U određenoj mjeri, svaka organizacija postoji u okruženju koje se mijenja. Dinamična priroda eksternog okruženja određuje potrebu za stalnim poboljšanjem upravljanja organizacijom kako bi se osigurala njena efektivnost. Organizacijama su potrebne efikasne tehnologije i prakse kako bi se prilagodile promjenjivim tržišnim uvjetima, višku radne snage, očekivanjima javnosti, zakonskim zahtjevima, novim idejama i još mnogo toga.

Glavni problem sa kojim se organizacije danas suočavaju je efikasno upravljanje promjenama. Na dinamičnom tržištu, organizacije moraju biti u stanju da se brzo prilagode promjenama u vanjskom okruženju kako bi opstale. Često je složenost i brzina promjena pravi test sposobnosti menadžera i radnika da se prilagode situaciji. Ako organizacija ne uspije da implementira neophodne promjene, onda za to mora platiti vrlo visoku cijenu. 41

Organizaciona promjena se odnosi na odluku menadžmenta da promijeni jednu ili više internih varijabli za ciljeve organizacije, strukturu, misiju, tehnologiju i ljude. U donošenju ovakvih odluka menadžment mora biti proaktivan ili reaktivan, tj. ili biti aktivan sam, ili odgovoriti na zahtjeve situacije. Promjena koja se vrši radi ispravljanja pronađene greške sistem kontrole, je tipična reaktivna akcija. Radnja koja se poduzima da se odgovori na priliku koju pruža okolina, čak i ako još ne postoji stvarni problem, bila bi proaktivna akcija. 42

Zbog složenosti uzrokovanih stanjem nekih varijabli koje su dovele do uvođenja inovacija i koje su pretrpjele promjene, međuzavisnosti ovih varijabli i odgovora na inovacije, efikasno upravljanje promjenama je jedan od najtežih, ali osnovnih zadataka za menadžere. .

Menadžeri (i radnici) moraju konstantno praviti promjene u organizaciji, omogućavajući joj na taj način da se efikasno prilagođava van organizacionog okruženja, koje menadžeri nisu u mogućnosti da kontrolišu. Zahtjevi za promjenom dolaze kako iznutra kompanije u vidu potreba i očekivanja zaposlenih, tako i izvana u vidu sve veće konkurencije, tehnoloških inovacija, novog zakonodavstva i pritiska društvenih faktora. 43

Trenutno postoji mnogo načina za poboljšanje efikasnosti menadžmenta, od kojih je svaki usmjeren ili na samog lidera, njegove lične i profesionalne kvalitete ili na bilo koji element menadžerske aktivnosti. Rad na poboljšanju menadžmenta može početi sa bilo kojim elementom čije je poboljšanje najrelevantnije za organizaciju. Važno je ne izgubiti iz vida odnos elemenata jedan prema drugom.

Temeljna dijagnoza organizacionih problema je apsolutno neophodna kao polazna tačka za implementaciju planiranih organizacionih promjena. U gotovo svakoj organizaciji možete pronaći obrasce ponašanja ili procedure koji postoje već duže vrijeme bez promjena i niko ne može objasniti zašto i zašto se to događa niti naći smisao u tim radnjama. 44

Dijagnoza promjena u organizaciji treba da pokaže karakteristike upravljanje preduzećem i pravac njegovog poboljšanja, uzimajući u obzir fazu životnog ciklusa, da identifikuje izglede i ključne kompetencije. Dijagnostika treba da pruži priliku da se formulišu ciljevi i ključni ciljevi, čije će dosledno postizanje omogućiti organizaciji da se kreće u željenom pravcu. Ovi ciljevi mogu uključivati: povećanje profita; povećanje efikasnosti proizvodnje; rast preduzeća i obim njegovih aktivnosti; izgradnja poslovne reputacije; određena tehnološka superiornost i smanjeni rizik od bankrota.

Postoji nekoliko glavnih načina za poboljšanje sistema upravljanja: tehnokratski, tržišni i strateški. 45

Tehnokratski put je usmjeren na stvaranje "idealnog" modela mehanizma upravljanja kroz progresivne sukcesivne suptilne promjene koje smanjuju otpor naporima reformatora.

Tržišni put je fokusiran na spontano prilagođavanje mehanizama upravljanja promenljivim uslovima ekonomskih odnosa. Međutim, spontanost njegove implementacije može dovesti do polarizacije snaga, povećanja otpora promjenama i jačanja pozicije birokratije.

Strateški put je fokusiran na uzimanje u obzir realnih uslova funkcionisanja preduzeća na osnovu identifikovanja i razvoja pozitivnih demokratskih oblika upravljanja, uprkos slabljenju uticaja birokratskih struktura.

Dakle, moguće je identifikovati opcije za poboljšanje sistema upravljanja:

Upotreba novih organizacionih oblika upravljanja – preporučljivo je uvesti matrične strukture, formirati upravljanje projektima i profitne centre. Takve upravljačke strukture omogućavaju poboljšanje koordinacije djelovanja menadžera na svim nivoima, obezbjeđuju finansijsku kontrolu nad ekonomskim aktivnostima preduzeća.

Razvoj kolektivnih metoda za pripremu i donošenje menadžerskih odluka podrazumeva stvaranje „timova“ visokokvalifikovanih stručnjaka u cilju unapređenja sistema upravljanja.

Formiranje fundamentalno novog modela upravljanja - uključuje broj smanjenja nivoa upravljanja i prelazak sa "visokih" na "ravne" strukture uz odgovarajuće proširenje njihovih prava i odgovornosti; oštro smanjenje funkcija nadzora i kontrole širenjem oblika konsultacija izvršitelja; lokalizacija menadžerske funkcije na osnovnom nivou i njihovo integraciju sa proizvodnim funkcijama; formiranje nekih pravaca unutrašnje politike preduzeća, prvenstveno u socijalnoj sferi.

Rasprostranjen u sistemima upravljanja ekonomskih odnosa- sastoji se u davanju prava na prodaju proizvedenih proizvoda drugim proizvodnim jedinicama, uklj. administracije, čime se značajno povećava ekonomski interes svih članova tima, tačnost rada, pouzdanost upravljanja, a takođe se otvaraju mogućnosti za dalje unapređenje metoda upravljanja.

Među najčešćim načinima za poboljšanje upravljanja organizacijom su:

Unapređenje upravljačke strukture, njeno maksimalno pojednostavljenje, decentralizacija većine funkcija, utvrđivanje ovlašćenja menadžera, uzimajući u obzir njihove kvalifikacije i lične kvalitete.

Razvoj strategije razvoja organizacije zasnovane na analizi njenih snaga i slabosti, razvoj filozofije i politike organizacije koja pokriva sve njene funkcionalne oblasti.

Razvoj informacionog sistema organizacije koji obezbeđuje efikasnu komunikaciju između zaposlenih i odeljenja.

Razvoj sistemi donošenja odluka, pravila i procedure upravljanja, sistemi podsticaja.

Sistem kontinuiranog stručnog usavršavanja zaposlenih zasnovan na obuci, prekvalifikaciji, razvoju inicijative, kreativnosti.

Razvoj sistema za odabir, obuku, evaluaciju i premeštanje rukovodećih kadrova, planiranje karijere menadžera, primena stila vođenja koji je adekvatan internim i eksternim faktorima koji utiču na organizaciju.

Primena najefikasnijih metoda selekcije kadrova, njegova procena, formiranje efikasnog, kompatibilnog sastava zaposlenih, stvaranje najpovoljnije socio-psihološke klime.

Raditi na stvaranju kulture organizacije, razvoju zajedničkih vrijednosti koje prepoznaju i odobravaju zaposleni.

Sumirajući navedeni materijal, možemo konstatovati da svako preduzeće mora samostalno odlučiti o izboru načina za poboljšanje efikasnosti upravljanja, u zavisnosti od specifičnosti djelatnosti i karakteristika već uspostavljenog sistema upravljanja. Obimna teorijska i metodološka baza savremenog menadžmenta omogućava da se konstruktivno odrede pravci unapređenja kako sistema menadžmenta u celini, tako i njegovih pojedinačnih elemenata.

Istovremeno, važno je da svaki lider shvati da će se najveća efikasnost aktivnosti menadžmenta postići ako se kombinuju različite metode, uz fokusiranje na ciljeve i strategije razvoja preduzeća.

nalazi

Visokokvalitetno upravljanje, sposobno da obezbijedi efikasno korištenje resursa i odgovori na izazove povećanja konkurentnosti, je ključni faktor uspjeh i prosperitet preduzeća.

Dosljedna analiza teorijskih i metodoloških aspekata upravljanja organizacijom omogućava nam da dođemo do sljedećeg zaključka: menadžment se definiše kao integracijski proces kojim stručno osposobljeni stručnjaci formiraju organizacije i upravljaju njima postavljajući ciljeve i razvijajući načine za njihovo postizanje.

Raznolikost svrha, ciljeva i zadataka organizacija određuje njihove posebne razlike, stoga njihovo upravljanje zahtijeva posebna znanja i umjetnost, metode i tehnike koje uzimaju u obzir karakteristične karakteristike organizacije. Upravljanje organizacijom treba da se zasniva na ovim specifičnostima, koje se menjaju pod uticajem spoljašnjih okolnosti i kao rezultat rasta i razvoja organizacije.

Takođe, treba obratiti pažnju na racionalnu raspodjelu upravljačkih funkcija, što doprinosi efektivnom ostvarivanju ciljeva organizacije (firme).

Unapređenje menadžmenta je jedna od glavnih funkcija upravljanja – složen i kontinuiran proces uticaja na sistem upravljanja, usmjeren na što svrsishodniju organizaciju sistema upravljanja u cilju postizanja što boljeg ekonomskog učinka objekta kojim se upravlja.

Pravci za unapređenje upravljačkih aktivnosti (stil upravljanja) direktora OLIMPIS doo

Savremeni razvoj društva pokazuje da uspešno poslovanje organizacije u velikoj meri zavisi od veštog i kompetentnog lidera. Zauzvrat, treba imati na umu da je svaka organizacija jedinstvena cjelina, a ako rad samog lidera nije pravilno organiziran, tada lider neće moći djelotvorno raditi, što će nesumnjivo utjecati na rad cijele organizacije.

Ukoliko menadžer ne planira i pravilno ne organizuje svoj rad, to će dovesti do gubitka radnog vremena, nepotrebnog preopterećenja i na kraju uticati na kvalitet menadžmenta. Rukovodilac ima određeni fond radnog vremena u toku dana. Dužina radnog dana menadžera nije ograničena, ali je potrebno svoj rad planirati na način da se radni dan ne proteže na 14-15 sati.

Prije svega, treba napomenuti da je učinak šefa tokom radnog dana različit. Dakle, vrhunac performansi pada između 10 i 11 sati. Tada performanse opadaju. Nakon ručka (između 12 i 13 sati) produktivnost se neznatno povećava, ali nakon 14 sati primjetno opada. Shodno tome, neophodno je važne odluke uzeti tokom perioda maksimalnih performansi.

Menadžer mora pažljivo planirati svoj radni dan. Za ovo najbolje odgovara raspored rada. U takvim rasporedima, određeno vrijeme u toku dana se odmah dodjeljuje za obavljanje bilo kakvih radnji koje se ponavljaju.

Primer rasporeda rada:

Održavanje rasporeda nije striktno potrebno, ali pomaže u inteligentnom planiranju radno vrijeme. Menadžer mora stalno pratiti kako se planirani zadaci izvršavaju, kao i analizirati korištenje radnog vremena i utvrditi da li je ono izgubljeno iz istih razloga. Kao rezultat toga, menadžer se bolje upoznaje, u budućnosti će se moći fokusirati na rješavanje najvažnijih zadataka i moći će ne samo raditi, već i postići visoke rezultate.

Takođe, lider mora da unapredi svoje veštine i sposobnosti pohađanjem raznih konferencija, seminara za unapređenje upravljačkih aktivnosti.

Budući da Nikolaj Vasiljevič, šef OLISPIS LLC-a, ima demokratski stil upravljanja, po mom mišljenju nisu potrebna značajna poboljšanja stila, on zna kako pronaći zajednički jezik sa podređenima, sluša njihovo mišljenje, ponekad povjerava odgovoran posao podređenima bez uplitanja u proces, što povećava samopoštovanje podređenih, a oni počinju da poštuju vođu. Nikolaj Vasiljevič ne ulazi u sitne detalje rada podređenog, ne nameće mu sitno starateljstvo i kontrolu, već stalno formuliše ciljeve, ističe svoj interes za rad podređenog, daje savjete, nudi rješenja i sistematski kontroliše ako je potrebno.

Sa stanovišta potrebe unapređenja menadžmenta, preduzeće je u obavezi da stalno unapređuje svoju strukturu, postižući maksimalno smanjenje troškovi upravljanja trgovinsko-tehnološkim procesom zasnovanim na korišćenju najnaprednijih šema upravljanja, uvođenju savremene računarske tehnologije, mehanizaciji i automatizaciji inženjersko-upravljačkog rada, sve to svakako zavisi od kvalitetne organizacije rada menadžera. . Današnji lideri, više nego ikad, moraju brinuti o učinku i osigurati da njihova organizacija radi što je moguće efikasnije i produktivnije od konkurencije.

Najvažniji faktor u poboljšanju upravljanja preduzećem je sposobnost kompanije da se prilagodi promenljivom spoljašnjem okruženju. Kako to postići, naučit ćete u članku.

Naučićeš:

• Zašto je potrebno krenuti u unapređenje sistema upravljanja preduzećem izgradnjom modela organizacione strukture.
• Koji su zadaci organizacionog dizajna.
• Koje vrste organizacione strukture preduzeća postoje.
• Koji su principi za odabir organizacionog sistema.
• Koje su ključne tačke na koje treba obratiti pažnju prilikom poboljšanja upravljanja preduzećem.
• Kako poboljšati upravljanje proizvodnim preduzećem.

Unapređenje sistema upravljanja preduzećem izgradnjom modela organizacione strukture

Savremeni uslovi tržišne ekonomije diktiraju svoja pravila, prema kojima je ključ uspeha svake organizacije redovno unapređenje upravljanja preduzećem. Takvo poboljšanje treba se odvijati uzimajući u obzir objektivne zahtjeve proizvodnje i zahtjeve za proces prodaje robe, praćeno je usložnjavanjem ekonomskih odnosa, povećanjem uloge potrošača u formiranju tehničkih, ekonomskih i drugih parametara proizvoda.

Stabilnost preduzeća u pogledu ekonomskih faktora, sposobnost opstanka i unapređenja procesa upravljanja preduzećem direktno zavise od prilagođavanja faktorima sredine. U uslovima stalne želje da se održi određena usklađenost preduzeća sa takvim eksternim faktorima, leži i sam princip adaptivnog upravljanja. Glavni vektori ovog pristupa upravljanju preduzećima su sljedeći:

• dinamičan razvoj novih proizvoda;
• upotreba moderna tehnologija i tehnologije;
• primjena progresivnih oblika organizacije rada, proizvodnje i upravljanja;
• kontinuirano unapređenje ljudskih resursa i procesa upravljanja njegovim kadrom.

Razvoj specifičnog modela upravljanja i naknadno unapređenje upravljačke strukture preduzeća glavni su elementi kvalitetnog upravljanja proizvodnim procesima.

Oblik podjele rada za donošenje i implementaciju upravljačkih odluka je struktura za upravljanje proizvodnim procesima. On se zapravo sastoji od određenih odnosa koji odražavaju podređenost kadrovskih jedinica unutar određenog preduzeća, kao i subordinaciju njegovih odjela koji obavljaju određene funkcije, uključujući i one usmjerene na poboljšanje upravljanja preduzećem. Istovremeno, sama organizaciona struktura se sastoji od raznih (nezavisnih) podjela, veza i kontrolnih ćelija.

Ako ne govorimo o poboljšanju upravljanja preduzećem, već o samoj upravljačkoj strukturi, onda se ona sastoji od nekoliko elemenata, i to:

• veze (odjeljenja);
• nivoi (koraci) upravljanja;
• veze (horizontalne i vertikalne).

Kombinacija navedenih elemenata, kao i odnos između njih, direktno je organizacioni oblik podjele rada u donošenju i implementaciji upravljačkih odluka.

Poboljšanje upravljanja proizvodnjom u preduzeću neophodno je za kompetentno i efikasno formiranje svih veza. Kontrole u ovom slučaju su strukturne jedinice i pojedini stručnjaci koji obavljaju određene funkcije.

Upravljačke veze su srednji i niži menadžeri koji koordiniraju aktivnosti nekoliko strukturnih odjela. Istovremeno, mogu postojati različite veze između takvih jedinica i direktnih menadžera u smislu prirode odnosa:

• koordinacija;
• konsalting;
• inspekcija i kontrola komunikacija;
• metodički;
• druge menadžerske veze.

Same veze se zasnivaju na principu koordinacije radnji zaposlenog (uključujući i nivo menadžmenta) sa drugim zaposlenima i nivoima upravljanja prije donošenja odluke o određenom pitanju.

Funkcionalne službe (npr. ekonomske, računovodstvene i sl.) najčešće koriste metodološke veze (postupak, rokovi i obrazac za davanje relevantnih statističkih podataka i sl.).

Organizacione upravljačke strukture su dizajnirane uzimajući u obzir potrebu za stalnim unapređenjem upravljanja preduzećem. Takav dizajn omogućava organizovanje novih efektivnih oblika upravljanja, koji imaju i vertikalne i horizontalne modele. Istovremeno, shema upravljanja se sastoji od različitih elemenata i brojnih upravljačkih odluka, kao i komunikacijskih veza.

Sistem upravljanja preduzećem karakteriše prisustvo ciljeva koji se stalno menjaju tokom vremena. Međutim, prilično je konzervativan. Ova činjenica određuje potrebu za fleksibilnošću i prilagodljivošću, koja se neminovno javlja prilikom dizajniranja upravljačke strukture preduzeća.

Projektovanje upravljačkih sistema je završna faza studije, budući da je čitav niz poslova u krajnjoj liniji usmeren na poboljšanje postojećeg sistema ili na kreiranje novog sistema. Sistem upravljanja preduzećem formira se na osnovu sastava, sadržaja i složenosti obavljanja opštih i posebnih funkcija upravljanja.

Glavni zadaci organizacionog dizajna su:

• utvrđivanje kvalitativnog i kvantitativnog sastava elemenata sistema upravljanja;
• izbor konfiguracije elemenata sistema u prostoru;
• projektovanje ukupna struktura u sistemu upravljanja;
• razvoj procesa koji regulišu aktivnosti sistema upravljanja;
• utvrđivanje informacionih odnosa između elemenata sistema;
• projektovanje tehnologije procesa upravljanja.

Unapređenje upravljanja resursima preduzeća, kadrovski, i modeliranje upravljačke strukture u cjelini zasniva se na izgradnji određenog lanca, koji odražava redoslijed zadataka za formiranje potencijala ljudskih resursa u preduzeću. Dizajniranje modela upravljanja organizacijom trebalo bi da se zasniva na uzimanju u obzir strateških ciljeva koje određuje kompanija za sprovođenje efektivnog upravljanja i unapređenje upravljanja preduzećem u celini.

Glavne faze projektovanja sistema menadžmenta korišćenjem organizacionog modeliranja

1. Izbor tipične kontrolne šeme. U ovoj fazi se određuje model koji treba pažljivo razmotriti. Ova šema je potrebna za sljedeće korake.
2. Distribucija odluka po nivoima unutar matrične strukture osoblja.
3. Proračun opterećenja kontrolnog nivoa. Ova faza je direktno dizajniranje upravljačke strukture. Zasniva se na proučavanju same mogućnosti stvaranja jedne ili druge verzije upravljačke strukture preduzeća.
4. Izbor konačne verzije upravljačke strukture preduzeća, na kojoj se vrše dalji proračuni.
5. Formiranje šeme upravljanja i sastav odeljenja u okviru odabrane strukture. U tom procesu se donosi odluka o implementaciji ove strukture.
6. Ispravka i odobrenje šeme upravljanja.
7. Dizajniranje procedura za donošenje menadžerskih odluka.
8. Razvoj dokumentacije, koji će regulisati rad odeljenja i pojedinačnih izvršilaca, kao i sistem upravljanja preduzećem u celini.
9. Na kraju cijelog procesa dizajna, izrada pravilnika o organizaciji.

Stručno mišljenje

Problemi upravljanja ruskim preduzećima

Dmitrij Baturin,

Na osnovu sopstvenih zapažanja, mogu reći da ruske proizvodne procese, u smislu upravljanja, jasno karakterišu tri problema, i to:

1. Nedostatak kulturnog planiranja. Na Zapadu, vlasnici preduzeća nastoje da redovno proširuju svoje alate za planiranje i unapređuju upravljanje preduzećem kroz upotrebu misije, strateške analize, izgradnju različitih matrica i predviđanja, koristeći segmentaciju potrošačke publike i tako dalje. Razmislite o tome koliko se metoda planiranja usmjerenih na poboljšanje upravljanja preduzećem koristi u vašoj kompaniji (ne računajući tako primitivne alate kao što su kvartalni i godišnji planovi).
2. Tehnička zaostalost i nedostatak posla na poboljšanju upravljanja preduzećem. Danas mnoge fabrike rade bez upotrebe elementarnih baza podataka i elektronske arhive, dok je velika većina srednjih menadžera već starija od 50 godina i jednostavno nemaju kompjutersku pismenost. U takvim okolnostima, inženjere koji odlaze u penziju nema ko da zameni.
3. Povjeravanje ključnih pozicija prijateljima i rođacima.Često, proizvodnjom ne upravlja profesionalni menadžer koji nastoji da usmjeri napore na poboljšanje upravljanja preduzećem, već „pouzdani“ poznanici vlasnika ovih kompanija. Istovremeno, takvi poznanici ne razumiju specifičnosti poslovanja i ne mogu razumjeti mnoge probleme, pa ih ni ne mogu riješiti.

Nakon što dioničari shvate nisku efikasnost cjelokupnog poslovanja, pokušavaju privući konsultante kako bi na neki način nadoknadili nastale praznine u obuci. Istovremeno, ljudi se zapošljavaju po principu „obećava brz rezultat“, ali ova teza nimalo ne garantuje stvarno poboljšanje upravljanja preduzećem u celini.

Osnovni principi organizacionog dizajna

Unapređenje upravljanja preduzećem direktno zavisi od poštovanja pravila i mehanizama same konstrukcije sistema upravljanja. Organizacione i upravljačke strukture su usko povezane, jer prva odražava u njoj usvojenu podjelu posla između odjela, grupa i ljudi, a druga stvara mehanizme koordinacije koji omogućavaju efektivno postizanje općih ciljeva i zadataka poduzeća.

Važna komponenta upravljanja preduzećem je dizajn njegove upravljačke strukture, koja treba da se odvija u skladu sa sledećim principima:

• Odgovarajući broj upravljačkih jedinica.
• Odvojene komponente organizacione strukture preduzeća, njegovih odeljenja i tokova informacija.
• Brza reakcija na promjene u upravljanom sistemu.
• Davanje ovlaštenja za rješavanje problema jedinici koja ima najviše informacija o nastalom problemu.
• Prilagođavanje pojedinih odjela upravljačkog aparata cjelokupnom sistemu upravljanja organizacijom u cjelini, a posebno vanjskom okruženju.

Kao dio upravljanja organizacijom, menadžer uvijek treba tražiti optimalne načine unapređenje upravljanja preduzećem, nastojeći da minimizira trošak resursa kompanije tokom postizanja konkretnih ciljeva. Osim toga, važan faktor efikasnosti je vrijeme utrošeno na postizanje određenog cilja. Nezavisni, nezavisni elementi unutar organizacije:

• finansijsko odjeljenje i računovodstvo;
• personalna služba;
• odjel prodaje;
• jedinice plana proizvodnje.

Proces planiranja uključuje nekoliko faza, od kojih svaka rješava određene probleme. U pripremnoj fazi:

• određuje se krug izvođača (uključuje zaposlenike s najvišim kvalifikacijama; ako je potreban plan velikih razmjera, tada se odobrava posebna komisija uz pomoć naloga, kupaca i javnih organizacija, kao i stručnjaka iz različitih obrazovne institucije);
• određuju se rokovi u kojima je potrebno izvršiti razvoj (izraditi plan za sljedeće godine treba da počne najkasnije do novembra tekuće godine);
• stvaraju se uslovi za punu informatičku podršku (prikupljaju se, sistematiziraju i analiziraju podaci za naknadno odlučivanje).

Da bi se prikupile sve potrebne informacije, važno je obratiti pažnju na računovodstvene i izvještajne podatke, revizijske materijale, materijale o politikama i propisima, naučne publikacije, nastavni materijali. Možete prikupiti informacije:

• telefonom;
• kada ćemo se sresti licem u lice;
• u toku pregovora;
• tokom javnih događaja i razgovora.

Sastanci, seminari, poslovne igre, jer ovakvi događaji pomažu programerima sistema da jasnije shvate svoje zadatke i samu tehnologiju izrade potrebnog plana, koji se takođe sastoji od nekoliko faza. Potrebno je da uradite sledeće:

1. Definisati ciljeve i zadatke za planirani period.

Ciljevi mogu biti sadržani u različitim dokumentima, kao što su:

• organizacioni (povelja, propisi, uputstva);
• administrativni (nalozi);
• pojedinačnih normi i propisa.

Da bi se plan sveobuhvatno opravdao, potrebno je jasno formulirati ne samo cilj, već i konkretne zadatke.

1. Opišite kvantitativne pokazatelje aktivnosti institucija(podaci o događajima, posjetiocima, iznosu potrebnih sredstava).

Kvalitativni pokazatelji određuju umjetnički nivo djela i njegovu efektivnost. Prema načinu određivanja indikatori se dijele na:

• odobren (u planovima budžetskog finansiranja);
• normativni (utvrđen na osnovu normi i standarda);
• naselje (koji sami određuju).

Što se tiče ocjene, indikatori mogu biti pozitivni i negativni.

Takođe, indikatori mogu biti apsolutni i relativni. Apsolutni pokazatelji se, pak, dijele na:

• prirodni (komadi, komplet, itd.);
• trošak (izražen u finansijskoj jedinici, na primjer, u rubljama).

Relativni pokazatelji se izražavaju u procentima, udjelima, indeksima itd.

Da bi se opravdala implementacija plana, obično se koristi metoda sastavljanja bilansa (materijala, troškova i rada). Nakon što je plan opravdan, može se izraditi (prenijeti na papir).

1. Odobre sa svim službenicima i organima koji su u vezi sa njegovom provođenjem i odobravaju.
2. Kontrola izvršenja. Plan se mora prenijeti određenim ljudima koji će ga izvršiti. Kao dio komunikacije, rad na objašnjavanju treba da se odvija uz pomoć sastanaka, seminara i vizuelnih materijala.

Poboljšanje organizacione strukture upravljanja preduzećem koja vam je potrebna

Za razumevanje i savladavanje osnova unapređenja upravljanja preduzećem, neophodno je poznavati tipologiju upravljačkih struktura.

Razmotrimo najčešće od njih.

1. Linearno struktura upravljanja preduzećem uključuje direktnu podređenost osoblja nižeg nivoa višim menadžerima.

Ovaj tip se najčešće koristi u jednostavnim oblicima organizacija. Elementi u njemu su raspoređeni pravolinijski, odnosno donji nivo je podređen gornjem. Prednosti takve strukture:

• jedinstvo kontrole;
• jednostavnost (jednog kanala) podnošenja;
• linijska odgovornost.

Nedostaci takve strukture su:

• ne postoje elementi koji obezbeđuju planiranje i pripremu odluka;
• visoki zahtjevi za profesionalne kvalitete lidera;
• složene komunikacijske veze između izvođača;
• nizak nivo specijalizacije menadžera;
• autoritarni stil vođenja;
• Vođa je često preopterećen.

1. funkcionalan upravljačka struktura je šema podređenosti podređene jedinice većem broju funkcionalnih jedinica koje rješavaju pojedinačna pitanja upravljanja drugacije prirode(tehnički, planski, finansijski).

U okviru ovakvog tipa organizacione strukture postoji nekoliko odeljenja koja obavljaju poslove određene vrste raditi i rješavati konkretne probleme. Istovremeno, stručnjaci određenog odjela, na primjer, marketing ili planiranje, odgovorni su za upravljanje. Zahvaljujući njihovoj koordinaciji i međusobnoj povezanosti povećava se efikasnost cijele organizacije. Istovremeno, zasebna funkcionalna jedinica može se udaljiti od implementacije zajedničkog cilja i koncentrirati se na obavljanje zadatka u okviru određene radionice. Funkcionalne divizije nisu odgovorne za ukupni rezultat preduzeća. Ova struktura je pogodna za mala i srednja preduzeća.

1. Linearno osoblje upravljačku strukturu karakteriše kombinacija svojstava linearnih i linearno-funkcionalnih struktura.

Linijske i štabne strukture imaju različite ciljeve i zadatke, pa su im nadležnosti podijeljene. Na primjer, linijski menadžer je odgovoran za postizanje glavnog cilja kompanije, a član osoblja mora rješavati sporedne zadatke.

1. Linearno-funkcionalni struktura podrazumeva interakciju linijskog rukovodioca sa aparatom funkcionalne strukture (odeljenje, biro) u procesu rešavanja različitih problema. Takav funkcionalni aparat je podređen glavnom linijskom rukovodiocu.

Linearne upravljačke strukture dizajnirane su sa ciljem:

• offload linijski menadžeri;
• poboljšati kvalitet donošenja odluka;
• poboljšati horizontalne veze;
• osigurati razmjenu znanja između zaposlenih.

1. matrica struktura je izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača.

Sa ovom vrstom organizacijske strukture, svaki zaposlenik obavlja određeni skup funkcija. Forte matrična struktura leži u mogućnosti dinamičkog prilagođavanja menadžmenta promenljivim spoljašnjim i unutrašnjim uslovima preduzeća, kao i u racionalno korišćenje radne resurse.

Loša strana ove organizacijske strukture je da je glomazna, što otežava stjecanje vještina potrebnih za preuzimanje novih projekata.

Ne postoji optimalna struktura za sve moguće situacije u preduzeću. Vanjski i unutrašnji faktori određuju relativnu efikasnost strukture.

Ciljevi proizvodnje treba da obezbede organizacioni potencijal preduzeća koji se sastoji od:

• resursi upravljačkog osoblja (sposobnost postavljanja operativnih i strateških ciljeva i formiranja optimalnih upravljačke odluke koji osiguravaju postizanje ovih ciljeva);
• resurse tehnička oprema menadžerski rad (pouzdan kompleks tehnička sredstva, koji osigurava nesmetano funkcionisanje sistema upravljanja i brzu reakciju na promjene proizvodnih ciljeva);
• resursi za informatičku podršku (pružanje rukovodećem osoblju pouzdanih informacija u cijelosti u potrebno vrijeme i mjesto za razvoj optimalnih upravljačkih odluka).

Da biste osigurali kompetentno rukovodstvo, potrebno je kontaktirati svoje zaposlenike za 2/3 radnog vremena. Ostatak dana menadžer može posvetiti obavljanju pomoćnih upravljačkih funkcija (planiranje, analiza finansija i tako dalje).

Osoblje koje obavlja posao mora jasno razumjeti svoj zadatak i kontinuirano se baviti rješavanjem problema, bez gubljenja vremena i truda na obavljanje nekoliko stvari odjednom.

Odeljenja ne bi trebalo da dupliraju jedni druge funkcije, jer je to preskupo. Svaka odluka o pitanju unapređenja upravljanja preduzećem treba da se donosi sistemskim pristupom, uzimajući u obzir ekonomske, tehničke, društvene posledice i druge važne faktore.

Efikasno unapređenje upravljanja preduzećem moguće je samo uz aktivno učešće celog tima u ovom procesu. Da bi se to postiglo, potrebno je blagovremeno informisati osoblje i promovirati izvodljivost promjena koje se vrše.

Uobičajeno je izdvojiti sljedeće osnovne principe organizacione i upravljačke strukture kompleksa i poslovnih jedinica:

• sposobnost organizacije da brže i što fleksibilnije reaguje na spoljašnje tržišne uslove i njihove promene, što podrazumeva adaptivne sposobnosti kako pojedinačnih poslovnih jedinica, tako i kompleksa u celini;
• sposobnost da se obezbedi najoptimalniji nivo decentralizacije upravljačkih odluka;
• obavljanje svih funkcija kompleksa (poslovne jedinice) i organizaciju procesa njihove realizacije dodijeliti određenoj službi, poslovnoj jedinici, isključujući dupliranje;
• odgovornost za organizaciju i obavljanje funkcije treba personalizirati.

U zavisnosti od konkretnih uslova i stepena nezavisnosti poslovnih jedinica, može se doneti odluka o centralizaciji/decentralizaciji upravljačkih funkcija u kompleksu.

Na primjer, može postojati potreba za potpunom centralizacijom funkcija računovodstva ili sigurnosnog režima, ili može postojati potreba za djelomičnom centralizacijom, na primjer, samo nadzornom kontrolom i metodološkim vodstvom. Dozvoljeno je i da ove funkcije obavljaju same poslovne jedinice.

Prilikom organizacionih promjena potrebno je u ovaj proces uključiti svo osoblje. Kako više ljudi učestvuje u tome, to bolje. Međutim, s nedostatkom vremena i novca, vrijedi biti pragmatičniji i selektivniji u ovom pitanju.

Stručno mišljenje

Kako pronaći prave menadžere

Dmitrij Baturin,

Izvršni direktor Moskovskog pogona za popravku lokomotiva

Uz ruski obrazovni sistem, najvjerovatnije, ne treba se oslanjati na obučene proizvodne radnike. Za takvu nadu jednostavno nema osnova. Stoga, da bi se unapredio sistem upravljanja kadrovima u preduzeću, treba:

• Razviti dostojnu kadrovsku rezervu. Da biste to učinili, vrijedi koristiti znanje i iskustvo majstora koji odlaze u mirovinu. Dobar primjer dobro uspostavljenog sistema za pripremu dostojne smjene je Projektni biro za izradu instrumenata Ramenskoye.
• Za saradnju uključite stručnjake sa iskustvom u stranim preduzećima. Na primjer, u Kini pokušavaju pozvati menadžere iz Sjedinjenih Država u tvornice, a održavaju za njih američkom nivou plate, koje su mnogo veće od lokalnih.
• Obavezati menadžere da uče nove specijalnosti. U našoj organizaciji svi menadžeri, uključujući i mene, idu na posao jednom mjesečno kao obični zaposleni u proizvodnji. Ovaj pristup nam pomaže da prepoznamo i riješimo mnoge probleme.

Pravci za poboljšanje upravljanja preduzećem

Poboljšanje upravljanja preduzećem i usmeravanje ove aktivnosti ima svoje slabosti u Rusiji. Evo najproblematičnijih mjesta za ruske kompanije:

1. Logistika.

72% ruskih kompanija se suočava sa takvim poteškoćama, samo 2% naših organizacija nema poteškoća sa materijalno-tehničkom bazom. Glavni problemi u ovoj oblasti:

• prekidi u snabdijevanju zbog toga što menadžeri nisu unaprijed naručili dobavljače;
• čak i ako dobavljač ne odgovara kompaniji, ne može ga brzo promijeniti;
• organizacija nema pravila za zaključivanje ugovora sa dobavljačima;
• kompanija nema dobru reputaciju koja bi omogućila odabir najboljih dobavljača;
• organizacija ne koristi tendere i konkurse za odabir dobavljača.

Preporuke za poboljšanje upravljanja preduzećem u ovom slučaju, sledeće: potrebno je razviti pravila koja treba poštovati u radu sa dobavljačima. Na primjer, kompanija "Windows of Petersburg" bira ugovorne strane u skladu sa određenim kriterijumima, kao što su garancije dobavljača, dostupnost promotivnog materijala itd. Za svaki kriterijum dobavljač se ocenjuje po sistemu od 10 bodova, a na osnovu na osnovu rezultata bira se budući partner. Također je vrijedno razviti KPI za kupce.

2. Razvoj koordinisanih akcija.

Gotovo 70% firmi veoma teško razvija usklađene akcije, a samo 3% kompanija to može učiniti brzo i efikasno. Postoji nekoliko razloga za loš kvalitet procesa izgradnje konsenzusa:

• nema analize konkurentskog okruženja;
• kompanija ne može zauzeti profitabilnu nišu zbog nedostatka praćenja tržišnih trendova;
• menadžeri ne poznaju važeću zakonsku regulativu (ne prate promjene);
• visoki troškovi zbog nedostatka analize provajdera i njihovih usluga.

Preporuke a prijedlozi za poboljšanje upravljanja preduzećem u ovom slučaju su sljedeći: stručnjake za marketinške usluge treba uputiti da pažljivo prouče stranice, reklame i ponude konkurenata kompanije. Na sedmičnoj bazi trebali bi vam dostaviti izvještaj o svim identifikovanim promjenama. Također biste trebali postaviti informativnu ploču u svojoj kancelariji kako bi svaki zaposlenik mogao podijeliti informacije koje pronađe o konkurentima. Takav odbor će vam omogućiti da imate dobru predstavu o stanju stvari za svo osoblje i moći ćete brzo donositi odluke. Glavnog računovođu treba uputiti da za vas pripremi izbor izmjena i dopuna zakonodavstva i dostavlja vam ga na mjesečnom nivou kako biste uvijek imali ažurna znanja o zakonima i drugim regulatornim dokumentima.

3. Promocija i prodaja robe

U 64% kompanija rukovodioci smatraju da su njihovi marketinški procesi slabi, 31% rukovodilaca ih naziva suboptimalnim, a samo 5% vlasnika preduzeća je zadovoljno promocijom i prodajom proizvoda. Razlozi niske efikasnosti:

• nedostatak dovoljno sredstava za odbranu konkurentske pozicije;
• neredovno prikupljanje informacija o nivou zadovoljstva kupaca;
• prije sklapanja posla zaposlenici kompanije ne procjenjuju pouzdanost i solventnost klijenta;
• rast prodaje nije isključiva zasluga menadžera;
• nisu dati kvantitativni kriterijumi za merenje stepena zadovoljstva kupaca.

Preporuke: treba razviti standarde za način na koji menadžeri komuniciraju sa svojim klijentima i početi koristiti NPS sistem za mjerenje zadovoljstva kupaca. Takav sistem postoji u kući za odmor ANM grupe. Zahvaljujući razvijenom komunikacijskom standardu, menadžeri ove kompanije počeli su klijentima detaljno pričati o svim uslugama hotela, a indeks zadovoljstva posjetitelja i broj ponovnih posjeta su se udvostručili.

Da bi proces promocije bio još produktivniji, sastajajte se s trgovcima jednom sedmično i razgovarajte o rezultatima završene sedmice, a zatim postavite nekoliko novih zadataka za sljedeću sedmicu. Istovremeno, planove treba postaviti na istaknuta mjesta kako bi svima bili dostupni. Za marketinške ideje bez budžeta, redovno razmišljajte.

4. Reprodukcija radnih resursa.

Rad sa kadrovima u 64% preduzeća je loše izgrađen, u 30% ovaj proces nije optimalan. Razlozi za ovu situaciju su:

• prisustvo kršenja zakona prilikom zapošljavanja (registracije) novih radnika, što dovodi do sukoba prilikom otpuštanja, pa čak i do sudskih sporova;
• nepostojanje procedure prilagođavanja novozaposlenih;
• neusklađenost osoblja sa zahtjevima organizacije u pogledu nivoa stručnosti, u vezi sa čime veliki broj novopridošlica ne prolazi probni rok.

Preporuke: slijedi bez greške sastaviti ugovor o radu najkasnije u roku od tri dana od dana stupanja na posao. Ovaj dokument treba da precizira sve uslove saradnje, počevši od trajanja probnog perioda i završava sa platama. Neophodno je pravilno formulisati uslove za polaganje probnog roka, kako biste kasnije imali priliku da otpustite nepodobnog radnika.

Neka tim za ljudske resurse vaše organizacije razradi proces uključivanja novopridošlica. Na primjer, u trgovačkom lancu Enter dan prije odlaska novog zaposlenika kontaktira ga zaposlenik sa iskustvom i upozori ga da će ga prvi dan dočekati na poslu. Zatim djeluje kao mentor, uvodi vrijednosti kompanije, odgovara na sva pitanja. Nakon uvodnog dana, početnik ima pravo nastaviti se obraćati mentoru za pomoć, a on zauzvrat dobiva određene bodove koji će se uzeti u obzir u korporativnoj igri Olimpijade.

5. Reprodukcija IT infrastrukture.

Proces razvoja i podrške IT infrastrukture slabim smatra 61% kompanija, suboptimalnim 34%, a jakim 5%. Razlozi niske efikasnosti:

• nesklad softver sve potrebe zaposlenih, u vezi sa kojima postoji veliki broj pritužbi zaposlenih na funkcionalnost i brzinu programa;
• poteškoća u upotrebi informacioni sistemi, što dovodi do potrebe da se uloži napor da se softver održava;
• kršenje preporuka proizvođača od strane održavatelja softvera.

Preporuke: Kada se implementira IT sistem, veoma je važno da dobijete podršku svojih zaposlenih. Na primjer, u produkcijskoj kući Ecowindows implementacijski tim se sastao sa predstavnicima svih odjela koji su bili uključeni u projekat. Radna grupa je govorila o svim problemima u optimizaciji sajta. Sve želje su prenijete izvođačima radova, koji su postavljali pojašnjavajuća pitanja. Zatim je implementacijski tim, zajedno sa predstavnicima odjela, razvio koncept: dizajnirao poslovne procese, sastavio listu zadataka koje bi program trebao riješiti i formirao zahtjeve za interfejs. Kada je projekat bio gotov, šef odjeljenja je upoznao svoje podređene sa njim, a zatim su se odvijale kolektivne rasprave. Šef odjela je svojim podređenima predstavio gotov projekat, oni su o njemu razgovarali i sami napisali projektni zadatak. Zauzvrat, zadatak svih odjela je analiziran na generalnoj skupštini menadžera, identificirajući duple funkcije i odlučujući koji će odjel biti odgovoran za određeni zadatak.

6. Reprodukcija tehnološke opreme.

109 preduzeća od svih anketiranih koristi tehnološku opremu. Istovremeno, njih 60% napominje da postoje određeni problemi u nabavci, održavanju i popravci opreme. Postoji nekoliko razloga za ovakve probleme:

• prilikom nabavke opreme nije bilo tendera od strane kompanije, tako da nije bilo moguće pronaći najboljeg dobavljača;
• nisu razvijene mjere za sprječavanje vanrednih situacija, ne vrše se planirane popravke opreme;

• puštanje opreme u rad se ne odvija uvijek nakon što su završene neophodne procedure podešavanja i testiranja, zahtjevi za dokumentacijom se ne uzimaju u obzir.

Preporuke: potrebno je izraditi propis u skladu sa kojim će se oprema nabavljati. Na primjer, kompanija Rockwool je kreirala algoritam koji se sastoji od tri faze: direktor analizira potrebu za nabavkom nove opreme, zatim prijavu razmatraju zaposleni u finansijskim i inženjerskim službama, i na kraju aplikacija dolazi kontrolnoj komisiji, koja čini konačnu odluku.

7. Finansiranje i kalkulacije.

57% kompanija je proces finansiranja nazvalo slabim, 4% jakim, a ostatak nije optimalan. Razlozi za ovu situaciju:

• nivo pouzdanosti finansijskih izvještaja je nizak;
• novac se troši i zarađuje neuravnoteženo, u vezi s tim postoje gotovinske praznine;
• indikatori izvršenja (neizvršenja) budžeta organizacije nisu "uvezani" u sistem motivacije osoblja.

Preporuke poboljšati finansijsko upravljanje preduzeće : kreirati i implementirati KPI sistem za uštedu budžeta kompanije. U isto vrijeme, obavezno zapamtite pravilo: ciljevi lidera ne bi trebali biti u sukobu. Dešava se da bonus jednog top menadžera zavisi od povećanja profita i minimiziranja troškova, a bonus drugog zavisi od efikasnosti procesa, za čije postavljanje su potrebna određena finansijska ulaganja. Da bi se izbjegle takve situacije, vrijedno je razviti sistem indikatora na uravnotežen način.

8. Proizvodnja proizvoda.

Samo 35 anketiranih kompanija je ocjenjivalo proizvodni proces. 51% smatra ovaj proces slabim, a 46% - neoptimalnim. Uzroci:

• plan proizvodnje ne uzima u obzir plan popravke opreme;
• podjele proizvodnje su neravnomjerno opterećene;
• žurbe se dešavaju prilično često;
• odjel proizvodnje i odjel prodaje ne koordiniraju radnje među sobom.

Preporuke: pokušajte identificirati slabu kariku u proizvodnom lancu. Analizirajte razloge kašnjenja. Ako to nisu tehnološke operacije (utovar komponenti, čišćenje mašine itd.), smanjite njihovo trajanje. Upravo to su radili u jednom prehrambenom preduzeću, gdje je došlo do gubitka vremena prilikom smjene. Uvedeno pravilo je pomoglo u rješavanju problema: smjena je počela da se prenosi dok je oprema radila, bez zaustavljanja proizvodnje, a ne u trenucima čekanja na utovar.

Poboljšanje upravljanja industrijskim preduzećem

U današnjem svijetu, bilo koji industrijsko preduzeće sama mora odrediti i predvidjeti parametre vanjskog okruženja, asortiman svojih proizvoda i usluga, njihove cijene, kao i dobavljače. Istovremeno, glavni zadatak je kompetentno i brzo reagirati na promjene vanjskih faktora, kao i promjene u unutrašnjem okruženju, odnosno važno je efikasno prilagoditi svoje postupke uzimajući u obzir promjene koje su se dogodile. Da biste to učinili, uvijek treba tražiti nove poteze u okviru upravljačkih aktivnosti i obratiti pažnju na poboljšanje upravljanja preduzećem.

Jedan od najvažnijih i novih pristupa menadžmentu za preduzeća koja posluju u Ruskoj Federaciji je osiguranje efektivnosti sistema upravljanja proizvodnim procesom. Glavni pravci za poboljšanje upravljanja preduzećem industrijskog tipa su:

1. Unapređenje same proizvodnje. Bez kompetentne organizacije proizvodnog sistema nemoguće je postići visoke performanse u menadžmentu.
2. Unapređenje organizacije menadžerskog rada. Djelatnost stručnjaka za proizvodnju ima svoje specifičnosti i nameće veliku odgovornost osoblju. Osnovni zadatak svakog pojedinačnog zaposlenog u proizvodnom sistemu je donošenje efektivnih upravljačkih odluka koje se odnose na efikasnost celokupne proizvodnje.

To je ono što je važno u okviru unapređenja upravljanja preduzećem.

1. Formiranje racionalne organizacione strukture upravljanja proizvodnjom.

Važan kriterijum za određivanje efektivnosti sistema upravljanja proizvodnjom je racionalnost izgradnje organizacione strukture koja određuje broj i sastav nivoa upravljanja. U savremenim uslovima uvođenja procesno orijentisane upravljačke strukture u preduzeću, sprovode se globalni procesi transformacije organizacionih struktura.

Glavni pravci promjena u upravljačkoj strukturi su:

• decentralizacija;
• smanjenje nivoa upravljanja;
• prelazak sa vertikalnih na pretežno horizontalne veze;
• demokratizacija.

1. Implementacija informacionih sistema- glavni pravac unapređenja sistema operativnog upravljanja proizvodnjom, koji je povezan sa uvođenjem informacionih sistema.

Proizvodne procese prate veliki tokovi informacija, koji su osnova za donošenje jedne ili druge upravljačke odluke. Danas se informacije ne samo vrednuju na isti način kao i materijalni resursi, već su i jedan od najviših prioriteta.

Prisustvo informacione tehnologije je neosporna konkurentska prednost svakog preduzeća. Informacija je glavni predmet rada proizvodni radnici, jer bez ažurnih i tačnih informacija zaposleni u proizvodnji neće moći da donose ispravne i efikasne odluke.

Kreiranje korporativnih informacionih sistema omogućava da se menadžerima obezbede potpuni i pouzdani podaci, daju krajnjim izvršiocima precizna i konkretna uputstva, kao i podrška donošenju odluka na svim nivoima upravljanja.

Poboljšanje upravljanja preduzećem je u velikoj meri povezano sa uvođenjem progresivnih oblika upravljanja, koji uključuju sledeće:

• proizvodnja je usmjerena na zadovoljavanje potreba društva, kao i prioritetnih želja potrošača i efektivna interakcija sa spoljašnje okruženje;
• unapređenje upravljanja troškovima u preduzeću u smislu finansijskih troškova u proizvodnji (njihovo smanjenje), korišćenje najnovijih dostignuća tehničkog napretka;
• stvaranje optimalnih uslova za inicijativu i aktivnost zaposlenih u okviru donošenja odluka o proizvodnim pitanjima.

Kao dio poboljšanja upravljanja preduzećem industrijskog tipa, postoje dva glavna načina:

1. Organizacioni i ekonomski.

Ovaj put podrazumijeva postizanje najjasnije regulacije svih funkcija i raspodjelu odgovornosti među zaposlenima. Pored toga, trebalo bi da se stvore svi neophodni uslovi za formiranje zainteresovanog stava prema radu (uključujući i kvalitetno funkcionisanje proizvodnje) kod zaposlenih.

1. Automatizacija upravljanja.

Automatizacija se zasniva na integrisanom korištenju ekonomskih matematičke metode i kompjuterske opreme u procesi upravljanja. Unapređenje upravljanja preduzećem kroz automatizaciju procesa omogućava efikasno korišćenje upravljačkih informacija, oslobađanje zaposlenog od monotonog rada i eliminisanje grešaka koje su nastale u tokovima informacija usled ljudskog faktora.

Glavni kriterijumi za procenu stepena kvaliteta menadžmenta su:

1. Efikasnost, koja je određena tempom upravljanja (podrazumijeva vrijeme koje je utrošeno na obradu informacija za donošenje određene odluke i njeno implementiranje).
2. Optimalnost se ocjenjuje na osnovu kvaliteta donesenih odluka.
3. Efikasnost, koja je određena konačnim rezultatima u smislu veličine konačnog profita. Posebna pažnja se poklanja smanjenju nivoa fluktuacija u ukupnoj dobiti preduzeća. Otuda i želja da se izjednače fluktuacije profita za različite vrste proizvedenih proizvoda.

Da bi veliko preduzeće efikasno funkcionisalo, izuzetno je važno imati unutrašnja harmonija i dobra adaptacija na uslove okoline.

Takođe treba da postoji razumevanje svojih obaveza od strane svakog zaposlenog, želja da se posao obavi kvalitetno i na vreme.

Mora biti u stanju da kombinuje disciplinu sa relativnom slobodom ponašanja i inicijative, podređenost sa relativnom nezavisnošću. Menadžment mora održavati organizaciju u stanju mobilne ravnoteže, stoga, menadžment također mora biti mobilan i fleksibilan, jer kruto vodstvo u potpunosti isključuje mobilnost.

Podaci o stručnjaku

Dmitrij Baturin, Izvršni direktor Moskovskog pogona za popravku lokomotiva. Dmitrij Baturin je diplomirao s odličnim uspjehom na Ruskoj akademiji javna služba pod predsjednikom Ruske Federacije. Dopisni član Međunarodne akademije za menadžment. Pobjednik moskovskog takmičenja "Menadžer godine - 2012" u nominaciji "Produkcija". Više od 12 godina rukovodio je raznim produkcijama u SAD-u: American Sugar Rafinery, Domino Sugar, Wonder Bread, itd.

Glavni pravci restrukturiranja preduzeća i metode donošenja menadžerskih odluka. Analiza proizvodnih aktivnosti (tehničko-ekonomski pokazatelji, imovina, likvidnost i troškovi) i unapređenje organizacione strukture radionice.

Diplomski projekat na temu: Unapređenje aktivnosti upravljanja radionicom 58 IAP - ogranak Irkut Corporation OJSC Irkutsk 2009 Sadržaj Spisak simbola, skraćenica, simbola i pojmova

UVOD

1. Teorijske osnove preduzeća1.1 Upravljanje preduzećem je najvažniji uslov za obezbeđivanje stabilan rad i razvoj

2. Analiza proizvodno-privrednih aktivnosti radionice 58 IAP - filijala OJSC "Korporacija" Irkut"

2.1 Opšte karakteristike radionice 58 IAP - ogranak IRKUT Corporation OJSC

2.2 Organizaciona struktura radionice 58 IAP - ogranak AD „Korporacija“ IRKUT“

2.3 Analiza glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja prodavnice 58 IAP - ogranka OJSC "Korporacija" IRKUT "

2.4 Analiza imovine radionice 58 IAP - ogranak OJSC "Korporacija" IRKUT"

2.5 Analiza likvidnosti bilansa radnje 58 IAP - filijala OJSC "Korporacija" IRKUT "

2.6 Analiza troškova radionice 58 IAP - ogranak OJSC "Korporacija" IRKUT" za 2009.

3. Unapređenje aktivnosti upravljanja radionicom 58 IAP - ogranak OJSC "Korporacija" Irkut"

3.1 Osnivanje Mrežne kompanije doo

3.2 Organizaciona promjena

3.3 Razvoj sistema plaćenih usluga

3.4 Pojednostavljenje šeme za dobijanje materijala

3.5 Neto efekat predloženih intervencija

Spisak konvencija, skraćenica, simbola i pojmova

VNS - pumpna stanica za vodu

Stambeno-komunalne usluge - stambeno-komunalno upravljanje

IAZ - Irkutsk zrakoplovna tvornica

KNS - kanalizaciona crpna stanica

RES "Irkutsk" BES - Regionalne električne mreže "Irkutsk" Bratskih električnih mreža

UMTSK - odjel za logistiku i opremu

FNS - fekalna crpna stanica

UVOD

Odluke menadžera, kao i odluke državnika, mogu odrediti sudbinu miliona ljudi, država i čitavih regiona. Uspjeh i neuspjeh firmi i kompanija imaju jedno zajednička karakteristika. Sve su to organizacije u kojima se donose različite upravljačke odluke. Procesi donošenja odluka, shvaćeni kao izbor jedne od nekoliko mogućih alternativa, prožimaju čitav ljudski život. Većinu odluka donosimo bez oklijevanja, jer postoji automatizam ponašanja razvijen dugogodišnjom praksom. Postoje odluke kojima pridajemo malo značaja, pa stoga malo razmišljamo o izboru. I, konačno, postoje problemi izbora, rješavajući koje, osoba doživljava bolne refleksije. Po pravilu, ovi problemi su izuzetnog karaktera koji se ne ponavljaju i povezani su sa razmatranjem niza alternativa. U takvim problemima novi je ili predmet izbora ili okruženje u kojem se bira.

Važnost donošenja menadžerskih odluka leži u strateškom razvoju preduzeća. U ovoj fazi ruske tranzicione ekonomije, preduzećima je teško da „prežive“ u uslovima nestabilnog položaja zemlje u okviru svetske politike, nestabilnosti poreskog zakonodavstva i visoke konkurencije. Ali rukovodno osoblje preduzeća može unaprediti svoje aktivnosti donošenjem racionalnih odluka, vođenih postavljenim ciljevima. Primarni cilj koji osnivač ostvaruje prilikom osnivanja preduzeća je ostvarivanje dobiti i učešće u upravljanju pravnom strukturom. Ali postoje i drugi ciljevi koji se generišu i ostvaruju u procesu sagledavanja ekonomske aktivnosti. Ovo su opšti ciljevi, odražavaju koncept razvoja preduzeća i razvijaju se na dugi rok i određuju glavne pravce programa razvoja preduzeća. Evo rangiranja prema principu prioriteta prema sljedećoj šemi:

1) Osiguranje maksimalne profitabilnosti sa postojećim nizom aktivnosti.

2) razvoj novih pravaca razvoja, nove vrste delatnosti preduzeća, što podrazumeva razvoj strukturne politike, uključujući vertikalnu integraciju, akvizicije i spajanja; razvoj informacionih sistema; identifikaciju i kontrolu određenih firmi sa sličnim aktivnostima.

3) Osiguranje održivosti preduzeća kao cilj globalne politike u sljedećim oblastima: potrošnja na istraživanje i razvoj novih djelatnosti; potencijal konkurentnosti; investiciona politika; kadrovska politika; rješavanje socijalnih pitanja.

Specifični ciljevi se razvijaju u okviru opštih ciljeva za glavne aktivnosti u svakom proizvodnom odeljenju preduzeća i mogu se izraziti u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima:

1) Utvrđivanje profitabilnosti za svaki pojedini pravac (odjel) koji djeluje kao profitni centar. Visina dobiti može se odrediti u apsolutnom iznosu iu obliku ciljeva za svaku godinu ili na kraju planskog perioda. Primarni značaj pridaje se stopi profita. U poređenju sa podacima prethodnih godina, ovaj indikator je najvažniji ne samo u planiranju, već i u kontroli, i igra odlučujuću ulogu kako u postavljanju ciljeva, tako i u proceni rezultata i efikasnosti preduzeća. Profitabilnost se može postaviti i na najvišem i na nižem nivou menadžmenta;

2) Ostali specifični ciljevi su prirode podciljeva i obično se postavljaju ne samo u apsolutnim ciljevima, već i definisanjem pravca razvoja u funkcionalnim oblastima (marketing, istraživanje i razvoj, trgovina, finansije).

U ovom teza Predlažu se konkretna upravljačka rješenja kako bi se radionica preduzeća 58 IAP – ogranak OJSC Irkut Corporation – izvela iz krize i postigla visoka konkurentnost, njen dalji strateški razvoj.

Ovaj rad se sastoji od tri dijela. Prvo poglavlje govori o važnim aspektima u poboljšanju stabilnosti preduzeća, suština menadžerskih odluka, karakteristične karakteristike odluka, faktori koji određuju njihov kvalitet i efektivnost, razvoj naučnog pristupa odlučivanju, izrada specifičnog plana u vidu međusobno povezanih procesa pripreme, opravdanja, usvajanja , ulaz, itd. su naznačeni. rješenja u akciju.

Drugo poglavlje je posvećeno analizi proizvodnih i privrednih aktivnosti na osnovu rezultata rada za 2008. i 2009. godine. Ova analiza se sastoji od nekoliko faza: analiza glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja, analiza imovinskog stanja, proučavanje pokazatelja finansijske stabilnosti preduzeća, analiza likvidnosti bilansa stanja i analiza stanja imovine. troškovi. Na osnovu izračunatih pojedinačnih pokazatelja i koeficijenata koji karakterišu finansijsko stanje preduzeća, donet je zaključak o nerentabilnoj delatnosti preduzeća i identifikovana je potreba za donošenjem odluke menadžmenta za njegovo izvođenje iz krizne situacije.

U trećem poglavlju se razmatraju predložene mere za unapređenje delatnosti preduzeća, kao što su promena organizacione strukture, pojednostavljenje šeme za nabavku materijala, razvoj sa teme plaćenih usluga i ukupni učinak njihove implementacije na primjeru prodavnica 58 IAZ - filijala OJSC " Corporation " IRKUT " .

1. teorijske osnove preduzeća

1.1 Upravljanje preduzećima je najvažniji uslov za obezbeđivanje stabilnog rada i razvoja U avgustu 2003. godine, Vlada je odobrila osnovne odredbe „Koncepta reforme preduzeća“ i „Model programa za reformu preduzeća“, a takođe je navela pripremu niza pratećim propisima i aneksima. Potreba za planiranim transformacijama motivisana je činjenicom da je „jedna od glavnih prepreka ekonomskom rastu spor proces transformacija na nivou preduzeća.“ , zbog: - nepostojanja strategije u aktivnostima preduzeća i fokusiranosti na kratkoročni rezultati na štetu srednjoročnih i dugoročnih; - nedovoljno poznavanje tržišnih uslova; - nizak stepen stručne spreme rukovodilaca i kadrova, nedostatak radne motivacije zaposlenih, pad prestiža radnika i inženjersko-tehničkih zanimanja - neefikasnost finansijskog upravljanja i upravljanja troškovima proizvodnje 2) Nizak nivo odgovornosti rukovodilaca preduzeća prema učesnicima (osnivačima) za posledice donetih odluka, sigurnost i efikasno korišćenje imovine preduzeća, kao i finansijski i ekonomski rezultati preduzeća 3) Nedostatak pouzdanih informacija o finansijskoj i ekonomskoj situaciji preduzeća za vlasnike, akcionare, menadžere preduzeća, potencijalne investitore i poverioce, kao i za organe izvršne vlasti. Očigledno, nijedno preduzeće ne može funkcioniše besciljno, svako treba da ima predstavu šta ga čeka, šta može da postigne. Implementacija ovih odredbi postiže se razvojem strategije razvoja preduzeća, efektivnom kombinacijom razne vrste planiranje, poboljšanje marketinških performansi itd. To se mora raditi stalno i kontinuirano. Ali efektivno ispunjavanje ovih zahtjeva moguće je samo ako sistem upravljanja i njegov mehanizam omogućavaju stvaranje povoljnih uslova za to. To zapravo znači potrebu za unapređenjem samog sistema upravljanja, kako u cjelini, tako i njegovih pojedinačnih elemenata. Iskustvo domaćih naprednih preduzeća, kao i stranih kompanija, pokazuje da su glavni pravci unapređenja sistema upravljanja sledeći: centralizacija (decentralizacija) u odlučivanju. To je zbog toga u kojoj meri se ovlasti nivoa prenose na niže nivoe vlasti (decentralizacija) ili zadržavaju na višem nivou (centralizacija).Efikasno funkcionisanje strukture koja se sastoji od velikog broja nivoa zahteva razvoj opsežnih pravila, uputstva i procedure. Kao rezultat, sve to čini upravljačku strukturu ne samo glomaznom, već i nefleksibilnom, nesposobnom da brzo odgovori na situaciju koja se brzo mijenja. Zato je od 1970-ih, u uslovima brze promene potražnje, skraćivanja životnog ciklusa mnogih roba, proširenja asortimana proizvoda, smanjenja obima njegove proizvodnje, usložnjavanja tehnološkim procesima, jačanje zahtjeva za kvalitetom usluge i proizvoda pri rješavanju problema blagovremenog ispunjavanja narudžbi, decentralizacija upravljanja je od najveće važnosti. S jedne strane, omogućava vam da brzo odgovorite na zahtjeve potrošača, a s druge strane čini proces donošenja odluka efikasnijim. Decentralizacija upravljanja se odvija u dva međusobno povezana pravca: delegiranjem prava u odlučivanju i dezagregacijom velikih kompanija i prelaskom na relativno male autonomne strukturne jedinice sa pravom odlučivanja o svim proizvodnim i ekonomskim pitanjima. Delegiranje vlasti sa viših nivoa upravljanja. na niže nivoe određuje niz razloga. Postoji mnogo neizvjesnosti i rizika u proizvodnim i ekonomskim aktivnostima, situacija se postepeno mijenja, što postaje karakteristično obilježje razvoja preduzeća, tok proizvodnih procesa postaje sve komplikovaniji. Stoga, niti jedan lider, čak ni najtalentovaniji, nije u stanju da u potpunosti obuhvati tekuće promjene i procese. Rješenje ovog problema podrazumijeva delegiranje vlasti sa najvišeg na najniži nivo. Ovdje je važno imati na umu da prilikom delegiranja ovlasti menadžeri ne smanjuju vlastitu odgovornost.Razdvajanje kompanija slijedi princip kreiranja horizontalne strukture, odnosno kompanije smanjuju broj nivoa upravljanja i horizontalno se šire stvaranjem autonomnih struktura koje odgovaraju potpredsjednicima 2) Specijalizacija i diverzifikacija proizvodnje Kao što znate, specijalizacija proizvodnje je osnova za zauzimanje vodeće pozicije na tržištu . Istovremeno, uz maksimalnu korist od svoje specijalizacije, preduzeće mora istovremeno da se bavi diversifikacijom. Specijalizacija i diverzifikacija u izolaciji jedna od druge su neproduktivne. S tim u vezi, zadatak menadžmenta je da uspostavi korektan odnos među njima, jer to je ono što određuje produktivnost resursa preduzeća, njegovu održivost i .3) Unapređenje ekonomskog mehanizma.To je izgradnja organizacionih struktura upravljanja, motivacije i metoda upravljanja koje bi omogućile preduzeću ne samo da se prilagođava promenama koje preduzimaju. mjesto u okruženju, ali i stvoriti prilike da budete spremni na izazove sutra . Osnova unapređenja, kako pokazuju iskustva proizvodnih kompanija u industrijalizovanim zemljama, je niz inovacija i novih pristupa poslovanju. Ovo je, na primjer, stvaranje kupca.Rješenje ovog problema uključuje stalnu kritičku introspekciju poduzeća. Fokus, prema mišljenju poznatog američkog ekonomiste Petera F. Druckera, u provođenju introspekcije trebao bi biti u području potrage za neočekivanim. Na primjer, trebali biste se zapitati: ko ne kupuje proizvode kompanije i zašto? Šta poslovni kupci (i nekupci) kupuju od drugih? Kakvu vrijednost za njih imaju ove akvizicije? Da li se oni stvarno ili potencijalno takmiče sa zadovoljstvom koje pružaju proizvodi ili usluge preduzeća? Sve to tjera poduzetnika da zaista zauzme tržišnu tačku gledišta, a ne samo da o tome priča. Stoga je marketing više od istraživanja tržišta i potrošača. Prvo, njegov glavni zadatak je da sagleda poslovanje u cjelini, a drugo, on mora uzeti u obzir ne samo svog potrošača, svoje tržište, svoje proizvode, već tržište općenito, potrošača u cjelini, njegove kupovine, sistem vrijednosti, stepen zadovoljstva, uspostavljene šeme nabavki i troškova, njegov racionalizam 4) stalna želja da preduzeće radi efikasno Postoje tri načina da se ovaj pravac razvije: - na osnovu korišćenja modela "idealnog poslovanja", suština od kojih je da utvrđeni teorijski optimum privredne aktivnosti preduzeća služi kao mera stvarnih rezultata - maksimalno korišćenje mogućnosti da se preduzeće prenese sa „juče“ na danas, pripremajući ga za buduće izazove. S tim u vezi, napori menadžmenta treba da budu usmereni na identifikaciju onih oblasti aktivnosti koje treba što brže razvijati i onih koje treba napustiti. Istovremeno se uvodi nešto novo što će pomoći da se povećaju rezultati aktivnosti preduzeća na tržištu ili u oblasti znanja za koju je specijalizovano; - maksimalno korišćenje resursa usmeravanjem na identifikovane prioritete koji omogućavaju da preduzeće dobije najviše rezultate iz uloženih napora i energije Ostvarivanje želje za unapređenjem efikasnosti preduzeća u velikoj meri zavisi od ispravnosti utvrđivanja potencijala poslovanja. Prosperitet i, kao što znate, prate preduzeće koje sistematski određuje i koristi svoj potencijal. Potencijal biznisa je uvek veći od ostvarene delatnosti 5) Stvaranje stabilnosti u delatnosti preduzeća Stabilnost se postiže na različite načine. Prvo, to je jačanje veza kompanije sa svojim kupcima. Ovdje se kao osnova mora uzeti princip prema kojem će kompanija uvijek propasti ako ne uslužuje svoje kupce na punom nivou. U praksi to znači da klijente treba pažljivo proučiti, razmotriti i analizirati kako bi se razumjele potrebe. A za to je potrebno odgovoriti na sljedeća pitanja: ko su kupci - privatni ili pravna lica i šta ih motiviše da kupuju proizvode kompanije? Drugo, to je dobro poznavanje konkurenata. Sistem menadžmenta bi trebao usmjeriti marketing na vođenje aktivne marketinške politike, te je stoga potrebno znati: ko je konkurent, šta im pomaže da zadrže svoje kupce i šta treba učiniti da se kupci odvuku? Važna tačka u vođenju aktivne marketinške politike je rad sa dobavljačima sirovina. Istovremeno, potrebno je obratiti pažnju na formiranje pouzdanih veza, pružanje mogućnosti servisiranja.Najvažniji aspekt menadžmenta, koji određuje stabilnost preduzeća, smatraju čelnici najvećih stranih kompanija, je definicija ideala korporacije. To je u osnovi ono na čemu se temelji cijeli posao. Štaviše, ovi ideali treba podjednako da se tiču ​​i predsednika kompanije i običnih zaposlenih.Sledeći važan aspekt u povećanju stabilnosti preduzeća je stalno prilagođavanje menadžmenta promenama u okruženju – u politici, ekonomiji, tehnologiji. Ako to nije slučaj, onda će preduzeće postati žrtva promjena.U periodu dinamičnog razvoja naučno-tehničkog napretka, preduzeća konstantno doživljavaju njene posljedice kroz pojačanu konkurenciju. Da bi prošao ove testove, sistem organizacije proizvodnje u svakom preduzeću mora imati određenu marginu sigurnosti.Pošto je svako preduzeće, po pravilu, ograničeno u svojim aktivnostima količinom proizvodnih i finansijskih resursa, privredni subjekt mora koristiti raspoložive kadrove. i opremu na najefikasniji način. A to se postiže uz pomoć odgovarajućeg sistema organizacije upravljanja proizvodnjom i marketingom proizvoda.U vezi sa povećanom konkurencijom na prodajnim tržištima, povećava se pažnja na kvalitet proizvoda. Ovaj faktor, zauzvrat, zahtijeva odgovarajuće promjene u sistemu upravljanja kvalitetom proizvoda. AT stranim zemljama ovo se odrazilo u pomjeranju naglaska sa upravljanja kontrolom kvaliteta proizvoda na rad bez kvarova.Potreban je i novi pristup lokaciji industrijske opreme i razvoju radnih mjesta. Prilikom postavljanja opreme treba se pridržavati pravila da sve što je namijenjeno za proizvodnju iste vrste proizvoda ili porodice sličnih proizvoda mora biti grupisano na jednom mjestu (od početka do kraja tehnološkog ciklusa). U okviru klasične škole menadžmenta, kao što znate, sva oprema se postavlja ne prema sličnosti proizvoda ili proizvoda, već prema sličnosti. tehnološke operacije, dakle, put kretanja materijala je mnogo duži, pa se povećava i vrijeme njihovog čekanja na red za obradu. Kao rezultat, povećavaju se neproizvodni gubici, usporava se protok materijala u cjelini, itd. Ova vrsta smještaja opreme određena je kada je udio troškova živog rada u cijeni proizvodnje bio visok. U uslovima moderne proizvodnje, kada je glavni izvor rasta njegove efikasnosti ušteda troškova ručnog rada, materijalnih i energetskih resursa, efikasniji oblik postavljanja opreme je ćelijski. Istovremeno, vrijeme obrade se smanjuje za 80%. Prilikom uvođenja ćelijskog oblika potrebno je održavati ravnotežu tehnoloških operacija, tj. tako da su svi približno iste po trajanju.Iskustvo prosperitetnih firmi u Americi i zapadnim zemljama pokazuje da praktična upotreba novih metoda organizovanja industrijske proizvodnje smanjuje zalihe i nedovršena proizvodnja za 50-100%, potrebu za proizvodnim prostorom. - za 30-50%, ukupni troškovi proizvodnje - za 30-50% itd. Implementacija oblasti poboljšanja menadžmenta o kojima je bilo reči će omogućiti da bude ne samo prijemčiv za promene koje se dešavaju u privredi, već i spremni za ove promjene i sposobni da ih implementiraju.

1.2 Pravci restrukturiranja preduzeća u uslovima tržišnih odnosa

Restrukturiranje je promjena u strukturi sistema. Ako se struktura shvati kao organizacijska struktura, onda je restrukturiranje promjena organizacijske strukture. Ako se posmatra struktura poslovnih procesa, onda je restrukturiranje promjena poslovnih procesa. Tako se, u zavisnosti od vrste konstruktivnog preseka sistema, javljaju i zadaci sprovođenja odgovarajućih promena. Opšti princip jednostavno: tipologija sistemskih struktura predodređuje tipologiju promjene.

Promjene u ruskoj ekonomiji posljednjih godina dovele su do novih koncepata i smjernica u aktivnostima poduzeća: tržište, konkurencija, itd. Promjena "koordinata" dovela je do promjene naglaska na razvoju strategije razvoja kompanije. : umjesto fokusiranja na plan spušten odozgo, prelazak na upravljanje imovinom. Intenzitet i oblik eksternog uticaja na delatnost preduzeća se radikalno promenio. Pojavili su se novi vanjski poticaji, posebno interesi vlasnika. Polje izbora preduzeća je takođe značajno prošireno u mogućnosti razvoja delatnosti, usložnjavanja strukture, otkrivanja novih, profitabilnijih oblasti funkcionisanja. U tržišnim uslovima, kompanija je prinuđena da brzo pronađe nova rešenja za kritične situacije. Preduzeća koriste bankovne kredite, počinju da proizvode robu visoke potražnje, iznajmljuju nekretnine itd.

U promjeni stanja ruskih preduzeća mogu se razlikovati dva trenda:

negativan, povezan sa preduzećima u kriznoj situaciji, gde se nastavlja pad proizvodnje, smanjenje konkurentnosti do stope i bankrot;

pozitivna, povezana sa preduzećima koja nisu zapala u krizno stanje i nastavljaju normalno da funkcionišu, ili su stabilizovala svoje stanje, ili obezbeđuju rast prodaje, profitabilnosti i poboljšanje finansijskog stanja.

Prema procjenama stručnjaka, više od 40% ruskih preduzeća je neprofitabilno, karakteriziraju ih kašnjenja plata, neplaćanja u budžet itd., I kao rezultat toga, pogoršanje društvenih tenzija. Drugi, pozitivni proces, iako se manifestuje u mnogo skromnijim pokazateljima (prema istim procenama - 10-15% preduzeća), je snabdevač neprocenjivog iskustva koje je neophodno da se preokrenu negativni trendovi i obezbedi oporavak ruske privrede.

Za postizanje pozitivnih rezultata u preduzeću potrebno je aktivirati njegove interne sposobnosti, značajno promijeniti strategiju, reorganizirati i stvoriti efikasan sistem upravljanja, odnosno reformisati ga. Uključuje postepene promjene koje vode od stari oblik upravljanje u novu, koja odgovara promenjenim ekonomskim uslovima. Bez obezbeđivanja sveobuhvatnog programa reformi za neprofitabilna preduzeća, negativni trendovi u ruskoj ekonomiji ne mogu se pobediti.

Od strane Vlade Rusije napravljen je pravi korak ka reformisanju preduzeća - odobren je Koncept za reformu preduzeća i drugih privrednih organizacija. Koncept napominje da samo makroekonomski uslovi za ekonomski rast nisu dovoljni i da je potrebno koncentrisati napore na obezbeđivanju efikasnog razvoja preduzeća kao glavnog strukturnog elementa ruskog ekonomskog sistema, stimulišući unutrašnje transformacije u preduzećima.

Svrha reforme vlade je samo da promoviše interne procese koji doprinose boljem upravljanju u organizaciji. Zbog svega ovoga, kao strateški zadaci preduzeća u reformi postavljaju se:

dostupnost poslovnih planova za srednji i dugi rok;

prelazak na međunarodnim standardima računovodstvo;

prelazak na plaćanje poreza na dodatu vrijednost i akciza prilikom otpreme proizvoda;

smanjenje bezgotovinskog plaćanja do njihovog potpunog prestanka.

Jedna od oblasti reforme je strukturna reorganizacija, odnosno, kako se kaže, restrukturiranje preduzeća. Ovaj proces uključuje povećanje ekonomske samostalnosti jedinica, postizanje jednog ili drugog stepena njihove ekonomske izolacije, kao i prateće procese promjene asortimana (njegove diversifikacije); kadrovsku, finansijsku i marketinšku politiku preduzeća.

Potrebno je istaknuti sljedeće osnovne principe restrukturiranja:

bez davanja slobode podjelama, nemoguće ih je učiniti mobilnim i proaktivnim, a cijelo preduzeće upravljivim i brzo prilagođavajućim se vanjskim promjenama;

nisu sve podjele bez ozbiljne reforme vrijedne života;

razvoj i korištenje rezervi moguće je samo uz stjecanje prava na samostalno korištenje rezultata svojih akcija.

Nedavno se pojavio i sve popularniji još jedan ekonomski termin - reinženjering. To znači radikalno restrukturiranje (redizajn) poslovnih procesa kako bi se postiglo radikalno, postupno poboljšanje u aktivnostima kompanije. Reinženjering se obično predstavlja kao temeljno preispitivanje i radikalno restrukturiranje poslovanja u cilju poboljšanja takvog važni pokazatelji, kao trošak, kvalitet, nivo usluge, brzina rada, finansije, marketing, izgradnja informacionih sistema.

Postoji nekoliko principa reinženjeringa:

odbacivanje zastarjelih pravila i početak poslovnog procesa kao sa "čistog lista". Ovo vam omogućava da savladate negativan uticaj uspostavljene ekonomske dogme;

nepoštovanje postojećih sistema, struktura i procedura kompanije i radikalna promena u načinu poslovanja;

dovodeći do značajnih promjena u pokazateljima ekonomske aktivnosti (red veličine drugačiji od prethodnih). Reinženjering je neophodan u slučajevima kada su potrebna veoma značajna poboljšanja, što je tipično za današnju Rusiju.

Istovremeno, uz visoku ekonomsku efikasnost reinženjeringa, postoje faktori koji čine njegovu primjenu Ruska preduzeća problematično. Prije svega - ovo društveni uzroci, budući da oštro odbacivanje postojeće šeme, koja je svojstvena ovom procesu, može imati izuzetno negativan uticaj na strukturu radnih mjesta, a zapravo je možda glavni zahtjev države za reformiranim preduzećima danas održavanje postojećeg nivoa. zapošljavanja. Osim toga, sam reinženjering je prilično rizičan proces, u kojem se pravi, ali nezadovoljavajući radni model zamjenjuje idealnim, odnosno umjetno konstruiranim, što uvijek, a posebno u uslovima ruske nestabilnosti, može dovesti do rezultata suprotnih od one očekivane.

Liberalizacija ekonomskog procesa (slobodno određivanje cijena, formiranje glavnih elemenata troškova, privlačenje domaćeg i stranog kapitala) pogađa prvenstveno mikro nivo. On određuje fundamentalne promjene unutar samog preduzeća.

Važno je naglasiti ključne karakteristike reformisanih ruskih kompanija koje ih razlikuju od stranih kolega. Razlike su zbog:

nestabilna socio-ekonomska situacija;

ograničena podrška vlade politikama reforme preduzeća i posebno njihovog restrukturiranja;

nedovoljno obezbjeđenje reformi u oblasti regulatornog okvira;

slabo snabdijevanje kompanija metodološkom dokumentacijom u nedostatku kvalifikovanih konsultantskih usluga za restrukturiranje i formiranje finansijske strategije;

nestabilno finansijsko stanje preduzeća (često govorimo o nerentabilnim ili neprofitabilnim preduzećima na ivici bankrota);

ograničena finansijska osnova za restrukturiranje, odnosno nastavak relativne izolacije ruskih kompanija od izvora finansiranja kao što su međunarodna tržišta kapitala, zajmovi velikih stranih banaka itd.;

nedostatak visoko kvalifikovanog upravljačkog osoblja.

Posebno pitanje je obračun troškova procesa restrukturiranja. Važno je usmjeriti napore kompanije na područje gdje su održive konkurentske prednosti stvarne.

Ostaje da se uradi poseban posao u vezi sa formiranjem radne grupe generalni plan restrukturiranje, osiguravanje interakcije između odjeljenja. Velika važnost ima obezbjeđenje radne grupe sa potrebnim informacijama.

Do početka procesa restrukturiranja potrebno je imati jasan plan za to i u potpunosti razumjeti kakav rezultat se očekuje, do kojih će temeljnih promjena u aktivnostima kompanije doći. Restrukturiranje preduzeća je dugoročno strateški cilj zahtijevaju stalne fokusirane napore. Važno je da rad na rješavanju privremenih kriza ne poništava dugoročne strateške akcije, već im služi kao podrška.

Restrukturiranje je povezano sa smanjenjem troškova eliminacijom nepotrebnih ili neprofitabilnih aktivnosti, poboljšanjem kvaliteta rukovodilaca i cjelokupnog osoblja, ali zahtijeva uvođenje jasnih kriterija za ocjenu učinka i tačan sistem izvještavanja. Proces treba da bude praćen razvojem efektivnih mehanizama kontrole (akcioni planovi, izveštaji o napretku, sopstveni interes i odgovornost upravljanja).

1.3 Naučni pristup donošenju upravljačkih odluka

Sposobnost lidera da donese ispravnu odluku, da razvije naučni pristup tome, određuje njegovu sposobnost obavljanja ekonomskih funkcija, složeni kriterij njegove menadžerske kulture. To je zbog činjenice da odluka služi kao usmjeravajući i organizacioni faktor u njegovom djelovanju, a ispravnost njegovog donošenja utiče i manifestuje se u različitim aspektima njegovog rada.

Razvoj detaljnijeg procesa izrade i formiranja odluka implicira potrebu savladavanja metodologije naučnih i istraživački rad koji se sastoji u primeni metoda naučnog saznanja i materijalističkog pristupa problemima, koristeći osnovne logičke principe svojstvene nauci: analiza (klasifikacija, uzročnost, dijalektika) i sinteza, indukcija i dedukcija, analogija, konstrukcija naučnih hipoteza itd. naučni pristup donošenju odluka je nespojiv sa utilitarizmom, rutinom, slučajnošću, improvizacijom i subjektivizmom. Često se govori o analizi i sintezi u odnosu na mentalni rad. Pod analizom se podrazumijeva neka vrsta selekcije iz datog skupa i njegovih sastavnih dijelova, ili odabir pojedinačnih karakteristika iz kompleksa svojstava svojstvenih datom objektu, ili alokacija pojedinačnih logičkih posljedica koje proizlaze iz date teze. (i otuda na neki način potencijal onih sadržanih u njemu). Na ovom potonjem shvatanju analize zasniva se pojam analitičke (regresivne) metode zaključivanja u matematici. Analitički se argumentira ako ne postoje ekvivalentne korolerije iz teoreme date za dokaz, što na kraju dovodi do takve posljedice, koja je već priznata teorema, i na taj način dolazi do opravdanja teoreme, koja je data kao dokaz. Ovom načinu zaključivanja suprotstavlja se sintetička (progresivna) metoda, kada, imajući zadatu teoremu za dokazivanje, polaze od neke druge, već dokazane teoreme, i iz nje izvode ovu teoremu kao posljedicu, dokazujući je na ovaj način.

Razvoj naučnog pristupa odlučivanju predodređuje potrebu za razvojem specifičnog plana u vidu međusobno povezanih procesa pripreme, opravdanja, prihvatanja, unosa itd. rješenja u akciju.

Pružanje sveobuhvatnih informacija. Priprema konkretne odluke zahtijeva da ona bude potpuno informirana i opravdana. Rad podrazumijeva upoznavanje i razumijevanje od strane rukovodilaca prirode i posljedica ranije primijenjene odluke, a to je prethodna odluka. Upoznavanje sa aktuelnim uputstvima, dobijanje Dodatne informacije od osoba i službi nadležnih za ovu problematiku. Uz to, mora se uzeti u obzir da donesena odluka ne smije biti u suprotnosti sa postojećim aktima i gornjom direktivom. U izvođenju ovog posla potrebno je istražiti multilateralne zavisnosti i odnose uzrokovane donesenom odlukom, proučiti prirodu posljedica odluka koje se donose. Istovremeno, menadžeru treba dati slobodu da dobije informacije o problemu koji se rješava od službe za informiranje, treba mu dati mogućnost da se informira u svim odjelima prilikom prikupljanja novih podataka koji su, po njegovom mišljenju, neophodni. da se utvrdi uzrok postojanja problema koji se rješava. Lider mora biti svjestan najnovijih dostignuća u svojoj oblasti, treba stalno raditi na usavršavanju svoje kompetencije u specijalnosti, stvarati mogućnost da prisustvuje konferencijama, seminarima, sluša posebna predavanja i druge časove.

Pritom je važno poći od činjenice da danas, više nego ikada, menadžeri moraju imati osjećaj za novo, sposobnost da ekonomski kompetentno razmišljaju i da idu u korak sa naučnim i tehnološkim napretkom.

Rad sa informacijama prati i prožima cijeli proces donošenja odluka i kontrole. Neophodan preduslov za donošenje prave odluke je optimalna količina i kvalitet obrađenih informacija. Metodologija analize i sinteze informacija, koja formira ideje o moguća rješenja. Svaka opcija rješenja nije ništa više od skupa informacija o mogućnostima odgovora na pitanje, sastavljena u jedinstvenu logičku cjelinu i koja ima određenu svrhovitost.

Opća ocjena i klasifikacija materijala. Kada počne da prikuplja informacije neophodne za donošenje odluke, menadžer se obično susreće sa dve poteškoće – njihovim viškom ili nedostatkom. Uz višak informacija, poteškoća leži u sposobnosti i sposobnosti menadžera da pronađe informacije koje su direktno povezane sa ovim pitanjem. U nedostatku informacija, postoji stalna prijetnja donošenjem pogrešne, nedovoljno obrazložene odluke. S tim u vezi, menadžer mora razviti jasan pristup ukupnoj procjeni materijala, odrediti potreban broj faktora i njihov sadržaj, vrijeme njihovog prikupljanja i obrade, efektivnost očekivanih rezultata u odnosu na vrijeme utrošeno na prikupljanje informacija; uspostaviti metode i tehnike za klasifikaciju materijala itd. Odnosno, prikupljanje, opšta procena, validnost i uporedivost informacija korišćenjem analogija, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija, generalizacija i njihova klasifikacija korišćenjem različitih grupisanja, statističkih tabela, crtanja grafikona, monograma, korišćenjem korelacione analize, matematičkih metoda i računara treba biti upravljiv. Generalno, potrebno je pribaviti sve činjenične materijale, dati im opštu ocjenu, klasificirati, analizirati i obraditi. Detaljnom analizom se utvrđuju nedostaci, utvrđuju njihovi uzroci i stvaraju preduslovi za donošenje odluka, utvrđuju granice njihove primjenjivosti. Istovremeno, treba imati na umu da je najvažniji uslov za donošenje ispravnih odluka analiza situacija. Intuitivna rješenja su dopuštena samo u slučaju rješavanja tekućih zadataka. Nije isključena mogućnost donošenja odluke u postupku prikupljanja i obrade činjenica. Istovremeno, potrebno je pažljivo razmotriti izjave ljudi u vezi različite aspekte problema, zapamtite da je lako vjerovati u ono što želite subjektivno vjerovati.

Proučavanje problema i njegovo razjašnjavanje sugeriraju potrebu pune koncentracije na njega kako bi se identifikovale njegove kompetencije i jasno formulisali njegovi ciljni pravci. Potrebno je otkriti o čemu se radi, utvrditi uzroke njegovog nastanka, potrebu za promjenom "postojeće situacije", njegove ciljeve i moguće posljedice, utvrditi pozitivne i negativne posljedice, stepen rizika u donošenju odluke. , njegovu hitnost i važnost. Za obavljanje ovog posla potrebno je sastaviti listu činjenica kako bi se razjasnio problem, provjerila njihova tačnost; proučavati ih u svjetlu prošlih iskustava; konsultovati se o njihovoj pouzdanosti, identifikovati glavne prepreke u rešavanju problema i granice ovlašćenja u njegovom rešavanju. Takav redoslijed proučavanja i razumijevanja problema usmjeren je na otkrivanje da li postoje skrivene činjenice koje mijenjaju samu suštinu problema.

Osiguravanje specifičnosti i efikasnosti. Neodložena pitanja moraju se rješavati blagovremeno, brzo, bez nepotrebne papirologije, realno, vodeći računa o svim najvažnijim faktorima, čvrsto, u živoj komunikaciji sa timom na osnovu detaljnog upoznavanja sa situacijom i konkretnim uslovima. Uz to, efikasnost ne bi trebala dovesti do improvizacije, previranja, proizvoljnosti i česta smena rješenja.

Ako odluku formira i razvija grupa specijalista, recimo vijeće, potrebno je organizirati rad na način da svaki od specijalista zadrži individualnu pozitivne karakteristike svojim aktivnostima, usmjeravajući ih na rješavanje ovog problema. Štaviše, veličina grupe bi trebala biti optimalna, jer velike grupe ispostavilo se kao neefikasno. U njima nema mogućnosti za živu diskusiju, teško je stvoriti duh rasprave, uspjeha u radu i kreativne rasprave.

Vođa je pozvan da u radu stvara duh kreativnog traganja, razmjene mišljenja, zdrave kritike, traženja rješenja uzimajući u obzir realnu situaciju, a ne rukovodeći se pravilom međusobnih ustupaka, pritiska autoriteta itd. Osim toga, treba imati na umu da ako zaposlenik iznese prilično originalnu i novu ideju, ona početna faza, po pravilu, podvrgnut je intenzivnom uticaju većine onih koji raspravljaju, koji su se pretvorili u protivnike, u vidu otkrivanja raznih negativnih aspekata, kritika, preteranih i ne uvek opravdanih i ubedljivih, objektivnih. Uloga vođe se sastoji u funkciji usmjeravanja i obuzdavanja sprječavanja neutemeljene kritike, u zahtijevanju konkretnosti i ažurnosti o osnovanosti prijedloga.

Definicija alternativnih rješenja. U određivanju izbora alternativnih rješenja za problem, menadžer, nastojeći povećati vjerovatnoću dobijanja većeg prinosa, može poželjeti što više alternativnih rješenja. Najbolji rezultat u donošenju odluka postiže se većim brojem vješto osmišljenih hrabrih kreativnih opcija. Istovremeno, uz sve to, izbor jednog od njih postaje sve teži, što ih je više, od mogućih se praktično izvodi samo jedna radnja, stoga se preporučuje da se prvo utvrdi ekonomska izvodljivost, radna snaga. intenzitet i isplativost iznalaženja svih mogućih alternativnih rješenja. Izbor određene alternative uključuje procjenu efektivnosti odluka, utvrđivanje očekivanog povrata outputa minus inputa korištenjem formalno-logičkih i heurističkih metoda zasnovanih na kreativnim sposobnostima i iskustvu menadžera. Neophodno je utvrditi kriterijume za ocenu efektivnosti rešenja, a na osnovu kriterijuma efektivnosti uzeti u obzir ekstreme.

Ako je nemoguće dati i izvršiti takvu procjenu sa dovoljnom tačnošću, onda je preporučljivo odrediti očekivanu vrijednost rizika za svaku od odluka. U nedostatku informacija, osnova izbora može biti samo poznati namjeravani smjer djelovanja, odlučujući faktor u izboru može biti samo subjektivno mišljenje vođe, koji odluku donosi na osnovu svojih sposobnosti. Prakseolozi napominju da nije dovoljno imati punu mogućnost, čak i najbogatiju vjerovatnoću, potrebno je i moći napraviti odgovarajući izbor iz ovih vjerovatnoća u odgovarajućem trenutku. A za to je potrebno mnogo umjetnosti. Šta je suština izbora? Šta znači izraz "neko je izabrao to i to"? Možda to znači da neko:

sugerirao (i u posebnom slučaju izračunao, ispravno ili pogrešno) da se može učiniti ovo, a može se učiniti nešto drugo;

uporedio prvo i drugo;

namjerno napravio tako da jedno od to dvoje jeste, a namjerno nije učinio da drugi nije (u jednom slučaju je to učinio uspješno, u drugom je išao za onim što je smatrao najboljim, ali oba ova slučaja mogu javljaju i obično se javljaju zajedno). Jasno je da može postojati mnogo uporedivih vjerovatnoća.

Utvrđujući relativne vrijednosti pojedinačnih opcija, nedostatke i prednosti raznih alternativa, potrebno je utvrditi u kojoj mjeri je autor ovladao problemom, koje kreativne sposobnosti posjeduje i da li je dovoljno objektivan, da li zna kako da ga koristi. objektivne prilike koje mu ova situacija pruža.

Menadžer mora procijeniti ove radnje, radeći ovaj posao, izbjegavati iracionalne ideje, razmisliti da li su sve činjenice uzete u obzir, razmotriti posljedice ako se radnje ne preduzmu.

Korištenje metode glavne veze. Od brojnih pitanja koja treba riješiti, potrebno je odabrati i riješiti ona najvažnija, od kojih ovisi uspješno rješenje problema.

Sposobnost odabira glavnih, vodećih karika, koja predodređuje opći tok razvoja neke pojave, karakterizira naučnu valjanost određene odluke. Glava, razvijajući i donoseći odluke, mora procijeniti različite opcije, birajući najbolje, glavne, ključne.

Određivanje sfere uticaja odluka. Nakon završenih faza proučavanja i razjašnjenja problema, traženja, evaluacije rješenja i odabira najbolje alternative, utvrđuje se na koje će strukturne jedinice utjecati prijedlog i stoga se proučava reakcija potonjih na ovaj prijedlog.

Osiguravanje autonomije u donošenju odluka. Potreba da se obezbijedi nezavisnost u donošenju odluka proizilazi iz činjenice da donošenje odluka u okviru postojećih ovlašćenja nije samo pravo, već i obaveza svakog lidera. Svaki zaposleni mora da odlučuje samostalno, ali u granicama svoje nadležnosti, u okviru zadataka, naloga i naloga višeg rukovodioca. Niko ne bi trebao prebacivati ​​donošenje odluka na više ili niže da bi izbjegao odgovornost.

Izrada preliminarne odluke. Neophodno je pokriti veliki broj različitih faktora i povezanih dokumenata, koji će vam omogućiti da se udubite u samu suštinu problema. Rješenje koje se formira u ovoj fazi je samo prijedlog, jer je još uvijek moguće izvršiti izmjene ili modifikacije u njemu, odmjeriti i procijeniti različite opcije i prijedlozi, identificirati reakcije razni ljudi, tj. razgovarajte o tome sa svojim zaposlenicima i drugim profesionalcima s kojima imate kontakt, a ovaj posao uključuje. Prilikom razvoja preliminarnog rješenja, vođa može koristiti akumulirano iskustvo, intuiciju, kreativnu maštu, može poći i od tradicionalnih metoda, ali je bolje koristiti modernu kompjutersku tehnologiju za to, nakon što je prilično lako razradio nekoliko desetina opcija, što će povećati vjerojatnost i pouzdanost u odabiru najboljeg, optimalnog. Ali važno je u ovome pravi izbor kriterijuma, unoseći ključne pozicije, a ne zamenjujući ih opširnim obrazloženjem. Računar vam omogućava da brzo, jasno i pouzdano provjerite različite pretpostavke, donesete ispravne zaključke na osnovu obrađenih informacija.

Rasprava o problemima u neformalnom okruženju. U procesu razvoja, oblikovanja i stvaranja preduslova za provođenje rješenja u djelo, važno je da menadžer privuče istinski interes za sebe, svjestan odnos njegovih kolega, zaposlenih i javnih organizacija. Potreba za tim je zbog činjenice da će novo rješenje, najvjerovatnije, utjecati na postojeće metode, tehnike i rad, zahtijevat će od zaposlenih da pređu na svrsishodnije, progresivne metode i donekle promijene prirodu svog ponašanja, ovladaju novim vještine, promijeniti ravnotežu mentalnog, fizičkog ili psihičkog napora. Preliminarna rasprava o problemu u neformalnom okruženju neophodna je kako bi se izgladile mogućnosti nastalih kontradikcija i neslaganja, jer izvođači, navikavajući se na tradicionalni stil ili metode rada, obično nerado mijenjaju uobičajene metode koje se čine oni najpogodniji i najekonomičniji, stabilniji i psihički stabilniji.

Razgovarajući o problemu u neformalnom okruženju, potrebno je uvjeriti podređene u želju za progresivnim promjenama, za poboljšanjem i određenim koristima od njegove implementacije. Osim toga, tokom rasprave obični zaposlenici primjećuju i otkrivaju takve tačke vezane za odluku o kojima menadžer možda ni ne sluti. Odnosno, preliminarna rasprava o pitanju stvara određene garancije za njegovu uspješnu implementaciju, jer onima koji raspravljaju nameće određenu odgovornost za formulisanje, pojašnjenje i odluku. Realnost implementacije odluke u praksi je posljedica, prije svega, njene izvodljivosti od strane izvođača.

Prilikom rasprave potrebno je stvoriti određene uslove, i to:

ne ometati prilike, podvrgavati odluku kritici i sumnji;

stvoriti uslove za iskrenost, mogućnost donošenja izmjena i dopuna odluke;

spriječiti sistem međusobnih ustupaka onih o kojima se raspravlja, uzrokovanih njihovom zavisnošću jedni od drugih.

Odobrenje odluke. Sa predloženom odlukom potrebno je postići saglasnost kako rukovodilaca onih službi na čije aktivnosti odluka može uticati, tako i onih izvršilaca koji će je sprovoditi. Ukoliko se rukovodilac ne slaže s određenom odlukom ili smatra da će ta odluka negativno uticati na njegove aktivnosti, potrebno je pripremiti uvjerljivo obrazloženje za njegov prigovor sa kvantitativnim i kvalitativnim proračunima.

Prilikom izvođenja ovog posla preporučuje se da se svakom izvođaču dovedu predviđene dužnosti, naznače njihova valjanost, svrsishodnost, prednosti i prednosti koje slijede u vezi sa njihovim puštanjem u rad. Nakon usmenog dogovora, za veće povjerenje u njegovu efikasnu implementaciju, potrebno je pribaviti odobrenje zaposlenog kao člana primarnog radnog kolektiva. Kao što praksa pokazuje, vrijeme provedeno ovdje je beznačajno. Istovremeno, ako se odluka donese bez prethodne saglasnosti i informacija o predloženoj novoj oblasti ili njenim pojedinim elementima koji izazivaju promjenu u aktivnostima podređenog, nakon njenog konačnog odobrenja i uvođenja, mogu nastati dodatne poteškoće u pronalaženju zajednica interesa sa direktnim izvršiocima. Izazivaju sa svoje strane eksplicitnu ili najčešće skrivenu, indirektnu primedbu, što će se donekle odraziti na efektivnost ove odluke.

Uvod

Relevantnost problema koji se proučava. Planiranje u sistemu upravljanja organizacijom igra vodeću ulogu. To je aksiom koji je odavno dokazan u praksi u razvijenim zemljama. Međutim, kao rezultat tržišnih transformacija u ruskoj ekonomiji, planiranje kao institucija je praktično eliminirano na svim nivoima vlasti. Ali život je pokazao da je to jedna od strateških grešaka reformi. A danas se pitanje planiranja naglo podiglo na svim nivoima vlasti. Unapređenje sistema upravljanja savremenom organizacijom jedan je od glavnih pravaca povećanja efikasnosti društvene proizvodnje.

Dakle, poboljšanje upravljanja moderne organizacije razne industrije je hitan problem, čije rješenje zahtijeva stvaranje kvalitativno novih efikasnih sistema upravljanja: to bi trebali biti sistemi u realnom vremenu, sistemi "brze reakcije", sistemi operativnog upravljanja organizacijama i na kraju operativni sistemi upravljanja inovacijama.

Svrha ovog rada je analiza i unapređenje menadžmenta u preduzeću.

Istražiti teorijske aspekte aktivnosti upravljanja preduzećem; - ocjenjuje aktivnosti upravljanja preduzeća; - razvijaju upravljačke odluke za poboljšanje aktivnosti preduzeća.

Predmet istraživanja je razvoj mera za unapređenje efikasnosti upravljanja preduzećem. Predmet istraživanja bilo je preduzeće DOO "Virtek"

Teorijske osnove za unapređenje sistema upravljanja

Upravljačka djelatnost kao društveno-ekonomski fenomen

Upravljačka djelatnost je složen i raznolik društveno-ekonomski fenomen i ima niz karakteristika koje ga izdvajaju kao specifičan predmet ekonomskog istraživanja. Menadžerski rad, s jedne strane, djeluje kao sredstvo društvene proizvodnje i zavisi od stepena razvoja proizvodnih snaga, as druge strane izražava javni odnosi ljudi u uslovima radne saradnje, čime se odražava specifičnost proizvodnih odnosa ove formacije. U ekonomskoj literaturi, do nedavno, ne postoji jedinstven pristup definisanju suštine menadžerskog rada. Dakle, N.P. Belyatsky naglašava da je "menadžerski rad proces potrošnje kvaliteta menadžera, pozitivne kreativne aktivnosti, a njegov sadržaj "može se predstaviti kao struktura troškova mentalne i fiziološke energije radnika u obavljanju radne funkcije. Naumova menadžerski rad se definiše kao proces implementacije određene vrste međusobno povezanih radnji za formiranje i korištenje resursa organizacije za postizanje njenih ciljeva. Obuhvaća one funkcije i radnje koje su povezane sa koordinacijom i uspostavljanjem interakcije unutar organizacije, sa motivacija za obavljanje proizvodnih aktivnosti, sa ciljnom orijentacijom ovog B. Milnera u sadržaju menadžerskog rada uključuje sposobnost i sposobnost razvijanja ciljeva, utvrđivanja vrijednosti, koordinacije realizacije zadataka i funkcija, osposobljavanja zaposlenih i postizanja efektivnih rezultata svog rada. aktivnosti.

„Sadržaj menadžerskog rada je da daje opšte smernice za proces funkcionisanja i razvoja sistema menadžmenta i da obavlja njegove funkcije u odnosu na objekt upravljanja – proizvodnju“, piše G.Kh. Popov. Upravljačka djelatnost, prema Fayolu, sadrži predviđanje, organizaciju, upravljanje, koordinaciju i kontrolu, upravo je implementacija upravljačkih funkcija ono što je, sa njegove tačke gledišta, izvor efektivnosti sistema upravljanja. Drugi naučnici daju sličnu definiciju, koja uključuje "proces planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole neophodan za formiranje i postizanje ciljeva organizacije". Definicija sadržaja rada menadžera postepeno prelazi u definiciju samog menadžmenta, posebno Drucker P. smatra: „Menadžment je posebna vrsta aktivnost, pretvarajući neorganizovanu gomilu u efikasnu, svrsishodnu i produktivnu grupu.

Menadžment je sposobnost pronalaženja najboljeg rješenja u svakoj konkretnoj situaciji, korištenjem multivarijantnog sistema utjecaja na druge.

Različita mišljenja koja i dalje postoje po ovom pitanju ukazuju da je menadžerski rad vrsta radna aktivnost, koju karakteriše prvenstveno teškoća utvrđivanja neposrednih rezultata, budući da je povezana sa organizacijom i upravljanjem radnika koji direktno stvaraju materijalne vrednosti.

Menadžerski rad podrazumijeva zajedničku aktivnost upravljačkog osoblja, izražava potrebu uspostavljanja određenih veza između njih i radnika direktno uključenih u proizvodni proces, kao i odnosa između samih rukovodećih kadrova, zaposlenih u oblasti menadžmenta pod vodstvom jedinstvenog organizacioni centar, koji ne samo da povezuje sve radnike uključene u ovaj rad, u jedinstvenu cjelinu, već i koordinira njihove aktivnosti. Menadžerski rad je specifična vrsta mentalne aktivnosti (djelimično fizičke), usmjerene na usmjeravanje ljudi uz pomoć određenih metoda, a preko njih - u toku proizvodnog procesa.

Proizvodni i menadžerski rad ima isti cilj i rezultat. Međutim, menadžerski rad ima svoje specifičnosti. Funkcije i operacije koje čine sadržaj menadžerskog rada, bez obzira na hijerarhijski nivo upravljanja, mogu se predstaviti kao ciklična šema koja uključuje tri etape.

U početnoj fazi, menadžerski rad je povezan sa razvojem strategije, postizanjem ciljeva, načinima njihovog opravdavanja. Ovdje je od posebne važnosti sposobnost lidera da uključe tim u ovaj proces. U drugoj fazi dolazi do sistematskog procesa organizovanja ispunjenja postavljenog cilja (podela cilja na faze, elemente i dovođenje do svake jedinice i izvođača, njihove motivacije). U trećoj fazi, glavna pažnja se posvećuje regulisanju, koordinaciji rada i njihovoj kontroli. U ovoj fazi velika važnost se pridaje prilagođavanju i pravovremenom razjašnjavanju ciljeva itd. Danas se transformacija menadžerskog rada odvija ne samo pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i korenitih promena u privredi, kao što su prelazak na tržišne odnose, denacionalizacija itd. Sve to unosi značajne promjene u sadržaj menadžerskog rada:

Proces usložnjavanja menadžerskog rada, rast njegove kreativne orijentacije, uzrokovan prvenstveno uvođenjem računarske tehnologije;

Implementacija bez dokumentacije informacione tehnologije, čiju mogućnost pruža kompjuterska tehnologija;

Povećanje vrijednosti informacija;

Naglo smanjenje trajanja ciklusa upravljanja uzrokovano širenjem softverskih vrsta opreme i tehnologije.

U savremenim uslovima formiran je novi sistem podele rada u upravljanju, koji dobija kolektivni fokus:

Direktni proizvođači stiču status subjekta menadžerskog rada, učestvuju u svim fazama menadžerskog ciklusa;

Stvara se materijalna osnova jedine saradnje menadžerskog rada, jer postoji bliska međuzavisnost menadžera i direktnih proizvođača. Upravo ovaj društveno-ekonomski oblik menadžerskog rada može se smatrati adekvatnim prirodi tržišnih odnosa, jer je u stanju da zajedničkim, kolektivnim djelovanjem u postizanju postavljenih ciljeva osigura efektivno i efikasno sprovođenje upravljačkih funkcija.