuotoja; lokalisointi johtamistehtäviä ruohonjuuritasolla ja integroimalla ne tuotantotoimintoihin; joidenkin yrityksen sisäisen politiikan suuntausten muodostuminen, ensisijaisesti sosiaalisella alalla.

Laajassa ohjausjärjestelmässä taloudelliset suhteet- koostuu valmistettujen tuotteiden myyntioikeuksien myöntämisestä muille tuotantoyksiköille, mm. hallinto, mikä lisää merkittävästi kaikkien tiimin jäsenten taloudellista kiinnostusta, työn tarkkuutta, johtamisen luotettavuutta, ja lisäksi on mahdollisuuksia johtamismenetelmien edelleen parantamiseen.

Yleisimpiä tapoja parantaa organisaation johtamista ovat:

Johtorakenteen parantaminen, sen maksimaalinen yksinkertaistaminen, useimpien toimintojen hajauttaminen, johtajien toimivaltuuksien määrittäminen ottaen huomioon heidän pätevyytensä ja henkilökohtaiset ominaisuudet.

Organisaation kehittämisstrategian kehittäminen sen vahvuuksien ja heikkouksien analysointiin, organisaation filosofian ja politiikan kehittäminen kattaa kaikki sen toiminta-alueet.

Organisaation tietojärjestelmän kehittäminen, joka tarjoaa tehokkaan viestinnän työntekijöiden ja osastojen välillä.

Kehitys päätöksentekojärjestelmät, johtamissäännöt ja -menettelyt, kannustinjärjestelmät.

Työntekijöiden jatkuvan ammatillisen kehityksen järjestelmä, joka perustuu koulutukseen, uudelleenkoulutukseen, aloitteellisuuden ja luovuuden kehittämiseen.

Johtohenkilöstön valinta-, koulutus-, arviointi- ja siirtojärjestelmän kehittäminen, esimiesten uran suunnittelu, organisaation sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin sopivan johtamistyylin soveltaminen.

Tehokkaimpien henkilöstön valintamenetelmien soveltaminen, sen arviointi, tehokkaan, yhteensopivan henkilöstökoostumuksen muodostaminen, suotuisimman sosiopsykologisen ilmapiirin luominen.

Työskentele organisaation kulttuurin luomiseksi, työntekijöiden tunnustamien ja hyväksymien yhteisten arvojen kehittämiseksi.

Yllä olevasta materiaalista yhteenvetona voidaan todeta, että jokaisen yrityksen on itse päätettävä johtamisen tehokkuuden parantamistapojen valinnasta riippuen toiminnan erityispiirteistä ja jo vakiintuneen johtamisjärjestelmän ominaisuuksista. Nykyaikaisen johtamisen laaja teoreettinen ja metodologinen perusta mahdollistaa rakentavan johtamissuuntien määrittelemisen sekä johtamisjärjestelmän kokonaisuutena että sen yksittäisten elementtien parantamiseksi.

Samanaikaisesti jokaisen johtajan on tärkeää ymmärtää, että johtamistoiminnan tehokkuus saavutetaan parhaiten käyttämällä erilaisia ​​menetelmiä yhdessä, keskittyen samalla yrityksen kehittämisen tavoitteisiin ja strategioihin.

löydöksiä

Laadukas johtaminen, joka pystyy varmistamaan resurssien tehokkaan käytön ja vastaamaan kilpailukyvyn lisäämisen haasteisiin avaintekijä yrityksen menestystä ja menestystä.

Organisaation johtamisen teoreettisten ja metodologisten näkökohtien johdonmukainen analysointi mahdollistaa seuraavan johtopäätöksen: johtaminen määritellään integraatioprosessiksi, jossa ammattimaisesti koulutetut asiantuntijat muodostavat organisaatioita ja johtavat niitä asettamalla tavoitteita ja kehittämällä tapoja niiden saavuttamiseksi.

Organisaatioiden tarkoituksen, päämäärien ja päämäärien monimuotoisuus määrää niiden erityiset erot, joten niiden johtaminen vaatii erityisosaamista ja taidetta, menetelmiä ja tekniikoita, jotka huomioivat organisaation ominaispiirteet. Organisaation johtamisen tulee perustua näihin erityispiirteisiin, jotka muuttuvat ulkoisten olosuhteiden vaikutuksesta sekä organisaation kasvun ja kehityksen seurauksena.

Myös johtamistoimintojen järkevään jakamiseen tulee kiinnittää huomiota, mikä edistää organisaation (yrityksen) tavoitteiden tehokasta saavuttamista.

Johtamisen parantaminen on yksi tärkeimmistä johtamistoiminnoista - monimutkainen ja jatkuva johtamisjärjestelmään vaikuttamisprosessi, jonka tavoitteena on johtamisjärjestelmän tarkoituksenmukaisempi organisointi, jotta hallittava kohde saavuttaa parhaan taloudellisen suorituskyvyn.

OLIMPIS LLC:n johtajan johtamistoiminnan (johtamistyyli) parantamisohjeet

Yhteiskunnan nykyaikainen kehitys osoittaa, että organisaation onnistunut toiminta riippuu pitkälti ammattitaitoisesta ja osaavasta johtajasta. Toisaalta on muistettava, että mikä tahansa organisaatio on yksi kokonaisuus, ja jos johtajan itsensä työ ei ole kunnolla organisoitu, johtaja ei pysty työskentelemään tehokkaasti, mikä epäilemättä vaikuttaa koko organisaation työhön.

Jos johtaja ei suunnittele ja organisoi työtään kunnolla, tämä johtaa työajan menettämiseen, tarpeettomaan ylikuormitukseen ja vaikuttaa viime kädessä johtamisen laatuun. Päällä on tietty työaikarahasto päiväsaikaan. Esimiehen työpäivän pituutta ei ole rajoitettu, mutta työ on tarpeen suunnitella siten, että työpäivä ei veny 14-15 tunnin pituiseksi.

Ensinnäkin on huomattava, että pään suorituskyky työpäivän aikana on erilainen. Huippusuorituskyky on siis kello 10 ja 11 välillä. Sitten suorituskyky laskee. Lounaan jälkeen (12-13 tunnin välillä) tuottavuus kasvaa hieman, mutta 14 tunnin kuluttua laskee huomattavasti. Näin ollen se on välttämätöntä tärkeitä päätöksiä ottaa suurimman suorituskyvyn aikana.

Esimiehen tulee suunnitella työpäivänsä huolellisesti. Työaikataulut sopivat tähän parhaiten. Tällaisissa aikatauluissa tietty aika päivästä varataan välittömästi toistuvien toimien suorittamiseen.

Esimerkki työaikataulusta:

Aikataulun pitäminen ei ole ehdottoman välttämätöntä, mutta se auttaa suunnittelemaan älykkäästi työaika. Esimiehen on jatkuvasti seurattava suunniteltujen tehtävien toteutumista sekä analysoitava työajan käyttöä ja selvitettävä, onko se menetetty samoista syistä. Tämän seurauksena johtaja oppii tuntemaan itsensä paremmin, hän voi tulevaisuudessa keskittyä tärkeimpien tehtävien ratkaisemiseen ja pystyy paitsi työskentelemään, myös saavuttamaan korkeita tuloksia.

Myös johtajan on parannettava taitojaan ja kykyjään osallistumalla erilaisiin konferensseihin, seminaareihin johtamistoiminnan parantamiseksi.

Koska OLISPIS LLC:n johtajalla Nikolai Vasilyevichillä on demokraattinen johtamistyyli, mielestäni merkittäviä parannuksia tyyliin ei vaadita, hän osaa löytää yhteisen kielen alaistensa kanssa, kuuntelee heidän mielipidettään, joskus uskoo vastuullisen työn alaistensa tehtäväksi. puuttumatta prosessiin, mikä lisää alaistensa itsetuntoa, ja he alkavat kunnioittaa johtajaa. Nikolai Vasilievich ei syvenny alaisen työn hienoihin yksityiskohtiin, ei aseta hänelle vähäpätöistä huoltajuutta ja valvontaa, vaan muotoilee jatkuvasti tavoitteita, korostaa kiinnostusta alaisen työhön, neuvoo tarvittaessa, tarjoaa ratkaisuja, valvoo järjestelmällisesti.

Johtamisen parantamistarpeen kannalta yritys on velvollinen jatkuvasti parantamaan rakennettaan saavuttaen suurin vähennys kulut kaupan ja teknologisen prosessin hallinnasta, joka perustuu edistyneimpien johtamisjärjestelmien käyttöön, nykyaikaisen tietotekniikan käyttöönottoon, suunnittelu- ja johtamistöiden mekanisointiin ja automatisointiin, kaikki tämä riippuu varmasti johtajan työn laadukkaasta organisoinnista . Nykypäivän johtajien on enemmän kuin koskaan huolehdittava suorituskyvystä ja varmistettava, että heidän organisaationsa toimii mahdollisimman tehokkaasti ja tuottavasti kuin sen kilpailija.

Yrityksen johtamisen parantamisessa tärkein tekijä on yrityksen kyky sopeutua muuttuvaan ulkoiseen ympäristöön. Kuinka saavuttaa tämä, opit artikkelista.

Sinä tulet oppimaan:

• Miksi yrityksen johtamisjärjestelmän parantaminen on aloitettava organisaatiorakenteen mallin rakentamisella.
• Mitkä ovat organisaatiosuunnittelun tehtävät.
• Millaisia ​​organisaatiorakenteita yrityksellä on olemassa.
• Mitkä ovat organisaatiojärjestelmän valinnan periaatteet?
• Mitkä ovat tärkeimmät asiat, joihin on kiinnitettävä huomiota yritysjohtamisen parantamisessa?
• Kuinka parantaa tuotantoyrityksen johtamista.

Yrityksen johtamisjärjestelmän parantaminen rakentamalla organisaatiorakenteen malli

Nykyaikaiset markkinatalouden olosuhteet sanelevat omat säännöt, joiden mukaan minkä tahansa organisaation menestyksen avain on yrityksen johtamisen säännöllinen parantaminen. Tällaisen parannuksen tulisi tapahtua ottaen huomioon objektiiviset tuotantovaatimukset ja tavaroiden myyntiprosessin vaatimukset, siihen liittyy taloudellisten suhteiden monimutkaisuus, kuluttajan roolin lisääntyminen teknisten, taloudellisten ja muiden tuoteparametrien muodostumisessa.

Yrityksen vakaus taloudellisten tekijöiden kannalta, kyky selviytyä ja parantaa yrityksen johtamisprosessia riippuu suoraan sopeutumisesta ympäristötekijöihin. Jatkuvan halun ylläpitää yrityksen tiettyä noudattamista tällaisten ulkoisten tekijöiden kanssa, mukautuvan johtamisen periaate piilee. Tämän lähestymistavan tärkeimmät vektorit yrityksen johtamiseen ovat seuraavat:

• uusien tuotteiden dynaaminen kehittäminen;
• käyttö moderni teknologia ja teknologiat;
• progressiivisten työn organisoinnin, tuotannon ja johtamisen muotojen soveltaminen;
• henkilöstöresurssien ja henkilöstöjohtamisprosessin jatkuva parantaminen.

Tietyn johtamismallin kehittäminen ja sitä seuraava yrityksen johtamisrakenteen parantaminen ovat tuotantoprosessien laadukkaan hallinnan pääelementtejä.

Johdon päätösten hyväksymisen ja täytäntöönpanon työnjaon muoto on tuotantoprosessien hallintarakenne. Se koostuu itse asiassa tietyistä suhteista, jotka kuvastavat tietyn yrityksen henkilöstöyksiköiden alisteisuutta sekä sen tiettyjä toimintoja suorittavien osastojen alisteisuutta, mukaan lukien ne, joilla pyritään parantamaan yrityksen johtamista. Samalla organisaatiorakenne itsessään koostuu erilaisista (riippumattomista) osasista, linkeistä ja ohjaussoluista.

Jos emme puhu yrityksen johtamisen parantamisesta, vaan itse johtamisrakenteesta, se koostuu useista elementeistä, nimittäin:

• linkit (osastot);
• johtamisen tasot (vaiheet);
• liitännät (vaaka- ja pystysuuntaiset).

Yllä olevien elementtien yhdistelmä sekä niiden välinen suhde on suoraan työnjaon organisatorinen muoto johtamispäätösten hyväksymisessä ja täytäntöönpanossa.

Yrityksen tuotannonohjauksen parantaminen on välttämätöntä kaikkien linkkien asiantuntevan ja tehokkaan muodostamisen kannalta. Ohjaimet ovat tässä tapauksessa rakenneyksiköitä ja yksittäisiä asiantuntijoita, jotka suorittavat tiettyjä toimintoja.

Johtolinkit ovat keski- ja alempia johtajia, jotka koordinoivat useiden rakenteellisten yksiköiden toimintaa. Samanaikaisesti tällaisten yksiköiden ja suorien johtajien välillä voi olla erilaisia ​​yhteyksiä suhteen luonteen suhteen:

• koordinaatio;
• konsultointi;
• viestinnän tarkastus ja valvonta;
• menetelmällinen;
• muut esimiessuhteet.

Itse linkit perustuvat siihen periaatteeseen, että työntekijän (mukaan lukien johtotason) toimet koordinoidaan muiden työntekijöiden ja johtotasojen kanssa ennen päätöksentekoa tietystä asiasta.

Toiminnalliset palvelut (esim. talous-, kirjanpito jne.) käyttävät useimmiten metodologisia yhteyksiä (esim. tilastotietojen toimittamisen menettelytapa, ehdot ja muoto jne.).

Organisaation johtamisrakenteet suunnitellaan ottaen huomioon yrityksen johtamisen jatkuvan parantamisen tarve. Tällainen suunnittelu mahdollistaa uusien tehokkaiden johtamismuotojen organisoinnin, jossa on sekä pysty- että vaakasuuntaisia ​​malleja. Samalla ohjausjärjestelmä koostuu erilaisista elementeistä ja lukuisista johdon päätöksistä sekä viestintälinkeistä.

Yrityksen johtamisjärjestelmälle on ominaista tavoitteiden olemassaolo, jotka muuttuvat jatkuvasti ajan myötä. Se on kuitenkin melko konservatiivinen. Tämä seikka määrää joustavuuden ja sopeutumiskyvyn tarpeen, jota väistämättä syntyy yrityksen johtamisrakennetta suunniteltaessa.

Ohjausjärjestelmien suunnittelu on tutkimuksen viimeinen vaihe, koska koko työ keskittyy viime kädessä olemassa olevan järjestelmän parantamiseen tai uuden järjestelmän luomiseen. Yrityksen johtamisjärjestelmä muodostuu yleisten ja erityisten johtamistoimintojen kokoonpanon, sisällön ja monimutkaisuuden perusteella.

Organisaatiosuunnittelun päätehtävät ovat:

• hallintajärjestelmän elementtien laadullisen ja määrällisen koostumuksen määrittäminen;
• järjestelmän elementtien kokoonpanon valitseminen avaruudessa;
• suunnittelu yleinen rakenne ohjausjärjestelmässä;
• johtamisjärjestelmän toimintaa säätelevien prosessien kehittäminen;
• tietosuhteiden määrittäminen järjestelmän elementtien välillä;
• johtamisprosessien teknologian suunnittelu.

Henkilöstön osalta yrityksen resurssien hallinnan parantaminen ja johtamisrakenteen mallintaminen kokonaisuutena perustuu tietyn ketjun rakentamiseen, joka heijastaa tehtäväjärjestystä henkilöstöpotentiaalin muodostumiseksi yrityksessä. Organisaation johtamismallin suunnittelun tulee perustua yrityksen määrittelemien strategisten tavoitteiden huomioimiseen tehokkaan johtamisen ja koko yrityksen johtamisen parantamiseksi.

Johtamisjärjestelmän suunnittelun päävaiheet organisaatiomallintamalla

1. Tyypillisen ohjausjärjestelmän valinta. Tässä vaiheessa määritellään tarkkaan harkittava malli. Tätä mallia tarvitaan seuraaviin vaiheisiin.
2. Päätösten jakautuminen tasoittain matriisi-henkilöstörakenteen sisällä.
3. Ohjaustason kuorman laskenta. Tämä vaihe on johtamisrakenteen suora suunnittelu. Se perustuu tutkimukseen mahdollisuudesta luoda yksi tai toinen versio yrityksen hallintorakenteesta.
4. Yrityksen johtamisrakenteen lopullisen version valinta, josta tehdään lisälaskelmia.
5. Johtamissuunnitelman ja osastojen kokoonpano valitun rakenteen sisällä. Tässä prosessissa tehdään päätös tämän rakenteen toteuttamisesta.
6. Hallintosuunnitelman korjaaminen ja hyväksyminen.
7. Menettelyjen suunnittelu johtamispäätösten tekemistä varten.
8. Dokumentaation kehittäminen, joka säätelee osastojen ja yksittäisten esiintyjien toimintaa sekä koko yrityksen johtamisjärjestelmää.
9. Koko suunnitteluprosessin lopussa organisaatiota koskevien määräysten kehittäminen.

Asiantuntijan mielipide

Venäläisten yritysten johtamisongelmat

Dmitri Baturin,

Omien havaintojeni perusteella voin sanoa, että Venäjän tuotantoprosesseille on johtamisen kannalta selkeästi tunnusomaista kolme ongelmaa, nimittäin:

1. Kulttuurisuunnittelun puute. Lännessä yritysten omistajat pyrkivät säännöllisesti laajentamaan suunnittelutyökalujaan ja parantamaan yrityksen johtamista käyttämällä missiota, strategista analyysiä, rakentamalla erilaisia ​​matriiseja ja ennusteita, käyttämällä kuluttajayleisön segmentointia ja niin edelleen. Mieti, kuinka monta yrityksen johtamisen parantamiseen tähtäävää suunnittelumenetelmää yrityksessäsi käytetään (lukuun ottamatta sellaisia ​​primitiivisiä työkaluja kuin neljännesvuosi- ja vuosisuunnitelmat).
2. Tekninen jälkeenjääneisyys ja työn puute yrityksen johtamisen parantamiseksi. Nykyään monet tehtaat toimivat ilman perustietokantoja ja sähköisiä arkistoja, kun taas valtaosa keskijohtajista on jo yli 50-vuotiaita ja heillä ei yksinkertaisesti ole tietokonelukutaitoa. Tällaisissa olosuhteissa eläkkeelle jäävien insinöörien tilalle ei ole ketään.
3. Luota avainasemat ystäville ja sukulaisille. Melko usein tuotantoa ei johda ammattimainen johtaja, joka pyrkii ohjaamaan ponnisteluja yrityksen johtamisen parantamiseksi, vaan näiden yritysten omistajien "luotettavat" tuttavat. Samaan aikaan tällaiset tuttavat eivät ymmärrä liiketoiminnan erityispiirteitä eivätkä ymmärrä monia ongelmia, joten he eivät myöskään pysty ratkaisemaan niitä.

Kun osakkeenomistajat ymmärtävät koko liiketoiminnan heikon tehokkuuden, he yrittävät houkutella konsultteja kompensoidakseen jollain tavalla syntyneitä henkilöstön koulutuksen puutteita. Samalla palkataan ihmisiä "lupaa nopean tuloksen" periaatteella, mutta tämä opinnäytetyö ei takaa todellista parannusta koko yrityksen johtamisessa.

Organisaatiosuunnittelun perusperiaatteet

Yrityksen johtamisen parantaminen riippuu suoraan johtamisjärjestelmän rakentamisen sääntöjen ja mekanismien noudattamisesta. Organisaatio- ja hallintorakenteet liittyvät läheisesti toisiinsa, koska ensimmäinen heijastaa siinä hyväksyttyä työnjakoa osastojen, ryhmien ja ihmisten välillä, ja toinen luo koordinointimekanismeja, jotka tarjoavat mahdollisuuden saavuttaa tehokkaasti yrityksen yleiset tavoitteet ja tavoitteet.

Tärkeä osa yrityksen johtamista on sen johtamisrakenteen suunnittelu, jonka tulee tapahtua seuraavien periaatteiden mukaisesti:

• Sopiva määrä hallintoyksiköitä.
• Erilliset osat yrityksen organisaatiorakenteesta, sen toimialoista ja tietovirroista.
• Nopea reagointi hallitun järjestelmän muutoksiin.
• Valtuutuksen myöntäminen ongelmien ratkaisemiseen yksikölle, jolla on eniten tietoa ilmenneestä ongelmasta.
• Johtamislaitteiston yksittäisten osastojen sopeuttaminen organisaation koko johtamisjärjestelmään kokonaisuutena ja erityisesti ulkoiseen ympäristöön.

Osana organisaation johtamista johtajan tulee aina etsiä optimaalisilla tavoilla yrityksen johtamisen parantaminen pyrkien minimoimaan yrityksen resurssien kustannukset tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen aikana. Lisäksi tärkeä tehokkuuden tekijä on tietyn tavoitteen saavuttamiseen käytetty aika. Riippumattomat, riippumattomat elementit organisaatiossa:

• talousosasto ja kirjanpito;
• henkilöstöpalvelu;
• myyntiosasto;
• tuotantosuunnitelman yksiköt.

Suunnitteluprosessi sisältää useita vaiheita, joista jokainen ratkaisee tietyt ongelmat. Valmisteluvaiheessa:

• esiintyjien piiri määritetään (sisältää korkeimman pätevyyden omaavat työntekijät; jos tarvitaan laajamittainen suunnitelma, niin erityinen komissio hyväksytään tilauksen, asiakkaiden ja julkisten organisaatioiden sekä erilaisten asiantuntijoiden avulla koulutusinstituutiot);
• määritellään ehdot, joissa kehitystyö on tarpeen toteuttaa (tee suunnitelma ensi vuonna pitäisi alkaa viimeistään kuluvan vuoden marraskuussa);
• luodaan edellytykset täyden tiedon tukemiselle (tiedot kerätään, systematisoidaan ja analysoidaan myöhempää päätöksentekoa varten).

Kaiken tarvittavan tiedon keräämiseksi on tärkeää kiinnittää huomiota kirjanpito- ja raportointitietoihin, tilintarkastusmateriaaleja, politiikka- ja sääntelymateriaaleja, tieteellisiä julkaisuja, opetusmateriaaleja. Voit kerätä tietoja:

• puhelimella;
• henkilökohtaisesti;
• neuvottelujen aikana;
• julkisten tapahtumien ja keskustelujen aikana.

Kokoukset, seminaarit, bisnespelejä, koska tällaiset tapahtumat auttavat järjestelmäkehittäjiä ymmärtämään selkeämmin tehtävänsä ja teknologian vaaditun suunnitelman kehittämiseksi, joka myös koostuu useista vaiheista. Sinun on toimittava seuraavasti:

1. Määrittele suunnitellun ajanjakson tavoitteet ja tavoitteet.

Tavoitteet voivat sisältyä erilaisiin asiakirjoihin, kuten:

• organisaatio (peruskirja, määräykset, ohjeet);
• hallinnolliset (määräykset);
• yksittäisiä normeja ja määräyksiä.

Suunnitelman perustelemiseksi kattavasti on välttämätöntä muotoilla selkeästi paitsi tavoite, myös erityiset tehtävät.

1. Kuvaa laitosten toiminnan määrälliset indikaattorit(tiedot tapahtumista, vierailijoista, tarvittavien varojen määrästä).

Laadulliset indikaattorit määrittelevät teoksen taiteellisen tason ja tehokkuuden. Määritysmenetelmän mukaan indikaattorit jaetaan:

• hyväksytty (talousarviorahoitussuunnitelmissa);
• normatiivinen (normien ja standardien perusteella määritetty);
• selvitys (itse päättävät).

Arvioinnin indikaattorit voivat olla positiivisia ja negatiivisia.

Myös indikaattorit voivat olla absoluuttisia ja suhteellisia. Absoluuttiset indikaattorit puolestaan ​​​​jaetaan:

• luonnollinen (kappaleet, sarja jne.);
• hinta (ilmaistuna rahoitusyksikkönä, esimerkiksi ruplissa).

Suhteelliset indikaattorit ilmaistaan ​​prosentteina, osuuksina, indekseinä jne.

Suunnitelman toteuttamisen perustelemiseksi käytetään yleensä taseiden (materiaali-, kustannus- ja työvoimakustannusten) laatimismenetelmää. Kun suunnitelma on perusteltu, se voidaan laatia (siirtää paperille).

1. Hyväksyä kaikkien sen täytäntöönpanoon liittyvien virkamiesten ja viranomaisten kanssa ja hyväksyä.
2. Ohjaa toteutusta. Suunnitelma on ilmoitettava niille henkilöille, jotka sen toteuttavat. Osana viestintää selitystyötä tulee tehdä kokousten, seminaarien ja visuaalisen materiaalin avulla.

Tarvitsemasi yrityksen johtamisen organisaatiorakenteen parantaminen

Yrityksen johtamisen parantamisen perusteiden ymmärtäminen ja hallitseminen edellyttää johtamisrakenteiden typologian tuntemista.

Tarkastellaan yleisimpiä niistä.

1. Lineaarinen yrityksen johdon rakenteeseen kuuluu alemman tason henkilöstön suora alisteinen ylemmille johtajille.

Tätä tyyppiä käytetään useimmiten yksinkertaisissa organisaatiomuodoissa. Sen elementit on järjestetty suoraksi, eli alempi taso on alisteinen ylempään. Tällaisen rakenteen edut:

• hallinnan yhtenäisyys;
• (yhden kanavan) lähettämisen helppous;
• linjavastuu.

Tällaisen rakenteen haitat ovat:

• ei ole elementtejä, jotka mahdollistaisivat suunnittelun ja päätösten valmistelun;
• korkeat vaatimukset johtajan ammatillisille ominaisuuksille;
• monimutkaiset viestintäyhteydet esiintyjien välillä;
• johtajien alhainen erikoistuminen;
• autoritaarinen johtamistyyli;
• Johtaja on usein hämmentynyt.

1. toimiva johtamisrakenne on suunnitelma alisteisen yksikön alistamisesta useille toiminnallisille yksiköille, jotka ratkaisevat yksittäisiä johtamiskysymyksiä erilainen luonne(tekninen, suunniteltu, taloudellinen).

Tämän tyyppisessä organisaatiorakenteessa toimii useita osastoja tietyntyyppiset työskentelemään ja ratkaisemaan erityisiä ongelmia. Samalla johtamisesta vastaavat tietyn osaston, esimerkiksi markkinoinnin tai suunnittelun, asiantuntijat. Niiden koordinoinnin ja yhteenliittämisen ansiosta koko organisaation tehokkuus kasvaa. Samalla erillinen toimintayksikkö voi siirtyä pois yhteisen tavoitteen toteuttamisesta ja keskittyä tehtävän suorittamiseen tietyn työpajan sisällä. Toiminnalliset yksiköt eivät ole vastuussa yrityksen kokonaistuloksesta. Tämä rakenne sopii pienille ja keskisuurille yrityksille.

1. Lineaarinen henkilökunta johtamisrakenteelle on ominaista lineaaristen ja lineaarifunktionaalisten rakenteiden ominaisuuksien yhdistelmä.

Linja- ja esikuntarakenteilla on erilaiset tavoitteet ja tavoitteet, ja siksi niiden toimivaltuudet on jaettu. Esimerkiksi linjapäällikkö vastaa yrityksen päätavoitteen saavuttamisesta ja työntekijän tulee ratkaista sivutehtäviä.

1. Lineaarisesti toimiva rakenne sisältää linjapäällikön vuorovaikutuksen toiminnallisen rakenteen laitteiston (osasto, toimisto) kanssa erilaisten ongelmien ratkaisuprosessissa. Tällainen toiminnallinen laitteisto on linjapäällikön alainen.

Lineaariset hallintarakenteet on suunniteltu seuraaviin tavoitteisiin:

• purkaa linjapäälliköt;
• parantaa päätöksenteon laatua;
• parantaa vaakasuuntaisia ​​yhteyksiä;
• varmistaa tiedon vaihto työntekijöiden välillä.

1. matriisi rakenne on rakennettu esiintyjien kaksinkertaisen alisteisuuden periaatteelle.

Tämän tyyppisessä organisaatiorakenteessa jokainen työntekijä suorittaa tietyn joukon tehtäviä. Forte matriisirakenne perustuu mahdollisuuteen mukauttaa johto dynaamisesti yrityksen muuttuviin ulkoisiin ja sisäisiin olosuhteisiin sekä järkevää käyttöä työvoimaresurssit.

Tämän organisaatiorakenteen haittapuolena on se, että se on hankala, mikä vaikeuttaa uusien projektien toteuttamiseen tarvittavien taitojen hankkimista.

Yrityksessä ei ole optimaalista rakennetta kaikkiin tilanteisiin. Ulkoiset ja sisäiset tekijät määräävät rakenteen suhteellisen tehokkuuden.

Tuotantotavoitteiden tulee varmistaa yrityksen organisatorinen potentiaali, joka koostuu:

• johtohenkilöstön resurssit (kyky asettaa toiminnallisia ja strategisia tavoitteita ja muodostaa optimaalinen johdon päätöksiä jotka varmistavat näiden tavoitteiden saavuttamisen);
• resursseja tekninen väline esimiestyö (luotettava kokonaisuus teknisiä keinoja, joka varmistaa johtamisjärjestelmän sujuvan toiminnan ja nopean reagoinnin tuotannon tavoitteiden muutoksiin);
• tietotukiresurssit (tarjoamalla johtohenkilöstölle luotettavaa tietoa kokonaisuudessaan vaadittuna aikana ja vaaditussa paikassa optimaalisten johtamispäätösten tekemiseksi).

Osaavan johtamisen varmistamiseksi 2/3 työajasta tulee olla tekemisissä työntekijöiden kanssa. Loput päivästä johtaja voi käyttää ylimääräisten johtamistoimintojen suorittamiseen (suunnittelu, talouden analysointi ja niin edelleen).

Esiintyvän henkilöstön tulee ymmärtää selkeästi toimeksiantonsa ja osallistua jatkuvasti ongelmien ratkaisemiseen tuhlaamatta aikaa ja vaivaa useiden asioiden tekemiseen kerralla.

Osastot eivät saisi toistaa toistensa tehtäviä, koska se on liian kallista. Kaikki yrityksen johtamisen parantamista koskevat päätökset tulisi tehdä systemaattisesti ottaen huomioon taloudelliset, tekniset, sosiaaliset seuraukset ja muut tärkeät tekijät.

Yrityksen johtamisen tehokas parantaminen on mahdollista vain koko tiimin aktiivisella osallistumisella tähän prosessiin. Tätä varten on tarpeen tiedottaa henkilöstölle ajoissa ja edistää tehtävien muutosten toteutettavuutta.

On tapana erottaa seuraavat kompleksin ja liiketoimintayksiköiden organisaatio- ja johtamisrakenteen perusperiaatteet:

• organisaation kyky reagoida nopeasti ja mahdollisimman joustavasti ulkoisiin markkinaolosuhteisiin ja niiden muutoksiin, mikä edellyttää sekä yksittäisten liiketoimintayksiköiden että kokonaisuuden mukautumiskykyä;
• kyky tarjota optimaalinen hallintopäätösten hajauttaminen;
• kompleksin (liiketoimintayksikön) kaikkien toimintojen suorittaminen ja niiden toteuttamisprosessin organisointi olisi osoitettava tietylle palvelulle, liiketoimintayksikölle, mutta ei päällekkäisyyksiä;
• vastuu toiminnon organisoinnista ja suorittamisesta tulee olla henkilökohtaista.

Riippuen siitä, mitkä erityisolosuhteet vallitsevat ja liiketoimintayksiköiden riippumattomuusaste, voidaan tehdä päätös johtamistoimintojen keskittämisestä / hajauttamisesta kompleksiin.

Esimerkiksi kirjanpidon tai turvajärjestelyn toiminnot voi olla tarpeen keskittää kokonaan tai osittaista keskittämistä, esimerkiksi vain valvontaa ja metodologista ohjausta. On myös sallittua, että liiketoimintayksiköt voivat itse suorittaa nämä toiminnot.

Organisaatiomuutosten aikana on välttämätöntä saada koko henkilöstö mukaan tähän prosessiin. Miten enemmän ihmisiä osallistuu siihen, sen parempi. Ajan ja rahan puutteen vuoksi kannattaa kuitenkin olla pragmaattisempi ja valikoivampi tässä asiassa.

Asiantuntijan mielipide

Kuinka löytää oikeat johtajat

Dmitri Baturin,

Moskovan veturikorjaustehtaan pääjohtaja

Venäjän koulutusjärjestelmässä ei todennäköisesti pidä luottaa koulutettuihin tuotantotyöntekijöihin. Tällaiselle toivolle ei yksinkertaisesti ole mitään syytä. Siksi yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseksi tulisi:

• Kehittää arvokas henkilöstöreservi. Tätä varten kannattaa käyttää eläkkeelle jäävien mestareiden tietoja ja kokemusta. Hyvä esimerkki vakiintuneesta järjestelmästä arvokkaan muutoksen valmisteluun on Ramenskoje Instrument-Making Design Bureau.
• Ota ulkomaisista yrityksistä kokemusta omaavia asiantuntijoita mukaan yhteistyöhön. Esimerkiksi Kiinassa he yrittävät kutsua johtajia Yhdysvalloista tehtaille, samalla kun he ylläpitävät niitä amerikkalainen taso palkat, jotka ovat paljon korkeammat kuin paikalliset.
• Velvollistaa johtajat oppimaan uusia erikoisuuksia. Organisaatiossamme kaikki johtajat, minä mukaan lukien, käyvät töissä kerran kuukaudessa tavallisena tuotantotyöntekijänä. Tämä lähestymistapa auttaa meitä tunnistamaan ja korjaamaan monia ongelmia.

Ohjeita yrityksen johtamisen parantamiseen

Yrityksen johtamisen ja tämän toiminnan suunnan parantamisella on heikkoutensa Venäjällä. Tässä ovat venäläisten yritysten ongelmallisimmat paikat:

1. Logistiikka.

72 prosentilla venäläisistä yrityksistä on tällaisia ​​vaikeuksia, vain 2 prosentilla organisaatioistamme ei ole vaikeuksia materiaalisen ja teknisen perustan kanssa. Tärkeimmät ongelmat tällä alueella:

• toimitushäiriöt, jotka johtuvat siitä, että johtajat eivät tee tilauksia toimittajille etukäteen;
• vaikka toimittaja ei sovi yritykselle, se ei voi muuttaa sitä nopeasti;
• organisaatiolla ei ole sääntöjä sopimusten tekemisestä tavarantoimittajien kanssa;
• yrityksellä ei ole hyvää mainetta, joka antaisi mahdollisuuden valita parhaat toimittajat;
• organisaatio ei käytä tarjouskilpailuja toimittajan valinnassa.

Suositukset yrityksen hallinnon parantamiseksi tässä tapauksessa seuraavaa: on tarpeen kehittää säännöt, joita tulee noudattaa toimittajien kanssa työskennellessä. Esimerkiksi yritys "Windows of Petersburg" valitsee urakoitsijat tiettyjen kriteerien mukaisesti, kuten toimittajan takuut, mainosmateriaalin saatavuus jne. Jokaisen kriteerin osalta toimittaja arvioidaan 10 pisteen järjestelmällä ja perustuu tulosten perusteella valitaan tuleva kumppani. KPI:itä kannattaa myös kehittää ostajille.

2. Koordinoitujen toimien kehittäminen.

Lähes 70 % yrityksistä kehittää yhteistoimintaa erittäin kovasti, ja vain 3 % yrityksistä pystyy tekemään sen nopeasti ja tehokkaasti. Konsensuksen rakentamisprosessin huonoon laatuun on useita syitä:

• kilpailuympäristöä ei analysoida;
• yritys ei voi miehittää kannattavaa markkinarakoa, koska markkinatrendejä ei seurata;
• johtajat eivät tunne nykyistä lainsäädäntöä (älä seuraa muutoksia);
• korkeat kustannukset, koska palveluntarjoajia ja heidän palvelujaan ei ole analysoitu.

Suositukset ja ehdotukset yrityksen johtamisen parantamiseksi tässä tapauksessa ovat seuraavat: matulee ohjeistaa tutustumaan huolellisesti yrityksen kilpailijoiden sivustoihin, mainoksiin ja tarjontaan. Heidän tulee toimittaa sinulle viikoittain raportti kaikista havaituista muutoksista. Sinun tulee myös sijoittaa toimistoosi tietotaulu, jotta jokainen työntekijä voi jakaa löytämänsä tiedot kilpailijoista. Tällaisen taulun avulla saat hyvän käsityksen koko henkilöstön tilanteesta ja pystyt tekemään päätöksiä nopeasti. Pääkirjanpitäjä tulee ohjeistaa valmistelemaan sinulle valikoima lakimuutoksia ja toimittamaan ne sinulle kuukausittain, jotta sinulla on aina ajan tasalla lait ja muut säädösasiakirjat.

3. Tavaroiden myynninedistäminen ja myynti

64 %:ssa yrityksistä johtajat pitävät markkinointiprosessejaan heikkoina, 31 % johtajista pitää niitä alioptimaalisina ja vain 5 % yritysten omistajista on tyytyväisiä tuotteiden promootioon ja myyntiin. Syitä alhaiseen tehokkuuteen:

• riittävien varojen puute puolustaa kilpailuasemaa;
• asiakastyytyväisyyttä koskevien tietojen epäsäännöllinen kerääminen;
• Yrityksen työntekijät eivät ennen kaupantekoa arvioi asiakkaan luotettavuutta ja vakavaraisuutta;
• myynnin kasvu ei ole yksinomaan johtajien ansiota;
• kvantitatiivisia kriteerejä asiakastyytyväisyyden mittaamiseksi ei ole annettu.

Suositukset: tulisi kehittää standardeja sille, miten johtajat kommunikoivat asiakkaidensa kanssa ja alkavat käyttää NPS-järjestelmää asiakastyytyväisyyden mittaamiseen. Tällainen järjestelmä on olemassa ANM Groupin loma-asunnossa. Kehitetyn viestintästandardin ansiosta tämän yrityksen johtajat alkoivat kertoa asiakkaille yksityiskohtaisesti kaikista hotellin palveluista, ja kävijätyytyväisyysindeksi ja toistuvien käyntien määrä kaksinkertaistuivat.

Voit tehdä promootioprosessista vieläkin tuottavamman tapaamalla markkinoijia viikoittain ja keskustelemalla päättyneen viikon tuloksista ja määrittämällä sitten muutama uusi tehtävä seuraavalle viikolle. Samalla suunnitelmat tulee laittaa näkyvälle paikalle, jotta ne ovat kaikkien saatavilla. Aivoriihi säännöllisesti saadaksesi budjettivapaita markkinointiideoita.

4. Työvoimaresurssien lisääntyminen.

Työ henkilöstön kanssa on 64 prosentissa yrityksistä huonosti rakennettua, 30 prosentissa tämä prosessi ei ole optimaalinen. Syyt tähän tilanteeseen ovat:

• lakirikkomukset uusien työntekijöiden työllistämisen (rekisteröinnin) aikana, mikä johtaa konflikteihin irtisanomisten aikana ja jopa oikeudenkäynteihin;
• uusien työntekijöiden mukauttamismenettelyn puute;
• henkilöstön kyvyttömyys täytä organisaation vaatimuksia pätevyystason suhteen, jonka yhteydessä suuri määrä tulokkaita ei läpäise koeaikaa.

Suositukset: seuraa sisään ilman epäonnistumista laadittava työsopimus viimeistään kolmen päivän kuluessa siitä, kun työntekijä on tullut työhön. Tässä asiakirjassa on mainittava kaikki yhteistyön ehdot kestosta alkaen koeaika ja päättyy palkkaan. On tarpeen muotoilla oikein ehdot koeajan läpäisemiseksi, jotta myöhemmin sinulla on mahdollisuus irtisanoa sopimaton työntekijä.

Pyydä organisaatiosi henkilöstötiimiä suunnittelemaan uusille tulokkaille perehdytysprosessi. Esimerkiksi Enter-kauppaketjussa päivää ennen uuden työntekijän lähtemistä kokenut työntekijä ottaa häneen yhteyttä ja varoittaa, että hän tapaa hänet töissä ensimmäisenä päivänä. Sitten hän toimii mentorina, esittelee yrityksen arvot, vastaa kaikkiin kysymyksiin. Aloituspäivän jälkeen aloittelijalla on oikeus edelleen kääntyä mentorin puoleen saadakseen apua, ja hän puolestaan ​​saa tiettyjä pisteitä, jotka otetaan huomioon Olympiadin yrityspelissä.

5. IT-infrastruktuurin jäljentäminen.

IT-infrastruktuurin kehittämis- ja tukiprosessia pitää heikkona 61 % yrityksistä, optimaalista huonompana 34 % ja vahvana 5 % yrityksistä. Syitä alhaiseen tehokkuuteen:

• ristiriita ohjelmisto kaikki työntekijöiden tarpeet, joiden yhteydessä työntekijöiltä tulee suuri määrä valituksia ohjelmien toimivuudesta ja nopeudesta;
• käytön vaikeus tietojärjestelmä, mikä johtaa tarpeeseen ponnistella ohjelmiston ylläpitämiseksi;
• ohjelmistojen ylläpitäjät rikkovat valmistajien suosituksia.

Suositukset: Kun IT-järjestelmää otetaan käyttöön, on erittäin tärkeää saada työntekijöiden tuki. Esimerkiksi tuotantoyhtiö Ekooknassa toteutusryhmä tapasi kaikkien projektissa mukana olleiden osastojen edustajat. Työryhmä keskusteli kaikista sivuston optimoinnin ongelmista. Kaikki toiveet välitettiin urakoitsijoille, jotka esittivät selventäviä kysymyksiä. Sitten toteutusryhmä kehitti yhdessä osaston edustajien kanssa konseptin: suunnitteli liiketoimintaprosesseja, laati luettelon tehtävistä, jotka ohjelman tulisi ratkaista, ja muotoili vaatimukset käyttöliittymälle. Kun projekti oli valmis, osaston johtaja esitteli sen alaisensa, minkä jälkeen käytiin kollektiivisia keskusteluja. Osaston päällikkö esitteli valmiin projektin alaisilleen, he keskustelivat siitä ja kirjoittivat toimeksiannon itse. Kaikkien osastojen tehtävänkuvaukset puolestaan ​​analysoitiin johtajien yleiskokouksessa, jossa tunnistettiin päällekkäiset toiminnot ja päätettiin, mikä osasto vastaa tietystä tehtävästä.

6. Teknisten laitteiden jäljentäminen.

Kaikista tutkituista yrityksistä 109 käyttää teknisiä laitteita. Samaan aikaan 60 % heistä toteaa, että laitteiden hankinnassa, huollossa ja korjauksessa on tiettyjä ongelmia. Tällaisiin ongelmiin on useita syitä:

• laitteiston hankinnan aikana yritys ei järjestänyt tarjouskilpailuja, joten parasta toimittajaa ei ollut mahdollista löytää;
• toimenpiteitä hätätilanteiden ehkäisemiseksi ei ole kehitetty, laitteiden määräaikaisia ​​korjauksia ei tehdä;

• laitteiden käyttöönotto ei aina tapahdu tarvittavien säätö- ja testaustoimenpiteiden jälkeen, dokumentaatiovaatimuksia ei oteta huomioon.

Suositukset: on tarpeen kehittää määräys, jonka mukaisesti laitteita hankitaan. Esimerkiksi Rockwool-yhtiö loi algoritmin, joka koostuu kolmesta vaiheesta: johtaja analysoi uusien laitteiden hankintatarpeen, sitten rahoitus- ja suunnittelupalveluiden työntekijät käsittelevät hakemuksen ja lopuksi hakemus tulee valvontakomitealle, joka tekee lopullinen päätös.

7. Rahoitus ja laskelmat.

57 % yrityksistä kutsui rahoitusprosessia heikoksi, 4 % vahvaksi ja loput eivät ole optimaalisia. Syyt tähän tilanteeseen:

• tilinpäätösten luotettavuustaso on alhainen;
• rahaa käytetään ja ansaitaan epätasapainoisesti, minkä yhteydessä on kassavajeita;
• organisaation budjetin toteuttamisen (ei toteuttamisen) indikaattoreita ei ole "johdotettu" henkilöstön motivointijärjestelmään.

Suositukset parantaa Varainhoito yritys : luoda ja ottaa käyttöön KPI-järjestelmä yrityksen budjetin säästämiseksi. Muista samalla muistaa sääntö: johtajien tavoitteet eivät saa olla ristiriidassa. Tapahtuu, että yhden ylimmän johdon bonus riippuu voittojen kasvattamisesta ja kustannusten minimoimisesta, kun taas toisen ylimmän johdon bonus riippuu prosessin tehokkuudesta, jonka asettaminen vaatii tiettyjä taloudellisia investointeja. Tällaisten tilanteiden välttämiseksi on syytä kehittää tasapainoisesti indikaattorijärjestelmä.

8. Tuotteiden tuotanto.

Vain 35 haastateltua yritystä arvioi tuotantoprosessin. 51 % pitää tätä prosessia heikkona ja 46 % ei optimaalista. Syyt:

• tuotantosuunnitelmassa ei oteta huomioon laitteiden korjausaikataulua;
• tuotannonjaot kuormitetaan epätasaisesti;
• kiireitä tapahtuu melko usein;
• tuotantoosasto ja myyntiosasto eivät koordinoi toimia keskenään.

Suositukset: yrittää tunnistaa tuotantoketjun heikko lenkki. Analysoi viivästymisen syitä. Jos kyseessä on ei-teknologinen toiminto (komponenttien lataaminen, koneen puhdistus jne.), lyhennä niiden kestoa. Juuri näin tehtiin eräässä elintarvikeyrityksessä, jossa ajanhukkaa tapahtui vuorovaihdon yhteydessä. Käyttöön otettu sääntö auttoi ratkaisemaan ongelman: vuoroa alettiin siirtää laitteiden ollessa toiminnassa, tuotantoa pysäyttämättä eikä lastauksen odotushetkellä.

Teollisuusyrityksen johtamisen parantaminen

Nykymaailmassa mikä tahansa teollisuusyritys itsensä on määritettävä ja ennakoitava ulkoisen ympäristön parametrit, tuotteidensa ja palveluidensa valikoimat, hinnat sekä tavarantoimittajat. Samaan aikaan päätehtävänä on reagoida pätevästi ja nopeasti ulkoisten tekijöiden muutoksiin sekä sisäisen ympäristön muutoksiin, eli on tärkeää mukauttaa toimintaasi tehokkaasti ottaen huomioon syntyneet muutokset. Tätä varten kannattaa aina etsiä uusia liikkeitä johtamistoiminnan puitteissa ja kiinnittää huomiota yrityksen johtamisen parantamiseen.

Yksi tärkeimmistä ja uusista lähestymistavoista Venäjän federaation alueella toimivien yritysten johtamiseen on tuotantoprosessin hallintajärjestelmän tehokkuuden varmistaminen. Pääsuunnat teollisuustyyppisen yrityksen johtamisen parantamiseksi ovat:

1. Itse tuotannon parantaminen. Ilman tuotantojärjestelmän pätevää organisaatiota on mahdotonta saavuttaa korkeaa suorituskykyä johtamisessa.
2. Esimiestyön organisoinnin parantaminen. Tuotantoasiantuntijoiden toiminnalla on omat erityispiirteensä ja se asettaa henkilöstölle suuren vastuun. Jokaisen yksittäisen työntekijän päätehtävä tuotantojärjestelmässä on tehokkaiden johtamispäätösten tekeminen, jotka liittyvät koko tuotannon tehokkuuteen.

Tämä on tärkeää yritysjohtamisen parantamisen kannalta.

1. Tuotannonhallinnan järkevän organisaatiorakenteen muodostuminen.

Tärkeä kriteeri tuotannonohjausjärjestelmän tehokkuuden määrittämisessä on rationaalisuus rakentaa organisaatiorakenne, joka määrää johtamistasojen lukumäärän ja koostumuksen. Nykyaikaisissa olosuhteissa, joissa prosessisuuntautunut johtamisrakenne otetaan käyttöön yrityksessä, toteutetaan globaaleja organisaatiorakenteiden muutosprosesseja.

Johtorakenteen muutosten pääsuunnat ovat:

• hajauttaminen;
• johtamistasojen alentaminen;
• siirtyminen pystysuorasta pääosin vaakasuoraan linkkiin;
• demokratisoitumista.

1. Tietojärjestelmien käyttöönotto- tuotannon operatiivisen johtamisen järjestelmän parantamisen pääsuunta, joka liittyy tietojärjestelmien käyttöönottoon.

Tuotantoprosesseihin liittyy suuria tietovirtoja, jotka ovat perustana jollekin johtamispäätökselle. Nykyään tietoa ei vain arvosteta samalla tavalla kuin aineellisia resursseja, vaan se on myös yksi tärkeimmistä prioriteeteista.

Tietotekniikan läsnäolo on jokaisen yrityksen kiistaton kilpailuetu. Tieto on työn pääaihe tuotantotyöntekijöitä, koska ilman ajantasaista ja tarkkaa tietoa tuotannon työntekijät eivät pysty tekemään oikeita ja tehokkaita päätöksiä.

Yritystietojärjestelmien luominen mahdollistaa johtajien täydellisen ja luotettavan tiedon toimittamisen, tarkkojen ja täsmällisten ohjeiden antamisen loppukäyttäjille sekä päätöksenteon tukemisen kaikilla johtamistasoilla.

Yrityksen johtamisen parantaminen liittyy suurelta osin progressiivisten johtamismuotojen käyttöönottoon, joihin kuuluvat seuraavat:

• tuotanto keskittyy vastaamaan yhteiskunnan tarpeisiin sekä kuluttajien ensisijaisiin tarpeisiin ja tehokasta vuorovaikutusta kanssa ulkoinen ympäristö;
• kustannusten hallinnan parantaminen yrityksessä tuotannon taloudellisten kustannusten osalta (niiden vähentäminen), teknisen kehityksen uusimpien saavutusten käyttö;
• optimaalisten edellytysten luominen työntekijöiden oma-aloitteiselle ja aktiivisuudelle tuotantokysymyksiä koskevan päätöksenteon puitteissa.

Osana teollisuustyyppisen yrityksen johtamisen parantamista on kaksi päätapaa:

1. Organisatorinen ja taloudellinen.

Tällä tiellä on kaikkien toimintojen mahdollisimman selkeä säätely ja vastuunjako työntekijöiden kesken. Lisäksi sen on tarkoitus luoda kaikki tarvittavat edellytykset työntekijöiden kiinnostuneen asenteen muodostumiselle työhön (mukaan lukien tuotannon laadukas toiminta).

1. Ohjausautomaatio.

Automaatio perustuu talouden integroituun käyttöön matemaattiset menetelmät ja tietokonetilat sisään hallintaprosessit. Yrityksen johtamisen parantaminen prosessiautomaation avulla mahdollistaa johtamisen tiedon tehokkaan käytön, vapauttaa työntekijän yksitoikkoisesta työstä ja eliminoi tietovirroissa inhimillisestä tekijästä johtuvia virheitä.

Pääkriteerit johtamisen laadun arvioimiseksi ovat:

1. Tehokkuus, jonka määrää johtamisen tahti (eli aikaa, joka kului tietojen käsittelyyn tietyn päätöksen tekemiseen ja sen toteuttamiseen).
2. Optimaalisuutta arvioidaan tehtyjen päätösten laadun perusteella.
3. Tehokkuus, joka määräytyy lopputulosten perusteella lopullisen voiton suuruuden mukaan. Erityistä huomiota kiinnitetään yrityksen kokonaisvoiton vaihtelutason vähentämiseen. Tästä johtuen halu tasoittaa erityyppisten valmistettujen tuotteiden tuottojen vaihtelua.

Jotta suuryritys voisi toimia tehokkaasti, on erittäin tärkeää, että sillä on sisäistä harmoniaa ja hyvä sopeutuminen ympäristöolosuhteisiin.

Jokaisen työntekijän tulee myös ymmärtää velvollisuutensa, halu tehdä työnsä hyvin ja ajallaan.

On kyettävä yhdistämään kurinalaisuus suhteelliseen käyttäytymis- ja aloitevapauteen, alisteisuus suhteelliseen itsenäisyyteen. Johdon on ylläpidettävä organisaatio liikkuvan tasapainon tilassa, joten johdon tulee olla myös liikkuvaa ja joustavaa, koska jäykkä johtaminen sulkee liikkuvuuden kokonaan pois.

Tietoja asiantuntijasta

Dmitri Baturin, Moskovan veturikorjaustehtaan pääjohtaja. Dmitri Baturin valmistui arvosanoin Venäjän akatemiasta julkinen palvelu Venäjän federaation presidentin alaisuudessa. International Academy of Management -akatemian kirjeenvaihtajajäsen. Moskovan kilpailun "Manager of the Year - 2012" voittaja nimikkeessä "Tuotanto". Yli 12 vuoden ajan hän johti useita tuotantoja Yhdysvalloissa: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread jne.

Yritysten uudelleenjärjestelyn pääsuunnat ja johtamispäätösten tekotavat. Tuotantotoiminnan analysointi (tekniset ja taloudelliset tunnusluvut, omaisuus, likviditeetti ja kustannukset) ja työpajan organisaatiorakenteen parantaminen.

Diplomityö aiheesta: Työpajan johtamistoiminnan parantaminen 58 IAP - Irkut Corporationin sivuliike OJSC Irkutsk 2009 Sisältö Luettelo symboleista, lyhenteistä, symboleista ja termeistä

JOHDANTO

1. Yrityksen teoreettiset perusteet1.1 Yrityksen johtaminen on varmistamisen tärkein edellytys vakaa toiminta ja kehitystä

2. Työpajan tuotannon ja taloudellisen toiminnan analyysi 58 IAP - OJSC "Corporation" Irkut "

2.1 Työpajan yleiset ominaisuudet 58 IAP - IRKUT Corporation OJSC:n sivuliike

2.2 Työpajan organisaatiorakenne 58 IAP - JSC "Corporation" IRKUT " haara

2.3 Analyysi liikkeen 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " haaran tärkeimmistä teknisistä ja taloudellisista indikaattoreista

2.4 Työpajan omaisuuden analyysi 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " haara

2.5 Analyysi liikkeen 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT " sivukonttorin taseen likviditeetistä

2.6 Työpajan kustannusanalyysi 58 IAP - OJSC "Corporation" IRKUT:n sivuliike vuodelle 2009

3. Työpajan 58 IAP johtamistoimintojen parantaminen - OJSC "Corporation" Irkut "

3.1 Grid Company LLC:n perustaminen

3.2 Organisaatiomuutos

3.3 Maksullisten palveluiden järjestelmän kehittäminen

3.4 Materiaalin hankintajärjestelmän yksinkertaistaminen

3.5 Ehdotettujen toimien nettovaikutus

Luettelo sopimuksista, lyhenteistä, symboleista ja termeistä

VNS - vesipumppuasema

Asuminen ja kunnalliset palvelut - asuminen ja kunnallinen hallinta

IAZ - Irkutskin ilmailutehdas

KNS - jäteveden pumppaamo

RES "Irkutsk" BES - Bratsk Electric Networksin alueelliset sähköverkot "Irkutsk"

UMTSK - logistiikan ja laitteiden osasto

FNS - ulosteen pumppuasema

JOHDANTO

Johtajien päätökset, kuten valtiomiesten päätökset, voivat määrittää miljoonien ihmisten, valtioiden ja kokonaisten alueiden kohtalon. Yritysten ja yritysten menestyksellä ja epäonnistumisella on yksi yleinen ominaisuus. Ne kaikki ovat organisaatioita, joissa tehdään erilaisia ​​johtamispäätöksiä. Päätöksentekoprosessit, jotka ymmärretään yhden valinnaksi useista mahdollisista vaihtoehdoista, läpäisevät koko ihmiselämän. Teemme suurimman osan päätöksistä epäröimättä, koska käyttäytymisessä on useiden vuosien käytännöllä kehitetty automaattisuus. On päätöksiä, joita pidämme vain vähän tärkeänä, ja siksi harkitsemme valintoja vähän. Ja lopuksi, on valinnan ongelmia, joiden ratkaisemiseksi henkilö kokee tuskallisia pohdintoja. Yleensä nämä ongelmat ovat luonteeltaan poikkeuksellisen kertaluonteisia ja liittyvät useiden vaihtoehtojen harkintaan. Tällaisissa ongelmissa joko valinnan kohde tai ympäristö, jossa valinta tehdään, on uusi.

Johdon päätösten tekemisen merkitys on yritysten strategisessa kehittämisessä. Venäjän siirtymätalouden tässä vaiheessa yritysten on vaikea "selviytyä" maan epävakaan aseman olosuhteissa maailmanpolitiikan puitteissa, verolainsäädännön epävakaudessa ja kovassa kilpailussa. Mutta yrityksen johtohenkilöstö voi parantaa toimintaansa tekemällä rationaalisia päätöksiä asetettujen tavoitteiden ohjaamana. Perustajan ensisijainen tavoite yritystä perustaessaan on tuottaa voittoa ja osallistua juridisen rakenteen hallintaan. Mutta on muitakin tavoitteita, joita luodaan ja joihin pyritään taloudellisen toiminnan näkemisen prosessissa. Nämä ovat yleisiä tavoitteita, ne heijastavat yrityksen kehittämisen käsitettä ja kehitetään pitkällä aikavälillä ja määrittävät yrityksen kehittämisohjelman pääsuunnat. Tässä on järjestys prioriteettiperiaatteen mukaan seuraavan järjestelmän mukaisesti:

1) Maksimaalisen kannattavuuden varmistaminen olemassa olevilla toiminnoilla.

2) Yrityksen uusien kehityssuuntien, uudentyyppisten toimintojen kehittäminen, johon sisältyy rakennepolitiikan kehittäminen, mukaan lukien vertikaalinen integraatio, yrityskaupat ja fuusiot; tietojärjestelmien kehittäminen; tiettyjen samanlaista toimintaa harjoittavien yritysten tunnistaminen ja valvonta.

3) Yrityksen kestävyyden varmistaminen globaalin politiikan tavoitteeksi seuraavilla alueilla: menot tutkimukseen ja uusien toimintojen kehittämiseen; kilpailukykypotentiaali; investointipolitiikka; henkilöstöpolitiikka; yhteiskunnallisten kysymysten ratkaisu.

Erityiset tavoitteet kehitetään yrityksen kunkin tuotantoosaston päätoimintojen yleisten tavoitteiden puitteissa, ja ne voidaan ilmaista määrällisillä ja laadullisilla indikaattoreilla:

1) Kannattavuuden määrittäminen kullekin yksittäiselle suunnalle (toimialalle), joka toimii tuloskeskuksena. Voittotaso voidaan asettaa absoluuttisesti ja tavoitteiden muodossa kullekin vuodelle tai suunnittelukauden lopussa. Ensisijainen merkitys on tuottoaste. Tämä indikaattori on aikaisempien vuosien tietoihin verrattuna tärkein suunnittelun lisäksi myös ohjauksen kannalta ja sillä on ratkaiseva rooli sekä tavoitteiden asettamisessa että yrityksen tulosten ja tehokkuuden arvioinnissa. Kannattavuus voidaan asettaa sekä ylimmälle että alemmalla tasolla;

2) Muut spesifiset tavoitteet ovat luonteeltaan osatavoitteita ja niitä asetetaan yleensä absoluuttisten tavoitteiden lisäksi määrittelemällä kehityssuunnat toiminta-alueilla (markkinointi, tutkimus ja kehitys, kauppa, rahoitus).

Tässä opinnäytetyö erityisiä johtamisratkaisuja ehdotetaan yrityksen työpajan 58 IAP - OJSC Irkut Corporationin sivuliikkeen - tuomiseksi ulos kriisistä ja korkean kilpailukyvyn saavuttamiseksi, sen strategisen kehityksen jatkamiseksi.

Tämä työ koostuu kolmesta osasta. Ensimmäisessä luvussa käsitellään tärkeitä näkökohtia yrityksen vakauden parantamisessa, johtamispäätösten olemus, päätösten ominaispiirteet, niiden laadun ja tehokkuuden määräävät tekijät, tieteellisen lähestymistavan kehittäminen päätöksentekoon, tietyn suunnitelman kehittäminen toisiinsa liittyvien valmistelu-, perustelu-, hyväksymisprosessien muodossa , tulo jne. näytetään. ratkaisut teoiksi.

Toinen luku on omistettu tuotannon ja taloudellisen toiminnan analyysille työn tulosten perusteella 2008 ja 2009. Tämä analyysi koostuu useista vaiheista: tärkeimpien teknisten ja taloudellisten indikaattoreiden analyysi, omaisuuden kunnon analyysi, yrityksen taloudellisen vakauden indikaattoreiden tutkimus, taseen likviditeetin analyysi ja kustannuksia. Yrityksen taloudellista tilaa kuvaavien laskettujen yksittäisten tunnuslukujen ja kertoimien perusteella tehtiin johtopäätös yrityksen tappiollisesta toiminnasta ja tunnistettiin johdon päätöksen tarve sen tuomiseksi ulos kriisitilanteesta.

Kolmannessa luvussa käsitellään ehdotettuja toimenpiteitä yrityksen toiminnan parantamiseksi, kuten organisaatiorakenteen muuttaminen, materiaalinhankintajärjestelmän yksinkertaistaminen, kanssa maksullisten palvelujen aiheet ja niiden toteutuksen kokonaisvaikutus esimerkissä kauppa 58 IAZ - OJSC:n sivuliike " Yhtiö " IRKUT " .

1. yrityksen teoreettiset perusteet

1.1 Yrityksen johtaminen on vakaan toiminnan ja kehityksen tärkein edellytys Hallitus hyväksyi elokuussa 2003 "Yritysuudistuskonseptin" ja "Yritysuudistuksen malliohjelman" perussäännökset ja hahmotteli myös useiden liitännäistoimenpiteiden valmistelua. määräyksiä ja liitteitä. Suunniteltujen muutosten tarve johtuu siitä, että "yksi suurimmista talouskasvun esteistä on hidas muutosprosessi yritystasolla." , johtuen: - strategian puute yrityksen toiminnassa ja keskittyminen lyhyen aikavälin tulokset keskipitkän ja pitkän aikavälin kustannuksella - riittämätön markkinaolosuhteiden tuntemus - johtajien ja henkilökunnan alhainen pätevyys, työntekijöiden työmotivaation puute, työntekijöiden sekä insinööri- ja teknisten ammattien arvostuksen lasku - tehoton taloushallinto ja tuotantokustannusten hallinta 2) Yritysjohtajien alhainen vastuu osallistujia (perustajia) kohtaan tehtyjen päätösten seurauksista, yrityksen omaisuuden turvallisuudesta ja tehokkaasta käytöstä sekä Yrityksen taloudelliset ja taloudelliset tulokset 3) Luotettavien tietojen puute yrityksen taloudellisesta tilanteesta omistajille, osakkeenomistajille, yrityksen johtajille, mahdollisille sijoittajille ja velkojille sekä toimeenpanoviranomaisille Ilmeisesti mikään yritys ei voi toimimaan päämäärättömästi, jokaisella pitäisi olla käsitys siitä, mikä häntä odottaa, mitä hän voi saavuttaa. Näiden määräysten toimeenpano saavutetaan kehittämällä yrityksen kehittämisstrategia, tehokas yhdistelmä monenlaisia suunnittelu, markkinoinnin tehostaminen jne. Tätä on tehtävä jatkuvasti ja jatkuvasti. Mutta näiden vaatimusten tehokas täyttäminen on mahdollista vain, jos ohjausjärjestelmä ja sen mekanismi mahdollistavat suotuisten olosuhteiden luomisen tälle. Itse asiassa tämä tarkoittaa tarvetta parantaa itse johtamisjärjestelmää sekä kokonaisuutena että sen yksittäisinä osina. Kotimaisten edistyneiden yritysten sekä ulkomaisten yritysten kokemus osoittaa, että johtamisjärjestelmän kehittämisen pääsuunnat ovat seuraavat: päätöksenteon keskittäminen (hajauttaminen). Tämä johtuu siitä, missä määrin tasovaltaa siirretään alemmille hallinnon tasoille (hajauttaminen) tai säilytetään ylemmälle tasolle (keskittäminen) Suuresta määrästä tasoja koostuvan rakenteen tehokas toiminta edellyttää laajojen sääntöjen kehittämistä. ohjeita ja menettelyjä. Tämän seurauksena kaikki tämä tekee johtamisrakenteesta paitsi hankalan, myös joustamattoman, kyvyttömän reagoimaan nopeasti nopeasti muuttuvaan tilanteeseen. Siksi 1970-luvulta lähtien nopeasti muuttuvan kysynnän olosuhteissa monien tavaroiden elinkaarta lyhennetty, tuotevalikoimaa on laajennettu, tuotantomäärää on vähennetty, monimutkaistaan. teknisiä prosesseja, palvelun ja tuotteen laatuvaatimusten vahvistaminen tilausten oikea-aikaisen toteuttamisen ongelman ratkaisemisessa, hallinnon hajauttaminen on ensiarvoisen tärkeää. Toisaalta sen avulla voit vastata nopeasti kuluttajien pyyntöihin ja toisaalta se tehostaa päätöksentekoprosessia. Johdon hajauttaminen tapahtuu kahteen toisiinsa liittyvään suuntaan: delegoimalla oikeuksia päätöksenteossa ja eriyttämällä suuryrityksiä ja siirtymällä suhteellisen pieniin autonomisiin rakenneyksiköihin, joilla on oikeus tehdä päätöksiä kaikissa tuotanto- ja talousasioissa Vallan delegointi ylemmiltä johdon tasoilta alemmalle tasolle määräytyy useista syistä. Tuotannossa ja taloudellisessa toiminnassa on paljon epävarmuutta ja riskejä, tilanne muuttuu vähitellen, mikä tulee yrityksen kehitykselle tyypilliseksi piirteeksi, tuotantoprosessien kulku monimutkaistuu. Siksi yksikään johtaja, edes lahjakkain, ei pysty vangitsemaan meneillään olevia muutoksia ja prosesseja kokonaisuudessaan. Ratkaisu tähän ongelmaan sisältää vallan siirtämisen korkeimmalta tasolta alimmalle. Tässä on tärkeää muistaa, että vallan delegoinnissa johtajat eivät vähennä omaa vastuutaan, vaan yritysten eriyttämisessä noudatetaan luomisperiaatetta. vaakasuuntaiset rakenteet, eli yritykset vähentävät johtamistasojen määrää ja laajentuvat horisontaalisesti luomalla autonomisia varatoimitusjohtajille raportoivia rakenteita 2) Tuotannon erikoistuminen ja monipuolistaminen Kuten tiedätte, tuotannon erikoistuminen on perusta johtavalle asemalle markkinoilla . Samalla yrityksen on samalla harjoitettava monipuolistamista saadakseen maksimaalisen hyödyn erikoistumisestaan. Erikoistuminen ja monipuolistaminen toisistaan ​​erillään ovat tuottamattomia. Tältä osin johdon tehtävänä on luoda oikea suhde niiden välille, koska se määrää yrityksen resurssien tuottavuuden, kestävyyden ja .3) Taloudellisen mekanismin parantaminen Tämä on organisaation johtamisrakenteiden, motivaation ja johtamismenetelmien rakentaminen, jotka mahdollistaisivat yrityksen paitsi sopeutumisen tapahtuviin muutoksiin. ympäristössä, mutta myös luo mahdollisuuksia olla valmis haasteisiin huomenna . Teollisuusmaiden valmistusyritysten kokemuksen mukaan parantamisen perusta on joukko innovaatioita ja uusia toimintatapoja. Tämä on esimerkiksi asiakkaan luominen, jonka ratkaisuna on jatkuva kriittinen yrityksen itsetutkiskelu. Kuuluisan amerikkalaisen taloustieteilijän Peter F. Druckerin mukaan itsetutkiskelun tulisi keskittyä odottamattomien etsimiseen. Kannattaa esimerkiksi kysyä: kuka ei osta yrityksen tuotteita ja miksi? Mitä yritysostajat (ja ei-ostajat) ostavat muilta? Mitä arvoa näillä hankinnoilla on heille? Kilpailevatko ne todella tai mahdollisesti yrityksen tuotteiden tai palveluiden tarjoaman tyytyväisyyden kanssa? Kaikki tämä saa yrittäjän todella ottamaan markkinanäkökulman, ei vain puhumaan siitä. Siksi markkinointi on muutakin kuin markkina- ja kuluttajatutkimusta. Ensinnäkin hänen päätehtävänsä on tarkastella yritystä kokonaisuutena, ja toiseksi hänen on otettava huomioon paitsi kuluttajansa, markkinansa, tuotteet, myös markkinat yleensä, kuluttaja kokonaisuudessaan, ostonsa, arvojärjestelmänsä, tyytyväisyysaste, vakiintuneet osto- ja kustannussuunnitelmat, sen rationalismi 4) Jatkuva halu saada yritys toimimaan tehokkaasti Tähän suuntaan on kolme tapaa kehittää: - "ideaalisen liiketoiminnan" mallin käyttöön perustuen, ydin josta yrityksen taloudellisen toiminnan vakiintunut teoreettinen optimi toimii todellisten tulosten mittana - mahdollisuuksien maksimaalinen hyödyntäminen siirtää yritys "eilisestä" tähän päivään valmistaen sitä tuleviin haasteisiin. Tältä osin johdon ponnistelujen tulee suunnata tunnistamaan ne toiminta-alueet, joita tulisi kehittää mahdollisimman nopeasti, ja ne, joista tulisi luopua. Samaan aikaan otetaan käyttöön jotain uutta, joka auttaa lisäämään yrityksen toiminnan tuloksia markkinoilla tai sen osaamisen alalla, johon se on erikoistunut; - resurssien maksimaalinen käyttö keskittämällä ne tunnistettuihin prioriteetteihin, jotka mahdollistavat yritys saa parhaan tuloksen ponnisteluista ja käytetystä energiasta; Yrityksen tehokkuuden parantamisen halun toteutuminen riippuu pitkälti liiketoiminnan potentiaalin määrittämisen oikeellisuudesta. Hyvinvointia ja, kuten tiedätte, mukana yritys, joka määrittää ja käyttää järjestelmällisesti potentiaaliaan. Yrityksen potentiaali on aina suurempi kuin toteutunut toiminta 5) Vakauden luominen yrityksen toiminnassa Vakaus saavutetaan monin eri tavoin. Ensinnäkin se on yrityksen suhteiden vahvistaminen asiakkaisiinsa. Tässä on otettava lähtökohtana periaate, jonka mukaan yritys epäonnistuu aina, jos se ei palvele asiakkaitaan täysillä. Käytännössä tämä tarkoittaa, että asiakkaita tulee tutkia, harkita ja analysoida huolellisesti, jotta tarpeet ymmärtävät. Ja tätä varten on tarpeen vastata seuraaviin kysymyksiin: keitä ovat asiakkaat - yksityiset tai oikeushenkilöitä ja mikä motivoi heitä ostamaan yrityksen tuotteita? Toiseksi se on kilpailijoiden hyvä tuntemus. Johtamisjärjestelmän tulee suunnata markkinointi aktiiviseen markkinointipolitiikkaan, ja siksi on tiedettävä: kuka on kilpailija, mikä auttaa häntä säilyttämään asiakkaitaan ja mitä tulee tehdä asiakkaiden houkuttelemiseksi pois? Tärkeä asia aktiivisen markkinointipolitiikan toteuttamisessa on yhteistyö raaka-aineiden toimittajien kanssa. Samalla on kiinnitettävä huomiota luotettavien siteiden muodostumiseen, palvelun tarjoamiseen.Tärkein johtamisen näkökohta, joka määrää yrityksen vakauden suurimpien ulkomaisten yritysten johtajien mukaan on yrityksen ihanteiden määritelmä. Tähän pohjimmiltaan koko liiketoiminta perustuu. Lisäksi näiden ihanteiden tulee koskea yhtäläisesti sekä yhtiön toimitusjohtajaa että tavallisia työntekijöitä.Seuraava tärkeä näkökohta yrityksen vakauden parantamisessa on johdon jatkuva sopeutuminen ympäristön muutoksiin - politiikassa, taloudessa, tekniikassa. Jos näin ei ole, yritys joutuu muutoksen uhriksi.Tieteen ja teknisen kehityksen dynaamisen kehityksen aikana yritykset kokevat jatkuvasti sen seurauksia lisääntyneen kilpailun kautta. Testien läpäisemiseksi jokaisen yrityksen tuotannon organisointijärjestelmällä on oltava tietty turvamarginaali.Koska yrityksen toimintaa pääsääntöisesti rajoittaa tuotannon määrä ja taloudelliset resurssit, on liiketoimintayksikön käytettävä käytettävissä olevaa henkilöstöä. ja laitteet tehokkaimmalla tavalla. Ja tämä saavutetaan tarkoituksenmukaisen tuotannon ja tuotteiden markkinoinnin hallinnan organisointijärjestelmän avulla.Myyntimarkkinoista lisääntyvän kilpailun myötä tuotteiden laatuun kiinnitetään entistä enemmän huomiota. Tämä tekijä puolestaan ​​edellyttää asianmukaisia ​​muutoksia tuotteiden laadunhallintajärjestelmään. AT Ulkomaat Tämä on heijastunut painopisteen siirtymisenä tuotteiden laadunvalvonnasta virheettömään toimintaan.Uutta lähestymistapaa tarvitaan myös teollisuuden laitteiden sijoittamisessa ja työpaikkojen kehittämisessä. Laitteita sijoitettaessa tulee noudattaa sääntöä, että kaikki, mikä on tarkoitettu samantyyppisten tuotteiden tai samanlaisten tuoteperheiden tuotantoon, on ryhmitettävä yhteen paikkaan (teknologiasyklin alusta loppuun). Kuten tiedätte, klassisen johtamiskoulun puitteissa kaikki laitteet eivät sijoiteta tuotteiden tai tuotteiden samankaltaisuuden, vaan samankaltaisuuden mukaan. teknisiä operaatioita Siksi materiaalien liikerata on paljon pidempi, joten myös niiden käsittelyvuoronsa odotusaika kasvaa. Tämän seurauksena tuotantoon kuulumattomat häviöt kasvavat, materiaalien virtaus kokonaisuudessaan hidastuu jne. Tällainen laitesijoittelu määriteltiin, kun elämisen työvoimakustannusten osuus tuotantokustannuksista oli korkea. Olosuhteissa moderni tuotanto, kun sen tehokkuuden pääasialliseksi kasvun lähteeksi tulee manuaalisten työvoimakustannusten, materiaali- ja energiaresurssien säästäminen, tehokkaampi laitteiden sijoitusmuoto on solukko. Samalla käsittelyaika lyhenee 80%. Kun otetaan käyttöön solukkomuoto, on ylläpidettävä teknisten toimintojen tasapainoa, ts. niin, että ne ovat kestoltaan suunnilleen samanlaisia. Amerikan ja länsimaiden menestyvien yritysten kokemus osoittaa, että uusien teollisen tuotannon organisointimenetelmien käyttö käytännössä vähentää varastoja ja keskeneräisiä töitä 50-100 %, tuotantotilan tarvetta - 30-50 %, kokonaistuotannon kustannukset - 30-50 % jne. Edellä käsiteltyjen johtamisen kehittämisen osa-alueiden toteuttaminen mahdollistaa sen, että se ei ole pelkästään vastaanottavainen taloudessa tapahtuville muutoksille, vaan myös valmiina näihin muutoksiin ja toteuttamaan ne.

1.2 Yritysten uudelleenjärjestelyn suunnat markkinasuhteiden olosuhteissa

Uudelleenjärjestelyllä tarkoitetaan järjestelmän rakenteen muutosta. Jos rakenne ymmärretään organisaatiorakenteeksi, niin uudelleenjärjestely on organisaatiorakenteen muutos. Jos tarkastellaan liiketoimintaprosessien rakennetta, uudelleenjärjestely on liiketoimintaprosessien muutos. Siten järjestelmän rakenteellisen leikkauksen tyypistä riippuen syntyy myös tehtäviä vastaavien muutosten toteuttamiseksi. Yleinen periaate yksinkertainen: järjestelmän rakenteiden typologia määrää ennalta muutoksen typologian.

Viime vuosien muutokset Venäjän taloudessa ovat synnyttäneet uusia käsitteitä ja suuntaviivoja yritysten toiminnassa: markkinoilla, kilpailussa jne. "Koordinaattien" muutos on johtanut painopisteen siirtymiseen yrityksen kehitysstrategian kehittämisessä : ylhäältä laskettuun suunnitelmaan keskittymisen sijaan siirtyminen omaisuudenhoitoon. Yrityksen toimintaan kohdistuvan ulkoisen vaikutuksen intensiteetti ja muoto on muuttunut radikaalisti. Uusia ulkoisia kannustimia ilmaantui, erityisesti omistajan edut. Yrityksen valintakenttä on laajentunut merkittävästi myös mahdollisuuksissa kehittää toimintaansa, monimutkaistaa sen rakennetta ja löytää uusia, kannattavampia toiminta-alueita. Markkinaolosuhteissa yrityksen on pakko löytää nopeasti uusia ratkaisuja kriittisiin tilanteisiin. Yritykset käyttävät pankkilainoja, alkavat tuottaa korkean kysynnän tavaroita, vuokraavat kiinteistöjä jne.

Venäläisten yritysten tilan muutoksessa voidaan erottaa kaksi suuntausta:

negatiivinen, liittyy yrityksiin kriisitilanteessa, jossa tuotannon lasku jatkuu, kilpailukyvyn heikkeneminen pysähtymiseen asti ja konkurssi;

positiivinen, liittyy yrityksiin, jotka eivät ole joutuneet kriisitilaan ja jatkavat normaalisti toimintaansa tai ovat vakauttaneet tilanteensa tai tuovat kasvua myyntiin, kannattavuuteen ja taloudellisen tilanteen paranemiseen.

Asiantuntijoiden arvioiden mukaan yli 40 % venäläisistä yrityksistä on tappiollisia, niille on ominaista palkkojen viivästykset, budjetin maksamatta jättäminen jne. ja seurauksena sosiaalisten jännitteiden paheneminen. Toinen, myönteinen prosessi, vaikka se ilmenee paljon vaatimattommissa indikaattoreissa (samojen arvioiden mukaan - 10-15% yrityksistä), on arvokkaan kokemuksen toimittaja, joka on välttämätön negatiivisten suuntausten kääntämiseksi ja Venäjän talouden elpymisen varmistamiseksi.

Myönteisten tulosten saavuttamiseksi yrityksessä on tarpeen aktivoida sen sisäiset valmiudet, muuttaa merkittävästi strategiaa, organisoida uudelleen ja luoda tehokas johtamisjärjestelmä, toisin sanoen uudistaa se. Se sisältää asteittaisia ​​muutoksia, jotka johtavat alkaen vanha muoto johdosta uuteen, joka vastaa muuttuneita taloudellisia olosuhteita. Ilman kattavaa uudistusohjelmaa kannattamattomille yrityksille Venäjän talouden kielteisiä suuntauksia ei voida voittaa.

Venäjän hallituksen puolelta otettiin todellinen askel kohti yritysten uudistamista - hyväksyttiin konsepti yritysten ja muiden kaupallisten organisaatioiden uudistamisesta. Konseptissa todetaan, että vain makrotaloudelliset edellytykset talouskasvulle eivät riitä, vaan on tarpeen keskittyä yritysten tehokkaan kehityksen varmistamiseen Venäjän talousjärjestelmän päärakenneosana, mikä stimuloi yritysten sisäisiä muutoksia.

Hallituksen uudistuksen tarkoituksena on vain edistää sisäisiä prosesseja, jotka edistävät organisaation hallintoa. Kaiken tämän vuoksi uudistettaville yrityksille asetetaan strategisiksi tehtäviksi seuraavat:

keskipitkän ja pitkän aikavälin liiketoimintasuunnitelmien saatavuus;

siirtyminen kansainvälisiä standardeja kirjanpito;

siirtyminen arvonlisäveron ja valmisteverojen maksamiseen tuotteiden lähetyksen yhteydessä;

Muiden kuin käteismaksujen vähentäminen niiden täydelliseen lopettamiseen asti.

Yksi uudistuskohteista on rakenteelliset uudelleenjärjestelyt tai, kuten sanotaan, yritysten uudelleenjärjestelyt. Tämä prosessi sisältää yksiköiden taloudellisen riippumattomuuden lisäämisen, taloudellisen eristyneisyyden asteen saavuttamisen sekä siihen liittyvät valikoiman muuttamisprosessit (sen monipuolistaminen); yrityksen henkilöstö-, talous- ja markkinointipolitiikka.

On tarpeen korostaa seuraavia rakenneuudistuksen perusperiaatteita:

ilman vapautta divisioonille on mahdotonta tehdä niistä liikkuvia ja ennakoivia ja koko yritystä hallittavissa ja nopeasti sopeutumassa ulkoisiin muutoksiin;

kaikki jakautumat ilman vakavaa uudistusta eivät ole elämän arvoisia;

rahastojen kehittäminen ja käyttö on mahdollista vain, jos on saatu oikeus käyttää itsenäisesti toimintansa tuloksia.

Viime aikoina on ilmestynyt toinen taloudellinen termi, joka on saamassa suosiota - reengineering. Se tarkoittaa liiketoimintaprosessien radikaalia uudelleenjärjestelyä (uudelleensuunnittelua) yrityksen toiminnan radikaalin, asteittaisen parantamiseksi. Uudelleensuunnittelu esitetään yleensä perustavanlaatuisena uudelleenajatteluna ja yrityksen radikaalina uudelleenjärjestelynä sen parantamiseksi tärkeitä indikaattoreita, kuten kustannukset, laatu, palvelun taso, toiminnan nopeus, rahoitus, markkinointi, tietojärjestelmien rakentaminen.

Uudelleensuunnittelussa on useita periaatteita:

vanhentuneiden sääntöjen hylkääminen ja liiketoimintaprosessin aloittaminen kuin "puhtaalta pöydältä". Tämän avulla voit voittaa negatiivinen vaikutus vakiintuneet taloudelliset dogmit;

piittaamattomuus yrityksen olemassa olevista järjestelmistä, rakenteista ja menettelytavoista ja radikaali muutos liiketoiminnan tavat;

aiheuttaen merkittäviä muutoksia taloudellisen toimeliaisuuden indikaattoreihin (suuruusluokkaan verrattuna edellisistä). Uudelleensuunnittelu on tarpeen tapauksissa, joissa tarvitaan erittäin merkittäviä parannuksia, mikä on tyypillistä nykypäivän Venäjälle.

Samaan aikaan uudelleensuunnittelun korkean taloudellisen tehokkuuden myötä on tekijöitä, jotka tekevät sen käytöstä venäläisiä yrityksiä ongelmallista. Ensinnäkin - tämä sosiaalisia syitä, koska nykyisen järjestelmän jyrkkä hylkääminen, joka liittyy tähän prosessiin, voi vaikuttaa erittäin kielteisesti työpaikkojen rakenteeseen, ja itse asiassa valtion ehkä tärkein vaatimus uudistuneille yrityksille nykyään on nykyisen tason säilyttäminen. työllisyydestä. Lisäksi uudelleensuunnittelu itsessään on melko riskialtis prosessi, jossa todellinen, mutta epätyydyttävä toimintamalli korvataan ihanteellisella eli keinotekoisesti konstruoidulla, joka aina ja erityisesti Venäjän epävakauden olosuhteissa voi johtaa päinvastaisiin tuloksiin. odotettavissa.

Talousprosessin vapauttaminen (vapaa hinnoittelu, kustannusten pääelementtien muodostuminen, kotimaisen ja ulkomaisen pääoman houkutteleminen) vaikuttaa ensisijaisesti mikrotasolle. Se määrittää perustavanlaatuiset muutokset yrityksen sisällä.

On tärkeää korostaa uudistuneiden venäläisten yritysten keskeisiä piirteitä, jotka erottavat ne ulkomaisista yrityksistä. Erot johtuvat:

epävakaa sosioekonominen tilanne;

rajoitettu valtion tuki yritysuudistuspolitiikalle ja erityisesti niiden rakenneuudistuksille;

sääntelykehyksen alan uudistusten riittämättömyys;

yritysten huono tarjonta metodologisella dokumentaatiolla, kun ei ole saatavilla päteviä konsulttipalveluja rakenneuudistusta ja rahoitusstrategian muodostamista varten;

yritysten epävakaa taloudellinen tilanne (usein puhumme kannattamattomista tai kannattamattomista konkurssin partaalla olevista yrityksistä);

rakenneuudistuksen rajallinen taloudellinen perusta, toisin sanoen venäläisten yritysten jatkuva suhteellinen eristäminen sellaisista rahoituslähteistä kuin kansainväliset pääomamarkkinat, lainat suurilta ulkomaisilta pankeilta jne.;

korkeasti koulutetun johtohenkilöstön puute.

Erityinen kysymys on saneerausprosessin kustannusten laskeminen. On tärkeää kohdistaa yrityksen panos alueelle, jossa kestävät kilpailuedut ovat todellisia.

Erityistä työtä on vielä tehtävä työryhmän muodostamisen yhteydessä yleissuunnitelma uudelleenjärjestelyt, joilla varmistetaan osastojen välinen vuorovaikutus. Hyvin tärkeä on toimittanut työryhmälle tarvittavat tiedot.

Uudelleenjärjestelyprosessin alkuun mennessä on oltava selkeä suunnitelma sille ja täysin ymmärrettävä, mitä tulosta odotetaan saavutettavan, mitä perustavanlaatuisia muutoksia yrityksen toiminnassa tapahtuu. Yritysten saneeraus on pitkäaikainen strateginen tavoite vaatii jatkuvaa keskittymistä. On tärkeää, että työ tilapäisten kriisien ratkaisemiseksi ei mitätöi pitkän aikavälin strategisia toimia, vaan tukee niitä.

Uudelleenjärjestelyyn liittyy kustannusten vähentäminen poistamalla tarpeettomat tai kannattamattomat toiminnot, parantamalla esimiesten ja koko henkilöstön laatua, mutta se edellyttää selkeiden suoritusten arviointikriteerien ja tarkan raportointijärjestelmän käyttöönottoa. Prosessin ohella olisi kehitettävä tehokkaita valvontamekanismeja (toimintasuunnitelmat, edistymisraportit, oma etu ja johdon vastuu).

1.3 Tieteellinen lähestymistapa johdon päätöksentekoon

Johtajan kyky tehdä oikea päätös, kehittää tieteellistä lähestymistapaa siihen, määrittää hänen kykynsä suorittaa taloudellisia tehtäviä, joka on hänen johtamiskulttuurinsa monimutkainen kriteeri. Tämä johtuu siitä, että päätös toimii ohjaavana ja organisoivana tekijänä hänen toiminnassaan ja adoption oikeellisuus vaikuttaa ja ilmenee hänen työnsä eri puolissa.

Yksityiskohtaisen päätöksentekoprosessin kehittäminen edellyttää tieteen ja tieteen metodologian hallitsemista tutkimustyö joka koostuu tieteellisen tiedon menetelmien soveltamisesta ja materialistisesta lähestymistavasta ongelmiin käyttämällä tieteeseen luontaisia ​​loogisia perusperiaatteita: analyysi (luokitus, kausaatio, dialektiikka) ja synteesi, induktio ja deduktio, analogia, tieteellisten hypoteesien rakentaminen jne. tieteellinen lähestymistapa päätöksentekoon on ristiriidassa utilitarismin, rutiinin, satunnaisuuden, improvisaation ja subjektivismin kanssa. Henkisen työn yhteydessä puhutaan usein analyysistä ja synteesistä. Analyysilla tarkoitetaan jonkinlaista valintaa tietystä joukosta ja sen muodostavista osista tai yksittäisten ominaisuuksien valintaa tietyn objektin ominaispiirteiden kokonaisuudesta tai tietystä opinnäytetyöstä johtuvien yksittäisten loogisten seurausten valintaa. (ja siten jollain tavalla siihen sisältyvien mahdollisuuksiin). Tähän jälkimmäiseen analyysin ymmärtämiseen perustuu käsitys matematiikan analyyttisestä (regressiivisestä) päättelymenetelmästä. Väitetään analyyttisesti, jos todistukseksi annetusta lauseesta ei ole vastaavia seurauksia, mikä johtaa lopulta sellaiseen lopputulokseen, joka on jo tunnustettu lause, ja tällä tavalla saavutetaan lauseen perustelu, joka annetaan lauseena. todiste. Tätä päättelytapaa vastustaa synteettinen (progressiivinen) menetelmä, kun tietyn lauseen ollessa todistettava he lähtevät jostain toisesta, jo todistetusta lauseesta ja päättelevät siitä tämän lauseen seurauksena, todistaen sen tällä tavalla.

Tieteellisen lähestymistavan kehittäminen päätöksentekoon määrittelee tarpeen kehittää erityinen suunnitelma toisiinsa liittyvien valmistelu-, perustelu-, hyväksymis-, panosten jne. prosessien muodossa. ratkaisut teoiksi.

Tarjoaa kattavaa tietoa. Tietyn päätöksen valmistelu edellyttää, että se on täysin tietoinen ja perusteltu. Työ sisältää johtajien perehdyttämistä ja ymmärtämistä aiemmin sovelletun päätöksen luonteesta ja seurauksista, mikä on aikaisempi päätös. Nykyisiin ohjeisiin tutustuminen, saaminen lisäinformaatio tämän ongelman alalla toimivaltaisilta henkilöiltä ja osastoilta. Tämän ohella on otettava huomioon, että tehty päätös ei saa olla ristiriidassa olemassa olevien lakien ja edellä olevan direktiivin kanssa. Tätä työtä tehtäessä on tarpeen selvittää muodostuneen päätöksen aiheuttamia monenvälisiä riippuvuuksia ja suhteita, tutkia tehtyjen päätösten seurausten luonnetta. Samalla johtajalle tulisi antaa vapaus saada tietoa ratkaistavasta ongelmasta tiedotusosastolta, hänelle tulee antaa mahdollisuus saada tietoa kaikista osastoista, kun hän kerää uutta, hänen mielestään tarpeellista tietoa. selvittääkseen syyn ratkaistavan ongelman olemassaoloon. Johtajan on oltava tietoinen alansa viimeisimmistä saavutuksista, hänen tulee jatkuvasti työskennellä parantaakseen erikoisosaamistaan, luoda mahdollisuus osallistua konferensseihin, seminaareihin, kuunnella erityisluentoja ja muita tunteja.

Samalla on tärkeää edetä siitä tosiasiasta, että nykyään johtajilla tulee olla enemmän kuin koskaan uuden tajua, kykyä ajatella taloudellisesti asiantuntevasti ja pysyä tieteen ja tekniikan kehityksen tahdissa.

Tiedon parissa työskenteleminen seuraa ja läpäisee koko päätöksenteko- ja valvontaprosessin. Oikean päätöksen tekemisen välttämätön edellytys on käsiteltävän tiedon optimaalinen määrä ja laatu. Tietojen analysoinnin ja synteesin metodologia, joka muodostaa ajatuksia aiheesta mahdolliset ratkaisut. Jokainen ratkaisuvaihtoehto on vain joukko tietoa mahdollisuuksista vastata kysymykseen, koottuna yhdeksi loogiseksi kokonaisuudeksi ja jolla on tietty tarkoituksenmukaisuus.

Materiaalien yleinen arviointi ja luokitus. Aloittaessaan päätöksentekoon tarvittavien tietojen keräämisen johtaja kohtaa yleensä kaksi vaikeutta - sen ylimääräisen tai puutteen. Ylimääräisen tiedon kanssa vaikeus piilee johtajan kyvyssä ja kyvyssä löytää tiedot, jotka liittyvät suoraan tähän asiaan. Tiedon puutteessa on jatkuva uhka tehdä virheellinen, riittämättömästi perusteltu päätös. Tältä osin johtajan on kehitettävä selkeä lähestymistapa materiaalin kokonaisarviointiin, määritettävä tarvittava määrä tekijöitä ja niiden sisältö, niiden keräämisen ja käsittelyn ajoitus, odotettujen tulosten tehokkuus suhteessa aineistoon käytettyyn aikaan. tietojen kerääminen; luoda menetelmiä ja tekniikoita materiaalin luokitteluun jne. Toisin sanoen tiedon keräämisen, yleisen arvioinnin, validiteetin ja vertailukelpoisuuden analogioiden, analyysin ja synteesin, induktion ja deduktion, yleistyksiä ja sen luokittelua käyttämällä erilaisia ​​ryhmittelyjä, tilastotaulukoita, graafisia piirroksia, monogrammeja, korrelaatioanalyysiä, matemaattisia menetelmiä ja tietokoneita käyttäen tulisi tehdä. olla hallittavissa. Yleensä on tarpeen hankkia kaikki faktamateriaalit, antaa niistä yleinen arvio, luokitella, analysoida ja käsitellä. Yksityiskohtaisella analyysillä pyritään tunnistamaan puutteet, selvittämään niiden syyt ja luomaan edellytykset päätöksenteolle ja asettamaan niiden sovellettavuuden rajat. Samalla on muistettava, että oikeiden päätösten tekemisen tärkein edellytys on tilanteiden analysointi. Intuitiiviset ratkaisut ovat sallittuja vain ajankohtaisten tehtävien ratkaisemisessa. Päätöksentekomahdollisuutta tosiasioiden keräämisen ja käsittelyn yhteydessä ei ole poissuljettu. Samalla on tarpeen harkita huolellisesti ihmisten lausuntoja eri näkökulmia ongelmia, muista, että on helppo uskoa siihen, mitä haluat subjektiivisesti uskoa.

Ongelman tutkiminen ja sen selventäminen viittaa siihen, että siihen on keskityttävä täysimääräisesti, jotta voidaan tunnistaa sen kompetenssit ja muotoilla selkeästi sen tavoitesuunnat. On tarpeen selvittää, mikä tämä ongelma on, selvittää sen esiintymisen syyt, tarve muuttaa "olemassa olevaa tilannetta", sen tavoitteet ja mahdolliset seuraukset, määrittää positiiviset ja negatiiviset seuraukset, riskin aste päätöksenteossa , sen kiireellisyydestä ja tärkeydestä. Tätä työtä suoritettaessa on tarpeen koota luettelo tosiseikoista ongelman selvittämiseksi, tarkistaa niiden tarkkuus; tutkia niitä aiempien kokemusten valossa; neuvotella niiden luotettavuudesta, tunnistaa tärkeimmät esteet ongelman ratkaisemisessa ja vallan rajat sen ratkaisemisessa. Tällaisen ongelman tutkimisen ja ymmärtämisen sekvenssin tarkoituksena on selvittää, onko olemassa piilotettuja faktoja, jotka muuttavat ongelman ydintä.

Tarkoituksenmukaisuuden ja tehokkuuden varmistaminen. Asiat, joita ei lykätä, tulee ratkaista ajoissa, nopeasti, ilman turhaa paperityötä, realistisesti, kaikki tärkeimmät tekijät huomioiden, tiukasti, live-kommunikaatiossa tiimin kanssa yksityiskohtaisen tilanteen ja erityisolosuhteiden tuntemuksen perusteella. Tämän lisäksi tehokkuus ei saa johtaa improvisaatioon, sekasortoon, mielivaltaiseen ja toistuva vuoro ratkaisuja.

Jos päätöksen tekee ja kehittää asiantuntijaryhmä, vaikkapa toimikunta, on työ järjestettävä siten, että jokainen asiantuntija säilyttää yksilöllisen positiivisia ominaisuuksia toimintaansa ohjaten heitä ratkaisemaan tämän ongelman. Lisäksi ryhmän koon tulisi olla optimaalinen, koska suuria ryhmiä osoittautua tehottomiksi. Niissä ei ole mahdollisuuksia vilkkaaseen keskusteluun, keskusteluhenkeä, työssä menestymistä ja luovaa keskustelua on vaikea saada aikaan.

Johtajaa kehotetaan luomaan työhön luovan etsinnän, mielipiteiden vaihdon, terveen kritiikin, todellisen tilanteen huomioon ottavien ratkaisujen etsimisen henki, joka ei johda molemminpuolisten myönnytysten sääntöön, auktoriteetin painostukseen jne. Lisäksi on syytä muistaa, että jos työntekijä esittää melko omaperäisen ja uuden idean, hän alkuvaiheessa Pääsääntöisesti suurin osa vastustajiksi muuttuneista keskustelevista vaikuttaa voimakkaasti erilaisten negatiivisten näkökohtien paljastamisen, kritiikin, liiallisen ja ei aina oikeutetun ja vakuuttavan objektiivisena. Johtajan rooli on ohjaava ja hillitsevä tehtävä estää perusteetonta kritiikkiä, vaatia konkreettisuutta ja nopeutta ehdotusten pohjimmiltaan.

Vaihtoehtoisten ratkaisujen määritelmä. Päättäessään ongelmaan vaihtoehtoisten ratkaisujen valinnasta johtaja voi haluta mahdollisimman monta vaihtoehtoista ratkaisua, koska hän pyrkii lisäämään todennäköisyyttä saada korkeampi tuotto. Paras tulos päätöksenteossa saavutetaan suuremmalla määrällä taitavasti suunniteltuja rohkeita luovia vaihtoehtoja. Samanaikaisesti kaiken tämän myötä yhden valinta muuttuu sitä vaikeammaksi, mitä useampi niistä, käytännössä vain yksi toimenpide suoritetaan mahdollisista, joten on suositeltavaa selvittää ensin taloudellinen kannattavuus, työvoima. intensiteetti ja kannattavuus löytää kaikki mahdolliset vaihtoehtoiset ratkaisut. Tietyn vaihtoehdon valintaan kuuluu päätösten tehokkuuden arviointi, tuotoksen odotetun tuoton määrittäminen miinus panos käyttämällä esimiehen luoviin kykyihin ja kokemukseen perustuvia muodollis-loogisia ja heuristisia menetelmiä. Ratkaisun tehokkuuden arviointikriteerit on laadittava ja tehokkuuskriteerin perusteella otettava huomioon äärimmäisyydet.

Jos tällaista arviointia on mahdotonta antaa ja suorittaa riittävän tarkasti, on suositeltavaa määrittää kullekin päätökselle odotettu riskiarvo. Tietojen puuttuessa valinnan perustana voi olla vain tiedossa oleva aiottu toimintasuunta, valinnassa ratkaiseva tekijä voi olla vain johtajan subjektiivinen mielipide, joka tekee päätöksen kykyjensä perusteella. Prakseologit huomauttavat, että ei riitä, että on täysi mahdollisuus, edes rikkain todennäköisyys, vaan on myös kyettävä tekemään oikea valinta näistä todennäköisyyksistä sopivalla hetkellä. Ja se vaatii paljon taidetta. Mikä on valinnan ydin? Mitä tarkoittaa ilmaus "joku valitsi tämän ja sen"? Ehkä tämä tarkoittaa, että joku:

ehdotti (ja erillisessä tapauksessa laskelmoitua, oikein tai väärin), että voi tehdä tämän ja jotain muuta;

vertasi ensimmäistä ja toista;

tarkoituksella teki niin, että toinen kahdesta oli, ja tarkoituksella ei tehnyt niin, että toinen ei (yhdessä tapauksessa hän teki sen onnistuneesti, toisessa hän meni sen jälkeen, mitä piti parhaana, mutta molemmat tapaukset voivat esiintyvät ja esiintyvät yleensä yhdessä). On selvää, että vertailtavia todennäköisyyksiä voi olla monia.

Kun määritetään yksittäisten vaihtoehtojen suhteelliset arvot, eri vaihtoehtojen haitat ja edut, on tarpeen selvittää, missä määrin kirjoittaja hallitsee ongelman, mitä luovia kykyjä hänellä on ja onko hän tarpeeksi objektiivinen, osaako hän käyttää objektiiviset mahdollisuudet, joita tämä tilanne hänelle tarjoaa.

Esimiehen on arvioitava näitä toimia tehdessään tätä työtä, vältettävä irrationaalisia ajatuksia, pohdittava, otetaanko kaikki tosiasiat huomioon, harkittava seurauksia, jos toimia ei ryhdytä.

Käyttämällä master-linkkimenetelmää. Monista ratkaistavista asioista on tarpeen valita ja ratkaista tärkeimmät, joista ongelman onnistunut ratkaisu riippuu.

Kyky valita tärkeimmät johtavat linkit, joka määrää ennalta ilmiön yleisen kehityksen suunnan, luonnehtii tietyn päätöksen tieteellistä pätevyyttä. Pään, joka kehittää ja tekee päätöksiä, tulee arvioida erilaisia ​​vaihtoehtoja, valita parhaat, tärkeimmät, keskeiset.

Päätösten vaikutusalueen määrittäminen. Tutkimuksen ja ongelman selvittämisen, etsinnän, ratkaisujen arvioinnin ja parhaan vaihtoehdon valinnan jälkeen selvitetään, mitä rakenneyksiköitä ehdotus koskee, ja siksi tutkitaan viimeksi mainittujen reaktiota tähän ehdotukseen.

Päätöksenteon itsenäisyyden varmistaminen. Tarve varmistaa riippumattomuus päätöksenteossa johtuu siitä, että päätöksenteko olemassa olevien toimivaltuuksien puitteissa ei ole vain jokaisen johtajan oikeus, vaan myös velvollisuus. Jokaisen työntekijän on tehtävä päätös itsenäisesti, mutta toimivaltansa rajoissa ylemmän esimiehen tehtävien, käskyjen ja määräysten puitteissa. Kukaan ei saa siirtää päätöksentekoa korkeammalle tai alemmalle tasolle välttääkseen vastuuta.

Alustavan päätöksen laatiminen. On tarpeen kattaa suuri määrä erilaisia ​​tekijöitä ja niihin liittyviä asiakirjoja, joiden avulla voit syventää ongelman ydintä. Tässä vaiheessa muodostuva ratkaisu on vain ehdotus, koska siihen on vielä mahdollista tehdä muutoksia tai muokkauksia, punnita ja arvioida erilaisia ​​vaihtoehtoja ja ehdotuksia, tunnistaa reaktioita erilaisia ​​ihmisiä, eli keskustele siitä työntekijöidesi ja muiden ammattilaisten kanssa, joihin olet yhteydessä, ja tämä työ sisältää. Alustavaa päätöstä laatiessaan johtaja voi käyttää kertynyttä kokemusta, intuitiota, luovaa mielikuvitusta, voi myös edetä perinteisistä menetelmistä, mutta on parempi käyttää nykyaikaista tietokonetekniikkaa tähän, kun hän on laatinut useita kymmeniä vaihtoehtoja melko helposti, mikä lisää todennäköisyys ja luotettavuus valita paras, optimaalinen . Mutta tärkeää tässä on oikea valinta kriteerit, syöttämällä avainasemat, eikä korvaamalla sitä monisanaisella päättelyllä. Tietokoneen avulla voit nopeasti, selkeästi ja luotettavasti tarkistaa erilaisia ​​oletuksia, tehdä oikeita johtopäätöksiä käsiteltyjen tietojen perusteella.

Ongelmista keskusteleminen epävirallisessa ympäristössä. Ratkaisun toteuttamisen edellytyksiä kehitettäessä, muovattaessa ja luotaessa on tärkeää, että johtaja herättää todellista kiinnostusta, kollegoiden, työntekijöiden ja julkisten organisaatioiden tietoista asennetta. Tarve tälle johtuu siitä, että uusi ratkaisu tulee todennäköisesti vaikuttamaan olemassa oleviin menetelmiin, tekniikoihin ja työhön, vaatii työntekijöiltä siirtymään tarkoituksenmukaisempiin, edistyksellisempiin menetelmiin ja jossain määrin muuttamaan käyttäytymistään, hallitsemaan uusia. taitoja, muuttaa henkisen, fyysisen tai psykologisen ponnistuksen tasapainoa. Ongelman alustava keskustelu epävirallisessa ympäristössä on tarpeen syntyvien ristiriitojen ja ristiriitojen tasoittamiseksi, koska esiintyjät tottuvat perinteiseen tyyliin tai työtapoihin ovat yleensä haluttomia vaihtamaan tavanomaisia ​​menetelmiä, jotka näyttävät ne ovat kätevin ja taloudellisin, vakaa ja vakaa psykologisesti.

Kun ongelmasta keskustellaan epävirallisessa ympäristössä, on tarpeen vakuuttaa alaiset halusta progressiivisiin muutoksiin, parannuksiin ja tietyistä eduista sen toteuttamisesta. Lisäksi tavalliset työntekijät huomaavat ja paljastavat keskustelun aikana sellaisia ​​päätökseen liittyviä kohtia, joita esimies ei välttämättä edes arvaa. Toisin sanoen asian alustava keskustelu luo tietyt takeet sen onnistuneelle toimeenpanolle, koska se asettaa keskusteleville tietyn vastuun muotoilusta, selvennyksestä ja päätöksestä. Päätöksen toteuttamisen todellisuus käytännössä johtuu ennen kaikkea sen toteutettavuudesta esittäjien puolelta.

Keskustelun aikana on luotava tietyt ehdot, nimittäin:

älä puutu mahdollisuuksiin, kohdista päätöstä kritiikkiin ja epäilyihin;

luoda edellytykset rehellisyydelle, mahdollisuuden tehdä muutoksia ja lisäyksiä päätökseen;

estetään keskustelujen kohteena olevien keskinäisten myönnytysten järjestelmä, joka johtuu heidän riippuvuudestaan ​​toisistaan.

Päätöksen hyväksyminen. Ehdotetun päätöksen kanssa on päästävä yhteisymmärrykseen sekä niiden osastojen päälliköiden, joiden toimintaan päätös saattaa vaikuttaa, että niiden toimeenpanijoiden kanssa, jotka panevat sen täytäntöön. Jos johtaja on eri mieltä tietystä päätöksestä tai jos hän uskoo, että tämä päätös vaikuttaa haitallisesti hänen toimintaansa, hänen vastalauseelleen on laadittava vakuuttava perustelu määrällisillä ja laadullisilla laskelmilla.

Tätä työtä suoritettaessa on suositeltavaa tuoda kullekin suorittajalle aiotut tehtävät, ilmoittaa niiden pätevyys, tarkoituksenmukaisuus sekä käyttöönoton yhteydessä seuraavat hyödyt ja edut. Suullisen sopimuksen jälkeen sen tehokkaan täytäntöönpanon lisäämiseksi on tarpeen saada työntekijän hyväksyntä ensisijaisen työyhteisön jäseneksi. Kuten käytäntö osoittaa, täällä vietetty aika on merkityksetön. Samanaikaisesti, jos päätös tehdään ilman ennakkosuostumusta ja tietoa ehdotetusta uudesta alueesta tai sen yksittäisistä tekijöistä, jotka aiheuttavat muutoksia alaisen toiminnassa, sen lopullisen hyväksymisen ja käyttöönoton jälkeen voi aiheutua lisävaikeuksia löytää etuyhteiskunta suorien toimeenpanijoiden kanssa. Aiheuttaa heiltä nimenomaisen tai useimmiten piilotetun, epäsuoran vastalauseen, joka heijastuu jossain määrin tämän päätöksen tehokkuuteen.

Johdanto

Tutkittavan ongelman relevanssi. Suunnittelu organisaation johtamisjärjestelmässä on johtavassa roolissa. Tämä on aksiooma, joka on jo pitkään todistettu käytännössä kehittyneissä maissa. Venäjän talouden markkinamuutosten seurauksena suunnittelu instituutiona kuitenkin käytännössä poistui kaikilta hallinnon tasoilta. Mutta elämä on osoittanut, että tämä on yksi uudistusten strategisista virheistä. Ja tänään suunnittelukysymyksestä on tullut akuutti kaikilla hallinnon tasoilla. Nykyaikaisen organisaation johtamisjärjestelmän parantaminen on yksi sosiaalisen tuotannon tehokkuuden pääsuuntauksista.

Siten hallinnan parantaminen nykyaikaiset organisaatiot eri toimialat on kiireellinen ongelma, jonka ratkaiseminen edellyttää laadullisesti uusien tehokkaiden johtamisjärjestelmien luomista: näiden tulisi olla reaaliaikaisia ​​järjestelmiä, "pikareaktiojärjestelmiä", organisaatioiden operatiivisia johtamisjärjestelmiä ja lopuksi operatiivisia innovaatiojohtamisjärjestelmiä.

Tämän työn tarkoituksena on analysoida ja parantaa yrityksen johtamista.

Tutustu yrityksen johtamistoiminnan teoreettisiin näkökohtiin; - arvioida yrityksen johtamistoimintaa; - kehittää johtamispäätöksiä yrityksen toiminnan parantamiseksi.

Tutkimuksen kohteena on toimenpiteiden kehittäminen yrityksen johtamisen tehostamiseksi. Tutkimuksen kohteena oli yritys LLC "Virtek"

Teoreettiset perusteet johtamisjärjestelmän parantamiselle

Johtamistoiminta sosioekonomisena ilmiönä

Johtamistoiminta on monimutkainen ja monipuolinen sosioekonominen ilmiö, ja sillä on useita piirteitä, jotka erottavat sen erityisenä taloudellisen tutkimuksen kohteena. Johtajatyö toisaalta toimii sosiaalisen tuotannon välineenä ja riippuu tuotantovoimien kehitystasosta, toisaalta se ilmaisee julkiset suhteet ihmisiä työvoimayhteistyön olosuhteissa, mikä heijastaa tämän muodostelman tuotantosuhteiden erityisluonnetta. Talouskirjallisuudessa ei ole vielä viime aikoihin asti ollut yhtenäistä lähestymistapaa esimiestyön olemuksen määrittelemiseen. Joten N.P. Beljatsky korostaa, että "johtamistyö on johtajan ominaisuuksien kuluttamista, positiivista luovaa toimintaa ja sen sisältö" voidaan esittää työntekijöiden henkisen ja fysiologisen energian kustannusrakenteena työtehtävien suorittamisessa. ." Naumova esimiestyö määritellään prosessiksi, jossa toteutetaan tietyntyyppisiä toisiinsa liittyviä toimia, joilla muodostetaan ja käytetään organisaation resursseja sen tavoitteiden saavuttamiseksi. Se sisältää ne toiminnot ja toimet, jotka liittyvät koordinointiin ja vuorovaikutuksen luomiseen organisaation sisällä, organisaation kanssa. motivaatiota tehdä tuotantotoimintaa, jonka tavoitteellinen B. Milner esimiestyön sisällössä sisältää kyvyn ja kyvyn kehittää tavoitteita, määrittää arvoja, koordinoida tehtävien ja toimintojen toteutusta, kouluttaa työntekijöitä ja saavuttaa tehokkaita tuloksiaan toimintaa.

"Johtamistyön sisältö on antaa yleistä ohjausta johtamisjärjestelmän toiminta- ja kehitysprosessille ja suorittaa sen toimintoja suhteessa johtamisen kohteeseen - tuotantoon", kirjoittaa G.Kh. Popov. Johtamistoiminta sisältää Fayolin mukaan ennakoinnin, organisoinnin, johtamisen, koordinoinnin ja valvonnan, juuri johtamistoimintojen toteuttaminen on hänen näkökulmastaan ​​johtamisjärjestelmän tehokkuuden lähde. Muut tutkijat antavat samanlaisen määritelmän, joka sisältää "suunnittelun, organisoinnin, motivoinnin ja ohjauksen prosessin, joka on tarpeen organisaation tavoitteiden muodostamiseksi ja saavuttamiseksi". Esimiehen työn sisällön määrittely on vähitellen siirtymässä itse johtamisen määritelmään, erityisesti Drucker P. uskoo: "Johtaminen on erikoislaatuinen toimintaa, joka muuttaa järjestäytymättömän joukon tehokkaaksi, määrätietoiseksi ja tuottavaksi ryhmäksi.

Johtaminen on kykyä löytää paras ratkaisu kussakin erityistilanteessa käyttämällä monimuuttujajärjestelmää muihin vaikuttamiseen.

Asiasta edelleen vallitsevat erilaiset mielipiteet osoittavat, että esimiestyö on eräänlaista työtoimintaa, jolle on ominaista ensisijaisesti välittömien tulosten määrittämisen vaikeus, koska se liittyy aineellisia arvoja suoraan luovien työntekijöiden organisointiin ja johtamiseen.

Johtotyö sisältää johtohenkilöstön yhteistä toimintaa, ilmaisee tarpeen luoda tiettyjä yhteyksiä heidän ja suoraan tuotantoprosessiin osallistuvien työntekijöiden välille sekä suhdetta johtamisalalla työskentelevän henkilöstön välillä johtajan ohjauksessa. yksi organisointikeskus, joka ei vain yhdistä kaikkia tähän työhön osallistuvia työntekijöitä yhdeksi kokonaisuudeksi, vaan myös koordinoi heidän toimintaansa. Esimiestyö on tietyntyyppinen henkinen toiminta (osittain fyysinen), jonka tarkoituksena on ohjata ihmisiä tiettyjen menetelmien avulla ja niiden kautta - tuotantoprosessin aikana.

Tuotanto- ja esimiestyöllä on sama tavoite ja tulos. Esimiestyöllä on kuitenkin omat erityispiirteensä. Esimiestyön sisällön muodostavat toiminnot ja toiminnot johtamisen hierarkkisesta tasosta riippumatta voidaan esittää syklisenä kaaviona, joka sisältää kolme vaihetta.

Alkuvaiheessa esimiestyö liittyy strategian kehittämiseen, tavoitteiden saavuttamiseen, tapoihin perustella niitä. Tässä yhteydessä johtajien kyky ottaa tiimi mukaan tähän prosessiin on erityisen tärkeää. Toisessa vaiheessa on systemaattinen prosessi, jossa organisoidaan asetetun tavoitteen toteutumista (tavoite jaetaan vaiheisiin, elementteihin ja tuodaan ne kullekin yksikölle ja esiintyjälle, heidän motivaationsa). Kolmannessa vaiheessa päähuomio kiinnitetään säätelyyn, työn koordinointiin ja niiden valvontaan. Tässä vaiheessa suurta huomiota kiinnitetään tavoitteiden säätämiseen ja oikea-aikaiseen selvittämiseen jne. Nykyään johtamistyön muutos ei tapahdu vain tieteellisen ja teknologisen kehityksen ja talouden radikaalien muutosten vaikutuksesta, kuten siirtyminen markkinasuhteisiin, kansallistaminen jne. Kaikki tämä tuo merkittäviä muutoksia esimiestyön sisältöön:

Johtamistyön monimutkaisuus, sen luovan suuntautumisen kasvu, joka johtuu ensisijaisesti tietotekniikan käyttöönotosta;

Toteutus ilman dokumentaatiota tietotekniikka, jonka mahdollisuuden tarjoaa tietotekniikka;

Tiedon arvon lisääminen;

Hallintasyklin keston jyrkkä lyhentyminen johtuu ohjelmistotyyppisten laitteiden ja tekniikan leviämisestä.

Nykyaikaisissa olosuhteissa on muodostettu uusi työnjakojärjestelmä johtamiseen, joka saa kollektiivisen painopisteen:

Suorat tuottajat hankkivat johtotyön subjektin aseman, osallistuvat kaikkiin johtamissyklin vaiheisiin;

Esimiestyön ainoan yhteistyön aineellista perustaa luodaan, koska johtajien ja suorien tuottajien keskinäinen riippuvuus on kiinteä. Juuri tätä sosioekonomista esimiestyön muotoa voidaan pitää markkinasuhteiden luonteeseen sopivana, sillä se pystyy varmistamaan johtamistoimintojen tehokkaan ja tehokkaan toteuttamisen yhteisin, kollektiivisin toimin asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.