Uvod

Upravljanje preduzećima u tržišnoj ekonomiji nije jednostavna stvar, to je čitava nauka koja se zove menadžment.

Odnosi se uspostavljaju između zaposlenih i strukturnih jedinica preduzeća, rukovodećih i rukovodećih grupa, informacione su, tehnološke, radne, finansijske i menadžerske prirode. Oni čine organizacioni integritet, neku vrstu asocijacije elemenata. Kako regulisati komunikacijske podatke, koji su zahtjevi za njih. S jedne strane, za stabilan rad sistema potrebno je da veze budu stabilne i stabilne; s druge strane, uključivanje novih učesnika u proizvodnju, novih faktora proizvodnje zahtijeva funkcionalnu fleksibilnost, mobilnost veza. Skup elemenata i veza sistema upravljanja i trajnih veza uspostavljenih između njih čine upravljačku strukturu. Struktura proizvodnje preduzeća direktno utiču na sastav funkcionalnih službi i broj zaposlenih u njima, na primer, broj radnih mesta specijalista za stoku određuje se u zavisnosti od dostupnosti uslovnih grla stoke, kao i zonskih karakteristika proizvodnje.

Na organizacionu strukturu preduzeća utiču različiti faktori kao što su: prirodno-klimatski uslovi, veličina farme, stepen specijalizacije i koncentracije, tehnička opremljenost proizvodnje itd.

Opće karakteristike organizacionih upravljačkih struktura

Organizaciona struktura je skup načina na koji se radni proces prvo deli na zasebne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija akcija za rešavanje problema.

Organizaciona struktura menadžmenta može se definisati kao skup organa upravljanja, između kojih postoji sistem odnosa koji obezbeđuju obavljanje neophodnih funkcija upravljanja za postizanje ciljeva preduzeća (organizacije).

Početni podaci i preduslovi za formiranje organizacione strukture menadžmenta su:

Ciljevi i zadaci organizacije;

Proizvodne i upravljačke funkcije organizacije;

Faktori unutrašnjeg okruženja (interne varijable);

Faktori okoline.

U suštini, organizaciona struktura određuje raspodjelu odgovornosti i ovlaštenja unutar organizacije.

Glavni elementi organizacione strukture preduzeća su njegove divizije (odeljenja), nivoi upravljanja i veze između njih. Svi elementi su međusobno povezani. Pravi se razlika između horizontalnih i vertikalnih veza. S obzirom da odjeli ili odjeli predstavljaju funkcionalna područja (funkcionalne zone), struktura organizacije se može definirati kao skup funkcionalnih područja i nivoa upravljanja, kao i veza između njih. Odeljenje (link) je organizaciono zasebno nezavisno upravljačko telo. Glavni princip njegovog formiranja je obavljanje određenih (jedne ili više) funkcija od strane odjela.

Odnosi između odjeljenja su horizontalni.

Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i obično su na jednom nivou.

Vertikalne veze su veze subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je upravljanje hijerarhijsko.

Nivo upravljanja - grupa odjela koji zauzimaju određeni nivo u hijerarhiji upravljanja.

Veze između koraka (nivoa) upravljanja su vertikalne veze koje imaju izražen karakter sekvencijalne subordinacije.

Tokom ekonomska aktivnost organizacione strukture preduzeća objedinjuju njegove ljudske i materijalne resurse. U isto vrijeme, strukture imaju zajedničko svojstvo: formiraju se za postizanje ciljeva, koji zauzvrat uvijek određuju strukturu organizacije.

Zbog toga je svaka upravljačka struktura individualna i ima svoju specifične karakteristike koji značajno utiču na ponašanje i učinak ljudi u organizaciji. Kada se promeni cilj ili se pojave znaci poremećaja u funkcionisanju preduzeća, organizaciona struktura menadžmenta je ta koja se prva reorganizuje.

Organizaciona struktura uključuje koncepte kao što su podela poslova (po funkcionalnim karakteristikama i nivoima upravljanja), odnos odgovornosti i ovlašćenja, delegiranje ovlašćenja, centralizacija i decentralizacija upravljanja, odgovornost i kontrola, norme upravljivosti i drugi koncepti koji određuju njegovu sadržajnu stranu. U opštem slučaju, sadržaj organizacione strukture određen je ciljevima kojima služi i kojim procesima upravljanja je dizajnirana da obezbedi u određenoj organizaciji.

Istovremeno, svi tipovi organizacionih struktura imaju zajedničke karakteristike koje određuju njihovu svrhu i distinktivne osobine (osobine) u odnosu na druge elemente (kategorije, koncepte) povezane sa organizacijom efektivnog upravljanja preduzećem. Opšte karakteristike organizacione strukture mogu se formulisati na sledeći način: 1. Struktura organizacije obezbeđuje koordinaciju svih funkcija upravljanja u sprovođenju bilo koje ekonomske aktivnosti preduzeća u vezi sa postizanjem njegovih ciljeva.

2. Struktura organizacije utvrđuje prava i odgovornosti na svim nivoima upravljanja kroz definisanje (delegiranje) ovlaštenja i uspostavljanje odgovornosti za rukovodioce svih rangova.

3. Struktura usvojena u određenoj organizaciji određuje ponašanje njenih zaposlenih (stil upravljanja, organizaciona kultura i učinak zaposlenih).

4. Organizaciona struktura određuje efektivnost preduzeća, njegov opstanak i prosperitet, definisan kao njegov uspeh.

Navedene karakteristike odražavaju svrhu i sposobnost organizacionih struktura da utiču na postizanje očekivanih rezultata preduzeća, određenih njegovim ciljevima. Osim toga, postoje unutrašnja svojstva strukture koja određuju uslove za racionalnu upotrebu određenih vrsta struktura, uzimajući u obzir različite situacijske faktore (spoljne i unutrašnje) koji se dešavaju u određenoj organizaciji.

Opće karakteristike organizacija

Sve složene organizacije nisu samo grupe koje su svrsishodne u svojim aktivnostima i imaju određeni skup međusobno povezanih ciljeva, one imaju i karakteristike zajedničke svim složenim organizacijama.

Ove zajedničke karakteristike, sažete u nastavku, pomažu da se shvati zašto se organizacijom mora upravljati da bi uspjela.

Resursi.

Uopšteno govoreći, ciljevi svake organizacije uključuju transformaciju resursa radi postizanja rezultata.

Glavni resursi koje koristi organizacija su ljudi (ljudski resursi), kapital, materijali, tehnologija i informacije.

Proces konverzije resursa najlakše je vidjeti u proizvodne organizacije, ali uslužne organizacije i neprofitne organizacije također koriste sve ove vrste resursa. Apple i IBM koriste dioničarska i bankarska sredstva (kapital) za kupovinu dijelova (materijala), za izgradnju montažnih linija (tehnologija) i za plaćanje fabričkih radnika (ljudi) da naprave kompjutere koje mogu prodati uz profit (rezultati). Informacijski resursi se kontinuirano koriste za komunikaciju i koordinaciju svake faze procesa transformacije. Informacije o istraživanju tržišta pomažu rukovodiocima Applea i IBM-a da odluče koja vrsta proizvoda će se najvjerovatnije svidjeti javnosti. Komunikacija sa radnicima daje im informacije koje su im potrebne za kvalitetno obavljanje posla. Brzina i obim prodaje proizvoda omogućava menadžmentu da odluči koliko dobro kompanija ide ka postizanju željenih rezultata.

Svijest o važnosti informacija kao resursa glavni je razlog što su informacione firme poput Applea i IBM-a tako brzo rasle.

horizontalna podela rada.

Možda je najočitija karakteristika organizacije podjela rada. Ako barem dvoje ljudi zajedno rade na istom cilju, trebali bi podijeliti posao među sobom.

Na primjer, organizacija od dva čovjeka sa ciljem da otplovi brod do mjesta udaljenog 10 milja mogla bi podijeliti posao tako da jedan čovjek upravlja jedrima dok je drugi na kormilu. Podjela cjelokupnog rada na njegove sastavne komponente obično se naziva horizontalna podjela rada. Podjela velike količine posla na brojne male, specijalizovane zadatke omogućava organizaciji da proizvede mnogo više rezultata nego kada bi isti broj ljudi radio sam. Podjelom posla pripreme i posluživanja hrane kupcima između 12 zaposlenih, kao što se obično radi u McDonald'su, možete poslužiti stotine puta više ljudi dnevno nego u tradicionalnim malim restoranima sa jednim kuharom i nekoliko konobara.

U vrlo malim organizacijama, horizontalna podjela rada možda nije dovoljno jasna. Vlasnici, koji su ujedno i menadžeri malih restorana, mogu naizmjenično pripremati hranu i posluživati ​​mušterije. Ali većina složenih organizacija ima ovu vrstu horizontalne podjele, tako da se njihove funkcije i ciljevi mogu jasno pratiti.

Klasičan primjer horizontalne podjele rada u proizvodnom preduzeću, na primjer, je proizvodnja, marketing i finansije. One predstavljaju glavne aktivnosti koje moraju biti uspješno završene da bi firma ostvarila svoje ciljeve.

Pododjeljenja.

Složene organizacije ostvaruju jasnu horizontalnu podjelu kroz formiranje jedinica koje obavljaju specifične specifične zadatke i ostvaruju specifične specifične ciljeve. Takvi odjeli se često nazivaju odjelima ili službama, ali postoje i brojni drugi nazivi. McDonald's Corporation ima posebne odjele za svaku glavnu funkciju organizacije - marketing, nabavku, nekretnine itd. Ovi odjeli u McDonald'su imaju svoje, manje, specifičnije odjele. "McDonald's", na primjer, kao tako velika i široko razgranana kompanija, formira divizije kako geografski tako i po pojedinačnim vrstama djelatnosti.

Odeljenje za nekretnine je podeljeno na pododeljenja - izbor lokacije novih mesta preduzeća, upravljanje postojećom imovinom, a u svakom od ovih pododeljenja postoje grupe po geografskim područjima, kao što je grupa Istočna obala, kalifornijska grupa, grupa zapadna evropa, istočnoevropska grupa itd.

Poput cijele organizacije čiji su dio, divizije su grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane i usmjerene ka zajedničkom cilju. Dakle, u svojoj osnovi, velike i složene organizacije se sastoje od nekoliko međusobno povezanih organizacija posebno stvorenih za specifične svrhe i brojnih neformalnih grupa koje nastaju spontano.

vertikalna podela rada.

Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, neko mora koordinirati rad grupe da bi ona bila uspješna.

Da se vratimo na naš primjer iz čamca, ako jedan od mornara ne preuzme dužnost kapetana, a ne osigura da su pokreti kormila usklađeni s manevrima jedara tako da plovilo drži svoj kurs, grupa plovi dalje. plovilo vjerovatno nikada neće stići do odredišne ​​luke: najvjerovatnije će završiti tamo gdje će ga vjetar i struja odnijeti (tj. vanjsko okruženje).

Dakle, u organizaciji postoje dva unutrašnja organska oblika podjele rada. Prvi je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti, tj. horizontalna podela rada.

Drugi, nazvan vertikalni, odvaja rad koordinacije akcija od samih akcija. Djelatnost koordinacije rada drugih ljudi je suština menadžmenta.

Potreba za kontrolom.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment suštinska aktivnost za organizaciju. Međutim, male organizacije često nemaju jasno definisanu grupu menadžera.

Na primjer, u maloj prodavnici kojom upravljaju dva partnera, jedan od njih može donositi odluke o kupovini i tako obavljati menadžersku funkciju jednu sedmicu, a drugi drugu. Obojica usklađuju raspored rada svojih nekoliko podređenih kako bi radnja bila otvorena u određeno vrijeme. Ali oba partnera obavljaju i neupravljačke funkcije, služeći kupcima i izlažući robu na police. Nijedan partner drugog ne smatra vlasnikom ili menadžerom.

Ali, iako funkcije upravljanja nisu jasno definirane, glavna funkcija - koordinacija - se obavlja.

Čak iu velikim organizacijama, većina lidera često radi posao koji ne uključuje koordinaciju rada drugih. Viši rukovodioci u IBM-u, na primjer, ponekad sami zovu klijente ili odu kod njih shopping room, kako bi održali kontakt sa kupcima, osjetili njihove potrebe. Međutim, u svim organizacijama osim u najmanjim, menadžmentu je potrebno toliko vremena da postaje sve teže to učiniti ležerno.

Kako organizacija raste, ljudima postaje sve teže da znaju od koga treba direktno da primaju uputstva. Na ovom nivou, da bi organizacija uspješno poslovala, menadžerski rad mora biti jasno razdvojen od neupravljačkog rada, tj. organizacije treba da imenuju vođe i definišu njihove dužnosti i odgovornosti. U stvari, super-velike organizacije modernog društva postale su moguće tek kada se jasno osjetila potreba za odvajanjem menadžmenta od komercijalnih ili tehničkih aktivnosti.

Upravljanje preduzećem se vrši na osnovu određene organizacione strukture. Strukturu preduzeća i njegovih podjela određuje preduzeće samostalno. Prilikom razvoja organizacione strukture menadžmenta potrebno je obezbijediti efikasnu raspodjelu upravljačkih funkcija među odjeljenjima. Važno je da su ispunjeni sledeći uslovi:

• rješavanje istih pitanja ne bi trebalo biti u nadležnosti različitih odjela;
• sve funkcije upravljanja treba da budu odgovornost upravljačkih jedinica;
• ovoj jedinici ne treba povjeravati rješavanje pitanja koja se efikasnije rješavaju u drugoj.

Upravljačka struktura se može mijenjati tokom vremena u skladu sa dinamikom obima i sadržaja upravljačkih funkcija.

Između odvojenih odjeljaka mogu postojati vertikalne i horizontalne komunikacije.

VERTIKALNI ODNOSI su veze vodstva i podređenosti, na primjer, veza između direktora preduzeća i šefa radnje.

HORIZONTALNI ODNOSI su veze zadruga jednakih elemenata, na primjer veze između upravnika radnji.

Do sada smo organizaciju razmatrali sa funkcionalne tačke gledišta. Međutim, analiza odnosa između različitih pozicija i pozicija pokazuje da postoji cela linija vrste organizacionih struktura, među kojima je najjednostavnija konstrukcija po principu odjeljenja (odjeljenja). Sada ćemo pristupiti pitanju organizacije sa stanovišta raspodjele ovlasti i proizvodnih dužnosti.

U osnovu upravljačke strukture stavlja se određeni sistem. Postoje tri glavna sistema upravljanja proizvodnjom:

1. linearno;
2. funkcionalan;
3. mješovito.

LINEARNA - je shema direktne podređenosti po svim pitanjima nižih jedinica višim. Ovaj sistem je prilično jednostavan i može biti efikasan ako broj pitanja koja se razmatraju nije veliki i odluke se o njima mogu donositi u najbližim odjeljenjima.

FUNKCIONALNI – sistem je šema podređenosti nižeg odjeljenja većem broju funkcionalnih odjela koji rješavaju pojedinačna pitanja upravljanja – tehnička, planska, finansijska itd. U ovom slučaju su instrukcije kvalifikovanije. Međutim, podređene jedinice ne znaju uvijek kako da koordiniraju primljena uputstva, kojim redoslijedom ih izvršavaju. U svom čistom obliku, ovaj sistem se koristi vrlo rijetko.

Najčešći MIXED sistem, koji kombinuje linearne i funkcionalne sisteme. U tom slučaju, odluke koje pripremaju funkcionalne jedinice pregleda i odobrava resorni rukovodilac, koji ih prosljeđuje podređenim jedinicama.

Uz vrlo veliku količinu raznih pitanja, takva shema uvelike otežava rad linijskog menadžera. Da pojednostavimo, po određenim pitanjima funkcionalne jedinice mogu direktno upravljati podređenim jedinicama. Racionalna struktura upravljanja određena je vrstom preduzeća, njegovim obimom i karakteristikama. Preduzeća mogu koristiti bezradioničke, radioničke, korpusne ili mješovite upravljačke strukture.

Najjednostavnija konstrukcija je bezradionica, u kojoj je proizvodnja podijeljena na sekcije na čijem čelu su zanatlije. Majstori mogu direktno odgovarati rukovodiocu preduzeća ili višem predradniku koji odgovara rukovodiocu preduzeća. Ova struktura može biti prikladna u malim i srednjim industrijskim preduzećima.

Glavna proizvodna karika velikog industrijskog preduzeća je radionica. U okviru strukture upravljanja radnjama, šefovi radnji su podređeni rukovodiocu preduzeća. Rukovodioci odjeljenja, bilo viši poslovođa ili poslovođa, podređeni su šefu radnje. Majstori su podređeni višem majstoru. Šef odsjeka odgovara starijim majstorima, koji zauzvrat odgovaraju majstorima.

Na specijalnom velika preduzeća može se koristiti struktura trupa. U ovom slučaju, preduzeće je podeljeno na zgrade, zgrade su podeljene na radionice, a radionice su podeljene na sekcije.

Preduzeća također mogu koristiti mješovite strukture upravljanja. Na primjer, u preduzećima sa strukturom mogu postojati odvojene radionice, au preduzećima sa radioničkom strukturom sekcije podređene direktno rukovodstvu preduzeća.

Stručnjaci su utvrdili da su moguće tri opcije kvantitativni sastav zaposleni koji odgovaraju jednom menadžeru:

1. pet do sedam ljudi, ako podređeni obavljaju različite funkcije;
2. osam do dvadeset ljudi, ako podređeni obavljaju slične funkcije;
3. dvadeset jedan - pedeset ljudi, ako podređeni obavljaju iste funkcije.

Upravljanje preduzećem u savremeni uslovi treba da se sprovodi na osnovu principa prava vlasnika na korišćenje svoje imovine.

Vlasnik može ostvariti svoja prava na upravljanje preduzećem direktno ili preko organa koji on ovlasti. Takav organ, u skladu sa Statutom preduzeća, može biti odbor ili odbor preduzeća.

Upravni odbor kompanije čine jednak broj predstavnici koje imenuje vlasnik imovine preduzeća. Broj odbora preduzeća i rok trajanja njegovih ovlašćenja utvrđuju se statutom preduzeća. Sjednicom savjeta predsjedava predsjednik, koji se bira iz reda članova odbora otvorenim ili tajnim glasanjem.

Odbor preduzeća razvija opšti pravac za ekonomski i društveni razvoj preduzeća, utvrđuje proceduru za raspodelu neto profit, odlučuje o izdavanju hartija od vrednosti, o kupovini hartija od vrednosti drugih preduzeća, odlučuje o osnivanju i prestanku delatnosti filijala, zavisnih preduzeća i drugih posebnih podela.

Na glavnoj skupštini preduzeća rešavaju se pitanja ulaska i izlaska iz udruženja i udruženja, utvrđuje pravac spoljnoekonomske delatnosti, razmatraju i rešavaju konfliktne situacije koje nastaju između administracije i radne snage preduzeća, kao i dr. ekonomska i ekonomska pitanja predviđena statutom preduzeća.

Odbor preduzeća na svojim sednicama razmatra i rešava pitanja iz svoje nadležnosti, ali rad odbora nije dozvoljen u operativnim i administrativnim poslovima uprave. O svim pitanjima operativne delatnosti preduzeća odlučuje rukovodilac preduzeća i zamenici koje on imenuje, rukovodioci odeljenja upravljačkog aparata, radionica, odeljenja, odseka itd., kao i predradnici.

Imenovanje rukovodioca preduzeća je pravo vlasnika imovine preduzeća i vrši ga direktno ili preko odbora preduzeća. Kada se rukovodilac imenuje na funkciju, sa njim se zaključuje ugovor kojim se definišu prava, dužnosti i odgovornosti rukovodioca, uslovi za njegovo materijalna podrška i moguće otpuštanje uz određene mjere zaštite.

Odluke o društveno-ekonomskim pitanjima poslovanja preduzeća donose i usvajaju organi upravljanja preduzeća.

Aparat upravljanja preduzećem treba da bude izgrađen na način da obezbedi međusobno povezano jedinstvo svih delova preduzeća u tehničkom, ekonomskom i organizacionom smislu, najbolji način koriste radne i materijalne resurse.

Navedimo kao primjer strukturu upravljačkog aparata velikog metalurškog preduzeća Zaporožje sa razvijenom energetski intenzivnom proizvodnjom - JSC Dneprospetsstal.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. oblik svojine - kolektivni;
2. vrhovni organ je generalna skupština OAO Dneprospetsstal;
3. izvršni organ je Upravni odbor JSC Dneprospetsstal;
4. Rukovodilac rada odbora – predsednik Upravnog odbora OAO Dneprospetsstal.

Preduzećem rukovodi predsjednik uprave, koji organizuje sav rad preduzeća i snosi punu odgovornost za njegovo stanje i aktivnosti prije skupštine. Predsednik odbora predstavlja preduzeće u svim institucijama i organizacijama, upravlja imovinom preduzeća, zaključuje ugovore, izdaje naloge za preduzeće, prima i otpušta zaposlene u skladu sa radnim zakonodavstvom, primenjuje podsticaje i izriče kazne zaposlenima u preduzeću. , otvara bankovne račune preduzeća.

Glavni inženjer rukovodi radom tehničkih službi preduzeća, odgovoran je za realizaciju plana, proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda, upotrebu najnovije tehnologije i tehnologije. Glavni inženjer vodi proizvodno-tehnički savet preduzeća, koji je savetodavno telo. Njemu su podređeni sljedeći odjeli:

1. tehnički;
2. glavni mehaničar;
3. glavni inženjer energetike;
4. proizvodnja - otprema;
5. tehnička kontrola;
6. sigurnosna tehnologija.

Zadaci tehničkog odjela uključuju pitanja poboljšanja proizvoda, razvoja novih vrsta proizvoda, uvođenja u proizvodnju najnovijim dostignućima nauke i tehnologije, mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa, usklađenosti sa utvrđenom tehnologijom itd.

Odjeljenje glavnog mehaničara, zajedno sa njemu podređenim odjeljenjima, vrši kontrolu nad radom i podešavanjem tehnološke opreme, vrši sve vrste popravki tehnološke opreme, kao i montažu nove i demontažu zastarjele opreme.

Odeljenje glavnog inženjera energetike, zajedno sa podređenim odeljenjima, obezbeđuje nesmetano snabdevanje preduzeća električnom energijom, toplotom, komprimovanim vazduhom, vodom, kiseonikom i drugim. Vrši planiranje i popravke elektroenergetske opreme, razvija i sprovodi mere za rekonstrukciju, tehničko preopremanje i perspektivni razvoj energetske privrede preduzeća, sprovodi regulaciju troškova električne energije, toplote, goriva, komprimovanog vazduha itd., kao i mjere za njihovu uštedu, korištenje sekundarnih energetskih resursa, razvija tehničke i organizacijske mjere za poboljšanje pouzdanosti i produženja vijeka trajanja elektroenergetske opreme, obavlja poslove na optimizaciji načina korištenja elektroenergetske opreme u elektroenergetskim i proizvodnim radnjama, vrši obavlja poslove na naučnoj organizaciji rada u elektroenergetskim radnjama i unapređuje računovodstvo, obračun potreba i sastavljanje energetskih bilansa, analizu, računovodstvo i izvještavanje, daje uputstva i obuku kadrova, održava proizvodne odnose sa drugim odjeljenjima preduzeća i regionalnim energetskim organizacijama.

Proizvodno-otpremni odjel vrši operativnu kontrolu toka proizvodnje, izrađuje raspored rada, otklanja uzroke koji narušavaju uobičajeni režim proizvodnje itd.

Odeljenje tehničke kontrole kontroliše složenost i kvalitet gotovih proizvoda, izrađuje predloge za prevenciju i smanjenje nedostataka, organizuje kontrolu kvaliteta sirovina, poluproizvoda koji ulaze u preduzeće itd. Kvalitet proizvoda je odlučujući u ukupnoj oceni rezultata rada radne snage.

Glavni ekonomista, koji je zamjenik predsjednika Odbora za ekonomske poslove, rukovodi planiranjem i ekonomski podsticaj u preduzeću, povećanje produktivnosti rada, utvrđivanje i korišćenje proizvodnih rezervi, poboljšanje organizacije proizvodnje, rada i plate, organizacije unutarfabričkog troškovnog računovodstva i dr. Njemu mogu biti potčinjeni plansko-ekonomski odjel, računovodstvo, finansijska služba i ekonomska služba.

Plansko-ekonomski odjel izrađuje godišnje, tromjesečne planove preduzeća i pojedinačnih radionica, prati njihovu realizaciju, utvrđuje načine otklanjanja nedostataka, organizuje i unapređuje planiranje unutar pogona i unutar radnje, razvija standarde za formiranje fondova ekonomskih podsticaja, održava operativnu statističku evidenciju, analizira rad glavnih jedinica, radionica i pogona, izrađuje i dostavlja na odobrenje projekte, cijene za nove proizvode, proučava i implementira najbolju praksu u organizaciji plansko-ekonomskog rada i dr.

Služba računovodstva vrši računovodstvo sredstava preduzeća i poslovnih transakcija sa materijalnim i novčanim sredstvima, utvrđuje rezultate finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća itd.

Finansijska služba - vrši finansijska obračuna sa kupcima i dobavljačima vezano za prodaju gotovih proizvoda, nabavku potrebnih sirovina, goriva, materijala i sl. Zadaci ovog odjela su i dobijanje kredita od banke, blagovremena otplata kredita, te odnos sa državnim budžetom.

Ekonomska služba sprovodi sveobuhvatnu analizu rezultata preduzeća, razvija mere za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti preduzeća, poboljšava korišćenje proizvodnih sredstava, identifikuje i koristi rezerve u preduzeću, daje metodološke smernice o naučnoj organizaciji. rada, učestvuje u izradi tehničko-ekonomskih standarda i specifičnih indikatora za ekonomske podsticaje i dr.

Zamjenik predsjednika Odbora za ekonomska pitanja rukovodi logistikom i prodajom proizvoda, radom stambeno-komunalnih djelatnosti i dr.

Zamjenik predsjednika Odbora za ljudske resurse rukovodi Odjeljenjem za organizaciju rada i zarada i Sektorom za ljudske resurse.

Odjeljenje za organizaciju rada i nadnica izrađuje kadrovski raspored, izrađuje godišnje, tromjesečne i mjesečne planove rada i zarada i prati njihovu realizaciju, izrađuje mjere za povećanje produktivnosti rada, uvođenje progresivnih sistema zarada, izrađuje pravilnik o formiranju i trošenje fonda finansijskih podsticaja, razvija tehnički ispravne standarde proizvodnje i analizira njihovu implementaciju, organizuje i učestvuje u izradi pitanja naučne organizacije rada, promoviše pokret za kolektivnu garanciju rada i društvenu disciplinu.

Sve organizacije dijele neke zajedničke karakteristike, uključujući potrebu za upravljanjem. Stoga ne čudi da i menadžerski posao ima mnogo opšte karakteristike. Menadžer je lider, i iako se organizacije, oblasti i odgovornosti mogu razlikovati, rad predsjednika odbora, direktora, ima mnogo zajedničkog sa radom predradnika na montažnoj traci.

Razmotrimo alternativne pristupe formiranju organizacionih struktura uopšte, njihove prednosti i nedostatke sa stanovišta efektivnosti implementacije strategije. Postoji pet tipova struktura: funkcionalna struktura upravljanja na geografskoj osnovi (regionalna struktura), decentralizovane poslovne jedinice, strateške poslovne grupe, matrična struktura.

Funkcionalna struktura uključuje alokaciju u organizaciji pojedinačne divizije, svaki sa dobro definisanim zadacima i odgovornostima. Karakteristike i karakteristike aktivnosti svake jedinice odgovaraju određenim oblastima organizacije. Tradicionalna područja djelovanja su marketing menadžment. Istraživanje i razvoj, proizvodnja, finansije, kadrovi itd. U slučajevima kada je veličina cijele organizacije ili u kremama odjeljenja velika, tada se funkcionalni odjeli dijele na manje funkcionalne odjele. Suština funkcionalnog pristupa u ovom slučaju je da se maksimalno iskoriste prednosti specijalizacije. Primjer funkcionalne strukture prikazan je na slici 7. sl. 7.3.

Ova struktura se najčešće koristi u preduzećima sa jednom vrstom delatnosti koja dozvoljava

ali jasno koreliraju strategiju i strukturu. Vrlo je pogodan za razvoj predmetnih vještina i iskustva u određenoj oblasti aktivnosti. Funkcionalno orijentisane strukture prihvatljive su za organizaciju sve dok su strateški važne oblasti delovanja direktno povezane sa funkcionalnom distribucijom, a potreba za koordinacijom aktivnosti odeljenja je zanemarljiva. Strateške prednosti:

Najviši menadžment ima mogućnost da se fokusira na strateška pitanja i prati strateške rezultate;

Organizacija postiže visoke performanse kroz specijalizaciju;

Visokokvalitetno upravljanje smanjenjem dupliranja i poboljšanjem koordinacije između funkcionalnih odjela

Strateške slabosti:

Poteškoće u međufunkcionalnoj koordinaciji;

Veća zainteresovanost odeljenja za realizaciju ciljeva i zadataka svojih jedinica od ukupnih ciljeva organizacije, što može dovesti do međufunkcionalnih sukoba;

Odgovornost za aktivnosti organizacije leži na najvišem menadžmentu;

Menadžeri se formiraju kao specijalisti i stiču iskustvo u jednom funkcionalnom odjelu, što otežava razvoj njihovih vještina sistemski pristup na rješavanje problema i, shodno tome, ograničava obuku u organizaciji menadžera koji su sposobni rješavati probleme strateškog menadžmenta na nivou organizacije.

Struktura menadžmenta po geografskoj osnovi (regionalna struktura) najčešće se koristi u organizacijama koje posluju u različitim geografskim područjima ili teritorijama (Slika 74) i prinuđene su da se prilagođavaju specifičnostima specifičnih regiona (lokalno zakonodavstvo, običaji, potrebe potrošača itd.). .).

Teritorijalna struktura je posebno efikasna za kompanije u različite regije implementirati različite strategije. Ovom strukturom upravljačka ovlaštenja se prenose na jednog menadžera (glavnog menadžera)), koji je odgovoran za proizvodnju i marketing proizvoda/usluge i profitabilnost njegove strukture.

Prodajni odjeli velikih kompanija čije se aktivnosti prostiru na velikim geografskim područjima mogu poslužiti kao primjer regionalnih upravljačkih struktura. Među neprofitne organizacije, koristi se udobnost teritorijalnih struktura, može se nazvati državna porezna služba, policija, pošta itd.

Strateške prednosti:

Stvara mogućnost prilagođavanja strategije kompanije specifičnim uslovima svakog regiona;

Odgovornost za ostvarivanje dobiti prenosi se na niže nivoe upravljanja;

Visok kvalitet upravljanja zahvaljujući dobroj koordinaciji unutar teritorijalnih podjela;

Menadžeri, koji rade u regionalnim odjeljenjima, prolaze odgovarajuću obuku i mogu prerasti u menadžere najvišeg nivoa

Strateške slabosti:

Može doći do dupliranja posla, što dovodi do povećanja troškova organizacije;

Poteškoće u održavanju jedinstvenog korporativnog imidža u različitim regijama, budući da šefovi regionalnih odjela obično imaju više slobode u oblikovanju strategije

Decentralizovane poslovne jedinice (linearna struktura upravljanja). Gore je pokazano da funkcionalni odjeli i regionalni odjeli dobro rade u jednoprofilnim preduzećima. Ali slika se dramatično mijenja u raznolikim kompanijama, u kojima su glavni strukturni blokovi odvojene djelatnosti. U ovom slučaju, ovlasti se prenose na glavne rukovodioce svake pojedinačne poslovne jedinice, koji su odgovorni za razvoj i implementaciju strategije svoje jedinice, za sva operativna pitanja i konačne rezultate aktivnosti. U stvari, zasebna poslovna jedinica djeluje kao nezavisni profitni centar (Slika 75. 7.5).

Ali uz pozitivne aspekte, nezavisne poslovne jedinice mogu stvarati određene poteškoće za organizaciju: različite poslovne jedinice mogu obavljati isti posao, ali obično ne postoji mehanizam za koordinaciju takvog rada na nivou kompanije. Zbog toga je menadžment kompanije prinuđen da preduzima dodatne mere za koordinaciju sprovođenja iste vrste poslova od strane različitih poslovnih jedinica. Ove mjere uključuju stvaranje opšte odeljenje. Istraživanje i razvoj, posebna korporativna prodajna usluga, dilerska mreža, usluga obrade aplikacija, usluga otpreme proizvoda različitih preduzeća kompanije. Najefikasnija mjera je razdvajanje proizvođača iste vrste proizvoda u samostalne poslovne jedinice.

Strateške prednosti:

Formira se racionalna šema decentralizacije i delegiranja ovlasti;

Svaka poslovna jedinica ima veliki stepen slobode, što joj omogućava da kreira sopstvene lance vrednosti, ključne aktivnosti i formu neophodne zahtjeve funkcionalnim odjeljenjima;

Generalni (izvršni) direktor ima mogućnost da se više posveti strategiji kompanije, a odgovornost za ostvarivanje dobiti prebacuje se na glavne menadžere poslovnih jedinica

Strateške slabosti:

Dolazi do dupliranja menadžerskog posla na korporativnom nivou i na nivou poslovnih jedinica, što dovodi do povećanja troškova;

Stvaraju se problemi vezani za diferencijaciju menadžerskih vrsta poslova koji se rješavaju na korporativnom nivou i nivou poslovnih jedinica;

Može doći do sukoba između pojedinačnih poslovnih jedinica u distribuciji korporativnih resursa;

Sve veća zavisnost korporativnog vodstva od najviših menadžera poslovnih jedinica

Struktura strateških poslovnih grupa se obično primenjuje u široko diverzifikovanim kompanijama, u kojima je broj poslovnih jedinica posebno veliki, što otežava kontrolu nad njima (Sl. 76). Stoga u takvim slučajevima menadžment obično ide putem spajanja povezanih poslovnih jedinica u poslovnu grupu, koju vodi potpredsjednik, a za rad odgovara višem menadžmentu. U suštini, postoji još jedan nivo upravljanja između najvišeg menadžmenta i generalnog direktora poslovne grupe.

Ova struktura je prvi put korištena u General Electric Corporation, u kojoj je 190 poslovnih jedinica objedinjeno u 43 strateške poslovne grupe. Spajanje se odvija na osnovu alokacije identičnih izvođenja tag elemenata koji su karakteristični za sve poslovne jedinice uključene u posebnu poslovnu grupu. Takvi elementi mogu biti: slični lanci vrijednosti, prisustvo određenih vrsta konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferencijacija), zajednički ključni faktori uspjeh, slicno proizvodne tehnologije, isti skup konkurenata i iin.

Strateške prednosti:

Najefikasnija struktura za široko raznolike kompanije za otpuštanje;

Maksimizirati prednosti strateškog usklađivanja između jedinica unutar jedne strateške poslovne grupe;

Zbog jasne raspodjele ovlasti, najviši menadžeri više pažnje posvećuju strateškim perspektivama razvoja organizacije.

Strateške slabosti:

Stvaranje strateških poslovnih grupa ima pravi strateški smisao ako se konsolidacija odvija na osnovu uzimanja u obzir strateške koordinacije svih poslovnih jedinica, a ne samo unapređenja rješavanja administrativnih zadataka.

Potrebna nam je jasna raspodjela službenih ovlaštenja, kao i razvoj procedura i pravila;

Određena lokalizacija djelovanja strateških poslovnih grupa može djelovati kao ograničenje pri odabiru učinkovite strategije rješenja.

Matrična struktura. Od 1960-ih, mnoge zapadne firme* počele su razvijati i implementirati takozvane adaptivne (organske) organizacijske strukture. Glavna svrha ovih struktura je bolje prilagođavanje firme brzim promjenama spoljašnje okruženje i nove naučno-intenzivne tehnologije. Postoje dvije glavne vrste organskih struktura - to su projektne i matrične organizacije. Hajde da se zadržimo na karakterističnim karakteristikama matrične strukture organizacije.

Najveća rasprostranjenost funkcionalnih struktura dovela je do pojave mnogih problema za velika i srednja preduzeća koja posluju u dinamično razvijajućim preduzećima. Upotreba projektnih struktura, privremeno stvorenih za rješavanje određenog problema (projekta), bila je efikasna pomoć u rješavanju novih problema. Ali u uslovima kada je broj istovremeno razvijenih projekata u kompaniji obično bio desetine, jedan broj kompanija (pre svega General Electric) pokušao je da iskoristi prednosti funkcionalne i projektne strukture namećući strukturu projekta funkcionalnoj strukturi koja je trajna za datu organizaciju. Šema takve strukture (slika 77) podsjeća na rešetku, što se odražava u nazivu ovog nova struktura- matrična struktura.

Glavne karakteristike ove strukture uključuju sljedeće:

Članovi svakog projektnog tima koji rade na određenom projektu istovremeno izvještavaju i menadžera projekta i šefove onih funkcionalnih odjela u kojima stalno rade;

Menadžer projekta mora imati projektne ovlasti koje mu omogućavaju i da nadgleda sve detalje projekta koji se razvija, i da vrši isključivo ovlasti osoblja; sve zavisi od toga koja mu prava delegira najviši menadžment

Sav materijal i finansijskih sredstava obično su na potpunom raspolaganju menadžeru projekta;

Izrada plana rada projekta i kontrola njihove implementacije u potpunosti je povjerena rukovodiocu projekta;

Neke funkcije šefa funkcionalnog odjela mogu se prenijeti na projekt menadžera;

Rukovodioci funkcionalnih odjeljenja kontrolišu tok rada, odlučuju kako i gdje se određeni posao treba obaviti i ko je konkretno odgovoran za njegovu realizaciju.

Primena matrične strukture dovodi do stvaranja novog tipa organizacione klime, omogućava vam da se dogovorite oko strateških i trenutnih prioriteta i izvršite relativno jasnu raspodelu ovlašćenja i različitih vrsta resursa unutar firmi.

Strateške prednosti:

Svaki pravac strateškog razvoja kompanije dobija dovoljno pažnje od strane višeg menadžmenta;

Bolja orijentacija na ciljeve i potražnju projekta;

Efikasnije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja efikasnosti korišćenja resursa;

Fleksibilnije korištenje stručnjaka organizacije, kao i posebna znanja i kompetencije;

Poboljšanje kontrole nad pojedinačnim projektnim zadacima;

Sposobnost primjene efektivnih metoda planiranja i upravljanja

Strateške slabosti:

Strukturom je teško upravljati" . Matrična struktura- previše je složen, težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije da bi se na njega stalno pozivali";

Potreba za stalnim praćenjem "korelacije" snaga između zadataka upravljanja projektima i drugih zadataka funkcionalnih odjela;

Postoji nametanje vertikalnih i horizontalnih ovlašćenja, što podriva princip jedinstva komandovanja;

Poteškoće u uspostavljanju jasne odgovornosti za ispunjavanje zadataka funkcionalnog odjeljenja i funkcija za rješavanje projektnih problema;

Mogućnost kršenja utvrđenih pravila i standarda koji se primjenjuju u funkcionalnim odjeljenjima kroz dugu odvojenost zaposlenih koji su uključeni u realizaciju projekta od njihovih odjela;

Nastaju sukobi između šefova funkcionalnih odjela i projekt menadžera

Uprkos ovim nedostacima i poteškoćama, matrične strukture se koriste u mnogim organizacijama koje pripadaju različitim industrijama. Glavni razlog za to je taj što matrična struktura omogućava organizacijama da iskoriste prednosti koje su inherentne i funkcionalnim i divizijskim strukturama, posebno da postignu veće performanse u radu na složenim vrstama proizvoda koji zahtijevaju kreativnost.

Navedene organizacione strukture ne obezbjeđuju punu korespondenciju između implementirane strategije i strukture. Stoga, da bi efektivno podržale implementaciju odabrane strategije, neke organizacije koriste dva ili više tipova organizacionih struktura u isto vrijeme. Ostale organizacije, pored postojeće upravljačke strukture, stvaraju posebne mehanizme koordinacije neophodne za efikasnu strategiju kompanije u obliku projektnih timova, međufunkcionalnih timova, venture timova, nezavisnih radnih grupa, timova za implementaciju procesa i individualnih menadžera komunikacija. komunikacije sa potrošačima.

Objavljeno uz dozvolu Lanita

"Kancelarija dostiže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom menadžmenta shvatićemo najopštije principe na osnovu kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvaliteta i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvaliteta postavlja cilj i pravac organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizaciona sredstva za postizanje ovog cilja. Osnove filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvaliteta, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sistema upravljanja preduzećem. Razmotrimo glavne tipove upravljačkih struktura preduzeća sa stanovišta njihove usklađenosti sa idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Termin "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla, koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i obim odgovornosti i na taj način odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stepen podređenosti. Razmatrani omjeri su ograničeni na dvije dimenzije: gore – dolje i poprečno, budući da poslujemo sa ograničenom pretpostavkom, prema kojoj organizaciona struktura mora biti predstavljena na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizaciona struktura ne sadrži ništa što bi nas ograničavalo u tom pogledu. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih delova organizacija ove vrste ne postoji saradnja, već konkurencija. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a ova interna konkurencija poprima mnogo manje etički oblik. drugo, uobičajeni način zastupljenost strukture organizacija veoma otežava definisanje zadataka pojedinih jedinica i merenje odgovarajućih pokazatelja učinka zbog velike međuzavisnosti jedinica koje su na ovaj način ujedinjene. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebno promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisustvu takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Sadašnje okruženje zahtijeva od organizacija ne samo da budu spremne za bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očigledno, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne garantuje prilagodljivost, ipak je neophodno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način vredne organizacione strukture jedan je od zadataka takozvane „strukturalne arhitekture“. Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak postavlja glavne ideje na osnovu kojih se mogu razviti različite opcije za rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih za njen grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu i trebaju biti prevaziđeni izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim savremenim preduzećima građene su u skladu sa principima upravljanja formulisanim početkom dvadesetog veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije):

• princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
• princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji iz njega proizilazi;
• princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• princip bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;
• princip kvalifikacionog odabira, u skladu sa kojim se prijem i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.

Organizaciona struktura, izgrađena u skladu sa ovim principima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizaciona struktura

Osnova linearnih konstrukcija je tzv. „rudnički“ princip građenja i specijalizacije proces upravljanja po funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi, itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i ohrabrenja zaposlenih. Istovremeno, krajnji rezultat (efikasnost i kvalitet rada organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe rade u određenoj mjeri da bi ga dobile.

Fig.1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• kriterijumi za efikasnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;
• težnja da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
• preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
• povećana zavisnost rezultata organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

zaključak: u savremenim uslovima, nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.

Linearno - centralna organizaciona struktura

Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza. strateško planiranje. Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

Fig.2. Linearno - upravljačka struktura sjedišta

Prednosti linearne strukture osoblja:

• dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
• malo rasterećenja top menadžera;
• mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;
• u osnaživanju štabnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;
• tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;
• slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, utjelovljenje ideja moderna filozofija kvaliteta.

Struktura upravljanja divizijama

Već do kraja 1920-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacija), komplikacijama. tehnološkim procesima u okruženju koje se dinamički menja. S tim u vezi počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je da se kombinuju centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (Sl. 3).

Fig.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične upravljačke strukture su široko uvedene od 60-ih godina u vidu stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• obezbjeđuje upravljanje raznolikim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od reda stotina hiljada i teritorijalno udaljenim odjeljenjima;
• obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovskim;
• kada se proširuju granice samostalnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
• bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;
• razjedinjenost štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci koji su zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.

zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je implementirati većina ideje moderne filozofije kvaliteta.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su da se razvijaju krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među preduzećima i život je od preduzeća zahtevao visoku efikasnost i kvalitet rada i brzo reagovanje na promene tržišta, a sa druge strane, postala je očigledna nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje ove uslove. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Konstrukcije ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjeljenja preduzeća. Ako se, međutim, očuva sistem planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil rukovođenja, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenih za samorazvoj, rezultati uvođenja ovakvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna upotreba kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu. strukture. Glavni principi takve organizacije upravljanja su:

• samostalan rad radnih grupa (timova);
• samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• uključivanje zaposlenih iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane (slika 4) ili odsutne (slika 4). U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (rukovodiocu radne grupe ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije se zove međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigade . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

Fig.4. Međufunkcionalna organizaciona struktura

Sl.5. Struktura organizacije koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje;
• mogućnost primjene efikasnih metoda planiranja i upravljanja;
• smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• komplikacija interakcije (posebno za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova;
• visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
• visoki komunikacijski zahtjevi.

zaključak: ovaj oblik organizacione strukture je najefikasniji u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikacija stručnjaka sa svojim dobrima tehnička oprema posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacionih struktura u kojima se najefikasnije oličavaju ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja projektom

Osnovni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Delatnost preduzeća se smatra skupom projekata koji su u toku, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada i koordinaciju delovanja izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili odlaze (ako su radili po ugovoru). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) strukturu, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektima:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

• veoma visoki kvalifikacijski zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne mora samo da upravlja svim fazama životni ciklus projekta, ali i uzeti u obzir mjesto projekta u projektnoj mreži kompanije;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji;
• usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

zaključak: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem istovremenih projekata. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko - ciljna) struktura upravljanja

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno se održava njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati. Primjer matrične upravljačke strukture programa i cilja (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu je predložio Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, funkcioniše i danas ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim kompanijama širom svijeta.

Ciljnim programima se u Toyoti upravlja preko funkcionalnih odbora. Na primjer, prilikom formiranja funkcionalne komisije u oblasti osiguranja kvaliteta, za predsjednika komisije se imenuje ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. U komisiji se nalaze i zaposlenici odjela za osiguranje kvaliteta i 1-2 radnika drugih odjela. Svaki odbor ima sekretarijat i imenuje sekretara za vođenje poslova. Glavna pitanja razmatra komisija na mjesečnim sastancima. Komisija također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Komisija za kvalitet utvrđuje prava i obaveze svih službi u vezi sa pitanjima kvaliteta i uspostavlja sistem njihovih odnosa. Na mjesečnoj bazi, komisija za kvalitet analizira indikatore osiguranja kvaliteta i razumije razloge za žalbe, ako ih ima. Istovremeno, komisija nije odgovorna za osiguranje kvaliteta. Ovaj zadatak rješava svaki odjel direktno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost komiteta je da kombinuje vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

Fig.6. Matrix upravljačka struktura u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
• efikasnije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja efikasnosti korišćenja resursa;
• fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;
• relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• svaki rad je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba - "gospodar" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
• vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa se smanjuje, jer se stvaraju horizontalne komunikacije i jedan centar odlučivanje.

Nedostaci matričnih struktura:

• teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema uputstvima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
• česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače može doći do dezorganizovanja menadžmenta (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Efikasnost implementacije ideja moderne filozofije kvaliteta u takvoj strukturi dokazana je Toyotinom praksom.

Višedimenzionalna organizaciona struktura

Svaka organizacija je svrsishodan sistem. U takvom sistemu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati velika vrijednost nego upotrebljeni resursi. Potrošeni resursi uključuju radne snage, materijali, energija, proizvodni kapaciteti i gotovina. Ovo se podjednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(ko je za šta odgovoran) i podređenosti(ko kome izveštava). Organizacija sa takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok odgovornosti su predstavljeni pravokutnicima, čiji je relativni položaj prikazan nivo autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjelu ovlasti. Međutim, ovakav prikaz organizacione strukture ne sadrži nikakve informacije o tome po kojoj je cijeni i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istovremeno, informativniji opis organizacione strukture, koji može biti osnova za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na osnovu matrica poput troškovi - output ili tip znači - ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su sa P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) mogu se generalno podijeliti na operacije i usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja direktno utiče na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije (O1, O2, . . . , Om) su nabavka sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti potrebne za podršku programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, održavanje, radni sporovi, finansije, ljudski resursi, pravne usluge.

Aktivnosti, koja se sprovodi u okviru programa iu okviru aktivnosti za njegovu implementaciju, može se prikazati kao na sl. 7 i 8. Rezultati svake pojedinačne aktivnosti mogu se direktno koristiti istoj djelatnosti, programima i drugim aktivnostima, kao i od strane izvršnog organa i eksternog potrošača.

Opšti programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi se, zauzvrat, također mogu dalje dijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Usluga S1
Servis S2
. . . .
Usluga Sm

Fig.7. Šema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke divizije / Potrošačke divizije	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	lok
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Usluga S1
Servis S2
. . . .
Sn service

Rice. 8. Šema interakcije aktivnosti

Slično, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može podijeliti na manje operacije.

Ako je broj programa i glavnih i pomoćnih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju da efikasno koordinira, onda može postojati potreba za koordinatorima u okviru određenih menadžerske funkcije(Sl. 9). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinirajuće jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinirajućih jedinica ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne menadžment). Za obavljanje koordinacije sasvim je dovoljna grupa koju čine šefovi koordinacionih jedinica i rukovodioci.

Fig.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne jedinice, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, tipu korisnika, geografskom području, itd. Ako ima previše i visoko disperziranih kupaca za program nekonvencionalan korišćenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske šeme organizacione strukture (Sl. 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost da štiti interese onih koji konzumiraju proizvod ili su pogođeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u svakom pojedinom regionu sa stanovišta onih čije interese predstavljaju. Ubuduće ove informacije mogu koristiti organ upravljanja, koordinatori i šefovi odjeljenja. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, menadžer može dobiti potpunu sliku o djelotvornosti svog programa u cijelom području usluge iu svakom regionu. To mu omogućava da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regionima.

kako god geografski položaj nije jedini kriterijum za organizovanje aktivnosti eksternih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriterijumi. Na primjer, organizacije koje pružaju razne industrije industrije maziva, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, avio-industrija, mašina alatki i druge industrije). Organizacija javnih službi može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na osnovu socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

Fig.10. 3D organizaciona struktura

Podjela odgovornosti. Smatrana "multidimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko sa takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, ove druge su obično dvodimenzionalne i nemaju mnoge važne karakteristike organizacionih struktura o kojima se raspravlja, posebno u pogledu finansiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposleni u funkcionalnim jedinicama su u dvostrukoj podređenosti, što po pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane „profesionalne šizofrenije“.
Višedimenzionalna organizaciona struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje menadžer programa tretira se kao eksterni klijent i odgovorno je samo menadžeru funkcionalne jedinice. Međutim, prilikom ocjenjivanja aktivnosti svojih podređenih, rukovodilac funkcionalne jedinice, naravno, treba da koristi ocjene kvaliteta njihovog rada koje daje menadžer programa. Pozicija osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo slična poziciji projekt menadžera u građevinskoj i konsultantskoj firmi; nema sumnje ko je vlasnik, ali mora da se nosi sa njim kao klijentom.

M multidimenzionalna organizaciona struktura i finansiranje programa. Uobičajeno (ili tradicionalno) finansiranje programa je samo način pripreme procjena troškova za funkcionalna odjeljenja i programe. Ne radi se o obezbjeđivanju resursa i izbora za programske jedinice, ili o zahtjevu funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko finansiranje uglavnom ne uzima u obzir specifičnosti organizacione strukture i ne utiče na njenu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica garantuje samo izvođenje programa, a omogućava efikasnije od uobičajenog utvrđivanja troškova njihove implementacije. Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina finansiranja i, pored toga, ima niz drugih.

Prednosti multidimenzionalne organizacione strukture

Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da povećate fleksibilnost organizacije i njenu sposobnost da odgovori na promjenjive unutrašnje i vanjske uslove. Ovo se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost zavisi od njihove sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama koja je tražena i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), i poboljšava njenu sposobnost da odgovori na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno nezavisne jedna od druge, mogu se proširiti, smanjiti, eliminisati ili na bilo koji način mijenjati. Pokazatelj uspješnosti svakog odjeljenja ne zavisi od sličnih pokazatelja bilo kojeg drugog odjeljenja, što izvršnom organu olakšava evaluaciju i kontrolu aktivnosti odjeljenja. Čak se i rad izvršnog organa može autonomno vrednovati u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje razvoj birokratije sprečavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva koje postavlja organizacija. Kupci unutar i izvan organizacije kontrolišu interne dobavljače proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontrolišu potrošače. Takva organizacija je orijentisana ka ciljevima, a ne sredstvima, dok birokratiju karakteriše podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacione strukture

Međutim, višedimenzionalna organizaciona struktura, iako lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti eliminirati sve nedostatke. Sama po sebi ovakva strukturna organizacija ne garantuje sadržajan i zanimljiv rad na nižim nivoima, ali olakšava primenu novih ideja koje doprinose njegovom unapređenju.

Uvođenje multidimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njena osjetljivost na promjene uslova, ali ozbiljno proučavanje toga omogućava vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo ta okolnost treba da doprinese nastanku novih, još naprednijih organizacionih struktura.

Struktura je logičan odnos između funkcija menadžmenta i funkcionisanja oblasti, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije. Pod strukturom proizvodnje podrazumijeva se broj, sastav jedinica, nivoi upravljanja u međusobno povezanom jedinstvenom sistemu.

Principi formiranja organizacionih struktura:

Struktura treba da odražava ciljeve i ciljeve firme (tj. da bude podređena proizvodnji i promeni zajedno sa njom).

Struktura treba da odražava funkcije podjele rada i obim ovlaštenja (politika, procedure, pravila, opisi poslova).

Struktura treba da odražava karakteristike spoljašnjeg okruženja.

Struktura treba da odražava korespondenciju između funkcija i ovlašćenja.

Vrste upravljačkih struktura firme:

Linearno.

Linearnu organizacionu strukturu menadžmenta karakteriše činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, koji ima sva ovlašćenja i isključivo rukovodi nad podređenim zaposlenima i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac "od vrha do dna", a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija lidera ove organizacije se formira. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog.

U linearnoj strukturi, sistem upravljanja organizacijom se sastavlja prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, asortiman proizvoda itd.

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Prednosti	nedostatke
Jasno razgraničenje odgovornosti i nadležnosti	Visoki profesionalni zahtjevi za menadžera;
Jednostavna kontrola;	Kompleksne komunikacije između izvođača;
Brzi i ekonomični oblici donošenja odluka;	Nizak nivo specijalizacije menadžera;
Jednostavne hijerarhijske komunikacije;
Lična odgovornost.

Funkcionalni.

Funkcionalna upravljačka struktura je struktura formirana u skladu sa glavnim aktivnostima organizacije, gdje su podjele objedinjene u blokove. Za većinu srednjih i velikih preduzeća ili organizacija, glavni pristup formiranju divizija je funkcionalan. U ovom slučaju, funkcije se shvataju kao glavna područja aktivnosti, na primjer, proizvodnja, finansije, prodaja itd. U skladu sa funkcijama formiraju se blokovi podjela - proizvodni, upravljački, društveni.

Razdvajanje pojedinačnih podjela unutar blokova već se vrši u skladu s jednim od pristupa o kojima smo gore govorili ili nekoliko istovremeno. Na primjer, trgovine se mogu organizirati uzimajući u obzir proizvedene proizvode, a lokacije - na osnovu tehnologija koje se u njima koriste.

Proizvodna jedinica uključuje glavne divizije povezane sa izdavanjem osnovnih proizvoda ili pružanjem usluga; pomoćni, pružajući potrebne uslove za normalno funkcionisanje glavnih jedinica; pododjeljci koji opslužuju glavne i pomoćne procese; eksperimentalni odjeli u kojima se izrađuju prototipovi proizvoda. Jasno je da je, ovisno o prirodi djelatnosti organizacije, uloga pojedinih odjela proizvodne strukture različita – ne svugdje se stvaraju prototipovi, ne postoje svuda pomoćni proizvodni pogoni itd.

Upravljački blok uključuje predproizvodne jedinice (R&D, itd.); informativni (biblioteka, arhiv); servis, bavljenje pitanjima marketing istraživanja, prodaje, jamstvenog servisa; administrativni (menadžment, računovodstvo, služba za planiranje, pravna služba); savjetodavni (komiteti i komisije koje rade na poboljšanju organizacije i tehnologije proizvodnje i upravljanja).

Treći blok funkcionalne strukture organizacije čine podjele socijalne sfere - domovi zdravlja, klubovi, dječje ustanove, rekreacijski centri.

Područja primjene funkcionalne upravljačke strukture:

Poduzeća sa jednim proizvodom;

Preduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte;

Velika specijalizovana preduzeća;

Organizacije za istraživanje i dizajn;

Visoko specijalizovana preduzeća.

Specifični zadaci menadžmenta u funkcionalnoj strukturi menadžmenta:

Složenost komunikacija;

Pažljiv odabir specijalističkih menadžera u funkcionalnim odjelima;

Izravnavanje opterećenja jedinica;

Osiguravanje koordinacije funkcionalnih jedinica;

Razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Sprečavanje separatističkog razvoja funkcionalnih jedinica;

Prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Funkcionalna upravljačka struktura ima svoje pozitivne aspekte i nedostatke:

Prednosti	nedostatke
Stručno usavršavanje šefova odjeljenja;	Nedostatak jedinstvenog tehničkog uputstva o proizvodima, projektima;
Smanjenje rizika od pogrešnih pojava;	Smanjenje lične odgovornosti za konačni rezultat;
	Složenost praćenja napretka procesa u cjelini i za pojedinačne projekte;
Visoke mogućnosti koordinacije;	Zamagljivanje odgovornosti i granica nadležnosti.
Jednostavnost formiranja i implementacije jednog inovacijska politika.

Linearno - funkcionalno.

Linearno – funkcionalnu (višelinijsku organizacionu) strukturu upravljanja karakteriše činjenica da funkcionalno upravljanje vrši određeni skup jedinica specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linearnom sistemu upravljanja.

Ideja ove upravljačke strukture je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodijeli stručnjacima, odnosno da je svaki upravljački organ (ili izvršilac) specijaliziran za obavljanje određenih vrsta poslova. U organizaciji se, u pravilu, stručnjaci istog profila kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, računovodstvo, logistiku itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linijski menadžment postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što možete vidjeti na dijagramu, umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka sa visokom stručnošću u svojoj oblasti i odgovornim za određeni smjer. Takva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Prednosti	nedostatke
Visok profesionalni nivo pripreme rješenja;	Složenost pripreme i dogovaranja odluka;
Brza komunikacija;	Nedostatak jedinstvenog rukovodstva;
Istovar najvišeg menadžmenta;	Dupliranje naloga i komunikacija;
Stručna specijalizacija šefa;	Poteškoće bez kontrole;
Smanjenje potrebe za generalistima	Relativno zamrznut organizacioni oblik, sa poteškoćama u reagovanju na promene.

Linijsko-štabna struktura.

Sa linearno-kadrovskom organizacionom strukturom upravljanja, linijski menadžer koji vodi određeni tim preuzima punu vlast. Resornom rukovodiocu u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjeljenja, odjeljenja, biroa i dr.).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjeljenja su podređene glavnom linijskom rukovodiocu. Svoje odluke sprovode ili preko glavnog izvršnog direktora ili (u okviru svojih ovlašćenja) direktno preko odgovarajućih rukovodilaca izvršnih službi. Struktura linijskog štaba uključuje posebne funkcionalne jedinice (štabove) sa linijskim rukovodiocima koji im pomažu u obavljanju zadataka organizacije

Kadrovska organizaciona struktura menadžmenta ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Struktura upravljanja projektom

U upravljanju, projekat je, osim toga, privremena jedinica koja se likvidira nakon završetka radova. Ti se radovi po pravilu sastoje u provođenju naučnih i praktičnih eksperimenata, ovladavanju novom vrstom proizvoda, tehnologije, metoda upravljanja, što je uvijek povezano s rizikom neuspjeha i finansijskim gubitkom. Organizacija koja se sastoji od takvih pododjeljenja zvala se projektna organizacija.

Strukture upravljanja projektima su mobilne i fokusirane na određeni oblik aktivnosti. To vam omogućava da postignete visoku kvalitetu rada. Istovremeno, zbog uske specijalizacije, sredstva koja se koriste u projektu, po završetku radova, ne mogu uvijek naći daljnju upotrebu, što povećava troškove. Stoga je korištenje projektnih struktura daleko od pristupačne za sve organizacije, uprkos činjenici da je takav princip organizacije rada vrlo plodonosan.

Jedan od oblika upravljanja projektom je stvaranje posebne jedinice – projektnog tima (grupe) koji radi na privremenoj osnovi, odnosno na vrijeme potrebno za realizaciju projektnih zadataka. Grupa obično uključuje različite stručnjake, uključujući upravljanje radom. Menadžer projekta ima takozvana projektna ovlaštenja koja pokrivaju odgovornost za planiranje, raspored i tok radova, trošenje dodijeljenih sredstava, kao i za materijalno stimulisanje zaposlenih. U tom smislu, od velike je važnosti sposobnost lidera da razvije koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke među članovima grupe, jasno identifikuje prioritete i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Na kraju projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novi projektni tim ili se vraćaju na stalnu poziciju. U radu po ugovoru, otpuštaju se u skladu sa uslovima sporazuma.

Dakle, opseg projektnih struktura je:

Prilikom stvaranja novog preduzeća;

Prilikom kreiranja novog inovativnog proizvoda;

Institucije, podružnice ili podružnice;

Izvođenje velikih istraživanja i razvoja;

Privremena organizacija stvorena za rješavanje pojedinačnih problema.

Specifični zadaci menadžmenta u strukturi upravljanja projektima su:

Utemeljenje kriterijuma, izbor ciljnih projekata;

Posebni zahtjevi za izbor projekt menadžera;

Osiguravanje jedinstvene politike inovacija;

Sprečavanje sukoba zbog mliječne subordinacije zaposlenih;

Razvoj posebnih inovativnih mehanizama koji regulišu saradnju unutar kompanije.

Struktura upravljanja projektom ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti	nedostatke
Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sistema;	Složeni mehanizmi koordinacije;
Smanjenje rizika od pogrešnih odluka;	Mogući sukobi zbog dvostruke podređenosti;
Stručna specijalizacija rukovodilaca funkcionalnih odjeljenja;	Zamagljivanje odgovornosti za poseban projekat;
Sposobnost uzimanja u obzir specifičnih uslova u regionu;	Poteškoće u kontroli rada na projektu u cjelini;
Odvajanje oblasti odgovornosti;	Potreba za razlikovanjem kontrole po funkcijama i projektima.
Kadrovska autonomija funkcionalnih jedinica;	Ciljano upravljanje projektima zasnovano na jedinstvu komandovanja.

Matrična struktura .

Struktura upravljanja matricom je kreirana kombinovanjem struktura dva tipa: linearne i programski ciljane. U toku funkcionisanja programsko-ciljne strukture, kontrolna akcija je usmerena na ispunjavanje određenog ciljnog zadatka, u čijem rešavanju učestvuju svi delovi organizacije.

Čitav skup rada na realizaciji zadatog konačnog cilja ne razmatra se sa stanovišta ostvarivanja cilja predviđenog programom. Pri tome, glavna pažnja je usmjerena ne toliko na unapređenje pojedinačnih jedinica, koliko na integraciju svih vrsta aktivnosti, stvarajući uslove za efektivnu implementaciju ciljnog programa. Istovremeno, menadžeri programa su odgovorni kako za njegovu implementaciju u cjelini, tako i za koordinaciju i kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija.

U skladu sa linearnom strukturom (vertikalno), menadžment se gradi za pojedina područja aktivnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, nabavka itd. U okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) organizovano je upravljanje programima (projektima, temama). Stvaranje matrične organizacijske strukture za upravljanje organizacijom smatra se prikladnim ako postoji potreba da se u kratkom vremenu savlada veći broj novih složenih proizvoda, uvedu tehnološke inovacije i brzo odgovori na fluktuacije tržišta.

Matrične strukture primjenjuju se u sljedećim područjima:

Diverzifikovana preduzeća sa značajnom količinom istraživanja i razvoja;

holding kompanije.

Matrične upravljačke strukture otvorile su kvalitativno novi pravac u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski usmjerenih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i utvrđivanje mogućnosti za značajno povećanje efikasnosti proizvodnje.

Glavni zadaci menadžmenta u matričnoj upravljačkoj strukturi su:

Osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

Raspodjela sastava funkcionalnih službi i odjeljenja;

Pažljiva priprema pravilnika o odjelima i opisima poslova;

Razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu saradnju unutar kompanije;

Osiguravanje centraliziranog upravljanja objektima.

Kao što se vidi, u uspostavljenu linearnu strukturu uvode se posebna štabna tijela, koja koordiniraju značajne horizontalne veze za realizaciju određenog programa, uz zadržavanje vertikalnih odnosa svojstvenih ovoj strukturi. Najveći dio radnika uključenih u realizaciju programa podređen je najmanje dva rukovodioca, ali po različitim pitanjima.

Upravljanje programom provode posebno imenovani menadžeri koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija programa i blagovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istovremeno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe da donose odluke o tekućim pitanjima. Kao rezultat toga, u prosjeku i nižim nivoima povećava se efikasnost upravljanja i odgovornost za kvalitet izvođenja konkretnih operacija i postupaka, odnosno značajno se povećava uloga rukovodilaca specijalizovanih odjeljenja u organizovanju rada po jasno definisanom programu.

Sa matričnom strukturom upravljanja, menadžer programa (projekta) ne radi sa stručnjacima koji mu nisu direktno podređeni, već sa linijskim menadžerima i u osnovi određuje šta i kada treba uraditi za određeni program. Linijski menadžeri odlučuju ko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao.

Matrična struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti	nedostatke
Jasna razlika između proizvoda (projekata);	Visoki zahtjevi za linijske i funkcionalne menadžere;
Visoka fleksibilnost i prilagodljivost glavnih podjela;	Visoki komunikacijski zahtjevi;
Ekonomska i administrativna nezavisnost odjeljenja;	Poteškoće i dugotrajna koordinacija u donošenju idejne odluke;
visoko profesionalna kvalifikacija funkcionalni lideri;	Slabljenje lične odgovornosti i motivacije;
Povoljni uslovi za kolektivni stil vođenja;	Nužnost i opasnost kompromisnih rješenja;
Lakoća izrade i implementacije jedinstvene politike.	Mogućnost sukoba između linije i funkcionalni lideri zbog dvojne podređenosti prvih.

Zahtjevi za strukture upravljanja zgradama:

Efikasnost (tj. kontrolna radnja mora doći do kontrolnog objekta prije nego što dođe do promjene (bit će "kasno")).

Pouzdanost.

Optimalnost.

Profitabilnost.

Ali struktura, prije svega, mora odgovarati ciljevima, postavljenim principima i metodama upravljanja kompanijom. Formirati strukturu znači dodijeliti određene funkcije odjelima.

Tehnologija formiranja konstrukcije:

Izvršiti horizontalnu podjelu organizacije na široke grupe (blokove) prema područjima djelovanja, prema implementaciji strategija. Donosi se odluke koje aktivnosti treba obavljati po linijama, a koje po funkcionalnim strukturama.

Uspostaviti omjer ovlasti različitih pozicija (tj. uspostaviti lanac komandovanja; ako je potrebno, dalju podjelu).

Odrediti radne obaveze svake jedinice (definirati zadatke, funkcije) i povjeriti njihovu realizaciju određenim pojedincima.