Cilt bakımı 

İşletme organizasyonunun doğrusal yapısı. Doğrusal kontrol yapısının özellikleri

En basit organizasyon yapısı doğrusaldır (Şekil 8.1). Ana ilkeleri şunlardır: tüm yönetim işlevleri işletmenin başkanı ile yoğunlaşmıştır, personelin 5-10 kişilik bir kontrol aralığıyla (duruma bağlı olarak), hiyerarşi ve komuta birliği, hattın evrenselliği ile doğrudan başa tabi kılınması müdür.

Şekil 1. Doğrusal örgütsel yapı kurumsal Yönetim

Doğrusal bir yönetim yapısının avantajları:

fonksiyonların ve bölümlerin karşılıklı ilişkilerinin açık bir sistemi;

açık bir komuta birliği sistemi - bir lider, ortak bir amacı olan tüm süreçlerin yönetimini elinde yoğunlaştırır;

net sorumluluk;

· Yürütme birimlerinin daha üst düzeydeki direktiflere hızlı tepki vermesi.

sanatçıların eylemlerinin koordinasyonu;

Karar vermede etkinlik;

örgütsel biçimlerin basitliği ve ilişkilerin netliği;

Minimum üretim maliyetleri ve minimum ürün maliyeti;

Doğrusal bir yapının dezavantajları:

Sorunlarla ilgilenen bağlantıların eksikliği stratejik Planlama; hemen hemen tüm seviyelerdeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel problemler ("çalkalık") stratejik olanlardan daha baskındır;

birkaç bölümün katılımını gerektiren sorunları çözerken bürokrasi ve sorumluluk değiştirme eğilimi;

Değişen durumlara esneklik ve adaptasyon eksikliği;

Bölümlerin ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi için kriterler farklıdır;

Bölümlerin çalışma verimliliği ve kalitesine ilişkin değerlendirmeyi resmileştirme eğilimi, genellikle bir korku ve ayrılık atmosferinin ortaya çıkmasına neden olur;

· Ürün üreten işçiler ile karar verici arasında çok sayıda "yönetim katı";

üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;

· Kuruluşun sonuçlarının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı.

Bu nedenle, belirtilen eksiklikler, belirli bir doğrusal örgütsel yönetim yapısı düzleminde değil, işletmenin çalışmasının organizasyonu düzleminde yatmaktadır ve bazı bürokratik unsurların ekonomik olanlarla değiştirilmesiyle ortadan kaldırılabilir.

Sonuç: yaygın olarak kullanılabilir modern koşullar, ancak işletmenin çalışmalarını bir bütün olarak organize etmek için modern yöntemlerin kullanılmasını gerektirir.

Doğrusal kontrol yapısı basit ve anlaşılması kolaydır. Tüm katılımcılarının açıkça tanımlanmış hakları ve yükümlülükleri, hızlı karar verme için koşullar yaratır.

Şirket büyüdükçe, teknoloji daha karmaşık hale geldikçe ve üretilen ürün yelpazesi genişledikçe, işletme yapısında genel ve işlevsel görevleri çözen ek işlevsel bölümler oluşturmak gerekli hale gelir.

Doğrusal yönetim yapısı, faaliyetlerini yürüten küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından kullanılmaktadır. basit üretim. Her üretim veya yönetim birimine, tüm yönetim fonksiyonlarını ve karar verme yetkilerini elinde toplayan bir yönetici başkanlık eder. Komuta birliği ilkesi açıkça ifade edilmiştir; yüksek derece yönetimde merkezileşme; işlevsel uzmanların yetkileri önemsizdir, doğaları gereği tavsiye niteliğindedir.

Fonksiyonel yapı.İşlevsel bir yapıya sahip (Şekil 8.2), işlevsel birimlerin başkanları belirli bir faaliyet alanında uzmanlaşmıştır ve ilgili işlevlerin uygulanmasından sorumludur, yetkileri dahilindeki konularda üretim birimlerine doğrudan emir verir. İşlevsel yapının ana avantajları, uzmanların üretim üzerindeki doğrudan etkisi, yüksek düzeyde yönetim uzmanlığı, derin geliştirme ve kararların gerekçelendirilmesidir.

Pirinç. 8.2. Fonksiyonel yapının şeması. Daireler sanatçıları gösterir

Ana dezavantaj, karmaşıklık ve verimsizliktir (birçok bölüm ve dolayısıyla kontrol kanalları).

Deneyimler, nispeten sınırlı bir ürün yelpazesi üreten, istikrarlı dış koşullarda faaliyet gösteren ve işleyişini sağlamak için standart yönetim görevlerinin çözümünü gerektiren işletmelerde işlevsel yapının kullanılmasının uygun olduğunu göstermektedir. Bu tür örnekler metalürji, kauçuk sanayinde, hammadde üreten sanayilerde faaliyet gösteren işletmelerdir.

Bu sistemin iki çeşidi vardır: en önemli üretim fonksiyonları için mağazanın başlığı altında işlevsel birimlerin oluşturulmasıyla karakterize edilen bir mağaza yönetim yapısı ve küçük işletmelerde kullanılan ve mağazalara değil, ancak bölümlere ayrılan mağazasız bir yönetim yapısı. bölümlere ayrılır.

Bu yapının ana avantajı, doğrusal yapının odağını korurken, bireysel işlevlerin performansının uzmanlaşmasını ve böylece bir bütün olarak yönetimin yetkinliğini artırmasını mümkün kılmasıdır.

  1. Artıları:
  • yükün çoğunun en üst yönetim seviyesinden kaldırılması;
  • yapısal bloklar düzeyinde gayri resmi bağların gelişimini teşvik etmek;
  • genelcilere olan ihtiyacı azaltmak;
  • önceki artıların bir sonucu olarak - ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi;
  • karargah alt yapılarını oluşturmak mümkün hale geliyor.
  • eksileri:
    • işletme içindeki iletişimin önemli bir komplikasyonu;
    • görünüm Büyük bir sayı yeni bilgi kanalları;
    • başarısızlıkların sorumluluğunu diğer bölümlerin çalışanlarına devretme olasılığının ortaya çıkması;
    • organizasyonun faaliyetlerini koordine etmede zorluk;
    • aşırı merkezileşme eğilimi.

    bölüm yapısı. Şu anda, sanayileşmiş ülkelerde, doğrusal işlevsel bir yapıdan bir çıkış var (bu organizasyonun klasik türü, yalnızca geleneksel iş alanlarında faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerde korunmuştur).

    Büyük şirketler arasında, bölünme tipi organizasyon yapısı hakimdir (Şekil 8.3). Uzmanlara göre, en büyük 500 Amerikan şirketinin %95'i bölünmüş bir yönetim yapısına sahip. Bu tür bir organizasyon yapısına geçişe yol açan faktörler şunları içerir: artan çeşitlendirme girişimcilik faaliyeti, yönetimin uzmanlaşması, uluslararası işbölümü, farkındalığın artması, benlik saygısı ve orta düzey yöneticilerin beklentileri vb.

    Pirinç. 8.3. Bölünmüş yapının şeması

    Bölünmüş organizasyon yapısı, ademi merkeziyetçilik ile karakterize edilir. yönetim fonksiyonları: üretim birimleri, ana yönetim işlevlerini (muhasebe, planlama, finansal yönetim, pazarlama vb.) yerine getiren özerk yapılara sahiptir. Bu, üretim birimlerinin kendi ürünlerinin geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanmasıyla ilgili bağımsız görevleri çözmesine olanak tanır. Aynı zamanda, işletmenin üst yönetimi stratejik sorunları belirlemeye ve çözmeye odaklanabilir.

    Bölünmüş bir yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler artık fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının (bölümlerin) başındaki yöneticilerdir. Bölümlere göre yapılanma, kural olarak, şu kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: üretilmiş ürünler (ürünler veya hizmetler) - ürün uzmanlığı; belirli tüketici gruplarına odaklanarak - tüketici uzmanlaşması; hizmet verilen bölgelerde - bölgesel uzmanlaşma.

    Bölünmüş bir yapının avantajları:

    · yüzbinlerce ve bölgesel olarak uzak bölümlerden toplam çalışan sayısı ile çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlar;

    · Doğrusal ve doğrusal personele kıyasla daha fazla esneklik ve kuruluş ortamındaki değişikliklere daha hızlı yanıt verir;

    · departmanların bağımsızlık sınırlarının genişlemesiyle, üretimin verimliliğini ve kalitesini artırmak için aktif olarak çalışan “kar merkezleri” haline gelirler;

    Üretim ve tüketiciler arasındaki daha yakın ilişki.

    Bölünmüş yapının dezavantajları:

    yönetim dikeyinin çok sayıda "katı"; işçiler ve birimin üretim müdürü arasında - 3 veya daha fazla yönetim seviyesi, işçiler ve şirketin yönetimi arasında - 5 veya daha fazla;

    departmanların genel merkez yapılarının şirket merkezinden ayrılması;

    Ana bağlantılar dikeydir, bu nedenle hiyerarşik yapılarda ortak olan eksiklikler vardır - bürokrasi, yöneticilerin aşırı yüklenmesi, departmanlarla ilgili sorunların çözümünde zayıf etkileşim, vb.;

    işlevlerin farklı "katlarda" çoğaltılması ve sonuç olarak - yönetim yapısının bakımı için çok yüksek maliyetler;

    · Bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleri ile doğrusal veya doğrusal bir karargah yapısı korunur.

    Çözüm: Bölünmüş yapıların avantajları, yalnızca oldukça istikrarlı varoluş dönemlerinde dezavantajlarından daha ağır basar; istikrarsız bir ortamda dinozorların kaderini tekrarlama riskini alırlar. Bu yapı ile hayata geçirilebilmektedir. en modern kalite felsefesi fikirleri.

    Matris (program - hedef) yönetim yapısı

    Böyle bir yapı, yürütücülerin ikili tabiiyeti ilkesine dayanan bir ağ yapısıdır: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin doğrudan başkanına, diğer yandan projeye veya yönetim sürecini yürütmek için gerekli yetkiye sahip hedef program yöneticisi. Böyle bir organizasyonla, proje yöneticisi 2 ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleri ve kendisine geçici olarak ve sınırlı bir dizi konuda rapor veren diğer işlevsel departman çalışanları ile. Aynı zamanda, alt bölümlerin, departmanların ve hizmetlerin doğrudan başkanlarına bağlılıkları korunur. Açıkça tanımlanmış bir başlangıcı ve bitişi olan faaliyetler için, devam eden faaliyetler için - hedeflenen programlar için projeler oluşturulur. Bir organizasyonda hem projeler hem de hedeflenen programlar bir arada var olabilir.

    Matris yapısının avantajları:

    proje (veya program) hedeflerine ve talebine daha iyi yönlendirme;

    · daha etkili günlük yönetim, maliyetleri düşürme ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;

    kuruluş personelinin daha esnek ve verimli kullanımı, çalışanların özel bilgi ve yetkinlikleri;

    · proje ekiplerinin veya program komitelerinin göreceli özerkliği, çalışanlar arasında karar verme becerilerinin, yönetim kültürünün ve mesleki becerilerin gelişimine katkıda bulunur;

    Projenin veya hedef programın bireysel görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;

    · herhangi bir iş örgütsel olarak resmileştirilir, bir kişi atanır - sürecin "sahibi", proje veya hedef programla ilgili tüm konuların odak noktası olarak hizmet eder;

    Proje veya programın ihtiyaçlarına yanıt verme süresinin azaltılması, çünkü yatay iletişimler oluşturulmakta ve tek merkez karar verme.

    Matris yapılarının dezavantajları:

    Birimin talimatları ve proje veya programın talimatları üzerinde çalışmak için açık bir sorumluluk belirlemede zorluk (ikili itaatin bir sonucu);

    · departmanlara, programlara veya projelere tahsis edilen kaynakların oranının sürekli olarak izlenmesi ihtiyacı;

    · Gruplar halinde çalışan çalışanların nitelikleri, kişisel ve iş nitelikleri için yüksek gereksinimler, eğitimlerine duyulan ihtiyaç;

    · departman başkanları ve projeler veya programlar arasında sık sık çatışma durumları;

    Proje veya programa katılan çalışanların kendi birimlerinden yalıtılması nedeniyle fonksiyonel birimlerde benimsenen kural ve standartları ihlal etme olasılığı.

    Çözüm: Bir matris yapısının tanıtılması, organizasyonlarda yeterince iyi bir etki sağlar. yüksek seviye kurumsal kültür ve çalışanların nitelikleri, aksi takdirde yönetim düzensiz olabilir (Toyota'da matris yapısının tanıtılması yaklaşık 10 yıl sürdü). Modern kalite felsefesi fikirlerinin böyle bir yapıda uygulanmasının etkinliği, Toyota uygulamasıyla kanıtlanmıştır.

    Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı.

    Çalışan sayısının daha da artmasıyla, işletmenin verimliliğini artırmak için, işletmenin niteliksel bir yapısal yeniden yapılandırılması zaten gereklidir - daha fazlası için kafa (en basit durumda, bir asistan) için bir genel merkezin oluşturulması işletmenin verimli yönetimi (doğrusal personel organizasyon yapısı). Prensip olarak, hiyerarşinin bir seviyesinde de mümkündür.

    Doğrusal personel organizasyon yapısında, genel merkez sadece başkanla çalışır, alt bölümlerle çalışmaz. İşletmenin genişlemesi, işlevlerinin genişlemesi, genel merkezle birlikte kafanın çözdüğü sorunların artması, kafanın aşırı yüklenmesi yeniden başlar. Başkan ve merkez arasındaki yatay bağlantı, işletmenin darboğazı haline gelir, işletmenin ekonomik verimliliği düşmeye başlar.

    Doğrusal personel yapısının avantajları:

    · stratejik konuların doğrusal çalışmasından daha derin;

    bazı üst düzey yöneticilerin boşaltılması;

    dış danışmanları ve uzmanları çekme olasılığı;

    · Personel birimlerinin işlevsel liderlikle güçlendirilmesinde, böyle bir yapı, daha etkili organik yönetim yapılarına doğru iyi bir ilk adımdır.

    Doğrusal - personel yapısının dezavantajları:

    · Kararı hazırlayan kişiler kararın uygulanmasına katılmadığından sorumluluğun yeterince net olarak dağıtılmaması;

    yönetimin aşırı merkezileşmesine yönelik eğilimler;

    · doğrusal yapıya benzer, kısmen - zayıflamış bir biçimde.

    Çözüm: doğrusal - personel yapısı, doğrusal bir yapıdan daha verimli bir yapıya geçişte iyi bir ara adım olabilir. Yapı, sınırlı bir ölçüde de olsa, modern kalite felsefesinin fikirlerini somutlaştırmaya izin verir.

    Çıkış yolu, sadece kafa ile değil, doğrudan tüm yapısal birimlerle çalışacak işlevsel birimlerin oluşturulmasıdır, bu nedenle doğrusal bir işlevsel organizasyon yapısına geçiyoruz.

    Doğrusal - fonksiyonel yapı .

    Doğrusal personel organizasyon yapısına sahip bir işletmenin büyüklüğünün artmasıyla birlikte ortaya çıkan ele alınması gereken konuların sayısı artar, genel müdürlük büyür ve Yöneticinin iş yükü tekrar aşırı hale gelir.

    Çıkış yolu, işlevsel bölümlerin yaratılmasıdır. Ortaya çıkan sorunlar, Başkan düzeyinde değil, yapısal birimler düzeyinde ele alınmaktadır. Aynı zamanda, yapısal birimler, işlevsel olanlarla birlikte, ortaya çıkan sorunları dikkate alır ve ilk önce Başkanla temasa geçmeden taslak kararlar hazırlar. Aynı zamanda soruları değil, sadece cevapları - hazırlanmış taslak kararları alır.

    Bölüm müdürleri (müdürler, şube ve mağaza başkanları) ile birlikte, işlevsel departmanların başkanları (planlama, teknik, mali departmanlar, muhasebe), taslak planlar hazırlayan, raporlara dönüşen raporlar vardır. resmi belgeler hat yöneticileri tarafından imzalandıktan sonra.

    Bu yapıda, işlevsel birimlerin göstergeleri doğaları gereği tavsiye niteliğindedir. Hat bölümleriyle birlikte sadece taslak kararlar hazırlarlar. Nihai karar işletmenin başkanı tarafından verilir, ancak bu kararların tüm rutin hazırlıkları zaten onsuz, alt yapısal seviyelerde yapılır.
    Doğrusal ve doğrusal personel organizasyon yapıları ile karşılaştırıldığında, genel giderler hala artmaktadır, ancak işletmenin ekonomik verimliliğindeki artış, alınan kararların kalitesini daha da artırarak ve bunların benimsenme süresini azaltarak sağlanır.

    Fonksiyonel hizmetler, yeni organizasyon yapıları elde edilirken hem tasarım bazında hem de başka gerekçelerle organize edilebilir. Eh, yapı sadece iki boyutlu değil, aynı zamanda çok boyutlu olabilir.
    Ancak, işletmenin büyüklüğünün daha da artmasıyla, yönetici ve fonksiyonel birimler artan iş hacmiyle artık baş edemeyebilir, artan karar proje akışı ile işletmenin ekonomik verimliliği azalmaya başlayacaktır. ve işlevselliğe geçiş veya daha fazlası geniş anlam, matris organizasyon yapıları.

    Doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısının ana kapsamı küçük ve orta ölçekli genel işletmelerdir.

    Ürün organizasyon yapısı.

    Ürün bazlı organizasyon (Şekil 11.4), bölümlü yapının ilk biçimlerinden biridir ve bugün, çeşitlendirilmiş ürünlere sahip en büyük tüketim malları üreticilerinin çoğu, ürün bazlı bir organizasyon kullanmaktadır.

    Bir bölüm - ürün yönetimi yapısı kullanıldığında, ana ürünler için departmanlar oluşturulur. Herhangi bir ürünün (hizmetin) üretim ve pazarlamasını yönetmek, bu ürün türünden sorumlu olan bir kişiye devredilir. Yardımcı hizmetlerin başkanları ona rapor verir.

    Ürün (mal) organizasyon yapısı yöneticinin pazar fırsatlarını iyi bilerek ürün (grup, mal ailesi) üzerindeki tüm çalışmaları koordine etme ve kontrol etme yeteneğine sahip olması ile karakterize edilir. Dezavantajlar: Belirsiz güçler ayrılığı ile yüksek çatışma olasılığı, fonksiyonel yöneticiler tarafından ürün uygulaması.

    Ürün yapısı rekabet, teknoloji geliştirme veya müşteri memnuniyetine dayalı yeni ürünlerin geliştirilmesini kolayca halletmenizi sağlar.

    proje yönetimi yapısı

    Bir proje yapısı inşa etmenin temel ilkesi, örneğin yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, tesislerin inşası gibi sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik olarak anlaşılan bir proje kavramıdır. Bir girişimin faaliyeti, her biri sabit bir başlangıç ​​ve bitişe sahip olan bir dizi devam eden proje olarak kabul edilir. Her proje için proje yöneticisi tarafından yönetilen işgücü, finansal, endüstriyel vb. kaynaklar tahsis edilir. Her projenin kendi yapısı vardır ve proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, çalışmayı planlamayı ve organize etmeyi ve icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje tamamlandıktan sonra, proje yapısı dağılır, çalışanlar da dahil olmak üzere bileşenleri yeni bir projeye geçer veya ayrılır (sözleşme temelinde çalışıyorlarsa). Formda, proje yönetim yapısı aşağıdakilere karşılık gelebilir: tugay (çapraz işlevli) yapı ve bölünmüş yapı , belirli bir bölümün (departman) kalıcı olarak bulunmadığı, ancak proje süresi boyunca.

    Proje yapısı (Şekil 3), organizasyonundaki matrisin tam tersidir. Burada proje ekipleri, proje süresince oluşturulan ve proje yöneticileri tarafından yönetilen kendi geçici birimlerini oluştururlar. Böyle bir organizasyonla, fonksiyonel birimler projelerle ilgili olarak bir hizmet işlevi gerçekleştirir, yani onlara hizmet sağlarlar, örneğin teknik Destek veya muhasebe hizmetleri. İşlevsel departmanlar, projeler arasında dinamik olarak yeniden dağıtılan bir kaynak havuzu (örneğin uzmanlar) rolünü de oynar. Proje yapısında ekip üyeleri yalnızca projenin hedeflerine ulaşmaya odaklanır ve yalnızca liderine rapor verir.

    Böyle bir organizasyon ile proje aslında şirketin bir kolu olurken, çalışanın proje çerçevesinde faaliyet gösterdiği “yasalar” tamamen proje yönetimi tarafından belirlenir. Böyle bir yapı, şirket için kural olarak iki yıldan fazla süren büyük, önemli projelerde etkilidir.

    Bir proje yönetimi yapısının faydaları:

    · yüksek esneklik;

    · Yönetici personel sayısının hiyerarşik yapılara göre azaltılması.

    Proje yönetimi yapısının dezavantajları:

    sadece proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmekle kalmayıp aynı zamanda şirketin proje ağındaki projenin yerini de dikkate alması gereken proje yöneticisinin çok yüksek nitelik gereksinimleri, kişisel ve iş nitelikleri;

    kaynakların projeler arasında bölünmesi;

    şirketteki çok sayıda projenin etkileşiminin karmaşıklığı;

    bir bütün olarak organizasyonun gelişim sürecinin karmaşıklığı.

    Çözüm: az sayıda eşzamanlı projeye sahip işletmelerde avantajlar dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Modern kalite felsefesi ilkelerini uygulama olanakları, proje yönetimi biçimi tarafından belirlenir.

    İş Birimi Yönetimi (BUM)

    Matris organizasyon yapısının ve bölünmüş organizasyon yapısının simbiyozu, belirli alanlarda katı işlevsel düzenlemelere sahip doğrusal yapısal birimlerin (tüzel kişiler tarafından tescil edilmesine kadar) yüksek özerkliği ile karakterize edilen bir ağ organizasyon yapısıdır.

    Ağ organizasyon yapısına bir örnek, İş Birimi Yönetimi (BUM) teknolojisi ve finansal yönetim yapısıdır. Tam iç maliyet muhasebesinin getirilmesine dayanır - şirket içi emeğin ara sonuçlarının alım ve satımı ve işletmede iç ve dış rekabetin oluşumu.

    Şekil 6. Organizasyonel ve finansal yönetim yapısı İş Birimi Yönetimi (BUM) (iş birimlerini kullanan yönetim).

    Bu şekildeki baştaki noktalı çizgiler (veya olası işlevsel birimler) yönergeler değil, "oyunun kuralları" - uzun vadeli hükümler ve düzenlemelerdir. Yatay noktalı çizgiler - yapısal bölümler (iç pazar) arasındaki ve bölümler ile dış pazar arasındaki sözleşmeye dayalı ilişkiler.

    Her biri yapısal alt bölüm(iş birimi) tam maliyet muhasebesinde olan bağımsız bir yapısal birimdir. Her iş biriminin tanımlanmış bir faaliyet alanı ve bazı "oyun kuralları" vardır, ancak bunun dışında bağımsızdır. Diğer iş birimlerinin çıktısını satın alır ve çalışmasının çıktısını yalnızca işletmenin iç "pazarında" değil, başkalarına satar. Dış pazarın koşulları kendisine daha uygunsa, diğer iş birimlerinin hizmetlerini reddedebilir ve dış pazarda çalışabilir.
    Bu yapı, tüm iş birimlerini dış pazarda sürekli bir gözle çalışmaya zorlar. Fiyatlarını şişirdiği anda, kendisini hemen iç emirler olmadan bulabilir, iflas edebilir, dağılabilir. İş biriminin finansal sonucu için motivasyon çok güçlüdür. Ancak bu motivasyon esas olarak anlık bir sonuç içindir, hatta bu önyargıyı nasıl düzelteceğinizi ("oyunun kurallarında") bile aramanız gerekir.
    kuvvetli finansal motivasyon iş birimleri, kendi adına, işletmenin ekonomik verimliliğini arttırır. Ancak işletmenin yönetilebilirliği pratik olarak kaybolur - iş birimleri bağımsızdır. İşletme aslında misyonu, stratejisi, stratejik sonuçlara ulaşma planları ile tek bir şirket olarak çalışmayı bırakıyor. Bu sorular iş birimlerini pek ilgilendirmiyor.
    Rusya'da bu örgütsel yönetim yapısı, sosyalizmden kapitalizme geçiş döneminde bazı büyük işletmeler ve bankalar tarafından kullanılmış, ancak daha sonra neredeyse tüm işletmeler bunu terk etmiştir. İşletmenin misyon, vizyon ve stratejik hedeflerine odaklanan modern yönetim felsefesi ile örtüşmemektedir.

    yenilikçi - üretim yapısı yönetmek.

    Yenilikçi - üretim yönetim yapısı - aşağıdakilerin ayrılmasını sağlayan bir yönetim yapısı:

    · - yenilikçi işlevleri yerine getiren departmanların yönetimi: stratejik planlama, geliştirme ve yeni ürünlerin hazırlanması;

    · - köklü üretimin günlük operasyonel yönetimi ve ustalaşmış ürünlerin pazarlanması.

    Yenilikçi üretim işletmeleri (IPP), bilimsel organizasyonlar, imalat işletmeleri, hammadde, malzeme ve bileşen tedarikçileri, bitmiş ürün tüketicilerinden oluşan birleşik organizasyonel ve ekonomik yapılar olarak anlaşılır. bilim yoğun, yüksek teknolojili ürünlerin geliştirilmesi, üretimi ve satışı hedeflenmektedir.

    İnovasyon ve üretim kompleksi, organizasyonel ve finansal olarak birbirine bağlı bir dizi yenilikçi organizasyonlar ve üretim işletmelerinin yanı sıra bilimsel, teknik, teknolojik, endüstriyel, finansal, bilgi kaynakları inovasyon hedeflerine ulaşmak ve üretim faaliyetleri ve yenilik için pazarın ihtiyaçlarını karşılamaya dayalı ortak etkili gelişme için.

    İnovasyon ve üretim kompleksleri belirli bir bölgede yoğunlaşmıştır, kural olarak bölgesel bir çerçevede faaliyet gösterirler. yenilik sistemi veya birkaç idari-bölgesel birim. İnovasyon-üretim-kompleks tanımının her bir yönünün ayrıntılı olarak karakterize edilmesi gerekmektedir.

    Yön 1."Yenilikçi üretim" adı, yenilikçi ve üretim özellikleri karmaşık. Bu, denklikleri, yakın bağımlılıkları, geliştirme ve yeniliklerin üretim sürecine uygunluklarından kaynaklanmaktadır.

    Görünüm 2. Kompleksin ayrılmaz bir özelliği olarak ilişkiler iki türe ayrılır - örgütsel ve finansal. İnovasyon ve üretim kompleksinin katılımcılarını bağlamanıza, yetkilerini, sorumluluklarını, faaliyetlerin doğasını, gerçekleştirilen işlevleri belirlemenize izin verir.

    Örgütsel ilişkiler doğrudan ve geri bildirim yenilik ve üretim kompleksinin yönetim sistemleri, yapısı, katılımcılarının örgütsel ve yasal biçimleri, örgütsel süreçler. Finansal ilişkiler, karşılıklı finansal çıkarlar, finansal akışlar, finansal sonuçlar ve bunların dağıtım mekanizması aracılığıyla kendini gösterir. Bu ilişkilere ek olarak, inovasyon ve üretim kompleksindeki katılımcıların bir dizi başka bağlantısı vardır - bilgi, pazarlama, kaynak vb.

    Yön 3.İnovasyon ve üretim kompleksinin bileşimi, katılımcıları tarafından belirlenir.

    İnovasyon ve üretim kompleksinin katılımcıları:

    1) Yenilikçi örgütler, temel amacı pazar ihtiyaçlarını karşılamak ve kar elde etmek için yenilikleri geliştirmek ve uygulamak olan kurum ve kuruluşlardır.

    2) Yenilikçi faaliyetler yürüten veya yenilik sürecinin uygulanmasına katılan üretim işletmeleri.

    3) İnovasyon altyapısının konuları, inovasyon süreçleri için düzenleyici, maddi, finansal, organizasyonel, metodolojik, bilgi, eğitim ve danışmanlık hizmetleri temelinde inovasyon faaliyetlerini destekleyen bir dizi organizasyon ve yapıdır. Bu kuruluşlar, yeniliklerin yaratılmasında her zaman doğrudan yer almazlar, ancak yardımcı kuruluşlardır.

    Yön 4. Birlik ekonomik sistemİnovasyon ve üretim kompleksinin sistem özelliklerine sahip olması ve alt sistemlerinin - işletmelerin, yenilikçi organizasyonların ve yenilikçi faaliyetler için destek konularının - inovasyon ve üretim faaliyetlerini yönetmek için tek bir ekonomik sistem olarak kabul edilebileceği gerçeğinde kendini gösterir.

    Görünüş5. Kompleksin entegrasyon niteliği, birkaç ticari varlığı birbirine bağladığı için özü tarafından belirlenir. Tanım olarak, entegrasyon [Lat. entegrasyon - restorasyon, tamsayıdan yenileme - bütün] - bu, herhangi bir parçanın bir bütün halinde birliğidir.

    Görünüş6.İnovasyon ve üretim kompleksinin kaynakları birbiriyle kombinasyon halinde düşünülmelidir.

    Yön 7.İnovasyon ve üretim faaliyetlerinin hedefleri, ayrı inovasyon hedefleri ve üretim hedefleri olarak değil, birbiriyle ilişkili olarak ele alınır. Bu, kompleksin her türlü faaliyetinin birliğini sağlamak, stratejisini, işleyiş ve gelişme yönlerini belirlemek ve net bir hedef hiyerarşisini vurgulamak için önemlidir.

    İnovasyon-üretim kompleksinin özü, inovasyon ve üretim faaliyetlerinin birçok unsurunun uzamsal-zamansal birleşiminden, yenilikçi proje ve programların geliştirilmesi için mikro ve makro çevrelerinden ve kümülatif bir inovasyon elde etmek için üretimde uygulanmasından oluşur. -üretim etkisi ve ekonomik aktivitede niteliksel bir değişiklik.

    İnovasyon ve üretim kompleksini karakterize etmek için yazar, içeriğini tanımlamaya yönelik bir dizi yaklaşım tanımlar:

    1) yenilikçi üretim niteliğindeki birbirine bağlı alt sistemler, bileşenler ve unsurlar kümesidir ve alt sistemlerin her biri hem üretim hem de yenilikçi özelliklere sahiptir;

    2) bu, öznenin ve üzerinde düşünülebilecek yönetim nesnesinin etkileşimidir. çeşitli seviyeler karmaşık hiyerarşi;

    3) diğer bileşenlerle etkileşime giren ve ortak amacına tabi olan daha karmaşık bir ekonomik sistemin parçasıdır; aynı zamanda, inovasyon ve üretim kompleksinin alt sistemlerinin her biri, daha düşük düzeyde karmaşık bir sistem olarak ortaya çıkar;

    4) planlı sonuçlara ulaşmak için mevcut kaynakları ve koşulları kullanan inovasyon ve üretim faaliyetlerinin birbirine bağlı iş süreçlerinden oluşan bir komplekstir;

    5) bu, bilgi, metodoloji, kaynaklar, düzenleyici materyallerle sağlanan yenilikçi fikirlerin geliştirilmesinden genişletilmiş yenilik üretimine kadar tek bir yenilik ve üretim döngüsüdür;

    6) yenilik ve üretim faaliyetlerinin birçok unsurunun etkileşimi için sürekli, net ve amaçlı çalışan ve ortaya çıkan riskleri bastıran esnek bir mekanizmadır;

    7) nesnelere dayalı ekonomik sistemin gelişme kaynağıdır fikri mülkiyet, yenilik ve üretim potansiyeli, insan sermayesi, üretim kaynakları.

    Verimli çalışan bir inovasyon ve üretim kompleksinin özü, üretim ve inovasyon unsurlarını birleştirmek, faaliyetlerini koordine etmek, inovasyon altyapısını sürdürmek ve inovasyon ve üretim faaliyetlerinin verimliliğini sürekli artırmanın yollarını belirlemektir. Bunu yapmak için kompleksin mevcut durumunu analiz etmek ve değerlendirmek, olumlu ve olumsuz yönleri belirlemek ve gelişimi için umut verici yönler geliştirmek gerekir.

    Modern organizasyon yapısı türleri şunları içerir: yatay, çok boyutlu, ağ, kabuk, sanal, fraktal yapılar. Yapı özelliklerine göre, bir halka yapısı, bir "tekerlek", bir yıldız, çok bağlantılı, hücresel, karışık yapılar da ayırt edilebilir.

    Geleceğin şirketleri.

    ağ kuruluşları. Ağ organizasyon yapıları

    Modern yönetim yöntemlerine geçiş, ayrılmaz bir şekilde ağ şirketleri, ağ organizasyon yapıları ile bağlantılıdır. Önümüzdeki ağ şirketleri ve yeni yönetim ilkelerini benimseyen şirketler ağları çağı.

    Yeni yüzyılın başlarında, organizasyon şirketleri için ağ ilkelerinin kullanımı giderek artıyor. Batı ülkeleri yönetimde lider yön. Bu, aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

    Sürekli değişim dış ortam ve şirketlerin bu değişikliklere uyum sağlama ihtiyacı;

    Şirketlerin üretim ve ticari faaliyetlerinin sürekli karmaşıklığı;

    Zaman faktörünün önemini artırmak (eylemlerin verimliliğini artırmak, üretim ve yönetim yöntemlerine yeni bir yaklaşım gerektirir);

    Şirketin alanının genişletilmesi (eğer hayatta kalmak istiyorsa pazarını çok hızlı bir şekilde ulusal ve ardından küresel ölçeğe genişletmesi gerekir);

    Karmaşık sorunların çözümünde genel kabul görmüş işbirliği biçimlerinin düşük verimliliği ekonomik aktivite;

    Özerk emek biçimleri için çabalamak;

    Örgütler arası bilgi ve iletişim sistemlerinin varlığı.

    Yukarıda belirttiğimiz gibi, insanlık gelişiminin yeni bir aşamasına girdi - “bir bilgi toplumu inşa etme aşaması” ve Bilgi toplumu ağ ve sanal şirketlerin ortaya çıkması için gerekli koşulları yaratan aşağıdaki özelliklerle karakterize edilebilir:

    Herhangi bir kişi veya grup, ihtiyaç duyduğu her türlü bilgiye, her yerde ve her zaman, otomatik iletişim sistemleri aracılığıyla serbestçe erişebilir;

    Herhangi bir kişi veya grup, karşılaştıkları sorunları çözmek için modern bilgi teknolojisini kullanabilir;

    Herhangi bir kişi, kişi grubu veya bir bütün olarak toplum, gerekli bilgilerin üretilmesi ve çoğaltılması için gerekli teknik araçlara, altyapıya ve sosyal temele sahiptir.

    Ağ sistemleri, şirketlerin iç ve dış çevresinin unsurları arasındaki bağlantıları yansıtır.

    Dönem " ağ oluşturma Ortakların ihtiyaç ve beklentilerine ve iş koşullarına uygun olarak hedeflere ulaşmak için düğümleri ve bağlantıları ile bir ağ oluşturma yöntemi anlamına gelir.

    Ağ modeli basitçe dünyayı değiştirmek için tasarlanmıştır, potansiyel kaynaklar arasında ve şirketler ve şirketler grupları arasında bir organizasyon içi işbirliği modeli olarak eşit derecede uygulanabilir.

    oluştururken ağ şirketleri üretim programlarının daha esnek uygulanması için işletme ekonomik ve bazen yasal olarak bağımsız merkezlere (ekonomik birimler, departmanlar, üretim bölümleri, kar merkezleri) ayrılır. Federal yapılar merkezi yapıların yerini alıyor.

    Şirketlerden ağlar iki organizasyon modeli ile temsil edilebilir:

    Büyük bir şirketin etrafında oluşan bir ağ . Bu durumda, ağın çekirdeğini oluşturan büyük bir şirket, daha küçük firmaları kendi etrafında toplayarak onlara belirli türde faaliyetleri gerçekleştirme talimatını verir. Büyük bir şirket, ana müşteri olarak ticari operasyonlara hükmeder ve ağ hiyerarşik hale gelir. Küçük şirketler hızla daha güçlü bir ortağa bağımlı hale gelir.

    Benzer büyüklükteki şirketlerden oluşan bir ağ. Ağa bağlı şirketlerin çoğu yasal olarak bağımsızdır, ancak ekonomik olarak birbirlerinin istikrarını desteklerler ki bu herkes için çok önemlidir.

    Ayrı tipler ağ oluşturma faaliyetleri, örneğin şu konularda uzmanlaşmış diğer şirketlere aktarılabilir: Pazarlama araştırması hammadde ve malzeme temini, mali tabloların derlenmesi, personel alımı ve niteliklerinin geliştirilmesi, satış sonrası servis bir endüstrinin veya şirketler grubunun ürünleri. Genel olarak, bir şirket birçok faaliyetten kurtulabilir ve tüm kaynaklarını öncelikli uzmanlık alanlarına, kendi benzersiz süreçlerine yoğunlaştırabilir. Şirkete özgü alanlar şunları içerebilir: rekabet avantajları bu şirketin ve hepsinden önemlisi, bilimsel ve teknik gelişmeleri ve üretim sürecini içerir.

    Bu nedenle, ağ oluşturma stratejisi, şirketin belirli alanlarla kendi başına ilgilenmeyi bırakıp bunları harici oyunculara devrettiği zaman, kişinin kendi üretim faaliyetlerini daraltma yöntemleriyle karşılaştırılabilir. Bazen ürünlerin üretimi dış oyunculara emanet edilir, bu durumda sözde paravan şirketlerle uğraşıyoruz.

    Avantajlar yeterince anlamlıdır. Bunları sıralayalım:

    Firmaların değişen koşullara uyum sağlayabilmesi, değişen piyasa koşullarına hızlı tepki verebilme;

    Şirketin faaliyetlerinin öncelikli uzmanlık alanlarına, benzersiz süreçlere odaklanması;

    Maliyetlerde önemli azalma, rasyonel yapıları ve gelir artışı;

    Düşük istihdam düzeyi, vasıflı işgücü kullanımının mükerrer kullanımının ortadan kaldırılması;

    cazibe ortak faaliyetler en iyi ortaklar ağı içinde, ikinci sınıf sanatçıların kullanımının hariç tutulması.

    Ağ yapılarının çekiciliği, iki faktörden kaynaklanan çok yüksek ekonomik göstergelerle açıklanmaktadır - örgütsel ağın yetkinliği ve verimliliği.

    Ağ yapıları, şirket çalışanlarının yetkinliğini artırmak için ideal bir okuldur. Sonuçta, en iyi performans gösterenler belirli sorunların çözümünde yer alır. Ağ şirketinde var olan bu tür seçkinci bir işbirliği ilkesi, ikinci sınıf icracıların aynı şirkette çalışmasına rağmen ikinci sınıf icracıların kullanımını hariç tutar.

    Söz konusu şirketlerin verimliliği garanti edilir düşük seviye ve rasyonel maliyet yapısı. Ağlar, farklı alanlarda işgücü ve kapasite tekrarını ortadan kaldırır. Böylece nihai ürünlerin üretimi için yüksek toplam maliyetlerden kaçınılabilir.

    Ağ şirketleri, ağ yapıları optimal bir maliyet yapısı ile karakterize edilir. Aynı zamanda, hazırlık ve son işlerin maliyetleri kolaylıkla minimize edilebilir. Ağ yapılarının, şirketin denetleme kurulu, üretim konseyi, uzlaştırma grupları vb. içeren sözde politik organizasyon birimleri tarafından daha az yükünün alınmasıyla da maliyet düşüşü sağlanır. Sıradan şirketlerin aksine, öncelikli olarak hedeflenen faaliyetlere ve çok daha az ölçüde siyasi sorunları çözmeye odaklanırlar.

    İşlevsel bir yönetim yapısı nedir? Nedir, onunla ne bağlantılı, hangi şemaya sahip? Bu makale boyunca bu soruları ve diğerlerini cevaplamaya çalışacağız.

    Fonksiyonel yönetim yapısı, bir organizasyonun faaliyet gösterdiği ana alanlara dayalı olarak oluşturulmuş bir yapı türüdür. Bu durumda, birimler özel bloklar halinde birleştirilecektir.

    Birçok büyük ve orta ölçekli işletme ve kuruluş, departmanları oluştururken “fonksiyonel” denilen bir yaklaşım kullanmaktadır. Bu ne anlama geliyor? Bu, işlevsel yönetim yapısının, şirketin faaliyet gösterdiği yönün işlevlerinin kullanımını ima ettiği anlamına gelir. Bu, ürünlerin satışı, üretimi ve benzeri eylemler olabilir. Bloklar fonksiyonlara göre oluşturulacak, yani aktivite yönünün karakteristiği olan aynı kök isimlerine sahip olacaklar.

    İşlevsel yönetim yapısının bazı özellikleri vardır: Blokların sınırları içinde yer alan birimlerin ayrılması ancak belirli yaklaşımlara göre gerçekleştirilebilir. Basit bir örnek verelim: atölyelerin organizasyonu, üretilen ürünler göz önünde bulundurularak gerçekleşir. Aynı zamanda, sitelerin organizasyonu, ürünlerin üretiminde kullanılan teknolojiler tarafından belirlenecektir.

    Yapı blokları

    Yönetimin işlevsel yapısı, üç bloğun varlığını varsayar.

    Birincisi üretim. Şirket tarafından üretilen temel ürünlerle şu veya bu şekilde bağlantılı olan bölümleri içerir. Bağlantı, hizmetler ve bunların sağlanması arasında da olabilir ve sadece ürünlerde görülmez. Üretim bloğu aynı zamanda ana bölümlerin işleyişi için gerekli tüm hizmetleri sağlayan yardımcı bölümlere de ev sahipliği yapmaktadır. Üretim bloğunda bile hem yardımcı hem de ana süreçlere hizmet veren bölümler vardır. Deneysel tipteki birimler bu zinciri tamamlıyor. Belirli bir ürünün prototiplerinin üretiminden sorumludurlar. Departmanların rolü çok farklı olabilir. Ancak, doğrudan kuruluş tarafından yürütülen faaliyetlerin niteliğine bağlı olacaktır. prototipler Sonuçta, her şirket onları yaratmaz. Ve yardımcı üretim için kullanılan fonlar da her şirkette bulunmaz.

    İkinci blok yönetimdir. Bu durumda yönetimin işlevsel yapısı, bloğun hizmet, bilgi, üretim öncesi (yani hazırlık), idari ve danışma bölümleri ve komisyonları içereceğini gösterir. Bu konuya biraz daha spesifik olarak bakalım. Bilgi departmanları çeşitli arşiv ve kütüphaneleri içerir. Hizmet bölümleri, pazarlama araştırması ile ilgili konularla ilgili faaliyetlerini yürütecektir. İdari komisyonlar, hukuk departmanları ve muhasebe departmanları, planlama hizmetlerinden başka bir şey değildir. Ancak danışma komisyonları, teknolojinin ve bir bütün olarak organizasyonun iyileştirilmesi alanında çalışan komiteler olarak temsil edilebilir.

    Fonksiyonel yönetim yapısını kullanan üçüncü blok, ilgili birimlerdir. sosyal alan. Örnekler arasında belirli çocuk kurumları ve sağlık merkezleri, çeşitli kulüpler ve eğlence merkezleri vb. sayılabilir.

    Yönetimin işlevsel organizasyon yapısı nerede uygulanır?

    Bugüne kadarki kapsam sorunu zaten çok geniş bir şekilde incelenmiştir. Yönetimin fonksiyonel organizasyon yapısının uygulandığı 5 ana alan vardır. Birinci alan, tek ürünlü işletmelerdir. İkincisi, çeşitli anlamlarda oldukça karmaşık ve uzun vadeli projeler uygulayan işletmelerdir. Ayrıca yenilikçi olabilirler. İşletme yönetiminin işlevsel yapısının uygulandığı üçüncü alan, üretime odaklanan büyük şirketler ve firmalardır. belirli bir tür yani kendi uzmanlığına sahip ürünler. Bu yönetim yapısının dördüncü uygulama alanı, tasarım ve araştırma profilinin organizasyonudur. Eh, bu liste çok dar bir uzmanlığa sahip işletmeler tarafından tamamlanmaktadır.

    İşlevsel yönetim sistemi hangi görevleri çözer?

    Bu yapının kullanılması sırasında yönetimin karşılaştığı bazı sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bunları listelemeye çalışalım:

    1) İletişim sağlamanın karmaşıklığı.

    2) Belirli bir birimin payına düşen yükü dengelemek.

    3) Özenli personel seçimi, fonksiyonel birimlerde çalışmasına izin verilecek uzmanlar.

    4) Koordinasyon birimlerinde yardım.

    5) Önceliklendirme, uzmanların seçimi.

    6) Motivasyonel, özel mekanizmaların geliştirilmesi ve uygulanması.

    7) Birimler içinde ayrılıkçı süreçlerin önlenmesi.

    İşlevsel bir yönetim yapısının faydaları nelerdir?

    1) Uzmanlar, belirli belirli işlevlerin uygulanmasında yeterince yetkindir.

    2) Bölüm yöneticileri karara pratik olarak dahil değil özel sorunlar. Bölüm yöneticilerinin iş yüklerini azaltırken aynı zamanda sahip olacakları fırsatları genişletmek de mümkündür. Yöneticiler, soruları diğer ilgili kişilere yönlendirerek üretim süreçlerinin operasyonel yönetimini üstlenebilecekler.

    3) Deneyimli uzmanlar, gerekirse danışman rolüne katılır. Sonuç olarak, daha geniş bir iş profiline sahip uzmanları dahil etmeye (iyi veya gözle görülür şekilde azaltılmış) gerek yoktur.

    4) Yanlış karar verme riski olmayacak sıfır, ama kesinlikle ona indirgenecektir.

    5) Yönetim işlevlerini yerine getirirken, çoğaltma hariç tutulacaktır.

    İşlevsel bir yönetim yapısının dezavantajları nelerdir?

    1) Hizmetler arasında kurulan karşılıklı ilişkilerin kalıcı olarak sürdürülmesi oldukça zordur.

    2) Karar vermek çok zaman alır, uzun bir işlemdir.

    3) İşlevsel hizmetler genellikle kendi aralarında karşılıklı anlayıştan yoksundur. Eylemler koordineli değildir, içlerinde birlik yoktur. Aynı zamanda icracıların yapılan iş için üstlenmeleri gereken sorumluluklar da azalır. Bütün bunlar, farklı icracıların sadece farklı liderlerden talimat almalarından değil, aynı anda birkaç liderden de almalarından kaynaklanmaktadır.

    4) Görev ve hedeflerin uygulanmasında belirli bölümlerin aşırı ilgisi vardır.

    5) Kişisel sorumluluk azalır. Kimse nihai sonucun sorumluluğunu almak istemez.

    6) Süreci ve ilerlemesini izlemek için gereken kontrol oldukça karmaşıktır. Ve bu, bireysel projeler ve bir bütün olarak tüm bölge için geçerlidir.

    7) Örgütsel biçim, değişikliklere büyük zorluklarla tepki verir, zaten donmuştur ve gelişmez.

    Fonksiyonel kontrol sisteminin çeşitleri

    Çeşitlerden biri doğrusal işlevsel bir yönetim yapısıdır. Şeması aşağıdaki şekillerde gösterilmiştir.

    Doğrusal-fonksiyonel yapı, yönetimsel iş bölümü için kullanılır. Aynı zamanda, işlevsel birimler belirli konuların geliştirilmesi konusunda tavsiyelerde bulunmalı ve yardım sağlamalı, ayrıca planlar ve programlar, kararlar hazırlamalıdır. Komuta ve kontrol ile ilgili tüm yük, doğrusal bağlantılara kaydırılır.

    Şeması daha önce gösterilen doğrusal fonksiyonel kontrol yapısının avantajları ve dezavantajları vardır. Aslında, konunun daha fazla analizinin konusu olacaklar.

    Bölümlerle ilgili başkanlar fonksiyonel tip, üretim bölümleri üzerinde bir miktar etkiye sahiptir, ancak yalnızca biçimsel anlamda. Kendi başlarına çoğu durumda hiçbir şey yapamazlar, yani ilgili temsilcilerin onayı olmadan emir veremezler. Genel olarak, işlevsel hizmetlerin rolü, faaliyetin gerçekleştirildiği ölçek ile doğrudan bir ilişkiye sahiptir. Ayrıca bir kuruluşun veya işletmenin yönetişim yapılarıyla da ilişkilidirler. Herşey teknik eğitim fonksiyonel hizmetlere düşer. Soruları önceden çözmeli ve çözümleri için seçenekler bırakmalıdırlar. Bu durumda, sorular üretim sürecinin yönetimi ile ilgili olabilir.

    Doğrusal-fonksiyonel bir yapının avantajları nelerdir?

    1) Kararlar ve planlar daha dikkatli ve derinlemesine hazırlanır. Bu nedenle, daha verimlidirler. Aynı zamanda, planlar bireysel çalışanların uzmanlaşmasıyla da ilişkilendirilebilir.

    2) Hat yöneticileri, iş yükünü azaltan bir dizi sorunu çözmekten muaf tutulur. Bunlar lojistik, finansal hesaplamalar ve bunların planlaması ile ilgili konular ve diğer konulardır.

    3) Belirli bir bağlantının varlığı ve net bir hiyerarşik merdiven. Çalışan birkaç lidere değil, yalnızca bir lidere tabidir.

    Doğrusal-fonksiyonel bir yapının dezavantajları nelerdir?

    1) Her bir bağlantı, şirketin ortak iyiliği için çalışmak, başkalarının görevlerini üstlenmek istemez. Çoğu durumda bağlantı, yalnızca kendi hedefleri üzerinde çalışır ve dar bir işlev yelpazesi gerçekleştirir.

    2) Bölümler arasında yakın ilişkiler yoktur. Bu bileşenler arasında pratik olarak hiçbir etkileşim yoktur. Yatayla ilgili.

    3) Ancak dikey olarak, etkileşim tam tersine çok güçlü bir şekilde gelişmiştir. Hatta gereğinden çok daha fazla.

    şema

    Bu makalenin hemen hemen başında bir örneği verilen fonksiyonel kontrol yapısı, aşağıda bir diyagrama sahiptir.

    Belirli bölümlerin yaratılması ile karakterizedir. Ayrıca, her birinin yerine getirilmesi gereken belirli görevleri olacaktır.

    Doğrusal işlevsel bir yönetim yapısının bir örneği, federal göç hizmeti tarafından gösterilebilir. Bu kontrol yapısının başka bir diyagramı aşağıda sunulmuştur.

    Çözüm

    Makale boyunca fonksiyonel yönetim yapısının avantajları ve dezavantajları göz önünde bulundurulmuştur. Kavramın tanımı da verilmiş, yönetimin işlevsel yapısının parçası olan bloklar anlatılmıştır.

    organizasyon süreci bir işletmenin organizasyon yapısını oluşturma sürecidir.

    Organizasyon süreci aşağıdaki adımlardan oluşur:

    • organizasyonun stratejilere göre bölümlere ayrılması;
    • otorite ilişkisi.

    heyet- bu, görevlerin ve yetkilerin uygulanmasından sorumlu olan bir kişiye devredilmesidir. Lider görevi devretmediyse, kendisi tamamlamalıdır (M.P. Follet). Şirket büyürse, girişimci heyet ile baş edemeyebilir.

    Sorumluluk- mevcut görevleri yerine getirme ve bunların tatmin edici bir şekilde çözülmesinden sorumlu olma yükümlülüğü. Sorumluluk devredilemez. Yöneticilerin maaşlarının yüksek olmasının nedeni sorumluluk miktarıdır.

    güçler- kuruluşun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının belirli görevleri yerine getirme çabalarını yönlendirme hakkı sınırlı. Yetkiler kişilere değil makamlara devredilir. Yetki sınırları kısıtlamalardır.

    gerçek eylem yeteneğidir. Güç gerçekten yapabilen bir şeyse, otorite de yapma hakkıdır.

    Hat ve personel yetkileri

    Doğrusal yetki doğrudan patrondan astına ve ardından başka bir asta aktarılır. Adımlı karakterini oluşturan bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturulur, yani. skaler zincir.

    Karargah yetkileri danışma, kişisel aygıtlardır (cumhurbaşkanlığı idaresi, sekreterlik). Karargahta azalan bir itaat yoktur. Büyük güç, yetkiler karargahta toplanmıştır.

    Yapı Organizasyonları

    Lider hak ve yetkilerini devreder. Yapı geliştirme genellikle yukarıdan aşağıya doğru yapılır.

    Organizasyonel tasarımın aşamaları:
    • organizasyonu yatay olarak geniş bloklara ayırın;
    • pozisyonlar için güç oranını ayarlayın;
    • iş sorumluluklarını tanımlar.

    Bir yönetim yapısı inşa etmenin bir örneği, M. Weber'e göre bir organizasyonun bürokratik modelidir.

    İşletmenin organizasyon yapısı

    Bir işletmenin dış çevredeki değişikliklere uyum sağlama yeteneği, işletmenin nasıl organize edildiğinden, yönetim yapısının nasıl kurulduğundan etkilenir. Bir işletmenin organizasyon yapısı, bir dizi bağlantı (yapısal bölüm) ve bunlar arasındaki bağlantılardan oluşur.

    Organizasyon yapısının seçimi aşağıdaki gibi faktörlere bağlıdır:
    • işletmenin örgütsel ve yasal şekli;
    • faaliyet alanı (ürün tipi, terminolojisi ve çeşitleri);
    • işletmenin ölçeği (üretim hacmi, çalışan sayısı);
    • işletmenin ekonomik faaliyet sırasında girdiği pazarlar;
    • kullanılan teknolojiler;
    • firma içinde ve dışında bilgi akışı;
    • kaynaklara vb. göreli bağışlanma derecesi.
    İşletme yönetiminin organizasyon yapısı göz önüne alındığında, etkileşim seviyeleri de dikkate alınır:
    • kuruluşlar ile;
    • organizasyonun bölümleri;
    • insanlarla örgütler.

    Burada önemli bir rol, bu etkileşimin gerçekleştirildiği organizasyonun yapısı tarafından oynanır. firma yapısı- bu, iç bağlantılarının, bölümlerinin bileşimi ve oranıdır.

    Organizasyon yönetim yapıları

    Çeşitli organizasyonlar için, farklı yönetişim yapıları. Bununla birlikte, genellikle doğrusal, doğrusal-personel, işlevsel, doğrusal-işlevsel, matris gibi birkaç evrensel organizasyonel yönetim yapısı türü vardır. Bazen tek bir şirkette (genellikle büyük bir işletme), departmanlaştırma adı verilen ayrı bölümlerin ayrılması söz konusudur. Daha sonra oluşturulan yapı bölünmüş olacaktır. Yönetim yapısı seçiminin kuruluşun stratejik planlarına bağlı olduğu unutulmamalıdır.

    Organizasyon yapısı şunları düzenler:
    • departmanlara ve alt bölümlere göre görev dağılımı;
    • belirli sorunları çözmedeki yeterlilikleri;
    • bu unsurların genel etkileşimi.

    Böylece firma hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

    Rasyonel organizasyonun temel yasaları:
    • göre sıralama görevleri anahtar noktaları işlem;
    • yönetim görevlerini yetkinlik ve sorumluluk ilkelerine uygun hale getirmek, “karar alanı”nı ve mevcut bilgileri koordine etmek, yetkin fonksiyonel birimlerin çözmek için yeni görevleri kabul etme yeteneği);
    • zorunlu sorumluluk dağılımı (alan için değil, “süreç” için);
    • kısa kontrol yolları;
    • istikrar ve esneklik dengesi;
    • amaca yönelik kendi kendine organizasyon ve aktivite yeteneği;
    • döngüsel olarak tekrarlanan eylemlerin kararlılığının arzu edilirliği.

    Doğrusal yapı

    Doğrusal bir organizasyon yapısı düşünün. Dikey olarak karakterize edilir: üst düzey yönetici - bölüm yöneticisi (alt bölümler) - sanatçılar. Sadece dikey bağlantılar var. Basit organizasyonlarda, ayrı fonksiyonel birimler yoktur. Bu yapı, özellik vurgulamadan oluşturulmuştur.

    Doğrusal kontrol yapısı

    Avantajlar: basitlik, görevlerin ve icracıların özgüllüğü.
    Dezavantajları: Yöneticilerin nitelikleri için yüksek gereksinimler ve yöneticinin yüksek iş yükü. Doğrusal yapı, basit teknoloji ve minimum uzmanlaşma ile küçük işletmelerde kullanılır ve etkilidir.

    Hat-merkez organizasyon yapısı

    sen büyüdükçe işletmeler, kural olarak, doğrusal bir yapı lineer personele dönüştürülmüş. Bir öncekine benzer, ancak yönetim merkezde yoğunlaşmıştır. Doğrudan uygulayıcılara emir vermeyen, danışmanlık işlerini yürüten ve yönetim kararları hazırlayan bir grup çalışan ortaya çıkıyor.

    Hat-personel yönetim yapısı

    Fonksiyonel organizasyon yapısı

    Üretimin daha da karmaşıklaşmasıyla, işçileri, bölümleri, atölye departmanlarını vb. fonksiyonel bir yönetim yapısı oluşturuluyor. İş dağılımı fonksiyona göre gerçekleşir.

    İşlevsel bir yapı ile organizasyon, her biri belirli bir işlevi, görevi olan öğelere ayrılır. Küçük bir terminolojiye, dış koşulların kararlılığına sahip kuruluşlar için tipiktir. Burada bir dikey var: baş - fonksiyonel yöneticiler (üretim, pazarlama, finans) - sanatçılar. Dikey ve seviyeler arası bağlantılar vardır. Dezavantajı, liderin işlevlerinin bulanık olmasıdır.

    Fonksiyonel yönetim yapısı

    Avantajlar: uzmanlaşmanın derinleştirilmesi, yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi; çok amaçlı ve çok profilli faaliyetleri yönetme yeteneği.
    Dezavantajları: esneklik eksikliği; fonksiyonel birimlerin faaliyetlerinin zayıf koordinasyonu; yönetimsel kararlar almanın düşük hızı; işletmenin nihai sonucu için fonksiyonel yöneticilerin sorumluluk eksikliği.

    Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı

    Doğrusal-fonksiyonel bir yönetim yapısı ile ana bağlantılar doğrusal, tamamlayıcı - işlevseldir.

    Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı

    Bölünmüş organizasyon yapısı

    Büyük firmalarda, fonksiyonel yönetim yapılarının eksikliklerini gidermek için, bölümsel yönetim yapısı olarak adlandırılan kullanılır. Sorumluluklar işlevlere göre değil, ürünlere veya bölgelere göre dağıtılır. Buna karşılık, bölüm departmanları kendi tedarik, üretim, pazarlama vb. alt bölümlerini oluştururlar, bu da üst düzey yöneticileri mevcut görevleri çözmekten kurtararak boşaltmak için ön koşullar yaratır. Merkezi olmayan yönetim sistemi, bireysel departmanlarda yüksek verimlilik sağlar.
    Dezavantajları: yönetim personeli için giderlerin büyümesi; bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.

    Bölünmüş yönetim yapısı, bölümlerin veya bölümlerin tahsisine dayanır. Bu tür, büyük bir şirketin faaliyetlerini işlevsel bir yapıda olduğu gibi 3-4 ana departmana sıkıştırmak imkansız olduğundan, şu anda çoğu kuruluş, özellikle büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır. Ancak, uzun bir komut zinciri yönetilemezliğe yol açabilir. Aynı zamanda büyük şirketlerde yaratılmıştır.

    Bölüm yönetim yapısı Bölümler, aynı adı taşıyan yapılar oluşturan çeşitli kriterlere göre ayırt edilebilir:
    • Bakkal.Departmanlar ürün türlerine göre oluşturulur. çok merkezlilik ile karakterizedir. Bu tür yapılar General Motors, General Foods ve kısmen Russian Aluminium'da oluşturulmuştur. Bu ürünün üretim ve pazarlama yetkileri bir yöneticiye devredilir. Dezavantajı, işlevlerin tekrarlanmasıdır. Bu yapı, yeni ürün türlerinin geliştirilmesinde etkilidir. Dikey ve yatay bağlantılar vardır;
    • bölgesel yapı. Bölümler, şirket bölümlerinin bulunduğu yerde oluşturulur. Özellikle, firmanın uluslararası faaliyetleri varsa. Örneğin, Coca-Cola, Sberbank. için etkili coğrafi genişleme pazar bölgeleri;
    • müşteri odaklı organizasyon yapısı. Belirli tüketici grupları etrafında bölünmeler oluşur. Örneğin, ticari bankalar, kurumlar (ileri eğitim, ikinci Yüksek öğretim). Talebi karşılamak için verimli.

    Matris organizasyon yapısı

    Ürün yenileme hızını hızlandırma ihtiyacı ile bağlantılı olarak, matris adı verilen program-hedef yönetim yapıları ortaya çıktı. Matris yapıların özü, mevcut yapılarda geçici çalışma gruplarının oluşturulması, diğer departmanların kaynaklarının ve çalışanlarının çifte tabi olarak grup başkanına aktarılmasıdır.

    Matris yönetim yapısı ile hedeflenen proje ve programları uygulayan proje ekipleri (geçici) oluşturulur. Bu gruplar çifte tabidir, geçici olarak oluşturulur. Bu, personelin dağılımında, projelerin etkin uygulanmasında esneklik sağlar. Dezavantajları - yapının karmaşıklığı, çatışmaların oluşumu. Bir örnek, müşteriler için büyük projeler yürüten bir havacılık şirketi, telekomünikasyon şirketleri.

    Matris kontrol yapısı

    Avantajlar: esneklik, yeniliklerin hızlandırılması, çalışma sonuçları için proje yöneticisinin kişisel sorumluluğu.
    Dezavantajları: ikili tabiiyetin varlığı, ikili tabiiyetten kaynaklanan çatışmalar, bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.

    Kurumsal veya ortak faaliyetler sürecinde insanlar arasında özel bir ara bağlantı sistemi olarak kabul edilir. Sosyal bir organizasyon türü olarak şirketler, sınırlı erişime, maksimum merkezileşmeye, otoriter liderliğe sahip, dar kurumsal çıkarları temelinde diğer sosyal topluluklara karşı çıkan kapalı insan gruplarıdır. Kaynakların bir araya toplanması ve her şeyden önce insan kaynakları sayesinde, bir şirket, insanların ortak faaliyetlerini organize etme biçimi olarak, birinin veya diğerinin varlığının ve yeniden üretilmesi için bir fırsat sunar ve sağlar. sosyal grup. Ancak insanlar, sosyal, profesyonel, kast ve diğer kriterlere göre bölünmeleri yoluyla şirketlerde birleşir.

    Doğrusal kontrol yapısı en basitidir. Özü, yalnızca bir kişinin bir nesne üzerinde kontrol eylemleri uygulayabilmesi gerçeğinde yatmaktadır - yalnızca doğrudan alt kişilerden resmi bilgi alan bir yönetici. Yönettiği nesnenin parçası ile ilgili tüm konularda kararlar alır ve sorumluluk taşır. 4, s.257. Diğer bir deyişle, tüm yönetim ve tabi kılma işlevleri başta yoğunlaşır, dikey bir kontrol hattı ve astlar üzerinde doğrudan bir etki yolu oluşturulur 2, 54. Bu yönetim yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir.

    Pirinç. 1 Doğrusal kontrol yapısı

    Bu tür bir organizasyonel yönetim yapısı, tedarikçiler, tüketiciler vb. ile kapsamlı işbirliği bağlarının yokluğunda acil üretim yapan küçük işletmelerin işleyişi koşullarında kullanılır. Bu yapı, üretim tesislerinin yönetim sisteminde, bireysel küçük atölyelerde, bir veya basit teknolojiye sahip firmalarda kullanılır.

    Doğrusal bir yapının avantajı kullanım kolaylığıdır. Ekipte gerekli disiplini sağlamak için operasyonel karar verme süreci için gerekli tüm koşulların yaratılmasıyla bağlantılı olarak tüm görev ve yetkiler açıkça dağıtılmıştır, 4, s.258. Buna ek olarak, başkanlığındaki birimin faaliyetlerinin sonuçları için başın sorumluluğunda, birbiriyle bağlantılı emirlerin ve kaynaklarla sağlanan görevlerin uygulayıcıları tarafından alınması ve faaliyetlerinin nihai sonuçları için kişisel sorumlulukta bir artış vardır. onların birimi.

    Eksiklikler arasında, katılık, esneklik, işletmenin daha fazla büyümesi ve gelişmesi için yetersizlik kaydedildi. Doğrusal yapı, bir yönetim seviyesinden diğerine aktarılan büyük miktarda bilgiye odaklanır ve daha düşük yönetim seviyelerinde çalışanların inisiyatifini sınırlar 4, s.258.

    Yapı, ast çalışanlar tarafından yürütülen tüm yönetim işlevleri ve faaliyet alanlarında kapsamlı çok yönlü bilgi ve deneyime sahip olması gereken yöneticiden çok yüksek taleplerde bulunur, bu da ana birimin ölçeğini ve yöneticinin onu daha etkin bir şekilde yönetme yeteneğini sınırlar.

    1.4 Fonksiyonel yönetim yapısı

    İşlevsel yapı, yönetim sürecinin karmaşıklığının kaçınılmaz bir sonucu olarak gelişmiştir. İşlevsel yapının bir özelliği, bireysel yönetim işlevleri için komuta birliğini korurken, gelişimi bu yönetim alanında bilgi ve becerilere sahip özel birimlerin oluşturulmasıdır (Şekil 2).

    Pirinç. 2 Fonksiyonel yönetim yapısı

    İşlevsel bir yapının oluşturulması, personelin gerçekleştirdikleri geniş görevlere göre gruplandırılmasına indirgenmiştir. Belirli bir birimin faaliyetlerinin belirli özellikleri ve özellikleri, tüm işletmenin en önemli faaliyetlerine karşılık gelir.

    Fonksiyonel yapılanma, faaliyetlerin organizasyonunun en yaygın şeklidir ve hemen hemen tüm işletmelerde organizasyon yapısının bir düzeyinde veya diğerinde gerçekleşir. Bu, bir organizasyonu, her biri kendi iyi tanımlanmış, spesifik görev ve sorumluluklarına sahip ayrı unsurlara bölme sürecidir. İşlevsel bir yapı oluşturmak, personeli yaptıkları geniş görevlere göre (üretim, pazarlama, finans vb.) Belirli bir birimin faaliyetlerinin belirli özellikleri ve özellikleri, tüm organizasyonun en önemli faaliyetlerine karşılık gelir.

    Fonksiyonel yapının sadece kısmen kullanıldığı durumlarda, fonksiyonlardan biri (örneğin finansman) ürün, müşteri veya bölge bazında yapılandırılmış birimlerle aynı seviyede veya üstündedir.

    İşletmenin pazarlama, üretim ve finansal işlevlerinin değeri o kadar yaygın olarak kabul edilmektedir ki, genellikle organizasyonun tüm yapısının temeli olarak alınırlar. Sadece işletmenin başı olan bir seviyede bulunurlar. Bu hüküm, işletme içindeki faaliyetlerin gruplandırılmasının hangi temelde yürütüldüğüne ve belirli bir birimin işlevlerinin ne kadar önemli olduğuna bakılmaksızın geçerlidir.

    Komuta zinciri başkandan (CEO) gelir ve yukarıdan aşağıya doğru akar.

    Belirli bir işletmeye özgü satış yönetimi, mali konular, veri işleme ve diğer işlevler başkan yardımcıları tarafından yürütülür. Yöneticiler onlara rapor verir. Ve böylece, hiyerarşik merdivenin aşağısında, görevler, süreçlere uygun olarak daha fazla işlevsel parçalanmaya tabidir.

    İşlevsel organizasyon, kalite ve yaratıcılığın yanı sıra mal veya hizmet üretiminde ölçek ekonomileri arayışını teşvik etmeyi amaçlar.

    Bununla birlikte, farklı işlevler arasındaki etkileşimi sürdürmek karmaşık ve genellikle sorunlu bir iştir. Farklı işlevlerin uygulanması, farklı zaman çerçeveleri, hedefler ve ilkeleri içerir, bu da faaliyetleri ve faaliyetleri koordine etmeyi zorlaştırır. zamanlama. Ek olarak, işlevsel yönelim, standart görevlerin tercih edilmesi, dar sınırlı bakış açılarının teşvik edilmesi ve performans raporlaması ile ilişkilidir.

    Fonksiyonel yapı, geniş bir ürün yelpazesine sahip, hızla değişen tüketici ve teknolojik ihtiyaçların olduğu bir ortamda faaliyet gösteren kuruluşlar ile uluslararası ölçekte geniş çapta faaliyet gösteren, farklı pazarlarda aynı anda farklı ülkelerde faaliyet gösteren kuruluşlar için uygun değildir. yasalar. Bu formun mantığı, merkezi olarak koordine edilen uzmanlaşmadır. Değer zinciri boyunca kaynakların her bir unsurunun nihai sonuca ve kuruluşun genel karlılığına katkısını izlemek zordur. Aslında, parçalanmaya yönelik mevcut eğilim (yani imalat bileşenleri yerine satın alma, vb.), kullanılan maliyet ve kaynakların gerekli koordinasyonunun performansa yansıtıldığının birçok firma tarafından fark edilmesini yansıtmaktadır. İşlevsel bir organizasyon, yanlış uygulama nedeniyle başarısız olabilir, çünkü bu organizasyonun mantığı, ürün çeşitlendirmesine kolayca uyum sağlayamayan merkezi kontrollerden biridir.

    Saf haliyle, fonksiyonel yapı pratikte kullanılmaz. Yukarıdan aşağıya yönetim hiyerarşisi boyunca işleyen ve en düşük yönetim seviyesinin en üst seviyeye sıkı bir şekilde tabi kılınmasına dayanan doğrusal bir yapı ile yakın, organik bir kombinasyonda kullanılır. Böyle bir yapı ile, son derece uzmanlaşmış işlevlerin performansı, ürünlerin tasarlanması, üretilmesi ve tüketicilere tedarik edilmesi için görevlerin doğrudan yerine getirilmesi için bir itaat ve sorumluluk sistemi ile iç içedir.

    Yapının ana avantajları şunları içerir: belirli işlevlerin uygulanmasından sorumlu uzmanların yüksek yetkinliği ve fonksiyonel faaliyetler hakkında bilgilerin hazırlanmasından serbest bırakılmalarının bir sonucu olarak üretimin operasyonel yönetiminde hat yöneticilerinin yeteneklerinin genişletilmesi 2 , C.56.

    Aynı zamanda, fonksiyonel departmanların uzmanlaşması, yönetimsel etkileri koordine etmeyi zorlaştırdığından, genellikle bir işletmenin başarılı bir şekilde çalışmasının önünde bir engeldir. Fonksiyonel departmanlar, departmanlar arasındaki çatışmayı artıran, tüm organizasyonun genel hedeflerinden ziyade departmanlarının amaç ve hedeflerine ulaşmakla daha fazla ilgilenebilirler. Ayrıca büyük bir işletmede yöneticiden icracıya kadar olan emirler zinciri çok uzar.

    Ayrıca, dezavantajlar şunları içerir:

      çeşitli işlevsel hizmetler arasında sürekli ilişkilerin sürdürülmesindeki zorluklar;

      uzun bir karar verme prosedürü ve ilişki yapısında bir hiyerarşi;

      görevlerini yerine getirirken duyarsızlaşmanın bir sonucu olarak icracıların iş sorumluluğunu azaltmak, tk. her sanatçı birkaç liderden talimat alır;

      çalışanlar tarafından alınan talimat ve talimatların tekrarı ve tutarsızlığı ile komuta birliği ve komuta birliği ilkelerine aykırılık.

    Boyuttaki artış ve üretim konsantrasyonunun gelişmesiyle birlikte, yeni üretim gereksinimlerinin doğasına karşılık gelen daha kabul edilebilir yönetim biçimleri bulmak gerekiyordu. Sonuç olarak, doğrusal ve fonksiyonel yapıların avantajlarını birleştiren birleşik yapılar oluşturulmuştur. Bunların en basiti lineer-fonksiyonel ve lineer-personel yapılarıdır.

    Modern pazar, işletmelerin oluşumu için yeni koşullar ortaya koymaktadır. Kuruluşlarda, bu tür yönetim sistemlerinin en yaygın kullanımı:

    • doğrusal organizasyon yapısı;
    • hat personeli;
    • doğrusal fonksiyonel.

    Doğrusal organizasyon yapısı Bir kişinin ana yetkilere sahip olduğu, talimatları yardımcısına, ikincisini de kendisine ileten dikey bir kontrol sistemi ile karakterize edilir. Bu tür işletmelerde, orta düzey yöneticiler tarafından yönetilen ve direktöre rapor veren birkaç kişi vardır.

    Doğrusal aşağıdaki avantajlara sahiptir:

    • emirlerin netliği ve birliği;
    • sanatçıların eylemlerinde tutarlılık;
    • net sorumluluk;
    • yönetim kolaylığı, çünkü bir tane var;
    • karar verme ve uygulamadaki verimlilik;
    • belirli bir birimin faaliyetlerinin nihai sonucu için yöneticilerin kişisel sorumluluğunun varlığı.

    Doğrusal, mantıksal olarak ince ve tanımlıdır, ancak çok esnek değildir. Her liderin gücü vardır, ancak zor durumları çözmek için çok az yeteneği vardır.

    Bilim adamları, doğrusal bir organizasyon yapısının sahip olduğu eksiklikleri vurgulamaktadır:

    • özel yetkinliğe sahip olması gereken lider için yüksek gereksinimlerin varlığı;
    • yönetim kararlarının geliştirilmesi ve hazırlanması için bağlantı eksikliği;
    • büyük miktarda bilgi ile aşırı yükleme, çalışanlarla birçok temas;
    • tüm gücün üst yöneticinin elinde toplanması.

    Daha modern ve optimal hat-personel organizasyon yapısı. Karar verme hakları olmayan ve herhangi bir departmana liderlik etme becerisine sahip olmayan uzmanlaşmış departmanların varlığını içerir, ancak bir dizi işlevi yerine getirirken belirli bir lidere yardımcı olmaları gerekir. Hakkında stratejik analiz ve planlamanın işlevleri hakkında. Sistemin geri kalanı önceki yapı ile aynı özelliklere sahiptir.

    Karargah sisteminin avantajları:

    • stratejik hedefler hakkında daha derin bir çalışmanın varlığı;
    • üst düzey yöneticiler, mevcut sorunları çözerek dikkatlerini dağıtmadıkları için daha fazla boş zamana sahiptir;
    • dış uzmanları ve danışmanları dahil etme fırsatı vardır.

    Hat personeli yapısı aşağıdaki dezavantajlara sahiptir:

    • kararı hazırlayanlar yürütmeye katılmayacağından, yeterince net olmayan bir sorumluluk dağılımının varlığı;
    • aşırıya kaçma eğilimi

    Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı bir dizi belirli sorumluluğun yerine getirilmesinde uzmanlaşan bir dizi birim aracılığıyla uygulanır. Optimal karar verme için kontrol sisteminde gereklidirler.

    Böyle bir yapıda çalışanlara bir takım işlevler atanır. Tek bir profilin uzmanları yapısal bir birimde birleştirilmelidir. Bu sayede satış, pazarlama ve yerleştirme departmanı oluşturulmaktadır.

    Sistem avantajları:

    • belirli işlevlerden sorumlu uzmanların yüksek yetkinliğinin varlığı;
    • üst düzey yöneticilerin özel problemleri çözmekten serbest bırakılması;
    • süreçlerin ve fenomenlerin resmileştirilmesi, standardizasyonu ve programlanması.

    İşlevsel bir yapının dezavantajları:

    • birimler tarafından "kendi" görevlerinin uygulanmasına aşırı ilginin varlığı;
    • fonksiyonel departmanlar arasında sürekli ilişkilerin sürdürülmesinde zorluklar vardır;
    • karar vermede zorluk.
    Sorularım var?

    Yazım hatası bildir

    Editörlerimize gönderilecek metin:

    Göndermek