Tanıtım

Piyasa ekonomisinde işletme yönetimi basit bir konu değildir, yönetim denilen bütün bir bilimdir.

Çalışanlar ve işletmenin yapısal bölümleri, yönetici ve yönetilen gruplar arasında ilişkiler kurulur, bunlar bilgi, teknoloji, emek, finansal ve yönetimsel niteliktedir. Örgütsel bir bütünlük, bir tür unsurlar birliği oluştururlar. İletişim verileri nasıl düzenlenir, onlar için gereksinimler nelerdir. Bir yandan sistemin kararlı çalışması için bağlantıların kararlı ve kararlı olması gerekir; Öte yandan, üretime yeni katılımcıların, yeni üretim faktörlerinin dahil edilmesi, işlevsel esneklik, bağlantıların hareketliliğini gerektirir. Yönetim sisteminin unsurları ve bağlantıları ile bunlar arasında kurulan kalıcı bağlantılar yönetim yapısını oluşturur. İşletmenin üretim yapısı, işlevsel hizmetlerin bileşimini ve içlerindeki çalışan sayısını doğrudan etkiler; örneğin, hayvancılık uzmanlarının pozisyonlarının sayısı, koşullu hayvancılık kafalarının mevcudiyetine ve bölgesel üretim özelliklerine bağlı olarak belirlenir.

İşletmenin organizasyon yapısı şunlardan etkilenir: farklı faktörlerörneğin: doğal ve iklim koşulları, çiftlik büyüklüğü, uzmanlaşma ve konsantrasyon seviyesi, üretimin teknik ekipmanı vb.

Genel özellikleri Örgütsel yapılar yönetmek

Örgütsel yapı, emek sürecinin önce ayrı iş görevlerine ayrıldığı ve ardından sorunları çözmek için eylemlerin koordinasyonunun sağlandığı bir dizi yoldur.

Yönetimin organizasyon yapısı, aralarında işletmenin (kuruluşun) hedeflerine ulaşmak için gerekli yönetim işlevlerinin yerine getirilmesini sağlayan bir ilişkiler sistemi bulunan bir dizi yönetim organı olarak tanımlanabilir.

Yönetimin organizasyonel yapısının oluşumu için ilk veriler ve ön koşullar şunlardır:

Kuruluşun amaç ve hedefleri;

Organizasyonun üretim ve yönetim fonksiyonları;

İç ortamın faktörleri (iç değişkenler);

Çevresel faktörler.

Özünde, organizasyon yapısı, organizasyon içindeki sorumlulukların ve yetkilerin dağılımını belirler.

İşletmenin organizasyon yapısının ana unsurları, bölümleri (departmanları), yönetim seviyeleri ve aralarındaki bağlantılardır. Tüm unsurlar birbirine bağlıdır. Yatay ve dikey bağlantılar arasında bir ayrım yapılır. Bölümlerin veya bölümlerin fonksiyonel alanları (fonksiyonel bölgeler) temsil ettiği göz önüne alındığında, bir organizasyonun yapısı bir dizi fonksiyonel alan ve yönetim seviyeleri ve ayrıca bunlar arasındaki bağlantılar olarak tanımlanabilir. Bir departman (bağlantı), organizasyonel olarak ayrı bir bağımsız yönetim organıdır. Oluşumunun ana ilkesi, belirli (bir veya daha fazla) işlevin departmanı tarafından yerine getirilmesidir.

Bölümler arası ilişkiler yataydır.

Yatay bağlantılar koordinasyon niteliğindedir ve genellikle tek seviyelidir.

Dikey bağlantılar, tabi olma bağlantılarıdır ve yönetim hiyerarşik olduğunda bunlara ihtiyaç duyulur.

Yönetim seviyesi - yönetim hiyerarşisinde belirli bir seviyede yer alan bir grup departman.

Yönetimin adımları (seviyeleri) arasındaki bağlantılar, belirgin bir sıralı tabiiyet karakterine sahip dikey bağlantılardır.

Ekonomik faaliyet sürecinde, bir işletmenin organizasyon yapıları, insan ve maddi kaynaklarını birleştirir. Aynı zamanda yapıların ortak mülk: sırayla her zaman organizasyonun yapısını belirleyen hedeflere ulaşmak için oluşturulurlar.

Bu nedenle, her yönetim yapısı bireyseldir ve kendine has özellikleri vardır. spesifik özellikler Bir kuruluştaki insanların davranışlarını ve performansını önemli ölçüde etkileyen Bir hedef değiştirildiğinde veya bir işletmenin işleyişinde bir bozulma belirtileri ortaya çıktığında, yeniden organize edilecek ilk şey, yönetimin organizasyon yapısıdır.

Örgütsel yapı, iş bölümü (işlevsel özelliklere ve yönetim seviyelerine göre), sorumluluk ve yetki oranı, yetki devri, yönetimin merkezileşmesi ve ademi merkezileşmesi, sorumluluk ve kontrol, yönetilebilirlik normları ve belirleyen diğer kavramlar gibi kavramları içerir. içerik tarafı. Genel durumda, organizasyon yapısının içeriği, hizmet ettiği hedeflere ve belirli bir organizasyonda hangi yönetim süreçlerini sağlamak üzere tasarlandığına göre belirlenir.

Aynı zamanda, her tür organizasyon yapısı, amaçlarını ve amaçlarını belirleyen ortak özelliklere sahiptir. ayırt edici özellikler(özellikler) etkin kurumsal yönetimin organizasyonu ile ilgili diğer unsurlarla (kategoriler, kavramlar) ilgili olarak. Örgütsel yapının genel özellikleri aşağıdaki gibi formüle edilebilir: 1. Kuruluşun yapısı, işletmenin hedeflerine ulaşmasıyla ilgili herhangi bir ekonomik faaliyetin uygulanmasında tüm yönetim işlevlerinin koordinasyonunu sağlar.

2. Kuruluşun yapısı, yetki tanımı (delegasyonu) ve her kademedeki yöneticiler için sorumluluk oluşturulması yoluyla tüm yönetim seviyelerindeki hak ve sorumlulukları belirler.

3. Belirli bir organizasyonda benimsenen yapı, çalışanlarının davranışlarını (yönetim tarzı, organizasyon kültürü ve çalışan performansı) belirler.

4. Örgütsel yapı, başarısı olarak tanımlanan işletmenin etkinliğini, hayatta kalmasını ve refahını belirler.

Yukarıdaki özellikler, kurumsal yapıların, hedefleri tarafından belirlenen, işletmenin beklenen sonuçlarına ulaşılmasını etkileme amacını ve kabiliyetini yansıtır. Ek olarak, belirli bir organizasyonda yer alan çeşitli durumsal faktörleri (dış ve iç) dikkate alarak, belirli yapı türlerinin rasyonel kullanımı için koşulları belirleyen yapının iç özellikleri vardır.

Kuruluşların genel özellikleri

Tüm karmaşık organizasyonlar, yalnızca faaliyetlerinde amaçlı olan ve birbiriyle ilişkili belirli hedeflere sahip gruplar değildir, aynı zamanda tüm karmaşık organizasyonlarda ortak özelliklere sahiptirler.

Aşağıda özetlenen bu ortak noktalar, bir organizasyonun başarılı olması için neden yönetilmesi gerektiğini anlamaya yardımcı olur.

Kaynaklar.

AT genel anlamda Herhangi bir organizasyonun hedefleri, sonuçlara ulaşmak için kaynakları dönüştürmeyi içerir.

Bir kuruluş tarafından kullanılan ana kaynaklar insanlar (insan kaynakları), sermaye, malzemeler, teknoloji ve bilgidir.

Kaynak dönüştürme süreci en kolay imalat organizasyonlarında görülürken, hizmet organizasyonları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar Ayrıca tüm bu tür kaynakları kullanın. Apple ve IBM, hissedarları ve banka fonlarını (sermaye) parçaları (malzemeler) satın almak, montaj hatları (teknoloji) inşa etmek ve fabrika işçilerine (insanlara) kârla satabilecekleri bilgisayarlar (sonuçlar) yapmaları için ödeme yapmak için kullanır. Bilgi kaynakları, dönüşüm sürecinin her aşamasını iletmek ve koordine etmek için sürekli olarak kullanılır. Pazar araştırması bilgileri, Apple ve IBM yöneticilerinin, halka en çok hangi tür ürünün ilgisini çekeceğine karar vermelerinde yardımcı olur. İşçilerle iletişim kurmak onlara işi iyi yapmak için ihtiyaç duydukları bilgileri verir. Ürün satışlarının hızı ve hacmi, yönetimin şirketin istenen sonuçlara ulaşmak için ne kadar iyi ilerlediğine karar vermesine olanak tanır.

Bilginin bir kaynak olarak öneminin farkındalığı, Apple ve IBM gibi bilişim firmalarının bu kadar hızlı büyümesinin ana nedenidir.

yatay iş bölümü.

Bir organizasyonun belki de en belirgin özelliği iş bölümüdür. En az iki kişi aynı amaç için birlikte çalışıyorsa, işi kendi aralarında paylaşmalıdırlar.

Örneğin, bir gemiyi 10 mil uzaktaki bir yere götürmeyi amaçlayan iki kişilik bir organizasyon, işi bir adam yelkenleri idare ederken diğeri dümende olacak şekilde bölebilir. Tüm işin bileşenlerine bölünmesine yaygın olarak yatay iş bölümü denir. Büyük miktarda işi çok sayıda küçük, özel göreve bölmek, bir kuruluşun aynı sayıda insanın tek başına çalışmasına göre çok daha fazla çıktı üretmesini sağlar. Yemek hazırlama ve servis etme işini McDonald's'ın genellikle yaptığı gibi 12 çalışana bölerek, bir şef ve birkaç garsonu olan geleneksel küçük restoranlara göre günde yüzlerce kat daha fazla kişiye hizmet verebilirsiniz.

Çok küçük organizasyonlarda, yatay iş bölümü yeterince net olmayabilir. Aynı zamanda küçük restoranların işletmecisi olan işletme sahipleri, yemek hazırlamak ve müşterilere hizmet etmek arasında geçiş yapabilirler. Ancak çoğu karmaşık kuruluş, işlevleri ve hedefleri açıkça izlenebilmesi için bu tür bir yatay bölünmeye sahiptir.

Örneğin, bir imalat işletmesindeki yatay işbölümünün klasik bir örneği, üretim, pazarlama ve finanstır. Firmanın hedeflerine ulaşması için başarıyla tamamlanması gereken ana faaliyetleri temsil ederler.

alt bölümler

Karmaşık organizasyonlar, belirli belirli görevleri yerine getiren ve belirli belirli hedeflere ulaşan birimlerin oluşturulması yoluyla net bir yatay bölünme elde eder. Bu tür bölümlere genellikle departmanlar veya hizmetler denir, ancak çok sayıda başka ad da vardır. McDonald's Corporation, organizasyonun her bir ana işlevi için ayrılmış bölümlere sahiptir - pazarlama, satın alma, emlak vb. McDonald's'taki bu bölümlerin kendilerine ait, daha küçük, daha özel bölümleri vardır. Örneğin McDonald's, bu kadar büyük ve geniş şubelere sahip bir şirket olduğundan, hem coğrafi olarak hem de bireysel faaliyet türlerine göre bölümler oluşturur.

Emlak departmanı alt bölümlere ayrılmıştır - yeni işletmelerin yer seçimi, mevcut mülkün yönetimi ve bu alt bölümlerin her birinde coğrafi bölgelere göre gruplar vardır, örneğin bir grup Doğu Yakası, California grubu, grup Batı Avrupa, Grup Doğu Avrupa'nın vb.

Bir parçası oldukları tüm organizasyon gibi, bölümler de faaliyetleri bilinçli olarak koordine edilen ve ortak bir amaca yönelik olan insan gruplarıdır. Bu nedenle, özünde, büyük ve karmaşık organizasyonlar, belirli amaçlar için özel olarak oluşturulmuş birbirine bağlı birkaç organizasyondan ve çok sayıda olmayan, resmi gruplar kendiliğinden meydana gelir.

dikey iş bölümü.

Bir organizasyondaki iş, bileşenlerine bölündüğünden, başarılı olması için birisinin grubun çalışmasını koordine etmesi gerekir.

Tekne örneğimize dönecek olursak, gemicilerden biri kaptanlık görevini üstlenmez ve geminin rotasını koruması için dümenin hareketlerinin yelkenlerin manevralarıyla koordineli olmasını sağlayamazsa, grup yola çıkar. gemi muhtemelen varış limanına asla ulaşamayacak: büyük olasılıkla rüzgarın ve akıntının götüreceği yere (yani dış ortam) varacaktır.

Dolayısıyla, organizasyonda iki içsel organik işbölümü biçimi vardır. Birincisi, işbölümü, parçaları oluşturan bileşenlere ayrılmıştır. genel faaliyetler, yani yatay iş bölümü.

Dikey olarak adlandırılan ikincisi, eylemleri koordine etme işini eylemlerin kendisinden ayırır. Diğer insanların çalışmalarını koordine etme faaliyeti, yönetimin özüdür.

Kontrol ihtiyacı.

Kuruluşun hedeflerine ulaşması için görevler dikey bir iş bölümü yoluyla koordine edilmelidir. Bu nedenle yönetim önemli önemli aktivite organizasyon için. Bununla birlikte, küçük organizasyonlar genellikle açıkça tanımlanmış bir yönetici grubuna sahip değildir.

Örneğin, iki ortak tarafından yönetilen küçük bir mağazada, biri satın alma kararları verebilir ve böylece bir hafta boyunca bir yönetim işlevi, diğeri için ikinci bir yönetici işlevi görebilir. Her ikisi de mağazayı belirlenen çalışma saatleri içinde açık tutmak için birkaç astının çalışma programlarını koordine ediyor. Ancak her iki ortak da yönetim dışı işlevler yerine getirir, müşterilere hizmet eder ve ürünleri raflara yerleştirir. Hiçbir ortak diğerini sahip veya yönetici olarak görmez.

Ancak yönetim fonksiyonları net olarak tanımlanmasa da asıl fonksiyon olan koordinasyon yerine getirilir.

Büyük organizasyonlarda bile, çoğu lider genellikle başkalarının çalışmalarını koordine etmeyi gerektirmeyen işler yapar. Örneğin, IBM'deki üst düzey yöneticiler bazen müşterileri kendileri ararlar veya alışveriş odası, müşterilerle iletişim halinde olmak, ihtiyaçlarını hissetmek için. Ancak, en küçük organizasyonlar hariç tümünde, yönetim o kadar çok zaman alır ki, bunu gelişigüzel yapmak giderek zorlaşır.

Bir kuruluş büyüdükçe, insanların doğrudan kimden talimat almaları gerektiğini bilmeleri zorlaşır. Bu seviyede, bir organizasyonun başarılı bir şekilde çalışması için yönetim işi, yönetim dışı işlerden açıkça ayrılmalıdır, yani. örgütler liderler atamalı ve görev ve sorumluluklarını tanımlamalıdır. Aslında, modern toplumun süper büyük organizasyonları, ancak yönetimi ticari veya teknik faaliyetlerden ayırma ihtiyacı açıkça hissedildiğinde mümkün oldu.

Kurumsal yönetim, belirli bir organizasyon yapısı temelinde gerçekleştirilir. İşletmenin yapısı ve bölümleri, işletme tarafından bağımsız olarak belirlenir. Yönetimin organizasyon yapısı geliştirilirken, yönetim fonksiyonlarının departmanlar arasında etkin dağılımının sağlanması gerekmektedir. Aşağıdaki koşulların karşılanması önemlidir:

• aynı sorunların çözümü farklı departmanların yetki alanına girmemeli;
• tüm yönetim fonksiyonları, yönetim birimlerinin sorumluluğunda olmalıdır;
• Bu birime, başka bir birim tarafından daha etkin bir şekilde çözülen sorunları çözme emanet edilmemelidir.

Yönetim yapısı, yönetim fonksiyonlarının kapsam ve içeriğinin dinamiklerine göre zaman içinde değişebilir.

Ayrı bölümler arasında dikey ve yatay iletişim olabilir.

DİKEY İLİŞKİLER liderlik ve itaat bağlantılarıdır, örneğin işletme müdürü ile mağaza başkanı arasındaki bağlantı.

YATAY İLİŞKİLER, örneğin mağaza yöneticileri arasındaki bağlantılar gibi eşit unsurlara sahip kooperatiflerin bağlantılarıdır.

Şimdiye kadar, organizasyonu işlevsel bir bakış açısıyla ele aldık. Bununla birlikte, çeşitli pozisyonlar ve görevler arasındaki ilişkinin bir analizi, aralarında bölümler (bölümler) ilkesinin inşasının en basit olduğu bir dizi organizasyon yapısı olduğunu göstermektedir. Şimdi örgütlenme sorununa yetkilerin ve üretim görevlerinin dağılımı açısından yaklaşacağız.

Yönetim yapısının temeline belirli bir sistem konulmuştur. Üç ana üretim yönetim sistemi vardır:

1. doğrusal;
2. işlevsel;
3. karışık.

DOĞRUSAL - alt birimlerin tüm konularında daha yüksek birimlere doğrudan tabi olma planıdır. Bu sistem oldukça basittir ve ele alınan konuların sayısı fazla değilse ve bunlar üzerinde en yakın alt bölümlerde kararlar alınabiliyorsa etkili olabilir.

FONKSİYONEL - sistem, daha düşük bir alt bölümün, bireysel yönetim sorunlarını çözen bir dizi işlevsel alt bölüme - teknik, planlama, finansal, vb. - tabi olma planıdır. Bu durumda, talimatlar daha niteliklidir. Ancak, alt birimler, alınan talimatları nasıl koordine edeceklerini, bunları hangi sırayla uygulayacaklarını her zaman bilemezler. Saf haliyle, bu sistem çok nadiren kullanılır.

Doğrusal ve fonksiyonel sistemleri birleştiren en yaygın KARIŞIK sistem. Bu durumda, fonksiyonel birimler tarafından hazırlanan kararlar, onları alt birimlere ileten bölüm yöneticisi tarafından gözden geçirilir ve onaylanır.

Çok sayıda çeşitli soru ile böyle bir şema, bir bölüm yöneticisinin çalışmasını büyük ölçüde karmaşıklaştırır. Basitleştirmek için, belirli konularda işlevsel birimler doğrudan alt birimleri yönetebilir. Rasyonel bir yönetim yapısı, işletmenin türüne, ölçeğine ve özelliklerine göre belirlenir. İşletmeler atölyesiz, atölye, kolordu veya karma yönetim yapılarını kullanabilir.

En basit yapı, üretimin ustalar tarafından yönetilen bölümlere ayrıldığı atölyesiz bir yapıdır. Ustalar doğrudan işletme başkanına veya işletme başkanına rapor veren kıdemli bir ustabaşına rapor verebilirler. Bu yapı küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinde uygun olabilir.

Büyük bir sanayi kuruluşunun ana üretim halkası atölyedir. Mağaza yönetim yapısı altında, mağaza başkanları işletme başkanına tabidir. Kıdemli ustabaşı veya ustabaşı olan bölüm başkanları, dükkanın başkanına tabidir. Ustalar kıdemli ustaya tabidir. Bölüm başkanı kıdemli ustalara rapor verir, onlar da ustalara rapor verir.

Özellikle büyük işletmelerde gövde yapısı kullanılabilir. Bu durumda işletme binalara, binalar atölyelere ve atölyeler bölümlere ayrılmıştır.

İşletmeler karma yönetim yapılarını da kullanabilir. Örneğin, yapıya sahip işletmelerde ayrı atölyeler, atölye yapısına sahip işletmelerde ise doğrudan işletmenin yönetimine bağlı bölümler olabilir.

Bir lidere bağlı çalışanların niceliksel bileşimi için üç seçeneğin olduğu uzman tarafından kurulmuştur:

1. astlar çeşitli işlevleri yerine getirirse beş - yedi kişi;
2. astlar benzer işlevleri yerine getirirse sekiz - yirmi kişi;
3. astlar aynı işlevleri yerine getirirse yirmi bir - elli kişi.

kurumsal yönetim modern koşullar sahibinin mülkünü kullanma hakkı ilkesi temelinde gerçekleştirilmelidir.

Mal sahibi, işletmeyi doğrudan veya yetkilendirdiği bir organ aracılığıyla yönetme haklarını kullanabilir. Böyle bir organ, işletmenin Tüzüğü uyarınca, işletmenin yönetim kurulu veya yönetim kurulu olabilir.

Teşebbüs kurulu, teşebbüsün mülkü sahibi tarafından atanan eşit sayıda temsilciden oluşur. İşletmenin yönetim kurulu sayısı ve yetkilerinin süresi işletme tüzüğü ile belirlenir. Divan toplantısına, yönetim kurulu üyeleri arasından açık veya gizli oyla seçilen başkan başkanlık eder.

İşletmenin yönetim kurulu gelişir Genel yön ekonomik ve sosyal Gelişim işletmeler, net kâr dağıtma prosedürünü belirler, menkul kıymet ihracına, diğer işletmelerin menkul kıymetlerinin satın alınmasına karar verir, şubelerin, yan kuruluşların ve diğer ayrı bölümlerin faaliyetlerinin oluşturulmasına ve sona erdirilmesine karar verir.

İşletmenin genel kurulunda, dernek ve derneklere girme ve çıkma sorunları çözülür, dış ekonomik faaliyetin yönü belirlenir, idare ile işletmenin işgücü arasında ortaya çıkan çatışma durumları ve ayrıca diğer işletmenin tüzüğü tarafından sağlanan ekonomik ve ekonomik konular.

İşletme yönetim kurulu, toplantılarında yetkisi dahilindeki konuları ele alır ve çözer, ancak yönetim kurulunun faaliyetlerine, idarenin operasyonel ve idari faaliyetlerinde izin verilmez. İşletmenin operasyonel faaliyetlerinin tüm konuları, işletme başkanı ve onun tarafından atanan milletvekilleri, yönetim aparatı bölüm başkanları, atölyeler, bölümler, bölümler vb. Ve ustabaşı tarafından kararlaştırılır.

Teşebbüs başkanının atanması, teşebbüsün mülkü sahibinin hakkıdır ve kendisi tarafından doğrudan veya teşebbüsün yönetim kurulu aracılığıyla gerçekleştirilir. Bir yönetici bir pozisyona atandığında, onunla yöneticinin hak, görev ve sorumluluklarını, çalışma koşullarını tanımlayan bir sözleşme yapılır. materyal desteği ve belirli güvencelere tabi olası işten çıkarma.

İşletmenin faaliyetlerinin sosyo-ekonomik konularına ilişkin kararlar, işletmenin yönetim organları tarafından geliştirilir ve benimsenir.

İşletme yönetim aygıtı, işletmenin tüm bölümlerinin teknik, ekonomik ve organizasyonel açıdan birbirine bağlı birliğini sağlayacak şekilde inşa edilmelidir, en iyi yol emek ve maddi kaynakları kullanın.

Gelişmiş bir enerji yoğun üretim - JSC Dneprospetsstal ile büyük bir Zaporozhye metalurji işletmesinin yönetim aparatının yapısını örnek olarak verelim.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. mülkiyet biçimi - toplu;
2. en üst organ, OAO Dneprospetsstal'in genel toplantısıdır;
3. yürütme organı JSC Dneprospetsstal'ın Yönetim Kurulu'dur;
4. Yönetim Kurulu Başkanı – OAO Dneprospetsstal Yönetim Kurulu Başkanı.

İşletmeye, genel kurul toplantısından önce işletmenin tüm işlerini organize eden ve durumu ve faaliyetlerinden tam olarak sorumlu olan yönetim kurulu başkanı başkanlık eder. Yönetim kurulu başkanı tüm kurum ve kuruluşlarda işletmeyi temsil eder, işletmenin mallarını yönetir, sözleşmeler yapar, işletmeye emir verir, iş mevzuatına göre işçi kabul ve işten çıkarır, işletme çalışanlarına teşvik ve cezalar uygular. , işletmenin banka hesaplarını açar.

Şef Mühendis işletmenin teknik hizmetlerinin çalışmalarını yönetir, planın uygulanmasından, yüksek kaliteli ürünlerin üretiminden, en son ekipman ve teknolojinin kullanımından sorumludur. Baş mühendis, bir danışma organı olan işletmenin üretim ve teknik konseyine başkanlık eder. Aşağıdaki bölümler ona bağlıdır:

1. teknik;
2. mekanik şef;
3. baş güç mühendisi;
4. üretim - sevkiyat;
5. teknik kontrol;
6. güvenlik teknolojisi.

Teknik departmanın görevleri arasında ürünleri geliştirme, yeni ürün türleri geliştirme, bilim ve teknolojinin en son başarılarını üretime sokma, üretim süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu, yerleşik teknolojiye uygunluk vb.

Baş tamirci departmanı, kendisine bağlı alt bölümlerle birlikte, teknolojik ekipmanın çalışması ve ayarlanması üzerinde kontrol sağlar, her türlü teknolojik ekipmanın onarımını ve ayrıca yeni ve eski ekipmanın sökülmesini gerçekleştirir.

Baş enerji mühendisi departmanı, alt bölümleriyle birlikte, işletmenin elektrik, ısı, basınçlı hava, su, oksijen ve diğerleriyle kesintisiz beslenmesini sağlar. Güç ekipmanının planlanmasını ve onarımını yapar, işletmenin enerji ekonomisinin yeniden inşası, teknik yeniden donatılması ve ileriye dönük gelişimi için önlemler geliştirir ve uygular, elektrik, ısı, yakıt, basınçlı hava vb. maliyetlerini düzenler, ve bunları korumak için önlemler almak, ikincil enerji kaynaklarını kullanmak, güç ekipmanının güvenilirliğini artırmak ve hizmet ömrünü uzatmak için teknik ve organizasyonel önlemler geliştirmek, güç ve üretim atölyelerinde güç ekipmanlarının kullanım modlarını optimize etmek için çalışmalar yapmak, elektrik santrallerinde emeğin bilimsel organizasyonu üzerinde çalışır ve muhasebe, ihtiyaçların hesaplanması ve enerji dengelerinin derlenmesi, analiz, muhasebe ve raporlamayı geliştirir, personele talimat verir ve eğitir, işletmenin diğer bölümleri ve bölgesel enerji tedarik kuruluşları ile üretim ilişkilerini sürdürür.

Üretim ve sevkiyat departmanı, üretim süreci üzerinde operasyonel kontrol gerçekleştirir, çalışma programları geliştirir, normal üretim rejimini ihlal eden nedenleri ortadan kaldırır, vb.

Teknik kontrol departmanı karmaşıklığı ve kaliteyi kontrol eder. bitmiş ürün, kusurların önlenmesi ve azaltılması için öneriler geliştirir, işletmeye giren hammaddelerin, yarı mamul ürünlerin vb. kalite kontrolünü organize eder. Ürünlerin kalitesi, işgücünün çalışmalarının sonuçlarının genel değerlendirmesinde belirleyicidir.

Ekonomik İşler Kurulu Başkan Vekili olan Baş Ekonomist, işletmede planlama ve ekonomik teşvikler, işgücü verimliliğinin artırılması, üretim, emek ve ücretlerin organizasyonunun iyileştirilmesi için üretim rezervlerinin belirlenmesi ve kullanılması, şirket içi organizasyonların düzenlenmesi çalışmalarını yönetir. maliyet muhasebesi vb. ekonomi departmanı, muhasebe, finans departmanı, ekonomik hizmet.

Planlama ve ekonomi departmanı, işletme ve bireysel atölyeler için yıllık, üç aylık planlar geliştirir, bunların uygulanmasını izler, eksiklikleri gidermenin yollarını belirler, fabrika içi ve mağaza içi planlamayı düzenler ve iyileştirir, ekonomik teşvik fonlarının oluşumu için standartlar geliştirir, sürdürür. operasyonel istatistiksel kayıtlar, ana ünitelerin, atölyelerin ve tesisin performansını analiz eder, projeler geliştirir ve onay için sunar, yeni ürünler için fiyatlar, planlama ve ekonomik çalışma organizasyonunda en iyi uygulamaları araştırır ve uygular, vb.

Muhasebe departmanı, işletmenin fonlarının ve ticari işlemlerinin maddi ve parasal kaynaklarla muhasebesini yapar, işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını belirler, vb.

Finans departmanı - bitmiş ürünlerin satışı, gerekli hammadde, yakıt, malzeme vb. Bu departmanın görevleri arasında bankadan kredi alınması, kredilerin zamanında geri ödenmesi ve devlet bütçesi ile ilişkiler de yer almaktadır.

Ekonomik hizmet, işletmenin sonuçlarının kapsamlı bir analizini yapar, işletmenin maliyetini azaltmak ve karlılığını artırmak için önlemler geliştirir, üretim varlıklarının kullanımını iyileştirir, işletmedeki rezervleri belirler ve kullanır, bilimsel organizasyon hakkında metodolojik rehberlik sağlar. emek, teknik ve ekonomik standartların ve ekonomik teşvikler vb. için özel göstergelerin geliştirilmesine katılır.

Ekonomik İşler Kurulu Başkan Yardımcısı, ürünlerin lojistik ve satışını, konut ve toplumsal hizmetler çalışmalarını vb. yönetir.

İnsan Kaynakları Kurulu Başkan Yardımcısı, Çalışma ve Ücret Teşkilatı Daire Başkanlığı ile İnsan Kaynakları Daire Başkanlığı'nı yönetmektedir.

İşgücü ve ücret organizasyonu departmanı bir personel tablosu geliştirir, yıllık, üç aylık ve aylık işgücü ve ücret planları hazırlar ve bunların uygulanmasını izler, emek verimliliğini artırmak için önlemler geliştirir, aşamalı ücret sistemlerini uygulamaya koyar, oluşum ve ücretler hakkında bir düzenleme geliştirir. fonun mali teşviklerinin harcanması, teknik olarak sağlam üretim standartları geliştirir ve bunların uygulanmasını analiz eder, emeğin bilimsel organizasyonu konularının geliştirilmesine organize eder ve katılır, toplu emek garantisi ve sosyal disiplin hareketini teşvik eder.

Tüm kuruluşlar, yönetişim ihtiyacı da dahil olmak üzere bazı ortak özellikleri paylaşır. Bu nedenle, yönetimsel çalışmanın da pek çok ortak özelliği olması şaşırtıcı değildir. Yönetici bir liderdir ve kuruluşlar, alanlar ve sorumluluklar farklılık gösterse de, bir yönetim kurulu başkanının, bir direktörün işinin, bir montaj hattındaki bir ustabaşının çalışmasıyla çok ortak yanı vardır.

İNSAN BİLİMLERİ ÜNİVERSİTESİ

Fakülte: İşletme ve Yönetim

Kurs IV uzaktan eğitim (6 yıl)

Uzmanlık alanı: finans ve kredi

Konu: Örgütsel yönetim yapılarının özü ve özellikleri.

Konu: Yönetim

Öğrenci: Batalov Evgeniy Fedorovich

Öğretim Üyesi Mitsek E.B., Ekonomi Doktoru

Ekaterinburg 2013

Tanıtım

.Organizasyon yapılarının genel özellikleri

.Yönetim organizasyon yapılarının türleri ve sınıflandırılması

.Mekanik (bürokratik) yapılar

1 Doğrusal organizasyon yapısı

2 Fonksiyonel organizasyon yapısı

3 Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı

4 Sınırlı işlevselciliğin yapısı

5 Doğrusal-fonksiyonel kontrol yapısı

6Bölüm yönetim yapısı

.Organik (uyarlanabilir) yönetişim yapıları

1 Proje organizasyon yapısı

2 Matris organizasyon yapısı

3 Tugay (işlevler arası) yönetim yapısı

Edebiyat

Tanıtım

Piyasa ekonomisinde işletme yönetimi basit bir konu değildir, yönetim denilen bütün bir bilimdir.

Çalışanlar ve işletmenin yapısal bölümleri, yönetici ve yönetilen gruplar arasında ilişkiler kurulur, bunlar bilgi, teknoloji, emek, finansal ve yönetimsel niteliktedir. Örgütsel bir bütünlük, bir tür unsurlar birliği oluştururlar. İletişim verileri nasıl düzenlenir, onlar için gereksinimler nelerdir. Bir yandan sistemin kararlı çalışması için bağlantıların kararlı ve kararlı olması gerekir; Öte yandan, üretime yeni katılımcıların, yeni üretim faktörlerinin dahil edilmesi, işlevsel esneklik, bağlantıların hareketliliğini gerektirir. Yönetim sisteminin unsurları ve bağlantıları ile bunlar arasında kurulan kalıcı bağlantılar yönetim yapısını oluşturur. İşletmenin üretim yapısı, işlevsel hizmetlerin bileşimini ve içlerindeki çalışan sayısını doğrudan etkiler; örneğin, hayvancılık uzmanlarının pozisyonlarının sayısı, koşullu hayvancılık kafalarının mevcudiyetine ve bölgesel üretim özelliklerine bağlı olarak belirlenir.

İşletmenin organizasyon yapısı, doğal ve iklim koşulları, ekonominin büyüklüğü, uzmanlaşma ve yoğunlaşma düzeyi, üretimin teknik ekipmanı vb. gibi çeşitli faktörlerden etkilenir.

1. Örgütsel yönetim yapılarının genel özellikleri

Örgütsel yapı - emek sürecinin önce ayrı iş görevlerine ayrıldığı ve ardından sorunları çözmek için eylemlerin koordinasyonunun sağlandığı bir dizi yol.

Yönetimin organizasyon yapısı, aralarında işletmenin (kuruluşun) hedeflerine ulaşmak için gerekli yönetim işlevlerinin yerine getirilmesini sağlayan bir ilişkiler sistemi bulunan bir dizi yönetim organı olarak tanımlanabilir.

Yönetimin organizasyonel yapısının oluşumu için ilk veriler ve ön koşullar şunlardır:

organizasyonun amaç ve hedefleri;

organizasyonun üretim ve yönetim fonksiyonları;

iç ortamın faktörleri (iç değişkenler);

çevresel faktörler.

Özünde, organizasyon yapısı, organizasyon içindeki sorumlulukların ve yetkilerin dağılımını belirler.

İşletmenin organizasyon yapısının ana unsurları, bölümleri (departmanları), yönetim seviyeleri ve aralarındaki bağlantılardır. Tüm unsurlar birbirine bağlıdır. Yatay ve dikey bağlantılar arasında bir ayrım yapılır. Bölümlerin veya bölümlerin fonksiyonel alanları (fonksiyonel bölgeler) temsil ettiği göz önüne alındığında, bir organizasyonun yapısı bir dizi fonksiyonel alan ve yönetim seviyeleri ve ayrıca bunlar arasındaki bağlantılar olarak tanımlanabilir. Bir departman (bağlantı), organizasyonel olarak ayrı bir bağımsız yönetim organıdır. Oluşumunun ana ilkesi, belirli (bir veya daha fazla) işlevin departmanı tarafından yerine getirilmesidir.

Bölümler arası ilişkiler yataydır.

Yatay bağlantılar koordinasyon niteliğindedir ve genellikle tek seviyelidir.

Dikey bağlantılar, tabi olma bağlantılarıdır ve yönetim hiyerarşik olduğunda bunlara ihtiyaç duyulur.

Yönetim seviyesi - yönetim hiyerarşisinde belirli bir seviyede yer alan bir grup departman.

Yönetimin adımları (seviyeleri) arasındaki bağlantılar, belirgin bir sıralı tabiiyet karakterine sahip dikey bağlantılardır.

Ekonomik faaliyet sürecinde, bir işletmenin organizasyon yapıları, insan ve maddi kaynaklarını birleştirir. Aynı zamanda, yapıların ortak bir özelliği vardır: hedeflere ulaşmak için oluşturulurlar ve bu da her zaman organizasyonun yapısını belirler.

Bu nedenle, her yönetim yapısı bireyseldir ve organizasyondaki insanların davranışlarını ve verimliliğini önemli ölçüde etkileyen kendine özgü özelliklere sahiptir. Bir hedef değiştirildiğinde veya bir işletmenin işleyişinde bir bozulma belirtileri ortaya çıktığında, yeniden organize edilecek ilk şey, yönetimin organizasyon yapısıdır.

Örgütsel yapı, iş bölümü (işlevsel özelliklere ve yönetim seviyelerine göre), sorumluluk ve yetki oranı, yetki devri, yönetimin merkezileşmesi ve ademi merkezileşmesi, sorumluluk ve kontrol, yönetilebilirlik normları ve belirleyen diğer kavramlar gibi kavramları içerir. içerik tarafı. Genel durumda, organizasyon yapısının içeriği, hizmet ettiği hedeflere ve belirli bir organizasyonda hangi yönetim süreçlerini sağlamak üzere tasarlandığına göre belirlenir.

Aynı zamanda, her tür organizasyon yapısı, etkin kurumsal yönetimin organizasyonu ile ilişkili diğer unsurlara (kategoriler, kavramlar) göre amaçlarını ve ayırt edici özelliklerini (özellikleri) belirleyen ortak özelliklere sahiptir. Örgütsel yapının genel özellikleri aşağıdaki gibi formüle edilebilir: 1. Kuruluşun yapısı, işletmenin hedeflerine ulaşmasıyla ilgili herhangi bir ekonomik faaliyetin uygulanmasında tüm yönetim işlevlerinin koordinasyonunu sağlar.

Kuruluşun yapısı, yetki tanımı (delegasyonu) ve her kademedeki yöneticiler için sorumluluk oluşturulması yoluyla tüm yönetim seviyelerindeki hak ve sorumlulukları belirler.

Belirli bir organizasyonda benimsenen yapı, çalışanlarının davranışlarını (yönetim tarzı, organizasyon kültürü ve çalışan performansı) belirler.

Örgütsel yapı, girişimin etkinliğini, hayatta kalmasını ve başarısı olarak tanımlanan refahını belirler.

Yukarıdaki özellikler, kurumsal yapıların, hedefleri tarafından belirlenen, işletmenin beklenen sonuçlarına ulaşılmasını etkileme amacını ve kabiliyetini yansıtır. Ek olarak, belirli bir organizasyonda yer alan çeşitli durumsal faktörleri (dış ve iç) dikkate alarak, belirli yapı türlerinin rasyonel kullanımı için koşulları belirleyen yapının iç özellikleri vardır.

2. Yönetim organizasyon yapılarının türleri ve sınıflandırılması

Örgütsel yapıların çok çeşitli türleri ve biçimleri vardır. Tipoloji, organizasyonun altı ana yapısal unsurunun tanımlanmasına dayanmaktadır:

ü - organizasyonun faaliyet merkezi - nihai tüketici için değer yaratmak için ana süreçleri yürütür;

ü - stratejik zirve - organizasyonun yönetimi, misyonun oluşumunu, organizasyonun stratejik hedeflerini ve stratejisini yürütmek;

ü - orta hat - orta düzey yönetim ve işletme çekirdeği arasında;

ü - teknoyapı - bilgi akışlarını organize eden ve destekleyen, departmanların etkileşimini resmi olarak organize eden ve faaliyetleri üzerinde kontrol sağlayan analistleri ve uzmanları birleştirir;

ü - destek personeli - kuruluşun diğer unsurlarının işleyişini sağlayan hizmetler;

ü - ideoloji - organizasyonun gelenekleriyle ilişkili atmosferi.

Buna dayanarak, 6 tip üst yapı ayırt edilir:

.basit yapı - ana kısım stratejik zirvedir ve organizasyon merkezileşmeye çalışır

.makine bürokrasisi - yönetimin başında, standardizasyon için baskın bir arzuya sahip bir tekno yapı vardır

.profesyonel bürokrasi - güç operasyonel öze aittir, en değerli kalite profesyonelliktir

.bölme formu - başrol orta bağlantının rolünü artırarak orta çizgiyi oynar

.adhokrasi - ana kısım, işbirliği yapmak isteyen destek personelidir. dış kuruluşlar

.misyoner form - değerler ve ideoloji, organizasyonun yönetiminin başına konur.

Örgütsel yapıların en popüler tipolojisinin kriteri, sorumluluğun dağılımıdır (sorumluluğu gruplandırmanın bir yolu). Örgütsel yapıların mekanik ve organik yapılara bölünmesi. Bu bölüm, yapısının özünü belirleyen organizasyon yapısının iç bileşenlerinin oranına dayanmaktadır. Örgütsel yapıların ana iç bileşenleri (özellikleri): karmaşıklık, resmileşme ve işletme ve şirket yönetiminin merkezileşme (merkezsizleşme) derecesi.

Mekanik yapılar:

ülineer;

ü işlevsel

ü hat personeli;

ü sınırlı işlevselcilik;

bölünmüş

Organik yapılar:

ü basitleştirilmiş matris;

ü dengeli matris;

ü güçlendirilmiş matris;

ü süreç;

Mekanik yapı, katı bir denetim hiyerarşisidir (piramit). Organik yapı, aksine, esnek, uyarlanabilir bir yönetim biçimidir. Az sayıda yönetim düzeyi, kural ve talimat ve taban düzeylerinde karar vermede daha fazla bağımsızlık ile karakterizedir.

3. Mekanik (bürokratik)yapılar

Birçok modern işletmedeki yönetim yapıları, yirminci yüzyılın başlarında formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Bu ilkelerin en eksiksiz formülasyonu Alman sosyolog Max Weber (rasyonel bürokrasi kavramı) tarafından verilmiştir:

ü her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona tabi olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi;

ü yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının ondan sonraki hiyerarşideki yerlerine karşılık gelme ilkesi;

ü iş bölümünün ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması ilkesi;

ü faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, çalışanlar tarafından görevlerinin tekdüzeliğinin sağlanması ve çeşitli görevlerin koordinasyonu;

ü çalışanların bundan kaynaklanan işlevlerinin kişisel olmayan performansı ilkesi;

ü İşten işe alma ve işten çıkarmanın nitelik gereksinimlerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelik seçimi ilkesi.

Mekanistik yapı, kontrol piramidi olarak da adlandırılan katı bir kontrol hiyerarşisini yansıtır. Uzun zamandır bu model yönetimde baskın olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Daha fazla veya daha az ölçüde, çeşitli doğrusal ve doğrusal personel örgütsel yapı biçimlerini birleştirir. Bir organizasyonun (işletmeler, şirketler) ana mekanik yapı türleri şunlardır: fonksiyonel yapılar, bölüm yapıları ve bunların kombinasyonu (konglomeralar). Bu yapılar, dünya topluluğunun endüstriyel gelişme çağını temsil eder. Literatürde bu tür yapıların başka bir adı vardır - bürokratik yapılar. Rasyonel bürokrasi kavramı Max Weber tarafından formüle edilmiştir. Weber'in teorisi belirli organizasyonların tanımlarını içermiyordu. Bürokrasiyi, örgütlerin arzulaması gereken ideali temsil eden bir tür normatif model olarak tanımladı.

Bürokratik organizasyon yapısı, yüksek derecede iş bölümü, gelişmiş bir yönetim hiyerarşisi, bir komuta zinciri, personelin davranışı için çok sayıda kuralın varlığı ve ayrıca iş ve mesleki niteliklerine göre personel seçimi ile karakterizedir. .

.1 Doğrusal organizasyon yapısı

Doğrusal yapıların temeli, kuruluşun işlevsel alt sistemlerine (pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, finans, personel vb.) göre yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasının sözde "maden" ilkesidir. Her alt sistem için, tüm organizasyona yukarıdan aşağıya nüfuz eden bir hizmetler hiyerarşisi ("mayın") oluşturulur (bkz. Şekil 1). Her hizmetin çalışmasının sonuçları, amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesini karakterize eden göstergelerle değerlendirilir. Buna göre, çalışanlar için bir motivasyon ve teşvik sistemi oluşturulmaktadır. Aynı zamanda, nihai sonuç (bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi), tüm hizmetlerin bir dereceye kadar onu elde etmek için çalıştığına inanıldığından, ikincil hale gelir.

Şekil 1. Doğrusal kontrol yapısı

Doğrusal bir yapının avantajları:

· fonksiyonların ve bölümlerin karşılıklı ilişkilerinin açık bir sistemi;

· net bir komuta birliği sistemi - bir lider, sahip olduğu tüm süreçlerin yönetimini elinde yoğunlaştırır. ortak amaç;

· net sorumluluk;

· yönetici bölümlerin üstlerden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi.

Doğrusal bir yapının dezavantajları:

· stratejik planlama ile ilgili bağlantıların eksikliği; hemen hemen tüm seviyelerdeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel problemler ("çalkalık") stratejik olanlardan daha baskındır;

· birkaç bölümün katılımını gerektiren sorunları çözerken bürokrasi ve sorumluluk değiştirme eğilimi;

· düşük esneklik ve değişen durumlara uyum yeteneği;

· departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi için kriterler farklıdır;

· departmanların çalışmalarının etkililiği ve kalitesine ilişkin değerlendirmeyi resmileştirme eğilimi genellikle bir korku ve ayrılık atmosferinin ortaya çıkmasına neden olur;

· ürünleri üreten işçiler ile karar verici arasında çok sayıda "yönetim katı";

· üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;

· kuruluşun çalışmalarının sonuçlarının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı.

Sonuç: Modern koşullarda yapının dezavantajları avantajlarından daha ağır basmaktadır. Böyle bir yapı, modern kalite felsefesiyle pek uyumlu değildir. Doğrusal yönetim yapılarının ana dezavantajı, bu yapının yöneticiye dayattığı gereksinimlerin uygulanmasındaki zorluktur. Büyük zorluklarla elde edilen tüm yönetim işlevlerini kapsayabilen evrensel bir uzman olmalıdır, bu nedenle saf haliyle bu yapı nadiren yalnızca küçük işletmelerde veya büyük endüstrilerin ayrı bölümlerinde basit yönetim çalışmaları için kullanılır. Doğrusal kontrolün eksiklikleri, fonksiyonel kontrol ile bir dereceye kadar giderilir.

3.2 Fonksiyonel organizasyon yapısı

İşlevsel organizasyon yapısı, yönetimde incelenen ve geliştirilen ilk yapı olduğu için genellikle geleneksel veya klasik olarak adlandırılır. İşlevsel organizasyon yapısı hala rasyoneldir ve orta ölçekli organizasyonlarda yaygın olarak kullanılmaktadır.

Bu yapıdaki belirli bir birimin faaliyetlerinin belirli özellikleri ve özellikleri, kuruluşun faaliyetlerinin en önemli alanlarına katkıda bulunur. Organizasyonun faaliyetlerinin geleneksel fonksiyonel alanları (alanları), pazarlama, üretim ve finans bölümleridir. Hedeflere ulaşılmasını sağlamak için her organizasyonda formülasyon için fonksiyonel faaliyet alanları (bölgeleri) mevcuttur. Kuruluşun veya belirli bir birimin boyutu büyükse, sırayla daha küçük işlevsel birimlere bölünebilirler.

Böyle bir organizasyon yapısının ana fikri, uzmanlaşmanın faydalarını en üst düzeye çıkarmak ve yönetimin aşırı yüklenmesine izin vermemektir.

İşlevsel bir organizasyon yapısının faydaları:

· kuruluştaki faaliyetlerin ticari ve profesyonel uzmanlaşmasını teşvik eder;

· işlevsel alanlarda tekrarlanan çabayı ve kaynak tüketimini azaltır;

· koordinasyonlarını geliştirir.

İşlevsel bir organizasyon yapısının dezavantajları:

· işlevsel bir yönetim yapısının tanıtılması, büyük miktarda bilginin (genellikle çelişkili) ortaya çıkmasına neden olur. Üst kademelerden uygulayıcıya gelen emirlerin öncelik seçimi ve koordinasyonu sorunları vardır;

· fonksiyonel departmanlar, organizasyonun genel hedeflerinden ziyade departmanların amaç ve hedeflerini gerçekleştirmekle daha fazla ilgilenebilirler;

· fonksiyonel alanlar arasında çatışma olasılığı artar;

· karmaşık bir organizasyondaki komuta zinciri (baştan doğrudan uygulayıcıya kadar) çok uzar, bu da böyle bir zincirde yönetimi çalışmaz hale getirir. Daha geçen yüzyılın başında, en zeki kurumsal liderler, geleneksel işlevsel organizasyon yapısı artık ihtiyaçlarını karşılamadığında sorunlarla karşı karşıya kaldı. Kuruluşun büyümesi bağlamında, işlevsel yapının sürdürülmesi politikasının uygulanması, birimlerin büyümesi sorununa yol açmaktadır. Bütün bunlar, üretim personelinin eylem birliğini baltalar, organizasyonunu olumsuz etkiler, sorumluluğu azaltır ve yönetim aygıtında tekrarı geliştirir. Doğrusal ve işlevsel yönetim yapılarının kusurlu olmasından kaynaklanan zorluklar, çeşitlerinden biri doğrusal-personel yönetim yapısı olan türev yapıların ortaya çıkmasına neden olmuştur.

organizasyon yönetimi yetkilendirme çalışanı

3.3 Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı

Bu tür bir organizasyon yapısı, doğrusal bir yapının geliştirilmesidir ve stratejik planlama bağlantılarının eksikliği ile ilişkili en önemli dezavantajını ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır.

Hat-karargah yapısı, karar verme ve herhangi bir alt birimi yönetme hakkına sahip olmayan, ancak yalnızca ilgili liderin başta stratejik planlama ve analiz işlevleri olmak üzere belirli işlevleri yerine getirmesine yardımcı olan özel birimleri (karargah) içerir. Merkez tarafından hazırlanan kararlar, bölüm yöneticisi tarafından onaylanır ve daha sonra doğrudan uygulayıcılara aktarılır. Bu yaklaşımla, doğrusal yönetimin yeterlilik düzeyi önemli ölçüde artırılmaktadır. Aksi takdirde, bu yapı lineer bir yapıya karşılık gelir.

İncir. 2. Lineer - genel merkez yönetim yapısı

Doğrusal personel yapısının avantajları:

· doğrusaldan daha derin, stratejik konuların incelenmesi;

· bazı üst düzey yöneticilerin boşaltılması;

· dış danışmanları ve uzmanları çekme olasılığı;

· Genel merkez birimlerinin işlevsel liderlikle güçlendirilmesinde böyle bir yapı, daha etkili organik yönetim yapılarına doğru iyi bir ilk adımdır.

Doğrusal - personel yapısının dezavantajları:

· kararı hazırlayan kişiler kararın uygulanmasına katılmadığından, sorumluluğun yeterince net dağılımı;

· yönetimin aşırı merkezileşmesine yönelik eğilimler;

· doğrusal bir yapıya benzer, kısmen - zayıflamış bir biçimde.

Sonuç: doğrusal - personel yapısı, doğrusal bir yapıdan daha verimli bir yapıya geçişte iyi bir ara adım olabilir. Bununla birlikte, çok sayıda sorunla birlikte, yönetici üzerindeki yük önemli olmaya devam etmekte ve bunun sonucunda başka bir birleşik yönetim yapısı olan sınırlı işlevsellik yaygınlaşmaktadır.

3.4 Sınırlı işlevselciliğin yapısı

Bu yapıya göre, karargah birimlerinin kendisi alt birimlere ancak belirli (sınırlı) konularda emir verebilir.

Sınırlı işlevselcilik yapısının temel avantajı, yönetim birliğinin korunması ile birlikte yönetimin yetkinliğinin artmasıdır. Ancak bu avantaj, kontrol sistemindeki bağlantıları karmaşıklaştırarak elde edilir. Bağlantılar, hat-personel yapısında olduğu gibi pratik olarak aynı kalır, ancak aralarındaki bağlantıların sayısı artar.

3.5 Doğrusal-fonksiyonel kontrol yapısı

Doğrusal ve işlevsel yönetim organizasyonlarının avantajları, en iyi şekilde doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısında gerçekleşir.

Bu yapının özü, her bir hat yönetimi seviyesinde, genel merkezden farklı olarak alt seviyelere göre belirli yetkilere sahip özel birimlerin oluşturulmasıdır. Bu yapıdaki icracılar sadece bölüm yöneticisinden değil, aynı zamanda fonksiyonel iletişim yoluyla da talimatlar alırlar.

Hat yönetimi, temel olarak fonksiyonel hizmetlerin faaliyetlerini koordine etmek ve daha düşük seviyeler için yönetim kararları geliştirmek için gerçekleştirilir.

Lineer bölümler kural olarak ana üretim faaliyetlerini yürütür, kaynak bazında (personel, finans, hammadde vb.) fonksiyonel bölümler oluşturulur ve böylece ana bölümlerin faaliyetlerini sağlar.

Örgütsel yapıların doğrusal-fonksiyonel şemaları, tarihsel olarak fabrika üretimi çerçevesinde ortaya çıktı ve üretimin ve dış çevrenin karmaşıklığına uygun bir "örgütsel tepki" idi. Üretimin karmaşıklığı, uzmanlaşmayı derinleştirme ihtiyacına yol açmıştır. yönetim fonksiyonları. Genel yönetim işlevlerinde (planlama, kontrol) veya yatay işbölümünün özelliklerini yansıtan işlevlerde (baş teknoloji uzmanı, baş tasarımcı vb.) uzmanlaşmış yöneticiler ortaya çıktı. Tüm gücü ellerinde toplamış olan ve yönettikleri tüm nesnenin (birimin) faaliyetlerinden sorumlu olan bölüm yöneticilerinin aksine, işlevsel yöneticiler yalnızca belirli bir işlevi yerine getirmenin sonuçlarından, ancak işletme içinde koordine, kontrol ve sorumludur. veya stratejik iş birimi.

Avantajlar:

· fonksiyonel yöneticilerin yüksek yetkinliği;

· fonksiyonel alanlarda tekrarlanan çabaların ve malzeme kaynaklarının tüketiminin azaltılması;

· fonksiyonel alanlarda geliştirilmiş koordinasyon;

· az ürün ve pazar çeşitliliği ile yüksek verimlilik;

· üretimin çeşitlendirilmesine maksimum uyum;

· süreçlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu;

· yüksek kapasite kullanımı.

Dezavantajları:

· "kendi" birimlerinin faaliyetlerinin sonuçlarına aşırı ilgi; genel sonuçlar için yalnızca en üst düzeyde sorumluluk;

· işlevler arası koordinasyon sorunları;

· aşırı merkezileşme;

· onay ihtiyacı nedeniyle karar verme süresinde artış;

· piyasa değişikliklerine tepki son derece yavaştır;

· girişimcilik ve yenilikçiliğin ölçeği sınırlıdır.

3.6 Bölüm yönetim yapısı

1920'lerin sonunda, işletmelerin büyüklüğünde keskin bir artış, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi (çeşitlendirme) ve karmaşıklık ile ilişkili olarak, yönetimin organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç netleşti. teknolojik süreçler dinamik olarak değişen bir ortamda.

Bu bağlamda, öncelikle büyük şirketlerde, üretim birimlerine bir miktar bağımsızlık sağlamaya başlayan, kalkınma stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb.

Bu tür bir yapıda, merkezi koordinasyon ve faaliyetlerin kontrolünü merkezi olmayan yönetim ile birleştirme girişiminde bulunulur. Bölünmüş yönetim yapılarının tanıtımının zirvesi 60'larda ve 70'lerde gerçekleşti.

Bölünmüş bir yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler artık fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının (bölümlerin) başındaki yöneticilerdir.

Bölümlere göre yapılanma, kural olarak, kriterlerden birine göre gerçekleştirilir:

ü üretilen ürünler (ürünler veya hizmetler) için - ürün uzmanlığı;

ü belirli tüketici gruplarına odaklanarak - tüketici uzmanlaşması;

ü hizmet verilen bölgelerde - bölgesel uzmanlaşma.

Ülkemizde benzer yönetim yapıları, 60'lı yıllardan itibaren üretim birliklerinin oluşturulması şeklinde yaygın olarak tanıtılmıştır.

Bölünmüş bir yapının avantajları:

· ile çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlar toplam güç yüz binlerce çalışan ve bölgesel olarak uzak alt bölümler;

· doğrusal ve doğrusal personel ile karşılaştırıldığında kurumsal ortamdaki değişikliklere daha fazla esneklik ve daha hızlı yanıt sağlar;

· departmanların bağımsızlığının sınırlarını genişletirken, üretimin verimliliğini ve kalitesini artırmak için aktif olarak çalışan "kar merkezleri" haline gelirler;

· üretim ve tüketiciler arasındaki yakın ilişki.

Bölünmüş yapının dezavantajları:

· yönetim dikeyinin çok sayıda "katı"; işçiler ve birimin üretim müdürü arasında - 3 veya daha fazla yönetim seviyesi, işçiler ve şirketin yönetimi arasında - 5 veya daha fazla;

· departmanların genel merkez yapılarının şirket merkezinden ayrılması;

· ana bağlantılar dikeydir, bu nedenle ortak kalırlar. hiyerarşik yapılar dezavantajlar - bürokrasi, yöneticilerin tıkanıklığı, departmanlarla ilgili sorunların çözümünde zayıf etkileşim vb.;

· işlevlerin farklı "katlarda" çoğaltılması ve sonuç olarak - yönetim yapısının bakımı için çok yüksek maliyetler;

· bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleri ile doğrusal veya doğrusal bir personel yapısı korunur;

· Ana şirketle zayıf bağlar, bunun sonucunda ana şirket genellikle kendi bölümlerinin faaliyetlerini kontrol edemez.

Sonuç: Bölünmüş yapıların avantajları, yalnızca oldukça istikrarlı varoluş dönemlerinde dezavantajlarından daha ağır basar; istikrarsız bir ortamda dinozorların kaderini tekrarlama riskini alırlar. Bu yapı ile uygulamak mümkündür. en fikirler modern felsefe kalite.

. Organik (uyarlanabilir)yönetim yapıları

1960'lardan başlayarak, birçok şirketin dış ortamı o kadar hızlı değişmeye başladı ki, projeler o kadar karmaşık hale geldi ki, mekanik yapıların dezavantajları avantajlarından daha ağır basmaya başladı. Kuruluşların çevresel değişikliklere yanıt vermelerini ve yeni teknolojileri benimsemelerini sağlamak için uyarlanabilir organizasyon yapıları geliştirildi. Bu yapılar, dış koşullardaki hızlı değişime ve yeni bilim yoğun ürünlerin ortaya çıkmasına daha iyi uyum sağlamıştır.

Organik olarak da adlandırılan yeni uyarlanabilir yapılar, hiçbir durumda mekanik olanlardan daha verimli olarak kabul edilemez.

Organik ve mekanik yapılar, bu tür formların sürekliliği üzerinde iki uç noktayı temsil eder. Gerçek örgütlerin rasyonel yapıları, her ikisinin de özelliklerini farklı oranlarda taşıyarak aralarında yer alır. Büyük organizasyonlarda, farklı departmanların farklı (mekanik ve organik) yapılara sahip olduğu sıklıkla görülür.

Organik yapı daha basittir, geniş bir bilgi ağına sahiptir ve daha az resmileştirilmiştir. Organik yapıların yönetimi merkezi değildir. Organik yapılar daha esnek ve uyarlanabilir yönetişim biçimleridir.

Bu yapılar aşağıdakilerle karakterize edilir:

ü Çok sayıda yönetim seviyesi;

ü Taban düzeylerinde karar vermede daha fazla özerklik;

ü Organik yönetim yapılarında iletişim biçimleri ve tarzı - ortaklık, müzakere.

Yöneticiler, yüksek genel eğitim ile karakterize edilir.

Organik yönetim yapısı, karmaşık programların ve projelerin hızlandırılmış bir şekilde uygulanmasına odaklanmıştır. büyük işletmeler tüm endüstriler ve bölgeler.

Kural olarak, geçici olarak oluşturulurlar, yani. proje veya program uygulaması, problem çözme veya hedefe ulaşma dönemi için.

Ana uyarlanabilir yapılar şunlardır: proje ve matris.

4.1 Proje organizasyon yapısı

Proje organizasyon yapısı. Mekanik bir organizasyon yapısında, yapısal birimin başkanının birçok farklı sorumluluğu vardır ve birkaç farklı projenin çeşitli yönlerinden sorumludur. Sonuç olarak, bazı konular onun dikkati dışında kalabilir ve yerine getirilmeyebilir.

Yöneticinin projenin ilerlemesine sürekli dikkat etmemesi ciddi sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle, büyük ölçekli projeleri (platin yapımı, bir uzay aracının fırlatılması, yeni silahların geliştirilmesi ve üretimi vb.) Yönetmek için, işin proje organizasyonunu ve buna karşılık gelen yapıyı kullanmaya başladılar.

İşin tasarım organizasyonu, doğası gereği belirli bir sorunu (görevi) çözmek için oluşturulan geçici bir yapıdır. Bu iş organizasyonunun özü, organizasyonun nitelikli çalışanlarından oluşan bir ekip oluşturmaktır. karmaşık proje belirtilen süre içinde ve belirtilen kalitede (belirlenen tahmin ve bütçenin dışına çıkmadan). Ekip, proje tamamlanana kadar birlikte çalışır. Böyle bir organizasyonun (proje yapısının) ana avantajı, tüm ekibin çabalarını bir sorunu çözmek için yoğunlaştırmasıdır. Böyle bir yapıda proje yöneticisi (departman, organizasyon) belirli bir projeye odaklanır (mekanik bir yapıdaki yöneticinin aksine).

Bir proje yönetimi yapısının faydaları:

· yüksek esneklik;

· hiyerarşik yapılara kıyasla yönetici personel sayısında azalma.

Proje yönetimi yapısının dezavantajları:

· sadece proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmekle kalmayıp aynı zamanda şirketin proje ağındaki projenin yerini de dikkate alması gereken proje yöneticisinin çok yüksek nitelik gereksinimleri, kişisel ve iş nitelikleri;

· projeler arasında kaynakların parçalanması;

· şirketteki çok sayıda projenin etkileşiminin karmaşıklığı;

· bir bütün olarak organizasyonun gelişim sürecinin karmaşıklığı.

Sonuç: Aynı anda yürütülen az sayıda projeye sahip işletmelerde avantajlar dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Modern kalite felsefesi ilkelerini uygulama olanakları, proje yönetimi biçimi tarafından belirlenir.

4.2 Matris organizasyon yapısı

Bir matris organizasyonunda, proje ekibi üyeleri hem proje yöneticisine hem de uygun işlevsel departman başkanına rapor verir.

Böyle bir yapı, yürütücülerin ikili tabiiyeti ilkesine dayanan bir ağ yapısıdır: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin doğrudan başkanına, diğer yandan projeye veya yönetim sürecini yürütmek için gerekli yetkiye sahip hedef program yöneticisi.

Böyle bir organizasyonla, proje yöneticisi 2 ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleri ve kendisine geçici olarak ve sınırlı bir dizi konuda rapor veren diğer işlevsel departman çalışanları ile. Aynı zamanda, alt bölümlerin, departmanların ve hizmetlerin doğrudan başkanlarına bağlılıkları korunur.

Açıkça tanımlanmış bir başlangıcı ve bitişi olan faaliyetler için, devam eden faaliyetler için - hedeflenen programlar için projeler oluşturulur. Bir organizasyonda hem projeler hem de hedeflenen programlar bir arada var olabilir.

Bir matris yapısındaki proje yöneticileri, belirli bir proje için tüm faaliyetleri ve kaynakları entegre etmekten genellikle sorumludur. Onlara gerekli tüm bölge tahsis edilir ve finansal kaynaklar. Proje yöneticisinin proje yetkisi vardır. Bu yetkiler, şirketteki belirli iş organizasyonu dikkate alınarak (neredeyse doğrusaldan neredeyse personel yetkilerine kadar) geniş bir aralıkta değişebilir (verilebilir).

Matris yapısının avantajları:

· proje (veya program) hedeflerine ve talebine daha iyi yönlendirme;

· daha verimli günlük yönetim, maliyetleri düşürme ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;

· kuruluş personelinin daha esnek ve verimli kullanımı, çalışanların özel bilgi ve yetkinlikleri;

· proje ekiplerinin veya program komitelerinin göreceli özerkliği, çalışanlar arasında karar verme becerilerinin, yönetim kültürünün ve mesleki becerilerin gelişimine katkıda bulunur;

· projenin veya hedef programın bireysel görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;

· herhangi bir iş örgütsel olarak resmileştirilir, bir kişi atanır - sürecin "sahibi", proje veya hedef programla ilgili tüm konuların odak noktası olarak hizmet eder;

· yatay iletişim oluşturulduğundan proje veya programın ihtiyaçlarına cevap verme süresi azalır ve tek merkez karar verme. Matris yapılarının dezavantajları:

· birimin talimatlarına ve proje veya programın talimatlarına ilişkin çalışma için açık sorumluluk belirlemenin zorluğu (çifte bağlılığın bir sonucu);

· departmanlara, programlara veya projelere tahsis edilen kaynakların oranının sürekli olarak izlenmesi ihtiyacı;

· gruplar halinde çalışan çalışanların nitelikleri, kişisel ve ticari nitelikleri için yüksek gereksinimler, eğitimlerine duyulan ihtiyaç;

· departman başkanları ile projeler veya programlar arasındaki sık çatışma durumları;

· proje veya programa katılan çalışanların kendi birimlerinden yalıtılması nedeniyle fonksiyonel birimlerde benimsenen kural ve standartları ihlal etme olasılığı.

Sonuç: Bir matris yapısının tanıtılması, yeterince yüksek düzeyde kurum kültürü ve çalışanların niteliklerine sahip kuruluşlarda iyi bir etki sağlar, aksi takdirde yönetim dağınık olabilir.

4.3 Ekip (çapraz fonksiyonel) yönetim yapısı

Bu yönetim yapısının temeli, çalışma gruplarında (ekiplerde) çalışmanın organizasyonudur. Tugay örgütünün çalışma biçimi oldukça eski bir örgütsel biçimdir, işçi artellerini hatırlamak yeterlidir, ancak yalnızca 80'lerden itibaren başlamıştır. aktif kullanım bir organizasyonun yönetim yapısı olarak, birçok açıdan hiyerarşik yapı tipinin tam tersidir.

Böyle bir yönetim organizasyonunun ana ilkeleri şunlardır:

ü çalışma gruplarının (ekiplerin) özerk çalışması;

ü çalışma grupları tarafından bağımsız karar alma ve faaliyetlerin yatay koordinasyonu;

ü bürokratik türden katı yönetim bağlarının esnek bağlarla değiştirilmesi;

ü sorunları geliştirmek ve çözmek için farklı departmanlardan çalışanların katılımı.

Bu ilkeler, çalışanların kendi amaçları ve çıkarları ile izole sistemler oluşturan hiyerarşik yapıların doğasında bulunan üretim, mühendislik, ekonomik ve yönetim hizmetleri tarafından katı dağılımını ortadan kaldırır.

Bu ilkelere göre inşa edilen bir organizasyonda fonksiyonel birimler korunabilir veya bulunmayabilir.

İlk durumda, çalışanlar çifte tabidir - idari (çalıştıkları işlevsel birimin başkanına) ve işlevsel (üye oldukları çalışma grubu veya ekibin başkanına). Bu organizasyon biçimine çapraz-fonksiyonel denir, birçok yönden matrise yakındır.

İkinci durumda, işlevsel birimler yoktur; biz ona tugay diyeceğiz. Bu form, proje yönetiminin organizasyonunda yaygın olarak kullanılmaktadır.

Bir tugay (çapraz işlevli) yapısının faydaları:

· idari aygıtın azaltılması, yönetim verimliliğinde artış;

· personelin esnek kullanımı, bilgi ve yeterlilikleri;

· gruplar halinde çalışmak, kendini geliştirmek için koşullar yaratır;

· etkili planlama ve yönetim yöntemlerini uygulama imkanı;

· genelcilere olan ihtiyacı azaltmak.

Tugay (çapraz işlevli) yapısının dezavantajları:

· etkileşimin karmaşıklığı (özellikle çapraz işlevli bir yapı için);

· bireysel ekiplerin çalışmalarını koordine etmede zorluk;

· personelin yüksek niteliği ve sorumluluğu;

· yüksek iletişim gereksinimleri.

Sonuç: Bu organizasyon yapısı biçimi, iyi nitelikleri ile yüksek düzeyde uzman niteliğine sahip kuruluşlarda en etkilidir. teknik ekipmanözellikle proje yönetimi ile birleştirildiğinde. Bu, modern kalite felsefesinin fikirlerinin en etkili şekilde somutlaştığı organizasyonel yapı türlerinden biridir.

Edebiyat

1. Mitsek E.B. Yönetim, ikinci bölüm, ileri düzey kurs: Dersler kursu. 2012.

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Tarımsal-endüstriyel yönetim.- Proc. ödenek.- M.: Yayıncılık ve Danışmanlık İşletmesi "DeKA", 2003.

Bolşov A.V. Yönetim: teori ve pratik. -Kazan, 1997.

Abchuk V.A. Yönetim: Ders Kitabı - St. Petersburg: Soyuz Yayınevi, 2002.

Vesnin V.R. Yönetim: Ders Kitabı - M.: "Beklenti", 2004.

Goncharov V.I. Yönetim: Ders Kitabı - Minsk: "Misanta", 2003.

Gerchikova I.N. Yönetim: Ders Kitabı 3. baskı. M.: "Birlik", 2003.

Kabuskin N.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı - Minsk: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim - Ders kitabı - M.: Kolos, 2000.

Kravchenko A.I. Yönetim tarihi - M.: Akademik proje, 2000.

Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. ve diğerleri Yönetim: Üniversiteler için bir ders kitabı - St. Petersburg: Business Press, 2001.

Yönetim: Ders Kitabı - Ed. Tomilova V.V. - St.Petersburg "Yurait", 2003.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. ve diğerleri Tarımsal üretimin yönetimi - M.: Kolos, 1982.

Pilichev N.A. Tarımsal sanayi üretiminin yönetimi - M.: Kolos, 2000.

Geleneksel veya sözde hiyerarşik organizasyon yapıları kavramı Max Weber tarafından formüle edilmiştir. Bu kavrama göre yapılar doğrusal ve işlevseldir.

AT doğrusal yapı kontrol sisteminin bileşenlerine ayrılması, üretim konsantrasyonunun derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesinin genişliği ve diğer özellikler dikkate alınarak üretim bazında gerçekleştirilir.

Doğrusal yapı, tekrarlayan işlemlerin performansıyla ilgili sorunları çözmede açıkça işlev görür, ancak yeni amaç ve hedeflere uyum sağlamak zordur. Doğrusal yönetim yapısı, işletmeler arasında geniş işbirliği bağlarının yokluğunda basit üretim yapan küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır (Tablo 5.6).

Tablo 5.6

Doğrusal organizasyon yapısı

Uygulama alanı fonksiyonel yapı- Bunlar tek ürünlü işletmelerdir; karmaşık ve uzun vadeli yenilikçi projeler uygulayan işletmeler; orta ölçekli yüksek düzeyde uzmanlaşmış işletmeler; araştırma ve tasarım organizasyonları; büyük uzmanlaşmış işletmeler (Tablo 5.7).

İşlevsel yapıyı kullanırken yönetimin belirli görevleri:

kvvad uzmanların dikkatli seçimi-fonksiyonel bölümlerin başkanları;

kvvad birim yük dengeleme;

fonksiyonel birimlerin faaliyetlerinin koordinasyonunu sağlayan kvvad;

özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

Tablo 5.7

Fonksiyonel organizasyon yapısı

fonksiyonel birimlerin otonom gelişimini sağlayan kvvad;

Uzmanların bölüm yöneticilerine göre önceliği.

Modern organizasyon yapısı, doğrusal fonksiyonel yapı, bu da yönetimsel işbölümünü sağlar. Aynı zamanda, hat yönetim birimleri komuta etmeye çağrılırken, işlevsel birimler tavsiye vermeye, belirli konuların geliştirilmesine ve uygun kararların, programların ve planların hazırlanmasına yardımcı olmaya çağrılır. İşlevsel hizmetlerin başkanları, kural olarak, bağımsız olarak sipariş verme hakkına sahip olmaksızın, üretim birimleri üzerinde resmi olarak etkide bulunur (Tablo 5.8).

Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı, yönetimde niteliksel olarak yeni bir iş bölümü sağladı, ancak sorunlu görevleri çözerken etkisiz hale geliyor.

Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısının iyileştirilmesi, bölüm organizasyon yapısı yönetim, belirli bir bağımsızlığa sahip ayrı birimler kendi kendini finanse etme temelinde birbirleriyle sözleşmeli ilişkilere girdiğinde. Stratejik karar verme üst yönetime bırakılmıştır.

Tablo 5.8

Doğrusal-fonksiyonel organizasyon yapısı

İşletmelerin büyüklüğündeki keskin artış, faaliyetlerinin çeşitlenmesi ve teknolojik süreçlerin karmaşıklığı ile bağlantılı olarak bölünmüş bir yapı kullanma ihtiyacı ortaya çıktı. Bu yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler, fonksiyonel departman başkanları değil, üretim departmanlarının başındaki yöneticilerdir.

Organizasyonun bölümlere göre yapılandırılması, kural olarak, kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: üretilen ürünler, müşteri odaklılık, hizmet verilen bölgeler. İkincil işlevsel hizmetlerin başkanları, üretim biriminin yöneticisine rapor verir. Üretim departmanı başkan yardımcıları, fonksiyonel hizmetlerin faaliyetlerini kontrol ederek faaliyetlerini yatay olarak koordine eder (Tablo 5.9).

Tablo 5.9

Bölünmüş organizasyon yapısı

Kapsam çeşitlendirilmiş işletmelerdir; farklı bölgelerde bulunan işletmeler; karmaşık yenilikçi projeler uygulayan işletmeler.

Bölünmüş bir organizasyon yapısı kullanırken belirli yönetim görevleri:

projelerin ve ürün gruplarının seçimi için kriterlerin kvvad doğrulaması;

kvvad bölüm başkanlarının dikkatli seçimi;

tüm ürün gruplarında birleşik bir inovasyon politikası sağlayan kvvad;

ürün grupları arasında şirket içi rekabetin önlenmesi;

ürün gruplarının otonom gelişiminin önlenmesi;

şirketler arası işbirliğini düzenleyen özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

bölüm yöneticilerinin uzmanlara göre önceliği.

Etkili bir yönetim yapısı ararken, odak noktası her zaman yönetimde merkezileşme ve ademi merkeziyetçiliğin doğru dengesi olmuştur. Uygulamada, tamamen merkezileştirilmiş veya merkezi olmayan yapılar yoktur. Oldukça merkezi olmayan yapılara sahip kuruluşlarda, en önemli kararlar genellikle yalnızca oldukça yüksek pozisyonlardaki (departman başkanından daha düşük olmayan) çalışanlar tarafından verilir. Büyük firmalardaki bu ademi merkeziyetçilik biçimine federal ademi merkeziyetçilik denir.

Bir kuruluşun diğerlerine kıyasla merkezileşme derecesini belirlemek için aşağıdaki özellikler kullanılır:

kvvad yönetimin alt seviyelerinde alınan kararların sayısı: alt yöneticiler tarafından alınan kararların sayısı ne kadar fazlaysa, merkezileşme derecesi o kadar düşük olur;

alt düzeylerde alınan kararların önemini kvvad;

Daha düşük seviyelerde alınan kararların sonuçları kvvad. Orta düzey yöneticiler birden fazla işlevi etkileyen kararlar alabiliyorsa, organizasyon zayıf bir şekilde merkezileştirilmiştir;

astların çalışmaları üzerinde kvvad kontrolü. Gevşek bir şekilde merkezileştirilmiş bir organizasyonda, üst yönetim, alt liderlerin günlük kararlarını nadiren gözden geçirir. Eylemlerin değerlendirilmesi, elde edilen toplam sonuçlar temelinde yapılır.

Yönetimde merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik sorununun çözümü, organik tip yapıların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu tür yapılar, genel sonuç için her çalışanın bireysel sorumluluğu ile karakterize edilir. Yönetim pratiğinde esnek ve uyarlanabilir olarak bilinen bu tür yapıların ana özelliği, şekillerini nispeten kolayca değiştirme, yeni koşullara uyum sağlama, yönetim sistemine organik olarak uyum sağlama yetenekleridir (Tablo 5.10).

Organik tipteki yapılar, büyük işletmeler ve dernekler, tüm endüstriler ve bölgeler çerçevesinde karmaşık programların ve projelerin hızlandırılmış uygulanmasına yöneliktir.

Kural olarak, organik yönetişim yapıları geçici olarak oluşturulur, yani. proje, program, problem çözme veya hedeflere ulaşma dönemi için.

Tablo 5.10

Hiyerarşik ve organik yönetim türlerinin karşılaştırmalı özellikleri

Organik tip yapıların çeşitleri, program-hedef organizasyon yapılarıdır. Bu tür yapılar, bir kuruluş, örneğin üretimin modernizasyonu, yeni ürün veya teknolojilerin geliştirilmesi, tesislerin inşası gibi sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik süreci olarak anlaşılan projeler geliştirdiğinde oluşur.

Proje ve fonksiyonel yönetici sayısının artmasını gerektiren çok fonksiyonlu programların yönetilmesi bağlamında, orta düzeyde özel bir koordinasyon kadrosu oluşturulması gerekli hale gelmektedir. Görevleri şunlardır: proje yöneticilerine gerekli bilgileri sağlamak, organizasyonel ve teknik çözümlerin analizini yapmak, program uygulama zamanlamasını sabitlemek vb. Böyle bir yapıya denir matris-personel. Her türlü liderliği yansıtır: doğrusal, işlevsel, bölünmüş, aralarındaki faaliyetlerin koordinasyonunu sağlar.

Bu fikri geliştiren en son gelişmelerden biri esnek organizasyon yapıları profesyonel uzmanların hiyerarşinin en üst düzeyine getirildiği, organizasyonun başkanının diyagramın altında olduğu ters çevrilmiş bir piramit şeklindeki yapılarıdır (Şekil 5.3).

Pirinç. 5.3. Esnek organizasyon yapısı

Bu tür organizasyon yapıları, profesyonellerin, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için bağımsız ve yetkin bir şekilde hareket etmelerini sağlayan deneyime ve bilgiye sahip olduğu durumlarda, örneğin, çok sayıda uzmanın yardımcı personelin desteğiyle bağımsız olarak çalıştığı sağlık ve eğitim kuruluşlarında kullanılabilir. veya servis personeli.

Piyasa koşullarında, çeşitlendirilmiş türde işletmelerin yeni entegrasyon biçimleri ortaya çıkmaktadır (Tablo 5.11). Bu tür yapıların yaratılması ilkesi: kitlesel talep ürünlerinin üretimi için kaynakların, kapasitelerin, çeşitli profillerdeki endüstrilerin konsantrasyonu, manevra kabiliyeti, üretim maliyetlerini düşürme, bilimsel ve teknik yeniliklerin tanıtımı için ön koşullar yaratma.

| |

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Eğitim ve Bilim Bakanlığı Rusya Federasyonu
(Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı) Federal Devlet Özerk Yüksek Öğretim Eğitim Kurumu

"St. Petersburg Devlet Politeknik Üniversitesi"

(FGAOU VO "SPbPU")

Mühendislik ve Ekonomi Enstitüsü

Stratejik Yönetim Bölümü

KURS PROJESİ

Konu: "Organizasyon yapısı"

Disipline göre: "Organizasyon Teorisi"

Tamamlandı: öğrenci gr.

s.33705/20 E.D. Tkhorzhenitskaya

Süpervizör:

Doçent, Doktora Sinyavina M.P.

Petersburg - 2015

Tanıtım

Bölüm 1. Organizasyonel yapı

1.1 Organizasyonel yapı türleri

Bölüm 2. Windsor Hotel'in organizasyon yapısı

2.1 Organizasyonel yapının ilkeleri

Çözüm

Tanıtım

Yönetim faaliyeti, bir piyasa ekonomisinde sanayi işletmelerinin işleyişinde ve gelişmesinde en önemli faktörlerden biridir. Bu faaliyet, ürünlerin üretimi ve satışının nesnel gereksinimlerine, ekonomik ilişkilerin karmaşıklığına, işletmenin teknik, ekonomik ve diğer parametrelerinin oluşumunda tüketicinin artan rolüne göre sürekli olarak geliştirilmektedir. Koşulların değiştirilmesi üretim faaliyetleri, yönetim sistemini ona yeterince uyarlama ihtiyacı, sadece organizasyonunun gelişimini değil, aynı zamanda yönetim işlevlerinin sorumluluk seviyelerine ve etkileşim biçimlerine göre yeniden dağıtımını da etkiler. Her şeyden önce, piyasa ekonomik sisteminin nesnel gerekliliği ve yasaları tarafından oluşturulan, her şeyden önce bireysel ihtiyaçların karşılanması, sağlanması ile ilişkili böyle bir yönetim sisteminden (ilkeler, işlevler, yöntemler, organizasyon yapısı) bahsediyoruz. En yüksek nihai sonuçlara çalışanların ilgisi. Bütün bunlar, sanayi işletmelerinin yeni piyasa koşullarına uyum sağlamasını, ekonomik, bilimsel ve teknik süreçlerde ortaya çıkan çelişkilerin üstesinden gelmesini gerektiriyor.

Liderin görevi, organizasyonun amaç ve hedeflerini en iyi şekilde karşılayacak bir yapı inşa etmektir. İşletmenin organizasyon yapısı, içinde yer alan üretim birimlerinin bileşimini ve ilişkilerini ifade eder. Organizasyon yapısının amacı, organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını sağlamaktır. Yapı tasarımı stratejik hedeflere dayalı olmalıdır. En etkili yapı, kuruluşun diğerleriyle etkin bir şekilde etkileşime girmesine en iyi izin veren yapıdır. dış ortam, çalışanlarının çabalarını verimli ve amaca uygun bir şekilde dağıtmak ve yönlendirmek, bu sayede müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak ve hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmaktır.

Kurs çalışmasının amacı "Windsor" otelidir.

Çalışmanın amacı Windsor şirketi için en iyi organizasyon yapısını göz önünde bulundurmaktır.

Glava 1. Organizasyonel yapı

Örgütsel yapı davranışsal bir sistemdir, bunlar ortak sorunları çözmek için sürekli olarak çeşitli ilişkilere giren insanlar ve gruplarıdır.

Yönetimin organizasyon yapısı, bağımsız yönetim birimlerinin ve yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların bileşimi, birbirine bağlanması ve tabi kılınmasıdır.

Bir organizasyonun yapısı, bir organizasyonun departmanları ve çalışanları arasında var olan sabit ilişkilerdir. Teknolojik unsurların ve personelin etkileşimi ve koordinasyonu için kurulmuş bir şema olarak anlaşılabilir. Herhangi bir organizasyonun şeması, bölümlerin, sektörlerin ve diğer doğrusal ve işlevsel birimlerin bileşimini gösterir.

Kurumsal performans şunlardan etkilenir:

1) organizasyon yapıları ve iş sorumlulukları şemalarına yansıyan insanlar ve işleri arasındaki gerçek ilişkiler;

2) personelin davranışını etkileyen yönetim politikası ve yöntemleri;

3) çeşitli yönetim seviyelerindeki (alt, orta ve yüksek) kuruluş çalışanlarının yetkileri ve işlevleri.

Organizasyonun rasyonel yapısı, yüksek düzeyde üretim verimliliği sağlayan bu üç faktörün bir kombinasyonunu içerir.

Yönetim yapısı, kurucu bağlantıları ve hiyerarşik yönetim seviyeleri tarafından belirlenir. Yapı, bileşenleri arasındaki istikrarlı bağlantıların birliğini ve bir bütün olarak sistemin güvenilir işleyişini sağlamalıdır.

Kontrol bağlantısı, kesin olarak tanımlanmış fonksiyonlara sahip ayrı bir alt bölümdür. Yönetim işlevinin bir bölümünü, tüm yönetim işlevini veya bir dizi yönetim işlevini yerine getiren ayrı bir bölüm, bir kontrol bağlantısı olarak hareket edebilir. "Bağlantı" kavramı yöneticileri de içerir.

Yönetim seviyesi, yönetim hiyerarşisinin belirli bir seviyesinde bulunan bir dizi bağlantıdır.

Bölümlendirme (departmanlaştırma), performansın organizasyonel olarak ayrılması süreci anlamına gelir. bireysel çalışmalar, yani bir organizasyonu açıkça tanımlanmış belirli görev ve sorumlulukları olan ayrı bloklara (departmanlar, sektörler veya departmanlar) bölme süreci.

Yatay bağlantılar (eşit yönetim düzeylerinin işbirliği ve koordinasyonu bağlantıları) koordinasyonun doğasındadır ve kural olarak tek düzeylidir. Temel amaçları, aralarında ortaya çıkan sorunları çözmede organizasyon birimleri arasındaki en etkili etkileşimi teşvik etmektir.

Dikey bağlantılar (tabi olma, hiyerarşik bağlantılar) liderlik ve tabi olma bağlantılarıdır ve bunlara ihtiyaç, yönetim hiyerarşik olduğunda, yani birkaç yönetim düzeyi olduğunda ortaya çıkar. Bu bağlantılar, idari ve raporlama bilgilerinin iletilmesi için kanallar olarak hizmet eder.

Doğrusal bağlantılar, yani tüm meseleler yelpazesi üzerindeki tabi olma bağlantıları, liderin yetkisini kullandığı ve astları üzerinde doğrudan liderliği uyguladığı ilişkilerdir.

İşlevsel bağlantılar, yani belirli bir yönetim işlevinin uygulanmasının sınırları dahilindeki tabiiyet bağlantıları, doğası gereği tavsiye niteliğindedir, tavsiye niteliğindedir. Çeşitli yönetim işlevlerine ilişkin bilgi ve yönetim kararlarının hareketi doğrultusunda yer alırlar.

Örgütsel yönetim yapılarının tüm çeşitliliğinden iki büyük grup çok net bir şekilde ayırt edilir.

Bunlar hiyerarşik ve uyarlanabilir organizasyon yapılarıdır.

Hiyerarşik organizasyon yapıları (resmi, mekanik, bürokratik, klasik, geleneksel), organizasyondaki katı bir güç hiyerarşisi, kullanılan kuralların ve prosedürlerin resmileştirilmesi, merkezi karar alma ve faaliyetlerde dar tanımlanmış sorumluluklar ile karakterize edilir.

Uyarlanabilir organizasyon yapıları (organik, esnek), yönetim hiyerarşisinin belirsizliği, güç yapısının esnekliği, resmi kural ve prosedürlerin zayıf veya orta derecede kullanımı, merkezi olmayan karar verme, genel olarak faaliyetlerde sorumluluk ile tanımlanır.

Bu tür organizasyon yapılarını kullanma seçimi, kuruluşun faaliyet gösterdiği koşullara ve ne olduğuna ve ayrıca bir dizi kritere bağlıdır.

Büyük şirketler, özellikle ulusötesi olanlar, şu veya bu tür bir organizasyon yapısını saf haliyle kullanmazlar, daha çok çeşitli yönetim yapılarının bir kombinasyonunu kullanırlar. Kural olarak, bazen holding tipi yönetimin organizasyon yapıları olarak adlandırılan çoklu yapılarla karakterize edilirler (http://allendy.ru/).

1.1 Organizasyonel yapı türleri

Doğrusal kontrol yapısı sadece basit organizasyon biçimleri için en kabul edilebilir olanıdır. Ayırt edici bir özellik: organizasyonun tüm unsurları üzerinde doğrudan bir etki ve tüm yönetim fonksiyonlarının tek elde toplanması. Program, yüksek profesyonellik ve liderin otoritesine sahip küçük organizasyonlarda iyi çalışır.

Pirinç. 1. Doğrusal kontrol yapısı.

İşlevsel sorumlulukların net bir şekilde dağıtıldığı küçük organizasyonlarda, halka, yıldız ve tekerlek şeklindeki yapılar da yaygınlaştı.

Pirinç. 2. Yapı seçenekleri: halka; yıldız; teker. R - lider; ben... icracı.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, başkan yardımcılarına - fonksiyonel yöneticilere verilen görevlere bağlı olarak, yönetim sürecini inşa etme ve uzmanlaştırmanın sözde "mayın" ilkesine dayanmaktadır. Bunlar şunları içerir: ticari müdür, personel müdür yardımcısı, üretim, bilgi departmanı başkanları, pazarlama departmanı vb. üretim organizasyon yapısı yönetimi

Pirinç. 3. Doğrusal funkrasyonel yönetim yapısı

Hat-personel yönetim yapısı, doğrusal ve doğrusal-fonksiyonel yapıların özelliklerini birleştiren birleşik bir yapıdır. Bölüm yöneticilerinin belirli sorunları çözmelerine yardımcı olmak için özel birimlerin (merkez) oluşturulmasını sağlar. Bu karargahlar, başkan için ilgili konularda taslak kararlar hazırlar. Genel merkez yürütme yetkisine sahip değildir. Lider kararı kendisi verir ve tüm departmanlara getirir. Personel şeması, kuruluşun kilit pozisyonları için doğrusal yönetimin (tek kişilik yönetim) yürütülmesi gerekiyorsa en uygundur.

Pirinç. 4. Hat-personel yönetim yapısı.

Matris kontrol yapısı uygulayıcıların ikili tabiiyeti ilkesine dayanan bir kafes organizasyonudur: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan fonksiyonel hizmetin doğrudan başkanına, diğer yandan projeye (hedef program) ) yönetim sürecini planlanan şartlara, kaynaklara ve kaliteye uygun olarak uygulamak için gerekli yetkiye sahip yönetici. Matris şeması, karmaşık, bilim yoğun mal, bilgi, hizmet, bilgi üretiminde kullanılır.

Pirinç. 5. Matris kontrol yapısı.

Program-hedef yönetim yapısı kısa ve uzun vadeli programlar için özel yönetim organlarının oluşturulmasını sağlar. Devam eden programlar çerçevesinde lineer yetkilerin doluluğunu sağlamaya odaklanmıştır.

Ürün yönetimi yapısı program-hedef yapısının çeşitlerinden biridir. Belirli bir ürünün piyasaya sürülmesi için programdan sorumlu yöneticiye, işin kalitesi ve zamanlaması için tüm sorumluluğun atanmasını sağlar. Bu yönetici, belirli bir ürün veya ürün yelpazesinin imalatıyla ilgili üretim, pazarlama ve yan faaliyetler açısından tüm tasarruf haklarına sahiptir.

proje yönetimi yapısı bir kuruluş, yönetim sisteminde veya bir bütün olarak kuruluşta herhangi bir amaçlı değişiklik süreci olarak anlaşılan projeler geliştirdiğinde, örneğin üretimin modernizasyonu, yeni teknolojilerin geliştirilmesi, tesislerin inşası vb. Proje yönetimi, amaçlarını tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, işi planlamayı ve organize etmeyi ve icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje yönetimi biçimlerinden biri de proje yönetimidir. özel birim-- geçici olarak çalışan bir proje ekibi.

Yönetimin işlevsel nesne yapısı işlevsel görevlerine ek olarak, bu birimde belirli işlerin veya nesnelerin yöneticisi olarak atanan işlevsel birimlerde en nitelikli uzmanların tahsis edilmesini sağlar. Birim içerisinde bu uzmanlar, sadece kendilerine sürekli olarak atanan fonksiyonlar çerçevesinde değil, diğer tüm konularda kendilerine verilen görevlerin ifasında kıdemlidirler.

Yönetim organizasyonunun çeşitli hiyerarşik türü, ilk gelişmeleri 20'li yıllara dayanan ve pratik kullanımın zirvesi olan, bölüm yönetim yapısı (İngilizce bölüm - şubeden) olarak adlandırılan çok karmaşık ve dallı bir yapıdır - 60-70'ler XX yüzyıla kadar. Yapıyı bu modele göre yeniden yapılandıran ilk kişi, devasa işletmeleri (şirketleri) çerçevesinde üretim departmanları oluşturmaya başlayan ve onlara operasyonel faaliyetlerin yürütülmesinde belirli bir bağımsızlık veren en büyük kuruluşlardı. Bu tür bir yapı, genellikle, merkezi olmayan yönetim ile merkezileştirilmiş koordinasyonun bir kombinasyonu olarak karakterize edilir (koordinasyon ve kontrolü sürdürürken ademi merkeziyetçilik). Bölünmüş bir yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler, fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının başındaki yöneticilerdir. Organizasyonun bölümlere göre yapılandırılması, kural olarak, üç kriterden birine göre gerçekleştirilir:

Sağlanan ürün veya hizmetlere göre (ürün uzmanlaşması);

Tüketici odaklılık (tüketici uzmanlaşması);

Hizmet alanlarına göre (bölgesel uzmanlık).

Operasyonel ve ekonomik bağımsızlığın sınırlarını genişletmenin bir sonucu olarak departmanlar, iş verimliliğini artırmak için kendilerine verilen özgürlüğü aktif olarak kullanan “kar merkezleri” olarak kabul edilebilir.

Aynı zamanda, bölünmüş yönetim yapıları hiyerarşide bir artışa yol açar, yani. yönetimin doğrusal-işlevsel bir ilkeye dayandığı departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için ara yönetim seviyeleri oluşturma ihtiyacı ile ilişkili dikey yönetim. Kontrol fonksiyonlarının çoğaltılması farklı seviyeler idari aygıtın bakım maliyetinde bir artışa yol açar.

Bir piyasa ekonomisinde ve akut yarışma Organik tip yönetim yapıları en yoğun şekilde gelişmektedir. Bu tür esnek yapıların ana avantajı, değişen koşullara hızla uyum sağlama yetenekleridir. dış koşullar ve değişen hedefler.

Esnek yapılar proje ve matris yapılarını içerir. Bağımsız çalışma ile karakterize edilirler. bireysel bölümler departman başkanlarının kendi kararlarını vermelerini ve yatay olarak işlevsel bağlar kurmalarını sağlayan .

Hiyerarşik yönetim yapılarının şu anda dünya çapında en etkili olarak kabul edilmesine rağmen, bir takım önemli dezavantajları vardır, yani:

İnsanlar arasında tabi olma ilişkilerine, ekonomik ve sosyal doğanın bağımlılığına yol açarlar;

Bazı çalışanlara diğerleri hakkında karar verme konusunda tercihli bir hak vererek, ikincisini birincisine kişisel bağımlı hale getirirler;

Azınlığın çoğunluk adına karar vermesine izin verin;

Yönetim düzeyindeki bir çalışanın faaliyetlerini tam olarak düzenlemeye izin vermezler;

Bir dizi sorunun çözümü, kişisel kazanç için kullanabileceği, başın kişisel takdirine bırakılmıştır.

Herhangi bir hiyerarşik sistemde bu eksikliklerin varlığı, zamanla olumsuz eğilimlerin etkisinin bir ticari organizasyonun çalışmasında biriktiği gerçeğine yol açar. Genellikle, insan vücudundaki ağrılı anormalliklerin varlığını karakterize eden tıbbi terime benzetilerek kontrol sisteminin patolojileri olarak adlandırılırlar. Kuruluşun yönetim sisteminin işleyişini düzeltmek için zamanında önlemler alınmazsa, sonuçta tüm kuruluşun ölümüne yol açabilecek sorunlu durumlar ortaya çıkmaya başlar.

Bu eksikliklerle başa çıkmadaki ana zorluk, bunların doğası gereği nesnel olmaları ve herhangi bir hiyerarşik yönetim sisteminin doğasında bulunmalarıdır. Bununla birlikte, örgütsel sistemlerin patolojilerinin gelişiminin üstesinden gelmek için ana yönleri belirlemek mümkün oldu.

Bunlar arasında stratejik nitelikteki iki ana yön ayırt edilebilir. Birincisi, yargının faaliyetleri de dahil olmak üzere devlet kontrol organlarının iyileştirilmesi ve ticari kuruluşların çalışmaları üzerindeki olumlu etkilerinin güçlendirilmesi ihtiyacıyla ilgilidir. Bu alan, aşağıdakileri düzenleyen yasal düzenlemelerin geliştirilmesini içerir: ekonomik aktivite. İkincisi - karakteristik yönetim yöntemlerinin ticari organizasyonlarının hiyerarşik yönetim sistemine giriş ile kamu kuruluşları. kiralama anonim şirket, örgütün yönetilmesiyle ilgili bazı önemli sorunların çözümünde genel kurul haklarını belirleyen ve başkanının seçimini sağlayan . Hiyerarşik yapıların eksikliklerini ortadan kaldırırken, ticari kuruluşların çalışmasında normdan sapmaları belirleme yöntemlerinin geliştirilmesi özellikle önemlidir. İlk aşama yönetim sisteminin geliştirilmesi ve yeniden düzenlenmesi.

Bölüm 2. OrganizasyonWindsor Hotel'in yapısı hakkında

Bir organizasyon yapısı geliştirirken, komuta adımları dikey bir sırada sıralandığında ve yöneticiler ile astlar arasındaki ilişkinin bir diyagramı oluşturulduğunda, kurumsal hiyerarşideki seviyelerin sayısı da önemli bir rol oynar. Bu şemaya göre, personelin her bir üyesi organizasyon yapısındaki yerini bilmelidir ve etkin yönetim için sorumlulukların net bir tanımı gereklidir. Ancak mümkünse Hiyerarşik seviyelerin sayısı azaltılmaya çalışılmalıdır. Aksi takdirde, ilişkiler sistemini olumsuz etkileyebilir ve olumsuz bir ahlaki etkiye sahip olabilir.

Hiyerarşik seviyelerin sayısını azaltmaya çalışırsanız, bu doğrudan raporların sayısını artırabilir. Bu nedenle, bir organizasyon yapısı geliştirirken, doğrudan tabi olma sayısı ile komuta kademelerinin sayısı arasında bir orta yol bulmak gerekir.

Az sayıda çalışanı olan basit organizasyon yapılarında koordinasyon ana unsur değildir, ancak işletme büyüdükçe ve karmaşıklığı arttıkça rolü büyür. Sorumlulukların dağıtılmasından sonra, her çalışanın veya çalışan grubunun faaliyetlerini koordine etmek gerekli hale gelir ve bu da bu grupların görev ve eylemlerine bağlıdır.

İşletmelerde bir problemin çözümü çoğu zaman yeni bir problem yaratır. Örneğin, bir otelde misafir ayrıldıktan sonra, bu müşterinin hesaplarıyla uzlaştırma işlemlerinin yapılmasıyla ilgili muhasebe departmanının çalışması başlar. Bu nedenle otellerde konaklama hizmeti ile muhasebe arasında iyi kurulmuş bir ara bağlantı sistemi oluşturulmalıdır.

Başka bir örnek - büyük etkinliklerin organizasyonu ve düzenlenmesi, otelin farklı departmanlarının faaliyetlerinin güçlü karşılıklı bağımlılığına bağlanabilir.

İlk olarak, konaklama hizmetinin (daha doğrusu, kapıcı ve hizmetçi servisi, satış ve muhasebe departmanı) net koordineli eylemlerinin yardımıyla, etkinliğe katılanların resepsiyonu gerçekleştirilir. Ayrıca, katılımcıların toplantı ve konaklamaları mühendislik hizmeti, yiyecek içecek üretimi, muhasebe ve güvenlik hizmetleri arasında koordineli eylemlerle gerçekleştirilir.

Açık bir koordinasyonun ancak ilgili hizmetler ve ortak karar alma arasındaki yakın ilişkiler yoluyla mümkün olduğu belirtilmelidir. Ve tüm sorunlar, belirli sorunları çözmek için önceden hazırlanmış standart planlar ve prosedürlerle çözülebilir.

2 . 1 Organizasyon Yapısı İlkeleri

Bir organizasyon yapısı geliştirirken kullanılan farklı ilkeler vardır. Organizasyon yapısının olağan piramit şemasını uygularken, kuruluştaki her çalışanın sorumlu olduğu kendi liderine sahip olduğu ilkesi geçerlidir. Örneğin otellerde genel müdür konaklama hizmetinde değişiklik yapmak isterse bunu servis müdürü ile görüşmeli ve bu servisin her çalışanı öncelikle kişisel olarak değil servis şefiyle iletişime geçmelidir. genel müdürle görüşün. Ancak bazen genel müdürün kabul edilen ilkelerin aksine bireysel sorunları daha fazlası için çözmek zorunda kaldığı durumlar vardır. alt seviyeler ve oteldeki bazı projelerin kişisel kontrol altında yürütülmesi.

Örgütsel bir yapı geliştirmenin bir başka ilkesi de, her çalışanın tek bir yöneticiye karşı sorumlu olduğunu gösteren takımın birliği ilkesidir. Ancak, öyle zamanlar vardır ki farklı sebepler işletmenin bir çalışanı, yardım veya güvenliğinin korunması için güvenlik görevlisine ve sırayla patronuna döner. Ancak bu, organizasyon şemasını karıştırmamalı ve bu tür durumlar CEO tarafından koordine edilmelidir.

Bir de yetki devri ilkesi vardır. Bu ilkeye göre, küçük görevlerin yönünden astlara başlayarak karar için tam sorumluluğun devrine kadar yetkilendirme yapılır. Ancak burada, liderlerin yetki devrinin önemini anlamaları ve astlarının üstlenilen sorumluluk, devredilen göreve eşlik eden güç miktarı ve ayrıca hareket özgürlüğü konusunda hemfikir olmaları önemlidir. Devredilen yetkinin miktarı, elbette, liderin astlarına olan güven düzeyine bağlıdır. Bu nedenle konaklama sektöründe yöneticilerin işinin müşterilere doğrudan hizmet vermek değil, müşterilerin iyi hizmet almasını sağlamak olduğu söylenebilir.

Pirinç. 6Windsor Hotel'in organizasyon şeması.

Organizasyon yapısı genellikle aşağıdakileri gösteren bir organizasyon şeması kullanılarak gösterilir: blok diyagram işletmeler. Diyagram, yapıyı analiz etmek ve doğrulamak, belirli değişiklikleri gerçekleştirmek için kullanılır. Resmi ilişkileri, işbölümü sürecini, kontrolün kapsamını, komuta düzeylerinin sayısını, ilişki kanallarını yansıtır. şu an zaman.

Çoğu durumda, organizasyon yapısı bir dikey olarak tasvir edilir, ancak bireysel bileşenlerin sırayla kesinlikle soldan sağa veya merkezde yoğunlaşan üst yönetim ile düzenlendiği yatay bir form da vardır. Olumlu yönlerine rağmen, böyle bir organizasyon şemasının, esası statik olan dezavantajları vardır ve ayrıca aynı seviyedeki pozisyonlardaki farklılıkları göstermemesi, görevlerin baştan alta devredilmesi, bölüm yöneticileri ve fonksiyonel personel, üçüncü taraf kişiler vb. arasındaki ilişki.

Çözüm

Bu yazıda, birçok farklı organizasyon yapısı ele alınmıştır. . Sonuç olarak, modern organizasyon yapılarının başarısının giderek daha fazla dışsal, son derece hızlı değişen işleyişine bağlı olduğu belirtilebilir. Bu koşullar, küresel bir karakter kazanan yoğun rekabet, hızlı teknolojik gelişme, yönetici personelin zekası ve potansiyeli için daha zorlu gereksinimler ve özerklik ve sorumluluklarının büyümesini içerir.

Örgütsel yapılar çoğu kısım için rekabetçi bir piyasanın gereklilikleri dikkate alınmadan dönüştürülür. Kopmuş kooperatif bağları restore edilecek. Yaratıcı düşünce tarzına sahip daha fazla yönetici personele ihtiyaç vardır, işletmedeki çatışma durumlarını önleyebilen ve ortadan kaldırabilen yöneticilere ihtiyaç vardır. Bu nedenle, gerekli ve kesin yönetim yapısını seçen yönetici, faaliyetlerini doğru yönde şekillendirecek ve bu da iş akışının iyileştirilmesine yardımcı olacaktır.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

İşletmenin organizasyon yapısının kavramı, yapım ilkeleri ve tipolojisi. Örgüt yönetiminin bürokratik ve organik yapı türleri. Okul öncesi bir kurumda yönetimin yapı ve işlevlerinin değerlendirilmesi, iyileştirme ihtiyacı.

dönem ödevi, eklendi 06/02/2011


Yönetişim yapısının rolü etkili çalışma işletmeler. Örgütsel yapıların inşası kavramı ve ilkeleri. Bir işletme örneğinde üretim yapısının analizi, açıklaması. İşletmenin organizasyon yapısını iyileştirmenin yolları.

dönem ödevi, 21/01/2009 eklendi


"Artan" LLC'nin yönetim organizasyon yapısının şeması, türünün tanımı. Örgütsel iletişimin ana bölümleri ve türleri. rasyonalizasyon önerileri Yönetim faaliyetleri ve kurumsal yönetimin organizasyon yapısının optimizasyonu.

özet, 21.03.2014 eklendi


İşletmede örgütsel değişim kavramı ve gerekliliği. Organizasyon yapısını değiştirme nedenleri. Kurumsal yönetim yapısının, etkin yönetimin modern gereksinimlerine uygunluğu. OOO "LaNe" organizasyon yapısı.

tez, 18.10.2010 eklendi


Toplu yemek işletmelerinin yönetiminin organizasyon yapısının oluşumunun teorik temelleri. Eurasia Bolsheviks LLC'deki mevcut yönetim yapısının analizi. Şirkette uygulanan yönetim organizasyon yapısının etkinliğinin değerlendirilmesi.

tez, eklendi 03/14/2010


Örgütsel bir yapı oluşturma kavramı ve ilkeleri. Organizasyon yapısı türleri. Örgütsel yönetimin bürokratik yapı türleri. Organizasyon yönetiminin organik yapı türleri. JSC "Chermetremont" un organizasyon yapısının analizi.

dönem ödevi, eklendi 11/12/2007


Örgütsel yapıların kavramı ve modern sorunları, bunları çözmenin yolları. OJSC "Mikhailovsky GOK" örneğinde işletmenin organizasyon yapısının seçimi. Kırma ve işleme kompleksinin (DOC) yönetiminin organizasyon yapısının iyileştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 08/04/2011


Bir yönetim kategorisi olarak organizasyon yapısının özellikleri. Güçlü yönlerin değerlendirilmesi ve zayıflıklar CJSC "Pharmindustrias" Kuruluşun faaliyetlerinin portföy analizi. Tasarım süreci ve işletmenin organizasyon yapısını iyileştirme yolları.

dönem ödevi, eklendi, 11/25/2012


Yönetimin organizasyon yapısının etkinliği. Matris fonksiyonel sınıflandırıcı. Fonksiyonel matris. Yönetimin organizasyon yapısının analizi. Pazarlama faaliyetlerinin maliyet etkinliği. İş tanımı mühendis.

dönem ödevi, 16/12/2008 eklendi


Yönetimin organizasyon yapısı kavramı, sınıflandırılması ve çeşitleri, mevcut aşamadaki geliştirme teknolojisi ve gereksinimleri. İncelenen işletmenin yönetiminin organizasyon yapısının geliştirilmesine yönelik analiz ve öneriler.