Uvod

Upravljanje preduzećima u tržišnoj ekonomiji nije jednostavna stvar, to je čitava nauka koja se zove menadžment.

Odnosi se uspostavljaju između zaposlenih i strukturnih jedinica preduzeća, rukovodećih i rukovodećih grupa, informacione su, tehnološke, radne, finansijske i menadžerske prirode. Oni čine organizacioni integritet, neku vrstu asocijacije elemenata. Kako regulisati komunikacijske podatke, koji su zahtjevi za njih. S jedne strane, za stabilan rad sistema potrebno je da veze budu stabilne i stabilne; s druge strane, uključivanje novih učesnika u proizvodnju, novih faktora proizvodnje zahtijeva funkcionalnu fleksibilnost, mobilnost veza. Skup elemenata i veza sistema upravljanja i trajnih veza uspostavljenih između njih čine upravljačku strukturu. Proizvodna struktura preduzeća direktno utiče na sastav funkcionalnih službi i broj zaposlenih u njima, na primer, broj radnih mesta specijalista za stoku određuje se u zavisnosti od dostupnosti uslovnih grla stoke, kao i zonskih karakteristika proizvodnje.

Na organizacionu strukturu preduzeća utiču različiti faktori kao što su: prirodno-klimatski uslovi, veličina farme, stepen specijalizacije i koncentracije, tehnička opremljenost proizvodnje itd.

opšte karakteristike organizacione strukture menadžment

Organizaciona struktura je skup načina na koji se radni proces prvo deli na zasebne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija akcija za rešavanje problema.

Organizaciona struktura menadžmenta može se definisati kao skup organa upravljanja, između kojih postoji sistem odnosa koji obezbeđuju obavljanje neophodnih funkcija upravljanja za postizanje ciljeva preduzeća (organizacije).

Početni podaci i preduslovi za formiranje organizacione strukture menadžmenta su:

Ciljevi i zadaci organizacije;

Proizvodne i upravljačke funkcije organizacije;

Faktori unutrašnjeg okruženja (interne varijable);

Faktori okoline.

U suštini, organizaciona struktura određuje raspodelu odgovornosti i ovlašćenja unutar organizacije.

Glavni elementi organizacione strukture preduzeća su njegove divizije (odeljenja), nivoi upravljanja i veze između njih. Svi elementi su međusobno povezani. Pravi se razlika između horizontalnih i vertikalnih veza. S obzirom da odjeli ili odjeli predstavljaju funkcionalna područja (funkcionalne zone), struktura organizacije se može definirati kao skup funkcionalnih područja i nivoa upravljanja, kao i veza između njih. Odeljenje (link) je organizaciono zasebno nezavisno upravljačko telo. Glavni princip njegovog formiranja je obavljanje određenih (jedne ili više) funkcija od strane odjela.

Odnosi između odjeljenja su horizontalni.

Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i obično su na jednom nivou.

Vertikalne veze su veze subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je upravljanje hijerarhijsko.

Nivo upravljanja - grupa odjela koji zauzimaju određeni nivo u hijerarhiji upravljanja.

Veze između koraka (nivoa) upravljanja su vertikalne veze koje imaju izražen karakter sekvencijalne subordinacije.

U procesu ekonomske aktivnosti, organizacione strukture preduzeća kombinuju njegove ljudske i materijalne resurse. U isto vrijeme, strukture imaju zajedničko vlasništvo: formiraju se za postizanje ciljeva, koji, zauzvrat, uvijek određuju strukturu organizacije.

Zbog toga je svaka upravljačka struktura individualna i ima svoju specifične karakteristike koji značajno utiču na ponašanje i učinak ljudi u organizaciji. Kada se promeni cilj ili se pojave znaci poremećaja u funkcionisanju preduzeća, organizaciona struktura menadžmenta je ta koja se prva reorganizuje.

Organizaciona struktura uključuje koncepte kao što su podela poslova (po funkcionalnim karakteristikama i nivoima upravljanja), odnos odgovornosti i ovlašćenja, delegiranje ovlašćenja, centralizacija i decentralizacija upravljanja, odgovornost i kontrola, norme upravljivosti i drugi koncepti koji određuju njegovu sadržajnu stranu. U opštem slučaju, sadržaj organizacione strukture određen je ciljevima kojima služi i kojim procesima upravljanja je dizajnirana da obezbedi u određenoj organizaciji.

Istovremeno, sve vrste organizacionih struktura imaju zajedničke karakteristike koje određuju njihovu svrhu i karakteristična svojstva(karakteristike) u odnosu na druge elemente (kategorije, koncepte) koji se odnose na organizaciju efektivnog upravljanja preduzećem. Opšte karakteristike organizacione strukture mogu se formulisati na sledeći način: 1. Struktura organizacije obezbeđuje koordinaciju svih funkcija upravljanja u sprovođenju bilo koje ekonomske aktivnosti preduzeća u vezi sa postizanjem njegovih ciljeva.

2. Struktura organizacije utvrđuje prava i odgovornosti na svim nivoima upravljanja kroz definisanje (delegiranje) ovlaštenja i uspostavljanje odgovornosti za rukovodioce svih rangova.

3. Struktura usvojena u određenoj organizaciji određuje ponašanje njenih zaposlenih (stil upravljanja, organizaciona kultura i učinak zaposlenih).

4. Organizaciona struktura određuje efektivnost preduzeća, njegov opstanak i prosperitet, definisan kao njegov uspeh.

Gore navedene karakteristike odražavaju svrhu i sposobnost organizacionih struktura da utiču na postizanje očekivanih rezultata preduzeća, determinisanih njegovim ciljevima. Osim toga, postoje unutrašnja svojstva strukture koja određuju uslove za racionalnu upotrebu određenih vrsta struktura, uzimajući u obzir različite situacijske faktore (spoljne i unutrašnje) koji se dešavaju u određenoj organizaciji.

Opće karakteristike organizacija

Sve složene organizacije nisu samo grupe koje su svrsishodne u svojim aktivnostima i imaju određeni skup međusobno povezanih ciljeva, one imaju i karakteristike zajedničke svim složenim organizacijama.

Ove zajedničke karakteristike, sažete u nastavku, pomažu da se shvati zašto se organizacijom mora upravljati da bi uspjela.

Resursi.

AT uopšteno govoreći Ciljevi svake organizacije uključuju transformaciju resursa radi postizanja rezultata.

Glavni resursi koje koristi organizacija su ljudi (ljudski resursi), kapital, materijali, tehnologija i informacije.

Proces konverzije resursa najlakše je uočiti u proizvodnim organizacijama, ali u uslužnim organizacijama i neprofitne organizacije također koriste sve ove vrste resursa. Apple i IBM koriste dioničarska i bankarska sredstva (kapital) za kupovinu dijelova (materijala), za izgradnju montažnih linija (tehnologija) i za plaćanje fabričkih radnika (ljudi) da naprave kompjutere koje mogu prodati uz profit (rezultati). Informacijski resursi se kontinuirano koriste za komunikaciju i koordinaciju svake faze procesa transformacije. Informacije o istraživanju tržišta pomažu rukovodiocima Applea i IBM-a da odluče koja vrsta proizvoda će se najvjerovatnije svidjeti javnosti. Komunikacija sa radnicima daje im informacije koje su im potrebne za kvalitetno obavljanje posla. Brzina i obim prodaje proizvoda omogućava menadžmentu da odluči koliko dobro kompanija ide ka postizanju željenih rezultata.

Svijest o važnosti informacija kao resursa glavni je razlog što su informacione firme poput Applea i IBM-a tako brzo rasle.

horizontalna podela rada.

Možda je najočitija karakteristika organizacije podjela rada. Ako barem dvoje ljudi zajedno rade na istom cilju, trebali bi podijeliti posao među sobom.

Na primjer, organizacija od dva čovjeka sa ciljem da otplovi brod do mjesta udaljenog 10 milja mogla bi podijeliti posao tako da jedan čovjek upravlja jedrima dok je drugi na kormilu. Podjela cjelokupnog rada na njegove sastavne komponente obično se naziva horizontalna podjela rada. Podjela velike količine posla na brojne male, specijalizovane zadatke omogućava organizaciji da proizvede mnogo više rezultata nego kada bi isti broj ljudi radio sam. Podjelom posla pripreme i posluživanja hrane na 12 zaposlenih, kako to obično radi McDonald's, možete uslužiti stotine puta više ljudi dnevno nego u tradicionalnim malim restoranima s jednim kuharom i nekoliko konobara.

U vrlo malim organizacijama, horizontalna podjela rada možda nije dovoljno jasna. Vlasnici, koji su ujedno i menadžeri malih restorana, mogu naizmjenično pripremati hranu i posluživati ​​mušterije. Ali većina složenih organizacija ima ovu vrstu horizontalne podjele, tako da se njihove funkcije i ciljevi mogu jasno pratiti.

Klasičan primjer horizontalne podjele rada u proizvodnom preduzeću, na primjer, je proizvodnja, marketing i finansije. One predstavljaju glavne aktivnosti koje moraju biti uspješno završene da bi firma ostvarila svoje ciljeve.

Pododjeljenja.

Složene organizacije ostvaruju jasnu horizontalnu podjelu kroz formiranje jedinica koje obavljaju specifične specifične zadatke i ostvaruju specifične specifične ciljeve. Takvi odjeli se često nazivaju odjelima ili službama, ali postoje i brojni drugi nazivi. McDonald's Corporation ima posebne odjele za svaku glavnu funkciju organizacije - marketing, nabavku, nekretnine itd. Ovi odjeli u McDonald'su imaju svoje, manje, specifičnije odjele. McDonald's, na primjer, kao tako velika i široko razgranana kompanija, formira podjele kako geografski tako i po pojedinačnim vrstama djelatnosti.

Odeljenje za nekretnine je podeljeno na pododeljenja - izbor lokacije novih mesta preduzeća, upravljanje postojećom imovinom, a u svakom od ovih pododeljenja postoje grupe po geografskim područjima, kao što je grupa Istočna obala, kalifornijska grupa, grupa zapadna evropa, Grupa istočne Evrope itd.

Poput cijele organizacije čiji su dio, divizije su grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane i usmjerene ka zajedničkom cilju. Dakle, u svojoj osnovi, velike i složene organizacije se sastoje od nekoliko međusobno povezanih organizacija posebno stvorenih za specifične svrhe i brojnih ne- formalne grupe nastaje spontano.

vertikalna podela rada.

Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, neko mora koordinirati rad grupe da bi ona bila uspješna.

Da se vratimo na naš primjer iz čamca, ako jedan od mornara ne preuzme dužnost kapetana, a ne osigura da su pokreti kormila usklađeni s manevrima jedara tako da plovilo drži svoj kurs, grupa plovi dalje. plovilo vjerovatno nikada neće stići do odredišne ​​luke: najvjerovatnije će završiti tamo gdje će ga vjetar i struja odnijeti (tj. vanjsko okruženje).

Dakle, u organizaciji postoje dva unutrašnja organska oblika podjele rada. Prvi je podjela rada na komponente koje čine dijelove opšte aktivnosti, tj. horizontalna podela rada.

Drugi, nazvan vertikalni, odvaja rad koordinacije akcija od samih akcija. Djelatnost koordinacije rada drugih ljudi je suština menadžmenta.

Potreba za kontrolom.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je upravljanje od suštinskog značaja važna aktivnost za organizaciju. Međutim, male organizacije često nemaju jasno definisanu grupu menadžera.

Na primjer, u maloj radnji kojom upravljaju dva partnera, jedan od njih može donositi odluke o kupovini i tako obavljati jednu sedmicu menadžersku funkciju, a drugi drugu. Obojica usklađuju raspored rada svojih nekoliko podređenih kako bi radnja bila otvorena u određeno vrijeme. Ali oba partnera obavljaju i neupravljačke funkcije, služeći kupcima i izlažući robu na police. Nijedan partner drugog ne smatra vlasnikom ili menadžerom.

Ali, iako funkcije upravljanja nisu jasno definirane, glavna funkcija - koordinacija - se obavlja.

Čak iu velikim organizacijama, većina lidera često radi posao koji ne uključuje koordinaciju rada drugih. Viši rukovodioci u IBM-u, na primjer, ponekad sami zovu klijente ili odu kod njih shopping room, kako bi održali kontakt sa kupcima, osjetili njihove potrebe. Međutim, u svim organizacijama osim u najmanjim, menadžmentu je potrebno toliko vremena da postaje sve teže to učiniti ležerno.

Kako organizacija raste, ljudima postaje sve teže da znaju od koga treba direktno da primaju uputstva. Na ovom nivou, da bi organizacija uspješno poslovala, menadžerski rad mora biti jasno razdvojen od neupravljačkog rada, tj. organizacije treba da imenuju vođe i definišu njihove dužnosti i odgovornosti. U stvari, super-velike organizacije modernog društva postale su moguće tek kada se jasno osjetila potreba za odvajanjem menadžmenta od komercijalnih ili tehničkih aktivnosti.

Upravljanje preduzećem se vrši na osnovu određene organizacione strukture. Strukturu preduzeća i njegovih podjela određuje preduzeće samostalno. Prilikom razvoja organizacione strukture menadžmenta potrebno je obezbijediti efikasnu raspodjelu upravljačkih funkcija među odjeljenjima. Važno je da su ispunjeni sledeći uslovi:

• rješavanje istih pitanja ne bi trebalo biti u nadležnosti različitih odjela;
• sve funkcije upravljanja treba da budu odgovornost upravljačkih jedinica;
• ovoj jedinici ne treba povjeravati rješavanje pitanja koja se efikasnije rješavaju u drugoj.

Upravljačka struktura se može mijenjati tokom vremena u skladu sa dinamikom obima i sadržaja upravljačkih funkcija.

Između odvojenih odjeljaka mogu postojati vertikalne i horizontalne komunikacije.

VERTIKALNI ODNOSI su veze vodstva i podređenosti, na primjer, veza između direktora preduzeća i šefa radnje.

HORIZONTALNI ODNOSI su veze zadruga jednakih elemenata, na primjer veze između upravnika radnji.

Do sada smo organizaciju razmatrali sa funkcionalne tačke gledišta. Međutim, analiza odnosa između različitih pozicija i radnih mjesta pokazuje da postoji više tipova organizacionih struktura, među kojima je konstrukcija po principu odjeljenja (odjela) najjednostavnija. Sada ćemo pristupiti pitanju organizacije sa stanovišta raspodjele ovlasti i proizvodnih dužnosti.

U osnovu upravljačke strukture stavlja se određeni sistem. Postoje tri glavna sistema upravljanja proizvodnjom:

1. linearno;
2. funkcionalan;
3. mješovito.

LINEARNA - je shema direktne podređenosti po svim pitanjima nižih jedinica višim. Ovaj sistem je prilično jednostavan i može biti efikasan ako broj pitanja koja se razmatraju nije veliki i odluke se o njima mogu donositi u najbližim odjeljenjima.

FUNKCIONALNI – sistem je šema podređenosti nižeg odjeljenja većem broju funkcionalnih odjela koji rješavaju pojedinačna pitanja upravljanja – tehnička, planska, finansijska itd. U ovom slučaju su instrukcije kvalifikovanije. Međutim, podređene jedinice ne znaju uvijek kako da koordiniraju primljena uputstva, kojim redoslijedom ih izvršavaju. U svom čistom obliku, ovaj sistem se koristi vrlo rijetko.

Najčešći MIXED sistem, koji kombinuje linearne i funkcionalne sisteme. U tom slučaju, odluke koje pripremaju funkcionalne jedinice pregleda i odobrava resorni rukovodilac, koji ih prosljeđuje podređenim jedinicama.

Uz vrlo veliku količinu raznih pitanja, takva shema uvelike otežava rad linijskog menadžera. Da pojednostavimo, po određenim pitanjima funkcionalne jedinice mogu direktno upravljati podređenim jedinicama. Racionalna struktura upravljanja određena je vrstom preduzeća, njegovim obimom i karakteristikama. Preduzeća mogu koristiti bezradioničke, radioničke, korpusne ili mješovite upravljačke strukture.

Najjednostavnija konstrukcija je bezradionica, u kojoj je proizvodnja podijeljena na sekcije na čijem čelu su zanatlije. Majstori mogu direktno odgovarati rukovodiocu preduzeća ili višem predradniku koji odgovara rukovodiocu preduzeća. Ova struktura može biti prikladna u malim i srednjim industrijskim preduzećima.

Glavna proizvodna karika velikog industrijskog preduzeća je radionica. U okviru strukture upravljanja radnjama, šefovi radnji su podređeni rukovodiocu preduzeća. Rukovodioci odjeljenja, bilo viši poslovođa ili poslovođa, podređeni su šefu radnje. Majstori su podređeni višem majstoru. Šef odsjeka odgovara starijim majstorima, koji zauzvrat odgovaraju majstorima.

U posebno velikim preduzećima može se koristiti struktura trupa. U ovom slučaju, preduzeće je podeljeno na zgrade, zgrade su podeljene na radionice, a radionice su podeljene na sekcije.

Preduzeća također mogu koristiti mješovite strukture upravljanja. Na primjer, u preduzećima sa strukturom mogu postojati zasebne radionice, au preduzećima sa radioničkom strukturom mogu postojati sekcije direktno podređene menadžmentu preduzeća.

Stručnim putem je utvrđeno da postoje tri opcije za kvantitativni sastav zaposlenih podređenih jednom rukovodiocu:

1. pet do sedam ljudi, ako podređeni obavljaju različite funkcije;
2. osam do dvadeset ljudi, ako podređeni obavljaju slične funkcije;
3. dvadeset jedan - pedeset ljudi, ako podređeni obavljaju iste funkcije.

Upravljanje preduzećem u savremeni uslovi treba da se sprovodi na osnovu principa prava vlasnika na korišćenje svoje imovine.

Vlasnik može ostvariti svoja prava na upravljanje preduzećem neposredno ili preko organa koji on ovlasti. Takav organ, u skladu sa Statutom preduzeća, može biti odbor ili odbor preduzeća.

Odbor preduzeća čini jednak broj predstavnika koje imenuje vlasnik imovine preduzeća. Broj odbora preduzeća i trajanje njegovih ovlašćenja utvrđuju se statutom preduzeća. Sjednicom savjeta predsjedava predsjednik, koji se bira iz reda članova odbora otvorenim ili tajnim glasanjem.

Odbor preduzeća se razvija opšti pravac ekonomski i društveni razvoj preduzeća, utvrđuje postupak raspodele neto dobiti, odlučuje o izdavanju hartija od vrednosti, o kupovini hartija od vrednosti drugih preduzeća, odlučuje o osnivanju i prestanku delatnosti filijala, zavisnih preduzeća i drugih posebnih podela.

Na glavnoj skupštini preduzeća rešavaju se pitanja ulaska i izlaska iz udruženja i udruženja, utvrđuje pravac spoljnoekonomske delatnosti, razmatraju i rešavaju konfliktne situacije koje nastaju između administracije i radne snage preduzeća, kao i dr. ekonomska i ekonomska pitanja predviđena statutom preduzeća.

Odbor preduzeća na svojim sednicama razmatra i rešava pitanja iz svoje nadležnosti, ali rad odbora nije dozvoljen u operativnim i administrativnim poslovima uprave. O svim pitanjima operativne delatnosti preduzeća odlučuje rukovodilac preduzeća i zamenici koje on imenuje, rukovodioci odeljenja upravljačkog aparata, radionica, odeljenja, odseka itd., kao i predradnici.

Imenovanje rukovodioca preduzeća je pravo vlasnika imovine preduzeća i vrši ga direktno ili preko odbora preduzeća. Kada se rukovodilac imenuje na funkciju, sa njim se zaključuje ugovor kojim se definišu prava, dužnosti i odgovornosti rukovodioca, uslovi za materijalna podrška i moguće otpuštanje uz određene mjere zaštite.

Odluke o društveno-ekonomskim pitanjima poslovanja preduzeća donose i usvajaju organi upravljanja preduzeća.

Aparat upravljanja preduzećem treba da bude izgrađen na način da obezbedi međusobno povezano jedinstvo svih delova preduzeća u tehničkom, ekonomskom i organizacionom smislu, najbolji način koriste radne i materijalne resurse.

Navedimo kao primjer strukturu upravljačkog aparata velikog metalurškog preduzeća Zaporožje sa razvijenom energetski intenzivnom proizvodnjom - JSC Dneprospetsstal.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. oblik svojine - kolektivni;
2. vrhovni organ je generalna skupština OAO Dneprospetsstal;
3. izvršni organ je Upravni odbor JSC Dneprospetsstal;
4. Rukovodilac rada odbora – predsednik Upravnog odbora OAO Dneprospetsstal.

Preduzećem rukovodi predsjednik uprave, koji organizuje sav rad preduzeća i snosi punu odgovornost za njegovo stanje i rad prije skupštine. Predsednik odbora predstavlja preduzeće u svim institucijama i organizacijama, upravlja imovinom preduzeća, zaključuje ugovore, izdaje naloge za preduzeće, prima i otpušta zaposlene u skladu sa radnim zakonodavstvom, primenjuje podsticaje i izriče kazne zaposlenima u preduzeću. , otvara bankovne račune preduzeća.

Glavni inženjer rukovodi radom tehničkih službi preduzeća, odgovoran je za realizaciju plana, proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda, korišćenje najnovije opreme i tehnologije. Glavni inženjer vodi proizvodno-tehnički savet preduzeća, koji je savetodavno telo. Njemu su podređeni sljedeći odjeli:

1. tehnički;
2. glavni mehaničar;
3. glavni inženjer energetike;
4. proizvodnja - otprema;
5. tehnička kontrola;
6. sigurnosna tehnologija.

Zadaci tehničkog odjela su pitanja poboljšanja proizvoda, razvoja novih vrsta proizvoda, uvođenja najnovijih dostignuća nauke i tehnologije u proizvodnju, mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa, usklađenosti sa utvrđenom tehnologijom itd.

Odjeljenje glavnog mehaničara, zajedno sa njemu podređenim odjeljenjima, vrši kontrolu nad radom i podešavanjem tehnološke opreme, vrši sve vrste popravki tehnološke opreme, kao i montažu nove i demontažu zastarjele opreme.

Odeljenje glavnog inženjera energetike, zajedno sa svojim podređenim odeljenjima, obezbeđuje nesmetano snabdevanje preduzeća električnom energijom, toplotom, komprimovanim vazduhom, vodom, kiseonikom i drugim. Vrši planiranje i popravke elektroenergetske opreme, razvija i sprovodi mere za rekonstrukciju, tehničko preopremanje i perspektivni razvoj energetske privrede preduzeća, sprovodi regulaciju troškova električne energije, toplote, goriva, komprimovanog vazduha itd., kao i mjere za njihovu uštedu, korištenje sekundarnih energetskih resursa, razvija tehničke i organizacijske mjere za poboljšanje pouzdanosti i produženja vijeka trajanja elektroenergetske opreme, obavlja poslove na optimizaciji načina korištenja elektroenergetske opreme u elektroenergetskim i proizvodnim radnjama, vrši obavlja poslove na naučnoj organizaciji rada u elektroenergetskim radnjama i unapređuje računovodstvo, obračun potreba i sastavljanje energetskih bilansa, analizu, računovodstvo i izvještavanje, daje uputstva i obuku kadrova, održava proizvodne odnose sa drugim odjeljenjima preduzeća i regionalnim energetskim organizacijama.

Proizvodno-otpremni odjel vrši operativni nadzor nad tokom proizvodnje, izrađuje raspored rada, otklanja uzroke koji narušavaju uobičajeni režim proizvodnje itd.

Odeljenje tehničke kontrole kontroliše složenost i kvalitet gotovih proizvoda, izrađuje predloge za prevenciju i smanjenje nedostataka, organizuje kontrolu kvaliteta sirovina, poluproizvoda koji ulaze u preduzeće itd. Kvalitet proizvoda je odlučujući u ukupnoj oceni rezultata rada radne snage.

Glavni ekonomista, koji je zamenik predsednika Odbora za ekonomske poslove, rukovodi radom na planiranju i ekonomskim podsticajima u preduzeću, povećanju produktivnosti rada, identifikovanju i korišćenju proizvodnih rezervi za unapređenje organizacije proizvodnje, rada i nadnica, organizovanje internih troškovno računovodstvo i dr. ekonomska služba, računovodstvo, finansijska služba, ekonomska služba.

Plansko-ekonomski odjel izrađuje godišnje, tromjesečne planove preduzeća i pojedinačnih radionica, prati njihovu realizaciju, utvrđuje načine otklanjanja nedostataka, organizuje i unapređuje planiranje unutar pogona i unutar radnje, razvija standarde za formiranje fondova ekonomskih podsticaja, održava operativnu statističku evidenciju, analizira rad glavnih jedinica, radionica i pogona, izrađuje i dostavlja na odobrenje projekte, cijene novih proizvoda, proučava i implementira najbolju praksu u organizaciji plansko-ekonomskog rada i dr.

Služba računovodstva vrši računovodstvo sredstava preduzeća i poslovnih transakcija sa materijalnim i novčanim sredstvima, utvrđuje rezultate finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća itd.

Finansijsko odeljenje - vrši finansijska obračuna sa kupcima i dobavljačima vezano za prodaju gotovih proizvoda, nabavku potrebnih sirovina, goriva, materijala itd. Zadaci ovog odjela su i dobijanje kredita od banke, blagovremena otplata kredita, te odnos sa državnim budžetom.

Ekonomska služba sprovodi sveobuhvatnu analizu rezultata preduzeća, razvija mere za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti preduzeća, poboljšava korišćenje proizvodnih sredstava, identifikuje i koristi rezerve u preduzeću, daje metodološke smernice o naučnoj organizaciji. rada, učestvuje u izradi tehničko-ekonomskih standarda i specifičnih indikatora za ekonomske podsticaje i dr.

Zamjenik predsjednika Odbora za ekonomske poslove rukovodi logistikom i prodajom proizvoda, radom stambeno-komunalnih djelatnosti i dr.

Zamjenik predsjednika Odbora za ljudske resurse rukovodi Odjeljenjem za organizaciju rada i zarada i Sektorom za ljudske resurse.

Odjeljenje za organizaciju rada i nadnica izrađuje kadrovski raspored, izrađuje godišnje, tromjesečne i mjesečne planove rada i zarada i prati njihovu realizaciju, izrađuje mjere za povećanje produktivnosti rada, uvođenje progresivnih sistema zarada, izrađuje pravilnik o formiranju i trošenje fonda finansijskih podsticaja, razvija tehnički ispravne standarde proizvodnje i analizira njihovu implementaciju, organizuje i učestvuje u izradi pitanja naučne organizacije rada, promoviše pokret za kolektivnu garanciju rada i društvenu disciplinu.

Sve organizacije dijele neke zajedničke karakteristike, uključujući potrebu za upravljanjem. Stoga nije iznenađujuće da menadžerski rad ima mnogo zajedničkih karakteristika. Menadžer je lider, i iako se organizacije, oblasti i odgovornosti mogu razlikovati, rad predsjednika odbora, direktora, ima mnogo zajedničkog sa radom predradnika na montažnoj traci.

HUMANISTIČKI UNIVERZITET

Fakultet: Poslovanje i menadžment

IV kurs učenja na daljinu (6 godina)

Specijalnost: finansije i kredit

Tema: Suština i karakteristike organizacionih upravljačkih struktura.

Predmet: Menadžment

Student: Batalov Evgeniy Fedorovich

Predavač Mitsek E.B., doktor ekonomskih nauka

Jekaterinburg 2013

Uvod

.Opće karakteristike organizacionih struktura

.Vrste i klasifikacija organizacionih struktura menadžmenta

.Mehanističke (birokratske) strukture

1 Linearna organizaciona struktura

2 Funkcionalna organizaciona struktura

3 Linearno - centralna organizaciona struktura

4 Struktura ograničenog funkcionalizma

5 Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

6Struktura upravljanja divizijama

.Organske (prilagodljive) strukture upravljanja

1 Organizaciona struktura projekta

2 Matrična organizaciona struktura

3 Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Književnost

Uvod

Upravljanje preduzećima u tržišnoj ekonomiji nije jednostavna stvar, to je čitava nauka koja se zove menadžment.

Odnosi se uspostavljaju između zaposlenih i strukturnih jedinica preduzeća, rukovodećih i rukovodećih grupa, informacione su, tehnološke, radne, finansijske i menadžerske prirode. Oni čine organizacioni integritet, neku vrstu asocijacije elemenata. Kako regulisati komunikacijske podatke, koji su zahtjevi za njih. S jedne strane, za stabilan rad sistema potrebno je da veze budu stabilne i stabilne; s druge strane, uključivanje novih učesnika u proizvodnju, novih faktora proizvodnje zahtijeva funkcionalnu fleksibilnost, mobilnost veza. Skup elemenata i veza sistema upravljanja i trajnih veza uspostavljenih između njih čine upravljačku strukturu. Proizvodna struktura preduzeća direktno utiče na sastav funkcionalnih službi i broj zaposlenih u njima, na primer, broj radnih mesta specijalista za stoku određuje se u zavisnosti od dostupnosti uslovnih grla stoke, kao i zonskih karakteristika proizvodnje.

Na organizacionu strukturu preduzeća utiču različiti faktori kao što su: prirodni i klimatski uslovi, veličina privrede, stepen specijalizacije i koncentracije, tehnička opremljenost proizvodnje itd.

1. Opće karakteristike organizacionih upravljačkih struktura

Organizaciona struktura – skup načina na koji se radni proces prvo deli na zasebne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija akcija za rešavanje problema.

Organizaciona struktura menadžmenta može se definisati kao skup organa upravljanja, između kojih postoji sistem odnosa koji obezbeđuju obavljanje neophodnih funkcija upravljanja za postizanje ciljeva preduzeća (organizacije).

Početni podaci i preduslovi za formiranje organizacione strukture menadžmenta su:

ciljevi i zadaci organizacije;

proizvodne i upravljačke funkcije organizacije;

faktori unutrašnjeg okruženja (interne varijable);

faktori životne sredine.

U suštini, organizaciona struktura određuje raspodelu odgovornosti i ovlašćenja unutar organizacije.

Glavni elementi organizacione strukture preduzeća su njegove divizije (odeljenja), nivoi upravljanja i veze između njih. Svi elementi su međusobno povezani. Pravi se razlika između horizontalnih i vertikalnih veza. S obzirom da odjeli ili odjeli predstavljaju funkcionalna područja (funkcionalne zone), struktura organizacije se može definirati kao skup funkcionalnih područja i nivoa upravljanja, kao i veza između njih. Odeljenje (link) je organizaciono zasebno nezavisno upravljačko telo. Glavni princip njegovog formiranja je obavljanje određenih (jedne ili više) funkcija od strane odjela.

Odnosi između odjeljenja su horizontalni.

Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i obično su na jednom nivou.

Vertikalne veze su veze subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je upravljanje hijerarhijsko.

Nivo upravljanja - grupa odjela koji zauzimaju određeni nivo u hijerarhiji upravljanja.

Veze između koraka (nivoa) upravljanja su vertikalne veze koje imaju izražen karakter sekvencijalne subordinacije.

U procesu ekonomske aktivnosti, organizacione strukture preduzeća kombinuju njegove ljudske i materijalne resurse. U isto vrijeme, strukture imaju zajedničko svojstvo: formiraju se za postizanje ciljeva, koji zauzvrat uvijek određuju strukturu organizacije.

Zbog toga je svaka upravljačka struktura individualna i ima svoje specifičnosti koje značajno utiču na ponašanje i efikasnost ljudi u organizaciji. Kada se promeni cilj ili se pojave znaci poremećaja u funkcionisanju preduzeća, organizaciona struktura menadžmenta je ta koja se prva reorganizuje.

Organizaciona struktura uključuje koncepte kao što su podela poslova (po funkcionalnim karakteristikama i nivoima upravljanja), odnos odgovornosti i ovlašćenja, delegiranje ovlašćenja, centralizacija i decentralizacija upravljanja, odgovornost i kontrola, norme upravljivosti i drugi koncepti koji određuju njegovu sadržajnu stranu. U opštem slučaju, sadržaj organizacione strukture određen je ciljevima kojima služi i kojim procesima upravljanja je dizajnirana da obezbedi u određenoj organizaciji.

Istovremeno, svi tipovi organizacionih struktura imaju zajedničke karakteristike koje određuju njihovu svrhu i distinktivne osobine (osobine) u odnosu na druge elemente (kategorije, koncepte) povezane sa organizacijom efektivnog upravljanja preduzećem. Opšte karakteristike organizacione strukture mogu se formulisati na sledeći način: 1. Struktura organizacije obezbeđuje koordinaciju svih funkcija upravljanja u sprovođenju bilo koje ekonomske aktivnosti preduzeća u vezi sa postizanjem njegovih ciljeva.

Struktura organizacije utvrđuje prava i odgovornosti na svim nivoima upravljanja kroz definisanje (delegiranje) ovlaštenja i uspostavljanje odgovornosti za rukovodioce svih rangova.

Struktura usvojena u određenoj organizaciji određuje ponašanje njenih zaposlenih (stil upravljanja, organizaciona kultura i učinak zaposlenih).

Organizaciona struktura određuje efikasnost preduzeća, njegov opstanak i prosperitet, definisan kao njegov uspeh.

Gore navedene karakteristike odražavaju svrhu i sposobnost organizacionih struktura da utiču na postizanje očekivanih rezultata preduzeća, determinisanih njegovim ciljevima. Osim toga, postoje unutrašnja svojstva strukture koja određuju uslove za racionalnu upotrebu određenih vrsta struktura, uzimajući u obzir različite situacijske faktore (spoljne i unutrašnje) koji se dešavaju u određenoj organizaciji.

2. Vrste i klasifikacija organizacionih struktura upravljanja

Organizacione strukture imaju širok izbor tipova i oblika. Tipologija se zasniva na identifikaciji šest glavnih strukturnih elemenata organizacije:

ü - operativno jezgro organizacije - provodi glavne procese za stvaranje vrijednosti za krajnjeg potrošača;

ü - strateški vrhunac - upravljanje organizacijom, vršenje formiranja misije, strateških ciljeva i strategije organizacije;

ü - srednja linija - srednji između menadžmenta i operativnog jezgra;

ü - tehnostruktura - objedinjuje analitičare i stručnjake koji organiziraju i podržavaju tokove informacija, formalno organiziraju interakciju odjela i kontrolu nad njihovim aktivnostima;

ü - pomoćno osoblje - službe koje osiguravaju funkcionisanje ostalih elemenata organizacije;

ü - ideologija - atmosfera organizacije povezana sa njenim tradicijama.

Na osnovu toga razlikuje se 6 vrsta nadgradnje:

.jednostavna struktura - glavni dio je strateški vrhunac i organizacija teži centralizaciji

.mašinska birokratija - na čelu menadžmenta je tehnostruktura sa dominantnom željom za standardizacijom

.profesionalna birokratija - moć spada u operativno jezgro, najvredniji kvalitet je profesionalizam

.divizijski oblik - vodeća uloga igra srednju liniju povećavajući ulogu srednje karike

.adhokratija - glavni dio je pomoćno osoblje, sa kojim nastoji da sarađuje eksterne organizacije

.misionarski oblik - vrijednosti i ideologija se stavljaju na čelo upravljanja organizacijom.

Kriterijum najpopularnije tipologije organizacionih struktura je raspodela odgovornosti (način grupisanja odgovornosti). Podjela organizacionih struktura na mehaničke i organske strukture. Ova podjela se zasniva na odnosu unutrašnjih komponenti organizacione strukture, što određuje suštinu njene konstrukcije. Glavne unutrašnje komponente (svojstva) organizacionih struktura su: složenost, formalizovanost i stepen centralizacije (decentralizacije) upravljanja preduzećima i korporacijama.

mehaničke konstrukcije:

ülinear;

ü funkcionalan

ü linijsko osoblje;

ü ograničen funkcionalizam;

divizijski

Organske strukture:

ü pojednostavljena matrica;

ü uravnotežena matrica;

ü ojačana matrica;

ü proces;

Mehanistička struktura je kruta hijerarhija (piramida) kontrole. Nasuprot tome, organska struktura je fleksibilan, prilagodljiv oblik upravljanja. Karakteriše ga mali broj nivoa upravljanja, pravila i uputstava, te veća nezavisnost u donošenju odluka na osnovnim nivoima.

3. Mehanistički (birokratski)strukture

Upravljačke strukture u mnogim savremenim preduzećima građene su u skladu sa principima upravljanja formulisanim početkom dvadesetog veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije):

ü princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;

ü princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji iz njega proizilazi;

ü princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju;

ü princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;

ü princip bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;

ü princip kvalifikacionog odabira, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.

Mehanistička struktura odražava krutu kontrolnu hijerarhiju, koja se naziva i kontrolna piramida. Ovaj model je dugo vremena bio i ostaje dominantan u menadžmentu. U većoj ili manjoj mjeri, kombinuje niz linearnih i linearno-kadrovskih oblika organizacionih struktura. Glavni tipovi mehaničkih struktura organizacije (preduzeća, korporacija) su: funkcionalne strukture, divizijske strukture i njihova kombinacija (konglomerati). Ove strukture predstavljaju eru industrijskog razvoja svjetske zajednice. U literaturi postoji još jedan naziv za takve strukture - birokratske strukture. Koncept racionalne birokratije formulisao je Max Weber. Weberova teorija nije sadržavala opise konkretnih organizacija. On je definisao birokratiju kao neku vrstu normativnog modela koji predstavlja ideal kojem organizacije treba da teže.

Birokratsku organizacionu strukturu karakteriše visok stepen podjele poslova, razvijena hijerarhija upravljanja, lanac komandi, prisustvo brojnih pravila ponašanja osoblja, kao i selekcija kadrova prema njihovim poslovnim i profesionalnim kvalitetima. .

.1 Linearna organizaciona struktura

Osnovu linearnih struktura čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i ohrabrenja zaposlenih. Istovremeno, krajnji rezultat (efikasnost i kvalitet rada organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe rade u određenoj mjeri da bi ga dobile.

Fig.1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

· jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;

· jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

· jasna odgovornost;

· brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

· nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;

· sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;

· niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;

· kriterijumi za efikasnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;

· težnja da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;

· veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;

· preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;

· povećana zavisnost rezultata rada organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

Zaključak: u savremenim uslovima nedostaci konstrukcije nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta. Glavni nedostatak linearnih upravljačkih struktura je teškoća u implementaciji zahtjeva koje ova struktura nameće menadžeru. On mora biti univerzalni stručnjak, sposoban pokriti sve funkcije upravljanja, što se postiže s velikim poteškoćama, stoga se ova struktura u svom čistom obliku rijetko koristi samo za jednostavan upravljački rad u malim poduzećima ili u zasebnim odjelima velikih industrija. Nedostaci linearnog upravljanja se u određenoj mjeri otklanjaju kroz funkcionalno upravljanje.

3.2 Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura se često naziva tradicionalnom ili klasičnom, jer je to bila prva struktura koja je proučavana i razvijena u menadžmentu. Funkcionalna organizaciona struktura je još uvijek racionalna i široko se koristi u organizacijama srednje veličine.

Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice u ovoj strukturi doprinose najvažnijim oblastima aktivnosti organizacije. Tradicionalna funkcionalna područja (područja) aktivnosti organizacije su podjele marketinga, proizvodnje i finansija. Funkcionalne oblasti (zone) aktivnosti dostupne su u svakoj organizaciji za formulisanje kako bi se osiguralo postizanje ciljeva. Ako je veličina organizacije ili određene jedinice velika, onda se one mogu, zauzvrat, podijeliti na manje funkcionalne jedinice.

Glavna ideja takve organizacijske strukture je maksimizirati prednosti specijalizacije i ne dozvoliti da menadžment bude preopterećen.

Prednosti funkcionalne organizacione strukture:

· podstiče poslovnu i stručnu specijalizaciju aktivnosti u organizaciji;

· smanjuje dupliranje napora i potrošnju resursa u funkcionalnim područjima;

· poboljšava njihovu koordinaciju.

Nedostaci funkcionalne organizacione strukture:

· uvođenje funkcionalne upravljačke strukture dovodi do pojave velike količine informacija (često kontradiktornih). Postoje problemi izbora prioriteta i koordinacije naloga koji sa viših nivoa dolaze do izvršioca;

· funkcionalna odeljenja mogu biti više zainteresovana za realizaciju ciljeva i zadataka samih odeljenja nego za opšte ciljeve organizacije;

· povećava se mogućnost sukoba između funkcionalnih područja;

· lanac komandi u složenoj organizaciji (od rukovodioca do direktnog izvršioca) postaje predugačak, što upravljanje u takvom lancu čini neoperativnim. Već početkom prošlog vijeka, najpronicljiviji korporativni lideri suočili su se s problemima kada tradicionalna funkcionalna organizacijska struktura više nije zadovoljavala njihove potrebe. U kontekstu rasta organizacije, sprovođenje politike održavanja funkcionalne strukture dovodi do problema rasta jedinica. Sve to podriva jedinstvo djelovanja proizvodnog osoblja, negativno utječe na njegovu organizaciju, smanjuje odgovornost i razvija dupliciranje u upravljačkom aparatu. Poteškoće uzrokovane nesavršenošću linearnih i funkcionalnih upravljačkih struktura dovele su do pojave izvedenih struktura, čija je jedna od varijanti linearno-kadrovska upravljačka struktura.

zaposlenik za osnaživanje organizacijskog menadžmenta

3.3 Linearno – centralna organizaciona struktura

Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja.

Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Odluke koje priprema štab odobrava resorni rukovodilac, a zatim ih prenosi neposrednim izvršiocima. Ovakvim pristupom značajno se povećava nivo kvalifikacije linearnog menadžmenta. Inače, ova struktura odgovara linearnoj.

Fig.2. Linearno - upravljačka struktura sjedišta

Prednosti linearne strukture osoblja:

· dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;

· malo rasterećenja top menadžera;

· mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;

· u osnaživanju štabnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

· nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;

· tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;

· slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Međutim, uz veliki broj problema, opterećenje menadžera ostaje značajno, zbog čega je još jedna kombinovana upravljačka struktura, ograničeni funkcionalizam, postala široko rasprostranjena.

3.4. Struktura ograničenog funkcionalizma

Prema ovoj strukturi, same štabne jedinice mogu davati naređenja nižim organima, ali o određenom (ograničenom) spektru pitanja.

Glavna prednost strukture ograničenog funkcionalizma je povećanje kompetencije menadžmenta uz očuvanje jedinstva menadžmenta. Međutim, ova prednost se postiže komplikovanjem karika u sistemu upravljanja. Veze ostaju praktično iste kao u linijsko-štabnoj strukturi, ali se broj veza između njih povećava.

3.5 Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Prednosti linearnih i funkcionalnih upravljačkih organizacija najpotpunije se ostvaruju u linearno-funkcionalnoj upravljačkoj strukturi.

Suština ove strukture je da se na svakom nivou resornog upravljanja stvaraju posebne jedinice koje, za razliku od centrala, imaju određena ovlaštenja u odnosu na niže nivoe. Izvođači u ovoj strukturi primaju instrukcije ne samo od linijskog menadžera, već i kroz funkcionalnu komunikaciju.

Linijski menadžment se odvija uglavnom u koordinaciji aktivnosti funkcionalnih službi i razvijanju upravljačkih odluka za niže nivoe.

Linearni odjeli, po pravilu, obavljaju glavne proizvodne djelatnosti, funkcionalni odjeli se stvaraju na resursnoj osnovi (kadrovi, finansije, sirovine itd.) i na taj način obezbjeđuju aktivnosti glavnih odjeljenja.

Linearno-funkcionalne šeme organizacionih struktura istorijski su nastale u okviru fabričke proizvodnje i bile su odgovarajući "organizacijski odgovor" na usložnjavanje proizvodnje i spoljašnjeg okruženja. Komplikovanost proizvodnje dovela je do potrebe za produbljivanjem specijalizacije menadžerske funkcije. Pojavili su se menadžeri koji su se specijalizirali ili za opšte upravljačke funkcije (planiranje, kontrola) ili za funkcije koje odražavaju specifičnosti horizontalne podjele rada (glavni tehnolog, glavni projektant, itd.). Za razliku od linijskih menadžera, koji su svu moć koncentrisali u svojim rukama i odgovorni su za aktivnosti čitavog objekta (jedinice) kojim upravljaju, funkcionalni menadžeri koordiniraju, kontrolišu i odgovorni su za rezultate obavljanja samo jedne određene funkcije, ali unutar preduzeća. ili strateška poslovna jedinica.

Prednosti:

· visoka kompetentnost funkcionalnih menadžera;

· smanjenje dupliciranja napora i potrošnje materijalnih sredstava u funkcionalnim područjima;

· poboljšana koordinacija u funkcionalnim oblastima;

· visoka efikasnost sa malim izborom proizvoda i tržišta;

· maksimalno prilagođavanje diversifikaciji proizvodnje;

· formalizacija i standardizacija procesa;

· visok stepen iskorišćenosti kapaciteta.

Nedostaci:

· pretjerano interesovanje za rezultate aktivnosti "svojih" jedinica; odgovornost za ukupne rezultate samo na najvišem nivou;

· problemi međufunkcionalne koordinacije;

· pretjerana centralizacija;

· povećanje vremena donošenja odluka zbog potrebe za odobrenjima;

· odgovor na tržišne promjene je izuzetno spor;

· opseg preduzetništva i inovacija je ograničen.

3.6 Struktura upravljanja divizijama

Do kraja 1920-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacija) i komplikacijama. tehnološkim procesima u okruženju koje se dinamički menja.

S tim u vezi, počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije.

U ovoj vrsti strukture pokušava se kombinovati centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih i 70-ih godina.

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele).

Strukturiranje po odjeljenjima u pravilu se vrši prema jednom od kriterija:

ü za proizvedene proizvode (proizvode ili usluge) - specijalizacija proizvoda;

ü fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača;

ü na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija.

U našoj zemlji slične upravljačke strukture su široko uvedene od 60-ih godina u vidu stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

· pruža upravljanje raznovrsnim preduzećima sa ukupna snaga stotine hiljada zaposlenih i teritorijalno udaljene jedinice;

· obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovskim;

· kada se proširuju granice samostalnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;

· bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

· veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;

· razjedinjenost štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;

· glavne veze su vertikalne, tako da ostaju zajedničke hijerarhijske strukture nedostaci - birokracija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;

· dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

· u odjeljenjima je u pravilu očuvana linearna ili linearna struktura osoblja sa svim njihovim nedostacima;

· slabe veze sa matičnom kompanijom, usled čega matična kompanija često ne može da kontroliše aktivnosti svojih divizijskih jedinica.

Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je implementirati većina ideje moderna filozofija kvaliteta.

. Organski (prilagodljiv)strukture upravljanja

Počevši od 1960-ih, eksterno okruženje mnogih kompanija počelo se tako brzo mijenjati, projekti su postali toliko složeni, da su nedostaci mehaničkih konstrukcija počeli nadmašivati ​​njihove prednosti. Da bi organizacije bile u stanju da odgovore na promene životne sredine i implementiraju nove tehnologije, razvijene su prilagodljive organizacione strukture. Ove strukture su bile bolje prilagođene brzim promjenama vanjskih uvjeta i pojavi novih znanstveno intenzivnih proizvoda.

Nove adaptivne strukture, koje se nazivaju i organske, ne mogu se smatrati efikasnijim od mehaničkih u bilo kojoj situaciji.

Organske i mehaničke strukture predstavljaju dva ekstrema na kontinuumu takvih oblika. Racionalne strukture stvarnih organizacija leže između njih, koje imaju karakteristike oba, u različitim proporcijama. Često se dešava da u velikim organizacijama različita odeljenja imaju različite (mehaničke i organske) strukture.

Organska struktura je jednostavnija, ima široku informacijsku mrežu i manje je formalizirana. Upravljanje organskim strukturama je decentralizovano. Organske strukture su fleksibilniji i prilagodljiviji oblici upravljanja.

Ove strukture karakteriše:

ü Veliki broj nivoa upravljanja;

ü Veća autonomija u donošenju odluka na osnovnom nivou;

ü Oblici i stil komunikacije u organskim upravljačkim strukturama - partnerski, deliberativni.

Menadžere karakteriše visoko opšte obrazovanje.

Organska upravljačka struktura je usmjerena na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata u okviru velika preduzeća cijele industrije i regije.

Po pravilu se formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period implementacije projekta ili programa, rješavanja problema ili postizanja cilja.

Glavne adaptivne strukture su: projekat i matrica.

4.1 Organizaciona struktura projekta

Organizaciona struktura projekta. U mehaničkoj organizacionoj strukturi, rukovodilac strukturne jedinice ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih projekata. Kao rezultat toga, određena pitanja mogu ostati bez njegove pažnje i možda neće biti ispunjena.

Nedostatak stalne pažnje menadžera na napredak projekta može dovesti do ozbiljnih posljedica. Stoga su za upravljanje velikim projektima (izgradnja platine, lansiranje svemirskog broda, razvoj i proizvodnja novog oružja itd.) počeli koristiti projektnu organizaciju rada i strukturu koja joj odgovara.

Projektna organizacija rada je inherentno privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema (zadatka). Suština ove radne organizacije je da se okupi tim kvalifikovanih radnika organizacije za obavljanje složen projekat u zadatom roku i sa navedenim kvalitetom (bez prekoračenja utvrđene procjene i budžeta). Tim radi zajedno do završetka projekta. Glavna prednost ovakve organizacije (strukture projekta) je da koncentriše napore cijelog tima na rješavanje jednog problema. Menadžer projekta (odjel, organizacija) u takvoj strukturi fokusira se na jedan specifičan projekat (za razliku od menadžera u mehaničkoj strukturi).

Prednosti strukture upravljanja projektima:

· visoka fleksibilnost;

· smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

· veoma visoki kvalifikacioni zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne samo da mora da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u projektnoj mreži kompanije;

· fragmentacija resursa između projekata;

· složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji;

· usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

Zaključak: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem projekata koji se istovremeno vode. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

4.2 Matrična organizaciona struktura

U matričnoj organizaciji, članovi projektnog tima odgovaraju i menadžeru projekta i šefu odgovarajućeg funkcionalnog odjela.

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja.

Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno se održava njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi.

Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati.

Menadžeri projekta u matričnoj strukturi općenito su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa za određeni projekat. Njima su dodijeljeni svi potrebni teritorijalni i finansijskih sredstava. Projekt menadžer ima ovlaštenje za projekt. Ova ovlaštenja mogu varirati (dati) u širokom rasponu, uzimajući u obzir specifičnu organizaciju rada u kompaniji (od skoro linearnih do skoro kadrovskih ovlaštenja).

Prednosti matrične strukture:

· bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;

· efikasnije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja efikasnosti korišćenja resursa;

· fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;

· relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;

· poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;

· svaki rad je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;

· vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa se smanjuje, jer se stvaraju horizontalne komunikacije i jedan centar odlučivanje. Nedostaci matričnih struktura:

· teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema instrukcijama projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);

· potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;

· visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;

· česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;

· mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

Zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače može doći do dezorganizovanja menadžmenta.

4.3 Timska (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje aktivno korišćenje kao upravljačka struktura organizacije, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu struktura.

Glavni principi takve organizacije upravljanja su:

ü samostalan rad radnih grupa (timova);

ü samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;

ü zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;

ü uključivanje zaposlenih iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane ili odsutne.

U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (rukovodiocu radne grupe ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije naziva se međufunkcionalnim, po mnogo čemu je blizak matrici.

U drugom slučaju nema funkcionalnih jedinica kao takvih, nazvat ćemo je vlastitom brigadom. Ovaj oblik se široko koristi u organizaciji upravljanja projektima.

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

· smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja;

· fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;

· rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje;

· mogućnost primjene efikasnih metoda planiranja i upravljanja;

· smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

· komplikacija interakcije (posebno za međufunkcionalnu strukturu);

· poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova;

· visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;

· visoki komunikacijski zahtjevi.

Zaključak: ovaj oblik organizacione strukture je najefikasniji u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikacija stručnjaka sa njihovim dobrim tehnička oprema posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacionih struktura u kojima se najefikasnije oličavaju ideje moderne filozofije kvaliteta.

Književnost

1. Mitsek E.B. Menadžment, drugi dio, napredni kurs: Kurs predavanja. 2012.

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Agroindustrijski menadžment.- Proc. dodatak.- M.: Izdavačko konsultantsko preduzeće "DeKA", 2003.

Bolšov A.V. Menadžment: teorija i praksa. -Kazanj, 1997.

Abchuk V.A. Menadžment: Udžbenik - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sojuz, 2002.

Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik - M.: "Prospect", 2004.

Gončarov V.I. Menadžment: Udžbenik - Minsk: "Misanta", 2003.

Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik 3. izd. M.: "Jedinstvo", 2003.

Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik - Minsk: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Menadžment u agroindustrijskom kompleksu - Udžbenik - M.: Kolos, 2000.

Kravchenko A.I. Istorija menadžmenta - M.: Akademski projekat, 2000.

Kuznjecov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. i dr. Menadžment: udžbenik za univerzitete - Sankt Peterburg: Business Press, 2001.

Menadžment: Udžbenik - Ed. Tomilova V.V. - Sankt Peterburg "Yurait", 2003.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. i dr. Upravljanje poljoprivrednom proizvodnjom - M.: Kolos, 1982.

Pilichev N.A. Menadžment agroindustrijske proizvodnje - M.: Kolos, 2000.

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

AT linearna struktura podjela sistema upravljanja na njegove sastavne dijelove vrši se na proizvodnoj osnovi, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.

Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem operacija koje se ponavljaju, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu strukturu upravljanja naširoko koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizaciona struktura

Područje primjene funkcionalna struktura- Ovo su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i projektantske organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).

Specifični zadaci menadžmenta pri korištenju funkcionalne strukture:

kvvad pažljiv odabir stručnjaka-šefova funkcionalnih odjeljenja;

balansiranje opterećenja jedinice kvvad;

kvvad osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizaciona struktura

kvvad koji obezbjeđuje autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Savremena organizaciona struktura je linearna funkcionalna struktura, koji osigurava podelu menadžerskog rada. Istovremeno, jedinice linijskog upravljanja su pozvane da komanduju, a funkcionalne jedinice da savjetuju, pomažu u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali postaje neefikasna pri rešavanju problematičnih zadataka.

Poboljšanje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijska organizaciona struktura upravljanja, kada zasebne jedinice sa određenom samostalnošću stupaju u ugovorne odnose međusobno na osnovu samofinansiranja. Donošenje strateških odluka prepušteno je najvišem menadžmentu.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije po odjelima se po pravilu vrši prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, orijentaciji na kupca, opsluživanim regijama. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odjela kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Divizijska organizaciona struktura

Obim je diversifikovana preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:

kvvad obrazloženje kriterijuma za odabir projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir šefova odjeljenja;

kvvad osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

kvvad sprječavanje unutarkompanijske konkurencije između grupa proizvoda;

kvvad sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu međukompanijsku saradnju;

kvvad prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Kada se traži efikasna upravljačka struktura, fokus je uvijek bio na pravom balansu centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi, ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposleni na prilično visokim pozicijama (ne nižim od šefa odeljenja). Ovaj oblik decentralizacije u velikim firmama naziva se federalna decentralizacija.

Za određivanje stepena centralizacije organizacije u odnosu na druge, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim nivoima upravljanja: što je veći broj odluka koje donose niži menadžeri, to je niži stepen centralizacije;

kvvad važnost odluka donesenih na nižim nivoima;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utiču na više od jedne funkcije, onda je organizacija loše centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U labavo centraliziranoj organizaciji, najviši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih vođa. Evaluacija aktivnosti se vrši na osnovu ukupno postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo ovakvih struktura, poznatih u praksi upravljanja kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uslovima, organski se uklapaju u sistem upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona.

Organske upravljačke strukture se po pravilu formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period realizacije projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.

Tabela 5.10

Uporedne karakteristike hijerarhijskih i organskih tipova menadžmenta

Raznolikosti struktura organskog tipa su programsko-ciljne organizacione strukture. Takve strukture se formiraju kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih menadžera, potrebno je stvoriti poseban koordinacioni kadar na srednjem nivou. Njegovi zadaci su: obezbjeđivanje potrebnih informacija rukovodiocima projekata, analiza organizacionih i tehničkih rješenja, utvrđivanje vremena implementacije programa itd. Takva struktura se zove matrix-staff. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.

Jedan od najnovijih razvoja ove ideje fleksibilne organizacione strukture je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najviši nivo hijerarhije, dok je čelnik organizacije na dnu dijagrama (slika 5.3).

Rice. 5.3. Fleksibilna organizaciona struktura

Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje profesionalci imaju iskustvo i znanje koje im omogućava da samostalno i kompetentno djeluju kako bi zadovoljili potrebe klijenata, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje veliki broj specijalista radi samostalno uz podršku pomoćnih ili servisno osoblje.

U tržišnim uslovima pojavljuju se novi oblici integracije preduzeća diversifikovanog tipa (tabela 5.11). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, sposobnost manevrisanja sredstvima, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduslova za uvođenje naučnih i tehničkih inovacija.

| |

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo prosvjete i nauke Ruska Federacija
(Ministarstvo obrazovanja i nauke Rusije) Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja

"Državni politehnički univerzitet Sankt Peterburga"

(FGAOU VO "SPbPU")

Institut za inženjerstvo i ekonomiju

Odsjek za strateški menadžment

PROJEKAT KURSA

Tema: "Organizaciona struktura"

Po disciplini: "Teorija organizacije"

Završio: student gr.

s.33705/20 E. D. Tkhorzhenitskaya

Supervizor:

vanredni profesor, dr. Sinyavina M.P.

Sankt Peterburg - 2015

Uvod

Poglavlje 1. Organizaciona struktura

1.1 Vrste organizacionih struktura

Poglavlje 2. Organizaciona struktura hotela Windsor

2.1 Principi organizacione strukture

Zaključak

Uvod

Upravljačka djelatnost je jedan od najvažnijih faktora funkcionisanja i razvoja industrijskih preduzeća u tržišnoj ekonomiji. Ova djelatnost se stalno unapređuje u skladu sa objektivnim zahtjevima proizvodnje i prodaje proizvoda, usložnjavanjem ekonomskih odnosa, sve većom ulogom potrošača u formiranju tehničkih, ekonomskih i drugih parametara preduzeća. Promjena uslova proizvodne aktivnosti, potreba adekvatnog prilagođavanja sistema upravljanja njemu utiče ne samo na unapređenje njegove organizacije, već i na preraspodjelu upravljačkih funkcija prema nivoima odgovornosti i oblicima njihove interakcije. Prije svega, riječ je o takvom sistemu upravljanja (principi, funkcije, metode, organizaciona struktura), koji je generiran objektivnom nužnošću i zakonitostima tržišnog ekonomskog sistema koji se odnose na zadovoljenje, prije svega, individualnih potreba, obezbjeđivanje zainteresovanost zaposlenih za najveće konačne rezultate. Sve to zahteva od industrijskih preduzeća da se prilagode novim tržišnim uslovima, da prevaziđu novonastale protivrečnosti u ekonomskim, naučnim i tehničkim procesima.

Zadatak lidera je da izgradi strukturu koja bi najbolje odgovarala ciljevima i zadacima organizacije. Organizaciona struktura preduzeća odnosi se na sastav i odnose u njemu uključenih proizvodnih jedinica. Svrha organizacione strukture je da obezbedi postizanje ciljeva organizacije. Dizajn strukture treba da se zasniva na strateškim ciljevima. Najefikasnija struktura je ona koja na najbolji način omogućava organizaciji efektivnu interakciju spoljašnje okruženje, da na produktivan i svrsishodan način distribuira i usmjerava napore svojih zaposlenika, te na taj način izlazi u susret potrebama kupaca i ostvaruje njihove ciljeve sa visokom efikasnošću.

Predmet nastavnog rada je hotel "Windsor".

Svrha rada je razmatranje najbolje organizacione strukture za kompaniju Windsor.

Glava 1. Organizaciona struktura

Organizaciona struktura je sistem ponašanja, to su ljudi i njihove grupe koje neprestano ulaze u različite odnose radi rješavanja zajedničkih problema.

Organizaciona struktura menadžmenta je sastav, međusobna povezanost i podređenost samostalnih upravljačkih jedinica i pojedinih pozicija koje obavljaju funkcije upravljanja.

Struktura organizacije je fiksni odnosi koji postoje između odjela i zaposlenih u organizaciji. Može se shvatiti kao uspostavljena šema za interakciju i koordinaciju tehnoloških elemenata i osoblja. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica.

Na performanse organizacije utiču:

1) stvarni odnosi između ljudi i njihovog rada, koji se ogledaju u šemama organizacionih struktura i radnih obaveza;

2) politiku upravljanja i metode koje utiču na ponašanje osoblja;

3) ovlašćenja i funkcije zaposlenih u organizaciji na različitim nivoima upravljanja (niži, srednji i viši).

Racionalna struktura organizacije uključuje kombinaciju ova tri faktora, obezbeđujući visok nivo efikasnosti proizvodnje.

Upravljačku strukturu određuju njene sastavne veze i hijerarhijski nivoi upravljanja. Struktura treba da obezbedi jedinstvo stabilnih veza između svojih komponenti i pouzdano funkcionisanje sistema u celini.

Kontrolna veza je poseban pododjel sa strogo definiranim funkcijama. Kao kontrolna karika može djelovati poseban odjel koji obavlja dio funkcije upravljanja, cjelokupnu funkciju upravljanja ili skup funkcija upravljanja. Koncept "link" takođe uključuje menadžere.

Nivo upravljanja je skup veza smještenih na određenom nivou hijerarhije upravljanja.

Departalizacija (departmentalizacija) označava proces organizacionog razdvajanja performansi pojedinačni radovi, odnosno proces podjele organizacije na zasebne blokove (odjele, sektore ili odjele) koji imaju jasno definirane specifične zadatke i odgovornosti.

Horizontalne veze (veze saradnje i koordinacije ravnopravnih nivoa upravljanja) su po prirodi koordinacije i po pravilu su jednostepene. Njihova glavna svrha je da promovišu što efikasniju interakciju između organizacionih jedinica u rješavanju problema koji se javljaju između njih.

Vertikalne veze (subordinacije, hijerarhijske veze) su veze vođenja i subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je menadžment hijerarhijski, odnosno kada postoji više nivoa upravljanja. Ove veze služe kao kanali za prenos administrativnih i izvještajnih informacija.

Linearne veze, odnosno veze subordinacije u čitavom nizu pitanja, su odnosi u kojima vođa vrši svoj autoritet i vrši neposredno rukovođenje svojim podređenima.

Funkcionalne veze, odnosno veze subordinacije u granicama realizacije određene funkcije upravljanja, su savjetodavne, preporučljive prirode. One se odvijaju duž linije kretanja informacija i upravljačkih odluka o različitim funkcijama upravljanja.

Iz čitave raznolikosti organizacionih upravljačkih struktura vrlo se jasno izdvajaju dvije velike grupe.

To su hijerarhijske i prilagodljive organizacijske strukture.

Hijerarhijske organizacione strukture (formalne, mehaničke, birokratske, klasične, tradicionalne) karakteriše rigidna hijerarhija moći u organizaciji, formalizacija pravila i procedura koje se koriste, centralizovano odlučivanje i usko definisane odgovornosti u aktivnostima.

Adaptivne organizacione strukture (organske, fleksibilne) karakteriše nejasnoća hijerarhije upravljanja, fleksibilnost strukture moći, slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizovano odlučivanje, široko definisano odgovornošću u aktivnostima.

Izbor korišćenja ovih vrsta organizacionih struktura zavisi od uslova u kojima organizacija posluje i kakva je, kao i od niza kriterijuma.

Velike korporacije, posebno transnacionalne, ne koriste jednu ili drugu vrstu organizacione strukture u njenom čistom obliku, već kombinaciju nekoliko tipova upravljačkih struktura. U pravilu ih karakterizira višestruke strukture, koje se ponekad nazivaju i organizacijske strukture upravljanja konglomeratnim tipom (http://allendy.ru/).

1.1 Vrste organizacionih struktura

Linearna struktura upravljanja je najprihvatljiviji samo za jednostavne oblike organizacije. Posebnost: direktan uticaj na sve elemente organizacije i koncentracija u jednoj ruci svih funkcija upravljanja. Shema dobro funkcionira u malim organizacijama s visokim profesionalizmom i autoritetom vođe.

Rice. 1. Linearna struktura upravljanja.

U malim organizacijama s jasnom raspodjelom funkcionalnih odgovornosti, strukture u obliku prstena, zvijezde i točka također su postale široko rasprostranjene.

Rice. 2. Opcije strukture: prsten; zvijezda; volan. R - vođa; Ja-- izvođač.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura zasnovana je na tzv. „rudničkom“ principu izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja, u zavisnosti od dužnosti koje su dodijeljene zamjenicima načelnika – funkcionalnim rukovodiocima. Tu spadaju: komercijalni direktor, zamjenici direktora za kadrove, proizvodnju, šefovi informatičkog odjela, odjela marketinga, itd. upravljanje organizacijskom strukturom proizvodnje

Rice. 3. Linearni funkracionalna struktura upravljanja

Linijsko-štabna upravljačka struktura je kombinovana struktura koja kombinuje svojstva linearnih i linearno-funkcionalnih struktura. Predviđeno je stvaranje posebnih jedinica (štabova) za pomoć linijskim rukovodiocima u rješavanju određenih problema. Ovi štabovi pripremaju nacrte odluka o relevantnim pitanjima za načelnika. Sjedište nema izvršnu vlast. Lider sam donosi odluku i donosi je svim odjelima. Kadrovska shema je najprikladnija ako je potrebno provoditi linearno upravljanje (one-man management) za ključne pozicije u organizaciji.

Rice. 4. Linijsko-kadrovska upravljačka struktura.

Matrična upravljačka struktura je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvršilaca: s jedne strane direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane projektu (ciljnom programu ) menadžer, koji ima potrebna ovlašćenja za sprovođenje procesa upravljanja u skladu sa planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. Matrična šema se koristi u složenoj, naučno-intenzivnoj proizvodnji roba, informacija, usluga, znanja.

Rice. 5. Matrična upravljačka struktura.

Programsko-ciljna upravljačka struktura predviđa stvaranje posebnih upravljačkih tijela za kratkoročne i dugoročne programe. Fokusiran je na osiguravanje punoće linearnih snaga u okviru tekućih programa.

Struktura upravljanja proizvodom je jedna od varijanti strukture programa i cilja. On predviđa dodjelu menadžera odgovornog za program za puštanje određenog proizvoda, svu odgovornost za kvalitet i vrijeme rada. Ovaj menadžer ima sva prava raspolaganja u pogledu proizvodnje, marketinga i pratećih aktivnosti vezanih za proizvodnju određenog proizvoda ili asortimana proizvoda.

Struktura upravljanja projektom nastaje kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu upravljanja ili u organizaciji u cjelini, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje specijalna jedinica-- projektni tim koji radi na privremenoj osnovi.

Funkcionalno-objektna struktura upravljanja predviđa raspoređivanje najkvalifikovanijih stručnjaka u funkcionalne jedinice, koji se, pored svojih funkcionalnih dužnosti, imenuju za rukovodioce pojedinih poslova ili objekata u ovoj jedinici. Unutar jedinice ovi stručnjaci su viši u obavljanju zadatih poslova, ne samo u okviru funkcija koje su im trajno dodijeljene, već i po svim drugim pitanjima.

Raznovrsnost hijerarhijskog tipa organizacije upravljanja je vrlo složena i razgranana struktura, nazvana divizijska upravljačka struktura (od engleske riječi division - ogranak), čiji prvi razvoj datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac praktične upotrebe - do 60-70-ih godina XX veka. Prve su restrukturirale strukturu po ovom modelu najveće organizacije, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počele da stvaraju proizvodna odeljenja, dajući im izvesnu samostalnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Ovaj tip strukture se često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole). Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele. Strukturiranje organizacije po odjelima vrši se, po pravilu, prema jednom od tri kriterija:

Po pruženim proizvodima ili uslugama (specijalizacija proizvoda);

Po potrošačkoj orijentaciji (potrošačka specijalizacija);

Po oblastima usluga (regionalna specijalizacija).

Kao rezultat proširenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odeljenja se mogu smatrati „profitnim centrima“, koji aktivno koriste slobodu koja im je data za povećanje efikasnosti rada.

Istovremeno, strukture upravljanja divizijama dovode do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje povezano sa potrebom formiranja srednjih nivoa upravljanja za koordinaciju rada odeljenja, grupa i sl., u kojima se upravljanje zasniva na linearno-funkcionalnom principu. Dupliranje kontrolnih funkcija uključeno različitim nivoima dovodi do povećanja troškova održavanja administrativnog aparata.

U tržišnoj ekonomiji i akutni konkurencija Najintenzivnije se razvijaju upravljačke strukture organskog tipa. Glavna prednost takvih fleksibilnih struktura je njihova sposobnost brzog prilagođavanja promjenama spoljni uslovi i mijenjanje ciljeva.

Fleksibilne strukture uključuju projektne i matrične strukture. Odlikuje ih samostalan rad. pojedinačne divizije, što omogućava šefovima odjeljenja da sami donose odluke i horizontalno uspostavljaju funkcionalne veze.

Unatoč činjenici da su hijerarhijske strukture upravljanja trenutno u svijetu prepoznate kao najefikasnije, one imaju niz značajnih nedostataka, a to su:

Oni stvaraju odnose podređenosti, zavisnosti ekonomske i socijalne prirode među ljudima;

Oni daju prednostno pravo nekim zaposlenima da donose odluke u odnosu na druge, stavljajući ove druge u ličnu zavisnost od prvih;

Dozvolite manjini da donosi odluke za većinu;

Ne dozvoljavaju da se u potpunosti regulišu aktivnosti zaposlenog na rukovodećem nivou;

Rješenje niza pitanja je prepušteno ličnoj diskreciji rukovodioca, koje on može koristiti za ličnu korist.

Prisustvo ovih nedostataka u svakom hijerarhijskom sistemu dovodi do toga da se tokom vremena akumulira uticaj negativnih trendova u radu poslovne organizacije. Često se nazivaju patologijama kontrolnog sistema po analogiji s medicinskim terminom koji karakterizira prisutnost bolnih abnormalnosti u ljudskom tijelu. Ako se ne preduzmu pravovremene mjere za ispravljanje funkcionisanja sistema menadžmenta organizacije, tada počinju nastajati problemske situacije koje, u konačnici, mogu dovesti do smrti cijele organizacije.

Glavna poteškoća u suočavanju sa ovim nedostacima leži u činjenici da su oni objektivne prirode i inherentni svakom hijerarhijskom sistemu upravljanja. Ipak, bilo je moguće identifikovati glavne pravce za prevazilaženje razvoja patologija organizacionih sistema.

Među njima se mogu izdvojiti dva glavna pravca strateške prirode. Prvi se odnosi na potrebu unapređenja državnih kontrolnih organa, uključujući i rad pravosuđa, i jačanja njihovog pozitivnog uticaja na rad privrednih društava. Ova oblast obuhvata izradu zakonskih akata koji regulišu ekonomska aktivnost. Drugi - sa uvođenjem u hijerarhijski sistem upravljanja poslovnim organizacijama karakterističnih metoda upravljanja javne organizacije. Povelja akcionarsko društvo, koji propisuje prava skupštine u rešavanju nekih ključnih pitanja upravljanja organizacijom i predviđa izbor rukovodioca. Prilikom otklanjanja nedostataka hijerarhijskih struktura od posebnog je značaja razvoj metoda za utvrđivanje odstupanja od norme u radu poslovnih organizacija. početna faza njihov razvoj i reorganizaciju sistema upravljanja.

Poglavlje 2. Organizacijana strukturi hotela Windsor

Prilikom razvoja organizacione strukture važnu ulogu igra i broj nivoa u hijerarhiji preduzeća, kada se komandni koraci postroje u vertikalni red i gradi dijagram odnosa između menadžera i podređenih. Prema ovoj šemi, svaki član osoblja mora znati svoje mjesto u organizacionoj strukturi, a za efikasno upravljanje neophodna je jasna definicija odgovornosti. Međutim, ako je moguće, treba pokušati smanjiti broj hijerarhijskih nivoa. U suprotnom, to može negativno uticati na sistem odnosa i imati negativan moralni uticaj.

Ako pokušate smanjiti broj hijerarhijskih nivoa, to može povećati broj direktnih izvještaja. Stoga je prilikom izrade organizacione strukture potrebno pronaći sredinu između broja neposredne podređenosti i broja komandnih nivoa.

U jednostavnim organizacionim strukturama sa malim brojem zaposlenih, koordinacija nije glavni element, ali njena uloga raste kako preduzeće raste i njegova složenost raste. Nakon raspodjele odgovornosti, postaje neophodno koordinirati aktivnosti svakog zaposlenika ili grupe zaposlenih, što opet zavisi od zadataka i djelovanja ovih grupa.

U preduzećima, rešenje jednog problema često stvara novi problem. Na primjer, u hotelu, nakon odlaska gosta, počinje rad računovodstva koji se odnosi na obavljanje poslova poravnanja sa računima ovog klijenta. Stoga u hotelima treba stvoriti dobro uspostavljen sistem povezanosti usluge smještaja i računovodstva.

Drugi primjer - organizacija i održavanje velikih događaja može se pripisati snažnoj međuzavisnosti aktivnosti različitih odjela hotela.

Prvo, uz pomoć jasnih koordinisanih akcija smještajne službe (tačnije, portira i sobarice, odjela prodaje i računovodstva), primaju se učesnici događaja. Nadalje, susret i smještaj učesnika se odvija kroz koordinisane akcije inženjerske službe, proizvodnje hrane i pića, računovodstvenih i sigurnosnih službi.

Treba napomenuti da je jasna koordinacija moguća samo kroz bliske odnose između uključenih službi i zajedničkog donošenja odluka. A svi problemi se mogu riješiti unaprijed pripremljenim standardnim planovima i procedurama za rješavanje određenih problema.

2 . 1 Principi organizacione strukture

Postoje različiti principi koji se koriste pri razvoju organizacione strukture. Prilikom primjene uobičajene piramidalne sheme organizacijske strukture primjenjuje se princip prema kojem svaki zaposlenik u organizaciji ima svog vođu, kojem je odgovoran. U hotelima, na primjer, ako generalni direktor želi promijeniti uslugu smještaja, mora o tome razgovarati sa direktorom službe, a svaki zaposlenik ove službe treba prije svega kontaktirati šefa službe, a ne lično. kontaktirajte generalnog direktora. Ali ponekad postoje slučajevi kada je generalni direktor, suprotno prihvaćenim principima, primoran da rješava pojedinačna pitanja više. niske nivoe i neke projekte u hotelu sprovesti pod ličnom kontrolom.

Drugi princip razvoja organizacione strukture je tzv. princip jedinstva tima, koji pokazuje da je svaki zaposlenik odgovoran jednom i samo jednom menadžeru. Međutim, postoje trenuci kada različitih razloga Zaposleni u preduzeću obraća se službeniku obezbeđenja za pomoć ili zaštitu svoje bezbednosti, a on zauzvrat svom šefu. Ali ovo ne bi trebalo da zbuni organizacionu šemu i takve okolnosti treba da koordiniše izvršni direktor.

Postoji i princip delegiranja ovlasti. Po ovom principu se vrši delegiranje, počevši od usmjeravanja malih zadataka na podređene do prenošenja pune odgovornosti za odluku. Ali ovdje je važno da lideri shvate važnost delegiranja ovlasti, a njihovi podređeni se slažu sa preuzetom odgovornošću, količinom moći koja prati delegirani zadatak, kao i slobodom djelovanja. Količina delegiranih ovlaštenja, naravno, zavisi od nivoa povjerenja koje vođa ima u svoje podređene. Stoga se može tvrditi da posao menadžera u ugostiteljstvu nije da direktno uslužuju klijente, već da se pobrinu da klijenti dobiju pristojnu uslugu.

Rice. 6Organizaciona šema hotela Windsor.

Organizaciona struktura je obično prikazana koristeći organizacioni dijagram koji prikazuje blok dijagram preduzeća. Dijagram se koristi za analizu i provjeru strukture, za izvođenje određenih promjena. Odražava formalne odnose, proces podjele rada, obim kontrole, broj komandnih nivoa, kanale odnosa u ovog trenutka vrijeme.

U većini slučajeva organizaciona struktura je prikazana u obliku vertikale, ali postoji i horizontalna forma, gdje su pojedine komponente raspoređene naizmjence striktno s lijeva na desno, ili sa najvišim menadžmentom koncentrisanim u centru. Uprkos pozitivnim aspektima, ovakva organizaciona shema ima svoje nedostatke od kojih je glavna statičnost, a takođe i činjenicu da ne oslikava razlike u pozicijama istog nivoa, delegiranje dužnosti sa rukovodioca na podređenog, odnos između linijskih menadžera i funkcionalnog osoblja, kontakti sa trećim stranama, itd.

Zaključak

U ovom radu razmatrane su mnoge različite organizacione strukture. . Zaključno, može se primijetiti da uspjeh savremenih organizacionih struktura sve više zavisi od eksternih, izuzetno brzo promjenjivih uslova njihovog funkcionisanja. Ovi uslovi uključuju intenzivnu konkurenciju koja poprima globalni karakter, brzi tehnološki razvoj, pooštravanje zahtjeva za inteligencijom i potencijalom rukovodećih kadrova, te rast njihove autonomije i odgovornosti.

Organizacione strukture uglavnom se transformišu bez dužnog uvažavanja zahtjeva konkurentnog tržišta. Pokidane kooperativne veze treba obnoviti. Potrebno je više menadžerskog osoblja sa kreativnim načinom razmišljanja, potrebni su menadžeri koji su u stanju da spreče i otklone konfliktne situacije u preduzeću. Stoga, nakon odabira potrebne i precizne upravljačke strukture, menadžer će oblikovati svoje aktivnosti u pravom smjeru, što će pomoći u poboljšanju toka posla.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Koncept, principi građenja i tipologija organizacione strukture preduzeća. Vrste birokratskih i organskih struktura upravljanja organizacijom. Procjena strukture i funkcija menadžmenta u predškolskoj ustanovi, potreba za njihovim unapređenjem.

seminarski rad, dodan 02.06.2011


Uloga strukture upravljanja u efikasan rad preduzeća. Koncept i principi izgradnje organizacionih struktura. Analiza proizvodne strukture na primjeru preduzeća, njen opis. Načini unapređenja organizacione strukture preduzeća.

seminarski rad, dodan 21.01.2009


Šema organizacione strukture upravljanja "Artan" doo, definicija njegovog tipa. Glavne podjele i vrste organizacijske komunikacije. Prijedlozi racionalizacije aktivnosti upravljanja i optimizacija organizacione strukture upravljanja preduzećem.

sažetak, dodan 21.03.2014


Koncept organizacionih promena u preduzeću i njihova neophodnost. Razlozi za promjenu organizacione strukture. Usklađenost upravljačke strukture preduzeća sa savremenim zahtjevima efektivnog upravljanja. Organizaciona struktura OOO "LaNe".

teza, dodana 18.10.2010


Teorijske osnove formiranja organizacione strukture upravljanja ugostiteljskim preduzećima. Analiza postojeće strukture upravljanja u Eurasia Bolsheviks LLC. Procjena efektivnosti implementirane organizacione strukture upravljanja u preduzeću.

teza, dodana 14.03.2010


Koncept i principi izgradnje organizacione strukture. Vrste organizacione strukture. Vrste birokratskih struktura organizacionog menadžmenta. Vrste organskih struktura upravljanja organizacijom. Analiza organizacione strukture AD "Chermetremont".

seminarski rad, dodan 12.11.2007


Pojam i savremeni problemi organizacionih struktura, načini njihovog rješavanja. Izbor organizacione strukture preduzeća na primeru OJSC "Mikhailovsky GOK". Unapređenje organizacione strukture upravljanja kompleksom za drobljenje i preradu (DOC).

seminarski rad, dodan 04.08.2011


Karakteristike organizacione strukture kao kategorije menadžmenta. Procjena snaga i slabosti CJSC "Pharmindustrias" Portfolio analiza aktivnosti organizacije. Proces projektovanja i načini unapređenja organizacione strukture preduzeća.

seminarski rad, dodan 25.11.2012


Efikasnost organizacione strukture menadžmenta. Matrični funkcionalni klasifikator. Funkcionalna matrica. Analiza organizacione strukture menadžmenta. Isplativost marketinških aktivnosti. Opis posla inženjer.

seminarski rad, dodan 16.12.2008


Koncept organizacione strukture menadžmenta, njena klasifikacija i varijeteti, tehnologija razvoja u sadašnjoj fazi i zahtevi. Analiza i predlozi za razvoj organizacione strukture menadžmenta preduzeća koje se proučava.