Organisatsiooni juhtimisstruktuurides rakendatakse otsustusprotsesse pidevalt. Juhtimisotsused tehakse järgmistes olukordades:

Uute tingimuste, asjaolude tekkimine, mis rikuvad organisatsiooni normaalset toimimist, et viia see optimaalsele tasemele;

Vajadus säilitada loodud tingimused muutumatuna, kui organisatsiooni toimimisviis on optimaalne;

Vajadus viia organisatsioon üle uuele tegutsemisviisile, tulenevalt uutest eesmärkidest.

Juhtimisotsuse vastuvõtmine hõlmab tegevusi, mille eesmärk on

–> taastada kontroll sündmuste käigu üle;

–> äriinfo hindamise standardite kohandamine vastavalt olukorrale;

–> avanenud võimaluste kasutamine

Juhtimisotsuseid tehakse kõigil tasanditel hierarhiline struktuur ettevõtetele. Samal ajal määratakse eesmärgid, tegevusvormid, ressursid, võimalused, raskused ja nende ületamise viisid. Kõik need hetked kujunevad juhtimisotsuse vormis.

Juhtkonna otsus– juhtimissubjekti loominguline, tahtlik tegevus, mis põhineb teadmisel juhitava allsüsteemi toimimise objektiivsetest seadustest, selle seisundit puudutava teabe analüüsist, mis seisneb meeskonna tegevuse eesmärgi, programmi ja meetodite valimises probleemi lahendamiseks.

Juhtimisotsuseid iseloomustavad:

eesmärgipärasus;

Tahtlik iseloom;

Direktiivsus;

Konkreetsus.

Probleem on olukord, mida iseloomustab selline erinevus juhitava allsüsteemi soovitud ja olemasoleva oleku vahel, mis takistab selle arengut ja normaalset toimimist.

Probleemi esinemise avaldus ja selle kirjeldus on järgmised:

Probleemi sisu täpsustamine;

Probleemi ilmnemise koha lokaliseerimine;

Probleemi ilmnemise hetke kindlaksmääramine;

Probleemi arengutrendide väljaselgitamine ilmnemise hetkest väljaütlemiseni;

Probleemi kõrvaldamise meetmete vajaduse kindlaksmääramine enne selle esinemise põhjuste väljaselgitamist.

Peamised viisid probleemi põhjuste levitamiseks:

kvvad probleemi ilmnemisele eelnevate muutuste tuvastamine juhtimisobjektis ja vliskeskkonnas;

kvvad vaadeldavaga sarnaste objektide tuvastamine, kus sellist probleemi ei tekkinud, ja objektide erinevuste tuvastamine;

kvvad põhjus-tagajärg diagrammi konstrueerimine;

kvvad arvamuste kaardistamine.

Probleeme võivad põhjustada järgmised tegurid:

kvvad ettevõtte tegevuse aluseks olevad ebaõiged põhimõtted;

kvvad üle- või alahinnatud kriteeriumid;

kvvad jooksva tegevuse käigus tehtud vigu;

kvvad ettenägematud asjaolud.

Juhtimisotsuse kõrge kvaliteedi ja tõhususe tagamise peamised tingimused:

–> teadusliku juhtimise lähenemisviiside rakendamine juhtimisotsuse väljatöötamisel;

–> majandusseaduste mõju uurimine juhtimisotsuste tulemuslikkusele;

–> otsustaja varustamine kvaliteetse teabega;

–> funktsionaalse kuluanalüüsi, prognoosimise, modelleerimise ja iga otsuse majandusliku põhjendamise meetodite rakendamine;

–> probleemi struktureerimine ja eesmärkide puu ehitamine;

–> lahenduste võrreldavuse tagamine;

–> mitme muutujaga lahenduste pakkumine;

–> otsuse õiguslik kehtivus;

–> info kogumise ja töötlemise protsessi automatiseerimine, lahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsess;

–> vastutus- ja motivatsioonisüsteemi arendamine ja toimimine kvaliteetse ja efektiivse lahenduse nimel;

–> lahenduse juurutamise mehhanismi olemasolu.

6.2. Juhtimisotsuste tüübid

Peegeldades tootmissüsteemides toimivate objektiivsete ja subjektiivsete tegurite koosmõju mitmekülgsust ja keerukust, eristuvad juhtimisotsused mitmesuguse vormiga. Juhtimisotsuste klassifikatsioon võimaldab süstematiseerida teavet ja olukordi (tabel 6.1).

Tavaliselt on juhtimisotsuse tegemisel erineval määral kohal kolm punkti: intuitsioon, otsustusvõime ja ratsionaalsus.

Ainult hinnangul põhineva juhtimisotsuse tegemise meetod ei ole kuigi usaldusväärne, kuna terve mõistus on üsna haruldane, kuigi meetod on üsna odav ja kiire.

Kohtuotsust ei saa väga sageli seostada varem toimunud olukorraga ning juht kipub teises olukorras käituma nii, nagu ta varem käitus ning seetõttu riskib uues olukorras heast tulemusest ilma jääda, keeldudes teadlikult või alateadlikult seda analüüsimast. detail.

Intuitiivsed lahendused lähtudes tundest, et inimese valik on õige. Tüüpiline operatiivjuhtimise jaoks.

Tabel 6.1

Juhtimisotsuste klassifikatsioon

Keskmiselt otsusel põhinevad otsused teadmisi, tähendusrikast minevikukogemust ja tervet mõistust. Tüüpiline operatiivjuhtimise jaoks.

Ratsionaalsed otsused meetodite põhjal majandusanalüüs, põhjendamine ja optimeerimine. Iseloomulik strateegilisele ja taktikalisele juhtimisele.

Juht, kes keskendub ainult intuitsioonile, muutub juhuse ja tema võimaluste pantvangiks õige valik otsused ei ole väga kõrged.

Juhtimisotsuseid teevad inimesed ja seetõttu sõltub nende olemus suuresti nende arenguga otseselt seotud juhi isiksusest.

Tasakaalustatud otsused aktsepteerib juhti, kes on oma tegude suhtes tähelepanelik ja kriitiline, püstitab hüpoteese ja nende kontrollimist.

impulsiivsed otsused on iseloomulikud juhile, kes genereerib kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid õigesti kontrollida, selgitada ja hinnata.

Inertsed lahused on juhi hoolika otsimise tulemus. Nendes domineerivad selgitavad ja kontrollivad tegevused ideede genereerimise üle, kus originaalsust, uuenduslikkust, sära on raske märgata.

Kui juht ei vaja oma hüpoteeside põhjalikku põhjendamist, on endas kindel, siis ei pruugi ta raskusi karta ja leppida riskantseid otsuseid.

Ettevaatlikud otsused ilmuvad siis, kui juht hoolikalt hindab kõiki võimalusi, läheneb asjale kriitiliselt. Lahendused ei ole uued ja originaalsed.

6.3. Juhtimisotsuse nõuded

Juhataja vastuvõetud juhtimisotsus peab vastama järgmistele nõuetele:

Ole teaduslikult põhjendatud, pädev;

Aktsepteeritud usaldusväärse, täieliku ja õigeaegse teabe alusel koos võimalike alternatiivide analüüsi ja hinnanguga;

Ole järjekindel;

omama selget suunda ja sihti;

Erineb õigeaegsuse ja kiiruse poolest;

Ole täpne ja selge;

olla kontrollitud;

olla keeruline;

omama volitusi;

Ole ökonoomne ja tõhus.

Juhtimisotsuse ettevalmistamise ja elluviimise protsess näeb ette teatud tööde teostamise teatud järjestuses, sealhulgas juhtimisotsuse vastuvõtmise ja elluviimise etapis (joonis 6.1).

Riis. 6.1. Algoritm juhtimisotsuste koostamiseks ja elluviimiseks

Juhtimisotsuse väljatöötamisel on väga oluline valida õige kriteeriumid– indikaatorid, mis iseloomustavad otsustusvõimalusi ja mida kasutatakse hindamiseks ja valikuks.

Samas on väga oluline määrata kriteeriumi kaal (olulisus) - iga hindamisel ja valikul kasutatud kriteeriumi suhtelise tähtsuse kvantitatiivne väljendus võrreldes teiste kriteeriumidega.

Juhi poolt langetatud juhtimisotsuse tulemuslikkus oleneb sisuliselt sellest, kui õige on alluvate osalusaste otsuse vastuvõtmisel ja elluviimisel. Sel juhul on võimalik nii alluvate täielik mitteosalemine (otsuse teeb juht üksi) kui ka ühine arendamine ja otsustamine koos juhiga (kollektiivotsus).

Peamisteks teguriteks osalusastme valikul on alluvate kvalifikatsioon, kohusetundlikkus ja vastutustunne.

Juhtimisotsuste tegemise süsteemis eristatakse juhtimisoperatsiooni ja juhtimisprotseduuri.

Juhtimisoperatsioon– antud struktuuriüksusele vastuvõetud juhtimisteabe töötlemise tehnoloogiliselt lahutamatu protsess(joonis 6.2).

Riis. 6.2. Juhtimisoperatsioon

juhtimisprotseduur– kindlas järjekorras omavahel seotud juhtimisoperatsioonide ja dokumentide kogum, mille eesmärk on saavutada fikseeritud eesmärk(joonis 6.3).

Juhtimise tehniliste, organisatsiooniliste, sotsiaal-majanduslike ja muude aspektide keerukus ja vastastikune sõltuvus on toonud kaasa vajaduse töötada välja spetsiaalsed meetodid, mis hõlbustavad juhtimisotsuste põhjendamist ja valikut ebakindluse tingimustes.

Paljude kriteeriumide olemasolust tingitud ebakindluse kõrvaldamiseks kasutatakse otsustaja kogemust ja intuitsiooni.

Ebakindluse all mõistetakse teabe puudulikkust või ebatäpsust otsuse elluviimise tingimuste, sealhulgas nendega kaasnevate kulude ja tulemuste kohta. Ebakindlust, mis on seotud lahenduse rakendamisel tekkivate ebasoodsate olukordade ja tagajärgedega, iseloomustab riski mõiste.

Riis. 6.3. juhtimisprotseduur

6.4. Juhtimisotsuste infotugi

Juhtkonna otsuse väärtus ja õigeaegsus sõltuvad suurel määral juhi oskusest koguda, analüüsida ja tõlgendada informatsiooni õigel ajal.

Teabe tugi- üks olulisemaid tugifunktsioone, mille kvaliteet on otsuse kehtivuse ja juhtimissüsteemi tulemuslikkuse määrav tegur. Dünaamikas sisaldub infotugi kui protsess "kommunikatsiooni" mõiste alla.

Suhtlemine– kahe või enama inimese vaheline teabevahetusprotsess.

Suhtlemise eesmärgid:

kvvad efektiivse infovahetuse tagamine objekti ja haldamise subjekti vahel;

kvvad inimestevaheliste suhete parandamine infovahetuse protsessis;

kvvad infokanalite loomine infovahetuseks üksikute töötajate ja rühmade vahel, nende ülesannete ja tegevuste koordineerimiseks;

kvvad reguleerimine ja infovoogude ratsionaliseerimine.

Sõltuvalt teabevahetuse meetodist on olemas:

Suulisel suhtlusel põhinev inimestevaheline või organisatsiooniline suhtlus (joonis 6.4);

Kirjalikul teabevahetusel põhinev suhtlus. Mitteametlik suhtlus mängib erilist rolli. Mitteametliku suhtluse olemasolu on seotud töötajate sooviga saada teavet, mida nad ametliku organisatsioonilise suhtluse kaudu ei saa.

Mitteformaalsete suhtluskanalite kaudu edastatav teave puudutab eelkõige uusi karistusi, muutusi organisatsiooni struktuuris, konflikte organisatsiooni juhtimises jms. Mitteametliku suhtluse süsteem on võimeline tekitama kuulujutte, mis võivad suhtluse tõhusust negatiivselt mõjutada.

Ettevõttes sidevõrkude korraldamisel on vaja arvestada erinevate suhtlustüüpide ja -kanalite eripäraga suhtlusprotsessi igas järgmises etapis:

–> idee sünd või infovalik;

–> infoedastuskanali valik;

–> sõnumi edastamine;

–> sõnumi tõlgendamine.

Suhtlusprotsessis on neli põhielementi:

- saatja;

- sõnum;

– teabe edastamise kanal või vahendid;

- saaja.

Suhtlemist peetakse edukaks, kui teabe saaja mõistab selle sisu adekvaatselt selle tähendusega, mille saatja (haldur) sellesse annab.

Riis. 6.4. Inimestevaheline suhtlus

Teabeks tuleks lugeda kõike, mis võib ebakindlust vähendada. Informatsioon on faktid, hinnangud, prognoosid, kommunikatsiooni üldistus, kuulujutud jne.

Põhinõuded teabe kvaliteedile:

kvvad infosüsteemi keerukusest;

kvvad ajakohasus;

kvvad usaldusväärsus (teatud tõenäosusega);

kvvad piisavus;

kvvad töökindlus;

kvvad sihtimine;

kvvad juriidiline korrektsus;

kvvad mitmekordne kasutamine;

kvvad suur valiku, töötlemise ja edastamise kiirus;

kvvad kodeerimise võimalus;

kvvad aktuaalsus.

Tänapäeval nähakse informatsiooni kui globaalset protsessi, mis on seotud põhjapanevate muutustega maailma majanduse struktuuris ja olemuses sotsiaalne areng, üleminekuga uutele põlvkondadele teadusmahukatele tehnoloogiatele, seadmete ja materjalide süsteemidele ning uut tüüpi teabevahetusele, muutes otsustavalt inimese töö olemust ja elutingimusi.

Informatiseerimine– ühtne ja loomulik etapp, mille ühel või teisel kujul peab läbima iga ühiskond, mis on astunud intensiivse arengu teele.

21. sajandil on informatiseerimisel kaks etappi. Esimene aste informatiseerimine hõlmab järgmiste põhiprobleemide lahendamist:

Info kui kauba toimimist tagavate õigus- ja majandusnormide koostamine, säilitamine, kohandamine, arvestades maailma praktikas üldtunnustatud norme;

Esitusvormi, teabe töötlemise ja edastamise meetodeid (vahetusprotokollid, liidesed jne) reguleerivate põhistandardite sõnastamine ja juurutamine, arvestades sarnase eesmärgiga rahvusvahelisi standardeid;

Elanikkonna arvutioskuse ja infokultuuri tagamine; õppeprotsessi ümberstruktureerimine ja personali ümberõppe võrgustiku arendamine rahvusvaheliste koolituskeskuste laialdase kaasamisega;

Informatiseerimise infrastruktuuri põhikomponentide loomine ja arendamine: üleriigiline andmeedastussüsteem, riiklik andmebaasisüsteem, ühtne automatiseeritud sidesüsteem;

Globaalses tööjaotuses osalevate infotoodete ja -teenuste turu arendamine ja kujunemise algus;

Tsentraalse planeerimise, indikatiivse juhtimise ja vabaturu majandusmehhanismide kasutamine, et tagada uue põlvkonna materjalide, mikroelektroonika ja raadioelektroonika tootmise eelisarendamine.

peal teine ​​etapp informatiseerimise arendamisel saab seada järgmised ülesanded:

Kõigi sotsiaal-majandusliku arengu valdkondade vajaduste rahuldamine hajutatud andmebaaside kasutamisel;

Riiklike infoinfrastruktuuride täieliku interaktsiooni rakendamine rahvusvaheliste sidevõrkude kaudu andmebaaside ja teadmistega;

Integreeritud infotöötlussüsteemide suuremahulise rakenduse juurutamine;

Elanike massilise teabeteenuse süsteemide kasutamine meili ja Internet;

Konkurentsivõimeliste teabetoodete ja -teenuste intellektuaalse toodangu loomine;

Tehisintellekti valdkonna fundamentaaluuringute arendamine, pakkudes paljudele probleemidele lahendust;

Ebatraditsioonilise arhitektuuriga (mitmeprotsessor-, neutron-, optiline, molekulaarne jne) suure jõudlusega arvutusseadmete loomine;

Põhitööde väljatöötamine koostöös rahvusvahelistega teaduskeskused, avatud "teadusparkide" loomine tehisintellektisüsteemide loomise valdkonnas;

Infomultimeedia tehnoloogiate aktiivne kasutamine avatud hariduses.

Juhtimispraktikas kasutatakse seda juhtimistehnika, mis on omavahel ühendatud tehniliste vahendite kompleks, mis on mõeldud mehhaniseerimiseks ja automatiseerimiseks teabeprotsessid organisatsiooni juhtimissüsteemis, et välja töötada ratsionaalseid otsuseid. Määrata vahendid teabe kogumiseks ja registreerimiseks, edastamiseks, sisestamiseks, akumuleerimiseks, töötlemiseks, väljastamiseks, kuvamiseks ja taasesitamiseks.

Teabe kogumise ja registreerimise vahendid esmase teabe fikseerimine selle esinemise kohas dokumentaal- või masinkandjale (lindid, kettad) koos masindokumendi samaaegse vastuvõtmisega trükiseadmele või kuvarile (monitorile).

Teabe edastamise vahendid teostama teabe edastamist teate allikast adressaadini posti-, telefoni-, telegraafi-, mobiil-, optilise, raadio- või kosmoseside kanalite kaudu märkimisväärse vahemaa tagant. Need võivad oluliselt vähendada teabeedastuse aega ja kiirust võrreldes kulleri- ja postisuhtlusega.

Sisend-väljundinformatsiooni vahendid on ette nähtud algandmete sisestamiseks arvutisse inimhäälelt, käsitsi dokumentide, magnetkandjate ja kuvariekraanide kaudu, samuti tõhusa teabe väljastamiseks kõneinfo, masindokumentide kujul paberil, kuvariekraanidel või samadel magnetkandjatel.

Teabe kogumise vahendid mõeldud dokumentaalse teabe või süstematiseeritud kodeeritud teabe salvestamiseks kustutatavate kirjetega (magnetkettad, disketid, lindid, kassetid) masinkandjale.

Infotöötlusvahendid sooritama sisendinfoga aritmeetilisi ja loogilisi tehteid vastavalt inimese poolt eelnevalt koostatud programmidele. Töötlemisprogrammi saab muuta ja täiustada, välja arvatud kalkulaatorites olev infotöötlusprogramm, milles see on rangelt määratletud masina konstruktsiooniga.

Teabe kuvamise vahendid viia läbi tähtnumbrilise ja graafilise teabe esitamine mnemoonilisel diagrammil, kuvaril või joonise kujul graafikplotteril. Teave kuvatakse arvutikäskude abil või iseseisvalt magnetkettaseadmelt.

Teabe taasesitamise vahendid teha koopiaid dokumentidest ja joonistest, mille geomeetrilised mõõtmed võivad muutuda. Vahendid võimaldavad teabe reprodutseerimist spetsiaalse valgus-, foto- ja soojustundliku paberi või kile abil.

Olukorrad aruteluks

1. Kommentaar Halli seadusele: "Probleemi lähenemine on olulisem kui selle lahendus."

2. Kui aktuaalne on tänapäeval Van Harpeni väide: "Probleemi lahendus seisneb inimeste leidmises, kes selle lahendavad."

3. Ärimaailmas on kaks peamist otsustusviisi: läbi turu ja läbi hierarhia. Seletama.

4. Kellele info kuulub, sellel on õigus edule. Too selle väite toetuseks näiteid.

5. Millised võivad olla teabeallikad mõne toote turu kohta teabe kogumisel? Kas infoallikate koosseis muutub, kui ettevõte tegutseb välisturul?

Kaasaegse juhtimise paljude probleemide hulgas on üks olulisemaid juhtimisotsuse väljatöötamine, vastuvõtmine ja elluviimine, mis on peamine mõjujuhtimise tööriist.

Tavaliselt tuleb mis tahes tegevuse käigus ette olukordi, kus inimene või grupp seisab silmitsi vajadusega valida mitmest võimalikust tegutsemisvariandist üks. See olukord on tingitud kahest peamisest tegurist:

Eesmärgi olemasolu, s.o. soovitud või eelistatuim olek tulevikus;

Omades valikut, s.t. selle saavutamiseks mitu võimalust või viisi.

Selle valiku tulemus on otsus. Seega on juhtimisotsus teadlik valik olemasolevate võimaluste ja tegevusalternatiivide hulgast, mille viib läbi otsustaja (DM) oma volituste ja pädevuse piires ning mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Petrov A.V. Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine / A.V. Petrov. - M.: RAGS, 2007. - S. 9.

Juhtimisalases kirjanduses on otsuste tegemise ja juhtimistegevuse mõisted nii tihedalt läbi põimunud ja omavahel seotud, et neid kasutatakse sageli sünonüümidena. Ja see pole juhus. Juhtimisotsuste tegemise protsessid on juhtimistegevuse struktuuris kesksel, hierarhiliselt peamisel kohal, sest just nemad määravad kõige suuremal määral nii selle tegevuse sisu kui ka selle tulemused. Järelikult on juhtimisotsus juhtimistöö liik, omavahel seotud, eesmärgistatud ja loogiliselt järjepidevate juhtimistoimingute kogum, mis tagab juhtimisülesannete täitmise. See tähendab, et otsuste tegemine on komponent mis tahes juhtimisfunktsioon.

Igasugune teooria hõlmab uurimisobjekti klassifikatsiooni, st. sarnaste rühmade valik. Lahenduste klassifitseerimine on võimalik erinevate kriteeriumide järgi. 1. lisas on toodud mõnede klassifitseerimiskriteeriumide näide.

Otsustusprotsess peegeldab üsna täpselt organisatsioonis välja kujunenud tegelikke probleeme, seoseid ja seoseid ning nende (otsuste) pidev järjestus iseloomustab juhtimisprotsessi järjepidevust. Veelgi enam, ainult lahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsessi uurimine võimaldab hinnata juhtimise sisulist külge, sest juhtimise sisu avaldub tehtud otsuste sisus. Seetõttu on nii oluline mõista otsuste olemust ja olemust.

Juhtimisotsuste olemuse mõistmine sõltub sellest, milline on otsustusprotsessi koht ja roll juhtimissüsteemis. Süsteemianalüüsi seisukohalt on juhtimisprotsess organisatsiooni toimimise ja arenemise käigus tekkivate probleemide lahendamise protsess. Juhtimistsükkel algab alati eesmärkide seadmise ja probleemide väljaselgitamisega, jätkub vajaliku lahenduse väljatöötamise ja vastuvõtmisega ning lõpeb selle elluviimise korraldamise ja kontrollimisega. Juhtimisotsuse eesmärk on tagada liikumine organisatsioonile seatud ülesannete poole. Bashkatova Yu.I. Juhtimisotsused: Haridus- ja metoodiline kompleks / Yu.I. Baškatov. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Saadud tulemuse analüüs on allikaks uute probleemide väljaselgitamiseks ja uute otsuste tegemiseks ning seega juhtimistsükli jätkamiseks. Protsessi skemaatiline diagramm on näidatud joonisel fig. 1. Remennikov V.B. Juhtimisotsused. Õpetus/ V.B. Remennikov. - M.: MIEP, 2012. - Lk 51.

Diagramm näitab selgelt, et iga juhtseade rakendab täpselt määratletud kolme põhietapi jada:

Määratleb hallatava olemi oleku (probleemi tuvastamine);

Töötab välja antud olek optimaalne mõju (areng ja otsuste tegemine);

Rakendab seda (otsuse rakendamine).

Otsustamise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides ning on seotud kõigi juhtimistegevuse valdkondade ja aspektidega.

Joonis 1 – Juhtimisprotsesside ja otsuste tegemise skeem

Seega on juhtimistegevuse mõte tagada, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Juhtimise sisuks on teatud meetmete väljatöötamine nende eesmärkide saavutamiseks. Juhtimispraktikas toimub selliste meetmete väljatöötamine juhtimisotsuste vastuvõtmise ja rakendamise vormis.

Juhi jaoks ei ole otsustamine eesmärk omaette. Juhi põhimure on alternatiivi valik, mitte konkreetse juhtimisprobleemi lahendamine. Probleemi lahendamiseks ei ole väga sageli vaja ühte lahendust, vaid teatud lahenduste jada ja mis kõige tähtsam - nende rakendamine. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur.

Selle põhjal saame anda sellele protsessile järgmise definitsiooni: "otsustusprotsess on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mille eesmärk on lahendada organisatsiooni probleemid ja mis seisneb olukorra analüüsis, alternatiivide genereerimises, otsus ja selle täitmise korraldamine."

Otsustusprotsessi (DPR) kõige täielikuma ja visuaalseima esituse annab diagramm, mis kajastab selle põhietappe ja nende järge (joonis 2). Zlobina N.V. Juhtimisotsused: õpik / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU, 2007. - S. 31.

Joonis 2 – Juhtkonna otsustusprotsessi protseduuride koosseis ja järjestus

Juhtimisotsuse tegemise kord lähtub alati esmasest allikast – juhi käsutuses olevast informatsioonist. Usaldusväärse ja ajakohase teabe kättesaadavus on teadlike juhtimisotsuste tegemise eeldus. Samal ajal on juhtimisotsuste tegemise protsessi põhialuseks teave.

Kaasaegsetes tingimustes tehtavad juhtimisotsused peavad vastama konkreetsetele nõuetele, mida on võimalik teatud infosisuga täita (tabel 1). Golikov A.A. Teabe asjakohasus juhtimisotsuste tõhustamise tegurina / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A.V. Seliverstov. - Tšeljabinsk: Tšeljab. olek un-t., 2012. - S. 10.

Tabel 1 - Infotoe vastavus juhtimisotsuste kvaliteedinõuetele

Nõuded juhtimisotsuste kvaliteedile
Vastavus kehtivatele õigusaktidele ja seadusjärgsetele dokumentidele	Teabe kättesaadavus määruse muudatuste kohta
Selge sihtimine ja sihtimine	Andmed vastutuskeskuste, probleemide ilmnemise, üldise eesmärgi täpsustamise kohta
Õigeaegsus Kehtivus	Info kättesaadavus ja kvaliteet, infotugisüsteemi paindlikkus, mobiilsus
Tegelikkus (teostatavus)	Teabe kättesaadavus organisatsiooni tootmis-, tehniliste, organisatsiooniliste võimaluste kohta
Kooskõla varasemate otsustega	Teave varasemate otsuste kohta asjakohastes küsimustes
Võimalike negatiivsete tagajärgede arvestamine	Varasema mõjuanalüüsi andmepanga olemasolu tehtud otsused põhjaliku analüüsi põhjal
Funktsionaalsete piirangute järgimine	Tegevjuhtide ülesannete ja volituste loetelu
Sihike võimalikku mõju välised tegurid	Teave hindade dünaamika, turutingimuste ja muu välismõjuga seotud teabe kohta
Organisatsiooni arenguväljavaadete arvestamine	Teave organisatsiooni potentsiaalsete võimaluste, valdkonna arengusuundade, majanduse kui terviku kohta

Seega on teadlike juhtimisotsuste tegemiseks oluline osata kasutada just seda infot, mis vähendab trendide ja sündmuste kujunemise ebakindlust ning aitab langetada parima otsuse.

SISSEJUHATUS

1. JUHTMISOTSUSTE OLEMUS

1.2 SD kvaliteeti ja tõhusust määravad tegurid

2. JUHTIMISE OTSUSTE TEGEMISE PROTSESS

2.1. Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted

2.2. Juhtkonna otsustusprotsessi etapid

3. TEABEVAHENDID JUHTMISOTSUSTE TEGEMISEKS

3.1. Liigid teabeallikad

3.2 Informatsiooni mõju juhtimisotsuste tegemise tulemuslikkusele.

KOKKUVÕTE

BIBLIOGRAAFIA

LISA

Sissejuhatus

Juhtimiskorralduse parandamine on kaasaegse majanduse üks olulisi probleeme. Juhtimise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv on tehtud otsuste kvaliteedi tõstmine, mis saavutatakse otsustusprotsessi täiustamise kaudu.

Otsuste tegemine on mis tahes juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsustamise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide seadmist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine äärmiselt oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis silma paista.

Tõhus otsuste tegemine on rakendamiseks hädavajalik juhtimisfunktsioonid. Informeeritud objektiivsete otsuste tegemise protsessi täiustamine erakordse keerukusega olukordades saavutatakse selle protsessi teadusliku lähenemise, mudelite ja otsuste tegemise kvantitatiivsete meetodite kasutamisega.

Mis tahes otsuse tegemiseks on vaja teavet ja mida keerulisem on otsus, seda suurem on teabe hulk. Lisaks peab teave vastama teatud nõuetele. Olge täielik, täpne ja õigeaegne.

Probleemi sõnastus. Eelnevast lähtuvalt saab probleemi sõnastada järgmiselt: vajadus anda (toestada) otsustamist õigesti valitud, kokku võetud, süstematiseeritud ja analüüsitud teabega, st igas konkreetses asjas õige ja mõistliku otsuse tegemiseks sobiva. olukord. Teine probleem on teabe õigeaegsus.

Sellega seoses saame seada selle kursusetöö järgmise eesmärgi: selgitada välja kõige tõhusamad viisid juhtimisotsuste tegemiseks vajaliku informatsiooni kogumiseks, süstematiseerimiseks ja analüüsimiseks. Nagu ka vajaliku info kiire hankimise võimaluse leidmine.

Käesoleva töö üheks eesmärgiks on konkreetsete meetodite detailne väljatöötamine püstitatud eesmärgi lahendamiseks. Eeliste ja miinuste väljaselgitamine olemasolevaid meetodeid sarnaste probleemide lahendamine ja võimalike viiside leidmine nende parandamiseks.

1. Juhtimisotsuste olemus

1.1 Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon

Kogu sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv on juhtide poolt tehtavate otsuste kvaliteedi parandamine.

Mõiste "lahendus" in kaasaegne elu väga märkimisväärne. Seda mõistetakse nii protsessina, valikuaktina kui ka valiku tulemusena. Mõiste "lahendus" mitmetähendusliku tõlgendamise peamine põhjus on see, et iga kord antakse sellele mõistele tähendus, mis vastab konkreetsele uurimisvaldkonnale.

Otsust kui protsessi iseloomustab asjaolu, et see ajas kulgedes viiakse läbi mitmes etapis. Sellega seoses on paslik rääkida otsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise etappidest. Otsustamisetappi võib tõlgendada kui valikuakti, mille viib läbi üksikisiku või grupi otsustaja (DM) teatud reeglite abil.

Valiku tulemusena tehtud otsus fikseeritakse tavaliselt kirjalikus või suulises vormis ning see sisaldab tegevuse plaani (programmi) eesmärgi saavutamiseks.

Otsus on üks vaimse tegevuse liike ja inimese tahte ilming. Seda iseloomustavad järgmised omadused:

Võimalus valida erinevate alternatiivsete võimaluste vahel: kui alternatiive pole, siis pole valikut ja seega ka lahendust;

Eesmärgi olemasolu: sihitut valikut ei nähta otsusena;

Otsuse tegemisel on vaja otsustaja tahtealust, kuna otsustaja langetab otsuse läbi motiivide ja arvamuste võitluse.

Vastavalt sellele tähendab juhtimisotsus (RM):

1) juhi tegevuse tõhusaima, ratsionaalseima või optimaalseima variandi otsimine ja leidmine;

2) SD seadmise ja arendamise lõpptulemus.

Suurimat huvi pakub otsuste tegemise ja elluviimise protsess üksteisega seotud etappide, juhi erinevate tegevuste etappide, vaimsete toimingute tehnoloogia paljastamise, tõe otsimise ja pettekujutluste analüüsi, eesmärgi poole liikumise viiside ja juhi tegevuste järjestikuse muutumisena. tähendab selle saavutamiseks. Ainult selline lähenemine võimaldab mõista juhtimisotsuse fikseeritud tegu, selle päritolu allikaid.

Juhtimisotsuste jaoks on mitmeid nõudeid, sealhulgas:

1) otsuse igakülgne põhjendus;

2) õigeaegsus;

3) sisu vajalik terviklikkus;

4) volitus;

5) kooskõla varasemate otsustega.

Otsuse igakülgne põhjendamine tähendab eelkõige vajadust teha see võimalikult täieliku ja usaldusväärse info põhjal. Sellest üksi aga ei piisa. See peaks hõlmama kõiki probleeme, hallatava süsteemi vajadusi. Selleks on vaja teadmisi juhitavate omaduste, arendusviiside, juhtimissüsteemide ja keskkonna kohta. Vaja on põhjalikku analüüsi ressursside tagamise, teaduslike ja tehniliste võimaluste, sihtarendusfunktsioonide, ettevõtte, piirkonna, tööstuse, riigi ja maailmamajanduse majanduslike ja sotsiaalsete väljavaadete kohta. Otsuste igakülgne kehtivus nõuab teadusliku, tehnilise ja sotsiaalmajandusliku teabe töötlemise uute vormide ja viiside otsimist, see tähendab arenenud professionaalse mõtlemise kujundamist, selle analüütiliste ja sünteetiliste funktsioonide arendamist.

Juhtimisotsuse õigeaegsus tähendab seda, et tehtud otsus ei tohiks ühiskonna vajadustest ja ülesannetest maha jääda ega ette jõuda. majandussüsteem. Enneaegselt tehtud otsus ei leia ettevalmistatud pinnast selle elluviimiseks ja arendamiseks ning võib anda tõuke negatiivsete trendide kujunemisele. Hilinenud otsused pole ühiskonnale vähem kahjulikud. Need ei aita kaasa juba "üleküpsenud" ülesannete lahendamisele ja süvendavad niigi valusaid protsesse veelgi.

Otsuste sisu vajalik täielikkus tähendab, et otsus peaks hõlmama kogu hallatavat objekti, kõiki selle tegevusvaldkondi, kõiki arengusuundi. Kõige üldisemal kujul peaks juhtimisotsus hõlmama:

a) süsteemi toimimise ja arendamise eesmärk (eesmärkide kogum);

b) nende eesmärkide saavutamiseks kasutatud vahendid ja ressursid;

c) eesmärkide saavutamise peamised viisid ja vahendid;

d) eesmärkide saavutamise ajastus;

e) osakondade ja esinejate vahelise suhtluse kord;

f) töö korraldamine lahenduse juurutamise kõikides etappides.

Juhtimisotsuse oluline nõue on otsuse volitused (volitus) - juhtimissubjekti poolt nende õiguste ja volituste range järgimine, mis on talle antud kõrgeima juhtkonna poolt. Iga organi, iga lüli ja iga juhtimistasandi õiguste ja kohustuste tasakaal on pidev probleem, mis on seotud uute arendusülesannete ning nendest mahajäänud regulatsiooni- ja regulatsioonisüsteemi vältimatu esilekerkimisega.

Teema: "Info tugi juhtimisotsuste tegemise protsessile."
Plaan:

Sissejuhatus……………………………………………………………………………

Juhtimisotsuste olemus………………………………………………..

Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon……………………………

Juhtimisotsuste kvaliteeti ja tõhusust mõjutavad tegurid………………………………………………………………………………………..

Juhtimisotsuste tegemise protsess…………………………………….

Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted………………………

Juhtimisotsuste tegemise protsessi etapid……………………………

Teabevahendid juhtimisotsuste vastuvõtmise tagamine………………………………………………………………………………..

Teabekandjate tüübid…………………………………………………..

Teabe mõju juhtimisotsuste tegemise tõhususele……………………………………………………………………………………..

Järeldus …………………………………………………………………………

Bibliograafia………………………………………………………………

Lisa …………………………………………………………………………..

Sissejuhatus

Juhtimiskorralduse parandamine on kaasaegse majanduse üks olulisi probleeme. Juhtimise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv on tehtud otsuste kvaliteedi tõstmine, mis saavutatakse otsustusprotsessi täiustamise kaudu.

Otsuste tegemine on mis tahes juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsustamise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide seadmist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine äärmiselt oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis silma paista.

Juhtimisfunktsioonide täitmiseks on vajalik tulemuslik otsustamine. Informeeritud objektiivsete otsuste tegemise protsessi täiustamine erakordse keerukusega olukordades saavutatakse selle protsessi teadusliku lähenemise, mudelite ja otsuste tegemise kvantitatiivsete meetodite kasutamisega. Mis tahes otsuse tegemiseks on vaja teavet ja mida keerulisem on otsus, seda suurem on teabe hulk. Lisaks peab teave vastama teatud nõuetele. Olge täielik, täpne ja õigeaegne.

Probleemi sõnastus. Eelnevast lähtuvalt saab probleemi sõnastada järgmiselt: vajadus anda (toestada) otsustamist õigesti valitud, kokku võetud, süstematiseeritud ja analüüsitud teabega, st igas konkreetses asjas õige ja mõistliku otsuse tegemiseks sobiva. olukord. Teine probleem on teabe õigeaegsus. Sellega seoses saame seada selle kursusetöö järgmise eesmärgi: selgitada välja kõige tõhusamad viisid juhtimisotsuste tegemiseks vajaliku informatsiooni kogumiseks, süstematiseerimiseks ja analüüsimiseks. Nagu ka vajaliku info kiire hankimise võimaluse leidmine.

Käesoleva töö üheks eesmärgiks on konkreetsete meetodite detailne väljatöötamine püstitatud eesmärgi lahendamiseks. Olemasolevate meetodite eeliste ja puuduste väljaselgitamine selliste probleemide lahendamiseks ning võimalike viiside leidmine nende parandamiseks.

1. Juhtimisotsuste olemus

Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon

Kogu sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv on juhtide poolt tehtavate otsuste kvaliteedi parandamine.

Mõiste "lahendus" tänapäeva elus on väga mitmetähenduslik. Seda mõistetakse nii protsessina, valikuaktina kui ka valiku tulemusena. Mõiste "lahendus" mitmetähendusliku tõlgendamise peamine põhjus on see, et iga kord antakse sellele mõistele tähendus, mis vastab konkreetsele uurimisvaldkonnale.

Otsust kui protsessi iseloomustab asjaolu, et see ajas kulgedes viiakse läbi mitmes etapis. Sellega seoses on paslik rääkida otsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise etappidest1. Otsustamisetappi võib tõlgendada kui valikuakti, mille viib läbi üksikisiku või grupi otsustaja (DM) teatud reeglite abil.

Valiku tulemusena tehtud otsus fikseeritakse tavaliselt kirjalikus või suulises vormis ning see sisaldab tegevuse plaani (programmi) eesmärgi saavutamiseks.

Otsus on üks vaimse tegevuse liike ja inimese tahte ilming. Seda iseloomustavad järgmised omadused:

Võimalus valida erinevate alternatiivsete võimaluste vahel: kui alternatiive pole, siis pole valikut ja seega ka lahendust;

Eesmärgi olemasolu: sihitut valikut ei nähta otsusena;

Otsuse tegemisel on vaja otsustaja tahtealust, kuna otsustaja langetab otsuse läbi motiivide ja arvamuste võitluse.

Vastavalt sellele tähendab juhtimisotsus (RM):

Otsige ja leidke juhi tegevuseks kõige tõhusam, ratsionaalseim või optimaalne variant;

SD formuleerimise ja arendamise lõpptulemus.

Suurimat huvi pakub otsuste tegemise ja elluviimise protsess üksteisega seotud etappide, juhi erinevate tegevuste etappide, vaimsete toimingute tehnoloogia paljastamise, tõe otsimise ja pettekujutluste analüüsi, eesmärgi poole liikumise viiside ja juhi tegevuste järjestikuse muutumisena. tähendab selle saavutamiseks. Ainult selline lähenemine võimaldab mõista juhtimisotsuse fikseeritud tegu, selle päritolu allikaid.

Juhtimisotsuste jaoks on mitmeid nõudeid, sealhulgas:

Otsuse igakülgne kehtivus;

õigeaegsus;

Sisu nõutav täielikkus;

asutus;

Kooskõla varasemate otsustega.

Otsuse igakülgne põhjendamine tähendab eelkõige vajadust teha see võimalikult täieliku ja usaldusväärse info põhjal. Sellest üksi aga ei piisa. See peaks hõlmama kõiki probleeme, hallatava süsteemi vajadusi. Selleks on vaja teadmisi juhitavate omaduste, arendusviiside, juhtimissüsteemide ja keskkonna kohta. Vaja on põhjalikku analüüsi ressursside tagamise, teaduslike ja tehniliste võimaluste, sihtarendusfunktsioonide, ettevõtte, piirkonna, tööstuse, riigi ja maailmamajanduse majanduslike ja sotsiaalsete väljavaadete kohta. Otsuste igakülgne kehtivus eeldab teadusliku, tehnilise ja sotsiaal-majandusliku teabe töötlemise uute vormide ja viiside otsimist, see tähendab arenenud professionaalse mõtlemise kujundamist, selle analüütiliste ja sünteetiliste funktsioonide arendamist.2

Juhtkonnaotsuse õigeaegsus tähendab, et tehtud otsus ei tohiks sotsiaal-majandusliku süsteemi vajadusi ja ülesandeid maha jätta ega ületada. Enneaegselt tehtud otsus ei leia ettevalmistatud pinnast selle elluviimiseks ja arendamiseks ning võib anda tõuke negatiivsete trendide kujunemisele. Hilinenud otsused pole ühiskonnale vähem kahjulikud. Need ei aita kaasa juba "üleküpsenud" ülesannete lahendamisele ja süvendavad niigi valusaid protsesse veelgi.

Otsuste sisu vajalik täielikkus tähendab, et otsus peaks hõlmama kogu hallatavat objekti, kõiki selle tegevusvaldkondi, kõiki arengusuundi. Kõige üldisemal kujul peaks juhtimisotsus hõlmama:

A) süsteemi toimimise ja arendamise eesmärk (eesmärkide kogum);

B) nende eesmärkide saavutamiseks kasutatud vahendid ja ressursid;

C) eesmärkide saavutamise peamised viisid ja vahendid;

D) eesmärkide saavutamise ajastus;

E) osakondade ja esinejate vahelise suhtluse kord;

E) töö korraldamine lahenduse juurutamise kõikides etappides.

Juhtimisotsuse oluline nõue on otsuse autoriteet (volitus) - juhtimissubjekti poolt nende õiguste ja volituste range järgimine, mis on talle antud kõrgeima juhtimistasandi poolt3. Iga organi, iga lüli ja iga juhtimistasandi õiguste ja kohustuste tasakaal on pidev probleem, mis on seotud uute arendusülesannete ning nendest mahajäänud regulatsiooni- ja regulatsioonisüsteemi vältimatu esilekerkimisega.

Kooskõla varasemate otsustega tähendab ka vajadust jälgida sotsiaalse arengu selget põhjuslikku seost. On vaja järgida seaduste, määruste, korralduste austamise traditsioone. Üksikettevõtte tasandil on see vajalik järjepideva teadus-, tehnika-, turu- ja sotsiaalpoliitika elluviimiseks ning tootmisaparaadi efektiivseks toimimiseks.

Kooskõla varasemate otsustega tähendab ka vajadust jälgida sotsiaalse arengu selget põhjuslikku seost. Vajadusel tuleks tühistada varasemad otsused, mis on sattunud vastuollu süsteemi uute eksisteerimise tingimustega. Üksteisele vasturääkivate otsuste ilmumine on ennekõike sotsiaalse arengu seaduste puuduliku tundmise ja mõistmise tagajärg, juhtimiskultuuri madala taseme ilming.

SD omaksvõtt eeldab kõrget professionaalsuse taset ja inimese teatud sotsiaalpsühholoogiliste omaduste olemasolu, mida ei oma mitte kõik erialase haridusega spetsialistid, vaid ainult 5-10% neist.

Peamised juhtimisotsuse kvaliteeti mõjutavad tegurid on: teaduslike lähenemiste ja põhimõtete rakendamine, modelleerimismeetodid juhtimissüsteemis, juhtimise automatiseerimine, kvaliteediotsuse motiveerimine jne.

Tavaliselt on iga otsuse tegemisel kolm erineval määral punkti: intuitsioon, otsustusvõime ja ratsionaalsus.

Puhtintuitiivse otsuse tegemisel lähtuvad inimesed omaenda tundest, et nende valik on õige. Siin on "kuues meel", omamoodi arusaam, mida külastavad reeglina kõrgeima võimuešeloni esindajad. Keskastme juhid loodavad rohkem saadud infole ja arvutite abile. Hoolimata sellest, et intuitsioon teravneb koos kogemuste omandamisega, mille jätk on just kõrgel ametikohal, muutub ainult sellele keskendunud juht juhuse pantvangiks ning statistilisest vaatenurgast on tema võimalused õigus teha. valik pole kuigi suur.

Kohtuotsustel põhinevad otsused on paljuski sarnased intuitiivsetele, ilmselt seetõttu, et esmapilgul on nende loogika halvasti nähtav. Kuid siiski põhinevad need teadmistel ja tähendusrikkal, vastupidiselt eelmisele juhtumile, minevikukogemusele. Neid kasutades ja tervele mõistusele toetudes valitakse tänase muudatusega see variant, mis varem sarnases olukorras suurimat edu tõi. Terve mõistus on aga inimeste seas haruldane, mistõttu pole ka see otsustusviis kuigi usaldusväärne, kuigi köidab oma kiiruse ja odavusega.

Nõrkus on ka see, et hinnangut ei saa korreleerida olukorraga, mida pole varem olnud ja seetõttu lihtsalt puudub kogemus selle lahendamiseks, lisaks kaldub juht sellise lähenemise korral tegutsema peamiselt nendes suundades, mis on tuttavad. teda, mille tagajärjel riskib ta mõnel muul alal heast tulemusest ilma jääda, keeldudes teadlikult või alateadlikult sellesse tungimast.

Võimas otsustusprotsessi aktiveeriv tegur on kaasaegsed rajatised kontoriseadmed, sh arvutivõrgud. See eeldab matemaatika ja programmeerimise valdkonna kõrget kultuuritaset, tehniliste vahendite kasutamise tehnoloogiat. Otsuse langetamise protsess, konkreetse variandi valimine on aga alati loominguline ja oleneb inimesest.

SD klassifikatsioon on vajalik, et määrata kindlaks üldised ja spetsiifilised lähenemisviisid nende arendamiseks, rakendamiseks ja hindamiseks, mis võimaldab parandada nende kvaliteeti, tõhusust ja järjepidevust. SD-d saab klassifitseerida väga erinevatel viisidel (lisa A). Kõige tavalisemad klassifitseerimispõhimõtted on järgmised4.

funktsionaalse sisu järgi;

Lahendatavate ülesannete olemuse (ulatuse) järgi;

Kontrolli hierarhia järgi;

Arendusorganisatsiooni olemuse järgi;

Eesmärkide olemuse järgi;

Esinemise põhjustel;

Algsete arendusmeetodite järgi;

Organisatsioonilise ülesehituse järgi.

SD-d saab liigitada funktsionaalse sisu järgi, st. seoses üldiste juhtimisfunktsioonidega, näiteks:

A) kavandatavad otsused;

B) organisatsiooniline;

B) kontrollimine;

D) ennustav.

Tavaliselt mõjutavad sellised otsused ühel või teisel määral kõiki juhtimisfunktsioone, kuid igaühes neist on võimalik välja tuua mõne põhifunktsiooniga seotud põhituumik.

Teine klassifitseerimispõhimõte on seotud lahendatavate ülesannete olemusega:

A) majanduslik;

B) organisatsiooniline;

B) tehnoloogiline;

D) tehniline;

D) keskkonna- ja muud.

Enamasti seostatakse SD-d mitte ühe, vaid mitme ülesandega, millel on mingil määral keeruline iseloom.

Juhtsüsteemide hierarhia tasandite järgi eristatakse SD-d BS tasemel; allsüsteemide tasandil; süsteemi üksikute elementide tasandil. Tavaliselt algatatakse süsteemiülesed lahendused ja viiakse seejärel algtasemele, kuid võimalik on ka vastupidine.

Sõltuvalt lahenduste väljatöötamise korraldusest eristatakse järgmisi SD-sid:

A) füüsilisest isikust ettevõtjad;

B) kollegiaalne;

B) kollektiivne.

SD arendamise korraldamise eelistatud meetod sõltub paljudest teguritest: juhi kompetentsusest, meeskonna oskuste tasemest, ülesannete iseloomust, ressurssidest jne.

Eesmärkide olemuse järgi saab tehtud otsuseid kujutada järgmiselt:

A) praegune (töötav);

B) taktikaline;

B) strateegiline.

Sõltuvalt SD esinemise põhjustest jagatakse need järgmisteks osadeks:

A) situatsiooniline, mis on seotud tekkivate asjaolude olemusega;

B) kõrgemate võimude korraldusel (korraldusel);

C) programm, mis on seotud selle juhtobjekti kaasamisega programmi ja sihtmärgi suhete, tegevuste teatud struktuuri;

D) proaktiivne, mis on seotud süsteemi initsiatiivi avaldumisega, näiteks kaupade, teenuste tootmisel, vahendustegevusel;

E) episoodiline ja perioodiline, mis tuleneb süsteemi paljunemisprotsesside perioodilisusest (näiteks põllumajandusliku tootmise hooajalisus, jõeparvetamine, geoloogiline töö).

Oluline klassifitseerimisviis on SD arendamise esialgsed meetodid. Need sisaldavad:

A) graafiline, kasutades graafilis-analüütilisi lähenemisi (võrgumudelid ja meetodid, ribagraafikud, plokkskeemid, suurte süsteemide dekomponeerimine);

B) matemaatilised meetodid, mis hõlmab esituste, suhete, proportsioonide, ajastuse, sündmuste, ressursside vormistamist;

C) heuristiline, mis on seotud eksperthinnangute laialdase kasutamisega, stsenaariumide väljatöötamine, olukorra mudelid.

Organisatsioonilise ülesehituse järgi jagunevad SD-d järgmisteks osadeks:

A) jäigad, määrates üheselt nende rakendamise edasise tee;

B) orienteerumine, süsteemi arengusuuna määramine;

C) paindlik, muutuv vastavalt süsteemi toimimise ja arengu tingimustele;

D) normatiivne, mis määrab süsteemi protsesside parameetrid.

Kuna otsuseid langetavad inimesed, kannab nende iseloom suuresti nende sünniga seotud juhi isiksuse jälje. Sellega seoses on tavaks eristada tasakaalukaid, impulsiivseid, inertseid, riskantseid ja ettevaatlikke otsuseid5.

Tasakaalustatud otsuseid teevad juhid, kes on oma tegude suhtes tähelepanelikud ja kriitilised, püstitavad hüpoteese ja kontrollivad neid. Tavaliselt on nad enne otsustama asumist esialgse idee sõnastanud.

Impulsiivsed otsused, mille autorid genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid õigesti kontrollida, selgitada ja hinnata. Seetõttu osutuvad otsused ebapiisavalt põhjendatud ja usaldusväärseteks;

Inertsed lahendused on hoolika otsingu tulemus. Neis aga domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, mistõttu on sellistes otsustes raske tuvastada originaalsust, sära ja uuenduslikkust.

Riskantsed otsused erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese hoolikalt põhjendama ja kui nad on endas kindlad, ei pruugi nad karta mingeid ohte.

Ettevaatlikke otsuseid iseloomustab juhi kõigi võimaluste hindamise põhjalikkus, ülikriitiline lähenemine ärile. Neid on isegi vähem kui inertseid, neid eristab uudsus ja originaalsus.

Loetletud otsusetüübid tehakse peamiselt operatiivpersonali juhtimise protsessis. Juhtimissüsteemi mis tahes alamsüsteemi strateegiliseks ja taktikaliseks juhtimiseks tehakse ratsionaalsed otsused lähtudes majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditest.6
1.2 Juhtimisotsuste kvaliteedi ja tõhususe määravad tegurid.
Juhtimisotsuste kvaliteeti tuleks mõista kui selle vastavust tootmissüsteemide toimimiseks ja arendamiseks lahendatavate ülesannete olemusele. Teisisõnu, mil määral pakub SD turusuhete kujunemise tingimustes edasisi võimalusi tootmissüsteemi arendamiseks.

Juhtimisotsuste kvaliteeti ja tõhusust määravaid tegureid saab liigitada erinevate kriteeriumide järgi – nii sisemist laadi (seotud juhtimis- ja juhitavate süsteemidega) kui ka väliseid tegureid (keskkonnamõju). Nende tegurite hulka kuuluvad:

SD vastuvõtmise ja rakendamisega seotud objektiivse maailma seadused;

Eesmärgi selge sõnastus – miks SD vastu võetakse, milliseid tegelikke tulemusi on võimalik saavutada, kuidas mõõta, seostada eesmärki ja saavutatud tulemusi;

Olemasoleva teabe maht ja väärtus - SD edukaks kasutuselevõtuks ei ole peamine mitte teabe maht, vaid väärtus, mille määrab personali professionaalsuse tase, kogemused, intuitsioon;

SD arendusaeg - reeglina tehakse juhtimisotsus alati ajasurve ja hädaolukordade tingimustes (ressursside nappus, konkurentide aktiivsus, turutingimused, poliitikute ebajärjekindel käitumine);

Juhtimise organisatsioonilised struktuurid;

Juhtimistegevuse elluviimise vormid ja meetodid;

SD arendamise ja juurutamise meetodid ja võtted (näiteks kui ettevõte on juhtpositsioonil, on metoodika üks, kui järgib teisi, siis erinev);

Lahendusvaliku variandi hindamise subjektiivsus. Mida erakordsem on SD, seda subjektiivsem on hinnang.

Haldus- ja hallatavate süsteemide olek ( psühholoogiline kliima, juhi volitused, personali kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis jne);

SD kvaliteedi ja tõhususe taseme eksperthinnangute süsteem.

Juhtimisotsused peaksid põhinema objektiivsetel seadustel ja sotsiaalse arengu mustritel. Teisalt sõltub SD oluliselt paljudest subjektiivsetest teguritest – lahenduste väljatöötamise loogikast, olukorra hindamise kvaliteedist, ülesannete ja probleemide struktureerimisest, juhtimiskultuuri teatud tasemest, otsuste elluviimise mehhanismist, täidesaatvast distsipliinist jne. samas tuleb alati meeles pidada, et isegi hoolikalt läbimõeldud otsused võivad olla ebaefektiivsed, kui neid ei suudeta ette näha. võimalikud muudatused olukorras, tootmissüsteemi seisukord. 7
2. Juhtimisotsuste tegemise protsess
2.1. Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted
Varem või hiljem peavad juhid liikuma minevikusündmuste analüüsilt tegudele. Ideaaljuhul, kui tegu on ajendatud probleemi korrektsest analüüsist, kitseneb põhjuste otsimine punktini, kus on ohutu probleemi lahendamisega edasi minna. Siiski on oluline meeles pidada, et kõik tegevused on ajendatud vajadusest probleemile reageerida. Kogenud juhid tegutsevad pidevalt olukorra parandamiseks, tulemusnõuete tõstmiseks ja probleemide tekkimise vältimiseks, mis võiksid ohustada seniste plaanide elluviimist.

Olles olevikuvormis, valib juht tegevusi (alternatiive), mida saab sageli tulevikus rakendada8. Probleem on selles, et mõnikord peate isegi võrdlema alternatiivide suhtelist mõju ilma usaldusväärsete tõenditeta. Pole võimalik täpselt teada, mis juhtub, kui valitakse mõni muu alternatiiv. Juht peab kaaluma alternatiive, võtma enesekindlalt seisukoha ja kinnitama, et näiteks alternatiiv A täidab eesmärke paremini kui alternatiiv B või C. See on aga keeruline protsess tõe poole liikumiseks.

Otsustusprotsessis valitsev ebakindlus võib tekitada mitmeid olukordi, kus ei ole välistatud segiajamine mõistete “otsustusvõime” ja “otsustusvõime” vahel. Paljudes ettevõtetes hinnatakse ja premeeritakse juhte selle eest, kui kiiresti ja enesekindlalt nad otsuseid teevad. Sel juhul peetakse ebakindlust nõrkuse märgiks. Juhtidelt oodatakse kiiret ja otsustavat otsustusvõimet ning kõrgelt hinnatakse nende valmisolekut raskustest hoolimata otsuseid ellu viia. Teoreetiliselt on see õige, kuid praktikas pole see alati parim tegevusviis.

Juhtimises nähakse otsustusvõimet kui oskust teha otsus ja see reaalsuseks muuta. Ja otsustamine on oskus analüüsida kõige olulisemat teavet ja teha parim valik. Oluline on need mõlemad võimed õigesti kombineerida. Enese halvamine lõputu analüüsiga on sama ebasoovitav kui kapriisist, spontaanselt otsuste tegemine.

Ettevõtte juhtimise otsustusprotsessi keskmes on neli aluspõhimõtet, mille eiramine (täielik või osaline) võib viia ekslike otsuste ja ebarahuldavate tulemusteni. Nende põhimõtete järgimine võimaldab teha kvaliteetseid otsuseid organisatsiooni kõigil tasanditel.

Esimene põhimõte on organisatsiooni sobivuse põhimõte. Organisatsioonivorm peab olema kohandatud kommunikatsiooni sujuvaks läbiviimiseks, mis hõlbustab nii otsustusprotsessi kui ka kontrolli nende elluviimise üle. Ei saa mitte arvestada tõsiasjaga, et volitused ja kohustused liiguvad üha enam "käest kätte". Ainult juhtidele oma otsuste tulemuste eest vastutama pannes saab luua parima juhtimise.

Teine põhimõte on, et poliitikad, strateegiad ja eesmärgid peavad olema nii selgelt määratletud, et need võimaldaksid teha üldisi otsuseid uute tegevuste kohta, mis lähevad kaugemale tänastest vajadustest.

Kolmas põhimõte nõuab, et muutuva keskkonna kohta oleks piisavalt usaldusväärseid andmeid, mis on vajalikud juhtidevahelise tõhusa suhtluse säilitamiseks. kõrgeim tase ja organisatsiooni toimivate üksuste madalamad tasemed. Äärmiselt oluline on olemasolevate andmete valimine selliselt, et tippjuhtide käsutuses oleksid vaid need faktid, mida nad tõesti vajavad ega oleks üle koormatud ebaolulise faktimaterjaliga.

Neljas põhimõte näeb ette paindlikkuse, ilma milleta võib kasutamata jääda lugematu arv võimalusi. Ideaalsetes tingimustes (täpse kriteeriumi olemasolu, selged eesmärgid ja täielik teave) oleks vajadus otsustajate järele väike. Arvuti suudab vastata igale küsimusele. Kahjuks elame ideaalsest kaugel maailmas ja pidevalt on vaja kvalifitseeritud juhte, kes määraksid organisatsioonile parimad suunad. Oma olemuselt on loetletud põhimõtted universaalsed ning neist tuleb juhi- ja ettevõtlustegevuses kinni pidada.

Selles perspektiivis vestlust jätkates märgime, et juhid langetavad tavaliselt otsuseid, mis on seotud teatud kohustuste ja nende täitmise vajadusega. Kui otsus on tehtud, on seda raske muuta. Otsuste tegemisel alternatiivide analüüsimise protseduur erineb põhjusliku analüüsi protseduurist.

Otsus ise võib olla mitmel kujul ja esindada: standardlahendus, mille all on fikseeritud alternatiivide komplekt; binaarne otsus (jah või ei); mitme muutujaga lahendus (alternatiive on väga palju); uuenduslik lahendus, kui on vaja tegutseda, kuid puuduvad elujõulised alternatiivid9.

Levinuim lahendustüüp on standardlahus. Selle tegemiseks vajalikud analüütilised sammud kehtivad ka muud tüüpi otsuste puhul. Mis tahes tüüpi otsuste tegemisel kaasatakse juhi kogemus esimesest sammust alates ja seda kasutatakse kogu protsessi vältel. Kui põhjus-tagajärg analüüsis tuleb olla ettevaatlik juhtide “lemmikpõhjuste” suhtes, siis otsuste tegemisel võib sattuda “lemmikalternatiivide” ohvriks. Sel juhul võib "lemmikvaliku" eelistamine kogu analüüsi moonutada ja viia teadaoleva valikuni.10
2.2. Juhtkonna otsustusprotsessi etapid
Juhtkonna otsustusprotsessi edukaks elluviimiseks peab juht reeglina läbima kaheksa põhietappi.

Esimeses etapis on peamine ülesanne lahenduse eesmärgi õige seadmine. Iga otsustusprotsess peab algama otsuse tegemise vajaduse teadvustamisest. Kõigepealt on oluline esitada küsimus selle valiku kohta, mis tuleb teha. Sellised küsimused aitavad kaasa kolme ülesande täitmisele: näidata otsuse seost valiku tegemise vajadusega; määrata suund alternatiivide otsimisel; välistada alternatiivid, mis asuvad väljaspool eesmärki.

Otsuse eesmärgi väite õigsuse tagamiseks peab juht vastama järgmistele küsimustele:

1. Millise valiku ma üritan teha? See küsimus annab lähtepunkti. Selle selgitavad kaks järgmist küsimust.

2. Miks see lahendus vajalik on?

3. Mis oli viimane otsus? See küsimus tuleneb kontseptsioonist, et kõik otsused moodustavad ahela. Seetõttu on väga oluline leida selle lahenduse koht selles. Oletame näiteks, et otsuse eesmärk on valida koolitusprogramm töötingimuste parandamise meetmete rakendamiseks. Enne sellise eesmärgi seadmist on vaja vastata küsimusele: "Kas oleme kindlad, et töötingimuste parandamine lahendab meeskonna moraalse kliima parandamise probleemi?" Kui see on nii, siis tekib uus küsimus: "Kas oleme veendunud, et koolitusprogramm on vajalik?" Vaid neile küsimustele vastates saab edasi liikuda, lähtudes sellest, et varasemad otsused saadi tõsise analüüsi tulemusena.

Teine etapp on seotud otsustuskriteeriumide kehtestamisega. Kuna otsuseid hinnatakse eelkõige saadud tulemuste põhjal, on mõistlik alustada valikuprotsessi nende kaalumisest. Neid tulemusi nimetatakse "otsusekriteeriumideks" ja need on tegelikult tehtud valikute aluseks. Juhtidel on oluline, et neil oleks selge, mida nad tahavad saavutada. Võtmeküsimus on sel juhul: "Milliseid tegureid tuleks valiku tegemisel arvesse võtta?" See küsimus toob kaasa mitmeid tegureid, mida tuleb lahenduse valimisel arvesse võtta. Grupiotsuste tegemise olukorras eeldab sellise küsimuse esitamine, et isikutel, kelle tegevust see otsus peaks mõjutama, on võimalus väljendada oma eeldusi ja nõudeid.

Kolmandas etapis jagab juht kriteeriumid vastavalt nende tähtsusele organisatsioonile. Kriteeriumidel on erinev tähendus. Näiteks mõned kriteeriumid on kohustuslikud piirangud, samas kui teised hõlmavad ainult soovitavaid omadusi. piisavalt tõhusa otsuse tegemiseks on vaja kriteeriumid jagada karmideks piiranguteks ja soovitavateks tunnusteks, ilma milleta saaks hakkama. Seejärel on oluline järjestada soovitavateks klassifitseeritud kriteeriumid. Juhtimisotsuste tegemisel on loomulikult kompromissid vältimatud. Kas eelistaksite näiteks kiiremat kohaletoimetamist madalamale hinnale? Kas olete parema teeninduse nimel nõus ohverdama remondikiirust?

Neljas etapp on alternatiivide väljatöötamine. Standardlahenduste arutamisel pole see probleem. Näiteks kui võrrelda uue toidupoe erinevaid asukohti. Muud tüüpi lahenduste, eriti uuenduslike lahenduste kaalumisel on see samm keerulisem.

Viies etapp on ette nähtud eelmises etapis välja töötatud alternatiivide võrdlemiseks. Oskuslik otsustamine eeldab mitmete alternatiivide väljatöötamist, nende võrdlemist ja parima valimist. Mõnikord näevad kõik lahendused head ja ükski pole parem. Seetõttu vajab juht valiku tegemiseks mõningaid vahendeid alternatiivide võrdlemiseks.

Vaatleme mõnda neist. Seega on kõigepealt soovitav alustada alternatiivide kohta teabe kogumisest. Paljudel juhtudel kirjeldatakse alternatiive esialgu väga üldistavalt, näiteks "Saame korraldada kogu selle töö kõrvalt ära" või "Saame palgata ajutisi töötajaid". Kuid selleks, et oleks võimalik alternatiive võrrelda, on vaja mõista valiku olemust, vastates näiteks sellistele küsimustele nagu: “Kui palju maksab kõrvaltööde tegemine?”, “Kas see võib olla küljelt tõhusalt tehtud?", "Millal töö lõppeb?" ja jne.

Ilma piisavate andmeteta alternatiivide kohta on vaevalt võimalik võrrelda nende suhtelisi eeliseid. Kogutud teave aitab mõõta iga kriteeriumi nõuete rahuldamise astet. Andmete kogumine on planeeritud protsess, mitte meelevaldne reageerimine teabele, kui see muutub kättesaadavaks. Kui juhil on selgelt määratletud alternatiivid, võib päevakorda tõusta küsimus: "Kuidas andmeid süstematiseerida ja võrrelda?" Siin on vaja järgida järgmist aluspõhimõte: „Võrdle lahendusi alati kriteeriumidega, ära kunagi võrdle üht lahendust teisega. Oluline on vältida otsustuspimedust, haigust, mis kimbutab neid juhte, kes võrdlevad pidevalt alternatiive ja lõpuks kaotavad silmist otsuse eesmärgid ja tulemused.

Tõhusate lahenduste otsimise samas etapis võib tekkida veel üks vaev – analüütiline "halvatus". See tekib siis, kui alternatiivide kohta teabe kogumine muutub eesmärgiks omaette. Otsuste langetamine on parima võimaliku teabe põhjal parima valiku leidmise protsess. Vahepeal on vaevalt võimalik saavutada olukorda, kus kõik faktid, andmed ja otsuste tegemiseks vajalikud materjalid on olemas. Alternatiivide kriteeriumidega sobitamise protsess on katse aidata otsustajal keskenduda peamistele teabeallikatele. Mõlemaid otsuste tegemise "vaevusi" saab "ravida", keskendudes peamiselt kriteeriumidele, mitte alternatiividele.

Erinevate valikute tagajärgede hindamise kriteeriumi määrab tavaliselt otsuste eesmärk. Samas on vaja mõõta, mil määral aitab teatud sündmus eesmärgi saavutamisele kaasa12. Konfliktide lahendamiseks on vaja ühtset tagajärgede mõõtühikut. Ilma selleta on näiteks võimatu võrrelda alternatiivi, mis viib kauba transpordikulu minimeerimiseni, alternatiiviga, mis võimaldab minimeerida tarneaega. et nende alternatiivide tagajärgi võrrelda, peavad need kuuluma samasse klassi. Kuidas teisendada mõõtmised ühel skaalal (tarnekulu) tagajärgedeks teisel skaalal (tarneaeg) või mõõta mõlemat kolmandal skaalal? Lisaks peame teadma, kuidas erinevatel skaalal kasumeid korreleerida.

Majanduse osas võib öelda, et kahjuks on võimatu väljendada kõiki tagajärgi nende mõjuna kuludele ja kasumitele, mistõttu võib raha kasutamine universaalse mõõtühikuna osutuda keeruliseks.

Kuuendas etapis määratakse kindlaks risk, millega ettevõte võib konkreetse alternatiivi valimisel kokku puutuda. Ettevõtluses võib riskide tuvastamine ulatuda keerukatest tõenäosusanalüüsidest operatsioonide uurimismudelites kuni puhtalt intuitiivsete oletusteni, mida võib esitada järgmiste küsimustega: „Mida nad (kliendid või konkureerivad tootjad) teie arvates teevad, kui me hinnatõusust teatame? Oleme huvitatud juhtidele mõeldud töövahendist, mida saab kiiresti ja tõhusalt kasutada ning mis ei nõua keerulisi matemaatilisi aparaate.

Riskipiirkonna õigeks määratlemiseks tuleks kordamööda kaaluda alternatiive ja püüda ennustada raskusi, mis võivad tekkida nende kõigi rakendamisel. Rõhutame alternatiivi kaalumise olulisust, kuna ühe alternatiivi omaksvõtmisega kaasnevatel kõrvalekalletel pole reeglina mingit pistmist võimalike kõrvalekalletega teiste alternatiivide rakendamisel.

Siin on mõned riskijuhtumid. Kui näiteks hoone ehitustööd õigeks ajaks valmis ei jõua, siis tuleb juuksuri avamisega edasi lükata. Või teine ​​näide. Kui ülikoolilinnaku nõudlus langeb suvel, võib kaubatulu väheneda. Seda tüüpi riskid iseloomustavad mõningaid tüüpilisi kõrvalmõjusid, mida tuleks ettevõtluses arvesse võtta.

Seitsmendas etapis teeb lahenduse arendaja riskihinnangu. Teadmine, et oht on olemas, on oluline, kuid mitte piisav. Selle tähtsus tuleb kindlaks teha. Riskianalüüs võtab arvesse selliseid tegureid nagu tõenäosus ja tõsidus. Tõenäosusteguri abil moodustub hinnang, et sündmus tõesti juhtub. Raskusaste võimaldab teil kujundada hinnangu sündmuse mõju olukorrale, kui see juhtub.

Kaheksandal etapil tehakse otsus. Riskiastme kvantitatiivsed näitajad aitavad teha teadlikku otsust. Lõppude lõpuks võimaldavad need andmed võrrelda alternatiivide toimivust. Tuleb märkida, et riskinäitajad ei ole omavahel otseselt seotud, kui puudub selline valem, mis võimaldaks neid võrrelda. Seetõttu tuleks esitada küsimus: “Kas saadav täiendav efektiivsus on väärt seda riski, mida ma võtan?” Tavaliselt ei püüa juhid riski minimeerida, vaid võtavad vastuvõetava ja kontrollitava riski. Valiku tegemisel analüüsib juht, kaalub mitmeid hinnanguid. Väga oluline on need otsused selgelt sorteerida. Otsus, mis tuleb teha, põhineb ju teatud väärtushinnangutel. Ettevõtluspraktikas on aga ka mitmetähenduslikke (topelt)otsuseid, mida nimetatakse binaarseteks. Binaarne lahendus pakub kahte diametraalselt vastandlikku alternatiivi. Tavaliselt on need konkureerivad alternatiivid, mis sunnivad valima "jah / ei", "kas / või". Näiteks avada teine ​​töökoda või mitte. Neid otsuseid iseloomustab suur ebakindlus. Alternatiivide lühike iseloom sunnib neid, kes otsustavad, asuma polaarsetele vastandlikele seisukohtadele, mis sageli halvab valiku. Binaarne lahendus peegeldab asjade ebaloomulikku seisu. Seda ebaloomulikkust põhjustavad valikule seatud piirangud. Sellised piirangud nagu "jah või ei", "teha või mitte teha" kitsendavad valikuvõimalusi järsult. Seetõttu tuleks sellisel kujul esitada väga vähe otsuseid. Enamik binaarseid olukordi tekib seetõttu, et probleemi tõsist ja süvaanalüüsi ei tehta.

Binaarsete olukordade esinemise põhjused on järgmised13:

1. Otsuste tegemise ümbersuunamine kõrgematele juhtidele. Alluvad, tarnijad või teised, kes soovivad otsust mõjutada, esitavad selle sageli kahendvormingus. Selline tahtlik või tahtmatu katse on mõeldud konkurendi huvides valiku sundimiseks.

2. Probleemi pealiskaudne analüüs. Küsimuste esitamist selle kohta, kas samade eesmärkide saavutamiseks on erinevaid viise, ei peeta paljudes organisatsioonides vastuvõetavaks käitumiseks. Selle tulemusena muutub binaarne lahendus elustiiliks.

3. ajapuudus trenni tegemiseks optimaalsed lahendused. Ajapiirangute survel on sageli kiirem lihtsalt tegevussuund valida kui probleemi enda paikapidavuse kindlakstegemine, mida tuleb lahendada. Paljudes ettevõtetes kasvatatakse ja julgustatakse tahet ja võimet võtta vastutus "jah" või "ei" ütlemise eest. Tuleb hoiatada, et otsustusvõime julgustamine võib viia selle samastamiseni otsustamise endaga. Sellistes tingimustes hakatakse tõsiste faktide analüüsimist mõistma loidust ja edasikindlustust. Ja siis saab binaarsest otsusest üldtunnustatud ja otsustav kriteerium juhi efektiivsuse hindamisel.

4. Mõnel juhul kahendlahenduste põhjendamine. On olukordi, kus juht jõuab otsuste ahelat arvestades kõige konkreetsemale tasemele: jah või ei. Selline olukord kujuneb tavaliselt välja teadlikult tehtud otsuste jada tulemusena ja on selles ahelas lõplik otsus. Kehtiva binaarse olukorra näide oleks tee või osta otsus, eriti kui on ainult üks tarneallikas.

Mitme valikuga otsuse tegemisel järgivad kaks esimest sammu tavapärast otsustusprotsessi. See on otsuse eesmärgi seadmine ja kriteeriumide kehtestamine, mida selle tegemisel kasutada. Kriteeriumid tuleks täiendavalt jagada piiranguteks ja soovitavateks tunnusteks ning viimased järjestada nende suhtelise väärtuse järgi. Kuid on oluline arvestada tõsiasjaga, et antud juhul ei saa alternatiivide suhtelise väärtuse määramiseks kriteeriume kasutada nende vastastikusel võrdlusel, kuna näiteks viiekümne või enama alternatiivi võrdlemise raskused on praktiliselt ületamatud. Seetõttu tuleb kriteeriumite loetelu teisendada absoluutseks mõõtmisskaalaks, mis võimaldab iga alternatiivi eraldi hinnata ja teha õigema valiku.

Kõige rohkem huvi kaasaegne juhtimine näitab uuendusliku otsuse tegemise protsessi, mis näeb ette mingi uuenduse ehk senitundmatu alternatiivi kujunemise ja rakendamise. Juhid satuvad kõige sagedamini olukorda, kus tuleb välja töötada uusi ja paremaid viise probleemide lahendamiseks või tulemuste saavutamiseks. Ja seda on kõige parem teha uuendusliku protsessi kaudu.

Juhtudel, kui ükski teadaolevatest alternatiividest ei tundu sobiv, võib kasutada kriteeriumide optimeerimise meetodit. peamine idee seda meetodit seisneb eelduses, et teadaolevate alternatiivide parimate omaduste kombineerimine võib viia tõhusama lahenduseni. Seda protseduuri kasutatakse otsuste tegemise abistamiseks olukordades, kus alternatiivide väljatöötamise traditsioonilised meetodid ei anna või ei anna vastuvõetavaid tulemusi.

Kriteeriumide optimeerimise meetodi rakendamise esimene samm on kompileerimine täielik nimekiri soovitud lõpptulemused, st kriteeriumid. Kuna alternatiive veel ei ole ja pole ka midagi hinnata, nimetatakse neid “disaini kriteeriumiteks”. Alternatiivide konstrueerimise kriteeriumid annavad stiimuleid ja annavad suuna ideede loominguliseks esitamiseks.

Teises etapis võetakse iga kriteerium kordamööda ja konstrueeritakse "ideaalsed" lahendused soovitud lõpptulemuse saavutamiseks.

Praegu ei hinnata ühtegi alternatiivi. Hetkel juhindub otsustus: “Milline võiks välja näha alternatiiv, mis ideaalis vastab sellele kriteeriumile?” Seda protsessi korratakse iga kriteeriumi puhul kuni optimaalsete kriteeriumide (ideede) väljaselgitamiseni.

Just selles kriteeriumite alusel otsustamise etapis on vaja uuenduslikke ideid. Seda on kõige parem saavutada ajurünnak või muu rühma loovuse vorm. Siin on eriti oluline järgida ülaltoodud uuendustegevuse korraldamise aluspõhimõtteid. Ideede väljamõtlemise vabadus muudab tõenäolisemaks komponentide väljamõtlemise, mis moodustavad lõpliku uuendusliku lahenduse. Kui optimaalsete ideede loend on iga kriteeriumi jaoks eraldi koostatud, on oluline neid hinnata ja püüda nende põhjal konstrueerida kombineeritud kompleksne alternatiiv. Individuaalsete kriteeriumide järgi optimaalseid ideid lõplikuks alternatiiviks kombineerima asudes tuleb ennekõike kontrollida nende omavahelist ühilduvust. Selles etapis mängib võtmerolli juhi pädev otsustusvõime. Sest kui ideed on kahe kriteeriumi alusel üksteisega vastuolus, siis tuleb kindlaks teha, milline neist kombineeritud versiooni lisada.

Järgmine samm on võrrelda kõiki parimaid ideid nende vastastikuse toetuse saamiseks. Need võivad osutuda loomulikeks kombinatsioonideks, mis üksteist tugevdavad ja täiendavad. Sellised elementide kombinatsioonid tuleks viivitamatult siduda ja kasutada tulevase lõpliku alternatiivi aluseks. Kogu selle töö lõpptulemus peaks olema selline ideede kombinatsioon, mis kujuneks tõhusaks uuenduslikuks "sünergistlikuks alternatiiviks". Sünergiline alternatiiv on ideede kombinatsioon, mille kumulatiivne mõju ületab nende ideede eraldivõetava efektide lihtsa summa.

Kui kriteeriumide optimeerimise meetod andis mitu alternatiivi, saab otsustaja viidata standardsele otsustusprotseduurile ja võrrelda neid alternatiive. Kui rakendatud kriteeriumide optimeerimise meetod annab ainult ühe alternatiivi, muutuvad esialgsed disainikriteeriumid selle hindamise tööriistaks.

Venemaa areneva turu juhtide oluliseks tähelepanuobjektiks on äririsk ja selle juhtimise probleem. Siin on mõned asjad, mis väärivad tähelepanu. Esiteks on risk turul alati personifitseeritud. Teiseks on riskiteguri olemasolu ettevõtjatele omamoodi stiimul raha ja ressursse säästma, sundides ettevõtteid kapitaliinvesteeringuid üle analüüsima, ressursse ostma, kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid palkama. tööjõud. Kolmandaks tuleks riski kui ettevõtluse lahutamatu osa aktsepteerida alles pärast hoolikat arvutusi ja analüüsi.

Binaarset lahendust tuleb alati hinnata selle olemuse järgi. Nimelt on see kvalifitseerimata juhtimise ja suure määramatuse või juhtimisotsuse hoolika analüütilise väljatöötamise tulemus, mille käigus ebakindlus elimineeritakse.

Kriteeriumide optimeerimise meetod aitab juhtidel edukalt konstrueerida alternatiive otsuse tegemiseks ja selle hilisemaks rakendamiseks äripraktikas.

Ühiskonna üleminek postindustriaalsel ajastul ja kõrgtehnoloogiad toob aktiivsesse ringlusse inforessursse ja tõstab veelgi nõudeid spetsialistide kvalifikatsioonile. Kuid just teave võimaldab ratsionaalselt hallata kõiki muud tüüpi ressursse. Info intensiivne kasutamine võib oluliselt vähendada toodete materjali- ja energiakulu. Iga majanduse peamine probleem on saada üle piiratud ressurssidest. Kuid olemasolevaid ressursse saab kasutada mitmel viisil. Siin on võtmeks otsustamine, kuhu ja kuidas majandusressursse koondada. Ressursside koondamine õigele ajale, õigesse kohta, et lahendada peamine, prioriteetne suund – nii aitab informatsioon majandusotsuse tegemisel.

Informatsioon on ettevõtja mateeria ja energiaga manöövri aluseks. See võimaldab teil teha otsuse, kuidas korraldada kaupade või teenuste tootmist tõhusamalt ja kulutõhusamalt. Teadmised ja informatsioon on muutumas strateegilisteks ressurssideks, sest koos empiiriliste teadmiste ja igapäevase kogemusega majanduslik tegevus süstematiseeritud teoreetilised teadmised on otseselt seotud. Sellest saab otsene tootlik jõud, sama, mis näiteks robotite ja paindlike tootmissüsteemide juhtimisprogrammidesse põimitud teadmised.

Majanduslike eesmärkide saavutamiseks vajab ettevõtja tuge teabe näol erialased teadmised, valitud ärivaldkonna omadused. Nõutav teave on hajutatud mitmesse allikasse ja salvestuskohta. Rakendusinformaatika eesmärk on info kogumine, temaatiliselt kombineerimine ja töötlemine viisil, mis kiirendab teabele juurdepääsu ning esitab seda inimkasutajale sobival kujul. Veelgi enam, tänapäeval pole arvutiteaduses piiranguid kogutava teabe tüübile ja kasutatavate teabekandjate tüübile. Informaatika tööriistad võimaldavad integreerida mitmesugust teavet "ühte kohta" ja luua tervikliku teaberessursside välja. Ja see omakorda eemaldab ebakindluse ja suurendab soovitud teadmiste saamise tõenäosust. Ettevõtet (vähemalt selle peakontorit) võib pidada efektiivseks teabekeskus. See koondab sellised teabevood.

Väline ärikeskkond (või makrosfäär) - väljaspool ettevõtet tegutsevate majanduslike ja poliitiliste üksuste kogum ning nende ja ettevõtte, selle tegelike ja potentsiaalsete klientide ning konkurentide vahel kujunevad suhted. Ekspertide hinnangul annab ettevõttele suurimaid võimalusi personali kvalifikatsioon ja tehnoloogiline baas ning suurim oht seisneb välisfirmade konkurentide ootamatutes tegudes.

Sisemine ärikeskkond on suhe meeskonnas, mis määrab infovoogude küllastumise ja suhtlusvoogude intensiivsuse ning tootmises paika pandud ja genereeritud teadmiste.

Ettevõtja järgi kaasaegsed hinnangud täidab oma tegevuses kolme rolli:

teabe vastuvõtja;

Teabe levitaja;

Professionaalne esindaja välismaailmale.

See, kuidas ettevõtja täidab oma informatiivseid rolle, korraldades professionaalseid infovooge, sõltub suurel määral ettevõtte tootlikkusest. Kuid ettevõtte tulemuslikkust ei määra mitte ainult teabe hulk, vaid ka kvaliteet, mida ettevõtja peab õigesti mõistma ja hindama.

Teave on üks peamisi ressursse ettevõtte tootlikkuse suurendamiseks, kuna see võimaldab teil:

Seadke paika ettevõtte strateegilised eesmärgid ja eesmärgid ning kasutage avanevaid võimalusi;

Teha teadlikke ja õigeaegseid juhtimisotsuseid;

Koordineerida erinevate üksuste tegevust, suunates nende jõupingutused ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Seetõttu korraldab ja viib iga ettevõte süstemaatiliselt tööd järgmistes põhivaldkondades:

Probleemide tuvastamine ja teabevajaduste määratlemine;

Teabeallikate valik;

Teabe kogumine;

Teabe töötlemine ning selle täielikkuse ja olulisuse hindamine;

Teabe analüüs ja suundumuste tuvastamine valitud valdkondades;

Ettevõtte käitumise prognooside ja alternatiivide väljatöötamine;

Erinevate tegevuste alternatiivide hindamine, strateegia valik ja juhtimisotsuste vastuvõtmine strateegiliste plaanide elluviimiseks.

Kaasaegse ettevõtluse kõige iseloomulikum omadus on teabe rikastamine. Võidab see, kes avanevate võimaluste kohta infot tõhusamalt kogub, töötleb ja kasutab.14
3. Infovahendid juhtimisotsuste tegemise tagamiseks
3.1. Teaberessursside tüübid
Majanduses tekib, levib ja areneb kolm peamist infovoogu:

teave, mis eksisteerib kõrgtehnoloogilistes toodetes kehastatud teadmiste kujul;

Inimeste erialaseid teadmisi kajastav teave, mis on osaliselt salvestatud leiutiste, patentide, litsentside, kuid peamiselt tootmisoskuste ja -tehnikate kujul;

Teave juhtimisprobleemide praktilise lahendamise kunsti, meetodite ja tehnoloogia kohta kaasaegne tootmine, müügiturgude vallutamise teemadel isegi kvaliteetsete toodete valmistamisel.

Kõik need teabevood sisalduvad töötajate kõige kvalifitseeritud ja loomingulisema osa töö intellektuaalse komponendi tulemusena. Modernsuse tunnuseks ja kõige olulisemaks tunnuseks on see, et teabekomponenti panustavad kõik professionaalsed töötajate rühmad töötajatest tippjuhtideni. Tootjatevaheliste tootmissuhete ahela mis tahes lüli katkemine toob kaasa teabe kadumise ja selle tulemusena toote kvaliteedi halvenemise.

Filosoofid defineerivad teadmisi kui praktikas kontrollitud kogemust meid ümbritseva maailma tundmisel, reaalsuse peegeldust inimese mõtlemises. Teadmised on see, mis inimesele kuulub.

“Informatsioon on N. Wieneri definitsiooni järgi sisu tähistus, mis on saadud välismaailm meie sellega kohanemise ja meie meelte sellega kohanemise protsessis. Teabe hankimise ja kasutamise protsess on meie kohanemisprotsess väliskeskkonna juhuslike asjaoludega ja meie elutegevus selles keskkonnas.

Teave on teadmine teistele, võõrandunud oma algsest elavast kandjast (generaatorist) ja muutunud sõnumiteks (enam-vähem töödeldud). Nende hulka kuuluvad artiklites, raamatutes, patendikirjeldustes, suulises suhtluses, juhtimisdokumentides, projektidokumentides, mudelites, algoritmides, programmides jne koondunud teadmised. Peaaegu igal ettevõtjal on oma juhtimisstiil, mistõttu ühes kohas hästi toimivad teadmised võivad teises kohas kasutuskõlbmatud olla. Sama kehtib ka teadmiste rahvusvahelistumise fenomeni kohta: rahvusvaheline on ainult üldine teaduslik teadmine.

Paljude käsitluste sünteesi põhjal saab mõistele “informatsioon” anda järgmise definitsiooni, võttes muu hulgas arvesse selle tänapäevast õiguslikku kõla: informatsioon on võõrandunud teadmine, mis on kirjutatud teatud keeles märkide kujul. materjali kandja, mis on saadaval reprodutseerimiseks ilma autori osaluseta ja kantakse üle avalikesse suhtluskanalitesse15.

PAGE_BREAK-- Teabe hulk.

Tavalisest vaatenurgast on infohulgal vähe pistmist kõne pikkuse ega teksti mahuga. Infosõnum võetakse vastu ja tõlgendatakse sõltuvalt kontekstist. Tähestiku märkide arv või teksti lehekülgede arv on aga aktsepteeritud teabehulga standardiks, näiteks trükkimisel.

Tehnilises osas infosüsteemid ah iga uus signaal nõuab selle kuvamiseks ressursse. Seetõttu on sõnumite pikkus infohulga mõõt, infosignaali mõõtmiseks tuleks valida see standard. Seda põhjendatakse sooviga taandada kogu oskuskeele tähestik kahele märgile: punkt, kriips; suletud, avatud; Punane Roheline; Mitte päris; "1" ja "0". Tähtede, numbrite ja muude märkide kodeerimiseks vajame jadasid "1" ja "0", mida nimetatakse kahendnumbriteks. Tehniliste süsteemide teabestandardina kasutatakse kaheksabitiseid kahendnumbreid, mida nimetatakse baitideks. Ja tutvustatakse lihtsat infohulga mõõtmise reeglit – teksti esitamiseks vajalik baitide arv on võrdne selle teksti loomuliku keele märkide arvuga.

Üks teabeühik – bait – koosneb kaheksast binaarühikust, mida muidu nimetatakse bittideks. Seetõttu kasutatakse praktiliselt tehnilistes infosüsteemides kahte võrdset teabehulga standardit - bitte ja baite.

Teabe kvaliteet.

See näitaja on oluline, kuid mitmetähenduslik. Sama teave on erinevaid tähendusi(väärtus) samale isikule, kuid sisse erinev aeg või mitmele inimesele. Üldjuhul ei säilita teave aja jooksul reeglina oma väärtust, ehkki teadmised on justkui pideva tähtsusega (näiteks põhilised loodusseadused, sünnipäevad ...).

Info kvaliteedi hindamisel on kasutusele võetud kolm lähenemist (kriteeriumit): ebakindluse seisundi vähendamine, eesmärgi saavutamine ja tesauruse suurendamine.

Statistilise teabe teooria eeldab, et teavet võetakse pärast teate saamist määramatuse vähendamise mõõdupuuks. Seetõttu võrdub sõnumi saamine täiendavate teadmiste saamisega, mis muudavad varem loodud pilti. On ilmne, et mida ebatõenäolisem on a priori teave saadud sõnumi olemuse kohta, seda suuremaid muutusi see põhjustab. Siin on oluline märkida, et edastatud teave– teade tuleb edastada vastuvõtvale poolele arusaadavas koodis. Koodi tundmine võimaldab teil teavet õigesti vastu võtta ja tõlgendada isegi teabe mõningase moonutamise korral sidekanalis.

Selge eesmärgiga süsteemide puhul saab informatsiooni väärtust väljendada eesmärgi saavutamise tõenäosuse kasvuna. Info pragmaatiline väärtus majandussüsteemides on erakordselt kõrge: majandussüsteemi tootlikkuse tõstmiseks k korda on vaja kanalite ribalaiust ning loodavate, edastatavate ja töödeldavate sõnumite mahtu ligikaudu k + k võrra laiendada. korda.

Sõnum on teadmussiirde vorm – objektide ja protsesside korrastatud peegeldus mõistetes, hinnangutes ja mõistekujutistes16. Sõnumi tajumiseks ja assimileerimiseks on vajalik teatud teadmiste hulk, mis esitatakse süsteemile tesaurusena - süstematiseeritud mõistete sõnastikuna, mis näitab nendevahelisi semantilisi seoseid. Saadud sõnumit võrreldakse tesaurusega, misjärel:

Täieliku mittevastavuse korral ei saa sellest aru;

Täieliku vaste korral ei lisata sellele midagi ja seda ei peeta informatiivseks;

Osalise vastega rikastab see tesaurust, lisades uusi mõisteid.

Seetõttu mõistetakse teabe väärtust kui tesauruse laienemise, arendamise mõõdet tajutava osapoole poolt sõnumi vastuvõtmisel ja tõlgendamisel. Eraldades üldisest otsustusprotsessile ja eesmärkide saavutamisele kaasaaitavast üldisest voost asjakohaselt kasuliku informatsiooni, seab ettevõtja läbi informatsiooni hindava spetsialisti kognitiivse (semantilise) filtri oma ettevõtlusidee elluviimise võimaluste piirid. Tänapäeval annab elektrooniline teadmiste jaotus lisaks masinate kõrgele tootlikkusele suurima paindlikkuse, programmeeritava tootmise, võimaluse toota efektiivselt väikeseeriaid ja täita kiirelt keerulisi üksiktellimusi.

Andmebaas.

Ettevõtted koguvad ja säilitavad arvutis infot antud ettevõtte teostatud projektide kohta; projektides kasutatavad detailid, plokid, sõlmed, komponendid; tarnijate ja ladude kohta, kuhu osad paigutatakse; projekte ellu viivate töötajate ja osakondade kohta. Sellistes andmebaasides saab salvestada mis tahes teabemassiivid ja analoogia põhjal võib andmebaase pidada elektroonilisteks raamatukogudeks. Sellised digitaalsed raamatukogud pakuvad täiesti uusi teabevõimalusi: võimalust valida fakte ja tekstikatkeid, mitte aga raamatuid (ajakirju). Autos puuduvad “riiulid”, seega on võimalik otse raamatu sisse vaadata ja kuvada ekraanile (monitorile) ainult seda osa raamatust, mis kasutajat huvitab.

Ekspertsüsteemid

Oluline samm infosüsteemide arendamisel on ekspertsüsteemide ehitamine. Ekspertsüsteem peab esitama kasutajale küsimusi, hindama olukorda ja saama lahendusi, mida kasutajale mingil kujul esitatakse. Lisaks võidakse ekspertsüsteemilt nõuda lahenduse saamise viisi ja selle põhjenduse näitamist.

Ekspertsüsteem modelleerib inimeksperdi mõtteprotsessi, kes on teatud tüüpi probleemi lahendamise spetsialist. Ekspertsüsteemide abil lahendatakse formaliseeritud, poolstruktureeritud ülesannete klassiga seotud ülesandeid. Sellistele probleemidele algoritmilist lahendust kas ei eksisteeri vaadeldavate olukordade ebatäielikkuse, ebakindluse, ebatäpsuse, ebamäärasuse ja nende kohta teadmise tõttu või on sellised lahendused praktikas vastuvõetamatud algoritmide lahendamise keerukuse tõttu. Peamine erinevus infootsingu ja ekspertsüsteemide vahel seisneb selles, et esimene otsib antud teema kohta selles leiduvat teavet, teine ​​aga teostab info loogilist töötlemist, et saada uut infot, mida sinna otseselt ei sisestatud. Samal ajal ei määrata masina teadmistebaasi põhjal automaatselt mitte ainult fakte, nagu andmebaasis, vaid loogiliste järelduste abil genereeritakse uusi teadmisi. Ekspertsüsteemid on võimelised rasked olukorrad anda kvalifitseeritud nõu (nõu, vihje, orienteerumine). Aidake ettevõtjal või professionaalil teha teadlikke otsuseid.

Konkreetsele kasutajale saab luua ekspertsüsteemi ja siis selle loomisel arvestatakse kliendi spetsiifilisi nõudmisi, tema maitset ja kalduvusi. Need süsteemid hõlmavad erinevaid automatiseeritud tööjaamu.

Struktuursed ekspertsüsteemid sisaldavad loogiliste järelduste alamsüsteeme, teadmistebaase ja intelligentseid liideseid – programme masinaga "suhtlemiseks". Teadmusbaasid on empiiriliste reeglite kogum järelduste (väidete) tõesuse kohta antud teemal (probleemil); empiiriliste andmete ja probleemide kirjelduste andmebaasid ning nende lahendusvariandid.
3.2 Informatsiooni mõju juhtimisotsuste tegemise tulemuslikkusele.
Iga ettevõtte tegevusel on kaks poolt: väline ja sisemine. Ettevõtte juhtkond teeb otsuseid, mis puudutavad mõlemat osapoolt.

Väline pool on koostoime ettevõtte väliste teguritega, mis mõjutavad ettevõtte tegevust. Nende hulka kuuluvad näiteks kehtivad õigusaktid, konkreetsed kohalikud tingimused ja mis kõige tähtsam - tarbija käitumise tunnused seoses ettevõtte pakutavate kaupadega. Ostjad tajuvad ja hindavad ettevõtte väliskülge, mille lõpptulemuseks on nii tootest kui ka ettevõttest endast teatud kuvandi loomine.

Sisemine pool on see, mis on ettevõtte sees ja määrab selle, kui tõhusalt selle kallal töötatakse. Kõige üldisemal kujul hõlmavad sisemised tegurid ettevõtte struktuuri, olemasolevaid äriprotsesse ja äritegevust ning ettevõtte protsessis kasutatavaid ressursse.

Ettevõtte tegevuse välised ja sisemised aspektid on lahutamatult seotud, kuna need teenivad sama eesmärki: suurendada ettevõtte efektiivsust, nimelt müügimahtude kasvu ja nende toodetega kaasnevat kasumi kasvu. Turule pakutavate kaupade müügimaht sõltub välistest teguritest, mida ettevõte sageli muuta ei saa. Toodete kasumlikkusega on olukord teistsugune: ettevõtte juhtkond mitte ainult ei saa, vaid peab ka kontrollima kasumit, mida ettevõte saab toodanguühiku kohta, kuna paljud kasumit mõjutavad tegurid on ettevõtte sees ja neid saab kontrollida ettevõtte juhtimine.

Toodete müügimaht sõltub turu reaktsioonist pakutavatele toodetele. Turule pakutava kauba maksimaalses mahus müümiseks peab ettevõte arvestama paljude nõudlust mõjutavate teguritega, kuid ennekõike on need potentsiaalsete ostjate ootused, millisena nad toodet näha tahaksid. See on nende omaduste määratlemine, mis peavad tootel olema, et see oleks teatud tarbijaskonna jaoks atraktiivne, ja see on ettevõtte turundustegevuse põhiülesanne.

Ettevõtte saadav kasum sõltub otseselt ettevõtte organisatsiooni tõhususest. Ettevõtet saab vaadelda nii selle tehnoloogiliste või tootmisprotsesside kui ka äriprotsesside – loogiliselt seotud ja üksteisest sõltuvate tegevuste (äritoimingute) jadade (äritoimingute) seisukohalt, mis kasutavad ettevõtte ressursse kasuliku väljundtulemuse loomiseks. toode või teenus sise- või välistarbijale (ostjale).

Turule pakutavate toodete maksumus sõltub sellest, kui hästi korraldatud on äriprotsessid. Sa võid pakkuda turule head toodet, aga kui selle hind ületab turutaseme, ei pea ettevõte konkurentsile vastu ja kannab kahjumit. Sellist toodet ei müüda isegi siis, kui ettevõttel on väga hea turustussüsteem. Seetõttu ainus võimalik tee Ettevõtte konkurentsivõime tagamine on ratsionaalsete ja tõhusate äriprotsesside ülesehitamine.

Õigete otsuste langetamise aluseks nii välis- kui ka sisesfääris on õigeks analüüsiks vajaliku usaldusväärse informatsiooni olemasolu. Välisinfo kogumine ja analüüs on turunduse üks põhifunktsioone. Siseinfo hankimine toimub reeglina juhtimisarvestuse alusel, mis annab ettevõtte juhtkonnale andmed, mis on vajalikud hetkeolukorra analüüsimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks. Ettevõtte juhtkond saab vajalikud andmed, kui ettevõttel on ratsionaalselt üles ehitatud juhtimisaruandluse süsteem. Seetõttu on sellise süsteemi ehitamine esimene samm ettevõtte efektiivsuse tõstmise suunas.

Mõelge nendele ettevõtte kahele aspektile. Ettevõtte tegevuse väline pool langeb suures osas kokku turundustegevusega. Turunduse võib jagada strateegiliseks ja operatiivseks. Strateegiline turundus on eelkõige üksikisikute ja organisatsioonide vajaduste analüüs. See sisaldab analüüsi konkurentsieelis, analüüsib toodete atraktiivsust ja määrab üldiselt ettevõtte strateegilise positsiooni turul. Operatiivne turundus on aktiivne kommertsprotsess, mille eesmärk on saavutada kavandatud müügimaht läbi toote, turustamise, hinna ja kommunikatsiooniga seotud taktikaliste vahendite kasutamise.

Strateegiline turundus on ettevõtte jaoks väga oluline ja nõuab erilist tähelepanu. See on keeruline probleemide kogum, mis nõuab eraldi käsitlemist. Ettevõtte operatiivse turundustegevuse eesmärk on lühikese aja jooksul optimaalse tootevaliku kujundamine. Sortimendi moodustamisel võetakse loomulikult arvesse ettevõttele omaseid väliseid ja sisemisi piiranguid. Optimaalse tootmisprogrammi valik peab tingimata põhinema teadmistel teatud tüüpi kaupade ja teenuste nõudluse kohta. Toodete hind on see, mida turg dikteerib. Seetõttu on nõudlus konkreetse toote järele (selle toote maksimaalne müügimaht antud kohas teatud aja jooksul kindla hinnaga) piirang, mis on suuresti väliskeskkonnast tingitud ja millega tuleb arvestada. äriplaanide väljatöötamisel.

Sisemised piirangud on ettevõtte tehnilised võimalused, saadavus käibekapitali ja olemasolevad lisafinantseerimise võimalused, praegune kulude tase, sealhulgas kulustruktuuri tunnused, töötajate kvalifikatsioon ja palju muud. Nõudlusest tulenevate piirangute arvestamiseks plaanide väljatöötamisel tuleb maksimaalsete võimalike müügimahtude ja kauba hinna suhte andmed võimalusel esitada kvantitatiivses vormis, mida on väga raske teha. arvestades peaaegu täielikku usaldusväärsete andmete puudumist olukorra kohta turul. See on kaasaegse Venemaa turu üks raskemaid probleeme. Tavaturunduses hästi paigutatud ettevõtted loovad reeglina turundusandmebaase, kuhu kogutakse ja süstematiseeritakse erinevat turundusinfot. Nende andmebaaside täiendamine toimub mitmel viisil – jälgides ajakirjandust, isiklikke kontakte, tehes sihipäraseid turundusuuringuid. Turundusinfo süstematiseerimise ja töötlemise ülesannet hõlbustavad oluliselt erinevad turundustegevuse automatiseerimiseks mõeldud tarkvaravahendid.

Mõistes, et nõudluse prognoosimise täpsus sõltub analüüsiks kasutatavast teabest ja selle töötlemise meetoditest, püüavad paljud Venemaa ettevõtted hankida põhiteavet tarbijate ja turu kohta mitte ainult turundusosakonna, vaid ka müügistruktuuride kaudu. Mõnikord, olenevalt ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, võtavad finantsteenistused makseküsimustes klientidega ühendust ka. Turundusosakonna ülesandeks on reeglina tarbijate ja konkurentide analüüsimine ning arendamine turundusstrateegia ettevõtetes, samas kui müügiosakond tegeleb otsemüügi ja vahetu teabe kogumisega. Müügipersonalil on tavaliselt täpne ettekujutus klientide pakutavast müügipotentsiaalist. Turundus- ja müügiinimeste, aga ka tarbijate eksperthinnang, intuitsioon ja kogemused võivad olla aluseks nõudluse subjektiivsele hinnangule.

Finantsanalüüs sortiment tuleks läbi viia finantsteenuste valdkonnas. Oluline on, et analüüsi tulemused oleksid turundus- ja müügiosakonnale kättesaadavad. See teave on aluseks sortimendi edasiseks analüüsimiseks turupositsioonist. Vajaliku info saamiseks kasutab turundusosakond erinevaid turu, tarbijate ja konkurentide analüüsimise meetodeid. Saadud andmete põhjal koostatakse prognoosid tarbijanõudluse muutuste kohta. Nõudluse prognoosi täpsusaste näitab turundus- ja müügiosakonna efektiivsust. Kõik ettevõtte tegevused on planeeritud sõltuvalt müügiprognoosist. Olles valinud ettevõtte jaoks kõige kasumlikumad kaubad ja teenused, on vaja selgitada sihtsegmenti, s.o. määrata kindlaks tarbijad, kellele toode on mõeldud, ja ka mitmed muud ettevõtte turundusomadused.

Toote positsioneerimine. Sihtostjate toote tajumise olemus määrab toote positsioneerimise. Positsioneerimisprotsessis on oluline hinnata valitud positsiooni potentsiaalset tasuvust. Positsioneerimine sisaldab mitmeid elemente:

Toote edendamine (kommunikatsioon).

Hinnakujundus on üks lihtsamaid ja paindlikumaid viise oma turupositsiooni kindlaksmääramiseks. Kaupade müügiedendus - ettevõtte tegevus, et kujundada nõudlust pakutavate kaupade järele. Ettevõte on keskkonna ebakindluse ees tegelikult jõuetu. Kõik, mida see teha saab, on proovida tulevikku ette näha, luues selle jaoks usaldusväärse jälgimissüsteemi võtmetegurid mille suhtes esmane nõudlus on eriti tundlik. Turu ebastabiilsus sunnib ettevõtteid süstemaatiliselt välja töötama alternatiivseid stsenaariume ja mitte piirduma ainult kõige tõenäolisema võimalusega.

Ettevõtte tegevuse sisemine pool on palju etteaimatavam ja mis kõige tähtsam - allub ettevõtte juhtkonna tahtele. Ettevõte ei saa turu hinnataset suurel määral kontrollida, mistõttu ettevõttele saadava kasumi suurendamiseks on peamiseks võimaluseks vähendada ettevõtte toodangu omahinda - s.t. tõhus kulude kontroll. Esimene samm sellise kontrolli loomise suunas on ettevõtte tegevuse kohta kiire, täpse ja usaldusväärse teabe saamiseks süsteemi loomine - juhtimisaruandluse süsteem.

Juhtimisaruandlus on probleemiks pea kõikidele ärijuhtidele, kellega koos oleme koostööd teinud – seda eelkõige sobiva süsteemi puudumise tõttu otsuste tegemise aluseks olevate andmete salvestamiseks, töötlemiseks ja esitamiseks. Mõnikord moodustatakse juhtkonnale kontrollimiseks ja otsuste tegemiseks saadud teave maksuaruandluse süsteemist, mille olemasolu on seadusega nõutud kõigilt ettevõtetelt. Probleem on selles, et see teave teenib konkreetseid eesmärke ega vasta juhtkonna vajadustele. Seetõttu on paljudel ettevõtetel paralleelselt kaks raamatupidamissüsteemi – raamatupidamislik ja "praktiline", s.o. mis tagab ettevõtte töötajate ja juhtide igapäevaste tööülesannete täitmise. Reeglina toimub selline arvestus “alt-üles” põhimõttel. Ettevõtte töötajad salvestavad oma töö tegemiseks vajalikud andmed (esmainfo). Kui ettevõtte juhtkonnal on vaja saada teavet ettevõtte olukorra kohta, esitab ta päringuid madalama taseme juhtidele ja need omakorda tegijatele. Sellise spontaanse lähenemise tagajärjeks aruandlussüsteemi kujundamisel on reeglina vastuolu teabe vahel, mida juhtkond soovib saada, ja andmete vahel, mida esitajad saavad esitada. Selle konflikti põhjus on ilmne - ettevõtte hierarhia erinevatel tasanditel nõutakse erinevat teavet ning alt-üles aruandlussüsteemi ehitamisel rikutakse infosüsteemi ülesehitamise aluspõhimõtet - orienteerumine esimesele isikule. Esitajatel on kas valet tüüpi andmed, mida juhtkond vajab, või õiged andmed, mille üksikasjalikkuse tase on vale.

Enamik juhte saab küll osakondade töö kohta aruandeid, kuid see teave on kas tarbetult pikk – näiteks esitatakse müügilepingud koondaruande asemel, mis sisaldab kogumüügi näitajaid kindla perioodi kohta, või vastupidi, pole see piisavalt täielik. Lisaks saabub info hilinemisega – näiteks saad infot selle kohta saadaolevad arved 20 päeva pärast kuu lõppu ja vahepeal on müügiosakond kauba juba viimase maksetähtaega viivises kliendile teele saatnud. Ebatäpsed andmed võivad viia valede otsusteni. Ka hilinemisega saadud täpsed andmed kaotavad oma väärtuse.

Selleks, et ettevõtte juhtkond saaks kätte juhtimisotsuste tegemiseks vajalikud andmed, on vaja üles ehitada ülalt-alla aruandlussüsteem, mis sõnastab tippjuhtkonna vajadused ja projitseerib need madalamatele täitmistasanditele. Ainult selline lähenemine tagab selliste esmaste andmete laekumise ja fikseerimise madalaimal juhitasandil, mis üldistatult võib anda ettevõtte juhtkonnale vajalikku teavet.

Juhtimisarvestuse süsteemi kõige olulisemad nõuded on ettevõtte juhtkonna poolt teabe hankimise õigeaegsus, ühtsus, täpsus ja korrapärasus. Neid nõudeid saab rakendada, järgides juhtimisaruandluse süsteemi loomisel mitmeid lihtsaid põhimõtteid:

Süsteem peaks keskenduma esimesele isikule. Süsteem tuleb üles ehitada ülalt alla. Iga taseme juhid peaksid analüüsima oma tööks vajalike andmete koostist ja sagedust. Esinejad peaksid saama oma juhtkonna loodud andmeid jäädvustada ja "üleval korrusel" edastada. Andmed tuleb koguda sealt, kus need genereeritakse. Teave peaks olema kättesaadav kõigile huvitatud tarbijatele kohe pärast selle salvestamist.

Ilmselgelt saab neid nõudeid kõige täielikumalt rakendada automatiseeritud süsteemi abil. Erinevate ettevõtete juhtimisaruandluse süsteemide tõhustamise kogemus näitab aga, et automatiseeritud juhtimisarvestuse süsteemi paigaldamisele peaks eelnema üsna mahukas "pabertöö". Selle juurutamine võimaldab simuleerida ettevõtte juhtimisaruandluse erinevaid funktsioone ja seeläbi kiirendada süsteemi juurutamist ja vältida paljusid kulukaid vigu.
jätk
--PAGE_BREAK--Järeldus
Kõigest eelnevast lähtudes võime järeldada, et otsustusprotsessi kõikidele nõuetele vastava informatsiooniga varustamise probleem on üsna lahendatav. Praegusel hetkel tegeletakse selle probleemi lahendamisega kaasaegsete elektrooniliste arvutite kasutamisega, erinevate andmebaaside, ekspertsüsteemide ja otsuste ettevalmistamise süsteemide loomisega. Sellised meetodid muudavad selle üsna lihtsaks ja mis kõige tähtsam - olemasoleva teabe kiire kogumine, töötlemine ja analüüsimine. Samuti võimaldavad need oluliselt hõlbustada kõikide tasandite juhtide otsustusprotsessi. Eelkirjeldatud süsteemide juurutamine nõuab üsna suuri investeeringuid, kuid tasuvad need kahtlemata ära koos intressidega. Lõppude lõpuks, nagu öeldakse, kellele kuulub teave, sellele on olukord, kellele olukord, sellele kuulub kõik.

Lisaks kõikidele eelistele on sellel probleemilahendusel oma raskused. Peamine probleem on juhtide vajadus omandada uusi teadmisi, et pakutud vahendeid kõige efektiivsemalt kasutada, mis nõuab üsna palju aega.

Paljud USA-s tehtud uuringud näitavad, et isegi edukad ärimehed teevad teadlikke ja sisukaid otsuseid vaid poole ajast. Jääb vaid imestada, kuidas mõni ärimees teeb otsuseid, mille läbikukkumine on kogenematulegi nähtav. Kuid majandusjuhtide vastuvõetud otsuste kvaliteedi paranemine on kogu sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv.

Usume, et sellised ebarahuldavad tulemused on eelkõige tingitud juhtimisotsuste ebapiisavast varustatusest informatsiooniga.

Käesoleva kursusetöö eesmärk oli veenda lugejat juhtimisotsuste tegemise protsessi infotoe erilise tähelepanu olulisuses ja vajalikkuses. Loodan, et saime sellega vähemalt vähesel määral hakkama.
Bibliograafia

Busygin A.V ... Tõhus juhtimine: õpik / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin V.V., Korneev I.K. Juhtimistegevuse teabetoetus. - M .: Kõrgkool; Meisterlikkus, 2001. - 239lk.

Goldstein G.Ya. Juhtimise alused: loengukonspektid. Taganrog: TRTU kirjastus, 2003.

Dorf R., piiskop R. Kaasaegsed juhtimissüsteemid. – M.: Lab. Põhiteadmised: Unimedstyle, 2002. - 832 lk.

Kardanskaja N.L. Juhtimisotsuste tegemine. - M.: Ühtsus, 1999. - 407 lk.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. Äriteave. - M.: Rahandus ja statistika, 1997. 87lk.

Litvak B.G. Juhtimisotsuste arendamine. – M.: Delo, 2000. – 392 lk.

Infohalduse alused: Proc. toetus /A.V. Kostrov.- M.: Rahandus ja statistika, 2001.-164lk.

Otsuste tegemine organisatsioonides: Proc. toetus / O.A. Kulagin. - Peterburi: Kirjastus "September", 2001.-98s.

Juhtimisotsuse väljatöötamine: õpik / V.B.Remennikov. - M. .-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu. I. Infotugi juhtimisotsuste tegemiseks. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 lk.

Seliverstova A.V. Juhtimisotsuste tegemiseks vajaliku teabe valimise mehhanismi täiustamine. / Abstract - Tšeljabinsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaja N. V. "Juhtimistegevuse teabetoetus: õpik." – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Otsuste tegemise meetodid. - M.: Audit: UNITI, 1997. - 325lk.

Juhtimine Venemaal ja välismaal №2 / 2000

Lisa. Juhtimisotsuste klassifikatsioon

Vastavalt funktsionaalsele sisule

Hierarhia tasemed

Arendusorganisatsiooni olemuse järgi

Esinemise põhjustel

Algsete arendusmeetodite järgi

Organisatsioonilise ülesehituse järgi

Planeeritud

Organisatsiooniline

Kontrollimine

Prognoos

Reguleerivad

Raamatupidamine

Analüütiline

Majanduslik

Organisatsiooniline

Tehnoloogiline

Tehniline

Keskkonna

BS tasemel

Alamsüsteemi tasemel

Algtasemel

füüsilisest isikust ettevõtjad

kollegiaalne

Kollektiiv

Praegune

Taktikaline

Strateegiline

situatsiooniline

Retsepti alusel

Tarkvara

Initsiatiiv

episoodiline

Jäik

Orienteerumine

Reguleerivad

Ülesannete olemuse järgi

Eesmärkide olemuse järgi

Graafika

Matemaatiline

Heuristiline

SKIE
R

LAHENDUSED
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.website/

Sissejuhatus

Juhtimiskorralduse parandamine on kaasaegse majanduse üks olulisi probleeme. Juhtimise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv on tehtud otsuste kvaliteedi tõstmine, mis saavutatakse otsustusprotsessi täiustamise kaudu. Juhtimisfunktsioonide täitmiseks on vajalik tulemuslik otsustamine. Informeeritud objektiivsete otsuste tegemise protsessi täiustamine erakordse keerukusega olukordades saavutatakse selle protsessi teadusliku lähenemise, mudelite ja otsuste tegemise kvantitatiivsete meetodite kasutamisega.

Minu kursusetöö teemaks on "Info tugi juhtimisotsuste tegemisel".

Teema asjakohasus tuleneb asjaolust, et iga otsuse tegemiseks on vaja teavet. Mida keerulisem on lahendus, seda suurem on nõutava teabe hulk. Lisaks peab teave vastama teatud nõuetele. Olge täielik, täpne ja õigeaegne.

Töö eesmärgiks on uurida juhtimisotsuste tegemise infotuge.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid ülesandeid:

Õppida juhtimisotsuste olemust;

paljastada juhtimisotsuste tegemise protsess;

Kaaluge teabevahendeid, et tagada juhtimisotsuste vastuvõtmine.

Uurimistöö teemaks on juhtimisotsused.

Objektiks on infotugi juhtimisotsuste tegemiseks.

Töös püstitatud ülesannete lahendamiseks kasutati info kogumise, üldistamise, süstematiseerimise ja analüüsi meetodeid. Kursusetöö koosneb kolmest peatükist, sissejuhatusest, järeldusest, kirjanduse loetelust.

1 . Juhtimisotsuste olemus

1.1 Kontseptsioon ja klassjuhtimisotsuste kinnitamine

Kogu sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv on juhtide poolt tehtavate otsuste kvaliteedi parandamine.

Mõiste "lahendus" tänapäeva elus on väga mitmetähenduslik. Seda mõistetakse nii protsessina, valikuaktina kui ka valiku tulemusena. Mõiste "lahendus" mitmetähendusliku tõlgendamise peamine põhjus on see, et iga kord antakse sellele mõistele tähendus, mis vastab konkreetsele uurimisvaldkonnale.

Otsust kui protsessi iseloomustab asjaolu, et see ajas kulgedes viiakse läbi mitmes etapis. Sellega seoses on paslik rääkida otsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise etappidest. Otsustamisetappi võib tõlgendada kui valikuakti, mille viib läbi üksikisiku või grupi otsustaja (DM) teatud reeglite abil.

Valiku tulemusena tehtud otsus fikseeritakse tavaliselt kirjalikus või suulises vormis ning see sisaldab tegevuse plaani (programmi) eesmärgi saavutamiseks.

Otsus on üks vaimse tegevuse liike ja inimese tahte ilming. Seda iseloomustavad järgmised omadused:

võimalus valida erinevate alternatiivsete võimaluste hulgast: kui alternatiive pole, siis pole valikut ja seega pole ka lahendust;

eesmärgi olemasolu: sihitut valikut ei nähta otsusena;

vajadus otsustaja tahtelise teo järele lahenduse valikul, kuna otsustaja langetab otsuse läbi motiivide ja arvamuste võitluse.

Vastavalt sellele tähendab juhtimisotsus (RM):

juhi tegevuse tõhusaima, ratsionaalseima või optimaalseima variandi otsimine ja leidmine;

SD formuleerimise ja arendamise lõpptulemus.

Juhtimisotsuste jaoks on mitmeid nõudeid, sealhulgas:

otsuse igakülgne põhjendus;

õigeaegsus;

sisu vajalik täielikkus;

asutus;

kooskõla varasemate otsustega.

Otsuse igakülgne põhjendamine tähendab eelkõige vajadust teha see võimalikult täieliku ja usaldusväärse info põhjal. Sellest üksi aga ei piisa. See peaks hõlmama kõiki probleeme, hallatava süsteemi vajadusi. Selleks on vaja teadmisi juhitavate omaduste, arendusviiside, juhtimissüsteemide ja keskkonna kohta. Vaja on põhjalikku analüüsi ressursside tagamise, teaduslike ja tehniliste võimaluste, sihtarendusfunktsioonide, ettevõtte, piirkonna, tööstuse, riigi ja maailmamajanduse majanduslike ja sotsiaalsete väljavaadete kohta. Otsuste igakülgne kehtivus nõuab teadusliku, tehnilise ja sotsiaalmajandusliku teabe töötlemise uute vormide ja viiside otsimist, see tähendab arenenud professionaalse mõtlemise kujundamist, selle analüütiliste ja sünteetiliste funktsioonide arendamist. Golubkov E.P. Turunduse põhialused. -M.: DIS, 2003. -56s.

Juhtkonnaotsuse õigeaegsus tähendab, et tehtud otsus ei tohiks sotsiaal-majandusliku süsteemi vajadusi ja ülesandeid maha jätta ega ületada. Enneaegselt tehtud otsus ei leia ettevalmistatud pinnast selle elluviimiseks ja arendamiseks ning võib anda tõuke negatiivsete trendide kujunemisele. Hilinenud otsused pole ühiskonnale vähem kahjulikud. Need ei aita kaasa juba "üleküpsenud" ülesannete lahendamisele ja süvendavad niigi valusaid protsesse veelgi.

Otsuste sisu vajalik täielikkus tähendab, et otsus peaks hõlmama kogu hallatavat objekti, kõiki selle tegevusvaldkondi, kõiki arengusuundi. Kõige üldisemal kujul peaks juhtimisotsus hõlmama:

a) süsteemi toimimise ja arendamise eesmärk (eesmärkide kogum);

b) nende eesmärkide saavutamiseks kasutatud vahendid ja ressursid;

c) eesmärkide saavutamise peamised viisid ja vahendid;

d) eesmärkide saavutamise ajastus;

e) osakondade ja esinejate vahelise suhtluse kord;

f) töö korraldamine lahenduse juurutamise kõikides etappides.

Juhtimisotsuse oluline nõue on otsuse volitused (volitus) - juhtimissubjekti poolt nende õiguste ja volituste range järgimine, mis on talle antud kõrgeima juhtkonna poolt. Iga organi, iga lüli ja iga juhtimistasandi õiguste ja kohustuste tasakaal on pidev probleem, mis on seotud uute arendusülesannete ning nendest mahajäänud regulatsiooni- ja regulatsioonisüsteemi vältimatu esilekerkimisega.

Kooskõla varasemate otsustega tähendab ka vajadust jälgida sotsiaalse arengu selget põhjuslikku seost. On vaja järgida seaduste, määruste, korralduste austamise traditsioone. Üksikettevõtte tasandil on see vajalik järjepideva teadus-, tehnika-, turu- ja sotsiaalpoliitika elluviimiseks ning tootmisaparaadi efektiivseks toimimiseks.

Kooskõla varasemate otsustega tähendab ka vajadust jälgida sotsiaalse arengu selget põhjuslikku seost. Vajadusel tuleks tühistada varasemad otsused, mis on sattunud vastuollu süsteemi uute eksisteerimise tingimustega. Üksteisele vasturääkivate otsuste ilmumine on ennekõike sotsiaalse arengu seaduste puuduliku tundmise ja mõistmise tagajärg, juhtimiskultuuri madala taseme ilming.

SD omaksvõtt eeldab kõrget professionaalsuse taset ja inimese teatud sotsiaalpsühholoogiliste omaduste olemasolu, mida ei oma mitte kõik erialase haridusega spetsialistid, vaid ainult 5-10% neist.

Peamised juhtimisotsuse kvaliteeti mõjutavad tegurid on: teaduslike lähenemiste ja põhimõtete rakendamine, modelleerimismeetodid juhtimissüsteemis, juhtimise automatiseerimine, kvaliteediotsuse motiveerimine jne.

Tavaliselt on iga otsuse tegemisel kolm erineval määral punkti: intuitsioon, otsustusvõime ja ratsionaalsus.

Puhtintuitiivse otsuse tegemisel lähtuvad inimesed omaenda tundest, et nende valik on õige. Siin on "kuues meel", omamoodi arusaam, mida külastavad reeglina kõrgeima võimuešeloni esindajad. Keskastme juhid loodavad rohkem saadud infole ja arvutite abile. Hoolimata sellest, et intuitsioon teravneb koos kogemuste omandamisega, mille jätk on just kõrgel ametikohal, muutub ainult sellele keskendunud juht juhuse pantvangiks ning statistilisest vaatenurgast on tema võimalused õigus teha. valik pole kuigi suur.

Kohtuotsustel põhinevad otsused on paljuski sarnased intuitiivsetele, ilmselt seetõttu, et esmapilgul on nende loogika halvasti nähtav. Kuid siiski põhinevad need teadmistel ja tähendusrikkal, vastupidiselt eelmisele juhtumile, minevikukogemusele. Neid kasutades ja tervele mõistusele toetudes valitakse tänase muudatusega see variant, mis varem sarnases olukorras suurimat edu tõi. Terve mõistus on aga inimeste seas haruldane, mistõttu pole ka see otsustusviis kuigi usaldusväärne, kuigi köidab oma kiiruse ja odavusega.

Võimas otsustusprotsessi aktiveeriv tegur on kaasaegne kontoritehnika, sealhulgas arvutivõrgud. See eeldab matemaatika ja programmeerimise valdkonna kõrget kultuuritaset, tehniliste vahendite kasutamise tehnoloogiat. Otsustusprotsess on aga alati loominguline ja sõltub inimesest.

SD klassifikatsioon on vajalik, et määrata kindlaks üldised ja spetsiifilised lähenemisviisid nende arendamiseks, rakendamiseks ja hindamiseks, mis võimaldab parandada nende kvaliteeti, tõhusust ja järjepidevust. SD-d saab klassifitseerida mitmel viisil.

SD-d saab liigitada funktsionaalse sisu järgi, st. seoses üldiste juhtimisfunktsioonidega, näiteks:

a) kavandatud otsused;

b) organisatsiooniline;

c) kontrollimine;

d) ennustav.

Tavaliselt mõjutavad sellised otsused ühel või teisel määral kõiki juhtimisfunktsioone, kuid igaühes neist on võimalik välja tuua mõne põhifunktsiooniga seotud põhituumik.

Teine klassifitseerimispõhimõte on seotud lahendatavate ülesannete olemusega:

a) majanduslik;

b) organisatsiooniline;

c) tehnoloogiline;

d) tehniline;

e) keskkonna- ja muud.

Enamasti seostatakse SD-d mitte ühe, vaid mitme ülesandega, millel on mingil määral keeruline iseloom.

Vastavalt juhtimissüsteemide hierarhia tasanditele eristatakse SD tasemel põhisüsteem; allsüsteemide tasandil; süsteemi üksikute elementide tasandil. Tavaliselt algatatakse süsteemiülesed lahendused ja viiakse seejärel algtasemele, kuid võimalik on ka vastupidine.

Sõltuvalt lahenduste väljatöötamise korraldusest eristatakse järgmisi SD-sid:

a) füüsilisest isikust ettevõtjad;

b) kollegiaalne;

c) kollektiivne.

SD arendamise korraldamise eelistatud meetod sõltub paljudest teguritest: juhi kompetentsusest, meeskonna oskuste tasemest, ülesannete iseloomust, ressurssidest jne.

Eesmärkide olemuse järgi saab tehtud otsuseid kujutada järgmiselt:

a) praegune (töötav);

b) taktikaline;

c) strateegiline.

Sõltuvalt SD esinemise põhjustest jagatakse need järgmisteks osadeks:

a) situatsiooniline, mis on seotud tekkivate asjaolude olemusega;

b) kõrgemate võimude korraldusel (korraldusel);

c) programm, mis on seotud selle juhtobjekti kaasamisega programmi ja sihtmärgi suhete, tegevuste teatud struktuuri;

d) proaktiivne, mis on seotud süsteemi initsiatiivi avaldumisega, näiteks kaupade, teenuste tootmisel, vahendustegevuses;

e) episoodiline ja perioodiline, mis tuleneb süsteemi paljunemisprotsesside perioodilisusest (näiteks põllumajandusliku tootmise hooajalisus, jõeparvetamine, geoloogilised tööd).

Oluline klassifitseerimisviis on SD arendamise esialgsed meetodid. Need sisaldavad:

a) graafiline, kasutades graafilis-analüütilisi lähenemisviise (võrgumudelid ja meetodid, ribagraafikud, plokkskeemid, suurte süsteemide dekomponeerimine);

b) matemaatilised meetodid, mis hõlmavad esituste, suhete, proportsioonide, ajastuse, sündmuste, ressursside vormistamist;

c) heuristiline, mis on seotud eksperthinnangute laialdase kasutamisega, stsenaariumide väljatöötamine, olukorramudelid.

Organisatsioonilise ülesehituse järgi jagunevad SD-d järgmisteks osadeks:

a) jäigad, määrates üheselt nende rakendamise edasise tee;

b) orienteerumine, süsteemi arengusuuna määramine;

c) paindlik, muutuv vastavalt süsteemi toimimise ja arengu tingimustele;

d) normatiivne, süsteemi protsesside parameetrite määramine.

Kuna otsuseid langetavad inimesed, kannab nende iseloom suuresti nende sünniga seotud juhi isiksuse jälje. Sellega seoses on tavaks eristada tasakaalukaid, impulsiivseid, inertseid, riskantseid ja ettevaatlikke otsuseid.

Tasakaalustatud otsuseid teevad juhid, kes on oma tegude suhtes tähelepanelikud ja kriitilised, püstitavad hüpoteese ja kontrollivad neid. Tavaliselt on nad enne otsustama asumist esialgse idee sõnastanud.

Impulsiivsed otsused, mille autorid genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid õigesti kontrollida, selgitada ja hinnata. Seetõttu ei ole otsused piisavalt põhjendatud ja usaldusväärsed.

Inertsed lahendused on hoolika otsingu tulemus. Neis aga domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, mistõttu on sellistes otsustes raske tuvastada originaalsust, sära ja uuenduslikkust.

Riskantsed otsused erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese hoolikalt põhjendama ja kui nad on endas kindlad, ei pruugi nad karta mingeid ohte.

Ettevaatlikke otsuseid iseloomustab juhi kõigi võimaluste hindamise põhjalikkus, ülikriitiline lähenemine ärile. Neid on isegi vähem kui inertseid, neid eristab uudsus ja originaalsus.

Loetletud otsusetüübid tehakse peamiselt operatiivpersonali juhtimise protsessis. Juhtimissüsteemi mis tahes alamsüsteemi strateegiliseks ja taktikaliseks juhtimiseks tehakse ratsionaalsed otsused lähtudes majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditest. Smirnov E. A. Juhtimisotsuste väljatöötamine: õpik ülikoolidele. -M.: UNITY-DANA, 2006 162s.

1 .2 Juhtimisotsuste kvaliteedi ja tõhususe määravad tegurid

juhtimisotsuste pea teave

Juhtimisotsuste kvaliteeti tuleks mõista kui selle vastavust tootmissüsteemide toimimiseks ja arendamiseks lahendatavate ülesannete olemusele.

Juhtimisotsuste kvaliteeti ja tõhusust määravaid tegureid saab liigitada erinevate kriteeriumide järgi – nii sisemist laadi (seotud juhtimis- ja juhitavate süsteemidega) kui ka väliseid tegureid (keskkonnamõju). Nende tegurite hulka kuuluvad:

SD vastuvõtmise ja rakendamisega seotud objektiivse maailma seadused;

eesmärgi selge sõnastus - miks SD vastu võetakse, milliseid tegelikke tulemusi on võimalik saavutada, kuidas seatud eesmärki ja saavutatud tulemusi seostada;

saadaoleva teabe maht ja väärtus - SD edukaks kasutuselevõtuks ei ole peamine mitte teabe maht, vaid väärtus, mille määrab personali professionaalsuse, kogemuste ja intuitsiooni tase;

SD väljatöötamise aeg - reeglina tehakse juhtimisotsus alati ajasurve ja hädaolukordade tingimustes (ressursside nappus, konkurentide aktiivsus, turutingimused, poliitikute ebajärjekindel käitumine);

juhtimise organisatsioonilised struktuurid;

juhtimistegevuse elluviimise vormid ja meetodid;

meetodid ja tehnikad SD arendamiseks ja juurutamiseks (näiteks kui ettevõte on juhtpositsioonil, on metoodika üks, kui järgib teisi, siis on see erinev);

lahendusvaliku variandi hindamise subjektiivsus. Mida erakordsem on SD, seda subjektiivsem on hinnang.

kontrolli- ja juhitavate süsteemide seisukord (psühholoogiline kliima, juhi autoriteet, personali professionaalne ja kvalifikatsiooniline koosseis jne);

SD kvaliteedi ja tõhususe taseme eksperthinnangute süsteem.

Juhtimisotsused peaksid põhinema objektiivsetel seadustel ja sotsiaalse arengu mustritel. Teisalt sõltub SD oluliselt paljudest subjektiivsetest teguritest – lahenduste väljatöötamise loogikast, olukorra hindamise kvaliteedist, ülesannete ja probleemide struktureerimisest, juhtimiskultuuri teatud tasemest, otsuste elluviimise mehhanismist, täidesaatvast distsipliinist jne. samas tuleb alati meeles pidada, et ka hoolikalt läbimõeldud otsused võivad olla ebaefektiivsed, kui nad ei suuda ette näha võimalikke muutusi olukorras, tootmissüsteemi seisukorras. Kardanskaja N.L. Juhtimisotsuste tegemine. - M.: Ühtsus, 2007. - 358s.

2. Juhtimisotsuste tegemise protsess

2. 1 Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted

Varem või hiljem peavad juhid liikuma minevikusündmuste analüüsilt tegudele. Ideaaljuhul, kui tegu on ajendatud probleemi korrektsest analüüsist, kitseneb põhjuste otsimine punktini, kus on ohutu probleemi lahendamisega edasi minna. Oluline on meeles pidada, et kõik tegevused on ajendatud vajadusest reageerida tekkinud probleemile. Kogenud juhid tegutsevad pidevalt olukorra parandamiseks, tulemusnõuete tõstmiseks ja probleemide tekkimise vältimiseks, mis võiksid ohustada seniste plaanide elluviimist.

Olles olevikuvormis, valib juht tegevusi (alternatiive), mida saab sageli tulevikus realiseerida. Probleem on selles, et mõnikord peate isegi võrdlema alternatiivide suhtelist mõju ilma usaldusväärsete tõenditeta. Pole võimalik täpselt teada, mis juhtub, kui valitakse mõni muu alternatiiv. Juht peab kaaluma alternatiive, võtma enesekindlalt seisukoha ja kinnitama, et näiteks alternatiiv A täidab eesmärke paremini kui alternatiiv B või C. See on aga keeruline protsess tõe poole liikumiseks.

Otsustusprotsessis valitsev ebakindlus võib tekitada mitmeid olukordi, kus ei ole välistatud segiajamine mõistete "otsustusvõime" ja "otsustusvõime" vahel. Paljudes ettevõtetes hinnatakse ja premeeritakse juhte selle eest, kui kiiresti ja enesekindlalt nad otsuseid teevad. Sel juhul peetakse ebakindlust nõrkuse märgiks. Juhtidelt oodatakse kiiret ja otsustavat otsustusvõimet ning kõrgelt hinnatakse nende valmisolekut raskustest hoolimata otsuseid ellu viia. Teoreetiliselt on see õige, kuid praktikas pole see alati parim tegevusviis.

Juhtimises nähakse otsustusvõimet kui oskust teha otsus ja see reaalsuseks muuta. Ja otsustamine on oskus analüüsida kõige olulisemat teavet ja teha parim valik. Oluline on need mõlemad võimed õigesti kombineerida.

Ettevõtte juhtimise otsustusprotsessi keskmes on neli aluspõhimõtet, mille järgimine võimaldab teha kvaliteetseid otsuseid kõigil organisatsiooni tasanditel.

Esimene põhimõte on organisatsiooni sobivuse põhimõte. Organisatsioonivorm peab olema kohandatud kommunikatsiooni sujuvaks läbiviimiseks, mis hõlbustab nii otsustusprotsessi kui ka kontrolli nende elluviimise üle. Ei saa mitte arvestada tõsiasjaga, et volitused ja kohustused liiguvad üha enam "käest kätte". Ainult juhtidele oma otsuste tulemuste eest vastutama pannes saab luua parima juhtimise.

Teine põhimõte on, et poliitikad, strateegiad ja eesmärgid peavad olema nii selgelt määratletud, et need võimaldaksid teha üldisi otsuseid uute tegevuste kohta, mis lähevad kaugemale tänastest vajadustest.

Kolmas põhimõte eeldab, et muutuva keskkonna kohta on piisavalt usaldusväärseid andmeid, mis on vajalikud tõhusa suhtluse tagamiseks tippjuhtide ja organisatsiooni madalamate tasandite toimivate üksuste vahel. Äärmiselt oluline on olemasolevate andmete valimine selliselt, et tippjuhtide käsutuses oleksid vaid need faktid, mida nad tõesti vajavad ega oleks üle koormatud ebaolulise faktimaterjaliga.

Neljas põhimõte näeb ette paindlikkuse, ilma milleta võib kasutamata jääda lugematu arv võimalusi. Ideaalsetes tingimustes (täpse kriteeriumi olemasolu, selged eesmärgid ja täielik teave) oleks vajadus otsustajate järele väike. Arvuti suudab vastata igale küsimusele. Kahjuks elame ideaalsest kaugel maailmas ja pidevalt on vaja kvalifitseeritud juhte, kes määraksid organisatsioonile parimad suunad. Oma olemuselt on loetletud põhimõtted universaalsed ning neist tuleb juhi- ja ettevõtlustegevuses kinni pidada.

Juhid teevad tavaliselt otsuseid, millega kaasnevad teatud kohustused ja vajadus neid ellu viia. Kui otsus on tehtud, on seda raske muuta. Otsuste tegemisel alternatiivide analüüsimise protseduur erineb põhjusliku analüüsi protseduurist.

Otsus ise võib esineda mitmel kujul ja esindada: tüüpotsust, milles on fikseeritud alternatiivide komplekt; binaarne otsus (jah või ei); mitme muutujaga lahendus (alternatiive on väga palju); uuenduslik lahendus, kui on vaja tegutseda, kuid puuduvad elujõulised alternatiivid. Remennikov V.V. Juhtimisotsuse väljatöötamine: Proc. toetus ülikoolidele. M.: UNITI-DANA, 2005. 237lk.

2.2 Juhtkonna otsustusprotsessi etapid

Juhtkonna otsustusprotsessi edukaks elluviimiseks peab juht reeglina läbima kaheksa põhietappi.

Esimeses etapis on peamine ülesanne lahenduse eesmärgi õige seadmine. Iga otsustusprotsess peab algama otsuse tegemise vajaduse teadvustamisest. Kõigepealt on oluline esitada küsimus just selle valiku kohta, mis tuleb teha. Sellised küsimused aitavad kaasa kolme ülesande täitmisele: näidata otsuse seost valiku tegemise vajadusega; määrata suund alternatiivide otsimisel; välistada alternatiivid, mis asuvad väljaspool eesmärki.

Otsuse eesmärgi väite õigsuse tagamiseks peab juht vastama järgmistele küsimustele:

1. Millise valiku ma üritan teha? See küsimus annab lähtepunkti. Selle selgitavad kaks järgmist küsimust.

2. Miks see lahendus vajalik on?

3. Mis oli viimane otsus? See küsimus tuleneb kontseptsioonist, et kõik otsused moodustavad ahela. Seetõttu on väga oluline leida selle lahenduse koht selles.

Teine etapp on seotud otsustuskriteeriumide kehtestamisega. Kuna otsuseid hinnatakse eelkõige saadud tulemuste põhjal, on mõistlik alustada valikuprotsessi nende kaalumisest. Neid tulemusi nimetatakse "otsusekriteeriumideks" ja need on tegelikult tehtud valikute aluseks. Juhtidel on oluline, et neil oleks selge, mida nad tahavad saavutada. Võtmeküsimus on sel juhul: "Milliseid tegureid tuleks valiku tegemisel arvesse võtta?" See küsimus toob kaasa mitmeid tegureid, mida tuleb lahenduse valimisel arvesse võtta. Grupiotsustussituatsioonis eeldab sellise küsimuse esitamine, et isikutel, kelle tegevust see otsus peaks mõjutama, on võimalus oma oletusi väljendada.

Kolmandas etapis jagab juht kriteeriumid vastavalt nende tähtsusele organisatsioonile. Kriteeriumidel on erinev tähendus. Näiteks mõned kriteeriumid on kohustuslikud piirangud, samas kui teised hõlmavad ainult soovitavaid omadusi. piisavalt tõhusa otsuse tegemiseks on vaja kriteeriumid jagada karmideks piiranguteks ja soovitavateks tunnusteks, ilma milleta saaks hakkama. Seejärel on oluline järjestada soovitavateks klassifitseeritud kriteeriumid. Juhtimisotsuste tegemisel on loomulikult kompromissid vältimatud. Kas eelistaksite näiteks kiiremat kohaletoimetamist madalamale hinnale? Kas olete parema teeninduse nimel nõus ohverdama remondikiirust?

Neljas etapp on alternatiivide väljatöötamine.

Viies etapp on ette nähtud eelmises etapis välja töötatud alternatiivide võrdlemiseks. Oskuslik otsustamine eeldab mitmete alternatiivide väljatöötamist, nende võrdlemist ja parima valimist. Kui juhil on selgelt määratletud alternatiivid, võib esikohal tekkida küsimus: "Kuidas andmeid süstematiseerida ja võrrelda?" Siin tuleb järgida järgmist aluspõhimõtet: "Võrdle alati lahendusi kriteeriumidega, ärge kunagi võrrelge üht lahendust teisega. Oluline on vältida "otsuste pimestamist", haigust, mis mõjutab neid juhte, kes pidevalt võrdlevad alternatiive ja kaotavad lõpuks nägemise. otsuse eesmärkidest ja tulemustest.

Kuuendas etapis määratakse kindlaks risk, millega ettevõte võib konkreetse alternatiivi valimisel kokku puutuda. Ettevõtluses võib riskide tuvastamine ulatuda keerulisest tõenäosusanalüüsist operatsioonide uurimismudelites kuni puhtalt intuitiivsete oletusteni, mida võib esitada järgmiste küsimustega: "Mida nad (kliendid või konkureerivad tootjad) teie arvates teevad, kui teatame hinnatõusust?" oleme huvitatud juhtidele mõeldud töövahendist, mida saab kiiresti ja tõhusalt kasutada ning mis ei nõua keerulisi matemaatilisi aparaate.

Riskipiirkonna õigeks määratlemiseks tuleks kordamööda kaaluda alternatiive ja püüda ennustada raskusi, mis võivad tekkida nende kõigi rakendamisel. Rõhutame alternatiivi kaalumise olulisust, kuna ühe alternatiivi omaksvõtmisega kaasnevatel kõrvalekalletel pole reeglina mingit pistmist võimalike kõrvalekalletega teiste alternatiivide rakendamisel.

Seitsmendas etapis teeb lahenduse arendaja riskihinnangu. Teadmine, et oht on olemas, on oluline, kuid mitte piisav. Selle tähtsus tuleb kindlaks teha. Riskianalüüs võtab arvesse selliseid tegureid nagu tõenäosus ja tõsidus. Tõenäosusteguri abil moodustub hinnang, et sündmus tõesti juhtub. Raskusaste võimaldab teil kujundada hinnangu sündmuse mõju olukorrale, kui see juhtub.

Kaheksandal etapil tehakse otsus. Riskiastme kvantitatiivsed näitajad aitavad teha teadlikku otsust. Lõppude lõpuks võimaldavad need andmed võrrelda alternatiivide toimivust. Tuleb märkida, et riskinäitajad ei ole omavahel otseselt seotud, kui puudub selline valem, mis võimaldaks neid võrrelda. Seega tuleb esitada küsimus: "Kas lisatõhusus, mille ma saan, on väärt riski, mille ma võtan?" Tavaliselt ei püüa juhid riske minimeerida, vaid võtavad riske, mis on vastuvõetavad ja kontrollitavad. Valiku tegemisel analüüsib juht, kaalub mitmeid hinnanguid. Väga oluline on need otsused selgelt sorteerida. Otsus, mis tuleb teha, põhineb ju teatud väärtushinnangutel. Ettevõtluspraktikas on aga ka mitmetähenduslikke (topelt)otsuseid, mida nimetatakse binaarseteks. Binaarne lahendus pakub kahte diametraalselt vastandlikku alternatiivi. Tavaliselt on need konkureerivad alternatiivid, mis sunnivad valima "jah/ei", "kas/või". Näiteks avada teine ​​töökoda või mitte. Neid otsuseid iseloomustab suur ebakindlus. Alternatiivide lühike iseloom sunnib neid, kes otsustavad, asuma polaarsetele vastandlikele seisukohtadele, mis sageli halvab valiku. Binaarne lahendus peegeldab asjade ebaloomulikku seisu. Seda ebaloomulikkust põhjustavad valikule seatud piirangud. Sellised piirangud nagu "jah või ei", "tee või mitte" kitsendavad järsult valikuvõimalusi. Seetõttu tuleks sellisel kujul esitada väga vähe otsuseid. Enamik binaarseid olukordi tekib seetõttu, et probleemi tõsist ja süvaanalüüsi ei tehta.

Binaarsete olukordade esinemise põhjused on järgmised:

1. Otsuste tegemise ümbersuunamine kõrgematele juhtidele. Alluvad, tarnijad või teised, kes soovivad otsust mõjutada, esitavad selle sageli kahendvormingus. Selline tahtlik või tahtmatu katse on mõeldud konkurendi huvides valiku sundimiseks.

2. Probleemi pealiskaudne analüüs. Küsimuste esitamist selle kohta, kas samade eesmärkide saavutamiseks on erinevaid viise, ei peeta paljudes organisatsioonides vastuvõetavaks käitumiseks. Selle tulemusena muutub binaarne lahendus elustiiliks.

3. Ajapuudus optimaalsete lahenduste väljatöötamiseks. Ajapiirangute survel on sageli kiirem lihtsalt tegevussuund valida kui probleemi enda paikapidavuse kindlakstegemine, mida tuleb lahendada.

4. Mõnel juhul kahendlahenduste põhjendamine. On olukordi, kus juht jõuab otsuste ahelat arvestades kõige konkreetsemale tasemele: jah või ei. Selline olukord kujuneb tavaliselt välja teadlikult tehtud otsuste jada tulemusena ja on selles ahelas lõplik otsus. Kehtiva binaarse olukorra näide oleks tee või osta otsus, eriti kui on ainult üks tarneallikas.

Mitme valikuga otsuse tegemisel järgivad kaks esimest sammu tavapärast otsustusprotsessi. See on otsuse eesmärgi seadmine ja kriteeriumide kehtestamine, mida selle tegemisel kasutada. Kriteeriumid tuleks täiendavalt jagada piiranguteks ja soovitavateks tunnusteks ning viimased järjestada nende suhtelise väärtuse järgi. Kriteeriumide loetelu tuleb teisendada absoluutseks mõõtmisskaalaks, mis võimaldab iga alternatiivi eraldi hinnata ja teha õigema valiku.

Kaasaegne juhtimine näitab suurimat huvi uuendusliku otsuse tegemise protsessi vastu, mis näeb ette mõningast uuendust ehk senitundmatu alternatiivi kujunemist ja rakendamist. Juhid satuvad kõige sagedamini olukorda, kus tuleb välja töötada uusi ja paremaid viise probleemide lahendamiseks või tulemuste saavutamiseks. Ja seda on kõige parem teha uuendusliku protsessi kaudu.

Juhtudel, kui ükski teadaolevatest alternatiividest ei tundu sobiv, võib kasutada kriteeriumide optimeerimise meetodit. Selle meetodi põhiidee on eeldus, et teadaolevate alternatiivide parimate omaduste kombineerimine võib viia tõhusama lahenduseni. Seda protseduuri kasutatakse otsuste tegemise abistamiseks olukordades, kus alternatiivide väljatöötamise traditsioonilised meetodid ei anna või ei anna vastuvõetavaid tulemusi.

Kriteeriumide optimeerimise meetodi rakendamise esimene samm on soovitud lõpptulemuste, st kriteeriumide täieliku loendi koostamine. Kuna alternatiive veel ei ole ja pole ka midagi hinnata, nimetatakse neid "disaini kriteeriumiteks". Alternatiivide konstrueerimise kriteeriumid annavad stiimuleid ja annavad suuna ideede loominguliseks esitamiseks.

Teine samm võtab iga kriteeriumi kordamööda ja konstrueerib "ideaalsed" lahendused soovitud lõpptulemuse saavutamiseks.

Praegu ei hinnata ühtegi alternatiivi. Hetkel juhinduvad nad järgmisest hinnangust: "Milline võiks välja näha alternatiiv, mis sellele kriteeriumile ideaalis vastab?" Seda protsessi korratakse iga kriteeriumi puhul, kuni optimaalsed kriteeriumid (ideed) on kindlaks tehtud.

Just selles kriteeriumite alusel otsustamise etapis on vaja uuenduslikke ideid. See saavutatakse kõige paremini "ajurünnaku" või mõne muu rühma loovuse vormiga. Siin on eriti oluline järgida ülaltoodud uuendustegevuse korraldamise aluspõhimõtteid. Ideede väljamõtlemise vabadus muudab tõenäolisemaks komponentide väljamõtlemise, mis moodustavad lõpliku uuendusliku lahenduse. Kui optimaalsete ideede loend on iga kriteeriumi jaoks eraldi koostatud, on oluline neid hinnata ja püüda nende põhjal konstrueerida kombineeritud kompleksne alternatiiv. Individuaalsete kriteeriumide järgi optimaalseid ideid lõplikuks alternatiiviks kombineerima asudes tuleb ennekõike kontrollida nende omavahelist ühilduvust. Selles etapis mängib võtmerolli juhi pädev otsustusvõime. Sest kui ideed on kahe kriteeriumi alusel üksteisega vastuolus, siis tuleb kindlaks teha, milline neist kombineeritud versiooni lisada.

Järgmine samm on võrrelda kõiki parimaid ideid vastastikuse toetuse saamiseks. Need võivad osutuda loomulikeks kombinatsioonideks, mis üksteist tugevdavad ja täiendavad. Sellised elementide kombinatsioonid tuleks viivitamatult siduda ja kasutada tulevase lõpliku alternatiivi aluseks. Kogu selle töö lõpptulemus peaks olema selline ideede kombinatsioon, mis kujuneks tõhusaks uuenduslikuks "sünergistlikuks alternatiiviks". Sünergiline alternatiiv on ideede kombinatsioon, mille kumulatiivne mõju ületab nende ideede eraldivõetava efektide lihtsa summa.

Kui kriteeriumide optimeerimise meetod andis mitu alternatiivi, saab otsustaja viidata standardsele otsustusprotseduurile ja võrrelda neid alternatiive. Kui rakendatud kriteeriumide optimeerimise meetod annab ainult ühe alternatiivi, muutuvad esialgsed disainikriteeriumid selle hindamise tööriistaks.

Kriteeriumide optimeerimise meetod aitab juhtidel edukalt konstrueerida alternatiive otsuse tegemiseks ja selle hilisemaks rakendamiseks äripraktikas. Nikolsky A.A. jt Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia. M.: MGAGP, 2008. 142lk.

3. Teabevahendid juhtimisotsuste vastuvõtmise tagamisekseny

3.1 Teaberessursside tüübid

Teave võimaldab teil saada otsuse, kuidas korraldada kaupade või teenuste tootmist tõhusamalt ja kulutõhusamalt. Teadmised ja informatsioon muutuvad strateegilisteks ressurssideks, kuna empiiriliste teadmiste ja igapäevakogemuse kõrval on majandustegevuses otseselt seotud ka süstematiseeritud teoreetilised teadmised. Sellest saab otsene tootlik jõud, sama, mis näiteks robotite ja paindlike tootmissüsteemide juhtimisprogrammidesse põimitud teadmised.

Majanduslike eesmärkide saavutamiseks vajab ettevõtja tuge teabe näol erialaste teadmiste, valitud ärivaldkonna eripärade kohta. Nõutav teave on hajutatud mitmesse allikasse ja salvestuskohta. Rakendusinformaatika eesmärk on info kogumine, temaatiliselt kombineerimine ja töötlemine viisil, mis kiirendab teabele juurdepääsu ning esitab seda inimesele - kasutajale - tõlgendamiseks mugavas vormis. Veelgi enam, tänapäeval pole arvutiteaduses piiranguid kogutava teabe tüübile ja kasutatavate teabekandjate tüübile. Informaatika tööriistad võimaldavad integreerida mitmesugust teavet "ühte kohta" ja luua tervikliku teaberessursside välja. Ja see omakorda eemaldab ebakindluse ja suurendab soovitud teadmiste saamise tõenäosust. Ettevõtet (vähemalt selle peakontorit) võib vaadelda kui tõhusat teabekeskust. See koondab sellised teabevood.

Väline ärikeskkond (või makrosfäär) - väljaspool ettevõtet tegutsevate majanduslike ja poliitiliste üksuste kogum ning nende ja ettevõtte, selle tegelike ja potentsiaalsete klientide ning konkurentide vahel kujunevad suhted. Ekspertide hinnangul annab ettevõttele suurimaid võimalusi personali kvalifikatsioon ja tehnoloogiline baas ning suurimaks ohuks välisfirmade konkurentide ootamatu tegevus.

Sisemine ärikeskkond on suhe meeskonnas, mis määrab infovoogude küllastumise ja suhtlusvoogude intensiivsuse ning tootmises paika pandud ja genereeritud teadmiste.

Ettevõtjal on tänapäevaste hinnangute kohaselt oma tegevuses kolm informatiivset rolli:

teabe vastuvõtja;

teabe levitaja;

professionaalne esindaja välismaailmas.

See, kuidas ettevõtja täidab oma informatiivseid rolle, korraldades professionaalseid infovooge, sõltub suurel määral ettevõtte tootlikkusest. Kuid ettevõtte tulemuslikkust ei määra mitte ainult teabe hulk, vaid ka kvaliteet, mida ettevõtja peab õigesti mõistma ja hindama.

Teave on üks peamisi ressursse ettevõtte tootlikkuse suurendamiseks, kuna see võimaldab teil:

seada paika ettevõtte strateegilised eesmärgid ja eesmärgid ning kasutada avanevaid võimalusi;

teha mõistlikke ja õigeaegseid juhtimisotsuseid;

koordineerida erinevate üksuste tegevust, suunates nende jõupingutusi ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Seetõttu korraldab ja viib iga ettevõte süstemaatiliselt tööd järgmistes põhivaldkondades:

probleemide tuvastamine ja infovajaduse määratlemine;

teabeallikate valik;

teabe kogumine;

teabe töötlemine ning selle täielikkuse ja olulisuse hindamine;

teabe analüüs ja suundumuste tuvastamine valitud valdkondades;

ettevõtte käitumise prognooside ja alternatiivide väljatöötamine;

erinevate tegevuste alternatiivide hindamine, strateegia valik ja juhtimisotsuste tegemine strateegiliste plaanide elluviimiseks.

Kaasaegse ettevõtluse kõige iseloomulikum omadus on teabe rikastamine. Võidab see, kes tõhusamalt kogub, töötleb ja kasutab infot avanevate võimaluste kohta.

Teave on teadmine teistele, võõrandunud oma algsest elavast kandjast (generaatorist) ja muutunud sõnumiteks (enam-vähem töödeldud). Nende hulka kuuluvad artiklites, raamatutes, patendikirjeldustes, suulises suhtluses, juhtimisdokumentides, projektidokumentides, mudelites, algoritmides, programmides jne koondunud teadmised. Peaaegu igal ettevõtjal on oma juhtimisstiil, mistõttu ühes kohas hästi toimivad teadmised võivad teises kohas kasutuskõlbmatud olla. Sama kehtib ka teadmiste rahvusvahelistumise fenomeni kohta: rahvusvaheline on ainult üldine teaduslik teadmine.

Paljude lähenemisviiside sünteesi põhjal saab mõistele "informatsioon" anda järgmise definitsiooni, võttes muuhulgas arvesse selle tänapäevast õiguslikku kõla: teave on võõrandunud teadmine, mis on salvestatud teatud keeles märkide kujul teabele. materiaalne kandja, mis on reprodutseerimiseks saadaval ilma autori osaluseta ja edastatud avalikesse suhtluskanalitesse.

Tavalisest vaatenurgast on infohulgal vähe pistmist kõne pikkuse ega teksti mahuga. Infosõnum võetakse vastu ja tõlgendatakse sõltuvalt kontekstist. Tähestiku märkide arv või teksti lehekülgede arv on aga aktsepteeritud teabehulga standardiks, näiteks trükkimisel.

Infokvaliteedi näitaja on oluline, kuid mitmetähenduslik. Samal teabel on sama inimese jaoks erinev tähendus (väärtus), kuid erinevatel aegadel või mitme inimese jaoks.

Info kvaliteedi hindamisel on kasutusele võetud kolm lähenemist (kriteeriumit): ebakindluse seisundi vähendamine, eesmärgi saavutamine ja tesauruse suurendamine.

Eraldades üldisest otsustusprotsessile ja eesmärkide saavutamisele kaasaaitavast üldisest voost asjakohaselt kasuliku informatsiooni, seab ettevõtja läbi informatsiooni hindava spetsialisti kognitiivse (semantilise) filtri oma ettevõtlusidee elluviimise võimaluste piirid.

Tänapäeval annab elektrooniline teadmiste jaotus lisaks masinate kõrgele tootlikkusele suurima paindlikkuse, programmeeritava tootmise, võimaluse toota efektiivselt väikeseeriaid ja täita kiirelt keerulisi üksiktellimusi.

Ettevõtete arvutivormis andmebaasidesse kogutakse ja säilitatakse infot antud ettevõtte läbiviidud projektide kohta; projektides kasutatavad detailid, plokid, sõlmed, komponendid; tarnijate ja ladude kohta, kuhu osad paigutatakse; projekte ellu viivate töötajate ja osakondade kohta. Sellistes andmebaasides saab salvestada mis tahes teabemassiivid ja analoogia põhjal võib andmebaase pidada elektroonilisteks raamatukogudeks.

Oluline samm infosüsteemide arendamisel on ekspertsüsteemide ehitamine. Ekspertsüsteem peab esitama kasutajale küsimusi, hindama olukorda ja saama lahenduse, mis esitatakse mingil kujul kasutajale. Lisaks võidakse ekspertsüsteemilt nõuda lahenduse saamise viisi ja selle põhjenduse näitamist.

Ekspertsüsteem modelleerib inimeksperdi mõtteprotsessi, kes on teatud tüüpi probleemi lahendamise spetsialist. Ekspertsüsteemide abil lahendatakse formaliseeritud, poolstruktureeritud ülesannete klassiga seotud ülesandeid. Ekspertsüsteemid suudavad keerulistes olukordades anda kvalifitseeritud nõu (nõu, vihje, orienteerumine). Aidake ettevõtjal või professionaalil teha teadlikke otsuseid.

Konkreetsele kasutajale saab luua ekspertsüsteemi ja siis selle loomisel arvestatakse kliendi spetsiifilisi nõudmisi, tema maitset ja kalduvusi. Need süsteemid hõlmavad erinevaid automatiseeritud tööjaamu.

Struktuursed ekspertsüsteemid sisaldavad loogiliste järelduste alamsüsteeme, teadmistebaase ja intelligentseid liideseid – programme masinaga "suhtlemiseks". Teadmusbaasid on empiiriliste reeglite kogum järelduste (väidete) tõesuse kohta antud teemal (probleemil); empiiriliste andmete ja probleemide kirjelduste andmebaasid ning nende lahendusvariandid.

3.2 Informatsiooni mõju juhtimise tulemuslikkuselenlahendusi

Iga ettevõtte tegevusel on kaks poolt: väline ja sisemine. Ettevõtte juhtkond teeb otsuseid, mis puudutavad mõlemat osapoolt.

Väline pool on koostoime ettevõtte väliste teguritega, mis mõjutavad ettevõtte tegevust. Nende hulka kuuluvad näiteks kehtivad õigusaktid, konkreetsed kohalikud tingimused ja mis kõige tähtsam - tarbija käitumise tunnused seoses ettevõtte pakutavate kaupadega. Ostjad tajuvad ja hindavad ettevõtte väliskülge, mille lõpptulemuseks on nii tootest kui ka ettevõttest endast teatud kuvandi loomine.

Sisemine pool on see, mis on ettevõtte sees ja määrab selle, kui tõhusalt selle kallal töötatakse. Kõige üldisemal kujul hõlmavad sisemised tegurid ettevõtte struktuuri, olemasolevaid äriprotsesse ja äritegevust ning ettevõtte protsessis kasutatavaid ressursse.

Ettevõtte tegevuse välised ja sisemised aspektid on lahutamatult seotud, kuna need teenivad sama eesmärki: suurendada ettevõtte efektiivsust, nimelt müügimahtude kasvu ja nende toodetega kaasnevat kasumi kasvu. Turule pakutavate kaupade müügimaht sõltub välistest teguritest, mida ettevõte sageli muuta ei saa. Toodete kasumlikkusega on olukord teistsugune: ettevõtte juhtkond mitte ainult ei saa, vaid peab ka kontrollima kasumit, mida ettevõte saab toodanguühiku kohta, kuna paljud kasumit mõjutavad tegurid on ettevõtte sees ja neid saab kontrollida ettevõtte juhtimine.

Toodete müügimaht sõltub turu reaktsioonist pakutavatele toodetele. Turule pakutava kauba maksimaalses mahus müümiseks peab ettevõte arvestama paljude nõudlust mõjutavate teguritega, kuid ennekõike on need potentsiaalsete ostjate ootused, millisena nad toodet näha tahaksid. See on nende omaduste määratlemine, mis peavad tootel olema, et see oleks teatud tarbijaskonna jaoks atraktiivne, ja see on ettevõtte turundustegevuse põhiülesanne.

Ettevõtte saadav kasum sõltub otseselt ettevõtte organisatsiooni tõhususest. Ettevõtet saab vaadelda nii selle tehnoloogiliste või tootmisprotsesside kui ka äriprotsesside – loogiliselt seotud ja üksteisest sõltuvate tegevuste (äritoimingute) jadade (äritoimingute) seisukohalt, mis kasutavad ettevõtte ressursse kasuliku väljundtulemuse loomiseks. toode või teenus sise- või välistarbijale (ostjale).

Turule pakutavate toodete maksumus sõltub sellest, kui hästi korraldatud on äriprotsessid. Sa võid pakkuda turule head toodet, aga kui selle hind ületab turutaseme, ei pea ettevõte konkurentsile vastu ja kannab kahjumit. Sellist toodet ei müüda isegi siis, kui ettevõttel on väga hea turustussüsteem. Seetõttu on ainus võimalik viis ettevõtte konkurentsivõime tagamiseks ehitada üles ratsionaalsed ja tõhusad äriprotsessid.

Õigete otsuste langetamise aluseks nii välis- kui ka sisesfääris on õigeks analüüsiks vajaliku usaldusväärse informatsiooni olemasolu. Välisinfo kogumine ja analüüs on turunduse üks põhifunktsioone. Siseinfo hankimine toimub reeglina juhtimisarvestuse alusel, mis annab ettevõtte juhtkonnale andmed, mis on vajalikud hetkeolukorra analüüsimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks. Ettevõtte juhtkond saab vajalikud andmed, kui ettevõttel on ratsionaalselt üles ehitatud juhtimisaruandluse süsteem. Seetõttu on sellise süsteemi ehitamine esimene samm ettevõtte efektiivsuse tõstmise suunas.

Mõelge nendele ettevõtte kahele aspektile.

Ettevõtte tegevuse väline pool langeb suures osas kokku turundustegevusega. Turunduse võib jagada strateegiliseks ja operatiivseks. Strateegiline turundus on eelkõige üksikisikute ja organisatsioonide vajaduste analüüs. See hõlmab konkurentsieeliste analüüsi, toodete atraktiivsuse analüüsi ja üldiselt määrab ettevõtte strateegilise positsiooni turul. Operatiivne turundus on aktiivne kommertsprotsess, mille eesmärk on saavutada kavandatud müügimaht läbi toote, turustamise, hinna ja kommunikatsiooniga seotud taktikaliste vahendite kasutamise.

Strateegiline turundus on ettevõtte jaoks väga oluline ja nõuab erilist tähelepanu. See on keeruline probleemide kogum, mis nõuab eraldi käsitlemist.

Ettevõtte operatiivse turundustegevuse eesmärk on lühikese aja jooksul optimaalse tootevaliku kujundamine.

Sortimendi moodustamisel võetakse loomulikult arvesse ettevõttele omaseid väliseid ja sisemisi piiranguid.

Optimaalse tootmisprogrammi valik peab tingimata põhinema teadmistel teatud tüüpi kaupade ja teenuste nõudluse kohta. Toodete hind on see, mida turg dikteerib. Seetõttu on nõudlus konkreetse toote järele (selle toote maksimaalne müügimaht antud kohas teatud aja jooksul kindla hinnaga) piirang, mis on suuresti väliskeskkonnast tingitud ja millega tuleb arvestada. äriplaanide väljatöötamisel.

Sisemised piirangud on ettevõtte tehnilised võimalused, käibekapitali olemasolu ja olemasolevad lisafinantseerimise võimalused, praegune kulude tase, sh kulustruktuuri tunnused, töötajate kvalifikatsioon jpm.

Nõudlusest tulenevate piirangute arvestamiseks plaanide väljatöötamisel tuleb maksimaalsete võimalike müügimahtude ja kauba hinna suhte andmed võimalusel esitada kvantitatiivses vormis, mida on väga raske teha. arvestades peaaegu täielikku usaldusväärsete andmete puudumist olukorra kohta turul. See on kaasaegse Venemaa turu üks raskemaid probleeme.

Tavaturunduses hästi paigutatud ettevõtted loovad reeglina turundusandmebaase, kuhu kogutakse ja süstematiseeritakse erinevat turundusinfot. Nende andmebaaside täiendamine toimub mitmel viisil – jälgides ajakirjandust, isiklikke kontakte, tehes sihipäraseid turundusuuringuid. Turundusinfo süstematiseerimise ja töötlemise ülesannet hõlbustavad oluliselt erinevad turundustegevuse automatiseerimiseks mõeldud tarkvaravahendid.

Mõistes, et nõudluse prognoosimise täpsus sõltub analüüsiks kasutatavast teabest ja selle töötlemise meetoditest, püüavad paljud Venemaa ettevõtted hankida põhiteavet tarbijate ja turu kohta mitte ainult turundusosakonna, vaid ka müügistruktuuride kaudu. Mõnikord, olenevalt ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, võtavad finantsteenistused makseküsimustes klientidega ühendust ka. Turundusosakonna ülesandeks on reeglina tarbijate ja konkurentide analüüsimine ning ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamine, müügiosakond tegeleb aga otsemüügi ja vahetu info kogumisega. Müügipersonalil on tavaliselt täpne ettekujutus klientide pakutavast müügipotentsiaalist. Turundus- ja müügiinimeste, aga ka tarbijate eksperthinnang, intuitsioon ja kogemused võivad olla aluseks nõudluse subjektiivsele hinnangule.

Finantsteenustes tuleks läbi viia sortimendi finantsanalüüs. Oluline on, et analüüsi tulemused oleksid turundus- ja müügiosakonnale kättesaadavad. See teave on aluseks sortimendi edasiseks analüüsimiseks turupositsioonist.

Vajaliku info saamiseks kasutab turundusosakond erinevaid turu, tarbijate ja konkurentide analüüsimise meetodeid. Saadud andmete põhjal koostatakse prognoosid tarbijanõudluse muutuste kohta.

Nõudluse prognoosi täpsusaste näitab turundus- ja müügiosakonna efektiivsust. Kõik ettevõtte tegevused on planeeritud sõltuvalt müügiprognoosist. Olles valinud ettevõtte jaoks kõige kasumlikumad kaubad ja teenused, on vaja selgitada sihtsegmenti, s.o. määrata kindlaks tarbijad, kellele toode on mõeldud, ja ka mitmed muud ettevõtte turundusomadused.

Toote positsioneerimine. Sihtostjate toote tajumise olemus määrab toote positsioneerimise. Positsioneerimisprotsessis on oluline hinnata valitud positsiooni potentsiaalset tasuvust. Positsioneerimine sisaldab mitmeid elemente:

toote edendamine (kommunikatsioon).

Hinnakujundus on üks lihtsamaid ja paindlikumaid viise oma turupositsiooni kindlaksmääramiseks.

Kaupade müügiedendus - ettevõtte tegevus, et kujundada nõudlust pakutavate kaupade järele.

Ettevõte on keskkonna ebakindluse ees tegelikult jõuetu. Kõik, mida see teha saab, on proovida tulevikku ette näha, luues usaldusväärse jälgimissüsteemi võtmetegurite jaoks, mille suhtes esmane nõudlus on eriti tundlik. Turu ebastabiilsus sunnib ettevõtteid süstemaatiliselt välja töötama alternatiivseid stsenaariume ja mitte piirduma ainult kõige tõenäolisema võimalusega.

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsuste klassifikatsioon, nende kvaliteet. Otsustus ja inimfaktor või individuaalsed otsustusstiilid. Ratsionaalse otsuse tegemise etapid. Juhtimisotsuste tegemise ja põhjendamise meetodid. Juhtimisotsuse tõhusus.

esitlus, lisatud 12.11.2014


Juhtimisotsuse mõiste. Juhtimisotsuste klassifikatsioon. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia ja selle rakendamine. Otsuste tegemise struktuur. Otsustusvolituste jaotus. Risk otsuste tegemisel.

lõputöö, lisatud 06.11.2006


Juhtimisotsuste olemus ja funktsioonid, nende liigitus ja liigid, tunnused, kvaliteedi ja efektiivsuse tagamise tingimused. Juhtimisotsuste tegemise probleemid ebakindluse ja riski tingimustes. Uue juhtimisotsuse vormistamine.

kursusetöö, lisatud 25.03.2012


Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 12.10.2003


Juhtimisotsused. Juhtimisotsuste tegemise protsess, põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 29.12.2002


Juhtimisotsuste olemus, liigid ja põhimõtted, nende vastuvõtmise protsessi mõjutavad tegurid. Ratsionaalse otsustamise põhietapid. Juhtimisotsuste tegemise mudelid ja meetodid, nende kasutamise tunnused koduses majandamises.

kursusetöö, lisatud 25.03.2009


Juhtimisotsuste olemus, nende klassifikatsioon ja tüpoloogia. Otsustamise protsess, põhimõtted ja etapid. LLC Kodumasinad juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs. Võimalused ettevõtte tegevuses otsustamise tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 26.01.2015


Grupi- ja üksiktegurid juhtimisotsuste vastuvõtmisel ja elluviimisel. Grupi kvalitatiivsete omaduste mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile. Karjääriskeem ja selle roll juhtimisotsuste tegemise protsessis karjääris.

kursusetöö, lisatud 22.07.2011


Otsuste tegemise protsess, struktuur. Juhtimisotsused, nende liigid. Juhtimisotsuste tegemise mudel. Juhtimisotsuste tegemise meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavate peamiste tunnuste uurimine.

lõputöö, lisatud 03.10.2008


Juhtimisotsuse mõiste, selle roll juhi elus. Juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessi etapid. Juhtimisotsuste koostamise ja rakendamise analüüs VSK-Mercury LLC näitel, nende vastuvõtmise mehhanismi täiustamine.