Introducción

La gestión empresarial en una economía de mercado no es un asunto simple, es toda una ciencia llamada gestión.

Las relaciones se establecen entre los empleados y las divisiones estructurales de la empresa, los grupos directivos y gestionados, son de carácter informativo, tecnológico, laboral, financiero y de gestión. Forman una integridad organizativa, una especie de asociación de elementos. Cómo regular los datos de comunicación, cuáles son los requisitos para los mismos. Por un lado, para el funcionamiento estable del sistema, es necesario que las conexiones sean estables y estables; por otro lado, la inclusión de nuevos participantes en la producción, nuevos factores de producción requiere flexibilidad funcional, movilidad de conexiones. El conjunto de elementos y vínculos del sistema de gestión y los vínculos permanentes que se establecen entre ellos forman la estructura de gestión. La estructura de producción de la empresa afecta directamente la composición de los servicios funcionales y la cantidad de empleados en ellos, por ejemplo, la cantidad de puestos de zootécnicos se establece según la disponibilidad de cabezas de ganado condicionales, así como las características de producción zonal.

La estructura organizacional de la empresa está influenciada por diferentes factores tales como: condiciones naturales y climáticas, tamaño de la finca, nivel de especialización y concentración, equipamiento técnico de producción, etc.

características generales Estructuras organizacionales administración

La estructura organizativa es un conjunto de formas en que el proceso de trabajo se divide primero en tareas de trabajo separadas y luego se logra la coordinación de acciones para resolver problemas.

La estructura organizativa de gestión puede definirse como un conjunto de órganos de dirección, entre los cuales existe un sistema de relaciones que aseguran el desempeño de las funciones de gestión necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa (organización).

Los datos iniciales y los requisitos previos para la formación de la estructura organizativa de gestión son:

Metas y objetivos de la organización;

Funciones de producción y gestión de la organización;

Factores del ambiente interno (variables internas);

Factores medioambientales.

En esencia, la estructura organizacional determina la distribución de responsabilidades y autoridades dentro de la organización.

Los principales elementos de la estructura organizativa de la empresa son sus divisiones (departamentos), niveles de gestión y vínculos entre ellos. Todos los elementos están interconectados. Se hace una distinción entre enlaces horizontales y verticales. Considerando que las divisiones o departamentos representan áreas funcionales (function areas), la estructura de una organización puede definirse como un conjunto de áreas funcionales y niveles de gestión, así como vínculos entre ellos. Un departamento (enlace) es un organismo de gestión independiente organizativamente separado. El principio fundamental de su formación es el desempeño por parte del departamento de ciertas (una o más) funciones.

Las relaciones entre departamentos son horizontales.

Los enlaces horizontales tienen la naturaleza de la coordinación y generalmente son de un solo nivel.

Los vínculos verticales son vínculos de subordinación, y su necesidad surge cuando la gestión es jerárquica.

Nivel de gestión: un grupo de departamentos que ocupan un cierto nivel en la jerarquía de gestión.

Las conexiones entre los escalones (niveles) de gestión son conexiones verticales que tienen un marcado carácter de subordinación secuencial.

En el proceso de la actividad económica, las estructuras organizativas de una empresa combinan sus recursos humanos y materiales. Al mismo tiempo, las estructuras tienen propiedad comun: se forman para lograr objetivos, que, a su vez, siempre determinan la estructura de la organización.

Por ello, cada estructura de gestión es individual y tiene sus propios características específicas que afectan significativamente el comportamiento y desempeño de las personas en una organización. Cuando se cambia un objetivo o aparecen signos de interrupción en el funcionamiento de una empresa, es la estructura organizativa de gestión la que primero se reorganiza.

La estructura organizacional incluye tales conceptos, división del trabajo (por características funcionales y niveles de gestión), la relación de responsabilidad y autoridad, delegación de autoridad, centralización y descentralización de la gestión, responsabilidad y control, normas de manejabilidad y otros conceptos que determinan su lado del contenido. En el caso general, el contenido de la estructura organizativa está determinado por los objetivos a los que sirve y los procesos de gestión que está diseñada para proporcionar en una organización en particular.

Al mismo tiempo, todos los tipos de estructuras organizacionales tienen características comunes que determinan su propósito y propiedades distintivas(características) en relación con otros elementos (categorías, conceptos) relacionados con la organización de la gestión empresarial eficaz. Las características generales de la estructura organizativa se pueden formular de la siguiente manera: 1. La estructura de la organización garantiza la coordinación de todas las funciones de gestión en la ejecución de cualquier actividad económica de la empresa relacionada con el logro de sus objetivos.

2. La estructura de la organización determina los derechos y responsabilidades en todos los niveles de gestión a través de la definición (delegación) de autoridad y el establecimiento de responsabilidad para los gerentes de todos los rangos.

3. La estructura adoptada en una determinada organización determina el comportamiento de sus empleados (estilo de gestión, cultura organizacional y desempeño de los empleados).

4. La estructura organizativa determina la eficacia de la empresa, su supervivencia y prosperidad, definida como su éxito.

Las características anteriores reflejan el propósito y la capacidad de las estructuras organizacionales para influir en el logro de los resultados esperados de la empresa, determinados por sus objetivos. Además, existen propiedades internas de la estructura que determinan las condiciones para el uso racional de tipos específicos de estructuras, teniendo en cuenta varios factores situacionales (externos e internos) que tienen lugar en una organización particular.

Características generales de las organizaciones

Todas las organizaciones complejas no son solo grupos que tienen un propósito en sus actividades y tienen un cierto conjunto de objetivos interrelacionados, sino que también tienen características comunes a todas las organizaciones complejas.

Estos puntos en común, resumidos a continuación, ayudan a comprender por qué una organización debe ser administrada para tener éxito.

Recursos.

A en términos generales Los objetivos de cualquier organización implican transformar los recursos para lograr resultados.

Los principales recursos utilizados por una organización son las personas (recursos humanos), el capital, los materiales, la tecnología y la información.

El proceso de conversión de recursos se ve más fácilmente en las organizaciones manufactureras, pero las organizaciones de servicios y organizaciones sin ánimo de lucro utilizar también todo este tipo de recursos. Apple e IBM utilizan los fondos de los accionistas y del banco (capital) para comprar piezas (materiales), construir líneas de montaje (tecnología) y pagar a los trabajadores de las fábricas (humanos) para que fabriquen computadoras que puedan vender con ganancias (resultados). Los recursos de información se utilizan continuamente para comunicar y coordinar cada fase del proceso de transformación. La información de investigación de mercado ayuda a los ejecutivos de Apple e IBM a decidir qué tipo de producto es más probable que atraiga al público. La comunicación con los trabajadores les brinda la información que necesitan para hacer bien el trabajo. La velocidad y el volumen de ventas de productos permite a la gerencia decidir qué tan bien se está moviendo la empresa para lograr los resultados deseados.

La conciencia de la importancia de la información como recurso es la razón principal por la que las empresas de información como Apple e IBM han crecido tan rápidamente.

división horizontal del trabajo.

Quizás la característica más obvia de una organización es la división del trabajo. Si al menos dos personas trabajan juntas para lograr el mismo objetivo, deben compartir el trabajo entre ellas.

Por ejemplo, una organización de dos hombres con el objetivo de llevar un barco a un lugar a 10 millas de distancia podría dividir el trabajo de modo que un hombre maneje las velas mientras que el otro está al mando. La división de todo el trabajo en sus componentes constituyentes se conoce comúnmente como la división horizontal del trabajo. Dividir una gran cantidad de trabajo en numerosas tareas pequeñas y especializadas permite que una organización produzca mucho más que si la misma cantidad de personas trabajaran solas. Al dividir el trabajo de preparar y servir la comida entre 12 empleados, como suele hacer McDonald's, se puede atender a cientos de veces más personas al día que en los pequeños restaurantes tradicionales con un chef y varios meseros.

En organizaciones muy pequeñas, la división horizontal del trabajo puede no ser lo suficientemente clara. Los dueños, que también son gerentes de pequeños restaurantes, pueden alternar entre preparar la comida y atender a los clientes. Pero la mayoría de las organizaciones complejas tienen este tipo de división horizontal, de modo que sus funciones y objetivos se pueden rastrear claramente.

Un ejemplo clásico de la división horizontal del trabajo en una empresa manufacturera, por ejemplo, es la producción, la comercialización y las finanzas. Representan las principales actividades que deben completarse con éxito para que la empresa logre sus objetivos.

Subdivisiones.

Las organizaciones complejas logran una división horizontal clara a través de la formación de unidades que realizan tareas específicas específicas y logran objetivos específicos específicos. Estas divisiones a menudo se denominan departamentos o servicios, pero también existen muchos otros nombres. McDonald's Corporation tiene divisiones dedicadas para cada función principal de la organización: marketing, compras, bienes raíces, etc. Estas divisiones de McDonald's tienen sus propias divisiones más pequeñas y específicas. "McDonald's", por ejemplo, al ser una empresa tan grande y tan ramificada, forma divisiones tanto geográficamente como por tipos de actividad individuales.

El departamento de bienes raíces se divide en subdepartamentos: la elección de la ubicación de nuevos lugares de empresas, la gestión de la propiedad existente, y en cada uno de estos subdepartamentos hay grupos por áreas geográficas, como un grupo Costa este, grupo de California, grupo Europa Oriental, Grupo de Europa del Este etc.

Como toda la organización de la que forman parte, las divisiones son grupos de personas cuyas actividades están conscientemente coordinadas y dirigidas hacia un objetivo común. Así, en esencia, las organizaciones grandes y complejas consisten en varias organizaciones interconectadas creadas especialmente para propósitos específicos y numerosas organizaciones no grupos formales ocurriendo espontáneamente.

división vertical del trabajo.

Dado que el trabajo en una organización se divide en sus componentes, alguien debe coordinar el trabajo del grupo para que tenga éxito.

Volviendo a nuestro ejemplo del barco, si uno de los marineros no asume las funciones de capitán, y no se asegura de que los movimientos del timón estén coordinados con las maniobras de las velas para que el barco mantenga su rumbo, el grupo navega en es probable que el barco nunca llegue al puerto de destino: lo más probable es que termine donde lo lleven el viento y la corriente (es decir, el entorno externo).

Así, en la organización existen dos formas orgánicas internas de división del trabajo. El primero es la división del trabajo en componentes que forman partes. actividades generales, es decir. división horizontal del trabajo.

El segundo, llamado vertical, separa el trabajo de coordinación de acciones de las propias acciones. La actividad de coordinar el trabajo de otras personas es la esencia de la gestión.

La necesidad de control.

Para que la organización logre sus objetivos, las tareas deben coordinarse a través de una división vertical del trabajo. Por lo tanto, la gestión es fundamental actividad importante para la organización Sin embargo, las organizaciones pequeñas a menudo no tienen un grupo de gerentes claramente definido.

Por ejemplo, en una pequeña tienda administrada por dos socios, uno de ellos puede tomar decisiones de compra, desempeñando así una función gerencial durante una semana y el segundo durante otra. Ambos coordinan los horarios de trabajo de sus pocos subordinados para mantener la tienda abierta durante el horario establecido. Pero ambos socios también realizan funciones no administrativas, sirviendo a los clientes y colocando los productos en los estantes. Ninguno de los socios considera al otro propietario o administrador.

Pero, aunque las funciones de gestión no están claramente definidas, se realiza la función principal, la coordinación.

Incluso en organizaciones grandes, la mayoría de los líderes a menudo realizan un trabajo que no implica coordinar el trabajo de otros. Los altos ejecutivos de IBM, por ejemplo, a veces llaman ellos mismos a los clientes o van a sala de compras, con el fin de mantenerse en contacto con los clientes, para sentir sus necesidades. Sin embargo, en todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la gestión lleva tanto tiempo que se vuelve cada vez más difícil hacerlo de manera informal.

A medida que crece una organización, se vuelve más difícil para las personas saber de quién deben recibir instrucciones directamente. En este nivel, para que una organización opere con éxito, el trabajo administrativo debe estar claramente separado del trabajo no administrativo, es decir, las organizaciones deben nombrar líderes y definir sus deberes y responsabilidades. De hecho, las supergrandes organizaciones de la sociedad moderna sólo se hicieron posibles cuando se sintió claramente la necesidad de separar la gestión de las actividades comerciales o técnicas.

La gestión empresarial se lleva a cabo sobre la base de una determinada estructura organizativa. La estructura de la empresa y sus divisiones está determinada por la empresa de forma independiente. Al desarrollar la estructura organizativa de la gestión, es necesario garantizar la distribución efectiva de las funciones de gestión entre los departamentos. Es importante que se cumplan las siguientes condiciones:

• la solución de los mismos problemas no debe estar bajo la jurisdicción de diferentes departamentos;
• todas las funciones de gestión deben ser responsabilidad de las unidades de gestión;
• no se debe encomendar a esta unidad la resolución de cuestiones que se resuelven con mayor eficacia en otra.

La estructura de gestión puede cambiar con el tiempo de acuerdo con la dinámica del alcance y contenido de las funciones de gestión.

Entre divisiones separadas puede haber comunicaciones verticales y horizontales.

Las RELACIONES VERTICALES son conexiones de liderazgo y subordinación, por ejemplo, la conexión entre el director de la empresa y el jefe de la tienda.

Las RELACIONES HORIZONTALES son vínculos de cooperativas de elementos iguales, por ejemplo, vínculos entre gerentes de tiendas.

Hasta ahora, hemos considerado la organización desde un punto de vista funcional. Sin embargo, un análisis de la relación entre varios puestos y puestos muestra que hay varios tipos de estructuras organizativas, entre las cuales la construcción sobre el principio de departamentos (divisiones) es la más simple. Ahora abordaremos la cuestión de la organización desde el punto de vista de la distribución de poderes y deberes de producción.

Un cierto sistema se pone en la base de la estructura de gestión. Existen tres sistemas principales de gestión de la producción:

1. lineal;
2. funcional;
3. mezclado.

LINEAL: es un esquema de subordinación directa en todos los aspectos de las unidades inferiores a las superiores. Este sistema es bastante simple y puede ser efectivo si el número de temas bajo consideración no es grande y se pueden tomar decisiones sobre ellos en las subdivisiones más cercanas.

FUNCIONAL: el sistema es un esquema de subordinación de una unidad subordinada a una serie de unidades funcionales que resuelven problemas de gestión individuales: técnicos, de planificación, financieros, etc. En este caso, las instrucciones son más calificadas. Sin embargo, las unidades subordinadas no siempre saben cómo coordinar las instrucciones recibidas, en qué orden llevarlas a cabo. En su forma pura, este sistema se usa muy raramente.

El sistema MIXTO más común, que combina sistemas lineales y funcionales. En este caso, las decisiones elaboradas por las unidades funcionales son revisadas y aprobadas por el superior jerárquico, quien las traslada a las unidades subordinadas.

Con un volumen muy grande de varias preguntas, dicho esquema complica enormemente el trabajo de un gerente de línea. Para simplificarlo, en determinadas cuestiones, las unidades funcionales pueden gestionar directamente las unidades subordinadas. Una estructura de gestión racional está determinada por el tipo de empresa, su escala y características. Las empresas pueden utilizar estructuras de gestión sin taller, de taller, de cuerpo o mixtas.

La estructura más simple es la que no tiene talleres, en la que la producción se divide en secciones encabezadas por artesanos. Los maestros pueden informar directamente al jefe de la empresa o a un capataz senior que informe al jefe de la empresa. Esta estructura puede ser apropiada en pequeñas y medianas empresas industriales.

El principal eslabón de producción de una gran empresa industrial es el taller. Bajo la estructura de gestión de tiendas, los jefes de tiendas están subordinados al jefe de la empresa. Los jefes de sección, ya sean capataces mayores o capataces, están subordinados al jefe de taller. Los maestros están subordinados al maestro mayor. El jefe de la sección informa a los maestros superiores, quienes, a su vez, informan a los maestros.

En empresas especialmente grandes, se puede utilizar una estructura de casco. En este caso, la empresa se divide en edificios, los edificios se dividen en talleres y los talleres se dividen en secciones.

Las empresas también pueden utilizar estructuras de gestión mixtas. Por ejemplo, en empresas con estructura, puede haber talleres separados, y en empresas con estructura de taller, secciones subordinadas directamente a la dirección de la empresa.

Se estableció de manera experta que existen tres opciones para la composición cuantitativa de los empleados subordinados a un líder:

1. cinco - siete personas, si los subordinados realizan varias funciones;
2. ocho - veinte personas, si los subordinados realizan funciones similares;
3. veintiuna - cincuenta personas, si los subordinados realizan las mismas funciones.

Gestión empresarial en condiciones modernas debe llevarse a cabo sobre la base del principio del derecho del propietario a usar su propiedad.

El propietario puede ejercer sus derechos para administrar la empresa directamente o a través de un organismo autorizado por él. Dicho organismo, de conformidad con el estatuto de la empresa, puede ser el directorio o la junta directiva de la empresa.

El directorio de la empresa se compone de un número igual de representantes designados por el dueño de la propiedad de la empresa. El número de la junta directiva de la empresa y la duración de sus poderes están determinados por el estatuto de la empresa. La reunión del consejo está presidida por el presidente, que es elegido de entre los miembros de la junta por votación abierta o secreta.

El directorio de la empresa desarrolla direccion GENERAL económico y desarrollo Social empresas, establece el procedimiento para distribuir la utilidad neta, decide sobre la emisión de valores, sobre la compra de valores de otras empresas, decide sobre la creación y terminación de las actividades de sucursales, subsidiarias y otras divisiones separadas.

En la asamblea general de la empresa se resuelven cuestiones de entrada y salida de asociaciones y asociaciones, se establece el rumbo de la actividad económica exterior, se consideran y resuelven las situaciones de conflicto que se presenten entre la administración y los trabajadores de la empresa, así como otras cuestiones económicas y económicas previstas en el estatuto de la empresa.

El directorio de la empresa en sus reuniones considera y resuelve los asuntos de su competencia, sin embargo, las actividades del directorio no están permitidas en las actividades operativas y administrativas de la administración. Todas las cuestiones de las actividades operativas de la empresa son decididas por el jefe de la empresa y los diputados designados por él, los jefes de departamento del aparato de gestión, talleres, departamentos, secciones, etc., así como los capataces.

El nombramiento del jefe de la empresa es un derecho del dueño de la propiedad de la empresa y lo realiza él directamente o por medio del directorio de la empresa. Cuando se nombra a un gerente para un puesto, se celebra un contrato con él, que define los derechos, deberes y responsabilidades del gerente, las condiciones para su material de soporte y posible despido sujeto a ciertas garantías.

Las decisiones sobre cuestiones socioeconómicas de las actividades de la empresa son elaboradas y adoptadas por los órganos de dirección de la empresa.

El aparato de gestión empresarial debe construirse de tal manera que asegure la unidad interconectada de todas las partes de la empresa en términos técnicos, económicos y organizativos. la mejor manera Utilizar mano de obra y recursos materiales.

Citemos como ejemplo la estructura del aparato de gestión de una gran empresa metalúrgica de Zaporozhye con una producción intensiva en energía desarrollada: JSC Dneprospetsstal.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. forma de propiedad - colectiva;
2. el órgano supremo es la asamblea general de OAO Dneprospetsstal;
3. el órgano ejecutivo es la Junta de JSC Dneprospetsstal;
4. Jefe de trabajo de la Junta - Presidente de la Junta de OAO Dneprospetsstal.

La empresa está encabezada por el presidente de la junta, quien organiza todo el trabajo de la empresa y asume plena responsabilidad por su condición y actividades ante la asamblea general. El presidente de la junta representa a la empresa en todas las instituciones y organizaciones, administra la propiedad de la empresa, concluye contratos, emite órdenes para la empresa, acepta y despide empleados de acuerdo con la legislación laboral, aplica incentivos e impone sanciones a los empleados de la empresa. , abre cuentas bancarias de la empresa.

Ingeniero jefe gestiona el trabajo de los servicios técnicos de la empresa, es responsable de la implementación del plan, la producción de productos de alta calidad, el uso de equipos y tecnología de última generación. El ingeniero jefe encabeza el consejo técnico y de producción de la empresa, que es un órgano consultivo. Los siguientes departamentos están subordinados a él:

1. técnico;
2. jefe mecánico;
3. ingeniero jefe de energía;
4. producción - despacho;
5. control técnico;
6. tecnología de seguridad

Las tareas del departamento técnico incluyen temas de mejora de productos, desarrollo de nuevos tipos de productos, introducción de los últimos logros de la ciencia y la tecnología en la producción, mecanización y automatización de los procesos de producción, cumplimiento de la tecnología establecida, etc.

El departamento del jefe mecánico, junto con sus unidades subordinadas, proporciona control sobre el trabajo y ajuste de equipos tecnológicos, realiza todo tipo de reparación de equipos tecnológicos, así como la instalación de equipos nuevos y el desmantelamiento de equipos obsoletos.

El departamento del ingeniero jefe de energía, junto con sus divisiones subordinadas, asegura el suministro ininterrumpido de la empresa con electricidad, calor, aire comprimido, agua, oxígeno y otros. Realiza la planificación y reparación de equipos eléctricos, desarrolla e implementa medidas para la reconstrucción, el reequipamiento técnico y el desarrollo prospectivo de la economía energética de la empresa, lleva a cabo la regulación de los costos de electricidad, calor, combustible, aire comprimido, etc. así como medidas para ahorrarlos, utilizar recursos energéticos secundarios, desarrolla medidas técnicas y organizativas para mejorar la fiabilidad y aumentar la vida útil de los equipos de energía, lleva a cabo trabajos para optimizar los modos de uso de los equipos de energía en los talleres de producción y energía, lleva a cabo trabaja en la organización científica del trabajo en talleres de energía y mejora la contabilidad, cálculo de necesidades y compilación de balances de energía, análisis, contabilidad e informes, instruye y capacita al personal, mantiene relaciones de producción con otras divisiones de la empresa y organizaciones regionales de suministro de energía.

El departamento de producción y despacho ejerce el control operativo sobre el curso de la producción, elabora cronogramas de trabajo, elimina las causas que vulneran el régimen normal de producción, etc.

El departamento de control técnico controla la complejidad y la calidad productos terminados, desarrolla propuestas para la prevención y reducción de defectos, organiza el control de la calidad de las materias primas, los productos semielaborados que ingresan a la empresa, etc. La calidad de los productos es decisiva en la evaluación general de los resultados del trabajo de la fuerza laboral.

El Economista Jefe, que es el Vicepresidente de la Junta de Asuntos Económicos, gestiona el trabajo de planificación e incentivos económicos en la empresa, aumentando la productividad laboral, identificando y utilizando reservas de producción para mejorar la organización de la producción, el trabajo y los salarios, organizando internamente contabilidad de costes, etc. departamento económico, contabilidad, departamento financiero, servicio económico.

El departamento de planificación y economía desarrolla planes anuales y trimestrales para la empresa y talleres individuales, supervisa su implementación, determina formas de eliminar deficiencias, organiza y mejora la planificación en la planta y dentro de la tienda, desarrolla estándares para la formación de fondos de incentivos económicos, mantiene registros estadísticos operativos, analiza el desempeño de las principales unidades, talleres y la planta, desarrolla y somete a aprobación proyectos, precios de nuevos productos, estudia e implementa las mejores prácticas en la organización de la planificación y el trabajo económico, etc.

La contabilidad lleva a cabo la contabilidad de los fondos de la empresa y las transacciones comerciales con recursos materiales y monetarios, establece los resultados de las actividades financieras y económicas de la empresa, etc.

Departamento financiero: realiza acuerdos financieros con clientes y proveedores relacionados con la venta de productos terminados, la adquisición de las materias primas necesarias, combustible, materiales, etc. Las tareas de este departamento también incluyen la obtención de préstamos del banco, el pago oportuno de los préstamos y la relación con el presupuesto estatal.

El servicio económico realiza un análisis exhaustivo de los resultados de la empresa, desarrolla medidas para reducir el costo y aumentar la rentabilidad de la empresa, mejorar el uso de los activos de producción, identificar y usar reservas en la empresa, proporciona orientación metodológica sobre la organización científica. del trabajo, participa en la elaboración de normas técnicas y económicas e indicadores específicos de incentivos económicos, etc.

El Vicepresidente de la Junta de Asuntos Económicos gestiona la logística y venta de productos, las obras de vivienda y servicios comunales, etc.

El Vicepresidente del Directorio de Recursos Humanos dirige el Departamento de Organización del Trabajo y Salarios y el Departamento de Recursos Humanos.

El departamento de organización del trabajo y los salarios desarrolla una plantilla, elabora planes anuales, trimestrales y mensuales para el trabajo y los salarios y supervisa su implementación, desarrolla medidas para aumentar la productividad laboral, introduce sistemas de salarios progresivos, desarrolla un reglamento sobre la formación y gasto de los incentivos financieros del fondo, desarrolla estándares de producción técnicamente sólidos y analiza su implementación, organiza y participa en el desarrollo de temas de la organización científica del trabajo, promueve el movimiento por una garantía colectiva de trabajo y disciplina social.

Todas las organizaciones comparten algunas características comunes, incluida la necesidad de gobernanza. No sorprende, por tanto, que el trabajo directivo también tenga muchas características comunes. Un gerente es un líder, y aunque las organizaciones, áreas y responsabilidades pueden diferir, el trabajo de un presidente de la junta, un director, tiene mucho en común con el trabajo de un capataz en una línea de montaje.

UNIVERSIDAD HUMANITARIA

Facultad: Negocios y Administración

Curso IV educación a distancia (6 años)

Especialidad: finanzas y crédito

Tema: Esencia y características de las estructuras organizacionales de gestión.

Asunto: Gestión

Estudiante: Batalov Evgeniy Fedorovich

Profesor Mitsek E.B., Doctor en Economía

Ekaterimburgo 2013

Introducción

.Características generales de las estructuras organizativas

.Tipos y clasificación de estructuras organizativas de gestión.

.Estructuras mecanicistas (burocráticas)

1 Estructura organizativa lineal

2 Estructura organizativa funcional

3 Lineal - estructura organizativa de la sede

4 Estructura del funcionalismo limitado

5 Estructura de control funcional lineal

6Estructura de gestión divisional

.Estructuras de gobernanza orgánicas (adaptativas)

1 Estructura organizativa del proyecto

2 Estructura organizativa matricial

3 Estructura de gestión de brigada (interfuncional)

Literatura

Introducción

La gestión empresarial en una economía de mercado no es un asunto simple, es toda una ciencia llamada gestión.

Las relaciones se establecen entre los empleados y las divisiones estructurales de la empresa, los grupos directivos y gestionados, son de carácter informativo, tecnológico, laboral, financiero y de gestión. Forman una integridad organizativa, una especie de asociación de elementos. Cómo regular los datos de comunicación, cuáles son los requisitos para los mismos. Por un lado, para el funcionamiento estable del sistema, es necesario que las conexiones sean estables y estables; por otro lado, la inclusión de nuevos participantes en la producción, nuevos factores de producción requiere flexibilidad funcional, movilidad de conexiones. El conjunto de elementos y vínculos del sistema de gestión y los vínculos permanentes que se establecen entre ellos forman la estructura de gestión. La estructura de producción de la empresa afecta directamente la composición de los servicios funcionales y la cantidad de empleados en ellos, por ejemplo, la cantidad de puestos de zootécnicos se establece según la disponibilidad de cabezas de ganado condicionales, así como las características de producción zonal.

La estructura organizacional de la empresa está influenciada por varios factores tales como: condiciones naturales y climáticas, el tamaño de la economía, el nivel de especialización y concentración, el equipo técnico de producción, etc.

1. Características generales de las estructuras de gestión organizacional

Estructura organizativa: un conjunto de formas en que el proceso de trabajo se divide primero en tareas de trabajo separadas y luego se logra la coordinación de acciones para resolver problemas.

La estructura organizativa de gestión puede definirse como un conjunto de órganos de dirección, entre los cuales existe un sistema de relaciones que aseguran el desempeño de las funciones de gestión necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa (organización).

Los datos iniciales y los requisitos previos para la formación de la estructura organizativa de gestión son:

metas y objetivos de la organización;

funciones de producción y gestión de la organización;

factores del ambiente interno (variables internas);

factores medioambientales.

En esencia, la estructura organizacional determina la distribución de responsabilidades y autoridades dentro de la organización.

Los principales elementos de la estructura organizativa de la empresa son sus divisiones (departamentos), niveles de gestión y vínculos entre ellos. Todos los elementos están interconectados. Se hace una distinción entre enlaces horizontales y verticales. Considerando que las divisiones o departamentos representan áreas funcionales (function areas), la estructura de una organización puede definirse como un conjunto de áreas funcionales y niveles de gestión, así como vínculos entre ellos. Un departamento (enlace) es un organismo de gestión independiente organizativamente separado. El principio fundamental de su formación es el desempeño por parte del departamento de ciertas (una o más) funciones.

Las relaciones entre departamentos son horizontales.

Los enlaces horizontales tienen la naturaleza de la coordinación y generalmente son de un solo nivel.

Los vínculos verticales son vínculos de subordinación, y su necesidad surge cuando la gestión es jerárquica.

Nivel de gestión: un grupo de departamentos que ocupan un cierto nivel en la jerarquía de gestión.

Las conexiones entre los escalones (niveles) de gestión son conexiones verticales que tienen un marcado carácter de subordinación secuencial.

En el proceso de la actividad económica, las estructuras organizativas de una empresa combinan sus recursos humanos y materiales. Al mismo tiempo, las estructuras tienen una propiedad común: se forman para lograr objetivos que, a su vez, siempre determinan la estructura de la organización.

Debido a esto, cada estructura de gestión es individual y tiene sus propias características específicas que afectan significativamente el comportamiento y la eficiencia de las personas en la organización. Cuando se cambia un objetivo o aparecen signos de interrupción en el funcionamiento de una empresa, es la estructura organizativa de gestión la que primero se reorganiza.

La estructura organizacional incluye tales conceptos, división del trabajo (por características funcionales y niveles de gestión), la relación de responsabilidad y autoridad, delegación de autoridad, centralización y descentralización de la gestión, responsabilidad y control, normas de manejabilidad y otros conceptos que determinan su lado del contenido. En el caso general, el contenido de la estructura organizativa está determinado por los objetivos a los que sirve y los procesos de gestión que está diseñada para proporcionar en una organización en particular.

Al mismo tiempo, todos los tipos de estructuras organizativas tienen características comunes que determinan su propósito y propiedades distintivas (características) en relación con otros elementos (categorías, conceptos) asociados con la organización de la gestión empresarial eficaz. Las características generales de la estructura organizativa se pueden formular de la siguiente manera: 1. La estructura de la organización garantiza la coordinación de todas las funciones de gestión en la ejecución de cualquier actividad económica de la empresa relacionada con el logro de sus objetivos.

La estructura de la organización determina los derechos y responsabilidades en todos los niveles de gestión a través de la definición (delegación) de autoridad y el establecimiento de responsabilidades para los gerentes de todos los rangos.

La estructura adoptada en una determinada organización determina el comportamiento de sus empleados (estilo de gestión, cultura organizacional y desempeño de los empleados).

La estructura organizativa determina la eficacia de la empresa, su supervivencia y prosperidad, definida como su éxito.

Las características anteriores reflejan el propósito y la capacidad de las estructuras organizacionales para influir en el logro de los resultados esperados de la empresa, determinados por sus objetivos. Además, existen propiedades internas de la estructura que determinan las condiciones para el uso racional de tipos específicos de estructuras, teniendo en cuenta varios factores situacionales (externos e internos) que tienen lugar en una organización particular.

2. Tipos y clasificación de las estructuras organizativas de gestión

Las estructuras organizacionales tienen una amplia variedad de tipos y formas. La tipología se basa en la identificación de seis elementos estructurales principales de la organización:

ü - el núcleo operativo de la organización - lleva a cabo los principales procesos para crear valor para el consumidor final;

ü - pico estratégico - la gestión de la organización, llevando a cabo la formación de la misión, los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización;

ü - linea intermedia - intermedio entre la dirección y el núcleo operativo;

ü - tecnoestructura: une a analistas y especialistas que organizan y apoyan los flujos de información, organizan formalmente la interacción de los departamentos y controlan sus actividades;

ü - personal de apoyo - servicios que aseguran el funcionamiento de otros elementos de la organización;

ü - ideología - la atmósfera de la organización asociada con sus tradiciones.

En base a esto, se distinguen 6 tipos de superestructuras:

.estructura simple: la parte principal es el pico estratégico y la organización se esfuerza por la centralización

.Burocracia mecánica: a la cabeza de la gestión se encuentra una tecnoestructura con un deseo dominante de estandarización.

.burocracia profesional - el poder pertenece al núcleo operativo, la cualidad más valiosa es la profesionalidad

.forma divisional - papel principal juega la línea media al aumentar el papel del enlace medio

.adhocracia - la parte principal es el personal de apoyo, que busca cooperar con organizaciones externas

.forma misionera: los valores y la ideología se ponen a la cabeza de la gestión de la organización.

El criterio de la tipología más popular de estructuras organizativas es la distribución de la responsabilidad (una forma de agrupar la responsabilidad). División de las estructuras organizacionales en estructuras mecanicistas y orgánicas. Esta división se basa en la proporción de los componentes internos de la estructura organizacional, que determina la esencia de su construcción. Los principales componentes internos (propiedades) de las estructuras organizativas son: complejidad, formalización y grado de centralización (descentralización) de la gestión empresarial y corporativa.

Estructuras mecanicistas:

lineal;

ü funcional

ü personal de línea;

ü funcionalismo limitado;

divisional

Estructuras orgánicas:

ü matriz simplificada;

ü matriz balanceada;

ü matriz reforzada;

ü proceso;

La estructura mecanicista es una jerarquía rígida (pirámide) de control. La estructura orgánica, por el contrario, es una forma de gestión flexible y adaptable. Se caracteriza por un número reducido de niveles de gestión, reglas e instrucciones, y una mayor independencia en la toma de decisiones a nivel de base.

3. Mecanicista (burocrático))estructuras

Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

ü el principio de jerarquía de los niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;

ü el principio de correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados de dirección con su lugar en la jerarquía, que se deriva de él;

ü el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas;

ü el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;

ü el principio de cumplimiento impersonal por parte de los empleados de las funciones que de él se derivan;

ü el principio de selección de calificación, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

La estructura mecanicista refleja una jerarquía de control rígida, también llamada pirámide de control. Durante mucho tiempo este modelo ha sido y sigue siendo dominante en la gestión. En mayor o menor medida, combina una variedad de formas de estructuras organizacionales lineales y de personal lineal. Los principales tipos de estructuras mecanicistas de una organización (empresas, corporaciones) son: estructuras funcionales, estructuras divisionales y su combinación (conglomerados). Estas estructuras representan la era del desarrollo industrial de la comunidad mundial. En la literatura, hay otro nombre para tales estructuras: estructuras burocráticas. El concepto de burocracia racional fue formulado por Max Weber. La teoría de Weber no contenía descripciones de organizaciones específicas. Definió la burocracia como una especie de modelo normativo que representa el ideal al que deben aspirar las organizaciones.

La estructura organizativa burocrática se caracteriza por un alto grado de división del trabajo, una jerarquía de gestión desarrollada, una cadena de mando, la presencia de numerosas reglas para la conducta del personal, así como la selección de personal de acuerdo con sus cualidades comerciales y profesionales. .

.1 Estructura organizativa lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (comercialización, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados por indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se está construyendo un sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y la calidad del trabajo de la organización en su conjunto) se vuelve, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios de una forma u otra trabajan para obtenerlo.

Figura 1. Estructura de control lineal

Ventajas de una estructura lineal:

· un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;

· un claro sistema de unidad de mando - un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen meta común;

· clara responsabilidad;

· reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

· falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;

· una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;

· baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;

· los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes;

· la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele dar lugar a la aparición de un clima de miedo y desunión;

· una gran cantidad de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;

· sobrecarga de gerentes de alto nivel;

· mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en las condiciones modernas, las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad. La principal desventaja de las estructuras de gestión lineal es la dificultad para implementar los requisitos que esta estructura impone al gerente. Debe ser un especialista universal, capaz de cubrir todas las funciones de gestión, lo que se logra con gran dificultad, por lo tanto, esta estructura en su forma pura rara vez se usa solo para el trabajo de gestión simple en pequeñas empresas o en divisiones separadas de grandes industrias. Las deficiencias del control lineal se eliminan hasta cierto punto mediante el control funcional.

3.2 Estructura organizativa funcional

La estructura organizativa funcional a menudo se denomina tradicional o clásica, ya que fue la primera estructura estudiada y desarrollada en la gestión. La estructura organizacional funcional sigue siendo racional y es ampliamente utilizada en organizaciones medianas.

Las características y características específicas de las actividades de una unidad particular en esta estructura contribuyen a las áreas más importantes de las actividades de la organización. Las áreas funcionales tradicionales (áreas) de las actividades de la organización son las divisiones de marketing, producción y finanzas. Las áreas funcionales (zonas) de actividad están disponibles en cada organización para su formulación a fin de garantizar el logro de las metas. Si el tamaño de la organización o de una unidad en particular es grande, entonces pueden, a su vez, dividirse en unidades funcionales más pequeñas.

La idea principal de una estructura organizativa de este tipo es maximizar los beneficios de la especialización y no permitir que la gestión se sobrecargue.

Beneficios de una estructura organizacional funcional:

· estimula la especialización empresarial y profesional de las actividades en la organización;

· reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos en áreas funcionales;

· mejora su coordinación.

Desventajas de una estructura organizativa funcional:

· la introducción de una estructura de gestión funcional conduce a la aparición de una gran cantidad de información (a menudo contradictoria). Existen problemas de selección de prioridad y coordinación de órdenes provenientes de niveles superiores al ejecutor;

· los departamentos funcionales pueden estar más interesados ​​en realizar las metas y objetivos de los propios departamentos que en las metas generales de la organización;

· aumenta la posibilidad de conflictos entre áreas funcionales;

· la cadena de mando en una organización compleja (desde el jefe hasta el ejecutor directo) se vuelve demasiado larga, lo que hace inoperante la gestión en tal cadena. Ya a principios del siglo pasado, los líderes corporativos más astutos enfrentaron problemas cuando la estructura organizacional funcional tradicional ya no cubría sus necesidades. En el contexto del crecimiento de la organización, la implementación de la política de mantenimiento de la estructura funcional conduce al problema del crecimiento de las unidades. Todo esto socava la unidad de acción del personal de producción, afecta negativamente su organización, reduce la responsabilidad y desarrolla la duplicación en el aparato de gestión. Las dificultades causadas por la imperfección de las estructuras de gestión lineal y funcional llevaron al surgimiento de estructuras derivadas, una de cuyas variedades es la estructura de gestión lineal de personal.

empleado de empoderamiento de gestión organizacional

3.3 Lineal - estructura organizativa de la sede

Este tipo de estructura organizacional es el desarrollo de una lineal y está diseñada para eliminar su inconveniente más importante asociado con la falta de vínculos de planificación estratégica.

La estructura de línea-jefatura incluye unidades especializadas (jefatura) que no tienen el derecho de tomar decisiones y administrar ninguna unidad subordinada, sino que solo ayudan al líder relevante en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. Las decisiones preparadas por la casa matriz son aprobadas por el gerente de línea y luego transferidas a los ejecutores directos. Con este enfoque, el nivel de calificación de la gestión lineal se incrementa significativamente. De lo contrario, esta estructura corresponde a una lineal.

Figura 2. Lineal - estructura de gestión de la sede

Ventajas de una estructura de personal lineal:

· más profundo que en lo lineal, estudio de cuestiones estratégicas;

· alguna descarga de altos directivos;

· la posibilidad de atraer consultores y expertos externos;

· Al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más eficaces.

Desventajas de una estructura de pentagrama lineal:

· distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;

· tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;

· similar a una estructura lineal, parcialmente, en forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal lineal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. Sin embargo, con una gran cantidad de problemas, la carga sobre el gerente sigue siendo significativa, como resultado de lo cual se ha generalizado otra estructura de gestión combinada, el funcionalismo limitado.

3.4 Estructura del funcionalismo limitado

Según esta estructura, las propias unidades del cuartel general pueden dar órdenes a los órganos inferiores, pero sobre una determinada gama (limitada) de cuestiones.

La principal ventaja de la estructura de funcionalismo limitado es el aumento de la competencia de gestión junto con la preservación de la unidad de gestión. Sin embargo, esta ventaja se logra complicando los enlaces en el sistema de control. Los enlaces se mantienen prácticamente iguales que en la estructura línea-staff, pero aumenta el número de conexiones entre ellos.

3.5 Estructura de control funcional lineal

Las ventajas de las organizaciones de gestión lineal y funcional se realizan más plenamente en la estructura de gestión funcional lineal.

La esencia de esta estructura es que en cada nivel de gestión de línea se crean unidades especiales que, a diferencia de la sede, tienen ciertos poderes en relación con los niveles inferiores. Los ejecutantes en esta estructura reciben instrucciones no solo del gerente de línea, sino también a través de la comunicación funcional.

La gestión de línea se lleva a cabo principalmente en la coordinación de las actividades de los servicios funcionales y el desarrollo de decisiones de gestión para los niveles inferiores.

Las divisiones lineales, por regla general, llevan a cabo las principales actividades de producción, las divisiones funcionales se crean en función de los recursos (personal, finanzas, materias primas, etc.) y, por lo tanto, aseguran las actividades de las divisiones principales.

Históricamente, los esquemas lineales-funcionales de las estructuras organizativas surgieron en el marco de la producción fabril y fueron una "respuesta organizativa" adecuada a la complicación de la producción y el entorno externo. La complicación de la producción ha llevado a la necesidad de profundizar en la especialización funciones de gestión. Aparecieron gerentes que se especializaron en funciones generales de gestión (planificación, control) o en funciones que reflejaban las especificidades de la división horizontal del trabajo (tecnólogo jefe, diseñador jefe, etc.). A diferencia de los gerentes de línea, que han concentrado todo el poder en sus manos y son responsables de las actividades de todo el objeto (unidad) que administran, los gerentes funcionales coordinan, controlan y son responsables de los resultados de realizar solo una función específica, pero dentro de la empresa. o unidad estratégica de negocio.

ventajas:

· alta competencia de los gerentes funcionales;

· reducción de la duplicidad de esfuerzos y consumo de recursos materiales en áreas funcionales;

· mejor coordinación en áreas funcionales;

· alta eficiencia con una pequeña variedad de productos y mercados;

· máxima adaptación a la diversificación productiva;

· formalización y estandarización de procesos;

· alto nivel de utilización de la capacidad.

Defectos:

· interés excesivo en los resultados de las actividades de "sus" unidades; responsabilidad por los resultados generales solo al más alto nivel;

· problemas de coordinación interfuncional;

· centralización excesiva;

· aumento del tiempo de toma de decisiones por necesidad de aprobaciones;

· la respuesta a los cambios del mercado es extremadamente lenta;

· la escala del espíritu empresarial y la innovación es limitada.

3.6 Estructura de gestión divisional

Ya a fines de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (diversificación), la complicación procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante.

En este sentido, empezaron a surgir estructuras de gestión divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dotar de cierta independencia a sus unidades productivas, dejando en manos de la dirección de la corporación la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc.

En este tipo de estructuras se intenta combinar la coordinación y el control centralizado de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de la introducción de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70.

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción (divisiones).

La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios:

ü para productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos;

ü centrándose en ciertos grupos de consumidores - especialización del consumidor;

ü en territorios servidos - especialización regional.

En nuestro país, estructuras de gestión similares se han implantado ampliamente desde los años 60 en forma de creación de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

· proporciona gestión de empresas diversificadas con fuerza total cientos de miles de empleados y subdivisiones territorialmente remotas;

· proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;

· al expandir los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;

· una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

· una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;

· desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;

· las conexiones principales son verticales, por lo que siguen siendo comunes a estructuras jerárquicas desventajas: trámites burocráticos, congestión de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;

· duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;

· en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura de personal lineal o lineal con todas sus deficiencias;

· vínculos débiles con la empresa matriz, como resultado de lo cual la empresa matriz a menudo no puede controlar las actividades de sus divisiones divisionales.

Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible implementar la mayoría ideas filosofía moderna calidad.

. Orgánica (adaptativa)estructuras de gobierno

A partir de la década de 1960, el entorno externo de muchas empresas comenzó a cambiar tan rápidamente, los proyectos se volvieron tan complejos que las desventajas de las estructuras mecánicas comenzaron a pesar más que sus ventajas. Para que las organizaciones puedan responder a los cambios ambientales e implementar nuevas tecnologías, se desarrollaron estructuras organizacionales adaptativas. Estas estructuras se adaptaron mejor al rápido cambio de las condiciones externas y al surgimiento de nuevos productos intensivos en ciencia.

Las nuevas estructuras adaptativas, también llamadas orgánicas, no pueden considerarse más eficientes que las mecanicistas en cualquier situación.

Las estructuras orgánicas y mecanicistas representan dos extremos en un continuo de tales formas. Las estructuras racionales de las organizaciones reales se encuentran entre ellas, teniendo las características de ambas, en diferentes proporciones. A menudo sucede que en las grandes organizaciones, los diferentes departamentos tienen diferentes estructuras (mecanicistas y orgánicas).

La estructura orgánica es más simple, tiene una amplia red de información y está menos formalizada. La gestión de las estructuras orgánicas está descentralizada. Las estructuras orgánicas son formas de gobernanza más flexibles y adaptables.

Estas estructuras se caracterizan por:

ü Un gran número de niveles de gestión;

ü Mayor autonomía en la toma de decisiones a nivel de base;

ü Formas y estilo de comunicación en las estructuras orgánicas de gestión - partenariado, deliberativo.

Los gerentes se caracterizan por una alta educación general.

La estructura de gestión orgánica está enfocada a la ejecución acelerada de programas y proyectos complejos en el marco de grandes empresas industrias y regiones enteras.

Por regla general, se forman de forma temporal, es decir. para el período de implementación del proyecto o programa, resolución de problemas o logro de metas.

Las principales estructuras adaptativas son: proyecto y matriz.

4.1 Estructura organizativa del proyecto

Estructura organizativa del proyecto. En una estructura organizacional mecanicista, el jefe de la unidad estructural tiene muchas responsabilidades diferentes y es responsable de varios aspectos de varios proyectos diferentes. Como resultado, ciertos asuntos pueden quedar sin su atención y no ser cumplidos.

La falta de atención constante del gerente al progreso del proyecto puede acarrear graves consecuencias. Por lo tanto, para gestionar proyectos a gran escala (construcción de platino, lanzamiento de una nave espacial, desarrollo y producción de nuevas armas, etc.), comenzaron a utilizar la organización del trabajo por proyectos y la estructura correspondiente.

El diseño de la organización del trabajo es inherentemente una estructura temporal creada para resolver un problema específico (tarea). La esencia de esta organización del trabajo es reunir un equipo de empleados calificados de la organización para llevar a cabo proyecto complejo en el tiempo especificado y con la calidad especificada (sin ir más allá de la estimación y presupuesto establecidos). El equipo trabaja en conjunto hasta la finalización del proyecto. La principal ventaja de tal organización (estructura de proyecto) es que concentra los esfuerzos de todo el equipo para resolver un problema. El gerente de proyecto (departamento, organización) en tal estructura se enfoca en un proyecto específico (a diferencia del gerente en una estructura mecanicista).

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

· alta flexibilidad;

· reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

· requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del gerente del proyecto, que no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;

· fragmentación de recursos entre proyectos;

· la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;

· complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: las ventajas superan las desventajas en las empresas con un pequeño número de proyectos en ejecución simultánea. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

4.2 Estructura organizativa matricial

En una organización matricial, los miembros del equipo del proyecto informan tanto al director del proyecto como al jefe del departamento funcional respectivo.

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión.

Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se conserva su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios.

Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir.

Los gerentes de proyecto en una estructura matricial son generalmente responsables de integrar todas las actividades y recursos para un proyecto en particular. Se les asignan todos los recursos territoriales y recursos financieros. El director del proyecto tiene la autoridad del proyecto. Estas facultades pueden variar (estar dadas) dentro de un amplio rango, teniendo en cuenta la organización específica del trabajo en la empresa (desde facultades casi lineales hasta facultades casi de personal).

Ventajas de la estructura matricial:

· mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);

· una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;

· uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;

· la relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;

· mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;

· cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "maestro" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;

· se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se crean comunicaciones horizontales y solo centro Toma de decisiones. Desventajas de las estructuras matriciales:

· la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);

· la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;

· altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;

· frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;

· la posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en el proyecto o programa de sus unidades.

Conclusión: la introducción de una estructura matricial tiene un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados, de lo contrario, la administración puede desorganizarse.

4.3 Estructura de gestión del equipo (interfuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigada es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar a los trabajadores artels, pero solo a partir de los años 80 comenzó. uso activo como una estructura de gestión de una organización, en muchos aspectos directamente opuesta al tipo jerárquico de estructuras.

Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

ü trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);

ü toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;

ü sustitución de lazos rígidos de gestión de tipo burocrático por lazos flexibles;

ü involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios destruyen la rígida distribución de empleados por producción, ingeniería, servicios económicos y gerenciales, inherente a las estructuras jerárquicas, que forman sistemas aislados con fines e intereses propios.

En una organización construida de acuerdo con estos principios, las unidades funcionales pueden estar preservadas o ausentes.

En el primer caso, los empleados tienen una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo del que forman parte). Esta forma de organización se llama interfuncional, en muchos sentidos es cercana a la matriz.

En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tales, lo llamaremos brigada propiamente dicha. Este formulario es ampliamente utilizado en la organización de la gestión de proyectos.

Beneficios de una estructura de brigada (interfuncional):

· reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;

· uso flexible del personal, sus conocimientos y competencias;

· el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;

· la posibilidad de aplicar métodos efectivos de planificación y gestión;

· reduciendo la necesidad de generalistas.

Desventajas de la estructura de brigada (interfuncional):

· complicación de la interacción (especialmente para una estructura interfuncional);

· dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;

· alta cualificación y responsabilidad del personal;

· altos requisitos de comunicación.

Conclusión: esta forma de estructura organizacional es más efectiva en organizaciones con un alto nivel de calificación de especialistas con su buena equipo tecnico especialmente cuando se combina con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que las ideas de la filosofía moderna de la calidad se encarnan con mayor eficacia.

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Max Weber formuló el concepto de estructuras organizativas tradicionales, o las denominadas jerárquicas. Según este concepto, las estructuras son lineales y funcionales.

A estructura lineal la división del sistema de control en sus componentes se lleva a cabo sobre la base de la producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la amplitud de la gama de productos y otras características.

La estructura lineal claramente funciona en la resolución de problemas con la realización de operaciones repetitivas, pero es difícil adaptarse a nuevas metas y objetivos. La estructura de gestión lineal es ampliamente utilizada por pequeñas y medianas empresas que llevan a cabo una producción simple en ausencia de amplios lazos de cooperación entre empresas (Cuadro 5.6).

Cuadro 5.6

Estructura organizacional lineal

Área de aplicación estructura funcional- Estas son empresas de un solo producto; empresas que implementan proyectos innovadores complejos y de largo plazo; medianas empresas altamente especializadas; organizaciones de investigación y diseño; grandes empresas especializadas (Cuadro 5.7).

Tareas específicas de gestión al utilizar la estructura funcional:

kvvad cuidadosa selección de especialistas-jefes de divisiones funcionales;

equilibrio de carga de la unidad kvvad;

kvvad garantizar la coordinación de las actividades de las unidades funcionales;

kvvad desarrollo de mecanismos motivacionales especiales;

Tabla 5.7

Estructura organizacional funcional

kvvad proporcionando desarrollo autónomo de unidades funcionales;

kvvad prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura organizacional moderna es estructura funcional lineal, que asegura la división del trabajo directivo. Al mismo tiempo, los niveles lineales de gestión están llamados a comandar, y los funcionales están llamados a asesorar, asistir en el desarrollo de temas específicos y en la elaboración de decisiones, programas y planes apropiados. Los jefes de los servicios funcionales ejercen influencia sobre las unidades de producción de manera formal, sin tener, por regla general, el derecho de darles órdenes de manera independiente (Cuadro 5.8).

La estructura organizativa funcional lineal proporcionó una división del trabajo cualitativamente nueva en la gestión, pero se vuelve ineficaz al resolver tareas problemáticas.

La mejora de la estructura organizativa lineal-funcional condujo al surgimiento estructura organizativa divisional gestión, cuando unidades separadas con cierta independencia entablan relaciones contractuales entre sí sobre la base de la autofinanciación. La toma de decisiones estratégicas se deja en manos de la alta dirección.

Tabla 5.8

Estructura organizativa lineal-funcional

La necesidad de utilizar una estructura divisional surgió en relación con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos. Las figuras clave en la gestión de las organizaciones con esta estructura no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción.

La estructuración de la organización por departamentos se realiza, por regla general, según uno de los criterios: por productos fabricados, orientación al cliente, regiones servidas. Los jefes de servicios funcionales secundarios reportan al gerente de la unidad de producción. Los asistentes al jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales, coordinando sus actividades horizontalmente (Tabla 5.9).

Tabla 5.9

Estructura organizacional divisional

El alcance es empresas diversificadas; empresas ubicadas en diferentes regiones; empresas que implementan proyectos innovadores complejos.

Tareas de gestión específicas cuando se utiliza una estructura organizativa divisional:

kvvad justificación de criterios para la selección de proyectos y grupos de productos;

kvvad cuidadosa selección de los jefes de departamento;

kvvad garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

kvvad prevención de la competencia intraempresarial entre grupos de productos;

kvvad prevención del desarrollo autónomo de grupos de productos;

kvvad desarrollo de mecanismos especiales de motivación que regulan la cooperación entre empresas;

kvvad prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas.

Al buscar una estructura de gestión eficaz, el enfoque siempre ha estado en el equilibrio correcto de centralización y descentralización en la gestión. En la práctica, no existen estructuras totalmente centralizadas o descentralizadas. En organizaciones con estructuras altamente descentralizadas, las decisiones más importantes a menudo las toman solo los empleados en puestos bastante altos (no más bajos que el jefe del departamento). Esta forma de descentralización en las grandes empresas se denomina descentralización federal.

Para determinar el grado de centralización de una organización en comparación con otras, se utilizan las siguientes características:

kvvad el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de gestión: cuanto mayor sea el número de decisiones tomadas por los mandos inferiores, menor será el grado de centralización;

kvvad la importancia de las decisiones tomadas en los niveles inferiores;

kvvad consecuencias de las decisiones tomadas en los niveles inferiores. Si los mandos intermedios pueden tomar decisiones que afectan a más de una función, la organización está mal centralizada;

control kvvad sobre el trabajo de los subordinados. En una organización débilmente centralizada, la alta dirección rara vez revisa las decisiones del día a día de los líderes subordinados. La evaluación de las acciones se realiza sobre la base de los resultados totales alcanzados.

La solución del problema de la centralización y descentralización en la gestión condujo al surgimiento de estructuras de tipo orgánico. Tales estructuras se caracterizan por la responsabilidad individual de cada empleado por el resultado general. La principal propiedad de tales estructuras, conocidas en la práctica de la gestión como flexibles y adaptativas, es su capacidad inherente para cambiar su forma con relativa facilidad, adaptarse a nuevas condiciones y encajar orgánicamente en el sistema de gestión (Tabla 5.10).

Las estructuras de tipo orgánico se centran en la implementación acelerada de programas y proyectos complejos en el marco de grandes empresas y asociaciones, industrias y regiones enteras.

Por regla general, las estructuras de gobernanza orgánica se forman de forma temporal, es decir, para el período de implementación del proyecto, programa, resolución de problemas o logro de metas.

Tabla 5.10

Características comparativas de los tipos de gestión jerárquica y orgánica.

Variedades de estructuras de tipo orgánico son estructuras organizativas de programa-objetivo. Dichas estructuras se forman cuando una organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, la construcción de instalaciones, etc.

En el contexto de la gestión de programas multifuncionales que requieren un aumento en el número de gerentes funcionales y de proyecto, se hace necesario crear una sede de coordinación especial en el nivel medio. Sus tareas son: proporcionar a los gerentes de proyecto la información necesaria, análisis de soluciones organizativas y técnicas, fijar el tiempo de implementación del programa, etc. Tal estructura se llama matriz-personal. Refleja todos los tipos de liderazgo: lineal, funcional, divisional, asegurando la coordinación de actividades entre ellos.

Uno de los últimos desarrollos que desarrollan la idea. estructuras organizacionales flexibles es su construcción en forma de pirámide invertida, en la que los especialistas profesionales ocupan el nivel superior de la jerarquía, mientras que el jefe de la organización se encuentra en la parte inferior del diagrama (Fig. 5.3).

Arroz. 5.3. Estructura organizativa flexible

Esas estructuras organizativas se pueden utilizar cuando los profesionales tienen la experiencia y los conocimientos que les permiten actuar de forma independiente y competente para satisfacer las necesidades de los clientes, por ejemplo, en organizaciones de salud y educación, donde un gran número de especialistas trabajan de forma independiente con el apoyo de auxiliares. o personal de servicio.

En condiciones de mercado, aparecen nuevas formas de integración de empresas de tipo diversificado (Cuadro 5.11). El principio de crear tales estructuras: la concentración de recursos, capacidades, industrias de varios perfiles para la producción de productos de demanda masiva, la capacidad de maniobrar los medios, reducir los costos de producción, crear requisitos previos para la introducción de innovaciones científicas y técnicas.

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Publicado en http://www.allbest.ru/

Ministerio de Educación y Ciencia Federación Rusa
(Ministerio de Educación y Ciencia de Rusia) Institución Educativa Autónoma de Educación Superior del Estado Federal

"Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo"

(FGAOU VO "SPbPU")

Instituto de Ingeniería y Economía

Departamento de Dirección Estratégica

PROYECTO DEL CURSO

Tema: "Estructura organizacional"

Por disciplina: "Teoría de la Organización"

Completado: estudiante gr.

s.33705/20 E. D. Tkhorzhenitskaya

Supervisor:

Profesor Asociado, Ph.D. Sinyavina MP

San Petersburgo - 2015

Introducción

Capítulo 1. Estructura organizativa

1.1 Tipos de estructuras organizativas

Capítulo 2. Estructura organizativa del Hotel Windsor

2.1 Principios de la estructura organizativa

Conclusión

Introducción

La actividad de gestión es uno de los factores más importantes en el funcionamiento y desarrollo de las empresas industriales en una economía de mercado. Esta actividad se mejora constantemente de acuerdo con los requisitos objetivos de la producción y venta de productos, la complicación de las relaciones económicas, el papel cada vez mayor del consumidor en la formación de los parámetros técnicos, económicos y de otro tipo de la empresa. Cambio de condiciones actividades de producción, la necesidad de adaptar adecuadamente el sistema de gestión al mismo incide no sólo en la mejora de su organización, sino también en la redistribución de las funciones de gestión según los niveles de responsabilidad y las formas de sus interacciones. En primer lugar, estamos hablando de un sistema de gestión de este tipo (principios, funciones, métodos, estructura organizativa), que se genera por una necesidad objetiva y las leyes de un sistema económico de mercado relacionado con la satisfacción, en primer lugar, de las necesidades individuales, asegurando el interés de los empleados en los mejores resultados finales. Todo esto requiere que las empresas industriales se adapten a las nuevas condiciones del mercado, para superar las contradicciones emergentes en los procesos económicos, científicos y técnicos.

La tarea del líder es construir una estructura que satisfaga mejor las metas y objetivos de la organización. La estructura organizacional de la empresa se refiere a la composición y relaciones de las unidades productivas incluidas en ella. El propósito de la estructura organizacional es asegurar el logro de los objetivos de la organización. El diseño de la estructura debe basarse en objetivos estratégicos. La estructura más efectiva es la que mejor permite que la organización interactúe efectivamente con ambiente externo, para distribuir y dirigir los esfuerzos de sus empleados de manera productiva y conveniente, y así satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar sus metas con alta eficiencia.

El objeto del trabajo de curso es el hotel "Windsor".

El propósito del trabajo es considerar la mejor estructura organizacional para la empresa Windsor.

glava 1. Estructura organizativa

La estructura organizacional es un sistema de comportamiento, estas son personas y sus grupos que entran constantemente en diversas relaciones para resolver problemas comunes.

La estructura organizativa de la dirección es la composición, interconexión y subordinación de unidades de dirección independientes y puestos individuales que realizan funciones de dirección.

La estructura de una organización son las relaciones fijas que existen entre los departamentos y los empleados de una organización. Puede entenderse como un esquema establecido para la interacción y coordinación de elementos tecnológicos y de personal. El diagrama de cualquier organización muestra la composición de departamentos, sectores y otras unidades lineales y funcionales.

El desempeño de la organización se ve afectado por:

1) relaciones reales entre las personas y su trabajo, reflejadas en los esquemas de estructuras organizacionales y responsabilidades laborales;

2) política y métodos de gestión que afectan el comportamiento del personal;

3) los poderes y funciones de los empleados de la organización en los distintos niveles de gestión (inferior, medio y superior).

La estructura racional de la organización implica una combinación de estos tres factores, proporcionando un alto nivel de eficiencia productiva.

La estructura de gestión está determinada por los eslabones que la componen y los niveles jerárquicos de gestión. La estructura debe garantizar la unidad de vínculos estables entre sus componentes y el funcionamiento confiable del sistema en su conjunto.

El enlace de control es una subdivisión separada con funciones estrictamente definidas. Una división independiente que realiza parte de la función de gestión, toda la función de gestión o un conjunto de funciones de gestión puede actuar como enlace de control. El concepto de "enlace" también incluye a los gerentes.

El nivel de gestión es un conjunto de enlaces ubicados en un determinado nivel de la jerarquía de gestión.

La departamentalización (departamentalización) significa el proceso de separación organizacional del desempeño trabajos individuales, es decir, el proceso de dividir una organización en bloques separados (departamentos, sectores o departamentos) que tienen tareas y responsabilidades específicas claramente definidas.

Los vínculos horizontales (vínculos de cooperación y coordinación de igual nivel de gestión) tienen carácter de coordinación y son, por regla general, de un solo nivel. Su propósito principal es promover la interacción más efectiva entre las unidades organizacionales para resolver los problemas que surgen entre ellas.

Las conexiones verticales (subordinación, conexiones jerárquicas) son conexiones de liderazgo y subordinación, y su necesidad surge cuando la gestión es jerárquica, es decir, cuando hay varios niveles de gestión. Estas conexiones sirven como canales para la transmisión de información administrativa y de informes.

Las conexiones lineales, es decir, las conexiones de subordinación sobre toda la gama de temas, son relaciones en las que el líder ejerce su autoridad y ejerce un liderazgo directo sobre sus subordinados.

Las conexiones funcionales, es decir, las conexiones de subordinación dentro de los límites de la implementación de una determinada función de gestión, son de naturaleza consultiva y recomendatoria. Se llevan a cabo a lo largo de la línea de movimiento de información y decisiones de gestión sobre diversas funciones de gestión.

De toda la variedad de estructuras de gestión organizativa, se distinguen muy claramente dos grandes grupos.

Estas son estructuras organizacionales jerárquicas y adaptativas.

Las estructuras organizacionales jerárquicas (formales, mecanicistas, burocráticas, clásicas, tradicionales) se caracterizan por una jerarquía rígida de poder en la organización, la formalización de las reglas y procedimientos utilizados, la toma de decisiones centralizada y responsabilidades estrictamente definidas en las actividades.

Las estructuras organizativas adaptativas (orgánicas, flexibles) se caracterizan por la vaguedad de la jerarquía de gestión, la flexibilidad de la estructura de poder, el uso débil o moderado de reglas y procedimientos formales, la toma de decisiones descentralizada, ampliamente definida por la responsabilidad en las actividades.

La elección de utilizar este tipo de estructuras organizativas depende de las condiciones en las que opera la organización y de lo que es, así como de una serie de criterios.

Las grandes corporaciones, especialmente las transnacionales, no utilizan uno u otro tipo de estructura organizativa en su forma pura, sino una combinación de varios tipos de estructuras de gestión. Por regla general, se caracterizan por múltiples estructuras, a veces denominadas estructuras organizativas de gestión de tipo conglomerado (http://allendy.ru/).

1.1 Tipos de estructuras organizativas.

Estructura de control lineal es más aceptable sólo para formas simples de organizaciones. Un rasgo distintivo: un impacto directo en todos los elementos de la organización y la concentración en una sola mano de todas las funciones de gestión. El esquema funciona bien en organizaciones pequeñas con alto profesionalismo y autoridad del líder.

Arroz. 1. Estructura de control lineal.

En organizaciones pequeñas con una clara distribución de responsabilidades funcionales, también se han generalizado las estructuras en forma de anillo, estrella y rueda.

Arroz. 2. Opciones de estructura: anillo; estrella; rueda. R - líder; yo-- ejecutante.

La estructura de gestión funcional lineal se basa en el llamado principio "mío" de construir y especializar el proceso de gestión, según las funciones asignadas a los jefes adjuntos: gerentes funcionales. Estos incluyen: director comercial, subdirectores de personal, producción, jefes del departamento de información, departamento de marketing, etc. gestión de la estructura organizativa de producción

Arroz. 3. Funk linealestructura de gestión racional

La estructura de gestión de personal de línea es una estructura combinada que combina las propiedades de las estructuras lineales y lineales funcionales. Prevé la creación de unidades especiales (sede) para ayudar a los gerentes de línea a resolver ciertos problemas. Estas sedes preparan proyectos de decisiones sobre temas relevantes para el jefe. Las sedes no están dotadas de poder ejecutivo. El líder mismo toma la decisión y la lleva a todos los departamentos. El esquema de personal es más apropiado si es necesario llevar a cabo una gestión lineal (gestión unipersonal) para los puestos clave de la organización.

Arroz. 4. Estructura de gestión del personal de línea.

Estructura de control matricial es una organización reticular construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por otro lado, al proyecto (programa objetivo ) gerente, quien está dotado de la autoridad necesaria para implementar el proceso de gestión de acuerdo con los plazos, recursos y calidad previstos. El esquema matricial se utiliza en la producción compleja e intensiva en ciencia de bienes, información, servicios, conocimiento.

Arroz. 5. Estructura de control matricial.

Estructura de gestión del programa-objetivo prevé la creación de órganos especiales de gestión para los programas de corto y largo plazo. Está enfocada a asegurar la plenitud de competencias lineales en el marco de los programas en curso.

Estructura de gestión de productos es una de las variantes de la estructura programa-objetivo. Prevé la asignación al gerente responsable del programa para el lanzamiento de un producto en particular, toda la responsabilidad por la calidad y el tiempo del trabajo. Este gerente está dotado de todos los derechos de disposición en términos de producción, comercialización y actividades auxiliares relacionadas con la fabricación de un producto o gama de productos en particular.

Estructura de gestión de proyectos se forma cuando una organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema de gestión o en la organización en su conjunto, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una de las formas de gestión de proyectos es la formación unidad especial-- un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal.

Estructura funcional-objeto de la gestión prevé la asignación de los especialistas más calificados en unidades funcionales, quienes, además de sus deberes funcionales, son designados como gerentes de obras u objetos específicos en esta unidad. Dentro de la unidad, estos especialistas son superiores en el desempeño del trabajo asignado, no sólo en el marco de las funciones que tienen asignadas permanentemente, sino también en todas las demás materias.

Una variedad del tipo jerárquico de organización de gestión es una estructura muy compleja y ramificada, llamada estructura de gestión divisional (de la palabra inglesa division - branch), cuyos primeros desarrollos se remontan a los años 20 y el pico de uso práctico: a los años 60-70 del siglo XX. Las primeras en reestructurar la estructura según este modelo fueron las organizaciones más grandes, las cuales, en el marco de sus empresas gigantes (corporaciones), comenzaron a crear departamentos de producción, dándoles cierta independencia en la realización de actividades operativas. Este tipo de estructura se caracteriza a menudo como una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada (descentralización manteniendo la coordinación y el control). Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción. La estructuración de la organización por departamentos se realiza, por regla general, según uno de tres criterios:

Por productos o servicios prestados (especialización por productos);

Por orientación al consumidor (especialización del consumidor);

Por áreas de servicio (especialización regional).

Como resultado de la expansión de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos pueden considerarse como "centros de ganancias", utilizando activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia del trabajo.

Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisional conducen a un aumento de la jerarquía, es decir, la gestión vertical asociada a la necesidad de formar niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de los departamentos, grupos, etc., en los que la gestión se basa en un principio lineal-funcional. Duplicación de funciones de control en niveles diferentes conduce a un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo.

En una economía de mercado y aguda competencia Las estructuras de gestión de tipo orgánico se están desarrollando más intensamente. La principal ventaja de estas estructuras flexibles es su capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios Condiciones externas y el cambio de objetivos.

Las estructuras flexibles incluyen estructuras de proyectos y matrices. Se caracterizan por el trabajo independiente. divisiones individuales, que permite a los jefes de departamento tomar decisiones por sí mismos y establecer lazos funcionales de forma horizontal.

A pesar de que las estructuras de gestión jerárquica se reconocen actualmente en todo el mundo como las más eficaces, tienen una serie de inconvenientes importantes, a saber:

Dan lugar a relaciones de subordinación, dependencia de carácter económico y social entre las personas;

Confieren un derecho preferente a unos empleados para tomar decisiones sobre otros, poniendo a estos últimos en dependencia personal de los primeros;

Permitir que la minoría tome decisiones por la mayoría;

No permiten regular completamente las actividades de un empleado del nivel gerencial;

La solución de una serie de problemas se deja a la discreción personal del jefe, que puede utilizar para beneficio personal.

La presencia de estas deficiencias en cualquier sistema jerárquico conduce al hecho de que, con el tiempo, la influencia de las tendencias negativas se acumula en el trabajo de una organización empresarial. A menudo se denominan patologías del sistema de control por analogía con el término médico que caracteriza la presencia de anormalidades dolorosas en el cuerpo humano. Si no se toman las medidas oportunas para corregir el funcionamiento del sistema de gestión de la organización, comienzan a surgir situaciones problemáticas que, en última instancia, pueden llevar a la muerte de toda la organización.

La principal dificultad para hacer frente a estas deficiencias radica en el hecho de que son de carácter objetivo e inherentes a cualquier sistema de gestión jerárquica. Sin embargo, fue posible identificar las direcciones principales para superar el desarrollo de patologías de los sistemas organizacionales.

Entre ellos, se pueden distinguir dos direcciones principales de carácter estratégico. El primero está relacionado con la necesidad de mejorar los órganos de control estatal, incluyendo las actividades del poder judicial, y fortalecer su impacto positivo en el trabajo de las organizaciones empresariales. Esta área incluye el desarrollo de actos legislativos que regulen actividad económica. El segundo - con la introducción en el sistema de gestión jerárquica de las organizaciones empresariales de los métodos de gestión característicos de organizaciones publicas. Carta sociedad Anónima, que estipula los derechos de la asamblea general para resolver algunas cuestiones clave de la gestión de la organización y prevé la elección del jefe. Al eliminar las deficiencias de las estructuras jerárquicas, el desarrollo de métodos para identificar las desviaciones de la norma en el trabajo de las organizaciones comerciales es de particular importancia. etapa inicial su desarrollo y reorganización del sistema de gestión.

Capítulo 2. Organizaciónsobre la estructura del Hotel Windsor

Al desarrollar una estructura organizacional, el número de niveles en la jerarquía empresarial también juega un papel importante, cuando los pasos de comando se alinean en una fila vertical y se construye un diagrama de la relación entre gerentes y subordinados. De acuerdo con este esquema, cada miembro del personal debe conocer su lugar en la estructura organizacional, y para una gestión eficaz, es necesaria una definición clara de responsabilidades. Sin embargo, si es posible, se debe intentar reducir el número de niveles jerárquicos. De lo contrario, puede afectar negativamente el sistema de relaciones y tener un impacto moral negativo.

Si intenta reducir la cantidad de niveles jerárquicos, esto puede aumentar la cantidad de informes directos. Por lo tanto, al desarrollar una estructura organizacional, es necesario encontrar un término medio entre el número de subordinación directa y el número de niveles de mando.

En estructuras organizativas simples con un número reducido de empleados, la coordinación no es el elemento principal, pero su papel crece a medida que crece la empresa y aumenta su complejidad. Después de la distribución de responsabilidades, se hace necesario coordinar las actividades de cada empleado o grupo de empleados, que a su vez depende de las tareas y acciones de estos grupos.

En las empresas, la solución de un problema a menudo crea un nuevo problema. Por ejemplo, en un hotel, después de la salida del huésped, comienza el trabajo del departamento de contabilidad, relacionado con la realización de operaciones de liquidación con las cuentas de este cliente. Por lo tanto, se debe crear un sistema bien establecido de interconexión entre el servicio de alojamiento y la contabilidad en los hoteles.

Otro ejemplo: la organización y celebración de grandes eventos se puede atribuir a la fuerte interdependencia de las actividades de los diferentes departamentos del hotel.

En primer lugar, con la ayuda de acciones claramente coordinadas del servicio de alojamiento (más precisamente, el servicio de portería y limpieza, el departamento de ventas y contabilidad), se recibe a los participantes del evento. Además, el encuentro y alojamiento de los participantes se realiza mediante acciones coordinadas entre los servicios de ingeniería, producción de alimentos y bebidas, contabilidad y seguridad.

Cabe señalar que una coordinación clara solo es posible a través de relaciones estrechas entre los servicios involucrados y la toma de decisiones conjunta. Y todos los problemas se pueden resolver con planes y procedimientos estándar preparados previamente para resolver ciertos problemas.

2 . 1 Principios de la estructura organizacional

Hay diferentes principios que se utilizan al desarrollar una estructura organizativa. Al aplicar el esquema piramidal habitual de la estructura organizacional, se aplica el principio según el cual cada empleado en la organización tiene su propio líder, ante quien es responsable. En los hoteles, por ejemplo, si el gerente general quiere hacer cambios en el servicio de alojamiento, debe discutirlo con el director del servicio, y cada empleado de este servicio debe comunicarse primero con el jefe del servicio, y no personalmente. contactar al director general. Pero a veces hay casos en que el gerente general, en contra de los principios aceptados, se ve obligado a resolver problemas individuales por más niveles bajos y algunos proyectos en el hotel para realizar bajo control personal.

Otro principio del desarrollo de una estructura organizacional es el llamado principio de unidad del equipo, que muestra que cada empleado es responsable ante un solo gerente. Sin embargo, hay momentos en que diferentes razones un empleado de la empresa recurre al oficial de seguridad en busca de ayuda o protección de su seguridad, y él, a su vez, a su jefe. Pero esto no debe confundir el organigrama y tales circunstancias deben ser coordinadas por el Gerente General.

También existe el principio de delegación de autoridad. De acuerdo con este principio, la delegación se lleva a cabo, desde la dirección de pequeñas tareas a los subordinados hasta la transferencia de la responsabilidad total de la decisión. Pero aquí es importante que los líderes entiendan la importancia de la delegación de autoridad, y sus subordinados estén de acuerdo con la responsabilidad asumida, la cantidad de poder que acompaña a la tarea delegada, y también la libertad de acción. La cantidad de autoridad delegada, por supuesto, depende del nivel de confianza que el líder tenga en sus subordinados. Por lo tanto, se puede argumentar que el trabajo de los gerentes en la industria hotelera no es atender directamente a los clientes, sino asegurarse de que los clientes reciban un servicio decente.

Arroz. 6Organigrama del Hotel Windsor.

La estructura organizativa generalmente se representa mediante un organigrama que representa diagrama de bloques empresas El diagrama se utiliza para analizar y verificar la estructura, para realizar ciertos cambios. Refleja las relaciones formales, el proceso de división del trabajo, el alcance del control, el número de niveles de mando, los canales de relaciones en este momento tiempo.

En la mayoría de los casos, la estructura organizativa se representa en forma vertical, pero también existe una forma horizontal, donde los componentes individuales se organizan a su vez estrictamente de izquierda a derecha, o con la alta dirección concentrada en el centro. A pesar de los aspectos positivos, dicho organigrama tiene sus inconvenientes, el principal de los cuales es estático, y también el hecho de que no refleja las diferencias en los puestos del mismo nivel, la delegación de funciones del jefe al subordinado, la relación entre los mandos directos y el personal funcional, contactos con terceros, etc.

Conclusión

En este documento, se consideraron muchas estructuras organizativas diferentes. . En conclusión, se puede señalar que el éxito de las estructuras organizacionales modernas depende cada vez más de condiciones externas que cambian extremadamente rápido para su funcionamiento. Estas condiciones incluyen una competencia intensa, que está adquiriendo un carácter global, un rápido desarrollo tecnológico, requisitos más estrictos para la inteligencia y el potencial del personal directivo y el crecimiento de su autonomía y responsabilidad.

Estructuras organizacionales en la mayor parte se transforman sin tener debidamente en cuenta las exigencias de un mercado competitivo. Los lazos cooperativos rotos deben restaurarse. Se necesita más personal gerencial con una forma de pensar creativa, se necesitan gerentes que sean capaces de prevenir y eliminar situaciones de conflicto en la empresa. Por lo tanto, habiendo seleccionado la estructura de gestión necesaria y precisa, el gerente orientará sus actividades en la dirección correcta, lo que ayudará a mejorar el flujo de trabajo.

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