OK grubundaki malların muhasebesi nasıl düzenlenir. Ticaret organizasyonu LLC'nin özellikleri "Tamam". Örgütsel yapı. Bakkal gelir ve giderleri. Video

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

3. Ofis yöneticisi. Gelen aramaları almak ve dağıtmak. Gelen / giden belgeler, belgelerin kaydı, bir dizi metin belgesi, belgeler hakkında raporlama, zaman çizelgelerinin bakımı, şirketin diğer bölümleriyle etkileşim

4. Nakit bölgesinin yöneticisi. Mağaza müdürüne bağlı olarak çalışır. Hipermarketin nakit ve takas biriminin işleyişini yönetir. Kasiyerlerin çalışmalarını denetler. Nakit hattı göstergelerinin analizini takip eder. İlgili hizmetlerin başkanları ile etkileşim. Çatışmaları çözmek için müşterilerle birlikte çalışmak.

5. Kıdemli kasiyer. Ödeme alanı yöneticisine rapor verir. Fonların ve menkul kıymetlerin alınması, muhasebeleştirilmesi, ihracı ve saklanması ile ilgili işlemleri, güvenliklerini sağlayan kurallara zorunlu olarak uyularak gerçekleştirir. Belirlenen usule uygun olarak düzenlenen belgelere göre, çalışanlara ücret, ikramiye, seyahat ve diğer masrafların ödenmesi için banka kurumlarında fon ve menkul kıymetler alır. Gelir ve gider belgeleri temelinde bir kasa defteri tutar, defter bakiyesi ile nakit ve menkul kıymetlerin fiili kullanılabilirliğini kontrol eder. Eski banknotların envanterini ve bunların yenileriyle değiştirilmek üzere banka kurumlarına devri ile ilgili belgeleri yapar. Belirlenen prosedüre uygun olarak toplayıcılara fon aktarır. Kasa raporları hazırlar. İş vardiyasının sonunda (gerekirse ve diğer durumlarda) hipermarket kasiyerlerinden para kabul eder. Kasaların çalışmasında ve çalışmalarında mevcut eksiklikler, bunları gidermek için alınan önlemler hakkında yönetimi bilgilendirir.

6. Kasiyer, nakit bölge yöneticisine rapor verir, aşağıdaki görevleri yerine getirir. Kasada müşterilere hizmet eder ve nakit belgeleri tutar. Fonların güvenliğini sağlar. Mağaza müşteriler için kapatıldıktan sonra kasada nakit kontrolü yapar, bir hata olması durumunda tespit eder ve ortadan kaldırır; kasiyer-operatörün defterini doldurur.

7. Operatör. Mağaza müdürüne rapor verir. Malların alınmasındaki ana görev, hareketin, makbuzların, giden faturaların 1 "C" bilgi tabanına güvenilir ve zamanında kaydedilmesidir. Hipermarket de dahil olmak üzere malların boşaltılmasındaki ana görev, 1 "C" bilgi tabanında faturaların, transferlerin, faturaların ve nakit makbuzların güvenilir ve zamanında yürütülmesidir.

8. Satıcı. Mağaza müdürüne rapor verir. Malların gereksinimlerini ve kalitelerinin standartlara, şartnamelere, imzalanan sözleşmelere ve diğer düzenleyici belgelere uygunluğunu belirler. Mal akışını kontrol eder. Düşük kaliteli malların tedariki için taleplerin hazırlanması ve müşteri taleplerine verilen yanıtlar için verilerin hazırlanmasına katılır. Depodaki malların mevcudiyetini kontrol eder. Tedarikçiler ve tüketicilerle iletişim kurar ve onaylanmış planlara uygun olarak malların sevkiyatı ve alınması için belgeler hazırlar. Malların makbuz ve satışlarının kayıtlarını tutar.

9. Üretim müdürü. Pozisyon liderlikte. Kamu catering işletmesinin bölümünün üretim ve ekonomik faaliyetlerini yönetir. Ürünlerin kalitesini artırmak için üretim sürecinin organizasyonunu, ileri teknolojinin tanıtılmasını, teknolojinin etkin kullanımını, çalışanların mesleki becerilerini iyileştirme çalışmalarını yürütür. Gerekli gıda ürünleri, yarı mamul ve hammaddelerin başvurularını hazırlar, depodan zamanında alınmasını sağlar, giriş ve satışlarının zamanlamasını, çeşitlerini, miktarını ve kalitesini kontrol eder. Pişirme teknolojisi, hammaddelerin döşenmesi için normlar ve çalışanların sıhhi gerekliliklere ve kişisel hijyen kurallarına uyumu üzerinde sürekli kontrol gerçekleştirir. Aşçıları ve diğer üretim işçilerini düzenler. Aşçıların işe gitmesi için bir program yapar.

10. Baş teknoloji uzmanı. Üretim müdürüne raporlar. Üretilen ürünler için teknolojik süreçlerin ve üretim modlarının geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumludur. Hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin kalitesini kontrol eder, teknolojik standartlar geliştirir, teknolojik haritalar çizer, yeni yemekler için tarifler geliştirir.

11. Pişirin. Üretim başkanına bağlıdır. Hipermarkette satılık kendi üretimi olan yarı mamul ürünlerin, yemeklerin, salataların hazırlanmasından sorumlu

12. Şekerlemeciler üretim müdürüne rapor verir. Şekerleme ürünlerinin üretiminden sorumludur.

13. Şarküteri müdürü. Mağaza müdürüne rapor verir. Pozisyon önde gidiyor. Soğutulmuş vitrinlerden mal çıkaran satış görevlilerini denetler. Pazara giren ürünlerin kalite ve güvenlik kontrollerini, son kullanma tarihlerini organize eder. Kalitesiz, raf ömrü dolmuş, ayıplı ve ayıplı malları satıştan çeker. Satıcıların iş ve üretim disiplinine, iş güvenliği, güvenlik, sıhhi ve hijyen gereksinimlerine ilişkin kural ve düzenlemelere uymasını denetler. Müşterilerle olan anlaşmazlıkları çözmek için adımlar atar. Malların iade, zarar yazma, yeniden değerleme ve rezervasyon işlemlerine hizmet eder.

14. Bakkal satıcıları. Şarküteri müdürüne rapor verin. Soğutuculu vitrinlerden mal satışını sağlamak. Ticari ekipmanın sıhhi durumunu izleyin. Son kullanma tarihi yaklaşan malları takip ediyor ve el koyuyorlar.

15. Satıcılar. Mağaza müdürüne rapor verin. Mağazacılıkla uğraşmak. Ticari ekipmanın sıhhi durumunu izleyin. Fiyat etiketlerine uyulmasından sorumludur.

16. Tamirciler. Mal boşaltma.

17. Teknik personel. Ticaret katının ve hizmet odalarının sıhhi durumu.

18. Güvenlik. Hipermarketin maddi varlıklarının güvenliğinden, ticaret katında düzeni sağlamaktan, malların kabulünü kontrol etmekten sorumludurlar. Müşterilerin görsel olarak gözlemlenmesi, çalışanların taranması.

Bir organizasyondaki işgücü kaynaklarının analizi, personel yapısının analizini ifade eder. 1 Ocak 2012 tarihi itibari ile "Tamam" hipermarkette bulunan personele ilişkin bilgiler Tablo 2.3'te gösterilmiştir.

Tablo 2.3 2010 - 2012 için cinsiyet, yaş, eğitime göre personel özellikleri

göstergeler

Çarşamba günü. 3 yıl boyunca

Toplam personel sayısı

personel sayısı

Yeterlilik yapısı

İhtisas ikincil

tamamlanmamış daha yüksek

liderler

uzmanlar

Çalışanlar

yaşa göre yapı

18 ila 22 yaş

Bu tablo, üç yıllık ortalama çalışan sayısının tek tip olmadığını, her yıl değiştiğini ve 2012 yılında 141 kişiye, 2010 yılında ise 145 kişiye ulaştığını göstermektedir.

Tablo 2.3 örneğini ve bu tablonun bireysel göstergelerine göre derlenmiş grafik çizimlerini kullanarak "Tamam" hipermarketindeki personel sayısının ana göstergelerini ele alalım.

Bir hipermarkette, tüm personel yöneticilere, işçilere, uzmanlara ve çalışanlara bölünmüştür. 2010 yılı verilerine göre işletmede 9 yönetici bulunmakta olup, toplam personelin %7,5'i, 20 kişi işçi %13,8, uzman 12 kişi toplam personelin %8,3'ü, çalışan 98 kişi ise %67,6'dır. 2011 yılında personel sayısı bir miktar değişiklik göstererek bir önceki yıla göre 6 kişi daha az olmak üzere 139 kişiye ulaşmıştır. 12 kişilik uzman sayısı bir önceki yıla göre %0,3 daha fazla olan %8,6'dır. 2012 yılında işçi sayısı 141 kişiydi. İşgücü kaynakları sayısındaki eğilimden bahsetmişken, analiz sonuçları, Okay hipermarketindeki personel kategorisine göre çalışanların kompozisyonunun üç yıl boyunca önemli ölçüde değiştiğini göstermektedir.

Tablo 2.3'e göre, göstergelerde yıllar içinde ve personel sayısında meydana gelen değişiklikleri gözlemlediğimiz bireysel göstergeler için grafik çizimler derlenmiştir. Cinsiyete göre personel sayısı göstergeleri (Tablo 2.3) Şekil 2.1'de gösterilmiştir.

Pirinç. 2.1 Cinsiyete göre çalışan sayısı

Bu şekilde, personelin niceliksel bileşimi nedeniyle belirli bir istikrar vardır, çünkü değişiklikler önemli değildir ve sadece erkek personel tarafından izlenebilmektedir.

Şekil 2.2'de görüntülenen ana niteleyici göstergeleri (Tablo 2.3) göz önünde bulundurun.

Pirinç. 2.2 Yeterlilik yapısı

Ana pay, orta ve orta ihtisas eğitimi almış personelden oluşur, bunlar kadrolu personel ile yüksek öğrenim görmüş personeldir, bunlar yönetici pozisyonunda olan personeldir. Ve tamamlanmamış yüksek öğrenimin toplamın oldukça büyük bir kısmına sahip olması nedeniyle, bunlar kalıcı bir personel değildir, çünkü bunlar eğitimle yarı zamanlı çalışan insanlardır.

Pirinç. 2.4 Yaşa göre yapı

İşletme için en büyük sorun personel devir sorunudur. Bu, eksik personeli doldurmak için bu sorunları çözmek çok zaman ve para gerektirdiğinden, işletmenin ekonomik performansındaki düşüşü doğrudan etkiler.

Tablo 2.4, 2010-2012 verilerine göre personel devir hızının dinamiklerini analiz etmektedir.

Tablo 2.4 Personel devir hızının dinamikleri.

Hipermarketin emekli olan çalışanlarının ifadelerine ve periyodik olarak yapılan test sonuçlarına göre personel devir hızının nedenlerini öğrenmek mümkün. Personel kompozisyonundaki değişiklikler, işgücünün hareketinin bir sonucu olarak meydana geldiğinden, analizde bu konuya çok dikkat edilir.

Tablo 2.5 Personel devrinin nedenleri.

Personel devir hızının ana nedeni, yeni işe alınan işçilerin düşük ücretleridir.

Mağazanın bir çalışma programı vardır: vardiyalı çalışma saatleri; hafta sonları, vardiya programına göre. Çalışma takvimi İş sözleşmesinde belirtilmiştir.

Belirli işçi kategorilerinin üretim görevleri ve işlevsel sorumluluklarına dayalı olarak, bireysel iş sözleşmeleri esnek çalışma saatleri, düzensiz çalışma saatleri veya yarı zamanlı çalışma saatleri belirleyebilir. Normal çalışma saatleri dışında çalışma, çalışanın inisiyatifiyle gerçekleştirilir - bu yarı zamanlı bir iştir veya işverenin inisiyatifinde - fazla mesai, günde 4 saati ve aylık çalışma süresinin yarısını geçemez. İstisnai durumlarda işveren tarafından fazla mesai kullanımı işçinin yazılı muvafakati ile iş mevzuatının öngördüğü şekil ve sınırlar içinde yapılabilir.

Çalışanlara tatil takvimine uygun olarak ve çalışanın yazılı başvurusu üzerine yıllık 28 takvim günü temel ücretli izin verilir.

Mağazanın ticaret katı, ana mal stokunun yerleştirilmesine hizmet eder, burada mallar alıcılar tarafından seçilir, seçilen mallar için takas işlemleri yapılır ve alıcılara çeşitli ek hizmetler sunulur.

Mağaza binası, self servis müşteriler için tasarlanmış yeni ticaret ekipmanlarıyla eksiksiz bir şekilde donatılmıştır. Bu, sağlanan hizmetlerin kalitesinden ödün vermeden ticaret katına katılımı artırmaya dikkat etmenizi sağladığından, gerekli olan perakende alanı kullanımının verimliliğini önemli ölçüde artırmanıza olanak tanır.

Mağazanın ticaret katı bölgelere veya alanlara ayrılmıştır: kurulum, alıcılar için geçişler, satıcıların işyerleri ve yerleşim düğümü bölgesi alanı. Mağazadaki ürünler, ürün çeşitlerine göre bölümlere ayrılır. Malları döşerken dikey bir döşeme yöntemi kullanılır. Dikey bir düzende ("bant" düzeni), aynı adı taşıyan ürünler, yukarıdan aşağıya birkaç sıra halinde bir slaytın raflarına yerleştirilir. Bu yöntemin avantajı, iyi bir görünürlük ve ortaya konan malların daha net bir şekilde ayırt edilmesidir. Et, sosis, peynir ve diğer ürünlerin teşhiri için +3...+8 derece sıcaklıkta çeşitli ebat ve konfigürasyonlarda frigorifik vitrinler kullanılmaktadır. Bölümler, sosis, peynir, sebze kesmek için cihazlarla donatılmıştır. Mağazada düzinelerce başka ticari ekipman parçası var - bunlar tezgahlar, raflar, ticaret tepeleri, çitler, turnikeler, envanter arabaları ve herhangi bir konfigürasyon ve boyuttaki sepetler.

Self servis ilkelerine göre mağazada mal satışı. Ayrıca geleneksel yöntemle, satıcının işyerinde malların kesilip tartılması sırasında tezgah üzerinden gerçekleştirilir. Müşterileri raflarda yer alan ürün yelpazesiyle tanıştırmak. Ürün yelpazesi, 2 milyondan fazla mal türü ile çeşitlidir. Tablo 2.6, ana ürün yelpazesini göstermektedir.

Tablo 2.6 Kategoriye göre ürün yelpazesinin adı

	ürünün adı
	Çay takımları, tencere takımları, tavalar, tabaklar, tek kullanımlık sofra takımları, plastik tabaklar vb.
Ev kimyasalları	Tozlar, yıkama ve temizlik ürünleri, vücut ve saç bakım ürünleri.
Tekstil	Yatak takımları, tekstil tuhafiyeleri.
Ev ürünleri	Ev temizlik ürünleri, ütü masaları, çamaşır kurutma makineleri.
Alkollü ürünler	Şarap, votka, bira, konyak, likör, şampanya vb.
meyve suyu	Meyve suları, gazlı ve gazsız sular, meyve içecekleri ve içecekler.
Evcil Hayvan gıda	Hayvan bakım ürünleri, aksesuarlar, yem, tuvalet dolgu maddeleri vb.
Diyet yemeği	Ekmek, müsli, şeker yerine, fruktoz şekerleme.
Şekerleme	Kurabiye, zencefilli kurabiye, kek, hamur işleri vb.
Unlu Mamüller	Ekmek, çörekler, rulolar vb.
	Hububat. Makarna, baharatlar, un, şeker, tuz.
koruma	Konserve sebze ve meyveler. Tatlım, reçel, nefis. Haşlanmış et, pates.
Dondurulmuş yarı mamul ürünler	Yarı mamul ürünler, et, sebze, meyve, balık, deniz ürünleri.
Kendi üretimi	Salatalar, et yemekleri, mezeler.
eğlence malları	Kamp için çadırlar, barbeküler, masalar ve sandalyeler.
Süt ürünleri	Süt, tereyağı, süzme peynir, ekşi krema, yoğurtlar, peynirler, kefir vb.

Ürünleri mağazaya yerleştirirken aşağıdaki ilkelere uyulur:

1. En çok satan ürünleri alıcının göz hizasına yerleştirin;

2. Bir tür ürünün az sayıda kopyasını raflara ve standlara yerleştirmek, geri kalanı bir depoya veya bir hizmet odasına yerleştirmek;

3. Satılacak ürünleri renge göre düzenleyin;

4. Fiyat etiketlerini, hangi ürüne atıfta bulundukları açık olacak şekilde düzenleyin. Tüm fiyatlar ürünün adını belirtmelidir. Fiyat etiketleri markalıdır.

Satın alma için ödeme, yazarkasa üzerinden ödenerek yapılır, nakit bölge mağazanın tüm çevresine yerleştirilmiştir. İlgili ürünler, özel raflardaki kasaların yanında bulunur.

Mağaza çalışanlarının işlerinden gurur duymak için her türlü nedeni vardır, çünkü bunun için tüm koşullar vardır: çalışanın profesyonel seviyesini nesnel olarak yansıtan iyi bir maaş, sosyal garantiler, kariyer fırsatları, geleceğe olan güven. Ayrıca, çalışanlara aşağıdakiler sağlanır:

1. Şirketin mal ve hizmetleri için çalışanın kişisel kartında kurumsal indirimler;

2. Çalışanlar için sıcak öğle yemeği organizasyonu;

3. Acil durumlarda çalışanlara mali yardım sağlanması;

4. Çalışanların yıllık ücretsiz grip aşısı;

5. Çalışanların çocuklarına verilecek hediyeler;

6. En konforlu işyerleri;

7. Tulumlar;

8. Akşam saatlerinde çalışanların eve teslimi;

2.2 Hipermarketin ekonomik performansının analizi

Bir hipermarketin finansal ve ekonomik faaliyeti, çeşitli ekonomik göstergelere göre analiz edilebilir. Bunlar, özellikle sabit varlıkların, maddi kaynakların, işgücü kaynaklarının kullanımına ilişkin göstergeleri; üretim maliyeti ve satış hacminin göstergeleri; işletmenin ticari faaliyetinin göstergeleri; kuruluşun ödeme gücünün göstergeleri. "Tamam" hipermarketinin ekonomik performansının analizi, kâr ve karlılık açısından yapılacaktır.

2012'nin I-II yarısı için hipermarketin ana ekonomik göstergelerini "Tamam" olarak düşünün, tablo 2.7 (Ek D).

Bir ticaret organizasyonunun karını ve karlılığını analiz etmek için aşağıdaki adımları içeren aşağıdaki metodolojiyi uygularız:

1. Kompozisyonun ve kâr dinamiklerinin analizi.

2. Olağan faaliyetlerden (mal, iş, hizmet satışları) finansal sonuçların analizi.

3. Ortalama satış fiyatları seviyesinin analizi.

4. Diğer faaliyetlerden elde edilen mali sonuçların analizi.

5. Kuruluşun karlılığının analizi.

6. Karların dağılımı ve kullanımının analizi.

Kar ve karlılık analizinde bilgi kaynakları olarak, aşağıdakiler kullanılır: ürünlerin sevkiyatı için faturalar, satış hesabındaki analitik muhasebe verileri ve "Kar ve Zarar", "Geçmiş Kar, Kapsanmayan Zarar", muhasebe formu No. 2 "Kar ve Zarar Tablosu", mali plan verileri. Göstergeler analiz edilirken Tablo 2.7'deki (Ek D) veriler kullanılmıştır.

Bilanço kârının bileşimini ve dinamiklerini analiz etme sürecinde, olağan faaliyetlerden elde edilen kârın bileşimini, yapısını, dinamiklerini ve raporlama yılı için planın uygulanmasını incelemek gerekir. Kar dinamiklerini incelerken, miktarını değiştirirken enflasyonist faktörleri dikkate almak gerekir. Kompozisyon ve dinamikler açısından karı analiz etmek için analitik bir tablo 2.8 derlenmiştir (Ek G).

Verilerin analizinden, kuruluşun kârın büyük çoğunluğunu (toplamın yaklaşık% 98'i) ana faaliyetten - mal ve hizmet satışından - gelir şeklinde aldığı görülebilir, bu eğilim değişmeden kalır. "Tamam" hipermarketinin işletme geliri, diğer kuruluşlara katılımdan elde edilen geliri içerir. Sayısal endeksleri biraz arttı, ancak hipermarketin ana faaliyetinden elde edilen kârdaki artış nedeniyle payları biraz azaldı. Satış dışı işlemlerden elde edilen gelir hipermarket "OK" perakende alanı kiralayarak elde edilir; faaliyet dışı giderler esas olarak hedeflenen ücretler pahasına oluşturulur. Bu göstergedeki kâr neredeyse 7 kat arttı, ancak yine de kuruluşun toplam kârında çok küçük bir pay (yaklaşık% 2) oluşturuyor. "Tamam" hipermarketinin net karı %44 arttı.

Tüm organizasyondaki ürünlerin satışından elde edilen kâr, birinci düzeydeki bağlılık düzeyinin dört faktörüne bağlıdır: mal satış hacmi (RP); yapıları (D); malların maliyeti (Z) ve ortalama satış fiyatlarının seviyesi (P).

Bu faktörlerin kâr miktarı üzerindeki etkisinin hesaplanması, her bir faktörün planlanan değerini art arda gerçek değerle değiştirerek zincir değiştirme yöntemiyle yapılabilir (Tablo 2.9).

Tablo 2.9 Birinci seviyedeki faktörlerin satışlardan elde edilen kar miktarındaki değişime etkisinin hesaplanması

D P rp = P dönş1 - P pl (2.1)

D P D \u003d P koşul2 - P koşul1 (2.2)

D P c \u003d P koşul3 - P koşul2 (2.3)

D P s \u003d P f - P dönş3 (2.4)

nerede D P rp - ürün satış hacminden dolayı kar miktarındaki değişiklik;

D P D - pazarlanabilir ürünlerin yapısı nedeniyle kâr miktarındaki değişiklik;

D P c - ortalama satış fiyatları nedeniyle kar miktarındaki değişiklik;

D P s - satışların maliyeti nedeniyle kar miktarındaki değişiklik.

P conv1,2,3,4, - 1-4 koşulları altında kuruluşun karı

P pl - organizasyonun planlanan karı;

P f - kuruluşun gerçek karı;

RP pl - kuruluşun mallarının planlanan satış hacmi;

З pl - planlanan mal maliyeti;

pp'ye - pazarlanabilir ürünlerin yapısının katsayısı;

RP conv2 - 2. koşul altında kuruluş mallarının satış hacmi;

З dönş2,3 - koşullar 2-3 karşılandığında malların maliyeti;

RP f - kuruluşun mallarının gerçek satış hacmi;

З f - malların gerçek maliyeti.

Yukarıdaki faktörlerin etkisiyle "OK" hipermarketinin kârındaki değişimi zincir ikame yöntemini kullanarak hesaplayalım.

Sonra: P pl \u003d 185000-135000 \u003d 50000 bin ruble;

P dönş1 = 50000 * 192610.37 / 185000 = 52056.86 bin ruble;

P koşulu2 = 52056.86 * 1.05 = 54659.7 bin ruble;

P koşul3 = 192610.37 - 135000 = 57610.37 bin ruble.

P f \u003d 192610.37 - 135486.13 \u003d 57124.24 bin ruble.

Buradan şunu elde ederiz:

D P rp \u003d P usl1 - P pl \u003d 52056.86 - 50000 \u003d 2056.86 bin ruble.

D P D \u003d P koşul2 - P koşul1 \u003d 54659.7 - 52056.86 \u003d 2602.84 bin ruble.

D P c \u003d P koşulu3 - P koşulu2 \u003d 57610.37 - 54659.7 \u003d 2950.67 bin ruble.

D P s \u003d P f - P usl3 \u003d 57124.24 - 57610.37 \u003d - 486.13 bin ruble.

Olağan faaliyetlerden, yani mal ve hizmet satışından elde edilen finansal sonuçları analiz edelim; yanı sıra satış hacminin, maliyet yapısının ve ortalama satış fiyatlarının seviyesinin onlar üzerindeki etkisi. Bir üretim biriminin ortalama satış fiyatı, ilgili ürünün satışından elde edilen hasılatın satış hacmine bölünmesiyle hesaplanır. Aşağıdaki faktörler, seviyesindeki değişimi etkiler: satılan ürünlerin kalitesi, piyasa koşulları ve enflasyonist süreçler.

Kuruluş için bir bütün olarak hesaplanan maliyet geri kazanımının karlılık seviyesi, birinci dereceden üç ana faktöre bağlıdır: satılan ürünlerin yapısındaki değişiklikler, maliyeti ve ortalama satış fiyatları.

Hipermarketin karlılık göstergelerini göz önünde bulundurun ve ana ürün gruplarına (gıda, ev eşyaları, ilgili ürünler) göre analiz edin (Tablo 2.10):

Tablo 2.10 2012'de "OK" hipermarketinin kârlılığının ana göstergeleri

Göstergenin adı	Göstergenin değeri I 2012'nin yarısı	2012'nin yarısı göstergesinin değeri
Ana işin karlılığı	171930/128306,51=1,34	192610,37/135486,13= 1,42
Mal satışının karlılığı	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13=1,38
Hizmet satışının karlılığı	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 =6,92
Gıda ürünlerinin satışından elde edilen gelir, bin ruble
Gıda ürünlerinin maliyeti, bin ruble
Gıda ürünlerinin karlılığı
Ev eşyalarının satışından elde edilen gelir, bin ruble
Ev eşyalarının maliyeti, bin ruble
Ev eşyalarının karlılığı
İlgili ürünlerin satışından elde edilen gelir, bin ruble
İlgili ürünlerin maliyeti, bin ruble
İlgili ürünlerin karlılığı

Bu verilere dayanarak, kuruluşun temel faaliyetlerinin kârlılığının aşağıdaki faktörler nedeniyle %8 arttığı sonucuna varabiliriz: tüketici faaliyetindeki artış nedeniyle mal satışının kârlılığı %9 arttı ve sonuç olarak, satışlarda bir artış. Aynı zamanda, mağaza için satın alınan ürün hacmindeki artış, tedarikçilerden bir dizi indirim almayı mümkün kıldı ve bu da üretim maliyetini düşürmeyi mümkün kıldı. Gıda ürünleri satışlarının karlılığı %9, ev eşyaları - %12, ilgili ürünler - %10 arttı. Yemek dağıtım hizmetlerinin sağlanmasının karlılığı, sipariş sayısındaki azalma ve maliyetindeki artış nedeniyle bir miktar azalmıştır; ancak aynı zamanda, özgüllüğü nedeniyle çok yüksek kalır.

Bitirme projesinin yazıldığı sırada, organizasyonun 2013 mali sonuçlarının planlanan göstergeleri henüz belirlenmemişti. Bu nedenle, 2012'nin ikinci yarısı için planlanan kâr göstergelerinin nasıl hesaplandığını ele alalım.

2012 yılının ikinci yarısı için kâr planlaması analitik yöntem kullanılarak yapılmıştır.

Analitik yöntemle kâr planlanırken, karşılaştırılabilir ve karşılaştırılamaz pazarlanabilir ürünler için hesaplama ayrı ayrı yapılır.

2012 yılının ikinci yarısı için belirlenen hedefler aşağıdaki gibidir (Tablo 2.11):

Tablo 2.11 2012'nin II yarısında hipermarket "Tamam" için planlanan performans göstergeleri

Karşılaştırılabilir ürünler, planlanandan önceki baz dönemde satın alınır, bu nedenle fiili maliyeti ve satın alma hacmi bilinir. Verilere göre, temel karlılığı belirleyebilirsiniz R b:

R b \u003d P o / Z tp * 100 (2.5)

R b - temel karlılık;

P o - beklenen kar (karın hesaplanması, kesin karın henüz bilinmediği baz yılın sonunda yapılır);

З tp - baz dönemin pazarlanabilir ürünlerinin tam maliyeti.

Temel kârlılığın yardımıyla, planlanan yılın karı, planlanan yılın pazarlanabilir çıktı hacmi için kabaca hesaplanır, ancak temel yılın maliyetiyle hesaplanır. Ayrıca, hesaplama belirli bir sırayla gerçekleştirilir: planlanan yıldaki üretim maliyetindeki değişiklik (+, -) hesaplanır, ürün çeşitliliği, kalitesi ve sınıfındaki değişikliklerin etkisi belirlenir. Bu tür hesaplamalar, ürün yelpazesi, kalitesi ve kalitesi hakkında planlanan verilere dayalı olarak özel tablolarda gerçekleştirilir. Planlanan yılın nihai ürünlerinin fiyatı gerekçelendirildikten sonra fiyat artışlarının etkisi belirlenir. Yukarıdaki tüm faktörlerin kâr üzerindeki etkisi, toplamları ile belirlenir.

2012 yılının ikinci yarısında kar planlanırken sadece ana faaliyetten (mal, iş, hizmet satışı) elde edilen kar dikkate alınmıştır. Faaliyet gelirlerinden elde edilen kâr ve satış dışı faaliyetlerden elde edilen kâr, toplam ciro içinde çok küçük bir paya sahip olduğundan; o zaman bu tür karlar planlanırken dikkate alınmadı.

2012 yılı 2. yarısında aşağıdaki ürün grupları için kar planlaması yapılmıştır:

1. meyve ve sebze ürünleri;

2. şeker, şekerleme;

3. çay, kahve;

4. alkollü ürünler;

5. alkolsüz içecekler;

6. süt ürünleri;

7. peynirler, sosisler;

8. et ve et ürünleri;

9. balık ve balık ürünleri;

10. ev eşyaları;

11. ilgili ürünler;

2012'nin 1. yarısına ilişkin gerçek göstergelere ve 2012'nin 2. yarısına ilişkin planlanan göstergelere ilişkin veriler Tablo 2.12'de gösterilecektir:

Tablo 2.12 2012'nin II yarısındaki "OK" hipermarketinin planlanan kar göstergelerinin 2012'nin I yarısının gerçek göstergelerine bağlı olarak hesaplanması

Emtia grupları: bin ruble, plan II-2012 / fiili I-2012		Maliyet fiyatı	Satış ve yönetim giderleri	Satışlardan elde edilen gelir
meyve ve sebzeler
şeker, şekerleme
Çay kahve
alkollü ürünler
alkolsüz içecekler
günlük
peynirler, sosisler
et ve et ürünleri
balık ve balık ürünleri
diğer gıda ürünleri;
ev eşyaları
ilgili ürünler
müşteri teslimat hizmetleri

Üretim maliyeti planlanırken, satış pazarının analizinden elde edilen veriler dikkate alınmıştır. Ürün gruplarına göre ciro artışı öngörüsü satışların şu şekilde artacağını gösterdi:

1) şeker, şekerlemeler - %9;

2) çay, kahve - %5;

3) alkollü ürünler - %8;

4) peynirler, sosisler - %6;

5) et ve et ürünleri - %7;

6) diğer gıda ürünleri - %2;

7) ev eşyaları - %4;

8) müşterilere mal teslimi hizmetleri -% 5.

Diğer emtia grupları için ciro değişmeyecektir. Elde edilen verilere dayanarak, planlanan üretim maliyetini hesaplıyoruz.

Tedarikçilerle daha karlı ticari ilişkiler karlılığın artmasına yol açacak ve buna bağlı olarak aşağıdaki ürün grupları için gelir, karlılık aşağıdaki gibi artacaktır:

1) şeker, şekerlemeler - %2;

2) çay, kahve - %5;

3) alkollü ürünler - %14;

4) et ve et ürünleri - %4;

5) balık ve balık ürünleri - %4;

Vergiler ödendikten sonra kar şu şekilde dağıtılır: bir kısım şirketi büyütmek için kullanılır (birikim fonu), diğer kısım sosyal alandaki sermaye yatırımları için kullanılır (sosyal alan fonu), üçüncü kısım maddi teşvikler için kullanılır. hipermarket çalışanları için (tüketim fonu). Kuruluşun bir yedek fonu da oluşturuluyor.

Hipermarketin etkinliğini artırmak için, kar dağıtımının devlet, kuruluş ve çalışanların çıkarlarını karşılamada optimal olması çok önemlidir. Devlet, bütçeden mümkün olduğu kadar çok kâr elde etmekle ilgilenir. Kuruluşun yönetimi, şirketin genişlemesine büyük miktarda kâr yönlendirmeyi amaçlamaktadır. Çalışanlar daha yüksek ücretlerle ilgileniyor.

Analiz sürecinde, kuruluşun kendi kendini finanse etmesine giden kâr payının dinamiklerini ve çalışanlar için maddi teşvikleri ve kendi kendini finanse etme miktarı ve çalışan başına sermaye yatırımı miktarı gibi göstergeleri incelemek gerekir. , çalışan başına ücret ve ödeme miktarı. Ayrıca, kârlılık düzeyi, çalışan başına kâr miktarı ve sabit kıymet rublesi başına yakın bağlantılı olarak incelenmelidirler. Bu göstergeler diğer kuruluşlardan daha yüksekse veya bu sektör için normatiften daha yüksekse, kuruluşun gelişmesi için umutlar vardır.

Ek olarak, analiz sürecinde, kârın her yönde kullanımına ilişkin gerçek verilerin planın verileri ve nedenleriyle karşılaştırıldığı, kârın kullanımı için planın uygulanmasını incelemek gerekir. her bir kâr kullanım yönü için plandan sapma açıklığa kavuşturulur.

Birikim ve tüketim fonlarına yapılacak kesintilerin miktarını belirleyen ana unsurlar, net kâr (Ph) tutarındaki değişiklikler ve ilgili fonlara yapılan kâr kesintileri katsayısı (Ki) olabilir.

Ardından, net kardaki değişiklik faktörlerinin kuruluşun fonlarına yapılan kesinti miktarı üzerindeki etkisini hesaplamak gerekir. Bunu yapmak için, her bir faktöre bağlı olarak net kardaki artışı, ilgili fona planlanan katkı katsayısı ile çarpıyoruz.

Analizin önemli bir görevi, birikim ve tüketim fonlarından sağlanan fonların kullanımına ilişkin soruları incelemektir. Bu fonların kaynaklarının özel bir amacı vardır ve onaylanmış tahminlere göre harcanmaktadır.

Birikim fonu, esas olarak organizasyonu genişletmenin ve yeni teknolojilerin tanıtılmasının maliyetlerini finanse etmek için kullanılır.

Sosyal alan fonu toplu ihtiyaçlar için kullanılır (eğlence ve kültürel etkinlikler düzenler), tüketim fonu bireysel ihtiyaçlar için kullanılır (yıllık çalışma sonuçlarına göre ücret, mali yardım, sanatoryumlara ve dinlenme evlerine kupon maliyeti, yemek ve seyahat için kısmi ödeme, emeklilikte çıkış ödeneği).

Analiz sürecinde, fiili giderlerin tahmin tarafından sağlanan giderlere uygunluğu belirlenir, her bir kalem için tahminden sapmaların nedenleri açıklığa kavuşturulur ve bu fonlar pahasına alınan önlemlerin etkinliği incelenir. Birikim fonunun kullanımını analiz ederken, planlanan tüm faaliyetlerin finansmanının eksiksizliği, bunların uygulanmasının zamanlaması ve elde edilen etki incelenmelidir.

2012 yılında "Tamam" hipermarketinin karı aşağıdaki şekilde dağıtılmıştır (Tablo 2.13):

Tablo 2.13 "OK" hipermarketinin 2012 yılı kar dağılımı

Tablo, kârın çoğunun (yaklaşık %63), organizasyonu genişletme maliyetlerini finanse etmek için birikim fonuna gittiğini göstermektedir. Kuruluşun çalışanları için maddi teşviklere% 17'den fazla harcanmaktadır; ayrıca bu miktarın sayısal değeri 1280 bin ruble arttı. veya bir çalışan açısından - 85.33 bin ruble; aynı zamanda, bir çalışana atfedilebilecek net kar miktarı 495,18 bin ruble arttı.

2012 yılının II. yarısındaki kar dağıtımını planlanan göstergelerle karşılaştıralım (Tablo 2.14):

Tablo 2.14 2012'nin II yarısında hipermarket "OK" fonlarına katkı miktarı üzerindeki çeşitli faktörlerin etkisinin hesaplanması

Fon türü	Dağıtılacak kâr tutarı	Dağıtılan kar payı, %	Plandan sapma, bin ruble
						PC pahasına	Kotch tarafından
Kıyamamak.
Tasarruf.
tüketim.
Sosyal küre.
Net kazanç

Tablo 2.14, net kârın planlanandan %31,5 daha fazla alınması nedeniyle, tüm fonlardaki kesintilerde bir artış olduğunu göstermektedir: rezerv - %100, tasarruflar - %19,45, tüketim - %40, sosyal alan - %20, %14. Aynı zamanda, rezerv fonunun payı birikim fonu aleyhine yaklaşık %8 oranında (bir sonraki dönemin o kadar başarılı olmaması durumunda) artarken, tüketim fonu ve sosyal alanın payları ise yüzde 8 oranında arttı. aynı seviye.

2.3 Hipermarketin ekonomik ilişkilerinin organizasyonu "Tamam"

Gerekli maddi kaynakların satın alınmasına ilişkin ticari çalışma, yalnızca ürün tedarikçileri ile ekonomik ilişkiler kurma operasyonlarının uygulanmasını değil, aynı zamanda muhasebe organizasyonunu ve tedarikçilerle sözleşmelerin uygulanmasını da içerir.

Satın alma işlemlerinin yetkin bir şekilde yürütülmesi, satın alma departmanı çalışanlarının, satın alma, mal tedariki ve ödemelerinin temeli olarak bir sözleşmenin akdedilmesiyle ilgili olarak ekonomik hukukun temelleri hakkında belirli bilgilere sahip olmalarını gerektirir.

Piyasa ilişkileri altında, mal tedariki için sözleşmelerin rolü keskin bir şekilde artar. Bunun nedeni, tedarikçiler ve mal alıcıları arasındaki eşit ekonomik ilişkiler ve bunların tam ekonomik bağımsızlığı ile, sözleşmenin, tarafların malzeme için mal ve ürün tedarikini organize etme hak ve yükümlülüklerini tanımlayan ana ekonomik belge olmasıdır. ve teknik amaçlar.

Kuruluşun tedarik departmanının çalışanları, ürün tedarikçileri ile sözleşmelerin zamanında ve doğru bir şekilde yapılmasını, malların tedariki için rasyonel doğrudan sözleşme ilişkilerinin kurulmasını ve bunların yürütülmesinin sürekli izlenmesini sağlar.

Mağazada istikrarlı bir ürün çeşitliliği sağlandığı için mallar, Okay hipermarketine programlara göre ritmik olarak teslim edilir, malların cirosu hızlandırılır ve hasarları azaltılır. Malların teslimatı, nüfusun talebine ve mağaza için oluşturulan zorunlu çeşit listesine göre gerçekleştirilir. Malların boşaltılması için özel yerler donatılmıştır. Malların miktar ve nitelik olarak kabulü için tesisler boşaltma yerine bitişiktir. Mağazaya giren mallar mali açıdan sorumlu kişiler tarafından kabul edilir.

Miktar bazında mal kabul edilirken, fiilen teslim edilen malların beraberindeki belgelerdeki verilere uygunluğu kontrol edilir. Malların kalite kabulü, standartların ve şartnamelerin gereklerine uygun olarak gerçekleştirilir.

Perakende ağına girerken, tüm mallar bir uygunluk belgesine sahip olmalıdır. Üzerlerindeki işaretler kalite belgesine uygun olmalıdır.

Tedarikçilerden mal kabul ederken, mağaza, mal türlerini ve miktarlarını listeleyen ve toplam maliyeti gösteren irsaliyeler ve faturalar alır. Kıtlık durumunda, ürün miktarındaki tespit edilen tutarsızlığa göre bir işlem yapılır. Alınan mallar için mal kabul belgeleri düzenlenir. Mallar teslim alındıktan sonra satıcı tarafından miktar ve kalite olarak kabul edilir ve işletmeci tarafından (1C - Ticaret) muhasebeleştirilir.

Tedarikçiler hem tek, benzersiz hem de toplu olabilir, tedarik türleri ve ödeme şekilleri bakımından farklılık gösterir.

Her firma, kendi değerlendirmelerine ve benimsenen faaliyet stratejisine dayalı olarak tedarikçileri değerlendirmek için kendi kriterlerini oluşturmakta özgürdür. Aynı zamanda, Okay hipermarketinin tedarikçiler için gereksinimleri de vardır:

Tam zamanında, kararlaştırılan programa göre ürünleri siparişe (anlaşma, sözleşme) uygun olarak teslim etmek;

Ürünler, mutabık kalınan kalite standartlarını karşılamalı, ileri teknoloji kullanılarak üretilmelidir;

Gerekli teslimat hacimlerine uyun;

Kararlaştırılan fiyatları koruyun;

Tedarikçinin mevcudiyeti (bölgesel, bilgi, iletişim).

Güvenilirlik;

Ödeme şekilleri (plana göre teslimatlar, talep üzerine, paketleme, nakliye ve sigorta hizmetleri, ödeme para birimi);

Kuruluş için büyük bir rol oynayan kuruluşlarla uzun vadeli ilişkiler.

Tedarikçiler için aranan şartlar genel ekonomik duruma, piyasa koşullarına göre değişiklik gösterebilir. Dolayısıyla, ekonomik toparlanma aşamasında, tedarikçiler için gereksinimler daha sert hale gelebilir ve tersine, bir durgunluk veya sınırlı kaynaklar (arz açığı) döneminde yumuşayabilir. Tedarikçilerin sadece kuruluş için değil, rakipleri için de çalışabileceğini unutmamalıyız. Tedarikçilerin incelenmesi ve onlar için gereksinimlerin geliştirilmesi, rakiplerin konumu dikkate alınarak yapılmalıdır. Hipermarket "Tamam", ticari çalışmalarda, aşağıdaki gibi karmaşık çalışma yöntemleri ve ileriye dönük talep tahmini gibi malların satın alınmasından önce geçerlidir:

Belirli bir süre için farklı mal gruplarının satışının cari ayrıntılı muhasebesi;

Meta dolaşımı eğilimlerinin incelenmesi;

Toplu satın alma politikası;

Toptan sergiler-fuarlar ve bunlardan mal alımı;

Sözleşme şartlarının yerine getirilmesi ve malların teslimatının ilerlemesi üzerinde kontrol;

İşletmedeki mevcut sözleşme uygulaması analiz edildiğinde, tarafların tedarik (veya satış ve satın alma) sözleşmeleri imzalarken aşağıdaki zorunlu koşulları sağladığına dikkat edilmelidir:

1. sözleşmenin imzalanma tarihi;

2. sözleşmeye giren tarafların tam adı;

3. teslim edilecek malların miktarı ve aralığı;

4. yürütme şartları;

5. malların teslimi sırası;

6. Malların kalitesi, eksiksizliği, ambalajlanması ve etiketlenmesi;

7. fiyatlar ve ödeme prosedürü;

8. mülkiyet sorumluluğu.

Sözleşmedeki yukarıdaki koşulların taraflar için doğru ve faydalı uyumu önemli ve aynı zamanda belirli uygulamalar hakkında iyi bilgi sahibi olmayı ve mal tedarikinin organizasyonunu gerektiren karmaşık bir ticari görevdir.

Tedarikçinin ana sorumlulukları şunları içerir: ürünlerin sözleşme şartlarına göre teslimi, alıcıya malzeme kaynaklarının sevkiyata hazır olup olmadığı hakkında zamanında bilgi verilmesi, tedarik edilen ürünlerin kalitesinin sağlanması.

Satıcı (tedarikçi) şunları yapmakla yükümlüdür: masrafları kendisine ait olmak üzere ürünleri paketlemek, ticari riskleri ve ürünlerin alıcıya teslim edildiği yere kadar nakliye masraflarını üstlenmek.

Alıcının başlıca yükümlülükleri: Ürünleri sözleşmede belirtilen yer ve sürede teslim almak, sözleşmede belirtilen mal bedelini ödemek, devirden sonra ürünlerin maruz kalabileceği tüm masraf ve riskleri üstlenmek. alıcıya aittir.

Sözleşme, alıcının malzeme kaynaklarını tedarikçinin deposundan kaldırması gerektiğini belirttiğinde, tüm nakliye yükümlülükleri ve ticari risk alıcıya aittir. Bu tür koşullar, tedarikçi işletme için en faydalıdır.

Alıcı için en faydalı olan, tüm nakliye ve sigorta masraflarının yanı sıra malların kazara kaybolma risklerinin satıcı tarafından karşılandığı teslimat koşullarıdır.

Maddi kaynakların fiyatı, sözleşmenin temel koşullarından biridir. Fiyat, ortakların anlaşması ile belirlenir ve sözleşmede veya şartnamede belirtilir; sözleşmenin bir parçası olan protokolde fiyat üzerinde anlaşmak mümkündür.

Okay hipermarketi tarafından ürün tedariki için yapılan sözleşmelerin analizi, sözleşmedeki fiyatın sözleşmenin bir parçası olan faturada belirtildiğini gösterdi.

Fiyat belirlenirken teslimat özellikleri dikkate alınır. Malzeme kaynaklarının alıcının deposuna teslimi bekleniyorsa, sözleşmenin fiyatına nakliye masrafları ve kargo sigorta masrafları dahil olmalıdır. Ürünlerin satıcının deposundan teslimi öngörüldüğünde, sözleşmenin bedeli sadece maliyetini dikkate alır.

Sözleşmedeki fiyat sabit (sabit) ve hareketli, yani müteakip sabitleme olabilir. Belirli bir sabit fiyatla, sözleşme, alıcı tarafından ödendiğinde değişikliğe tabi olmayan sözleşme rakamını belirler. Enflasyonist koşullarda sabit bir fiyatın yalnızca alıcı için faydalı olduğu iyi bilinmektedir. Bu nedenle tedarikçi, kendisini kayıplardan korumak için sözleşmede %100 ön ödeme talep etmektedir.

Okay hipermarketindeki mevcut sözleşmeli çalışma uygulaması, ürün tedarikçilerinin genellikle %50 ön ödeme sağladığını göstermektedir. Bu, ödeme yapılmaması konusundan ve kayıp riskini azaltma arzusundan kaynaklanmaktadır.

Sözleşmenin imzalanması sırasında belirli bir fiyat belirlemek zorsa, taraflar, sözleşmenin yürütülmesi sırasında ortaklar tarafından kararlaştırılan yönteme göre değişebilecek olan ilk fiyatın sabitlenmesini sağlayabilir. Böyle bir fiyata takip eden fiyat denir, yani bu fiyat esasen sözleşmenin yapıldığı andaki piyasa fiyatıdır. Daha sonra sabitleme ile birlikte kayan bir fiyat sözleşmeye yansıtılmaz. Bu durumda, "Sözleşmenin özel koşulları" bölümü, belirlemenin kesin yollarını gösterir ...

Benzer Belgeler

Perakende zincirlerinde satın alma yönetimi sorunları. Bayram perakende ağının faaliyetinin finansal ve ekonomik sonuçlarının analizi. Bir tedarik yönetimi stratejisinin geliştirilmesi ve ekonomik verimliliğin hesaplanması.

tez, eklendi 02.02.2013


Tedarik lojistiğinde kavram, işlevler, amaçlar ve hedefler. Tedarik lojistiği organizasyon modelleri ve bir işletmenin tedarik yönetiminde standart prosedürler. Tedarik otomasyonu; "Zara +" LLC örneğinde tedarik yönetiminde lojistik yönetimi.

dönem ödevi, eklendi 01/22/2014


Organizasyonun satın alma faaliyetleri. İşletmenin satın alma faaliyetleri için yasal ve düzenleyici çerçeve. "Stolichnoye" LLC şirketinin üretimi, organizasyonel ve ekonomik göstergeleri için kaynak desteği ihtiyacındaki değişiklik.

dönem ödevi, eklendi 12/09/2014


Tedarik lojistik sistemi. OAO "Livgidromash" ın ekonomik özellikleri. İşletmenin maddi ve teknik destek mekanizmalarının değerlendirilmesi. Hammadde ve malzeme tedarikçilerinin analizi. Tedarik sisteminin iyileştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 08/12/2011


Tedarik lojistiğinin özü, işlevleri ve amaçları, tedarik faaliyetlerinin organizasyonu. "Zaman" ve "fiyat" faktörlerinin kontrolüne dayalı olarak satın alma sürecinin değerlendirilmesi. Tedarik faaliyetlerinin verimliliğini artırmanın ana yollarının belirlenmesi ve karakterizasyonu.

dönem ödevi, eklendi 10/13/2017


Tedarik lojistiğinin özü ve görevleri. LLC "Sarmas" ın örgütsel ve ekonomik özellikleri. Bir ticaret işletmesinde mal satın almanın etkinliğini planlama ve değerlendirme. Tedarik faaliyetlerinin organizasyonunu iyileştirmek için öneriler.

dönem ödevi, eklendi 01/23/2012


Ticari faaliyetlerde mal satın almanın rolü. Tedarik lojistiğinde fiyatlandırma faktörü. OAO "Livgidromash" tedarik lojistiği unsurlarının analizi. Tedarik ve lojistik hizmet çalışmalarının iyileştirilmesi, yeni lojistik unsurların tanıtılması.

dönem ödevi, eklendi 08/12/2011


Lojistik tedarik yönetiminin amaç ve hedefleri, tedarikçi seçiminin aşamaları. Rezerv kavramı, amacı ve sınıflandırılması. JIT envanter yönetimi stratejisi ve tedarik organizasyonu. Envanter yönetim sisteminin özellikleri "Taleplere cevap verme".

özet, eklendi 03/20/2010


dönem ödevi, eklendi 02/13/2013


Sanayi işletmelerinin pazarlama faaliyetlerinin yönetiminin teorik temelleri. OAO "TFK KAMAZ" örneğinde mevcut yönetim sisteminin analizi. Pazarlama yönetiminin verimliliğini artırmanın yollarını geliştirme ihtiyacı.

Ders çalışma

akademik disipline göre

"Stratejik Yönetim"

Misyon, vizyon analizi.

Tamamlanmış:

2. sınıf öğrencisi

gündüz departmanı

Kuznetsova Irina Vladimirovna

Öğrenci

eğitim programına göre

lisans:

"080400 - Personel Yönetimi"

Petersburg

giriiş

Eğitim görevinin uygunluğu, bir strateji geliştirirken vizyon ve misyonun açıklığa kavuşturulması ihtiyacının yanı sıra profesyonel sorunları çözme ihtiyacından kaynaklanmaktadır: organizasyonun planlanması gereken hedeflerini belirleme, organizasyonun içindeki hedefleri sıralama ve koordine etme yolları. Yönetim Sistemi.

Çalışmanın amacı, akademik disiplinde yetkinlik oluşumudur.

Eğitimin amacı, bireysel çalışmaları gerçekleştirmek için gerekli olan ek beceriler ve bilgiler elde etmektir.

Çalışmanın amacı mağazalardaki organizasyonda stratejik yönetimdir: Auchan, OKAY, Lenta, Perekrestok.

Çalışmanın konusu: Vizyon, misyon nasıl sunulur.

Bu çalışmayı gerçekleştirirken kendimize aşağıdaki görevleri belirledik:

1. Kanıt toplayın,

2. Çelişkileri bulun.

Promosyonlar, geniş bir mal yelpazesi, düşük fiyatlarla mal satmak, geniş bir hizmet listesi sağlamak için hesap.

Personel alanında: AUCHAN'ın hissedarı olma fırsatına kadar maksimum sorumluluk ve özerklik sağlamak için şirketin Rus uzmanlarının beceri ve yetkinliklerini eğitmek ve geliştirmek.

Araştırmamız sırasında Auchan mağazasının stratejik bir hedefi, stratejik bir vizyonu ve stratejik bir misyonu olduğunu gördük.

Perekrestok mağazalarının çeşitleri, tüketici tercihlerinin analizinin sonuçlarına dayanarak derlenmiştir, çok sayıda Rus yapımı mal içermektedir.

En iyi tedarikçilerden sadece en kaliteli ürünleri satın alıyoruz

Yenilikçi ticaret teknolojilerini ve en iyi dünya ticaret uygulamalarını uyguluyoruz

Perekrestok mağazaları her zaman elverişli bir konumdadır

Stratejik vizyon: Kavşak, 2013 yılında perakende ağını Kuzey-Batı'da en az 20 mağazayla genişletmeyi planlıyor. Yeni bir bölgeye girmeyi planlıyor - Vologda bölgesi.

Personel alanında: Kariyer gelişimi için fırsat, profesyonel büyüme olasılığı, sürekli artan gelir, tüm normlara uygunluk, iş kanunu, istikrar.

Araştırmamız sırasında, kavşak mağazasının stratejik bir hedefi, stratejik bir vizyonu olduğunu, ancak stratejik bir misyonu olmadığını gördük.

Şirketler grubu "Tamam"

İşletme hakkında genel bilgiler.

O'KEY, daha fazla büyüme potansiyeline sahip, Avrupa'nın en büyük perakende perakende pazarlarından biri olan Rusya'da dinamik olarak gelişen bir perakende zinciridir. Ülkenin Kuzey-Batı, Güney, Orta, Ural ve Sibirya bölgelerinde toplam yaklaşık 385 bin m2 ticaret alanına sahip 83 alışveriş kompleksine sahip olan Rus perakendesinde liderlerden biriyiz. Bugün, O'KEY mağazaları Rusya'nın 20 büyük şehrinde faaliyet göstermektedir.

Görüş:

Avrupa hipermarket ticaret kültürünün temsilcisi olmak.

Stratejik hedef:

O'KEY grubunun amacı, müşterilere kendi pişirme ve fırıncılık ürünleri de dahil olmak üzere en geniş ürün yelpazesinin yanı sıra sürekli güncellenen mevsimlik gıda ve gıda dışı ürünleri düşük fiyatlarla sunmaktır. 'KEY, fiyatları neredeyse mümkün olan en düşük seviyeye indirecek.

O'KEY zincirinin temel rekabet avantajları, geniş bir ürün yelpazesi ve belirli bölgelerdeki talebin özelliklerini dikkate alarak bunu çeşitlendirme yeteneğidir.

Hipermarket "OK", "bütün aile için" klasik bir Avrupa hipermarketidir ve şu özelliklerle ayırt edilir: Uygun ve avantajlı konum; Büyük ücretsiz otopark; Uygun fiyatlarla en geniş ürün yelpazesi; Kendi mutfak ürünleri çeşitliliği; Profesyonel yönetim ve özenli personel; Tam kapsamlı ek hizmetler.

Stratejik misyon "O" ANAHTAR ":

· Popüler bir alışveriş noktası olun.

· Kendi markası altında yeni bir ürün yelpazesinin oluşturulması.

Şirket, tüketici talebinin daha doğru tahmin edilmesini sağlayacak, kategori yönetimi ve tedarik yönetim sistemlerinin verimliliğini artıracak bir dizi yenilikçi BT çözümünü tanıtmayı planlıyor. O'KEY, mağaza çeşitlerini belirli bir bölgenin sakinlerinin ihtiyaçlarına ve lezzet tercihlerine ve ayrıca kendi markalarının yoğun gelişimine uyarlamaya izin veren müşteri geri bildirim sistemini iyileştirmeyi planlıyor.

Araştırmamız sırasında Okay mağazasının stratejik bir hedefi, stratejik bir vizyonu ve stratejik bir misyonu olduğunu gördük.

Çözüm:

Vizyon ve misyon, uzun vadeli stratejik kararlardır, ancak sarsılmaz bir şey değildir ve gerçek faaliyet sırasında kaçınılmaz olarak bunları iyileştirme ve geliştirme ihtiyacı ortaya çıkar.

Vizyon ve misyon:

1. Kuruluşun ekonomik durumunda önemli bir bozulma olması durumunda, kuruluşun faaliyetlerinin bozulması, mevcut vizyonun gerçeğe karşılık gelmediğinin bir göstergesidir - işletmenin yeni koşulları (kuruluş yönetimi "görevini kaybetti". yetenek", çevrenin "hissi", kuruluşun işleyişinin başarısını önemli ölçüde etkileyen yeni faktörler).

2. Yeni bir organizasyon oluştururken geliştirildi.

Vizyon - planın bu bileşeni alınan kararları temsil eder - sonraki tüm kararları almak için kurallar olarak hizmet eden işletmeyi yönetmek için temel kurallar (bugün işletmeyi neden bu şekilde ve yarın farklı şekilde yönetmenin gerekli olduğunu açıklayan kararlar) .

Misyon - daha spesifik bir kavram, işletmenin genel faaliyet zincirindeki yerini, amacını ve rolünü tanımlar.

Araştırmamız sırasında, bu eğitim konusunda bir dizi yeterlilik ve beceri geliştirdik.

Yetkinlik - kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarını uyguladığı strateji üzerinde değerlendirmek ve yapılan hatalardan öğrenmek, kuruluşun vizyonunu ve misyonunu netleştirmek ve sunmak, stratejik hedefler listesinde kesinliğe ulaşmak ve kuruluşun yönetim yapısında hedefler üzerinde anlaşmak .

Beceriler - analiz yapmak için metodolojinin belirlenmesi, kuruluşun faaliyetlerinin nedenlerinin belirlenmesi ve belirli sonuçlarının elde edilmesi, vizyon ve misyonun netleştirilmesi için prosedür, stratejik hedeflerin formüle edilmesi.

Özetle, 3 mağazada Lenta, OKEY, Auchan - uygun ve avantajlı bir konuma sahip hipermarketler, uygun fiyatlarla en geniş ürün yelpazesi. Lenta, OKEY ve Auchan mağazalarının stratejik hedef, misyon ve vizyonu varken, Perekrestok'un bir misyonu yok.

EDEBİYAT

1. Lenta hipermarketinin resmi web sitesi - [Elektronik kaynak]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (Erişim tarihi: 09.03.2013).

2. Şirketler grubunun resmi web sitesi "O" KEY "[Elektronik kaynak]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (Erişim tarihi 09.03.2013).

3. Perekrestok süpermarketinin resmi web sitesi - [Elektronik kaynak]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (Erişim tarihi: 09.03.2013).

O'KEY hipermarketinin yer altı otoparkında tekerlekleri patlattılar

18.03.2018 Partizan Herman str., 2 adresindeki "O" KEY "hipermarketini ziyaret etti.
Arabanızı "O" KEY mağazasının park alanının topraklarında yer altı otoparkına bırakmak
(3. sıra, otopark çıkışından 5. sıra), güvenle alışverişe çıktı. 18.03.2018 (20:30) tarihli çek ektedir.

Yer altı otoparkına döndüğümde, arabada bir poşet yiyecek bıraktım. Tütün dükkanı "Tabacon", fast food restoranı "McDonald's"a daha fazla ziyaret için
ve aynı binada bulunan inşaat hipermarketi "Leroy-Merlin"deki alımların devamı (St. Partizan Herman, 2).
Yaklaşık 22:30'da araca döndüğünde motoru çalıştıramadı. Elektrik sorunu vardı.
Bir elektrikçi eğitimine sahip olmadığım için hemen ortadan kaldırmak mümkün değildi.
23:05'te O'Key hipermarketinin yer altı otoparkının tamamında ışıklar kapatıldı, giriş kapıları kapatıldı, sadece bir çıkış kapısı açık kaldı.
O'KEY hipermarket personeli ve güvenliğinden şu anda yer altı otoparkında kimse yoktu. Arızayı bildirecek kimse yoktu.
Arabamın yüksekliği 2,1 metre olduğu için yer altı otoparkından arabanın tahliyesi mümkün olmadı. Ve çıkıştaki kapı 2,5 metreden fazla değil.
Arabayı O'Key hipermarketinin otoparkına bırakıp taksiyle eve gitmeye karar verildi.
Taksi uygulamasından bir ekran görüntüsü ektedir.
23:40'ta yer altı otoparkından ayrıldım.

Ertesi gün, 03/19/2018 saat 10:30 sularında arabama döndüm. Araba üç düz lastik üzerindeydi.
Tekerlekleri pompalarken, tüm tekerleklerin hasar gördüğü, çeşitli delinmeler olduğu ortaya çıktı.
Tekerleklerden birinde, iç lastiksiz lastikler (nipel) için bir supap kesimi ve iki delinme vardır. Diğer iki tekerleğin üç deliği var.
Yanıma yaklaşan, telefon numarası mevcut olan bir tanık, O'KEY hipermarketi ve yer altı otoparkının saat 8:00'de açıldığı sırada arabanın zaten patlak lastiklerde olduğunu söyledi.

giriiş

O'Key hipermarketinin genel özellikleri, organizasyon yapısı

1 Genel bilgi

2 Büyüme geçmişi

3 Etkinlik

4 Kuruluşun yönetim sistemi

OKey hipermarketinin analizi

1Hipermarket yönetim sisteminin analizi

2 Organizasyon gelişiminin dış ve iç faktörlerinin analizi

3 Personel yönetimi yöntemlerinin incelenmesi

4 Bilgi ve iletişim yönetim sisteminin analizi

5 Yönetim karar verme yöntemlerinin incelenmesi

Organizasyon yönetimi verimliliği

1 Finansal ve ekonomik faaliyet analizi

2 Finansal ve ekonomik sürdürülebilirliği sağlamak için alınan önlemler

Çözüm

bibliyografya

giriiş

Toplumun modern gelişiminin eğilimi, içeriği tek kelimeyle "inovasyon" ile ifade edilebilecek yeni bir yenilikçi ekonomi modeline geçiştir. Bir işletmenin rekabet mücadelesinde hayatta kalması için koşullar, yeniliklerin tanıtılması ve yaygınlaştırılmasına yönelik yönelim, en uygun işletme yönetimi modelinin seçimi, müşteri hizmetleri alanında yeniliklerin tanıtılması ve örgütsel gelişimin geliştirilmesidir. işletmenin yapısı. Pazar sinyallerinin daha iyi algılanması, geri bildirimin güçlendirilmesi, ağın iş birimleri arasında daha esnek etkileşim, şirketin hareketliliği gereklidir, bazen dahili yeniden yapılanmayı içerir: yeni işlevlerin ve faaliyetlerin ortaya çıkması, organizasyon yapısında değişiklikler, Yönetim Sistemleri.

Şirketin modern politikası, uzun vadeli kalkınma önceliklerinin güçlendirilmesini, genellikle yeni yönetim teknolojilerini tanıtan üçüncü taraf danışmanların katılımıyla gerçekleştirilen stratejik yönetim prosedürünün iyileştirilmesini içermelidir. Bu, doğrudan araştırmayla olmasa da, geçerli yatırım alanları, şirketlerin beyan edilen hedefleri gibi bir dizi dolaylı faktörle kanıtlanır. Günümüzde ilerici liderler, organizasyonun kültürünü, tüm departmanların ve bireysel çalışanların ortak hedeflerin etkin bir şekilde uygulanmasına yönlendirilmesine izin veren güçlü bir stratejik yönetim aracı olarak görmektedir.

Pratik çalışmanın amacı, O'Key hipermarketinin yönetimini incelemektir. Pratik çalışmanın görevleri:

hipermarket "O'Key" faaliyetlerinin analizi;

işletmenin faaliyetlerindeki sorunların belirlenmesi;

O'Key hipermarketinin verimliliğini artırmayı amaçlayan yönetim kararlarının geliştirilmesi.

Çalışmanın amacı O Kay hipermarketidir.

Araştırmanın konusu, yönetim alanında yönetsel kararların geliştirilmesidir. Çalışmanın bilimsel ve metodolojik temeli, Rusya Federasyonu'ndaki ticaret faaliyetlerini düzenleyen yasal ve düzenleyici çerçeve, incelenen soruna ayrılmış bilimsel ve metodolojik kaynaklardır.

Bölüm 1. O'Key hipermarketinin genel özellikleri, organizasyon yapısı

1 Genel bilgi

O'Key, Rusya'da dinamik olarak gelişen bir perakende zinciridir. Toplam ticaret alanı yaklaşık 379.000 m2 olan 77 alışveriş merkezine sahip olan Rusya perakende sektörünün liderlerinden biridir. Ülkenin Kuzey-Batı, Güney, Orta, Ural ve Sibirya bölgelerinde m. Yasal adres -195213, St. Petersburg, Zanevsky umudu, 65, bina 1, yaktı. A. Hipermarketin parlak ve akılda kalıcı bir logosu var.

Hipermarket bir limited şirkettir. Mülkiyet şekli özeldir.

Misyon - Rusya'daki en büyük ve en verimli "hipermarket" mağaza zincirini oluşturmaktan ve tatmin edici: Rusya Federasyonu'nun ortalamanın altında, ortalamanın ve ortalamanın üzerinde ödeme gücüne sahip alıcıların, çeşitli gıda ve tüketim mallarında ve çeşitli alanlardaki taleplerinden oluşur. iyi (hız, konfor) satış sonrası hizmet ile en yüksek kalite; hissedarların, tedarikçilerin, yatırımcıların, yürütme makamlarının Rusya Federasyonu'ndaki dağıtım ağının etkin işleyişinden beklentileri. Hedefler - Kalite yönetim sistemi ve iş organizasyonunun sürekli iyileştirilmesine ve iyileştirilmesine dayalı istikrarlı ürün kalitesini sağlamak, karşılıklı yarar sağlayan ortaklık ve işbirliği temelinde gelişmiş satış pazarlarında işletmenin prestijini korumak ve geliştirmek, ürün yelpazesini genişletmek, artırmak üretim ve satış maliyetlerini azaltarak kar sağlar.

Hipermarket stratejisi ve hedeflere ulaşılması ile ilgili olarak, "Hakkında Kay, Rusya'da gıda perakendesinde liderlerden biridir. Son yıllarda, şirket rekor yüksek büyüme oranları göstermiştir. Şirket, Rusya'da en hızlı büyüyen perakendecilerden biri haline gelebilecek ve 2014-2015 döneminde gelir artışı açısından birçok yabancı ve Rus emsalinden daha iyi performans gösterecek. Aynı zamanda, şirketin menkul kıymetleri, EV/FAVÖK (2012e) açısından gelişmekte olan piyasalardaki şirketlerin hisselerine %48 indirimli olarak işlem görmektedir. DCF değerlememiz, yukarı yönlü potansiyeli teyit ediyor.

Şirket, müşterilerine kendi pişirme ve fırıncılığının yanı sıra sürekli güncellenen mevsimlik gıda ve gıda dışı ürünler de dahil olmak üzere en geniş ürün yelpazesini sunmaya çalışmaktadır. "O" için planlar Kay - mağaza çeşitlerini belirli bir bölgenin sakinlerinin ihtiyaçlarına ve lezzet tercihlerine ve ayrıca kendi markalarının yoğun gelişimine uyarlamaya izin veren müşteri geri bildirim sisteminin iyileştirilmesi.

Hipermarket, uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli hedeflerine ulaşmak için çaba göstermektedir:

· Uzun süreli hedefler-

Daha fazla hipermarket aç Kay";

Önümüzdeki beş yıl içinde satışları yıllık %10 artırmak;

Önümüzdeki beş yıl içinde karı yıllık %12 artırmak.

· orta vadeli

ürün yelpazesinde artış; - alıcıları çekmek;

· Kısa vade hedefleri

Çek Cumhuriyeti'nin pazar payında artış;

satış hacimlerinde artış;

kar büyüme oranlarında artış;

öz sermaye payında artış;

üretilen ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi;

2008 yılı geliri, 2010 - 82,7 milyar ruble için 50,3 milyar ruble olarak gerçekleşti. 2014'ün ilk yarısı için - 72.7 milyar ruble.

Kayıtlı sermaye 13,74 milyardır. ovmak. 26 binden fazla çalışanı var.

2 Büyüme geçmişi

yönetim hipermarket mağaza yönetimi

Bir hipermarketin yaşam döngüsü göz önüne alındığında, bir hizmet fikrinin yaşam hakkını kanıtladığı bir hipermarketin oluşum aşamasının başladığına dikkat edilmelidir. diğer bölgelerde ve ulusal düzeyde daha sonra çoğaltılabilen belirli bir bölge veya şehir

2002 yılında, ilk O'KEY hipermarketi St. Petersburg'da açıldı.

2005 yılında Şirket bölgesel genişlemeye başladı: Rostov-on-Don'da bir hipermarket açıldı.

Zincirin ilk hipermarketi, Mayıs 2002'de St. Petersburg'da, Ozerki metro istasyonunun arkasında, Vyborgskoye Otoyolu 3'te bulunan açıldı. Proje, Mityurev'in mimari atölyesi tarafından oluşturuldu. 2003 yılında atölye, "En İyi İnşaat" adaylığında "Architecton" ödülünü aldı.

Ölçekteki büyüme ve hizmet şirketlerinin cirosundaki artış, Rusya bölgelerinde kanıtlanmış iş modellerine göre iş "klonlanması" ile ilişkilendirildi.

2006'da ilk O'KEY - Express süpermarketi St. Petersburg'da açıldı.

2007 yılında, Patrick Longuet liderliğindeki uluslararası bir yönetim ekibi Şirkete katıldı.

2008'de yeni federal bölgelerde mağazalar açıldı - Merkez, Volga ve Sibirya.

O'Key hipermarketlerinin ilki 2002'de açıldı. Ertesi yıl iki hipermarket daha açıldı ve 2005'te zaten on tane olacak.Aynı zamanda, O'Key ağının St. %. O'Key hipermarketlerinin bölgelerde aktif olarak yaygınlaşması 2004 yılında başlamıştır. Hipermarket, büyük bir alışveriş merkezini bir eğlence merkezi ile birleştiren en modern ve teknolojik olarak en gelişmiş perakende çözümüdür.Hipermarketin bir diğer ayırt edici özelliği de kendi üretimidir. özel etiketleri temsil eder: `O`Key', 'For Every Day', '4 Home', 'Red Emotion', 'Firemark', 'Yeşil Yol', 'Baskın'.

O'KEY hipermarketlerindeki ürün yelpazesi, O'KEY-Express süpermarketlerinde 35.000'den fazla ürün içerir - 6.500'den fazla ürün. Süt, et ve diğer ürünlerin kendi markalarının üretimi yerel gıda işletmeleri bazında gerçekleştirilmektedir.

2007 yılı sonuçlarına göre O'KEY şirketler grubu hızlı bir büyüme gösterdi: perakende alanı hacmi 147.2000 m2'ye ulaştı, cirosu 2006'dakinin neredeyse iki katı olan yaklaşık 1.192 milyar ABD dolarına ulaştı. Grubun yaklaşık 8.500 çalışanı 2007 yılı sonundan bu yana O'KEY şirketler grubunun direktörü. Bay Patrick Longuet.

3 Aktivite

O'Key hipermarket, çok çeşitli gıda ve gıda dışı ürünler sunan büyük bir perakende zinciridir.

Başlıca faaliyet alanları:

menkul kıymetlere yapılan yatırımlar;

holding şirketlerinin finansal aracılık alanındaki faaliyetleri;

iş ve yönetim konularında danışmanlık;

holding şirket yönetimi faaliyetleri;

Yönetimin "OK" işe alımına ilişkin kararı, satış görevlilerinin, yöneticilerin kişisel ve nitelik verileri için gereksinimler ile işgücü piyasasındaki piyasa değerleri arasında bir denge kurulmasından oluşur.Deneyimli, yüksek nitelikli ve iyi bir dış satış elemanının çalışması yeterlidir. paralı.

O`key hipermarketinin gelişiminde özellikle önemli bir alan, bilinçli yönetim kararları almak için gerekli bilgilerin toplanması ve işlenmesinden oluşan yönetim sürecinin bilgi desteğiydi.

Tüm O'Key hipermarketleri, merkezi yönetime sahip bir dağıtım ağının parçasıdır.Yönetim, her biri kendi veri tabanına sahip birkaç hipermarketten bilgi alan uzak bir merkez ofisten gerçekleştirilir.

4 Kuruluşun yönetim sistemi

O'Key doğrusal-fonksiyonel yönetim sistemine sahiptir.Lineer-fonksiyonel yapı, doğrusal ve fonksiyonel yapıların avantajlarını birleştirir.Oluşumu için, maden yapım ilkesi inşaat ve yönetim sürecinde uzmanlaşma kullanılır.Türlere göre bölümler oluşturulur. organizasyonun faaliyetleri Fonksiyonel bölümler, her biri sınırlı bir işlev listesi gerçekleştiren daha küçük üretim tesislerine bölünmüştür.

Bölüm 2 Kay"

1 Hipermarket yönetim sistemi analizi

Doğrusal-fonksiyonel hipermarket yönetim sistemini inceleyerek, avantajlarını ve dezavantajlarını not etmekte başarısız olamaz.

Doğrusal-fonksiyonel bir sistemin avantajları şunları içerir:

· Organizasyon başkanı, faaliyetin nihai sonucundan sorumludur;

· Bu sistem, her türlü emeğin kullanımının verimliliğini artırmaya yardımcı olur;

· Basitleştirilmiş eğitim;

· Çalışanların kariyer gelişimi için bir fırsat var;

· Her bölümün ve icracının faaliyetlerini kontrol etmek daha kolaydır.

Ancak bu sistemin dezavantajları da vardır:

· Fonksiyonlar arası koordinasyon sorunları;

· Çalışanların dar uzmanlaşması;

· Fonksiyonel ve özellikle bölüm yöneticilerinin mesleki gelişim fırsatlarının sınırlandırılması;

· Fonksiyonel ve hat yöneticileri için yetki eksikliği.

Böylece, koordinasyon sorunu, hizmetler arasında belirli bir çatışmaya yol açar, eşitler arasında yükselme arzusuna katkıda bulunur. Dar uzmanlaşma, çalışanların profesyonel vizyon ufkunu daraltarak kurumsal amaç ve hedefleri işlevsel olanlara indirger. Hat yöneticileri, sınırlı gelişmeleri nedeniyle, dikkatlerini kendi üretimlerinin sorunlarına odaklayarak uzmanlaşmış yönetim işlevlerinden muaf tutulur ve yetki eksikliği, dışarı itmek daha yüksek bir yönetici düzeyinde karar verme, böylece onu mevcut problemlerle aşırı yükleme.

Aşağıda hipermarket "O" için doğrusal-fonksiyonel bir kontrol sisteminin bir diyagramıdır. Kay.

Şekil 2.1

2.2 Kuruluşun gelişiminde dış ve iç faktörlerin analizi

Organizasyon, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir. Alınan kaynaklar, kuruluş üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir, yani kuruluşun gelişimine katkıda bulunabilir veya olumsuz, yani kuruluşun gelişimini engelleyebilir. Bu nedenle, her bir faktörün incelenen organizasyon üzerindeki etkisinin yönünü belirlemek gerekir. ADIM - analiz, O'Key hipermarketinin dış ortamını değerlendirmenize izin verecektir. Aşağıda bir STEP analiz tablosu bulunmaktadır.

Tablo 2.1

Sosyal faktörler · 35 yaşına kadar olan yaş kategorisinde internet üzerinden alışveriş yapanların sayısı ve mobil internet kullanımı artıyor. · 2013 yılı ortalama maaşı 25527.9 idi. · Toplumda doğal ürünlere karşı artan bir olumlu tutum var. İnsanlar ithal malları satın almaya daha yatkındır.Teknolojik faktörler · Üretimin modernizasyonu başarıyla gerçekleştirilir · Elektrik tüketimi tahmin edilerek, enerji tasarrufu önlemleri uygulanarak elektrik maliyetleri azaltılabilir.Ekonomik faktörler · Bu dönemde ruble döviz kuru istikrarsız (dolar kuru düşüyor) · Vergilendirme düzeyi nispeten düşüktür (%13 gelir vergisidir) · Kredilerin kullanılabilirliği artacak.Politik faktörler · Bu yıl hammadde ithalatına getirilen kısıtlamalar artacak ve ithalatta daha yüksek gümrük vergileri yürürlüğe girecek. · Ana ihracatçı ülke ile ülkemiz arasındaki ilişkilerde artan gerilim. Analiz, O'Key hipermarketinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemenin yanı sıra fırsatları ve tehditleri de belirleyecektir. Ayrıca bu veriler yardımıyla olası sorunların oluşmaması için O'Key hipermarket yönetiminin nelere dikkat etmesi gerektiğini belirlemek mümkündür.

Tablo 2.2

Dış ortamın özellikleri "O'Key" Fırsatlar 1. Müşterilerin şirket hakkında sahip olduğu iyi izlenim 2. Uygun konum (bütün mağazalar yoğun nüfuslu bölgelerde bulunur) Tehditler 1. Pazara giren federal rakipler 2. Ürün fiyatlarındaki olumsuz değişiklikler 3. Rakiplerin ticaret politikasını değiştirmek 4. Alıcıların ve tedarikçilerin artan talepleri Güçlü Yönler 1. Daha fazla müşteri ihtiyacını karşılamak için ürün yelpazesini genişletmenin yolları 2. Alıcıların değişen ihtiyaçları ve zevkleri Aracı olmadan yeni üreticilerle çalışmak İş hacimlerinin büyüme stratejisi Oluşumu strateji-kültür ve personel-strateji1. Pazar payını genişletmek 2. Bir imaj oluşturmak ve sürdürmek 3. Personel geliştirme pazarlama faaliyetleri yoluyla çevresel değişikliklere uyumu artırmak 1. Şube ağının daha da geliştirilmesi 2. Pazarın tam kapsamı için yeni bir segmentle çalışın1. Maliyet optimizasyonu politikası 2. Ürün geliştirme 3. Sponsorluk ve yardım politikası

O'Key Swot-Analizinin sonuçlarını özetlersek, hipermarketin zayıflıkları ve tehditleri ortadan kaldıracak bir gelişme yolunu seçmesi, yani bir maliyet optimizasyonu ve ürün geliştirme politikası izlemesi gerektiğini belirtmekte fayda var. Ayrıca dikkatlerini sponsorluk ve hayırseverlik politikasına çekmek gerekiyor.

3 Personel yönetimi yöntemlerinin incelenmesi

Resmi web sitesine göre, O'Key hipermarket zincirinde 26.782 çalışan var.

5 bin metrekarelik bir ticaret alanına sahip hipermarket "O'Key" de. metre yaklaşık 300 kişi istihdam etmektedir. Çoğu, görevleri doğrudan ticaret katında çalışmayı içeren insanlardır. Bunlar satıcılar, kasiyerler, güvenlik görevlileri, toplamda yaklaşık on pozisyon. Personelin geri kalanı üst yönetim ve orta yönetimdir. Bugün O'Key'deki personel cirosu, personel hizmetinin profesyonellik seviyesini karakterize eden ticaret işletmeleri için çok iyi bir gösterge olan sadece %3'tür.

Üst yönetim ve orta yönetim, en önemli personel katmanıdır ve bu kadar yüksek pozisyonlara insan bulma ilkeleri farklı, bazen belirsiz olabilir. Bunlar hem personel servisinin kendi gelişmeleri hem de işe alım ajanslarına hitap ediyor. Kendi personelinizi yetiştirmek de olası bir seçenek çünkü hipermarketler Rusya için yeni bir iş türü ve bu alanda hala çok az değerli deneyim var. Adayların doğrudan seçiminde sadece iş tecrübesi, eğitim, önceki faaliyetlerin sonuçları ve kişinin daha önce çalıştığı şirketin itibarı dikkate alınmaz. Ek olarak, üst ve orta yönetim personeli için, "Mercury International" (Estonya) ve "MRD Consulting" (Moskova) şirketleri tarafından sağlanan sürekli mesleki gelişim sağlanmaktadır. Genel olarak, bu her çalışan için yılda en az sekiz eğitim günüdür. Ancak herhangi bir ticaret şirketi için en büyük sorun, hat personelinin seçimidir. Bu konuda "Tamam" bir istisna değildir.Sonuçta, performans bağlantısı hipermarket personelinin büyük bir parçasıdır.Bu personeli işe almak için medyadaki reklamlar (2-3 baskı), afiş reklamları, şehir iş fuarlarına katılım Ayrıca, çoğu zaman insanlar hipermarketin bilgi noktasına kendileri gelir ve belirli pozisyonlar için başvuruları bırakırlar.Yani, adayların akışı istenen iş yerini belirler.

Ana seçim kriterleri:

.Yüz kontrolü. Satış personeli iyi ve arkadaş canlısı olmalıdır;

.Davranışın yeterliliği;

.Eğitim önemli değil. Sadece kasiyer-operatör olarak çalışmak için özel eğitim ve iş deneyimi gerekir;

.Öğrenme kabiliyeti;

.Normal iletişim.

İK direktörünün gururu, lineer bağlantının her çalışanının bir kopyası olan "O'Key Hipermarkette İlişkilerin Altın Kuralları"dır. erişilebilir dil Altın Kurallar iş, şirkete, müşteriye, kendi görünümlerine ilişkin öneriler içerir, yedi "IS" ve yedi "HAYIR" hipermarketinin bir listesini içerir. "Kurallar" temel değerleri açıkça tanımlar. şirketin - olumlu bir tutum, inisiyatif ve sloganı "müşteri için her şey." Aşağıda Altın Kuralların görsel bir tablosu bulunmaktadır.

Tablo 2.3

Yedi "Tamam"da: Yedi "hayır", "Tamam"da: · bir ortak "Tamam"; · sadece olumlu tutum; · "durumu düzeltmeye hazır" ifadesi; · "görev" kelimesi; · çalışma durumları; · iyi duruş ve serbest hareketler; · Anket "Yapabilir miyim?" · kendi ve başkasının departmanı; · moral bozukluğu; · "Bilmiyorum, duymadım" sözleri; · "sorun" kelimeleri; · kızgınlık; · göğüste çapraz kollar; · "Neden ben?" sorusu

Her üç ayda bir, tüm hat çalışanları "gelişen konuşmalara" katılır - bir çalışan ile acil amiri arasında iş sorumlulukları, profesyonel gelişim fırsatları, belirli bir çalışma alanının mevcut eksiklikleri hakkında özel bir konuşma. Bir çalışan için bu tür konuşmalar, yönetim ve başarılı kariyer gelişimi ile ilgili "geri bildirim" için bir fırsattır.

"O" KEY işletmesinde personel yönetiminde aşağıdaki yöntem grupları kullanılmaktadır:

· İdari - organizasyonel yönetim yöntemleri:

Yapısal bölümlere ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemelerle çalışan ilişkilerinin düzenlenmesi;

İşletmenin mevcut faaliyetlerini yönetmede güç motivasyonunun (emir verme, emir verme, talimat verme) kullanımı.

· Ekonomik yönetim yöntemleri:

Çalışanların çalışmaları için maddi teşvikler: işin sonuçlarına dayalı ikramiyeler.

· Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri:

Hizmet standartlarının oluşturulması, kurumsal reklamcılık, şirket logolarının yaygınlaştırılması, çalışanlara markalı iş kıyafetleri sağlanması vb. yollarla çalışanlar arasında kuruma aidiyet duygusunun geliştirilmesi;

Sosyal garantilerin garantili sağlanması (hastalık izni, sosyal yardımların ödenmesi vb.), Çalışanlar ve çocukları için kurumsal tatillerin düzenlenmesi yoluyla çalışanların çalışmalarını teşvik etmek. Şirket çalışanlarına ek tazminat ve menfaatler sağlanır (kanunla belirlenenlerin üzerinde);

Ulaşım maliyetlerinin ödenmesi (departman başkanları ve yönler için araba alımı için fon tahsisi);

İkram düzenlemeleri (şirketin topraklarında bulunan kantinde ücretsiz öğle yemeği veya öğle yemeği maliyeti tutarında ek ödemeler);

Eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim;

Genç aileler için destek (bir çocuğun doğumunda tatil veya evlilik kaydı - 15 takvim gününe kadar);

Çocuk sağlığı merkezlerine tercihli kuponlar.

Personel yönetimi tarzı, çalışanlara yönelik bir anket yapılarak belirlenebilir.

O'Key hipermarketindeki yönetim yöntemlerinin bir analizi, personel yönetiminin idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin bir kombinasyonu kullanılarak gerçekleştirildiğini göstermiştir. O'Key girişiminde kullanılan sosyo-psikolojik yöntemler, ruhsal uyarımı etkin bir şekilde sağlayarak ekipte olumlu bir psikolojik iklim ve organizasyona aidiyet duygusu yaratır. İşletmede oluşturulan istikrarlı personel ücreti, personel devir hızının artmasını engeller ve yeni işgücü kaynakları bulma maliyetini düşürür.

Unlu mamüller ve çeşitli yemekler sunan O'Key zincir mağazaların kendi üretimlerini yapan departmandaki personel sayısı sorununa zincir mağazaların dikkat etmesi gerekiyor.

4 Bilgi ve iletişim yönetim sisteminin analizi

O'Key organizasyonunda, yöneticiler tarafından kullanılan bilgilerin büyük bir kısmı iç kaynaklardan gelir. Uzmanlaşmış bir işçi grubu, tamamen veya kısmen bilgi desteği ile ilgilenmektedir. Pazarlama araştırması, satış analizi, planlama, ekonomik analiz, yöneylem araştırması ve sistem analizi gibi bölümleri içerebilir. Bilginin kalitesi için belirli şartlar sağlanmıştır, en önemlisi faydalı olmasıdır. O'Key hipermarketinde bilgi akışı şeması.

İç iletişim kişilerarası ve örgütsel olabilir. Kişilerarası iletişim, iki veya daha fazla kişiyi birbirine bağlar ve kurumsal iletişim, katılımcılardan en az birinin bir grup (alt bölüm) olduğu bu tür iletişimleri içerir. İletişim açısından, iletişim sözlü ve sözsüz olarak ikiye ayrılır. İletişim ayrıca resmi ve gayri resmi olarak ayrılabilir. Resmi iletişim, organizasyon yapısının unsurlarını birbirine bağlar ve iş tanımlarında ve iç düzenlemelerde yer alan kurallar kullanılarak oluşturulur. Gayri resmi iletişim kanalları, çalışanların kişilerarası iletişimidir. Söylentiler, bir organizasyonda gayri resmi bilgiyi yaymanın en hızlı yollarından biri olarak kabul edilir. Yöneticiler genellikle bu bilgi aktarım kanalını, çalışanların görüşlerini, değişime hazır olmalarını ve yeniyi kabul etmelerini, kuruluşun liderliğindeki "darboğazları" belirlemek için kullanırlar. Gayri resmi kanallar aracılığıyla iletilen tipik bilgiler:

· Kontrolü sıkılaştırmak için önerilen önlemler;

· Çalışanların yaklaşan terfileri veya indirgemeleri;

· Organizasyon yapısındaki değişiklikler;

· Yöneticilerin kişisel tercihleri ​​vb. hakkında bilgiler.

"İletişim yönetimi, üretici, aracı ve tüketicinin (ekonomik sistemin özneleri ve nesneleri) güdülere, tutumlara uygun olarak oluşturulmuş bir iletişim stratejisini uygulamak için bağımsız bir mesleki faaliyeti olarak kabul edilir" tarzında bir iletişim yönetimi yaklaşımı kullanılır. , ilgi alanları, ilişkiler ve her birinin özel hedefleri."

Bu bağlamda iletişim yönetimi, bir organizasyonun maddi olmayan varlıklarından değer yaratma yeteneği, bilgiyi ve bilgiyi değere dönüştürmenin amaçlı bir süreci olarak tanımlanabilir. İletişim yönetiminin amacı, ekonomik sistemin her türlü sermayesinin oluşumunu ve kullanımını amaçlayan iletişim sürecidir (bilgi, bilgi, fikri mülkiyet değişimi). İletişim yönetiminin konusu, organizasyonun gelişimi ile ilgili stratejik kararlar alan üst düzey yetkililerdir. Gerçek şu ki, iletişim alanındaki uzmanlar, iletişim yönetimi teknik ve teknolojisinde yardımcı olabilir. Ancak ideoloji, stratejik yönetimi yürüten insanlarda kalmalıdır.

5 Yönetim karar verme yöntemlerinin incelenmesi

Modern iş çok dinamiktir ve piyasa koşullarındaki en ufak dalgalanmalara bağlıdır, bu nedenle O'Key hipermarket zincirinin yönetimi için sadece tüm piyasa değişikliklerine mümkün olduğunca çabuk tepki vermek değil, aynı zamanda bunları önceden tahmin etmek ve önceden tahmin etmek hayati önem taşımaktadır. gerekli önleyici tedbirleri almak.

Bu nedenle, bir perakende ağının inşası için projenin geliştirilmesi sırasında, "OK" yönetimi bir dizi önemli görevle karşı karşıya kaldı:

· Ön ve arka ofisleri entegre eden tek bir bilgi sistemi içinde satış katı ekipmanı düzeyindeki tüm iş süreçlerini otomatikleştirme ihtiyacı;

· Piyasa durumunun en hızlı ve eksiksiz analizine ve tahminine duyulan ihtiyaç;

· Hızlı ve bilinçli yönetim kararları almak için tüm mağazaların veritabanlarını senkronize etme ihtiyacı.

KORUS Consulting tarafından Microsoft Dynamics AX temel alınarak geliştirilen perakende zincirleri için Korus Perakende sektör sistemi, O'Key hipermarket zinciri yönetiminin karşılaştığı sorunları çözmek için en uygun araç olarak seçilmiştir. bir ürüne yalnızca işlevselliği değil, aynı zamanda uygulamayı uygulayan şirketin güvenilirliği de rehberlik ediyordu. Yardımıyla, şirket içinde yalnızca önemli bir bilgi alışverişi hızı değil, aynı zamanda tam doğruluğunu elde etmek mümkün oldu. Böylece ağ yönetimi, malların en verimli ve doğru muhasebesini yapma fırsatı buldu. Bunu yapmak için, barkod sistemini ve ayrıca Korus Perakende'nin taşınabilir bilgi toplama cihazları, POS terminalleri, bilgisayar terazileri vb. ile etkileşimini destekleyecek bir mekanizma sağlanmıştır. Tüm O'Key hipermarketleri, genel politikayı belirleyen, tedarikçilerle merkezi satın alma ve anlaşmaları yürüten, fiyatlandırmayı, pazarlama ve promosyonların uygulanma mekanizmalarını vb. belirleyen merkez ofisten yönetilir. "Hipermarket zinciri kay, siparişleri çok geç alıyor, hipermarketin ana ofisinden talimat alıyor.

Bölüm 3

1 Finansal ve ekonomik faaliyet analizi

2014'ün 1. yarısındaki emek verimliliği, 2013'ün 1. yarısındaki emek verimliliğine neredeyse eşittir. Borcun öz sermayeye oranı ve uzun vadeli borcun uzun vadeli borç ve özkaynak miktarına oranı finansal bağımlılığın göstergeleridir. 1Y 2013'e kıyasla 1Y 2014'te borcun özkaynağa oranı, hipermarketin yeni mağaza açma harcamaları ve faaliyetlerinin genişletilmesi nedeniyle 2013'teki 2,47'den 2014'te 2,72'ye hafif bir artış göstermiştir.

2014 yılının 1. yarısı sonunda uzun vadeli borç miktarının uzun vadeli borç ve özkaynak tutarına oranı, 2013 yılının 1. yarısına göre pratikte değişmedi. önceki gösterge (borç/özkaynak oranı), hipermarketin uzun vadeli borçlanmaya olan bağımlılığın bir miktar artmasıyla birlikte, özkaynakların da arttığını gösteriyor. Borçların cari gelirle karşılanma derecesinin göstergesi negatiftir, bu da hipermarketin faaliyetinin özellikleriyle açıklanır ve bu da finansal tablolara yansır: satışlardan elde edilen kar / zarar düzeyinde, hipermarket tedarikçilerin primleri "diğer gelirler" olarak finansal tablolara yansıtıldığı için zarar etmiştir. 2014 1. yarı ve 2013 1. yarı sonuçlarına göre hipermarketin vadesi geçmiş borcu bulunmamaktadır.

Ticaret ağının net karı "O Kay", 2014'te 2013'e kıyasla %5,0 olarak gerçekleşti. Bu Perşembe günü "O" şirketler grubunda açıklandı. Kay.

2014 yılı net kâr tutarı 5.226 milyar ruble olarak gerçekleşti. Aynı zamanda, karlılığı% 3.4 olarak gerçekleşti. Ancak 2014 yılı faaliyet karı, 2013 yılına göre %8,8 daha fazla olan 8,566 milyar rubleye ulaştı.

Daha önce şirketler grubunun "O Kay, 2014 için gelirde %9'luk bir artış bildirdi. Buna ek olarak, 2014 yılında ortalama çek boyutu %4,3 arttı.

2 Finansal ve ekonomik sürdürülebilirliği sağlamak için alınan önlemler

O'Key hipermarketinin satın alma faaliyetini yönetmek için bir model geliştirirken, ürün yelpazesinin yapısını önemli ölçüde etkileyen mevsimsel satış niteliğine sahip gıda ürünlerinin satış hacminin tahmin edilmesi tavsiye edilir. Çeşitlerin yapısında böyle bir ürün olarak, dondurmayı ayrı tutuyoruz. Bu tür ürünlerin listesinin göründüğünden çok daha geniş olduğu hemen belirtilmelidir (bu sadece dondurma değil, aynı zamanda maden suyudur). Gerçek şu ki, tahminde "mevsim" kavramı, herhangi bir sistematik dalgalanmaya uygulanabilir, örneğin, hafta boyunca ticaret cirosunun çalışmasından bahsediyorsak, "sezon" terimi bir gün anlamına gelir. Ayrıca, dalgalanma döngüsü, bir yıllık değerden önemli ölçüde (hem yukarı hem aşağı) farklı olabilir.

Yaz aylarında, tatil sezonu, yaz sezonu, doğa gezileri ile ilişkilendirilen hipermarket "O'Key" ürünlerinin en büyük satış hacmi.

Yeni ekonomik eğilimleri hesaba katmak için, O'Key hipermarketinin, fiili satış hacimlerini izleyerek, bunları ekleyerek veya modelin üzerine inşa edildiği istatistiksel temelin verileriyle değiştirerek modeli düzenli olarak güncellemesi önerilir.

Tedarik alanında, O'Key hipermarketinin aşağıdaki çözümlerini uygulamak gerekir:

düşük fiyatlı mallara odaklanmak;

küçük partilerin satın alınmasına odaklanmak;

ürün çeşitliliği satın almaya yönlendirme;

Tanınmış markaların satın alınmasına yönelme.

O'Key hipermarketinin performansını artırmak için şunlar gereklidir:

a) işletmenin sorunsuz çalışması için envanterin optimizasyonu;

b) genel olarak sabit kıymetlerin ve işletme sermayesinin kullanımının etkinliğinin arttırılması;

c) satışların kârını ve karlılığını artırmak.

O'Key hipermarketinin satın alma faaliyetlerini yönetirken şunlar gereklidir: planlanan dönem için toplam mal ihtiyacını değerlendirmek; siparişin optimal partisini ve siparişin anını periyodik olarak belirtin; sipariş ve elde tutma maliyetlerini periyodik olarak güncelleyin ve karşılaştırın; envanter depolama koşullarını düzenli olarak izleyin ve muhasebe sistemini otomatikleştirin.

O`Key hipermarketindeki satış hacmini mevsimsel satış niteliğindeki mallar için tahmin etmek gerekir.

Tablo 3.1'de kümülatif ekonomik etki yapalım.

Tablo 3.1 O'Key hipermarketinin tedarik faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmek için önerilen önlemlerin kümülatif ekonomik etkisi

Envanter yönetiminin etkinliğini artırmaya yönelik önlemler Envanter yönetiminin etkinliğini artırmanın yollarıBeklenen ekonomik etki İşletmenin sorunsuz çalışması için mal tedarik yönetiminin bir parçası olarak envanterin optimizasyonu Yetkili bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi Stokları en uygun seviyeye %15 oranında azaltmak Malların satın alma faaliyetleri çerçevesinde stok mevcudiyetinin optimize edilmesiStratejik envanter yönetimi politikasıStokların %10 oranında optimum seviyeye düşürülmesi Malların satın alma faaliyetleri çerçevesinde stok gruplarının optimize edilmesi için tüketici tercihlerinin incelenmesi Ürün yelpazesinin optimize edilmesiStokların %10 oranında optimum seviyeye düşürülmesi Asorti kontrolü Halka prensibi ile stok kontrolünün sağlanması Stokların %5 oranında optimum seviyeye indirilmesi Stoklardaki toplam değişim - %50

Tablo 3.2 "Tamam" hipermarketinin satın alma faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmek için önerilen önlemlerin ekonomik verimliliği, bin ruble.

Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1 Okay hipermarketinin tedarik faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmek için önerilen önlemleri uygularken aşağıdakiler gerçekleşecektir:

) ciroda 20.047 bin ruble ve net karda 59 bin ruble artış;

) sabit kıymet kullanımının verimliliği %63,8 ve işletme sermayesi %4,4 artacaktır;

) emtia stokları düzeyinde 2190.4'lük bir artışla, dolaşımları da %4.4 oranında hızlanacaktır.

Bu nedenle, Okay hipermarketi için yukarıda önerilen önlemlerin maliyet etkin ve uygun olduğu sonucuna varabiliriz.

Çözüm

O'Key hipermarket zincirinin yönetimini inceledikten sonra, O'Key LLC'nin finansal olarak oldukça istikrarlı olduğu, ticari faaliyet oranlarının faaliyeti olumlu bir şekilde karakterize ettiği sonucuna varabiliriz. Özkaynak kullanım verimliliği 2014 yılında artmıştır. Raporlama döneminde tüm karlılık göstergeleri artış göstermiştir.

Kuruluşta finansal ve ekonomik faaliyetlerin analizinin, sosyo-ekonomik kalkınmanın ana yönlerine ilişkin tahminlerin geliştirilmesinin, baş muhasebecinin doğrudan rapor verdiği genel müdür tarafından gerçekleştirildiği, ancak aktarmaya değer olduğu tespit edilmiştir. genel müdür yetkilerle aşırı yüklendiğinden, bazı yetkiler fonksiyonel ve bölüm yöneticilerine verilir.

Bu nedenle, hipermarketin personel politikası alanında, personelin bakış açısından hem olumlu hem de olumsuz taraflar vardır. Personel politikasının eksiklikleri arasında şunlar yer almaktadır:

.Açık bir personel politikasının olmaması;

.kilit faaliyet alanlarında belirli yetenek ve becerilerin eksikliği;

.Personel rezervinin olmaması;

.Uzun vadeli planlama eksikliği;

.Yukarıdaki eksiklikleri gidermek için O'Key LLC'de personel planlamasını iyileştirmek için üç yön önerildi:

.Personel departmanı çalışanlarının fonksiyonel sorumluluklarını ayırarak ve seçim prosedürleri getirerek personel seçim sürecinin optimizasyonu;

.Seçim, planlama ve personel yönetiminin otomasyonu;

.Personel rezervinin oluşturulması.

Ayrıca, O`Key LLC'nin rekabet avantajlarını korumak, stratejik ve operasyonel personel planlamasının verimliliğini artırmak için personelle etkileşimi sürekli iyileştirmenin, geleneksel personel yönetimi planlarının ötesine geçen kapsamlı teklifler geliştirmenin gerekli olduğu belirtilmelidir. , belirli, açıkça tanımlanmış çalışan kategorilerinin ihtiyaçlarını dikkate alarak.

Böylece, gelecek için "Tamam" ın ana görevleri şunlardır:

.Tüm çalışanların profesyonelliğini geliştirmek, çalışanların eğitim düzeyini daha da yükseltmek;

.İşletmenin gelişimi için uzun vadeli planlara göre personelin planlanması ve modellenmesi;

Kuruluşa verilen tüm görevlerin yerine getirilebilmesi için sadece nitelikli personel istihdam etmek yeterli değildir. İşi, her çalışanın, kişisel sorunları ne olursa olsun, verilen görevleri tamamlamak için her türlü çabayı gösterecek şekilde organize etmek gerekir. Bunu yapmak için, yine personel departmanının yetki alanına giren ekonomik teşvikler sistemini iyileştirmek gerekir.

Bu nedenle, O'Key'in faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için, bir personel yönetim hizmeti oluşturmak ve iş faaliyetlerinin mevcut gerçekleriyle bağlantılı olarak görev ve yetkilerini net bir şekilde tanımlamak ve ayrıca bir personel değerlendirme sistemi geliştirmek, ve personel rezervi ile bir çalışma programı uygulayın.

Genel olarak, mağaza ekonomik faaliyetlerini oldukça verimli bir şekilde yürütmektedir. Analiz, işletme sermayesi yapısının yeterli likiditesini ve buna bağlı olarak işletmenin istikrarlı finansal durumunu ve ayrıca öz sermaye, malzeme ve işgücü kaynaklarının verimli kullanımını göstermiştir.

bibliyografya

1.Vesnin V.R. Soru ve cevaplarda yönetim [Metin]: ders kitabı. - M.: TK Velby, Prospekt Yayınevi, 2008.-176 s.

Balashov A.P. Yönetimin temelleri / A.P. Balaşov. - M.: Vuzovsky ders kitabı, 2012. - 288 s.

Barinov V.A. Yönetim teorisi: ders kitabı / V.A. Barinov. - E.: NIT'ler INFRA-M, 2014. - 207 s.

Pesotskaya E.V. Yönetim: bekarlar için ders kitabı / E.V. Pesotskaya, O.V. Rusetskaya, L.A. Trofimova; ed. BİR. Petrov. - E.: Yurayt, 2011. - 671 s.

Lebedko M.P., Stremyakova I.R. ve diğerleri Yönetimin Temelleri: Şemalar ve Tablolarda Kısa Bir Kurs: Proc. ödenek / M.P. Lebedko, I.R. Stremyakova. - Novosibirsk: SibUPK, 2011. Bölüm I. - 192 s.