Problemi selekcije kadrova i njihovo rješavanje. Problemi selekcije i selekcije kadrova u savremenoj organizaciji
Sposobnost odabira zaposlenih je osnova rada kadrovskog menadžera. Da biste postali istinski kompetentan specijalista u ovoj oblasti, potrebno je savladati metode traženja, intervjuisanja i evaluacije kandidata. Ali nije uvijek moguće da HR menadžer pravilno formuliše i identifikuje ciljeve zapošljavanja.
Prilikom organizovanja sistema traženja i odabira novih zaposlenih, mnoge kompanije se suočavaju sa nizom problema, među kojima se na prvom mestu mogu izdvojiti:
1. Nedostatak razvijenog, potpomognutog odgovarajućim procedurama i dokumentima sistema za traženje i odabir kadrova, odnosno rad se odvija od slučaja do slučaja, prema konkretnim zahtjevima menadžmenta.
2. Nisu razvijene procedure za izbor novih radnika na kojima se zasnivaju zdrav razum i fokusirati se na formalne zahtjeve za kandidate.
3. Nisu izrađeni propisi i uputstva koja uređuju rad u oblasti traženja i odabira kadrova.
4. Nema dovoljno finansijskih sredstava za rad u oblasti traženja i selekcije kadrova uz angažovanje eksternih organizacija.
5. Nedovoljno iskustvo i nivo vještina zaposlenih uključenih u odabir osoblja.
6. Prilikom odabira novih radnika često ne postoje jasni kriterijumi vezani za zahtjeve profesije i radnog mjesta, koji ukazuju na takve individualne karakteristike kandidata koje se uz formalne uslove (obrazovanje, radno iskustvo i sl.) mogu koristiti u izbor.
Navedeni problemi su uglavnom rezultat nedovoljne tehnološke efektivnosti rada u oblasti traženja i odabira novih kadrova.
A sada ćemo se osvrnuti na najčešće i najčešće nailazeće probleme u odabiru kadrova, probleme vezane za testove i kako ih riješiti.
Problem 1. Problem se izražava u stručnoj spremnosti osobe koja će se baviti traženjem i odabirom kadrova u kompaniji. Često je ta osoba mlada djevojka koja bira i procjenjuje ljude, uglavnom, prema kriteriju „sviđao joj se kandidat ili ne“.
Obratite pažnju na to da za kvalitetnu selekciju, ličnost specijaliste mora biti zrela, odnosno osoba koja je prošla kroz proces društvenog i fiziološkog razvoja ima najmanje 25-27 godina. Takva osoba treba imati prilično širok pogled, treba odmah navesti 25-30 karakteristika ličnosti, odmah navesti stanja u kojima se i sam nalazi. Umjeti interpretirati izjave, odnosno otkriti "skriveno" značenje poruka. Osim toga, on bi trebao lako pretočiti zahtjeve posla u kompetencije i biti u stanju da shvati kako je tačno kandidat uspio postići rezultate na prethodnom radnom mjestu. I što je najvažnije, ova osoba mora razumjeti i biti sposobna koristiti dijagnostičke tehnologije. Testovi pomažu da se značajno smanji broj grešaka. Rješenje ovog problema je korištenje kompetentnih i zrelih menadžera za zapošljavanje. Poželjno je da takav menadžer ima radno iskustvo u drugim specijalnostima oko 3-5 godina i iskustvo u praćenju ljudi koje je izabrao za pozicije 1-2 godine. U pravilu se radi o osobama koje su već mlađe od trideset godina.
Problem 2. Visok nivo nepovjerenja prema psihološki testovi. Dovoljno veliki broj testova u informacionom prostoru je nevažeći ili nepouzdan. Na primjer, test od 20 pitanja, po definiciji, ne daje tačan rezultat. Mnogi od njih nisu pogodni za profesionalnu selekciju zbog činjenice da rezultati ne određuju pouzdanost odgovora. Za rad morate koristiti profesionalne testove, po mogućnosti zajedno sa profesionalnim dijagnostičarima. Ali mogu ih koristiti samo stručnjaci s psihološkim obrazovanjem. Drugi problem je subjektivno nepovjerenje u stručnjake za selekciju. HR menadžeri često ne znaju birati testove, ne znaju interpretirati njihove rezultate ili jednostavno ne žele da ih koriste. Često smatrajući da je njihova lična subjektivna procjena mnogo kvalitetnija. Rješenje ovog problema je korištenje samo onih metoda koje su se pokazale valjanim i pouzdanim. Stručnu procjenu možete dobiti od specijalista psihologa-dijagnostičara sa 5-7 godina iskustva.
Problem 3. Specijalista veruje u testove, zna kako da ih koristi, ali ne zna da formuliše šta tačno i koje metode treba da se meri i kako da interpretira. Na primjer, polagali su određeni test inteligencije i provjerili kandidata. Dobili smo vrlo visoku ocjenu i zaključili da je ovo vrlo pametan kandidat. I šest mjeseci kasnije, odbacili su činjenicu da su njegovi rezultati mnogo lošiji od onih kandidata koji je jedva prošao ovaj test. Rješenje ovog problema je tačna procjena:
Inteligencija
Motivacija (izbjegavanje neuspjeha, miješanje, postignuće)
Lokus kontrole (pozicija zavisnosti od okolnosti ili zavisnosti od sopstvenih postupaka).
Strukture karakternih osobina (njihova usklađenost sa profesionalnim zahtjevima).
Na osnovu razmatranja navedenih problema, možemo zaključiti da je potrebno formirati arsenal različitih metoda koje će generalno procjenjivati neophodne kvalitete kandidat. U idealnom slučaju, standardizirajte rezultate kako biste formirali procjenu kandidata. Ovo će osigurati kontrolu implementacije i distribuirati proceduru u različitim odjelima kompanije.
4.2. Problemi i poteškoće u odabiru kadrova koji odgovaraju kulturi kompanije
Određeni problemi mogu nastati u odabiru kadrova.
1. Prije izbora kadrova za konkretnu poziciju potrebno je jasno formulisati parametre po kojima će se vršiti selekcija i analiza kandidata, tj. treba sačiniti lični i profesionalni portret radnog mjesta. Ovaj portret je obično HR- c službe zajedno sa rukovodiocem relevantne jedinice i stručnjakom specijalistom na osnovu odredbi i zahtjeva formuliranih u nizu dokumenata i uslužnih materijala koji se moraju izraditi u organizaciji – to je Pravilnik o organizacionoj kulturi, kadrovskoj strategiji i politici preduzeće, organizaciona i kadrovska struktura, službena uputstva, politika kompanije u oblasti karijernog razvoja kadrova, skup kompetencija zaposlenih za ovu poziciju.
Svaki od dokumenata na osnovu kojih se vrši selekcija prirodno je povezan sa organizacionom kulturom preduzeća.
Skup kompetencija je dio opisa posla, koji također ukazuje na ciljeve, zadatke, prava, dužnosti, komunikacije i odgovornosti zaposlenika, koji odgovaraju kulturi kompanije; Politika kompanije u oblasti razvoja kadrovske karijere takođe je direktna posledica osnova organizacione kulture.
U najvećoj mjeri, praksa odabira vlastitih zaposlenika za otvaranje radnih mjesta karakteristična je za klanovsku kulturu. Istovremeno, zaposlenik može čak promijeniti obim svoje profesionalne aktivnosti, razvijajući nespecijaliziranu karijeru ili kombinirati dvije vrste aktivnosti. Za adhokratiju ili tržišnu kulturu ova praksa je neprihvatljiva. Kadrovska strategija i politika kompanije omogućiće nam da proučimo dinamičke aspekte ulaska zaposlenog u organizaciju. kulture, procijeniti dugoročne izglede njegove radne aktivnosti u organizaciji. Nedostatak takvih dokumenata i razvoja u kompaniji je problem koji značajno otežava odabir kadrova koji odgovaraju njegovoj organizacionoj kulturi.
2. Još jedan problem - ko će sprovoditi istraživanje i ko donosi konačnu odluku o zapošljavanju radnika. Očigledno je da lične kvalitete, karakteristike i sposobnosti kandidata najbolje mogu procijeniti psiholozi zajedno sa kadrovskom službom; niko ne može bolje ocijeniti profesionalne kvalitete i kompetencije od linijskog menadžera (u nekim slučajevima mogu biti uključeni i stručni konsultanti), a preporučljivo je povjeriti procjenu stepena usklađenosti kandidata sa organizacionom kulturom kompanije HR- menadžer. Obilje evaluatora, s jedne strane, može smanjiti subjektivnost u donošenju odluka i povećati pouzdanost analiza i procjena; s druge strane, broj percepcijskih grešaka, uključujući stereotipe, šablone, itd., može se značajno povećati.
Stoga mnoge kompanije odvajaju funkcije evaluacije i donošenja konačne odluke, provodeći višefazne intervjue, nakon čega se donosi odluka. Što se tiče kadrova za redovne pozicije, logičnije je konačnu odluku povjeriti linijskom rukovodiocu, a prijem kandidata za najviše rukovodeće pozicije vrše inicijatori poslovanja. Naravno, niko nije imun od donošenja pogrešne odluke, pa ako podnosilac zahtjeva i najmanju sumnju, bolje je odbiti svoju kandidaturu u fazi selekcije.
Velika većina kompanija koristi probni period kao dodatni oblik ocjenjivanja kandidata.
to veoma koristan i efikasan način da bolje upoznate kandidata i pružite mu priliku da se upozna sa kulturom kompanije, njenom tradicijom i vrijednostima, odmjeri svoje šanse i želju za radom u ovom timu.
Ponekad se nečije oduševljenje činjenicom da je primljeno, nakon jednog ili dva mjeseca, zamijeni dubokim razočaranjem kao rezultatom jasne kontradikcije između njegove početne ideje o prirodi organizacije. kulturu kompanije u cjelini i njenih pojedinačnih komponenti i stvarno stanje stvari. Jedan od kamena spoticanja su odnosi uloga, koje je na prvi pogled teško odrediti, ali koji postaju sasvim očigledni nakon nekoliko dana rada. Dakle, zadaci menadžera koji vrše procjenu i donose odluke uključuju pouzdano informisanje i upoznavanje kandidata sa karakteristikama organizacije. kulture.
Za konačnu odluku o određenom kandidatu, poželjno je i efikasno okupiti sve ljude koji su radili ankete, intervjue, proučavali preporuke i dokumente kandidata. Na takvom sastanku se sumiraju rezultati i donosi opšti zaključak. Zajednička diskusija omogućava svima da otkriju faktore koji su možda ostali neprimijećeni i ponovo procijene kandidata. Svaki učesnik sastanka daje svoju ocjenu koju mora potkrijepiti tokom rasprave. Očigledne nedosljednosti i nesuglasice koje su se javile među raznim procjeniteljima trebale bi upozoriti menadžere koji, da bi donijeli ispravnu odluku, moraju analizirati nastale kontradikcije i pronaći pravo objašnjenje za njih.
AT novije vrijeme konkurencija između kompanija sa tržišnom kulturom koja proizvode homogene proizvode sve se više zaoštrava. Jedno od najčešćih sredstava je saznati pravo stanje stvari od konkurenta, tajne njegovog uspjeha i slabe tačke postaje uređaj „svoje ličnosti“ za upražnjeno mjesto u konkurentskoj kompaniji; po pravilu se „šalje“ profesionalac koji lako prolazi sve testove i testove. Posljedice takvog odabira su veoma tužne.
Ovo se dešava zato što firme koje se bave razvojem organizacione kulture isključuju bezbednosna pitanja iz razmatranih aspekata. Mora se priznati da je kultura koja se ne zna braniti slaba. Stoga, sigurnosna pitanja treba razmotriti u svim fazama izgradnje i funkcionisanja organizacije. Ekonomska sigurnost kompanije formira se uzimajući u obzir informacione, finansijske, tehničko-tehnološke, ekološke, pravne i kadrovske aspekte, dok na potonje otpada do 80% svih rizika kompanije. Kako se zaštititi u fazi selekcije kadrova? Za to postoji nekoliko metoda.
Najpopularnija metoda je proučavanje biografije kandidata, mjesta rada, razloga za otpuštanje, pisma preporuke. Štaviše, studija nije formalna, već skrupulozna, uključuje lične sastanke i razgovore sa ljudima koji su podnosioca zahtjeva poznavali iz prethodnog zajedničkog rada. Istovremeno, ponekad se otkrivaju vrlo nepristojne činjenice.
Studije američkih menadžera o osobama koje traže posao dale su sljedeće rezultate:
65% iskrivljuje informacije o glavnim tačkama popunjenog upitnika;
39% pogrešno predstavlja svoje obrazovanje;
33% je ranije navelo druga imena;
32% živi na adresama koje nisu navedene u upitniku;
30% krije svoje osude i prekršaje;
28% pogrešno predstavlja svoju radnu istoriju;
23% kriju činjenicu da su imali ozbiljne prekršaje u upravljanju vozila u alkoholisanom stanju, opijenosti drogom, da imaju vozačku dozvolu koja je istekla i sl.;
18% daje lažne podatke o socijalnom osiguranju.
Drugi način - uključivanje u upitnik koji kandidat popunjava, pitanja koja omogućavaju identifikaciju glavnih područja rizika, koji mogu nastati u vezi sa njegovim zapošljavanjem.
To mogu biti sljedeća pitanja:
Imate li finansijske obaveze po kreditima, kreditima, zajmovima, dugovanjima i drugim dokumentima (navedite koje)?
Da li Vi ili Vaš supružnik posjedujete imovinu: nepokretnu (stan, vikendica, garaža) i pokretnu (auto, jahta)?
Čime ste se bavili i kako ste zarađivali za život u periodu kada niste radili?
Da li imate krivični dosije ili administrativne kazne (kada, od kojeg suda, za šta, kaznu)?
Jeste li unutra politička stranka, kretanje (šta)?
Da li smatrate sebe vjerski pokreti i sekte?
Da li ste vi ili vaši rođaci radili u konkurentskim preduzećima (navedite koja)?
Da li ste Vi ili Vaši srodnici osnivači pravnih lica ili javnih organizacija?
Da li ste ili ste bili registrovani u narkološkim ili neuropsihijatrijskim ustanovama?
10. Volite li svoje slobodno vrijeme provoditi igrajući karte, slot mašine, na trkama, u kasinu?
11. Koliko dugo sjedite za kompjuterom u slobodno vrijeme?
12. Da li vam je sud ograničio prava?
13. Koga biste željeli isključiti sa liste osoba koje se mogu kontaktirati za više informacija o vama i zašto?
Da biste povećali pouzdanost odgovora na tako osjetljiva pitanja, trebali biste u upitnik uključiti frazu u kojoj se navodi da autor dobrovoljno potvrđuje da su sve date informacije potpune i istinite. Obavezno postoji izraz da je obaviješten o svojim pravima i obavezama zaštite ličnih podataka i da daje saglasnost za provjeru prijema informacija od treće strane.
Takođe se navodi da odbijanje potpisivanja ove dvije obaveze (koje se može dostaviti i kao poseban obrazac) jasno daje razlog da se ovo lice ne smatra kandidatom za upražnjeno radno mjesto, a lažni podaci su osnov za razrješenje. Advokat kompanije mora obavezno proučiti ove obrasce za njihovu punu usklađenost sa zakonom i odobriti ih.
Dolazi do situacije kada zaposleni pristane na provjeru, a bivši poslodavac iz bilo kojeg razloga odbije dati informacije, najčešće kako bi izbjegao odgovornost za to ili ne bi otkrio negativne osobine zaposlenog u dogovoru sa njim. Takva firma mora shvatiti da time očigledno rizikuje svoj imidž i izaziva oprez u odnosu na kandidata. Fokus evaluatora treba da bude na ključnim odgovorima, reakcijama i kritičnim faktorima koji se javljaju tokom intervjua i upitnika.
Istovremeno, format studije može biti različit: list i olovka (olovka), kompjuterski program, poslovna situacija, interaktivna telefonska anketa, anketa na stranicama web stranice, intervju sa psihologom, itd. Čak i reakcija osobe na kontrolnu situaciju može dati informaciju za razmišljanje. Jedan broj kompanija koristi informacije o prošloj istoriji (životu) zaposlenog, dobijene samostalno, za poređenje sa prezentacijom od strane samog zaposlenog. Ovo poređenje pomaže u predviđanju budućeg ponašanja zaposlenika i smanjuje neizvjesnost zapošljavanja.
Njegovo tumačenje određenih događaja iz njegovog života daje predstavu o njegovim vrijednostima, stavovima, usklađenosti s organizacijskom kulturom kompanije.
Još jedno efikasno sredstvo za povećanje sigurnosti posla je završni intervju sa kandidatom. U većini kompanija to se tretira prilično formalno, jer se smatra da je odluka već donesena i da je potrebno razjasniti samo sitne stvari ili dogovoriti neke tačke ugovora o radu. Da, i kandidat se već opustio, jer je siguran da će dobiti poziciju i uglavnom je fokusiran na razmišljanje o izgledima za budući rad. Ovdje dolazi vrijeme da pređete na povjerljiv ton, uspostavite psihološki kontakt, otklonite uzbuđenje, ukočenost, budnost i postavite najuznemirujuća pitanja poslodavcu „nezvanično“: motivacija njegovog dolaska u vašu kompaniju; izglede za svoj rad na ovoj poziciji, koje vidi; negativnih trenutaka i konfliktnih situacija koje su nastale na prethodnim radnim mjestima; opasni hobiji i ovisnosti, slabosti i nedostaci. Osim toga, potrebno je unaprijed utvrditi one kvalitete kadrova čije prisustvo obično ne predstavlja opasnost, ali u uslovima vaše kulture može narušiti stabilnost tima i ugroziti postizanje ciljeva tima. organizacije, te utvrdi prisustvo takvih kvaliteta kod kandidata.
Na primjer, za birokratsku kulturu, velika ljubav prema slobodi i buntovnost radnika mogu postati faktor rizika. Nezavisnost i inicijativa nisu dobrodošli.
U klanskoj kulturi, sebičnost, nesposobnost za komunikaciju i rad u timu i potpuni nedostatak konformizma su apsolutno neprihvatljivi. Flegmatična ili melanholična osoba koja nikuda ne žuri, nikada ne rizikuje, nikada se ni za šta ne bori, destruktivno će uticati na tržišnu kulturu. Nedostatak inicijative, nezainteresovanost za inovacije i kreativni polet, koji se savršeno uklapaju u birokratsku kulturu, biće apsolutno neprihvatljivi u adhokratiji.
Postoji također niz zajedničkih tačaka Stvari koje treba imati na umu tokom intervjua:
nedosljednost ili nesistematičnost obrazloženja i zaključaka podnosioca zahtjeva;
nespremnost da se duboko uđe u bilo koje od pitanja o kojima se raspravlja;
jasna nespremnost da se raspravlja o potpuno etičnoj i bezazlenoj temi;
konflikt, agresivnost, povećana emocionalnost, ogorčenost;
narcizam i tvrdoglavost u odbrani vlastitog mišljenja;
savjesna procjena sadržaja ugovora od strane kolerika ili sangvinika;
Nedostatak pažnje na sadržaj ugovora o radu
kod flegmatične ili melanholične osobe; nedostatak smisla za humor i sposobnost da se uhvati alegorijsko značenje izjava.
4. Četvrti problem u zapošljavanju ljudi koji odgovaraju kulturi kompanije može biti pravna složenost. Testiranje i proučavanje kandidata predstavlja određenu dilemu za poslodavca: s jedne strane, nemoguće je donijeti odluku o zapošljavanju bez pribavljanja važnih podataka o zaposleniku, njegovim sposobnostima, znanju, radnoj sposobnosti, vrijednostima, psihičkim karakteristikama itd. .; s druge strane, ovi testovi su ponekad uzrok tužbi kandidata, koji optužuju poslodavca za diskriminaciju i nezakonitost korištenja rezultata dobijenih u procesu selekcije.
Komisija za zapošljavanje Sjedinjenih Američkih Država i sudovi koji regulišu ova pitanja stalno ukazuju da izbor testova mora biti struktuiran na način da bude u skladu sa utvrđenim procedurama selekcije i da ne narušava reputaciju, ne krši prava i slobode ispitanika. zaposlenik. Ako je kandidat invalid, tada važeći Zakon o rješavanju invalidnosti u Sjedinjenim Državama dozvoljava poslodavcu da odbije zaposliti takvu osobu samo ako psihološki test ili procjena zaposlenika predstavlja direktnu prijetnju sigurnosti kompanije, ili postoji rizik od štete, potvrđen relevantnim zaključcima (medicinskim, finansijskim i sl.), a ovaj rizik se ne može otkloniti ni na koji način (npr. obukom zaposlenog, angažovanjem mentora itd.).
Dok su provjere prošlosti općenito savjetodavne u Sjedinjenim Državama, neki savezni i državni zakoni ih čine obaveznim. Na primjer, savezni zakon zahtijeva temeljnu provjeru svih osoba koje rade sa djecom.
Osim toga, većina država je uvela vlastite zahtjeve za skrining za sve osobe koje rade sa djecom, starijim osobama ili osobama s invaliditetom. Na primjer, zakon države Wisconsin zahtijeva provjere prošlosti i krivična istorija svo osoblje koje je odgovorno za brigu, sigurnost i sigurnost djece ili odraslih i zakon Teksasa za provođenje kriminalističkih provjera svih zaposlenika ili potencijalnih zaposlenika kompanije čije dužnosti uključuju posjete prostorijama korisnika. Po zakonu, ove informacije se moraju dobiti od Odjela za javnu sigurnost ili od privatnog detektiva koje preporuči Ministarstvo.
Savezni zakon također sprječava osobe s krivičnom odgovornošću da budu zaposlene u oblastima koje se odnose na finansijske transakcije i transakcije s vrijednosnim papirima, a zakon donesen u Oregonu zabranjuje bankarima ili hipotekarnim brokerima da zapošljavaju kao zaposlenike papirnate radnike koji su procesuirani za bilo koji od zločina navedenih od strane Odjela. potrošačkih i poslovnih usluga. Amandman obavezuje svaku kompaniju koja zaposli radnika za ovu poziciju da izvrši provjeru kriminalne prošlosti kandidata.
Sudovi stalno odlučuju da poslodavca okarakterišu krivim za greške svojih zaposlenih, ako se utvrdi da je zapošljavanje obavljeno nepažljivo, da radnik nije propisno proveren i nisu preduzete mere da ga obuče, leče, konsultuju.
Postoji čak i poseban program osiguranja od krađe, gubitka, prevare itd. u odnosu na one uposlenike koji su ranije činili bilo kakve prekršaje, ali su angažovani u ovoj kompaniji. U SAD je na ovaj način osigurano više od 40 hiljada ljudi. Kako bi podstakao poslodavca da zapošljava takve osobe kako bi im dao šansu za ispravku, on prvih 6 mjeseci ne vrši uplate po ovom programu, dok je prisutan u njemu.
U svakom slučaju, ako poslodavac angažuje osobu, znajući za njegovu nelikvidnost u bilo kojoj stvari, za prekršaje koji su se desili, ono je dužno preduzeti (čak i radi svoje zaštite na sudu u slučaju ponavljanja takvog prekršaja) niz mjera osmišljenih za ispravljanje situacije.
Na primjer, zapošljavanjem vozača koji je prethodno počinio saobraćajni prekršaj u alkoholiziranom stanju, kompanija na taj način preuzima odgovornost za eventualne slične prekršaje u budućnosti. Stoga, znajući za ovu činjenicu, potrebno je poduzeti mjere koje će pomoći vozaču da se riješi ovisnosti o alkoholu i pokaže ozbiljan stav kompanije za zapošljavanje (testovi, intervjui, probni rad, garancije, preporuke itd.).
Sudovi u 30 američkih država priznaju i aktivno koriste u sudskoj praksi teorija zapošljavanja u lošoj namjeri, prema kojem kompanije i njihovi menadžeri snose odgovornost za postupke svojih zaposlenika ako znaju da ti zaposleni predstavljaju prijetnju društvu i odvode ih na posao u kojem se te prijetnje mogu realizirati.
Kompanija je odgovorna za lažno zapošljavanje ako:
nije provjerio kandidata;
provjereno, ali površno, bez traženja svih mogućih podataka o prethodnom životu zaposlenog, preporukama, karakteristikama;
nije sprovodio testiranje, intervjue i nije koristio druge oblike ocjenjivanja;
nije koristio probni rad;
5) nije preduzeo mere za suzbijanje utvrđenih nedostataka zaposlenog;
6) ostavila zaposlenu na poslu nakon što je saznala da je agresivna, opasna;
7) nije nastavio proučavanje kandidata, otkrivši sumnjive činjenice kao što su česte promjene prebivališta i mjesta rada, duge pauze između poslova, krivični dosije i sl.
Nepravilan, nerazuman izbor testova za provjeru kandidata može poslužiti i kao razlog da se zaposleni obrati sudu sa pritužbom na kompaniju.
Sud u Kaliforniji je 1991. godine razmatrao zahtjev podnositelja zahtjeva za pozicije u nenaoružanom obezbjeđenju lanca trgovina Target, koji je, pored uobičajenih integracijskih testova, koristio i dva medicinska: kalifornijski psihološki test i MMPI upitnik za identifikaciju mentalnih abnormalnosti. Tužitelji su tvrdili da je korištenje medicinskog testiranja bilo nezakonito jer zakon Kalifornije zahtijeva od poslodavca da dokaže potrebu za takvim agresivnim alatima za testiranje. Sud je usvojio tužbu.
Godine 2000. Rent-A-Center je koristio dva klinička testa za izvršne kandidate, a zatim im isplatio 2 miliona dolara nadoknade jer su forenzički stručnjaci utvrdili da je upotreba tih testova neprikladna za tu poziciju. Mnogo je problema sa upotrebom "detektora laži".
Tako je, s jedne strane, poslodavac dužan da kandidata vrlo pažljivo prouči kako ne bi bio optužen za nepošteno zapošljavanje, a s druge strane, u provođenju ovog procesa nailazi na tolike pravne poteškoće da ponekad bude zbunjen . Ovu kontradikciju pogoršava činjenica da zakon predviđa zaštitu ličnih podataka zaposlenog, koju je gotovo nemoguće ne prekršiti prilikom prikupljanja podataka o njemu. Međutim, treba imati na umu da zaposlenik koji sada stvara probleme ne stvara ih uvijek u prošlosti: ponekad pozicija izaziva rizične korake.
Zaštita ličnih podataka zaposlenog
Uključivanje poglavlja 14 „Zaštita ličnih podataka zaposlenog“ u Zakon o radu Ruske Federacije (Kodeks rada Ruske Federacije) dovelo je do pojave niza problema u zapošljavanju u Rusiji, sa kojima se zapadne kompanije suočavaju. dugo vremena. Prema Zakonu o privatnosti - zakonima privatnog prava ili privatnosti - podaci o radniku su njegovo lično vlasništvo, njihovo prikupljanje i korištenje mora biti regulisano ugovorom o dozvoli. U nizu zemalja, regulacija ličnih podataka zaposlenog je dio zakona o intelektualnoj svojini, što uključuje i provjeru zakonitosti njenog sticanja, korištenja i upravljanja rizicima koji su s njima povezani. Zakoni o ličnim podacima su na snazi u mnogim zemljama1.
Da bi svoju politiku privatnosti učinile javnom, brojne kompanije objavljuju podatke o tome na web stranicama.
Postoje dva modela za izradu zakona o ličnim podacima: 1) model nacrta zakona; 2) sektorski model.
Model nacrta zakona integriše osnovne principe privatnog prava i zahteva striktno poštovanje pravila za prikupljanje, korišćenje i prenos ličnih podataka, bez obzira na industriju i poslovanje u kojima se koriste. Ovaj model je prihvaćen u EU. sektorski model karakteristika SAD-a; regulira korištenje privatnih informacija putem drugačija pravila u raznim sektorima privrede. Najstroža pravila se tiču medicinskih podataka i regulisana su od strane kompanije Zdravlje Osiguranje Prenosivost i Odgovornost čin (HIPAA). Manje stroga pravila za finansijske institucije stupila su na snagu 2005. Oni zahtijevaju samo precizno objelodanjivanje načina na koji će informacije biti diseminirane, tj. ograničeno na distribuciju, a ne na upotrebu.
Jedan od najvažnijih zakona o privatnosti je Zakon o pravima djeteta, koji regulira prikupljanje informacija od djece na internetu.
Kršenje zakona o privatnosti zaposlenih nosi sankcije - novčane kazne (lične ili korporativne), zabrane, disciplinske mjere, administrativne mjere, pa čak i krivičnu odgovornost i zatvor.
U Rusiji, u skladu sa Zakonom Ruske Federacije o upravnim prekršajima u oblasti radnih odnosa, koji je stupio na snagu 1. jula 2002., kršenje zakonom utvrđene procedure za prikupljanje, skladištenje, korištenje ili širenje informacija o građanima (lični podaci) povlači upozorenje ili izricanje administrativne kazne za građane u iznosu od tri do pet minimalnih zarada (MRO), za službena lica - od pet do deset minimalnih zarada.
Bez obzira na to koji se zakonodavni model ili režim provođenja zakona koristi, najbolji principi za rukovanje informacijama uključuju „model u razvoju ” je obavještavanje, izbor, pristup, trajnost, sigurnost, prijenos informacija i zaštita prava.
Obavijest znači obavještavanje vlasnika o tome koje informacije o njima prikupljaju, od koga, za šta, kako će se koristiti, da li će biti dostupne drugim organizacijama i pod kojim uslovima.
Izbor uključuje dopuštanje pojedincu da donosi vlastite odluke i daje dozvolu za prikupljanje, korištenje i širenje informacija o sebi, posebno informacija o rasi, nacionalnosti, vjeri, zdravlju, kriminalnom životu i seksualnoj orijentaciji.
Pristup je mogućnost da ljudi vide svoje podatke u bazi podataka kompanije, da pitaju kako su te informacije sadržane i da li nešto treba ispraviti.
postojanost znači prikupljanje, korištenje i prijenos osobnih podataka u strogom skladu s obavještenjem datom vlasniku.
Sigurnost znači zaštitu informacija od pristupa neovlaštenih osoba.
Transfer informacija- obezbjeđivanje ugovorne i tehničke kontrole prenosa informacija drugim licima.
Aspekt provođenja zakona daje ljudima pravo da izaberu bilo koji način zaštite svojih prava predviđenih zakonima i propisima.
Ako informacije prenose pravna lica preko državnih granica ili trećem licu, kompanija mora osigurati da se u ovoj eksternoj kompaniji obezbijede potrebni uslovi za zaštitu prenesenih informacija.
Kakva je trenutna situacija sa regulacijom ličnih podataka u Rusiji? dvadeset
Minimalni podaci koji sadrže identifikacione karakteristike mogu se naći u ličnim dokumentima.
Na primjer, stav 4 Pravilnika o pasošu državljanina Ruske Federacije kaže: „U pasoš se unose sljedeći podaci o identitetu građanina: prezime, ime, prezime, spol, datum rođenja i mjesto rođenja." Za ostalo (prijava u mjestu prebivališta, prijava i razvod braka, itd.) prave se samo bilješke. U opisu obrazaca stranih pasoša državljanina Ruske Federacije izričito je navedeno da je unutrašnja strana zadnje korice namijenjena za postavljanje ličnih podataka vlasnika: prezime, ime, državljanstvo, datum rođenja i mjesto rođenja, spol 21 .
Dakle, minimalni skup ličnih podataka sadržanih u svim vrstama ličnih dokumenata - pasoš, izvod iz matične knjige rođenih, lične karte, otpusnice, vojne knjižice, potvrde o registraciji imigrantskog zahtjeva za priznavanje izbjeglice, izbjegličke potvrde - jeste prezime, ime, patronim, pol, datum i mjesto rođenja.
Neki zakonski akti se direktno odnose na informacije o ličnim podacima koji ponekad imaju neodređeni opis.
Tako, Zakon Ruske Federacije „O aktima o građanskom statusu“ od 15. novembra 1997. br. 143-F3 navodi da „informacije koje su postale poznate zaposleniku matične službe u vezi sa državnom registracijom građanskog statusa akt je lični podatak, spada u kategoriju poverljivih informacija, ima ograničen pristup i ne podleže otkrivanju.
Budući da Ustav Ruske Federacije (član 24.1), kao i Zakon Ruske Federacije "O informacijama ..." ukazuju na neprihvatljivost prikupljanja, čuvanja, korišćenja i širenja informacija o privatnom životu, kao i informacija koje krše lične tajne, porodične tajne, privatnost prepiske, telefonskih razgovora, poštanskih, telegrafskih i drugih poruka pojedinca bez njegovog pristanka, osim na osnovu sudske odluke, kao iu vezi sa naprijed navedenim, može se zaključiti da su druge vrste tajni (lične, porodične, komunikacijske i sl.) ) mogu sadržavati podatke koji identifikuju osobu, a ako su ti podaci dokumentovani, biti definisani kao lični podaci. Zbog toga je nemoguće sastaviti najkonkretniju listu takvih podataka.
Državni organi, pravna i fizička lica koja u skladu sa svojim ovlaštenjima posjeduju informacije o građanima, primaju ih i koriste ih, odgovorni su u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije za kršenje režima zaštite, obrade i korištenja ovih informacija. Ovo opšte pravilo, utvrđeno zakonom, detaljno je opisano u nizu propisa koji regulišu promet informacija o građanima.
Ukaz predsjednika Ruske Federacije "O mjerama za organizovanje provjere informacija koje dostavljaju lica na javnim funkcijama Ruske Federacije po redoslijedu imenovanja i na javnim pozicijama federalne javne službe" od 1. juna 1998. br. 641 utvrđuje da kadrovske službe saveznih državnih organa organizuju provjeru vjerodostojnosti i potpunosti podataka o prihodima i imovini ovih lica, ali samo uz potvrdu o početku takve provjere obavještavaju lice u odnosu na koga se vrši provjera. Ovdje vidimo nesklad sa Zakonom o informisanju koji, kako je navedeno, ne dozvoljava prikupljanje podataka o privatnom životu pojedinca bez njegovog pristanka.
Što se tiče pristupa građana dokumentovanim informacijama o njima, Zakon „O informisanju...“ jasno utvrđuje ovo pravo, kao i pravo da znaju ko i u koje svrhe koristi ili koristi ove informacije. Ograničavanje pristupa građanima informacijama o njima dozvoljeno je samo po osnovama predviđenim saveznim zakonima. Gotovo svaki normativni akt koji se bavi informacionim resursima koji uključuju lične podatke duplira Ustavom zagarantovano pravo građana na pristup dokumentovanim informacijama o njima.
Osim toga, nezakonito odbijanje službenog lica da licu dostavi na propisan način prikupljene dokumente i materijale koji direktno utiču na njegova prava i slobode, odnosno davanje nepotpunih ili namjerno lažnih podataka, ako su tim radnjama štetili pravima i legitimnim interesima građanin, je kažnjivo po krivičnom zakonu.
U čl. 140 Krivičnog zakona Ruske Federacije predviđa kaznu za takva djela novčanom kaznom do 200 hiljada rubalja. ili u visini zarade ili drugog primanja osuđenog lica u trajanju do 18 mjeseci, ili lišenja prava da obavlja određene funkcije ili se bavi određenim djelatnostima u trajanju od dvije do pet godina.
Sedam efikasnih koraka za smanjenje rizika od uzimanja
raditi
Izložite u pisanom obliku politiku skrininga zaposlenih i distribuirati svim zaposlenima. Provjerite je li politika usklađena sa svim saveznim zakonima. Politika treba da sadrži detaljne zahtjeve za verifikaciju zaposlenih za svaku poziciju, čime bi im bilo jasno da napredovanje kroz činove neminovno pokreće mehanizam dodatnih provjera.
Objavite svoju politiku. Kompanija je otvorena u vezi sa svojom politikom provjere pozadine kandidata i testiranja na droge. Ova objava će odvratiti neželjene kandidate da se prijave za poziciju. Obrazovanjem javnosti o svojim politikama, kompanija će osigurati i određeni stepen povjerenja javnosti.
Postavite informacije o čekovima na svoju web stranicu. Pored najave politike pregleda, napomena na e6 stranici će odvratiti neželjene kandidate da se prijave za poziciju. Ostali kandidati koji posjete web stranicu kompanije radi informacija o zapošljavanju otkrit će da kompanija pruža sigurno radno okruženje, što je prednost.
Otkrijte svoje namjere kandidatima. Zakon zahtijeva od kompanija da unaprijed obaveste kandidate o projekcijama. Kompanije treba da osiguraju da se svim podnosiocima prijave daju objašnjenja prije popunjavanja prijave. U obrazloženju treba navesti razloge potrebe za provjerom. Kandidat koji ima nešto da krije vjerovatno se neće prijaviti za poziciju.
Koristite upitnik. Naglasite važnost provjere zaposlenih uključivanjem svih pravnih pitanja o pozadini kandidata u upitnik.
Provjerite zaposlene na određeno vrijeme. Insistirajte da agencije koje angažuju privremene radnike s kojima radite izvrše provjere njihove prošlosti i dobiju kopiju izvještaja o provjeri prije prihvatanja privremenog posla. Mnoge agencije koje zapošljavaju zaposlene na određeno vrijeme ne provode provjere prošlosti.
Provjerite ljude koji rade po ugovoru. Zahtijevajte dobavljače i nezavisne izvođače koji rade s vama da pregledaju sve svoje zaposlenike koji su dodijeljeni da rade na vašoj lokaciji. Odredite parametre koje treba provjeriti i insistirajte da dobavljač pismeno potvrdi da je svaki zaposlenik provjeren.
Stvaranje proizvodnje je uvek povezano sa ljudima koji rade u preduzeću. Zadatak za predmetni rad je sagledavanje ispravnih principa organizacije proizvodnje, optimalnih sistema i procedura,
RUSKA AKADEMIJA DRŽAVNE SLUŽBE
POD PREDSEDNIKOM RUSKOG FEDERACIJE
P. A. Stolypin VOLGA AKADEMIJA JAVNE SLUŽBE
Odjeljenje za upravljanje kadrovima i kadrovsku politiku
NASTAVNI RAD
disciplina: "OSNOVE UPRAVLJANJA HR-om"
na temu: "Savremeni problemi zapošljavanja i mehanizam za njihovu implementaciju"
Završio: student 4. godine dopisnog obrazovanja, specijalnost 062100
"upravljanje kadrovima"
Plotnikov D.N.
Provjereno:
Uvod………………………………………………………………………………….….3
1. Izvori i problemi zapošljavanja…………………………………….5
1.1.Teorija regrutacije…………………………………………………………………………….5
1.2.Poteškoće koje nastaju pri odabiru………………………………………………….6
2.Principi selekcije i zapošljavanja……………………………………………….…..8
2.1.Koncepti strategije odabira i regrutacije…………..……………………………8
2.2 Procijenjeni izvori kadrovskog obezbjeđenja preduzeća……….12
3. Problem iz 2003. godine………………………………………………………………………...15
4.Planiranje i budžetiranje u procesu zapošljavanja………...20
5. „Promet“ i zapošljavanje………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………24
5.1. Zapošljavanje kao jedan od razloga fluktuacije osoblja….…………..24
5.2 Drugi uzroci fluktuacije osoblja ……………………………..31
5.3.Opšti načini ispravljanja nekvalitetnog zapošljavanja…….……34
Zaključak………………………………………………………………………38
Spisak korištene literature…………………………………………………………..39
UVOD
Svrha mog kursa je detaljno proučavanje savremenih problema koji se javljaju u procesu selekcije, selekcije i zapošljavanja kadrova za preduzeće.
Stvaranje proizvodnje je uvek povezano sa ljudima koji rade u preduzeću. Zadatak za predmetni rad je sagledavanje ispravnih principa organizacije proizvodnje, optimalnih sistema i procedura ugrađenih u nove metode upravljanja, odabira i zapošljavanja kadrova, koji već zavise od konkretnih ljudi, od njihovog znanja, kompetencija, kvalifikacija, discipline, motivacija itd.
U većini kompanija, odjeli za ljudske resurse ili menadžment ljudskih resursa su navikliji na planiranje broja zaposlenih u preduzeću. Njihov glavni zadatak je da obezbede da preduzeće ima onoliko zaposlenih koliko treba da bude u skladu sa kadrovskom tabelom.
Ali danas je važno da odjeli za ljudske resurse postignu više od pravovremenog popunjavanja slobodnih radnih mjesta kako bi se proizvodnja održala na odgovarajućem nivou. Sistem upravljanja kadrovima treba planirati na način da se postigne stalno povećanje kadrova u preduzeću od onih ljudi koji posjeduju dobro znanje, kvalifikacije, fizičke podatke, te obezbijediti da takvih radnika bude sve više u svakom odjeljenju.
Kao rezultat, može se razviti koordinirana kadrovska politika, uključujući sisteme zapošljavanja, obuke, usavršavanja i nagrađivanja kadrova, kao i politiku odnosa administracije i zaposlenika.
Čak i ako je organizacija u stanju privući nove zaposlenike, postoje mnoge poteškoće u pronalaženju prave osobe za pravi posao. Neki misle da mogu odmah da cene druge. U stvari, ovo je neka vrsta isprekidanog predrasuda. Drugi ne posvećuju dovoljno vremena ovom teškom zadatku ili se oslanjaju na jedan izvor informacija, obično intervju.
Efikasna selekcija počinje tačnim opisom posla, tj. sa analizom rada određene pozicije. Zatim se sastavlja opis posla, na osnovu kojeg se formuliraju zahtjevi za kandidate.
Jedan od prekretnice je reklamni rad, tj. regrutovanje kandidata. Intervju i dalje ostaje popularan kao jedan od najvažnijih elemenata procesa zapošljavanja. Tokom intervjua možete bolje upoznati kandidata, tj. naučiti njegove lične kvalitete, načine ponašanja. Na osnovu prikupljenih informacija već se donosi odluka o izboru potencijalnog zaposlenika, ali ni potpuna prisutnost elemenata selekcije ne daje tačne podatke o osobi koja se zapošljava, o svemu će to biti riječi u mom seminarskom radu.
1. IZVORI I PROBLEMI ZAPOŠLJAVANJA
1. Teorija zapošljavanja
Glavni zadatak pri zapošljavanju osoblja je da se zadovolji potražnja za radnicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Istovremeno treba odgovoriti na pitanje: „Gdje i kada će se tražiti radnici?“
Razlikujte koncepte "regrutacije" i "zapošljavanja osoblja". Regrutacija - masovno zapošljavanje osoblja u bilo kojoj organizaciji. Regrutacija uključuje sistematski pristup implementaciji nekoliko faza koje se sprovode kao dio procesa zapošljavanja. Ovaj proces uključuje:
1. opšta analiza potrebe (sadašnje i buduće) u osoblju;
2. formulisanje zahteva za osoblje - precizna definicija ko je potreban organizaciji analizom posla (posao, pozicija), izradom opisa ovog posla, kao i utvrđivanjem uslova zapošljavanja;
3. identifikacija glavnih izvora prihoda za kandidate;
4. izbor metoda za ocjenjivanje i odabir kadrova.
Regrutacija je niz aktivnosti koje imaju za cilj privlačenje kandidata sa kvalitetima neophodnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Riječ je o skupu organizacionih mjera, uključujući sve faze zapošljavanja, kao i procjenu, selekciju kadrova i regrutaciju zaposlenih. Neki ljudi iz oblasti upravljanja osobljem ovaj proces razmatraju do kraja faze uvoda, tj. do trenutka kada se novi zaposleni organski uklope u konkretnu radnu snagu i organizaciju u cjelini.
Kada organizacija treba da zaposli nove radnike, postavljaju se dva pitanja: gde tražiti potencijalne zaposlene i kako obavestiti buduće zaposlene o raspoloživim poslovima? Ova pitanja će biti razmotrena u nastavku.
1.2. Poteškoće pri odabiru
U Ruskoj Federaciji najrašireniji su sljedeći izvori zapošljavanja: ljudi koji slučajno dođu u potrazi za poslom; novinski oglasi; srednje škole, fakulteti, tehničke škole; stručne škole, visokoškolske ustanove, službe za zapošljavanje; privatne agencije za zapošljavanje, radio i televizijski oglasi, sindikati itd.
Posebne agencije postoje kako bi zadovoljile potrebe organizacije za privremeno zapošljavanje. Radnik na određeno vrijeme koji ima vještine potrebne za radno mjesto može obavljati posebne poslove.
Prednost korištenja privremenih radnika je u tome što im organizacija ne mora isplaćivati bonuse, obučavati ih, obezbjeđivati nadoknadu i brinuti se o kasnijim napredovanjima. Radnik na određeno vrijeme može biti primljen ili otpušten u bilo koje vrijeme, ovisno o zahtjevima posla koji obavlja. Nedostatak radnika na određeno vrijeme je što obično ne poznaju specifičnosti rada organizacije, što ometa efikasno poslovanje organizacije.
Prilikom zapošljavanja tokom procesa intervjua, HR profesionalci se moraju suočiti sa nizom sljedećih problema.
Prvi od njih se odnosi na potrebu zaštite organizacije od uticaja procesa kriminalizacije, koji su se u poslednjoj deceniji proširili u društvenom i ekonomskom životu Rusije. Rješenje ovog pitanja je utoliko važnije za organizaciju, što su informacije povjerljivije u osiguravanju efikasnog rada organizacije. Drugi problem u radu kadrovskih službi trenutno je vezan za procjenu uticaja na nivo profesionalizma novoprimljenih radnika, uslove života i aktivnosti u kritičnom periodu 1992-1998.
Poznato je da su upravo u tom periodu - sa naglim prekidom ekonomskih odnosa u Rusiji, promjenom njenog političkog statusa i državnih ideoloških stavova - mnogi prilično profesionalni stručnjaci bili prisiljeni promijeniti profil svojih aktivnosti kako bi dobili neophodna sredstva za život. Povratak u nekadašnju sferu aktivnosti onih koji se nisu mogli prilagoditi novim uslovima je prilično komplikovan proces, jer je u tom periodu izgubljen dio vještina i stručnih znanja. Kao rezultat toga, i intervjuisani kandidat i kadrovska služba mogu imati ozbiljne sumnje u mogućnost potpunog povratka izgubljenog nivoa profesionalizma.
Najveću poteškoću predstavlja selekcija pri zapošljavanju najviših službenika - čelnika organizacije, njihovih zamjenika, rukovodilaca pojedinih oblasti djelovanja organizacije. Očigledno, paradoksalno uvjerenje da što je viši položaj koji kandidat mora imati i što je veća odgovornost koju mora snositi, to manje ljudi može raditi ovaj posao. Glavni razlog za to je nizak nivo profesionalizam kadrovskog rada svojstven menadžerima različitih nivoa (napominjemo da je paradoks u tome da što je viši nivo menadžera, on više voli da se rukovodi svojim mišljenjem i manje vjeruje u naučni stručni odabir i odabir odgovarajućih specijalisti).
Drugi razlog značajnih nedostataka u izboru i selekciji rukovodećih kadrova je želja da se odaberu, prije svega, zaposlenici koji su lojalni osobi koja se bavi ovom selekcijom.
Takva želja je sasvim razumljiva, imajući u vidu ne samo uslove u kojima savremeni lider mora da radi, već i karakteristike formiranja njegove karijere.
2. PRINCIPI SELEKCIJE I ZAPOŠLJAVANJA OSOBLJA
Regrutacija je složen postupak (proces) privlačenja kadrova na upražnjena radna mjesta, koji uključuje traženje pravih kandidata, utvrđivanje njihove podobnosti (ili nepodobnosti) kroz sistem selekcije, zaključivanje ugovora ili donošenje odluke o odbijanju.
2.1 Koncepti strategije odabira i zapošljavanja
Koncept selekcije i zapošljavanja treba da bude fokusiran na činjenicu da je ključ za postizanje ciljeva i dalji razvoj preduzeća njegovo pravovremeno obezbeđivanje kvalifikovanog osoblja. Za implementaciju ove orijentacije predviđeni su sljedeći pravci:
1. Utvrđivanje, u skladu sa strategijom razvoja preduzeća, kvantitativne potrebe za kadrovima. Sa vremenske tačke gledišta, oni uzimaju u obzir tekuće i dugoročne potrebe, a takođe razlikuju bruto potrebu, odnosno ukupan broj zaposlenih neophodnih za osiguranje delatnosti preduzeća, i neto potrebu koja karakteriše nesklad između raspoloživosti osoblja i bruto potrebe za njim. Neto potreba - može biti pozitivna ili negativna.
Pozitivna neto potreba za osobljem može se manifestovati kao potreba za popunjavanjem upražnjenih radnih mjesta ili kao nova potreba za popunjavanjem novootvorenih radnih mjesta.
U skladu s tim, uzimajući u obzir zahtjeve trenutnog trenutka i dugoročnu perspektivu, preduzeće utvrđuje potrebu za kadrovima za:
Zamjene penzionera
Zauzimanje novih pozicija
Kombinovati posao i stručno osposobljavanje u omladinskom preduzeću.
2. Izrada profila zahteva za budućeg zaposlenog na osnovu analize upražnjenog radnog mesta i njegovog opisa, uzimajući u obzir sledeće kriterijume odabira (s vremenom se mogu promeniti na jednoj ili više pozicija, što treba da se odrazi na dalji postupak selekcije):
-profesionalni kriterijumi (obrazovanje i iskustvo)
-fizički kriterijumi ( fizičke prirode kandidat)
-psihički kriterijumi (sposobnost koncentracije, pouzdanost)
- socio-psihološki kriteriji (navesti zahtjeve za
"međuljudsko ponašanje" i socijalna interakcija na radnom mjestu iu porodici)
Profili uslova za kandidate za posao i sprovođenje zajedničkog rada i obuke ne bi trebalo da budu isti.
3. Broj osoblja se izračunava kako bi se osigurao dugoročni učinak strateški ciljevi preduzeća. “Nedostatak kadrova ugrožava ispunjavanje zadataka, njihov višak uzrokuje nepotrebne troškove i time ugrožava postojanje samog preduzeća.
4. Formiranje "mešovite" filozofije selekcije i zapošljavanja za svako od konkursa, uzimajući u obzir sledeće:
1. Zapošljavanje za par ili traženje "nove krvi". Svaki poslodavac prije zapošljavanja određuje što mu je važnije kod novog zaposlenika: tako da on čini neku „kardinalnu raznolikost“ u već funkcionalnom timu ili se jednostavno „uklopi“ u njega, a da pritom ne ruši stare, tradicionalne pravce.
2. "Trenutni posao ili dugoročna karijera" - filozofija se fokusira na trenutne zahtjeve za poslom ili na potencijalnu prilagodljivost zaposlenika promjenama u organizaciji, njegovu profesionalnu fleksibilnost.
3. Dilema priprema ili priprema može biti predmet višestrane analize. Sa ekonomske tačke gledišta – da bi se smanjili troškovi obrazovanja i obuke – opravdano je zaposliti one koji su već obučeni. Međutim, poslodavci često uklanjaju ovaj zahtjev i, vođeni drugima, uključuju neobučene ili obučene radnike u novo zapošljavanje. Prvi razlog je to
"Lakše je naučiti plivati nego ponovo učiti." Drugi se objašnjava sumnjom poslodavaca da obučava kadrove „negde van preduzeća“, što, po mišljenju mnogih od njih, ne formira zaposlene.
"vještine za promjenu" koje zahtijeva organizacija.
5. Identifikacija polja interesovanja preduzeća na tržištu rada, izbor između eksternih i internih izvora izbora kandidata,
"vaganje" prednosti i mana svojih zaposlenika koji imaju želju, priliku (ili potrebu da popune upražnjeno radno mjesto
(interni izvor) i kandidati sa relevantnim obrazovanjem i profesionalnim vještinama, ali zaposleni u drugim preduzećima; privremeno nezaposleni ili u statusu diplomiranih obrazovne institucije razni činovi (spoljni izvor).
6. Formiranje liste kandidata za upražnjena radna mjesta, odnosno preliminarnu populaciju uzorka (regrutiranje).
7. Provođenje selekcijskog postupka usmjerenog na identifikaciju najpogodnijih kandidata.
1. Izbor se vrši u skladu sa profilom uslova za kandidata i uzimajući u obzir, uz profesionalne, njegove lične i individualne kvalitete i sposobnosti;
2. Selekcija se vrši u skladu sa principima.
3. Metode selekcije moraju biti ekonomski opravdane, pravno dozvoljene, etički verifikovane i primenjene u skladu sa statusom upražnjene pozicije i zavisno od hijerarhije i ciljeva faze selekcije:
1. Široka selekcija podrazumijeva primarno „grubo“ „skrining“ kandidata i uključuje korištenje manje finansijskih i radno intenzivnih metoda, uključujući beskontaktnu komunikaciju kroz analizu strukturiranog životopisa ili kratak razgovor – intervju.
2. Uža selekcija je usmjerena na identifikaciju kandidata koji se najbolje uklapaju u profil podobnosti, a uključuje korištenje kombinacija najispravnijih, najpouzdanijih i objektivnih metoda.
3. Da bi se izvršila široka selekcija, mogu biti uključeni manje kvalifikovani radnici odeljenja sa slobodnim radnim mestima i službama upravljanja kadrovima; usku selekciju treba uključiti profesionalce zaposlene u preduzeću, ili konsultante pozvane „spolja“, iz evaluacionih i sličnih centara;
8. Raspravu o rezultatima izbora vrši komisija koja, zavisno od statusa upražnjenog radnog mjesta, uključuje:
(ili predstavnik) odeljenja sa konkursom, predsednik Saveta radnog kolektiva, rukovodilac službe za upravljanje kadrovima, drugi predstavnici predviđeni Programom zapošljavanja preduzeća. Osnovni zadaci komisije su da utvrdi da li kandidat ispunjava profil uslova upražnjenog radnog mjesta, za koje se u konačnici može prihvatiti stepen „trenutni najbolji radnik“; koji je potencijal kandidata, njegove najveće vrline i mane i u kojoj mjeri je moguće otkloniti slabosti uz pomoć naknadne ciljane obuke; sa kim će od kandidata biti zaključen ugovor o radu, koji od izabranih kandidata može biti upisan u kompjutersku banku kao „rezervni potencijal“.
9. Zaključivanje radnog odnosa sa primljenim kandidatima, potpisivanje bilateralnih ugovora, određivanje, po potrebi, probnog rada, čija je svrha da pomogne novozaposlenom u bržem prilagođavanju proces rada i tim, konsultacije i kontrole od strane imenovanog mentora.
10. Efikasnost selekcije i zapošljavanja u velikoj mjeri je određena stepenom socijalne obučenosti, iskustva i profesionalizma u ponašanju svih učesnika u ovoj kompaniji: službe za upravljanje kadrovima, stručnjaka iz funkcionalnih odjela, test menadžera, anketara, regrutera i ostalih uključenih radnika. .
Cilj kojem organizacija teži pri privlačenju osoblja - da dobije što više potencijalno odgovarajućih kandidata - zahtijeva neka pojašnjenja za dalju analizu: cilj nije dobiti X-broj bilo koje prijave, već "prosijani uzorak" njihovih mogućih broj. Podnošenje prijave je činjenica prijedloga radne snage za vođenje pregovora, koji se šalje organizaciji ili da prihvati podnosioca prijave u članstvo radnog kolektiva (eksterna prijava) ili da promijeni svoj položaj u okviru već postojećeg. organizacija (interna aplikacija). Svaka od vrsta prijava je reakcija kandidata na kadrovske strategije koje sprovodi preduzeće, o čijim karakteristikama zavisi sadržaj i tok kampanje za njen izbor i zapošljavanje.
2.2 Očekivani izvori snabdevanja preduzeća osobljem
Unutarkompanijsko pokrivanje potreba za kadrovima može se vršiti (slika 1) bez kretanja zaposlenih i kroz njihovo kretanje.
U prvom slučaju se ne radi o dodatnoj radnoj snazi, problem se rješava intenziviranjem radnih napora već zaposlenih, tako da ovdje ne govorimo o selekciji. Premještaji pozicija su već oblik internog zapošljavanja, što u budućnosti podrazumijeva ili „čuvanje“ upražnjenog radnog mjesta, ili njegovo popunjavanje spolja.
Zauzvrat, eksterno zapošljavanje se može odvijati pod
„prilično pasivno“ i „prilično aktivno“ ponašanje preduzeća. U pasivnom obliku, aktivnosti regrutacije se gotovo nikada ne koriste. Enterprise ili se vraća na dostupne informacije o osobe koje traže posao, prijave koje se šalju na ličnu inicijativu podnosioca zahtjeva ili pribjegavanja uslugama drugih institucija (burze rada). Uz visoku nezaposlenost, beznačajne i nehitne potrebe, ovakvo ponašanje je opravdanije od aktivnog ulaska na tržište rada. Sa takvim oblicima obezbeđenja kao što su zakup osoblja i ugovori o radu (preduzeće „izvršilac“ se obavezuje da će delimično ili na određeno vreme preduzeti delimično izvršenje zadatka – čišćenje prostorija ili građevinskih radova – privlačenjem sopstvenih radnika), odgovornost za proces selekcije i zapošljavanja prebacuje se "na druge".
Aktivnim mjerama preduzeće izlazi na tržište rada u napetoj situaciji na njemu, hitnoj ili velikoj potrebi za kadrovima. Dizajn oglasa za zapošljavanje i izbor medija za oglašavanje ovisi o ciljevima i vrsti privlačnosti.
Implementacija strategija za obezbjeđivanje kadrova preduzeća uključuje dublje poznavanje karakteristika glavnih izvora koji akumuliraju kandidate za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta. Značaj ovog faktora leži u činjenici da „područja interesovanja preduzeća“ karakteriše skup karakteristika koje naknadno mogu značajno uticati na performanse preduzeća i stoga zahtevaju uravnotežen pristup.
|Provizija |
osoblje |
Međukompanijski premazi | Pokrivenost van brenda | |
|potrebe | |potrebe |
Bez kretanja sa kretanjem pasivnije aktivnije osoblje kroz: osoblje zbog privlačnosti privlačnost kroz: kretanje: kroz:
- povećanje obima - na intra-kompaniju - ličnu inicijativu
- oglasi za posao; radovi; izjave; aplikanti;
- proširenje radnika - na prijedlog vodiča - - dosijea kandidata; -oglašavanje kroz vrijeme saradnje; roditelj; nadimci preduzeća;
- smjena za godišnji odmor; -ciljano -procjena osoba koje traže posao; - zapošljavanje u školama; razvoj kadrova - pomoć administraciji;
-oglašavanje putem pošte ili
- stručno usavršavanje - (stručno osposobljavanje - privremeni rad; na radnim mjestima najave fikacije radnika. čenje, prekvalifikacija, - ugovor o radu - konsultanti za promjenu posla). (leasing). osoblje;
Rice. 1 Strategije za snabdijevanje preduzeća osobljem.
3. PROBLEM 2003
Svaki HR menadžer može na svoj način datirati "Problem 2003. godine", u zavisnosti od tržišnog segmenta sa kojim najčešće ima interakciju. Polazeći od 2003. godine, budući da je upravo ove godine opisani fenomen postao toliko raširen da je imalo smisla govoriti o njemu kao o problemu. Bilo je 2003. godine kada je veliki broj moskovskih kompanija počeo da se suočava sa poteškoćama u regrutovanju osoblja srednjeg nivoa. Ove poteškoće se manifestuju kako u smanjenju odziva na konkurse, tako iu smanjenju perioda tokom kojeg interesantni kandidati i dalje čekaju na odluke poslodavaca. Šta se dešava?
Kriza iz 1998. godine formirala je novu polaznu tačku u Rusiji – „posle krize“. U avgustu 1998. godine počelo je naglo „smanjivanje“ tržišta, broj poslodavaca je naglo opao, a samim tim i otpušten veliki broj stručnjaka za koje se odjednom pokazalo da su nepotraženi. I proces formiranja kadrovskog tržišta počeo je gotovo iznova.
Šta je ovo karakterisalo početni period"? Prije svega, veliki broj ljudi koji traže "poslove". Odnosno, glavni interes za kandidate je bila upravo činjenica zaposlenja, bilo u dobroj ili lošoj kompaniji, nije toliko važno, samo da ne bude nezaposlen. Ogroman broj ljudi je tada naglo promijenio obim svojih aktivnosti, status itd. Kandidati su uglavnom bili spremni da se prekvalifikuju, da savladaju nove vidove aktivnosti, jer je razgovor, u suštini, bio o preživljavanju.
Druga karakteristika tog vremena bio je višak radnika i nedostatak posla. Poslodavac, koji je ostao na površini do 1999. godine, imao je priliku da bira između raznih kandidata (osim kada su u pitanju jedinstveni stručnjaci). U kombinaciji sa gornjom tačkom, ovo je omogućilo kompanijama da diktiraju svoje uslove podnosiocima zahtjeva u velikoj mjeri.
Možemo reći da su 1999. godine tržište kandidata predstavljale dvije neravnopravne grupe:
a) visoko kvalifikovani stručnjaci (manjina)
b) ostalo (većina)
Glavna razlika između ovih kategorija bila je vrijednost koju predstavljaju poslodavcu. Odnosno, za drugu kategoriju je bio na snazi princip „nemamo neizostavne“, dok su kod prve bile moguće svakakve vrste pregovora, ustupaka itd.
Ali ekonomski razvoj nije stajao mirno, zemlja je postepeno izlazila iz krize, a krajem 2001. počelo se govoriti o približavanju pretkriznog nivoa plata, itd. nivo se vratio na nivo prije krize. Međutim, suština problema nije iscrpljena monetarnim pitanjem.
Može li se reći da se, došavši na „crtu 1998.“, tržište kadrova ponovo našlo na istom mjestu gdje je bilo prije pet godina? Naravno da ne. I ako je kriza naglo usporila kvantitativne pokazatelje rasta, onda je u pogledu kvaliteta tržište nastavilo snažno da se razvija. Teški uslovi krize bili su dobar test sistema upravljanja kompanijama i otvrdnjavanja za profesionalne menadžere.
Opšti ekonomski oporavak doveo je do toga da tržište rada promijeni ravnotežu između ponude i potražnje za poslovima. U poređenju sa postkriznim vremenima, situacija danas izgleda upravo suprotno – danas potražnja za radnicima počinje da se preklapa sa ponudom s njihove strane. Tržište rada postaje sve diferenciranije – pored opisanih kategorija
„visokokvalifikovani specijalisti“ i „ostali“ kategorija „kvalifikovanih stručnjaka“ snažno se razvija, čije iskustvo i veštine nisu jedinstveni kao oni „visokokvalifikovanih stručnjaka“, ali su u isto vreme prilično visoki.
Prekomjerna potražnja za kvalifikovanim stručnjacima stvara situaciju u kojoj svaki takav kandidat razmatra 2-3 prijedloga od jednakog interesa i ima još jednu ili dvije “rezervne opcije” sa lošijim uslovima. A to znači da poslodavac možda neće dobiti kandidata u čiju je korist odabrao.
Pravi problemi sa zapošljavanjem počinju upravo u tim kompanijama, čiji su temelji kadrovske politike postavljeni 90-ih godina „jednom za svagda“. Upravo u tim kompanijama počinju da se dešavaju čudne stvari, po mišljenju njihovih čelnika: sve više novca izdvaja se za zapošljavanje, povećava se broj agencija za zapošljavanje koje su uključene u posao, a „stopa zatvaranja“ opada. Vrijeme je da posumnjate u vlastitu kadrovsku službu za sabotažu ili gubitak kvalifikacija! Ali ova situacija nema nikakve veze sa kvalifikacijama regrutera. I to zbog činjenice da je za kadrovsku politiku 90-ih najsvežije pitanje bilo pitanje povratnih informacija sa tržišta i "kadra", jer posla ima malo, ali ima mnogo onih koji žele. Ali tržište se dramatično promijenilo, a kompanije koje nisu fino podesile svoje povratne informacije ovo nije primetio. I ne primećujući, gube se u nagađanjima - šta se dešava, gde klizimo?
Evo liste onih "grabulja" koje danas svakim danom sve više udaraju:
1. potcijenjeno radno mjesto
2. neravnoteža motivacionih šema
3. smanjenje socijalnih garancija
Razmotrimo svaki od njih.
Postoji prosječna tržišna vrijednost specijaliste i postoji novac koji je kompanija spremna ponuditi specijalistu. Ako su ponuđeni uslovi lošiji od onih koje nude drugi, tada će nivo primljenih specijalista biti niži, jer će se prijedlog razmatrati “na rezidualnoj osnovi” i dolaziti će samo oni koji jednostavno nisu odvedeni na druga mjesta. Tu je i problem međusektorske konkurencije. Postoje uski stručnjaci, vezani za svoje tržište, na primjer, predradnik sa gradilišta neće nikuda ići. Odnosno, predradniku morate platiti otprilike onoliko koliko u prosjeku plaćaju na građevinskom tržištu. Ali postoje stručnjaci koji nisu čvrsto vezani za tržište - finansijeri,
„prodavači“, trgovci itd. A ako je kompanija spremna da uzme u obzir ljude bez iskustva na ovom konkretnom tržištu, onda mora ponuditi konkurentne uslove ne samo za svoj sektor, već i za tržište ovih stručnjaka u cjelini.
Međutim, potcjenjivanje slobodnih radnih mjesta danas nije glavni problem, jer se podaci o cijeni specijaliste prikupljaju prilično lako, a nakon što je počeo raditi na podcijenjenom slobodnom radnom mjestu, regruter će prije ili kasnije doći do zaključka da je to od mala perspektiva za kandidate.
Ukupni prihod specijaliste nije uvijek određen samo platom.
Često se tome dodaju neki dodatna plaćanja vezan, na primjer, za prihod kompanije. Za menadžere prodaje, često su plaćanja kamata iz transakcija ono što čini osnovu njihovog prihoda. A glavni problem u ovoj oblasti je pokušaj kompanije da uvede umjesto šeme materijalne motivacije, šemu za uštedu novca u platnom fondu. Odnosno, na primjer, "prodavači" se prebacuju na "golu" platu, ili barem goli procenat. A u računovodstvu se, naprotiv, uvodi bonus sistem, a plata računovođe zavisi od uspjeha kompanije u tekućem kvartalu.
A ako se naruši razumna ravnoteža, onda možete reći kandidatu koliko god želite da menadžer prodaje treba da zarađuje svojom aktivnošću, ili da je uspjeh vaše kompanije uspjeh svakog njenog zaposlenika. Kandidat svojim očima vidi da će ovdje dobiti manje od onoga što se stvarno nudi drugdje. I on će otići tamo.
Koliko god to čudno zvučalo, nisu niske plate glavni problem današnjeg tržišta rada. Poslodavci se suočavaju sa problemom
2003" i pokušavajući to riješiti povećanjem plaće specijaliste, otkrivaju čudnu stvar - prijedlog više novca ne pomaže uvek! Budući da je tržište već prezasićeno konkurentnim ponudama plata, današnji tražitelji posla mnogo su osjetljiviji na ono što se zove socijalni paket.
Ovaj koncept uključuje i sve vrste „buržoaskih stvari“ na koje zapadne kompanije postepeno navikavaju Rusiju (dobrovoljno zdravstveno osiguranje, plaćanje hrane, kurseve jezika, sportske sekcije, itd.), kao i prilično skromne garancije Zakona o radu, koji Čini se da su obavezni za izvršenje: godišnji odmor, bolovanje, normirani radni dan. I ako se prvi, iako je prestao biti prerogativ stranih kompanija, i dalje doživljava kao neka vrsta viška dobra (stvari su vrlo ugodne, ali se njihov izostanak može tolerirati), onda implementacija TC danas postaje jedna uslova za uspješnu interakciju kako sa kandidatima tako i sa već zaposlenim zaposlenima. Zapravo, fraza poput „dolaze kod nas da rade, a ne da se razbole ili odu na odmor“ danas može samo da izazove čuđenje kod kandidata.
Druga komponenta socio-motivacione šeme je veličina zakonskog dijela prihoda. At brz razvoj vrijednost usluga kreditiranja i osiguranja
“Službena” plata može postati (i postaje!) jedan od najznačajnijih faktora prilikom donošenja odluke u korist određene kompanije.
4. PLANIRANJE I BUDŽET U PROCESU ZAPOŠLJAVANJA
Proces zapošljavanja je jedan od najproblematičnijih, a ujedno i jedan od najneophodnijih procesa u životu svake organizacije. Važan zadatak kadrovskog menadžera ili menadžera je optimizirati ove procese, učiniti ih što efikasnijim i jeftinijim bez gubitka kvaliteta.
Jedan od načina da se postigne ovaj cilj je planiranje i budžetiranje.
Planiranje nije ograničeno na izradu kadrovskog plana sa unaprijed određenim datumima do kojih se određena upražnjena radna mjesta moraju popuniti.
To uključuje dublju analizu stvarnih potreba za osobljem.
Često nova pozicija stvaraju jednostavno zato što si to mogu priuštiti. Naime, potrebno je ići od racioniranja rada, analize troškova rada i efikasnosti korištenja radnog vremena. To su složeni procesi, ali samo oni vam omogućavaju da utvrdite da li je ova pozicija zaista potrebna i u kom trenutku je zaista treba popuniti. Nakon što se uvjerimo da je ovo radno mjesto zaista potrebno, odredili smo uslove, možemo napraviti kadrovski plan. Kadrovski plan vam omogućava da opišete optimalne, stvarne i maksimalno dozvoljene uslove za zatvaranje određenog radnog mjesta, kao i da uporedite obim posla za zapošljavanje u različitim vremenskim trenucima. Na primjer, zapošljavanje možete planirati na način da ne morate istovremeno "popuniti" pet slobodnih radnih mjesta.
Postoji kadrovski plan. Na primjer, po kvartalu. Kada početi sa zapošljavanjem? Nedelju dana, mesec, kvartal ranije optimalno vreme? Zapravo, ne postoji jasan odgovor na ovo pitanje. Mnogo zavisi od vrste posla o kojem govorite. Specifičnost izbora menadžera i rijetkih specijalista je u tome što su pregovori s njima veoma dugi, obje strane se više puta provjeravaju prije nego što daju pozitivan odgovor. Obje strane su spremne da čekaju. Stoga, ako je plan da se popuni upražnjeno mjesto finansijskog direktora, onda možete započeti zapošljavanje 3 mjeseca unaprijed. Ako vam je potrebna obična sekretarica ili prodajni predstavnik, onda ne biste trebali započeti potragu ranije od mjesec dana unaprijed: za takva upražnjena mjesta odluke se donose brzo i stranke obično ne čekaju više od dvije sedmice. Postoje srednje opcije.
Naravno, potrebno je voditi računa o tome koliko su rijetki specijalisti ove kvalifikacije i koliko su atraktivni ponuđeni uslovi. Što ređe kompanija traži stručnjaka i što su uslovi manje atraktivni, veća je verovatnoća velike vremenske investicije. Stoga procesu planiranja vremena početka selekcije treba da prethodi proučavanje tržišta rada, nivoa plata i potražnje za stručnjacima različitih kategorija.
Izvana je vrlo uočljivo da je proces zapošljavanja vrlo rijetko dobro planiran. tipična fraza Menadžer ljudskih resursa ili menadžer: "Juče nam je trebao." Hteo bih da postavim kontra pitanje: "Gde si bio?" Najvjerovatnije, ova situacija je rezultat ili odsustva sistema planiranja općenito ili pogrešnog sistema donošenja odluka. Druga zanimljiva i, nažalost, vrlo tipična situacija je da se proces pronalaženja specijaliste za radno mjesto koje nikako nije najvišeg nivoa odugovlači više mjeseci. Primjer kada se više od šest mjeseci tražio pomoćnik direktora kompanije i pregledano više od 100 kandidata. Ako su se tako dugo snalazili bez specijaliste, možda i nije bilo potrebe.
Planiranje treba uključivati ne samo vrijeme, već i metode traženja osoblja. Što je više vremena za traženje, što su uslovi privlačniji i što je tržišna situacija povoljnija za poslodavca, to je više opcija.
Stoga će kompanija imati manje troškova zapošljavanja.
Ovdje je samo tačka ukrštanja planiranja i budžetiranja u zapošljavanju. Ova dva procesa se ne mogu razdvojiti. Što je bolje planirano, to je veća mogućnost za variranje metoda pretraživanja i, shodno tome, za korištenje jeftinih tehnologija.
Budžet za zapošljavanje mora nužno uzeti u obzir koliko je rijedak ovaj specijalista, da li ga je teško pronaći. Postoje slobodna radna mjesta koja bi trebalo popuniti uglavnom uz pomoć kompanija za zapošljavanje. Ovdje uštede mogu dovesti do naknadnih gubitaka zbog nekvalitetnog ili neblagovremenog odabira. To se odnosi na "goruću" potragu za vrhunskim menadžerima, rijetkim stručnjacima. Ako imate vremena (2-3 mjeseca, ni manje ni više), možete pokušati potražiti preporuke, putem interneta i drugim besplatnim metodama. U tom slučaju će doći do neplaniranih ušteda u budžetu, što će omogućiti slobodnije raspolaganje sredstvima u budućnosti.
Često se dešava čudna situacija: budžet se planira za svako slobodno radno mjesto, ali ne za cijeli kvartal. To dovodi do značajnih problema: HR menadžer nema fleksibilnost i sposobnost
"transfer" sredstava. Preporučuje se preraspodjela budžeta, samostalno zatvaranje jednostavnih slobodnih radnih mjesta i ušteda novca za kvalitetno traženje ljudi za važne pozicije. Ovo, začudo, rješava problem. Budžetiranje se u budućnosti odvija bez značajnijih problema.
Zanimljivo je da postoje kompanije koje uopšte ne planiraju budžet za zapošljavanje. Direktor kaže: "Plaćam platu kadrovskoj službi, neka je traže." Ovo nije istina. Jedan stručnjak ne može zamijeniti nekoliko različitih organizacija s dovoljno velikim informacijama i mogućnostima oglašavanja. Dakle, mora postojati budžet, ali mora imati opravdanje za potragu za specijalistima, uzimajući u obzir specifične specifičnosti.
Zanimljivo je procijeniti uticaj krize i postkrizne situacije na procese planiranja i budžetiranja. Naravno, kompanije su postale ekonomičnije, ne troše novac na zapošljavanje tako lako, ali postoji potreba za planiranjem i budžetiranjem. Prije krize, mnoge kompanije su posao regrutacije praktično povjeravale agencijama za zapošljavanje, tako da nije bilo posebne potrebe za planiranjem: agencije su radile prilično brzo, a budžetiranje je bilo zbrajanje naknada za zapošljavanje za sva slobodna radna mjesta. Sada si to skoro niko ne može priuštiti, tako da morate naučiti planirati i planirati budžet. Postoji mišljenje da ovi procesi nisu u nadležnosti kadrovskog menadžera, da su previše komplikovani i da ne daju željeni efekat. Ovo mišljenje je u manjini. Većina HR menadžera i rukovodilaca razmišlja drugačije. Za sve, ovo je blagodat. Kompanija dobija stručnjaka na vreme bez trošenja dodatnog novca na to, HR menadžer ili menadžer izbegava vremenske probleme, regruteri izbegavaju iskušenje da žrtvuju kvalitet da bi ispoštovali rokove. Na kraju, svi štede energiju, novac i, u konačnici, vrijeme, jer kvalitet rijetko ostaje dobar u žurbi.
5. PROMET I ZAPOŠLJAVANJE
Velika fluktuacija osoblja veliki problem za organizaciju. Obično ne postoji jedan "najvažniji" razlog koji je izazvao takvu situaciju, postoji čitav kompleks faktora. Međutim, svaki od ovih faktora može se razmatrati zasebno. Ovo poglavlje ispituje zavisnost rotacije od kvaliteta odabira novih radnika.
Odmah da pojasnimo – govoreći o nekvalitetnoj selekciji kao razlogu povećane rotacije kadrova, ne mislimo isključivo na nekvalitetan rad regrutera, odnosno djelatnika koji obavlja ove funkcije.
Ovo je samo jedan od mogućih razloga, a ujedno, čak ni najvažniji, jer se odluka o prijemu novog radnika, u svakom slučaju, donosi u nekoliko faza, a konačna odluka više ne zavisi od “selektor”, ali na linijskim menadžerima na različitim nivoima (u zavisnosti od strukture organizacije).
U ovom poglavlju, fluktuacija osoblja se razmatra u vezi sa ukupnom strategijom zapošljavanja koja funkcioniše u organizaciji, kao i sa specifičnim taktičkim karakteristikama selekcije za različitim nivoima organizacije.
5.1 Zapošljavanje kao jedan od razloga fluktuacije osoblja
Koji problemi interakcije sa zaposlenima u organizaciji navode na zaključak da je upravo odabir kadrova jedan od ozbiljnih razloga povećane rotacije kadrova u organizaciji? Zbog čega sumnjate u kvalitet selekcije, prepoznajete je kao nekvalitetnu?
Glavni znakovi ovdje su:
5.1.1.Odlazak značajnog broja zaposlenih u toku prvog mjeseca rada u kompaniji.
To se odnosi kako na otpuštanje na inicijativu organizacije, tako i na inicijativu samih novozaposlenih.
Primjer. U roku od mjesec dana zaposleno je šest novih radnika u različitim odjelima organizacije. Dvije sedmice kasnije jedan od njih je otišao, a sedmicu kasnije drugi je dobio otkaz. Tako je za mjesec dana od šest ostalo četiri novozaposlena. "Odlazak" je bio 33,3%. S obzirom da uvijek ima mjesta za slučaj, da ne bi donosili ishitrene zaključke, ima smisla uporediti podatke za ovaj mjesec sa podacima o novozaposlenim za druge mjesece (ove podatke možete dobiti od stručnjaka koji se bavi registracijom i računovodstvom primljenih i otpuštenih radnika). Ukoliko je opisana situacija tipična, a novozaposleni redovno odlaze tokom prvog mjeseca
20 posto ili više onih koji su prihvatili, onda je to razlog za uzbunu, te analizu strategija i taktika zapošljavanja usvojenih u kompaniji.
važno i zanimljive informacije može dati analizu strukture novozaposlenih koji su dali otkaz po odjelima. U praksi se retko dešava (sa izuzetkom iskreno više sile u životu organizacije) da je ukupan procenat „odliva“ približno ravnomerno raspoređen u različitim odeljenjima kompanije. Obično postoje podjele "bolesniji" u tom pogledu, a postoje i "zdraviji". Odnosno, postotak prometa ne može biti isti u odjelima prodaje, u financijskom odjelu,
IT odjel i pravni odjel. Analiza informacija o osobama koje odustaju po odjelima može pomoći da se identifikuju najproblematičnije tačke u organizaciji.
Dalja analiza informacija već treba polaziti od realnosti života određene organizacije.
5.1.2 Povećano nezadovoljstvo njegovog neposrednog rukovodioca tokom prvog meseca rada novozaposlenog
Prva opcija: Nezadovoljstvo profesionalnim nivoom novozaposlenog.
Ponekad praćen frazama poput: "On nije ono za koga se predstavlja! .."
Sljedeće je obično lista prostora u stručno znanje novi zaposlenik, što je sažeto jednom od rečenica: „Nisam spreman da trošim vrijeme i novac na njegovu obuku“, „On nije vrijedan novca za koji smo ga uzeli“,
"Nisam spreman raditi s njim."
Naravno, moguće su opcije odgovora, ovisno o karakteristikama vođe.
Ako je vođa manje-više objektivan u svojim procjenama u vrijeme ovih izjava, onda je, najvjerovatnije, mi pričamo o pogrešno procijenjenom stručnom znanju, kvalitetima, vještinama kandidata.
To je, u velikoj mjeri, prije svega greška samog vođe, naravno, ako je on sam donio odluku da zaposli kandidata za rad u svojoj jedinici.
Menadžer za zapošljavanje nije u stanju da temeljito procijeni profesionalnu podobnost kandidata, bez obzira na to koje metode koristi, bez obzira na to koliko je veliki profesionalac. Iz jednostavnog razloga što ne može savršeno savladati sve oblasti u kojima se bavi odabirom specijalista.
Jedan od zadataka šefa odjeljenja je što tačnija konačna ocjena profesionalni nivo kandidat.
Druga opcija: Nezadovoljstvo ličnim kvalitetima novog zaposlenika.
U tom slučaju i neposredni rukovodilac i ostali zaposleni u jedinici mogu pokazati nezadovoljstvo u jednom ili drugom stepenu.
Karakteristične fraze: “On je svadljiva osoba, neće se uklopiti u naš tim...”, “Neka zatvorenost... Nije jasno šta on (ona) ima na umu...”, “Mi imaju uspostavljene tradicije kako i kako se to radi, ali on (ona) ne mari za to, on (ona) nastoji da sve radi na svoj način...“.
Možda se u ovim slučajevima pogrešno procjenjuju lični kvaliteti kandidata. Štaviše, to ne znači uvijek da je kandidat „loša osoba“. Često se dešavaju slučajevi kada je samo novozaposleni kompetentan, dobar radnik, a njegovi lični kvaliteti su u okviru „dobre norme“, ali je tip odnosa koji je usvojen u jedinici u koju je otišao da radi toliko neobičan da novi zaposleni ne može prilagodi se tome.može ili čak smatra ovu opciju neprihvatljivom za sebe.
Postoje "ekstremne" opcije, kada je originalnost ličnosti novog zaposlenika vrlo velika, ili, obrnuto, korporativna kultura u kojoj će morati da komunicira je krajnje osebujna.
Ali najčešća je opcija kada su i ličnost zaposlenog i kultura kompanije sasvim normalni. Međutim, zbog svojih karakteristika, stereotipa, stavova i ustaljene tradicije, zaposlenik i kompanija ne odgovaraju jedno drugom, a bez velikih promjena na obje (ili jedne) strane njihova saradnja neće biti produktivna.
Procjena kako se određeni kandidat, samo sa svojim inherentnim karakteristikama, može uklopiti u specifičnu organizacionu kulturu, jedan je od važnih zadataka faze selekcije. Ovdje odgovornost otprilike podjednako dijele regruter i šef odjeljenja, koji donosi odluku o prijemu kandidata na posao.
Regruter, koji stalno radi u organizaciji, u interakciji sa menadžerima i zaposlenima različitih odjela, trebao bi najjasnije i sažetije vidjeti karakteristike korporativne kulture njegova organizacija, ovo je njegova profesionalna oblast.
Obično iskusan berač, koji je neko vrijeme radio u kompaniji,
“osjeća” da li će se ovaj kandidat uklopiti u ovu organizaciju, raditi sa određenim liderom ili ne. Istovremeno, profesionalni nivo kandidata može biti privlačan kompaniji, ali to ne mijenja činjenicu da se njegovo znanje ne može koristiti bez ozbiljnih dodatnih ciljanih napora da se zaposlenik prilagodi, pažljivo radeći kako sa samim zaposlenim, tako i sa menadžerom i jedinicom u cjelini.
Šef odjela, koji stalno gleda odjeljenje "iznutra", najbolje od svega zamišlja kakvi ljudi tamo već rade, kakav se stil odnosa među njima razvio, koje grupe su se izdvojile. Osim toga, obično je iskusnom vođi sasvim jasno s kojim tipovima podređenih ne želi raditi, kao i obrnuto.
Stoga je procjena ličnih kvaliteta kandidata važan zadatak za šefa odjeljenja. Pritom mu uopće nije potrebno zaroniti u psihološku džunglu, obično je sasvim dovoljno osloniti se na vlastitu intuiciju i iskustvo.
5.1.3 Rastuće nezadovoljstvo od strane najnovijeg zaposlenog tokom prve dve do tri nedelje rada
Čak i ako ne dovede do kategoričkog odlaska tokom prve dvije sedmice rada, to uvelike otežava interakciju, smanjuje produktivnost novog zaposlenika.
Prilikom pokušaja saznanja o čemu se radi često se mogu čuti fraze poput: „I na razgovorima su mi rekli da...“, „Kada sam primljen, obećali su mi (poseban ured, posebno radno mjesto, veća plata itd.) itd.)“, „Da mi je odmah rečeno (ovdje je uobičajeno komunicirati, ovdje takvi ljudi rade, ovdje je zagušljivo itd.), nikad ne bih išao ovdje
(nije otišao).
Po pravilu, u svim ovim slučajevima može se govoriti ili o dezinformaciji kandidata u fazi selekcije, ili o njegovoj nesvjesnosti.
Ovo se odnosi i na finansijske aranžmane i na druga pitanja, uključujući radni dan (režim), karakteristike formalizacije saradnje, izglede za rast, izglede za obuku, uslove rada, politiku cena kompanije (ovo je važno za zaposlene u prodajnim službama) i mnogo više.
Istina, ponekad vrijedi uzeti u obzir i infantilnost pojedinih kandidata - na primjer, pritužbe na nedostatak informacija koje
“ovi ljudi ovdje rade...” je manifestacija infantilizma u svom najčistijem obliku, jer odrasla osoba sama gradi svoje odnose, a njegovi problemi u interakciji sa bilo kojom vrstom kolega nisu apsolutni za druge ljude.
Međutim, općenito - nedovoljno informacija pruženih stvarnom kandidatu u fazi selekcije, ili - netačne informacije, dezinformacije
(svjesno ili nenamjerno) su znakovi loše selekcije.
Često ove tačke ukazuju na to da sam regruter nema potpune informacije potrebne za interakciju sa kandidatima u procesu selekcije. Ili se to događa zbog njegovih vlastitih nedostataka (on ne smatra potrebnim „ulaziti u detalje“, ulagati napore da razjasni informacije koje nedostaju), ili – zbog „informatičke tradicije“ kompanije – tj. ne bi trebalo” po statusu da zna stvarni nivo fiksnog dijela plate za koji se zapošljava novi radnik, karakteristike procentualnih šema usvojenih u odjeljenjima itd.
Drugi mogući razlog je pogrešno razumijevanje situacije od strane „autora“ dezinformacija (obično od strane HR odjela u cjelini, ili od strane određenog regrutera, ili od strane šefa odjela u koji se zaposlenik uzima).
Druga opcija je namjerno dezinformisanje kandidata - na primjer, kada zaposleni nisu obaviješteni o postojećim kašnjenjima plata zaposlenima, o malom "bijelom" dijelu plate ili - prijavljen je značajan višak stvarnog varijabilnog dijela, što kandidat navodno može zaraditi "procentualno" već tokom prvih pola godine rada.
Sve ove stvari novozaposleni pojašnjavaju već u prvih nedelju-dve rada u organizaciji i, naravno, ne doprinose njegovoj lojalnosti prema novom poslodavcu.
Može se postaviti pitanje - zašto se odlazak novozaposlenih iz organizacije tokom prvog mjeseca rada, kao i porast nezadovoljstva novozaposlenih u prvim sedmicama rada, smatra upravo znakom nekvalitetne selekcije, a ne npr. problemi motivacije, adaptacije, karakteristike korporativne kulture kompanije itd.?
Naravno, ovi faktori imaju snažan uticaj, o njihovom odnosu sa fluktuacijom osoblja biće dalje reči.
Međutim, iskustvo pokazuje da je u svakoj, pa i vrlo „problematičnoj“ organizaciji ipak moguće zaposliti nove zaposlenike koji odgovaraju osnovnim smjernicama usvojenim u kompaniji, a koji su uglavnom spremni da rade u skladu s prihvaćenim motivacijskim šemama. (uvijek postoje firme u kojima su motivacijske šeme još gore, a radnici odatle postepeno počinju tražiti posao, stekavši potrebno iskustvo). Ovdje je odabir samo pitanje vremena i truda. „Prilagodljivost“ domaćih aplikanata karakteristikama poslodavaca je i dalje prilično visoka.
5.2 Drugi uzroci fluktuacije osoblja
Dakle, ako zaposleni odu već tokom prvih sedmica upoznavanja sa kompanijom, onda je to, u velikoj većini slučajeva, trošak selekcije.
Odlazak novozaposlenih iz kompanije, počevši od drugog mjeseca rada pa nadalje, treba pripisati drugim faktorima (uključujući i one gore navedene).
Naravno, ovo je prilično uvjetna podjela, ali u ovom slučaju, kako pokazuje praksa, to je svrsishodno.
Razlozi za ovu pojavu su obično sljedeći:
5.2.1 Spontana selekcija
Sastoji se od stvarnog nabrajanja kandidata. Odnosno, kladi se na to da će se "dobri" sami ukorijeniti, a "loši" sami otići. Kao rezultat toga, promjena nekoliko radnika na jednoj poziciji u roku od jedne ili dvije godine smatra se sasvim normalnom pojavom.
5.2.2 Nedostatak jedinstvenih standarda selekcije koje je usvojila kompanija
U ovom slučaju zaposleni se uzimaju „na određeno radno mjesto“, bez procjene koliko oni općenito odgovaraju ciljevima, ciljevima i kulturom organizacije. Kao rezultat toga, osoblje kompanije je prilično šarolika masa, koja nedosljedno reaguje na iste događaje, kako u unutrašnjem životu kompanije, tako i na promjene u vanjskoj situaciji.
Sa ovim principom formiranja organizacije, menadžmentu kompanije je teško održati bilo kakav određen, jasan tok razvoja unutar svoje industrije.
5.2.3. Odabir isključivo "ispod glave", bez uzimanja u obzir posebnosti korporativne kulture kompanije.
Selekcija isključivo "u kulturi organizacije", bez uzimanja u obzir karakteristika određenog lidera.
5.2.4. Nedostatak poštovanja prema zapošljavanju novih radnika
Može se pojaviti na raznim nivoima. Primjer je profaniranje selekcije od strane šefa odjela (moguće su različite manifestacije, od spremnosti da se prihvati gotovo svaki kandidat, do pretjerano prenapuhanih zahtjeva ili dominacije „neosnovnih“ zahtjeva - na primjer, izgled karakteristike su prioritetnije profesionalnih kvaliteta itd.)
5.2.5. Neuravnotežen proces donošenja odluka o kandidatima
Izražava se u samoj nerazvijenoj šemi donošenja odluka – na primjer, kada različiti lideri gledaju na istu poziciju različitih kandidata, ponekad jednog, a ponekad tri u fazama.
Tu spada i predugo trajanje odlučivanja – donošenje konačne odluke o kandidatu od dvije ili više sedmica, što je za većinu pozicija neprimjereno.
Varijante "lidera na odmoru" treba posmatrati kao manifestaciju organizacione nerazvijenosti. Treba postojati mehanizam za delegiranje ovih funkcija za vrijeme odsustva osobe koja inače donosi odluku o kandidatima.
5.2.6. Nerazvijen sistem ocjenjivanja stručnog nivoa kandidata
Nerazvijen sistem ocjenjivanja ličnih kvaliteta kandidata i njegove usklađenosti sa prihvaćenim stilom interakcije u kompaniji (odjelu).
Precijenjena ili podcijenjena traka selekcije (bilo - u organizaciji u cjelini, ili - u pojedinačnim odjeljenjima).
Odnosno, uzimaju se zaposleni čiji je nivo u prvom slučaju viši od zahtevanog, au drugom značajno niži od zahtevanog. Obje opcije su štetne za rad jedinice.
Međutim, sa podcijenjenom trakom odabira moguća je daljnja korekcija obukom primljenog radnika. U slučaju precijenjene letvice, korekcija na ovoj poziciji je nemoguća, jedina opcija je promjena funkcionalnosti zaposlenika koji je „odrastao“ sa ove pozicije već u trenutku ulaska u organizaciju.
5.2.7. Nedovoljna informisanost stvarno razmatranog kandidata o ključnim trenucima života kompanije, karakteristikama njene kulture i tradicije, kao i o karakteristikama aktivnosti predložene jedinice i karakteristikama njenih profesionalnih dužnosti, finansijskih i drugih motivacionih šema , itd.
Obično ne postoji jedan od razloga, već kombinacija nekoliko odjednom, pa čak i čitavih kompleksa razloga.
Generalno, ovi razlozi ukazuju na nerazvijenost ili neuravnoteženost stvarne strategije zapošljavanja, nedosljednu taktiku zapošljavanja.
Naravno, razvoj strategije i taktike regrutacije važan je dio rada sa osobljem općenito, i treba je razvijati posebno za određenu organizaciju, uzimajući u obzir njene karakteristike.
Ipak, moguće je izdvojiti opšte, prilično univerzalne, načine ispravljanja gore navedenih problema.
5.3.Opšti načini za ispravljanje nekvalitetnog zapošljavanja
5.3.1 Razvoj jedinstvenog standarda selekcije.
To znači izolovati ključne karakteristike "podobnih" kandidata za rad u kompaniji. Naime, ovo nije portret “idealnog kandidata općenito”.
- prikladno za ovu kompaniju, sa svojom stvarnom (a ne deklariranom!) korporativnom kulturom.
Na primjer, ako "kodeks" korporativnog ponašanja službeno kaže da je norma interakcije između zaposlenika uljudna i pristojna komunikacija, ali u stvarnosti je kompanija usvojila, međutim, nepristojan stil komunikacije, tada ćete morati odabrati pravi stil - inteligentan zaposlenik tamo jednostavno neće opstati uprkos zvaničnim izjavama.
Jedan standard selekcije će se postepeno smanjivati
„raznoliki“ kadrovi organizacije, objedinjuju korporativnu kulturu, čine procese unutar kompanije upravljivijim i predvidljivijim.
5.3.2. Donošenje standarda selekcije menadžerima
Obrazovanje linijskih rukovodilaca o odgovornosti za odluke koje donose o prijemu radnika u jedinicu. Prekid taktike "pretresanja" zaposlenih po principu "kome treba - ukorijenit će se, a ako ne, onda ćemo naći nove".
5.3.3. Razvoj i implementacija jedinstvenog mehanizma donošenja odluka za kandidate
Odnosno, treba jasno odlučiti i razraditi u praksi, u koliko faza se vrši selekcija kandidata (obično više od tri faze nije prikladno), ko konkretno odlučuje o kandidatima za određene pozicije, u kojim slučajevima se odlučuje napravljen isključivo, u kojem
- kolektivno.
Opcije treba razmotriti u situacijama kada je zaposlenik ovlašten za donošenje odluke odsutan nekoliko dana. Ovdje je pametnije odrediti dovoljno mjerodavnu "zamjenu" nego odlagati odluku do povratka ovlaštene osobe.
Optimalan proces donošenja odluka za kandidate (ne otegnut i ne prenagljen).
Čekanje duže od dvije sedmice za obične pozicije i pozicije srednjeg nivoa nije preporučljivo. Sve međuodluke u svim fazama koje se donose u kompaniji, uključujući i službu obezbeđenja, a konačna odluka mora biti doneta najkasnije dve nedelje (i to je maksimum) od trenutka prvog intervjua kandidata u kompaniji. Kad bi rokovi mogli biti kraći
(bez ugrožavanja kvaliteta odluke), onda je ovo optimalno.
Ove uslove diktira samo tržište kadrova – dok će se glomazna birokratska mašina jedne kompanije zainteresovane za kandidata „ljuljati“ i „usporiti“, on će dobiti drugu, ništa manje, a možda i zanimljiviju ponudu druge kompanije, efikasnije u donošenju kadrovskih odluka .
Ovo je jedna od manifestacija kadrovske konkurencije kompanija, koja je već poprilično dostigla visoki nivo. Dakle, što se proces donošenja odluka za kandidate u vašoj kompaniji više odlaže i ne razrađuje, to su veći troškovi i gubici same kompanije.
5.3.4. Angažovanje kvalifikovanog regrutera
Njegovi zadaci su razvoj sistema za procjenu ličnih kvaliteta kandidata (u skladu sa jedinstvenim standardom selekcije i karakteristikama određenog radnog mjesta), razvoj šeme za procjenu profesionalnih kvaliteta kandidata (sa selekcijom). od onih sastavni dijelovi i oblasti koje mogu biti dovoljno kvalifikovane da ocjenjuju samog stručnjaka za ljudske resurse, te one za čiju evaluaciju je potrebno obavezno učešće stručnjaka iz industrije, šefa relevantnog odjeljenja). U skladu s tim, razvija se šema interakcije između stručnjaka za ljudske resurse i šefova različitih odjela.
Važna stvar je poštivanje optimalne "trake" selekcije. Odnosno, angažovani specijalista, s jedne strane, ne sme biti niži od zahtevanog stručnog nivoa, s druge strane, da ne bude toliko „prerastao“ da više nije zainteresovan za to. Ovaj trenutak se provjerava za svakog kandidata, a dvosmisleni slučajevi se razgovaraju sa šefom relevantnog odjeljenja.
5.3.5. Kvalitativno informisanje kandidata primljenih u organizaciju.
Kandidatu za koga je kompanija zaista zainteresovana treba pružiti najtačnije, jasnije informacije u svim fazama interakcije sa njim - od regrutera do osobe koja donosi konačnu odluku.
Jasnoća informacija u svim fazama interakcije, sa pravim akcentima, daje kandidatu, prvo, mogućnost da donese ispravnu i uravnoteženu odluku u pogledu budućeg radnog mjesta, a drugo, stvara povoljan utisak o interakciji sa predstavnicima kompanije, koje će imati, bez obzira na odluku koja je donesena.
Često je bolje ostaviti samo dobar utisak o organizaciji nego dezinformacijama nagovarati kandidata na saradnju, usled čega će za mesec dana ponovo tražiti posao, aktivno iskašljavajući svoje nezadovoljstvo bivšim poslodavcem u ogromnoj meri. tržište kadrova. U potonjem slučaju, periodičnim ponavljanjem ovakvih situacija, kompanija polako ali sigurno gubi reputaciju.
5.3.6. Planiranje potreba za osobljem unaprijed
Ako je potreban novi zaposlenik u vezi sa otpuštanjem bivšeg, tada u pravilu ima oko dvije sedmice za izbor novog specijaliste, dok bivši radnik “završava” obavezne dvije sedmice. Naravno, ovdje može biti (i ima) raznih iznenađenja, ali slučajevi "hitne" selekcije u vezi s otpuštanjem starog specijaliste trebali bi biti minimalni.
Ovakve situacije mogu se ublažiti pravilnim formiranjem kadrovske rezerve i uvođenjem principa zamjenjivosti zaposlenih u onim područjima rada gdje je to generalno moguće.
Sve potrebe za novim zaposlenima u vezi sa razvojem organizacije, ili sa nastalim „iznenada” razvojnim planovima, mogu se i treba planirati unapred. Na kraju krajeva, kompetentna kadrovska politika je jedan od uslova za kvalitetan razvoj organizacije. Ishitreni i ishitreni odabir novih radnika u vezi sa razvojem novih pravaca ponekad ugrožava i sam ovaj razvoj.
Naravno, promjene u kadrovskoj politici ne bi trebalo da se završe samo na fazi selekcije.
Međutim, čak i korekcija samo faze regrutovanja obično uvelike koriguje i stabilizuje situaciju sa „odmetom“ u organizaciji.
ZAKLJUČAK
Problem zapošljavanja javlja se u kompanijama koje nemaju vremena da restrukturiraju svoju kadrovsku politiku u skladu sa promjenjivim tržišnim uslovima. To se po pravilu dešava u onim kompanijama u kojima je uloga kadrovskog menadžera ograničena na strogu selekciju u skladu sa
“odozgor postavljeni” zahtjevi, a zaposleni u kompaniji nemaju ni najmanju priliku da rukovodstvu prenesu svoje želje za promjenom uslova rada.
Zbog aktivnog razvoja komercijalne sfere, potražnja za kvalifikovanim osobljem premašila je ponudu, a kampanje su prinuđene da otvore drugi front konkurencije - da se bore za kadrove.
Zahtjevi kandidata za poslodavce u posljednje dvije godine dosta su se promijenili - danas kandidati posvećuju veliku pažnju balansu motivacionih šema i socijalnog paketa. U drugoj i trećoj fazi razmatraju se prijedlozi kompanija koje ne formaliziraju svoje zaposlenike, ne plaćaju godišnji odmor i bolovanje ili isplaćuju plaće od 500-1000 rubalja u računovodstvu.
U skladu s tim, legitimno je zaključiti da je ishod neuspješne selekcije neuhvatljiva korist, izgubljena dobit, šteta po proizvodne ciljeve, očekivanje odgovarajućih konkurentskih posljedica, kao i nedopustivi luksuz grešaka, koje su gubljenje sredstva za preduzeće.
BIBLIOGRAFIJA
1. Volkovsky I.V., Gasparyan V.R., Gordienko Yu.F. Menadžment osoblja:
100 odgovora na ispite, Express priručnik za studente.
Ed. 2nd. - M.: ICC "Mart", 2004. - 256 str.
2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Menadžment personala u organizaciji: odabir i ocjenjivanje prilikom zapošljavanja, sertifikacija: Tutorial za studente. -
2. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Izdavačka kuća Exam, 2004. - 416 str.
3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Menadžment osoblja:
Pravilnik o radu - 2. izd., revidirano. i dodatni - M.: Ispit, 2002. -
4. Makarova I.K. Menadžment kadrova: Udžbenik, - M .: Pravna praksa,
5. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Upravljanje ljudskim resursima. – M.:
Moskovski ekonomski i finansijski institut, 2004. - 448 str.
6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Upravljanje motivacijom osoblja: obrazovno
Praktični vodič Ed. 2. - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 str.
7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Menadžment osoblja. Radionica: specifične situacije. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2003. -192 str.
Autori: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Izvor: „Trendovi razvoja modernog društva: sadašnjost i budućnost” / Materijali Sveruskog naučno-praktična konferencija. - Birobidžan, Amurski državni univerzitet - 2011, str. 146-148.
Trenutno svaka organizacija posvećuje veliku pažnju odabiru osoblja. Od pravilnog izbora zaposlenih zavisi uspeh i prosperitet kompanije u budućnosti. Greške u odabiru kadrova – posebno kada je riječ o rukovodećim kadrovima – preskupe su ne samo za organizacije, već i za one koji traže posao, a njihovo nedovoljno rješavanje u konačnici dovodi do povećanja grupe potencijalno tražitelja posla. Stoga je problem odabira osoblja za svako preduzeće relevantan.
Temu selekcije kadrova razmatrali su mnogi naučnici, kao što su R.Justen, R.Sarah, D.T.Milkovich, koji su smatrali da je važnost selekcije kadrova, prije svega, u međuzavisnosti ekonomskih prednosti preduzeća i stepen zadovoljstva pojedinog zaposlenog. V. Schaal i G. Seibert su istraživali da postoji interna veza između odabira kandidata, razvoja kadrova i upravljanja preduzećem. Definišući izbor kandidata kao „sudbonosnu“ pojavu za preduzeće N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak smatraju da "odluke koje se odnose na njega moraju biti zaštićene."
Rusija i Ukrajina su i dalje u prva tri po broju zapošljavanja među evropskim zemljama. Od novembra 2010. godine, broj kompanija koje zapošljavaju osoblje u Rusiji se neznatno smanjio i iznosi 72%. Istovremeno, smanjen je i broj poslodavaca koji se rastaju od zaposlenih. U martu 2011. iznosio je 38%. Od početka 2011. godine raste potreba za kadrovima iz kompanija građevinskog sektora, koji zapošljavaju profesionalce za pozicije projekt menadžera i prodaje. Blago usporavanje stope zapošljavanja stručnjaka visokog i srednjeg i višeg ranga u odnosu na kraj prošle godine pokazuje da poslodavci i dalje zadržavaju oprez stečen tokom krize. Osim toga, to je zbog činjenice da su mnoge kompanije zaposlene u 2010. godini i još ne osjećaju potrebu za proširenjem. Sa pokazateljem od 75%, Ukrajina ostaje u vodstvu u pogledu aktivnosti zapošljavanja među evropske zemlje. Istovremeno, ovdje se i dalje smanjuje broj kompanija koje odlaze sa osobljem.
Među savremeni problemi selekciju kadrova mogu se razlikovati: ne postoje jasni kriterijumi za odabir različitih kategorija radnika; nedovoljno iskustvo i nivo vještina zaposlenih uključenih u odabir osoblja; korištene metode selekcije treba poboljšati i dopuniti; nedovoljno visoka finansijska osnova za organizaciju rada u oblasti traženja i selekcije kadrova; problem selekcije kadrova se rješava neprofesionalno bez uzimanja u obzir postojećeg iskustva u ovoj oblasti; zastarjeli sistem ocjenjivanja kandidata; nedostatak ažurnih procedura zapošljavanja; nedostatak metodologija koje zadovoljavaju savremene zahtjeve za kreiranje idealnog profila kandidata; povećani zahtjevi za otpornošću zaposlenih na stres.
Prioritetne mjere za optimizaciju i implementaciju politike zapošljavanja su:
a) utvrđivanje odgovornosti strana u procesu zapošljavanja. U mnogim preduzećima koja se bave proizvodnjom robe široke potrošnje, odgovornost strana još uvek postoji samo na nivou usmenih dogovora i nije ni na koji način formalizovana;
b) određivanje vremena potrebnog za zatvaranje jednog upražnjenog radnog mjesta. Proces zapošljavanja kadrova u proizvodnji robe treba da se odvija što je brže i efikasnije moguće;
c) odobravanje procedure za obavještavanje zaposlenih u društvu o novim konkursima. Mnoge robne kompanije fokusiraju se prvenstveno na razvoj svojih zaposlenih;
d) razvoj optimalnog profila kandidata. Mnoge kompanije robe široke potrošnje imaju svoju internu formu, dizajniranu posebno za potrebe ovih kompanija – upitnik kandidata. Ali ne u svim ovim kompanijama, ovaj upitnik u potpunosti zadovoljava potrebe regrutera i zakonske propise.
Problem selekcije kadrova nema jednostavno rješenje Međutim, organizacije jednostavno treba da razmišljaju o tome koji zadaci ih čekaju u budućnosti, kako u mladim zaposlenima danas uočiti one kvalitete koji će kompaniji koristiti dugi niz godina.
Bibliografska lista
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova i dr. Menadžment osoblja. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Menadžment osoblja organizacije. M.: Ispit, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Osnovni principi izgradnje sistema selekcije kadrova. // Menadžment personala, 2004 - Br. 11 - 18 - 35s.
4. Kravchenko K.A. Traženje i odabir kadrova: Istorija i savremenost.// Menadžment kadrova, 2005. - Br. 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Koncept pravde i njeno mjesto u rješavanju problema efikasnog upravljanja // Problemi organizacije rada, njegove plaćanja i upravljanja osobljem: materijali naučno-praktične konferencije. - M., 2007 - 43-50s.