Douglas McGregori teooriad "X" ja "Y". Kaasaegsed juhtimisteooriad: teooria "X" ja teooria "U" D. McGregorilt, teooria "Z" W. Ouchi

Jaotis "Kaasaegsete ettevõtete, tööstuste, komplekside juhtimine"

2014 Alates 2012. aastast on kehtestatud toetus väike- ja keskmise suurusega ettevõtetele - kaupade, tööde, teenuste tootjatele, et hüvitada osa innovaatiliste projektide, sealhulgas uuenduslike arenduste (tehnoloogiad, tehnoloogiad, teenuste) elluviimisega kaasnevatest kuludest. tooted, teenused).

Tulevikus luuakse innovaatiliste väikeettevõtluse toetamise taristu raames SibGAU baasil innovaatiline platvorm, mis hõlmab tehnoparki, ülekandekeskust ja muid struktuure, mis on suunatud ettevõtete probleemide lahendamisele. arenduste ja tehnoloogiate kommertsialiseerimine. Tehnoparki on kavas arendada SibGAU innovaatilise infrastruktuuri baasil FSUE MTÜ PM, FSUE Krasmash ja KSC SB RASi instituutide osalusel, et intensiivistada tootmistegevust olemasolevate ressursside kasutamise ja meelitades ligi uusi tehnoloogiaid.

See infrastruktuur Krasnojarski linna väikeste uuenduslike ettevõtete toetamiseks

sk koostöös regionaalse tugitaristuga saab Krasnojarski linnas suurepäraseks platvormiks uuenduslike projektide elluviimiseks ja innovaatiliste väikeettevõtete moodustamiseks.

1. Pikaajaline linna sihtprogramm "Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete toetamine ja arendamine Krasnojarski linnas" aastateks 2012-2014, kinnitatud Krasnojarski linna määrusega 14.10.2011 nr 453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Innovaatilise ettevõtluse kujunemise probleemid // Majandusteaduse küsimused. M, 2009. nr 5. S. 36-41.

3. Krasnojarski innovaatiliste väikeettevõtete tegevuse seire // Linnauudised. 2011. 9. apr.

© Berezhnykh V. A., 2012

UDK 331.101.3

N. M. Borisova Teadusnõustaja - A. V. Kukartsevi Siberi Riiklik Lennundusülikool, mis sai nime akadeemik M. F. Reshetnevi järgi, Krasnojarsk

D. MACGREGORI MOTIVATSIOONITEOORIAD JA RAKENDAMINE VENEMAA PRAKTIKAS

Käsitletakse Douglas McGregori motivatsiooniteooriaid: teooria X ja teooria Y; võrdlev analüüs need teooriad. Analüüsitakse teooriate juurutamise kogemust Venemaa ettevõtluses.

Inimeste tööle motiveerimise probleem on olnud alati aktuaalne. Juba iidsetest aegadest on püütud leida viise, kuidas motivatsiooni kaudu inimeste tootlikkust tõsta. Umbes 2 tuhat aastat eKr. e. Babüloonia kuningas Hammurabi kehtestas mõnede alamate palgad. Juhid, sealhulgas tippjuhid, püüdsid teadlikult või alateadlikult täita töötajate motiveerimise funktsiooni. Iidsetel aegadel maksti selle eest karistusi ja väljavalituid autasustati. Motivatsioonimeetodeid on alati seostatud tootmise arengutasemega, sotsiaalsed tingimused, vajadused, kultuur, traditsioonid, religioon.

Teooriad X ja Y iseloomustavad kahte võimalikud variandid mehe suhe töösse. Vastavalt esimesele variandile (teooria X) on töötaja omaduste tervik järgmine: keskmine inimene on loll, kaldub oma kohustustest kõrvale hiilima, ei armasta tööd, on passiivne, eelistab olla juhitud, ei taha võtta riskid ja kohustused, keskendub ainult isiklikule turvalisusele ja materiaalsele kasule, st see on "majandusmees". Sellest lähtuvalt tuleb enamikke inimesi sundida, rangelt kontrollida, et tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Vastupidiselt teooria X juhtidele, kes peavad oma peamine ülesanne juhtima töötajaid, juhtima

Y-teooria juhid püüavad aidata töötajatel enesejuhtimisoskusi õppida.

Teooria Y viitab sellele, et on veel üks töötajate kategooria. Nende jaoks on füüsilise ja vaimse töö kulud sama loomulikud ja vajalikud kui mäng või puhkus, mistõttu nad ei väldi tööjõupingutusi. Sellised töötajad mitte ainult ei hiili kõrvale vastutusest, vaid ka püüdlevad selle poole, ei vaja kontrolli ja suudavad end kontrollida, näitavad üles kujutlusvõimet, leidlikkust ja algatusvõimet.

Juht peab D. McGregori sõnul lähtuma asjakohastest eeldustest inimliku motivatsiooni kohta järgima teatud juhtimisstiili: esimesel juhul autoritaarne ja teisel juhul demokraatlik. Autoritaarne stiil (teooria X järgi motivatsiooni variant) on range kontroll, sunnitöö, negatiivsed sanktsioonid, rõhuasetus rahalistele stiimulitele. Demokraatlik stiil (teooria Y järgi motivatsioonivariant) rõhutab kasutamist loovus alluvad, paindlik kontroll, sundi puudumine, enesekontroll, juhtimises osalemine, moraalne stimulatsioon.

Venemaal kasutatakse erinevaid personali motivatsiooni teooriaid. Personali juhtimisel ei saa ilma maailmakogemuseta hakkama, kuid tuleb arvestada, et otsene ülekanne on võimatu. Ameeriklased olid juhtimisteaduse rajajad. Täpselt nii

Lennunduse ja astronautika tegelikud probleemid. Sotsiaalmajanduslikud ja humanitaarteadused

nad lõid juhi kui eriharidusega professionaali kuvandi, investeerisid tohutuid rahasid juhtimistaristu loomisse sadade ärikoolide näol jne. Siis haarasid jaapanlased initsiatiivi, õpetades juhtidele mitte ainult äri. , aga ka inimsuhete kunsti. Venemaa seevastu on kahe juhtimisteaduse vahepealsel positsioonil.

Teooriate X või Y kohandamine Venemaa "pinnasega" seisab silmitsi paljude probleemidega.

Vene mentaliteedi dualism, selle dünaamika, kujunemissuundumus võimaldavad modelleerida vene mentaliteedile adekvaatse juhtimissüsteemi. See sisaldab järgmisi sünteesiplokke:

1. "Kollektivism – individualism" vihjab kõige rohkem lai valik kasutatud tehnikaid ja juhtimismeetodeid. Igal üksikjuhul tuleb arvesse võtta nende suhet ja sõltuvalt sellest proovida määrata struktuur juhtimisotsused; kollektiivse ja individuaalse vastutuse kombinatsioon; kollektiivne ja individuaalne kontroll; brigaadi ja üksikisiku töötasu jne.

2. Töökuse ja laiskuse suhe. Vene hinge kontrast, nagu ükski teine, neelab selle vastuolulise ühtsuse. Ühest küljest on töötamiseks vaja "piitsa" ja "rusikat". Teisest küljest on meil näiteid kõrgeimast töökusest, mida kogu maailm õigusega imetleb. Sel juhul on kõige tõhusam "piparkoogid". Kõrge ja kaas-

töökusele ja andekusele vastav tasu. Sisuliselt on selline makse lõpetanud tegevuse alates 1917. aastast.

Vene juhtkonna kujundamisel tuleks arvesse võtta mentaliteedi arengu peamist suundumust individualismi poole, keskendudes üha enam indiviidile, individuaalse kontrolli elluviimisele, individuaalse panuse arvestamisele ja sellele vastavalt maksmisele. See tähendab, et ettevõtted suurem väärtus peab omandama ametikõrgendust mitte tutvumisel ja perekondlikud sidemed vaid ainult iga inimese isiklikest võimetest lähtuvalt. Juhtimissüsteemi moodustamisel tuleb võimalikult palju arvestada inimese äriomadustega, tema võimega uut tajuda, visadusega.

Kollektivistliku psühholoogiaga töötajaid on soovitatav kasutada valdkondades, kus rakendatakse neile sobivaid spetsiifilisi juhtimismeetodeid, rõhuasetusega kollektiivsele tööle, kollektiivsele vastutusele ja kontrollile, töökorralduse brigaadivormi kasutamisele ja selle tasumisele, jne.

Kaasaegne Venemaa juht peab olema paindlik juhtimiseesmärkide ja -eesmärkide määratlemisel ning kindlameelsus, kui eesmärk on valitud, püüdes pidevalt selleni jõuda. Seda tüüpi juht, mis ühendab paindlikkuse, kohanemisvõime ja tohutu tahtlikud omadused ehitamiseks kulub aastaid.

Seega ei saa D. McGregori teooriat puhtal kujul Vene tegelikkuse suhtes rakendada. Vene juhtimise tunnuseks on paindlikkus, kohanemisvõime, manööverdusvõime, dialektilisus. Arvestada tuleb: 1) väljakujunenud mentaliteedi dualismiga; 2) selle erinevused erinevad piirkonnad; 3) riigi avarused.

1. Egorshin A.P. Personali juhtimine. 2. väljaanne N. Novgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Personali motivatsiooni probleem ja ülesanded // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2009.

3. Sheldrake J. Juhtimisteooria: taylorismist jaapanistamiseni. SPb. : Peeter, 2009. Peterburi, 2004.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Galitskaja Juhendaja - A. V. Kukartsev Siberi Riiklik Lennundusülikool, mis sai nime akadeemik M. F. Reshetnevi järgi, Krasnojarsk

KAIZEN METOODIKA VENEMAL

Vaadeldakse Kaizeni süsteemi, selle rakendamise tunnuseid Venemaa ettevõtted ja probleemid selle rakendamisel kodumaiste juhtide poolt.

AT jaapanlane Sõna "kaizen" tähendab "pidevat täiustamist". Kaizeni filosoofia eeldab, et meie elu tervikuna (töö,

avalik ja era) peaksid keskenduma pidevale täiustamisele. Sellest strateegiast lähtuvalt on parendusprotsessi kaasatud kõik – alates minust-

Põhineb raamatu The Human Side of Enterprise lugemisel

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor oli suurepärane juht. Pädev, vaimukas ja läbinägelik, alluvad austasid teda kõrgelt ning uskusid, et inimesed on loomult entusiastlikud, vastutustundlikud ja moraalsed. Ta uskus seda nii tugevalt, et kirjutas 1960. aastal raamatu, mis muutis igaveseks juhtimisteooriat, mis toona põhines arusaamal, et inimesed on loomult laisad ja töötavad ainult siis, kui nad olid sunnitud. McGregor suri 1964. aastal, andes olulise panuse juhtimise teooriasse ja praktikasse ning tema loominguline pärand jääb uurimistöö objektiks veel pikaks ajaks. Isegi pool sajandit pärast selle avaldamist viitavad ajakirjanikud ja teadlased sellele regulaarselt uuesti avaldatavale raamatule! Kui juhite inimesi, kuid pole ikka veel McGregori raamatut lugenud, peaksite kiirustama.

"X teooria"

Mis on teie arvates kõige tõhusam viis inimeste juhtimiseks? X teooria kohaselt on inimesed oma olemuselt laisad ja töötavad ainult sunniviisil. Kunagi oli "teooria X" kõige levinum juhtimisviis, kuid tänapäeval tundub see aegunud - kolmel põhjusel:

1. See tugineb aegunud paradigmadele. Hierarhilised mudelid nagu armee või kirik ei ole tänapäeva äris rakendatavad. Näiteks täna ei allu töörühmade liikmed sageli ühele ülemusele, vaid lahendavad mitme osakonna probleeme korraga.

2. Ta on liiga abstraktne. "X teooria" ei võta arvesse poliitilist, sotsiaalset ja majanduslikud tingimusedüksikettevõtte tegevus.

3. See tuleneb valedest eeldustest inimloomuse kohta. Näiteks viitab see teooria sellele, et inimesed saavad töötada ainult sunniviisiliselt. Igal sunnil on aga piirid. Sageli töötavad inimesed palju paremini veenmise või koostöö vastu huvi mõjul.

"X teooria" suhtub inimloomusesse pessimistlikult. Tema sõnul põhinevad juhtide ja alluvate suhted vastastikusel vaenul. Seda teooriat järgivad juhid usuvad, et töötajad ei ole võimelised iseseisvalt mõtlema ja tegutsema. Sel põhjusel kipuvad sellised juhid ettevõtte ühise hüvangu nimel hoolikalt kontrollima oma alluvate tegevust, eeldades, et inimesed ei ole valmis vabatahtlikult vastutust võtma, kuna neid huvitab ainult palk. Neile tundub, et alluvad ei näe asjadest suurt pilti või ei hooli ettevõtte kui terviku käekäigust. Teisisõnu usuvad “X teooria” juhid, et alluvad töötavad ainult siis, kui keegi neid pidevalt jälgib.

"Teooria X" põhineb kolmel eeldusel:

1. Inimesed ei taha tööd teha. Inimesel on kaasasündinud vastumeelsus töö vastu ja ta püüab seda vältida. Tootmismäärad, eesmärkide saavutamine ja ajatunnid on juhtide reaktsioon loomulik kalduvus inimesi ärist välja viia.

2. Sund on vältimatu. Ettevõte ei saavuta oma eesmärke ilma töötajate sundimise ja hirmutamata. Nende ainus stiimul töötada on karistus, mitte tasu. Edutamine, preemiad ja soodustused ainult suurendavad inimese nõudmisi ega ärata soovi pingutada.

3. Inimesed püüavad vastutust vältida. Kõik, mida nad elult tahavad, on vaikne töö ja tavalise palgaga.

Mis on "teooria X" eksitus

Teooria X ettevõtetes valitseb kahtlustav õhkkond, mis lämmatab inimeste loomuliku iha tipptaseme poole. Esiteks hirmutab neid see, et võimud viivad loomingulise eneseväljenduse võimalused miinimumini. Kui töötaja kahtlustab, et teda ähvardab vallandamine, hakkab ta mõtlema eranditult enesesäilitamisele ja on ülimalt vastumeelne riske võtma – kartuses, et ülemused ei kiida tema tegusid heaks ja karistavad teda selle eest isegi.

Selleks, et töötajad ei kardaks võtta riske ja esitaksid aktiivselt uuenduslikke ettepanekuid, peavad nad end eelkõige turvaliselt tundma. Teisisõnu, nad tahavad lihtsalt, et neid austataks, kiidetakse ja hinnataks. Paljud inimesed tunnevad vajadust tunda end osana meeskonnast, et olla uhked selle üle, mida nad on koos teistega saavutanud. Kuid juhid, kes usuvad "X teooriasse", usuvad, et igasugune töötajate rühmitamine on oht, kuna see võib takistada ettevõtte edu. Seetõttu püüavad sellised juhid kollektiivse suhtlemise julgustamise asemel igal võimalikul viisil töötajate vahel vaenu külvata.

Sageli ei mõista juhid, miks kõrged palgad, ravihüvitised, hea puhkusetasu, haigusraha ja helded pensionimaksed ei motiveeri alluvaid vähe. Fakt on see, et kõigist neist meetmetest ei piisa. Eelkõige tahaks inimene teada, mis teeb tähtsat ja mõtestatud tööd. Ta tahab tunda, et tema arvamusega arvestatakse. Seetõttu, niipea kui ta mõistab, et ettevõte ei hinda seda, mida ta teeb, valdab teda ükskõiksus, ta hakkab oma ärisse formaalselt suhtuma ja püüab tööd tehes ennekõike mitte anda põhjust vallandamiseks.

"Teooria Y"

Kui "teooria X" on vale, siis milline on selle alternatiiv? “Teooria Y” pakub inimeste juhtimisel hoopis teistsugust lähenemist: ülemused peaksid alluvaid austama ja andma neile võimaluse iseseisvalt tegutseda, et äratada neis soov järgida moraaliprintsiipe ja järgida distsipliini. “Teooria Y” kohaselt ei näita töötajad töö vastu huvi ega täida käske, siis ei tohiks süüdi olla töötajad, vaid halb juhtimine. "Teooria Y" tuleneb järgmistest postulaatidest:

Inimestel ei ole kaasasündinud vastumeelsust töö vastu. Teatud tingimustel naudivad töötajad seda, mida nad teevad.

Töötajaid ei pea hirmu all hoidma. Korralikult motiveeritud töötajad töötavad ilma tunglemiseta ja pingutavad aktiivselt, et tulla toime ettevõtte ees seisvate väljakutsetega.

Edutunne pakub inimestele naudingut. Saavutused tõsta enesekindlust ning selle tulemusena on töötajatel veelgi innukam oma eesmärke saavutada.

Inimesed tahavad teha vastutustundlikku tööd. Ei vasta tõele, et inimene on loomult laisk ja vastutustundetu. Tegelikult otsib ta, vastupidi, igasugust võimalust vastutusrikka töö tegemiseks.

Inimestele on loomupäraselt antud võime olla loominguline. Enamik inimesi on võimelised probleeme loominguliselt lahendama.

Inimesed on targad ja targad. Juhid alahindavad sageli oma alluvate intellektuaalseid võimeid.

"Teooria X" väidab, et ettevõtte sisepoliitika peaks määrama selle juhtkond, ilma töötajatega milleski nõu pidamata. Teooria Y järgi peaks juhtkond arvestama nii ettevõtte kui terviku kui ka töötajate vajadustega, kes omakorda sooviksid oma organisatsioonile kasu tuua.

Erinevused kahe teooria vahel

Ettevõtetes, mille juhtimine põhineb “teoorial X”, on formaalne hierarhia oluline. Mõelge kvaliteedikontrolli töö näitele. Kui kvaliteedikontrolli osakonna inspektor, kes kontrollib mõne osakonna tooteid, avastab probleemi, teatab ta sellest oma vahetule juhile. Viimane edastab selle info osakonnajuhataja asetäitjale, kes teavitab osakonnajuhatajat ja too kutsub asetäitja tootmisse, et talle halba uudist teatada. Asetäitja naaseb oma tuppa ja helistab töötajatele, kes olid probleemiga otseselt seotud. Kuna need töötajad ei teadnud, et inspektor nende tooteid kontrollib, satuvad nad kohe vastasseisu.

“Teooria Y” järgi tegutsevas ettevõttes teavitab kvaliteedikontrolli osakonna kontroller leitud probleemist ennekõike töötajaid endid, kes hakkavad seda koheselt lahendama. Nagu esimesel juhul, annab kontroller aru ülemustele, kuid selleks ajaks, kui tema aruanne jõuab hierarhia ülemisele astmele, on probleem lahendatud. Samal ajal mõistavad töötajad, et juhtkond ei kavatse neid karistada ega nende järele luurata, ning hindavad seda ausat lähenemist.

Selle tulemusena tugevneb vastastikuse austuse, mitte kahtluse õhkkond.

"Teooria Y" praktikas

ühe direktor Keskkool osutus äärmiselt andekaks juhiks. Selle kooli õpilased saavutavad standardkatsetes pidevalt suurepäraseid tulemusi ja nende vanemad hoiavad õpetajatega häid suhteid. Pole üllatav, et haridusosakonna inspektor otsustab kasutada direktori andeid koolipiirkonna administratiivsel ametikohal. Pärast kümnekonna kandidaadi küsitlemist teeb ringkonnanõukogu sellele direktorile soovituse.

Direktorile pakutakse olulist palgatõusu ja kindlat ametikohta. Ainus probleem on see, et ta ei taha üle minna uus töökoht. Talle meeldib olla koolidirektor ja vaadata, kuidas teismelised kasvavad, omandavad teadmisi ja suhtlemisoskusi. Kõik alluvad on talle pühendunud ja ülemuse heaks paljuks valmis. Direktor avaldab ministeeriumi inspektoriga eriarvamust, kuid ta ei taha alla anda. Ta usub, et linnaosa saab sellest üleminekust ainult kasu ning direktor ise tunneb oma otsusega rahulolu kohe, kui uue rolliga harjub.

Kaks aastat hiljem on inspektor endiselt endise direktori tööga rahul, kuid viimane tunneb end õnnetuna ja unistab oma ametisse naasmisest. vana kool. See on näide “teooria X” halvimast ilmingust: ühise heaolu nimel tehakse ühepoolselt otsus, mis ei arvesta konkreetse inimese huve. Selles olukorras direktor ei saanud keelduda uus positsioon ilma nende karjääriväljavaateid kahjustamata.

Kui koolipiirkonda juhitaks teooria Y järgi, arutaksid koolidirektor ja ministeeriumi inspektor avalikult oma vajadusi omavahel. Inspektor palub direktoril arvestada kavandatava ametikoha olulisusega ning pakub talle oma abi ja tuge algperiood. Lisaks räägiks ta direktorile, kuidas ta saaks uusi võimalusi kasutada oma kogemuste rikastamiseks ja juhtimisoskuste arendamiseks. Režissöör saaks omakorda ilmselt aru, et parem on kasutada juhust kogemuse rikastamiseks ja nõustuda, kui võtta pakkumine vastu vihaga südames. "Teooria Y" viitab sellele, et isegi kui juht on sunnitud kasutama sunniviisilisi ühiseid hüvesid, tuleb siiski leida mõlemale poolele vastuvõetav lahendus.

"Teooria Y" ja võim

"Teooriat Y" saab rakendada isegi sellises organisatsioonis nagu armee, kus näib, et "teooria X" peaks valitsema. Sõjavägi on kohustatud oma ülemate korraldusi vastuvaidlematult täitma. Ohvitser, kes saadab sõdureid lahingusse, ei muretse selle pärast, kas selles lahingus osalemine aitab kaasa nende isiklikule kasvule. Ameerika kindral George Patton näiteks naeraks lihtsalt mõtte peale, et sõjas tuleb arvestada sõdurite soovide ja vajadustega.

Käskude andmine ja juhtimine on aga kaks erinevat asja. Ohvitser mõistab, et lahing läheb kaotatuks, kui tema sõdurid ei pinguta lahinguülesannete täitmiseks. See tähendab, et ta ei kontrolli sõdureid, vaid pigem sõltub neist. Kindral Patton sõltus ka oma alluvatest, kes edastasid tema käsud ketti mööda. Armeeülemad, nagu ka tavaliste kompaniide juhid, ei suuda oma inimesi rohkem kontrollida kui ilm. Nad peavad oma alluvaid täielikult usaldama, kuid siiski käske andma. Usaldus ja käsk ei välista üksteist.

Y teooria kohaselt juhid mitte ainult ei saa, vaid peavad tegutsema otsustavalt, sest lõppkokkuvõttes vastutavad nad oma probleemide lahendamise eest. Kriitilise olukorra tekkides ootavad alluvad neilt juhiseid, mida ette võtta. See ei tähenda, et "teooria Y" muutuks kriisi ajal tähtsusetuks. Ka kriitilises olukorras peab juht kohtlema inimesi viisakalt ja erapooletult, seadmata kahtluse alla nende motiive. Sellegipoolest peab ta tegutsema kindlalt ja vajadusel isegi töötajaid vallandama – eriti neid, kelle mentaliteet vastab "X teooriale".

Välimus ja tegelikkus

Karmidel, autoritaarsetel juhtidel, kellel näib puuduvat isegi elementaarne viisakus, on sageli pühendunud ja motiveeritud alluvad. Kui teatud osakonnajuhatajal on kombeks alluvate peale karjuda, kasutada roppu kõnet ja ähvardada distsiplinaarkaristusega, võib arvata, et selline juhtimisstiil on...

"Teooria X" illustratsioon. Sellegipoolest ei tööta selle pealiku alluvad halvemini ja mõnikord isegi paremini kui teiste osakondade töötajad ning jätavad samal ajal mulje professionaalselt edukatest inimestest, kes on oma tööga rahul.

Fakt on see, et see väliselt ebaviisakas ülemus tunneb siiralt huvi oma töötajate elust. Ta ei ole nende pereprobleemide suhtes ükskõikne, ta on alati valmis aitama hätta sattunuid. raske olukord, ja kutsub aeg-ajalt töötajaid lõunale, et näidata, kui väga ta neid hindab. See ülemus kaitseb visalt alluvate huve konfliktides kõrgemate võimudega ja on valmis nende nimel isegi oma positsiooni ohverdama. Töötajad, kes teavad, et võivad loota, et ülemused usuvad omad jõud ja valmis töötama suure tõhususega.

autori kohta
Douglas McGregor on Antiochia kolledži endine president ja Massachusettsi tehnoloogiainstituudi Sloani juhtimiskooli asutajaliige.

Teooria X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - sotsiaalpsühholoog, kes avaldas mitmeid artikleid selle valdkonna uurimistööst. Ta oli mitu aastat Astoni kolledži president ja kirjeldas, kuidas see periood vanemjuhina kujundas tema vaateid organisatsiooni toimimisele. Aastast 1954 kuni oma elupäevade lõpuni oli ta Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi juhtimisprofessor.
Douglas McGregor lõi teooria x, y. See teooria uurib juhi käitumist, tema juhtimistegevusi, tuginedes eeldustele töötajate käitumise kohta. McGregori teooria selgus ja lihtsus on põhjustanud laialdast tunnustust ja samal ajal laialdast kriitikat selle lihtsustatud käsitluse pärast probleemist.
McGregor väidab, et on olemas vähemalt kaks lähenemist, mida juhid alluvate juhtimisel kasutavad. Need lähenemised tulenevad kahest erinevast vaatest inimloomusele: põhimõtteliselt negatiivne (teooria X, autokraatlik) ja põhimõtteliselt positiivne (teooria Y, demokraatlik).

Analüüsides juhtide suhet alluvatega, jõudis McGregor järeldusele, et nende nägemus inimloomusest põhineb teatud eelduste või eelduste süsteemil, mis lõpuks määravad tema käitumise ja tegevused alluvate suhtes.
1. Teooriast X juhindunud juhtide maailmavaade põhineb neljal järgmisel postulaadil:
Tavainimesele on omane töö vastumeelsus ja soov seda võimalusel vältida. Seega peavad juhid rõhutama produktiivsust, ergutusskeeme ja "ausat päevatööd" ning ette nägema "piiravaid tulemusi".
2. Inimliku vastumeelsuse tõttu töö vastu on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vaja enamikke inimesi kontrollida, sundida, suunata, karistada.
3. Tavainimene eelistab olla juhitud, eelistab vältida vastutust, on suhteliselt vähe ambitsioonikas, tahab olla kõiges turvaline.
4. Töötajad hindavad töökoha turvalisust üle kõige ja neil puudub praktiliselt ambitsioon.
Tuleb märkida, et selline töötajate kategooria esineb. Näiteks inimesed, kes on isiksusetüübilt psühhastenoidid. Oma töös initsiatiivi üles näitamata alluvad nad meelsasti juhtkonnale ja kurdavad samal ajal oma töötingimuste, madalate palkade jms üle.
Seetõttu paneb teooria x juht oma otsused alluvatele peale ja tsentraliseerib autoriteedi. Eelkõige puudutab see alluvatele ülesannete sõnastamist ja nende tööreegleid, sundides neid ülesannet täitma.See on juhipoolne range ja pidev kontroll. Kohusetundliku töö stiimulid hõlmavad karistamist või hirmu võimaliku karistuse ees. McGregori sõnul on selline avalik või varjatud lähenemine kõige levinum juhtide seas.

Diameetriliselt vastupidine lähenemine inimloomusele (teooria Y) põhineb täiesti erinevatel alustel:
1. Kõik töötajad püüdlevad vastutustunde ja vabaduse poole teha töö tegemisega seotud otsuseid.
2. Kõik töötajad on annetatud kõrge tase leidlikkus ja kujutlusvõime, mida kaasaegses tööstuselus kasutatakse harva; see toob kaasa pettumuse ja muudab inimese organisatsiooni vastaseks. Loovus ehk võime teha erakordseid otsuseid on äärmiselt laialt levinud kõigi organisatsiooni liikmete seas ega ole juhtide eesõigus.
3. Füüsilise ja vaimse pingutuse hind tööl on sama loomulik kui mängimine või lõõgastumine. Tavaline inimene olemuselt ei meeldi talle töö: olenevalt tingimustest võib töö olla rahulduse või karistuse allikas.
4. Väline kontroll ei ole ainus vahend, mis sunnib töötajaid tööle pingutama. Inimesed kasutavad enesejuhtimist ja -kontrolli, et saavutada eesmärke, mille saavutamisele nad on pühendunud.
5. Kõige olulisem tasu kohustuse võtmise korral võib olla eneseteostusvajaduste rahuldamine (vrd Argyris). See võib olla organisatsiooni eesmärkide saavutamise jõupingutuste otsene tulemus.
6. Tavainimene õpib sobivatel tingimustel mitte ainult vastu võtma, vaid ka vastutust kandma.
7. Väga paljud inimesed suudavad anda loomingulise panuse organisatsiooniliste probleemide lahendamisse, mis praktikas alati nii ei ole.
Seetõttu väldib juht siin oma tahte pealesurumist alluvatele, kaasab nad otsustusprotsessi ja tööreeglite määratlemisse.
Ja tänapäeval peetakse y teooriat tõhusamaks, arvatakse, et just sellised inimesed ja selline juhtimisstiil on turumajanduslikes tingimustes tõhusa motivatsiooni saavutamiseks kõige sobivamad.
McGregor oli ka veendunud Y-teooria suuremas paikapidavuses ning propageeris ideid organisatsiooni kõigi liikmete laialdasest osalemisest ettevalmistus- ja otsustusprotsessides, andes töötajatele suurema vastutuse ja võimaluse võtta riske ning juhtis ka tähelepanu. optimaalsete rühmasuhete kui teguri tähtsust individuaalne motivatsioon.
McGregor analüüsib, kuidas saaks teooriat Y aluseks võtta tegutsevad organisatsioonid. Ta on eriti huvitatud selle teooria rakendamise tulemustest tulemuslikkuse hindamisel, palgad ning edutamine, osalemine ja suhted haldus- ja liinipersonali vahel. Viimases osas toob ta välja olulise punkti, et haldus- ja liinipersonali vahel on pingeid ja konflikte seni, kuni administratiivpersonali kasutatakse teenusena. tippjuhtkond liinipersonali juhtimiseks (mida nõuab teooria X). Teooria Y järgi nähakse halduspersonali rolli kui teenust pakkuda professionaalset abi kõikidele juhtimistasanditele.

Teooria "Z" W. Ouchi
Sotsiaalkooli esindaja, täiendas teooriaid X ja Y. Teooria "Z" peegeldab e suhtumist Jaapani juhtide personali. Sisuliselt: töötajate palkamine peaks olema pikaajaline, omaduste soorituse hindamine ja edutamine aeglane, karjäär mõõdukalt spetsialiseerunud, kontroll ebaselge ja mitteformaalne, otsuste tegemine grupiline ja konsensuslik, vastutus individuaalne, huvi inimese vastu on lai.

1978. aastal avaldas Ouchi koos Alfred Yeageriga, samuti Stanfordi ülikoolis, teose Type Z Organisation: Stability in the Midst of Mobility, mis ilmus ajakirjas Academy of Management Review.

1981. aastal avaldas William Ouchi oma enimmüüdud raamatu Jaapani juhtimisest Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge. Ouchi, kellest selleks ajaks oli saanud professor Keskkool Los Angelese California ülikooli juhtkond pöördus Douglas McGregori ja Chris Argyrise töö poole (vt 16. peatükk), et anda oma tööle teoreetiline alus. Teisendades esitatud Z-tüüpi organisatsiooni kirjeldust varajane töö, teoorias Z tõmbab Ouchi oma raamatus teadlikult paralleele McGregori teooriaga X ja teooriaga Y ning märgib, et suhtumine töötajatesse kajastub paratamatult ka juhtimisstiilis.

Ouchi töö tekitas Ameerika akadeemilistes ringkondades elava arutelu. Näiteks George W. Engleid Oklahoma ülikoolist iseloomustas pärast Z-teooria analüüsi seda järgmiselt:

Z-teooria lähenemine juhtimisprobleemidele, kuid sisuliselt taandub sellele, et võtmetegur ettevõtte tootlikkuse tõstmine on töötajate kaasamine. Töötajate kaasamine suurtes Jaapani organisatsioonides on sisemiselt kokkulepitud normide, tavade ja käitumisviiside tulemus, mis põhinevad usaldusel ja tihedatel inimestevahelistel suhetel. Jaapani organisatsioone iseloomustab eluaegne töötamine, kontrollimehhanismid, kollektiivne otsustamine, kollektiivne vastutus ja ühine mure ühise eesmärgi nimel; kõik see suurendab tööjõu kaasamise astet ja aitab seega kaasa tootlikkuse tõusule.

"Tõenäoliselt ei muutu teooria Z Ameerika ettevõtete jaoks samaks normiks kui Jaapani ettevõtete jaoks." Selle asemel, et kutsuda Ameerika ärisid omaks võtma võõraid Jaapani tavasid, julgustab ta juhtimisteoreetikuid käsitlema küsimust, „milline juhtimisfilosoofia ja milline on juhtimisprotsessid suudab piisavalt vastata Ameerika siseriiklikele normidele ja ootustele."

Sullivan märgib:

Kollektiivne otsustamine (kui Ouchi kirjeldatud nähtus on üldse olemas) ja kollektiivne vastutus on vastus (mitte võrdne stiimul) spetsialiseerumise puudumisele.

15. Juhtimine ja juhtimine. Juhtimise kontseptsioon, olemus ja sisu.

Juhtimine- vaade ametialane tegevus mille eesmärk on saavutada turutingimustes kavandatud eesmärgid ratsionaalne kasutamine materiaalsed ja tööjõuressursid, kasutades majandusmehhanismi põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid.

Juhtimine on juhtimine turutingimustes, mis tähendab:

ettevõtte orienteeritus turu nõudlusele ja vajadustele, konkreetsete tarbijate vajadustele ning selliste toodete tootmise korraldus, mis on nõutud ja suudavad toota ettevõttele kavandatud kasumit;

· pidev püüdlus parandada tootmise efektiivsust, saavutada optimaalseid tulemusi madalamate kuludega;

majanduslik sõltumatus, andes otsustusvabaduse neile, kes vastutavad ettevõtte või selle allüksuste lõpptulemuste eest;

· eesmärkide ja programmide pidev kohandamine sõltuvalt turu olukorrast;

ettevõtte või selle majanduslikult iseseisvate üksuste tegevuse lõpptulemuse tuvastamine turul vahetusprotsessis;

· vajadus kasutada mõistlike ja optimaalsete otsuste tegemisel mitmemõõtmelisteks arvutusteks kaasaegset arvutitehnoloogiaga infobaasi.

Juhtimise olemus.

Objektiivsel reaalsusel on kolm sfääri, mis vastavad sellele erinevad tüübid juhtnupud:

1. Juhtimine elutus looduses.

2. Juhtimine bioloogilistes süsteemides (organismides).

3. Kontor sisse inimühiskond(sotsiaaljuhtimine).

Sotsiaalset kontrolli on kahte tüüpi.

Juhtimine kui mis tahes element töötegevus

Juhtimine kui inimsuhete element.

sotsiaalne juhtimine - hõlmab materiaalsete objektide, protsesside ja inimeste juhtimist. Tootmise juhtimine on osa sotsiaalsest juhtimisest.

Iseenesest võimaldab juhtimisülesannete üldistus sõnastada üldisi juhtimisseadusi ning juhtimispraktika analüüs ja üldistamine võimaldab nendest seadustest lähtuvalt täpsustada juhtimise (juhtimise) teaduse raames juhtimise sisu.

1. Juhtimise teadus ja praktika.

2. Ettevõtte juhtimise korraldus.

3. Juhtimisotsuste tegemise protsess.

4. Akadeemiline distsipliin.

5. Rühm kõrgemaid juhte.

1960. aastatel töötas USAs Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi professor Douglas McGregor välja X ja Y teooria, mis oli mitteametliku demokraatliku valitsemise lähtepunktiks. Pärast analüüsimist, kuidas erinevad juhid oma alluvaid juhivad

Mi, McGregor jõudis järeldusele, et juhi vaatenurk inimloomusele seisneb teatud eelduste kogumis, mille alusel ta modelleerib oma käitumist suhetes personaliga. Sellele järeldusele tuginedes sõnastas ta peamised juhtimispraktikas eksisteerivad lähenemisviisid inimese olemuse mõistmiseks ning tuletas sellest ka praktilist laadi tagajärjed ja soovitused.

X teooria eeldab, et tööl olev inimene on alguses laisk ja passiivne, püüab tööst kõrvale hiilida ja vastutust vältida, ei näita üles mingit initsiatiivi. Juhtkond ei saa hakkama ilma reguleeritud ja hierarhilise sunnisüsteemita sellise töötaja jaoks, st vajab pidevat jälgimist, vigade eest karistamist ja õnnestumiste (porgand ja pulk) julgustamist, igapäevases hoolitsuses juhilt.

Teooria Y usub, et inimene on algselt andekas ja püüab realiseerida oma võimeid ja võimeid, on valmis võtma isiklikku vastutust, pidades materiaalse tasu küsimust mõnikord teisejärguliseks. Samas ihkab selline inimene tunnustust, mõistmist ja moraalset tuge. Tal on kõrgelt arenenud koolitus- ja arenguvajadus ning kalduvus osaleda juhtimisotsuste tegemisel. Ta soovib iseseisvalt valida viise konkreetse ülesande täitmiseks, näidates üles initsiatiivi ja loovust, on võimeline ennast kontrollima ega vaja juhi pidevat hoolt.

Seda ütleb Hiina tarkus. "Kontrollides lõputult seda, kellele me juhiseid anname, kas me pole nagu inimene, kes tõmbab idu maast välja, et veenduda, kas juured kasvavad või mitte?"

1.1. Motivatsiooni põhiteooriad

Seega kehastab teooria X puhtalt mehaanilist lähenemist isiksuse käsitlemisele, eeldades, et selle kujunemise aluseks on selle automatiseerimisele (refleksile) viiva tegevuse korduv kordamine.

Teooria Y vastab humanistlikule lähenemisele ning hõlmab iga indiviidi unikaalsuse ja originaalsuse tunnustamist, suhete parandamist meeskonnas, võttes arvesse inimeste motivatsiooni ja nende psühholoogilisi vajadusi, töö sisu rikastamist.

Selle kontseptsiooni analüüs näitab, et teooria X lähtub asjaolust, et inimestes domineerivad madalamat järku vajadused, ja teooria Y näeb vastavalt inimestes ennekõike kõrgemat järku vajadusi.

McGregor ise uskus, et teooria eeldused? usaldusväärsem kui X teooria eeldused. Seetõttu pooldas ta tavaliste töötajate osalemist otsuste tegemisel võrdsetel alustel kõrgemate juhtidega, usaldades neile vastutustundlikud ja keeruline töö, samuti seadistamine head suhted kollektiivis. McGregori sõnul suurendab selline lähenemine inimeste motivatsiooni neile määratud tööd teha.

McGregori teooriad töötati välja seoses üksiku inimesega. Isiksuse arengu motiveerivate lähenemiste edasine täiustamine oli seotud organisatsiooni enda (keskkonna) arendamisega, inimarengut määravate tegurite uurimisega meeskonnas. Niisiis pakkus William Ouchi välja oma arusaama sellest probleemist, nimetades teooriaks Z ja teooriaks A. Ouchi märgib ebaproportsionaalset tähelepanu tehnoloogiale ja tehnoloogiale inimfaktori arvelt. Seetõttu põhineb teooria Z usalduse, eluaegse tööhõive (nagu tähelepanu inimesele) ja grupi aktsepteerimise põhimõtetel.

ja 1. peatükk. Töömotivatsiooni mudelid ja mehhanismid_

otsuseid, mis loob ka tugeva aluse isiklikuks arenguks tööalase tegevuse protsessis.

Kahjuks ei ole teadusel veenvaid tõendeid McGregori eelduste esimese või teise (või mõlema) paikapidavuse kohta. Samuti puuduvad veenvad tõendid selle kohta, et Y-teooria kasutamine ning töötajate ja juhtide tegevuse asjakohased kohandused võivad tõsta töötajate motivatsiooni.

Meie uuringud erinevates organisatsioonides näitavad, et nii teooria X kui ka teooria Y võivad antud olukorras tõele vastata.

Lisateavet teooria X ja teooria Y kohta McGregori järgi:

1. Sotsiaalne kognitiivne teooria ja isikliku konstruktsiooni teooria
2. d) oleku bioloogiline teooria ehk organismi teooria
3. 5. peatükk. FENOMENOLOOGILINE TEOORIA: Carl Rogersi isikukeskne isiksuse teooria

Sündis 1906. Sai doktorikraadi Harvardi ülikoolist 1934. aastal Harvardi ülikooli õppejõud Siirdus 1937. aastal MIT-i 1937. aastal töötas Antiookia kolledži direktorina. Naasis 1954. aastal MIT-i. Suri 1964. aastal.

X teooria: inimene on laisk ja kipub tööd vältima. Range juhendamine ja kontroll on peamised juhtimismeetodid; töötajad ei ole eriti ambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad olla juhitud töötajate käitumises, domineerib iha ohutuse järele. eesmärkide saavutamiseks on vaja töötajaid sanktsioonide ähvardusel tööle sundida, unustamata seejuures tasusid

Inimesed on laisad, neile ei meeldi töö Selleks, et inimesed töötaksid, tuleb neid kontrollida, suunata ja karistada. Nad väldivad vastutust Neil puuduvad ambitsioonid Inimesed on laisad Nad töötavad nii vähe kui võimalik Et inimesed töötaksid, tuleb neid kontrollida. suunatakse ja hoitakse karistuse all Väldivad vastutust Neil puuduvad ambitsioonid Seista vastu muutustele Juhi tegevuses peaks valitsema karistuse hirmul põhinev negatiivne motivatsioon.

Teooria Y 1 soovimatus töötada ei ole kaasasündinud kvaliteet töötaja ja tagajärg halvad tingimused töö, mis surub alla kaasasündinud armastuse töö vastu; 3 parimad abinõud organisatsiooni eesmärkide saavutamine - töötasu ja isiklik areng 2 soodsa ja eduka varasema kogemusega töötajad kipuvad võtma vastutust 4 koos head tingimused töötajad kujundavad endas selliseid omadusi nagu enesedistsipliin ja enesekontroll; 5 töötajate tööjõupotentsiaal on suurem, kui tavaliselt arvatakse Kaasaegses tootmises kasutatakse nende loomingulisi võimeid vaid osaliselt

Inimesed armastavad tööd Nad juhivad ennast vastavalt eesmärkidele Nad võtavad vastutuse Nad on ambitsioonikad ja loovad Inimesed armastavad tööd Nad juhivad ennast eesmärkidest lähtuvalt Nad on motiveeritud Nad võtavad vastutust Nad on ambitsioonikad ja loovad Kui ei taha töötada, tähendab see, et neil on sobivad tingimused Töötajatele tuleb anda rohkem vabadust iseseisvuse ja loovuse teostamiseks.

Järeldused: X teooria: Juhi tegevuses peaks domineerima alluvate motivatsioon, lähtudes hirmust karistuse ees. Teooria Y: töötajatele on vaja anda rohkem vabadust näidata üles initsiatiivi, loovust ning luua selleks soodsad tingimused.

Töötajaid tuleb ära kasutada, arvestades töötajate spetsiifilist teadvuseseisundit ja motivatsiooni. Juhid peaksid püüdma arendada gruppi, kui see pole piisavalt motiveeritud, seisundist "X" olekusse "Y" või osariigist " majandusmees'sotsiaalsele inimesele'. Teooria Z Teooria Z

A. Maslow vajaduste füsioloogiliste vajaduste teooria (toit, jook, uni, seksuaalsed vajadused, riietus, eluase); vajadused turvalisuse ja kindlustunde järele tuleviku suhtes (vajadused indiviidi füüsilise turvalisuse järele, stabiilsus, turvalisus, korra vajadus, seadused ja piirid. Ettevõtluse murdumises tähendab see töökaitset, kindlustust, selget normisüsteemi ja reeglid, kaitse omavoli eest, kaotuse ja saavutatud kasu hirmu puudumine jne)

Vajaduste teooria. Maslow vajadus armastuses (kuna armastuse vajadus ja seksivajadus aetakse sageli segi, siis on seda taset paremini määratletud sotsiaalsete vajadustena). See mõiste hõlmab millegi või kellessegi kuulumise tunnet, tunnet, et teised aktsepteerivad sind, vastastikkuse, kiindumuse ja toetuse tunnet, vajadust tuvastada isik grupi eesmärkidega, ettevõtte eesmärkidega;

A. Maslow vajaduste teooria austusvajaduse või isiksuse eristamise vajaduse järele (vajadus tunnustuse, austuse, eneseaustuse, teiste inimeste tähelepanu, edutamise, võimuvajaduse, staatuse, tiitli, usk enda võimetesse ) eneseteostusvajadus (vajadus realiseerida oma potentsiaali ja kasvada inimesena, edu eesmärkide saavutamisel, ülesannete lahendamisel, informatsiooni hankimisel ja mõistmisel, loominguliste ülesannete täitmisel, iseseisvus otsuste tegemisel ja elluviimisel, mõjutamine väliskeskkond oma ideid ellu viides jne).

F. Herzbergi motivatsiooniprofiil Igaüht meist juhib 2 tegurit: vajadus vältida kannatusi; vajadus psühholoogilise kasvu järele. Ettevõttes on vaja luua: hügieenilised tegurid (rahuloolematuse ennetamine) motivaatorid (anna rahulolu, saavutusmotivatsioon) Meetodid uuringute, testide, vaatluse, ärilise suhtluse tuvastamiseks.

Vroomi ootusteooria Motivatsioon = (Z-R) × (P-B) × (HC), kus (Z-R) on tööjõukulu – pingutuse tulemused annavad soovitud tulemusi; nõuded peaksid olema kõrged, kuid realistlikud. (Р-В) - need on tulemused - tasu - ootus, et teatud tulemuse eest saadakse teatud tasu; kindel suhe tuleks luua ainult tulemuse ja tasu vahel tõhus töö. HC on preemiaga rahulolu Preemiad peavad olema väärtuslikud ja vastama vajadustele

Õigluse ja võrdõiguslikkuse teooria (A. Adamson) Inimesed tajuvad töötasustamist subjektiivselt ja võrdlevad seda teiste samalaadse töö eest saadava tasuga ning kui töötaja leiab, et tema töötasu on ebaõiglane, siis vähendab ta oluliselt töö tootlikkust ja kvaliteeti.

Olukord analüüsiks Olete töötaja A (Aleksey). Teie kolleeg, töötaja B (Boris) töötab teiega samas osakonnas, täidab sarnaseid ülesandeid. Teie juht R (Roman) märkis Aleksei tööd käesolevas kvartalis. Teate, et Aleksei premeerimiseks on koostatud käsk. Olete veendunud, et teete vähem tööd kui Aleksei ega tööta temast halvemini. Samas ei märgi sinu tööd mitte miski. Milline on teie reaktsioon? Sinu tegevus?

Ütle mulle, mida sa vajad, võib-olla annan sulle, mida sa tahad! Motivatsioon ei suuda kõiki probleeme lahendada, kuigi seda peetakse sageli suure jõudlusega igiliikuriks. Töötajate motivatsiooniprobleemide lahendamisel peab juht alati meeles pidama, et töötaja tööviljakus koosneb kolmest komponendist: - võime töötada tootlikult, - võime töötada produktiivselt, - valmisolek töötada produktiivselt. Kolmandast komponendist on mõtet rääkida alles pärast kahe esimese komponendi andmist!