Inovāciju vadība. Produktu kvalitātes vadība. Novatoriskas kvalitātes nodrošināšanas principi, metodoloģija un instrumenti

Kvalitātes vadība uzņēmumos tiek veikta ar mērķi nepārtraukti uzlabot piedāvātos produktus un pakalpojumus. Tā mērķis ir arī panākt preču atbilstību valsts un starptautiskajiem standartiem. Kvalitātes vadības pamati regulē svarīgākos punktus, kas ļauj apmierināt patērētāju vajadzības un nodrošināt atbilstošu drošības līmeni.

Jēdziena definīcija

Kvalitātes vadības būtība ir definējama kā uzņēmuma vadītāju un darbinieku mērķtiecīga darbība, lai ietekmētu ražošanas procesu, lai nepārtraukti uzlabotu produktu kvalitāti. Šo darbību var veikt gan augstākā vadība, gan parasts personāls.

Kvalitātes vadība ir vispārējās vadības struktūras elements un jebkuras ražošanas neatņemama sastāvdaļa. Šī nozare ir atbildīga par skaidras kvalitātes politikas izstrādi, mērķu izvirzīšanu, kā arī uzdevumu definēšanu, ar kuriem tie tiks sasniegti. Noteikti ir tādi procesi kā plānošana, kā arī visu nepieciešamo apstākļu nodrošināšana un resursu piegāde, lai produkti atbilstu noteiktajiem standartiem.

Jāņem vērā, ka kvalitātes vadība tiek veikta katrā produkta dzīves cikla posmā. Šis process sākas idejas un projekta dokumentācijas izstrādes stadijā. Un pat pēc produkta pārdošanas un nodošanas ekspluatācijā kvalitātes vadītāji apkopo noteiktu informāciju, lai uzlabotu nākamās partijas.

Kvalitātes vadības objekts ir tieši ražošanas process, kas sākas no brīža, kad rodas ideja par konkrēta produkta izgatavošanu. Un subjekti ir uzņēmuma vadītāji, kuros ietilpst gan augstākā vadība, gan atsevišķu nodaļu vadītāji. Pats process nozīmē konsekventu vairāku funkciju izpildi: plānošanu, organizēšanu, koordināciju, motivēšanu un kontroli.

Kvalitātes vadības attīstība

Kvalitātes vadība tiek pastāvīgi uzlabota. Vadības attīstība ir izgājusi vairākus vēsturiskus posmus:

• Līdz 20. gadsimta beigām pastāvēja individuālā kontrole. Katrs ražotājs neatkarīgi novērtēja sava produkta atbilstību sākotnējam paraugam vai projektam.
• Jau 20. gadsimta sākumā kļuva acīmredzama nepieciešamība pēc pienākumu sadales. Tādā veidā rodas veikala kontrole, kas nozīmē, ka katram darbiniekam tiek piešķirta individuāla atbildības joma.
• Nākamajā posmā var runāt par administratīvās kontroles rašanos, kas nozīmē augstākās vadības tiešu līdzdalību kvalitātes vadības procesos.
• Pieaugot ražošanas apjomam, rodas nepieciešamība uzņēmumā izveidot atsevišķus tehniskās kontroles dienestus, kas ne tikai novērtē galaprodukta atbilstību standartiem, bet arī uzrauga visu ražošanas procesu.
• Tā kā ir nepieciešams kvalitatīvi un kvantitatīvi novērtēt ražošanas rezultātus, sāk izmantot statistikas metodes.
• Tiek ieviesta universālās kontroles sistēma. Tas attiecas uz visu līmeņu darbinieku iesaistīšanu kvalitātes vadībā.
• 21. gadsimta sākumā tiek izveidota starptautiskā organizācija ISO, kas nodarbojas ar produktu standartizāciju un sertifikāciju.

Kā tiek pārvaldīta kvalitāte

Kvalitātes vadības process katrā atsevišķā uzņēmumā var tikt īstenots dažādos veidos. Neskatoties uz to, pastāv standarta shēma, kas nosaka dažādu līmeņu vadītāju rīcību šajā jautājumā.

Tātad, runājot par augstākajiem vadītājiem, ir vērts atzīmēt, ka viņu pienākumos ietilpst visaptveroša mijiedarbība ar ārējā vide. Tas nozīmē savlaicīgu reakciju uz izmaiņām standartos, kā arī tiesību aktos. Uz augstākās vadības pleciem gulstas arī atbildība par politikas izstrādi un rīcības plānu noteikšanu produktu kvalitātes uzlabošanai.

Runājot par vidējā līmeņa vadītāju pienākumiem, ir vērts atzīmēt, ka viņi pilda visus direkcijas lēmumus un rīkojumus par kvalitātes standartu ievērošanu. Tie tieši ietekmē ražošanas procesu un kontrolē visus tā posmus. Ja augstākā vadība nosaka stratēģiju, tad vidējā līmeņa vadība, pamatojoties uz to, veido operatīvus īstermiņa plānus. Var teikt, ka veidojas noteikti kvalitātes vadības līmeņi, kas atbilst vispārējai hierarhijai organizācijā.

Šādai uzņēmuma politikai kā pilnīgai kvalitātes vadībai ir raksturīgas vairākas pazīmes:

• uzņēmuma stratēģija ir vērsta uz kvalitātes uzlabošanu, kas atspoguļojas visos vadības līmeņos;
• darbinieku motivācija ir vērsta uz to, lai viņus ieinteresētu uzlabot produktu kvalitāti;
• ražošanas mehānisms un process ir pietiekami elastīgs, lai nodrošinātu tā ātru pielāgošanos mainīgajiem standartiem un klientu vajadzībām;
• ražošanas darbību īstenošana saskaņā ar vispārpieņemtiem starptautiskajiem standartiem;
• kontroles sistēmu atbilstība mūsdienu teorijas un pieejas;
• obligāta visu veidu produktu sertifikācija.

Kvalitātes vadības sistēma

Uzņēmumiem ir noteikta struktūra, kas nozīmē visu vadības līmeņu mijiedarbību, lai nodrošinātu atbilstošu produktu kvalitāti. Tas ir viens no obligātajiem nosacījumiem, ko diktē mūsdienu tirgus apstākļi. Šī parādība ir pazīstama kā kvalitātes vadības sistēma, kuras pamatā ir vairāki principi:

• starp dažādu nodaļu vadītājiem jāizveido skaidra komunikācija;
• kvalitātes vadībai jāizmanto sistemātiska pieeja;
• nepieciešams nošķirt produkta izstrādes procesu no tā tiešās ražošanas procesa;
• šai sistēmai būtu jāveic ierobežots skaits funkciju, kas to skaidri nošķirtu no citām uzņēmumā pieejamajām.

Ir vērts atzīmēt ikgadējo konkurences pieaugumu tirgū. Viens no galvenajiem šī procesa aspektiem ir preču atbilstība kvalitātes standartiem. Tā rezultātā uzņēmumi sāka pievērst arvien lielāku uzmanību šim ražošanas aspektam. Šajā sakarā ir nepieciešama noteikta materiālā bāze, kā arī modernas iekārtas un tehnoloģijas. Tomēr vissvarīgākais ir personāls. Svarīgi ir ieviest pareizu motivācijas sistēmu, kā arī tādu vadības filozofiju, kurā katrs darbinieks jutīsies personīgi atbildīgs par produkta gala īpašībām.

Šāda kvalitātes vadības sistēma prasa ievērojamas pūles, kas lielā mērā ir atkarīgas ne tikai no ražošanas apjoma, bet arī no saražotās produkcijas veida. Tāpat vadībai ir nepārtraukti operatīvi jāreaģē uz izmaiņām starptautiskajos standartos ISO 9001, kā arī dažādos nozares dokumentos.

Kvalitātes vadības metodes

Kvalitāte ir diezgan plaša un ietilpīga kategorija, kurai ir daudz funkciju un aspektu. Vienu no šīm iezīmēm var uzskatīt par kvalitātes vadības metodēm, kuru saraksts ir šāds:

• Administratīvās metodes ir dažas direktīvas, kas ir obligātas. Tajos jāiekļauj:
  • regulējums;
  • normas;
  • standarti;
  • instrukcijas;
  • vadības pavēles.
• Tehnoloģiskā metode - sastāv gan no atsevišķas, gan kumulatīvās kontroles pār ražošanas procesu un gala rezultātu. Šim nolūkam dažādas modernas inženiertehniskās iekārtas kas ar katru gadu kļūst labāki. Objektīvākos rezultātus raksturo automatizētas ierīces, kas mēra un novērtē noteiktus parametrus bez uzņēmuma darbinieku līdzdalības.
• Statistikas metodes - pamatojoties uz digitālo datu vākšanu par produktu izlaidi, kā arī tā kvalitātes rādītājiem. Tālāk iegūtie rādītāji tiek salīdzināti par dažādiem periodiem, lai noteiktu pozitīvu vai negatīvu tendenci. Pamatojoties uz šīs analīzes rezultātiem, tiek pieņemts lēmums uzlabot kvalitātes vadības sistēmu.
• Ekonomiskā metode sastāv no to pasākumu izmaksu novērtēšanas, kuru mērķis ir uzlabot kvalitāti, kā arī finansiālo rezultātu, kas tiks sasniegts pēc to īstenošanas.
• Psiholoģiskā metode - nozīmē noteiktu ietekmi uz darbaspēku, kas sastāv no darbinieku vēlmes pēc visaugstākajiem kvalitātes standartiem. Šeit svarīga ir gan pašdisciplīna, gan morālā atmosfēra kolektīvā, gan katra darbinieka individuālo īpašību novērtējums.

Lai darbības kvalitātes kontroles jomā uzņēmumā noritētu veiksmīgi, ieteicams šīs metodes apvienot un darbu pie kvalitātes vadības veikt kompleksi.

Funkcijas

Var izdalīt šādas kvalitātes vadības funkcijas:

• prognozēšana - ietver definīciju, kas balstīta uz retrospektīvu nākotnes tendenču, vajadzību un prasību analīzi produktu kvalitātes jomā;
• plānošana - ietver perspektīvas dokumentācijas sagatavošanu par jauniem produktu veidiem, nākotnes kvalitātes līmeņiem, tehnoloģiju un materiālu uzlabošanu (notiek noteikta references produkta vai ražošanas metodes izstrāde, uz kuras kvalitātes līmeni ražošanā jātiecas);
• tehnoloģiskās kvalitātes nodrošināšana, kas nozīmē pilnīgu sagatavošanos ražošanas procesa uzsākšanai;
• metroloģiskais atbalsts - nozīmē standartu noteikšanu un visu ar ražošanu saistīto objektu nogādāšanu tiem;
• organizācija - ietver mijiedarbības nodrošināšanu ne tikai starp atsevišķas struktūras uzņēmumiem, bet arī starp iekšējo un ārējo vidi;
• stabilitātes nodrošināšana - sastāv no pastāvīgas tiekšanās pēc noteikta kvalitātes līmeņa, kā arī visu ražošanas procesā konstatēto trūkumu un noviržu novēršanas;
• kvalitātes kontrole - kuras mērķis ir noteikt atbilstību starp plānoto un sasniegto līmeni, kā arī atbilstību tā deklarētajiem standartiem;
• analītiskā funkcija - ietver informācijas vākšanu un izpēti par uzņēmuma rezultātiem;
• juridiskais atbalsts – ir visu uzņēmumā esošo sistēmu un procesu saskaņošana ar likumu;
• kvalitātes līmeņa paaugstināšanas stimulēšana - ietver darbinieku motivāciju.

Jāņem vērā, ka kvalitātes vadības funkcijas, izņemot konkrētus priekšmetus, lielā mērā pārklājas ar vadības pamatfunkcijām.

Pamatprincipi

Kvalitātes vadības principi ir starptautisko standartu sistēmas pamatā, un tos var raksturot šādi:

• ražošanas stratēģijai jābūt pilnībā uz patērētāju orientētai (tas attiecas ne tikai uz preču klāstu, bet arī uz preču kvalitātes līmeni);
• uzņēmuma vadība ir atbildīga par nepieciešamo apstākļu nodrošināšanu noteiktā kvalitātes līmeņa sasniegšanai;
• viss uzņēmuma personāls - no augstākā līdz zemākajam līmenim - jāiesaista produktu kvalitātes uzlabošanas procesā, kam jāizmanto motivācijas un stimulu sistēma;
• kvalitātes vadība jāveic, pamatojoties uz sistemātisku pieeju, kas sastāv no visu uzņēmuma struktūrvienību uztveres to nesaraujamās attiecībās;
• ir nepieņemami noteikt kvalitātes galīgās robežas, bet jāvadās pēc nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas principa;
• jebkādu lēmumu pieņemšana saistībā ar ražošanas tehnoloģijas izmaiņām, lai uzlabotu produktu kvalitāti, jāpamato ar skaitļiem, kas raksturo noteiktu inovāciju ieviešanas ekonomisko iespējamību;
• cenšoties uzlabot galaprodukta kvalitāti, ir vērts to pašu prasīt no izejvielu, materiālu, kā arī mašīnu un iekārtu piegādātājiem.

Šo principu ievērošana ir galvenais efektīva organizācija kvalitātes vadība.

Noteikumi

Lai šos principus piemērotu praksē, ir nepieciešami šādi kvalitātes vadības nosacījumi:

• jāizstrādā ražošanas uzlabošanas plāns vai jāzina konkrēti ekonomiskie rādītāji, uz kuriem uzņēmums tiecas;
• darbības esošās sistēmas uzlabošanai ir lietderīgas tikai tad, ja ir būtiskas novirzes no noteiktajiem parametriem;
• šīm novirzēm jābūt skaidri izmērāmām, nepieciešams iegūt aprakstu konkrētu skaitļu vai ekonomisko rādītāju veidā;
• uzņēmumam ir jābūt pietiekamiem resursiem un spējai uzlabot ražošanu un saskaņot to ar etaloniem.

ISO

Lielākā daļa mūsdienu uzņēmumu savās ražošanas darbībās izmanto starptautiskos ISO kvalitātes vadības standartus. Šī ir organizācija, kurā piedalās 147 valstu pārstāvji. Tas ļauj radīt vienotas prasības precēm un pakalpojumiem, kas ne tikai nodrošina augstu kvalitātes līmeni, bet arī veicina starptautiskās tirdzniecības attīstību.

ISO-9000 kvalitātes standarts ir visizplatītākais pasaulē. Tajā ir 8 pamatprincipi, pēc kuriem būtu jāorganizē aktivitātes. Tie ietver:

• koncentrēties uz klientu vajadzībām;
• beznosacījuma vadītāja vadība;
• visu līmeņu darbinieku iesaistīšana kvalitātes vadības procesos;
• ražošanas procesa sadalīšana konkrētos posmos un sastāvdaļās;
• izpratne par kvalitātes vadību kā savstarpēji saistītu elementu sistēmu;
• nepārtraukta cenšanās uzlabot produktu kvalitāti un uzlabot ražošanas mehānismus;
• visi lēmumi būtu jāpieņem, tikai pamatojoties uz faktiem;
• organizācijas attiecībām ar ārējo vidi jābūt abpusēji izdevīgām.

Runājot par ISO 9001 sistēmu, ir vērts atzīmēt, ka tajā ir noteiktas konkrētas prasības, kuras atšķirībā no principiem ir obligātas. Saskaņā ar šo standartu uzņēmumi saņem sertifikātu, kas apliecina viņu produkcijas atbilstošu līmeni, spēj pilnībā apmierināt klientu vajadzības, kā arī nodrošināt drošību.

ISO 9004 sistēma ir ceļvedis tiem uzņēmumiem, kas cenšas uzlabot savu produktu kvalitāti un uzlabot ražošanu. Tas ietver visu posmu detalizētu aprakstu, kas nodrošinās ražošanu atbilstoši pieaugošajām prasībām.

Jāpiebilst, ka ražošanas saskaņošana ar ISO standartiem ir vadītāja brīvprātīgs lēmums. Taču ambiciozām organizācijām, kas nevēlas aprobežoties tikai ar vietējiem tirgiem, šo noteikumu ievērošana, kā arī atbilstoša sertifikācijas iegūšana ir obligāta.

Kāpēc ir nepieciešama kvalitātes vadība

Mūsdienu kvalitātes vadība ražotājiem izvirza daudzus uzdevumus, kuru īstenošana nodrošina atbilstošu produktu kvalitātes līmeni. Lai gan starptautisko standartu ievērošana ir brīvprātīga iniciatīva, arvien vairāk uzņēmumu tai pievienojas, lai nostiprinātu savas pozīcijas tirgū. Kvalitātes vadības mērķus var raksturot šādi:

• kvalitātes līmeņa paaugstināšana, kā arī preču drošuma nodrošināšana;
• ražošanas procesa pilnveidošana, lai sasniegtu augstākos ekonomiskos rezultātus;
• pozitīva tēla radīšana tirgū, kas būtiski palielinās pārdošanas apjomu;
• būtisku priekšrocību iegūšana pār konkurentiem;
• investīciju piesaiste;
• ienākšana jaunos tirgos;
• starptautisko standartu ievērošanas gadījumā - produkcijas eksports uz ārzemēm.

Katram uzņēmuma vadītājam ir jāapzinās, ka augsta kvalitātes nodrošināšana ir nepieciešama ne tikai gala patērētājam, bet arī pašam uzņēmumam. Kāpēc? Kompetenta kvalitātes vadības organizācija, kā arī visu valsts un starptautisko standartu ievērošana paver produktiem jaunus tirgus, tādējādi ļaujot sasniegt maksimālo peļņas līmeni.

Galvenās problēmas

Kvalitātes vadību pavada vairākas problēmas un būtiski šķēršļi. Starp tiem ir šādi:

• mārketinga aktivitāšu apvienošana ar pilnīgu visu principu un kvalitātes standartu ievērošanu;
• neskatoties uz uzņēmuma ekonomiskajām interesēm, visā kvalitātes nodrošināšanas sistēmā ir jāņem vērā patērētāja prasības un prasības;
• nepārtraukta kvalitātes kontrole visos ražošanas procesa posmos;
• kvalificēta personāla trūkums, kas ir pietiekami informēts par jaunākajiem standartiem.

Kvalitatīvi instrumenti

Var izdalīt šādas kvalitatīvu instrumentu grupas:

• kontroles instrumenti, kas ļauj novērtēt noteiktu vadības lēmumu pieņemšanas iespējamību;
• kvalitātes vadības instrumenti - ietver visaptverošu informāciju par konkrēta produkta parametriem un tā ražošanas iezīmēm (galvenokārt izmanto izstrādes stadijā);
• analīzes rīki - ļauj identificēt "šaurās vietas" un noteikt ražošanas uzlabošanas jomas;
• dizaina instrumenti - tiek izmantoti produkta izstrādes stadijā un ļauj identificēt potenciālajam patērētājam nozīmīgākās preces kvalitatīvās īpašības.

Jāpiebilst, ka augsta produkcijas kvalitātes līmeņa nodrošināšana ir sākotnējais uzdevums jebkuram mūsdienīgam uzņēmumam, kas cenšas ieņemt stabilu pozīciju tirgū, kā arī paplašināt savas robežas. ISO 9001 starptautiskā kvalitātes sertifikāta iegūšana ļauj ne tikai vairot savu reputāciju, bet arī iekļūt starptautiskajā arēnā.

-- [ 1 . lapa ] --

Kā rokraksts

Šuļeško Aleksandrs Nikolajevičs

Inovācijas principi, metodoloģija un instrumenti

kvalitātes vadības nodrošināšana

Specialitāte: 08.00.05 - Tautas ekonomika un vadība

ekonomika (standartizācija un produktu kvalitātes vadība)

disertācijas konkursam grāds

ekonomikas zinātņu doktors

Irkutska - 2012. gads

Darbs tika pabeigts, apspriests un ieteikts aizstāvēšanai Federālās valsts budžeta augstākās izglītības iestādes Kvalitātes vadības un mehānikas katedrā. profesionālā izglītība"Irkutskas Valsts tehniskā universitāte"

Zinātniskie konsultanti:	tehnisko zinātņu doktors, profesors Loncihs Pāvels Abramovičs; ekonomikas zinātņu doktors, profesors Korodjuks Igors Stepanovičs
Oficiālie pretinieki:	Ekonomikas zinātņu doktors, Augstskolas Goda darbinieks, profesors Gorbaško Jeļena Anatoljevna
	Tehnisko zinātņu doktors, profesors Azarovs Vladimirs Nikolajevičs
	Ekonomikas doktors, profesors Starkovs Rafiks Fedorovičs
Vadošā organizācija:	Sanktpēterburgas valsts Elektrotehniskā universitāte "LETI" UN. Uļjanovs (Ļeņins) (SPbGETU). Vadības un kvalitātes sistēmu katedra.

Aizstāvēšana notiks 2012.gada 20.martā plkst.10 promocijas darba padomes sēdē DM 212.073.08 Irkutskas Valsts tehniskajā universitātē pēc adreses: 664074, Irkutska, st. Ļermontova, 83, ēka "K", konferenču zāle.

Disertācija ir atrodama NRU GOU VPO "Irkutskas Valsts tehniskā universitāte" zinātniskajā un tehniskajā bibliotēkā, un autora kopsavilkums ir atrodams universitātes oficiālajā tīmekļa vietnē http://istu.edu.

Promocijas darbu padomes zinātniskais sekretārs,

ekonomikas zinātņu kandidāts,

Profesors Beregova G. M.

VISPĀRĒJS DARBA APRAKSTS

Pētījuma tēmas atbilstība

Šobrīd Krievija aktīvi veido kursu uz modeļa pāreju ekonomiskā attīstība no neapstrādātām līdz inovatīvām. Tiek izskatītas problēmas, risināti uzdevumi, realizēti projekti, lai nodrošinātu konkurētspēju ar labākajiem pasaules analogiem. Krievijas uzņēmumu novatoriskais ekonomikas attīstības vektors nav iespējams, neuzlabojot to produktu kvalitāti un konkurētspēju gan vietējā, gan ārvalstu tirgos.

Produktu efektivitātes, uzticamības un drošības palielināšanas koncepcija ir noteikta IS ISO 9000 starptautisko standartu saimē, kas daudzās valstīs pieņemta kā nacionālie standarti. Preču uzticamība un drošums visos to dzīves cikla posmos ir preču kvalitātes aspekti, kas raksturo spēju apmierināt izteiktās un sagaidāmās patērētāju, ieinteresēto pušu, ieinteresēto pušu un visas sabiedrības vajadzības. Sabiedrības prasības ir pieņemtas saistības, kas izriet no likumiem, noteikumiem, noteikumiem, kodeksiem, statūtiem un citiem apsvērumiem attiecībā uz produktu kvalitātes nodrošināšanu. Tie kļūst stingrāki un precīzāki.

Ņemot vērā to, ka uz MS ISO 9000 standartu prasībām izstrādātas vadības sistēmas ir ieviestas gandrīz visos ārvalstu komercuzņēmumos, ir ieviestas un tiek aktīvi ieviestas krievu valodā, lai iegūtu konkurences priekšrocības ir nepieciešams pieteikties inovatīvas tehnoloģijas attīstība un modernizācija, kuras konkurentiem nav.

Inovācija preču un pakalpojumu ražošanā ir darbība vai process, kurā pētniecības darba rezultāti tiek ieviesti tirgū, integrēti produktos un (vai) pakalpojumos. Vienlaikus ar zinātniskā rezultāta vai tehnoloģiskās attīstības ieviešanu saprot investīciju vai komerciāla efekta iegūšanu. Inovāciju ieviešanas rezultāti sniedz ieguvumus ne tikai pētnieciskajā darbā veikto ieguldījumu atdeves veidā, bet arī nodrošina produktu un pakalpojumu apjoma pieaugumu, uzlabo to kvalitāti un samazina izmaksas. Inovatīva attīstība nosaka vektoru ražošanas uzlabošanai, ekonomikas modernizācijai, jaunu un esošo rūpniecības nozaru modernizācijai. Preču un pakalpojumu kvalitātes uzlabošana, kvalitātes vadības sistēmu pilnveidošana ir inovāciju metožu pielietošana attīstības un kvalitātes vadības problēmu risināšanā.

Vadošajiem uzņēmumiem, kas ir sasnieguši līderpozīcijas savās darbības nozarēs, parasti ir mūsdienīgi inovatīvi kvalitātes vadības instrumenti. Tomēr šādas izstrādes tiek klasificētas kā "know-how", kas nav paredzētas plašai publicēšanai.

Neapšaubāmi kvalitātes uzlabošanas problēmu aktualitāte, inovācijas principu un metožu ieviešana šim nolūkam. Acīmredzot atbilstošo principu veidošana un modernizācija, metodisko aspektu izplatīšana un mūsdienīgu instrumentu ieviešana inovāciju vadība Kvalitātei jābūt vērstai uz uzņēmuma inovatīvās darbības attīstību, nodrošinot gan atsevišķu uzņēmumu, gan tautsaimniecības nozaru, gan visas Krievijas ekonomikas modernizācijas uzdevumus un konkurētspējas veidošanos.

Iepriekšminētais apstiprina promocijas darba izvirzītās tēmas atbilstību.

Problēmas attīstības pakāpe

Uz pašreizējais posms, jautājumi par kvalitātes vadības sistēmu pilnveidošanu un līdz ar to visatbilstošāko, inovatīvāko metožu, instrumentu un pētniecības aparāta izmantošanu šim mērķim ir atspoguļoti vairākos pašmāju un ārvalstu ekspertu zinātniskos darbos. Visvairāk pētītas ir sistēmu kvalitātes uzlabošanas un uzlabošanas problēmas, kvalitātes vadības pieeju izstrāde, kas aplūkotas krievu zinātnieku P.L. darbos. Čebiševs un A.M. Ļapunovs, ārzemju zinātnieki V.A.Ševarts, E.Demings, D.Jurans, K.Išikava, F.Krosbijs, A.Feigenbaums, Dž.Haringtons.

V.V. darbos ir izklāstītas vairākas metodes kvalitātes vadības sistēmu uzlabošanai, to nepārtrauktas uzlabošanas un uzlabošanas nodrošināšanai. Boicsova, V.N. Azarova, A.A. Frolova, I.P. Muravjeva, E.A. Gorbaško, D.A. Pospelova, D.V. Vogels, D.E. Goldbergs, R. Šonkvilers, K.R. Millers, D. Vitlijs, Dž. Šafers, J. Ešelmans.

Šobrīd aplūkotās problēmas ir starptautisko organizāciju un uzņēmumu rūpīgas izpētes objekts. AT Krievu zinātne inovatīvā atbalsta kvalitātes vadības, ieviešanas efektivitātes un rezultativitātes teorētisko un metodisko pamatu ieviešanas jautājumi ekonomiskās sistēmas, matemātiskās programmēšanas pielietošanas metodes pārvaldības nodrošināšanai un kvalitātes uzlabošanai aplūkotas A.V. darbos. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, Yu.P. Lisovets, V.S. Zarubina, A.V. Gličeva, A.A. Korbuta, L.E. Basovskis, Yu.Yu. Finkelšteins, V.V. Lesiņa, V.G. Karmanova, P.A. Lontsiha, V.B. Protasjevs, Ju.P. Adlers, B.I. Gerasimovs, N.D. Iļenkova, S.V. Miščenko, S.V. Ponomarjovs.

Taču uz šodienu nav vienotas izpratnes par inovatīvas kvalitātes vadības principu, metožu un algoritmu izstrādi un pielietojumu. Zinātniskajos pētījumos, kuru galvenie rezultāti izklāstīti plaši pieejamās publikācijās, aplūkoti atsevišķi inovācijas un kvalitātes uzlabošanas korelācijas elementi, balstoties uz kvalitātes vadības sistēmas standartu un inovācijas principu fragmentāru salīdzinājumu, vai neņemot vērā šādu salīdzinājumu, kā arī zinātnisko pētījumu rezultātus. kas uzliek būtiskus ierobežojumus pētījumu datu praktiskai izmantošanai.

Teorētisko un metodisko pamatu atbilstība un nepietiekamās zināšanas formulēto problēmu risināšanai, principu veidošanai, mūsdienīgu inovatīvās kvalitātes vadības instrumentu izstrādei un ieviešanai noteica promocijas darba tēmas izvēli, noteica mērķi, uzdevumus. un pētījuma pētnieciskais raksturs.

Darba mērķis ir koncepcijas, principu, metodoloģijas un teorētiskie pamati mūsdienīgu instrumentu ieviešana inovatīvas kvalitātes vadības nodrošināšanai, lai īstenotu kvalitātes vadības pamatprincipus, pilnveidotu un modernizētu uzņēmumus, orientētos uz patērētāju un nodrošinātu tā konkurētspēju vietējā un pasaules tirgū.

Lai sasniegtu šo mērķi, tika noteikts un atrisināts: uzdevumus:

Tiek piedāvāta E. Deminga P-D-C-A principa jeb cikla modifikācija, kas ietver uz modernām metodēm balstītu prognozēšanu, kas ļauj efektīvāk plānot un analizēt kvalitātes vadības sistēmas procesu parametrus.

Procesa parametru tendenču prognozēšanas problēma tiek atrisināta, izmantojot statistikas kvalitātes rīkus, tai skaitā modernu robustu algoritmu izmantošanu. Kā kvalitātes vadības sistēmas elements tiek piedāvātas analītiskās metodes iekārtu veiktspējas un uzticamības prognozēšanai.

Izstrādāta metodika evolucionārā algoritma modificēšanai optimizācijas problēmu risināšanai, vienlaikus pilnveidojot kvalitātes vadības sistēmu. Evolūcijas algoritmi tiek izmantoti kā meklēšanas procedūras, kuru pamatā ir mehānismi dabiskā izlase un mantojums, mutācija, reversija un elitisms.

Izstrādāta metodoloģija un pielietotas matemātiskās programmēšanas metodes procesa parametru optimizācijas kontekstā, nodrošinot kvalitātes vadības sistēmu pilnveidošanu, tai skaitā nelineārajā programmēšanā un daudzkritēriju optimizācijā, ņemot vērā uzliktos ierobežojumus.

Produktu zudumu samazināšanai tiek piedāvātas KVS un ekspertu sistēmu stāvokļa monitoringa metodes, kas balstītas uz neironu tīkliem un izplūdušo loģiku; uzlabot produktivitāti, efektivitāti, uzticamību, vides drošību.

Izstrādāti uz statistikas metodēm balstīti tehnoloģisko iekārtu atteices riska aprēķināšanas un prognozēšanas paņēmieni un piedāvāti jauni riska pārvaldības mehānismi.

Izstrādāti principi, metodika un metodes risku novērtēšanai, veicot ieguldījumus dažādos finanšu aktīvos, izmantojot mākslīgos neironu tīklus.

Pētījuma objekts ir uzņēmumi un organizācijas problēmu risināšana kvalitātes vadības sistēmu izstrādi, ieviešanu un pilnveidošanu, kā arī inovatīvas pieejas ieviešanu vadības sistēmās, normatīvo dokumentu un kvalitātes standartu izstrādātājus.

Pētījuma priekšmets ir kvalitātes vadības nodrošināšanai izmantotie principi, metodiskie pamati, inovatīvas metodes un algoritmi; pieejas un matemātiskie modeļi vadības sistēmu uzticamības un uzlabošanas nodrošināšanai, pamatojoties uz evolūcijas algoritmu ieviešanu kvalitātes sistēmu vadības un optimizācijas problēmās.

Mācību nozare. Promocijas darba tēma atbilst specialitātes nomenklatūras pasei 08.00.05 - Ekonomika un vadība tautsaimniecība(standartizācija un produktu kvalitātes vadība): 13.22.punkts - inovatīvas kvalitātes vadības teorētiskie un metodiskie pamati uzņēmumā.

Pētījuma zinātniskā novitāte sastāv no sekojošiem:

Tiek piedāvāta klasiskā principa jeb E. Deminga P-D-C-A cikla modifikācija, kas ietver prognozēšanu, pamatojoties uz inovatīviem matemātiskās programmēšanas algoritmiem, kas ļauj efektīvāk plānot un analizēt kvalitātes vadības sistēmas procesa parametrus.

Ir formulēti, pamatoti un klasificēti mūsdienu dažādu sistēmu inovatīvas kvalitātes vadības nodrošināšanas instrumentu izstrādes un ieviešanas teorētisko un metodisko pamatu galvenie kritēriji, nosacījumi un parametri.

Tiek piedāvātas aprēķinu metodes un algoritmi, lai efektīvi risinātu organizāciju biznesa plānošanas un politikas veidošanas problēmas, pamatojoties uz ISO 9001:2008 standarta kritērijiem un prasībām.

Kā kvalitātes vadības sistēmas elements tiek piedāvātas analītiskās metodes uzņēmuma iekārtu veiktspējas un uzticamības prognozēšanai; procesa parametru robustās tendenču prognozēšanas problēma tika atrisināta kā matemātiskās kvalitātes instrumentu pielietojums.

Izstrādāta metodoloģija, adaptēta pieeja un metodes evolucionāra algoritma modifikāciju analīzei optimizācijas problēmu risināšanai, pilnveidojot kvalitātes vadības sistēmu. Tiek izmantoti inovatīvi evolūcijas algoritmi.

Piedāvāts algoritms mašīnu, iekārtu un sistēmu kvalitātes parametru diagnosticēšanai, izmantojot neironu tīklus-klasifikatorus. Kā viens no inovatīviem ekspertu sistēmu izstrādes veidiem tiek piedāvāta neironu tīklu izmantošana.

Izstrādāti algoritmi izplūdušās loģikas izmantošanai kvalitātes vadības problēmās.

Izstrādātas metodes un risinātas matemātiskās programmēšanas problēmas pielietojumā kvalitātes vadības sistēmu inovatīvam atbalstam, nelineārās programmēšanas un daudzkritēriju optimizācijas problēmās, ņemot vērā uzliktos ierobežojumus;

Izstrādātas riska aprēķināšanas un prognozēšanas tehnikas, metodes riska noteikšanai, veicot ieguldījumus dažādos finanšu aktīvos, izmantojot mākslīgos neironu tīklus.

Pētījuma metodes, ticamība un derīgums.

Teorētisko nosacījumu veidošana un uz to bāzes izstrādāta metodiskā pamatojuma izstrāde inovāciju metožu pielietošanai attīstības un kvalitātes vadības problēmu risināšanai kļuva iespējama, pateicoties sistemātiskai pieejai, izmantojot vadības sistēmu analīzes un sintēzes metodes, pārinženierēšanas metodes, benchmarking, statistikas vadības rīku izmantošana, ekonomiskā un finanšu analīze, optimizācijas problēmu risināšanas metodes un principi, izmantojot nelineārās programmēšanas metodes, statistiskās, salīdzinošās analīzes metodes, procesu un sistēmu pieejas. Pielietoto metožu uzticamību un pamatotību apliecina to plašā izmantošana dažādos lietišķos pētījumos, kā arī rūpnieciskajā praksē kvalitātes vadības sistēmu izstrādē, ieviešanā un sertifikācijā.

Rezultātu praktiskā nozīme pētījuma daļa ir iespēja izmantot izstrādāto kvalitātes vadības sistēmu izpētes, analīzes un sintēzes modeli, piedāvātā teorētisko noteikumu kopuma pielietošanu, metodes kvalitātes vadības problēmu risināšanai dažādās vadības sistēmās, izstrādāto instrumentu izmantošana nodrošinājuma nodrošināšanai. novatorisku kvalitātes vadību, ko var pielietot dažādas organizācijas pilnveidojot vadību, veidojot un uzlabojot kvalitātes vadības sistēmas.

Darba rezultātu aprobācija un ieviešana. Pētījuma galvenie zinātniskie nosacījumi un rezultāti tika prezentēti zinātniskās un praktiskās konferencēs un konkursos: Nozares konkurss “jaunie inženieri un pētnieki nosaukti pēc. I.K. Kikoin”, Maskava (2005), Viskrievijas konkurss “Gada inženieris”, Maskava (2005), Starptautiskais simpozijs “Kvalitāte, inovācijas, izglītība un CALS-tehnoloģijas”, Hurgada, Ēģipte (2006), konkurss “par labākā attīstība AS "TVEL", Maskava (2010), Pirmā Viskrievijas zinātniski tehniskā konference ar starptautisku dalību "Struktūrmateriālu dzīves cikls", Irkutska (2011), XIII Starptautiskā konference "Kvalitātes vadība, inovācijas, vadības sistēmu sertifikācija", Kazahstāna , Almati (2011).

Promocijas darbā iegūtie rezultāti un secinājumi realizēti AS AECC (AS TVEL meitasuzņēmums, Valsts korporācija Rosatom), Krievijas Zinātņu akadēmijas Sibīrijas filiāles Zemes garozas institūtā (ieviešanas akti).

Irkutskas Valsts tehniskās universitātes Kvalitātes vadības un mehānikas katedras un Ekonomikas, vadības un tiesību institūta katedru paplašinātā sēdē tika ziņots, apspriesti un pozitīvi novērtēti promocijas darba galvenie rezultāti.

Miltu un labības rūpniecība ieņem starpposmu pārtikas pārstrādes ķēdē "sēklas - graudi - milti - maize", un līdz ar to visas sabiedroto - sēklaudzētāju - no vienas puses un maiznieku un pārtikas strādnieku - rūpes un problēmas, no otras puses, ir. mums tuvi un saprotami un tiešā veidā ietekmē kvalitāti Izejvielas, ar kurām strādājam, nosaka grūtības, ar kurām saskaramies graudu uzglabāšanā un pārstrādē.

Atzinīgi novērtējot tādu graudu ražotājiem un visai valstij svarīgu rādītāju kā raža un bruto raža nozīmi un lomu, jāatzīmē, ka līdzās kvantitatīviem rādītājiem arvien svarīgāki kļūst kvalitātes rādītāji, jo pastāv problēma. nodrošināt dzirnavniekus un maizniekus ar pietiekamu daudzumu augstas kvalitātes izejvielu. Mums ir vajadzīgs atbilstošas ​​kvalitātes graudu apjoms, jo mēs visi zinām, ka ne katrs grauds var būt piemērots maizei un var tikt izmantots cilvēku pārtikai. Turklāt graudu kvalitātes un drošuma prasību neievērošana var izraisīt slimības un cilvēku saindēšanos.

Krievijā ir aktuāli jautājumi par graudu un graudu produktu drošuma ievērošanu uzglabāšanas laikā. Kā norāda ministrija Lauksaimniecība RF, graudu zudumi uzglabāšanas laikā ir līdz 10% jeb līdz 24 miljardiem rubļu. Pārtikas produktu ēšana no kukaiņu apsēstiem un pašsiltiem graudiem noved pie pastāvīgas cilvēku saindēšanās un līdz ar to arī tautas veselības zaudēšanas. Šajā sakarā primārais uzdevums graudu glabāšanā ir pastāvīga to stāvokļa un jo īpaši augšējā slāņa uzraudzība, jo tas ir viskritiskākais trīs parametros: kukaiņu invāzija; temperatūra; relatīvais mitrums.

Pēdējo divu gadu laikā Viskrievijas Graudu un to pārstrādes produktu pētniecības institūta (VNIIZ) speciālisti ir izveidojuši sistēmu uzglabāto graudu stāvokļa attālinātai uzraudzībai jebkura veida krātuvēs, kas ietver trīs novatoriskas sistēmas: graudu stāvokļa tālvadības pults uzglabāšanas laikā; graudu recirkulācijas fumigācija fiksētā gultnē; graudu konservēšana pret insektiem ar šķidriem insekticīdiem (1. att.). Sistēma izturēja Voroņežas MIS pieņemšanas testus un tika pieņemta ražošanai Melinvest OJSC rūpnīcā.

Monitoringa sistēmai ir speciāli kombinēti sensori, kas sniedz informāciju par graudu masas pašreizējo stāvokli temperatūras izteiksmē, gaisa relatīvo mitrumu starp graudiem un kukaiņu invāziju. Dati tiek izvadīti datorā, atspoguļojot monitora parametru momentānās vērtības. Tie tiek saglabāti datora atmiņā, un atkarībā no graudu stāvokļa sistēma atspoguļo vienu no trim vērtējumiem: "normāls", "trauksmains" vai "bīstams".

Pašlaik graudu fumigācija ar fosfīnu tiek veikta, graudu plūsmā ievadot fosfīna preparātu tablešu formas to pārvietošanas laikā no uzglabāšanas uz noliktavu. Tas rada materiālu un enerģijas izmaksas, kā arī traumas un graudu masas un kvalitātes samazināšanos. Problēma tika atrisināta, VNIIZ izstrādājot nekustīga graudu pilskalna (nepārvietojot) recirkulācijas fumigācijas ar fosfīnu tehnoloģiju. Fiksēta graudu pilskalna recirkulācijas fumigācijas ar fosfīnu sistēma ietver fosfīna gāzes ražošanu īpašos ģeneratoros un fosfīna-gaisa maisījuma recirkulācijas organizēšanu caur graudu masas biezumu. Šī tehnoloģija novērš tradicionālās tablešu graudu dezinfekcijas ar fosfīnu trūkumus. Turklāt tas ļauj kontrolēt un regulēt fumigācijas procesu, kas nodrošina garantētu graudu dezinfekcijas efektu no kukaiņiem.

VNIIZ zinātnieki ir izstrādājuši tehnoloģiju graudu ilgstošai konservēšanai ar biinsekticīdu Zernospas pret kukaiņu infekciju. Vienlaikus, lai nodrošinātu Krievijas graudu konkurētspēju kaitīgo piesārņotāju pieļaujamo līmeņu (ML) ziņā, VNIIZ risina insekticīdu slodzes samazināšanas problēmu, vienlaikus nodrošinot graudos kukaiņu nulles līmeni. Tādējādi tika izveidots un patentēts biinsekticīds, kas, salīdzinot ar monoinsekticīdiem, samazina insekticīdu slodzi no 8 līdz 23 reizēm.

Viena graudu apstrāde plūsmā ar šķidriem kontaktdarbības insekticīdiem, izmantojot īpašus smidzinātājus, ļauj vairākus mēnešus izslēgt to inficēšanos ar kukaiņiem. Šī tehnoloģija ir īpaši efektīva un neaizstājama graudu ilgtermiņa uzglabāšanai, ieskaitot valsts krājumus un sēklas fondus.

VNIIZ ir izstrādājusi metodi “graudu digitālā attēla” analīzei, kas balstās uz pētāmā graudu salīdzināšanu ar datora “standartu” (2. att.). Metroloģiski atbalstītu instrumentālo metožu un līdzekļu ieviešana uzticamai graudu nesagraujošai pārbaudei to dēšanas un uzglabāšanas laikā ir viens no efektīviem veidiem, kā samazināt zudumus.

Mūsdienu apstākļos visefektīvākais instruments visu procesu un darbību reģistrēšanai, kas notiek ar produktu, ir izsekojamības sistēma "no lauka līdz patērētājam". VNIIZ izstrādā vienotu drošības un kvalitātes novērtēšanas sistēmu. Tās elementi ir pārbaudīti gan valsts iekšienē, gan kaimiņvalstīs. Ieviešot šādu sistēmu, vertikālajām saimniecībām ir priekšrocības. Viņi jau sākumposmā, strādājot ar graudiem, var noteikt tā paredzēto mērķi. Šim nolūkam VNIIZ izstrādā graudu un miltu mērķa klasifikācijas sistēmu kulinārijas, miltu konditorejas izstrādājumu, maizes un makaronu izstrādājumiem. Vienota sistēma graudu un miltu īpašību novērtēšanai no kviešiem ietver: vienotas metodes graudu un miltu kvalitātes novērtēšanai; vienota laboratorijas iekārtu un ierīču datu bāze; vienota graudu un miltu kvalitātes rādītāju datu bāze; graudu un miltu kvalitātes rādītāju normas produktiem (3. att.).

Graudu un graudu produktu drošuma metožu un rādītāju izstrāde ir viena no VNIIZ prioritātēm. Tātad 33% komerciālo miltu paraugu tika konstatēts higiēnas standartu pārsniegums attiecībā uz inficēšanos ar kartupeļu slimību. Esam izstrādājuši metodi ātrai un objektīvai graudu, miltu un maizes piesārņojuma ar kartupeļu maizes slimības izraisītājiem kontroles kontrolei un apstiprinājuši attiecīgos organizācijas standartus.

Draudi graudu un graudu produktu drošībai ir fuzārijs. Rādītājs "Fusarium graudu saturs" ir iekļauts graudu pamatkultūru standartos, SanPiN un Muitas savienības tehniskajos noteikumos par drošību. Taču rudzu un miežu graudiem nebija mūsdienīgu apstiprinātu metožu šī rādītāja kontrolei. Lai atrisinātu šo problēmu, VNIIZ izstrādāja un apstiprināja organizācijas standartu.

Milzīgs graudu un miltu piesārņojums Krievijas Federācijā ar DON ir saistīts ar Fusarium bojājumiem, saistībā ar kuriem VNIIZ kopā ar Krievijas Medicīnas zinātņu akadēmijas Uztura institūtu izstrādāja priekšlikumus par DON saturu graudu kultūrās; tajā pašā laikā normas ir stingrākas nekā ES (1. tabula).

Un tas ir vēl viens no galvenajiem VNIIZ darbības virzieniem - pieļaujamā mikotoksīnu satura normu izstrāde graudos un graudu produktos, izmantojot ES pieņemto diferencētu pieeju. Aptuveno toksisko elementu, radionuklīdu un mikotoksīnu saturu samaltajos produktos nosaka, reizinot to saturu oriģinālajos graudos ar atbilstošo aptuveno koeficientu un salīdzinot ar spēkā esošo ierobežojošo standartu (2.tabula). Pamatojoties uz to, tika izstrādāts zearalenona MPC līmenis miltos un graudaugos.

Svarīgs nosacījums graudu produktu kvalitātes un drošuma un līdz ar to arī konkurētspējas nodrošināšanai ir valsts standartu sistēmas izveide. Kā piemēru var minēt standartu GOST R 52466-2005 “Graudi un to pārstrādes produkti. Metode tauku skābes skaita noteikšanai. Šī ir vienīgā instrumentālā metode graudu, miltu un labības uzglabāšanas uzraudzībai un to derīguma termiņa noteikšanai. Ir izstrādātas vairākas CCJ normas.

Jau daudzus gadus uz VNIIZ bāzes TK 002 strādā pie standartizācijas "Graudi, to pārstrādes produkti un eļļas sēklas", kam ir starpvalstu statuss. Pamatojoties zinātniskie pētījumi un Nacionālās standartizācijas programmas izstrādā valsts un starpvalstu standartus. Šīs Graudu institūta attīstības iespējas sniedz uzņēmumiem instrumentus, lai atbilstu iekšzemes un starptautiskajām prasībām par drošību un kvalitāti un tās konkurētspējas nodrošināšanu pasaules tirgos darba apstākļos PTO.

Uz Kubaņas filiāles bāzes VNIIZ katru gadu rīko visas Krievijas un starptautiskas konferences par tēmām "Mūsdienu metodes, instrumenti un standarti graudu un graudu produktu kvalitātes novērtēšanas jomā", "Aktuālie modernizācijas un tehniskās atjaunošanas jautājumi. uzņēmumu iekārtas graudu un graudu produktu uzglabāšanai un pārstrādei un to rūpnieciskās drošības nodrošināšanai” .

Mācību grāmata sniedz vispusīgu izpratni par mūsdienu kvalitātes vadības metodēm jauna produkta izstrādei un ražošanai caur starptautisko standartu prizmu. Lasītāji iepazīsies ar efektīvākajiem kvalitātes vadības sistēmu izveides un attīstības scenārijiem, metodiku un praksi, ar kvalitātes vadības standartu prasībām, tajā skaitā ISO 9000 saimi, ar pasaules labāko uzņēmumu praksi šajā jomā. Konkrētas situācijas ilustrē mūsdienīgā kvalitātes vadībā balstītu pieeju izmantošanas nozīmi, iespējamību un lietderību. Rokasgrāmata paredzēta reģionu un nozaru pārvalžu vadītājiem, dažādu īpašuma formu uzņēmumu un organizāciju vadītājiem, rūpniecības un zinātnes un tehnikas uzņēmumu un reģionu inovatīvas infrastruktūras vidējā līmeņa speciālistiem.

Sērijas: Izglītības inovācijas

* * *

Litru uzņēmums.

Kvalitātes vadība inovācijās: vispārēja pieeja

2.1. Īsa kvalitātes vadības problēmas vēsture

Mēs dzīvojam laikmetā, ko eksperti sauca par kvalitātes revolūciju. Mēs visi kā patērētāji jūtam tā rezultātus. Masu patērētājam ir pieejamas tādas preces un pakalpojumi, kas pirms 10 gadiem bija pieejami tikai turīgiem klientiem - kvalitatīva audio un video tehnika, personālie datori, autotehnika u.c.

Pirmie personālie datori, IBM PC, tika pārdoti par USD 3000–4000 (tie paši dolāri, tas ir, aptuveni USD 6000–8000 šodien, ja ne vairāk), un tiem bija nesalīdzināmi specifikācijas- simtiem un dažreiz tūkstošiem reižu sliktāk.

Uzņēmumu vadība dažādos vēstures periodos ir iemiesojusi dažādas pieejas preču un pakalpojumu kvalitātes nodrošināšanai, dažādas vadības filozofijas. Izstrādājot šīs pieejas, šī filozofija tika vadīta ar devīzi "Ieguldot defektu un neatbilstību novēršanā, mēs ietaupām naudu, jo kontroles un jo īpaši defektu un neatbilstību novēršanas izmaksas kļūst zemākas."

Vadības filozofijas vēsturi visvieglāk ir pasniegt diagrammas veidā - "kvalitātes tornis" (2.1. att.). Tāpat kā vēsturiski tas ir būvēts stāvs pa stāvam, tas ir jābūvē katram uzņēmumam, kas ievieš kvalitātes vadības metodes. "Kvalitātes torņa" izveide notika apstākļu spiesti. Vadībai bija jāatrod līdzsvars starp uzņēmuma iekšējiem un ārējiem mērķiem, un šie mērķi kopumā ir pretrunīgi. Man bija jāsabalansē:

- saražotās produkcijas kvalitātes nodrošināšana un attiecīgi ražotāja pozīciju nostiprināšana tirgū (ārējs mērķis var izraisīt izmaksu pieaugumu);

- ražošanas efektivitātes paaugstināšana, t.i., uzņēmuma peļņas palielināšana (iekšējais mērķis, sasniegts, samazinot izmaksas).

Rīsi. 2.1. Kvalitātes vadības attīstības posmi:

31 - defektu atklāšanas izmaksas;

32 - defektu novēršanas izmaksas;

33 - defektu novēršanas izmaksas;

P1-PZ - papildu ienākumu sastāvdaļas, ko saņem progresīvāks uzņēmums

Šai pretrunai (no vienas puses, ir nepieciešams ieguldīt kvalitātes nodrošināšanā, no otras puses, taupīt līdzekļus efektivitātes paaugstināšanai) katrā ražošanas, tirgus un sabiedrības attīstības posmā bija sava specifika un tā tika atrisināta dažādos veidos. veidus.

Kas tas ir, lai atrisinātu pretrunu vai, citiem vārdiem sakot, atrastu interešu līdzsvaru? Tas nozīmē, ka ir jāatrod tāds procesu organizēšanas veids, tāda vadības tehnoloģija, kurā ideja “Ieguldot defektu un neatbilstību novēršanā ietaupām naudu” tiek īstenota šobrīd racionālāk, jo samazinās kontroles un jo īpaši defektu un neatbilstību novēršanas izmaksas.

2.1.1. "Kvalitātes torņa" pamats

Lai kvalitatīvs tornis būtu ilgtspējīgs, tam ir nepieciešams pamats.

Vienam un tam pašam darbības veidam vajadzētu dot tādus pašus rezultātus. Obligāti darbību standartizācija Visbeidzot, produktu, procesu un darbinieku prasību standartizācija. Cita starpā tas nozīmē, ka uzņēmumam ir jāiegādājas aktuālie Krievijas un starptautiskie standarti un jānodrošina piekļuve tiem visiem darbiniekiem, kuriem tie ir nepieciešami.

Aizvietojamība - iespēja aizstāt ar līdzīgu (neizsmeļošu "pielāgošanu vietā") produktu, dokumentu, komplektu u.c komponentu. Zināmā mērā tas attiecas arī uz darbiniekiem - katrs, protams, ir cilvēks, bet ja viens grāmatvedis nevar aizstāt ar citu bez riska apturot darbības, steidzami jāmaina procesu organizācija.

Metroloģija. Jums ir jāspēj izmērīt produktu, procesu un personāla kvalitāti. Cita starpā tas nozīmē, ka visiem produktu kvalitātes mērīšanai izmantotajiem mērinstrumentiem ir jāsniedz uzticami rādījumi, tāpēc tie regulāri jāpārbauda un jākalibrē. Ja mēs nezinām, kā to izdarīt, mēs nevarēsim nodrošināt kvalitāti.

Ja savstarpējās aizvietojamības, standartizācijas, metroloģijas problēmas netiek atrisinātas vai nav pilnībā atrisinātas, kvalitātes tornis netiek būvēts.

2.1.2. Kvalitātes kontroles "grīda" (noraidīšana)

Atteikšanās kā produkta kvalitātes nodrošināšanas metode sākās ar amatniecību un ienāca atsevišķu amatnieku praksē, kuri pārbaudīja savu pašu darbs, kurš novēroja mācekļu darbu, klientu uzvedību, kuri rūpīgi šķiroja produktus, lai veiktu pirkumu. Nedrīkst aizmirst arī viduslaiku pilsētu ģilžu organizācijas, kuras, mūsdienu izteiksmē runājot, sertificēja amatniekus - piešķīra meistara titulu pēc nopietniem izstrādājuma kvalitātes pārbaudēm. Katrs produkts bija individuāls.

60. gados. 19. gadsimts ieroču rūpniecībā (Samuela Kolta rūpnīcās) radās ideja par standarta kvalitāti. Produkti tika montēti nevis no viena otrai piestiprinātām detaļām, bet gan no partijas nejauši izvēlētām detaļām, tas ir, nomaināmām. Pirms montāžas šīs detaļas tika pārbaudītas, izmantojot kalibrus, un neizmantojamās tika noraidītas. Kontroli un noraidīšanu veica īpaši apmācīti inspektori.

Izcilu ieguldījumu šīs fāzes attīstībā sniedza amerikāņu autoražotāji Henry Martin Leland (Cadillac dibinātājs) un Henrijs Fords. Lelands bija pionieris mērierīču izmantošanā automobiļu ražošanā un nāca klajā ar go/no go pāri. Ford izmantoja montāžas līniju un montāžas laikā komponentu ievades kontroles vietā ieviesa izejas kontroli tajās nozarēs, kur šīs sastāvdaļas tika ražotas, t.i., montāžai sāka saņemt tikai labus produktus. Viņš arī izveidoja atsevišķu tehniskās kontroles dienestu.

Šajā posmā gūtās pieredzes zinātniskais vispārinājums un pamatojums bija amerikāņu zinātnieka, inženiera un menedžera Frederika V. Teilora, G. Forda līdzstrādnieka, darbs. Tieši viņš ierosināja zinātniskās vadības koncepciju, kas ietvēra sistemātisku pieeju, personāla vadību, ideju par atbildības sadali starp darbiniekiem un vadītājiem organizācijas kvalitātes un efektivitātes nodrošināšanā, ideju par zinātnisko darba normēšanu. Viņš izstrādāja organizācijas vadības hierarhiskās struktūras pamatidejas, kuras beidzot formulēja Anrī Faiols un Makss Vēbers. Varam teikt, ka, pateicoties F.U. Teilora un G. Forda, tika izveidota mašīnražošanas organizēšanas koncepcija (Ford-Taylor ražošanas sistēma), kuras galvenie noteikumi joprojām ir spēkā un kas ir paraugs modernāko uzņēmumu ražošanas organizēšanai. Tikai 70. gados. tā tika aizstāta ar citu koncepciju - Toyota ražošanas sistēmu.

Šīs fāzes kvalitātes nodrošināšanas koncepcijas pamatu var formulēt šādi: patērētājam jāsaņem tikai piemērotas preces, t.i., standartiem atbilstošas ​​preces. Galvenajiem centieniem jābūt vērstiem uz to, lai patērētājam tiktu atdalīti nederīgi produkti (laulība).

Konsekventa šīs koncepcijas īstenošana noveda jau 20. gados. uz to, ka kontrolieru skaits augsto tehnoloģiju nozarēs (aviācija, militārā rūpniecība) sāka veidot 40% un dažreiz vairāk no ražošanas strādnieku skaita. AT Šīs koncepcijas ietvaros kvalitātes uzlabošana vienmēr ir saistīta ar tās nodrošināšanas izmaksu pieaugumu., t.i., ražošanas efektivitātes paaugstināšanas un produkcijas kvalitātes uzlabošanas mērķi ir pretrunīgi (tos nevar sasniegt vienlaicīgi).

2.1.3. Procesu vadības "stāvs".

Šīs kvalitātes nodrošināšanas metodes pielietojums aizsākās pagājušā gadsimta 20. gados. 20. gadsimts kā mēģinājums ja ne atrisināt, tad vismaz vājināt pretrunu iepriekšējai fāzei raksturīgajā formā. Izejas punkts ir ASV kompānijas Western Electric tehniskās kontroles nodaļā veiktais darbs.

1924. gada maijā Ševarta nodaļas loceklis nodeva savam priekšniekam īsu piezīmi, kurā bija ietverta metode to diagrammu izveidošanai, kuras tagad visā pasaulē pazīst kā "Ševarta kontroles diagrammas". Statistikas metodes ir devušas vadītājiem instrumentu, lai koncentrētu savus centienus nevis uz to, kā atklāt un noņemt sliktos produktus, pirms tie tiek nosūtīti klientam, bet gan uz to, kā palielināt labu produktu ražu ražošanas procesā.

Viens no ievērojamākajiem prakses sasniegumiem bija kvalitātes audita dienesta izveide, kas atšķirībā no tehniskās kontroles nodaļām nenodarbojās ar produktu šķirošanu, bet gan pārbaudīja kvalitātes nodrošināšanas sistēmas darbību ražošanā, veicot nelielu paraugu monitoringu no preču partijām. .

Kvalitātes vadības koncepcijas kodols šajā posmā bija tēze: “Galvenais mērķis paliek – patērētājam jāsaņem tikai piemēroti, t.i., standartiem atbilstoši produkti. Noraidīšana joprojām ir svarīga kvalitātes nodrošināšanas metode, taču galvenā uzmanība jāpievērš ražošanas procesu pārvaldībai, lai palielinātu ražu.

Koncepcijas ieviešana praksē ir ļāvusi ievērojami palielināt ražošanas efektivitāti ar augstu produktu un pakalpojumu kvalitāti, kas radīja apstākļus globāla preču un pakalpojumu tirgus veidošanai. Tajā pašā laikā pieauga izpratne par to, ka katram ražošanas procesam ir noteikta ražas robeža. Šo robežu nosaka nevis pats process, bet gan sistēma, t.i., uzņēmuma darbību kopums, darba organizācija un vadība, kurā šis process notiek. Sasniedzot šo robežu, ar jaunu asumu darbojas tā pati pretruna kā iepriekšējā posmā starp ražošanas efektivitātes paaugstināšanu un produkcijas kvalitātes paaugstināšanu.

2.1.4. Kvalitātes vadības "stāvs" (nepārtraukta kvalitātes uzlabošana)

Mūsdienīgas kvalitātes vadības pieejas attīstības sākums parasti tiek skaitīts 1950. gadā. Par pagrieziena punktu kļuva amerikāņu ārsta Edvardsa Deminga lekciju prezentācija Japānas vadošajiem rūpniekiem. 12 lekciju laikā viņš tikās ar simtiem Japānas firmu augstākā līmeņa vadītāju. Viņš, kā arī otrs amerikānis Džozefs M. Jurans, kurš arī tika uzaicināts valdības tehniskās palīdzības veidā uz Japānu, izstrādāja programmu, kuras galvenā ideja bija: “Produktu kvalitātes pamats ir darba kvalitāte un kvalitātes vadība visos līmeņos. , t.i., tāda cilvēku kolektīvu darba organizēšana, kad katrs darbinieks izbauda savu darbu.

Programma jau bija balstīta uz ne tikai ražošanas procesu, bet arī visas sistēmas uzlabošanu, uz uzņēmumu augstākās vadības tiešu līdzdalību kvalitātes problēmu risināšanā, visu uzņēmuma darbinieku apmācību (no augšas uz leju) par galvenajām kvalitātes metodēm. pārliecību. Priekšgalā bija darbinieku motivācija kvalitatīvam darbam.

Vietu koncepcijai, kā novērst defektu nonākšanu pie patērētāja, un koncepcijas par piemērotu produktu iznākuma palielināšanu vietu ieņēma Filipa Krosbija piedāvātais jēdziens "nulles defekti". Pateicoties Deminga, Jurana un Išikavas ideju konsekventai īstenošanai, Japāna, valsts, kas ir vairāk nekā nabadzīga dabas resursiem un kara izpostīta, kļuva par vienu no bagātākajām pasaulē.

Lielu ieguldījumu gan šīs, gan nākamās fāzes attīstībā sniedza arī Armands Feigenbaums un Valters Mesings. Var teikt, ka tieši šajā posmā veidojās kvalitātes vadība tās mūsdienu izpratnē. Tika pārvarēta pretruna starp kvalitātes uzlabošanu un ražošanas efektivitātes pieaugumu tās agrākajos veidos - jaunu vadības ideju pielietošana ļāva vienlaikus uzlabot kvalitāti un samazināt ražošanas izmaksas. Patērētājs gandrīz visās valstīs sāka saņemt augstākās kvalitātes preces un pakalpojumus par pieņemamu cenu. Vienlaikus situācija tirgū, kurā preces kvalitātes prasības nosaka un fiksē ražotājs un patērētājam ir tiesības piedāvāto preci vai nu iegādāties, vai no tās atteikties, ir novedusi pie jauna produkta formas. pretrunu saasināšanās starp kvalitāti un efektivitāti. Kad tirgū nonāks no ražotāja viedokļa piemērota prece, tās izmaksas būs ārkārtīgi augstas, ja rodas kļūda, nosakot patērētāju vajadzības.

2.1.5. Kvalitatīvas plānošanas "stāvs".

Kvalitātes plānošanas fāze sāka parādīties 60. gadu vidū. kā iepriekšējās fāzes ideju attīstība uz pilnīgu patērētāju vajadzību apmierināšanu un ir saistīta, no vienas puses, ar produkta uzticamības teorijas attīstību un, no otras puses, ar plašu datortehnoloģiju ieviešanu. un CAD produktu izstrādes procesā. Jaunā posma koncepcija tika izstrādāta, pamatojoties uz:

To saprotot Lielākā daļa defekti tiek iestrādāti izstrādājumā izstrādes stadijā sliktas projektēšanas darbu kvalitātes dēļ;

Produkta radīšanas darba smaguma centra pārcelšana no pilna mēroga prototipu vai partiju testēšanas uz izstrādājumu īpašību un produktu ražošanas procesu matemātisko modelēšanu, kas ļauj atklāt un novērst dizaina un tehnoloģiskos defektus jau pirms ražošanas posma sākums;

Koncentrēties uz apmierinātu klientu, nevis panākt "nulles defektu";

Nepieciešamība pēc konkurenci piesātinātā tirgū, nodrošinot patērētājam pieaugošu vērtību par pieņemamu cenu, kurai arī pastāvīgi jāsamazinās.

Jaunā posma svarīgākās idejas ir izteiktas Genichi Taguchi, Dr. Mitsuno darbos, Toyota un Mitsubishi kompāniju zinātniskajā izstrādē.

Taguchi (dažreiz rakstīts Taguni — Taguchi, Genichi) ierosināja kvalitātes zuduma funkciju, izstrādāja metodoloģiju rūpniecisko eksperimentu plānošanai.

2.1.6. "Kvalitātes torņa" pēdējie "stāvi"

Kvalitātes plānošanas fāzes ietvaros ir iespējams praktiski pārvarēt pretrunu starp kvalitāti un ražošanas efektivitāti tās esošajās formās. Jauna fāze iestājas, kad izpaužas jauna šīs pretrunas forma - patērētāja prasība, lai ne tikai produkti, bet arī ražošanas process būtu videi draudzīgs, tas ir, neradītu kaitējumu. vide. Šis posms pašlaik tiek aktīvi izstrādāts.

Ir sācies arī jauns posms - to var raksturot kā "sociālās kvalitātes vadību" - kvalitatīvu produktu un laba produkcija jābūt ne tikai videi draudzīgai, bet arī sociāli drošai.

2.1.7. Kā progresīvi Krievijas uzņēmumi būvē "kvalitātes torni"

Apskatīsim, kā labākajos Krievijas uzņēmumos ieviesto kvalitātes vadības metožu izstrādes posmi ir saistīti ar vispārējo shēmu, kuru mēs aplūkojām iepriekš (“kvalitātes tornis”).

Kā piemēru var minēt uzņēmumu Tool Rand, kas ražo elektriskos un pneimatiskos instrumentus automobiļu rūpniecībai un darbojas Ņižņijnovgorodas apgabala Pavlovas pilsētā (2.2. att.). Viņš bieži raksta par viņu un viņas režisoru Vadimu Sorokinu krievu prese, un krievu menedžmenta folklorā jau ienākušas daudzas vadītāja frāzes: “Uzņēmums ir vai nu ātrs, vai miris”, “Mēs domājām, ka kvalitāte ir zema, jo mašīnas bija sliktas. Bet izrādījās, ka mēs esam slikti vadītāji”, “Visi domā, ka, ja cilvēki ir labi atalgoti, viņi strādās labi. Izrādījās, ka tas tā nav. Ja mēs saviem darbiniekiem maksāsim fantastiski labi, viņi saņems fantastiski labi atalgojumu – un viss!

Uzņēmuma mūsdienu vēsture aizsākās ar to, ka 1993. gadā starptautiskais koncerns "Ingersoll rand" iegādājās uzņēmumu - īpašu dizaina biroju "Mekhinstrument" Pavlovo.

Līdz tam laikam uzņēmumā, protams, bija kvalitātes kontrole, kuras laikā labas detaļas vai izstrādājumi tika atdalīti no bojātiem. Tomēr viņš strādāja režīmā, kurā par defektu tika uzskatīts tikai tas, ko neviens nekad nevarēja piegādāt (tāds režīms diemžēl joprojām pastāv daudzos Krievijas uzņēmumos). Tāpēc sākotnējā posmā, investoru spiediena ietekmē, bija nepieciešams kvalitātes kontroli pārcelt uz režīmu, kurā jebkura novirze no standartiem un tehniskajām normām tiek uzskatīta par defektu. Nav pārsteidzoši, ka defektu līmenis uzreiz palielinājās vairākas reizes un sasniedza nāvējošus 62,5% (skaidrs, ka defekts nav mainījies, tieši pirms tam, teiksim, 2,5% tika ierakstīti QCD protokolos, bet 60% neatklāti defekti).

Uzņēmums uzskata procesu vadības statistisko metožu ieviešanas sākumu par pirmo posmu cīņā par kvalitāti, kad vienkāršas šķirošanas vietā QCD inspektori sāka kārtot kontrolsarakstus un atzīmēt viena vai otra veida defektu skaitu. tos (iepriekš tika sastādīts iespējamo defektu saraksts). Tālāk KCD speciālisti, tehnologi un ražošanas darbinieki analizēja statistiku par defektiem, kas tika savākti, izmantojot kontrolsarakstus pēc Pareto likuma, t.i., tika noteikts, kuri defekti veido aptuveni 80% no kopējā defektu skaita nedēļā. Tālāk speciālisti noteica šāda veida defektu rašanās cēloņus un izstrādāja korektīvas darbības, lai novērstu šo defektu atkārtošanos. Pēc tam tika savākta jauna statistika, tā atkal tika sijāta pēc Pareto likuma utt.

Rīsi. 2.2. Kvalitātes vadības attīstības posmi uzņēmumā "Instrum rand" Pavlovas pilsētā, Ņižņijnovgorodas apgabalā

Tomēr šī pieeja ātri (apmēram gadu) parādīja ierobežojumus. Grūtākais bija tas, ka klasiskā darba organizācija, kad speciālisti - projektētājs un tehnologs - uz standartiem izvirza prasības izstrādājumam, detaļai, tehniskajam procesam, un strādnieks šīs prasības izpilda, principā neļauj samazināt darba apjomu. defektu līmenis zem 5%. Tieši šis defektu līmenis ir daudzu GOST, standartu, uzziņu grāmatu uc pamatā. Lai vēl vairāk uzlabotu kvalitāti, bija jāatsakās no darbinieku sadalīšanas komandieros un izpildītājos. Kopējā uzdevuma risināšanā bija jāiesaista visi visās darba vietās - ražot produkciju pēc iespējas labāk un ar minimālām izmaksām.

Uzņēmums atteicās no gabaldarba algām, ieviesa strādnieku paškontroli, problēmu risināšanu darba grupās, kurās bija dizaineri, tehnologi un ražošanas darbinieki. Taču vispirms bija jāatsakās no psiholoģiskā ieraduma slēpt problēmas un defektus. Uzņēmumā tika ieviests jēdziens "Brilliant". Strādnieks pārtrauca slēpt defektīvo daļu, bet nesa to uz galda, pievienojot birku ar saviem datiem un informāciju par to, kāpēc, viņaprāt, defekts izrādījās. Meistars pateicās šādam strādniekam un izrakstīja prēmiju par to, ka detaļa nav nokļuvusi uz konveijera. Darba grupas analizē, kur uzņēmums zaudē visvairāk naudas, un izstrādā pasākumus procesu kvalitātes uzlabošanai. Pēc trīs gadu darba pie "dimanta" sistēmas defektu līmenis nokritās līdz 1%. Pasākumi uzņēmuma darbinieku - parasto strādnieku un vadītāju - darba kvalitātes uzlabošanai ļāva samazināt defektu īpatsvaru līdz 0,08% - rezultāts, kas daudziem šķiet nerealizējams sapnis. Krievijas uzņēmumi.

Uzņēmums pelnīti lepojās ar sasniegto rezultātu, stabilām pozīcijām tirgū. Atpūta notika, kad Tool Rand mēģināja kļūt par Daimler Benz piegādātāju. Vadims Sorokins par to teica: “Tagad esmu pārliecināts, ka tādi ir laimīgi cilvēki: Viņi nezina, kādas prasības ir globālajā autobūves nozarē, un viņi pat nezina, ka viņi to nezina. Es arī biju laimīgs cilvēks, bet 2002. gads mani izveda no šī stāvokļa. Izrādījās, ka mēs ar savām idejām par kvalitāti esam piemēroti sagatavošanas grupai bērnudārzs, un domājām, ka jau beidzam augstskolu.

Uzņēmumam bija jāapgūst kvalitātes plānošana un jāievieš Six Sigma (skat. 5. nodaļu un 6.1. sadaļu). Tas ļāva sasniegt defektu līmeni 0,025% jeb 250 ppm (daļiņas uz miljonu) - 250 defekti uz miljonu piegādāto produktu vienību). Šis līmenis ir pasaules vadošo autoražotāju sākotnējais līmenis, čempionāta līmenis ir mazāks par 60 ppm.

Lai sasniegtu šo līmeni, nepieciešams pārbūvēt organizācijas vadības sistēmu, pamatojoties uz kvalitātes vadības loģiku.

2.2. Kvalitātes vadības loģika

Kvalitātes vadība, pirmkārt, ir vadība ar labiem finanšu rezultātiem. No kurienes nāk šie rezultāti? Labas naudas iegūšanas loģiskā ķēde ir šāda (2.3. att.):

Labi finanšu rezultāti piesātinātajā tirgū parādās tikai tad, ja ir nodrošināta klientu apmierinātība. Tajā pašā laikā šobrīd izmērītais klientu apmierinātības līmenis ļauj prognozēt finanšu rezultātu dinamiku pēc 0,5–1,5 gadiem (šo laika intervālu nosaka tā tirgus dinamika un apjoms, kurā uzņēmums darbojas).

Augsts klientu apmierinātības līmenis parādās tikai tad, ja visi uzņēmuma procesi darbojas efektīvi - efektīvi un produktīvi. Tajā pašā laikā šobrīd izmērītais procesu efektivitātes un efektivitātes līmenis ļauj prognozēt klientu apmierinātības līmeņa dinamiku pēc 0,5–1,5 gadiem (šo laika intervālu nosaka uzņēmuma dinamika un lielums). , tā procesu tīkla sarežģītība un pasūtījuma izpildes cikla ilgums).

Rīsi. 2.3. Kvalitātes vadības loģika

Augsts procesa kvalitātes līmenis tiek sasniegts tikai tad, ja uzņēmuma resursi ir kvalitatīvi. Tas nozīmē, ka cilvēkresursiem ir nepieciešamās kompetences, augsts motivācijas līmenis un augsta korporatīvā kultūra; uzņēmuma infrastruktūra (rūpniecības un biroja tehnika, datortehnika, sakaru līnijas un sakari, ēkas un būves utt.) Augstas kvalitātes, kā arī ražošanas vide (fiziskā, tehniskā, sociālā). Tajā pašā laikā šobrīd izmērītais resursu līmenis ļauj prognozēt procesu efektivitātes un efektivitātes dinamiku 0,5–1,5 gados (šo laika intervālu nosaka arī uzņēmuma dinamika un lielums, sarežģītība procesa tīkla un pasūtījuma izpildes cikla ilgums).

Lai organizācijas vadību veidotu uz pārdomātas loģiskās ķēdes bāzes, organizācijas vadībai ir jāsaņem objektīva informācija par finanšu rezultātiem, klientu apmierinātību, procesu kvalitāti, resursu kvalitāti un, pamatojoties uz to, jāpieņem vadības lēmumi. informāciju, kuras mērķis ir uzlabot klientu apmierinātību, procesu efektivitāti un lietderību, resursu kvalitāti. , pēc tam analizēt pieņemto lēmumu efektivitāti, mērīt vēlreiz utt., pilnībā saskaņā ar Deminga ciklu (sk. 2.4.6. punktu).

Piemērs sakarībai starp procesa darbības rādītājiem, patērētāju apmierinātības indeksu un finanšu rādītājiem kvalitātes vadības loģikas ietvaros parādīts att. 2.4. Klientu apmierinātības indekss ir klientu apmierinātības rādītājs, kas pieņemts lielākajā daļā rūpnieciski attīstīto valstu (sīkāku informāciju skatiet 5.2.1. punktā).

Un kā kvalitātes vadības loģika tiek apstiprināta mūsdienu uzņēmumu praksē? Saistība starp finanšu rezultātiem un klientu apmierinātību ir pētīta atkārtoti. Šādas attiecības piemērs ir parādīts attēlā. 2.5. 500 amerikāņu uzņēmumiem ir skaidra korelācija starp patērētāju apmierinātības indeksa vērtībām un uzņēmuma apgrozījuma dinamikas rādītājiem. Tika atklāta arī sakarība starp patērētāju apmierinātības indeksu un uzņēmuma tirgus daļas dinamiku (2.6. att.). Konstatēts, ka uzņēmumiem, kuri sākotnēji noteica kursu uz pastāvīgu klientu apmierinātības pieaugumu, apmierinātības līmeņa paaugstināšanās pavada uzņēmuma tirgus daļas pieaugumu. Tas nozīmē, ka uzņēmuma ieguldījums klientu apmierinātības uzlabošanā atmaksājas. Un, ja uzņēmums nesāka nekavējoties cīnīties par klientu apmierinātību, rodas “piesātinājuma plato” efekts. Klients netic, ka uzņēmums spēj viņu pārāk labi apkalpot, un gaida. Un tikai tad, ja uzņēmums turpina censties uzlabot klientu apmierinātību, uzņēmuma tirgus daļa sāk pieaugt. Piesātinājuma plakankalnē ieguldījums apmierinātības palielināšanā neatmaksājas, bet, ja tas netiek ieguldīts, klients var viegli tikt zaudēts.

Rīsi. 2.4. Attiecības starp procesa darbības rādītājiem, klientu apmierinātības indeksu un finanšu rādītājiem “kvalitātes vadības loģikas” ietvaros

Rīsi. 2.5. Saikne starp patērētāju apmierinātības indeksu un uzņēmuma apgrozījuma pieaugumu (S&P dati)

Rīsi. 2.6. Saistība starp patērētāju apmierinātības indeksu un uzņēmumu tirgus daļas dinamiku (dati no Mičiganas universitātes biznesa skolas)

Un tagad mēģināsim nodalīt kvalitātes vadības slāņus (skat. 2.3. att.) to kvalitātes vadības standartu izteiksmē, kas kalpo kā paraugi slāņu pareizai sakārtošanai (2.1. tabula).

Kvalitātes loģika ir domāšanas pamats mūsdienīgs vadītājs. Paturot prātā šo loģiku, mēs saprotam, ka:

1) apmierinātu un neapmierinātu patērētāju pieprasījuma elastības līknes atšķiras:

Apmierināts patērētājs nesamazina pirkumus ar nelielu cenu pieaugumu;

Neapmierināts patērētājs nepalielina pirkumus ar nelielu cenu samazināšanos;

2) apmierināts klients ir izdevīgāks. Varam strādāt ar cenām virs vidējā tirgus un tajā pašā laikā panākt pieprasījuma pieaugumu;

3) klientu apmierinātības indeksa pieaugums par 1% atbilst apgrozījuma pieaugumam par 0,5% (0,5–1,5 gados atkarībā no tirgus lieluma un dinamikas);

4) zems sākotnējā patērētāju apmierinātības indekss uz ilgu laiku (līdz 5 gadiem) bremzēs uzņēmuma centienus iekarot tirgu;

5) klienta noturēšana izmaksā vidēji 5 reizes mazāk nekā jauna piesaiste;

6) informācija no apmierinātiem un neapmierinātiem patērētājiem tirgū atšķiras dažādos veidos. Neapmierinātības cena ir augstāka nekā apmierinātības cena:

Apmierināts klients ar savu apmierinātību dalās vidēji ar 6 cilvēkiem;

2.1. tabula

Kvalitātes vadības standartu modeļi

Piezīmes:

* – operētājsistēma uzņēmumi - darbības procesu kopums;

** COSO ir saīsinājums no Treadway komisijas sponsorējošo organizāciju komitejas, sabiedriskas organizācijas, kas izstrādā standartus. finanšu vadība ASV, iekļaujot COSO ERM standartu (Enterprise Risk Management - Integrated Framework, Risk management in business-integrated Vispārīgās prasības), kas ir apspriests turpmāk;

*** CGS - saīsinājums "Corporate Governance Rating" - standarta reitings, ko novērtē abas starptautiski atzītas reitingu aģentūras (Standard & Poors, Moody's u.c.) . CGS darbojas kā finanšu sektora vadības kvalitātes ārējā novērtējuma metode, tāpat kā patērētāju apmierinātības indekss (ACSI un ECSI) novērtē produktu kvalitāti un darbības procesa vadības kvalitāti;

**** MRP ir materiālo resursu plānošanas saīsinājums. materiālie resursi– ražošanas plānošanas un iepirkuma procesu standarts;

***** MRP II - saīsinājums no Ražošanas resursu plānošanas - ražošanas resursu plānošana - ražošanas plānošanas un loģistikas procesu standarts, kas ļauj tos veidot augstākā līmenī nekā MRP standarts (darbs ar "nulles noliktavu", piegādes "tieši laikā" utt.).

Neapmierināts patērētājs savā neapmierinātībā dalās vidēji ar 12 cilvēkiem;

Pats galvenais, 90% neapmierināto klientu nekādā veidā neinformē uzņēmumu par savu neapmierinātību.

Kvalitātes loģika, par kuru mēs runājām iepriekš, ir skats uz organizāciju no iekšpuses, no tās īpašnieku, vadītāju un darbinieku viedokļa. Kā organizācija izskatās no malas?

Mūsdienu tirgū labi pārvaldītai organizācijai ir jāspēj pierādīt ikvienam, ka tā darbojas efektīvi un ar pieņemamiem riskiem. Šī prasība mums jau ir zināma (atgādināt 1.4.1. sadaļu).

Un tagad mēģināsim atšifrēt, kas ir "efektīvs" un kas ir "ar pieņemamiem riskiem". Pirmais nozīmē, ka organizācija var pierādīt, ka tā nodrošina:

augsta klientu apmierinātība,

augsta darba ražīgums,

Pārvaldīti biznesa procesi,

Augsts līmenis korporatīvo kultūru,

Augsts personāla motivācijas līmenis.

“Pieļaujamie riski” nozīmē, ka organizācija var pierādīt, ka tā nodrošina:

Augsts darba drošības līmenis,

Piegādātāju uzticamība

ilgtspējīgas sociālās attiecības,

Augsts informācijas drošības līmenis.

Kāpēc mūsdienu organizācijai tas ir jāpierāda? Tad, ka to pieprasa mūsdienu tirgus.

Ikviens vēlas strādāt (investēt naudu, slēgt līgumus) tikai ar veiksmīgām organizācijām. Visi klienti, investori, partneri vēlas minimālu risku garantijas un augstas efektivitātes garantijas (kvalitātes nodrošināšana) pirms līgumu parakstīšanas. Tirgus dalībnieki saprot, ka par neefektivitāti un paaugstinātiem riskiem būs jāmaksā no savas kabatas. Mūsdienīgs mehānisms tirgus regulējums (atbilstošs PTO prasībām) balstās uz kvalitātes vadības standartu izmantošanu - nozaru nacionālie standarti (visiem), starptautiskie standarti (savā jomā labākajiem). Šī noteikuma ievērošanu uzrauga nozaru asociācijas (vecot reģistrus par "labajiem", t.i., atbilstot standartu prasībām, organizācijām un "sliktajiem", tas ir, neatbilstot standartu prasībām). Un galvenie regulatori pat nav asociācijas, bet gan bankas un apdrošināšanas sabiedrības, kā parādīts attēlā. 2.7. Bankām un apdrošināšanas kompānijām ir alternatīva: vai nu sūtīt savus revidentus, vai paļauties uz atzītu institūciju darbu un sertifikātiem par atbilstību kvalitātes vadības standartiem, ko tās ir izsniegušas. Skaidrs, ka lielākajai daļai klientu viņi izvēlas otro ceļu, un tikai izņēmuma gadījumos – pirmo. Tādējādi organizācijas, kas darbojas tirgū, ir pakļautas spiedienam ieviest kvalitātes vadības standartus.

Rīsi. 2.7. Mūsdienīgs tirgus regulēšanas mehānisms atbilstoši PTO prasībām

Tagad visa pasaule nodarbojas ar tirgu regulēšanu. Valsts ievieš uzņēmumu obligāto civiltiesiskās atbildības apdrošināšanu līdz gala patērētājam (OSAGO uzņēmumiem) un tehniskos noteikumus īpaši bīstamām precēm, tajā skaitā kvalitātes vadības standartu ievērošanu, iniciē patērētāju apmierinātības indeksa mērīšanu masu sektora uzņēmumiem. Apdrošināšanas kompānijas Bankas pieprasīt atbilstību kvalitātes vadības standartiem, pretējā gadījumā tie palielina likmes. Klienti pieprasa kvalitātes vadības standartu ievērošanu, pretējā gadījumā samazina iepirkuma cenas vai atsakās pirkt vispār. Līdzīgs mehānisms tiks būvēts Krievijā. Tāpēc jau šobrīd mūsu valstī ne visi, bet daudzi klienti (un jo tālāk, jo vairāk) pieprasa atbilstību starptautiskajiem kvalitātes vadības standartiem, starp kuriem galvenie ir ISO 9000 saimes standarti.Un šie standarti sniedzas atpakaļ. vidū E. Deminga piedāvātajai programmai. Bet, lai izprastu gan E.Deminga programmu, gan to, kā praktiski īstenot tās noteikumus un kvalitātes vadības standartu prasības, ir jāsaprot uzņēmumu vadības attīstības jautājumi.

2.3. Uzņēmuma attīstības līmeņi

2.3.1. Kāds ir attīstības līmenis

Acīmredzot atšķiras vadības kvalitāte, uzņēmuma vadības mehānismu attīstības līmenis. Kā izmērīt vadības kvalitāti? Kādi procesi uzņēmumā notiek dažādos attīstības līmeņos? Vienkāršākais veids, kā to ilustrēt, ir diagrammu sērija, kas sniegta tabulā. 2.2.

2.2. tabula

Organizāciju procesi dažādos attīstības līmeņos

Uzņēmuma attīstības līmenis sastāv no šādām sastāvdaļām:

Uzņēmumu vadības attīstības līmenis;

Tehnoloģiskās un tehniskās attīstības līmenis (infrastruktūras un ražošanas vides attīstības līmenis);

Uzņēmuma personāla attīstības līmenis;

Uzņēmuma inovatīvās attīstības līmenis.

Mēs esam apsvēruši inovatīvās attīstības līmeni. Tehnoloģiskās, tehniskās un personāla attīstības līmeņi ir atsevišķas un padziļinātas diskusijas priekšmets. Un kā novērtēt uzņēmumu vadības attīstības līmeni? Mēs to vērtējam pēc uzņēmuma biznesa pamatprocesu attīstības līmeņa:

Mārketings;

Produktu attīstība;

Produktu ražošana (produkti ietver produktus, izejvielas, intelektuālos produktus - no dokumenta līdz programmatūrai, pakalpojumam);

Loģistika (produkcijas pārdošana, piegāde, uzglabāšana, iepakošana, transportēšana);

Finanšu;

Kvalitātes nodrošināšana;

Administratīvā daļa;

Uzņēmuma biznesa procesu pakalpojumi;

personāla vadība;

Savienojumi un sakari;

Ražošanas vides vadība.

Uzņēmuma vadības attīstības līmenis (OL) ir integrēts ekspertu vērtējums par vadības tehnoloģiju izmantošanas pakāpi, organizācijas un biznesa pamatprocesu vadības kvalitāti uzņēmumā. Biznesa procesa vadības attīstības līmenis (BPL) ir integrēts ekspertu novērtējums par vadības tehnoloģiju izmantošanas pakāpi, šī biznesa procesa organizācijas un vadības kvalitāti uzņēmumā. Uzņēmuma attīstības līmenis un atsevišķu biznesa pamatprocesu attīstības līmeņi ir saistīti ar attiecību

OL= Σ BPL i W i,

kur Wi, ir svara koeficienti.

Attīstības līmeni var noteikt, zinot, kādas vadības tehnoloģijas organizācija izmanto. Uzņēmējdarbības procesu un vadības tehnoloģiju attīstības līmeņa attiecība atspoguļota tabulā. 2.3, un šis jautājums ir sīkāk apspriests.

2.3. tabula

Vadības tehnoloģijas biznesa pamatprocesiem dažādos vadības attīstības līmeņos

(-) nav izmantots;

(+) tiek ieviests, sākts piemērot;

⊕ pielietots, pilnībā izmantots

2.3.2. Mēs paaugstinām attīstības līmeni

Vismodernākais Krievijas uzņēmumi

Autors ir analizējis Krievijas uzņēmumu attīstības līmeni kopš 1997. gada beigām, tas ir, gandrīz 11 gadus. Analīzes rezultāti liecina, ka novecojušu organizatorisku un vadības tehnoloģiju izmantošana noved pie tā, ka 2004.gadā aptuveni 50% uzņēmumu, pēc pieejamās statistikas datiem, nebija attīstības iespēju un bija nepieciešama reorganizācija. Šobrīd šādu uzņēmumu ir mazāk nekā 30% (2.8. att.). Vairāk nekā 70% no pārējiem uzņēmumiem ļoti atšķiras pēc attīstības līmeņa.

Rīsi. 2.8. Krievijas uzņēmumu sadalījums pēc attīstības līmeņa (uz 2007. gada beigām)

Turklāt analīze liecina, ka:

Lielākā daļa Krievijas uzņēmumu gan tehniskā un tehnoloģiskā, gan vadības ziņā atpaliek no atbilstošā progresīvo uzņēmumu līmeņa pasaules tirgū;

Vadības līmeņa atpalicība ir daudz spēcīgāka nekā tehniskajā un tehnoloģiskajā līmenī (vidējais līmenis rūpnieciski attīstītajām valstīm ir ap 3; ES valstīm vidējais (ņemot vērā Austrumeiropas un Baltijas valstis) ir apm. 2,5; Krievijas uzņēmumu vidējais līmenis ir aptuveni 1);

Vadības līmeņa neatbilstība tehniskajam un tehnoloģiskajam līmenim noved pie neharmoniskas uzņēmuma attīstības, kas būtiski samazina tā darba efektivitāti;

Galvenie centieni lielākajai daļai uzņēmumu būtu jāvirza uz progresīvu pārvaldības tehnoloģiju ieviešanu, kuru pamatā ir atbilstoši programmatūras produkti;

Šādam ievadam nevajadzētu palielināt uzņēmuma neharmoniskās attīstības pakāpi, pretējā gadījumā tā vietā, lai risinātu steidzamas problēmas, uzņēmums saskarsies ar daudzām jaunām problēmām.

Korporatīvo sistēmu ieviešanas koncepcija

Piedāvātā koncepcija korporatīvo sistēmu ieviešanai Krievijas uzņēmumos ietver šādus galvenos pieņēmumus.

Jāievieš ne tikai sistēmas, bet gan vadības tehnoloģiju kopums, ko atbalsta atbilstoši instrumenti (2.9. att.).

Šī kompleksa sastāvs ir atkarīgs no esošā uzņēmuma attīstības līmeņa kopumā un no galveno biznesa procesu vadības līmeņa uzņēmumā.

Kompleksam jābūt tādam, lai nodrošinātu:

Uzņēmuma virzīšana uz nākamo attīstības līmeni (piemēram, no 1. līmeņa uz 2. līmeni);

krājums par tālākai attīstībai(plus viens līmenis līdz projekta mērķim, t.i. plus divi līmeņi līdz esošajam).

Lai to izdarītu, pat pirms korporatīvās sistēmas ieviešanas sākuma ir jābūt:

Ir apzināti galvenie biznesa procesi, t.i., definētas šo procesu darbības, sadalīti pienākumi, pilnvaras un resursi;

Ir padarīti stingrāki galvenie biznesa procesi, t.i., novērstas galvenās procesu faktiskās norises neatbilstības normām.

Tieši šīs prasības ir uzņēmuma kvalitātes sistēmas ISO 9000 standartu saimes pamatā. Tāpēc uzņēmuma kvalitātes vadības sistēmas (KVS) ieviešana atbilstoši ISO 9000 standartiem jābūt priekšā citu korporatīvo sistēmu ieviešana, tikai tad tā būs veiksmīga (2.10. att.).

Rīsi. 2.9. Uzņēmumā ieviests vadības tehnoloģiju kopums

Ieviešanas svarīgākais uzdevums ir novērst nesaskaņotu uzņēmuma attīstību.

Piedāvātā metodika Krievijas uzņēmumu attīstības problēmu evolucionāram risinājumam ir īstenota vairākos projektos un ir pierādījusi savu efektivitāti. Saskaņā ar šo metodiku uzņēmuma pārveide tiek veikta pa posmiem un ietver vairākus galvenos soļus.

1. solis. Uzņēmuma attīstības līmeņa noteikšana

Lai precīzāk noteiktu uzņēmuma stāvokli, aptaujā mēra, kā vispārējais līmenis uzņēmuma un tā sastāvdaļu attīstība - organizatoriskās un vadības attīstības līmenis.

Rīsi. 2.10. Kvalitātes vadības sistēmas loma dažādi posmi uzņēmuma evolūcija

Balstoties uz šāda mērījuma rezultātiem, ir ērti izveidot diagrammu, kas parāda uzņēmuma attīstības profilu un identificē mazattīstītos un pārāk attīstītos biznesa procesus (2.11. att.).

Pamatojoties uz šādu līmeņa mērījumu, iespējams precīzi ieskicēt vadības tehnoloģiju ieviešanas plānu. Šāda plāna prioritārie uzdevumi būs nepietiekama līmeņa procesu izstrādes uzdevumi, tas ir, progresīvāku tehnoloģiju ieviešana šo procesu veikšanai (skatīt 2.3.2. punktu).

Rīsi. 2.11. Uzņēmuma attīstības profila piemērs

2. solis. Vadības un darbinieku apmācība

Ieteicams uzņēmumu attīstīt katrā no 1. solī noteiktajiem stratēģiskajiem virzieniem pēc šādas shēmas (2.12. att.):

Atlasītu darbinieku atlase un apmācība jaunajās darba tehnoloģijās;

Jaunu tehnoloģiju ieviešana darbavietā un pavairošana (tehnoloģiju izplatīšana visu darbinieku profesionālajā darbībā);

Organizatorisko pasākumu veikšana, kas pielāgo vadības struktūru jaunajām tehnoloģijām;

Informācijas tehnoloģiju ieviešana, kas atbalsta ieviestās darba tehnoloģijas.

Šīs darbības var veikt virknē vai sērijveidā paralēli. Svarīgākie momenti ir uzņēmuma augstākās vadības apmācība, uzņēmuma darbinieku maksimāla iesaistīšana šajā procesā, vispārējo attīstības mērķu un komandas specifisko uzdevumu plaša popularizēšana.

Rīsi. 2.12. Uzņēmuma attīstības galvenie posmi katrā no stratēģiskajām jomām

Kā izriet no vispārējiem inovāciju procesu modeļiem uzņēmumos, ieviešot korporatīvo sistēmu, kas aptver gandrīz visu uzņēmumu, ir nepieciešams apmācīt vismaz 10% uzņēmuma darbinieku.

3. solis. Identificējiet vadības informācijas patērētājus

Veidojot korporatīvo sistēmu, ir jānodrošina vadības informācijas piegādes ķēžu funkcionēšana un pareizas attiecības "piegādātājs - patērētājs". Šis solis nosaka:

Uzņēmuma darbinieku vajadzības pēc vadības informācijas, kas iegūta, pamatojoties uz ieviestajām vadības tehnoloģijām, piemēram, vadības uzskaites dziļums organizācijā;

Vadības informācijas patērētāji - no uzņēmuma augstākās vadības līdz parastajiem darbiniekiem, šīs informācijas pasniegšanas veids;

Pārvaldības informācijas sniedzēji.

4. solis. Izveidojiet infrastruktūru

Šajā solī tiek atrisināti uzdevumi gan izveidot projektu vadības sistēmu, gan veikt tās organizatoriskās izmaiņas, kas prasa ieviest iedibinātas vadības tehnoloģijas.

5. solis. Nosakiet organizācijas attīstības mērķus no augstākā līmeņa vadības pozīcijām

Pārveides projekta panākumi lielā mērā ir atkarīgi no uzņēmuma augstāko amatpersonu aktīvas līdzdalības. Tāpēc ir svarīgi, lai augstākā vadība:

Formulēti konkrēti uzdevumi uzņēmuma attīstībai;

No tiem izvēlēts viens prioritārs uzdevums.

Daudzu uzņēmumu pieredze liecina, ka ir jābūt tieši vienam prioritāram uzdevumam, pretējā gadījumā komanda būs dezorientēta un projekts var palēnināties.

Par uzņēmuma galvenajiem uzdevumiem var uzskatīt:

Produktu konkurētspējas pieaugums;

Uzņēmuma ilgtermiņa ilgtspējīgas attīstības nodrošināšana;

Uzņēmuma efektivitātes paaugstināšana;

Uzņēmuma akcionāru vērtības palielināšana.

Visi šie uzdevumi ir saistīti ar uzņēmuma darbības efektivitātes uzlabošanu, taču tie izmanto dažādus kritērijus un tāpēc ir pretrunīgi. Tāpēc ir jāizvēlas viena prioritāte.

Katras no šīm problēmām risinājums nav iespējams:

neradot kvalitātes vadības sistēmu, kas atbilst starptautiskajiem standartiem ISO 9000 un apliecina uzņēmuma statusu starptautiskajā tirgū, pateicoties kvalitātes sistēmas sertifikāta esamībai;

centralizēta kontrole organizācija kopumā, ieskaitot grāmatvedību, plānošanu, analīzi, kontroli;

procesu vadības organizācijas pamatojoties uz mūsdienu koncepcijām ( MRP II/ERP- ražošanas resursu plānošana / uzņēmuma resursu vadība) un metodes ( MRP- materiālu prasību plānošana, CRP- ražošanas jaudas plānošana, Ierobežojumu plānošana- plānošana saskaņā ar ierobežojumiem piegādes ķēde- piegādes ķēdes vadība) uzņēmuma resursu (materiālu, cilvēku, finanšu un aprīkojuma) plānošana, lai nodrošinātu uzņēmuma peļņas pieaugumu;

termiņu samazināšana un kvalitātes uzlabošana ražošanas projektēšana un tehnoloģiskā sagatavošana;

biznesa vadības efektivitāte un vadības lēmumu kvalitāti, kas pieņemti, atspoguļojot darbību reāllaikā un operatīvi iegūstot ticamu informāciju, formalizējot biznesa procesus uzņēmumā un darbinieku funkcijas (konkrētas darbības);

investīciju pievilcības palielināšana uzņēmumiem, izmantojot vispārpieņemtas progresīvas biznesa vadības metodes, vadības un atskaišu sistēmas atbilstību starptautiskajiem standartiem ISO 9000, GAAP (Starptautiskais grāmatvedības standarts), MRP II/ERP;

riska samazināšana sakarā ar lēmumu pieņemšanas precizitāti, kvalitāti un efektivitāti, no augšas uz leju vadības sistēmas caurskatāmību, informācijas pieejamības diferenciāciju saskaņā ar institūcijām un oficiālos pienākumus darbiniekiem, nodrošinot informācijas aizsardzību.

6. solis. Izstrādāt kvalitātes stratēģiju un citus uzņēmuma attīstības stratēģiskos komponentus

Uzņēmuma attīstības stratēģijas sastāvdaļas var attēlot diagrammas veidā (2.13. att.). Stratēģijas vadošā loma kvalitātes jomā attiecībā pret citiem komponentiem atbilst mūsdienu pasaules praksei.

7. solis. Izstrādājiet uzņēmuma biznesa procesu aprakstus

Šajā posmā faktiski tiek izpildīta ISO 9000 prasība, saskaņā ar kuru uzņēmums ir jāuzskata par procesu tīklu. Citiem vārdiem sakot, uzņēmuma biznesa modelis jāveido tāds, kāds tas ir, sadalot pienākumus, pilnvaras un resursus.

Vissvarīgākais šeit:

Padarīt šos modeļus viegli lasāmus visiem uzņēmuma darbiniekiem, jo ​​tie ir nepieciešami procesu uzlabošanai;

Šos modeļus veidoja vai nu uzņēmuma darbinieki, vai arī ar viņu maksimālu līdzdalību;

Modeļus neradīja konsultanti un ne konsultantiem, jo ​​tas ir tikpat drošs ceļš uz projekta neveiksmi kā biznesa procesu neaprakstīšana.

Rīsi. 2.13. Struktūra stratēģiskā plānošana uzņēmumā

8. solis. Procesu transformācijas un korporatīvās sistēmas ieviešana

Šis ir lielākais solis šajā procesā. Uzņēmuma vadībai bieži ir negatīva attieksme pret šādu pārveidojumu nepieciešamību.

Veicot pārvērtības, īpaša loma ir gan augstākās vadības, gan uzņēmuma personāla vēlmei veikt šādas pārvērtības. Tāpēc liela uzmanība jāpievērš uzņēmuma darbinieku iesaistei ieviešanas procesā.

2.3.3. Attīstības un vadības tehnoloģiju līmeņi

Tirgū konsultāciju pakalpojumi no konsultantiem bieži var dzirdēt dažādus ieteikumus: “Ieviesiet šo tehnoloģiju, un jūs tiksiet izglābti un pārspēsiet savus konkurentus!” Un uzņēmumi bieži vien tic un īsteno... Tikai solītais efekts parasti nepastāv. Kas te par lietu? Vai konsultanti krāpās? Nē. Līdz ar šādu tehnoloģiju ieviešanu daudziem uzņēmumiem tiešām ir kļuvis vieglāk dzīvot. Slikta darba kvalitāte? Arī nē, konsultāciju uzņēmums godīgi nopelnīja savu maizi. Tātad, kāpēc daudzas daudzsološas tehnoloģijas ir tik grūti ieviest?

Atbildi var sniegt attīstības līmeņu teorija: katra no tehnoloģijām ir paredzēta noteiktam uzņēmuma attīstības līmenim. Ja tehnoloģija tiek ieviesta uzņēmumā, kura attīstības līmenis atbilst tehnoloģijā noteiktajam, tā “pieceļas kā iedzimtais”. Ieviešanas procesā aktīvi iesaistās vadītāji un darbinieki, darbs tiek veikts ātri un efektīvi.

Ja uzņēmums ir soli atpalicis no tehnoloģiju līmeņa, tad tā efektivitāte ieviešanas laikā kritīsies par 50% no gaidītā, jo lielākā daļa tehnoloģiju vienkārši nebūs vajadzīgas: uzņēmums tai vēl nav nobriedis. Ja uzņēmuma un tehnoloģiju līmeņa atšķirība ir divi, efektivitāte būs 25% no gaidītā, un, ja trīs, tad kopumā 12,5%. Ilustrācija - att. 2.14.

Rīsi. 2.14. Tehnoloģiju ieviešanas efektivitātes maiņa atkarībā no tehnoloģiju un uzņēmuma līmeņu atšķirības (uz ERP sistēmas piemēra)

Tātad, mēs noskaidrojām galīgo efektivitāti. Un kā ar ieviešanas sarežģītību un ieviešanas izmaksām? Līdzīgs attēls ir parādīts attēlā. 2.15. Izmaksas par atpalicību no līmeņa uz vienu tehnoloģiju līmeņa vienību palielinās 2 reizes attiecībā pret ieviešanas izmaksām situācijā, kad līmeņi sakrīt. Ar divu nobīdi tie aug 4 reizes.

Kādas ir šīs izmaksas? Ar to, ka ieviešanas gaitā būs nepieciešams vai nu pārstrādāt uzņēmuma procesus (t.sk. cilvēku pārkvalifikāciju, pārliecināt), vai arī deformēt tehnoloģiju, pazeminot šīs tehnoloģijas līmeni, pielāgojot to uzņēmuma procesiem (diemžēl tur ir gadījumi, kad darbinieki noraida izmaiņas).

Tāpēc ieviestajām tehnoloģijām vajadzētu būt ja ne gluži piemērotām, tad nedaudz “izaugsmei”, ne vairāk kā 0,5.

Rīsi. 2.15. Tehnoloģiju ieviešanas izmaksu maiņa atkarībā no tehnoloģiju un uzņēmuma līmeņu atšķirības (uz ERP sistēmas piemēra)

2.4. Deminga programma

E. Demings 50. gadu sākumā. 20. gadsimts izstrādāja programmu, kuras mērķis ir uzlabot darba kvalitāti, t.i., kvalitātes vadības programmu.

Deminga programma ietver šādas sadaļas: trīs pragmatiskas aksiomas; "14 punkti"; septiņas "nāvējošas slimības"; grūtības un viltus starti; "ķēdes reakcija" saskaņā ar Demingu; Deminga cikls jeb nepārtrauktas uzlabošanas princips.

Neskatoties uz to, ka Deminga programmai ir vairāk nekā 50 gadu, tā nav zaudējusi savu aktualitāti. Deminga programmas idejas prasību veidā veido pamatu starptautiskajiem kvalitātes vadības standartiem - ISO 9000, ISO 14000 saimju standartiem uc (sk. 1.4.1. punktu).

Programmas galvenās idejas:

Pretstats receptes pieejai vadībā: tā vietā gatavas receptes- vispārīgie principi, kas vadītājam patstāvīgi jāsaprot un jāpiepilda ar saturu (izveido šiem principiem atbilstošu cilvēku darba organizāciju);

“neradiet sev elku”: tiek pārbaudīti un atkārtoti pārbaudīti ierastie un šķietami pašsaprotamie vadības principi;

Uzsvars uz cilvēcisko faktoru pretstatā bezpersoniskajai saimniekošanai, kas aiz "meža" ir zaudējusi dzīvu cilvēku biznesa funkcijas un formālos kritērijus.

2.4.1. Trīs pragmatiskas aksiomas

Programma balstās uz tā sauktajām pragmatiskajām aksiomām, t.i., noteikumiem, kas vispārina vadītāju praktiskās darbības rezultātus un tiek pieņemti bez pierādījumiem.

1. pragmatiskā aksioma

"Jebkuru darbību var uzskatīt par tehnoloģisku procesu un tāpēc var uzlabot."

Šodien šo ideju nevar saukt par jaunu: procesu vadība ir uz katra lūpām. Bet padomāsim par to, ko nozīmē Deminga pirmā aksioma?

Pirmkārt, fakts, ka organizatoriskā pieredze, kas uzkrāta ražošanas procesu vadīšanā, ir attiecināma uz jebkuriem biznesa procesiem:

Uzņēmējdarbības procesu var (un bieži vien vajag) pareizi izstrādāt, tāpat kā tehnoloģiskos procesus ražošanā;

Biznesa procesam ir iespējams aprakstīt vispārējo darbību secību (maršruta tehnoloģija) un darbību saturu (operācijas tehnoloģija);

Biznesa procesu var iedalīt aktivitātēs;

Darbs pie biznesa procesa ieviešanas var tikt sadalīts (pa procesa dalībniekiem);

Biznesa process pārveido jebkuru darba objektu, pievienojot tā vērtību. Ir četri darba objektu veidi: izejvielas, produkti, pakalpojumi un intelektuālais produkts (dokuments, metodika, programmatūra utt.);

Biznesa process patērē resursus, tostarp personālu utt.

Otrkārt, to, ka gan vadītājiem, gan darbiniekiem savas ražošanas darbības būtu jāuzskata par konkrētu tehnoloģisko procesu kopumu. Piemēram, nodaļas vadītājs var uzskaitīt tehnoloģiskos procesus, kas notiek viņa nodaļā.

Treškārt, ka gan vadītāji, gan darbinieki saprot, kādus produktus viņu nodaļa saņem no citām procesa ķēdes nodaļām un kādus produktus no šīs nodaļas saņem citas nodaļas.

2. pragmatiskā aksioma

“Ražošana ir jāuzskata par sistēmu stabilā vai nestabilā stāvoklī. Tāpēc ar konkrētu problēmu risināšanu vien nepietiek, jūs saņemsiet tikai to, ko sistēma dos; nepieciešamas fundamentālas izmaiņas."

Sistēmiskā pieeja tagad arī nav jaunums. Ikviens zina, ka uzņēmums ir sistēma. Svarīgi ir tas, kā vadība izmanto šīs zināšanas. Pēc Deminga domām, šīs zināšanas jāizmanto šādi:

Tā kā uzņēmuma darba organizācija nav tikai kopums noteikti veidi darbību, bet veido procesu tīklu, vispirms aprakstīsim šo procesu tīklu (piemēram, uzzīmēsim), lai augstākā vadība, vidējā līmeņa vadītāji un parastie izpildītāji varētu iedomāties, kā viņu darbs ieplūst kopējā rezultātā.

Uzņēmuma procesu tīklā tiek veidotas iekšējās piegādes ķēdes, kuru katrs posms darbojas kā iepriekšējo posmu patērētājs un nākamo posmu piegādātājs. Saites kvalitātes novērtējums jādod iekšējam patērētājam.

Šādās piegādes ķēdēs ienāk arī pārvaldības procesi, kas sniedz vadības pakalpojumus iekšējiem klientiem.

Preces (labas un bojātas) ražo ne tik daudz konkrēts ražošanas (vai neražošanas) strādnieks, bet gan sistēma kopumā, tāpēc ir nepieciešams pilnveidot sistēmu kopumā.

Sistēma var būt gan stabilā, gan nestabilā stāvoklī. Stabilā stāvoklī tas nevar attīstīties, tāpēc, lai sāktu pārmaiņas, tas ir “jāšūpojas”.

3. pragmatiskā aksioma

"Uzņēmuma augstākajai vadībai visos gadījumos ir jāuzņemas atbildība par produktu kvalitāti."

Aksioma arī nav gluži vienkārša, neskatoties uz tās acīmredzamību. Šeit ir svarīgi:

Produktu ražo nevis darbinieks, bet gan sistēma, un tāpēc par darba kvalitāti katrā darba vietā atbild tas, kurš ir atbildīgs par sistēmu kopumā, uzņēmuma augstākā vadība.

Lai uzlabotu sistēmu, ir nepieciešams ilgstoši spēcīgi un mērķtiecīgi ietekmēt to. Šāda ietekme ir iespējama tikai tad, ja uzņēmuma augstākā vadība iegulda tajā visu savu gribu un enerģiju.

Pienākumi, ko uzņemas augstākā vadība, ir jāsadala.

Kā jau teicām, uzņēmums ir procesu tīkls, tāpēc katram procesam ir jāiegūst savs "saimnieks", kurš ir ne tikai atbildīgs par savu procesu, bet arī ir viņa rīcībā nepieciešamās pilnvaras un resursi.

2.4.2. četrpadsmit punkti

Programmas būtiskāko daļu Demings prezentēja kā uzņēmumu augstākajai vadībai paredzētas tēzes, kuras vadītājiem bija patstāvīgi jāsaprot un jāpiepilda ar saturu, tas ir, jāizveido šīm izvirzītajām tēzēm-principiem atbilstošas ​​darba organizācijas formas. 14 punktos (14 punkti). , kas var atšķirties atkarībā no uzņēmuma. Šo tēžu teksts jau līdz 50. gadu vidum. kļuva par kanonisku. Demings vairs nevarēja mainīt frāzi, viņš varēja tās tikai komentēt. Mēģināsim tos arī komentēt, balstoties uz vairāk nekā pusgadsimta vēsturi, kā to praksē ir pārbaudīta (uzņēmumi, kuri centās ievērot šos principus savā darbībā, un uzņēmumi, kas atkāpās no šiem principiem).

1. Mērķa noturība

“Esiet konsekventi stingrs un konsekvents nepārtrauktā uzlabošanā. Padariet to tā, lai vēlme pēc produkta (produkta vai pakalpojuma) uzlabošanas kļūtu pastāvīga. Jūsu galvenais mērķis ir kļūt konkurētspējīgam, turpināt darbu un nodrošināt darbu.

Demings kā galveno stratēģisko mērķi izvirzīja vadītājiem nepārtrauktu produktu un procesu kvalitātes uzlabošanu (5-8 gadu periodā un ilgāk). Kāpēc? Kāpēc ne finanšu mērķi?

Pirmkārt, uzticama finanšu rezultātu prognoze šādam ilgtermiņa periodam ir praktiski nereāla: ir pārāk daudz nezināmo.

Otrkārt, cik labi ir finanšu mērķi visiem darbiniekiem, visai komandai? Galu galā vairuma darbinieku ieguldījumu ir ārkārtīgi grūti izmērīt finansiālā izteiksmē. Tas, starp citu, kalpoja par pamatu līdzsvarotās rādītāju kartes metodoloģijai, ko 80. gados ierosināja Kaplans un Nortons.

Treškārt, atcerēsimies kvalitātes vadības loģiku. Apmierināts klients ir izdevīgāk, un, sasniedzot kvalitātes mērķus (ja, protams, tie ir pareizi uzstādīti), tiek iegūti diezgan pieņemami finanšu rezultāti.

Dzīve šo nostāju ir apstiprinājusi. Uzņēmumi, kas izvirzīja kvalitātes mērķus priekšplānā, nodrošināja ilgtspējīgu ilgtermiņa attīstību.

2. Jauna domāšana

“Piemērojiet jaunu kvalitātes filozofiju: mēs vairs nevaram sadzīvot ar ierasto darba kavējumu, kļūdu, defektu un lūžņu līmeni. Mēs dzīvojam jaunā ekonomikas laikmetā. Vadītājiem ir jāpieņem izaicinājums, jāapzinās sava atbildība un jāuzņemas vadība, lai īstenotu pārmaiņas, panāktu uzņēmuma stabilitāti.

Skaidrs, ka Deminga programmas 1.tēzi realizēt neizdosies, nemainot vadītāju un darbinieku domāšanas stilu. Vēlmei uzlabot produktus, procesus, darba organizāciju, kaut nedaudz, bet katru dienu, ir jāpastāv visā kolektīvā burtiski zemapziņas līmenī.

Kā to panākt? Tikai ar nemitīgas propagandas, apmācību, padziļinātas apmācības palīdzību (tas nav labs, vecs vārds - "propaganda"... Nu, aizstāsim ar "iekšējo PR, kas vērsts uz kvalitātes problēmām"...).

3. Mainot attieksmi pret kontroli

Likvidēt masveida (noraidīšanas) pārbaudes nepieciešamību kā veidu, kā sasniegt pieņemamu kvalitātes līmeni. Lai sasniegtu kvalitāti, nav nepieciešama nepārtraukta kontrole un nav kvalitātes atkarības no tās. Sasniedziet izcilību, iestrādājot produktos un procesos kvalitāti, padarot kvalitāti par to neatņemamu sastāvdaļu. Pieprasīt statistisku apstiprinājumu "iebūvētai" kvalitātei, strādāt ar uzticamiem piegādātājiem.

Patiesībā jauna domāšana par kvalitāti sākas ar šo principu. Diemžēl daudzu Krievijas līderu apziņā vārdi "kvalitāte" un "kontrole" sadzīvo apmēram tāpat kā vārdi "desas" un "sinepes" - vienu bez otra kaut kā negribas lietot. Un tas attiecas ne tikai uz ražošanas procesu, bet arī uz biznesa procesiem.

Daudzi ir saskārušies ar situāciju, kad vadītājs saka apmēram tā: “Jāuzlabo vadības dokumentu kvalitāte. Tāpēc tagad tie tiks nosūtīti obligātai saskaņošanai, un bez vīzām saskaņojumus es nepieņemšu.

Kas ir vienošanās? Tieši tā, vadības darbība (vismaz arī vadības darbība). Vai dokumentu kvalitāte uzlabojas? Parasti nē, bet to izveides laiks dramatiski palielinās - galvenokārt dokumenta izmaiņu saskaņošanas dēļ.

Nu kā ir pareizi? Mums šajā procesā jāievieš kvalitāte. Piemēram, visi dalībnieki grupas darba ietvaros izveido dokumentu un tajā pašā grupas sanāksmē ievieto kolektīvo dokumentu izstrādātāja vīzu. Mēs varam jums apliecināt: dokumenta izveides laiks ievērojami samazināsies, salīdzinot ar parasto procesu.

4. Stratēģijas maiņa

“Neveidojiet stratēģiju, kuras pamatā ir zemas pārdošanas un iepirkuma cenas. Likvidēt iepirkuma praksi, pamatojoties uz zemas cenas. Šādi “taupījumi” radīs papildu izmaksas jūsu ražošanā, pārbaudot un modificējot komponentus un izejmateriālus. Vēl trakāk, ja patērētājā parādās lētu lietu defekti. Pārliecinieties, ka, ja viņš cieš, viņš liks ciest arī jums. Tā vietā samaziniet kopējās izmaksas.

“Nu,” teiks lasītājs, “bet kā ir ar tipisko cenu konkurences stratēģiju (piemēram, ieejot jaunā tirgū)? Tas atkal un atkal ir pierādījis savu efektivitāti." Un viņam būs pilnīga taisnība. Kā stratēģija salīdzinoši īsam periodam (1,5–3 gadi) dempinga cenu stratēģija var labi darboties.

Demings šeit runā par ko citu - par ilgtermiņa stratēģiju (5-8 gadi), par to, ko patērētājs sagaidīs no uzņēmuma, lai nepārtraukti uzlabotu kvalitāti. Tikai tad viņš būs apmierināts (atcerieties kvalitātes loģiku) un pēc kāda laika var atteikties pirkt lētu, bet salīdzinoši nekvalitatīvu preci (sīkāk skatīt 4.nodaļā). Viņš saka, ka lētas līgumcenas nenozīmē, ka ietaupīsim, vienkārši varam tērēt diezgan daudz.

Atslēgvārdi Deminga pieejā - "kopējās izmaksas". Kopējās izmaksas rūpniecisko produktu iegādei ir:

No līgumcenas;

Izdevumi par iegādāto produktu ievades kontroli un testēšanu (pirms lietošanas un/vai uzstādīšanas);

Defektu novēršanas izmaksas, tai skaitā atlīdzību izmaksas, ieskaitot negūto peļņu, nomainot bojātās preces;

Riski, tostarp juridiski, kas saistīti ar personālu.

Minimālās kopējās izmaksas bieži tiek sasniegtas nevis par minimālo līgumcenu, bet gan ar minimālām izmaksām par defektu novēršanu un minimāliem riskiem. Un šo acīmredzamo, bet ārēji neticamo faktu rūpnieciski attīstīto valstu uzņēmumi ir sapratuši jau ilgu laiku - 70. gadu sākumā. pagājušajā gadsimtā. Un tagad rūpnieciski attīstītajās valstīs tas vairs nav fakts, bet gan daļa no korporatīvās kultūras, tas ir, banalitāte, ko vienmēr izpilda visi un vienmēr, par kuru pat nav pieņemts runāt.

Tāpēc mūsdienīgs uzņēmums pirms līguma slēgšanas vienmēr izvērtē līgumcenas un paredzamo kopējo izmaksu attiecību un, vadoties pēc šīs attiecības, sadala piegādātājus grupās A, B, C vai, krāšņāk, "zelts", "sudrabs" un "bronza". Novērtējumu veic, patērētājam veicot potenciālā piegādātāja auditu. Auditori potenciālos piegādātājus vērtē 90 ballu (dažreiz 100 ballu) skalā. Saņemot 70 punktus (90 ballu skalā), pēc dažiem mēnešiem jums būs jāveic atkārtots audits. Ja rādītājs ir mazāks par 50 punktiem, pretendents netiks uzskatīts par potenciālo piegādātāju 4-5 gadus. Tajā pašā laikā auditori vērtē nevis galaprodukta (detaļu, izstrādājumu, izejvielu) kvalitāti, bet gan ražošanas un vadības procesu kvalitāti. Citiem vārdiem sakot, visas uzņēmuma sistēmas ir jāprojektē tā, lai novērstu defektu produktu iespējamību.

"Zelta" piegādātāji(D grupas piegādātāji). Viņiem līgumcena un kopējās izmaksas ir gandrīz vienādas, t.i., viņi piegādā produkciju laikā, nevainojamā kvalitātē, atbilst drošības prasībām utt., ar gandrīz nulles risku. Protams, viņu produkcija ir dārgāka, bet pircējam lētāka. Tāpēc viņi ar viņiem draudzējas, viņiem tiek pasniegti diplomi utt.

Piegādātāju grupa BET iegūt audita laikā vismaz 85 punktus 90 ballu skalā vai vismaz 92 punktus 100 ballu skalā.

"Sudraba" piegādātāji(grupas piegādātāji AT). Kopējās izmaksas var pārsniegt līgumcenu ne vairāk kā par 20%. Viņu produkcijai jābūt lētākai nekā grupas piegādātāju produktiem BET, par aptuveni 20%, pretējā gadījumā tie nav izdevīgi.

Piegādātāju grupa AT vērtējums no 75 līdz 85 90 punktu skalā vai no 80 līdz 92 100 punktu skalā.

« bronza» Piegādātāji(C grupas piegādātāji). Kopējās izmaksas var pārsniegt līgumcenu par 20-40%. Viņu produkcijai jābūt par aptuveni 40% lētākai nekā I grupas piegādātājiem, pretējā gadījumā tie nav izdevīgi.

C grupas piegādātāji novērtē no 58 līdz 75 90 punktu skalā un no 60 līdz 80 100 punktu skalā.

Ar grupu nodrošinātājiem D, E, F un G uzņēmumi rūpnieciski attīstītajās valstīs nestrādā: pašiem tas ir dārgāk. Kumulatīvās izmaksas var liegt cenas atlaidi salīdzinājumā ar grupas piegādātājiem BET. Mūsdienu uzņēmuma stratēģiskā līnija ir darbs ar grupas piegādātājiem BET. Viņi kļūst par biznesa partneriem, ir caurspīdīgi, saprotami un paredzami patērētāju uzņēmumam. Viņi cenšas ne tikai izpildīt prasības, bet arī pārsniegt cerības.

Ja ekonomikā dominē grupu piegādātāji A, B, C, Uzņēmums spēj vienlaikus atrisināt vairākas problēmas:

Pārejiet uz piegādes ķēdi tieši laikā, līdz minimumam samazinot krājumus un nepabeigto apjomu, tādējādi samazinot nepieciešamo apgrozāmo kapitālu un palielinot tā apgrozījuma ātrumu. Skaidrs, ka pie piegādes tieši laikā piegāžu defekti ir nepieņemami (tas novedīs pie ražošanas apturēšanas: nav drošības krājumu!), Un riskiem jābūt minimāliem, tāpēc vienīgie iespējamie piegādātāji ir piegādātāji. no grupas BET;

Minimizēt defektus ražošanas procesā, ko izraisa iegādāto produktu minimālais defektu līmenis un to kvalitātes rādītāju augstā stabilitāte no partijas uz partiju. Globālajā automobiļu rūpniecībā līgumos noteiktais komponentu standarta defektu līmenis nepārsniedz 250 defektus uz 1 miljonu piegādātās produkcijas vienību (250 ppm). Toyota šis rādītājs ir mazāks - ne vairāk kā 60 ppm, bet vissvarīgākajām sastāvdaļām tas ir vēl zemāks - aptuveni 10 ppm. Ar šādu detaļu defektu līmeni automašīnai, kurā ir daudzi tūkstoši komponentu, ir iespējams nodrošināt defektu līmeni aptuveni 25–35 defekti uz 1 tūkstoti automašīnu (dažu Toyota un Honda defektu līmenis modeļi saskaņā ar Amerikas Autobraucēju savienības datiem);

Samaziniet ievades kontroles un darbības kontroles izmaksas. Tomēr defektu līmenis (mazāk par 250 ppm) ir lielāks par kļūdām kontroles laikā (tā sauktās 1. un 2. veida kļūdas - nepareiza partijas pieņemšana un nepareiza partijas noraidīšana). Tam nav jēgas, jo tas neuztver tādu laulības līmeni;

Atrisināt ārpakalpojumu problēmu - "izgāzt" procesus, kur pievienotās vērtības attiecība pret pievienoto vērtību ir neliela, noslēdzot šos procesus apakšlīgumos. Ir skaidrs, ka C un zemākas grupas piegādātājs kā ārpakalpojumu sniedzējs ir neveiksmīgs risinājums. Tā pakalpojumu zemā kvalitāte un lielie riski var apturēt ražošanas procesu un liegt ārpakalpojumu ekonomisko efektu.

Protams, darbs ar "zelta" un "sudraba" piegādātājiem ir tikai nepieciešams, bet ne pietiekams nosacījums augstākminēto problēmu risināšanai. Lai pārietu uz tieši laikā un nulles noliktavām, jums būs jāpārveido ražošanas plānošanas sistēma, tehnoloģija, personāla domāšanas sistēma un daudz kas cits. Taču efekts var pārsniegt cerēto – novest uzņēmumu līdz darba ražīguma līmenim (mērot gada apgrozījumu dalītu ar darbinieku skaitu) vairāk nekā 300 tūkstošus dolāru uz vienu cilvēku gadā.

5. Nepārtraukta uzlabošana

“Nepārtraukti uzlabojiet plānošanas, ražošanas un apkalpošanas procesus. Novērst kvalitātes mainīguma cēloņus, padarīt nestabilus procesus stabilus. Atklājiet savas ražošanas problēmas. Ja neatrodat problēmas, problēmas jūs atradīs. (Nepārtrauktas uzlabošanas procesa princips, CIP - Continuous Improvement Process).»

Šī ir trešā svarīgākā jaunās vadības domāšanas sastāvdaļa līdzās mērķu nemainīguma principam, attieksmes maiņai pret kontroli un stratēģijas maiņas principam. Japānā nepārtrauktas uzlabošanas princips ir iemiesots Kaizen metodoloģijā.

6. Pastāvīga apmācība

“Apmācībām ir jābūt tikpat lielai daļai no kopējā procesa kā pašai ražošanai. Izveidojiet apmācību sistēmu darba vietā. Izmantot modernas metodes apmācības un atkārtotas apmācības tieši darba vietā un ražošanas uzdevumu izpildes laikā.

Demings sacīja: "Kāpēc lielākā daļa darbinieku izlaiž atkritumus? "Jo neviens viņiem nekad nav paskaidrojis, kā strādāt labi un pareizi."

Tātad paskaidrosim! Atmiņā parādās vārdi “mentors”, “racionalizācijas un izgudrošanas aplis” utt.. Vai ne velti viņi ir aizmirsuši?

Japānā, pamatojoties uz Deminga idejām, daudzi uzņēmumi izveidoja īpašu organizatorisku instrumentu - kvalitātes aprindas. Eiropas un Amerikas uzņēmumos darba grupas tiek plaši izmantotas aptuveni vienādiem mērķiem.

Kvalitātes aplis ir neliela darbinieku grupa, kas brīvprātīgi regulāri tiekas, lai risinātu darbības problēmas. Faktiski kvalitātes loks ir darba grupa, kas apvieno darbiniekus gan vienā, gan dažādās nodaļās, lai risinātu kopīgas problēmas. Kvalitātes aprindu galvenos mērķus var uzskatīt:

Palīdzība uzņēmuma pilnveidošanā un attīstībā;

Radošas un draudzīgas atmosfēras radīšana nodaļās;

Visaptveroša attīstība darbinieku spējām un rezultātā orientāciju uz šo spēju izmantošanu uzņēmuma interesēs.

Ir svarīgi ievērot kvalitātes apļu organizēšanas pamatprincipus:

brīvprātība: no vienas puses, ikviens var būt šāda loka dalībnieks, no otras puses, princips izslēdz jebkādu piespiešanu no augšas. Līderībai jābūt saistītai ar līdzdalības motivēšanu, nevis līdzdalības uzspiešanu;

pašattīstības: tā kā personības izaugsmei nepieciešams nosacījums ir apmācība un pašmācība, un lielākā daļa uzņēmuma darbinieku ir zaudējuši mācīšanās garšu, loks rada motivējošu psiholoģisku atmosfēru nodarbībām;

savstarpēja attīstība:ļauj paplašināt darbinieku redzesloku, organizēt pieredzes apmaiņu, apvienot dalībniekus vienotā komandā;

kolektīva līdzdalība: nozīmē, ka, ja struktūrvienībā tiek organizēts kvalitātes aplis, tad tajā ar laiku jāpiedalās visiem struktūrvienības darbiniekiem; tas nav pretrunā ar brīvprātības principu, jo paredz pakāpenisku darbinieka iesaistīšanos pulciņa darbībā: vispirms tikai dalība, tad dalība pulciņa nodarbībās un tikai tad dalība pulciņa aktivitātēs. praktisko problēmu risināšana;

darbības nepārtrauktība: kvalitātes lokam, pēc K. Išikavas domām, jādarbojas tik ilgi, kamēr pastāv uzņēmums. Šajā kvalitātē aprindas atšķiras no darba grupām, kuras parasti tiek izveidotas uz laiku;

Grupas darbs virza pulciņa dalībniekus uz kolektīvu darbu, uz lēmumu pieņemšanu tikai vienprātīgi, tas ir, vienojoties par visu dalībnieku viedokļiem, uz brīvu problēmu apspriešanu;

nepārtraukta kvalitatīvu instrumentu izmantošana. Visu problēmu risināšanai tiek izmantotas standarta risināšanas metodes - tā sauktie kvalitātes instrumenti (skat. 10. nodaļu);

attiecības ar darba vietu nosaka apļa darba fokusu uz tieši to problēmu risināšanu, kas rodas darba vietā;

inovācijas un radošuma gara stiprināšana;

apzināšanās par nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas nozīmi.

Darba grupa atšķirībā no kvalitātes aprindām tas ir izveidots konkrētas problēmas risināšanai kvalitātes jomā un pēc tam izformēts un apvieno vairāku nodaļu darbiniekus, kuri ir ieinteresēti problēmas risināšanā. Pretējā gadījumā uz darba grupu ir attiecināmi kvalitātes apļu organizēšanas principi, it īpaši grupu darba princips risinājumu izstrādē. Darba grupu darbības organizācija ir intensīvi attīstāma vadības joma; tas plaši izmanto mūsdienu psiholoģija, risinājumu meklēšanas teorijas, mūsdienu informācijas tehnoloģijas.

Ievaddaļas beigas.

* * *

Sekojošais fragments no grāmatas Inovācijas projekts. Kvalitātes un efektivitātes vadība (M. G. Kruglovs, 2011) nodrošina mūsu grāmatu partneris -