Eksterno okruženje zdravstvenih ustanova. Interno i eksterno okruženje zdravstvene organizacije Eksterno okruženje privatne medicinske organizacije

UTICAJ VANJSKOG OKRUŽENJA NA UPRAVLJANJE MEDICINSKIM ORGANIZACIJAMA

AA. Gromov, kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor, Katedra za društvene nauke, Harkovski nacionalni medicinski univerzitet

Relevantnost proučavanja uticaja eksternog okruženja na funkcionisanje svake organizacije proizilazi iz njene sve veće uloge u efektivnom menadžmentu. U današnjem globalizirajućem svijetu, vanjsko okruženje se dinamički mijenja, podstičući organizacije da formiraju prilagodljive odgovore na nekontrolisane faktore svog razvoja. U savremenim uslovima, unapređenje menadžmenta je povezano ne toliko sa unutrašnjim okruženjem, koliko zbog ciljeva koji se ostvaruju upravo u eksternom okruženju. Politika upravljanja medicinskim ustanovama i firmama nije izuzetak. Njegov sadržaj je od posebnog interesa, jer su društvene u suštini i usluge koje se pružaju, organizacije prinuđene da djeluju u otvorenom tržišnom okruženju iu uslovima globalne konkurencije.

Poznato je da je eksterno okruženje medicinske organizacije skup faktora i uslova koji postoje izvan nje, ali utiču na proces donošenja menadžerskih odluka. Čini se da nekontrolisani faktori imaju najveći uticaj na aktivnosti medicinskih proizvođača (prevazilazeći rast prosečnih troškova lekova u poređenju sa ovim rastom u drugim sektorima privrede, monopol klinika i farmaceutskih TNK, sistem višeg i sekundarnog medicinskog obrazovanje).

Razlog redovnog nadmašujućeg rasta prosječnih troškova medicinske njege leži u institucionalnim karakteristikama tržišta medicinskih usluga, kao što su asimetrija informacija o njihovom kvalitetu i stimulacija potražnje za njima samom ponudom. Na rast troškova utiče prirodni monopol bolnica, koje se međusobno praktično ne takmiče, kao i takav fenomen tržišta medicinskih usluga kao što je plaćanje lečenja ne od strane samog pacijenta, već od strane treće strane (država , osiguravajuće društvo, firma, itd.).

Pojava novih medicinskih otkrića također utiče na rast troškova medicinske njege. Strana praksa pokazuje da je svijest o fundamentalno novim metodama dijagnostike i liječenja i želja za njihovim korištenjem faktor brzog rasta očekivanja mnogih ljudi. Treba napomenuti da je samo dio ovih očekivanja rezultat stvarnih potreba za poboljšanjem zdravlja, a ostalo je danak modi.

Jedan od najvažnijih faktora koji utiču na to su prenapuhani zahtevi za dodatnim medicinskim uslugama, koji stimulišu raznolik i često agresivan marketing farmaceutskih kompanija.

Na izvanredan rast prosječnih troškova zdravstvene zaštite utiče i promjena strukture bolesti i pojava, na primjer, AIDS-a, SARS-a, ptičjeg gripa. Istovremeno, samo troškovi stvaranja vakcine protiv AIDS-a dostižu više od milijardu dolara godišnje.

Glavni razlog povećanja potražnje za medicinskim uslugama je značajno povećanje BDP-a, koji služi kao osnova za rast prihoda građana. Konstantno rastući prihodi prebacuju potražnju stanovništva na skuplje lijekove i medicinske usluge, djeluje „Gifenov paradoks“: rast prihoda dovodi ne samo do povećanja nivoa potražnje, već i do promjene njene strukture - povećanja udio potrošnje onih usluga koji se mogu izjednačiti sa luksuznom robom.

Značajan faktor koji utiče na eksterno okruženje je monopol proizvođača. Monopolski položaj obično zauzimaju velike specijalizovane klinike ili veliki multidisciplinarni bolnički kompleksi. Ekonomske prednosti velikih proizvođača su što se aktivira pozitivan efekat obima, što omogućava povećanje efikasnosti proizvodnje. Druga varijanta monopola je prirodni monopol unutar određene teritorije. Sa stanovišta eksternog tržišta, medicinske organizacije su pod velikim uticajem monopola stranih farmaceutskih kompanija, koje doprinose naduvavanju troškova medicinske zaštite podržavanjem korupcijskih šema tokom tenderskih transakcija, visokim cenama lekova i opreme, podređivanjem lekara sami koristeći alate mrežnog marketinga.

Poznato je da je monopol opasan stagnacijom i rastom cijena. Međutim, tome se suprotstavlja konkurencija na tržištu menadžera. Efikasnija konkurencija se javlja u slučaju formiranja kvazitržišta medicinskih usluga. Stoga bi menadžeri trebali biti zainteresirani za njegovo formiranje i voditi aktivnu politiku usmjerenu na sklapanje ugovora sa lokalnim vlastima i dobijanje državnih naloga. To znači zamjenu mehanizma budžetske raspodjele medicinskih usluga činom prodaje.

Značajan uticaj na efikasnost upravljanja zdravstvenim ustanovama ima sistem obuke medicinskog osoblja, koji je u fazi reforme, što značajno utiče na kvalitet obuke. Menja se sadržaj obrazovanja – ukida se studentska praksa, smanjuje se niz teorijskih disciplina, povećava se rad sa fantomima, a ne sa pacijentima, itd. Ove okolnosti savremeni menadžment treba da vodi računa pri sklapanju ugovora sa zaposlenima i diplomcima. medicinskih univerziteta.

Dakle, efikasno upravljanje u modernoj medicinskoj organizaciji moguće je samo ako se prilagođava stalnim promjenama u vanjskom okruženju. Nemoguće je zaustaviti rast troškova medicinske njege, međutim moguće je pronaći druge rezerve za racionalno korištenje resursa, nove oblike organizacionih struktura, veći stepen autonomije odjeljenja unutar medicinske organizacije što podstiče uštede i efikasnost. , kompetentan marketing plaćenih usluga itd.

Važan i moderan faktor u menadžmentu sada postaje pokretanje promjena, koje bi se trebale pretvoriti u odlučujuću strategiju upravljanja medicinskom organizacijom.

Upravljanje zavisi od beskonačnog broja faktora. Svi faktori koji utiču na proces upravljanja često se dijele na upravljive i neupravljive. U nizu slučajeva ne radi se o apsolutnoj, već o relativnoj upravljivosti/nekontroliranosti određenih procesa. Manje ili više direktno kontrolisane varijable se svrstavaju među faktore unutrašnjeg okruženja organizacije. Oni koji su manje podložni vođi smatraju se faktorima sredine.

To unutrašnje okruženje organizacije uključuju faktore kao što su svrha, ciljevi, osoblje, struktura, tehnologija. U prethodnoj temi pažnja je bila posvećena analizi strukture organizacije. U ovom dijelu prelazimo na razmatranje suštine i značaja u organizaciji njenih ciljeva i zadataka.

inscenacija ciljevi- najvažnija polazna tačka procesa upravljanja. Organizacija je složen višenamenski sistem koji je usko povezan sa spoljnim svetom i ima sveobuhvatan uticaj na njega. Upravljanje takvim sistemom zahtijeva definisanje cjelokupnog skupa ciljeva i zadataka koje mora rješavati u svojim svakodnevnim aktivnostima; proizvodi koje će proizvoditi i tržišta na kojima će služiti; neophodna sredstva za realizaciju planiranih ciljeva i načine za njihovo postizanje.

Glavna tačka unutarorganizacijskog postavljanja ciljeva je formulisanje misije ove organizacije, koja odražava njene karakteristike, razloge postojanja i buduću ulogu u društvu. Misija- ovo je opšti (strateški) cilj, koji se ne može postaviti kvantitativnim parametrima, ali karakteriše svrha i filozofija koju prati ova organizacija. Misija podrazumijeva postojanje određenih vrijednosti, pravila i tehnika koje kompanija koristi u svojim aktivnostima. To je mikrokultura kompanije, njena tradicija, pristup lidera donošenju odluka, odnosno jedinstvenost koja čini organizaciju jedinstvenom, drugačijom od drugih. Misija, s jedne strane, pruža informacije o organizaciji svojim zaposlenima i potencijalnim kandidatima za posao u ovoj organizaciji, s druge strane formira odgovarajuće mišljenje o sebi u očima eksternog okruženja. Misija organizacije se po pravilu formira godinama, usavršava i retko menja.

Koncept "misije" je nov za našu ekonomiju. U uslovima planirane strukture, automatski je postavljen kroz strukturu direktivnih indikatora viših organa. U konkurentskom okruženju, misija postaje veoma važna. Izjava o misiji detaljno opisuje status organizacije i pruža smjernice za postavljanje ciljeva i strategije na različitim nivoima organizacije.

Na formiranje misije utiču:

- vlasnici organizacije, koji razvijaju organizaciju u cilju rješavanja svojih životnih problema na račun profita;

- zaposleni u organizaciji koji direktno kreiraju proizvod, organiziraju prijem potrebnih resursa, osiguravaju (kroz marketing) prodaju proizvoda i na taj način rješavaju svoje vitalne probleme i interese;

- kupci proizvoda preduzeća, na račun svojih finansijskih sredstava, nabavljaju proizvode koji zadovoljavaju svoje potrebe i interese;

- poslovni partneri organizacije koji joj pružaju određene komercijalne usluge u sopstvenom interesu.

Prilikom formiranja misije organizacije potrebno je voditi računa o interesima svih ovih subjekata, od kojih svaki ima različit uticaj na različite odluke. Dobro definisana misija izdvaja organizaciju od sličnih. Da biste to učinili, treba formulirati sljedeće karakteristike organizacije:

- filozofiju organizacije koju bira uprava preduzeća za organizaciju rada;

- obim organizacije, čiji je račun neophodan za izbor resursa i proizvoda;

- sistem svojih ciljeva, koji pokazuje čemu organizacija teži;

- tehnološke sposobnosti organizacije.

Dakle, misija nije konkretan pokazatelj šta i kada treba učiniti. On formira samo opći smjer kretanja organizacije, uzimajući u obzir njene vanjske i unutrašnje uslove. Ovo je vrlo važna izjava menadžmenta koja odražava društveno značajne namjere organizacije, kao i daje predstavu o obimu, ključnim ciljevima i principima rada.

Misija organizacije u određenoj meri utiče na prognozu delovanja firme, koja je određena tržišnim uslovima i odabranim periodom postojanja firme. Tu se otkriva menadžerski sadržaj misije, budući da je misija skup strategija koje administracija kompanije razvija za postizanje globalnih ciljeva.

Prilikom razvijanja misije, tj. skupa strategija, proučava se ne samo eksterno okruženje (geopolitički, ekonomski i društveni uslovi), već i sistemske karakteristike organizacije, ukupnost resursa, proizvodnih ili organizacionih procesa, proizvoda.

Misija mora biti jasno formulisana, saopštena svakom zaposlenom kako bi je razumeli, jer će iz misije proizaći ciljevi aktivnosti i zadaci ove organizacije.

Nauka o menadžmentu nije razvila nikakva univerzalna pravila primijenjena u formulaciji misije. Postoji samo nekoliko općih smjernica koje menadžment treba uzeti u obzir. Među njima:

- misija je formulisana van vremenskog okvira, što nam omogućava da je smatramo „bezvremenskom“;

- misija ne treba da zavisi od trenutnog stanja organizacije, oblika i metoda njenog rada, jer je usmerena u budućnost i pokazuje na šta će biti usmereni napori i koje vrednosti će biti najvažnije za organizaciju;

- u misiji nije uobičajeno isticati profit kao cilj, uprkos činjenici da je profitabilan rad najvažniji faktor u životu svake komercijalne organizacije; ali fokusiranje na profit može značajno ograničiti raspon razvojnih puteva i pravaca koje organizacija razmatra, što će na kraju dovesti do negativnih posljedica;

- misiju formuliše najviši menadžment, koji je u potpunosti odgovoran za njeno sprovođenje postavljanjem i sprovođenjem ciljeva organizacije;

- ne bi trebalo biti kontradiktornosti između misije organizacije i opštijeg sistema čiji je ona dio.

Postoji mnogo pristupa definisanju misije i njenog sadržaja, koji odražavaju procenu uloge i značaja organizacije, pre svega od strane donosioca odluka. Kao što je već napomenuto, centralna tačka je odgovor na pitanje: šta je glavni cilj (svrha) organizacije? Istovremeno, poželjno je na prvo mjesto staviti interese, očekivanja i vrijednosti potrošača (sadašnjih i budućih).

Primjer je formulacija Fordove misije kao "omogućavanje ljudima jeftinog prijevoza". Jasno je definirano područje djelovanja - transport, potrošači proizvoda - ljudi, kao i orijentacija na širok spektar potrošača. Takva misija može imati odlučujući uticaj na strategiju i taktiku kompanije, kao i podršku javnosti njenim aktivnostima. Međutim, nedostaje ono na šta su kompanije kasnije počele da obraćaju pažnju - ovo je fokus na fundamentalne razlike ove kompanije od drugih, kao i na njenu želju da otkrije talente ljudi koji u njoj rade.

Menadžeri i lideri mnogih velikih kompanija smatraju da se organizacije u misiji ne treba identificirati proizvodnim proizvodom ili uslugom, već ključnom svrhom, odnosno po definiciji: ko smo i po čemu se razlikujemo od drugih. Drugim riječima, nije važno šta kompanija proizvodi, već za šta se bori, šta će raditi u budućnosti.

Na primjer, Motorola je svoju osnovnu misiju definisala kao "koristiti tehnologiju za dobrobit ljudi", umjesto da pravi televizijske mreže ili high-end televizore. Ova formulacija može izgledati prilično široka i besmislena, ali pruža konkretan izbor šta proizvoditi i kome prodati. A to je omogućilo kompaniji da se razvija u smjerovima koje njeni konkurenti nisu mogli zamisliti i time razviti tržišni imunitet.

Mnoge kompanije u misiju uvode izjave koje ističu vrednosne orijentacije, stimulišu rad osoblja i ispunjavaju svakodnevne aktivnosti smislom i svešću o njegovom plemenitom cilju za dobrobit ljudi.

Dakle, u sistemu vrijednosti američke kompanije 3M postoji jedanaesta zapovijest, koja kaže: „Ne ubijajte ideju o novoj vrsti proizvoda“. A u izjavi o misiji jedne od kompanija u Japanu, takvi univerzalni principi su naglašeni kao „postizanje izvrsnosti u svim oblastima – u našim ciljevima, proizvodima, uslugama, ljudima i našem životnom stilu“; naglašava da je “kvalitet sastavni dio naših proizvoda, našeg radnog okruženja i ljudi”; otkrivaju se karakteristike kao što su "poštenje i otvorenost, rad u jednom timu, slobodna razmjena informacija". Ono daje važnu izjavu: "Želimo da ljudi mogu reći da je naša kompanija odlično mjesto za rad i da podržava i prepoznaje individualna postignuća."

Misija čini osnovu za postavljanje ciljeva organizacije kao celine, njenih podela i funkcionalnih podsistema, od kojih svaki postavlja i sprovodi sopstvene ciljeve, logične, koji proizilaze iz opšteg cilja preduzeća.

Ciljevi organizacija - pravac u kojem treba da se odvija njena delatnost. Ovo je stanje u kojem organizacije žele biti. Ciljevi organizacije se nazivaju svrhe funkcionisanja. Ciljevi sistema upravljanja su polazna tačka za planiranje. U suštini, planiranje je razvoj ciljeva i zadataka kompanije, koji su našli konkretan izraz u dugoročnim i tekućim planovima. Ciljeve uvijek formiraju oni koji upravljaju ključnim resursima u skladu sa sistemom vrijednosti vlasnika tih resursa. Najviši menadžment organizacije je takav resurs. Vrednosna struktura lidera uvijek utiče na strukturu ciljeva. Na formulisanje ciljeva uvek utiču interesi više subjekata:

– vlasnici i menadžeri;

– zaposleni;

– poslovni partneri koje predstavljaju dobavljači i potrošači;

- lokalne vlasti kojima organizacija pomaže u rješavanju određenih problema;

- društvo u cjelini (lokalno stanovništvo koje može imati različite stavove prema različitim organizacijama).

Ako cilj posmatramo kao željeni rezultat, onda moramo prepoznati da postoji mnogo ciljeva - različitih u zavisnosti od vrste organizacije. Neke organizacije se bave poslovanjem, pružanjem usluga itd. – uvijek rade u okviru specifičnih ograničenja. Njihov cilj je ostvarivanje profita, smanjenje troškova, tj. pokazatelji kao što su profitabilnost itd.

Ostale organizacije (osnivači) – neprofitne – posluju u sektoru usluga i ne ostvaruju profit kao takve, ali su zabrinute zbog troškova, jer posluju u okviru budžetskih ograničenja. Cilj preduzeća treba da uzme u obzir oblasti delovanja kao što su tržišni udeo, razvoj novih vrsta proizvoda, kvalitet usluga itd. Neprofitne organizacije takođe imaju različite ciljeve, ali pridaju više pažnje odgovornosti. Drugim riječima, u raznim organizacijama, po pravilu, morate da se nosite sa skupom ciljeva. Zadatak rukovodioca organizacije na bilo kom nivou je da bude u stanju da uzme u obzir svu raznolikost faktora koji utiču na funkcionisanje organizacije, pravilno proceni situaciju i izabere najbolja rešenja.

Na svakom nivou organizacije nastaju neki privatni ciljevi, a samo se njihova ukupnost mora smatrati određenim ciljem određenog nivoa upravljanja. Ciljevi organizacije čine hijerarhiju, tj. oni su u hijerarhijskom odnosu. Ciljevi višeg nivoa su uvijek važniji i šireg obima od ciljeva nižeg nivoa. Ovo nameće potrebu za izgradnjom stabla ciljeva, koje povezuje ciljeve različitih nivoa upravljanja organizacijom iu različitim oblastima delovanja.

U upravljačkoj strukturi organizacije, ciljevi obavljaju niz radnji (funkcija):

1) odražavajući filozofiju delovanja i razvoja organizacije, ciljevi u krajnjoj liniji određuju prirodu i karakteristike ove organizacije;

2) ciljevi uvijek smanjuju neizvjesnost trenutnih aktivnosti, jer se smatraju smjernicama, omogućavaju vam da se prilagodite okruženju, koncentrišete se na postizanje željenih rezultata, a samim tim i regulišete odgovarajuće radnje i ponašanje;

3) ciljevi čine osnovu kriterijuma za isticanje problema donošenja odluka i vrednovanje rezultata;

4) ciljevi uvek omogućavaju (bez obzira na njihovu realnost) da okupe entuzijaste oko sebe, preuzmu dodatne odgovornosti i ulažu napore da ih ispune;

5) čak i zvanično proglašenje cilja je potvrda potrebe za legitimnošću postojanja ove organizacije u očima javnosti, čak i ako ova organizacija svojim delovanjem izaziva štetne posledice.

Ciljevi su važni sa stanovišta postojanja organizacije, moraju zadovoljiti niz zahtjevi:

a) mora biti specifičan, formulisan u kvantitativnom smislu (po pravilu);

b) moraju biti stvarni (pod datim specifičnim uslovima, inače neće biti napora da se oni postignu);

c) mora biti fleksibilan (sposoban za transformaciju i prilagođavanje u skladu sa promjenjivim uslovima);

d) moraju biti kompatibilni u vremenu i prostoru, kako ne bi dezorijentisali izvođače u njihovim postupcima (nekompatibilnost dovodi do sukoba);

e) mora biti konzistentan i konzistentan sa drugim ciljevima, kao i sa resursima potrebnim za njihovo postizanje;

e) moraju biti priznati.

Ciljevi se obično postižu kombinacijom ukupnih ciljeva organizacije i ličnih ciljeva lidera. Mora se pronaći određeni kompromis: lideri moraju prepoznati i prepoznati ciljeve organizacije kao svoje lične ciljeve. Samo u tom slučaju oni će biti zainteresirani za postizanje rezultata.

Ciljevi organizacije su strukturni karakter, odnosno podrazumijevaju određenu klasifikaciju:

- ciljevi organizacije su strateški, taktički i operativni. Prvi su ključni, fokusirani su na rješavanje obećavajućih (5-10 godina) problema; potonji su konkretniji i fokusirani na kraći period (od jedne do tri do pet godina). Drugi pak predstavljaju konkretizaciju strateških i taktičkih ciljeva do nivoa zadataka koje pojedini izvođači moraju rješavati u svakodnevnom radu (u roku od godine, pola godine, kvartala, mjeseca, radnog dana);

- na osnovu perioda vrijeme neophodne za implementaciju, postoje: dugoročno(preko 15 godina), srednjoročno(1-5 godina), kratkoročno(1 godina) ciljevi;

- grupisanje ciljeva sadržaja izgrađen na raznolikosti interesa organizacije: alocirati tehnološke, ekonomski, društveni, industrijski, administrativni, marketinški itd. ciljevi;

- na svoj način nivo Ciljevi organizacije su podeljeni na general i specifično. Generale odražavaju koncept razvoja organizacije u cjelini u najvažnijim oblastima. A specifični se razvijaju u odvojenim odjelima organizacije i određuju glavni smjer njihovih aktivnosti u smislu implementacije zajedničkih ciljeva. To specifično ciljevi uključuju operativne i operativne. Prvi su ciljevi koji se postavljaju zaposlenima; drugi su ciljevi koji su postavljeni za posebnu jedinicu. Proces postavljanja ciljeva, u zavisnosti od karakteristika organizacije, može se odvijati centralizovano i decentralizovano. U prvom slučaju se mogu nametnuti, što može dovesti do otpora sa nižih nivoa, u drugom slučaju se mogu izvoditi odozdo prema gore;

- Golovi mogu biti kvalitativno i kvantitativno. Ako se kvantitativni ciljevi mogu vrednovati u jednom ekvivalentu, na primjer, u novčanom izrazu, u godinama, u tonama, itd., tada je procjena kvalitativnih ciljeva u kvantitativnom smislu veoma teška i zahtijeva korištenje metode poznate kao metoda stručnih procjena, koji vam omogućava da odaberete svrhu operacije, odredite prioritet ciljeva i njihovu važnost.

Stručno prosuđivanje se definiše kao „procedura“ koja uzima u obzir subjektivno mišljenje kako bi se utvrdili kvantitativni odnosi između varijabli kada se ti odnosi ne mogu utvrditi iz teorijskih razmatranja ili na osnovu akumuliranih statističkih podataka. Dakle, zadatak formulisanja ciljeva funkcionisanja organizacije uz pomoć stručnih procena jeste zadatak dobijanja objektivnog rezultata na osnovu individualnih subjektivnih mišljenja grupe stručnjaka.

Vrijednost rezultata dobivenog metodom stručnih procjena uvelike ovisi o kompetentnosti stručnjaka uključenih u eksperiment. Stvaranje uslova za plodnu aktivnost stručnjaka koji biraju ciljeve funkcionisanja podrazumeva potrebu za organizovanjem najefikasnijeg sistema kontakata između njih, koji omogućava:

- stvoriti uslove pod kojima specijalista može aktivno komunicirati sa drugim stručnjacima;

– imaju slobodan pristup relevantnim informacijama;

– isključiti mogućnost pogrešnog tumačenja mišljenja.

Ova metoda je najjednostavnija, ali ima niz nedostataka uzrokovanih pretjeranim utjecajem psiholoških faktora. Nedavno su razvijene metode uz pomoć kojih je moguće prevladati ove poteškoće eliminiranjem direktne komunikacije stručnjaka među sobom ili uzimanjem u obzir kvalifikacija stručnjaka, vaganjem njihovih mišljenja.

Postoje i druge klasifikacije. Na primjer, po važnosti ciljevi se dijele na visok prioritet(ključ), čije je postizanje povezano sa postizanjem ukupnog rezultata razvoja organizacije; prioritet, liderstvo neophodno za uspeh i zahteva pažnju; odmor, također važni, ali nehitni ciljevi koji zahtijevaju stalno praćenje.

Raspodjela ciljeva po prioritetu I. Ansoff poziva menadžment na osnovu rangiranja strateških ciljeva i predlaže šemu za utvrđivanje rangova. Da bi se to postiglo, svi zadaci su podijeljeni u četiri kategorije: a) najhitniji i najvažniji zadaci koji zahtijevaju hitno razmatranje; b) važne zadatke srednje hitnosti koji se mogu riješiti u narednom ciklusu planiranja; c) važni, ali nehitni poslovi koji zahtijevaju stalno praćenje; d) zadaci koji su lažni alarmi i ne zaslužuju dalje razmatranje.

Svaka organizacija je povezana mnogim komunikacijama sa drugim organizacijama koje čine njeno poslovno okruženje, što na nju ima direktan ili indirektan uticaj. Prema ovom kriteriju svi ciljevi su podijeljeni na interni ciljevi same organizacije i za svrhe vezane za njegovo poslovno okruženje (eksterno).

Zadaci organizacije. Na osnovu ciljeva, organizacija formuliše zadatke, koji su deo posla koji treba da se obavi na utvrđen način u datom vremenskom okviru. Zadaci su određeni skup pitanja koja treba riješiti, kao i uslovi neophodni za ovo rješenje. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija ima određeni niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Smatra se da ako se zadaci obavljaju na zadati način iu zadatom roku, onda organizacija uspješno posluje. Dakle, zadaci su specifičniji od ciljeva, jer imaju ne samo kvalitativne, već i kvantitativne vremenske i prostorne karakteristike.

Zadaci su individualniji jer mogu uključivati ​​elemente koji su atraktivni izvođačima.

Druge dvije važne tačke u radu: vrijeme potrebno da se završi; učestalost ponavljanja ovog zadatka. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla se povećava kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši. U mirnom okruženju, zadaci se ponavljaju u redovnim intervalima, rješenja su razrađena i ne predstavljaju velike probleme menadžmentu. Situacija je mnogo složenija u dinamičnom okruženju, kada se stalno pojavljuju novi zadaci čija rješenja nisu uvijek očigledna, a vrijeme za njihovu realizaciju nije poznato. Ove varijable utiču na kvalitet upravljanja prvenstveno kroz organizacionu strukturu, koja se mora ponovo izgraditi kako bi odgovorila na novi niz zadataka.

Zadaci, kao i ciljevi, podležu principima izgradnje i funkcionisanja velikih sistema: mogu biti podvrgnuti dekompoziciji, odlikuju se svojstvima sinergije, neaditivnosti, nastajanja itd. „Stablo zadataka“, koje karakteriše zadatak kao veliki sistem suočen sa društveno-ekonomskim sistemom, takođe je važan element upravljanja programom i ciljevima.

Kategoriju zadatka treba razlikovati od kategorije problema, problemske situacije. Problem se može posmatrati kao glavna kontradikcija između situacije i cilja i kao glavna karika u promeni situacije u pravcu postizanja cilja. Kategorija problema je općenito mnogo šira od kategorije problema. Zadatak je više vezan za aktivnosti lidera, potrebe i interese, a problem je više vezan za podudarnost situacije i cilja. Isti problem može izazvati obilje problema. Na primjer, problem izlaska iz kriznog stanja privrede postavlja zadatke za svaki privredni subjekt, svakog proizvođača i potrošača. Rješavanje problema povezano je sa potrebom izvođenja složene mreže procedura, tokom kojih se pokreću materijalna, radna i finansijska sredstva. Ovaj slijed se implementira u procesu donošenja i implementacije menadžerskih odluka.

Prilazi do klasifikacija zadataka zavise od ciljeva analize i kasnijih upravljačkih odluka. Razmotrimo dva pristupa koja najviše obećavaju. At prvo od kojih su zadaci klasifikovani prema karakteristikama koje se odnose na tehnološka podjela rada. Ove vrste zadataka uključuju sljedeće:

1) odgovarajuće upravljačke zadatke u vezi sa operativnim upravljanjem i vođenjem, sprovođenjem funkcija upravljanja od strane menadžera, raspodelom prava i ovlašćenja;

2) organizacione i ekonomske zadatke koje se odnose na osiguranje jedinstva i organizacionog integriteta društveno-ekonomskih sistema, postizanje potrebnih tehničko-ekonomskih parametara sistema, poštovanje finansijske discipline i dr.;

3) ideološkim i vaspitnim zadacima one povezane sa formiranjem moralnih i ideoloških kriterijuma i ideala koji odgovaraju stavovima i stavovima javnosti, potrebama društveno-ekonomskog razvoja;

4) socio-psihološki zadaci vezano za unapređenje raznovrsnih odnosa među članovima tima, formiranje i razvoj psihološke klime u timu, stil upravljanja, motivaciju duhovnih podsticaja, samopotvrđivanje i samoizražavanje;

5) naučno-tehnički, tehnološki poslovi, vezano za pružanje istraživanja, projektovanja, tehnoloških rješenja.

U ovoj ili onoj mjeri, svaki lider mora posjedovati širok spektar znanja kako bi kompetentno rješavao sve ove vrste zadataka (ili organizirao njihovo rješavanje), kao i da ima odgovarajuće zakonske poluge i poticaje. Naravno, ne postoje oštre, neprobojne granice između sadržaja zadataka, naprotiv, te su granice prilično pokretne, uslovne i promjenjive. Obično zadatke koje treba riješiti određuje stručnjak.

Zadaci sa kojima se suočavaju lideri mogu se klasifikovati kao zadaci funkcionisanja i razvoja. Rešenje prvog ima za cilj da obezbedi cikličnost aktivnosti proizvodnih sistema, ispunjenje planiranih ciljeva, funkcionisanje delatnosti službi preduzeća. Drugi zadaci (razvoj) povezani su sa uključivanjem u procese reprodukcije novih elemenata i faktora proizvodnje, novih faktora naučne, tehničke i društvene prirode, što zahtijeva stalno ažuriranje i kvalitativno unapređenje cjelokupnog sistema upravljanja.

Dakle, za postizanje postavljenog cilja potrebno je prethodno rješenje skupa konkretnih zadataka. Budući da je zadatak jedinstvo pitanja i uslova za njihovo rješavanje, formira se logički lanac: cilj – zadaci – rezultat, u kojem se zadaci mogu jednostavno predstaviti kao niz pitanja i uslova.

Postignuti rezultat je srazmjeran prethodno postavljenom cilju i služi kao osnova za postavljanje novog, rafiniranog cilja, rješavanje problema i dobijanje novog rezultata itd. Ovaj proces se nastavlja neprekidno: individualno – dok postoji pojedinac, društveno – dok postoji društvo.

Veoma je važno da ovaj proces bude praćen samoučenjem – ciljevi se formulišu i postave jasnije, jasnije, konkretnije; zadaci su identifikovani u potpunosti; stvoreni su najpovoljniji uslovi za njihovo rešavanje. U mnogim slučajevima, korisno je razložiti ciljeve, ciljeve i rezultate. Uobičajeno je da se ukupni cilj smatra ostvarenim ako su glavni parcijalni ciljevi ostvareni, glavni zadaci riješeni, a rezultat odstupa od cilja u prihvatljivim granicama.

Interno okruženje organizacije odražava specifičnosti njenih aktivnosti, odnosno karakteristike tehnologije, promocije robe do kupca, organizacione strukture, klime u timu, pristupa obuci osoblja i stimulacije rada.

Faktori unutrašnjeg okruženja (interne varijable) - situacioni faktori unutar organizacije, koji su rezultat odluka menadžmenta. Unutrašnje varijable se mogu kontrolisati u različitom stepenu. Među njima su sljedeće, najvažnije:

Ciljevi organizacije;

Struktura;

tehnologija;

Organizacioni ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje bi članovi organizacije željeli postići zajedničkim radom.

Bez jasne formulacije ciljeva svojih aktivnosti, organizacija se ne može etablirati na tržištu i opstati u konkurenciji. Smisao postavljanja cilja je da se identifikuju najznačajnija područja aktivnosti i očekivani rezultati kako bi se fokusirali na postizanje ovih rezultata.

Formulacija i komunikacija ciljeva je važno sredstvo za koordinaciju rada podijeljenog među specijalizovane grupe, pod uslovom da su ciljevi jedinica u skladu sa ciljevima organizacije kao cjeline.

Za komercijalne organizacije postavljaju se ciljevi profitabilnosti, profitabilnosti itd., za neprofitne organizacije - ciljevi ispunjenja budžeta, društvene odgovornosti prema društvu itd.

Najčešća područja postavljanja ciljeva u poslovnoj organizaciji su:

Profitabilnost;

Tržišna pozicija;

Performanse;

Finansijska sredstva;

Kapacitet organizacije;

Razvoj proizvoda, proizvodnja proizvoda i nadogradnja tehnologije;

Promjene u organizaciji i upravljanju;

Ljudski resursi;

Rad sa kupcima;

Pružanje pomoći društvu itd.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Zadatak je propisan posao, niz radnih funkcija koje se moraju obaviti u nekom obliku iu ograničenom vremenskom periodu. Zadaci se mogu klasifikovati kao rad sa objektima, ljudima, informacijama.

Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već poziciji. Na osnovu odluke o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije.

Tehnologija proizvodnje u oblasti privredne delatnosti podrazumeva metode, metode i tehnike kombinovanja faktora proizvodnje kako bi se dobio proizvod spreman za potrošnju.

Tehnologija sa menadžerske tačke gledišta nije način prerade sirovina, nije način povezivanja mašina i radnika. Menadžer, prije svega, traži najefikasniji način za postizanje ciljeva.

Tehnologija proizvodnje i njen izbor je inženjersko-tehnička funkcija, a tehnologija organizacije proizvodnog procesa je ekonomska i organizaciona funkcija, u potpunosti dodijeljena menadžeru.

Glavni zadaci koje menadžer mora riješiti u vezi sa tehnologijom:

Usklađenost tehnologije sa izabranim (izabranim) profilom organizacije;

Procjena performansi tehnologije;

Procjena cijene tehnologije (period povrata, efikasnost, energetski intenzitet);

Procjena usklađenosti nivoa stvarne kvalifikacije osoblja sa zahtjevima odabrane (korišćene) tehnologije;

Procjena usklađenosti odabrane tehnologije sa konkurentnim tehnološkim standardima.

Zadaci i tehnologija su usko povezani. Izvođenje određenog zadatka uključuje korištenje određene tehnologije kao sredstva za pretvaranje ulaznog materijala u izlazni oblik.

Organizacija, uključujući vođe i podređene, nije ništa drugo do grupa ljudi. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u situacionom pristupu upravljanju:

Ponašanje pojedinaca;

Ponašanje ljudi u grupama;

Priroda ponašanja lidera, funkcionisanje menadžera kao lidera i njegov uticaj na ponašanje pojedinaca ili grupa.

Za kompaniju "Meridian" zbog ograničenog broja osoblja, najpogodnija je linearno-funkcionalna struktura, u kojoj se mogu razlikovati dva odjeljenja: Ivanovo i Rodnikovskoye.

U 2007. godini Meridian doo se bavio prodajom gotove optike: brojnih modela gotovih naočara sa različitim sočivima. 2008. godine kompanija je dobila licencu za proizvodnju i prodaju medicinskih proizvoda (vezivanje okvira sa naočarima).

Prema postojećim propisima, za dobijanje i obnavljanje licence u optici je obavezno da najmanje jedan specijalista koji je prošao specijalnu obuku i ima najmanje 3 godine iskustva u licenciranoj optici. Uzimajući u obzir ovaj uslov, u organizaciju su angažovana 3 majstora.

Organizacija nema formalnu podelu magistara i optičkih konsultanata u kategorije u zavisnosti od kvalifikacija. Iskusniji zaposleni dobijaju više informacija i obavljaju ozbiljnije zadatke, uz odgovarajuću naknadu.

Raspored rada optičkih konsultanata formira se unaprijed za mjesec dana, uzimajući u obzir zahtjeve Zakona o radu i želje samih zaposlenika. Postoji raspodjela obaveznog broja radnika po smjeni u zavisnosti od doba dana. U odsustvu bilo kojeg zaposlenog na radnom mjestu, on mora biti zamijenjen drugim. Iz ovih uslova proizilazi potreba za plaćanjem po satu.

Članovi organizacije smatraju da je glavni pravac razvoja organizacije zbog utvrđenih ciljeva organizacije: pristojnih uslova rada i plaćanja zaposlenih i profita za osnivače.

Zbog ograničenih finansijskih sredstava osnivača, a malog iznosa odobrenog kapitala, mali iznos je izdvojen za obrtna sredstva, što je odredilo asortiman robe za siromašnog kupca na početku rada organizacije. "Meridian" je zauzeo svoju nišu na tržištu za ovaj proizvod i postao poznat kao optika sa pristupačnim cijenama.

Na željenom nivou razvoja, Meridian doo želi da ima sopstvenu laboratoriju za proizvodnju okvira i radionicu za proizvodnju sočiva, kao i mrežu optičara, koja se sastoji od desetak do dva punkta u Ivanovu, Vladimir , Kostroma regioni. Trenutno je organizacija na početku puta ka svojim projektantskim kapacitetima, formira se efikasan menadžment i radni kolektiv, postavljaju se temelji strateške vizije perspektiva razvoja, povećavaju osnovna sredstva, poslovna ideja vrši se poliranje i uspostavlja se sistem upravljanja. Fazu životnog ciklusa Meridian LLC preduzeća treba definisati kao "Rast".

Ekološki faktori unutrašnjosti i okoline su kombinacija klimatskih i sanitarno-higijenskih komponenti samog okruženja optike.

Na oba prodajna mjesta Meridian doo održavaju se umjerene temperature. Ljeti u prostorijama rade klima uređaji koji ne samo osvježavaju, već i pročišćavaju zrak. Prodavnice obezbeđuju umereno svetlo osvetljenje trgovačkog prostora. Održavanjem sastava vazduha na potrebnom nivou DOO „Meridian“ postiže sprovođenje aktivne razmene vazduha, za šta se koristi ventilacija, klimatizacija, ozonizacija, aromatizacija.

Sanitarno-higijensko okruženje Meridian doo ispunjava sve potrebne norme i standarde. Korporativna odjeća je namijenjena osoblju. U trgovačkom prostoru nema zagađenja bukom. Kroz prozore izrađene po savremenim tehnologijama ne čuje se buka vozila.

Eksterno okruženje organizacije

Eksterno okruženje organizacije sastoji se od grupa situacionih faktora izvan organizacije. Značaj eksternih faktora varira od organizacije do organizacije i od jedinice do jedinice unutar iste organizacije. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju odnose se na okruženje direktnog uticaja (faktori mikrookruženja); svi ostali - na okruženje indirektnog uticaja (faktori makro okruženja).

Karakteristike spoljašnjeg okruženja:

Međusobna povezanost faktora (svi faktori spoljašnjeg okruženja su međusobno zavisni i međusobno deluju);

Kompleksnost (složenost spoljašnjeg okruženja se shvata kao broj i raznovrsnost faktora na koje je organizacija prinuđena da odgovori);

Mobilnost (pokretnost sredine karakteriše brzina kojom se dešavaju promene u okruženju);

Neizvjesnost (neizvjesnost okoline je funkcija količine dostupnih informacija za određeni faktor i povjerenja u pouzdanost ovih informacija).

Makro okruženje uključuje pravni faktor, politički, društveni, ekonomski, tehnološki.

Sa suštinske tačke gledišta, pravni faktor su „pravila igre“ koja društvo uspostavlja za profesionalno funkcionisanje proizvođača.

Sa formalizovane tačke gledišta, pravni faktor je zbir zakona i propisa koji određuju pravac i sadržaj poslovne delatnosti i sadržaj odnosa sa drugim subjektima privrednih odnosa i državnim organima i javnim institucijama. Drugim riječima, pravni faktor je sve ono što određuje mogući obim prava, dužnosti i sloboda poslovnog lica.

Karakteristika pravnog faktora uključuje i takav pojam kao što je pravna kultura, pod kojom podrazumijevamo poštovanje zakona.

Specifični oblici pravnog faktora:

Prava, obaveze i odgovornost proizvođača;

Mogući oblici zaštite sopstvenih interesa u slučaju njihovog kršenja od strane drugih subjekata prava;

Proceduralni mehanizam zaštite interesa i njegove karakteristike;

Mogući oblici odgovornosti u slučaju povrede obaveza preuzetih po osnovu ugovornih odnosa;

Stabilnost pravnog sistema;

Mogućnost lobiranja vlastitih interesa u zakonodavnim tijelima.

Politički faktor određuje odnos države prema procesima koji se odvijaju u društvu u sferi poslovnih odnosa i pravac njenog uticaja (stvarnog i potencijalnog) na te procese.

Kvalitet i priroda stabilnosti političkog sistema su glavne karakteristike faktora.

Komponente političkog faktora:

Dominantna politička snaga u društvu i njene pozicije;

Opozicija i njen položaj u društvu;

Prijetnje organizaciji ako opozicija dođe na vlast;

Odnos vlade prema preduzetništvu i poslovnoj zajednici;

Oblici državnih kontakata sa predstavnicima poslovne zajednice;

Iznos i oblik naknada koje naplaćuju vlada ili službenici komercijalnih struktura za lobiranje interesa;

Odnos vlade prema industriji u kojoj organizacija posluje;

Odnos vlasti prema regionu u kome se organizacija nalazi i karakteristike regiona.

Glavne komponente društvenog faktora:

Nacionalne tradicije i običaji;

Obrazovni nivo nacije;

Osobine nacionalne kulture;

Nivo i kvalitet života;

nacionalne vrijednosti;

Nivo stručne osposobljenosti radne snage;

Odnos ljudi prema poslu, samozapošljavanju i poslovnom uspjehu;

Mobilnost radne snage i stanovništva u cjelini;

Odnos drugih prema samostalnom poslovanju i poslovnom uspjehu;

Raspoloživost infrastrukture i njen kvalitet (sve što doprinosi poslovanju - saobraćajne komunikacije, informacioni centri, marketing, inženjerski konsalting strukture).

Glavne komponente ekonomskog faktora:

Stepen dostupnosti korišćenja potrebnih resursa;

Vrijednost BNP-a i njegova struktura;

stopa inflacije;

Stopa nezaposlenosti;

produktivnost rada;

poreske stope;

Prosječna plata ili prosječan prihod porodice;

Stabilnost ekonomske politike savezne vlade i regionalnih vlasti i njeno usmjeravanje;

Nivo tržišnih cijena utrošenih resursa i njihova moguća dinamika;

Stepen razvijenosti nacionalnih ekonomskih i upravljačkih škola itd.

Tehnološki faktor je nešto što se pojavljuje izvan industrije u kojoj organizacija posluje.

Prilikom proučavanja i razumijevanja tehnološkog faktora vanjskog okruženja moguće su sljedeće dvije opcije.

1. Identifikacija i fiksiranje tehnološkog jaza od konkurenata, ukoliko se menadžer u procesu takmičenja pridržava strategije progona konkurenata.

2. Identifikacija i fiksiranje pojavljivanja na tržištu nove (u odnosu na trenutno korišćenu), napredniju i produktivniju tehnologiju, ukoliko se menadžer pridržava strategije da nadmaši konkurente.

Eksterno okruženje DOO "Meridian" treba okarakterisati kao složeno. Preduzeće u pitanju ima pedesetak različitih ugovornih strana:

Konkurenti;

dobavljači;

Landlord;

OJSC "Medtehnika", koja vrši verifikaciju i kalibraciju mernih instrumenata;

FGUZ „Centar za higijenu i epidemiologiju u Ivanovskoj oblasti“, koji vrši merenja osvetljenja i mikroklime, evidentiranje medicinskih knjiga, kao i sanitarno-epidemiološki pregled i mikrobiološka istraživanja;

Organizacije; vršenje preventivnih pregleda zaposlenih;

Organizacije koje pružaju različite komunikacijske usluge kao što su Internet, unutarzonska, međugradska, međunarodna i mobilna telefonija;

Privatno osiguranje;

Organizacije koje obavljaju operativno i tehničko održavanje tehničkih sredstava protivpožarne i sigurnosne dojave i električnih instalacija Meridian doo;

Praonica rublja;

AD "JSC Lotos", koji obezbeđuje privremeno skladištenje i demerkurizaciju otpada koji sadrži živu;

Obrazovno-tehnički centar koji sprovodi predsertifikacionu obuku za energetsko osoblje i druge.

Optika ostvaruje interakciju sa gore navedenim ugovornim stranama na osnovu postojećih zakonskih akata, normi i pravila. Menadžment Meridijana je uvjeren da precizno ispunjavanje formalnosti štiti organizaciju od zatvaranja od strane regulatornih tijela, dok za mnoge konkurentske organizacije takva mogućnost teoretski postoji. Istovremeno, Meridian nastoji održavati i neformalne odnose sa predstavnicima navedenih partnera, što pomaže optičaru da održava stalnu usklađenost sa postojećim standardima.

U regiji u kojoj se nalazi Meridian LLC postoji mnogo konkurentskih organizacija koje se dinamično razvijaju, od kojih mnoge predstavljaju trgovinske i industrijske mreže, na primjer, zanatstvo, Ochkarik i druge. U raznim tržnim centrima i radnjama otvaraju se mali štandovi koji prodaju čaše napravljene bez dozvole.

Dakle, konkurentsko okruženje DOO "Meridian" treba prepoznati kao mobilno i nesigurno.

Promjene u demografskoj situaciji koje se dešavaju u Rusiji imaju pozitivan i negativan utjecaj na aktivnosti kompanije. Promjena starosne strukture društva, u kojoj najveći udio zauzima stanovništvo predpenzionog i penzionog uzrasta, koje ima vrlo niska primanja, dovešće do smanjenja broja prodatih proizvoda i pruženih usluga. Ali društvo koje stari, koje doprinosi povećanju udjela osoba sa oštećenjem vida, povećat će obim narudžbi i pruženih usluga i, ako se uspostave najoptimalnije cijene, omogućit će organizaciji povećanje prodaje.

Društveni faktori koji mogu dalje uticati na poslovanje Meridiana uključuju sljedeće:

Prosječan nivo plata u industriji: budući da su plate zaposlenih u firmi nešto veće od prosječnih plata u industriji, firma ima mogućnost da poveća zahtjeve za zaposlenima;

Pokreti za zaštitu prava potrošača i povećanje zahtjeva za firme koje pružaju medicinske usluge i proizvode;

Povećanje pažnje potrošača srednje i više klase prema njihovom zdravlju i očuvanju, što doprinosi povećanju prodaje kompanije;

Teritorijalno okruženje (lokacija) optike ima značajan uticaj na percepciju i odnos kupaca prema radnji.

Ivanovska podružnica organizacije nalazi se u centralnoj poslovnoj zoni grada, podružnica Rodnikovsky nalazi se u blizini velike prodavnice u centru grada.

Formiranju povoljne atmosfere doprinosi teritorijalna i prometna dostupnost obje podjele Meridijana, koja je određena stanjem prometnih komunikacija, pristupnih puteva, kao i pristupačnosti za pješake.

Tehnološki faktor optike ima sljedeću osobinu. Nove savremene mašine, dizajnirane po novim metodama i tehnologijama, omogućavaju da se naočare ne samo više klase i atraktivnog oblika, već i brže i bolje proizvode. Dakle, rast osnovnih sredstava omogućava povećanje broja proizvoda i proširenje njegovog asortimana. Trenutno, optika Meridian koristi ručne, poluautomatske i automatske mašine, od kojih potonji u potpunosti zadovoljavaju savremene zahtjeve. Generalno, menadžment kompanije karakteriše njeno tehnološko stanje kao odgovarajuće nivou njenih glavnih konkurenata.

Snage i slabosti organizacije, kao i prijetnje i prilike vanjskog okruženja, prikazane su SWOT analizom prikazanom u tabeli 2.1.

Tabela 2.1

Suentaeva G. R.

Student master studija na Univerzitetu za menadžment u Almatiju

FAKTORI OSTVARIVANJA DOHODA MEDICINSKOJ ORGANIZACIJI

anotacija

Postojeću praksu planiranja formiranja i raspodjele prihoda u zdravstvenim organizacijama treba reformisati u korist fokusiranja na trendove razvoja pojedinih vrsta medicinskih usluga. Zdravstvene organizacije treba da unaprede svoje kapacitete u procesu formiranja i raspodele troškova, planiranju prihoda i rashoda organizacije, izradi planova investicija, uvođenju inovativnih medicinskih proizvoda itd.

Ključne riječi: organizacija zdravstvene zaštite, prihodi, faktori formiranja prihoda

Suentaeva G.R.

dodiplomski studij na Univerzitetu za menadžment u Almatiju

FAKTORI FORMIRANJA DOHODAKA ZDRAVLJA ORGANIZACIJE

Sažetak

Dosadašnju praksu planiranja formiranja i raspodjele prihoda u zdravstvenim organizacijama treba reformisati kako bi se fokusirala na trendove u razvoju pojedinih vrsta medicinskih usluga. Zdravstvene organizacije imaju potencijal poboljšanja procesa formiranja i distribucije troškova, planiranja prihoda i rashoda, izrade investicionih planova, uvođenja inovativnih medicinskih proizvoda.

ključne riječi: zdravstvena organizacija, prihodi, faktori stvaranja prihoda

Čini se da su zadaci sveobuhvatne analize prihoda medicinske organizacije zadovoljeni klasifikacijom faktora prema sljedećim kriterijima:

1. Pod uticajem spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja medicinske organizacije.

Čitav skup faktora okoline jedne medicinske organizacije može se diferencirati u 2 grupe: faktori mikrookruženja i faktori makrookruženja.

Mikrookruženje predstavljaju faktori koji su direktno povezani sa medicinskom organizacijom i njenim mogućnostima. To uključuje faktore koji direktno i direktno utiču na prihod medicinske organizacije:

• država djeluje kao regulatorna, zaštitna i vodeća karika;
• dobavljači;
• potrošači: pojedinci i preduzeća;
• takmičari.

Makrookruženje predstavljaju širi faktori koji imaju indirektan uticaj na mikrookruženje, kao što su politički, ekonomski, naučni, tehnički, društveni, demografski faktori:

• ekonomski faktori uključuju finansijsko stanje zemlje, kupovnu moć stanovništva, nivo inflacije, realne prihode stanovništva;
• naučno-tehnološki faktori su ključni za nastanak tehnoloških inovacija u oblasti medicine. Rast prihoda, razvoj i efikasnost funkcionisanja bilo koje medicinske organizacije moguć je samo kada u potpunosti koristi sva dostignuća naučnog i tehnološkog napretka;
• društveni faktori spoljašnjeg okruženja obuhvataju zdravstveni sistem i potrošačku kulturu stanovništva, moralne norme njegovog ponašanja, profesionalne i lične kvalitete medicinskih radnika, nivo zdravstvene zaštite;
• demografski faktori, s jedne strane, određuju realne mogućnosti obezbjeđenja medicinske organizacije radnim resursima, as druge strane formiraju nivo i obim potreba tržišta;
• politički faktori određuju stepen stabilnosti u društvu, što je važno za privlačenje investicija, uključujući i strane, i razvoj inostrane ekonomske aktivnosti medicinske organizacije;
• faktori životne sredine su predstavljeni zakonom utvrđenim ograničenjima obima zagađenja životne sredine i izraženi su regulacijom ispuštanja u vodna tijela, emisija u atmosferu, kao i naplatom naknade za standardno i prekomjerno zagađenje životne sredine.

Utjecaj unutrašnjeg okruženja na visinu prihoda medicinske organizacije karakteriziraju sljedeći glavni faktori i njihove karakteristike:

• proizvodnja medicinskih usluga: obim, struktura usluga medicinske organizacije; dostupnost sirovina i zaliha; medicinska oprema; lokacija organizacije i dostupnost infrastrukture; kontrola kvaliteta usluga, troškovi; tehnologija; inovacije; informacije;
• medicinsko osoblje: potencijal rada, broj zaposlenih, struktura osoblja, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, troškovi rada, interesi i potrebe zaposlenih;
• organizacija upravljanja: organizaciona struktura, sistem upravljanja; nivo upravljanja itd.;
• marketing: tržišni udio; marketinški budžet i njegovo izvršenje; marketinški planovi i programi; imidž, ugled i kvalitet medicinskih usluga; oglašavanje, cijene;
• finansije i računovodstvo: sopstvena i pozajmljena sredstva i njihov odnos; efikasan računovodstveni sistem, uključujući troškovno računovodstvo, budžetiranje, planiranje profita.

1. Prema komponentama ljudske aktivnosti.

U klasifikaciji ekonomskih resursa, u svim vrstama ljudskih aktivnosti, mogu se izdvojiti 3 komponente:

1. Regulisani rad koji se izvodi prema datoj tehnologiji, uputstvima, šemi, kada izvođač posla u njega ne unosi nikakve elemente novine, sopstvene kreativnosti. Takav rad se naziva α-rad.

2. Kreativni rad – stvaranje novih ideja, metoda, proizvoda, tehnologija. Ova komponenta se naziva β-rad.

1. Motivacioni i koordinirajući rad u cilju obezbeđivanja efektivne interakcije između ljudi i društvenih grupa. Ova aktivnost se naziva ɣ-rad.

Svi faktori, na osnovu rezultata kreativnog rada, mogu se podijeliti na područja tehničke, organizacione, ekonomske i socijalne prirode, koji zajedno čine alat, uz pomoć kojeg se ostvaruje rast prihoda medicinske organizacije. Ova područja su veoma raznolika, a među najvažnijima su:

• unapređenje organizacije zdravstvenih usluga i rada;
• naučno-tehnološki napredak i njegovo sprovođenje;
• unapređenje oblika i metoda upravljanja;
• poboljšanje kvaliteta medicinskih usluga;
• razvoj koncentracije, specijalizacije, saradnje, kombinacije;
• unapređenje sistema motivacije medicinskog osoblja;
• podizanje kulturnog, stručnog i kvalifikacionog nivoa medicinskih radnika i dr.

Na ovaj ili onaj način, sve navedene oblasti kreativnog rada doprinose razvoju i unapređenju ekonomskih sistema, odnosno doprinose rastu prihoda. Stoga možemo pretpostaviti da je kreativni rad kompleksan faktor rasta prihoda.

Regulisani α-rad preovlađuje u aktivnostima medicinskog osoblja, kao i u aktivnostima sekretara, običnih računovođa, ekonomista i pravnika medicinske organizacije. Kreativni rad je tipičan za doktore, doktore, istraživače. β-rad takođe može činiti značajan deo aktivnosti racionalizacije lekara, dizajnera sistema organizacije rada, prava i menadžmenta.

Motivaciono-koordinacioni rad je osnovna delatnost menadžera; udeo ɣ-radne snage posebno je važan u aktivnostima onih koji pripadaju najvišoj hijerarhiji preduzeća. Uz ɣ-rad, aktivnosti efektivnih menadžera mogu sadržavati značajan dio β-rada, čiji rezultati obično nisu formalizovani u obliku izuma i prijedloga racionalizacije.

Kao što slijedi iz teoreme profitabilnosti komponenti rada, najveći doprinos povećanju prihoda preduzeća daju rezultati (β-rad u vidu izuma, novih medicinskih tehnologija, prijedloga racionalizacije, kompjuterskih programa itd.) .

Obračunavanje ovih komponenti rada je posebno važno kada se analiziraju načini povećanja obima medicinskih usluga. Zbog α-rada to je moguće samo kao rezultat povećanja broja medicinskog osoblja ili intenziteta njihovog rada, odnosno u ovom slučaju postoji linearna veza. Fundamentalno različite mogućnosti β-rada. Ovdje odlučujuću ulogu igraju kreativne sposobnosti osobe i uslovi za njihovu implementaciju. Korištenjem ovih resursa (odnosno zahvaljujući novim tehničkim i organizacijskim idejama) obim medicinskih usluga može se povećati uz konstantan ili smanjen broj osoblja. Drugim rečima, uticaj β-rada na učinak karakterišu nelinearni efekti. Slični efekti su karakteristični za α-rad, iako u manjoj mjeri.

Treća komponenta (ɣ-rad) stvara uslove za efektivno ostvarivanje kreativnih sposobnosti osobe zahvaljujući sistemu etičkih i pravnih normi, tradicije, društvene atmosfere u zemlji i medicinskim organizacijama, što značajno zavisi od ličnih kvaliteta osobe. lideri na svim nivoima.

III. institucionalni faktori.

Po analogiji sa faktorima produktivnosti, faktori prihoda medicinske organizacije mogu se klasifikovati po vrstama institucionalnih normi (pravila).

Na osnovu definicije kategorije “institucija” mogu se razlikovati dvije glavne vrste institucionalnih faktora:

• neformalni faktori, koji uključuju tradiciju, običaje, kulturu, moralne standarde, društvene konvencije, korporativnu kulturu i drugo;
• formalni faktori koji postoje u vidu zvaničnih tekstova, fiksiranih u pravnim dokumentima, a tu su: Ustav države, zakoni, propisi, ugovori između učesnika na tržištu itd.

Svi institucionalni faktori koji utiču na rad određene medicinske organizacije mogu se podijeliti na pet nivoa: međunarodni, državni, regionalni, sektorski, interni.

Glavni institucionalni faktori međunarodnog nivoa su: međunarodna podjela i saradnja rada, monetarni i kreditni odnosi, pravila razmjene u oblasti nauke i tehnologije, migracijski odnosi, međunarodni poslovni bonton, kretanje kapitala i strana ulaganja itd.

Na regionalnom nivou, institucionalne faktore implementiraju nadležni organi. U okviru svoje nadležnosti, regioni daju medicinskim organizacijama narudžbe na komercijalnoj osnovi, pogodnosti na tarife za korišćenje električne i toplotne energije i na zakup. Težište provođenja socijalne politike prenosi se na regionalni nivo, posebno u pogledu stambeno-komunalnih usluga, potrošačkih usluga, obrazovanja, zdravstva, socijalne zaštite, zapošljavanja itd. Njihove mogućnosti se šire u regulisanju zarada na osnovu sporazuma između udruženja sindikata, poslodavaca i lokalnih vlasti.

Institucionalne faktore specifične za industriju implementiraju državne i regionalne vlade i uključuju mjere za cijelu industriju i međusektorske mjere. To uključuje mjere za razvoj, koncentraciju i specijalizaciju proizvodnje proizvoda međusektorske i sektorske primjene, regulisanje istraživačkog rada sektorske prirode, izradu i implementaciju sektorskih standarda za trošenje resursa itd.

Na unutarorganizacionom nivou, institucionalni faktori pokrivaju širok spektar organizacionih, tehničkih, ekonomskih i društvenih mera dizajniranih da reše probleme povećanja efikasnosti na nivou medicinske organizacije. Ovi faktori uključuju različite opcije regulacije zasnovane na formalnim i neformalnim pravilima.

1. Prema stepenu upravljivosti medicinske organizacije, faktori se mogu podijeliti na:

• podesivo;
• loše regulisano;
• neregulisan.

Regulisani faktori obuhvataju faktore koji karakterišu kvalitet upravljanja, nivo organizacije pružanja medicinskih usluga i medicinskog rada, stepen korišćenja resursa itd.

Pod slabo reguliranim faktorima najčešće se podrazumijeva velika inercija, čija promjena u određenom vremenskom periodu malo zavisi od menadžerskih odluka. Ovi faktori uključuju: obim i strukturu osnovnih sredstava, karakteristike nivoa opremljenosti medicinskom opremom itd.

Neregulisani faktori obuhvataju faktore koji karakterišu poresko zakonodavstvo, prirodne i klimatske uslove itd.

Tako smo u ovom članku razvili klasifikaciju faktora prihoda medicinske organizacije prema četiri kriterijuma: po uticaju spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja medicinske organizacije; po komponentama ljudske aktivnosti; po vrstama institucionalnih normi (pravila); po stepenu kontrole.

Književnost

1. Vyvarets A.D. Ekonomija preduzeća: Udžbenik za studente. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 str.
2. Efremov B.C. Poslovni sistemi postindustrijskog društva; O radu, kapitalu i dobiti privrednog preduzeća // Menadžment u inostranstvu. 2009. br. 5. - Str. 164

Reference

1. Vyvarets A.D. Poslovna ekonomija: udžbenik za studente. - M.: UNITY-DANA, 2012. - 312 str.
2. Efremov B.C. Poslovanje postindustrijskog društva; O radu, kapitalu i dobiti poslovnog upravljanja // inozemstvo. 2009. br. 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Profesionalne karakteristike transplantacijskih koordinatora. Transplant Proc 2014. - 333 str.