Modelos y métodos de toma de decisiones gerenciales y su uso en la gestión doméstica. Proceso y métodos de decisiones de gestión.

Todos los métodos para tomar decisiones gerenciales se pueden combinar en tres grupos: informal (heurístico), colectivo, cuantitativo.

Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones. Los métodos informales se basan en las habilidades analíticas de los tomadores de decisiones. Este es un conjunto de técnicas lógicas y métodos de elección. soluciones óptimas líder, comparación teórica de alternativas basadas en la experiencia. Los métodos informales se basan principalmente en la intuición del gerente. Su ventaja es que se toman con prontitud; la desventaja es que estos métodos no garantizan que no se tomen decisiones equivocadas, ya que la intuición puede fallar al gerente.

Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones.: reunión, reunión, trabajo en la comisión, etc. El punto principal en el trabajo colectivo sobre la implementación de las decisiones de gestión es la definición del círculo de personas: participantes en este procedimiento. Los criterios principales para la formación de dicho grupo son la competencia, la capacidad de resolver problemas creativos, el pensamiento constructivo y las habilidades de comunicación.

El método más común de preparación colectiva de decisiones gerenciales es " idea genial", o "ataque cerebral "- generación conjunta de nuevas ideas y posterior toma de decisiones. Si se va a resolver un problema complejo, un grupo de personas se reúne y propone soluciones a un problema en particular. La principal condición para la "tormenta de ideas" es crear un entorno lo más favorable posible para la libre generación de ideas. Para lograrlo, está prohibido rebatir o criticar la idea, por fantástica que sea. Todas las ideas son registradas y luego analizadas por expertos.

Un ejemplo de toma de decisiones colectiva es método Delfos lleva el nombre de ciudad griega Delphi, famosa por los sabios que vivieron allí. El método Delphi es un procedimiento de encuesta multinivel. La esencia del método es que cada experto responde a las preguntas de forma independiente y anónima. Luego se analizan todas las respuestas y se presentan en forma resumida a cada experto. Después de cada ronda, los datos de la encuesta se finalizan y los resultados se informan a los expertos indicando la ubicación de las evaluaciones. La primera ronda de la encuesta se lleva a cabo sin argumentación, en la segunda, una respuesta diferente está sujeta a argumentación, o el experto puede cambiar la evaluación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se da por concluida la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o la decisión corregida.

Entre los métodos colectivos de toma de decisiones se encuentran sistema japonés de toma de decisiones en anillo - "kingise", cuya esencia es que se está preparando un proyecto de innovación para su consideración. Se transfiere a las personas para su discusión de acuerdo con la lista compilada por el jefe. Todos deben considerar la solución propuesta y dar sus comentarios por escrito. Después de eso, se lleva a cabo una reunión a la que, por regla general, se invita a aquellos especialistas cuya opinión no está del todo clara para el líder. Los expertos eligen su solución de acuerdo con las preferencias individuales.

Y si no coinciden, surge un vector de preferencia, que se determina utilizando uno de los siguientes principios:

Dictador: se toma como base la opinión de una persona;

Dependiendo del tipo de funciones matemáticas subyacentes a los modelos, existen:

Modelado lineal, que utiliza dependencias lineales;

Programación dinámica, que permite introducir variables adicionales en el proceso de resolución de problemas;

Modelos probabilísticos y estadísticos implementados en los métodos de teoría de colas;

Teoría de juegos: modelado de tales situaciones, toma de decisiones en las que debe tenerse en cuenta la discrepancia entre los intereses de varias unidades;

Los modelos de simulación permiten llevar a cabo experimentalmente la implementación de soluciones, cambiar los requisitos previos iniciales y aclarar los requisitos para ellos.

Preguntas de prueba:

1. ¿Qué entiende por decisión gerencial? ¿En qué se diferencia de las decisiones que tomamos en la vida cotidiana?

2. Dar una clasificación y describir los principales tipos de decisiones de gestión.

3. Describa los tipos de decisiones gerenciales propuestos por A. Meskon y F. Khedoury.

4. Dar una clasificación de las decisiones gerenciales con base en las características psicológicas del líder.

5. Mencione las principales etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales. Describa estos pasos.

6. ¿Qué grupos de métodos de toma de decisiones gerenciales conoce? Dé ejemplos de situaciones en las que se debe utilizar uno u otro método de toma de decisiones.

7. Dar la característica a varios métodos colectivos de toma de decisiones.

8. ¿Cuál es la diferencia entre decisiones tomadas en condiciones de certeza y en condiciones de riesgo?

Tarea para Trabajo independiente : estudiar los requisitos para las decisiones de gestión y los factores de eficacia de las decisiones tomadas. Analice las etapas de toma de decisiones gerenciales conocidas por usted.

Método, en sentido estricto, una norma o regla reguladora, una cierta manera, método, método para resolver problemas de naturaleza teórica, práctica, cognitiva, gerencial y cotidiana.

Método de decisión - formas, métodos de toma de decisiones

Los métodos de toma de decisiones se pueden dividir en 3 grupos:

Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones.

Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones.

Métodos cuantitativos de toma de decisiones.

Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones. La práctica gerencial muestra que al tomar e implementar decisiones, una cierta parte de los gerentes utiliza métodos informales, que se basan en las habilidades analíticas de los tomadores de decisiones. Se trata de un conjunto de técnicas y métodos lógicos para la elección de las mejores decisiones por parte del directivo mediante una comparación teórica de alternativas, teniendo en cuenta la experiencia acumulada.

En su mayor parte, los métodos informales se basan en la intuición del gerente. Su ventaja es que se aceptan con prontitud, la desventaja es que los métodos informales no garantizan la elección de decisiones erróneas (ineficientes), ya que la intuición a veces puede fallar a un gerente.

Los métodos heurísticos se basan en la lógica, el sentido común y la experiencia en RUR, en los que se revela nueva información significativa. Usan el método socrático: para extraer información oculta en una persona con la ayuda de hábiles preguntas capciosas. Los métodos se utilizan cuando las condiciones para el uso de métodos RRM formales no están disponibles o no existen. La base de los métodos heurísticos es método de inducción, es decir. transición de lo particular a lo general. En este caso, el problema se divide en varios subproblemas relativamente simples. Para cada subproblema, se forman un conjunto de tareas y un conjunto de soluciones correspondientes. Se cree que con la implementación exitosa de todas las soluciones, el problema se resolverá en su totalidad. Estos métodos j están casi enteramente relacionados con el arte de la gestión. Estos métodos son efectivos si el gerente pudo dividir el problema de tal manera que los subproblemas resultantes sean típicos (regulares) para una empresa en particular y exista una metodología estándar para su implementación.

El desarrollo de soluciones de gestión para tareas no estándar, generalmente creativas, es una tarea bastante difícil. Hay bastantes tareas de este tipo en la práctica de gestión. Esto se debe a las nuevas condiciones en las que una persona o equipo cae en las actividades productivas. Por lo general, estos problemas se resuelven gradualmente mediante la discusión, la concentración de ideas, el desarrollo de nuevos enfoques y la estimulación del pensamiento. No es casualidad que las reuniones, reuniones, sesiones informativas, reuniones de planificación y otras formas de discusión de nuevos problemas y el desarrollo de soluciones se hayan establecido firmemente en la práctica de los gerentes. En tales eventos, los gerentes y especialistas toman tales soluciones efectivas, que incluso una persona muy inteligente no puede hacer. La gran mayoría de los descubrimientos e invenciones se realizaron durante la discusión colectiva o por sugerencia de ellos, y palabras famosas: "eureka" y "heurística" dieron el nombre a estos métodos.

Las juntas y encuentros se pueden realizar de dos formas:

sin preparación y con preparación. Sin preparación, tales eventos son ineficaces y no dan satisfacción a sus participantes. A menudo, los empleados son reacios a asistir a reuniones y conferencias. La ley de Parkinson es conocida que la eficacia de una reunión es inversamente proporcional al tiempo empleado y al número de personas invitadas. Las colecciones preparadas se basan en varios métodos, incluida la heurística. La heurística consiste en resaltar consistentemente objetivos y situaciones, así como reducir sus diferencias.

Conjuntos característicos de métodos heurísticos

Hay muchos conjuntos de métodos heurísticos. Por ejemplo,

Generalización del problema;

especificación de la tarea;

· Formulación del problema inverso;

· Crítica de las soluciones obvias;

· Búsqueda de condiciones introducidas;

· Movimiento desde el final hasta el principio;

· Convergencia de datos y finalidad;

· Recodificación del texto en el modelo;

· Uso de la consideración de tareas similares desde diferentes lados;

· Análisis de las condiciones del análisis del conflicto;

· Promoción de cualquier idea;

· Reestructuración.

Inclusión en otra estructura;

· Proponer hipótesis opuestas;

Descanso en la resolución de varias tareas;

· Acostumbrarse a la imagen de los fenómenos del problema;

Regular el nivel de confianza en uno mismo;

· Pasar de los objetivos generales a los específicos;

· Registro simbólico de condiciones;

· Determinar el alcance de la búsqueda de lo desconocido;

· Participación en actividades;

Introducción de elementos o relaciones adicionales;

Dividir la tarea en partes;

Identificación de objetivos dominantes;

· Resumir bajo categorías lógicas;

· Resumir bajo categorías dialécticas;

· resonancia;

· Sustitución de términos por definiciones.

Estas técnicas componen tres fases de desarrollo de la solución: análisis de las condiciones del problema, búsqueda de una solución, verificación de la solución.

Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones..

El punto principal en el proceso de trabajo colectivo sobre la adopción e implementación de decisiones de gestión es la definición del círculo de personas que participan en este procedimiento. En la mayoría de los casos, este es un equipo temporal, que incluye, por regla general, tanto líderes como artistas.

El criterio principal para la formación de dicho grupo es la competencia, la capacidad de resolver problemas creativos, el pensamiento constructivo y las habilidades de comunicación.

Las formas colectivas de trabajo en grupo pueden ser diferentes: una reunión, una reunión, trabajo en una comisión, etc.

El método más común de preparación colectiva de decisiones gerenciales es "idea genial" , o “brainstorming” (generación conjunta de ideas y posterior toma de decisiones).
Si se va a resolver un problema complejo, entonces un grupo de personas se reúne para ofrecer sus propias soluciones a un problema en particular. La principal condición para la "tormenta de ideas" es la creación de un entorno lo más favorable posible para la libre generación de ideas. Para lograrlo, está prohibido rebatir o criticar la idea, por fantástica que pueda parecer a primera vista. Todas las ideas son registradas y luego analizadas por expertos.
método Delfos obtuvo su nombre de la ciudad griega de Delfos, famosa por los sabios que vivieron allí: predictores del futuro.

El método Delphi es un procedimiento de cuestionario de múltiples rondas. Después de cada ronda, los datos de la encuesta se finalizan y los resultados se informan a los expertos indicando la ubicación de las evaluaciones. La primera ronda de la encuesta se lleva a cabo sin argumentación, en la segunda: una respuesta diferente está sujeta a argumentación, o un experto puede cambiar la evaluación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se da por concluida la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o la decisión corregida.

Japonés, llamado anillo, sistema de toma de decisiones - "reyes", cuya esencia es que se está preparando un proyecto de innovación para su consideración. Se somete a discusión a personas de acuerdo con la lista compilada por el jefe. Todos deben considerar la solución propuesta y dar sus comentarios por escrito. Esto es seguido por una reunión. Como regla general, se invita a aquellos especialistas cuya opinión no está del todo clara para el gerente.

Los expertos eligen su solución de acuerdo con las preferencias individuales. Y si no coinciden, surge un vector de preferencia, que se determina utilizando uno de los siguientes principios:

- principio de voto mayoritario- elija la solución que tenga más más simpatizantes;
- principio dictatorial- Se toma como base la opinión de una persona del grupo. Este principio es propio de las organizaciones militares, así como para la toma de decisiones en situaciones de emergencia;
- Principio de Cournot- se utiliza cuando no hay coaliciones, es decir número propuesto de soluciones, igual al número expertos En este caso, es necesario encontrar una solución que satisfaga el requisito de la racionalidad individual sin vulnerar los intereses de cada individuo;
- Principio de Pareto- se utiliza al tomar decisiones cuando todos los expertos forman un todo único, una coalición. En este caso, la solución óptima será aquella que no resulte rentable cambiar a todos los miembros del grupo a la vez, ya que los une en la consecución de un objetivo común;
- principio de edgeworth- se utiliza si el grupo consta de varias coaliciones, cada una de las cuales no es rentable para cancelar su decisión. Conociendo las preferencias de las coaliciones, es posible tomar la decisión óptima sin perjudicarse mutuamente.

3. Métodos cuantitativos Toma de decisiones. Se basan en un enfoque científico y práctico, que implica la elección de soluciones óptimas mediante el procesamiento (con la ayuda de computadoras y EMM) de grandes cantidades de información.
Dependiendo del tipo de funciones matemáticas subyacentes a los modelos, existen:

- modelado lineal- se utilizan dependencias lineales;

- programación dinámica– le permite introducir variables adicionales en el proceso de resolución de problemas;

- modelos probabilísticos y estadísticos– se implementan en los métodos de la teoría de colas; etc.

Conclusión

La situación económica y política inestable obliga a las empresas a tomar varias decisiones con más cuidado y cuidado, elaborar planes de desarrollo y evaluar la realidad existente.

Muchos estudios realizados en los EE. UU. y países europeos muestran que incluso los empresarios exitosos toman decisiones informadas y significativas solo la mitad del tiempo. Uno solo puede preguntarse cómo algunos empresarios toman decisiones cuyo fracaso es visible incluso para una persona sin experiencia. Pero la mejora en la calidad de las decisiones tomadas por los administradores económicos es la reserva más importante para elevar la eficiencia de toda la producción social.

El modelado permite prever el curso de los acontecimientos y las tendencias de desarrollo inherentes al sistema controlado, conocer las condiciones de su existencia y establecer el modo de funcionamiento, teniendo en cuenta la influencia de diversos factores. Al mismo tiempo, a primera vista, puede parecer que cuantos más factores se tengan en cuenta en el modelo, mejor será el modelo en sí. De hecho, un modelo detallado no siempre es apropiado, ya que complica innecesariamente el modelo y dificulta su análisis.

Mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales y, en consecuencia, mejorar la calidad de las decisiones tomadas se logra mediante el uso de un enfoque científico, modelos y métodos de toma de decisiones. Un modelo es una representación de un sistema, idea u objeto. Es necesario utilizar modelos debido a la complejidad de las organizaciones, la imposibilidad de realizar experimentos en mundo real la necesidad de mirar hacia el futuro. Principales tipos de modelos: físicos, analógicos y matemáticos (simbólicos). Confiando en los métodos, el gerente dedica mucho menos tiempo a tomar decisiones. Aquellas. Los métodos de toma de decisiones gerenciales ahorran tiempo y dinero.

Me parece que tales resultados insatisfactorios se deben principalmente a la ignorancia o el descuido de la teoría de la toma de decisiones en la gestión. Muchos gerentes dan por sentada la toma de decisiones gerenciales.

El propósito de este trabajo de curso fue resaltar la importancia y la necesidad de prestar especial atención al proceso de toma de decisiones gerenciales.

Apéndice

Un ejemplo de resolución de un problema multicriterio utilizando el método de análisis jerárquico desarrollado por el científico estadounidense Saaty en los años 80. 2

El vicepresidente de la empresa necesita seleccionar un candidato para el puesto de director de marketing. Entre los dos candidatos disponibles, es necesario elegir el que sería el mejor de acuerdo con tres criterios:

A - los ingredientes de un líder;

B - nivel educativo y experiencia;

C - capacidad para el trabajo administrativo.

El grado de importancia de uno u otro criterio en relación con los demás se definió como:

B>A: preferencia débil (3);

C>A: preferencia entre débil y fuerte (4);

B>S: preferencia entre débil e indiferente (2).

La preferencia de uno u otro candidato para cada uno de los criterios se define como:

A: 1>2: fuerte preferencia (5);

B: 2>1: preferencia muy fuerte (7);

C: 1>2: preferencia entre débil e indiferente (2).

Clasificamos las calificaciones por pares según la escala de preferencias:

Construyamos una matriz de preferencias para evaluar la importancia de los criterios. En este caso, los elementos de la fila se comparan con los elementos de la columna según los criterios. Al comparar un elemento consigo mismo, se toma un rango igual a uno. Al comparar los elementos de una columna con los elementos de una fila, el recíproco del valor. El último valor de la columna es la suma de los elementos (los cálculos se basan en el concepto de matriz como variable aleatoria discreta bidimensional).

Calculemos la media aritmética de cada fila de la matriz.

P A \u003d 0.128 (los ingredientes de un líder)

Р В = 0,512 (nivel educativo y experiencia)

P C \u003d 0.36 (capacidad para el trabajo administrativo)

Estos valores caracterizarán el grado final de importancia de cada criterio.

De manera similar, ahora determinamos la preferencia de los candidatos para cada criterio.

PAG
primer criterio:

Obviamente, los dos candidatos forman un grupo completo de eventos; definitivamente elegiremos uno de los dos. Por lo tanto, la suma de las puntuaciones siempre es igual a uno. Por lo tanto, es posible predeterminar

indicador:

Criterio de la Torá: y

Tercer criterio: y

Dibujemos un árbol de decisión:

Ahora bien, es obvio que para determinar el mejor candidato, es necesario sumar los productos de la importancia del criterio y su presencia en el candidato.

Ð(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Ð(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Por tanto, el segundo candidato tiene una ventaja de 0,18 puntos y tiene posibilidades reales de ocupar el puesto de director de marketing. Problema resuelto.

1 Gestión de la organización. / Editado por Z.P. Rumyantseva. Moscú, 1996

2 Gestión internacional. Libro de texto para universidades / Ed. SE Pivovarov, DI Barkan, LS Tarasevich, AI Maisel. - San Petersburgo: editorial "Peter", 2000. - 624 p., il.

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Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN NACIONAL DE KAZAN ellos. UN. TUPOLEVA-KAI

Sucursal "Vostok"

Departamento de Economía y Gestión

TRABAJO DEL CURSO

por disciplina:administración

en el tema:"Métodos para tomar decisiones gerenciales"

Estudiante: grupos 21371

Ivanov EV

Comprobado por: Asoc. Svirina A.A.

Chistópol

Introducción

3.2 Métodos económicos

Conclusión

Introducción

"Métodos de toma de decisiones de gestión" es uno de los temas controvertidos y de actualidad en la teoría de la gestión.

En la literatura moderna, se pueden encontrar varios enfoques para el estudio del proceso de toma de decisiones, pero se puede hablar de esto de manera más completa y precisa, adhiriéndose a las opiniones de un equipo de autores dirigido por M.Kh. Meskon, quien, resumiendo las obras de varios autores y sus experiencia personal desarrolló su propia teoría.

La gerencia vino junto con la gente. Donde al menos dos personas se unían en el afán de lograr algún fin común, surgía la tarea de coordinar sus acciones conjuntas, cuya solución debía asumir una de ellas. En estas condiciones, se convirtió en líder, gerente y el otro, su subordinado, ejecutor.

En todas las etapas de la formación de la sociedad, el problema de la gobernabilidad fue bastante agudo y muchas personas intentaron resolverlo, pero sus trabajos estaban fragmentados y no constituían una teoría generalizada.

Y solo en la segunda mitad del siglo pasado después de la victoria. revolución industrial en Occidente, la situación ha cambiado drásticamente. Las relaciones de mercado dominaban todas las esferas de la sociedad. Las grandes empresas crecieron como hongos después de la lluvia, requiriendo una gran cantidad de altos y medios gerentes que fueran capaces de tomar decisiones racionales competentes, que supieran trabajar con grandes masas de personas que fueran libres en sus acciones. Por lo tanto, se requería que los gerentes tuvieran un alto profesionalismo, competencia, la capacidad de medir sus actividades con leyes existentes. Como resultado, aparece un grupo de personas especialmente dedicadas a actividades gerenciales. Estos líderes ya no necesitan mantener a sus subordinados en obediencia con una mano autoritaria. La tarea principal es la organización minuciosa y la gestión diaria de la producción para garantizar el mayor beneficio para los propietarios de la empresa. Estas personas se hicieron conocidas como gerentes.

Una persona puede ser llamada gerente solo cuando toma decisiones organizacionales o las implementa a través de otras personas. La toma de decisiones es uno de los componentes de cualquier función gerencial. La necesidad de tomar decisiones impregna todo lo que hace el gerente, formulando metas y alcanzándolas. Por lo tanto, comprender la naturaleza de la toma de decisiones es importante para cualquier persona que quiera sobresalir en el arte de la gestión.

El propósito de este trabajo es revelar la esencia de los métodos de toma de decisiones gerenciales, el proceso y procedimiento para su adopción.

Los objetivos del trabajo son la descripción de métodos para la toma de decisiones gerenciales, diferentes aproximaciones a decisiones gerenciales por parte de los gerentes, análisis de factores que influyen en el proceso de toma de decisiones gerenciales, presentación de la esencia del análisis como base para tomar decisiones gerenciales, revelando la relevancia del problema en la práctica usando el ejemplo de una empresa específica - JSC "Casa de comercio de Vyatka".

El tema del trabajo son las decisiones de gestión en la empresa, los métodos para su adopción.

El objeto del trabajo es la Sociedad Anónima "Vyatka Trading House".

tomar una decisión gerencial

1. Métodos de toma de decisiones gerenciales: aspecto teórico

1.1 La esencia de las decisiones de gestión

Cabe recordar que casi todas las decisiones cotidianas las tomamos sin un pensamiento sistemático, otras decisiones, como dónde ir a vivir después de la graduación, o qué estilo de vida nos satisfaría, después de deliberaciones que duran días, meses, años. A veces por inconsciencia factores psicologicos nos centramos desproporcionadamente en soluciones individuales. Por ejemplo, algunas personas se angustian durante semanas por comprar un par de zapatos y actúan por impulso para comprar un automóvil de $ 15,000.

Sin embargo, en la gestión, la toma de decisiones es un proceso más sistemático que en privacidad. La tasa es a menudo mucho más alta. La elección privada del individuo afecta principalmente a la vida propia y de las pocas personas asociadas a él. El gerente elige el curso de acción no solo para sí mismo, sino también para la organización y para otros empleados. Las personas que están en pisos superiores Las grandes organizaciones a veces toman decisiones que implican millones de dólares. Más importante aún, las decisiones gerenciales pueden afectar el destino de muchas personas, al menos de todos los que trabajan con el tomador de decisiones, y quizás de todos en la organización. Un gerente puede multar a un empleado por la menor ofensa, multar a aquellos que se dedican a actividades sociales en el trabajo. Otro líder puede decidir que ser demasiado estricto con estos asuntos amenaza con causar problemas morales lo que resulta en un mayor ausentismo, rotación de empleados y posiblemente un peor servicio al cliente, productividad y calidad del producto. Rechazando los castigos administrativos, el gerente decide que habrá más uso de una conversación directa pero firme con el empleado. Sin embargo, con el tiempo, los casos repetidos de llegar tarde al trabajo y la actividad reducida debido a actividades sociales violentas pueden obligar al gerente a decidir despedir al empleado. Si una organización es grande e influyente, las decisiones de sus principales líderes pueden cambiar el entorno local de manera decisiva. Algunas decisiones de gestión cambian literalmente el curso de la historia. Decisiones gubernamentales importantes, como la aplicación bomba atómica El presidente Truman entra en esta categoría.

La responsabilidad de tomar decisiones organizacionales importantes es una pesada carga moral, que es especialmente evidente en los niveles más altos de gestión. Sin embargo, los líderes de cualquier rango tratan con la propiedad que pertenece a otras personas y, a través de ella, influyen en sus vidas. Si un gerente decide despedir a un subordinado, este último puede sufrir mucho. Si no se detiene a un mal empleado, la organización puede sufrir, lo que afectará negativamente a sus propietarios y a todos los empleados. Por lo tanto, el líder, por regla general, no puede tomar decisiones imprudentes. Antes de comprender cómo un líder puede actuar de manera más racional y sistematizada, es necesario familiarizarse más con la universalidad de la toma de decisiones, su conexión orgánica con el proceso de gestión y algunas características de las decisiones organizacionales.

1.2 Metodología y métodos de toma de decisiones

La eficacia de la gestión depende de la aplicación compleja de muchos factores, y no menos importante del procedimiento para tomar decisiones y su implementación práctica. Pero para que la decisión gerencial sea eficaz y eficiente, se deben observar ciertos fundamentos metodológicos.

Para tomar una decisión gerencial, cada gerente debe estar bien versado no solo en el aparato conceptual, sino también hábilmente puesto en práctica:

· metodología de decisión gerencial;

· métodos de desarrollo de decisiones de gestión;

organización del desarrollo de las decisiones de gestión;

Evaluación de la calidad de las decisiones de gestión.

Tratemos de considerar brevemente las herramientas y el aparato conceptual del gerente.

La metodología de decisión de gestión es una organización lógica de actividades para el desarrollo de una decisión de gestión, incluida la formulación de un objetivo de gestión, la elección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones, elaboración de esquemas lógicos para realizar operaciones.

Los métodos para el desarrollo de decisiones de gestión incluyen métodos y técnicas para realizar las operaciones necesarias en el desarrollo de decisiones de gestión. Estos incluyen formas de analizar, procesar información, elegir opciones para la acción, etc.

La organización del desarrollo de una decisión de gestión implica la racionalización de las actividades de los departamentos individuales y los empleados individuales en el proceso de desarrollo de una solución. La organización se realiza mediante reglamentos, normas, requisitos organizativos, instrucciones, responsabilidad.

La tecnología para desarrollar una decisión de gestión es una variante de la secuencia de operaciones para desarrollar una solución, seleccionada de acuerdo con los criterios de racionalidad de su implementación, el uso de equipos especiales, calificaciones del personal y condiciones específicas para realizar el trabajo.

La calidad de una decisión gerencial es un conjunto de propiedades que posee una decisión gerencial que, en un grado u otro, satisfacen las necesidades de una resolución exitosa del problema. Por ejemplo, puntualidad, focalización, especificidad.

El objeto de tomar una decisión gerencial es la actividad multifacética de una empresa, independientemente de su forma de propiedad. En particular, las siguientes actividades están sujetas a la toma de decisiones:

· desarrollo técnico;

Organización de la producción principal y auxiliar;

· actividades de mercadeo;

desarrollo económico y financiero;

organización salarios y premios;

desarrollo Social;

administración;

actividades contables;

· dotación de personal;

Otras actividades.

Una decisión es el resultado de una elección entre una variedad de opciones, alternativas y es una guía para la acción basada en un proyecto o plan de trabajo desarrollado.

La corrección y eficacia de la decisión tomada está determinada en gran medida por la calidad de la información económica, organizativa, social y de otro tipo. Convencionalmente, todos los tipos de información que se utilizan para tomar una decisión se pueden dividir en:

para entrantes y salientes;

procesado y sin procesar;

· textual y gráfico;

· constante y variable;

normativo, analítico, estadístico;

· Primaria y secundaria;

directiva, distributiva, informante.

El valor de la información obtenida depende de la precisión de la tarea, ya que una tarea correctamente planteada predetermina la necesidad de información específica para tomar una decisión.

La toma de decisiones es inherente a cualquier tipo de actividad, y de ella puede depender la eficacia del trabajo de una persona, de un grupo de personas o de todo el pueblo de un determinado estado. Desde un punto de vista económico y de gestión, la toma de decisiones debe considerarse como un factor para aumentar la eficiencia de la producción. La eficiencia de la producción, por supuesto, en cada caso depende de la calidad de la decisión tomada por el gerente.

Todas las decisiones tomadas en cualquier campo de actividad pueden clasificarse condicionalmente y dividirse en decisiones: según la estrategia de la empresa; llegado; Ventas; cuestiones que inciden en la formación de beneficios.

Cumpliendo con sus deberes funcionales, cada gerente elige las soluciones más óptimas que contribuyen a la implementación de la tarea.

La toma de decisiones, por regla general, está asociada con la elección de un curso de acción, y si la decisión se toma fácilmente, sin un estudio especial de alternativas, entonces Buena decisión difícil de aceptar. Una buena decisión impone una gran carga social al gerente y depende de la preparación psicológica del gerente, su experiencia y cualidades personales.

La toma de decisiones está precedida por varios pasos:

la aparición de problemas que deben abordarse;

selección de criterios por los cuales se tomará la decisión;

desarrollo y formulación de alternativas;

selección de la alternativa óptima de sus conjuntos;

Aprobación (adopción) de una decisión;

organización del trabajo sobre la implementación de la solución - retroalimentación

Criterios para evaluar las capacidades de la estructura organizativa de gestión:

1. Determinación del grado de capacidad de la estructura organizativa de gestión aplicada para asegurar la percepción de la tasa de rentabilidad.

2. El grado de capacidad de la estructura de gestión existente para crear condiciones para aumentar la tasa de rendimiento a través de las actividades de progreso científico y tecnológico.

3. El grado de capacidad para responder rápidamente a los cambios en la demanda y actuar en consecuencia.

4. El grado de capacidad de la estructura organizativa de gestión para asegurar el crecimiento de la productividad laboral debido a la especialización detallada del trabajo social y la producción.

5. Grado de eficiencia del sistema control de producción dada la estructura organizativa de la dirección.

El objeto de la aparición de problemas pueden ser los indicadores finales de la empresa (organización). En particular, como resultado de la actividad de la empresa, los indicadores de los resultados finales del trabajo comenzaron a deteriorarse considerablemente (un aumento en el costo de producción, una disminución en el crecimiento de la productividad laboral y su calidad, ganancias y rentabilidad) ; así como situaciones de conflicto, alta rotación de personal.

En relación a la gestión, todas las soluciones se pueden clasificar en:

· organizacional;

programado;

sin programar;

racional;

· irracional;

probabilístico;

· intuitivo;

Basado en el compromiso

alternativa.

De toda la clasificación, intentaremos considerar solo algunas soluciones. Es sabido que la toma de decisiones siempre está asociada a una cierta responsabilidad moral, dependiendo del nivel en el que se tome la decisión. Cuanto mayor sea el nivel de gestión, mayor será la responsabilidad moral de la decisión.

Una decisión gerencial establece una transición de lo que está disponible a lo que debe hacerse en un período determinado. En el proceso de preparación de una solución, se identifican los problemas, se aclaran los objetivos, se lleva a cabo la elaboración de variantes de soluciones, se completa la elección de la mejor variante y se completa su aprobación.

Las decisiones de gestión pueden ser: individuales, colegiadas, colectivas, estratégicas (perspectivas), tácticas (inmediatas), operativas.

Las decisiones organizacionales se toman en todos los niveles de gestión y son una de las funciones del gerente, están encaminadas al logro de la meta o tarea. Pueden ser programados o desprogramados.

Una decisión programada es el resultado de la implementación de una cierta secuencia de pasos o acciones y se toma sobre la base de un número limitado de alternativas.

Para encontrar las formas adecuadas de solucionar el problema, el gerente no debe buscar la resolución inmediata, que es prácticamente imposible, sino que debe tomar las medidas adecuadas para estudiar las causas del problema con base en la información interna y externa disponible.

2. El proceso de toma de decisiones gerenciales

2.1 Enfoques para la toma de decisiones

Hay dos puntos a tener en cuenta al considerar los procesos de toma de decisiones. La primera es que las decisiones suelen ser relativamente fáciles de tomar. Todo lo que hace una persona en este caso se reduce a elegir un curso de acción. Es difícil tomar una buena decisión. El segundo punto es que la toma de decisiones es un proceso psicológico. Todos sabemos por experiencia que el comportamiento humano no siempre es lógico. A veces nos guiamos por la lógica, a veces por los sentimientos. Por lo tanto, no sorprende que los métodos utilizados por el líder para tomar decisiones varíen desde espontáneos hasta altamente lógicos. El enfoque racional para la toma de decisiones se describe a continuación, pero aquí es importante recordar que el líder está influenciado por factores psicológicos como las actitudes sociales, la experiencia acumulada y los valores personales. A continuación, consideraré la influencia de algunos factores de comportamiento en el proceso de toma de decisiones gerenciales.

Aunque una decisión en particular rara vez pertenece a un grupo, se puede argumentar que el proceso de toma de decisiones es intuitivo, crítico o racional.

Una decisión puramente intuitiva es una elección hecha solo sobre la base de un sentimiento de que es correcta. El tomador de decisiones no sopesa conscientemente los pros y los contras de cada alternativa y ni siquiera necesita comprender la situación. Es solo que una persona hace una elección. El especialista en gestión Peter Schoederbeck señala que "si bien aprender sobre la cantidad de información sobre un problema puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones por parte de los mandos intermedios, los representantes de los más altos niveles de gobierno todavía tienen que confiar en juicios intuitivos. Además, las computadoras permiten administración dedique más atención a los datos, pero no elimine el tradicional saber hacer intuitivo gerencial". La dependencia significativa de los gerentes en la intuición también fue confirmada en sus estudios por el profesor Mintzberg.

Decisiones basadas en sentencias. Tales decisiones a veces parecen intuitivas, porque su lógica no es obvia. Una decisión de juicio es una elección basada en el conocimiento o la experiencia. Una persona usa el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares para predecir el resultado de elecciones alternativas en la situación actual. Depender de sentido común, elige una alternativa que ha tenido éxito en el pasado.

Resolución racional de problemas. La resolución de problemas, como la gestión, es un proceso, porque es una secuencia interminable de pasos interrelacionados. Al líder no le importa tanto la decisión como tal, sino todo lo relacionado y resultante de ella. Resolver un problema no requiere una sola solución, sino un conjunto de opciones. Entonces, si bien el proceso de resolución de problemas se puede considerar como un proceso de cinco pasos (más la implementación y la retroalimentación), el número real de pasos está determinado por el problema en sí.

1. Diagnóstico del problema. El primer paso hacia la solución de un problema es una definición o diagnóstico, completo y correcto. Hay dos formas de ver el problema. Según uno, se considera que una situación es un problema cuando no se logran las metas establecidas. En otras palabras, conoces el problema porque lo que debería haber sucedido no sucede. Al hacer esto, se pueden suavizar las desviaciones de la norma. Por ejemplo, el capataz puede determinar que el rendimiento de su sitio está por debajo de lo normal. Será un control reactivo, su necesidad es obvia. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes ven como problemas solo situaciones en las que algo debería haber sucedido pero no sucedió. Una oportunidad potencial también puede verse como un problema. Por ejemplo, búsqueda activa La forma de mejorar la eficiencia de cualquier unidad, incluso si las cosas van bien, será una gestión proactiva. En este caso, te das cuenta del problema cuando te das cuenta de algo que se puede hacer para mejorar el curso de las cosas o para capitalizar la oportunidad que se presenta. El especialista en administración Peter Drucker enfatiza esto al señalar que resolver el problema solo restaura la norma, los resultados "deben ser una consecuencia del aprovechamiento de las oportunidades".

2. Formulación de restricciones y criterios de decisión. Cuando un gerente diagnostica un problema para tomar una decisión, debe ser consciente de qué se puede hacer exactamente con él. Muchos soluciones posibles Los problemas de la organización no serán realistas, porque ni el gerente ni la organización cuentan con suficientes recursos para implementar las decisiones tomadas. Además, la causa del problema pueden ser fuerzas externas a la organización, como leyes que el líder no tiene poder para cambiar. Las restricciones a la acción correctiva limitan la capacidad de tomar decisiones. Antes de pasar a la siguiente etapa del proceso, el gerente debe determinar imparcialmente la esencia de las restricciones y solo entonces identificar alternativas. Es aún peor si se elige un curso de acción poco realista. Naturalmente, esto exacerbará en lugar de resolver el problema existente.

Además de identificar las restricciones, el gerente necesita definir los estándares por los cuales se juzgarán las opciones alternativas. Estos estándares se denominan criterios de decisión. Actúan como recomendaciones para evaluar decisiones.

3. Definición de alternativas. La siguiente etapa es la formulación de un conjunto de soluciones alternativas al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las acciones posibles que podrían eliminar las causas del problema y, por lo tanto, permitir que la organización logre sus objetivos. Sin embargo, en la práctica, el gerente rara vez tiene suficiente conocimiento o tiempo para formular y evaluar cada alternativa. Además, considerar un gran número de alternativas, incluso si todas son realistas, a menudo genera confusión. Por lo tanto, el gerente, como regla, limita el número de opciones para una consideración seria a solo unas pocas alternativas que parecen ser las más deseables.

4. Evaluación de alternativas. El siguiente paso es evaluar posibles alternativas. Cuando se identifican, es necesaria una cierta evaluación preliminar. Sin embargo, la investigación ha demostrado que tanto la cantidad como la calidad de las ideas alternativas aumentan cuando la generación inicial de ideas (identificación de alternativas) se separa de la evaluación de la idea final.

Esto significa que solo después de compilar una lista de todas las ideas, se debe proceder a la evaluación de cada alternativa. Al evaluar decisiones, el gerente determina las ventajas y desventajas de cada una de ellas, y las posibles consecuencias globales. Es claro que cualquier alternativa está asociada con algunos aspectos negativos. Por lo tanto, casi todas las decisiones de gestión importantes implican un compromiso.

Para comparar decisiones, es necesario tener un estándar contra el cual medir los resultados probables de cada alternativa posible. Tales estándares se denominan criterios de decisión. Si un modelo no cumple con uno o más de los criterios establecidos, ya no se puede considerar como una alternativa realista.

Sin embargo, por ejemplo, al comprar un automóvil, algunos de los criterios de selección pueden tener una expresión cuantitativa (su costo). Y la facilidad de uso y el atractivo externo requieren la recopilación de información de carácter cualitativo. Para evaluar y comparar los datos de mantenimiento, debe revisar las calificaciones correspondientes en las publicaciones de la sociedad de consumo. Para hacer lo mismo con respecto al atractivo externo, puede crear su propia escala de calificación, destacando las clases de muy o moderadamente atractivo, con atractivo promedio y por debajo del promedio y modelos poco atractivos.

Pueden surgir dificultades en esta etapa, ya que es imposible comparar cosas si no son del mismo tipo; no tiene sentido comparar directamente manzanas con naranjas. Todas las decisiones deben expresarse en ciertas formas. Es deseable que esta sea la forma en que se exprese la meta. En los negocios, las ganancias son una necesidad constante y una prioridad máxima, por lo que las decisiones pueden expresarse en términos monetarios y como una estimación de su impacto en las ganancias. En una organización sin fines de lucro objetivo principal, como regla, es proporcionar el mejor servicio al menor costo. Por lo tanto, los términos monetarios pueden usarse para comparar las consecuencias de las decisiones en organizaciones similares.

5. Elección de una alternativa. Si el problema se ha identificado correctamente y las soluciones alternativas se han sopesado y evaluado cuidadosamente, elegir, es decir, tomar una decisión, es relativamente fácil. El gerente simplemente elige la alternativa con la más favorable consecuencias generales. Sin embargo, si el problema es complejo y deben tenerse en cuenta muchas ventajas y desventajas, o si la información y el análisis son subjetivos, puede suceder que ninguna alternativa sea la mejor opción. En este caso el papel principal pertenece al buen juicio y la experiencia.

Aunque es ideal para un gerente lograr una solución óptima, el gerente, por regla general, no sueña con eso en la práctica. El líder se inclina hacia una solución que llama "satisfactoria" en lugar de "maximizadora". Por lo general, no se encuentra la solución óptima debido a la falta de tiempo y la incapacidad de tener en cuenta toda la información y las alternativas disponibles. Debido a estas limitaciones, el líder tiende a elegir un curso de acción que obviamente es aceptable, pero no necesariamente el mejor posible.

Implementación. Como enfatiza Harrison, "El valor real de las decisiones se vuelve evidente solo después de que se implementan". El proceso de resolución de un problema no termina con la elección de una alternativa. La simple elección de un curso de acción tiene poco valor para una organización. Para resolver un problema o aprovechar una oportunidad disponible, se debe implementar una solución. El nivel de efectividad en la implementación de una decisión aumentará si es reconocida por los afectados por ella. El reconocimiento de una solución es raro, pero es automático, incluso si es obviamente bueno.

A veces el líder puede confiar la decisión a quienes tendrán que ejecutarla. Más a menudo, se ve obligado a convencer a otras personas en la organización de la corrección de su punto de vista, demostrando que su elección es buena tanto para la organización como para todos individualmente. Algunos líderes ven la persuasión como una pérdida de tiempo, pero el enfoque de "tengo razón o no, yo soy el jefe" generalmente no funciona en el mundo educado de hoy.

Las posibilidades de implementar una solución de manera efectiva aumentan considerablemente cuando las personas involucradas han contribuido a la solución y creen sinceramente en lo que están haciendo. Por lo tanto, una buena forma de lograr la aceptación de una decisión es involucrar a otras personas en el proceso de toma de la misma. Depende del líder elegir quién debe decidir. Sin embargo, hay situaciones en las que un líder se ve obligado a tomar una decisión sin consultar a los demás. La participación de los empleados en la toma de decisiones, como cualquier otro método de gestión, no será eficaz en todas las situaciones.

Además, un fuerte apoyo por sí solo no garantiza la implementación adecuada de la decisión. La plena implementación de las decisiones requiere la activación de todo el proceso de gestión, en particular su función organizadora y motivadora.

Comentario. Otra fase que forma parte del proceso de toma de decisiones de gestión y que comienza después de que la decisión ha entrado en vigor es el establecimiento comentario. Según Harrison: "Se necesita un sistema de seguimiento y control para garantizar que los resultados reales sean consistentes con los que el gerente esperaba recibir. La retroalimentación, es decir, la recepción de datos sobre lo que sucedió antes y después de la implementación de la solución, permite el gerente para ajustarla hasta que la organización haya causado un daño significativo. La evaluación de la decisión por parte de la gerencia se realiza principalmente a través de la función de control.

2.2 Análisis y toma de decisiones de gestión

En una economía de mercado, el grado de incertidumbre en el comportamiento económico de las entidades de mercado es bastante alto. En este sentido, los métodos de análisis prospectivo adquieren una gran importancia práctica cuando es necesario tomar decisiones gerenciales, evaluando situaciones posibles y eligiendo entre varias opciones alternativas.

Teóricamente, hay cuatro tipos de situaciones en las que es necesario analizar y tomar decisiones de gestión, incluso a nivel empresarial: en condiciones de certeza, riesgo, incertidumbre, conflicto. Consideremos cada uno de estos casos.

1. Análisis y adopción de decisiones empresariales en condiciones de certeza.

Este es el caso más simple: se conoce el número de situaciones posibles (opciones) y sus resultados. Debes elegir uno de opciones. El grado de complejidad del procedimiento de selección en este caso está determinado únicamente por el número de opciones alternativas. Consideremos dos situaciones posibles:

a) Hay dos opciones posibles: n=2.

En este caso, el analista debe elegir (o recomendar elegir) una de las dos opciones posibles. La secuencia de acciones aquí es la siguiente:

Se determinan los criterios por los cuales se hará la elección;

· el método de "cálculo directo" calcula los valores del criterio para las opciones comparadas;

Hay varios métodos para resolver este problema. Como regla general, se dividen en dos grupos:

1. Métodos basados ​​en estimaciones descontadas;

2. Métodos basados ​​en estimaciones contables.

El primer grupo de métodos se basa en la siguiente idea. Los ingresos en efectivo que llegan a la empresa en diferentes momentos no deben sumarse directamente; solo se pueden sumar los elementos del flujo reducido. Si designamos F1,F2 ,....,Fn - flujo de efectivo pronosticado por años, entonces i-ésimo elemento el flujo de efectivo reducido Рi se calcula mediante la fórmula:

Pi = Fi / (1+ r) yo

donde r es el factor de descuento.

El propósito del factor de descuento es ordenar temporalmente los recibos de efectivo futuros (ingresos) y llevarlos al momento actual. El significado económico de esta representación es el siguiente: la importancia del valor predicho de los recibos de efectivo en i años (Fi) desde la posición del momento actual será menor o igual a Pi. Esto también significa que para el inversor la cantidad de Pi en este momento el tiempo y la suma Fi después de i años tienen el mismo valor. Utilizando esta fórmula, es posible llevar a una forma comparable una estimación de los ingresos futuros que se espera recibir durante varios años. En este caso, el factor de descuento es numéricamente igual a tasa de interés fijado por el inversor, es decir la cantidad relativa de rendimiento que un inversor quiere o puede recibir sobre el capital que invierte.

Entonces, la secuencia de acciones del analista es la siguiente (se realizan cálculos para cada alternativa):

· se calcula el monto de la inversión requerida (evaluación de expertos), IC;

· utilidad estimada (ingresos de efectivo) por años Fi;

· se fija el valor del factor de descuento, r;

· se determinan los elementos del caudal reducido, Pi;

El efecto presente neto (VAN) se calcula mediante la fórmula:

· Se comparan los valores de VPN;

Se da preferencia a la opción que tiene el VAN más alto ( significado negativo VPN indica la inconveniencia económica de esta opción).

El segundo grupo de métodos sigue utilizando valores predictivos de F en los cálculos. Uno de los métodos más simples de este grupo es el cálculo del período de recuperación de una inversión. La secuencia de acciones del analista en este caso es la siguiente:

· se calcula el valor de las inversiones requeridas, IC ;

· Beneficio estimado (entradas de caja) por años, Fi ;

Se elige la variante, el beneficio acumulado sobre el que en un menor número de años se amortizarán las inversiones realizadas.

b) El número de alternativas es más de dos n > 2

El lado procedimental del análisis se vuelve mucho más complicado debido a la multiplicidad de opciones, la técnica del “conteo directo” prácticamente no es aplicable en este caso. El aparato informático más conveniente son los métodos de programación óptimos (en este caso, este término significa "planificación". Hay muchos de estos métodos (lineal, no lineal, dinámico, etc.), pero en la práctica en investigacion economica sólo la programación lineal ha ganado relativa popularidad. En particular, considere el problema del transporte como un ejemplo de elección de la mejor opción de un conjunto de alternativas. La esencia del problema es la siguiente.

Hay n puntos de producción de algunos productos (a1,a2,...,an) y k puntos de su consumo (b1,b2,....,bk), donde ai es el volumen de producción de los i - th punto de producción, bj es el volumen de consumo del j -th punto de consumo. Consideramos el llamado "problema cerrado" más simple, cuando los volúmenes totales de producción y consumo son iguales. Sea cij el costo de transportar una unidad de producción. Se requiere encontrar el esquema más racional para vincular proveedores a consumidores, minimizando los costos totales de transporte de productos. Obviamente, la cantidad de opciones alternativas aquí puede ser muy grande, lo que excluye el uso del método de "recuento directo". Entonces tenemos que resolver el siguiente problema:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

conocido varias maneras la solución de este problema es el método de distribución de potenciales, etc. Como regla general, se usa una computadora para los cálculos.

Al realizar un análisis en condiciones de certeza, se pueden aplicar con éxito métodos de simulación por computadora que involucran múltiples cálculos por computadora. En este caso, se construye un modelo de simulación de un objeto o proceso ( programa de computadora) que contiene segundo número factores y variables, cuyos valores varían en diferentes combinaciones. Así, la simulación por máquina es un experimento, pero no en condiciones reales, sino artificiales. Con base en los resultados de este experimento, se seleccionan una o más opciones que son básicas para tomar una decisión final basada en criterios formales e informales adicionales.

Análisis y adopción de decisiones gerenciales bajo riesgo. Esta situación ocurre con mayor frecuencia en la práctica. Aquí utilizan un enfoque probabilístico, que implica predecir posibles resultados y asignarles probabilidades. Al hacerlo, utilizan:

a) situaciones típicas conocidas (como - la probabilidad de que aparezca el escudo de armas al lanzar una moneda al aire es 0,5);

b) distribuciones de probabilidad anteriores (por ejemplo, la probabilidad de una pieza defectuosa se conoce a partir de encuestas por muestreo o estadísticas de períodos anteriores);

c) evaluaciones subjetivas realizadas por el analista solo o con la participación de un grupo de expertos.

La secuencia de acciones del analista en este caso es la siguiente:

· se predicen los posibles resultados Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

a cada resultado se le asigna una probabilidad correspondiente pk , además, E rk = 1

se selecciona un criterio (por ejemplo, maximizar expectativa matemática llegado) ;

Se selecciona la opción que satisface el criterio seleccionado.

Ejemplo: hay dos objetos de inversión con la misma cantidad prevista de inversiones de capital requeridas. El valor de los ingresos planificados en cada caso no es seguro y se da en forma de distribución de probabilidad:

Entonces, la expectativa matemática de ingresos para los proyectos en consideración será, respectivamente, igual a:

Y (Sí) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Por lo tanto, el proyecto B es más preferible. Sin embargo, cabe señalar que este proyecto también es relativamente más riesgoso, ya que tiene una mayor variación en comparación con el proyecto A (rango de variación del proyecto A - 2000, proyecto B - 6000) .

En mas situaciones difíciles en el análisis se utiliza el denominado método de construcción del árbol de decisión. Veamos la lógica de este método usando un ejemplo.

Ejemplo: el gerente necesita tomar una decisión sobre la conveniencia de comprar una máquina M1 o una máquina M2. La máquina M2 es más económica, lo que proporciona un mayor ingreso por unidad de producción, sin embargo, es más costosa y requiere costos generales relativamente altos:

El proceso de toma de decisiones puede llevarse a cabo en varias etapas:

Nivel 1 . Definición de objetivos.

Como criterio se elige la maximización de la expectativa matemática de ganancia.

Etapa 2. Establecer definición acciones posibles para consideración y análisis (controlado por el tomador de decisiones)

El gerente puede elegir una de dos opciones:

a1 = (compra de máquina M1)

a2 = (compra de máquina M2)

Etapa 3 . Evaluación de posibles resultados y sus probabilidades (son aleatorias).

El gerente evalúa las posibles opciones de demanda anual de productos y sus correspondientes probabilidades de la siguiente manera:

x1 = 1200 unidades con una probabilidad de 0. 4

x2 = 2000 unidades con una probabilidad de 0. 6

Etapa 4 . Estimación de la expectativa matemática de posible ingreso:

E (Sí) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Por lo tanto, la opción con la compra de la máquina M2 es más factible económicamente.

Análisis y adopción de decisiones gerenciales en condiciones de incertidumbre. Esta situación se ha desarrollado en teoría, pero los algoritmos de análisis formalizados rara vez se utilizan en la práctica. La principal dificultad aquí es que es imposible estimar las probabilidades de los resultados. El criterio principal, la maximización de ganancias, no funciona aquí, por lo que se utilizan otros criterios:

maximin (maximizar el beneficio mínimo)

minimax (minimización de pérdidas máximas)

Maximaks (maximización del beneficio máximo), etc.

Análisis y gestión de la toma de decisiones en un conflicto. El análisis más complejo y poco desarrollado desde un punto de vista práctico. Situaciones similares se consideran en la teoría de juegos. Por supuesto, en la práctica, esta y las situaciones anteriores son bastante comunes. En tales casos, están tratando de reducirlos a una de las dos primeras situaciones, o usan métodos no formalizados para tomar una decisión.

Las estimaciones obtenidas como resultado de la aplicación de métodos formalizados son solo la base para tomar una decisión final; en este caso, podrán tenerse en cuenta criterios adicionales, incluidos los de carácter informal.

3. Toma de decisiones gerenciales en JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Métodos organizativos y administrativos

Considere primero los métodos organizativos y administrativos (ORM).

Los ORM se dividen en 2 tipos: organizativos-estabilizadores y métodos de influencia administrativa.

Los primeros, a su vez, se dividen en 3 tipos:

1. Métodos de regulación organizativa. Estos incluyen varios documentos que regulan el trabajo de una empresa, en nuestro caso, Vyatka Trading House JSC, es decir, establecen las reglas básicas para el funcionamiento del sistema: la relación entre los subsistemas administrados y de gestión, determinan el procedimiento para el El funcionamiento del propio sistema y de sus elementos, su subordinación, fija determinadas funciones. Por ejemplo, la carta de JSC. Los reglamentos sobre los departamentos les asignan ciertas funciones, y también aseguran la subordinación de unos servicios a otros. incluiría en este grupo descripciones de trabajo, que también fijan la subordinación, comunicaciones y responsabilidades de los administradores y ejecutantes ordinarios.

2. Métodos de regulación organizativa. Estos métodos constituyen la base procesos de producción y procesos de gestión. Los métodos de racionamiento organizacional también se dividen en grupos más pequeños.

2.1. Normas de nomenclatura y clasificación. Estos en JSC "Vyatka Trading House" incluyen el libro de referencia de nomenclatura y clasificación utilizado en contabilidad. Su objetivo principal es asignar a cada tipo de materia prima, componentes de su propio código, lo que facilita su contabilidad. Otro ejemplo es la regulación sobre el surtido obligatorio de productos alimenticios en la cadena de tiendas Cheapness. Su tarea es establecer lista obligatoria productos alimenticios que deben estar constantemente a la venta.

2.2. Normas organizativas y técnicas. Como estándares organizativos y técnicos, se pueden destacar los GOST utilizados en la empresa, certificados de conformidad de la calidad del producto con el nivel de calidad requerido.

2.3. Normas de calendario operativo. De las normas del calendario operativo, se aplica la disposición sobre el esquema de flujo de documentos, el procedimiento para la emisión, recepción y pago de mercancías, etc.

2.4. Normas organizativas y estructurales: normas sobre la estructura organizativa de la empresa, OSUP, dotación de personal.

2.5. Administrativo y organizativo. Los administrativos y organizativos incluyen las reglas de los reglamentos internos de trabajo, las reglas para otorgar licencias, jubilaciones, etc.

3. Métodos de instrucción metódica. Puedo referirme a los métodos de instrucción metódica la disposición sobre política contable y mantenimiento contabilidad en JSC, que determina el procedimiento y lista de cuentas contables utilizadas, el procedimiento para determinar el volumen de ventas, etc. Esto también incluye pautas de la industria sobre planificación, contabilidad y cálculo del costo de productos en el comercio, varias instrucciones sobre el procedimiento para pagar impuestos, sobre pagos sin efectivo, sobre el procedimiento para mantener transacciones en efectivo en la Federación Rusa, etc.

Se aplican métodos de influencia administrativa además de los métodos de influencia organizativa y estabilizadora. Estos son métodos operativos con un retraso de tiempo corto. Operan en la dinámica del desarrollo del sistema. La tarea principal de estos métodos es llevar el objeto de control al modo óptimo de operación en caso de desviaciones del estado requerido.

Incluiría varias órdenes como métodos de influencia administrativa, por ejemplo, sobre la contratación y el despido en relación con una reducción de personal en una sociedad anónima (causan ciertas consecuencias legales y jurídicas); una orden para trasladar el departamento de ventas a una nueva ubicación o una orden para presentar un informe de progreso antes del 1/1/98 son ejemplos de documentos vinculantes; Los propósitos prohibitivos en las JSC son, por ejemplo, órdenes sobre una lista de documentos que constituyen un secreto comercial, sobre la prohibición de fumar en lugares no designados para ello.

3.2 Métodos económicos

Consideremos ahora los métodos económicos de gestión. Este es el segundo tipo principal de métodos de gestión en nuestra clasificación. Bajo los métodos económicos de gestión se entiende la totalidad de formas de influir en los intereses económicos (materiales) del objeto de la gestión (empleado). Estos métodos en JSC "Vyatka Trading House" tienen las siguientes características:

1. El interés material actúa como factor motivacional.

2. Carácter indirecto del impacto (actúan a través de un sistema de restricciones e incentivos).

3. Aportan un elemento de autorregulación al sistema.

5. Permite predecir la respuesta potencial del objeto de control a la acción de control del sujeto de control.

6. Es posible medir cuantitativamente los resultados del impacto de este grupo de métodos.

7. Carácter estratégico.

Los mecanismos para la implementación de métodos económicos pueden ser diferentes. Uno de formas efectivas llevar a cabo este grupo de métodos de vida puede ser una relación autosuficiente. Pero no se aplica autosuficiente en JSC "Vyatka Trading House". De los métodos restantes, se puede destacar un sistema de bonificaciones por los resultados del trabajo, así como el pago de un cierto porcentaje de la cantidad de bienes vendidos para estimular a los comerciantes.

3.3 Métodos sociopsicológicos

Los métodos sociopsicológicos constituyen el tercer y último gran grupo de métodos de nuestra clasificación. Se entienden como un conjunto de métodos dirigidos a una combinación de intereses sociales y caracteristicas psicologicas personalidad (empleado). Así, estos métodos inciden en los procesos sociales que tienen lugar en los colectivos laborales y en las relaciones y conexiones interpersonales.

En JSC "Vyatka Trading House" estos métodos no se presentan de manera tan brillante. De los métodos sociales de gestión, la mayoría obedece a garantías estatales (duración del trabajo, fijación de la edad de jubilación). en AO metodos sociales presentado en las siguientes formas:

socioeconómicos (racionamiento de mano de obra, obligación de cumplir con las normas de seguridad, establecimiento de estándares de productividad, distribución de personas según la intensidad del trabajo, garantía de un salario mínimo, aumento de la productividad mediante la introducción de nuevas tecnologías);

Social (catering para trabajadores en el restaurante "Khlynov" (por supuesto, a precios apropiados), regulación del trabajo de las mujeres);

Sociopolítica (igualdad de todos, independientemente de la afiliación partidaria, preferencias políticas);

Socio-personal (identificar líderes informales en equipos, identificar trabajadores capaces que puedan asumir posiciones de liderazgo en el futuro y organizar el desarrollo de sus habilidades gerenciales);

Sociodemográfico (formación de la estructura de los equipos, provisión de permisos parentales);

Sociocultural (organización de la recreación popular en casas de reposo, dispensarios, complejos deportivos).

Los métodos psicológicos utilizados en JSC "Vyatka Trading House" incluyen los discursos del Director General al personal de gestión para impulsarlos a lograr ciertos resultados, para alentar al gerente por un trabajo bien hecho (métodos de motivación psicológica).

La fábrica también aplica metodos psicologicos métodos de humanización laboral (acondicionadores de aire, monitores de computadora seguros, comodidad en el lugar de trabajo). Al contratar para algunos puestos, también se verifica la aptitud psicológica (métodos de selección profesional).

Conclusión

Resumiendo nuestro trabajo, podemos sacar las siguientes conclusiones:

La toma de decisiones gerenciales es un factor muy importante en la actividad de cualquier empresa moderna. Sin decisiones de gestión adecuadas, liderazgo efectivo la prosperidad económica de la empresa es casi imposible.

hay un gran numero varios métodos toma de decisiones gerenciales. En relación a la gestión, todas las soluciones se pueden clasificar en:

· organizacional;

programado;

sin programar;

racional;

· irracional;

probabilístico;

Decisiones en condiciones de incertidumbre;

· intuitivo;

Basado en el compromiso

alternativa.

Todos estos métodos se reflejan de una forma u otra en el proceso de toma de decisiones en sociedad Anónima"Casa de comercio de Vyatka". La JSC "Vyatka Trading House" tiene su propia clasificación de métodos de toma de decisiones. Los métodos de toma de decisiones más desarrollados en esta empresa son los métodos organizativos y administrativos, los métodos económicos y los métodos sociopsicológicos. El uso de estos métodos permitió a la empresa trabajar de manera eficiente y obtener ganancias.

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Uno de los indicadores de desempeño de un gerente es su habilidad para tomar decisiones correctas. En el curso de la realización de las cuatro funciones gerenciales (organización, motivación y control), los gerentes se enfrentan a un flujo constante de decisiones para cada una de ellas. El desarrollo y la toma de decisiones es un proceso creativo en las actividades de los líderes.

La toma de decisiones se caracteriza por:

• consciente y con un propósito, llevado a cabo por una persona;
• comportamiento basado en hechos y orientaciones de valor;
• el proceso de interacción entre los miembros de la organización;
• elección de alternativas en el marco del estado social y político del entorno organizacional;
• parte del proceso de gestión general;
• una parte permanente del trabajo diario de un gerente;
• inicio de todas las demás funciones de control.

Una decisión gerencial debe entenderse como una acción creativa y volitiva del sujeto de la gestión basada en el conocimiento de las leyes de funcionamiento del sistema de gestión y el análisis de la información sobre su estado en un momento determinado, consistente en elegir el objetivo, el programa y métodos de las actividades del equipo para resolver el problema.

Principios de la toma de decisiones gerenciales.

Hay 10 principios que deben guiar cualquier toma de decisiones:

• Antes de entrar en detalles, trata de imaginar el problema como un todo.
• No tome una decisión hasta que haya considerado todas sus opciones.
• Duda.
• Trate de ver el problema desde diferentes puntos de vista.
• Busque una analogía que le ayude a comprender mejor la esencia del problema que se está resolviendo.
• Haga tantas preguntas como sea posible.
• No se conforme con la primera solución que se le ocurra.
• Escuche las opiniones de los demás antes de tomar una decisión final.
• No descuides tus sentimientos.
• Recuerde que cada persona mira los problemas emergentes desde su propio punto de vista.

Requisitos para las decisiones de gestión

Cada decisión de gestión que se tome en el sistema de gestión de acuerdo con su finalidad deberá cumplir los siguientes requisitos:

• tener un objetivo claro (de lo contrario, es imposible tomar decisiones racionales sólidas);
• estar justificado, es decir, contener una base cuantitativa y calculada que explique el motivo para elegir esta solución particular entre otras posibles;
• tener un destinatario y plazos, es decir, tener un enfoque en ejecutores específicos y fechas específicas para la ejecución de decisiones;
• ser consistente, es decir ampliamente coordinado con los internos y circunstancias externas, así como decisiones anteriores y futuras;
• ser elegible, es decir basarse en los requisitos de los actos jurídicos, documentos normativos, instrucciones y órdenes de los administradores, así como tener en cuenta los deberes y derechos de los administradores y subordinados;
• ser efectivo, es decir lo mejor posible en relación con el resultado esperado a los costos;
• ser específico, es decir responder preguntas sobre cómo, cuándo y dónde actuar;
• ser oportuno, es decir tomarse cuando la implementación de esta decisión aún pueda conducir a la meta;
• tener suficiente integridad, brevedad, claridad, ser comprensible para los artistas intérpretes o ejecutantes sin aclaraciones ni explicaciones adicionales.

Enfoques para la toma de decisiones gerenciales

El gerente en su trabajo debe distinguir entre tipos de decisiones, y la organización en su conjunto debe tener un cierto enfoque para la toma de decisiones. En este sentido, asignar

Enfoque centralizado (recomienda tomar tantas decisiones como sea posible en el nivel gerencial más alto) y enfoque descentralizado (alienta a los gerentes a transferir la responsabilidad de la toma de decisiones al nivel gerencial más bajo)

Enfoque de equipo (gerente y uno o más empleados trabajando juntos en el mismo tema) y enfoque individual(toma de decisiones solo por parte del gerente)

El enfoque del “sistema de participación” (el gerente entrevista a las personas que estarán involucradas en la toma de decisiones, pero se reserva el derecho de tener la última palabra) y el enfoque del “sistema de no participación” (los gerentes no contemplan la participación externa en la toma de decisiones). -hacer un sistema y prefieren recopilar información, evaluar alternativas y tomar decisiones sin involucrar a personas ajenas)

Enfoque democrático (las decisiones se toman a favor de la mayoría) y enfoque deliberativo (muchas personas participan en la toma de decisiones y se busca un compromiso entre todas las opiniones)

Etapas de la toma de una decisión gerencial

1. Aclaración del problema (recopilación de información, aclaración de relevancia, determinación de las condiciones bajo las cuales se resolverá este problema).
2. Elaboración de un plan de solución (desarrollo de soluciones alternativas, comparación de opciones de solución con los recursos disponibles, evaluación de soluciones alternativas para las consecuencias sociales, evaluación de soluciones alternativas para la rentabilidad, elaboración de programas de solución, desarrollo y elaboración de un plan de solución detallado) .
3. Ejecución de la decisión (llevar las decisiones a ejecutores específicos, desarrollo de incentivos y sanciones, control sobre la ejecución de las decisiones).

Proceso de desarrollo y toma de decisiones.

El proceso de desarrollo de una solución es un factor importante para garantizar su calidad, lo que determina en gran medida el costo de tiempo y dinero. La persona que lidera el desarrollo de la solución debe: definir el problema y las tareas en su solución, los objetivos de la solución y las formas de lograrlo, la distribución del trabajo para preparar la solución, determinar las personas responsables de su implementación.

El proceso de desarrollo de soluciones bajo la gestión tradicional incluye los siguientes pasos:

1. Detección y formulación del problema. En el origen de cualquier solución hay una situación problemática que necesita ser resuelta.
2. Recopilación e información sobre el problema a resolver.
3. Desarrollo de un criterio para evaluar la efectividad de una solución.La solución óptima es una opción que le permite resolver efectivamente el problema de acuerdo con el criterio desarrollado. Puede haber muchas soluciones ineficientes y racionales, pero solo hay una solución óptima.
4. Desarrollo de alternativas de solución, análisis de posibles soluciones. El análisis debe realizarse sobre un conjunto de parámetros de efecto correspondientes a cada opción, y las reglas para analizar las posibles soluciones están predeterminadas por un criterio dado para evaluar la eficiencia. Cualquier decisión puede evaluarse utilizando al menos tres parámetros de efecto: efecto objetivo (beneficio, productividad laboral, etc.); el costo de obtener este efecto (tiempo, otros recursos); seguridad.
   • qué tan realista es la alternativa en términos de los objetivos y recursos establecidos;
   • cuál es el riesgo de problemas adicionales;
   • qué efecto traerá la alternativa en otras áreas de la organización, i.e. obtener la opinión de los subordinados.

Al elegir una alternativa, el gerente debe comprender:

5. Implementación de la solución óptima. La implementación de la solución puede implicar los siguientes dos pasos:
   • llevar la decisión a los artistas intérpretes o ejecutantes;
   • organización de la ejecución de la decisión.
   • Si la decisión no fue claramente articulada por el gerente;
   • Si la decisión fue clara y claramente formulada, pero el ejecutante no la entendió bien;
   • La decisión está claramente formulada y el ejecutante la entendió bien, pero no tenía las condiciones y los medios necesarios para su implementación;
   • La decisión fue formulada correctamente, el ejecutante la aprendió y contó con todos los medios necesarios para implementarla, pero no tuvo un acuerdo interno con la solución propuesta por el gerente. El contratista en este caso puede tener su propia solución, más efectiva, pero en su opinión, para este problema.

Llevar las decisiones a los ejecutores generalmente comienza con la división de la solución en tareas grupales e individuales y la selección de los ejecutores. Como resultado, cada empleado recibe una tarea específica propia, que depende directamente de sus deberes oficiales y una serie de otros factores objetivos y subjetivos. Se cree que la capacidad de transferir tareas a los ejecutantes es la fuente principal de la eficacia de la decisión. Al respecto, existen cuatro razones principales para el incumplimiento de las decisiones:

6. Control sobre el proceso de implementación de la decisión tomada.Toma la forma de retroalimentación, a través del cual se puede obtener información sobre la ejecución de la decisión, el logro de los objetivos de la organización.

   El objetivo principal del control es la detección oportuna de posibles desviaciones del programa dado para la implementación de la solución, así como la adopción oportuna de medidas para eliminarlas. En el proceso de control, los objetivos iniciales de la organización pueden ser modificados, refinados y cambiados, teniendo en cuenta la información adicional recibida sobre la implementación de las decisiones tomadas. Aquellas. la principal tarea de control es identificar y predecir oportunamente las desviaciones esperadas del programa dado para la implementación de decisiones gerenciales.

Con la ayuda del control, no solo se revelan las desviaciones de las tareas formuladas en las decisiones, sino que también se determinan las causas de estas desviaciones.

MÉTODOS DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

El número de posibles métodos y modelos concretos es casi tan grande como el número de problemas de gestión para los que fueron desarrollados.

LA TEORÍA DE JUEGOS es un método para modelar la evaluación del impacto de una decisión en condiciones de incertidumbre, por ejemplo, en los competidores.

Los MODELOS DE TEORÍA DE COLAS o el modelo de servicio óptimo se utilizan para determinar el número óptimo de canales de servicio en relación con la demanda de los mismos.

Los MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIO se utilizan para determinar el momento de realizar pedidos de recursos y sus cantidades, así como la masa. productos terminados en almacenes.

MODELO DE PROGRAMACIÓN LINEAL: determinar la forma óptima de asignar recursos escasos en presencia de necesidades competitivas.

UN ÁRBOL DE DECISIÓN es un modelo presentado en forma gráfica. Todos los pasos que deben tenerse en cuenta al evaluar las diversas alternativas se representan en el gráfico.

MODELADO DE SIMULACIÓN - el proceso de creación de un modelo y su aplicación experimental para determinar cambios en una situación real.

ANÁLISIS ECONÓMICO: métodos para evaluar los costos y los beneficios económicos, así como la rentabilidad relativa de una empresa. Por ejemplo, análisis de punto de equilibrio.

La matriz de pagos es uno de los métodos de la teoría de la decisión estadística, un método que puede ayudar al gerente a elegir una de varias opciones.

PRONÓSTICO es una técnica que utiliza tanto la experiencia pasada como las suposiciones actuales sobre el futuro para determinarlo.

Método Delphi: a los expertos que no se conocen se les hacen preguntas relacionadas con la solución del problema, la opinión de una minoría de expertos se lleva a la opinión de la mayoría. La mayoría debe estar de acuerdo con esta decisión o refutarla. Si la mayoría no está de acuerdo, sus argumentos se pasan a la minoría y allí se analizan. Este proceso se repite hasta que todos los expertos llegan a la misma opinión, o se pasa al hecho de que se destacan grupos que no cambian su decisión. Este método se utiliza para lograr la eficiencia.

Todos los métodos para tomar decisiones gerenciales se pueden combinar en tres grupos (Fig. 8.2).

Figura 8.2. Clasificación de los métodos de toma de decisiones gerenciales

1. Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones. La práctica gerencial muestra que al tomar e implementar decisiones, cierta parte de los gerentes utilizan métodos informales, que se basan en las habilidades analíticas de quienes toman las decisiones gerenciales. Se trata de un conjunto de técnicas y métodos lógicos para la elección de las mejores decisiones por parte del directivo mediante una comparación teórica de alternativas, teniendo en cuenta la experiencia acumulada. En su mayor parte, los métodos informales se basan en la intuición del gerente. Su ventaja es que se aceptan con prontitud, la desventaja es que los métodos informales no garantizan la elección de decisiones erróneas (ineficientes), ya que la intuición a veces puede fallar a un gerente.

2. Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones. El punto principal en el proceso de trabajo colectivo sobre la implementación de las decisiones de gestión es la determinación del círculo de personas que participan en este procedimiento. En la mayoría de los casos, este es un equipo temporal, que incluye, por regla general, tanto líderes como artistas. Los criterios principales para la formación de dicho grupo son la competencia, la capacidad de resolver problemas creativos, el pensamiento constructivo y las habilidades de comunicación. Las formas colectivas de trabajo en grupo pueden ser diferentes: una reunión, una reunión, trabajo en una comisión, etc. El método más común de preparación colectiva de las decisiones gerenciales es el “brainstorming” o “lluvia de ideas” (generación conjunta de nuevas ideas y posterior toma de decisiones).

Si se va a resolver un problema complejo, entonces un grupo de personas se reúne para ofrecer sus propias soluciones a un problema en particular. La principal condición para la "tormenta de ideas" es la creación de un entorno lo más favorable posible para la libre generación de ideas. Para lograrlo, está prohibido rebatir o criticar la idea, por muy fantástica que pueda parecer a primera vista. Todas las ideas son registradas y luego analizadas por especialistas (Fig. 8.3).

Figura 8.3. Estructura básica del método de lluvia de ideas

Método Delfos obtuvo su nombre de la ciudad griega de Delfos, famosa por los sabios que vivieron allí: predictores del futuro. El método Delphi es un procedimiento de cuestionario de múltiples rondas. Después de cada ronda, los datos de la encuesta se finalizan y los resultados se informan a los expertos indicando la ubicación de las evaluaciones. La primera ronda de la encuesta se realiza sin argumentación, en la segunda, una respuesta diferente está sujeta a argumentación, o el experto puede cambiar la evaluación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se da por concluida la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o la decisión corregida.

Japonés, llamado sistema de toma de decisiones en anillo - "kingisho" , cuya esencia es que se está preparando un proyecto de innovación para su consideración. Se somete a discusión a personas de acuerdo con la lista compilada por el jefe. Todos deben considerar la solución propuesta y dar sus comentarios por escrito. Esto es seguido por una reunión. Como regla general, se invita a aquellos especialistas cuya opinión no está del todo clara para el gerente. Los expertos eligen su solución de acuerdo con las preferencias individuales. Y si no coinciden, surge un vector de preferencia, que se determina utilizando uno de los siguientes principios:

b) el principio de un dictador: se toma como base la opinión de una persona del grupo. Este principio es propio de las organizaciones militares, así como para la toma de decisiones en situaciones de emergencia;

c) el principio de Cournot - se utiliza cuando no hay coaliciones, es decir Se propone el número de soluciones igual al número de expertos. En este caso, es necesario encontrar una solución que satisfaga el requisito de la racionalidad individual sin vulnerar los intereses de cada individuo;

d) el principio de Pareto: se utiliza al tomar decisiones cuando todos los expertos forman un todo único, una coalición. En este caso, la solución óptima será aquella que no resulte rentable cambiar a todos los miembros del grupo a la vez, ya que los une en la consecución de un objetivo común;

e) el principio de Edgeworth: se utiliza si el grupo consta de varias coaliciones, cada una de las cuales no es rentable para cancelar su decisión. Conociendo las preferencias de las coaliciones, es posible tomar la decisión óptima sin perjudicarse mutuamente.

3. Métodos cuantitativos de toma de decisiones . Se basan en un enfoque científico y práctico, que implica la elección de soluciones óptimas mediante el procesamiento (con la ayuda de computadoras y EMM) de grandes cantidades de información.

Dependiendo del tipo de funciones matemáticas subyacentes a los modelos, existen:

a) modelado lineal: se utilizan dependencias lineales;

b) programación dinámica: le permite ingresar variables adicionales en el proceso de resolución de problemas;

c) modelos probabilísticos y estadísticos: se implementan en los métodos de la teoría de colas;

d) teoría de juegos: modelado de tales situaciones, cuya toma de decisiones debe tener en cuenta la no coincidencia de los intereses de varias unidades;

e) modelos de simulación: le permiten verificar experimentalmente la implementación de soluciones, cambiar los requisitos previos iniciales, aclarar los requisitos para ellos.