Tietotuen merkitys johtamispäätösten tekoprosessissa. Tietotuki päätöksentekoprosessissa

Nykyaikaisen johtamisen monien ongelmien joukossa yksi tärkeimmistä on johtamispäätöksen kehittäminen, hyväksyminen ja toimeenpano, joka on tärkein vaikuttamisen hallinnan työkalu.

Yleensä minkä tahansa toiminnan aikana syntyy tilanteita, joissa henkilö tai ryhmä kohtaa tarpeen valita yksi useista mahdollisista toimintavaihtoehdoista. Tämä tilanne johtuu kahdesta päätekijästä:

Tavoitteen läsnäolo, ts. haluttu tai suosituin tila tulevaisuudessa;

Valinnanvaraa, ts. useita tapoja tai tapoja saavuttaa se.

Tämän valinnan tulos on päätös. Johdon päätös on siis tietoinen valinta käytettävissä olevista toimintavaihtoehdoista ja vaihtoehdoista, jonka päätöksentekijä (DM) tekee toimivaltansa ja toimivaltansa puitteissa ja jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet. Petrov A.V. Valmistelu ja hyväksyminen johdon päätöksiä/ A.V. Petrov. - M.: RAGS, 2007. - S. 9.

Johtamiskirjallisuudessa päätöksenteon käsitteet ja johtamistoimintaa ovat niin tiiviisti kietoutuneet toisiinsa ja liittyvät toisiinsa, että niitä käytetään usein vaihtokelpoisina. Ja tämä ei ole sattumaa. Johdon päätösten tekoprosessit ovat keskeinen, hierarkkisesti pääpaikka johtamistoiminnan rakenteessa, koska he määräävät suurimmassa määrin sekä tämän toiminnan sisällön että sen tulokset. Johdon päätös on siis eräänlainen esimiestyö, joukko toisiinsa liittyviä, tarkoituksenmukaisia ​​ja loogisesti johdonmukaisia ​​johtamistoimia, jotka varmistavat johtamistehtävien toteuttamisen. Eli päätöksenteko on komponentti mikä tahansa johtotehtävä.

Mikä tahansa teoria sisältää tutkimuksen kohteen luokituksen, ts. vastaavien ryhmien valinta. Ratkaisujen luokittelu on mahdollista eri kriteerien mukaan. Liitteessä 1 on esimerkki eräistä luokituskriteereistä.

Päätöksentekoprosessi heijastaa varsin tarkasti organisaatiossa syntyneet todelliset ongelmat, suhteet ja yhteydet ja niiden (päätösten) jatkuva järjestys luonnehtii johtamisprosessin jatkuvuutta. Lisäksi vain ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessin tutkiminen mahdollistaa johtamisen sisältöpuolen arvioinnin, koska johtamisen sisältö paljastuu tehtyjen päätösten sisällössä. Siksi on niin tärkeää ymmärtää päätösten luonne ja olemus.

Johtamispäätösten luonteen ymmärtäminen riippuu näkökulmasta päätöksentekoprosessin paikasta ja roolista johtamisjärjestelmässä. Järjestelmäanalyysin näkökulmasta johtamisprosessi on prosessi, jossa ratkaistaan ​​organisaation toiminnassa ja kehittymisessä esiin tulevat ongelmat. Johtamissykli alkaa aina tavoitteiden asettamisella ja ongelmien tunnistamisella, jatkuu tarvittavan ratkaisun kehittämisellä ja käyttöönotolla ja päättyy sen toteuttamisen organisointiin ja valvontaan. Johdon päätöksen tarkoituksena on varmistaa eteneminen kohti organisaatiolle asetettuja tehtäviä. Bashkatova Yu.I. Johdon päätökset: Koulutus- ja metodologiakompleksi/ Yu.I. Baškatov. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Saadun tuloksen analysointi toimii lähteenä uusien ongelmien tunnistamiselle ja uusien päätösten tekemiselle ja siten johtamissyklin jatkamiselle. Prosessin kaaviokuva on esitetty kuvassa. 1. Remennikov V.B. Johdon päätökset. Oppikirja / V.B. Remennikov. - M.: MIEP, 2012. - P.51.

Kaava osoittaa selvästi, että mikä tahansa ohjaus toteuttaa hyvin määritellyn kolmen päävaiheen sarjan:

Määrittää hallitun kokonaisuuden tilan (ongelman tunnistaminen);

Kehittää optimaalisen vaikutuksen tietylle valtiolle (kehitys ja päätöksenteko);

Toteuttaa sen (päätöksen täytäntöönpano).

Päätöksenteon tarve syntyy johtamisprosessin kaikissa vaiheissa ja liittyy kaikkiin johtamistoiminnan osa-alueisiin ja näkökohtiin.

Kuva 1 - Kaavio johtamisprosessista ja päätöksenteosta

Johtamistoiminnan tarkoitus on siis varmistaa, että organisaatio saavuttaa tavoitteensa. Johtamisen sisältö on kehittää tiettyjä toimenpiteitä näiden tavoitteiden toteuttamiseksi. Johtamiskäytännössä tällaisten toimenpiteiden kehittäminen tapahtuu johdon päätösten hyväksymisen ja täytäntöönpanon muodossa.

Johtajalle päätöksenteko ei ole päämäärä sinänsä. Johtajan tärkein huolenaihe on vaihtoehdon valinta, ei tietyn johtamisongelman ratkaiseminen. Ongelman ratkaiseminen ei kuitenkaan usein vaadi yhtä ratkaisua, vaan tiettyä ratkaisusarjaa ja mikä tärkeintä, niiden toteutusta. Päätös ei siis ole kertaluonteinen teko, vaan tulos prosessista, joka kehittyy ajan myötä ja jolla on tietty rakenne.

Tämän perusteella voimme antaa tälle prosessille seuraavan määritelmän: "Päätöksentekoprosessi on johtamisen subjektin syklinen toimintosarja, jonka tarkoituksena on ratkaista organisaation ongelmat ja joka koostuu tilanteen analysoinnista, vaihtoehtojen luomisesta, tekemisestä. päätös ja sen täytäntöönpanon järjestäminen."

Täydellisin ja visuaalisin esitys päätöksentekoprosessista (DPR) on kaavio, joka heijastaa sen päävaiheita ja niiden seuraavaa järjestystä (kuva 2). Zlobina N.V. Johdon päätökset: oppikirja / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU, 2007. - S. 31.

Kuva 2 - Menettelyjen kokoonpano ja järjestys johdon päätöksentekoprosessissa

Johdon päätöksentekomenettely perustuu aina ensisijaiseen lähteeseen eli esimiehen saatavilla olevaan tietoon. Luotettavan ja ajantasaisen tiedon saatavuus on edellytys tietoisten johtamispäätösten tekemiselle. Samalla johtamispäätösten tekoprosessin perusta on tieto.

Nykyaikaisissa olosuhteissa tehtyjen johtamispäätösten on täytettävä tietyt vaatimukset, jotka voidaan täyttää tietyllä tietosisällöllä (taulukko 1). Golikov A.A. Tiedon merkitys johtamispäätösten tehokkuutta parantavana tekijänä / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A.V. Seliverstov. - Tšeljabinsk: Tšeljab. osavaltio un-t., 2012. - S. 10.

Taulukko 1 - Tietotuen vastaavuus johtamispäätösten laatuvaatimusten kanssa

Johtamispäätösten laatuvaatimukset
Voimassa olevan lainsäädännön ja lakisääteisten asiakirjojen noudattaminen	Tietojen saatavuus sääntelyn muutoksista
Selkeä kohdistus ja kohdistus	Tietoa vastuukeskuksista, ongelmien esiintymisestä, yleisen tavoitteen tarkentamisesta
Ajantasaisuus Voimassaolo	Tiedon saatavuus ja laatu, joustavuus, tietotukijärjestelmän liikkuvuus
Todellisuus (toteutettavuus)	Organisaation tuotantoa, teknisiä ja organisatorisia valmiuksia koskevien tietojen saatavuus
Johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa	Tiedot aiemmista päätöksistä asiaankuuluvissa asioissa
Mahdollisten negatiivisten seurausten huomioiminen	Tietopankin saatavuus kattavaan analyysiin perustuvasta aikaisempien päätösten seurausten analysoinnista
Toiminnallisten rajoitusten noudattaminen	Selaa virallisia tehtäviä ja johtajien valtuudet
Kohdista mahdollinen vaikutus ulkoiset tekijät	Tietoa hintadynamiikasta, markkinatilanteesta ja muusta ulkoiseen vaikutukseen liittyvästä tiedosta
Organisaation kehitysnäkymien huomioiminen	Tietoa organisaation mahdollisista mahdollisuuksista, alan kehityksen trendeistä, taloudesta kokonaisuutena

Tietoon perustuvien johtamispäätösten tekemiseksi on siis tärkeää pystyä käyttämään juuri sitä tietoa, joka vähentää trendien ja tapahtumien kehittymisen epävarmuutta ja auttaa tekemään parhaan päätöksen.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty osoitteessa http://www.website/

Johdanto

Johdon organisoinnin parantaminen on yksi nykyajan talouden tärkeimmistä ongelmista. Johtamisen tehokkuuden parantamisen tärkein varaus on tehtyjen päätösten laadun parantaminen, joka saavutetaan päätöksentekoprosessia parantamalla. Tehokas päätöksenteko on välttämätöntä johtotehtävien suorittamiseksi. Tietojen ja objektiivisten päätösten tekoprosessin parantaminen poikkeuksellisen monimutkaisissa tilanteissa saavutetaan käyttämällä tieteellistä lähestymistapaa tähän prosessiin, malleja ja kvantitatiivisia päätöksentekomenetelmiä.

Kurssityöni aiheena on "Tietotuki johdon päätöksentekoon".

Aiheen relevanssi johtuu siitä, että minkä tahansa päätöksen tekemiseen tarvitaan tietoa. Mitä monimutkaisempi ratkaisu, sitä suurempi tilavuus tarvittavat tiedot. Lisäksi tietojen on täytettävä tietyt vaatimukset. Ole täydellinen, tarkka ja oikea-aikainen.

Työn tarkoituksena on tutkia johdon päätöksenteon tietotukea.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on ratkaistava useita tehtäviä:

Tutkia johdon päätösten olemusta;

Paljastaa johtamispäätösten tekoprosessi;

Harkitse tietovälineitä johtamispäätösten hyväksymisen varmistamiseksi.

Tutkimuksen aiheena ovat esimiespäätökset.

Objekti on tietotuki johtamispäätösten tekemiseen.

Työssä asetettujen tehtävien ratkaisemiseksi käytettiin tiedon keräämisen, yleistämisen, systematisoinnin ja analysoinnin menetelmiä. Kurssityö koostuu kolmesta luvusta, johdanto, johtopäätös, lähdeluettelo.

1 . Johtamispäätösten ydin

1.1 Konsepti ja luokkajohdon päätösten vahvistaminen

Kaiken yhteiskunnallisen tuotannon tehokkuuden lisäämisen tärkein reservi on esimiesten tekemien päätösten laadun parantaminen.

Käsite "ratkaisu" moderni elämä erittäin merkittävä. Se ymmärretään sekä prosessina että valinnan tekona ja valinnan tuloksena. Pääsyy "ratkaisun" käsitteen moniselitteiseen tulkintaan on se, että joka kerta tälle käsitteelle annetaan merkitys, joka vastaa tiettyä tutkimusaluetta.

Päätökselle prosessina on ominaista se, että se ajassa virtaavana toteutetaan useissa vaiheissa. Tässä yhteydessä on aiheellista puhua päätösten valmistelun, hyväksymisen ja täytäntöönpanon vaiheista. Päätöksentekovaihe voidaan tulkita yksittäisen tai ryhmäpäätöksentekijän (DM) suorittamana valinnan tekona tiettyjen sääntöjen avulla.

Valinnan tuloksena tehty päätös kirjataan yleensä kirjallisesti tai suullisesti ja sisältää toimintasuunnitelman (ohjelman) tavoitteen saavuttamiseksi.

Päätös on yksi henkisen toiminnan tyypeistä ja ihmisen tahdon ilmentymä. Sille on tunnusomaista seuraavat ominaisuudet:

mahdollisuus valita useista vaihtoehtoisista vaihtoehdoista: jos vaihtoehtoja ei ole, ei ole valinnanvaraa eikä siksi ole ratkaisua;

tavoitteen läsnäolo: päämäärätöntä valintaa ei nähdä päätöksenä;

päätöksentekijän tahdonvoiman tarve ratkaisua valittaessa, koska päätöksentekijä tekee päätöksen motiivien ja mielipiteiden kamppailun kautta.

Näin ollen johdon päätös (RM) tarkoittaa:

etsiä ja löytää tehokkain, järkevin tai optimaalinen vaihtoehto johtajan toimista;

SD:n muotoilun ja kehittämisen lopputulos.

Johdon päätöksille on asetettu useita vaatimuksia, joihin kuuluvat:

päätöksen kattava perustelu;

ajantasaisuus;

sisällön tarvittava täydellisyys;

viranomainen;

johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa.

Päätöksen kattava perustelu tarkoittaa ennen kaikkea tarvetta tehdä se mahdollisimman täydellisimmän ja luotettavimman tiedon perusteella. Tämä ei kuitenkaan yksin riitä. Sen tulisi kattaa koko aihepiiri, hallitun järjestelmän tarpeet kokonaisuudessaan. Tämä edellyttää ohjattujen ominaisuuksien, kehitystapojen, ohjausjärjestelmien ja ympäristön tuntemusta. Tarvitaan perusteellinen analyysi resurssien tarjonnasta, tieteellisistä ja teknisistä valmiuksista, tavoitekehitystoiminnoista, yrityksen, alueen, teollisuuden, kansallisen ja maailmantalouden taloudellisista ja sosiaalisista näkymistä. Päätösten kokonaisvaltainen pätevyys edellyttää uusien muotojen ja tapojen etsimistä tieteellisen, teknisen ja sosioekonomisen tiedon käsittelyyn, eli edistyneen ammatillisen ajattelun muodostumista, sen analyyttisten ja synteettisten toimintojen kehittämistä. Golubkov E.P. Markkinoinnin perusteet. -M.: DIS, 2003. -56s.

Johdon päätöksen oikea-aikaisuus tarkoittaa, että tehty päätös ei saa jäädä jälkeen eikä mennä sosiaalisten tarpeiden ja tehtävien edelle. talousjärjestelmä. Ennenaikaisesti tehty päätös ei löydä valmiita pohjaa sen toteuttamiselle ja kehittämiselle ja voi vauhdittaa negatiivisten trendien kehittymistä. Myöhästyneet päätökset eivät ole yhtä haitallisia yhteiskunnalle. Ne eivät edistä jo "ylikypsien" tehtävien ratkaisemista ja pahentavat entisestään jo ennestään tuskallisia prosesseja.

Päätösten sisällön välttämätön täydellisyys tarkoittaa, että päätöksen tulee kattaa koko hallinnoitava kohde, kaikki sen toiminta-alueet, kaikki kehityssuunnat. Useimmissa yleinen muoto johdon päätöksen tulee kattaa:

a) järjestelmän toiminnan ja kehittämisen tavoite (tavoitteet);

b) näiden tavoitteiden saavuttamiseen käytetyt keinot ja resurssit;

c) tärkeimmät tavat ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi;

d) tavoitteiden saavuttamisen ajoitus;

e) menettelyt osastojen ja esiintyjien väliseen vuorovaikutukseen;

f) työn organisointi ratkaisun toteuttamisen kaikissa vaiheissa.

Tärkeä johtopäätöksen vaatimus on päätöksen auktoriteetti (valtuutus) - johdon kohteen tiukka noudattaminen niitä oikeuksia ja valtuuksia, jotka korkein johto on hänelle myöntänyt. Kunkin toimielimen, jokaisen linkin ja kunkin johtamistason oikeuksien ja velvollisuuksien tasapaino on jatkuva ongelma, joka liittyy uusien kehitystehtävien väistämättä syntymiseen ja niistä jäljessä olevaan sääntely- ja sääntelyjärjestelmään.

Johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa tarkoittaa myös tarvetta havaita selkeä syy-yhteys yhteiskunnalliseen kehitykseen. On välttämätöntä noudattaa lain, määräysten ja määräysten kunnioittamisen perinteitä. Yksittäisen yrityksen tasolla se on tarpeen johdonmukaisen tieteellisen, teknisen, markkina- ja sosiaalipolitiikan toteuttamiseksi ja tuotantolaitteiston tehokkaaksi toiminnaksi.

Johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa tarkoittaa myös tarvetta havaita selkeä syy-yhteys yhteiskunnalliseen kehitykseen. Tarvittaessa aiemmat päätökset, jotka ovat olleet ristiriidassa järjestelmän uusien olemassaoloehtojen kanssa, tulee peruuttaa. Toistensa kanssa ristiriitaisten päätösten esiintyminen on ennen kaikkea seurausta yhteiskunnallisen kehityksen lakien puutteesta ja ymmärtämisestä, osoitus johtamiskulttuurin matalasta tasosta.

SD:n omaksuminen vaatii korkeaa ammattitaitoa ja tiettyjen henkilön sosiopsykologisten ominaisuuksien läsnäoloa, joita ei kaikilla ammattikoulutuksen saaneilla asiantuntijoilla ole, mutta vain 5-10 prosentilla heistä.

Tärkeimmät johtamispäätöksen laatuun vaikuttavat tekijät ovat: soveltaminen johtamisjärjestelmään tieteellisiä lähestymistapoja ja periaatteet, mallinnusmenetelmät, hallinnan automatisointi, motivaatio laadukkaaseen ratkaisuun jne.

Yleensä minkä tahansa päätöksen tekemisessä on kolme erilaista seikkaa: intuitio, arvostelukyky ja rationaalisuus.

Puhtaasti intuitiivista päätöstä tehdessään ihmiset perustuvat omaan tunteeseensa, että heidän valintansa on oikea. Tässä on "kuudes aisti", eräänlainen oivallus, jossa vierailevat yleensä korkeimman vallan edustajat. Keskijohtajat luottavat enemmän saamiinsa tietoihin ja tietokoneiden apuun. Huolimatta siitä, että intuitio terävöityy kokemuksen hankinnan myötä, jonka jatkoa on juuri korkea asema, vain siihen keskittyvästä johtajasta tulee sattuman panttivanki, ja tilastollisesta näkökulmasta hänen mahdollisuutensa tehdä oikea. valinta ei ole kovin suuri.

Tuomioon perustuvat päätökset ovat monella tapaa samanlaisia ​​kuin intuitiiviset, luultavasti siksi, että niiden logiikka on ensi silmäyksellä huonosti havaittavissa. Mutta silti ne perustuvat tietoon ja merkitykselliseen, toisin kuin edellisessä tapauksessa, menneisyyden kokemukseen. Käyttäen niitä ja luottaen maalaisjärkeen tämän päivän tarkistuksen kanssa, joka toi vaihtoehdon suurin menestys vastaavassa tilanteessa aiemmin. Terve järki on kuitenkin harvinaista ihmisten keskuudessa, joten tämä päätöksentekotapa ei myöskään ole kovin luotettava, vaikka se kiehtoo nopeudellaan ja halvuudellaan.

Voimakas päätöksentekoprosessia aktivoiva tekijä on nykyaikainen toimistokalusto, mukaan lukien tietoverkot. Se vaatii korkeatasoista matematiikan ja ohjelmoinnin kulttuuria, teknologian käyttöä teknisiä keinoja. Päätöksentekoprosessi on kuitenkin aina luova ja yksilöstä riippuvainen.

SD:n luokittelu on tarpeen yleisten ja erityisten lähestymistapojen määrittämiseksi niiden kehittämiseen, täytäntöönpanoon ja arviointiin, mikä mahdollistaa niiden laadun, tehokkuuden ja jatkuvuuden parantamisen. SD voidaan luokitella eniten monin eri tavoin.

SD voidaan luokitella toiminnallisen sisällön mukaan, ts. yleisiin ohjaustoimintoihin liittyen, esimerkiksi:

a) suunnitellut päätökset;

b) organisatorinen;

c) valvoa;

d) ennustava.

Tyypillisesti tällaiset päätökset vaikuttavat tavalla tai toisella kaikkiin johtamistoimintoihin, mutta jokaisessa niistä voidaan erottaa johonkin päätoimintoon liittyvä pääydin.

Toinen luokitteluperiaate liittyy ratkaistavien tehtävien luonteeseen:

a) taloudellinen;

b) organisatorinen;

c) teknologinen;

d) tekninen;

e) ympäristö ja muut.

Useimmiten SD ei liity yhteen, vaan useisiin tehtäviin, joilla on jossain määrin monimutkainen luonne.

Ohjausjärjestelmien hierarkian tasojen mukaan SD erotetaan perusjärjestelmän tasolla; osajärjestelmien tasolla; järjestelmän yksittäisten elementtien tasolla. Yleensä järjestelmän laajuiset ratkaisut käynnistetään ja tuodaan sitten alkeetasolle, mutta myös päinvastoin on mahdollista.

Ratkaisujen kehittämisen organisaatiosta riippuen erotetaan seuraavat SD:t:

a) yksityiset elinkeinonharjoittajat;

b) kollegiaalinen;

c) kollektiivinen.

SD-kehityksen organisointimenetelmän suosiminen riippuu monista tekijöistä: esimiehen pätevyydestä, joukkueen pätevyyden tasosta, tehtävien luonteesta, resursseista jne.

Tavoitteiden luonteen mukaan tehdyt päätökset voidaan esittää seuraavasti:

a) nykyinen (toiminnallinen);

b) taktinen;

c) strateginen.

SD:n esiintymisen syiden mukaan ne jaetaan:

a) tilannekohtainen, joka liittyy syntyvien olosuhteiden luonteeseen;

b) ylempien viranomaisten määräyksestä (määräyksestä);

c) ohjelma, joka liittyy tämän ohjausobjektin sisällyttämiseen tiettyyn ohjelma-kohdesuhteiden, toimintojen rakenteeseen;

d) ennakoiva, joka liittyy järjestelmän aloitteellisuuden ilmenemiseen esimerkiksi tavaroiden, palvelujen tuotannossa, välitystoiminnassa;

e) episodinen ja jaksollinen, jotka johtuvat järjestelmän lisääntymisprosessien jaksotuksesta (esimerkiksi maataloustuotannon kausiluonteisuus, koskenlasku, geologinen työ).

Tärkeä luokittelutapa on alkuperäiset menetelmät SD:n kehittämiseksi. Nämä sisältävät:

a) graafinen, käyttäen graafis-analyyttisiä lähestymistapoja (verkkomallit ja -menetelmät, kaistalekuvaukset, lohkokaaviot, suurten järjestelmien hajottaminen);

b) matemaattiset menetelmät, jotka sisältävät esitysten, suhteiden, suhteiden, ajoituksen, tapahtumien, resurssien formalisoinnin;

c) heuristinen, joka liittyy laajaan asiantuntija-arviointiin, skenaarioiden kehittämiseen, tilannemalleihin.

Organisaation suunnittelun mukaan SD on jaettu:

a) jäykkä, yksiselitteisesti määrittelevä jatkopolku niiden toteuttamiselle;

b) suuntaaminen, järjestelmän kehityssuunnan määrittäminen;

c) joustava, muuttuva järjestelmän toiminta- ja kehitysolosuhteiden mukaan;

d) normatiiviset, asettavat järjestelmän prosessien parametrit.

Koska päätökset tekevät ihmiset, heidän luonteensa kantaa pitkälti heidän syntymäänsä osallistuneen johtajan persoonallisuuden jälkiä. Tässä suhteessa on tapana erottaa tasapainoiset, impulsiiviset, inertit, riskialttiit ja varovaiset päätökset.

Tasapainoisia päätöksiä tekevät johtajat, jotka ovat tarkkaavaisia ​​ja kriittisiä toimissaan, esittävät hypoteeseja ja testaavat niitä. Yleensä ennen päätöksentekoa he ovat muotoilleet alkuperäisen idean.

Impulsiiviset päätökset, joiden tekijät synnyttävät helposti monenlaisia ​​ideoita rajattomasti, mutta eivät pysty kunnolla varmistamaan, selventämään ja arvioimaan niitä. Siksi päätökset eivät ole riittävän perusteltuja ja luotettavia.

Inertit ratkaisut ovat seurausta huolellisesta etsimisestä. Niissä päinvastoin kontrollointi ja selkeyttäminen menevät idean synnyttämisen edelle, joten omaperäisyyttä, loistoa ja innovatiivisuutta on tällaisissa päätöksissä vaikea havaita.

Riskipäätökset eroavat impulsiivisista siinä, että niiden tekijöiden ei tarvitse perustella hypoteesejaan huolellisesti, ja jos he luottavat itseensä, he eivät välttämättä pelkää vaaroja.

Varovaisille päätöksille on ominaista johtajan kaikkien vaihtoehtojen perusteellisuus, ylikriittinen lähestymistapa liiketoimintaan. Ne ovat jopa vähemmän kuin inertit, niille on ominaista uutuus ja omaperäisyys.

Listatut päätökset tehdään pääasiassa operatiivisen henkilöstöjohtamisen prosessissa. Minkä tahansa johtamisjärjestelmän alijärjestelmän strategiseen ja taktiseen hallintaan rationaaliset päätökset tehdään taloudellisen analyysin, perustelun ja optimoinnin menetelmien perusteella. Smirnov E. A. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja yliopistoille. -M.: UNITY-DANA, 2006 162s.

1 .2 Tekijät, jotka määräävät johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden

johdon päätöksen päätiedot

Johdon päätösten laatu tulee ymmärtää sen asteena, että se vastaa tuotantojärjestelmien toimintaa ja kehittämistä koskevien ratkaistavien tehtävien luonnetta.

Johtamispäätösten laatua ja tehokkuutta määrittävät tekijät voidaan luokitella eri kriteerien mukaan - sekä sisäisten tekijöiden (liittyvät ohjaus- ja hallintajärjestelmiin) että ulkoisten tekijöiden (ympäristövaikutus). Näitä tekijöitä ovat:

SD:n hyväksymiseen ja täytäntöönpanoon liittyvät objektiivisen maailman lait;

selkeä ilmaus tavoitteesta - miksi kestävää kehitystä omaksutaan, mitä todellisia tuloksia voidaan saavuttaa, miten asetettu tavoite ja saavutetut tulokset korreloidaan;

saatavilla olevan tiedon määrä ja arvo - SD:n onnistuneessa käyttöönotossa tärkeintä ei ole tiedon määrä, vaan arvo, jonka määrää henkilöstön ammattitaidon, kokemuksen ja intuition taso;

SD:n kehittymisaika - pääsääntöisesti johdon päätös tehdään aina aikapaineen ja hätätilanteiden olosuhteissa (resurssien puute, kilpailijoiden aktiivisuus, markkinaolosuhteet, poliitikkojen epäjohdonmukainen käyttäytyminen);

johtamisen organisaatiorakenteet;

johtamistoimintojen toteuttamisen muodot ja menetelmät;

menetelmät ja tekniikat kestävän kehityksen kehittämiseksi ja toteuttamiseksi (esimerkiksi jos yritys on edelläkävijä, metodologia on yksi, jos se seuraa muita, se on erilainen);

ratkaisuvaihtoehdon arvioinnin subjektiivisuus. Mitä poikkeuksellisempi SD on, sitä subjektiivisempi arviointi on.

ohjaus- ja hallittujen järjestelmien tila ( psykologinen ilmasto, johtajan auktoriteetti, henkilöstön ammatillinen ja pätevä kokoonpano jne.);

asiantuntija-arviointijärjestelmä kestävän kehityksen laadun ja tehokkuuden tasosta.

Johdon päätösten tulee perustua objektiivisiin yhteiskunnallisen kehityksen lakeihin ja malleihin. Toisaalta SD riippuu merkittävästi monista subjektiivisista tekijöistä - ratkaisujen kehittämisen logiikasta, tilanteen arvioinnin laadusta, tehtävien ja ongelmien strukturoinnista, tietyn tason johtamiskulttuurista, päätösten toimeenpanomekanismista, toimeenpanon kurinalaisuudesta jne. Samalla on aina muistettava, että huolellisesti harkitutkin päätökset voivat olla tehottomia, jos niillä ei pystytä ennakoimaan mahdollisia muutoksia tilanteessa, tuotantojärjestelmän tilassa. Kardanskaya N.L. Johdon päätösten tekeminen. - M.: Unity, 2007. - 358s.

2. Johdon päätösten tekoprosessi

2. 1 Johdon päätösten tekoprosessin periaatteet

Ennemmin tai myöhemmin johtajien on siirryttävä menneiden tapahtumien analysoinnista tekoihin. Ihannetapauksessa, jos toiminnan motiivina on ongelman oikea analyysi, syiden etsiminen kapenee pisteeseen, jossa ongelman ratkaiseminen on turvallista. On tärkeää muistaa, että kaikki toimet ovat motivoituneita tarpeesta reagoida esiin tulleeseen ongelmaan. Kokeneet johtajat pyrkivät jatkuvasti parantamaan tilannetta, lisäämään suorituskykyvaatimuksia ja ehkäisemään sellaisten ongelmien syntymistä, jotka voivat uhata nykyisten suunnitelmien toteutumista.

Olemassa nykymuodossa, johtaja valitsee toimia (vaihtoehtoja), jotka voidaan usein toteuttaa tulevaisuudessa. Ongelmana on, että joskus joudut jopa vertailemaan vaihtoehtojen suhteellisia vaikutuksia ilman perusteltua näyttöä. Ei ole mahdollista tietää tarkalleen, mitä tapahtuu, jos valitaan toinen vaihtoehto. Johtajan tulee harkita vaihtoehtoja, ottaa itsevarmasti kanta ja todeta, että vaikka vaihtoehto A palvelee tavoitteita paremmin kuin vaihtoehto B tai C. Tämä on kuitenkin monimutkainen prosessi kohti totuutta.

Päätöksentekoprosessissa vallitseva epävarmuus voi luoda useita tilanteita, joissa ei ole poissuljettua sekaannusta käsitteiden "päättäväisyys" ja "päätöksenteko" välillä. Monissa yrityksissä johtajia arvioidaan ja palkitaan siitä, kuinka nopeasti ja luottavaisesti he tekevät päätöksiä. Epävarmuus tässä tapauksessa nähdään heikkouden merkkinä. Esimiehiltä edellytetään nopeita ja päättäväisiä arvioita, ja heidän halukkuutensa toteuttaa päätökset vaikeuksissa arvostetaan suuresti. Teoriassa tämä on oikein, mutta käytännössä tämä ei aina ole paras tapa toimia.

Johtamisessa päättäväisyys nähdään kykynä tehdä päätös ja muuttaa se todeksi. Ja päätöksenteko on kykyä analysoida tärkeimmät tiedot ja tehdä paras valinta. On tärkeää yhdistää nämä molemmat kyvyt oikein.

Yrityksen johdon päätöksentekoprosessin ytimessä on neljä perusperiaatetta, joita noudattamalla voidaan tehdä laadukkaita päätöksiä organisaation kaikilla tasoilla.

Ensimmäinen periaate on organisaation sopivuuden periaate. Organisaatiomuoto on mukautettava viestinnän sujuvaan toteutukseen, mikä helpottaa sekä päätöksentekoprosessia että niiden toteuttamisen valvontaa. On mahdotonta olla ottamatta huomioon sitä tosiasiaa, että valtuudet ja vastuut siirtyvät yhä enemmän "kädestä käteen". Vain saamalla johtajat vastuuseen päätöstensä tuloksista voidaan tuottaa parasta johtajuutta.

Toinen periaate on, että politiikat, strategiat ja tavoitteet on määriteltävä niin selkeästi, että niiden avulla voidaan tehdä yleisiä päätöksiä uusista toiminnoista, jotka ylittävät tämän päivän tarpeet.

Kolmas periaate edellyttää riittävän luotettavan tiedon saamista muuttuvasta ympäristöstä tehokkaan kommunikoinnin ylläpitämiseksi ylimmän tason johtajien ja organisaation alempien toimintayksiköiden välillä. On äärimmäisen tärkeää valita saatavilla oleva tieto siten, että ylimmän tason johtajilla on käytettävissään vain ne tosiasiat, jotka he todella tarvitsevat, eivätkä he ole ylikuormitettuja merkityksettömällä asiaaineistolla.

Neljäs periaate tarjoaa joustavuuden, jota ilman lukemattomia mahdollisuuksia voi jäädä hyödyntämättä. klo ihanteelliset olosuhteet(tarkat kriteerit, selkeät tavoitteet ja täydellinen tieto) päättäjiä ei tarvittaisi juurikaan. Tietokone voisi vastata mihin tahansa kysymykseen. Valitettavasti elämme kaukana ihanteellisesta maailmassa, ja päteviä johtajia tarvitaan jatkuvasti määrittämään organisaation parhaat ohjeet. Luonteeltaan luetellut periaatteet ovat yleismaailmallisia ja niitä on noudatettava johtamis- ja yritystoiminnassa.

Esimiehet tekevät yleensä päätöksiä, joihin liittyy tiettyjä velvoitteita ja tarve toteuttaa niitä. Kun päätös on tehty, sitä on vaikea muuttaa. Vaihtoehtojen analysointimenettely päätöksenteossa on erilainen kuin syy-analyysin menettely.

Itse päätöksellä voi olla useita muotoja ja se voi edustaa: vakiopäätöstä, jolle on olemassa kiinteä joukko vaihtoehtoja; binääripäätös (kyllä ​​tai ei); monimuuttujaratkaisu (vaihtoehtoja on hyvin laaja valikoima); innovatiivinen ratkaisu, kun toimia tarvitaan, mutta toteuttamiskelpoisia vaihtoehtoja ei ole. Remennikov V.V. Johdon päätöksen kehittäminen: Proc. yliopistojen tuki. M.: UNITI-DANA, 2005. 237 s.

2.2 Johdon päätöksentekoprosessin vaiheet

Pääsääntöisesti johdon päätöksentekoprosessin onnistunut toteuttaminen edellyttää, että johtaja käy läpi kahdeksan päävaihetta.

Ensimmäisessä vaiheessa tärkein tehtävä on asettaa oikein ratkaisun tavoite. Kaikki päätöksentekoprosessit on aloitettava päätöksenteon tarpeen tiedostamisesta. Ensinnäkin on tärkeää esittää kysymys juuri siitä valinnasta, joka on tehtävä. Tällaiset kysymykset edistävät kolmen tehtävän täyttämistä: näyttää päätöksen yhteys valinnan tekemisen tarpeeseen; aseta suunta vaihtoehtojen etsimiseen; sulkea pois vaihtoehdot, jotka ovat tavoitteen ulkopuolella.

Päätöksen tavoitteen lausunnon oikeellisuuden varmistamiseksi johtajan on vastattava seuraaviin kysymyksiin:

1. Minkä valinnan yritän tehdä? Tämä kysymys tarjoaa lähtökohdan. Sen selventävät kaksi seuraavaa kysymystä.

2. Miksi tämä ratkaisu on tarpeen?

3. Mikä oli viimeisin päätös? Tämä kysymys juontuu käsityksestä, jonka mukaan kaikki päätökset muodostavat ketjun. Siksi on erittäin tärkeää löytää tämän ratkaisun paikka siinä.

Toinen vaihe liittyy päätöskriteerien asettamiseen. Koska päätökset arvioidaan ensisijaisesti saatujen tulosten perusteella, valintaprosessi on järkevää aloittaa niiden harkinnasta. Näitä tuloksia kutsutaan "päätösperusteiksi", ja ne ovat tosiasiallisesti tehtyjen valintojen perusta. Johtajien on tärkeää tietää, mitä he haluavat saavuttaa. Avainkysymys tässä tapauksessa on: "Mitä tekijöitä tulee ottaa huomioon valinnassa?" Tämä kysymys herättää useita tekijöitä, jotka on otettava huomioon ratkaisua valittaessa. Ryhmäpäätöksentekotilanteessa tällaisen kysymyksen esittäminen olettaa, että henkilöillä, joiden toimintaan tämä päätös tulee vaikuttaa, on mahdollisuus esittää oletuksensa.

Kolmannessa vaiheessa johtaja jakaa kriteerit niiden tärkeyden mukaan organisaatiolle. Kriteereillä on eri merkitys. Esimerkiksi jotkut kriteerit ovat pakollisia rajoituksia, kun taas toiset vain kuvaavat toivottuja ominaisuuksia. riittävän tehokkaan päätöksen tekemiseksi kriteerit on jaettava koviin rajoituksiin ja toivottaviin ominaisuuksiin, joita ilman voisi tulla toimeen. Sitten on tärkeää luokitella kriteerit toivotuiksi. Johtamispäätöksiä tehtäessä kompromissit ovat tietysti väistämättömiä. Haluaisitko esimerkiksi nopeamman toimituksen halvemman hinnan sijaan? Oletko valmis uhraamaan korjausnopeuden paremman palvelun eteen?

Neljäs vaihe on vaihtoehtojen kehittäminen.

Viides vaihe on varattu vertailemaan edellisessä vaiheessa kehitettyjä vaihtoehtoja. Ammattitaitoinen päätöksenteko edellyttää useiden vaihtoehtojen kehittämistä, vertailua ja parhaan valitsemista. Kun johtajalla on selkeästi määritellyt vaihtoehdot, voi ensin tulla kysymys: "Kuinka systematisoida ja vertailla tietoja?" Tässä on noudatettava seuraavaa perusperiaate: "Vertaile aina päätösvaihtoehtoja kriteereihin, älä koskaan vertaa yhtä päätösvaihtoehtoa toiseen. On tärkeää välttää "päätösten sokaistumista", sairautta, joka vaikuttaa niihin esimiehiin, jotka jatkuvasti vertailevat vaihtoehtoja keskenään ja menettävät lopulta näkyvistä toiminnan tavoitteet ja lopputulokset. päätös..

Kuudennessa vaiheessa määritetään riski, jolle yritys voi altistua, jos valitaan tietty vaihtoehto. Liiketoiminnassa riskien tunnistaminen voi vaihdella monimutkaisesta todennäköisyysanalyysistä toimintatutkimusmalleissa puhtaasti intuitiivisiin arvauksiin, jotka voidaan esittää kysymyksillä, kuten: "Mitä luulet heidän (asiakkaiden tai kilpailevien valmistajien) tekevän, kun ilmoitamme hinnankorotuksesta?" Olemme kiinnostuneita esimiehille tarkoitetusta työvälineestä, jota voidaan käyttää nopeasti ja tehokkaasti ja joka ei vaadi monimutkaista matemaattista laitteistoa.

Jotta riskialue määritellään oikein, vaihtoehtoja tulee pohtia vuorotellen ja yrittää ennakoida vaikeudet, joita voi kohdata, jos jokainen niistä toteutuu. Korostamme vaihtoehdon harkitsemisen tärkeyttä, koska yhden vaihtoehdon omaksumiseen liittyvillä poikkeamilla ei pääsääntöisesti ole mitään tekemistä muiden vaihtoehtojen toteuttamisen mahdollisten poikkeamien kanssa.

Seitsemännessä vaiheessa ratkaisun kehittäjä tekee riskiarvioinnin. Tietäminen riskin olemassaolosta on tärkeää, mutta ei tarpeeksi. Sen merkitys on määritettävä. Riskinarvioinnissa otetaan huomioon sellaiset tekijät kuin todennäköisyys ja vakavuus. Todennäköisyystekijän avulla muodostetaan arvio siitä, että tapahtuma todella tapahtuu. Vakavuustekijän avulla voit muodostaa arvion tapahtuman vaikutuksen asteesta tilanteeseen, jos se tapahtuu.

Kahdeksannessa vaiheessa tehdään päätös. Riskiasteen kvantitatiiviset indikaattorit auttavat tekemään tietoon perustuvan päätöksen. Loppujen lopuksi näiden tietojen avulla voit verrata vaihtoehtojen suorituskykyä. On huomattava, että riskiindikaattorit eivät liity suoraan toisiinsa, kunhan ei ole olemassa sellaista kaavaa, jonka avulla niitä voitaisiin vertailla. Joten kysyttävä kysymys on: "Onko saamani lisätehokkuus ottamani riskin arvoista?" Yleensä johtajat eivät pyri minimoimaan riskejä, vaan ottavat riskejä, jotka ovat hyväksyttäviä ja hallittavissa. Valinnan tehdessään johtaja analysoi, punnitsee useita arvioita. On erittäin tärkeää lajitella nämä tuomiot selkeästi. Tehtävä päätöshän perustuu tiettyyn määrään arvoarvioita. Yrittäjyyskäytännössä on kuitenkin myös moniselitteisiä (kaksois)päätöksiä, joita kutsutaan binäärisiksi. Binääriratkaisu tarjoaa kaksi täysin vastakkaista vaihtoehtoa. Yleensä nämä ovat kilpailevia vaihtoehtoja, jotka pakottavat valitsemaan "kyllä/ei", "joko/tai". Esimerkiksi avataanko toinen työpaja vai ei. Näille päätöksille on ominaista suuri epävarmuus. Vaihtoehtojen lyhyt luonne pakottaa päätöksentekijät ottamaan päinvastaisia ​​kantoja, mikä usein halvaannuttaa valinnan. Binääriratkaisu heijastaa luonnotonta asioiden tilaa. Tämä luonnottomuus johtuu valinnan rajoituksista. Rajoitukset, kuten "kyllä ​​tai ei", "tee tai älä tee" rajoittavat jyrkästi valintamahdollisuuksia. Siksi vain harvat päätökset tulisi esittää tässä muodossa. Useimmat binaariset tilanteet syntyvät siitä syystä, että ongelman vakavaa ja syvällistä analyysiä ei tehdä.

Binääritilanteiden esiintymisen syitä ovat seuraavat:

1. Päätöksenteon ohjaaminen ylemmille esimiehille. Alaiset, toimittajat tai muut, jotka haluavat vaikuttaa päätökseen, toimittavat sen usein binäärimuodossa. Tällaisen yrityksen, tahallisen tai tahattoman, tarkoituksena on pakottaa valinta kilpailijan etujen mukaisesti.

2. Ongelman pinnallinen analyysi. Kysymyksiä siitä, onko samojen tavoitteiden saavuttamiseksi erilaisia ​​tapoja, ei pidetä hyväksyttävänä käytöksenä monissa organisaatioissa. Tämän seurauksena binääriratkaisusta tulee elämäntapa.

3. Harjoitteluajan puute optimaaliset ratkaisut. Aikarajoitusten paineessa on usein nopeampaa yksinkertaisesti valita toimintatapa kuin selvittää itse ratkaistavan ongelman paikkansapitävyys.

4. Binääriratkaisujen perustelu joissain tapauksissa. On tilanteita, joissa johtaja päätyy päätösketjua tarkastellen tarkimmalle tasolle: kyllä ​​tai ei. Tämä tilanne kehittyy yleensä tietoisesti tehtyjen päätösten sarjan seurauksena ja on lopullinen päätös tässä ketjussa. Esimerkki pätevästä binääritilanteesta olisi tee tai osta -päätös, varsinkin kun on vain yksi toimituslähde.

Kun teet monivalintapäätöstä, kaksi ensimmäistä vaihetta noudattavat normaalia päätösprosessia. Tämä on päätöksen tavoitteen asettaminen ja kriteerien määrittäminen, joita sitä tehtäessä tulee käyttää. Kriteerit tulisi jakaa edelleen rajoituksiin ja toivottuihin ominaisuuksiin, ja viimeksi mainitut luokitellaan niiden suhteellisen arvon mukaan. Kriteeriluettelo on muutettava absoluuttiseksi mitta-asteikoksi, joka mahdollistaa jokaisen vaihtoehdon arvioinnin ja oikean valinnan.

Nykyaikainen johtaminen osoittaa suurinta kiinnostusta innovatiivisen päätöksentekoprosessiin, joka tarjoaa jonkinlaisen innovaation, toisin sanoen aiemmin tuntemattoman vaihtoehdon muodostumisen ja toteuttamisen. Esimiehet joutuvat useimmiten tilanteeseen, jossa heidän on kehitettävä uusia ja parempia tapoja ratkaista ongelmia tai saavuttaa tuloksia. Ja tämä onnistuu parhaiten innovatiivisella prosessilla.

Tapauksissa, joissa mikään tunnetuista vaihtoehdoista ei vaikuta sopivalta, voidaan käyttää kriteerien optimointimenetelmää. Tämän menetelmän pääideana on oletus, että yhdistelmä parhaat ominaisuudet tunnetut vaihtoehdot voivat johtaa enemmän tehokas ratkaisu. Tätä menetelmää käytetään auttamaan päätösten tekemisessä tilanteissa, joissa perinteiset vaihtoehtojen kehittämismenetelmät eivät tuota tai pysty antamaan hyväksyttäviä tuloksia.

Ensimmäinen askel kriteerien optimointimenetelmän soveltamisessa on koota täydellinen lista halutuista lopputuloksista, eli kriteereistä. Koska vaihtoehtoja ei vielä ole eikä arvioitavaa ole, niitä kutsutaan "suunnittelun kriteereiksi". Vaihtoehtojen rakentamisen kriteerit kannustavat ja ohjaavat ideoiden luovaa esittämistä.

Toinen vaihe ottaa jokaisen kriteerin vuorotellen ja rakentaa "ihanteellisia" ratkaisuja halutun lopullisen tuloksen saavuttamiseksi.

Tässä vaiheessa vaihtoehtoa ei arvioida. AT Tämä hetki ohjaavat seuraavaa arviota: "Miltä voisi näyttää vaihtoehto, joka ihanteellisesti täyttää tämän kriteerin?" Tämä prosessi toistetaan jokaiselle kriteerille, kunnes optimaaliset kriteerit (ideat) on tunnistettu.

Juuri tässä kriteeriin perustuvan päätöksenteon vaiheessa tarvitaan innovatiivisia ideoita. Tämä saavutetaan parhaiten aivoriihillä tai jollain muulla ryhmäluovuuden muodolla. Tässä on erityisen tärkeää noudattaa edellä kuvailtuja innovaatiotoiminnan organisoinnin perusperiaatteita. Vapaus ideoida tekee todennäköisemmin keksimisen komponentteja, joista muodostuu lopullinen innovatiivinen ratkaisu. Kun kullekin kriteerille on laadittu lista optimaalisista ideoista erikseen, on tärkeää arvioida ne ja yrittää rakentaa niiden pohjalta yhdistetty, monimutkainen vaihtoehto. Aloittaessa optimaalisten ideoiden yhdistämistä yksittäisten kriteerien mukaan lopulliseksi vaihtoehdoksi, on ensin tarkistettava niiden yhteensopivuus. Tässä vaiheessa esimiehen pätevä harkinta on avainasemassa. Sillä jos ideat ovat ristiriidassa toistensa kanssa kahden kriteerin mukaan, on tarpeen määrittää, mikä niistä sisällytetään yhdistettyyn versioon.

Seuraava askel on vertailla kaikkia parhaita ideoita keskinäisen tuen saamiseksi. Ne voivat osoittautua luonnollisiksi yhdistelmiksi, jotka vahvistavat ja täydentävät toisiaan. Tällaiset elementtiyhdistelmät tulisi linkittää välittömästi ja käyttää pohjana tulevalle lopulliselle vaihtoehdolle. Kaiken tämän työn lopputuloksena tulisi olla sellainen ideoiden yhdistelmä, josta tulee tehokas innovatiivinen "synergistinen vaihtoehto". Synergistinen vaihtoehto on ideoiden yhdistelmä, jonka kumulatiivinen vaikutus ylittää näiden ideoiden vaikutusten yksinkertaisen summan erikseen tarkasteltuna.

Jos kriteerien optimointimenetelmä tuotti useita vaihtoehtoja, niin päätöksentekijä voi viitata standardipäätösmenettelyyn ja vertailla näitä vaihtoehtoja. Kun sovellettu kriteerien optimointimenetelmä antaa vain yhden vaihtoehdon, niin alkuperäiset suunnittelukriteerit muuttuvat sen arvioinnin työkaluksi.

Kriteerien optimointimenetelmä auttaa johtajia rakentamaan menestyksekkäästi vaihtoehtoja päätöksentekoon ja sen myöhempään toteuttamiseen liiketoiminnassa. Nikolsky A.A. et al. Johdon päätöksentekotekniikka. M.: MGAGP, 2008. 142s.

3. Tiedotusvälineet, joilla varmistetaan johdon päätösten tekemineneny

3.1 Tietoresurssien tyypit

Tiedon avulla voit saada päätöksen siitä, kuinka tavaroiden tai palveluiden tuotanto järjestetään tehokkaammin ja kustannustehokkaammin. Tiedosta ja tiedosta on tulossa strategisia resursseja, koska empiirisen tiedon ja jokapäiväisen kokemuksen ohella Taloudellinen aktiivisuus systematisoitu teoreettinen tieto on suoraan mukana. Siitä tulee suora tuotantovoima, sama kuin esimerkiksi robottien ja joustavien tuotantojärjestelmien ohjausohjelmiin upotettu tieto.

Taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseksi yrittäjä tarvitsee tukea tiedon muodossa ammatillisesta tietämyksestä, valitun liiketoiminta-alueen piirteistä. Tarvittavat tiedot ovat hajallaan useisiin lähteisiin ja varastointipaikkoihin. Sovellettavan informatiikan tavoitteena on kerätä, temaattisesti yhdistää ja käsitellä tietoa siten, että tiedon saantia nopeutuu ja se esitetään ihmiselle - käyttäjälle - tulkittavaksi sopivassa muodossa. Lisäksi tietojenkäsittelytieteessä ei ole nykyään rajoituksia kerättävän tiedon tyypille ja käytettävälle tietovälinetyypille. Informatiikan työkalujen avulla voit integroida erilaisia ​​tietoja "yhteen paikkaan" ja luoda kattavan tietoresurssien kentän. Ja tämä puolestaan ​​poistaa epävarmuutta ja lisää saamisen todennäköisyyttä tarpeellista tietoa. Yritystä (ainakin sen pääkonttoria) voidaan pitää tehokkaana tietokeskus. Se yhdistää tällaiset tietovirrat.

Ulkoinen liiketoimintaympäristö (tai makrosfääri) - yrityksen ulkopuolella toimivien taloudellisten ja poliittisten kokonaisuuksien joukko ja niiden ja yrityksen, sen todellisten ja potentiaalisten asiakkaiden sekä kilpailijoiden välillä kehittyvä suhde. Asiantuntijoiden mukaan suurimmat mahdollisuudet yritykselle tarjoavat henkilöstön pätevyys ja teknologinen perusta, ja suurin vaara piilee ulkomaisten yritysten kilpailijoiden odottamattomissa toimissa.

Sisäinen toimintaympäristö on se suhde tiimissä, joka määrää tietovirtojen kyllästymisen ja kommunikaatiovirtojen intensiteetin sekä tuotannossa syntyvän tiedon.

Yrittäjällä on nykyaikaisten arvioiden mukaan kolme tiedotusroolia toiminnassaan:

tiedon vastaanotin;

tiedon levittäjä;

ammattimainen edustaja ulkomaailmalle.

Se, kuinka yrittäjä hoitaa tiedotusroolejaan, ammatillisia tietovirtoja järjestäen, riippuu suurelta osin yrityksen tuottavuudesta. Mutta yrityksen suorituskykyä määrää paitsi tiedon määrä, myös laatu, joka yrittäjän on ymmärrettävä ja arvioitava oikein.

Tieto on yksi tärkeimmistä resursseista yrityksen tuottavuuden lisäämiseksi, koska sen avulla voit:

asettaa yrityksen strategisia tavoitteita ja tavoitteita sekä hyödyntää avautuvia mahdollisuuksia;

tehdä järkeviä ja oikea-aikaisia ​​hallintopäätöksiä;

koordinoi eri yksiköiden toimintaa ohjaten niiden ponnisteluja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Siksi mikä tahansa yritys järjestää ja suorittaa järjestelmällisesti työtä seuraavilla pääalueilla:

ongelmien tunnistaminen ja tietotarpeiden määrittely;

tietolähteiden valinta;

tiedon kerääminen;

tietojen käsittely sekä sen täydellisyyden ja merkityksen arviointi;

tiedon analysointi ja trendien tunnistaminen valituilla alueilla;

ennusteiden ja vaihtoehtojen kehittäminen yrityksen käyttäytymiselle;

eri toimien vaihtoehtojen arviointi, strategian valinta ja johtamispäätösten tekeminen strategisten suunnitelmien toteuttamiseksi.

Nykyaikaisen liiketoiminnan tiedon rikastaminen on tärkeintä ominaisuus. Voittaja on se, joka tehokkaammin kerää, käsittelee ja käyttää tietoa avautuvista mahdollisuuksista.

Tieto on tietoa muille, vieraantunut alkuperäisestä elävästä kantajasta (generaattorista) ja tulee viestejä (enemmän tai vähemmän käsiteltyjä). Näitä ovat artikkeleihin, kirjoihin, patenttikuvauksiin, suulliseen viestintään, hallintoasiakirjoihin, projektidokumentaatioon, malleihin, algoritmeihin, ohjelmiin jne. keskittynyt tieto. Lähes jokaisella yrittäjällä on oma johtamistyylinsä, joten yhdessä paikassa hyvin toimiva tieto voi olla toisessa käyttökelvotonta. Sama koskee tiedon kansainvälistymisen ilmiötä: vain yleinen tieteellinen tieto on kansainvälistä.

Monien lähestymistapojen synteesin perusteella voidaan antaa seuraava määritelmä tieto-käsitteelle, jossa otetaan huomioon muun muassa sen nykyaikainen oikeudellinen ääni: tieto on vieraantuvaa tietoa, joka on tallennettu tiettyä kieltä hahmojen muodossa materiaalialustalla, joka on kopioitavissa ilman tekijän osallistumista ja siirretään julkisiin viestintäkanaviin.

Tavanomaisesta näkökulmasta informaation määrällä ei ole juurikaan tekemistä puheen pituuden tai tekstin volyymin kanssa. Informoiva viesti vastaanotetaan ja tulkitaan kontekstista riippuen. Kuitenkin aakkosten merkkimäärä tai tekstin sivumäärä hyväksytään informaatiomäärän standardiksi esimerkiksi tulostuksessa.

Tiedon laadun indikaattori on tärkeä, mutta moniselitteinen. Sama tieto on erilaisia ​​merkityksiä(arvo) samalle henkilölle, mutta sisään eri aika tai useammalle henkilölle.

Tietojen laadun arviointiin on omaksuttu kolme lähestymistapaa (kriteeriä): epävarmuuden vähentäminen, tavoitteen saavuttaminen ja tesaurusten lisääminen.

Erottelemalla päätöksentekoa ja tavoitteiden saavuttamista edistävästä yleisestä virrasta olennaisesti hyödyllistä tietoa arvioivan asiantuntijan kognitiivisen (semanttisen) suodattimen kautta yrittäjä asettaa rajat mahdollisuuksille toteuttaa yrittäjäideansa.

Nykyään sähköinen tiedonjakelu tarjoaa koneiden korkean tuottavuuden lisäksi suurimman joustavuuden, ohjelmoitavan tuotannon, mahdollisuuden tuottaa tehokkaasti pieniä sarjoja ja toteuttaa nopeasti monimutkaisia ​​yksittäistilauksia.

Yritysten tietokantoihin tietokonemuodossa kerätään ja tallennetaan tietoja tietyn yrityksen toteuttamista projekteista; projekteissa käytettävät yksityiskohdat, lohkot, kokoonpanot, komponentit; toimittajista ja varastoista, joihin osat sijoitetaan; työntekijöistä ja projekteja toteuttavista osastoista. Tällaisiin tietokantoihin voidaan tallentaa mitä tahansa tietotaulukoita, ja analogisesti tietokantoja voidaan pitää sähköisinä kirjastoina.

Tärkeä askel tietojärjestelmien kehittämisessä on asiantuntijajärjestelmien rakentaminen. Asiantuntijajärjestelmän on esitettävä käyttäjälle kysymyksiä, arvioitava tilanne ja saatava ratkaisu, joka esitetään jossain muodossa käyttäjälle. Lisäksi asiantuntijajärjestelmää voidaan vaatia osoittamaan, millä tavalla ratkaisu on saatu ja sen perustelut.

Asiantuntijajärjestelmä mallintaa ratkaisun asiantuntijan ihmisasiantuntijan ajattelua tiettyä tyyppiä ongelmia. Asiantuntijajärjestelmien avulla ratkaistaan ​​formalisoitujen, puolistrukturoitujen ongelmien luokkaan liittyviä ongelmia. Asiantuntijajärjestelmät pystyvät antamaan päteviä neuvoja (neuvoja, vihjeitä, opastusta) vaikeissa tilanteissa. Auttaa yrittäjää tai ammattilaista tekemään tietoon perustuvia päätöksiä.

Asiantuntijajärjestelmä voidaan luoda tietylle käyttäjälle, ja sitten sitä luotaessa huomioidaan asiakkaan erityisvaatimukset, hänen makunsa ja taipumukset. Näihin järjestelmiin kuuluu erilaisia ​​automatisoituja työasemia.

Rakenteelliset asiantuntijajärjestelmät sisältävät loogisen päättelyn alijärjestelmiä, tietokantoja ja älykkäitä rajapintoja - ohjelmia "kommunikaatioon" koneen kanssa. Tietopohjat ovat joukko empiirisiä sääntöjä tiettyä aihetta (ongelmaa) koskevien päätelmien (lausuntojen) totuudelle; empiirisen tiedon tietokannat ja ongelmien kuvaukset sekä niiden ratkaisuvaihtoehdot.

3.2 Tiedon vaikutus johtamisen tehokkuuteennratkaisuja

Jokaisen yrityksen toiminnassa on kaksi puolta: ulkoinen ja sisäinen. Yrityksen johto tekee molempia osapuolia koskevat päätökset.

Ulkoinen puoli on vuorovaikutusta yrityksen toimintaan vaikuttavien ulkoisten tekijöiden kanssa. Näitä ovat esimerkiksi nykyinen lainsäädäntö, erityiset paikalliset olosuhteet ja mikä tärkeintä - kuluttajakäyttäytymisen piirteet suhteessa yrityksen tarjoamiin tuotteisiin. Ostajat näkevät ja arvioivat yrityksen ulkopuolista puolta, jonka lopputuloksena syntyy tietty mielikuva sekä tuotteesta että yrityksestä itsestään.

Sisäpuoli- Tämä on sitä, mikä on yrityksen sisällä ja määrittää, kuinka tehokkaasti siihen liittyvä työ on perustettu. Yleisimmässä muodossa sisäisiä tekijöitä ovat yrityksen rakenne, olemassa olevat liiketoimintaprosessit ja liiketoiminta sekä yrityksen prosessissa käytetyt resurssit.

Yrityksen toiminnan ulkoiset ja sisäiset näkökohdat liittyvät erottamattomasti toisiinsa, koska ne palvelevat saman tavoitteen saavuttamista: yrityksen tehokkuuden lisäämistä, nimittäin myyntimäärien kasvua ja näiden tuotteiden tuottaman voiton kasvua. Markkinoille tarjottavien tavaroiden myyntimäärä riippuu ulkoisista tekijöistä, joita yritys ei usein voi muuttaa. Tuotteiden kannattavuuden kanssa tilanne on toinen: yrityksen johdon tulee hallita yrityksen saamaa voittoa tuotantoyksikköä kohden, sillä monet voittoihin vaikuttavat tekijät ovat yrityksen sisällä ja niitä voidaan hallita. yrityksen johto.

Tuotteiden myynnin määrä riippuu markkinoiden reaktiosta tarjottuihin tuotteisiin. Myydäkseen markkinoille suurimman mahdollisen tavaramäärän yrityksen on otettava huomioon monia kysyntään vaikuttavia tekijöitä, mutta ennen kaikkea nämä ovat potentiaalisten ostajien odotuksia siitä, millaisena he haluaisivat nähdä tuotteen. Se on niiden ominaisuuksien määrittely, jotka tuotteella on oltava ollakseen houkutteleva tietylle kuluttajapiirille, ja se on yrityksen markkinointitoiminnan päätehtävä.

Yrityksen saama voitto riippuu suoraan yrityksen organisaation tehokkuudesta. Yritystä voidaan tarkastella sekä sen teknologisten tai tuotantoprosessien että liiketoimintaprosessien näkökulmasta - loogisesti toisiinsa liittyvinä ja toisistaan ​​riippuvaisina toimintasarjoina (liiketoiminta), jotka käyttävät yrityksen resursseja hyödyllisen tuotostuloksen luomiseen. tuote tai palvelu sisäiselle tai ulkoiselle kuluttajalle (ostajalle).

Markkinoille tarjottavien tuotteiden hinta riippuu siitä, kuinka hyvin organisoidut liiketoimintaprosessit ovat. Markkinoille voi tarjota hyvää tuotetta, mutta jos sen hinta ylittää markkinatason, yritys ei kestä kilpailua ja kärsii tappioita. Tällaista tuotetta ei myydä, vaikka yrityksellä olisi erittäin hyvä systeemi myynti. Siksi ainoa mahdollinen tapa varmistaa yrityksen kilpailukyky on rakentaa järkeviä ja tehokkaita liiketoimintaprosesseja.

Oikeiden päätösten tekemisen perusta sekä ulko- että sisäpuolella on oikean analyysin edellyttämän luotettavan tiedon saatavuus. Ulkoisen tiedon kerääminen ja analysointi on yksi markkinoinnin päätehtävistä. Sisäisen tiedon hankinta tapahtuu pääsääntöisesti johdon kirjanpidon pohjalta, joka antaa yrityksen johdolle tarvittavat tiedot vallitsevan tilanteen analysoimiseksi ja johdon päätösten tekemiseksi. Yrityksen johto saa tarvittavat tiedot, jos yrityksessä on rationaalisesti rakennettu johdon raportointijärjestelmä. Siksi tällaisen järjestelmän rakentaminen on ensimmäinen askel yrityksen tehokkuuden parantamisessa.

Harkitse näitä kahta yrityksen näkökohtaa.

Yritystoiminnan ulkoinen puoli osuu pitkälti yhteen markkinointitoiminnan kanssa. Markkinointi voidaan jakaa strategiseen ja operatiiviseen. Strateginen markkinointi on ensisijaisesti yksilöiden ja organisaatioiden tarpeiden analysointia. Se sisältää analyysin kilpailuetu, analyysi tuotteiden houkuttelevuudesta ja yleensä määrittää yrityksen strategisen aseman markkinoilla. Operatiivinen markkinointi on aktiivinen kaupallinen prosessi, jossa saavutetaan suunniteltu myyntivolyymi käyttämällä tuotteeseen, jakeluun, hintaan ja viestintään liittyviä taktisia keinoja.

Strateginen markkinointi on yritykselle erittäin tärkeää ja vaatii erityistä huomiota. Tämä on monimutkainen joukko asioita, jotka vaativat erillistä käsittelyä.

Yrityksen operatiivisen markkinointitoiminnan tarkoituksena on optimaalisen tuotevalikoiman muodostaminen lyhyellä aikavälillä.

Luonnollisesti valikoimaa muodostettaessa otetaan huomioon yritykselle ominaiset ulkoiset ja sisäiset rajoitukset.

Optimaalisen tuotantoohjelman valinnan tulee välttämättä perustua tietoon tietyntyyppisten tavaroiden ja palvelujen kysynnästä. Tuotteiden hinta on markkinoiden sanelema. Siksi tietyn tuotteen kysyntä (tämän tuotteen enimmäismyynti tietyssä paikassa tietyn ajan tietyllä hinnalla) on rajoite, joka sanelee suurelta osin ulkoinen ympäristö, ja jotka tulee ottaa huomioon suunniteltaessa yrityksen työskentelyä.

Sisäisiä rajoituksia ovat yrityksen tekniset valmiudet, saatavuus käyttöpääoma ja olemassa olevat lisärahoituksen mahdollisuudet, nykyinen kustannustaso, mukaan lukien kustannusrakenteen piirteet, henkilöstön pätevyys ja paljon muuta.

Jotta suunnitelmia laadittaessa voidaan ottaa huomioon kysynnän asettamat rajoitteet, tiedot mahdollisten enimmäismyyntimäärien ja tavaroiden hinnan suhteesta on esitettävä mahdollisuuksien mukaan kvantitatiivisessa muodossa, mikä on erittäin vaikeaa. tehdä, koska markkinatilanteesta puuttuu lähes täysin luotettavia tietoja. Tämä on yksi Venäjän nykymarkkinoiden vaikeimmista ongelmista.

Tavalliseen markkinointiin hyvässä asemassa olevat yritykset luovat pääsääntöisesti markkinointitietokantoja, joihin kerätään ja systematisoidaan erilaista markkinointitietoa. Näitä tietokantoja täydennetään eri tavoin - seuraamalla lehdistöä, henkilökohtaisia ​​kontakteja, tekemällä kohdennettua markkinointitutkimusta. Markkinointitiedon systematisointia ja käsittelyä helpottavat suuresti erilaiset ohjelmisto automatisoida markkinointitoimia.

Ymmärtäessään, että kysynnän ennusteen tarkkuus riippuu analysoinnissa käytetyistä tiedoista ja sen käsittelymenetelmistä, monet venäläisiä yrityksiä yritä saada perustietoa kuluttajista ja markkinoista paitsi markkinointiosaston, myös myyntirakenteiden kautta. Joskus riippuen organisaatiorakenne Yritykset, rahoituspalvelut ovat myös yhteydessä asiakkaisiin maksuasioissa. Markkinointiosaston tehtävänä on pääsääntöisesti analysoida kuluttajia ja kilpailijoita sekä kehittää yritykselle markkinointistrategiaa, kun taas myyntiosasto harjoittaa suoramyyntiä ja ensikäden tiedonkeruuta. Myyjillä on yleensä tarkka käsitys asiakkaidensa tarjoamasta myyntipotentiaalista. Markkinointi- ja myyntihenkilöstön sekä kuluttajien asiantuntija-arvio, intuitio ja kokemus voivat muodostaa pohjan subjektiiviselle kysynnän arvioinnille.

Valikoiman taloudellinen analyysi tulee tehdä rahoituspalveluissa. On tärkeää, että analyysin tulokset ovat markkinointi- ja myyntiosaston saatavilla. Nämä tiedot ovat pohjana valikoiman lisäanalyysille markkina-asemasta.

Tarvittavan tiedon saamiseksi markkinointiosasto käyttää erilaisia ​​menetelmiä markkinoiden, kuluttajien ja kilpailijoiden analysointiin. Saatujen tietojen perusteella rakennetaan ennusteita kulutuskysynnän muutoksista.

Kysyntäennusteen tarkkuus osoittaa markkinointi- ja myyntiosaston tehokkuuden. Kaikki yrityksen toiminnot suunnitellaan myyntiennusteen mukaan. Kun olet valinnut yritykselle kannattavimmat tavarat ja palvelut, on tarpeen selventää kohdesegmenttiä, ts. määrittää kuluttajat, joille tuote on suunniteltu, sekä useita muita yrityksen markkinointiominaisuuksia.

Tuotesijoittelu. Kohdeostajien tuotteen käsityksen luonne määrittää tuotteen sijainnin. Asemointiprosessissa on tärkeää arvioida valitun aseman mahdollinen kannattavuus. Asemointi sisältää useita elementtejä:

tuotteiden edistäminen (viestintä).

Hinnoittelu on yksi yksinkertaisimmista ja joustavimmista tavoista määrittää markkina-asemasi.

Tavaroiden myynninedistäminen - yrityksen toiminta tarjottujen tavaroiden kysynnän muodostamiseksi.

Yritys on itse asiassa voimaton ympäristön epävarmuuden edessä. Se voi vain yrittää ennakoida tulevaisuutta luomalla luotettavan seurantajärjestelmän avaintekijät joille ensisijainen kysyntä on erityisen herkkä. Markkinoiden epävakaus pakottaa yritykset järjestelmällisesti kehittämään vaihtoehtoisia skenaarioita ja olemaan rajoittumatta vain todennäköisimpään vaihtoehtoon.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtamispäätösten luokittelu, niiden laatu. Päätös ja inhimillinen tekijä tai yksilölliset päätöksentekotyylit. Järkevän päätöksen tekemisen vaiheet. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen ja perustelemiseen. Johdon päätöksenteon tehokkuus.

esitys, lisätty 12.11.2014


Johdon päätöksen käsite. Johdon päätösten luokittelu. Johdon päätöksentekotekniikka ja sen toteutus. Päätöksentekorakenne. Päätösvallan jako. Riski päätöksenteossa.

opinnäytetyö, lisätty 11.6.2006


Johtamispäätösten olemus ja toiminnot, niiden luokittelu ja tyypit, ominaisuudet, laadun ja tehokkuuden varmistamisen ehdot. Johdon päätösten tekemisen ongelmat epävarmuuden ja riskin olosuhteissa. Uuden johdon päätöksen tekeminen.

lukukausityö, lisätty 25.3.2012


Johdon päätösten tekoprosessi. Johdon päätösten tekoprosessin periaatteet ja vaiheet. Johtajan rooli tässä prosessissa. Johdon päätösten tekoprosessiin vaikuttavat tekijät. Johdon päätösten täytäntöönpanon seuranta.

tiivistelmä, lisätty 12.10.2003


Johdon päätökset. Johdon päätösten tekoprosessi, periaatteet ja vaiheet. Johtajan rooli tässä prosessissa. Johdon päätösten tekoprosessiin vaikuttavat tekijät. Johdon päätösten täytäntöönpanon seuranta.

tiivistelmä, lisätty 29.12.2002


Johtamispäätösten olemus, tyypit ja periaatteet, päätöksentekoprosessiin vaikuttavat tekijät. Rationaalisen päätöksenteon päävaiheet. Johtamispäätösten tekemisen mallit ja menetelmät, niiden käytön piirteet kotimaisessa johtamisessa.

lukukausityö, lisätty 25.3.2009


Johtamispäätösten olemus, niiden luokittelu ja typologia. Päätöksentekoprosessi, periaatteet ja vaiheet. Analyysi prosessin johtopäätökset LLC Kodinkoneet. Keinot tehostaa päätöksentekoa yrityksen toiminnassa.

lukukausityö, lisätty 26.1.2015


Ryhmä- ja yksittäiset tekijät johdon päätösten tekemisessä ja toimeenpanossa. Ryhmän laadullisten ominaisuuksien vaikutus johtamispäätösten tekoprosessiin. Urakaavio ja sen rooli uran johtamispäätösten tekoprosessissa.

lukukausityö, lisätty 22.7.2011


Päätöksentekoprosessi, rakenne. Johdon päätökset, niiden tyypit. Johdon päätöksentekomalli. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Tutkimus tärkeimmistä ominaisuuksista, jotka vaikuttavat johtamispäätösten tekoprosessiin.

opinnäytetyö, lisätty 03.10.2008


Johdon päätöksen käsite, rooli johtajan elämässä. Johdon päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessin vaiheet. Analyysi hallintopäätösten valmistelusta ja täytäntöönpanosta LLC "VSK-Mercuryn" esimerkissä, niiden hyväksymismekanismin parantaminen.

Hallitse – tarkoittaa päättää.
Johdon käsky

Hyvää ratkaisua voidaan soveltaa menestyksekkäästi mihin tahansa ongelmaan.
Universaali hallintolaki

Johtamispäätösten olemus, niiden ominaisuudet

Organisaation johtamisrakenteissa päätöksentekoprosesseja toteutetaan jatkuvasti. Hallintopäätökset tehdään tilanteissa:

• uusien olosuhteiden syntyminen, olosuhteet, jotka rikkovat organisaation normaalia toimintaa, jotta se palautettaisiin optimaaliselle tasolle;
• tarve säilyttää luodut olosuhteet muuttumattomina, jos organisaation toimintatapa on optimaalinen;
• tarve siirtää organisaatio uuteen toimintatapaan uusien tavoitteiden vuoksi.

Johdon päätöksen tekemiseen kuuluu toimia, joiden tavoitteena on:

• saada takaisin kontrolli tapahtumien kulusta;
• yritystietojen arviointistandardien mukauttaminen tilanteen mukaan;
• avoimien mahdollisuuksien hyödyntäminen.

Johtamispäätökset tehdään yrityksen hierarkkisen rakenteen kaikilla tasoilla. Samalla määritellään tavoitteet, toimintamuodot, resurssit, mahdollisuudet, vaikeudet ja keinot niiden voittamiseksi. Kaikki nämä hetket muodostuvat johdon päätöksen muodossa.

Johdon päätös – luova, tahdonvoimainen toiminta johtamisen aihe ohjatun osajärjestelmän toiminnan objektiivisten lakien tuntemisen perusteella, sen tilaa koskevien tietojen analysointi, joka koostuu ryhmän toiminnan tavoitteen, ohjelman ja menetelmien valinnasta ongelman ratkaisemiseksi.

Johdon päätöksille on ominaista:

• määrätietoisuus;
• vahvatahtoinen luonne;
• määrätietoisuus;
• konkreettisuus.

Ongelma on tilanne, jolle on ominaista sellainen ero ohjatun osajärjestelmän halutun ja olemassa olevan tilan välillä, joka estää sen kehittymisen ja normaalin toiminnan.

Ilmoitus ongelman esiintymisestä ja sen kuvaus ovat seuraavat:

• ongelman sisällön määrittäminen;
• ongelman esiintymispaikan lokalisointi;
• ongelman ilmenemishetken määrittäminen;
• ongelman kehityksen suuntausten määrittäminen esiintymishetkestä lausumaan;
• määritetään toimenpiteiden tarve ongelman poistamiseksi ennen sen esiintymisen syiden selvittämistä.

Tärkeimmät tavat levittää ongelman syyt:

• ohjausobjektin ja ulkoisen ympäristön muutosten tunnistaminen, jotka edeltävät ongelman ilmenemistä;
• tunnistaa tarkasteltavan kohteen kaltaiset kohteet, jos tällaista ongelmaa ei ilmennyt, ja havaita eroja kohteissa;
• syy-seurauskaavion rakentaminen;
• mielipidekartoitus.

Ongelmia voivat aiheuttaa seuraavat tekijät:

• virheelliset periaatteet, joihin yrityksen toiminta perustuu;
• yli- tai aliarvioidut kriteerit;
• nykyisen toiminnan aikana tehdyt virheet;
• näkymättömissä olosuhteissa.

Turvallisuuden perusehdot Korkealaatuinen ja hallintopäätöksen tehokkuus:

• soveltaminen johtamisen tieteellisten lähestymistapojen johtamisratkaisujen kehittämiseen;
• tutkimus taloudellisten lakien vaikutuksesta johtamispäätösten tehokkuuteen;
• laadukkaan tiedon tarjoaminen päätöksentekijälle;
• toiminnallisten kustannusanalyysien, ennustamisen, mallintamisen ja kunkin päätöksen taloudellisen perustelun menetelmien soveltaminen;
• ongelman jäsentäminen ja tavoitteiden puun rakentaminen;
• ratkaisujen vertailukelpoisuuden varmistaminen;
• monimuuttujaratkaisujen tarjoaminen;
• päätöksen oikeudellinen pätevyys;
• tietojen keruu- ja käsittelyprosessin automatisointi, ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessi;
• vastuullisuus- ja motivaatiojärjestelmän kehittäminen ja toiminta laadukkaan ja tehokkaan ratkaisun saavuttamiseksi;
• ratkaisun toteuttamismekanismin läsnäolo.

Johtamispäätösten tyypit

Tuotantojärjestelmissä toimivien objektiivisten ja subjektiivisten tekijöiden vuorovaikutuksen monipuolisuutta ja monimutkaisuutta heijastaen johtamispäätökset erottuvat monin eri muodoin. Johdon päätösten luokittelu mahdollistaa tietojen ja tilanteiden systematisoinnin (taulukko 6.1).

Yleensä johtamispäätöstä tehtäessä kolme asiaa ovat läsnä vaihtelevissa määrin: intuitio, harkintakyky ja rationaalisuus.

Pelkän harkintaan perustuva johtamispäätös ei ole kovin luotettava, koska maalaisjärki on melko harvinainen, vaikka menetelmä on melko halpa ja nopea.

Arviointia ei useinkaan voida korreloida aiemmin tapahtuneen tilanteen kanssa, ja esimiehellä on taipumus toimia kuten hän toimi ennen toisessa tilanteessa, ja siksi riskinä on jäädä hyvästä tuloksesta uudessa tilanteessa, tietoisesti tai tiedostamatta kieltäytyä analysoimasta sitä. yksityiskohta.

Intuitiiviset ratkaisut perustuu siihen tunteeseen, että henkilön valinta on oikea. Tyypillistä operatiiviselle johtamiselle.

Taulukko 6.1

Ytimessä tuomioon perustuvia päätöksiä tietoa, merkityksellistä menneisyyden kokemusta ja tervettä järkeä. Tyypillistä operatiiviselle johtamiselle.

Järkeviä päätöksiä Ne perustuvat taloudellisen analyysin, perustelun ja optimoinnin menetelmiin. Ominaista strategiselle ja taktiselle johtamiselle.

Pelkästään intuitioon keskittyvästä johtajasta tulee sattuman panttivanki, eikä hänen mahdollisuutensa valita oikea ratkaisu ole kovin korkea.

Johtamispäätökset tekevät ihmiset, ja siksi niiden luonne riippuu pitkälti heidän kehitykseensä suoraan osallistuvan johtajan persoonallisuudesta.

Tasapainoiset päätökset hyväksyy johtajan, joka on tarkkaavainen ja kriittinen toimintoihinsa, hypoteeseihin ja niiden testaamiseen.

impulsiivisia päätöksiä ovat luonteenomaisia ​​johtajalle, joka tuottaa helposti monenlaisia ​​ideoita rajoittamattomissa määrin, mutta ei pysty kunnolla tarkistamaan, selventämään ja arvioimaan niitä.

Inerttejä liuoksia on seurausta huolellisesta johtajan etsimisestä. Niissä selventävät ja kontrolloivat toimet menevät yli ideoiden synnyttämisen, jossa omaperäisyyttä, innovatiivisuutta, loistoa on vaikea havaita.

Jos johtaja ei tarvitse perusteellista perustelua hypoteeseilleen, hän luottaa itseensä, hän ei ehkä pelkää vaikeuksia ja hyväksyy riskialttiita päätöksiä.

Varovaisia ​​päätöksiä ilmestyvät, kun johtaja arvioi huolellisesti kaikkia vaihtoehtoja, lähestyy asiaa kriittisesti. Ratkaisut eivät ole uusia ja alkuperäisiä.

Hallintopäätöksen vaatimukset

Johtajan tekemän johdon päätöksen tulee täyttää seuraavat vaatimukset:

• olla tieteellisesti vakaa, pätevä;
• luotettavien, täydellisten ja oikea-aikaisten tietojen perusteella sekä mahdollisten vaihtoehtojen analyysi ja arviointi;
• ole johdonmukainen;
• niillä on selkeä fokus ja kohdistaminen;
• eroavat ajantasaisuudesta ja nopeudesta;
• olla tarkka ja selkeä;
• olla hallinnassa;
• olla monimutkainen;
• on valta;
• olla taloudellinen ja tehokas.

Johdon päätöksen valmistelu- ja täytäntöönpanoprosessi edellyttää useiden töiden suorittamista tietyssä järjestyksessä, mukaan lukien hallintopäätöksen hyväksymis- ja täytäntöönpanovaihe (kuva 6.1).

Riisi. 6.1. Algoritmi johtamispäätösten valmisteluun ja toimeenpanoon

Johtamispäätöstä kehitettäessä on erittäin tärkeää valita oikea kriteeri – indikaattoreita, jotka kuvaavat päätösvaihtoehtoja ja joita käytetään arvioinnissa ja valinnassa.

Samanaikaisesti on erittäin tärkeää määrittää kriteerin paino (merkittävyys) - kvantitatiivisena ilmauksena kunkin arvioinnissa ja valinnassa käytetyn kriteerin suhteellisesta tärkeydestä verrattuna muihin kriteereihin.

Esimiehen tekemän johtamispäätöksen tehokkuus riippuu olennaisesti alaistensa osallistumisasteen oikeasta valinnasta päätöksen tekemiseen ja täytäntöönpanoon. Tällöin on mahdollista sekä alaisten täydellinen osallistumatta jättäminen (päätöksen tekee johtaja yksin) että yhteinen kehittäminen ja päätöksenteko esimiehen kanssa (kollektiivinen päätös).

Pääasialliset tekijät osallistumisasteen valinnassa ovat alaisten pätevyys, tunnollisuus ja vastuullisuus.

Johdon päätöksentekojärjestelmässä erotetaan johtamisoperaatio ja johtamismenettely.

– Teknisesti erottamaton prosessi tietyn rakenneyksikön vastaanottamien johtamistietojen käsittelemiseksi(Kuva 6.2).

Riisi. 6.2. Hallintotoiminta

– joukko toisiinsa liittyviä johtamistoimintoja ja asiakirjoja tietyssä järjestyksessä kiinteän tavoitteen saavuttamiseksi(Kuva 6.3).

Johtamisen teknisten, organisatoristen, sosioekonomisten ja muiden näkökohtien monimutkaisuus ja keskinäinen riippuvuus ovat johtaneet tarpeeseen kehittää erityisiä menetelmiä johtamispäätösten perustelemisen ja valinnan helpottaminen epävarmuuden olosuhteissa.

Monien kriteerien olemassaolon aiheuttaman epävarmuuden poistamiseksi käytetään päätöksentekijän kokemusta ja intuitiota.

Epävarmuus tarkoittaa tiedon puutteellisuutta tai epätarkkuutta päätöksen täytäntöönpanon edellytyksistä, mukaan lukien niihin liittyvät kustannukset ja tulokset. Ratkaisun toteutuksen aikana syntyvien haitallisten tilanteiden ja seurausten mahdollisuuteen liittyvää epävarmuutta leimaa riskin käsite.

Riisi. 6.3. hallintomenettely

Johdon päätöksen arvo ja oikea-aikaisuus riippuvat suurelta osin esimiehen kyvystä kerätä, analysoida ja tulkita tietoa oikeaan aikaan.

Tietotuki- yksi tärkeimmistä tukitoiminnoista, jonka laatu on ratkaiseva tekijä päätöksen pätevyydessä ja johtamisjärjestelmän tehokkuudessa. Dynamiikassa tiedon tuki prosessina sisältyy "viestinnän" käsitteeseen.

Viestintä – kahden tai useamman ihmisen välinen tiedonvaihtoprosessi.

Kommunikaation tavoitteet:

• tehokkaan tiedonvaihdon varmistaminen kohteen ja hallinnan kohteen välillä;
• ihmisten välisten suhteiden parantaminen tiedonvaihtoprosessissa;
• tietokanavien luominen yksittäisten työntekijöiden ja ryhmien välistä tiedonvaihtoa varten, heidän tehtäviensä ja toimiensa koordinointia varten;
• tietovirtojen säätely ja järkeistäminen.

Tiedonvaihtotavasta riippuen on olemassa:

• ihmisten välinen tai organisatorinen viestintä, joka perustuu suulliseen viestintään (kuva 6.4);
• kirjalliseen tiedonvaihtoon perustuvaa viestintää. Epävirallisella viestinnällä on erityinen rooli. Epävirallisen viestinnän läsnäolo liittyy työntekijöiden haluun saada tietoa, jota he eivät voi saada muodollisen organisaatioviestinnän kautta.

Epävirallisia viestintäkanavia pitkin välitettävä tieto liittyy ensisijaisesti uusiin rangaistuksiin, organisaation rakenteen muutoksiin, ristiriitaan organisaation johdossa jne. Epävirallinen viestintäjärjestelmä pystyy luomaan huhuja, jotka voivat vaikuttaa haitallisesti viestinnän tehokkuuteen.

Viestintäverkkoja organisoitaessa yrityksessä on otettava huomioon erilaisten viestintätyyppien ja -kanavien erityispiirteet kussakin seuraavista viestintäprosessin vaiheista:

• idean alkuperä tai tiedon valinta;
• tiedonsiirtokanavan valinta;
• viestin siirto;
• viestin tulkinta.

Viestintäprosessissa on neljä peruselementtiä:

• lähettäjä;
• viesti;
• tiedonsiirtokanava tai keinot;
• vastaanottaja.

Viestintä katsotaan onnistuneeksi, jos tiedon vastaanottaja ymmärtää sen sisällön riittävästi siihen tarkoitukseen, jonka lähettäjä (vastaava) siihen antaa.

Riisi. 6.4 Ihmisten välinen viestintä

Kaikki, mikä voi vähentää epävarmuutta, on katsottava tiedoksi. Tieto on faktoja, arvioita, ennusteita, viestinnän yleistyksiä, huhuja jne.

Tietojen laadun perusvaatimukset:

• tietojärjestelmän monimutkaisuus;
• ajantasaisuus;
• luotettavuus (tietyllä todennäköisyydellä);
• riittävyys;
• luotettavuus;
• kohdistaminen;
• laillinen oikeellisuus;
• toistuva käyttö;
• nopea valinta, käsittely ja lähetys;
• koodausmahdollisuus;
• merkityksellisyys.

Nykyään tietoa nähdään globaalina prosessina, joka liittyy perustavanlaatuisiin muutoksiin maailman taloudellisen ja yhteiskunnallisen kehityksen rakenteessa ja luonteessa, siirtymiseen uusiin korkean teknologian sukupolviin, laite- ja materiaalijärjestelmiin sekä uudenlaiseen tiedonvaihtoon, joka muuttuu ratkaisevasti. työn luonne ja ihmisten elinolot.

Informatisointi – yhtenäinen ja luonnollinen vaihe, jonka läpi jokaisen intensiivisen kehityksen polulle lähteneen yhteiskunnan on tavalla tai toisella läpäistävä.

2000-luvulla on kaksi informatisoinnin vaihetta. Ensimmäinen taso informatisointi sisältää ratkaisun seuraaviin pääongelmiin:

• tiedon toiminnan hyödykkeenä varmistavien oikeudellisten ja taloudellisten normien valmistelu, ylläpito, mukauttaminen ottaen huomioon maailmankäytännössä yleisesti tunnustetut normit;
• esitysmuotoa, tietojen käsittely- ja siirtomenetelmiä (vaihtoprotokollat, rajapinnat jne.) koskevien perusstandardien laatiminen ja käyttöönotto ottaen huomioon vastaavan tarkoituksen kansainväliset standardit;
• väestön tietokonelukutaidon ja tietokulttuurin varmistaminen; koulutusprosessin uudelleenjärjestely ja henkilöstön uudelleenkoulutusverkoston kehittäminen kansainvälisten koulutuskeskusten laajalla osallistumisella;
• informatisointiinfrastruktuurin pääkomponenttien luominen ja kehittäminen: yleistä valtion järjestelmä tiedonsiirto, valtion tietokantajärjestelmä, yhtenäinen automaattinen viestintäjärjestelmä;
• globaaliin työnjakoon osallistuvien tietotuotteiden ja -palvelujen markkinoiden kehittäminen ja muodostumisen alkaminen;
• keskitetyn suunnittelun, suuntaa-antavan hallinnan ja vapaiden markkinoiden taloudellisten mekanismien käyttö uuden sukupolven materiaalien, mikroelektroniikan ja radioelektroniikan tuotannon ensisijaisen kehittämisen varmistamiseksi.

Käytössä toinen taso informatisoinnin kehittämiseen voidaan asettaa seuraavat tehtävät:

• kaikkien sosioekonomisen kehityksen alojen tarpeiden täyttäminen hajautettujen tietokantojen käytössä;
• kansallisten tietoinfrastruktuurien täyden vuorovaikutuksen toteuttaminen kansainvälisten viestintäverkkojen kautta tietokantojen ja tiedon kanssa;
• integroitujen tietojenkäsittelyjärjestelmien laajamittaisen soveltamisen toteuttaminen;
• väestön massatietopalvelujärjestelmien käyttö sähköpostin ja Internetin kautta;
• kilpailukykyisten tietotuotteiden ja -palveluiden henkisten tuotantojen luominen;
• alan perustutkimuksen kehittäminen tekoäly, joka tarjoaa ratkaisun moniin ongelmiin;
• korkean suorituskyvyn laskentalaitteiden luominen ei-perinteisellä arkkitehtuurilla (moniprosessori, neutroni, optinen, molekyyli jne.);
• perustavanlaatuisten teosten kehittäminen yhteistyössä kansainvälisten tiedekeskusten kanssa, avoimien "tiedepuistojen" luominen tekoälyjärjestelmien luomisen alalla;
• tietomultimediateknologian aktiivinen käyttö avoimessa koulutuksessa.

Johtamiskäytännössä sitä käytetään ohjaustekniikka, joka on toisiinsa yhdistetty joukko teknisiä keinoja, jotka on suunniteltu mekanisoimaan ja automatisoimaan organisaation johtamisjärjestelmän tietoprosesseja rationaalisten päätösten kehittämiseksi. Varaa keinot tiedon keräämiseen ja rekisteröimiseen, lähettämiseen, syöttämiseen, keräämiseen, käsittelyyn, tulostamiseen, näyttämiseen ja toistamiseen.

Keinot tietojen keräämiseen ja rekisteröimiseen ensisijaisten tietojen kiinnittäminen sen esiintymispaikalle dokumentti- tai konetelineeseen (nauhat, levyt) samalla kun koneasiakirja vastaanotetaan tulostuslaitteeseen tai näytölle (monitoriin).

Tiedonsiirtokeinot suorittaa tiedon välittäminen viestin lähteestä vastaanottajalle posti-, puhelin-, lennätin-, matkaviestin-, optisten, radio- tai avaruusviestintäkanavien kautta huomattavan matkan päähän. Ne voivat lyhentää tiedonsiirron aikaa ja nopeutta merkittävästi kuriiri- ja postiviestintään verrattuna.

Input-output-informaation välineet on tarkoitettu alkutietojen syöttämiseen tietokoneelle ihmisäänestä, manuaalisista asiakirjoista, magneettisista tietovälineistä ja näyttöruuduista sekä tehokkaan tiedon tulostamiseen puhetiedon, konedokumenttien muodossa paperille, näyttöruuduille tai samoihin magneettisiin tietovälineisiin.

Keinot tiedon keräämiseen suunniteltu tallentamaan dokumenttitietoa tai systematisoitua koodattua tietoa konetietovälineille, joissa on pyyhittäviä tietueita (magneettilevyt, levykkeet, nauhat, kasetit).

Tietojenkäsittelytyökalut suorittaa syötetyille tiedoille aritmeettisia ja loogisia operaatioita henkilön aiemmin laatimien ohjelmien mukaisesti. Käsittelyohjelmaa voidaan muuttaa ja parantaa, lukuun ottamatta laskimien tietojenkäsittelyohjelmaa, jossa se määräytyy tiukasti koneen rakenteen mukaan.

Keinot tietojen näyttämiseen suorittaa aakkosnumeerisen ja graafisen tiedon esittäminen muistikuvassa, näyttöruudulla tai piirustuksena graafisessa piirturissa. Tiedot näytetään tietokoneen komennoilla tai erillisestä magneettilevyasemasta.

Tiedon toistokeinot tuottaa kopioita asiakirjoista ja piirustuksista, joiden geometriset mitat voivat muuttua. Välineet mahdollistavat tiedon toiston käyttämällä erityistä valo-, valokuva- ja lämpöherkkää paperia tai filmiä.

Tilanteita keskusteluun

1. Kommentoi Hallin lakia: "Ongelman lähestymistapa on tärkeämpi kuin sen ratkaisu."

2. Kuinka ajankohtainen tänään on Van Harpenin lausunto: "Ongelman ratkaisu on löytää ihmisiä, jotka ratkaisevat sen."

3. Yritysmaailmassa päätöksentekoa on kahta päätyyppiä: markkinoiden kautta ja hierarkian kautta. Selittää.

4. Kuka omistaa tiedot, hänellä on oikeus menestykseen. Anna esimerkkejä tämän väitteen tueksi.

5. Mitkä voivat olla tietolähteitä kerättäessä tietoa joidenkin tuotteiden markkinoista? Muuttuuko tietolähteiden koostumus, jos yritys toimii ulkomailla?

Tietoa on otettu huomioon viime vuosisadan puolivälistä lähtien laajassa mielessä yleisenä käsitteenä. Se ilmaisee tiedon vaihtoa ihmisten, ihmisen ja automaatin, automaatin ja automaatin välillä, signaalien vaihtoa elävän ja eloton luonto eläimissä ja kasvisto sekä geneettistä tietoa.

Tiedon käsitteen määritelmää tulkitaan eri aloilla eri tavalla.

Esimerkiksi kybernetiikassa matematiikka on määrällinen mitta, joka vähentää epävarmuutta. Hallinnassa tiedolla tarkoitetaan tietoa ohjausobjektista, ympäristöilmiöistä, niiden parametreista, ominaisuuksista ja tilasta tietyllä hetkellä.

Tiedon roolia johtamisessa on vaikea yliarvioida. Se on johtamistyön aihe, johtamispäätösten perustelukeino, jota ilman ohjausosajärjestelmän vaikutusprosessi ohjattuun osajärjestelmään ja niiden vuorovaikutus on mahdotonta. Tässä mielessä tieto on johtamisprosessin perusta ja pääresurssi.

Johdon päätösten kehittämisessä tietoprosessit ovat ratkaisevassa asemassa - tiedon keruu-, tallennus-, käsittely- ja siirtoprosessit tuotantotoiminnan ja siihen liittyvien toimintojen ohjaamiseksi. rakenteelliset jaot.

Tietoprosessit on jaettu kolmeen ryhmään:

Tietoprosessit, jotka varmistavat tavoitteen valinnan ja muodostumisen;

Ohjelmatoimien kehittämiseen suunnitellut tiedotusprosessit;

Tietoprosessit, jotka varmistavat ohjatun prosessin normaalin kulun tietyn ohjelman tai suunnitelman mukaisesti.

Huomioi, että informaationa ei tässä tapauksessa tule katsoa mitään tietoa, vaan ainoastaan ​​sellaisia ​​asiatietoja, tietoja, viestejä, jotka sisältävät vastaanottajalleen uutuuselementtejä ja joita käytetään päätöksentekoprosessissa. Osa varsinaisesta tiedosta voidaan saada analysoimalla tilannetta ja muotoilemalla itse ongelmaa.

Ongelman selkeää kuvaamista varten ja tässä yhteydessä sen ratkaisutapojen valinnan helpottamiseksi tarvitaan kuitenkin lisää faktamateriaalia. Joissakin tapauksissa päättäjät ja päätöksentekijät kohtaavat usein seuraavat ongelmat:

Ensinnäkin on mahdotonta määrittää kaikkia tiettyyn ratkaistavaan ongelmaan liittyviä tosiasioita;

Toiseksi, ei aina ole varmaa, liittyvätkö esitetyt tosiasiat suoraan käsiteltävään ongelmaan;

Kolmanneksi todellista materiaalia ei aina ole mahdollista mitata numeerisesti.

Näin ollen monia luonnonilmiöitä, joilla on suora vaikutus talouteen ja yhteiskuntaan, ei joissain tapauksissa voida mitata määrällisesti, vaikka ilmiöt ovat jo tapahtuneet menneisyydessä. Tällaisia ​​vaikeasti määritettäviä tosiseikkoja ovat esimerkiksi satojen vaihtelut, vesien pinnat kaupungeille vesihuoltoa tarjoavissa lähteissä (tätä haittaa kulutustason ja veden hankintamahdollisuuksien epä aina selvä suhde), vaihtelut kalasaaliiden koosta vuosien varrella ja paljon muuta.

Johtamispäätösten kehittämisessä käytettävän tiedon suuri merkitys johtuu sille asetetuista vaatimuksista: luotettavuus, täydellisyys, ajantasaisuus, lyhyys, selkeys, johdonmukaisuus jne.

Tuomio, jonka mukaan "tieto on valtaa", on perusteltu jo pelkästään siksi, että tiedon hallussa on mahdollista vähentää väärien päätösten todennäköisyyttä. Tällainen vaatimus tiedon täydellisyyden kaltaisena määrää kehityksen eri olosuhteet ja tehtyjen päätösten tyypit: varmuuden, riskin ja epävarmuuden olosuhteissa. Ja tämä puolestaan ​​​​liittyy käyttöön erilaisia ​​lähestymistapoja, menetelmiä ratkaisujen kehittämiseen ja niiden tuloksiin.

Tiedonkeruulähteet voivat olla hyvin erilaisia: mediasta erityistutkimusten tekemiseen omatoimisesti tai asianomaisiin yrityksiin vedoten.

Tiedonhankinnan kustannukset voivat nousta huomattavia määriä, joten päätöksiin tarvittavan tiedon määrä tulee arvioida etukäteen.

Pääsääntöisesti kaikkea tosiseikkoa ei ole mahdollista kerätä, joten päätös on tehtävä käytettävissä olevien ja johdon päätöksen valinnalle asetetussa ajassa saatavissa olevien tietojen perusteella. Siksi kaikkein tarpeellisimpien asiamateriaalien keräämiseen tulee kiinnittää erityistä huomiota. Kriteerinä tässä voi olla keräyskustannusten nousun suhde

muita asiakirjoja näiden lisätietojen käytön odotettuun vaikutukseen.

Ensisijainen merkitys ei luonnollisesti ole niinkään asiaaineiston määrä kuin sen laatu. Pieni määrä huolellisesti valittua ja käsiteltyä asiaa koskevaa asiaaineistoa on monta kertaa arvokkaampaa kuin tuhat vaikeasti vertailtavaa ja mitattavaa tai etäältä tarkasteltavaan ongelmaan liittyvää faktaa. Varsinaisen materiaalin määrä voidaan määrittää seuraavilla kolmella ominaisuudella:

1. Luottamuksen aste siihen, että niin sanotut tosiasiat todella ovat.

2. Kunkin tietyn tosiasian vaikutuksen aste ja suunta tarkasteltavana olevaan tapaukseen ja ongelmaan.

3. Tosiseikan suhde tarkasteltavaan tilanteeseen.

Joka tapauksessa asiaaineiston arvioimiseksi on aina tarpeen mukaan, aina kun mahdollista, soveltaa yhtä tai toista tieteellistä menetelmää. Tiedonkeruumenetelmät voivat olla epävirallisia tai muodollisia. Ensimmäinen ryhmä sisältää tapoja saada tietoa suoran yhteydenpidon kautta alaistensa, työtovereiden, asiakkaiden ja liikekumppaneiden kanssa. Markkinatilanteiden dynaamisuus vaati kuitenkin tiedon keruu-, siirto- ja käsittelyprosessien nopeuttamista. Nykyaikaiset johtamistoiminnan tarpeet ovat johtaneet päätöksentekoprosessin tietokoneistamisen tarpeeseen. Monimutkaisten, monimuuttujalaskelmia vaativien ongelmien ratkaisuun liittyy valtavasti aikaa, joka kuluu niiden manuaaliseen toteuttamiseen.

Tietotekniikan käyttöönotto ja perustavanlaatuinen muutos tieto- ja viestintäprosessien pohjalta vaikuttavat suoraan johtamispäätösten tekemiseen. Yhä kasvava tiedon määrä ja sen käsittelyyn osallistuvien ihmisten suhteellisen alhainen tuottavuus vaativat siirtymistä uuteen tietotekniikkaan (NIT). Nämä ovat kokonaisvaltaisia teknologiset järjestelmät johtamispäätösten tekemiseen, joille on ominaista:

Tietokoneiden viestintäverkkojen uudet tekniikat (perustuvat paikallis- ja jakeluverkkoihin);

Henkilökohtaisiin tietokoneisiin ja työasemiin perustuvat uudet tietojenkäsittelytekniikat (PC ja AWS);

Paperiton tekniikka;

Teknologia tekoälyn käyttämiseksi päätöksentekoprosessissa, joka perustuu simuloituihin järjestelmiin, joissa on erilaisia ​​tilanneesitysmuotoja, asiantuntijajärjestelmiä, tietoa jne.

Käytäntö osoittaa, että useimmiten päätökset monimutkaisista ongelmista tehdään dialogissa tietokoneen ja ihmisen välillä. Yksi NIT:n eduista on mahdollisuus kollektiiviseen toimintaan (johtuen osallistumisesta eri asiantuntijoiden keskusteluun) tietokoneiden paikallis- ja jakeluverkkojen, tiedonsiirtolaitteiden, työasemien pohjalta.

Lisää aiheesta 3. Tietotuki johdon päätöksiin.:

1. Tiedon ja analyyttisen tuen käsite johdon päätöksenteon tuen automatisoimiseksi
2. JOHDON ANALYYSI JOHDON LASKENTAAN OSALTA, SEN ROOLI ORGANISAATIOJOHDON TIEDOTUKSESTA

Aihe: "Tietotuki johtamispäätösten tekoon."
Suunnitelma:

Johdanto………………………………………………………………………………

Johdon päätösten ydin………………………………………………..

Johdon päätösten käsite ja luokittelu……………………………

Johtamispäätösten laatuun ja tehokkuuteen vaikuttavat tekijät………………………………………………………………………………………..

Johdon päätösten tekoprosessi…………………………………….

Johdon päätösten tekoprosessin periaatteet………………………

Johdon päätösten tekoprosessin vaiheet……………………………

Tietotyökalut johdon päätöksenteon varmistamiseen…………………………………………………………………………………..

Tiedotusvälineiden tyypit…………………………………………………..

Tiedon vaikutus johdon päätöksenteon tehokkuuteen……………………………………………………………………………………..

Johtopäätös…………………………………………………………………………

Bibliografia………………………………………………………………

Liite……………………………………………………………………..

Johdanto

Johdon organisoinnin parantaminen on yksi nykyajan talouden tärkeimmistä ongelmista. Johtamisen tehokkuuden parantamisen tärkein varaus on tehtyjen päätösten laadun parantaminen, joka saavutetaan päätöksentekoprosessia parantamalla.

Päätöksenteko on olennainen osa kaikkia johtamistoimintoja. Tarve tehdä päätöksiä läpäisee kaiken, mitä johtaja tekee, tavoitteiden asettamiseen ja niiden saavuttamiseen. Siksi päätöksenteon luonteen ymmärtäminen on erittäin tärkeää kaikille, jotka haluavat kunnostautua johtamisen taiteessa.

Tehokas päätöksenteko on välttämätöntä johtotehtävien suorittamiseksi. Tietojen ja objektiivisten päätösten tekoprosessin parantaminen poikkeuksellisen monimutkaisissa tilanteissa saavutetaan käyttämällä tieteellistä lähestymistapaa tähän prosessiin, malleja ja kvantitatiivisia päätöksentekomenetelmiä. Minkä tahansa päätöksen tekemiseen tarvitaan tietoa, ja mitä monimutkaisempi päätös on, sitä enemmän tietoa tarvitaan. Lisäksi tietojen on täytettävä tietyt vaatimukset. Ole täydellinen, tarkka ja oikea-aikainen.

Ongelman muotoilu, ongelman asettelu. Edellä olevan perusteella ongelma voidaan muotoilla seuraavasti: tarve tarjota (tukea) päätöksentekoa tiedolla, joka on oikein valittu, tiivistetty, systematisoitu ja analysoitu, eli joka soveltuu oikean ja tietoisen päätöksen tekemiseen kussakin tapauksessa. tilanne. Toinen ongelma on tiedon ajankohtaisuus. Tässä suhteessa voimme asettaa tämän kurssityön tavoitteeksi: selvittää tehokkaimmat tavat kerätä, systematisoida ja analysoida johtamispäätösten tekemiseen tarvittavaa tietoa. Sekä löytää mahdollisuus saada nopeasti tarvittavat tiedot.

Yksi tämän työn tavoitteista on kehittää yksityiskohtaisesti konkreettisia menetelmiä asetetun tavoitteen ratkaisemiseksi. Selvitetään olemassa olevien menetelmien edut ja haitat tällaisten ongelmien ratkaisemiseksi ja löydetään mahdollisia tapoja parantaa niitä.

1. Johtamispäätösten ydin

Johdon päätösten käsite ja luokittelu

Kaiken yhteiskunnallisen tuotannon tehokkuuden lisäämisen tärkein reservi on esimiesten tekemien päätösten laadun parantaminen.

Käsite "ratkaisu" nykyelämässä on hyvin moniselitteinen. Se ymmärretään sekä prosessina että valinnan tekona ja valinnan tuloksena. Pääsyy "ratkaisun" käsitteen moniselitteiseen tulkintaan on se, että joka kerta tälle käsitteelle annetaan merkitys, joka vastaa tiettyä tutkimusaluetta.

Päätökselle prosessina on ominaista se, että se ajassa virtaavana toteutetaan useissa vaiheissa. Tässä yhteydessä on aiheellista puhua päätösten valmistelun, hyväksymisen ja täytäntöönpanon vaiheista1. Päätöksentekovaihe voidaan tulkita yksittäisen tai ryhmäpäätöksentekijän (DM) suorittamana valinnan tekona tiettyjen sääntöjen avulla.

Valinnan tuloksena tehty päätös kirjataan yleensä kirjallisesti tai suullisesti ja sisältää toimintasuunnitelman (ohjelman) tavoitteen saavuttamiseksi.

Päätös on yksi henkisen toiminnan tyypeistä ja ihmisen tahdon ilmentymä. Sille on tunnusomaista seuraavat ominaisuudet:

Mahdollisuus valita useista vaihtoehtoisista vaihtoehdoista: jos vaihtoehtoja ei ole, ei ole valinnanvaraa eikä siksi ole ratkaisua;

Tarkoituksen läsnäolo: päämäärätöntä valintaa ei nähdä päätöksenä;

Päätöksentekijän tahdonvoiman tarve päätöstä valittaessa, koska päätöksentekijä tekee päätöksen motiivien ja mielipiteiden kamppailun kautta.

Näin ollen johdon päätös (RM) tarkoittaa:

Etsi ja löydä tehokkain, järkevin tai optimaalinen vaihtoehto johtajan toimista;

SD:n muotoilun ja kehittämisen lopputulos.

Suurin kiinnostava on päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessi toisiinsa liittyvien vaiheiden peräkkäisenä muutoksena, johtajan eri toimien vaiheina, henkisten toimien teknologian paljastamisena, totuuden etsimisessä ja harhaluulojen analysoinnissa, tavoissa siirtyä kohti tavoitetta ja keinoja saavuttaa se. Vain tämä lähestymistapa mahdollistaa johdon päätöksen kiinteän teon, sen alkuperän lähteiden ymmärtämisen.

Johdon päätöksille on asetettu useita vaatimuksia, joihin kuuluvat:

Päätöksen kattava pätevyys;

ajantasaisuus;

Sisällön vaadittu täydellisyys;

viranomainen;

Johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa.

Päätöksen kattava perustelu tarkoittaa ennen kaikkea tarvetta tehdä se mahdollisimman täydellisimmän ja luotettavimman tiedon perusteella. Tämä ei kuitenkaan yksin riitä. Sen tulisi kattaa koko aihepiiri, hallitun järjestelmän tarpeet kokonaisuudessaan. Tämä edellyttää ohjattujen ominaisuuksien, kehitystapojen, ohjausjärjestelmien ja ympäristön tuntemusta. Tarvitaan perusteellinen analyysi resurssien tarjonnasta, tieteellisistä ja teknisistä valmiuksista, tavoitekehitystoiminnoista, yrityksen, alueen, teollisuuden, kansallisen ja maailmantalouden taloudellisista ja sosiaalisista näkymistä. Päätösten kokonaisvaltainen pätevyys edellyttää uusien muotojen ja tapojen etsimistä tieteellisen, teknisen ja sosioekonomisen tiedon käsittelyyn, eli edistyneen ammatillisen ajattelun muodostumista, sen analyyttisten ja synteettisten toimintojen kehittämistä.2

Johdon päätöksen oikea-aikaisuus tarkoittaa, että tehty päätös ei saa jäädä jälkeen tai ylittää sosioekonomisen järjestelmän tarpeita ja tehtäviä. Ennenaikaisesti tehty päätös ei löydä valmiita pohjaa sen toteuttamiselle ja kehittämiselle ja voi vauhdittaa negatiivisten trendien kehittymistä. Myöhästyneet päätökset eivät ole yhtä haitallisia yhteiskunnalle. Ne eivät edistä jo "ylikypsien" tehtävien ratkaisemista ja pahentavat entisestään jo ennestään tuskallisia prosesseja.

Päätösten sisällön välttämätön täydellisyys tarkoittaa, että päätöksen tulee kattaa koko hallinnoitava kohde, kaikki sen toiminta-alueet, kaikki kehityssuunnat. Yleisimmässä muodossaan johdon päätöksen tulee kattaa:

A) järjestelmän toiminnan ja kehittämisen tavoite (tavoitteet);

B) näiden tavoitteiden saavuttamiseen käytetyt keinot ja resurssit;

C) tärkeimmät tavat ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi;

D) tavoitteiden saavuttamisen ajoitus;

E) menettelyt osastojen ja esiintyjien välisessä vuorovaikutuksessa;

E) työn organisointi ratkaisun toteuttamisen kaikissa vaiheissa.

Tärkeä johtopäätöksen vaatimus on päätöksen auktoriteetti (valtuutus) - johdon subjektin tiukka noudattaminen niitä oikeuksia ja valtuuksia, jotka korkein johto on hänelle myöntänyt3. Kunkin toimielimen, jokaisen linkin ja kunkin johtamistason oikeuksien ja velvollisuuksien tasapaino on jatkuva ongelma, joka liittyy uusien kehitystehtävien väistämättä syntymiseen ja niistä jäljessä olevaan sääntely- ja sääntelyjärjestelmään.

Johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa tarkoittaa myös tarvetta havaita selkeä syy-yhteys yhteiskunnalliseen kehitykseen. On välttämätöntä noudattaa lain, määräysten ja määräysten kunnioittamisen perinteitä. Yksittäisen yrityksen tasolla se on tarpeen johdonmukaisen tieteellisen, teknisen, markkina- ja sosiaalipolitiikan toteuttamiseksi ja tuotantolaitteiston tehokkaaksi toiminnaksi.

Johdonmukaisuus aikaisempien päätösten kanssa tarkoittaa myös tarvetta havaita selkeä syy-yhteys yhteiskunnalliseen kehitykseen. Tarvittaessa aiemmat päätökset, jotka ovat olleet ristiriidassa järjestelmän uusien olemassaoloehtojen kanssa, tulee peruuttaa. Toistensa kanssa ristiriitaisten päätösten esiintyminen on ennen kaikkea seurausta yhteiskunnallisen kehityksen lakien puutteesta ja ymmärtämisestä, osoitus johtamiskulttuurin matalasta tasosta.

SD:n omaksuminen vaatii korkeaa ammattitaitoa ja tiettyjen henkilön sosiopsykologisten ominaisuuksien läsnäoloa, joita ei kaikilla ammattikoulutuksen saaneilla asiantuntijoilla ole, mutta vain 5-10 prosentilla heistä.

Tärkeimmät johtamispäätöksen laatuun vaikuttavat tekijät ovat: tieteellisten lähestymistapojen ja periaatteiden soveltaminen, mallinnusmenetelmät johtamisjärjestelmään, johtamisen automatisointi, motivaatio laatupäätökseen jne.

Yleensä minkä tahansa päätöksen tekemisessä on kolme erilaista seikkaa: intuitio, arvostelukyky ja rationaalisuus.

Puhtaasti intuitiivista päätöstä tehdessään ihmiset perustuvat omaan tunteeseensa, että heidän valintansa on oikea. Tässä on "kuudes aisti", eräänlainen oivallus, jossa vierailevat yleensä korkeimman vallan edustajat. Keskijohtajat luottavat enemmän saamiinsa tietoihin ja tietokoneiden apuun. Huolimatta siitä, että intuitio terävöityy kokemuksen hankinnan myötä, jonka jatkoa on juuri korkea asema, vain siihen keskittyvästä johtajasta tulee sattuman panttivanki, ja tilastollisesta näkökulmasta hänen mahdollisuutensa tehdä oikea. valinta ei ole kovin suuri.

Tuomioon perustuvat päätökset ovat monella tapaa samanlaisia ​​kuin intuitiiviset, luultavasti siksi, että niiden logiikka on ensi silmäyksellä huonosti havaittavissa. Mutta silti ne perustuvat tietoon ja merkitykselliseen, toisin kuin edellisessä tapauksessa, menneisyyden kokemukseen. Niitä käyttämällä ja maalaisjärkeen luottaen valitaan tämän päivän korjauksella se vaihtoehto, joka toi suurimman menestyksen vastaavassa tilanteessa aiemmin. Terve järki on kuitenkin harvinaista ihmisten keskuudessa, joten tämä päätöksentekotapa ei myöskään ole kovin luotettava, vaikka se kiehtoo nopeudellaan ja halvuudellaan.

Toinen heikkous on se, että arviointia ei voida korreloida tilanteeseen, jota ei ole aiemmin tapahtunut, ja siksi sen ratkaisemisesta ei yksinkertaisesti ole kokemusta.Lisäksi tällä lähestymistavalla esimiehellä on tapana toimia pääasiassa niihin suuntiin, jotka ovat tuttuja häntä, minkä seurauksena hän on vaarassa jäädä hyvästä tuloksesta toisella alueella, tietoisesti tai tiedostamatta puuttumasta siihen.

Voimakas päätöksentekoprosessia aktivoiva tekijä on nykyaikainen toimistokalusto, mukaan lukien tietoverkot. Tämä edellyttää korkeatasoista kulttuuria matematiikan ja ohjelmoinnin alalla, teknisten välineiden käyttötekniikkaa. Päätöksentekoprosessi, tietyn vaihtoehdon valinta on kuitenkin aina luova ja riippuu yksilöstä.

SD:n luokittelu on tarpeen yleisten ja erityisten lähestymistapojen määrittämiseksi niiden kehittämiseen, täytäntöönpanoon ja arviointiin, mikä mahdollistaa niiden laadun, tehokkuuden ja jatkuvuuden parantamisen. SD voidaan luokitella monin eri tavoin (Liite A). Yleisimmät luokitteluperiaatteet ovat seuraavat4:

Toiminnallisen sisällön mukaan;

Ratkaistavien tehtävien luonteen mukaan (laajuus);

Ohjaushierarkialla;

Kehitysorganisaation luonteen mukaan;

Tavoitteiden luonteen mukaan;

Tapahtumasyistä;

Alkuperäisten kehitysmenetelmien mukaan;

Organisaatiosuunnittelun mukaan.

SD voidaan luokitella toiminnallisen sisällön mukaan, ts. yleisiin ohjaustoimintoihin liittyen, esimerkiksi:

A) suunnitellut päätökset;

B) organisaatio;

B) ohjaaminen;

D) ennustava.

Tyypillisesti tällaiset päätökset vaikuttavat tavalla tai toisella kaikkiin johtamistoimintoihin, mutta jokaisessa niistä voidaan erottaa johonkin päätoimintoon liittyvä pääydin.

Toinen luokitteluperiaate liittyy ratkaistavien tehtävien luonteeseen:

A) taloudellinen;

B) organisaatio;

B) tekninen;

D) tekninen;

D) ympäristö ja muut.

Useimmiten SD ei liity yhteen, vaan useisiin tehtäviin, joilla on jossain määrin monimutkainen luonne.

Ohjausjärjestelmien hierarkian tasojen mukaan SD erotetaan BS-tasolla; osajärjestelmien tasolla; järjestelmän yksittäisten elementtien tasolla. Yleensä järjestelmän laajuiset ratkaisut käynnistetään ja tuodaan sitten alkeetasolle, mutta myös päinvastoin on mahdollista.

Ratkaisujen kehittämisen organisaatiosta riippuen erotetaan seuraavat SD:t:

A) yksityiset yrittäjät;

B) korkeakoulututkinto;

B) kollektiivinen.

SD-kehityksen organisointimenetelmän suosiminen riippuu monista tekijöistä: esimiehen pätevyydestä, joukkueen pätevyyden tasosta, tehtävien luonteesta, resursseista jne.

Tavoitteiden luonteen mukaan tehdyt päätökset voidaan esittää seuraavasti:

A) nykyinen (toiminnallinen);

B) taktinen;

B) strateginen.

SD:n esiintymisen syiden mukaan ne jaetaan:

A) tilannekohtainen, joka liittyy syntyvien olosuhteiden luonteeseen;

B) ylempien viranomaisten määräyksestä (määräyksestä);

C) ohjelma, joka liittyy tämän ohjausobjektin sisällyttämiseen tiettyyn ohjelma-kohdesuhteiden, toimintojen rakenteeseen;

D) ennakoiva, joka liittyy järjestelmän aloitteellisuuden ilmentymiseen, esimerkiksi tavaroiden, palvelujen tuotannossa, välitystoiminnassa;

E) episodinen ja jaksollinen, jotka johtuvat järjestelmän lisääntymisprosessien säännöllisyydestä (esimerkiksi maataloustuotannon kausiluonteisuus, koskenlasku, geologinen työ).

Tärkeä luokittelutapa on alkuperäiset menetelmät SD:n kehittämiseksi. Nämä sisältävät:

A) graafinen, käyttäen graafis-analyyttisiä lähestymistapoja (verkkomallit ja -menetelmät, kaistalekaaviot, lohkokaaviot, suurten järjestelmien hajotus);

B) matemaattiset menetelmät, joihin sisältyy esitysten, suhteiden, suhteiden, ajoituksen, tapahtumien, resurssien formalisointi;

C) heuristinen, joka liittyy laajaan asiantuntija-arviointiin, skenaarioiden kehittämiseen, tilannemalleihin.

Organisaation suunnittelun mukaan SD on jaettu:

A) jäykkä, yksiselitteisesti määrittelevä jatkopolku niiden toteuttamiselle;

B) suuntaaminen, järjestelmän kehityssuunnan määrittäminen;

C) joustava, muuttuva järjestelmän toiminta- ja kehitysolosuhteiden mukaan;

D) normatiiviset, asettavat järjestelmän prosessien parametrit.

Koska päätökset tekevät ihmiset, heidän luonteensa kantaa pitkälti heidän syntymäänsä osallistuneen johtajan persoonallisuuden jälkiä. Tässä suhteessa on tapana erottaa tasapainoiset, impulsiiviset, inertit, riskialttiit ja varovaiset päätökset5.

Tasapainoisia päätöksiä tekevät johtajat, jotka ovat tarkkaavaisia ​​ja kriittisiä toimissaan, esittävät hypoteeseja ja testaavat niitä. Yleensä ennen päätöksentekoa he ovat muotoilleet alkuperäisen idean.

Impulsiiviset päätökset, joiden tekijät synnyttävät helposti monenlaisia ​​ideoita rajattomasti, mutta eivät pysty kunnolla varmistamaan, selventämään ja arvioimaan niitä. Päätökset osoittautuvat siksi riittämättömiksi ja luotettaviksi;

Inertit ratkaisut ovat seurausta huolellisesta etsimisestä. Niissä päinvastoin kontrollointi ja selkeyttäminen menevät idean synnyttämisen edelle, joten omaperäisyyttä, loistoa ja innovatiivisuutta on tällaisissa päätöksissä vaikea havaita.

Riskipäätökset eroavat impulsiivisista siinä, että niiden tekijöiden ei tarvitse perustella hypoteesejaan huolellisesti, ja jos he luottavat itseensä, he eivät välttämättä pelkää vaaroja.

Varovaisille päätöksille on ominaista johtajan kaikkien vaihtoehtojen perusteellisuus, ylikriittinen lähestymistapa liiketoimintaan. Ne ovat jopa vähemmän kuin inertit, niille on ominaista uutuus ja omaperäisyys.

Listatut päätökset tehdään pääasiassa operatiivisen henkilöstöjohtamisen prosessissa. Minkä tahansa johtamisjärjestelmän alajärjestelmän strategista ja taktista hallintaa varten rationaaliset päätökset tehdään taloudellisen analyysin, perustelun ja optimoinnin menetelmien perusteella.6
1.2 Tekijät, jotka määräävät johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden.
Johdon päätösten laatu tulee ymmärtää sen asteena, että se vastaa tuotantojärjestelmien toimintaa ja kehittämistä koskevien ratkaistavien tehtävien luonnetta. Toisin sanoen, missä määrin SD tarjoaa lisäkeinoja tuotantojärjestelmän kehittämiseen markkinasuhteiden muodostumisen olosuhteissa.

Johtamispäätösten laatua ja tehokkuutta määrittävät tekijät voidaan luokitella eri kriteerien mukaan - sekä sisäisten tekijöiden (liittyvät ohjaus- ja hallintajärjestelmiin) että ulkoisten tekijöiden (ympäristövaikutus). Näitä tekijöitä ovat:

Objektiivisen maailman lait, jotka liittyvät SD:n hyväksymiseen ja täytäntöönpanoon;

Selkeä päämäärä - miksi kestävää kehitystä omaksutaan, mitä todellisia tuloksia voidaan saavuttaa, kuinka mitata, korreloida tavoite ja saavutetut tulokset;

Käytettävissä olevan tiedon määrä ja arvo - SD:n onnistuneessa käyttöönotossa tärkeintä ei ole tiedon määrä, vaan arvo, jonka määrää henkilöstön ammattitaidon, kokemuksen ja intuition taso;

SD-kehitysaika - pääsääntöisesti johdon päätös tehdään aina aikapaineen ja hätätilanteiden olosuhteissa (resurssien puute, kilpailijoiden aktiivisuus, markkinaolosuhteet, poliitikkojen epäjohdonmukainen käyttäytyminen);

Johdon organisaatiorakenteet;

Hallintotoimien toteuttamismuodot ja -menetelmät;

Menetelmät ja tekniikat SD:n kehittämiseen ja toteuttamiseen (esimerkiksi jos yritys on edelläkävijä, metodologia on yksi, jos se seuraa muita, se on erilainen);

Ratkaisuvalintavaihtoehdon arvioinnin subjektiivisuus. Mitä poikkeuksellisempi SD on, sitä subjektiivisempi arviointi on.

Valvonta- ja hallintajärjestelmien tila (psykologinen ilmapiiri, johtajan auktoriteetti, henkilöstön ammatillinen ja pätevä kokoonpano jne.);

Asiantuntijaarviointijärjestelmä SD:n laatu- ja tehokkuustasosta.

Johdon päätösten tulee perustua objektiivisiin yhteiskunnallisen kehityksen lakeihin ja malleihin. Toisaalta SD riippuu merkittävästi monista subjektiivisista tekijöistä - ratkaisujen kehittämisen logiikasta, tilanteen arvioinnin laadusta, tehtävien ja ongelmien strukturoinnista, tietyn tason johtamiskulttuurista, päätösten toimeenpanomekanismista, toimeenpanon kurinalaisuudesta jne. Samalla on aina muistettava, että huolellisesti harkitutkin päätökset voivat olla tehottomia, jos niillä ei pystytä ennakoimaan mahdollisia muutoksia tilanteessa, tuotantojärjestelmän tilassa. 7
2. Johdon päätösten tekoprosessi
2.1. Johdon päätösten tekoprosessin periaatteet
Ennemmin tai myöhemmin johtajien on siirryttävä menneiden tapahtumien analysoinnista tekoihin. Ihannetapauksessa, jos toiminnan motiivina on ongelman oikea analyysi, syiden etsiminen kapenee pisteeseen, jossa ongelman ratkaiseminen on turvallista. On kuitenkin tärkeää muistaa, että kaikki toimet perustuvat tarpeeseen reagoida ongelmaan. Kokeneet johtajat pyrkivät jatkuvasti parantamaan tilannetta, lisäämään suorituskykyvaatimuksia ja ehkäisemään sellaisten ongelmien syntymistä, jotka voivat uhata nykyisten suunnitelmien toteutumista.

Olemassa nykymuodossa johtaja valitsee toimia (vaihtoehtoja), jotka voidaan usein toteuttaa tulevaisuudessa8. Ongelmana on, että joskus joudut jopa vertailemaan vaihtoehtojen suhteellisia vaikutuksia ilman perusteltua näyttöä. Ei ole mahdollista tietää tarkalleen, mitä tapahtuu, jos valitaan toinen vaihtoehto. Johtajan tulee harkita vaihtoehtoja, ottaa itsevarmasti kanta ja todeta, että vaikka vaihtoehto A palvelee tavoitteita paremmin kuin vaihtoehto B tai C. Tämä on kuitenkin monimutkainen prosessi kohti totuutta.

Päätöksentekoprosessissa vallitseva epävarmuus voi luoda useita tilanteita, joissa ei ole poissuljettua sekaannusta "päättäväisyyden" ja "päätöksenteon" käsitteiden välillä. Monissa yrityksissä johtajia arvioidaan ja palkitaan siitä, kuinka nopeasti ja luottavaisesti he tekevät päätöksiä. Epävarmuus tässä tapauksessa nähdään heikkouden merkkinä. Esimiehiltä edellytetään nopeita ja päättäväisiä arvioita, ja heidän halukkuutensa toteuttaa päätökset vaikeuksissa arvostetaan suuresti. Teoriassa tämä on oikein, mutta käytännössä tämä ei aina ole paras tapa toimia.

Johtamisessa päättäväisyys nähdään kykynä tehdä päätös ja muuttaa se todeksi. Ja päätöksenteko on kykyä analysoida tärkeimmät tiedot ja tehdä paras valinta. On tärkeää yhdistää nämä molemmat kyvyt oikein. Itsensä halvaantuminen loputtomalla analyysillä on yhtä ei-toivottavaa kuin päätösten tekeminen mielijohteesta, spontaanisti.

Yrityksen johdon päätöksentekoprosessin ytimessä on neljä perusperiaatetta, joiden huomiotta jättäminen (täysin tai osittainen) voi johtaa virheellisiin päätöksiin ja epätyydyttäviin tuloksiin. Näiden periaatteiden noudattaminen mahdollistaa laadukkaiden päätösten tekemisen organisaation kaikilla tasoilla.

Ensimmäinen periaate on organisaation sopivuuden periaate. Organisaatiomuoto on mukautettava viestinnän sujuvaan toteutukseen, mikä helpottaa sekä päätöksentekoprosessia että niiden toteuttamisen valvontaa. On mahdotonta olla ottamatta huomioon sitä tosiasiaa, että valtuudet ja vastuut siirtyvät yhä enemmän "kädestä käteen". Vain saamalla johtajat vastuuseen päätöstensä tuloksista voidaan tuottaa parasta johtajuutta.

Toinen periaate on, että politiikat, strategiat ja tavoitteet on määriteltävä niin selkeästi, että niiden avulla voidaan tehdä yleisiä päätöksiä uusista toiminnoista, jotka ylittävät tämän päivän tarpeet.

Kolmas periaate edellyttää riittävän luotettavan tiedon saamista muuttuvasta ympäristöstä tehokkaan kommunikoinnin ylläpitämiseksi ylimmän tason johtajien ja organisaation alempien toimintayksiköiden välillä. On äärimmäisen tärkeää valita saatavilla oleva tieto siten, että ylimmän tason johtajilla on käytettävissään vain ne tosiasiat, jotka he todella tarvitsevat, eivätkä he ole ylikuormitettuja merkityksettömällä asiaaineistolla.

Neljäs periaate tarjoaa joustavuuden, jota ilman lukemattomia mahdollisuuksia voi jäädä hyödyntämättä. Ihanteellisissa olosuhteissa (tarkat kriteerit, selkeät tavoitteet ja täydellinen tieto) päätöksentekijöitä ei tarvittaisi juurikaan. Tietokone voisi vastata mihin tahansa kysymykseen. Valitettavasti elämme kaukana ihanteellisesta maailmassa, ja päteviä johtajia tarvitaan jatkuvasti määrittämään organisaation parhaat ohjeet. Luonteeltaan luetellut periaatteet ovat yleismaailmallisia ja niitä on noudatettava johtamis- ja yritystoiminnassa.

Jatkamme keskustelua tästä näkökulmasta, toteamme, että esimiehet tekevät yleensä päätöksiä, jotka liittyvät tiettyihin velvoitteisiin ja niiden toteuttamisen tarpeeseen. Kun päätös on tehty, sitä on vaikea muuttaa. Vaihtoehtojen analysointimenettely päätöksenteossa on erilainen kuin syy-analyysin menettely.

Itse päätöksellä voi olla useita muotoja ja se voi edustaa: vakiopäätöstä, jolle on olemassa kiinteä joukko vaihtoehtoja; binääripäätös (kyllä ​​tai ei); monimuuttujaratkaisu (vaihtoehtoja on hyvin laaja valikoima); innovatiivinen ratkaisu, kun toimia tarvitaan, mutta toteuttamiskelpoisia vaihtoehtoja ei ole9.

Yleisin ratkaisutyyppi on standardiliuos. Sen tekemiseen tarvittavat analyyttiset vaiheet koskevat myös muuntyyppisiä päätöksiä. Kun teet kaikenlaisia ​​päätöksiä, esimiehen kokemus otetaan mukaan ensimmäisestä vaiheesta lähtien ja sitä käytetään koko prosessin ajan. Jos syy-seuraus-analyysissä on syytä varoa johtajien "suosikkisyitä", niin päätöksenteossa voi joutua "suosikkivaihtoehtojen" uhriksi. Tässä tapauksessa "suosikkivaihtoehdon" valitseminen voi vääristää koko analyysin ja johtaa tunnettuun valintaan.10
2.2. Johdon päätöksentekoprosessin vaiheet
Pääsääntöisesti johdon päätöksentekoprosessin onnistunut toteuttaminen edellyttää, että johtaja käy läpi kahdeksan päävaihetta.

Ensimmäisessä vaiheessa tärkein tehtävä on asettaa oikein ratkaisun tavoite. Kaikki päätöksentekoprosessit on aloitettava päätöksenteon tarpeen tiedostamisesta. Ensinnäkin on tärkeää kysyä itse tehtävästä valinnasta. Tällaiset kysymykset edistävät kolmen tehtävän täyttämistä: näyttää päätöksen yhteys valinnan tekemisen tarpeeseen; aseta suunta vaihtoehtojen etsimiseen; sulkea pois vaihtoehdot, jotka ovat tavoitteen ulkopuolella.

Päätöksen tavoitteen lausunnon oikeellisuuden varmistamiseksi johtajan on vastattava seuraaviin kysymyksiin:

1. Minkä valinnan yritän tehdä? Tämä kysymys tarjoaa lähtökohdan. Sen selventävät kaksi seuraavaa kysymystä.

2. Miksi tämä ratkaisu on tarpeen?

3. Mikä oli viimeisin päätös? Tämä kysymys juontuu käsityksestä, jonka mukaan kaikki päätökset muodostavat ketjun. Siksi on erittäin tärkeää löytää tämän ratkaisun paikka siinä. Oletetaan esimerkiksi, että päätöksen tavoitteena on valita koulutusohjelma työoloja parantavien toimenpiteiden toteuttamiseksi. Ennen tällaisen tavoitteen asettamista on tarpeen vastata kysymykseen: "Olemmeko varmoja, että työolojen parantaminen ratkaisee tiimin moraalisen ilmapiirin parantamisen ongelman?" Jos näin on, herää uusi kysymys: "Olemmeko vakuuttuneita siitä, että koulutusohjelma tarvitaan?" Vain näihin kysymyksiin vastaamalla pääsee eteenpäin, koska aikaisemmat päätökset tehtiin vakavan analyysin tuloksena.

Toinen vaihe liittyy päätöskriteerien asettamiseen. Koska päätökset arvioidaan ensisijaisesti saatujen tulosten perusteella, valintaprosessi on järkevää aloittaa niiden harkinnasta. Näitä tuloksia kutsutaan "päätösperusteiksi", ja ne ovat tosiasiallisesti tehtyjen valintojen perusta. Johtajien on tärkeää tietää, mitä he haluavat saavuttaa. Avainkysymys tässä tapauksessa on: "Mitä tekijöitä tulee ottaa huomioon valinnassa?" Tämä kysymys herättää useita tekijöitä, jotka on otettava huomioon ratkaisua valittaessa. Ryhmäpäätöksentekotilanteessa tällaisen kysymyksen esittäminen olettaa, että henkilöillä, joiden toimintaan tämän päätöksen tulee vaikuttaa, on mahdollisuus ilmaista oletuksensa ja vaatimukset.

Kolmannessa vaiheessa johtaja jakaa kriteerit niiden tärkeyden mukaan organisaatiolle. Kriteereillä on eri merkitys. Esimerkiksi jotkut kriteerit ovat pakollisia rajoituksia, kun taas toiset vain kuvaavat toivottuja ominaisuuksia. riittävän tehokkaan päätöksen tekemiseksi kriteerit on jaettava koviin rajoituksiin ja toivottaviin ominaisuuksiin, joita ilman voisi tulla toimeen. Sitten on tärkeää luokitella kriteerit toivotuiksi. Johtamispäätöksiä tehtäessä kompromissit ovat tietysti väistämättömiä. Haluaisitko esimerkiksi nopeamman toimituksen halvemman hinnan sijaan? Oletko valmis uhraamaan korjausnopeuden paremman palvelun eteen?

Neljäs vaihe on vaihtoehtojen kehittäminen. Kun keskustellaan standardiratkaisuja tämä ei ole ongelma. Esimerkiksi vertailussa erilaisia ​​paikkoja uuden ruokapisteen sijainti. Kun harkitaan muuntyyppisiä ratkaisuja, erityisesti innovatiivisia, tämä vaihe on vaikeampi.

Viides vaihe on varattu vertailemaan edellisessä vaiheessa kehitettyjä vaihtoehtoja. Ammattitaitoinen päätöksenteko edellyttää useiden vaihtoehtojen kehittämistä, vertailua ja parhaan valitsemista. Joskus kaikki ratkaisut näyttävät hyviltä, ​​eikä mikään näytä paremmalta. Siksi johtaja tarvitsee valinnan tekemistä varten keinoja vertailla vaihtoehtoja.

Tarkastellaanpa joitain niistä. Joten ensinnäkin on toivottavaa aloittaa tiedon kerääminen vaihtoehdoista. Monissa tapauksissa vaihtoehdot kuvataan aluksi hyvin yleisellä tasolla, kuten "Voimme järjestää kaiken tämän työn sivuun" tai "Voimme palkata tilapäisiä työntekijöitä". Mutta jotta vaihtoehtoja voidaan verrata, on tarpeen ymmärtää valinnan ydin ja vastata esimerkiksi kysymyksiin: "Kuinka paljon sivutyön tekeminen maksaa?", "Voiko se olla tehokkaasti sivussa?", "Milloin työ valmistuu?" jne.

Ilman riittävästi tietoa vaihtoehdoista on tuskin mahdollista vertailla niiden suhteellisia ansioita. Kerätyt tiedot auttavat mittaamaan kunkin kriteerin vaatimusten täyttymisastetta. Tiedonkeruu on suunniteltu prosessi, ei mielivaltainen vastaus tietoon, kun se tulee saataville. Kun johtajalla on selkeästi määritellyt vaihtoehdot, voi nousta esiin kysymys: "Kuinka systematisoida ja vertailla tietoja?" Tässä on noudatettava seuraavaa perusperiaatetta: ”Vertaa aina ratkaisuja kriteereihin, älä koskaan vertaa yhtä ratkaisua toiseen. On tärkeää välttää päätössokeutta, sairautta, joka vaivaa niitä johtajia, jotka jatkuvasti vertailevat vaihtoehtoja ja lopulta unohtavat päätöksen tavoitteet ja tulokset.

Tehokkaiden ratkaisujen etsimisen samassa vaiheessa voi esiintyä toinen sairaus - analyyttinen "halvaus". Se syntyy, kun tiedon keruusta vaihtoehdoista tulee itsetarkoitus. Päätöksenteko on etsimisprosessia paras vaihtoehto parhaan saatavilla olevan tiedon perusteella. Sitä vastoin on tuskin mahdollista saavuttaa tilannetta, jossa kaikki faktat, tiedot ja tarvittavat materiaalit päätöksentekoon ovat saatavilla. Prosessi, jossa vaihtoehtoja sovitetaan kriteereihin, on yritys auttaa päätöksentekijää keskittymään keskeisiin tietolähteisiin. Molemmat päätöksenteon "vaivoja" voidaan "parantaa" keskittymällä ensisijaisesti kriteereihin vaihtoehtojen sijaan.

Eri vaihtoehtojen seurausten arviointikriteeri määräytyy yleensä päätösten tarkoituksen mukaan. Samalla on tarpeen mitata, missä määrin jokin tapahtuma edistää tavoitteen saavuttamista12. Konfliktien ratkaisemiseksi tarvitaan yhteinen seurausten mittayksikkö. Ilman sitä on mahdotonta verrata esimerkiksi tavarankuljetuskustannusten minimoimiseen johtavaa vaihtoehtoa toimitusajan minimoimiseen mahdollistavaan vaihtoehtoon. Näiden vaihtoehtojen seurausten vertaamiseksi niiden on kuuluttava samaan luokkaan. Miten yhden asteikon mittaukset (toimituskustannukset) muunnetaan seurauksiksi toisella asteikolla (toimitusaika) tai mitataan molemmat kolmannella asteikolla? Lisäksi meidän on osattava korreloida voittoja eri asteikoilla.

Talouden osalta voidaan todeta, että valitettavasti kaikkia seurauksia on mahdotonta ilmaista niiden vaikutuksena kustannuksiin ja voittoihin, joten rahan käyttäminen yleismaailmallisena mittayksikkönä voi olla vaikeaa.

Kuudennessa vaiheessa määritetään riski, jolle yritys voi altistua, jos valitaan tietty vaihtoehto. Liiketoiminnassa riskien tunnistaminen voi vaihdella monimutkaisista todennäköisyysanalyysistä toimintatutkimusmalleissa puhtaasti intuitiivisiin arvauksiin, joita voidaan esittää kysymyksillä, kuten: ”Mitä luulet heidän (asiakkaiden tai kilpailevien valmistajien) tekevän, kun ilmoitamme hinnankorotuksesta?” Olemme kiinnostuneita johtajien työvälineestä, jota voidaan käyttää nopeasti ja tehokkaasti ja joka ei vaadi monimutkaista matemaattista laitteistoa.

Jotta riskialue määritellään oikein, vaihtoehtoja tulee pohtia vuorotellen ja yrittää ennakoida vaikeudet, joita voi kohdata, jos jokainen niistä toteutuu. Korostamme vaihtoehdon harkitsemisen tärkeyttä, koska yhden vaihtoehdon omaksumiseen liittyvillä poikkeamilla ei pääsääntöisesti ole mitään tekemistä muiden vaihtoehtojen toteuttamisen mahdollisten poikkeamien kanssa.

Tässä on joitain riskitapauksia. Jos esimerkiksi rakennuksen rakentaminen ei valmistu ajoissa, parturi-kampaamon avaamista on lykättävä. Tai toinen esimerkki. Jos kampuksen kysyntä laskee kesällä, hyödyketulot voivat pienentyä. Tämäntyyppiset riskit luonnehtivat joitain tyypillisiä sivuvaikutuksia, jotka tulisi ottaa huomioon liiketoiminnassa.

Seitsemännessä vaiheessa ratkaisun kehittäjä tekee riskiarvioinnin. Tietäminen riskin olemassaolosta on tärkeää, mutta ei tarpeeksi. Sen merkitys on määritettävä. Riskinarvioinnissa otetaan huomioon sellaiset tekijät kuin todennäköisyys ja vakavuus. Todennäköisyystekijän avulla muodostetaan arvio siitä, että tapahtuma todella tapahtuu. Vakavuustekijän avulla voit muodostaa arvion tapahtuman vaikutuksen asteesta tilanteeseen, jos se tapahtuu.

Kahdeksannessa vaiheessa tehdään päätös. Riskiasteen kvantitatiiviset indikaattorit auttavat tekemään tietoon perustuvan päätöksen. Loppujen lopuksi näiden tietojen avulla voit verrata vaihtoehtojen suorituskykyä. On huomattava, että riskiindikaattorit eivät liity suoraan toisiinsa, kunhan ei ole olemassa sellaista kaavaa, jonka avulla niitä voitaisiin vertailla. Siksi on syytä kysyä: "Onko saavutettava lisätehokkuus sen riskin arvoista, jonka otan?" Yleensä johtajat eivät pyri minimoimaan riskejä, vaan ottavat hyväksyttävän ja hallittavan riskin. Valinnan tehdessään johtaja analysoi, punnitsee useita arvioita. On erittäin tärkeää lajitella nämä tuomiot selkeästi. Tehtävä päätöshän perustuu tiettyyn määrään arvoarvioita. Yrittäjyyskäytännössä on kuitenkin myös moniselitteisiä (kaksois)päätöksiä, joita kutsutaan binäärisiksi. Binääriratkaisu tarjoaa kaksi täysin vastakkaista vaihtoehtoa. Yleensä nämä ovat kilpailevia vaihtoehtoja, jotka pakottavat valitsemaan "kyllä ​​/ ei", "joko / tai". Esimerkiksi avataanko toinen työpaja vai ei. Näille päätöksille on ominaista suuri epävarmuus. Vaihtoehtojen lyhyt luonne pakottaa päätöksentekijät ottamaan päinvastaisia ​​kantoja, mikä usein halvaannuttaa valinnan. Binääriratkaisu heijastaa luonnotonta asioiden tilaa. Tämä luonnottomuus johtuu valinnan rajoituksista. Rajoitukset, kuten "kyllä ​​tai ei", "tehdä tai olla tekemättä", rajoittavat jyrkästi vaihtoehtoja. Siksi vain harvat päätökset tulisi esittää tässä muodossa. Useimmat binaariset tilanteet syntyvät siitä syystä, että ongelman vakavaa ja syvällistä analyysiä ei tehdä.

Binääritilanteiden esiintymisen syitä ovat seuraavat13:

1. Päätöksenteon ohjaaminen ylemmille esimiehille. Alaiset, toimittajat tai muut, jotka haluavat vaikuttaa päätökseen, toimittavat sen usein binäärimuodossa. Tällaisen yrityksen, tahallisen tai tahattoman, tarkoituksena on pakottaa valinta kilpailijan etujen mukaisesti.

2. Ongelman pinnallinen analyysi. Kysymyksiä siitä, onko samojen tavoitteiden saavuttamiseksi erilaisia ​​tapoja, ei pidetä hyväksyttävänä käytöksenä monissa organisaatioissa. Tämän seurauksena binääriratkaisusta tulee elämäntapa.

3. ajan puute kehittää optimaalisia ratkaisuja. Aikarajoitusten paineessa on usein nopeampaa yksinkertaisesti valita toimintatapa kuin selvittää itse ratkaistavan ongelman paikkansapitävyys. Haluaa ja kykyä ottaa vastuu "kyllä" tai "ei" sanomisesta viljellään ja rohkaistaan ​​monissa yrityksissä. On syytä varoittaa, että päättäväisyyteen rohkaiseminen voi johtaa siihen, että se samaistuu itse päätöksentekoon. Näissä olosuhteissa tosiasioiden vakava analyysi alkaa nähdä hitaudeksi ja jälleenvakuutukseksi. Ja sitten binääripäätöksestä tulee yleisesti tunnustettu ja ratkaiseva kriteeri johtajan tehokkuuden arvioinnissa.

4. Binääriratkaisujen perustelu joissain tapauksissa. On tilanteita, joissa johtaja päätyy päätösketjua tarkastellen tarkimmalle tasolle: kyllä ​​tai ei. Tämä tilanne kehittyy yleensä tietoisesti tehtyjen päätösten sarjan seurauksena ja on lopullinen päätös tässä ketjussa. Esimerkki pätevästä binääritilanteesta olisi tee tai osta -päätös, varsinkin kun on vain yksi toimituslähde.

Kun teet monivalintapäätöstä, kaksi ensimmäistä vaihetta noudattavat normaalia päätösprosessia. Tämä on päätöksen tavoitteen asettaminen ja kriteerien määrittäminen, joita sitä tehtäessä tulee käyttää. Kriteerit tulisi jakaa edelleen rajoituksiin ja toivottuihin ominaisuuksiin, ja viimeksi mainitut luokitellaan niiden suhteellisen arvon mukaan. Mutta on tärkeää ottaa huomioon se, että tässä tapauksessa on mahdotonta käyttää kriteerejä vaihtoehtojen suhteellisen arvon määrittämiseen niiden keskinäisen vertailun perusteella, koska esimerkiksi viidenkymmenen tai useamman vaihtoehdon vertailun vaikeudet ovat käytännössä ylitsepääsemättömiä. Siksi kriteeriluettelo on muutettava absoluuttiseksi mitta-asteikoksi, joka mahdollistaa jokaisen vaihtoehdon arvioinnin ja oikean valinnan.

Nykyaikainen johtaminen osoittaa suurinta kiinnostusta innovatiivisen päätöksentekoprosessiin, joka tarjoaa jonkinlaisen innovaation, toisin sanoen aiemmin tuntemattoman vaihtoehdon muodostumisen ja toteuttamisen. Esimiehet joutuvat useimmiten tilanteeseen, jossa heidän on kehitettävä uusia ja parempia tapoja ratkaista ongelmia tai saavuttaa tuloksia. Ja tämä onnistuu parhaiten innovatiivisella prosessilla.

Tapauksissa, joissa mikään tunnetuista vaihtoehdoista ei vaikuta sopivalta, voidaan käyttää kriteerien optimointimenetelmää. Tämän menetelmän perusideana on oletus, että tunnettujen vaihtoehtojen parhaiden ominaisuuksien yhdistäminen voi johtaa tehokkaampaan ratkaisuun. Tätä menetelmää käytetään auttamaan päätösten tekemisessä tilanteissa, joissa perinteiset vaihtoehtojen kehittämismenetelmät eivät tuota tai pysty antamaan hyväksyttäviä tuloksia.

Ensimmäinen askel kriteerien optimointimenetelmän soveltamisessa on koota täydellinen lista halutuista lopputuloksista, eli kriteereistä. Koska vaihtoehtoja ei vielä ole eikä arvioitavaa ole, niitä kutsutaan "suunnittelun kriteereiksi". Vaihtoehtojen rakentamisen kriteerit kannustavat ja ohjaavat ideoiden luovaa esittämistä.

Toisessa vaiheessa jokainen kriteeri otetaan vuorotellen ja konstruoidaan "ideaaliset" ratkaisut halutun lopullisen tuloksen saavuttamiseksi.

Tässä vaiheessa vaihtoehtoa ei arvioida. Tällä hetkellä ohjataan seuraavaa arviota: ”Miltä voisi näyttää vaihtoehto, joka ihanteellisesti täyttää tämän kriteerin?” Tätä prosessia toistetaan jokaiselle kriteerille, kunnes optimaaliset kriteerit (ideat) on määritetty.

Juuri tässä kriteeriin perustuvan päätöksenteon vaiheessa tarvitaan innovatiivisia ideoita. Tämä saavutetaan parhaiten aivoriihillä tai jollain muulla ryhmäluovuuden muodolla. Tässä on erityisen tärkeää noudattaa edellä kuvailtuja innovaatiotoiminnan organisoinnin perusperiaatteita. Vapaus ideoida tekee todennäköisemmin keksimisen komponentteja, joista muodostuu lopullinen innovatiivinen ratkaisu. Kun kullekin kriteerille on laadittu lista optimaalisista ideoista erikseen, on tärkeää arvioida ne ja yrittää rakentaa niiden pohjalta yhdistetty, monimutkainen vaihtoehto. Aloittaessa optimaalisten ideoiden yhdistämistä yksittäisten kriteerien mukaan lopulliseksi vaihtoehdoksi, on ensin tarkistettava niiden yhteensopivuus. Tässä vaiheessa esimiehen pätevä harkinta on avainasemassa. Sillä jos ideat ovat ristiriidassa toistensa kanssa kahden kriteerin mukaan, on tarpeen määrittää, mikä niistä sisällytetään yhdistettyyn versioon.

Seuraava askel on vertailla kaikkia parhaita ideoita keskinäisen tuen saamiseksi. Ne voivat osoittautua luonnollisiksi yhdistelmiksi, jotka vahvistavat ja täydentävät toisiaan. Tällaiset elementtiyhdistelmät tulisi linkittää välittömästi ja käyttää pohjana tulevalle lopulliselle vaihtoehdolle. Kaiken tämän työn lopputuloksena tulisi olla sellainen ideoiden yhdistelmä, josta tulee tehokas innovatiivinen "synergistinen vaihtoehto". Synergistinen vaihtoehto on ideoiden yhdistelmä, jonka kumulatiivinen vaikutus ylittää näiden ideoiden vaikutusten yksinkertaisen summan erikseen tarkasteltuna.

Jos kriteerien optimointimenetelmä tuotti useita vaihtoehtoja, niin päätöksentekijä voi viitata standardipäätösmenettelyyn ja vertailla näitä vaihtoehtoja. Kun sovellettu kriteerien optimointimenetelmä antaa vain yhden vaihtoehdon, niin alkuperäiset suunnittelukriteerit muuttuvat sen arvioinnin työkaluksi.

Tärkeä johtajien huomion kohde Venäjän kehittyvillä markkinoilla on kaupallinen riski ja sen hallinnan ongelma. Tässä on muutamia huomion arvoisia asioita. Ensinnäkin markkinoiden riski on aina personoitu. Toiseksi riskitekijän olemassaolo on eräänlainen kannustin yrittäjille säästää rahaa ja resursseja, mikä pakottaa yritykset ylianalysoimaan pääomasijoituksia, ostamaan resursseja ja palkkaamaan korkeasti koulutettua työvoimaa. Kolmanneksi riski yrittäjyyden olennaisena piirteenä tulisi hyväksyä vasta huolellisten laskelmien ja analyysien jälkeen.

Binääriratkaisu tulee aina arvioida sen luonteen mukaan. Se on nimittäin seurausta pätemättömästä johtamisesta ja suuresta epävarmuudesta tai se on seurausta johdon päätöksen huolellisesta analyyttisestä kehittämisestä, jonka prosessissa epävarmuus eliminoituu.

Kriteerien optimointimenetelmä auttaa johtajia rakentamaan menestyksekkäästi vaihtoehtoja päätöksentekoon ja sen myöhempään toteuttamiseen liiketoiminnassa.

Yhteiskunnan murros jälkiteollisella aikakaudella ja tiedeintensiiviset teknologiat tuovat tietoresurssit aktiiviseen kiertoon ja lisäävät entisestään asiantuntijoiden pätevyyden vaatimuksia. Mutta se on tieto, joka mahdollistaa kaikkien muiden resurssien järkevän hallinnan. Tiedon intensiivinen käyttö voi merkittävästi vähentää tuotteiden materiaali- ja energiankulutusta. Minkä tahansa talouden pääongelma on voittaa rajalliset resurssit. Mutta käytettävissä olevia resursseja voidaan käyttää monin eri tavoin. Tärkeintä tässä on päättää, mihin ja miten taloudelliset resurssit keskitetään. Resurssien keskittäminen oikeaan aikaan, oikeaan paikkaan pääasiallisen, ensisijaisen suunnan ratkaisemiseksi – näin tieto auttaa taloudellisen päätöksen tekemisessä.

Tieto on perusta yrittäjän aineen ja energian kanssa. Sen avulla voit saada päätöksen siitä, kuinka tavaroiden tai palveluiden tuotanto järjestetään tehokkaammin ja kustannustehokkaammin. Tiedosta ja tiedosta tulee strategisia resursseja, koska empiirisen tiedon ja jokapäiväisen kokemuksen ohella systematisoitu teoreettinen tieto on suoraan mukana taloudellisessa toiminnassa. Siitä tulee suora tuotantovoima, sama kuin esimerkiksi robottien ja joustavien tuotantojärjestelmien ohjausohjelmiin upotettu tieto.

Taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseksi yrittäjä tarvitsee tukea tiedon muodossa ammatillisesta tietämyksestä, valitun liiketoiminta-alueen piirteistä. Tarvittavat tiedot ovat hajallaan useisiin lähteisiin ja varastointipaikkoihin. Sovellettavan informatiikan tavoitteena on kerätä, temaattisesti yhdistää ja käsitellä tietoa siten, että tiedon saantia nopeutuu ja se esitetään ihmiskäyttäjälle sopivassa muodossa. Lisäksi tietojenkäsittelytieteessä ei ole nykyään rajoituksia kerättävän tiedon tyypille ja käytettävälle tietovälinetyypille. Informatiikan työkalujen avulla voit integroida erilaisia ​​tietoja "yhteen paikkaan" ja luoda kattavan tietoresurssien kentän. Ja tämä puolestaan ​​poistaa epävarmuutta ja lisää todennäköisyyttä halutun tiedon saamiseksi. Yritystä (ainakin sen pääkonttoria) voidaan pitää tehokkaana tietokeskuksena. Se yhdistää tällaiset tietovirrat.

Ulkoinen liiketoimintaympäristö (tai makrosfääri) - yrityksen ulkopuolella toimivien taloudellisten ja poliittisten kokonaisuuksien joukko ja niiden ja yrityksen, sen todellisten ja potentiaalisten asiakkaiden sekä kilpailijoiden välillä kehittyvä suhde. Asiantuntijoiden mukaan suurimmat mahdollisuudet yritykselle tarjoavat henkilöstön pätevyys ja teknologinen perusta, ja suurin vaara piilee ulkomaisten yritysten kilpailijoiden odottamattomissa toimissa.

Sisäinen toimintaympäristö on se suhde tiimissä, joka määrää tietovirtojen kyllästymisen ja kommunikaatiovirtojen intensiteetin sekä tuotannossa syntyvän tiedon.

Yrittäjällä on nykyaikaisten arvioiden mukaan kolme tiedotusroolia toiminnassaan:

tiedon vastaanotin;

Tietojen jakelija;

Ammattimainen edustaja ulkomaailmaan.

Se, kuinka yrittäjä hoitaa tiedotusroolejaan, ammatillisia tietovirtoja järjestäen, riippuu suurelta osin yrityksen tuottavuudesta. Mutta yrityksen suorituskykyä määrää paitsi tiedon määrä, myös laatu, joka yrittäjän on ymmärrettävä ja arvioitava oikein.

Tieto on yksi tärkeimmistä resursseista yrityksen tuottavuuden lisäämiseksi, koska sen avulla voit:

Aseta yritykselle strategiset tavoitteet ja tavoitteet sekä hyödynnä avautuvia mahdollisuuksia;

Tee tietoon perustuvia ja oikea-aikaisia ​​johtamispäätöksiä;

Koordinoi eri yksiköiden toimintaa ohjaten niiden ponnisteluja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Siksi mikä tahansa yritys järjestää ja suorittaa järjestelmällisesti työtä seuraavilla pääalueilla:

Ongelmien tunnistaminen ja tietotarpeiden määrittely;

Tietolähteiden valinta;

Tietojen kerääminen;

Tiedon käsittely ja sen täydellisyyden ja merkityksen arviointi;

Tietojen analysointi ja trendien tunnistaminen valituilla alueilla;

Ennusteiden ja vaihtoehtojen kehittäminen yrityksen käyttäytymiselle;

Eri toimien vaihtoehtojen arviointi, strategian valinta ja johdon päätösten tekeminen strategisten suunnitelmien toteuttamiseksi.

Nykyaikaisen liiketoiminnan tiedon rikastaminen on sen tyypillisin piirre. Voittaja on se, joka tehokkaammin kerää, käsittelee ja käyttää tietoa avautuvista mahdollisuuksista.14
3. Tietotyökalut johdon päätöksenteon varmistamiseen
3.1. Tietoresurssien tyypit
Taloudessa syntyy, leviää ja kehittyy kolme päätietovirtaa:

Tieto, joka on olemassa korkean teknologian tuotteissa olevan tiedon muodossa;

Ihmisten ammatillista tietämystä kuvaavat tiedot, jotka on tallennettu osittain keksintöjen, patenttien, lisenssien muodossa, mutta pääasiassa tuotantotaitojen ja -tekniikoiden muodossa;

Tietoa käytännön ratkaisujen taiteesta, menetelmistä ja tekniikasta nykyaikaisen tuotannon johtamisen ongelmiin, myyntimarkkinoiden valloittamisen kysymyksistä jopa korkealaatuisten tuotteiden tuotannossa.

Kaikki nämä tietovirrat sisältyvät työntekijöiden pätevimmän ja luovimman osan työn älylliseen komponenttiin. Moderniuden ominaisuus ja tärkein piirre on, että kaikki työntekijöiden ammattiryhmät työntekijöistä huippujohtajiin osallistuvat tietokomponenttiin. Tuottajien välisen tuotantosuhteiden ketjun minkä tahansa lenkin katkeaminen johtaa tiedon menettämiseen ja sen seurauksena tuotteiden laadun heikkenemiseen.

Filosofit määrittelevät tiedon käytännössä testatuksi kokemukseksi ympäröivän maailman tuntemisesta, todellisuuden heijastuksena ihmisen ajattelussa. Tieto on sitä, mikä ihmiselle kuuluu.

"Informaatio on N. Wienerin määritelmän mukaan merkintä sisällöstä, joka on saatu ulkopuolinen maailma sopeutumisessamme siihen ja aistiemme sopeutumiseen siihen. Tiedon hankinta- ja käyttöprosessi on prosessi, jossa sopeudumme ulkoisen ympäristön satunnaisiin tapahtumiin ja elämäämme tässä ympäristössä.

Tieto on tietoa muille, vieraantunut alkuperäisestä elävästä kantajasta (generaattorista) ja tulee viestejä (enemmän tai vähemmän käsiteltyjä). Näitä ovat artikkeleihin, kirjoihin, patenttikuvauksiin, suulliseen viestintään, hallintoasiakirjoihin, projektidokumentaatioon, malleihin, algoritmeihin, ohjelmiin jne. keskittynyt tieto. Lähes jokaisella yrittäjällä on oma johtamistyylinsä, joten yhdessä paikassa hyvin toimiva tieto voi olla toisessa käyttökelvotonta. Sama koskee tiedon kansainvälistymisen ilmiötä: vain yleinen tieteellinen tieto on kansainvälistä.

Monien lähestymistapojen synteesin pohjalta voidaan antaa seuraava määritelmä tieto-käsitteelle, jossa otetaan huomioon muun muassa sen nykyaikainen oikeudellinen ääni: tieto on vieraantunutta tietoa, joka on tallennettu tietyllä kielellä merkkien muodossa materiaalin kantoaine, joka on kopioitavissa ilman tekijän osallistumista ja siirretään julkisiin viestintäkanaviin15.

SIVUNVAIHTO-- Tiedon määrä.

Tavanomaisesta näkökulmasta informaation määrällä ei ole juurikaan tekemistä puheen pituuden tai tekstin volyymin kanssa. Informoiva viesti vastaanotetaan ja tulkitaan kontekstista riippuen. Kuitenkin aakkosten merkkimäärä tai tekstin sivumäärä hyväksytään informaatiomäärän standardiksi esimerkiksi tulostuksessa.

Teknisissä tietojärjestelmissä jokainen uusi signaali vaatii resursseja sen näyttämiseen. Siksi viestien pituus on tiedon määrän mitta, informaatiosignaalin mittaamiseksi tulee valita tämä standardi. Se on perusteltua halulla supistaa koko teknisen kielen aakkoset kahteen merkkiin: piste, viiva; suljettu, avoin; Puna-vihreä; Ei oikeastaan; "1" ja "0". Kirjainten, numeroiden ja muiden merkkien koodaamiseen tarvitaan "1" ja "0" sarjoja, joita kutsutaan binäärinumeroiksi. Tietostandardina teknisissä järjestelmissä käytetään kahdeksanbittisiä binäärilukuja, joita kutsutaan tavuiksi. Ja käyttöön otetaan yksinkertainen sääntö tiedon määrän mittaamiseksi - tekstiä edustavien tavujen määrä on yhtä suuri kuin merkkien määrä luonnollinen kieli tämä teksti.

Yksi tietoyksikkö - tavu - koostuu kahdeksasta binääriyksiköstä, joita kutsutaan muuten biteiksi. Siksi käytännössä teknisissä tietojärjestelmissä käytetään kahta samanlaista tiedon määrän standardia - bittejä ja tavuja.

Tiedon laatu.

Tämä indikaattori on tärkeä, mutta moniselitteinen. Samalla tiedolla on eri merkitys (arvo) samalle henkilölle, mutta eri aikoina tai useille ihmisille. Yleensä tieto ei yleensä säilytä arvoaan ajan kuluessa, vaikka tieto on ikään kuin jatkuvaa merkitystä (esimerkiksi luonnon peruslait, syntymäpäivät ...).

Tietojen laadun arviointiin on omaksuttu kolme lähestymistapaa (kriteeriä): epävarmuuden vähentäminen, tavoitteen saavuttaminen ja tesaurusten lisääminen.

Tilastotietoteoria olettaa, että tieto otetaan epävarmuuden vähentämisen mittana viestin vastaanottamisen jälkeen. Siksi viestin vastaanottaminen vastaa lisätiedon saamista, joka muuttaa aiemmin luotua kuvaa. On selvää, että mitä epätodennäköisempää on a priori tieto vastaanotetun viestin olemuksesta, sitä suurempia muutoksia se aiheuttaa. Tässä on tärkeää huomata, että lähetettävä tieto - sanoma on välitettävä koodilla, jonka vastaanottava osapuoli ymmärtää. Koodin tunteminen mahdollistaa tiedon vastaanottamisen ja tulkitsemisen oikein, vaikka tietoliikennekanavassa olisi jonkin verran vääristymiä.

Järjestelmissä, joilla on selkeä tavoite, tiedon arvo voidaan ilmaista tavoitteen saavuttamisen todennäköisyyden lisäyksenä. Tiedon pragmaattinen arvo talousjärjestelmissä on poikkeuksellisen korkea: talousjärjestelmän tuottavuuden lisäämiseksi k-kertaiseksi on tarpeen laajentaa kanavien kaistanleveyttä ja luotujen, lähetettyjen ja käsiteltyjen viestien määrää noin k + k ajat.

Viesti on tiedon siirron muoto - objektien ja prosessien järjestetty heijastus käsitteissä, tuomioissa ja käsitteiden kuvissa16. Viestin havaitsemiseksi ja omaksumiseksi tarvitaan tietty määrä tietoa, joka esitetään järjestelmälle tesaurusten muodossa - systematisoidun käsitteiden sanakirjan, joka ilmaisee niiden välisiä semanttisia suhteita. Vastaanotettua viestiä verrataan sanan sanaan, jonka jälkeen:

Jos on täydellinen epäsuhta, sitä ei ymmärretä;

Täydellisen vastaavuuden kohdalla siihen ei lisätä mitään, eikä sitä pidetä informatiivisena.

Osittaisella vastaavuudella se rikastuttaa tesaurusta lisäämällä uusia käsitteitä.

Siksi tiedon arvo ymmärretään mittana laajenemisesta, tesaurusten kehittämisestä havaitun osapuolen toimesta vastaanottaessaan ja tulkitessaan sanomaa. Erottelemalla päätöksentekoa ja tavoitteiden saavuttamista edistävästä yleisestä virrasta olennaisesti hyödyllistä tietoa arvioivan asiantuntijan kognitiivisen (semanttisen) suodattimen kautta yrittäjä asettaa rajat mahdollisuuksille toteuttaa yrittäjäideansa. Nykyään sähköinen tiedonjakelu tarjoaa koneiden korkean tuottavuuden lisäksi suurimman joustavuuden, ohjelmoitavan tuotannon, mahdollisuuden tuottaa tehokkaasti pieniä sarjoja ja toteuttaa nopeasti monimutkaisia ​​yksittäistilauksia.

Tietokanta.

Yritykset keräävät ja tallentavat tietoja tietyn yrityksen toteuttamista projekteista atk-muodossa; projekteissa käytettävät yksityiskohdat, lohkot, kokoonpanot, komponentit; toimittajista ja varastoista, joihin osat sijoitetaan; työntekijöistä ja projekteja toteuttavista osastoista. Tällaisiin tietokantoihin voidaan tallentaa mitä tahansa tietotaulukoita, ja analogisesti tietokantoja voidaan pitää sähköisinä kirjastoina. Tällaiset digitaaliset kirjastot tarjoavat täysin uusia tietomahdollisuuksia: mahdollisuuden valita faktoja ja tekstinpätkiä, ei kirjoja (lehtiä) kokonaan. Autossa ei ole ”hyllyjä”, joten on mahdollista katsoa suoraan kirjan sisälle ja näyttää näyttöruudulle (monitoriin) vain se osa kirjasta, joka käyttäjää kiinnostaa.

Asiantuntijajärjestelmät

Tärkeä askel tietojärjestelmien kehittämisessä on asiantuntijajärjestelmien rakentaminen. Asiantuntijajärjestelmän tulee esittää kysymyksiä käyttäjälle, arvioida tilannetta ja saada ratkaisuja, jotka esitetään jossain muodossa käyttäjälle. Lisäksi asiantuntijajärjestelmää voidaan vaatia osoittamaan, millä tavalla ratkaisu on saatu ja sen perustelut.

Asiantuntijajärjestelmä mallintaa ihmisen asiantuntijan ajatteluprosessia, joka on asiantuntija tietyntyyppisen ongelman ratkaisemisessa. Asiantuntijajärjestelmien avulla ratkaistaan ​​formalisoitujen, puolistrukturoitujen ongelmien luokkaan liittyviä ongelmia. Tällaisiin ongelmiin ei joko ole olemassa algoritmista ratkaisua tarkasteltavien tilanteiden epätäydellisyyden, epävarmuuden, epätarkkuuden, epämääräisyyden ja niitä koskevan tiedon vuoksi tai sellaisia ​​ratkaisuja ei voida hyväksyä käytännössä algoritmien monimutkaisuuden vuoksi. Suurin ero tiedonhaun ja asiantuntijajärjestelmien välillä on siinä, että ensimmäinen etsii siitä saatavilla olevaa tietoa tietystä aiheesta ja toinen - tietojen looginen käsittely saadakseen uusi tieto, jota ei nimenomaisesti sisällytetty siihen. Samaan aikaan koneen tietopohjan perusteella ei automaattisesti määritetä pelkästään faktoja, kuten tietokannassa, vaan uutta tietoa syntyy loogisen päättelyn avulla. Asiantuntijajärjestelmät pystyvät antamaan päteviä neuvoja (neuvoja, vihjeitä, opastusta) vaikeissa tilanteissa. Auttaa yrittäjää tai ammattilaista tekemään tietoon perustuvia päätöksiä.

Asiantuntijajärjestelmä voidaan luoda tietylle käyttäjälle, ja sitten sitä luotaessa huomioidaan asiakkaan erityisvaatimukset, hänen makunsa ja taipumukset. Näihin järjestelmiin kuuluu erilaisia ​​automatisoituja työasemia.

Rakenteelliset asiantuntijajärjestelmät sisältävät loogisen päättelyn alijärjestelmiä, tietokantoja ja älykkäitä rajapintoja - ohjelmia "kommunikaatioon" koneen kanssa. Tietopohjat ovat joukko empiirisiä sääntöjä tiettyä aihetta (ongelmaa) koskevien päätelmien (lausuntojen) totuudelle; empiirisen tiedon tietokannat ja ongelmien kuvaukset sekä niiden ratkaisuvaihtoehdot.
3.2 Tiedon vaikutus johdon päätöksenteon tehokkuuteen.
Jokaisen yrityksen toiminnassa on kaksi puolta: ulkoinen ja sisäinen. Yrityksen johto tekee molempia osapuolia koskevat päätökset.

Ulkoinen puoli on vuorovaikutusta yrityksen toimintaan vaikuttavien ulkoisten tekijöiden kanssa. Näitä ovat esimerkiksi nykyinen lainsäädäntö, erityiset paikalliset olosuhteet ja mikä tärkeintä - kuluttajakäyttäytymisen piirteet suhteessa yrityksen tarjoamiin tuotteisiin. Ostajat näkevät ja arvioivat yrityksen ulkopuolista puolta, jonka lopputuloksena syntyy tietty mielikuva sekä tuotteesta että yrityksestä itsestään.

Sisäinen puoli on sitä, mikä on yrityksen sisällä ja määrittää, kuinka tehokkaasti työ sen parissa on vakiintunut. Yleisimmässä muodossa sisäisiä tekijöitä ovat yrityksen rakenne, olemassa olevat liiketoimintaprosessit ja liiketoiminta sekä yrityksen prosessissa käytetyt resurssit.

Yrityksen toiminnan ulkoiset ja sisäiset näkökohdat liittyvät erottamattomasti toisiinsa, koska ne palvelevat saman tavoitteen saavuttamista: yrityksen tehokkuuden lisäämistä, nimittäin myyntimäärien kasvua ja näiden tuotteiden tuottaman voiton kasvua. Markkinoille tarjottavien tavaroiden myyntimäärä riippuu ulkoisista tekijöistä, joita yritys ei usein voi muuttaa. Tuotteiden kannattavuuden kanssa tilanne on toinen: yrityksen johdon tulee hallita yrityksen saamaa voittoa tuotantoyksikköä kohden, sillä monet voittoihin vaikuttavat tekijät ovat yrityksen sisällä ja niitä voidaan hallita. yrityksen johto.

Tuotteiden myynnin määrä riippuu markkinoiden reaktiosta tarjottuihin tuotteisiin. Myydäkseen markkinoille suurimman mahdollisen tavaramäärän yrityksen on otettava huomioon monia kysyntään vaikuttavia tekijöitä, mutta ennen kaikkea nämä ovat potentiaalisten ostajien odotuksia siitä, millaisena he haluaisivat nähdä tuotteen. Se on niiden ominaisuuksien määrittely, jotka tuotteella on oltava ollakseen houkutteleva tietylle kuluttajapiirille, ja se on yrityksen markkinointitoiminnan päätehtävä.

Yrityksen saama voitto riippuu suoraan yrityksen organisaation tehokkuudesta. Yritystä voidaan tarkastella sekä sen teknologisten tai tuotantoprosessien että liiketoimintaprosessien näkökulmasta - loogisesti toisiinsa liittyvinä ja toisistaan ​​riippuvaisina toimintasarjoina (liiketoiminta), jotka käyttävät yrityksen resursseja hyödyllisen tuotostuloksen luomiseen. tuote tai palvelu sisäiselle tai ulkoiselle kuluttajalle (ostajalle).

Markkinoille tarjottavien tuotteiden hinta riippuu siitä, kuinka hyvin organisoidut liiketoimintaprosessit ovat. Markkinoille voi tarjota hyvää tuotetta, mutta jos sen hinta ylittää markkinatason, yritys ei kestä kilpailua ja kärsii tappioita. Tällaista tuotetta ei myydä, vaikka yrityksellä olisi erittäin hyvä jakelujärjestelmä. Siksi ainoa mahdollinen tapa varmistaa yrityksen kilpailukyky on rakentaa järkeviä ja tehokkaita liiketoimintaprosesseja.

Oikeiden päätösten tekemisen perusta sekä ulko- että sisäpuolella on oikean analyysin edellyttämän luotettavan tiedon saatavuus. Ulkoisen tiedon kerääminen ja analysointi on yksi markkinoinnin päätehtävistä. Sisäisen tiedon hankinta tapahtuu pääsääntöisesti johdon kirjanpidon pohjalta, joka antaa yrityksen johdolle tarvittavat tiedot vallitsevan tilanteen analysoimiseksi ja johdon päätösten tekemiseksi. Yrityksen johto saa tarvittavat tiedot, jos yrityksessä on rationaalisesti rakennettu johdon raportointijärjestelmä. Siksi tällaisen järjestelmän rakentaminen on ensimmäinen askel yrityksen tehokkuuden parantamisessa.

Harkitse näitä kahta yrityksen näkökohtaa. Yritystoiminnan ulkoinen puoli osuu pitkälti yhteen markkinointitoiminnan kanssa. Markkinointi voidaan jakaa strategiseen ja operatiiviseen. Strateginen markkinointi on ensisijaisesti yksilöiden ja organisaatioiden tarpeiden analysointia. Se sisältää kilpailuetujen analyysin, tuotteiden houkuttelevuuden analyysin ja yleisesti ottaen määrittää yrityksen strategisen aseman markkinoilla. Operatiivinen markkinointi on aktiivinen kaupallinen prosessi, jossa saavutetaan suunniteltu myyntivolyymi käyttämällä tuotteeseen, jakeluun, hintaan ja viestintään liittyviä taktisia keinoja.

Strateginen markkinointi on yritykselle erittäin tärkeää ja vaatii erityistä huomiota. Tämä on monimutkainen joukko asioita, jotka vaativat erillistä käsittelyä. Yrityksen operatiivisen markkinointitoiminnan tarkoituksena on optimaalisen tuotevalikoiman muodostaminen lyhyellä aikavälillä. Luonnollisesti valikoimaa muodostettaessa otetaan huomioon yritykselle ominaiset ulkoiset ja sisäiset rajoitukset. Optimaalisen tuotantoohjelman valinnan tulee välttämättä perustua tietoon tietyntyyppisten tavaroiden ja palvelujen kysynnästä. Tuotteiden hinta on markkinoiden sanelema. Siksi tietyn tuotteen kysyntä (tämän tuotteen enimmäismyyntimäärä tietyssä paikassa tietyn ajan tietyllä hinnalla) on suurelta osin ulkoisen ympäristön sanelema rajoite, joka on otettava huomioon. liiketoimintasuunnitelmia laadittaessa.

Sisäisiä rajoituksia ovat yrityksen tekniset valmiudet, käyttöpääoman saatavuus ja olemassa olevat lisärahoituksen mahdollisuudet, nykyinen kustannustaso, mukaan lukien kustannusrakenteen ominaisuudet, henkilöstön pätevyys ja paljon muuta. Jotta suunnitelmia laadittaessa voidaan ottaa huomioon kysynnän asettamat rajoitteet, tiedot mahdollisten enimmäismyyntimäärien ja tavaroiden hinnan suhteesta on esitettävä mahdollisuuksien mukaan kvantitatiivisessa muodossa, mikä on erittäin vaikeaa. tehdä, koska markkinatilanteesta puuttuu lähes täysin luotettavia tietoja. Tämä on yksi Venäjän nykymarkkinoiden vaikeimmista ongelmista. Tavalliseen markkinointiin hyvässä asemassa olevat yritykset luovat pääsääntöisesti markkinointitietokantoja, joihin kerätään ja systematisoidaan erilaista markkinointitietoa. Näitä tietokantoja täydennetään eri tavoin - seuraamalla lehdistöä, henkilökohtaisia ​​kontakteja, tekemällä kohdennettua markkinointitutkimusta. Markkinointitiedon systematisointia ja käsittelyä helpottavat suuresti erilaiset markkinointitoiminnan automatisointiohjelmistot.

Ymmärtäessään, että kysynnän ennusteen tarkkuus riippuu analysoinnissa käytetyistä tiedoista ja sen käsittelymenetelmistä, monet venäläiset yritykset yrittävät saada perustietoa kuluttajista ja markkinoista paitsi markkinointiosaston, myös myyntirakenteiden kautta. Joskus yrityksen organisaatiorakenteesta riippuen myös finanssipalvelut ovat yhteydessä asiakkaisiin maksuasioissa. Markkinointiosaston tehtävänä on pääsääntöisesti analysoida kuluttajia ja kilpailijoita sekä kehittää yritykselle markkinointistrategiaa, kun taas myyntiosasto harjoittaa suoramyyntiä ja ensikäden tiedon keräämistä. Myyjillä on yleensä tarkka käsitys asiakkaidensa tarjoamasta myyntipotentiaalista. Markkinointi- ja myyntihenkilöstön sekä kuluttajien asiantuntija-arvio, intuitio ja kokemus voivat muodostaa pohjan subjektiiviselle kysynnän arvioinnille.

Valikoiman taloudellinen analyysi tulee tehdä rahoituspalveluissa. On tärkeää, että analyysin tulokset ovat markkinointi- ja myyntiosaston saatavilla. Nämä tiedot ovat pohjana valikoiman lisäanalyysille markkina-asemasta. Tarvittavan tiedon saamiseksi markkinointiosasto käyttää erilaisia ​​menetelmiä markkinoiden, kuluttajien ja kilpailijoiden analysointiin. Saatujen tietojen perusteella rakennetaan ennusteita kulutuskysynnän muutoksista. Kysyntäennusteen tarkkuus osoittaa markkinointi- ja myyntiosaston tehokkuuden. Kaikki yrityksen toiminnot suunnitellaan myyntiennusteen mukaan. Kun olet valinnut yritykselle kannattavimmat tavarat ja palvelut, on tarpeen selventää kohdesegmenttiä, ts. määrittää kuluttajat, joille tuote on suunniteltu, sekä useita muita yrityksen markkinointiominaisuuksia.

Tuotesijoittelu. Kohdeostajien tuotteen käsityksen luonne määrittää tuotteen sijainnin. Asemointiprosessissa on tärkeää arvioida valitun aseman mahdollinen kannattavuus. Asemointi sisältää useita elementtejä:

Tuotteen edistäminen (viestintä).

Hinnoittelu on yksi yksinkertaisimmista ja joustavimmista tavoista määrittää markkina-asemasi. Tavaroiden myynninedistäminen - yrityksen toiminta tarjottujen tavaroiden kysynnän muodostamiseksi. Yritys on itse asiassa voimaton ympäristön epävarmuuden edessä. Se voi vain yrittää ennakoida tulevaisuutta rakentamalla luotettavan seurantajärjestelmän avaintekijöille, joille ensisijainen kysyntä on erityisen herkkä. Markkinoiden epävakaus pakottaa yritykset järjestelmällisesti kehittämään vaihtoehtoisia skenaarioita ja olemaan rajoittumatta vain todennäköisimpään vaihtoehtoon.

Yrityksen toiminnan sisäinen puoli on paljon ennakoitavampi, ja mikä tärkeintä - yrityksen johdon tahdon alainen. Yritys ei voi suurelta osin hallita markkinoiden hintatasoa, joten yrityksen saaman voiton lisäämiseksi tärkein tapa on vähentää yrityksen tuotteiden kustannuksia - ts. tehokas kustannusten hallinta. Ensimmäinen askel kohti tällaisen valvonnan perustamista on järjestelmän luominen nopean, tarkan ja luotettavan tiedon saamiseksi yrityksen toiminnasta - johdon raportointijärjestelmä.

Johdon raportointi on ongelma lähes kaikille yritysjohtajille, joiden kanssa olemme työskennelleet - lähinnä siksi, että ei ole olemassa asianmukaista järjestelmää päätöksenteon pohjalta tapahtuvan tiedon tallentamiseen, käsittelyyn ja esittämiseen. Joskus johdon valvontaa ja päätöksentekoa varten saama tieto muodostuu veroraportointijärjestelmästä, jonka läsnäolo lain mukaan edellyttää kaikilta yrityksiltä. Ongelmana on, että nämä tiedot palvelevat tiettyjä tarkoituksia eivätkä täytä johdon tarpeita. Siksi monilla yrityksillä on kaksi kirjanpitojärjestelmää rinnakkain - kirjanpito ja "käytännöllinen", ts. joka palvelee yrityksen työntekijöiden ja esimiesten päivittäisten työtehtävien suorittamista. Pääsääntöisesti tällainen kirjanpito suoritetaan "alhaalta ylös" -periaatteen mukaisesti. Yrityksen työntekijät tallentavat työnsä suorittamiseen tarvitsemansa tiedot (ensisijaiset tiedot). Kun yrityksen johdon on saatava jotain tietoa yrityksen tilanteesta, se tekee pyyntöjä alemman tason esimiehille ja nämä puolestaan ​​esiintyjille. Tämän spontaanin lähestymistavan raportointijärjestelmän muodostumisen seurauksena on pääsääntöisesti ristiriita sen tiedon välillä, jonka johto haluaa saada, ja niiden tietojen välillä, joita esiintyjät voivat tarjota. Syy tähän konfliktiin on ilmeinen. eri tasoilla vaaditaan yrityshierarkia sekalainen informaatio, ja alhaalta ylös -raportointijärjestelmää rakennettaessa rikotaan tietojärjestelmän rakentamisen perusperiaatetta - ensimmäiseen persoonaan suuntautumista. Esiintyjillä on joko väärän tyyppistä dataa, jota johto tarvitsee, tai oikeaa dataa väärällä tarkkuudella.

Useimmat johtajat saavat raportteja osastojensa työstä, mutta nämä tiedot ovat joko tarpeettoman pitkiä - esimerkiksi myyntisopimusten arkistointi tietyn ajanjakson kokonaismyyntiluvut sisältävän tiivistelmäraportin sijaan tai päinvastoin, ne eivät ole tarpeeksi täydellisiä. Lisäksi tiedot tulevat myöhässä - saat esimerkiksi tiedon saatavista 20 päivää kuun lopun jälkeen, ja sillä välin myyntiosasto on jo lähettänyt tavarat asiakkaalle, jolla on myöhässä viimeinen maksu. Virheelliset tiedot voivat johtaa vääriin päätöksiin. Myös tarkat tiedot, jotka vastaanotettiin myöhässä, menettää arvonsa.

Jotta yrityksen johto saisi tiedon, jota se tarvitsee johtamispäätösten tekemiseen, on välttämätöntä rakentaa ylhäältä alas -raportointijärjestelmä, joka muotoilee ylimmän johdon tarpeet ja projisoi ne alemmat tasot teloitus. Vain tällainen lähestymistapa varmistaa sellaisen primaarisen tiedon vastaanottamisen ja kiinnittämisen alimmalle johdon tasolle, joka voi yleistetyssä muodossa antaa yrityksen johdolle sen tarvitsemat tiedot.

Johdon kirjanpitojärjestelmän tärkeimmät vaatimukset ovat yrityksen johdon tiedonhankinnan oikea-aikaisuus, yhtenäisyys, tarkkuus ja säännöllisyys. Nämä vaatimukset voidaan toteuttaa noudattamalla useita yksinkertaisia ​​periaatteita johdon raportointijärjestelmän rakentamisessa:

Järjestelmän tulee keskittyä ensimmäiseen persoonaan. Järjestelmä tulee rakentaa ylhäältä alaspäin. Jokaisen tason johtajien tulee analysoida työnsä suorittamiseen tarvittavien tietojen koostumus ja tiheys. Esiintyjien tulisi pystyä kaappaamaan ja siirtämään "yläkertaan" johdon perustamia tietoja. Tiedot on kerättävä sieltä, missä se on luotu. Tietojen tulee olla kaikkien kiinnostuneiden kuluttajien saatavilla heti sen tallentamisen jälkeen.

Ilmeisesti nämä vaatimukset voidaan toteuttaa täydellisimmin käyttämällä automatisoitua järjestelmää. Kokemus johdon raportointijärjestelmien tehostamisesta eri yrityksissä osoittaa kuitenkin, että automatisoidun johdon kirjanpitojärjestelmän asentamista tulisi edeltää melko suuri "paperityö". Sen toteutus mahdollistaa mallintamisen erilaisia ​​ominaisuuksia yrityksen johdon raportointia ja siten nopeuttaa järjestelmän käyttöönottoa ja välttää monia kalliita virheitä.
jatkoa
--PAGE_BREAK--Johtopäätös
Kaiken edellä esitetyn perusteella voimme päätellä, että päätöksentekoprosessiin kaikki vaatimukset täyttävän tiedon tarjoamisen ongelma on varsin ratkaistavissa. Tällä hetkellä tätä ongelmaa ratkaistaan ​​käyttämällä nykyaikaisia ​​elektronisia tietokoneita, luomalla erilaisia ​​tietokantoja, asiantuntijajärjestelmiä ja päätöksenteon valmistelujärjestelmiä. Tällaiset menetelmät tekevät siitä melko yksinkertaista, ja mikä tärkeintä, nopeasti kerätä, käsitellä ja analysoida olemassa olevaa tietoa. Niiden avulla on myös mahdollista helpottaa merkittävästi kaikkien tasojen johtajien päätöksentekoprosessia. Edellä kuvattujen järjestelmien toteuttaminen vaatii melko suuria investointeja, mutta ne maksavat epäilemättä korkoineen. Loppujen lopuksi, kuten sanotaan, kuka omistaa tiedon, hän omistaa tilanteen, kuka omistaa tilanteen, hän omistaa kaiken.

Kaikkien etujen ohella tällä ongelman ratkaisulla on omat vaikeutensa. Suurin ongelma on esimiesten tarve hankkia uutta tietoa voidakseen käyttää ehdotettuja työkaluja tehokkaimmin, mikä vaatii melko paljon aikaa.

Monet Yhdysvalloissa tehdyt tutkimukset osoittavat, että jopa menestyneet liikemiehet tekevät tietoisia ja mielekkäitä päätöksiä vain puolet ajasta. Voi vain ihmetellä, kuinka jotkut liikemiehet tekevät päätöksiä, joiden epäonnistuminen näkyy kokemattomallekin. Mutta talousjohtajien tekemien päätösten laadun parantaminen on tärkein reservi kaiken yhteiskunnallisen tuotannon tehokkuuden nostamiseksi.

Uskomme, että tällaiset epätyydyttävät tulokset johtuvat ensisijaisesti johdon päätösten riittämättömästä tiedosta.

Tämän kurssityön tarkoituksena oli saada lukija vakuuttuneeksi siitä, miten tärkeää ja tarpeellista on kiinnittää erityistä huomiota esimiespäätösten tekoprosessin tietotukeen. Toivon, että onnistuimme tässä ainakin pienessä määrin.
Bibliografia

Busygin A.V ... Tehokas hallinta: Oppikirja / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin VV, Korneev IK… Johtamistoiminnan tietotuki. -M.: valmistua koulusta; Mastery, 2001. - 239s.

Goldstein G.Ya. Johtamisen perusteet: Luentomuistiinpanot. Taganrog: TRTU:n kustantamo, 2003.

Dorf R., piispa R. Nykyaikaiset järjestelmät hallinta. – M.: Lab. Perustiedot: Unimedstyle, 2002. - 832 s.

Kardanskaya N.L. Johdon päätösten tekeminen. - M.: Unity, 1999. - 407 s.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. Liiketoiminnan informatointi. - M.: Talous ja tilastot, 1997. 87s.

Litvak B.G. Johtamispäätösten kehittäminen. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Tiedonhallinnan perusteet: Proc. lisä /A.V. Kostrov.- M.: Talous ja tilastot, 2001.-164s.

Päätöksenteko organisaatioissa: Proc. korvaus / O.A. Kulagin. - Pietari: Kustantaja "Syyskuu", 2001.-98s.

Johtamispäätöksen kehittäminen: Oppikirja / V.B. Remennikov. - M. .-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu. I. Tietotuki johdon päätöksiä varten. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Tietojen valintamekanismin parantaminen johtamispäätösten tekemistä varten. / Tiivistelmä - Tšeljabinsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. "Tietotuki johtamistoiminnalle: oppikirja." – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Päätöksentekomenetelmät. - M.: Audit: UNITI, 1997. - 325s.

Johto Venäjällä ja ulkomailla №2 / 2000

Liite. Johdon päätösten luokittelu

Toiminnallisen sisällön mukaan

Hierarkian tasot

Kehitysorganisaation luonteen mukaan

Tapahtumasyistä

Alkuperäisten kehitysmenetelmien mukaan

Organisaatiosuunnittelun mukaan

Suunniteltu

Organisatorinen

Ohjaus

Ennuste

Sääntely

Kirjanpito

Analyyttinen

Taloudellinen

Organisatorinen

Teknologinen

Tekninen

Ympäristö

BS-tasolla

Alajärjestelmän tasolla

Alkeistasolla

yksityiset yrittäjät

Kollegiaalinen

kollektiivinen

Nykyinen

Taktinen

Strateginen

tilannekohtainen

Reseptillä

Ohjelmisto

Aloite

episodinen

Jäykkä

Suuntautuminen

Sääntely

Tehtävien luonteen mukaan

Tavoitteiden luonteen mukaan

Graafinen

Matemaattinen

Heuristinen

SKIE
R

RATKAISUT
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>