Rahaline motivatsioon – kuidas tõsta töötajate efektiivsust? Mitterahalise motivatsiooni liigid. Standardprogramm või individuaalne lähenemine

20.09.2019

Kõige tavalisem meetod üksikute töötajate efektiivsuse ja ettevõtte kui terviku personalipoliitika parandamiseks on personali materiaalne motivatsioon. Ta on kõige rohkem universaalne süsteem- töötajate materiaalne motiveerimine on tõhus eranditult kõikidele töötajate kategooriatele. Iga tööandja peaks teadma, kuidas personali materiaalset motivatsiooni õigesti kasutada, millised meetodid on olemas ja kui tõhusad need on, ning kõige parem on tutvuda selle rakendamise omadustega praktiliste näidete abil.

Mis on töötajate materiaalne motivatsioon

Esiteks on personali materiaalne motivatsioon töötajate mõjutamise meetod, mis mõjutab otseselt nende tegeliku rahalise või muu materiaalse töötasu suurust. Samas on selle tehnika rakendamiseks üsna palju konkreetseid viise ning tööandjad ja töötajad pole kaugeltki alati teadlikud nende töösuhetes rakendamise võimalustest ja iseärasustest. Samas on personali materiaalsel motivatsioonil sageli ka teatud peegeldus seaduse normides - teatud juhtudel on teatud hüvitised ja lisatasud töötajatele kohustuslikud, näiteks töötades kahjulikes või ohtlikes tingimustes.

Üldiselt tähendab materiaalne motivatsioon, ehkki enamasti tähendab töötajate otsest rahalist motivatsiooni, kuid ei piirdu sellega. Eelkõige võib materiaalsele motivatsioonile sageli omistada mitterahalisi tasustamismeetodeid, millel on otsene materiaalne peegeldus, näiteks puhkusetalongide, ettevõtte toodete või muude oluliste kaupade pakkumine töötajatele ja muud hüved.

Seadusandlikult ei ole tööandja õigus kasutada materiaalse motiveerimise meetodeid praktiliselt mitte mingil moel piiratud, välja arvatud negatiivse mõju meetodid, millega tuleks olla võimalikult ettevaatlik. Materiaalse motivatsiooni põhitüüpe käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

Personali materiaalse motivatsiooni eesmärgid ja eesmärgid

Mis tahes personali motiveerimise meetodite põhiülesanne on suurendada ettevõtte üldist efektiivsust selle personalivaldkonna kaudu. Hästi motiveeritud ja motiveeritud töötajad näitavad kõrgemat tööefektiivsust. Personali materiaalse motivatsiooni üldised ülesanded ja eesmärgid on aga palju keerulisemad. Niisiis, need hõlmavad järgmist:

Iga tööandja saab iseseisvalt kindlaks määrata töötajate materiaalse motivatsiooni süsteemi eesmärgid ja eesmärgid, lähtudes oma konkreetse organisatsiooni vajadustest ja võimalustest.

3. Töötajate materiaalse motivatsiooni liigid

Selle väljenduse järgi jaguneb materiaalne motivatsioon:

Otsene sularaha. Sel juhul tähendavad need otseseid ergutusmeetodeid, mis mõjutavad töötaja kogutulu ja millel on selge rahaline väljendus, mis seda suurendab.
Kaudne või mitterahaline. Sellised materiaalse motivatsiooni meetodid näevad ette töötajatele materiaalsete hüvede pakkumise või vastupidi - võimaluse äravõtmine neid ühel või teisel kujul saada, ilma et see mõjutaks otseselt tema sissetulekuid.

Motivatsioonimehhanismi järgi võib materiaalse motivatsiooni meetodid jagada järgmisteks osadeks:

positiivne. Need motiveerimismeetodid hõlmavad kõiki materiaalse motivatsiooni võimalusi, mis pakuvad töötajatele teatud eeliseid. See tähendab, et parandada nende tegelikku rahaline olukordühel või teisel viisil preemiaks ametiülesannete hea täitmise ja kaebuste puudumise eest.
Negatiivne. Negatiivsed motiveerimismeetodid hõlmavad vahendeid töötajate karistamiseks kehtestatud reeglite rikkumise eest. sisemised eeskirjad, distsipliini eiramine ettevõttes, aktsepteeritud tootmisstandardite mittejärgimine ja muud töö- või distsiplinaarrikkumised.

Otseselt võivad kõige sagedamini kasutatavad personali materiaalse motivatsiooni meetodid ja tüübid välja näha järgmised:

Palk. Töötajate palgad, palgasüsteemid, tariifimäärad - kõik see on personali materiaalse motivatsiooni mehhanismide põhikomponent. Seega, kuna iga organisatsioon otsustab asutada palgad erinevate ametikohtade puhul võime öelda, et materiaalset motivatsiooni kasutavad eranditult kõik tööandjad. Palk ise ei ole aga kaugeltki alati kõige tõhusam motivatsioonivahend, kuna selle muutmine eeldab üsna suure hulga protseduuriliste protseduuride kasutamist ning selle maksmisega kaasnevad ka mitmed nüansid ja peensused, millega peaksid mõlemad töötajad arvestama. ja tööandjad.
Auhinnad. Levinuim lisamehhanism töötajate motiveerimiseks on rahaliste lisatasude võimaldamine. Samas võivad preemiad sisaldada nii aastalõpu väljastamist kui ka individuaalseid tasusid, mis määratakse vastavalt tulemuslikkuse põhinäitajatele või muudele töötajate mõjutamismeetoditele. Tuleb meeles pidada, et kõik rahalised lisatasud sisalduvad töötajate töötasudes ja mõjutavad selle arvutamist, mis on oluline paljude sotsiaalkindlustuse ja seaduses sätestatud töötajate garantiidega seotud küsimuste lahendamisel.
Kingitused. Tööandjatel on õigus motiveeriva vahendina teha töötajatele individuaalseid kingitusi. Need võivad olla kõige mitmekesisemad ja neid võib pakkuda nii ettevõtte otseste toodete või teenustena kui ka mitmesuguste muude kaupade või muude väärtuste kujul. Kingitusteks on näiteks vautšerid, vautšerid erinevate asutuste külastamiseks, kultuuriürituste piletid.
. Rikkumise eest töötajale otsene trahv töödistsipliini tööandjal pole igal juhul õigust - töötajatele trahvide rakendamine on rangelt keelatud tööõigus. Seadusandlus lubab aga võimaluse jätta töötajad distsiplinaarkaristuste korral ilma lisatasudest ning mõnes riigistruktuuris - ja alandamisest koos vastava palga vähendamisega. Samas kõike distsiplinaarkaristus ja nende töötajatele avalduva mõju mehhanisme tuleks arvesse võtta organisatsiooni sisemistes kohalikes aktides.
Hüvitised ja hüvitised. Tööandja võib abivajavatele töötajatele osutada täiendavat rahalist abi, hüvitist eluaseme üürimise, transpordi, mobiilside kasutamise või reisimise eest. ühistransport. Kõiki neid tehnikaid saab omistada nii otseselt materiaalsele motivatsioonile kui ka mittemateriaalse iseloomuga motivatsioonimeetoditele.

Tööandja ei pea avaldust esitama teatud tüübid materiaalne motivatsioon üldiselt - enamikus olukordades otsustab teatud töötajate motiveerimismeetodite sobivus ainult tööandjal. Kus teatud tüübid ja materiaalse motivatsiooni meetodid võivad mõnes ettevõttes olla nii äärmiselt tõhusad ja asjakohased kui ka peaaegu täiesti kasutud või isegi kahjulikud teiste organisatsioonide ja ametikohtade tingimustes.

Töötajate materiaalse motivatsiooni eelised ja puudused

Nagu igal ettevõttes tööjõu organiseerimise meetodil, on ka töötajate materiaalsel motivatsioonil oma omadused ning sellele iseloomulikud negatiivsed ja positiivsed omadused. Seega on töötajate materiaalse motivatsiooni eelised järgmised:

Kuid töötajate materiaalse motivatsiooni süsteemil on ka teatud puudujääke. Need sisaldavad:

Ettevõtte kulude suurendamine. Enamasti on töötajate materiaalse motiveerimise kasutamine kulukam kui individuaalselt väljatöötatud mittemateriaalse motiveerimise meetodite kasutamine, millega mõnel juhul ei pruugi kaasneda põhimõtteliselt mingeid kulutusi.
Pole piisavalt tööriistu. Hoolimata asjaolust, et materiaalsel motivatsioonil on palju tüüpe ja rakendamisviise, on personalispetsialistide, juhtide ja tööandjate töövahendid sel juhul palju madalamad võrreldes töötajate mittemateriaalsete motiveerimisviiside pakutavate võimalustega.
Maksukoormuse tõstmine. Preemiate ja palgatõusude osas tagab personali materiaalne motivatsioon ettevõtte maksukoormuse suurenemise ja töötajalt mahaarvamiste suurenemise, erinevalt töötajate mittemateriaalsetest või mitterahalistest meetoditest. Samas tuleb meeles pidada ka seda, et töötajate keskmise töötasu arvutamisel tuleb arvesse võtta kõiki lisatasusid ja palgasoodustusi.

Personali materiaalsete motivatsioonisüsteemide rakendamise kord - samm-sammult juhend

Tuleb märkida, et tööandjad peavad põhjendama töötajate materiaalse motiveerimise meetodite kasutamist. Seda on üsna lihtne teha – töötajate materiaalset motivatsiooni käsitlev säte tuleb koondada kohaliku normatiivaktina. Samuti võib materiaalse motivatsiooni meetodite kasutamise võimalus sisalduda individuaalse töölepingu tekstis või vastu võetud kollektiivleping. Samal ajal on tööandjal õigus kasutada mitmeid materiaalse motivatsiooni sätteid, töötajate erinevatel ametikohtadel eraldi dokumentide vastuvõtmist ja kinnitamist, erinevad tüübid motivatsioon ja muud tekkepõhised tunnused.

Peaaegu alati peab otsese materiaalse motiveerimisega boonuste, soodustuste, hüvitiste ja kingituste andmisega kaasnema asjakohane juhi korraldus. struktuuriüksus organisatsioon, töötaja või otsene tööandja. See tellimus tuleb registreerida organisatsiooni dokumendivoos.

Kui ettevõttel on kohalik määrused, määratledes rangelt töötajate materiaalse tasuga motiveerimise olukorrad, meetodid ja korra, võib ettenähtud korra rikkumine kaasa tuua tööandja vastutusele võtmise. Seetõttu on soovitatav, et kohalikud eeskirjad näeksid ette tööandja kohustusliku lõpliku otsuse igal juhul töötajatele täiendavate soodustuste andmise kohta koos võimalusega keelduda nende väljastamisest koos selgitustega või ilma.

Näited personali materiaalsest motivatsioonist

tegelikkus Vene äri sisaldama suur hulk tõhusaid näiteid personali motiveerimisest. Samas kõige originaalsem ja tõhusad meetodid rakendatakse eelkõige kaasaegsetes infotehnoloogia valdkonna ettevõtetes. Eelkõige võib selliste ettevõtete nagu Google või Yandex praktika olla IT-alaste töötajate materiaalse motivatsiooni näide, pakkudes erinevaid eeliseid ja eelistusi sõltuvalt iga töötaja individuaalsest tööst.

Oluline fakt on see, et paljude täispartnerite võrgustikku kuuluvate suurkorporatsioonide praktika võib olla heaks näiteks töötajate materiaalsest motivatsioonist. See materiaalne motivatsioon seisneb võimaluses hankida partnerettevõtete tooteid ja teenuseid soodushinnad või isegi tasuta nende vastastikuse pakkumise tingimustel. Samal ajal võib selline partnerlus mõnes olukorras pakkuda igale ettevõttele minimaalseid kulusid.

Pole kahtlust, et personali õige motiveerimine personalijuhi poolt on organisatsiooni töötajate eduka töö võti. Samas pole alati selge, kuidas inimesi täpselt motiveerida. Raha on oluline! Raha on personali motiveerimisel üks olulisemaid tegureid ja see artikkel on pühendatud sellele teemale.

Personalijuht peab meeles pidama peamist – raha on oluline!

Ühest küljest on see ilmselge. Teisest küljest, et see pole sugugi nii, tuletage meelde vähemalt Maslow kontseptsiooni individuaalsete vajaduste püramiidist.

Kui Maslow teooria oleks täiesti õige, siis vähemalt rikastes riikides peaksid majanduslikud stiimulid praeguseks kogu oma jõu kaotama. Nagu me teame, pole see tõsi.

Peter Druckeri (1974) järgi pole ühtegi tõendit, mis toetaks materiaalsete hüvede tagasilükkamist. Antimaterialism on müüt, hoolimata sellest, et sellest nii palju räägitakse. Majanduslikud stiimulid on muutumas palju tõhusamaks motivatsiooniks kui lihtsalt töötajate tasustamine.

Me elame rahalise motivatsiooni maailmas, seega ei saa personalijuht vältida antud küsimus suhtlemisel töötajatega. Ükski inimlik suhtumine ei suuda töötajale rahalist tasu kompenseerida.

Kui meeskonnas tekivad head inimsuhted, siis see annab meeskonnale vaid täiendavat huvi töö vastu, mis saab suurepäraseks motivatsiooniks paremaks tööks.

Isegi kõige innukamad jalgpallurid ei kaaluks Inglismaa eest mängimist, kui neile ei makstaks. Rahalised hüved, mida klubid neile pakuvad, on palju suuremad kui nende koduriigi hüved. Ragbimängijad ei mängi enam oma riigi eest, vaid valivad kõrgeima pakkumise tegijad. Professionaalsed tennisistid keeldusid Wimbledonis mängimast, kuna auhinnad ei olnud nende jaoks atraktiivsed.

See kõik on meie maailmale omane ja sellega pead sa personalijuhina arvestama. Võitlus parema palga ja preemiate nimel tõesti veel käib. Seda kõike juhtub kogu aeg, hoolimata psühholoogide nõudmisest, et ohutus on inimese peamine vajadus.

Kas väärtused muutuvad aja jooksul? Kuid hoolimata kõigist filosoofilistest arutlustest peame arvestama kommertsmaailma elu tegelikkusega.

Enesemotivatsioon ei pruugi kaua kesta: seda tuleb preemiatega pidevalt tugevdada. Eelkõige tuleks teeneid hinnata ja regulaarselt premeerida, kui see seda väärib.

Mis määrab töötaja rahalise tasu?

Rahalised hüved jagunevad kolme tüüpi:

täiendava kasumi saamiseks;
hea töö eest;
teenete eest.

Kasumi nimel

Kasumit saab hinnata makro- ja mikrotasandil. Selle määrab see, millise tegevusega ettevõte tegeleb ja milliseid tooteid toodab.

Makrotasandil oleks silmapaistvat tööd raske tuvastada ja premeerida.

See on võimalik mikrotasandil, kus saab täpsemalt arvestada töö maksumust ja kasumi suurust. Seda on lihtsam öelda kui teha, sest see võtab arvesse ka üldkulusid ja muud üldteenused, mis vähendab üksiku töötaja hindamise objektiivsust. Kulude jaotamine on sellistel juhtudel mõnevõrra meelevaldne, nii et kasum ei peegelda tööd tõeselt.

Hea töö eest

Tulemuslikkuse hindamise puhul tuleb erinevad soodustavad tegurid üksteisest eraldada, hinnata ja võrrelda. Personalijuht saab igale tegurile hinnangu anda eelneval kokkuleppel ettevõtte juhtkonnaga.

Töötegurite kumulatiivne hinnang moodustab töötaja töötasu struktuuri. Siiski peaks olema nn "baastase või tase", "miinimumpalk", mis sõltub töötingimustest ja geograafiline asukoht. Mõnel juhul ja mõnes riigis on need näitajad kehtestatud seadusega.

Võime rääkida järgmistest teguritest:

töötingimused;
füüsilised omadused;
vaimsed omadused;
vastutuse aste;
haridust ja kogemusi.

Kui nad on juhid, peavad neil olema:

vastutus;
kogemus;
oskus luua suhteid inimestega.

Töötaja vaimsete, professionaalsete, füüsiliste omaduste hindamisel aitab personalijuht psühholoogilised testid. Sellised tähelepanu pööramise psühholoogilised tehnikad on väga tõhusad ja tuginevad tõenduspõhistele tähelepanu teooriatele.

Näiteks Ioseliani testi analoog aitab hinnata intellektuaalse tähelepanu ümberlülitavust.

Stroopi test – tähelepanu intensiivsuse ja selektiivsuse hindamiseks. Sellega on võimalik treenida ka tähelepanu intensiivsust ja selektiivsust.

Amthaueri intelligentsusstruktuuri IQ testid on vajalikud luurestruktuuri diagnoosimiseks ja intelligentsuskoefitsiendi (IQ) määramiseks.

Guildfordi psühholoogiline test võimaldab teil uurida sotsiaalne intelligentsus vajalik selliste elukutsete jaoks nagu "mees-mees", et ennustada töötaja edu.

Teenete eest

Töötaja teenete reitingut kasutatakse tulemuslikkuse näitajana. Iga töötajat hinnatakse tavaliselt suurepäraseks, heaks, keskmiseks või halvaks järgmiste võimete osas:

seltskondlikkus;
inimsuhted, sealhulgas juhtimine ja motivatsioon;
teadmised;
kohtuotsused;
vaimne võimekus.

Soovitan personalijuhil hindamist tõsisemalt käsitleda, sest mõnikord toimub see kahjuks lihtsalt mehaaniliselt, mis toob kaasa kallutatuse töötajate suhtes.

Igal inimesel on reservid, millest isegi ta ei ole alati teadlik. Kogenud juhid korraldavad tööd nii, et edu muutub üsna etteaimatavaks. Selleks kasutage teatud tehnikaid, mille eesmärk on luua sobivad tingimused. Teisisõnu, see puudutab töötajate motivatsiooni.

Innustab ettevõtete töötajaid karjääriredelil kiiresti tõusma. Haridus tavakoolituste ja täiendõppe vormis on muutumas üha populaarsemaks. Mõned ettevõtted püüavad organiseerimisega töötajaid huvitada hea puhkus. Näiteks pakuvad nad vautšereid, mille jaoks sõlmivad nad eelnevalt partneritega lepingud - reisiagentuurid. Ettevõtteteenuseid osutatakse sageli soodustingimustel. Nimekirja juurde võimalikud tehnikad lisada arstiabi.

Käegakatsutavaid tulemusi toob ka konkursside korraldamine, mille käigus selgitatakse välja parimad spetsialistid, oma osa on diplomitel ja tänul, kuid sellegipoolest peetakse peamiseks stiimuliks siiski rahalisi preemiaid. See sisaldab lisaks palgale endale ka protsenti ja lisatasusid. Rahuldus on tasu liik, mis suurendab agentide ja maaklerite huvi. Ärgem unustagem hüvitist, haiguslehte ja puhkusetasusid.

Üldtunnustatud süsteem on kolmel kriteeriumil põhinev palgaarvestus. Esimene osa makstakse otseste ametiülesannete täitmise eest. Pikaajalise teenistuse tasu makstakse sõltuvalt individuaalsetest saavutustest. Samuti hinnatakse teatud aruandeperioodi tööd, võttes arvesse iga töötaja mõju. Palgalisand algatusvõime ja võimete avaldumise eest sisendab optimismi, julgustades saavutusi edaspidiseks. Ettevõtete juhid tähistavad töötajate teeneid muul viisil. Tore on saada väärtuslikku isikupärast kingitust pika teenistuse või plaani täitmise eest. Samuti on selline oluline kriteerium nagu isiklik panus ettevõtte arengusse. Ettevõtte juhtidel ja omanikel on võimalus sünnipäeva puhul töötajatele tähelepanu näidata. Eksperdid märgivad, et paljudel juhtudel on tööjõu stiimulid majanduslikult kasulikud. Ettevõte kaotab palju, kui kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist lahkub, arvates, et tema teenuseid ei hinnatud. Seetõttu tasub tähele panna töötaja reaalset panust, et väärtuslik töötaja ei hakkaks paremaid tingimusi otsima.

Turul töötamise praktika näitab, et piirdudes vaid ühekordse rahalise motivatsiooniga, teevad ettevõtete omanikud sageli vea. Ajutist stiimulit ei piisa. Töötaja on valmis rohkem ettevõttesse investeerima, kui on olemas selge skeem nii palga kui ka edutamise osas. Samas ei tasu arvata, et ühekordsel rahalisel motivatsioonil pole mõtet. Auhindu on alati kasutatud – praegu pole need vähem aktuaalsed.

Massachusettsis asuv tarkvaraettevõte Quadrant Software on vähendanud töötajate töötunde suveaeg. Saksamaa hotell Schindlerhof saadab töötajaid täiendõppeprogrammidele aastal erinevaid riike rahu. Procter & Gamble võimaldab töötajatel kindla summa piires valida endale sel aastal kõige olulisemad hüved.

See võib olla tervisekindlustus, jõusaal, lisaharidus jne. Ja sellise tehase nagu "Philip Maurice Izhora" territooriumil asub spordikeskus, mis hõlmab endas Jõusaal, treeningtund ja palju muud. Tunde viivad läbi professionaalsed treenerid. Üldiselt mõtleb iga ettevõte töötajate motiveerimiseks välja oma "kiibid" ja "konksud". Aga mida ja kuidas me nüüd töötame ja saame aru.

Motivatsiooniskaala

Alustuseks mõelgem, milline motivatsioon võib töötajatel põhimõtteliselt olla. Me eristame nelja tüüpi motivatsiooni, nimelt: raha, omakasu, isiklik veendumus ja kohustus. Neist võlg on kõrgeim motivatsioon ja raha madalaim. Nüüd on kõik korras ja üksikasjalikult.

Madalaim motivatsioonitase raha. Sellise motivatsiooniga inimene küsib intervjuule tulles: "Mis saab minu palk?", "Millised lisatasud on teie ettevõttes võimalikud?" jne vastavalt kõigele, mis otseselt või kaudselt raha puudutab. Raha on muidugi suurepärane, aga raha on tegevuse, tehtud töö tulemus. Sellise motivatsioonitasemega inimesed on kõige ebastabiilsemad inimesed, te ei tohiks neile loota. Kui sellisele “rahalisele” töötajale pakutakse näiteks teises ettevõttes kõrgemat palka, lahkub ta kõhklematult.

Järgmine motivatsioon on isiklik kasu. Tööle kandideerides esitab sellise motivatsiooniga inimene selliseid küsimusi nagu: "Kas teil on sotsiaalpakett?", "Kas teil on tasustatud puhkus, reisimine, koolitus, haiguspäevad jne.?". Inimene, kelle motivatsioonitase on "isiklik kasu", nagu ka "raha", on keskendunud sissetulevale voolule, st rohkem millegi saamisele kui tagasi andmisele. Ärge oodake selliselt initsiatiivi ja vastutuse võtmist.

Motivatsioon on ka olemas isiklik veendumus. Sellesse kategooriasse kuulub suurem osa inimesi, kes töötavad näiteks Ameerikas. Seal vaidleb inimene nii: ma saan hakkama; Olen veendunud, et saan sellega hakkama; Mulle meeldib see, mida ma teen; Ma tahan seda teha, sest see on parim. Kui vestlusele tuleb sarnase motivatsiooniga inimene, siis esitab ta vastavad küsimused: “Millest koosneb minu tegevus?”, “Millised on minu kohustused?”. Sellisel inimesel on muidugi rohkem väljavoolu, sest talle meeldib tema töö või vähemalt ta on veendunud, et saab sellise tööga hakkama ja see talle sobib. . Sellesse kategooriasse kuulub suurem osa inimesi, kes töötavad näiteks Ameerikas. Seal vaidleb inimene nii: ma saan hakkama; Olen veendunud, et saan sellega hakkama; Mulle meeldib see, mida ma teen; Ma tahan seda teha, sest see on parim. Kui vestlusele tuleb sarnase motivatsiooniga inimene, siis esitab ta vastavad küsimused: “Millest koosneb minu tegevus?”, “Millised on minu kohustused?”. Sellisel inimesel on muidugi rohkem väljavoolu, sest talle meeldib tema töö või vähemalt ta on veendunud, et saab sellise tööga hakkama ja see talle sobib. . Sellesse kategooriasse kuulub suurem osa inimesi, kes töötavad näiteks Ameerikas. Seal vaidleb inimene nii: ma saan hakkama; Olen veendunud, et saan sellega hakkama; Mulle meeldib see, mida ma teen; Ma tahan seda teha, sest see on parim. Kui vestlusele tuleb sarnase motivatsiooniga inimene, siis esitab ta vastavad küsimused: “Millest koosneb minu tegevus?”, “Millised on minu kohustused?”. Sellisel inimesel on muidugi rohkem väljavoolu, sest talle meeldib tema töö või vähemalt ta on veendunud, et saab sellise tööga hakkama ja see talle sobib.

Ja viimane motivatsioon on kohustus. Sellise motivatsiooniga inimene ei oota midagi vastu. See ei tähenda, et ta ei peaks midagi saama, ta lihtsalt ei oota ilmselgelt tehtust midagi. Kohustus on sisemine kohustuse tunne kellegi või millegi ees. Näiteks isa tagab oma perele head tingimused, ostab perele süüa, saadab oma lapsed hea kool, kõnnib edasi lastevanemate koosolekud jne. Seda kõike kohuse- ja vastutustundest.

Ettevõtluses on see tunne sageli asutajate, tippjuhtide ja ettevõtete omanike seas. Seda tüüpi juhid mõistavad, et vastutavad töötajate, nende edu ja heaolu eest ning püüavad selle nimel teha kõik endast oleneva.

Inimesed, kelle motivatsioonitase on ISIKLIKU KINNITUSE ja VÕLGA, on rohkem orienteeritud andmisele kui saamisele. Nad on valmis tegema oodatust rohkem. Motivatsioon on tegelikult see, millele inimene keskendub, millele ta teatud olukordades ja tingimustes ennekõike tähelepanu pöörab. Üldiselt sõltub töötaja motivatsioon ainult kahest parameetrist: esiteks temperamendist, psühholoogiast jne ning teiseks sellest, kuidas juht inimesi selleks või teiseks tegevuseks motiveeris. Seda arutatakse edasi.

Motiveeri, motiveeri ja veelkord motiveeri!

Igal ettevõttel peab olema eesmärk. See peaks olema arusaadav ja mis kõige tähtsam, "süttiv", et töötajatele meeldiks sinna minna. Sest kui võtame organisatsiooni definitsiooni, siis on organisatsioon ühendatud inimeste kogum ühine eesmärk. See on kõik, millest ta on tehtud. Kuid selleks, et inimesed oleksid ühtsed ja tunneksid end meeskonnana, tuleb eesmärki pidevalt meelde tuletada ja neile selgeks teha. Neil peab olema soov selle eesmärgi poole liikuda. Siin on näide valest eesmärgist – teenida võimalikult palju rohkem raha. Töötajad suhtuvad sellesse nii: "Tulen ettevõttesse meie asutajale raha teenima, et ta elaks hästi, sööks ja jooks." See eesmärk pole huvitav, sa ei taha selle nimel pingutada ja selle nimel tööd teha.

Õige idee, kui võtame näiteks väikese ilusalongi, kõlab järgmiselt: muuta meie piirkonna elanikud kõige ilusamaks, esteetilisemaks, enda ja meie tööga rahulolevamaks. Nüüd on see teine teema. Nõus, selle eesmärgi poole püüdlemine on huvitavam kui "raha teenimine".

Raha on tehtud töö eest iseenesestmõistetav. Ja mida paremini ja paremini tööd tehakse, seda rohkem neid on. Samuti heas mõttes motivatsioonid on nii-öelda töötajate ja kogu meeskonna privaatsed eesmärgid. Samas on oluline need kvootidega kombineerida. Kvoot on millegi toodetud kogus. Kõik samas ilusalongis: "Lähme järgmine kuu teenindame 300 klienti (see on kvoot) ja kogu meeskond läheb linnast välja paadiga sõitma, grillima, kala püüdma ja lõbutsema. Vastavalt sellele ei pruugi suurema kvoodi täitmisel järgmine kord olla linnast väljas, vaid välismaal.

Kuid kõige tähtsam on see, et sellised väikesed, õigesti sõnastatud eesmärgid põhjustavad MÄNGU seisu. Siis tuleb inimene tööle mitte selleks, et rihma tõmmata ja vaheajast pausi eksisteerida, vaid selleks, et lõbutseda ja mängida. Mäng on ju meelelahutus, vaba aeg, vaba aeg. Ja kellele ei meeldiks tööle minna nagu puhkusel? Hea näide koos Tom Sawyeriga. Pidage meeles, kui tädi andis talle ülesande aia värvida. Ja mida ta tegi? Ta muutis selle "tüütu harjutuse" põnevaks mänguks, sõnastades lihtsalt värava ümber, pöörates selle pahupidi. Ja inimesed hakkasid rivistuma, et liituda selle mänguga "kes on kiirem". Võib öelda, et Tom Sawyeril oli hea juht. Ja lõpuks saavutati tulemus, kuid kiiremini, tõhusamalt ja mis kõige tähtsam, mõnuga. See motiveerib tõesti palju rohkem kui raha.

Küsige oma töötajatelt, kas nad tahaksid õppida? Tõenäoliselt kuulete vastuseks igasuguseid "vabandusi" ja argumente nagu: "jah, see kõik on mõeldud koolilastele ja õpilastele." Õppimise õige esitlemise korral muutub see aga teiseks motivatsioonivahendiks. Koolitus on ju omamoodi vastastikku kasulik koostöö ettevõtte ja töötajate vahel. Võidavad mõlemad osapooled ja ettevõte, kellel on koolitatud kompetentsed töötajad ja personal, kellel on võimalus kasvada ja areneda ettevõtte arvelt ja sellega koos.

Kõige tähtsam on see, et koolitus peab olema kohandatud erinevatele ametikohtadele ja ametikohtadele ettevõtte sees. See tähendab, et juhtide jaoks - nende endi spetsiifiline koolitus, müügikonsultantidele - teine. Valesti valitud koolitus ja inimese sinna saatmine ei aita sugugi kaasa motivatsiooni tõusule, vaid vastupidi, ainult langetab seda.

Porgand ja pulk

Töötajate motivatsiooni- ja ergutussüsteemi lahutamatuks osaks on julgustamine või premeerimine ja mittetasustamine. Selle efektiivseks kasutamiseks ettevõttes on vajalik, et sellel oleks kindel organisatsioonipoliitika, s.t. reeglid ja seadused, millel organisatsioonisisene töö põhineb. Sellest tulenevalt toob selle poliitika rikkumine kaasa karistused. Töötajad peavad selgelt teadma ja mõistma, mille eest neid kiidetakse ja mille eest lüüakse.

Preemiate ja mittepreemiate peamised parameetrid on töötaja, osakonna, divisjoni ja kogu ettevõtte tulemusnäitajad. Neid näitajaid saab kõige tõhusamalt mõõta statistiliste graafikute abil, mis kajastavad töötaja lõpetatu kvantitatiivset väärtust. On olemas terve statistikal põhinev juhtimissüsteem, mille töötas välja klassikaline Ameerika juhtkond L. Ron Hubbard Administrative Management Technology osana. Seega, kui statistika kasvab, siis on töötajal oodata tasusid, kui need langevad, siis karistusi. Töötajat on võimalik tulemuslikkuse eest premeerida ja inkasseerida rahalises (boonused, preemiad jne) ja mitterahalises (kinopiletid, restoranis käimine, kingitused jne) vormis.

On väga oluline seaduspärasus: "kui premeerite langevat statistikat ja karistate tõusjaid, saate langevat statistikat" (L. Ron Hubbardi kirjutistest). Kui karistate tootmist ja soodustate mittetootmist, siis saame mittetootmise. Siin on näiteks seesama ilusalong. Seal töötab kaks meistrit, kellest ühel on pidev rahulolevate klientide voog ja teisel, vastupidi, on vähe kliente, kes pöörduvad tagasi ja ülevaated on negatiivsed. See tähendab, et ühel on statistika kasvav, teisel aga langus. Organisatsioon näeb ergutusvormina ette intressivaba laenufondi. Tootlik töötaja taotles laenu, kuid tema taotlus lükati kuu aega tagasi, kuna ebaproduktiivne töötaja taotles varem ja talle anti maksimaalne laenusumma. See julgustab madalat statistikat.

Õige oleks keelduda laenu andmisest ebaproduktiivsele töötajale ja kaaluda produktiivse töötaja taotlust. Ärge kunagi julgustage madalat statistikat, muidu jäävad need madalaks. Õigesti julgustage kõrget tulemuslikkust: kiitke, tänage, preemiaid töötajaid. Oluline on seda teha AVALIKULT, et ülejäänud saaksid aru, et nad ei näe seda oma kõrvadena enne, kui saavutavad teatud näitajad.

Või see näide: turundusosakond on oma kvoodi täitnud, kuid mitte kõik osakonna töötajad pole oma isiklikku kvooti täitnud. Preemiaks lubati boonust. Õige oleks antud olukorras anda avalikult välja preemiaid ja tänu tootlikele töötajatele ning mitte anda välja ebaproduktiivsetele, kes pole oma kvooti täitnud. Sellise mittestiimuli tulemuseks on suurenenud vastutus oma tegevuse eest ja teadmine tulevikuks, et ilma teatud näitajateta ei saa nad erinevaid lisatasusid.

Paljud ettevõtted kasutavad aktiivselt selliseid karistusliike nagu noomitus ja hoiatused. Motivatsiooni mõttes ei ole see tööviis. Selliste meetodite tagajärjeks saab olla vaid töötajate viha, motivatsiooni ja lojaalsuse langus ettevõttele. Mittetasustamise eesmärk ei ole inimest süüdistada või teda valesti teha, vaid tekitada temas soov olla pädevam, äratada huvi ja soovi rohkem saavutada. Motivatsioonisüsteem peaks püüdlema just nende eesmärkide poole, alles siis see töötab, areneb ja toob tulemusi.

Motiveeriv juht

Ja lõpuks, mida peaks juht tegema ja mida mitte tegema, et personali stimuleerida ja motiveerida. Esiteks ei peaks ta töötajatele ainult nõudma ja ütlema: "Sa pead" ja "Sa pead". Teiseks on vastuvõetamatu kasutada ainult "piitsa" või karistust. See ei ärata töö vastu huvi, hirmutab ja tõrjub. Positiivne töö, mängu seis organisatsioonis, juhtkonna huvi, et töötajad oleksid edukad ja kompetentsed spetsialistid – see on see, mis inimesi kindlasti motiveerib ja stimuleerib.

Siis näeb meeskond, et mitte ainult nemad ei tööta ettevõttes, vaid ka ettevõte nende jaoks. Loomulikult peab juht nõudma tulemusi ja töö tulemuslikkust. Kuid samas on ta omamoodi impulss, juht, kes sütitab ja innustab võitma. Juht on juht, ta juhib meeskonna eesmärgini. Aga teadaolev fakt et juhti tuleks imetleda, usaldada, väärtustada, armastada ja austada. Alles siis järgivad nad teda. Ja ainult tema peamine allikas motivatsiooni ja stimulatsiooni, mis võib nii motivatsiooni õige ja läbimõeldud tegevusega tõsta kui ka alandada.

Galina Smoljakova

Organisatsioonides kasutatav tasustamissüsteem on suunatud sellele, et iga töötaja saaks oma töö eest väärilist tasu. Tavapärasest palgast aga ei piisa, et innustada töötajat tööjõu ärakasutamisele. Seetõttu kasutab ettevõtete juhtkond personali materiaalseks stimuleerimiseks mitmesuguseid meetodeid. Nende efektiivsemaks kasutamiseks on vaja uurida kõiki lisastiimulite liike ja välja selgitada, kuidas igaüks neist tõstab töötaja töömotivatsiooni.

Materiaalne soodustus töötajale

Rahaliste soodustuste põhieesmärk on suurendada töötaja huvi talle pandud töö tegemise vastu. Töötasu on kahtlemata võimas hoob personali tulemuslikkuse optimeerimisel. See on peamine motiveeriv tegur, mis innustab inimesi tööle.

Töö põhiidee on vaikimisi ette nähtud - see on määratud töö hästi tegemine. Ja huvi täita ametlikud kohustused paremaid kolleege soojendatakse välise mõju - materiaalse stiimuli abil.

Personali rahalise motivatsiooni peamised liigid

Majanduslike stiimulite süsteem koosneb otsestest ja kaudsetest meetoditest. Esimene sisaldab kõiki sularahamakseid, teine - erinevate töötajate kulude hüvitamist.

Rahalised ja mitterahalised stiimulid

Personali julgustamise finantsmeetoditega on kõik selge. Nende hulka kuuluvad nõukogude ajast kõigile tuttavad lisamaksed:

palk;
mitmesugused auhinnad;
dividendid töötajatele ettevõtte kasumi jaotamisel;
lisatasud, toetused, hüvitised, võimalus saada laenu või sooduslaenu.

Mitterahalised stiimulid hõlmavad järgmisi eelistusi:

Kõik üksikasjad töötajate mittemateriaalse motivatsiooni meetodite kohta:

arstiabi, kutsekindlustus, tervise parandamise vautšerite saamine;
organiseeritud toitlustamine;
osa töötaja kulude hüvitamine, näiteks transport, sideteenused, eluaseme rent, kolimine jms;
kvaliteetne töökorraldus;
töötingimuste parandamine.

Materiaalsete stiimulite eelised ja puudused

Juhtkonna poolt materiaalsete stiimulite kasutuselevõtt on panus meeskonna tulemuslikku töösse. Nende meetodite kasutamise tulemusena:

on konkurentsiefekt;
töötajate eneseteostus paraneb ja hästi tehtud tööst saadav rahulolu tõukab neid uutele ametialastele saavutustele;
professionaalselt edukad töötajad annavad endast parima, et oma mainet hoida, isikliku eeskujuga näitavad mahajääjatele, et on mille poole püüelda.

Kuid siin oli puudujääke, näiteks otseselt loovusega seotud tegevused pole materiaalse motivatsiooni kasutamise parim valdkond. Lisaks ebavõrdsed tingimused pensionieelses eas töötajatele ja noortele spetsialistidele. Esimesed ei hoia karjeristidega sammu vana koolihariduse tõttu, teised korraliku kogemuse puudumise tõttu. Seetõttu tekivad kolleegide vahel sageli erimeelsused.

Organisatsioonide majandusliku motiveerimise meetodite tunnused

Palka peetakse peamiseks töö tegemise viisiks. Sageli on see töötaja peamine sissetulek. Iga töötaja huvides on, et selle sissetuleku suurus oleks võimalikult suur.

Suhe "kulutatud aeg - tööviljakus" mõjutab otseselt palga suurust. Peamised töötasu vormid: tükitöö ja aeg. Tükitöö makseviis koosneb sellest, kui palju tööd on tehtud. Aeg – kui palju aega kulub töö valmimiseks. Need kaks vormi on kombineeritud, mille tulemuseks on erinevad lähenemisviisid tasustamisele.

Peaasi, et ettevõtte tasustamissüsteem oleks loogiline ja igale töötajale arusaadav. Kõik töötajad peavad mõistma, kuidas nad saavad keelatud tegevusi vältides rohkem teenida.

Edukatele töötajatele tuleks anda töö, mida nad väärivad. Nende jaoks on väga oluline naasta koju tundega, et nad on teinud midagi väärt. Kui töö pakub rõõmu ja inimesed tunnevad, et ettevõte hoolib endast, tahavad nad selle kasvule kaasa aidata.
Buck Rogers, raamatu The Success Path: How IBM Works autor

Boonuste vormid: plussid ja miinused

Lisatasu sõltub kestusest staaži või töötaja isiklik hinnang. Preemiasüsteemi kasutatakse juhtudel, kui tulemuslikkuse hindamine on ebaselge või tegevuse lõpptulemust mõjutavad paljud tegurid.

Lisatasude eelised on ilmsed:

tootmisnäitajad suurenevad;
töökollektiivi koguneb.

Iga töötaja nimetab koheselt boonussüsteemi puudused:

boonusmetoodika on loodud homogeensete (tüüpiliste) tootmisväärtuste jaoks;
on oht, et teeneid hinnatakse subjektiivselt;
lisatasu puudumine vähendab töötajate huvi ühiste ülesannete täitmise vastu.

Boonused kui materiaalse stiimuli liik

Boonuse ja preemia erinevus: preemiat makstakse perioodiliselt, preemiamakse on ühekordne.

Preemiate kogumisel kasutatakse ametialaste saavutuste skaalat. Boonuse maksimaalsel suurusel on oma limiit, selle maksmine ei ole tavaliselt tulemustega seotud finantstegevus organisatsioonid. Kohalikus regulatiivdokumendis on selgelt märgitud töötajatele makstavate lisatasude liigid (rikkumiste puudumise, tööstaaži jne eest). Mõnes organisatsioonis on lisatasu suurus 20% kalendriaasta töötasust. Seda makset nimetatakse sageli "kolmeteistkümnendaks palgaks".

Boonuste positiivne mõju:

suureneb iga töötaja isiklik huvi ettevõtte kasumlikkuse vastu;
stimuleerib personali voolavuse vähenemist organisatsioonis.

Boonuste kasutamise negatiivne külg:

sageli jäävad edukad töötajad ilma lisatasudest, kuna nad on organisatsioonis töötanud ettenähtust vähem;
alati ei sõltu ettevõtte rahaline heaolu töötajate panusest ühisesse asja;
iga töötaja isiklikku panust hinnatakse teatud ajaintervalli järel (enamasti makstakse lisatasusid kord kvartalis, poolaastas, aastas);
ebastabiilne olukord turul ei taga preemiate õigeaegset kättesaamist ettevõtte töötajatele, mistõttu on parem vähendada preemiate maksmise tingimusi kvartaalsetele;
leidke boonuse väljamaksete suuruses “kuldne keskmine”: liiga suur või vastupidi madal boonuse suurus vähendab oluliselt motivatsiooni.

Kingitused töötajatele

Töötajatele kingituste tegemine tõstab organisatsiooni prestiiži. Töötajad harjuvad rahalise tasuga kiiresti ja mitterahaline tasu julgustab inimest moraalselt. Suurepärane idee on märkida töötaja aunimekirja, väljastada tunnustustunnistusi ja esitada toodetele tunnistused.

Erilist tähelepanu pööratakse iga töötaja isiklikus elus olulistele kuupäevadele (aastapäev, tööstaaž jne). puhul olulised kuupäevad väärtuslik kingitus oleks kasulik materiaalse tasu toetamiseks. Võimalusena kollektiivseks kingituseks - ettevõtte pidu puhkuse puhul. Väga liidab meeskonda, muide.

Kingituse eelised on ilmsed:

töötajal on tunne, et teda tunnustatakse professionaalina kollektiivselt;
soov tõestada juhtkonnale, et kingitust ei saadud asjata;
töötajad mõistavad, et võimud mäletavad neid;
Kingitusi on alati tore saada.

Puudusteks on asjaolu, et liiga sagedast kingituste esitamist või mittevajalike asjade annetamist tajuvad töötajad ükskõikselt.

Karistused: meeskonna juhtimise meetod või soov kulusid kärpida?

Meeskonna juhtimisel on rohkem kui kunagi varem aktuaalne meetod "porgand ja pulk". Piits on sel juhul trahv. Miski ei õhuta töötaja uhkust nagu rahalisest tasust ilmajätmine. Peaasi, et see oleks seaduslik ja õiglane.

Siin on nimekiri rikkumistest, mille eest saate toimepanijat trahvida:

lugupidamatu töölt puudumise või töölt puudumise põhjus;
ametikohustuste eiramine;
hoolimatu suhtumine ettevõtte varasse;
ignoreerides professionaalne eetika ja riietuskood
ettevõtte tahtlik kahjustamine (vargus).

Karistusest tulenevad eelised on ainult tööandja jaoks. Ühe hoobiga ta karistab, õpetab ja alamaksab.

Trahvide miinused on kõigile selged:

töötaja arvates ebaõiglased karistusmeetmed võivad pälvida reguleerivate asutuste tähelepanu (trahvitud isikute kaebusel);
trahvi määramine võib olla väärtusliku töötajaga lahkumineku põhjuseks.

Töötajate eelised: uuenduslik lähenemine

Hüvitised on teatud tüüpi rahalised stiimulid. Need on esitatud mitterahalises vormis. Iga organisatsioon, olenevalt oma rahalistest võimalustest, kehtestab töötajate stimuleerimiseks soodustusi. Need sisaldavad:

kollektiivne - toidu eest tasumine, transporditeenuste korraldamine, allahindluste andmine oma toodete ostmiseks;
ametnik - ennetava tervisekontrolli läbiviimine, telefoni- ja transpordikulude hüvitamine, töötajate koolitamine ja oskuste täiendamine;
produktiivne - töö tulemuste põhjal korraldatakse näiteks turismireise.

Töötajate elatustasemest hoolivad organisatsioonid kehtestavad täiendavaid sotsiaaltoetusi:

kindlustuse maksmine töötajale ja tema pereliikmetele;
rakendus erasüsteem pensionitoetus (samal ajal maksab töötaja väikese protsendi sissemakseid, ülejäänu kompenseerib ettevõte);
lasteaedade eest tasumine;
perepuhkuse korraldamine;
eririietuse eest tasumine (see kehtib eriti juhul, kui organisatsioon on vastu võtnud riietuskoodi).
teeninduseluruumi pakkumine.

Hüvitiste pakkumise eelised on selged:

kõrgelt kvalifitseeritud töötajate meelitamine ja hoidmine;
ametialase edu stimuleerimine;
soodsa mikrokliima säilitamine töötajatevahelistes suhetes;
abi töötajate reaalsissetulekute suurendamisel;
ettevõte võidab sotsiaaltoetuste süsteemi kehtestamisest ettevõtetes, mida ei maksustata. Säästetud vahendeid kasutatakse arendamiseks.

Kasu negatiivsed küljed on vähem ilmsed, kuid need on olemas. Alati ei ole võimalik saavutada töötajate huvide kombinatsiooni ettevõttepoolsete hüvede esitamise võimalustega. Populaarsust koguvad nn paindlikud hüvitiste paketid. Tänu neile valib iga töötaja endale sobiva.

Kohviku tasustamise süsteemil on selged eelised, kuid see ei ole vaba mõnest puudusest. Samal ajal suureneb hüvitiste kogukulu, kuna sellega kaasnevad teenusepakkujatele allahindluste vähenemine (raske on eeldada, et kõik ettevõtte töötajad valivad vastavalt vajadusele sama hüvitise, samas kui klassikalise süsteemi kohaselt on hüvitise maksmise aluseks olnud soodustuste vähenemine). kõigile maksti absoluutse enamuse nõutud hüvitist) ja täiendavad halduskulud kohvikulaadse süsteemi haldamiseks.

Lisaks tuleb igale töötajale tutvustada igat tüüpi hüvitiste olemust, rääkida nende tähendusest olevikus ja tulevikus. Oluline on, et soodustuste kohaldamise jälgimisega kaasnevad lisakulud.

Kuidas õigesti sisestada materiaalse motivatsiooni säte

Materiaalse motivatsiooni määrus – kohalik normdokument ettevõtted. Iga organisatsioon kujundab oma positsiooni taotluste ja võimaluste alusel (Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 8). Ettenägelikud personalijuhid näevad ergutussüsteemis omamoodi investeeringut ettevõtte heaolusse.

Kuidas koostada seisukoht töötajate preemiate kohta:

Töötajate stimuleerimise sätte olemus: dokumenteerida motivatsioonitingimused meeskonna tõhusaks tööks.

Mida tuleks avalduses lisada:

kus ergutussäte kehtib;
rakendatavad töötajate soodustuste liigid;
mille alusel toimub iga töötaja julgustamine;
materiaalse motivatsiooni individuaalse süsteemi eesmärgid ja eesmärgid;
sätte põhimõistete määratlemine (dekodeerimine) (tõlgenduste ebaselguse vältimiseks).

Määrus töötatakse välja organisatsiooni juhi, õigus- ja raamatupidamisteenistuse osalusel. Alustuseks antakse korraldus väljatöötatud materiaalse soodustuse sätte rakendamiseks. Korralduses tuleb ära näidata dokumendi normide täitmise eest vastutavad isikud. Tellimusega tutvumise kohta on vaja allkirju.

Lisaks on väljatöötamisel tellimus, et tutvustada meeskonda rahaliste stiimulite sätte kehtestamisega organisatsioonis. Kui töötajaskond on üsna suur, siis vormistatakse tellimusele avaldus koos ettevõtte palgaarvestusega. Iga töötaja peab olema tutvunud (allkirja all) vastuvõetud dokumendiga.

Vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele tuleb dokumente säilitada ettevõttes teatud aja pärast nende kehtetuks tunnistamist. Vastavalt Kultuuriministeeriumi 2010. a korraldusele nr 558 on motivatsioonialase ametikoha säilivusaeg 5 aastat (lk 575).
Vene Föderatsiooni Kultuuriministeeriumi 25. augusti 2010. aasta korraldus N 558

Edukas materiaalne motivatsioon: näited

Edukas motiveerimine on iga töötaja individuaalse ja ettevõtte kui terviku heaolu võti.

Tuntud Venemaa holding "Pronto Media"

Iga kategooria töötajate motiveerimiseks vastavalt nende tööülesannete omadustele kasutatakse töötasude, palkade ja lisatasude jaotamise meetodit ametikohtade kaupa.

Tabel: näide preemiatest töötajate hoidmise eest

See protsent on meie ettevõtte jaoks individuaalne, see töötati välja praktika käigus ja sõltub tulemusele avaldatava mõju määrast.

Töö uute töötajatega Pronto Media Holdingus lähtub sellest, et uustulnuk ei suuda esialgu 100% efektiivsust demonstreerida. Nii et see on kardinaalselt erinev.

Jõudsime järeldusele, et kohanemise etapis kulub algajal rohkem aega haldusküsimuste lahendamiseks, ta vajab aega äriprotsesside mõistmiseks ja loomulikult kliendibaasi arendamiseks. Seetõttu edasi katseaeg peamised KPI-d, mille eest töötaja igakuist boonust saab, on tarkvara valdamise aste, klientidele tehtavate kõnede arv ja alles seejärel müügiprotsent.
Niipea, kui töötajal tekib baas ja ta hakkab reaalset müüki tegema, on peamine võtmeindikaator muutub protsendiks müügist.
See süsteem võimaldab meil uusi tulijaid kiiresti ettevõttega kohandada ning töötajatel häid boonuseid saada ka prooviperioodil, mil müüki kui sellist praktiliselt ei toimu.

Esialgu ei olnud ettevõttel boonuste süsteemi kui sellist, kuid ajapikku mõistsid juhid selle vajalikkust tõhusa töö tagamiseks.

Palk ei motiveerinud töötajaid supertulemuste nimel pingutama. Inimesed andsid endast maksimumi maksimaalselt 70% ja meie ees seisis ülesanne kasutada neid vähemalt 90%, mistõttu võeti piirkondades kasutusele KPI-d ja boonussüsteemid.

Samuti oli ettevõttes tuline vaidlus boonuste üle. Tol ajal, kui seda maksti kolmeteistkümnenda palgana, ei saanud töötajad lihtsalt aru, mille eest nad seda tegelikult said. Sellised boonused ei kandnud motivatsioonikoormust.

See süsteem ei motiveeri, vaid demotiveerib, kuna töötajad ei tea, mille eest neile lisatasu makstakse ja on lihtsalt harjunud seda saama. Kui preemia osutub mullusest väiksemaks või seda ei maksta, ei saa inimesed aru, millest selline ülekohus, ja lakkavad tõhusalt töötamast.
Oleme loonud läbipaistva KPI süsteemi, kui aasta alguses antakse igale töötajale eesmärgid ja eesmärgid aastaks, iga ülesanne saab oma kaalu ja maksumuse. Seega saab töötaja lihtsalt arvutada oma lisatasu suuruse ja teada, mida ta täpselt peab tegema, et saada 100% lisatasu.

Kuidas töötajad Apple'is töötamisse suhtuvad

Üldine arvamus Apple'i töötingimuste kohta taandub sellele, et kõik miinused (stressirohke keskkond, tohutu vastutus, suured riskid) kompenseeritakse enam kui plussidega.

Ettevõtte kreedo: töö meeskonnas väga-väga targad inimesed. Seetõttu antakse neile andeks ebatäiuslikud kombed, vastuolulised karakterid ja muud puudused.

See oli üks Steve Jobsi usutunnistusi, mille aluseks oli reegel ärikultuuri Apple. Need, kes siia tulevad, töötavad intellektuaalide, haritud, kiire taipaliste ja loovate inimeste seltskonnas, kellel on oma arvamus ja kes pole nii tagasihoidlikud, et seda kaitsta.

Ettevõtte rollist töötajate elus on palju kirjutatud. Kõik inimesed, kes on sellega kunagi töötanud, nõustuvad, et need olid nende elu imelised aastad.

Cupertinos ei hooli nad mitte ainult oma töötajate kõrgest tulust, vaid ka nende tingimuste säilitamisest, milles see on võimalik. Paljud on saanud sõpradeks ja hoiavad ühendust, isegi kui asjaolud neid lahutavad. Silicon Valleys pole see aga haruldane ning šikk interjöör, trendikad diivanid ja mullivannid on paljudes IT-gigantide kontorites.

Ettevõtte palgataseme kohta käivad legendid. Personali materiaalsete stiimulite meetodite täiustamine on viinud selleni, et Apple'i töötajate sissetulek on täna selle valdkonna kõrgeim.

Apple'i puhul on see 100 000 dollarit või rohkem - andmed avaldati anonüümsuse tingimusel. Ettevõtte olemasolevad töötajad kasutavad mõistet "suur palk" ja esimesed märgivad ühe tegurina, mille kaotamist nad kahetsevad, "kindlaid hüvitisi".

Võimalik on ka poole kohaga töötamine ja selline töö on hästi tasustatud. Isegi Apple'i lihttöölisi koheldakse austusega ja nad saavad korralikku palka.

Tavaliselt tähendab USA-s 1/2-aeg töö metsikut palgakärpimist, hüvitiste puudumist ja palju rutiini, kuid Apple paistab teiste seast silma.

Ettevõtte töötajad reageerivad ettevõtte sündmustele entusiastlikult.

Juhtkond annab õllepeole luba. Murule ehitavad lava, korrastavad Rootsi lauad, osta sente snäkke ja vaadid õllega, kutsu muusikabändid- kõik ettevõtte kulul. Kõigil on hea meel meenutada tormakat teismeea aastat – töötajad armastavad selliseid pidusid.

Transpordikulud ja täiendõpe - ettevõtte kulul. Algajatele ja madala tasemega töötajatele muutuvad sellised hüvitised oluliseks palgalisaks.

Lisaks reisikuludele võib lepingutingimustes ette näha mitmeid reisikulude hüvitamist neile, kellele see on oluline.
Ettevõtte uusi tulijaid ootab informatiivne ja tulemuslik koolitusprotsess.

Ettevõtte edukas reiting turul sõltub otseselt töötajate sihikindlusest, nende hästi koordineeritud tööst ühise eesmärgi nimel. Pädev lähenemine motivatsioonile mängib otsustavat rolli töötajate soovis saavutada isiklikku edu. Ja igaühe isiklik edu on ettevõtte kui terviku suurepäraste tulemuste tagatis.