İnovasyon yönetimi. Ürün kalite yönetimi. Yenilikçi kalite güvencesi için ilkeler, metodoloji ve araçlar

İşletmelerde kalite yönetimi, sağlanan ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi amacıyla yürütülür. Ayrıca, malları devlet ve uluslararası standartlara uygun hale getirmeyi amaçlamaktadır. Kalite yönetiminin temelleri, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamanıza ve uygun bir güvenlik düzeyi sağlamanıza olanak tanıyan en önemli noktaları düzenler.

kavram tanımı

Kalite yönetiminin özü, ürün kalitesini sürekli iyileştirmek için bir işletmenin yöneticilerinin ve çalışanlarının üretim sürecini etkilemek için amaçlı bir faaliyeti olarak tanımlanabilir. Bu faaliyet hem üst düzey yönetim hem de sıradan personel tarafından gerçekleştirilebilir.

Kalite yönetimi, genel yönetim yapısının bir unsurudur ve herhangi bir üretimin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu şube, kalite ile ilgili net bir politika geliştirmekten, hedefler belirlemekten ve bunlara ulaşılacak görevleri tanımlamaktan sorumludur. Ürünlerin belirlenen standartlara uygun hale getirilmesi için gerekli tüm koşulların sağlanması ve kaynakların sağlanması gibi planlamaların yanı sıra zorunlu olarak süreçler vardır.

Kalite yönetiminin bir ürünün yaşam döngüsünün her aşamasında gerçekleştirildiğine dikkat edilmelidir. Bu süreç, proje dokümantasyonunun fikir ve geliştirme aşamasında başlar. Ve ürün satılıp devreye alındıktan sonra bile kalite yöneticileri sonraki partileri iyileştirmek için belirli bilgileri toplarlar.

Kalite yönetiminin amacı, doğrudan belirli bir ürünün üretimi için fikir ortaya çıktığı andan itibaren başlayan üretim sürecidir. Ve konular, hem üst yönetimi hem de bireysel departman başkanlarını içeren işletmenin başkanlarıdır. Sürecin kendisi, bir dizi işlevin tutarlı performansını ifade eder: planlama, organizasyon, koordinasyon, motivasyon ve kontrol.

Kalite yönetiminin geliştirilmesi

Kalite yönetimi sürekli iyileştirilmektedir. Yönetimin gelişimi birkaç tarihsel aşamadan geçmiştir:

• 20. yüzyılın sonuna kadar bireysel kontrol vardı. Her üretici, ürününü orijinal numuneye veya projeye uygunluk açısından bağımsız olarak değerlendirdi.
• Daha 20. yüzyılın başlarında, sorumlulukların dağıtılması ihtiyacı açık hale geldi. Mağaza kontrolü bu şekilde ortaya çıkar, bu da her bir işçiye ayrı bir sorumluluk alanı atamak anlamına gelir.
• Bir sonraki aşamada, üst yönetimin kalite yönetim süreçlerine doğrudan katılımını ifade eden idari kontrolün ortaya çıkmasından bahsedebiliriz.
• Üretim ölçeğinin büyümesiyle birlikte, işletmede yalnızca nihai ürünün standartlarına uygunluğu değerlendirmekle kalmayıp aynı zamanda tüm üretim sürecini izleyen ayrı teknik kontrol hizmetleri oluşturmak gerekli hale geliyor.
• Üretim sonuçlarının nitel ve nicel değerlendirmesine ihtiyaç duyulduğundan, istatistiksel yöntemler kullanılmaya başlanmıştır.
• Evrensel bir kontrol sistemi getiriliyor. Bu, kalite yönetimine her seviyedeki çalışanların katılımını ifade eder.
• 21. yüzyılın başında, ürünlerin standardizasyonu ve sertifikasyonu ile ilgilenen uluslararası ISO organizasyonu oluşturulmuştur.

Kalite nasıl yönetilir

Her bir şirkette kalite yönetimi süreci farklı şekillerde gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin bu konudaki eylemlerini belirleyen standart bir şema vardır.

Bu nedenle, üst düzey yöneticilerden bahsetmişken, sorumluluklarının yöneticilerle kapsamlı etkileşimi içerdiğini belirtmekte fayda var. dış ortam. Standartlardaki değişikliklere ve yasal düzenlemelere zamanında yanıt verilmesi anlamına gelir. Ayrıca, ürün kalitesini iyileştirmeye yönelik politika geliştirme ve eylem planlarını belirleme sorumluluğu da üst yönetimin omuzlarındadır.

Orta düzey yöneticilerin görevlerinden bahsetmişken, kalite standartlarına uyum konusunda müdürlüğün tüm karar ve emirlerine uyduklarını belirtmekte fayda var. Üretim sürecini doğrudan etkiler ve tüm aşamalarını kontrol ederler. Üst yönetim stratejiyi belirlerse, orta yönetim buna dayalı olarak operasyonel kısa vadeli planlar oluşturur. Organizasyondaki genel hiyerarşiye karşılık gelen belirli kalite yönetimi seviyelerinin oluştuğunu söyleyebiliriz.

Toplam kalite yönetimi gibi bir işletme politikası, bir dizi özellik ile karakterize edilir:

• şirketin stratejisi, tüm yönetim seviyelerine yansıyan kaliteyi iyileştirmeyi amaçlar;
• personel motivasyonu, ürün kalitesini iyileştirmeye ilgi duymalarını sağlamayı amaçlar;
• üretim mekanizması ve süreci, değişen standartlara ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde adapte olmasını sağlayacak kadar esnektir;
• genel kabul görmüş uluslararası standartlara uygun üretim faaliyetlerinin uygulanması;
• kontrol sistemlerinin uygunluğu modern teoriler ve yaklaşımlar;
• her türlü ürünün zorunlu sertifikasyonu.

Kalite yönetim sistemi

İşletmeler, ürünlerin uygun kalitede olmasını sağlamak için tüm yönetim seviyelerinin etkileşimini ima eden belirli bir yapıya sahiptir. Bu, modern piyasa koşullarının dikte ettiği zorunlu koşullardan biridir. Bu fenomen, bir dizi ilke tarafından yönlendirilen bir kalite yönetim sistemi olarak bilinir:

• çeşitli bölümlerin başkanları arasında açık bir iletişim kurulmalıdır;
• kalite yönetimi sistematik bir yaklaşım kullanmalıdır;
• ürün geliştirme süreci ile doğrudan üretim süreci arasında ayrım yapmak gerekir;
• bu sistem, onu işletmede mevcut olan diğerlerinden açıkça ayıracak sınırlı sayıda işlevi yerine getirmelidir.

Piyasadaki rekabetin yıllık artışına dikkat etmek önemlidir. Bu sürecin ana yönlerinden biri, malların kalite standartlarına uygunluğudur. Sonuç olarak, işletmeler üretimin bu yönüne giderek daha fazla dikkat etmeye başladılar. Bu konuda modern ekipman ve teknolojinin yanı sıra belirli bir malzeme tabanına ihtiyaç vardır. Ancak, en önemli şey personeldir. Her çalışanın ürünün nihai özelliklerinden kişisel olarak sorumlu hissedeceği böyle bir yönetim felsefesinin yanı sıra doğru motivasyon sistemini tanıtmak önemlidir.

Böyle bir kalite yönetim sistemi, büyük ölçüde yalnızca üretim ölçeğine değil, aynı zamanda üretilen ürünlerin türüne de bağlı olan önemli çabalar gerektirir. Ayrıca yönetimin, uluslararası standartlar ISO 9001'deki ve çeşitli endüstri belgelerindeki herhangi bir değişikliğe sürekli olarak anında yanıt vermesi gerekmektedir.

Kalite yönetim yöntemleri

Kalite, birçok özelliği ve yönü olan oldukça geniş ve geniş bir kategoridir. Bu özelliklerden biri, listesi aşağıdaki gibi olan kalite yönetim yöntemleri olarak kabul edilebilir:

• İdari yöntemler, zorunlu olan bazı direktiflerdir. Şunları içermelidir:
  • düzenleme;
  • normlar;
  • standartlar;
  • Talimatlar;
  • liderlik emirleri.
• Teknolojik yöntem - üretim süreci ve nihai sonuç üzerinde hem ayrı hem de kümülatif kontrolden oluşur. Bu amaçla çeşitli modern mühendislik tesisleri bunlar her yıl daha iyiye gidiyor. En objektif sonuçlar, işletme çalışanlarının katılımı olmadan belirli parametreleri ölçen ve değerlendiren otomatik cihazlarla karakterize edilir.
• İstatistiksel yöntemler - ürünlerin çıktısı ve kalite göstergeleri hakkında dijital verilerin toplanmasına dayanır. Ardından, olumlu veya olumsuz bir eğilim belirlemek için elde edilen göstergeler farklı dönemler için karşılaştırılır. Bu analizin sonuçlarına dayanarak, kalite yönetim sistemini iyileştirmek için bir karar verilir.
• Ekonomik yöntem, kaliteyi iyileştirmeyi amaçlayan önlemlerin maliyetinin yanı sıra uygulanmalarından sonra elde edilecek finansal sonucun değerlendirilmesinden oluşur.
• Psikolojik yöntem - çalışanların en yüksek kalite standartlarına ulaşma arzusundan oluşan işgücü üzerinde belirli bir etki anlamına gelir. Burada hem öz disiplin hem de ekipteki ahlaki atmosfer ve her bir çalışanın bireysel özelliklerinin değerlendirilmesi önemlidir.

İşletmede kalite kontrol alanındaki eylemlerin başarılı olabilmesi için bu yöntemlerin birleştirilmesi ve kalite yönetimi ile ilgili çalışmaların kapsamlı bir şekilde yürütülmesi önerilmektedir.

Fonksiyonlar

Aşağıdaki kalite yönetimi işlevleri ayırt edilebilir:

• tahmin - ürün kalitesi alanındaki gelecekteki eğilimlerin, ihtiyaçların ve gereksinimlerin geriye dönük analizine dayanan tanımı ifade eder;
• planlama - yeni ürün türleri, gelecekteki kalite seviyeleri, teknoloji ve malzemelerin iyileştirilmesi ile ilgili umut verici belgelerin hazırlanmasını içerir (üretimin kalite seviyesi için çaba göstermesi gereken belirli bir referans ürün veya üretim yönteminin geliştirilmesi vardır);
• üretim sürecinin başlaması için tam hazırlık anlamına gelen teknolojik kalite güvencesi;
• metrolojik destek - standartların tanımını ve onlara üretimle ilgili tüm nesneleri getirmeyi ifade eder;
• organizasyon - sadece arasındaki etkileşimi sağlamayı içerir ayrı yapılar işletmeler arasında değil, aynı zamanda iç ve dış çevre arasında;
• istikrarın sağlanması - belirli bir kalite seviyesi için sürekli çaba sarf etmenin yanı sıra üretim sürecinde belirlenen tüm eksikliklerin ve sapmaların ortadan kaldırılmasından oluşur;
• kalite kontrol - planlanan ve ulaşılan seviye arasındaki uyumun yanı sıra belirtilen standartlara uygunluğu belirlemeyi amaçlayan;
• analitik işlev - işletmenin sonuçları hakkında bilgilerin toplanmasını ve incelenmesini içerir;
• hukuki destek - şirketteki tüm sistem ve süreçleri hukuka uygun hale getirmektir;
• kalite seviyesinin iyileştirilmesini teşvik etmek - çalışanların motivasyonunu içerir.

Belirli kalemler dışında kalite yönetiminin işlevlerinin, yönetimin temel işlevleriyle büyük ölçüde örtüştüğü belirtilmelidir.

Temel prensipler

Kalite yönetimi ilkeleri, uluslararası standartlar sisteminin temelidir ve aşağıdaki gibi tanımlanabilir:

• üretim stratejisi tamamen tüketici odaklı olmalıdır (bu sadece ürün yelpazesi için değil, aynı zamanda malların kalite seviyesi için de geçerlidir);
• işletmenin yönetimi, belirli bir kalite seviyesine ulaşmak için gerekli koşulları sağlamaktan sorumludur;
• şirketin tüm personeli - en üst düzeyden en alt düzeye kadar - bir motivasyon ve teşvik sisteminin kullanılması gereken ürünlerin kalitesini iyileştirme sürecine dahil edilmelidir;
• kalite yönetimi, işletmenin tüm departmanlarının ayrılmaz ilişkilerinde algılanmasından oluşan sistematik bir yaklaşım temelinde gerçekleştirilmelidir;
• kalitenin nihai sınırlarını belirlemek kabul edilemez, ancak seviyesinin sürekli iyileştirilmesi ilkesine göre yönlendirilmelidir;
• ürün kalitesini iyileştirmek için üretim teknolojisindeki değişikliklerle ilgili herhangi bir kararın alınması, belirli yeniliklerin getirilmesinin ekonomik fizibilitesini karakterize eden rakamlarla gerekçelendirilmelidir;
• Nihai ürünün kalitesini iyileştirmek için hammadde, malzeme, makine ve ekipman tedarikçilerinden de aynısını talep etmeye değer.

Bu ilkelere uyum esastır. etkili organizasyon kalite Yönetimi.

Koşullar

Bu ilkelerin pratikte uygulanabilmesi için aşağıdaki kalite yönetim koşullarının mevcut olması gerekmektedir:

• üretimi iyileştirmek için bir plan geliştirilmeli veya işletmenin çabaladığı belirli ekonomik göstergeler bilinmelidir;
• mevcut sistemi iyileştirmeye yönelik eylemler, yalnızca belirtilen parametrelerden önemli sapmalar olması durumunda uygundur;
• bu sapmalar açıkça ölçülmelidir, belirli rakamlar veya ekonomik göstergeler şeklinde bir açıklama elde etmek gerekir;
• işletme, üretimi iyileştirmek ve onu ölçütlerle uyumlu hale getirmek için yeterli kaynağa ve bir beceri düzeyine sahip olmalıdır.

ISO

Çoğu modern işletme, üretim faaliyetlerinde uluslararası ISO kalite yönetim standartlarını kullanır. Bu, 147 ülkenin temsilcilerinin yer aldığı bir organizasyondur. Bu, yalnızca yüksek düzeyde kalite sağlamakla kalmayıp aynı zamanda uluslararası ticaretin gelişmesine de katkıda bulunan mal ve hizmetler için birleşik gereksinimlerin yaratılmasına olanak tanır.

ISO-9000 kalite standardı dünyada en yaygın olanıdır. Etkinliklerin düzenlenmesi gereken 8 temel ilkeyi içermektedir. Bunlar şunları içerir:

• müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak;
• başın koşulsuz liderliği;
• kalite yönetim süreçlerine her seviyeden çalışanların katılımı;
• üretim sürecinin belirli aşamalara ve bileşenlere bölünmesi;
• birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan bir sistem olarak kalite yönetimi anlayışı;
• ürün kalitesini iyileştirmek ve üretim mekanizmalarını iyileştirmek için sürekli çaba;
• tüm kararlar sadece gerçeklere dayalı olarak alınmalıdır;
• organizasyonun dış çevre ile ilişkisi karşılıklı olarak faydalı olmalıdır.

ISO 9001 sisteminden bahsetmişken, ilkelerin aksine zorunlu olan belirli gereksinimleri tanımladığını belirtmekte fayda var. Bu standarda göre, işletmeler, ürünlerinin uygun seviyesini onaylayan, müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayabilen ve güvenliği sağlayan bir sertifika alırlar.

ISO 9004 sistemi, ürünlerinin kalitesini ve üretimini geliştirmek isteyen işletmeler için bir rehberdir. Artan ihtiyaçlar doğrultusunda üretimi getirecek tüm aşamaların ayrıntılı bir tanımını ifade eder.

Unutulmamalıdır ki, üretimin ISO standartlarına uygun hale getirilmesi yöneticinin gönüllü bir kararıdır. Ancak yerel pazarlarla sınırlı kalmak istemeyen iddialı kuruluşlar için bu düzenlemelere uymak ve uygun sertifikayı almak zorunludur.

Kalite yönetimine neden ihtiyaç duyulur?

Modern kalite yönetimi, uygulanması uygun ürün kalitesi seviyesini sağlayan üreticiler için birçok görev belirler. Uluslararası standartları takip etmek gönüllü bir girişim olsa da, pazardaki konumlarını güçlendirmek için artan sayıda firma buna katılıyor. Kalite yönetiminin amaçları şu şekilde açıklanabilir:

• ürün güvenliğini sağlamanın yanı sıra kalite seviyesinin iyileştirilmesi;
• en yüksek ekonomik sonuçlara ulaşmak için üretim sürecinin iyileştirilmesi;
• pazarda satışları önemli ölçüde artıracak olumlu bir imaj yaratmak;
• rakiplere göre önemli bir avantaj elde etmek;
• yatırımların çekiciliği;
• yeni pazarlara girmek;
• uluslararası standartlara uyulması durumunda - yurtdışına ürün ihracatı.

Bir işletmenin her başkanı, yalnızca son tüketici için değil, aynı zamanda işletmenin kendisi için de yüksek düzeyde bir kalitenin sağlanması gerektiğinin farkında olmalıdır. Niye ya? Yetkili bir kalite yönetimi organizasyonu ve ayrıca tüm devlet ve uluslararası standartlara bağlılık, ürünler için yeni pazarlar açar ve bu nedenle, maksimum kar oranını elde etmemizi sağlar.

Ana sorunlar

Kalite yönetimine bir takım sorunlar ve önemli engeller eşlik eder. Bunlar arasında şunlar vardır:

• pazarlama faaliyetlerini tüm ilke ve kalite standartlarına tam uyumla birleştirerek;
• işletmenin ekonomik çıkarlarına rağmen, tüm kalite güvence sistemi tüketicinin ihtiyaç ve isteklerini dikkate almalıdır;
• üretim sürecinin tüm aşamalarında sürekli kalite kontrolü;
• kalifiye personel eksikliği, en son standartlardan yeterince haberdar.

Kaliteli araçlar

Aşağıdaki kalite araçları grupları ayırt edilebilir:

• belirli yönetim kararlarının alınmasının fizibilitesinin değerlendirilmesini sağlayan kontrol araçları;
• kalite yönetim araçları - belirli bir ürünün parametreleri ve üretiminin özellikleri hakkında kapsamlı bilgiler içerir (esas olarak geliştirme aşamasında kullanılır);
• analiz araçları - "darboğazları" tanımlamanıza ve üretimi iyileştirme alanlarını belirlemenize olanak tanır;
• tasarım araçları - ürün geliştirme aşamasında kullanılır ve potansiyel bir tüketici için ürünün en önemli niteliksel özelliklerini belirlemenize olanak tanır.

Yüksek düzeyde ürün kalitesinin sağlanmasının, pazarda istikrarlı bir pozisyon almak ve sınırlarını genişletmek isteyen herhangi bir modern işletmenin ilk görevi olduğuna dikkat edilmelidir. ISO 9001 uluslararası kalite belgesine sahip olmak, sadece itibarınızı artırmakla kalmaz, aynı zamanda uluslararası arenaya da girmenizi sağlar.

-- [ Sayfa 1 ] --

el yazması olarak

Shuleshko Alexander Nikolaevich

Yenilikçiliğin ilkeleri, metodolojisi ve araçları

kalite yönetim güvencesi

Uzmanlık: 08.00.05 - Ulusal ekonomi ve yönetim

ekonomi (standartlaştırma ve ürün kalite yönetimi)

yarışma tezleri derece

ekonomi bilimleri doktoru

İrkutsk - 2012

Çalışma, Federal Devlet Bütçe Yüksek Eğitim Kurumu'ndaki Kalite Yönetimi ve Mekanik Departmanında tamamlandı, tartışıldı ve savunma için önerildi. mesleki Eğitim"Irkutsk Devlet Teknik Üniversitesi"

Bilimsel danışmanlar:	teknik bilimler doktoru, profesör Lontsikh Pavel Abramoviç; ekonomik bilimler doktoru, profesör Korodyuk Igor Stepanovich
Resmi rakipler:	İktisadi Bilimler Doktoru, Yüksek Okulun Onursal Görevlisi, Profesör Gorbashko Elena Anatolievna
	Teknik Bilimler Doktoru, Profesör Azarov Vladimir Nikolaevich
	İktisat Doktoru, Profesör Starkov Rafik Fedorovich
Lider kuruluş:	Petersburg Eyaleti Elektroteknik Üniversitesi "LETI" VE. Ulyanov (Lenin) (SPbGETU). Yönetim ve Kalite Sistemleri Daire Başkanlığı.

Savunma, 20 Mart 2012'de saat 10'da, tez konseyi DM 212.073.08'in Irkutsk Devlet Teknik Üniversitesi'nde 664074, Irkutsk, st. Lermontova, 83, "K" binası, konferans salonu.

Tez, NRU GOU VPO "Irkutsk Devlet Teknik Üniversitesi" nin bilimsel ve teknik kütüphanesinde bulunabilir ve yazarın özeti üniversitenin resmi web sitesinde http://istu.edu bulunabilir.

Tez Kurulu Bilimsel Sekreteri,

İktisat bilimleri adayı,

Profesör Beregova G.M.

İŞİN GENEL TANIMI

Araştırma konusunun alaka düzeyi

Şu anda, Rusya aktif olarak modelin geçişine yönelik bir rota geliştiriyor ekonomik gelişmeülkeler hamdan yenilikçiye. Sorunlar düşünülür, görevler çözülür, dünyadaki en iyi analoglarla rekabet edebilirliği sağlamak için projeler hayata geçirilir. Rus işletmelerinin yenilikçi ekonomik kalkınma vektörü, ürünlerinin hem iç hem de dış pazarlarda kalitesini ve rekabet gücünü artırmadan imkansızdır.

Ürünlerin verimliliğini, güvenilirliğini ve güvenliğini artırma konsepti, birçok ülkede ulusal standart olarak kabul edilen IS ISO 9000 uluslararası standartlar ailesinde yer almaktadır. Ürünlerin yaşam döngülerinin tüm aşamalarında güvenilirliği ve güvenliği, tüketicilerin, ilgili tarafların, paydaşların ve bir bütün olarak toplumun belirtilen ve beklenen ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini karakterize eden ürün kalitesinin boyutlarıdır. Topluluğun gereksinimleri, ürün kalite güvencesine ilişkin yasalar, yönetmelikler, kurallar, kodlar, tüzükler ve diğer hususlardan kaynaklanan kabul edilen yükümlülüklerdir. Daha katı ve daha tanımlanmış hale gelirler.

MS ISO 9000 standartlarının gereklilikleri temelinde formüle edilen yönetim sistemlerinin hemen hemen tüm yabancı ticari işletmelerde uygulandığı, Rusça olarak uygulanmış ve aktif olarak uygulanmakta olduğu gerçeğini dikkate alarak, elde etmek için, rekabet avantajı başvurmak gerekli yenilikçi teknolojiler rakiplerin sahip olmadığı geliştirme ve modernizasyon.

Mal ve hizmet üretiminde yenilik, araştırma çalışmalarının sonuçlarının pazardaki ürünlere ve (veya) hizmetlere entegre edildiği bir faaliyet veya süreçtir. Aynı zamanda, bilimsel bir sonucun veya teknolojik gelişmenin uygulanması, bir yatırım veya ticari etki elde edilmesi olarak anlaşılmaktadır. Yeniliklerin tanıtılmasının sonuçları, yalnızca araştırma çalışmalarına yapılan yatırımın geri dönüşü şeklinde fayda sağlamakla kalmaz, aynı zamanda ürün ve hizmetlerin hacminde bir artış sağlar, kalitelerini artırır ve maliyetleri düşürür. Yenilikçi gelişme, üretimi iyileştirme, ekonomiyi modernleştirme, yeni yaratma ve mevcut sanayi sektörlerini modernleştirme vektörünü belirler. Mal ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi, kalite yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi, geliştirme ve kalite yönetimi sorunlarını çözmek için yenilik yöntemlerinin uygulanmasıdır.

Faaliyet alanlarında liderliğe ulaşan lider işletmeler, kural olarak, modern yenilikçi kalite yönetim araçlarına sahiptir. Bununla birlikte, bu tür gelişmeler, geniş çapta yayınlanması amaçlanmayan "know-how" olarak sınıflandırılır.

Kuşkusuz, kaliteyi iyileştirme sorunlarının uygunluğu, bu amaç için yenilik ilke ve yöntemlerinin tanıtılması. Açıkçası, ilgili ilkelerin oluşumu ve modernizasyonu, metodolojik yönlerin yaygınlaştırılması ve modern araçların tanıtılması inovasyon yönetimi kalite, işletmenin yenilikçi faaliyetini geliştirmeyi, modernizasyon görevlerini ve hem bireysel işletmelerin, ekonomi sektörlerinin hem de bir bütün olarak Rus ekonomisinin rekabet gücünün oluşumunu sağlamayı amaçlamalıdır.

Yukarıdakiler, tez çalışmasının belirtilen konusunun alaka düzeyini doğrular.

Sorunun gelişme derecesi

Üzerinde şimdiki aşama, kalite yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi ve sonuç olarak, bu amaç için en uygun, yenilikçi yöntemlerin, araçların ve araştırma cihazlarının kullanılması konuları, yerli ve yabancı uzmanlar tarafından bir dizi bilimsel makaleye yansıtılmıştır. En çok çalışılan, sistemlerin kalitesini iyileştirme ve iyileştirme sorunları, Rus bilim adamları P.L.'nin çalışmalarında dikkate alınan kalite yönetimine yaklaşımların geliştirilmesidir. Chebyshev ve A.M. Lyapunov, yabancı bilim adamları W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington.

V.V.'nin çalışmalarında kalite yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi, sürekli iyileştirilmesi ve iyileştirilmesinin sağlanması için bir dizi yöntem sunulmaktadır. Boytsova, V.N. Azarova, A.A. Frolova, I.P. Muravieva, E.A. Gorbashko, D.A. Pospelova, D.V. Vogel, D.E. Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J. Eshelman.

Şu anda, dikkate alınan sorunlar, uluslararası kuruluşların ve işletmelerin yakından incelenmesinin nesnesidir. AT Rus bilimi kalite yönetimi, verimlilik ve uygulamanın etkinliği için yenilikçi desteğin teorik ve metodolojik temellerini tanıtma konuları ekonomik sistemler, yönetimi sağlamak ve kaliteyi artırmak için matematiksel programlama uygulama yöntemleri A.V. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, Yu.P. Lisovets, V.S. Zarubina, A.V. Glicheva, A.A. Korbuta, L.E. Basovsky, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. Karmanova, P.A. Lontsikha, V.B. Protasiev, Yu.P. Adler, B.I. Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. Mişçenko, S.V. Ponomarev.

Ancak bugün itibariyle, yenilikçi kalite yönetimi için ilkelerin, yöntemlerin ve algoritmaların geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin bütünsel bir anlayış bulunmamaktadır. Ana sonuçları yaygın olarak bulunan yayınlarda sunulan bilimsel çalışmalar, kalite yönetim sistemi standartları ve yenilik ilkelerinin parçalı bir karşılaştırmasına dayanarak veya böyle bir karşılaştırmayı dikkate almadan yenilik ve kalite iyileştirme korelasyonunun bireysel unsurlarını dikkate alır, Bu, araştırma verilerinin pratik kullanımına önemli kısıtlamalar getirir.

Formüle edilen sorunları çözmek için teorik ve metodolojik temellerin uygunluğu ve yetersiz bilgisi, ilkelerin oluşturulması, yenilikçi kalite yönetimi için modern araçların geliştirilmesi ve uygulanması, tez çalışmasının konusunun seçimini belirledi, hedefi, hedefleri belirledi. ve araştırmanın keşfedici doğası.

çalışmanın amacı kavramın, ilkelerin, metodolojinin ve teorik temeller kalite yönetiminin temel ilkelerini uygulamak, işletmeleri geliştirmek ve modernize etmek, tüketiciye odaklanmak ve iç ve dünya pazarlarında rekabet gücünü sağlamak için yenilikçi kalite yönetimini sağlamak için modern araçların tanıtımı.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdakiler belirlendi ve çözüldü: görevler:

E. Deming P-D-C-A ilkesinin veya döngüsünün, modern yöntemlere dayalı tahminleri içeren ve kalite yönetim sistemi süreçlerinin parametrelerinin daha verimli planlanmasını ve analizini sağlayan bir değişiklik önerilmiştir.

Proses parametrelerinin trendini tahmin etme sorunu, modern sağlam algoritmaların kullanımı da dahil olmak üzere istatistiksel kalite araçlarının kullanımıyla çözülür. Ekipmanın performansını ve güvenilirliğini tahmin etmek için analitik yöntemler, kalite yönetim sisteminin bir unsuru olarak önerilmektedir.

Kalite yönetim sistemini iyileştirirken optimizasyon problemlerini çözmek için evrimsel algoritmayı değiştirmek için bir metodoloji geliştirilmiştir. Evrimsel algoritmalar, mekanizmalara dayalı arama prosedürleri olarak uygulanır. Doğal seçilim ve kalıtım, mutasyon, tersine çevirme ve elitizm.

Proses parametrelerinin optimize edilmesi, doğrusal olmayan programlama ve çok kriterli optimizasyon dahil olmak üzere kalite yönetim sistemlerinin iyileştirilmesinin sağlanması bağlamında, uygulanan kısıtlamalar dikkate alınarak bir metodoloji geliştirilmiş ve matematiksel programlama yöntemleri uygulanmıştır.

Ürün kayıplarını azaltmak için, sinir ağlarına ve bulanık mantığa dayalı KYS ve uzman sistemlerin durumunu izlemek için yöntemler önerilmiştir; üretkenliği, verimliliği, güvenilirliği ve çevre güvenliğini artırın.

İstatistiksel yöntemlere dayalı olarak teknolojik ekipmanların arıza riskini hesaplama ve tahmin etme teknikleri geliştirilmiş ve yeni risk yönetim mekanizmaları önerilmiştir.

Yapay sinir ağları kullanılarak çeşitli finansal varlıklara yatırım yapmanın risklerini değerlendirmeye yönelik ilkeler, metodoloji ve yöntemler geliştirilmiştir.

Çalışmanın amacışirketler ve kuruluşlardır problem çözme kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesi, uygulanması ve iyileştirilmesinin yanı sıra yönetim sistemlerinde yenilikçi bir yaklaşımın uygulanması, düzenleyici belgelerin ve kalite standartlarının geliştiricileri.

Çalışma konusu kalite yönetimini sağlamak için kullanılan ilkeler, metodolojik temeller, yenilikçi yöntemler ve algoritmalardır; Kalite sistemlerinin yönetilmesi ve optimize edilmesi görevlerinde evrimsel algoritmaların uygulanmasına dayalı olarak güvenilirliğin sağlanması ve yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi için yaklaşımlar ve matematiksel modeller.

Çalışma alanı. Tez konusu, uzmanlık isimlendirmesinin pasaportuna karşılık gelir 08.00.05 - Ekonomi ve Yönetim ulusal ekonomi(standartlaştırma ve ürün kalite yönetimi): madde 13.22 - işletmede yenilikçi kalite yönetiminin teorik ve metodolojik temelleri.

Araştırmanın bilimsel yeniliği aşağıdakilerden oluşur:

Klasik ilkenin veya E. Deming'in P-D-C-A döngüsünün bir modifikasyonu önerilmiştir; bu, kalite yönetim sistemi süreç parametrelerinin daha verimli bir şekilde planlanmasına ve analizine izin veren yenilikçi matematiksel programlama algoritmalarına dayalı tahminleri içerir.

Çeşitli sistemlerin yenilikçi kalite yönetimini sağlamak için modern araçların geliştirilmesi ve uygulanması için teorik ve metodolojik temellerin ana kriterleri, koşulları ve parametreleri formüle edilir, doğrulanır ve sınıflandırılır.

ISO 9001:2008 standardının kriterlerine ve gereksinimlerine dayalı olarak kuruluşların iş planlaması ve politika oluşturma sorunlarını etkin bir şekilde çözmek için hesaplama yöntemleri ve algoritmaları önerilmektedir.

Kurumsal ekipmanın performansını ve güvenilirliğini tahmin etmek için analitik yöntemler, kalite yönetim sisteminin bir unsuru olarak önerilmiştir; süreç parametrelerinin sağlam eğilim tahmini sorunu, matematiksel kalite araçlarının bir uygulaması olarak çözüldü.

Kalite yönetim sistemini iyileştirirken optimizasyon problemlerini çözmek için evrimsel bir algoritmanın modifikasyonunu analiz etmek için bir metodoloji, uyarlanmış bir yaklaşım ve yöntemler geliştirilmiştir. Yenilikçi evrimsel algoritmalar uygulanır.

Sinir ağları-sınıflandırıcıları kullanarak makinelerin, ekipmanların ve sistemlerin kalite parametrelerinin teşhisi için bir algoritma önerilmiştir. Uzman sistemler geliştirmenin yenilikçi yollarından biri olarak sinir ağlarının kullanılması önerilmektedir.

Kalite yönetimi problemlerinde bulanık mantığın kullanımına yönelik algoritmalar geliştirilmiştir.

Kalite yönetim sistemlerinin yenilikçi desteğine uygulamada, doğrusal olmayan programlama ve çok kriterli optimizasyon problemlerinde, uygulanan kısıtlamalar dikkate alınarak yöntemler geliştirilmiş ve matematiksel programlama sorunları çözülmüştür;

Riski hesaplama ve tahmin etme teknikleri, yapay sinir ağları kullanarak çeşitli finansal varlıklara yatırım yapma riskini belirleme yöntemleri geliştirilmiştir.

Araştırma Yöntemleri, güvenilirlik ve geçerlilik.

Teorik hükümlerin oluşumu ve geliştirme ve kalite yönetimi problemlerini çözmek için inovasyon yöntemlerinin uygulanması için metodolojik temellere dayalı geliştirme, yönetim sistemlerinin analiz ve sentez yöntemlerini, yeniden yapılanma yöntemlerini kullanan sistematik bir yaklaşım sayesinde mümkün olmuştur. kıyaslama, istatistiksel yönetim araçlarının kullanımı, ekonomik ve finansal analiz, optimizasyon problemlerini çözme yöntem ve ilkeleri, doğrusal olmayan programlama yöntemleri, istatistiksel yöntemler, karşılaştırmalı analiz, süreç ve sistem yaklaşımları. Uygulanan yöntemlerin güvenilirliği ve geçerliliği, çeşitli uygulamalı araştırmalarda ve ayrıca kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesi, uygulanması ve belgelendirilmesinde endüstriyel uygulamalarda yaygın olarak kullanılmasıyla doğrulanır.

Sonuçların pratik önemiÇalışmanın amacı, kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmiş araştırma, analiz ve sentezi modelini kullanma, önerilen teorik hükümlerin uygulanması, çeşitli yönetim sistemlerinde kalite yönetimi problemlerini çözme yöntemleri, sağlamak için geliştirilen araçların kullanımıdır. uygulanabilecek yenilikçi kalite yönetimi çeşitli organizasyonlar yönetimi iyileştirirken, kalite yönetim sistemlerini oluştururken ve geliştirirken.

Çalışma sonuçlarının onaylanması ve uygulanması.Çalışmanın ana bilimsel hükümleri ve sonuçları, bilimsel ve pratik konferanslarda ve yarışmalarda sunuldu: Endüstri yarışması “genç mühendisler ve araştırmacıların adını aldı. I.K. Kikoin”, Moskova (2005), Tüm Rusya yarışması “Yılın Mühendisi”, Moskova (2005), Uluslararası Sempozyum “Kalite, Yenilik, Eğitim ve CALS-teknolojileri”, Hurghada, Mısır (2006), yarışma “için en iyi gelişme JSC "TVEL", Moskova (2010), Uluslararası katılımlı ilk Tüm Rusya bilimsel ve teknik konferansı "Yapısal malzemelerin yaşam döngüsü", Irkutsk (2011), XIII Uluslararası konferans "Kalite yönetimi, yenilik, yönetim sistemlerinin belgelendirilmesi", Kazakistan , Almatı (2011 ).

Tez çalışmasında elde edilen sonuçlar ve sonuçlar, JSC AECC'de (JSC TVEL'in bir yan kuruluşu, Devlet Şirketi Rosatom), Rusya Bilimler Akademisi Sibirya Şubesi Yerkabuğu Enstitüsü'nde (uygulama eylemleri) uygulanmıştır.

Tez çalışmasının ana sonuçları, Kalite Yönetimi ve Mekanik Bölümü ile Irkutsk Devlet Teknik Üniversitesi Ekonomi, Yönetim ve Hukuk Enstitüsü bölümlerinin genişletilmiş toplantısında rapor edildi, tartışıldı ve olumlu bir değerlendirme aldı.

Un ve tahıl endüstrisi, "tohumlar - tahıl - un - ekmek" gıda teknolojik zincirinde bir ara konuma sahiptir ve bu nedenle müttefiklerin tüm endişeleri ve sorunları - bir yanda tohum yetiştiricileri ve diğer yanda fırıncılar ve gıda işçileri - bize yakın ve anlaşılır ve kaliteyi doğrudan etkiliyor Çalıştığımız hammaddeler, tahılı depolarken ve işlerken karşılaştığımız zorlukları belirler.

Tahıl üreticileri ve tüm ülke için verim ve brüt hasat gibi önemli göstergelerin önemine ve rolüne saygı duyarak, nicel göstergelere ek olarak, bir sorun olduğu için kalite göstergelerinin giderek daha önemli hale geldiği belirtilmelidir. değirmencilere ve fırıncılara yeterli miktarda yüksek kaliteli hammadde sağlamak. Her tahılın ekmeğe uygun olamayacağını ve insan gıdası olarak kullanılamayacağını hepimizin bildiği gibi, uygun kalitede bir hacimde tahıla ihtiyacımız var. Ayrıca, tahılın kalitesi ve güvenliği ile ilgili gerekliliklere uyulmaması, hastalıklara ve insanların zehirlenmesine neden olabilir.

Rusya'da, depolama sırasında tahıl ve tahıl ürünlerinin güvenliğiyle ilgili akut sorunlar var. Bakanlığa göre Tarım RF, depolama sırasındaki tahıl kayıpları %10'a kadar veya 24 milyar rubleye kadardır. Böceklerin bulaştığı ve kendi kendine ısınan tahıllardan yemek yemek, insanların sürekli zehirlenmesine ve bunun sonucunda milletin sağlığının kaybolmasına neden olur. Bu bağlamda, tahıl depolamadaki birincil görev, üç parametrede en kritik olan, özellikle üst tabakanın durumunun sürekli izlenmesidir: böcek istilası; hava sıcaklığı; bağıl nem.

Son iki yılda, Tüm Rusya Tahıl ve İşleme Ürünleri Araştırma Enstitüsü'nden (VNIIZ) uzmanlar, herhangi bir depolama türünde depolanan tahılın durumunu uzaktan izlemek için bir sistem oluşturdular. yenilikçi sistemler: depolama sırasında tahıl durumunun uzaktan kontrolü; sabit bir yatakta tahılın devridaim fümigasyonu; sıvı insektisitlerle tahılın böceklere karşı korunması (Şekil 1). Sistem, Voronezh MIS'in kabul testlerini geçti ve Melinvest OJSC tesisinde üretim için kabul edildi.

İzleme sistemi, sıcaklık, tahıllar arasındaki havanın bağıl nemi ve böcek istilası açısından tahıl kütlesinin mevcut durumu hakkında bilgi sağlayan özel birleşik sensörlere sahiptir. Veriler, monitördeki parametrelerin anlık değerlerini yansıtarak bilgisayara çıkar. Bilgisayarın belleğinde saklanırlar ve tahılın durumuna bağlı olarak sistem üç derecelendirmeden birini yansıtır: "normal", "alarm verici" veya "tehlikeli".

Şu anda, tahılın fosfin ile fümigasyonu, depolamadan depolamaya hareketi sırasında tahıl akışına fosfin preparatlarının tablet formlarının eklenmesiyle gerçekleştirilmektedir. Bu, malzeme ve enerji maliyetlerinin yanı sıra yaralanmaya ve tahılın kütlesinde ve kalitesinde düşüşe yol açar. Sorun, VNIIZ'de, hareket ettirilmeden (hareket ettirmeden) fosfin ile devridaim fümigasyonu teknolojisi geliştirilerek çözüldü. Sabit bir tahıl yığınının fosfin ile devridaim fümigasyonu sistemi, özel jeneratörlerde fosfin gazının üretilmesini ve tane kütlesinin kalınlığı boyunca fosfin-hava karışımının devridaim organizasyonunu içerir. Bu teknoloji, tahılın fosfin ile geleneksel tablet dezenfeksiyonunun dezavantajlarını ortadan kaldırır. Ek olarak, böceklerden tahıl dezenfeksiyonunun garantili bir etkisini sağlayan fümigasyon sürecini kontrol etmenizi ve düzenlemenizi sağlar.

VNIIZ bilim adamları, böceklerin neden olduğu enfeksiyonlara karşı Zernospas biinsektisit ile tahılı uzun süre korumak için bir teknoloji geliştirdiler. Aynı zamanda, zararlı kirleticilerin izin verilen seviyeleri (ML) açısından Rus tahılının rekabet gücünü sağlamak için VNIIZ, tahılda sıfır böcek seviyesi sağlarken böcek öldürücü yükü azaltma sorununu çözmektedir. Böylece, monoinsektisitlere kıyasla insektisit yükünü 8'den 23 katına indiren bir biinsektisit yaratıldı ve patenti alındı.

Özel püskürtücüler kullanarak sıvı temas etkisine sahip böcek öldürücüler ile bir akışta tahılın tek bir muamelesi, böceklerle enfeksiyonunu birkaç ay boyunca dışlamayı mümkün kılar. Bu teknoloji, devlet hisseleri ve tohum fonları dahil olmak üzere tahılların uzun vadeli depolanması için özellikle etkili ve vazgeçilmezdir.

VNIIZ, incelenen tahılın bir bilgisayar “standartı” ile karşılaştırılmasına dayanan “tahılın dijital görüntüsünü” analiz etmek için bir yöntem geliştirmiştir (Şekil 2). Tahılın döşenmesi ve depolanması sırasında güvenilir tahribatsız muayene için metrolojik olarak desteklenen enstrümantal yöntemlerin ve araçların tanıtılması, kayıpları azaltmanın etkili yollarından biridir.

Modern koşullarda ürünle birlikte gerçekleşen tüm süreç ve işlemlerin kayıt altına alınması için en etkili araç “sahadan tüketiciye kadar” izlenebilirlik sistemidir. VNIIZ, birleşik bir güvenlik ve kalite değerlendirme sistemi geliştirmektedir. Elemanları hem ülke içinde hem de komşu ülkelerde test edilmiştir. Böyle bir sistem getirerek, dikey holdinglerin avantajları vardır. Tahılla çalışmanın ilk aşamalarında, amaçlanan amacını belirleyebilirler. Bu amaçlar için VNIIZ, mutfak, unlu şekerlemeler, unlu mamüller ve makarna ürünleri için tahıl ve unun hedef sınıflandırma sistemi geliştirmektedir. Buğdaydan elde edilen tahıl ve unun özelliklerini değerlendirmek için birleşik bir sistem şunları içerir: tahıl ve unun kalitesini değerlendirmek için birleşik yöntemler; laboratuvar ekipmanı ve aletlerinin birleşik veri tabanı; birleşik bir tahıl ve un kalite göstergeleri veritabanı; ürünler için tahıl ve un kalite göstergeleri normları (Şekil 3).

Tahıl ve tahıl ürünleri için yöntemlerin ve güvenlik göstergelerinin geliştirilmesi, VNIIZ'in önceliklerinden biridir. Bu nedenle, ticari un örneklerinin %33'ünde patates hastalığı enfeksiyonu için fazla hijyen standartları bulundu. Tahıl, un ve ekmeğin patates ekmeği hastalığı patojenleri ile kontaminasyonunun hızlı ve objektif kontrolü için bir yöntem geliştirdik ve organizasyonun ilgili standartlarını onayladık.

Tahıl ve tahıl ürünlerinin güvenliğine yönelik tehdit fusarium'dur. "Fusarium tahıllarının içeriği" göstergesi, temel tahıl ürünleri standartlarına, SanPiN'ye ve Gümrük Birliği'nin güvenlikle ilgili Teknik Düzenlemelerine dahil edilmiştir. Bununla birlikte, çavdar ve arpa taneleri için bu göstergeyi kontrol etmek için onaylanmış modern yöntemler yoktu. Bu sorunu çözmek için VNIIZ, organizasyonun standardını geliştirdi ve onayladı.

Rusya Federasyonu'ndaki tahıl ve unun DON ile büyük ölçüde kirlenmesi Fusarium lezyonları ile ilişkilidir, bununla bağlantılı olarak VNIIZ, Rusya Tıp Bilimleri Akademisi Beslenme Enstitüsü ile birlikte tahıl ürünlerinde DON içeriği için öneriler geliştirmiştir; aynı zamanda, normlar AB'dekinden daha katıdır (Tablo 1).

Ve bu, VNIIZ'in çalışmasındaki ana yönlerden bir diğeridir - AB'de benimsenen farklı bir yaklaşım kullanılarak tahıl ve tahıl ürünlerinde izin verilen mikotoksin içeriği için standartların geliştirilmesi. Öğütülmüş ürünlerdeki toksik elementlerin, radyonüklidlerin ve mikotoksinlerin yaklaşık içeriği, orijinal tahıldaki içeriklerinin karşılık gelen yaklaşık katsayı ile çarpılmasıyla belirlenir ve mevcut sınırlayıcı standartla karşılaştırılır (Tablo 2). Bu temelde, un ve tahıllardaki zearalenonun MPC seviyesi geliştirildi.

Tahıl ürünlerinin kalite ve güvenliğini ve dolayısıyla rekabet gücünü sağlamanın önemli bir koşulu, bir ulusal standartlar sisteminin geliştirilmesidir. Bir örnek, standart GOST R 52466-2005 “Tahıl ve işlenmesinin ürünleridir. Yağın asit sayısını belirleme yöntemi. Bu, tahıl, un ve tahılların depolanmasını izlemek ve raf ömürlerini belirlemek için tek araçsal yöntemdir. Bir dizi CCJ normu geliştirilmiştir.

Uzun yıllardır, TK 002, VNIIZ temelinde, eyaletler arası statüye sahip "Tahıl, işlenmiş ürünleri ve yağlı tohumlar" standardizasyonu üzerinde çalışmaktadır. Temelli bilimsel araştırma ve Ulusal Standardizasyon Programları, ulusal ve eyaletler arası standartlar geliştirir. Tahıl Enstitüsü'nün bu gelişmeleri, işletmelere yerel ve uluslararası gereksinimler güvenlik ve kalite ve DTÖ'deki çalışma koşullarında dünya pazarlarında rekabet edebilirliğinin sağlanması.

Kuban şubesi temelinde, VNIIZ her yıl "Tahıl ve tahıl ürünlerinin kalitesini değerlendirme alanında modern yöntemler, araçlar ve standartlar", "Modernizasyon ve teknik yeniden geliştirmenin güncel sorunları" konularında tüm Rusya ve uluslararası konferanslar düzenlemektedir. tahıl ve tahıl ürünlerinin depolanması ve işlenmesi ve endüstriyel güvenliklerinin sağlanması için işletmelerin ekipmanı" .

Ders kitabı, uluslararası standartlar prizması aracılığıyla yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi için modern kalite yönetimi yöntemleri hakkında kapsamlı bir anlayış sunar. Okuyucular, ISO 9000 ailesi de dahil olmak üzere kalite yönetim standartlarının gereklilikleriyle, bu alanda dünyanın en iyi şirketlerinin uygulamalarıyla kalite yönetim sistemleri oluşturma ve geliştirmenin en etkili senaryoları, metodolojisi ve uygulamaları hakkında bilgi sahibi olacaklar. Belirli durumlar, modern kalite yönetimine dayalı yaklaşımları kullanmanın önemini, olasılığını ve uygunluğunu göstermektedir. Kılavuz, bölge ve sanayi idarelerinin yöneticilerine, çeşitli mülkiyet biçimlerindeki işletme ve kuruluşların başkanlarına, endüstriyel ve bilimsel ve teknik işletmelerin orta düzey uzmanlarına ve bölgelerin yenilikçi altyapısına yöneliktir.

Bir dizi: Eğitim inovasyonu

* * *

litre şirketi tarafından

İnovasyonda kalite yönetimi: genel bir yaklaşım

2.1. Kalite Yönetimi Probleminin Kısa Tarihi

Uzmanların kalite devrimi dediği bir çağda yaşıyoruz. Sonuçlarını tüketiciler olarak hepimiz hissediyoruz. Kitlesel tüketici, 10 yıl önce yalnızca zengin müşterilere sunulan bu tür mal ve hizmetlere erişebilir - yüksek kaliteli ses ve video ekipmanı, kişisel bilgisayarlar, otomotiv ekipmanı vb.

İlk kişisel bilgisayarlar, IBM PC, 3.000-4.000 ABD Doları (aynı dolar, yani bugün yaklaşık 6.000-8.000 ABD Doları) arasında satıldı ve kıyaslanamayacak kadar değerliydi. özellikler- yüzlerce ve bazen binlerce kez daha kötü.

Farklı tarihsel dönemlerde işletmelerin yönetimi, mal ve hizmetlerin kalitesini sağlamaya yönelik farklı yaklaşımları, farklı yönetim felsefelerini bünyesinde barındırmıştır. Bu yaklaşımların geliştirilmesinde, bu felsefe "Kusurların ve tutarsızlıkların önlenmesine yatırım yaparak, kontrol maliyetleri ve özellikle kusurların ve tutarsızlıkların düzeltilmesi daha düşük olduğu için tasarruf ediyoruz" sloganı altına girdi.

Yönetim felsefesinin tarihini bir diyagram şeklinde sunmak en kolayıdır - bir "kalite kulesi" (Şekil 2.1). Tarihsel olarak kat kat inşa edildiği gibi, kalite yönetim yöntemlerini uygulayan her işletme tarafından inşa edilmelidir. "Kalite kulesi"nin yaratılması, koşulların baskısı altında gerçekleşti. Yönetimin işletmenin iç ve dış hedefleri arasında bir denge bulması gerekiyordu ve bu hedefler genel olarak çelişkili. dengelemek zorunda kaldım:

- üretilen ürünlerin kalitesinin sağlanması ve buna bağlı olarak üreticinin pazardaki konumunun güçlendirilmesi (harici bir hedef maliyetlerde artışa neden olabilir);

- üretim verimliliğinde artış, yani şirketin kârında artış (maliyetleri azaltarak elde edilen dahili hedef).

Pirinç. 2.1. Kalite yönetimi geliştirme aşamaları:

31 - kusurları tespit etme maliyeti;

32 - kusurları düzeltmenin maliyeti;

33 - kusurları önlemenin maliyeti;

P1-PZ - daha ilerici bir işletme tarafından alınan ek gelir bileşenleri

Bu çelişki (bir yandan kalite güvencesine yatırım yapmak, diğer yandan verimliliği artırmak için paradan tasarruf etmek gerekir) üretimin, pazarın ve toplumun gelişiminin her aşamasında kendine özgü özelliklere sahipti ve farklı şekillerde çözüldü. yollar.

Bir çelişkiyi çözmek veya başka bir deyişle bir çıkar dengesi bulmak nedir? Bu, “Kusurların ve tutarsızlıkların önlenmesine yatırım yaparak paradan tasarruf ediyoruz” fikrinin şu anda en rasyonel şekilde uygulandığı böyle bir yönetim teknolojisi, böyle bir süreçleri organize etme yolunu bulmak gerektiği anlamına gelir, çünkü kontrol maliyetleri ve özellikle kusurların ve tutarsızlıkların düzeltilmesi giderek azalmaktadır.

2.1.1. "Kalite kulesi"nin temeli

Kaliteli bir kulenin sürdürülebilir olması için bir temele ihtiyacı vardır.

Aynı tür aktivite aynı sonuçlara yol açmalıdır. Gerekli faaliyetlerin standardizasyonu, nihayet ürünler, süreçler ve çalışanlar için gereksinimlerin standardizasyonu. Diğer şeylerin yanı sıra bu, şirketin güncel Rus ve uluslararası standartları satın alması ve bunlara ihtiyacı olan tüm çalışanlar için bunlara erişim sağlaması gerektiği anlamına gelir.

değiştirilebilirlik -ürünlerin, belgelerin, montajların vb. bileşenlerinin benzer ("yerine takma" bileşenini tüketmeden) değiştirme olasılığı. Bir dereceye kadar, bu aynı zamanda çalışanlar için de geçerlidir - elbette her biri bir kişidir, ancak bir muhasebeci yapamazsa Faaliyetleri durdurma riski olmaksızın bir başkası ile değiştirilebilmesi, süreçlerin organizasyonunun acilen değiştirilmesidir.

Metroloji. Ürünlerin, süreçlerin ve personelin kalitesini ölçebilmeniz gerekir. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, ürün kalitesini ölçmek için kullanılan tüm ölçüm cihazlarının güvenilir okumalar vermesi gerektiği ve bu nedenle düzenli olarak doğrulanmaları ve kalibre edilmeleri gerektiği anlamına gelir. Bundan bir şey yapmayı bilmiyorsak kaliteyi sağlayamayız.

Değiştirilebilirlik, standardizasyon, metroloji sorunları çözülmezse veya tamamen çözülmezse, kalite kulesi inşa edilmez.

2.1.2. Kalite kontrolün "katı" (red)

Ürün kalitesini sağlamanın bir yöntemi olarak ret, zanaatla başlamış ve ürünlerini kontrol eden bireysel zanaatkarların uygulamasına girmiştir. kendi işi, çırakların çalışmalarını gözlemleyen, satın alma yapmak için ürünleri dikkatlice sıralayan müşterilerin davranışlarını gözlemledi. Modern anlamda sertifikalı zanaatkarlar olan ortaçağ şehirlerinin lonca örgütlerini unutmamalıyız - ürünün kalitesinin ciddi testlerinden sonra usta unvanını verdiler. Her ürün bireyseldi.

60'larda. 19. yüzyıl silah endüstrisinde (Samuel Colt fabrikaları) standart kalite fikri doğdu. Ürünler birbirine takılan parçalardan değil, partiden rastgele seçilen parçalardan, yani değiştirilebilir parçalardan monte edildi. Montajdan önce bu parçalar kalibreler kullanılarak kontrol edildi ve kullanılamayanlar reddedildi. Kontrol ve reddetme, özel olarak eğitilmiş müfettişler tarafından gerçekleştirildi.

Bu aşamanın gelişimine olağanüstü bir katkı, Amerikalı otomobil üreticileri Henry Martin Leland (Cadillac'ın kurucusu) ve Henry Ford tarafından yapıldı. Leland, otomotiv üretiminde mastar işinin kullanımına öncülük etti ve geçti/geçmedi bir mastar çifti buldu. Ford bir montaj hattı kullandı ve montaj sırasında bileşenlerin girdi kontrolü yerine, bu bileşenlerin üretildiği endüstrilerde çıktı kontrolünü getirdi, yani montaj için sadece iyi ürünler alınmaya başlandı. Ayrıca ayrı bir teknik kontrol servisi oluşturdu.

Bu aşamada kazanılan deneyimin bilimsel olarak genelleştirilmesi ve doğrulanması, G. Ford'un bir ortağı olan Amerikalı bilim adamı, mühendis ve yönetici Frederick W. Taylor'ın çalışmasıydı. Sistematik bir yaklaşım, personel yönetimi, organizasyonun kalitesini ve verimliliğini sağlamada çalışanlar ve yöneticiler arasında sorumluluk paylaşımı fikri, bilimsel emek tayınlama fikrini içeren bilimsel yönetim kavramını öneren oydu. Sonunda Henri Fayol ve Max Weber tarafından formüle edilen organizasyonun yönetiminin hiyerarşik yapısının temel fikirlerini geliştirdi. Bunu F.U.'nun faaliyetleri sayesinde söyleyebiliriz. Taylor ve G. Ford, ana hükümleri hala yürürlükte olan ve çoğu modern işletmenin üretimini organize etmek için bir model olan makine üretimini (Ford-Taylor üretim sistemi) organize etme kavramı oluşturuldu. Sadece 70'lerde. onun yerini başka bir konsept aldı - "Toyota" üretim sistemi.

Bu aşamanın kalite güvence kavramının temeli şu şekilde formüle edilebilir: tüketici yalnızca uygun ürünleri, yani standartları karşılayan ürünleri almalıdır. Ana çaba, kullanılamaz ürünlerin (evlilik) tüketiciden kesilmesini sağlamaya yönelik olmalıdır.

Bu konseptin tutarlı bir şekilde uygulanması, 20'li yıllarda zaten yol açtı. yüksek teknoloji endüstrilerindeki (havacılık, askeri sanayi) kontrolör sayısının, üretim işçisi sayısının% 40'ını ve bazen daha fazlasını oluşturmaya başlaması gerçeğine. AT Bu kavram içinde, kalite iyileştirmesine her zaman tedarik maliyetinde bir artış eşlik eder., yani üretim verimliliğini artırma ve ürünlerin kalitesini iyileştirme hedefleri çelişkilidir (aynı anda elde edilemezler).

2.1.3. Süreç yönetiminin "katı"

Bu kalite güvence yönteminin uygulanması 1920'lere dayanmaktadır. 20. yüzyıl çözmek için değilse de, en azından önceki aşamanın karakteristik biçimindeki çelişkiyi zayıflatmak için bir girişim olarak. Başlangıç ​​noktası, Amerikan şirketi Western Electric'in teknik kontrol bölümünde gerçekleştirilen çalışmadır.

Mayıs 1924'te, Shewhart'ın departmanının bir üyesi, amirine, şu anda dünya çapında "Shewhart'ın kontrol çizelgeleri" olarak bilinen çizelgeleri oluşturmak için bir yöntem içeren kısa bir not verdi. İstatistiksel yöntemler, yöneticilere çabalarını müşteriye gönderilmeden önce kötü ürünleri nasıl tespit edip ortadan kaldıracaklarına değil, üretim sürecinde iyi ürünlerin verimini nasıl artıracaklarına odaklamaları için bir araç vermiştir.

Uygulamanın dikkate değer başarılarından biri, teknik kontrol departmanlarının aksine, ürünleri sınıflandırmakla ilgilenmeyen, ancak ürün partilerinden küçük numuneleri izleyerek üretimde kalite güvence sisteminin performansını kontrol eden bir kalite denetim hizmetinin oluşturulmasıydı. .

Bu aşamada kalite yönetimi kavramının özü şu tezdi: “Ana amaç devam ediyor - tüketici yalnızca uygun ürünleri, yani standartları karşılayan ürünleri almalıdır. Reddetme, önemli bir kalite güvence yöntemi olmaya devam ediyor, ancak asıl odak noktası, verimi artırmak için üretim süreçlerini yönetmek olmalıdır.”

Konseptin uygulamaya konması, mal ve hizmetler için küresel bir pazarın oluşum koşullarını yaratan yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerle üretim verimliliğini önemli ölçüde artırmayı mümkün kılmıştır. Aynı zamanda, her üretim sürecinin belirli bir verim sınırına sahip olduğuna dair artan bir anlayış vardı. Bu sınır, sürecin kendisi tarafından değil, sistem tarafından, yani bu sürecin gerçekleştiği işletmenin faaliyetlerinin, emek organizasyonunun, yönetiminin toplamı tarafından belirlenir. Bu sınıra ulaşıldığında, üretim verimliliğindeki artış ile ürün kalitesindeki artış arasında, önceki aşamada olduğu gibi aynı çelişki yeni bir keskinlikle işler.

2.1.4. Kalite yönetiminin "katı" (sürekli kalite iyileştirme)

Kalite yönetimine modern bir yaklaşımın gelişiminin başlangıcı genellikle 1950'den sayılır. Dönüm noktası, Amerikalı doktor Edwards Deming tarafından Japonya'nın önde gelen sanayicilerine konferansların sunulmasıydı. 12 ders boyunca Japon firmalarının yüzlerce üst düzey yöneticisiyle bir araya geldi. O ve başka bir Amerikalı olan Joseph M. Juran, ayrıca Japonya'ya hükümet teknik yardımı şeklinde davet edildi, ana fikri şu olan bir program geliştirdi: “Ürün kalitesinin temeli, her düzeyde iş kalitesi ve kalite yönetimidir. , yani. her çalışanın işinden zevk aldığı zaman, insan ekiplerinin çalışmalarının böyle bir organizasyonu.

Program zaten sadece üretim süreçlerini değil, aynı zamanda bir bütün olarak sistemi iyileştirmeye, şirketlerin üst yönetiminin kalite sorunlarına doğrudan katılımına, tüm şirket çalışanlarını (yukarıdan aşağıya) ana kalite yöntemleri konusunda eğitmeye dayanıyordu. güvence. Çalışanların yüksek kaliteli iş için motivasyonu ön plandaydı.

Kusurların tüketiciye ulaşmasını önleme kavramının ve iyi ürünlerin verimini artırma kavramının yerini Philip Crosby'nin önerdiği “sıfır hata” kavramı almıştır. Deming, Juran ve Ishikawa'nın fikirlerinin tutarlı bir şekilde uygulanması sayesinde, doğal kaynaklar bakımından fakirden daha fazla olan ve savaşın harap ettiği bir ülke olan Japonya, dünyanın en zenginlerinden biri haline geldi.

Armand Feigenbaum ve Walter Messing'in de hem bu aşamanın hem de sonraki aşamanın gelişimine büyük katkıları oldu. Modern anlamda kalite yönetiminin de bu aşamada oluştuğunu söyleyebiliriz. Kalitenin iyileştirilmesi ile üretim verimliliğinin eski biçimlerindeki büyümesi arasındaki çelişkinin üstesinden gelindi - yeni yönetim fikirlerinin uygulanması, aynı anda kaliteyi iyileştirmeyi ve üretim maliyetlerini düşürmeyi mümkün kıldı. Neredeyse tüm ülkelerdeki tüketici, en yüksek kalitede mal ve hizmetleri uygun fiyata almaya başladı. Aynı zamanda, ürünün kalitesine ilişkin gereksinimlerin üretici tarafından belirlenip sabitlendiği ve tüketicinin önerilen ürünü satın alma veya reddetme hakkına sahip olduğu piyasadaki durum, yeni bir ürünün ortaya çıkmasına neden olmuştur. kalite ve verimlilik arasındaki çelişkilerin şiddetlenme biçimi. Üretici açısından uygun ürünler piyasaya girdiğinde, tüketicilerin ihtiyaçlarının belirlenmesinde bir hata olması durumunda maliyetleri son derece yüksek olacaktır.

2.1.5. Kalite planlamasının "katı"

Kalite planlama aşaması 1960'ların ortalarında ortaya çıkmaya başladı. önceki aşamadaki fikirlerin tüketici ihtiyaçlarının tam olarak karşılanmasına yönelik bir gelişimi olarak ve bir yandan ürün güvenilirliği teorisinin geliştirilmesiyle ve diğer yandan bilgisayar teknolojisinin yaygın olarak tanıtılmasıyla ilişkilidir. ve ürün geliştirme sürecinde CAD. Yeni aşamanın konsepti aşağıdakiler temelinde geliştirildi:

bunu anlamak çoğu tasarım çalışmalarının kalitesiz olması nedeniyle kusurlar geliştirme aşamasında ürüne gömülür;

Tasarım ve teknolojik kusurları daha önce tespit etmeyi ve ortadan kaldırmayı mümkün kılan, prototiplerin veya partilerin tam ölçekli testinden, ürünlerin özelliklerinin ve ürünlerin üretim süreçlerinin matematiksel modellemesine kadar bir ürünün yaratılması üzerindeki işin ağırlık merkezinin aktarılması. üretim aşamasının başlangıcı;

"Sıfır kusur" elde etmek yerine memnun bir müşteriye odaklanın;

için ihtiyaç yarışma tüketiciye sürekli olarak düşmesi gereken kabul edilebilir bir fiyattan artan değer sağlayarak doymuş bir pazarda.

Yeni aşamanın en önemli fikirleri, Toyota ve Mitsubishi şirketlerinin bilimsel gelişmelerinde Genichi Taguchi, Dr. Mitsuno'nun çalışmalarında ifade ediliyor.

Taguchi (bazen yazıldığından Taguni - Taguchi, Genichi) bir kalite kaybı fonksiyonu önerdi, endüstriyel deneyleri planlamak için bir metodoloji geliştirdi.

2.1.6. "Kalite kulesi"nin son "katları"

Kalite planlama aşaması çerçevesinde, mevcut formlarında kalite ve üretim verimliliği arasındaki çelişkiyi pratik olarak aşmak mümkündür. Bu çelişkinin yeni bir biçimi kendini gösterdiğinde yeni bir aşama ortaya çıkar - tüketicinin sadece ürünlerin değil, aynı zamanda üretim sürecinin de çevre dostu olmasını, yani zarar vermeyeceklerini talep etmesi. çevre. Bu aşama şu anda aktif geliştirme aşamasındadır.

Yeni bir aşama da başladı - "sosyal kalite yönetimi" olarak tanımlanabilir - kaliteli bir ürün ve iyi üretim sadece çevre dostu değil, aynı zamanda sosyal olarak da güvenli olmalıdır.

2.1.7. Rus işletmeleri ne kadar gelişmiş bir "kalite kulesi" inşa ediyor?

En iyi Rus işletmelerinde uygulanan kalite yönetimi yöntemlerinin geliştirme aşamalarının daha önce ele aldığımız genel şema (“kalite kulesi”) ile nasıl bağlantılı olduğunu görelim.

Bir örnek, otomotiv endüstrisi için elektrikli ve pnömatik aletler üreten ve Nizhny Novgorod Bölgesi, Pavlovo şehrinde faaliyet gösteren Tool Rand şirketidir (Şekil 2.2). Kendisi ve yönetmeni Vadim Sorokin hakkında sık sık yazıyor. Rus basını ve liderin birçok sözü Rus yönetiminin folkloruna çoktan girmiştir: “Bir işletme ya hızlıdır ya da ölüdür”, “Makineler kötü olduğu için kalitenin düşük olduğunu düşündük. Ama kötü liderler olduğumuz ortaya çıktı”, “Herkes, insanlar iyi maaş alırsa iyi çalışacaklarını düşünüyor. Durumun böyle olmadığı ortaya çıktı. Çalışanlarımıza fevkalade iyi ödeme yaparsak, fevkalade iyi maaş alacaklar - işte bu kadar!”

İşletmenin modern tarihi, şirketin 1993 yılında uluslararası endişe "Ingersoll Rand" tarafından satın alınmasıyla başladı - Pavlovo şehrinde özel bir tasarım bürosu "Mekhinstrument".

O zamana kadar, işletme, elbette, iyi parçaların veya ürünlerin kusurlu olanlardan ayrıldığı kalite kontrolüne sahipti. Bununla birlikte, yalnızca hiç kimsenin teslim edemediği bir kusur olarak kabul edildiğinde böyle bir rejimde çalıştı (bu rejim, ne yazık ki, birçok Rus işletmesinde hala var). Bu nedenle, ilk aşamada, yatırımcıların baskısı altında, kalite kontrolünün standartlardan ve teknik normlardan herhangi bir sapmanın kusur olarak kabul edildiği bir moda aktarılması gerekiyordu. Kusur seviyesinin hemen birçok kez artması ve ölümcül %62,5'e ulaşması şaşırtıcı değildir (kusurluluğun değişmediği açıktır, bundan hemen önce, örneğin, QCD protokollerinde %2,5 kaydedildi ve %60'ı kaydedildi. tespit edilmemiş kusurlar).

İşletme, basit sıralama yerine QCD müfettişleri kontrol listeleri tutmaya ve bir tür veya diğer kusurların sayısını not etmeye başladığında, kalite mücadelesinde ilk aşama olarak istatistiksel süreç yönetimi yöntemlerinin tanıtılmasının başlangıcını düşünüyor. onları (olası kusurların bir listesi daha önce derlenmişti). Daha sonra, QCD uzmanları, teknoloji uzmanları ve üretim çalışanları, Pareto kuralına göre kontrol listeleri kullanılarak toplanan kusur istatistiklerini analiz ettiler, yani hangi kusurların haftalık toplam kusur sayısının yaklaşık %80'ini oluşturduğu belirlendi. Daha sonra uzmanlar, bu tür kusurların ortaya çıkmasının nedenlerini belirledi ve bu kusurların tekrarını önlemek için düzeltici eylemler geliştirdi. Bundan sonra yeni istatistikler toplandı, tekrar Pareto kuralına göre elendi vb.

Pirinç. 2.2. Nizhny Novgorod bölgesi Pavlovo şehrinde bulunan "Instrum rand" kuruluşunda kalite yönetiminin gelişim aşamaları

Ancak bu yaklaşım hızla (yaklaşık bir yıl) sınırlamalar gösterdi. En zor şey, uzmanların - bir tasarımcı ve bir teknoloji uzmanının - bir ürün, parça, teknik süreç için standartlara dayalı gereksinimleri belirlediği ve işçinin bu gereksinimleri yerine getirdiğinde, klasik iş organizasyonunun, prensipte, azaltılmaya izin vermemesiydi. kusur oranı %5'in altında. Birçok GOST, standart, referans kitabı vb. Temeli bu kusur seviyesidir. Kaliteyi daha da artırmak için, çalışanların komutanlara ve sanatçılara bölünmesini bırakmak gerekiyordu. Tüm işyerlerindeki herkesi ortak görevi çözmeye dahil etmek gerekiyordu - ürünleri mümkün olan en iyi şekilde ve minimum maliyetle üretmek.

İşletme, parça başı ücretleri terk etti, işçiler adına kendi kendini kontrol etmeyi, tasarımcılar, teknoloji uzmanları ve üretim işçilerinden oluşan çalışma grupları tarafından problem çözmeyi getirdi. Ama her şeyden önce, psikolojik sorunları ve kusurları gizleme alışkanlığını kırmak gerekiyordu. İşletmede "Parlak" kavramı tanıtıldı. İşçi kusurlu parçayı saklamayı bıraktı, ancak kendi görüşüne göre kusurun neden ortaya çıktığına dair verileri ve bilgileriyle birlikte bir etiketle birlikte masaya taşıdı. Ustabaşı böyle bir işçiye teşekkür etti ve parçanın konveyöre girmediği için bir bonus yazdı. Çalışma grupları, şirketin en çok nerede para kaybettiğini analiz eder ve süreçlerin kalitesini iyileştirmek için önlemler geliştirir. "Elmas" sistemi üzerinde üç yıl çalıştıktan sonra, kusurların seviyesi %1'e düştü. İşletme çalışanlarının - sıradan işçiler ve yöneticiler - iş kalitesini iyileştirmeye yönelik önlemler, kusur oranını % 0,08'e düşürmeyi mümkün kıldı - bu, birçok kişi için gerçekleştirilemez bir hayal gibi görünüyor. Rus işletmeleri.

Şirket, elde edilen sonuçtan, pazardaki istikrarlı konumundan haklı olarak gurur duyuyordu. Ayılma, Tool Rand'ın Daimler Benz'in tedarikçisi olmaya çalıştığında geldi. Vadim Sorokin bunun hakkında şunları söyledi: “Artık eminim ki mutlu insanlar: Küresel otomotiv endüstrisinde gereksinimlerin ne olduğunu bilmiyorlar, bilmediklerini bile bilmiyorlar. Ben de mutlu bir insandım ama 2002 beni bu halden çıkardı. Kalite konusundaki fikirlerimizle hazırlık grubuna uygun olduğumuz ortaya çıktı. çocuk Yuvası ve biz zaten üniversiteden mezun olduğumuzu düşündük.

İşletmenin kalite planlamasını öğrenmesi ve Altı Sigma'yı uygulaması gerekiyordu (bkz. Bölüm 5 ve Bölüm 6.1). Bu, %0,025 veya 250 ppm (milyonda parça) - bir milyon tedarik edilen ürün birimi başına 250 kusur) kusur seviyesine ulaşmayı mümkün kıldı. Bu seviye dünyanın önde gelen otomobil üreticileri için başlangıç ​​seviyesidir, şampiyonluk seviyesi 60 ppm'den azdır.

Bu seviyeye ulaşmak için organizasyonun yönetim sisteminin kalite yönetimi mantığına dayalı olarak yeniden inşa edilmesi gerekmektedir.

2.2. Kalite yönetiminin mantığı

Kalite yönetimi, her şeyden önce, iyi finansal sonuçları olan yönetimdir. Bu sonuçlar nereden geliyor? İyi para almanın mantıksal zinciri aşağıdaki gibidir (Şekil 2.3):

Doygun bir pazarda iyi finansal sonuçlar ancak müşteri memnuniyeti sağlandığında ortaya çıkar. Aynı zamanda, şu anda ölçülen müşteri memnuniyeti seviyesi, finansal sonuçların dinamiklerini 0,5-1,5 yıl içinde tahmin etmeyi mümkün kılmaktadır (bu zaman aralığı, işletmenin faaliyet gösterdiği pazarın dinamikleri ve büyüklüğü tarafından belirlenir).

Yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti, ancak işletmenin tüm süreçleri verimli - etkin ve verimli çalıştığında ortaya çıkar. Aynı zamanda, şu anda ölçülen süreçlerin etkinlik ve verimlilik düzeyi, müşteri memnuniyet düzeyinin dinamiklerini 0,5-1,5 yıl içinde tahmin etmeyi mümkün kılar (bu zaman aralığı işletmenin dinamikleri ve büyüklüğü tarafından belirlenir) , süreç ağının karmaşıklığı ve sipariş yürütme döngüsünün süresi).

Pirinç. 2.3. Kalite yönetiminin mantığı

Yüksek düzeyde bir süreç kalitesi, ancak şirketin kaynakları yüksek kalitede olduğunda elde edilir. Bu, insan kaynağının gerekli yetkinliklere, yüksek motivasyona ve yüksek bir kurum kültürüne sahip olduğu anlamına gelir; kurumsal altyapı (endüstriyel ve ofis ekipmanı, bilgisayar ekipmanı, iletişim hatları ve iletişim, binalar ve yapılar, vb.) Yüksek kalite, yanı sıra üretim ortamı (fiziksel, teknik, sosyal). Aynı zamanda, şu anda ölçülen kaynak seviyesi, 0,5-1,5 yıl içinde süreçlerin etkinliğinin ve verimliliğinin dinamiklerini tahmin etmeyi mümkün kılar (bu zaman aralığı ayrıca işletmenin dinamikleri ve büyüklüğü, karmaşıklık tarafından belirlenir) süreç ağının ve sipariş yürütme döngüsünün süresi).

Kuruluşun yönetimini dikkate alınan mantıksal zincir temelinde inşa etmek için, kuruluş yönetimi finansal sonuçlar, müşteri memnuniyeti, süreçlerin kalitesi, kaynakların kalitesi hakkında objektif bilgiler almalı ve buna dayalı yönetim kararları almalıdır. müşteri memnuniyetini, süreçlerin etkililiğini ve verimliliğini, kaynakların kalitesini iyileştirmeye yönelik bilgiler. , daha sonra verilen kararların etkinliğini analiz edin, yeniden ölçün, vb. Deming döngüsüne tam olarak uygun olarak (bkz. paragraf 2.4.6).

Kalite yönetimi mantığı çerçevesinde süreç performans göstergeleri, müşteri memnuniyet endeksi ve finansal göstergeler arasındaki ilişkiye bir örnek şekil 2'de gösterilmektedir. 2.4. Müşteri Memnuniyeti Endeksi, çoğu sanayileşmiş ülkede benimsenen müşteri memnuniyetinin bir göstergesidir (daha fazla ayrıntı için bkz. paragraf 5.2.1).

Ve modern işletmelerin pratiğinde kalite yönetiminin mantığı nasıl doğrulanır? Finansal performans ve müşteri memnuniyeti arasındaki ilişki defalarca incelenmiştir. Böyle bir ilişkinin bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.5. 500 Amerikan işletmesi için, tüketici memnuniyeti endeksinin değerleri ile şirketin ciro dinamiklerinin göstergeleri arasında açık bir ilişki var. Tüketici memnuniyet endeksi ile şirketin pazar payının dinamikleri arasındaki ilişki de ortaya çıktı (Şekil 2.6). Başlangıçta müşteri memnuniyetini sürekli artırmaya yönelen şirketlerde, memnuniyet düzeyindeki artışa şirketin pazar payındaki artışın da eşlik ettiği tespit edilmiştir. Bu, şirketin müşteri memnuniyetini artırmaya yaptığı yatırımın karşılığını aldığı anlamına gelir. Ve şirket müşteri memnuniyeti için hemen savaşmaya başlamadıysa, bir “doygunluk platosu” etkisi var. Müşteri, şirketin kendisine çok iyi hizmet edebileceğine inanmıyor ve bekliyor. Ve ancak şirket müşteri memnuniyetini artırmak için çaba göstermeye devam ederse, şirketin pazar payı artmaya başlar. Doygunluk platolarında, artan memnuniyete yapılan yatırım karşılığını vermez, ancak yatırım yapılmadığı takdirde müşteri kolayca kaybedilebilir.

Pirinç. 2.4. “Kalite yönetimi mantığı” çerçevesinde süreç performans göstergeleri, tüketici memnuniyet endeksi ve finansal göstergeler arasındaki ilişki

Pirinç. 2.5. Tüketici memnuniyeti endeksi ile şirket cirosunun büyümesi arasındaki ilişki (S&P verileri)

Pirinç. 2.6. Tüketici memnuniyeti endeksi ile şirketlerin pazar payı dinamikleri arasındaki ilişki (Michigan Üniversitesi'ndeki işletme okulundan alınan veriler)

Ve şimdi, kalite yönetimi katmanlarını (bkz. Şekil 2.3), katmanları doğru bir şekilde sıralamak için modeller olarak hizmet eden kalite yönetimi standartları açısından ayırmaya çalışalım (Tablo 2.1).

Kalitenin mantığı düşünmenin temelidir modern yönetici. Bu mantığı akılda tutarak, şunu anlıyoruz:

1) Memnun ve memnun olmayan tüketiciler için talep esnekliği eğrileri farklıdır:

Memnun bir tüketici, fiyatlarda hafif bir artışla alımlarını azaltmaz;

Memnun olmayan bir tüketici, fiyatlarda hafif bir düşüşle alımlarını artırmaz;

2) Memnun bir müşteri daha karlıdır. Ortalama piyasanın üzerinde fiyatlar ile çalışabilir ve aynı zamanda talep artışı sağlayabiliriz;

3) müşteri memnuniyeti endeksindeki %1'lik bir artış, ciroda %0,5'lik bir artışa karşılık gelir (pazarın büyüklüğüne ve dinamiklerine bağlı olarak 0,5–1,5 yıl içinde);

4) düşük bir başlangıç ​​tüketici memnuniyeti endeksi, şirketin pazarı ele geçirme çabalarını uzun süre (5 yıla kadar) engelleyecektir;

5) bir müşteriyi elde tutmak, yenisini çekmekten ortalama 5 kat daha az maliyetlidir;

6) Memnun ve memnun olmayan tüketicilerden gelen bilgiler piyasada farklı şekillerde farklılık gösterir. Memnuniyetsizliğin bedeli tatminin bedelinden daha yüksektir:

Memnun bir müşteri memnuniyetini ortalama 6 kişi ile paylaşır;

Tablo 2.1

Kalite yönetim standartları modelleri

notlar:

* – işletim sistemi işletmeler - bir dizi operasyonel süreç;

** COSO, standartlar geliştiren bir kamu kuruluşu olan Treadway Komisyonu'nun Sponsor Kuruluşlar Komitesi'nin kısaltmasıdır. finansal Yönetim ABD'de COSO ERM standardı (Kurumsal Risk Yönetimi - Entegre Çerçeve, girişimcilikte risk yönetimi - entegre Genel Gereksinimler), aşağıda tartışılan;

*** CGS - "Kurumsal Yönetim Derecelendirmesi" kısaltması - hem uluslararası kabul görmüş derecelendirme kuruluşları (Standard & Poors, Moody's, vb.) hem de ulusal derecelendirme kuruluşları (örneğin, Rusya'da - Uzmanın derecelendirme kuruluşu) tarafından değerlendirilen standart bir derecelendirme dergisi) . CGS, tıpkı tüketici memnuniyet endeksinin (ACSI ve ECSI) ürünlerin kalitesini ve operasyonel süreç yönetiminin kalitesini değerlendirdiği gibi, finans sektöründeki yönetim kalitesinin dış değerlendirme yöntemi olarak hareket eder;

**** MRP, Material Resource Planning'in kısaltmasıdır. maddi kaynaklar– üretim planlama ve tedarik süreçleri için standart;

***** MRP II - Üretim Kaynak Planlamasının kısaltması - üretim kaynak planlaması - üretim planlama ve lojistik süreçleri için bunları MRP standardından daha yüksek bir seviyede oluşturmanıza olanak tanıyan bir standart ("sıfır depo" ile çalışın, teslimatlar "tam zamanında" vb.).

Memnun olmayan bir tüketici, memnuniyetsizliğini ortalama 12 kişiyle paylaşıyor;

En önemlisi, memnun olmayan müşterilerin %90'ı memnuniyetsizliklerini hiçbir şekilde firmaya bildirmiyorlar.

Yukarıda bahsettiğimiz kalite mantığı, örgüte, sahipleri, yöneticileri ve çalışanları açısından içeriden bakmaktır. Organizasyon dışarıdan nasıl görünüyor?

Günümüz piyasasında, iyi yönetilen bir kuruluş, verimli ve kabul edilebilir risklerle çalıştığını herkese kanıtlayabilmelidir. Bu gereklilik bize zaten aşinadır (Bölüm 1.4.1'i hatırlayın).

Ve şimdi neyin "etkili" olduğunu ve neyin "kabul edilebilir risklerle" olduğunu deşifre etmeye çalışalım. Birincisi, kuruluşun aşağıdakileri sağladığını gösterebileceği anlamına gelir:

yüksek müşteri memnuniyeti,

yüksek emek verimliliği,

Yönetilen iş süreçleri,

Yüksek seviye şirket kültürü,

Yüksek düzeyde personel motivasyonu.

"Kabul edilebilir riskler", kuruluşun aşağıdakileri yerine getirdiğini gösterebileceği anlamına gelir:

Yüksek düzeyde iş güvenliği,

Tedarikçilerin güvenilirliği

sürdürülebilir sosyal ilişkiler,

Yüksek düzeyde bilgi güvenliği.

Modern bir organizasyonun bunu neden kanıtlaması gerekiyor? O zaman, bunun modern pazar tarafından gerekli olduğu.

Herkes sadece başarılı kuruluşlarla çalışmak (para yatırmak, sözleşme imzalamak) ister. Tüm müşteriler, yatırımcılar, ortaklar, minimum risk garantisi ve yüksek verimlilik garantisi (kalite güvencesi) ister. sözleşmeleri imzalamadan önce. Piyasa katılımcıları, verimsizlik ve artan riskleri kendi ceplerinden ödemek zorunda kalacaklarını anlıyorlar. Modern mekanizma piyasa düzenlemesi (DTÖ gerekliliklerine uygun), kalite yönetimi standartlarının - sektörel ulusal standartların (tümü için), uluslararası standartların (alanlarında en iyiler için) kullanımına dayanmaktadır. Bu kurala uygunluk, endüstri birlikleri tarafından izlenir ("iyi", yani standartların, kuruluşların gereksinimlerine uygunluk ve "kötü", yani standartların gereksinimlerine uymama kayıtlarının tutulması). Ve ana düzenleyiciler, Şekil 1'de gösterildiği gibi dernekler değil, bankalar ve sigorta şirketleridir. 2.7. Bankalar ve sigorta şirketleri için bir alternatif var: ya kendi denetçilerini gönderin ya da tanınmış kuruluşların çalışmalarına ve yayınladıkları kalite yönetim standartlarına uygunluk sertifikalarına güvenin. Çoğu müşteri için ikinci yolu seçtikleri ve yalnızca istisnai durumlar için - birincisi olduğu açıktır. Bu nedenle piyasada faaliyet gösteren kuruluşlar kalite yönetim standartlarını uygulama baskısı altındadır.

Pirinç. 2.7. DTÖ gerekliliklerine uygun modern piyasa düzenleme mekanizması

Artık tüm dünya piyasaların düzenlenmesiyle meşgul. Belirtmek, bildirmek şirketlerin son tüketiciye zorunlu sorumluluk sigortası (şirketler için OSAGO) ve özellikle tehlikeli ürünler için kalite yönetim standartlarına uygunluk da dahil olmak üzere teknik düzenlemeler getiriyor, kitlesel sektördeki şirketler için tüketici memnuniyet endeksi ölçümünü başlatıyor. Sigorta şirketleri Bankalar kalite yönetimi standartlarına uyumu gerektirir, aksi takdirde riskleri artırırlar. müşteriler kalite yönetim standartlarına uyumu gerektirir, aksi takdirde satın alma fiyatlarını düşürür veya satın almayı reddeder. Rusya'da da benzer bir mekanizma kurulacak. Bu nedenle, şu anda ülkemizde zaten hepsi değil, birçok müşteri (ve dahası, daha fazlası), başlıcaları ISO 9000 ailesinin standartları olan uluslararası kalite yönetimi standartlarına uyum gerektiriyor ve bu standartlar geri dönüyor. 20. yüzyılın ortalarında E. Deming tarafından önerilen programa. Ancak hem E. Deming'in programını hem de hükümlerini ve kalite yönetimi standartlarının gerekliliklerini nasıl uygulamaya koyacağını anlamak için işletmelerin yönetsel gelişimi konularını anlamak gerekir.

2.3. Şirket geliştirme seviyeleri

2.3.1. gelişme düzeyi nedir

Açıkçası, yönetimin kalitesi, şirket yönetim mekanizmalarının gelişme düzeyi farklıdır. Yönetim kalitesi nasıl ölçülür? Şirketin farklı gelişim seviyelerinde hangi süreçleri var? Bunu göstermenin en kolay yolu, Tablo'da verilen bir dizi diyagramdır. 2.2.

Tablo 2.2

Farklı gelişim seviyelerindeki kuruluşların süreçleri

Şirketin gelişim seviyesi aşağıdaki bileşenlerden oluşur:

Şirketlerin yönetim geliştirme düzeyi;

Teknolojik ve teknik gelişme düzeyi (altyapı ve üretim ortamının gelişme düzeyi);

Şirketin personel gelişim seviyesi;

Şirketin yenilikçi gelişim düzeyi.

Yenilikçi gelişme düzeyini göz önünde bulundurduk. Teknolojik, teknik ve personel geliştirme düzeyleri ayrı ve derinlemesine bir tartışmanın konusudur. Ve şirketlerin yönetimsel gelişim düzeyi nasıl değerlendirilir? Bunu, şirketin temel iş süreçlerinin gelişim düzeyine göre değerlendiriyoruz:

Pazarlama;

Ürün geliştirme;

Ürünlerin üretimi (ürünler, ürünleri, hammaddeleri, fikri ürünleri içerir - bir belgeden yazılıma, bir hizmete kadar);

Lojistik (satış, tedarik, depolama, paketleme, ürünlerin nakliyesi);

Parasal;

Kalite güvencesi;

İdari bölüm;

İşletmenin iş süreçlerinin hizmetleri;

çalışan yönetimi;

Bağlantılar ve iletişim;

Üretim ortamı yönetimi.

İşletmenin yönetim geliştirme düzeyi (OL) yönetim teknolojilerinin kullanım derecesinin, bir kuruluştaki temel iş süreçlerinin organizasyonunun ve yönetiminin kalitesinin ayrılmaz bir uzman değerlendirmesidir. İş sürecinin yönetim geliştirme düzeyi (BPL) bir işletmede yönetim teknolojilerinin kullanım derecesinin, organizasyon kalitesinin ve bu iş sürecinin yönetiminin ayrılmaz bir uzman değerlendirmesidir. İşletmenin gelişme düzeyi ve bireysel temel iş süreçlerinin gelişme düzeyleri oran ile ilişkilidir.

OL= Σ BPL ben Wi ben,

nerede Wi, ağırlık katsayılarıdır.

Gelişim düzeyi, kuruluşun hangi yönetim teknolojilerini kullandığı bilinerek belirlenebilir. İş süreci ve yönetim teknolojilerinin gelişme düzeyinin oranı Tablo'da yansıtılmaktadır. 2.3 ve bu konu daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Tablo 2.3

Farklı yönetim geliştirme seviyelerinde temel iş süreçleri için yönetim teknolojileri

(-) kullanılmamış;

(+) tanıtılıyor, uygulanmaya başlanıyor;

⊕ uygulanmış, tamamen kullanılmış

2.3.2. Gelişmişlik seviyesini yükseltiyoruz

Ustalık derecesi Rus şirketleri

Yazar, 1997'nin sonundan bu yana, yani neredeyse 11 yıldır Rus şirketlerinin gelişme düzeyini analiz ediyor. Analizin sonuçları, modası geçmiş organizasyonel ve yönetimsel teknolojilerin kullanımının, mevcut istatistiklere göre 2004 yılında işletmelerin yaklaşık %50'sinin gelişme olanağına sahip olmadığı ve yeniden organize edilmesi gerektiği gerçeğine yol açtığını göstermektedir. Şimdi bu tür işletmelerin %30'dan azı var (Şekil 2.8). Geriye kalan işletmelerin %70'inden fazlası, gelişim düzeyleri açısından büyük farklılıklar göstermektedir.

Pirinç. 2.8. Rus işletmelerinin gelişmişlik düzeyine göre dağılımı (2007 sonu itibariyle)

Ek olarak, analiz şunu gösteriyor:

Çoğu Rus işletmesi, hem teknik hem de teknolojik olarak ve yönetim açısından, dünya pazarındaki ilgili gelişmiş işletme seviyesinin gerisinde kalmaktadır;

Yönetim seviyesindeki gecikme, teknik ve teknolojik seviyeden çok daha güçlüdür (sanayileşmiş ülkeler için ortalama seviye yaklaşık 3'tür; AB ülkeleri için ortalama (katılan Doğu Avrupa ve Baltık ülkeleri dikkate alındığında) yaklaşık 2.5, Rus işletmelerinin ortalama seviyesi yaklaşık 1'dir);

Yönetim seviyesi ile teknik ve teknolojik seviye arasındaki tutarsızlık, işletmenin uyumsuz gelişimine yol açar ve bu da çalışmalarının verimliliğini önemli ölçüde azaltır;

Çoğu işletme için ana çabalar, uygun yazılım ürünlerine dayalı ileri yönetim teknolojilerinin tanıtımına yönlendirilmelidir;

Böyle bir giriş, işletmenin uyumsuz gelişim derecesini artırmamalıdır, aksi takdirde, acil sorunları çözmek yerine, işletme çok sayıda yeni sorunla karşı karşıya kalacaktır.

Kurumsal sistemleri uygulama konsepti

Rus işletmelerinde kurumsal sistemlerin uygulanması için önerilen konsept, aşağıdaki ana varsayımları içermektedir.

Sadece sistemler değil, uygun araçlarla desteklenen bir dizi yönetim teknolojisi de uygulanmalıdır (Şekil 2.9).

Bu kompleksin bileşimi, bir bütün olarak işletmenin mevcut gelişme düzeyine ve işletmedeki ana iş süreçlerinin yönetim düzeyine bağlıdır.

Kompleks şunları sağlayacak şekilde olmalıdır:

İşletmenin bir sonraki gelişim düzeyine yükseltilmesi (örneğin, 1. seviyeden 2. seviyeye);

için stok Daha fazla gelişme(artı proje hedefine bir seviye, yani artı mevcut olana iki seviye).

Bunu yapmak için, kurumsal sistemin uygulanmasına başlamadan önce bile şunlar olmalıdır:

Ana iş süreçleri tanımlanmış, yani bu süreçlerin operasyonları tanımlanmış, sorumluluklar, yetkiler ve kaynaklar dağıtılmıştır;

Ana iş süreçleri sıkılaştırıldı, yani süreçlerin fiili akışındaki ana tutarsızlıklar normlarla ortadan kaldırıldı.

Kurumsal kalite sistemi için ISO 9000 standartlar ailesinin temeli bu gereksinimlerdir. Bu nedenle, ISO 9000 standartlarına uygun bir kurumsal kalite yönetim sisteminin (QMS) uygulanması önce olmalı diğer kurumsal sistemlerin uygulanması, ancak o zaman başarılı olacaktır (Şekil 2.10).

Pirinç. 2.9. İşletmede uygulanan bir dizi yönetim teknolojisi

Uygulamanın en önemli görevi, işletmenin uyumsuz gelişimini ortadan kaldırmaktır.

Rus işletmelerinin kalkınma sorunlarının evrimsel çözümü için önerilen metodoloji, birkaç projede uygulanmış ve etkinliğini göstermiştir. Bu metodolojiye uygun olarak, işletmenin dönüşümü aşamalar halinde gerçekleştirilir ve birkaç ana adımı içerir.

Adım 1. İşletmenin gelişim seviyesinin belirlenmesi

İşletmenin durumunu daha doğru bir şekilde belirlemek için anket, genel seviye işletmenin gelişimi ve bileşenleri - organizasyonel ve yönetsel gelişim düzeyi.

Pirinç. 2.10. Kalite yönetim sisteminin rolü Farklı aşamalar kurumsal evrim

Böyle bir ölçümün sonuçlarına dayanarak, bir işletmenin gelişiminin profilini gösteren ve az gelişmiş ve fazla gelişmiş iş süreçlerini tanımlayan bir diyagram oluşturmak uygundur (Şekil 2.11).

Böyle bir seviye ölçümüne dayanarak, kontrol teknolojilerinin uygulanması için bir planın doğru bir şekilde taslağının çizilmesi mümkündür. Böyle bir planın öncelikli görevleri, yetersiz seviyedeki süreçleri geliştirme, yani bu süreçleri gerçekleştirmek için daha ileri teknolojilerin tanıtılması görevleri olacaktır (bakınız paragraf 2.3.2).

Pirinç. 2.11. Bir kurumsal geliştirme profili örneği

Adım 2. Yönetim ve çalışanların eğitimi

Aşağıdaki şemaya göre 1. adımda tanımlanan stratejik yönlerin her birinde işletmenin geliştirilmesi tavsiye edilir (Şekil 2.12):

Seçilen çalışanların yeni iş teknolojilerinde işe alınması ve eğitimi;

İşyerinde yeni teknolojilerin tanıtılması ve çoğaltılması (teknolojilerin tüm çalışanların mesleki faaliyetlerinde yaygınlaştırılması);

Yönetim yapısını yeni teknolojilere göre ayarlayan organizasyonel önlemler almak;

Uygulanan iş teknolojilerini destekleyen bilgi teknolojilerinin uygulanması.

Bu adımlar seri veya seri-paralel olarak gerçekleştirilebilir. En önemli anlar işletmenin üst yönetiminin eğitimi, işletme çalışanlarının bu sürece maksimum katılımı, genel gelişim hedeflerinin yaygın olarak tanıtılması ve ekibin özel görevleridir.

Pirinç. 2.12. Stratejik alanların her birinde kurumsal gelişimin ana aşamaları

İşletmelerdeki inovasyon süreçlerinin genel kalıplarından da anlaşılacağı üzere, işletmenin hemen hemen tamamını kapsayan bir kurumsal sisteme geçilirken işletme personelinin en az %10'unun eğitilmesi gerekmektedir.

Adım 3. Yönetim bilgilerinin tüketicilerini tanımlayın

Kurumsal bir sistem oluştururken, yönetim bilgilerinin tedarik zincirlerinin işleyişini ve "tedarikçi - tüketici" ilişkisinin doğru olmasını sağlamak gerekir. Bu adım şunları tanımlar:

Uygulanan yönetim teknolojileri temelinde elde edilen yönetim bilgileri için işletme çalışanlarının ihtiyaçları, örneğin, organizasyondaki yönetim muhasebesinin derinliği;

Yönetim bilgilerinin tüketicileri - işletmenin üst yönetiminden sıradan çalışanlara, bu bilgilerin sunum şekli;

Yönetim Bilgi Sağlayıcıları.

Adım 4. Altyapı oluşturun

Bu adımda, hem bir proje yönetim sistemi oluşturma hem de yerleşik yönetim teknolojilerinin kullanılmasını gerektiren organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirme görevleri çözülür.

Adım 5. Üst yönetimin pozisyonlarından kuruluşun gelişim hedeflerini belirleyin

Dönüşüm projesinin başarısı büyük ölçüde işletmenin üst düzey yetkililerinin aktif katılımına bağlıdır. Bu nedenle, üst yönetimin şunları yapması önemlidir:

İşletmenin gelişimi için formüle edilmiş özel görevler;

Onlardan bir öncelikli görev seçildi.

Birçok işletmenin deneyimi, tam olarak bir öncelikli görev olması gerektiğini göstermektedir, aksi takdirde ekibin yönü bozulur ve proje yavaşlayabilir.

İşletmenin ana görevleri düşünülebilir:

Ürün rekabet gücünün artması;

İşletmenin uzun vadeli sürdürülebilir gelişimini sağlamak;

İşletmenin verimliliğini artırmak;

İşletmenin hissedar değerini artırmak.

Tüm bu görevler işletmenin verimliliğini artırmakla ilgilidir, ancak farklı kriterler kullanırlar ve bu nedenle çelişkilidirler. Bu yüzden bir öncelik seçmek gerekir.

Bu sorunların her birinin çözümü imkansızdır:

kalite yönetim sistemi oluşturmadan ISO 9000 uluslararası standartlarını karşılayan ve kalite sistemi için bir sertifikanın varlığı nedeniyle işletmenin uluslararası pazardaki durumunu onaylayan;

merkezi yönetim muhasebe, planlama, analiz, kontrol dahil olmak üzere bir bütün olarak organizasyon;

süreç yönetimi organizasyonları modern kavramlara dayalı ( MRP II/ERP- üretim kaynak planlaması / kurumsal kaynak yönetimi) ve yöntemler ( MİP– malzeme gereksinimlerinin planlanması, CRP– üretim kapasitesi planlaması, Kısıt Planlama- kısıtlamalar altında planlama tedarik zinciri- tedarik zinciri yönetimi) kurumsal karların büyümesini sağlamak için kurumsal kaynakların (malzemeler, insanlar, finans ve ekipman) planlanması;

şartların azaltılması ve kalitenin iyileştirilmesiüretimin tasarımı ve teknolojik hazırlığı;

işletme yönetiminin verimliliği ve işlemleri gerçek zamanlı olarak yansıtarak ve güvenilir bilgileri derhal elde ederek, işletmedeki iş süreçlerini ve çalışan işlevlerinde resmileştirerek alınan yönetim kararlarının kalitesi (belirli eylemler);

artan yatırım çekiciliği genel kabul görmüş gelişmiş işletme yönetimi yöntemlerinin kullanılması, yönetim ve raporlama sisteminin uluslararası ISO 9000, GAAP (Uluslararası Muhasebe Standardı) standartlarına uygunluğu yoluyla işletmeler, MRP II/ERP;

risk azaltma karar vermenin doğruluğu, kalitesi ve verimliliği, yukarıdan aşağıya yönetim sisteminin şeffaflığı, bilgiye erişimin yetki ve yetkilere göre farklılaşması nedeniyle resmi görevlerçalışanların bilgilerinin korunmasını sağlamak.

Adım 6. Bir kalite stratejisi ve kurumsal gelişimin diğer stratejik bileşenlerini geliştirin

Bir kurumsal geliştirme stratejisinin bileşenleri bir diyagram şeklinde gösterilebilir (Şekil 2.13). Stratejinin diğer bileşenlere göre kalite alanındaki öncü rolü, modern dünya pratiğine tekabül etmektedir.

Adım 7. Kurumsal iş süreci tanımları geliştirin

Bu adımda, işletmenin bir süreçler ağı olarak değerlendirilmesi gereken ISO 9000 şartı fiilen yerine getirilmiş olur. Diğer bir deyişle, sorumlulukların, yetkilerin ve kaynakların dağılımı ile işletmenin iş modeli olduğu gibi oluşturulmalıdır.

Buradaki en önemli şey:

Süreçleri iyileştirmek için ihtiyaç duyduklarından, bu modellerin işletmenin tüm çalışanları için okunmasını kolaylaştırmak için;

Bu modeller ya işletmenin çalışanları tarafından ya da maksimum katılımlarıyla oluşturulmuştur;

Modeller danışmanlar tarafından ve danışmanlar için oluşturulmamıştır, çünkü bu, projenin başarısız olmasının iş süreçlerini tanımlamadaki başarısızlıkla aynı kesin yoludur.

Pirinç. 2.13. Yapı stratejik Planlama işletmede

Adım 8. Süreç dönüşümleri ve kurumsal sistemin uygulanması

Bu süreçteki en büyük adımdır. İşletmenin yönetimi genellikle bu tür dönüşümlere duyulan ihtiyaç konusunda olumsuz bir tutuma sahiptir.

Dönüşümleri gerçekleştirirken, hem üst yönetimin hem de işletme personelinin bir bütün olarak bu tür dönüşümleri gerçekleştirme arzusu özel bir rol oynar. Bu nedenle, işletme çalışanlarının uygulama sürecine katılımına büyük önem verilmesi gerekmektedir.

2.3.3. Geliştirme ve yönetim teknolojilerinin seviyeleri

Piyasada danışmanlık servisleri danışmanlardan sıklıkla çeşitli öneriler duyabilirsiniz: “Bu teknolojiyi tanıtın, kurtulacaksınız ve rakiplerinizi yeneceksiniz!” Ve şirketler genellikle inanır ve uygular... Sadece vaat edilen etki genellikle yoktur. Burada sorun ne? Danışmanlar hile mi yaptı? Numara. Bu tür teknolojinin tanıtılmasıyla birlikte birçok şirketin yaşaması gerçekten daha kolay hale geldi. Düşük kaliteli iş? Ayrıca hayır, danışmanlık şirketi dürüstçe ekmeğini kazandı. Öyleyse neden birçok gelecek vaat eden teknolojinin uygulanması bu kadar zor?

Cevap, gelişme seviyeleri teorisi ile verilebilir: teknolojilerin her biri, işletmenin belirli bir gelişim seviyesi için tasarlanmıştır. Gelişme düzeyi o teknolojide belirtilene uygun bir işletmede bir teknoloji tanıtılırsa, “yerli gibi ayağa kalkar”. Yöneticiler ve çalışanlar uygulama sürecine aktif olarak katılır, çalışmalar hızlı ve verimli bir şekilde yürütülür.

Bir şirket teknoloji seviyesinin bir adım gerisindeyse, uygulama sırasındaki verimliliği beklenenden %50 düşecektir, çünkü teknolojinin çoğuna ihtiyaç kalmayacaktır: şirket henüz buna olgunlaşmamıştır. Şirketin seviyesi ile teknoloji seviyesi arasındaki fark iki ise, verimlilik beklenenin %25'i ve üç ise genel olarak %12,5 olacaktır. İllüstrasyon - şek. 2.14.

Pirinç. 2.14. Teknoloji ve işletme seviyeleri arasındaki farka bağlı olarak teknoloji uygulama verimliliğinin değiştirilmesi (ERP sistemi örneğinde)

Böylece, nihai verimliliği bulduk. Peki ya uygulamanın karmaşıklığı ve uygulama maliyetleri? Benzer bir resim Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.15. Seviyelerin uyuştuğu bir durum için teknoloji seviyesinin birim başına seviyenin gerisinde kalmanın maliyeti uygulama maliyetlerine göre 2 kat artmaktadır. İki gecikme ile 4 kat büyürler.

Bu maliyetler nelerdir? Uygulama sırasında şirketin süreçlerini yeniden tasarlamak (insanları yeniden eğitmek, onları ikna etmek dahil) veya teknolojiyi çarpıtmak, bu teknolojinin seviyesini düşürmek, şirketin süreçlerine uyarlamak (ne yazık ki, personelin değişiklikleri reddetmesi nadir değildir).

Bu nedenle, tanıtılan teknolojiler, tam olarak uygun değilse, o zaman biraz “büyüme için” 0,5'ten fazla olmamalıdır.

Pirinç. 2.15. Teknoloji ve işletme seviyeleri arasındaki farka bağlı olarak teknoloji uygulama maliyetlerinin değiştirilmesi (ERP sistemi örneğinde)

2.4. Deming programı

E. 50'lerin başında Deming. 20. yüzyıl işin kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan bir program geliştirdi, yani bir kalite yönetim programı.

Deming'in programı aşağıdaki bölümleri içerir: üç pragmatik aksiyom; "14 puan"; yedi "ölümcül hastalık"; zorluklar ve yanlış başlangıçlar; Deming'e göre "zincirleme reaksiyon"; Deming döngüsü veya sürekli iyileştirme ilkesi.

Deming'in programı 50 yaşın üzerinde olmasına rağmen, alaka düzeyini kaybetmedi. Gereksinimler biçimindeki Deming programının fikirleri, kalite yönetimi için uluslararası standartların temelini oluşturur - ISO 9000, ISO 14000 ailelerinin standartları, vb. (bkz. paragraf 1.4.1).

Programın ana fikirleri:

Yönetimde reçete yaklaşımına muhalefet: yerine hazır tarifler- yöneticinin bağımsız olarak anlaması ve içerikle doldurması gereken genel ilkeler (bu ilkelere karşılık gelen bir insan çalışması organizasyonu oluşturun);

“Kendiniz için bir idol yaratmayın”: olağan ve görünüşte açık olan yönetim ilkeleri kontrol edilir ve yeniden kontrol edilir;

"Orman" işletme işlevlerinin ve yaşayan insanların resmi kriterlerinin gerisinde kalan kişisel olmayan yönetimin aksine insan faktörüne vurgu.

2.4.1. Üç pragmatik aksiyom

Program, sözde pragmatik aksiyomlara, yani yöneticilerin pratik faaliyetlerinin sonuçlarını genelleştiren ve kanıtlanmadan kabul edilen hükümlere dayanmaktadır.

1. pragmatik aksiyom

"Herhangi bir faaliyet teknolojik bir süreç olarak kabul edilebilir ve bu nedenle geliştirilebilir."

Bugün bu fikir yeni olarak adlandırılamaz: süreç yönetimi herkesin dilinde. Ama Deming'in ilk aksiyomunun ne anlama geldiğini düşünelim?

Her şeyden önce, üretim süreçlerini yönetmek için biriken organizasyonel deneyimin herhangi bir iş sürecine uygulanabilir olduğu gerçeği:

Bir iş süreci, üretimdeki teknolojik süreçler gibi doğru bir şekilde tasarlanabilir (ve çoğu zaman gerekir);

Bir iş süreci için, eylemlerin genel sırasını (rota teknolojisi) ve eylemlerin içeriğini (operasyonel teknoloji) tanımlamak mümkündür;

Bir iş süreci faaliyetlere ayrılabilir;

Bir iş sürecinin uygulanmasına ilişkin çalışmalar bölünebilir (süreç katılımcıları tarafından);

Bir iş süreci, değerini ekleyerek herhangi bir emek nesnesini dönüştürür. Dört tür emek nesnesi vardır: hammaddeler, ürünler, hizmetler ve fikri ürün (belge, metodoloji, yazılım vb.);

Bir iş süreci, personel vb. dahil kaynakları tüketir.

ikinci olarak Hem yöneticilerin hem de çalışanların üretim faaliyetlerini bir dizi spesifik teknolojik süreç olarak görmeleri gerektiği gerçeği. Örneğin, bir bölüm başkanı kendi bölümünde gerçekleşen teknolojik süreçleri listeleyebilir.

Üçüncüsü, hem yöneticilerin hem de çalışanların, kendi bölümlerinin süreç zinciri boyunca diğer bölümlerden hangi ürünleri aldığını ve diğer bölümlerin bu bölümden hangi ürünleri aldığını anlamaları.

2. pragmatik aksiyom

“Üretim, istikrarlı veya istikrarsız durumdaki bir sistem olarak düşünülmelidir. Bu nedenle, belirli sorunları çözmek yeterli değildir, aynı şekilde, yalnızca sistemin vereceğini alırsınız; köklü değişikliklere ihtiyaç var.”

Sistem yaklaşımışimdi de haber değil. Herkes bir girişimin bir sistem olduğunu bilir. Önemli olan yönetimin bu bilgiyi nasıl kullandığıdır. Deming'e göre bu bilgi şu şekilde kullanılmalıdır:

Bir işletmenin çalışmalarının organizasyonu sadece bir dizi belirli türler ancak bir süreçler ağı oluşturur, ilk önce bu süreçler ağını tanımlayalım (örneğin çizelim), böylece üst yönetim, orta düzey yöneticiler ve sıradan icracılar işlerinin genel sonuca nasıl aktığını hayal edebilirler.

Kurumsal süreçler ağında, her bir bağlantısı önceki bağlantıların tüketicisi ve sonraki bağlantıların tedarikçisi olarak hareket eden iç tedarik zincirleri oluşturulur. Bağlantının kalitesinin değerlendirilmesi iç tüketici tarafından verilmelidir.

Yönetim süreçleri de bu tür tedarik zincirlerine girerek iç müşteriler için yönetim hizmetleri üretir.

Ürünler (iyi ve kusurlu) belirli bir üretim (veya üretim dışı) işçisi tarafından değil, bir bütün olarak sistem tarafından üretilir, bu nedenle sistemi bir bütün olarak iyileştirmek gerekir.

Sistem kararlı veya kararsız durumda olabilir. Kararlı bir durumda gelişemez, bu nedenle değişiklikleri başlatmak için “sallanması” gerekir.

3. pragmatik aksiyom

"İşletmenin üst yönetimi her durumda ürünlerin kalitesinden sorumlu olmalıdır."

Açıklığına rağmen aksiyom da oldukça basit değildir. Burada şunlar önemlidir:

Ürün çalışan tarafından değil sistem tarafından üretilir ve bu nedenle bir bütün olarak sistemden sorumlu olan, işletmenin üst yönetimi, her işyerindeki emeğin kalitesinden sorumludur.

Sistemi iyileştirmek için, üzerinde uzun süre güçlü ve yönlendirilmiş bir etki uygulamak gerekir. Böyle bir etki, ancak işletmenin üst yönetiminin tüm iradesini ve enerjisini buna koymasıyla mümkündür.

Üst yönetimin üstlendiği sorumluluklar paylaşılmalıdır.

Daha önce de söylediğimiz gibi, bir işletme bir süreçler ağıdır, bu nedenle her süreç, yalnızca sürecinden sorumlu değil, aynı zamanda emrinde gerekli güç ve kaynaklara sahip olan kendi "sahibini" almalıdır.

2.4.2. on dört puan

Programın en önemli kısmı, Deming tarafından, yöneticilerin bağımsız olarak kavraması ve içerikle doldurması gereken, yani ortaya konan bu tezlere-ilkelere karşılık gelen emek örgütlenmesi biçimleri yaratması gereken işletmelerin üst yönetimine yönelik tezler olarak sunuldu. şirketten şirkete değişebilen 14 puan (14 puan). Bu tezlerin metni zaten 50'li yılların ortalarında. kanonik hale geldi. Deming artık bir cümleyi değiştiremezdi, sadece onlar hakkında yorum yapabilirdi. Ayrıca (faaliyetlerinde bu ilkelere uymaya çalışan ve bu ilkelerden sapan işletmeler tarafından) uygulama yoluyla doğrulamalarının yarım asırdan fazla geçmişine dayanarak onlar hakkında yorum yapmaya çalışacağız.

1. Amacın sabitliği

“Sürekli iyileştirmede sürekli olarak sağlam ve tutarlı olun. Ürün (ürün veya hizmet) geliştirme arzusunun sabit olmasını sağlayın. Nihai hedefiniz rekabetçi olmak, iş hayatında kalmak ve istihdam sağlamaktır.”

Deming, yöneticilere ana stratejik hedef olarak (5-8 yıl ve sonrası için) ürün ve süreçlerin kalitesinin sürekli iyileştirilmesini önerdi. Niye ya? Neden finansal hedefler değil?

İlk olarak, bu kadar uzun vadeli bir dönem için güvenilir bir finansal sonuç tahmini pratikte gerçekçi değildir: çok fazla bilinmeyen vardır.

İkincisi, tüm çalışanlar, tüm ekip için finansal hedefler ne kadar iyi? Sonuçta, çoğu çalışanın katkısını finansal olarak ölçmek son derece zordur. Bu arada, 80'lerde Kaplan ve Norton tarafından önerilen dengeli puan kartı metodolojisinin temeli olarak hizmet etti.

Üçüncüsü, kalite yönetiminin mantığını hatırlayalım. Memnun bir müşteri daha karlıdır ve kalite hedeflerine ulaşıldığında (elbette doğru bir şekilde belirlenirse), oldukça kabul edilebilir finansal sonuçlar elde edilir.

Hayat bu pozisyonu onayladı. Kalite hedeflerini ön planda tutan şirketler, sürdürülebilir uzun vadeli kalkınmayı sağladı.

2. Yeni düşünce

“Yeni bir kalite felsefesi uygulayın: Artık işlerde olağan gecikmeler, hatalar, kusurlar ve hurda seviyeleriyle yaşayamayız. Yeni bir ekonomik çağda yaşıyoruz. Yöneticiler bu zorluğun üstesinden gelmeli, sorumluluklarını anlamalı ve değişimi sağlamak, işletmenin istikrarını sağlamak için öncülük etmelidir.”

Yöneticilerin ve çalışanların düşünce tarzlarını değiştirmeden Deming programının 1. tezinin uygulanmasının mümkün olmayacağı açıktır. Ürünleri, süreçleri, iş organizasyonunu en azından biraz, ancak her gün iyileştirme arzusu, tüm ekipte tam anlamıyla bilinçaltı bir düzeyde var olmalıdır.

Buna nasıl ulaşılır? Sadece sürekli propaganda, eğitimler, ileri eğitim yardımı ile (bu iyi, eski bir kelime değil - "propaganda" ... Peki, onu "kalite sorunlarına odaklanan dahili PR" ile değiştirelim ...).

3. Kontrole karşı değişen tutumlar

Kabul edilebilir bir kalite düzeyine ulaşmanın bir yolu olarak toplu (red) denetim ihtiyacını ortadan kaldırın. Kaliteye ulaşmak için sürekli kontrole gerek yoktur ve kalite bağımlılığı yoktur. Kaliteyi ürünlere ve süreçlere dahil ederek ve kaliteyi bunların ayrılmaz bir parçası haline getirerek mükemmelliğe ulaşın. "Yerleşik" kalitenin istatistiksel onayını talep edin, güvenilir tedarikçilerle çalışın.

Aslında, kalite hakkında yeni düşünceler bu ilke ile başlar. Ne yazık ki, birçok Rus liderin kafasında, "kalite" ve "kontrol" kelimeleri, "sosis" ve "hardal" kelimeleriyle aynı şekilde bir arada bulunur - bir şekilde birini diğerini kullanmak istemezsiniz. Ve bu sadece üretim süreci için değil, aynı zamanda iş süreçleri için de geçerlidir.

Birçoğu, yöneticinin şöyle bir şey söylediği bir durumla karşılaştı: “Yönetim belgelerinin kalitesini iyileştirmemiz gerekiyor. Bu nedenle artık zorunlu onay için gönderilecekler ve vizesiz onaylar tarafımdan kabul edilmeyecektir.

anlaşma nedir? Bu doğru, bir kontrol işlemi (en azından bir kontrol işlemi de). Belgelerin kalitesi artıyor mu? Genellikle değil, ancak oluşturma süreleri önemli ölçüde artar - esas olarak belgedeki değişikliklerin uzlaştırılması nedeniyle.

Peki, nasıl doğru? Kaliteyi sürece dahil etmemiz gerekiyor. Örneğin, tüm katılımcılar grup çalışmasının bir parçası olarak bir belge oluşturur ve aynı grup toplantısında toplu belge geliştirici vizesi koyar. Sizi temin ederiz: Bir belge oluşturma süresi, olağan işleme kıyasla önemli ölçüde azaltılacaktır.

4. Strateji değişikliği

“Düşük satış ve satın alma fiyatlarına dayalı bir strateji oluşturmayın. dayalı satın alma uygulamasını ortadan kaldırın. düşük fiyatlar. Bu tür “tasarruflar”, bileşenlerin ve hammaddelerin kontrolleri ve modifikasyonları sırasında üretiminizde ekstra maliyetlere neden olacaktır. Daha da kötüsü, tüketicide ucuz şeylerin kusurları ortaya çıkarsa. Emin ol o acı çekerse sana da acı çektirecektir. Bunun yerine, toplam maliyetleri azaltın.”

Okuyucu, "Pekala," diyecektir, "Peki ya tipik fiyat rekabeti stratejisi (örneğin, yeni bir pazara girerken)? Etkinliğini defalarca kanıtlamıştır." Ve kesinlikle haklı olacak. Nispeten kısa bir dönem için (1.5-3 yıl) bir strateji olarak, damping fiyat stratejisi işe yarayabilir.

Deming burada başka bir şeyden bahsediyor - uzun vadeli bir stratejiden (5-8 yıl), tüketicinin şirketten kaliteyi sürekli iyileştirmek için ne bekleyeceği hakkında. Ancak o zaman tatmin olur (kalitenin mantığını hatırlayın) ve bir süre sonra ucuz ama nispeten düşük kaliteli bir ürün almayı reddedebilir (daha fazla ayrıntı için Bölüm 4'e bakınız). Ucuz kontrat fiyatlarının tasarruf edeceğimiz anlamına gelmediğini, sadece oldukça fazla harcayabileceğimizi söylüyor.

anahtar kelimeler Deming'in yaklaşımında - "toplam maliyetler". Endüstriyel ürünlerin satın alınması için toplam maliyetler:

Sözleşme bedelinden;

Satın alınan ürünlerin giriş kontrolü ve testi için yapılan harcamalar (kullanım ve/veya kurulumdan önce);

Arızalı ürünlerin değiştirilmesi sırasında kaybedilen karlar da dahil olmak üzere taleplerin maliyeti de dahil olmak üzere kusurları düzeltmenin maliyeti;

Personelle ilgili yasal olanlar da dahil olmak üzere riskler.

Asgari toplam maliyet, genellikle asgari sözleşme fiyatıyla değil, kusurları ve asgari riskleri düzeltmenin asgari maliyetiyle elde edilir. Ve bu açık, ancak görünüşte imkansız olan gerçek, sanayileşmiş ülkelerdeki şirketler uzun süredir - 70'lerin başında. geçen yüzyıl. Ve şimdi sanayileşmiş ülkelerde bu artık bir gerçek değil, şirket kültürünün bir parçası, yani her zaman herkes tarafından ve her zaman gerçekleştirilen, konuşulması bile geleneksel olmayan bir sıradanlık.

Bu nedenle, modern bir şirket, bir sözleşme yapmadan önce, her zaman sözleşme fiyatının oranını ve tahmini toplam maliyetleri değerlendirir ve bu orana göre tedarikçileri gruplara ayırır. A, B, C veya daha renkli olarak "altın", "gümüş" ve "bronz". Değerlendirme, potansiyel bir tedarikçinin tüketici tarafından denetlenmesiyle gerçekleştirilir. Denetçiler, potansiyel tedarikçileri 90 puanlık (bazen 100 puanlık) bir ölçekte değerlendirir. 70 noktada (90 puanlık bir ölçekte), birkaç ay içinde yeniden denetimden geçmeniz gerekecek. Gösterge 50 puandan az ise, başvuru sahibi 4-5 yıl boyunca potansiyel tedarikçi olarak değerlendirilmeyecektir. Aynı zamanda denetçiler, nihai ürünün (parçalar, ürünler, hammaddeler) kalitesini değil, üretim ve yönetim süreçlerinin kalitesini değerlendirir. Diğer bir deyişle, tüm kurumsal sistemler kusurlu ürün olasılığını ortadan kaldıracak şekilde tasarlanmalıdır.

"Altın" tedarikçileri(D grubu tedarikçileri). Onlar için sözleşme fiyatı ve toplam maliyetler neredeyse aynıdır, yani ürünleri zamanında, kusursuz kalitede, güvenlik gereksinimlerini karşılayan, vb. neredeyse sıfır riskle teslim ederler. Tabii ki, ürünleri daha pahalıdır, ancak alıcı daha ucuzdur. Bu nedenle onlarla arkadaştırlar, diploma alırlar vb.

Grup Tedarikçileri ANCAK denetim sırasında 90 puanlık bir ölçekte en az 85 puan veya 100 puanlık bir ölçekte en az 92 puan kazanın.

"Gümüş" tedarikçiler(grubun tedarikçileri AT). Toplam maliyetler, sözleşme bedelini en fazla %20 oranında aşabilir. Ürünleri, grubun tedarikçilerinden daha ucuz olmalıdır. ANCAK, yaklaşık %20, aksi takdirde karlı olmazlar.

Grup Tedarikçileri AT 90 puanlık bir ölçekte 75 ila 85 veya 100 puanlık bir ölçekte 80 ila 92 puan.

« bronz» tedarikçiler(C grubu tedarikçileri). Toplam maliyetler sözleşme bedelini %20-40 oranında aşabilir. Ürünleri grup I tedarikçilerinkinden yaklaşık %40 daha ucuz olmalıdır, aksi takdirde karlı olmazlar.

C Grubu tedarikçileri 90 puanlık bir ölçekte 58 ile 75 arasında ve 100 puanlık bir ölçekte 60 ile 80 arasında puan alır.

Grup sağlayıcılarla D, E, F ve G sanayileşmiş ülkelerdeki şirketler çalışmıyor: kendileri için daha pahalı. Kümülatif maliyetler, grup tedarikçileri ile karşılaştırıldığında fiyat indirimini ortadan kaldırabilir ANCAK. Modern bir şirketin stratejik çizgisi, grubun tedarikçileriyle çalışmaktır. ANCAK.İş ortağı oluyorlar, tüketici şirketi için şeffaf, anlaşılır ve öngörülebilirler. Sadece gereksinimleri karşılamaya değil, aynı zamanda beklentileri aşmaya da çalışırlar.

Ekonomiye grup tedarikçileri hakim ise A, B, C,Şirket aynı anda birkaç sorunu çözebilir:

Tam zamanında tedarik zincirine geçin, envanteri ve birikmiş işleri en aza indirin, böylece gerekli işletme sermayesini azaltın ve ciro hızını artırın. Tam zamanında teslimatlarda, teslimatlardaki kusurların kabul edilemez olduğu açıktır (üretimin durmasına yol açacaktır: güvenlik stoğu yoktur!), Ve riskler minimum olmalıdır, bu nedenle olası tek tedarikçiler tedarikçilerdir. Grubun ANCAK;

Satın alınan ürünlerin minimum kusur seviyesi ve kalite göstergelerinin partiden partiye yüksek stabilitesi nedeniyle üretim sürecindeki kusurları en aza indirin. Küresel otomotiv endüstrisinde, sözleşmelerde belirtilen bileşenlerin standart kusurluluk düzeyi, tedarik edilen 1 milyon birim ürün başına (250 ppm) 250 kusuru geçmez. Toyota için bu rakam daha düşüktür - 60 ppm'den fazla değildir ve en kritik bileşenler için daha da düşüktür - yaklaşık 10 ppm. Binlerce bileşenin bulunduğu bir otomobil için böyle bir bileşen kusurluluk seviyesi ile, 1 bin otomobil için 25-35 kusurluk bir kusur seviyesi sağlamak mümkündür (bazı Toyota ve Honda'nın kusurluluk seviyesi). American Motorist Union'a göre modeller);

Girdi kontrolü ve operasyonel kontrol maliyetini azaltın. Yine de, kusur seviyesi (250 ppm'den az), kontrol sırasındaki hatalardan daha fazladır (1. ve 2. tür hatalar olarak adlandırılan - partinin yanlış kabulü ve partinin yanlış reddi). Mantıklı değil çünkü o evlilik seviyesini yakalayamıyor;

Dış kaynak kullanımı sorununu çözmek - katma değerin katma değere oranının küçük olduğu "dökme" süreçlerine, bu süreçleri taşeronluk yoluyla çözmek. Dış kaynak sağlayıcı olarak C grubu ve altındaki bir tedarikçinin talihsiz bir seçenek olduğu açıktır. Hizmetlerinin düşük kalitesi ve yüksek riskler, üretim sürecini durdurabilir ve dış kaynak kullanımının ekonomik etkisini ortadan kaldırabilir.

Tabii ki, "altın" ve "gümüş" tedarikçilerle çalışmak, yukarıdaki sorunları çözmek için sadece gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Tam zamanında ve sıfır depolara geçmek için üretim planlama sistemini, teknolojiyi, personel düşünce sistemini ve çok daha fazlasını yeniden tasarlamanız gerekecek. Ancak etki, beklentileri aşabilir - şirketi, kişi başına yılda 300 bin dolardan fazla emek verimliliği (yıllık ciro bölü çalışan sayısı ile ölçülür) düzeyine getirmek.

5. Sürekli iyileştirme

“Planlama, üretim ve hizmet süreçlerinizi sürekli iyileştirin. Kalite değişkenliğinin nedenlerini ortadan kaldırın, kararsız süreçleri kararlı hale getirin. Üretiminizin sorunlarını ortaya çıkarın. Siz sorunları bulmazsanız, sorunlar sizi bulur. (Sürekli İyileştirme Süreci Prensibi, CIP - Sürekli İyileştirme Süreci).»

Bu, hedeflerin sabitliği ilkesi, kontrole yönelik değişen tutumlar ve strateji değiştirme ilkesi ile birlikte yeni yönetimsel düşüncenin üçüncü en önemli bileşenidir. Japonya'da, sürekli iyileştirme ilkesi kaizen metodolojisinde somutlaştırılmıştır.

6. Sürekli eğitim

“Eğitimler, üretimin kendisi kadar genel sürecin bir parçası olmalıdır. Bir iş başında eğitim sistemi oluşturun. Kullanmak modern yöntemler doğrudan işyerinde ve üretim görevlerinin yerine getirilmesi sırasında eğitimler ve tekrarlanan eğitimler.

Deming şunları söyledi: “Çoğu işçi neden atıkları serbest bırakır? “Çünkü hiç kimse onlara nasıl iyi ve doğru çalışacaklarını açıklamadı.”

Öyleyse açıklayalım! “Mentor”, “rasyonalizasyon ve icat çemberi” vb. kelimeler hafızamda beliriyor, boşuna değil mi unuttular?

Japonya'da, Deming'in fikirleri temelinde, birçok şirket özel bir organizasyon aracı - kalite çemberleri yarattı. Avrupa ve Amerika şirketlerinde çalışma grupları yaklaşık olarak aynı amaçlar için yaygın olarak kullanılmaktadır.

Kalite Çemberi performans konularını ele almak için düzenli olarak gönüllü olarak bir araya gelen küçük bir çalışan grubudur. Aslında kalite çemberi, ortak sorunları çözmek için hem tek hem de farklı departmanlardaki çalışanları bir araya getiren bir çalışma grubudur. Kalite çemberlerinin ana hedefleri şu şekilde sıralanabilir:

İşletmenin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde yardım;

Bölümlerde yaratıcı ve samimi bir atmosfer yaratmak;

Çok yönlü geliştirmeçalışanların yetenekleri ve sonuç olarak, bu yeteneklerin şirketin çıkarları doğrultusunda kullanılmasına yönelik bir yönelim.

Kalite çemberleri düzenlemenin temel ilkelerine bağlı kalmak önemlidir:

gönüllülük: bir yandan, herkes böyle bir çevrenin üyesi olabilir, diğer yandan ilke, yukarıdan herhangi bir zorlama biçimini dışlar. Liderlik, katılımı zorlamakla değil, katılımı motive etmekle ilgilenmelidir;

kendini geliştirme: kişisel gelişim için gerekli bir koşul eğitim ve kendi kendine çalışma olduğundan ve işletme çalışanlarının çoğu öğrenme zevkini yitirdiğinden, daire sınıflar için motive edici bir psikolojik atmosfer yaratır;

karşılıklı gelişme:çalışanların ufkunu genişletmenize, deneyim alışverişini düzenlemenize, katılımcıları tek bir ekipte birleştirmenize olanak tanır;

toplu katılım: eğer birimde bir kalite çemberi düzenlenirse, o zaman birimin tüm çalışanlarının eninde sonunda buna katılması gerektiği anlamına gelir; bu, gönüllülük ilkesiyle çelişmez, çünkü çalışanın kademeli olarak dairenin faaliyetlerine katılımını içerir: önce sadece üyelik, sonra dairenin sınıflarına katılım ve ancak o zaman dairenin faaliyetlerine katılım. pratik problemlerin çözümü;

operasyonun sürekliliği: K. Ishikawa'ya göre kalite çemberi, şirket var olduğu sürece işlemelidir. Bu kalite çemberleri, genellikle geçici olarak oluşturulan çalışma gruplarından farklıdır;

grup çalışmasıçemberin üyelerini kolektif çalışmaya, yalnızca fikir birliği ile, yani tüm katılımcıların görüşleri üzerinde anlaşmaya vararak, sorunların özgürce tartışılmasıyla kararlar almayı amaçlar;

kaliteli araçların sürekli kullanımı. Tüm sorunları çözmek için standart çözüm yöntemleri kullanılır - sözde kalite araçları (bkz. Bölüm 10);

iş yeri ile ilişki işyerinde ortaya çıkan sorunları tam olarak çözmeye yönelik dairenin çalışmalarının odağını belirler;

yenilik ve yaratıcılık ruhunu güçlendirmek;

Sürekli kalite iyileştirmenin önemi konusunda farkındalık.

Çalışma Grubu kalite çemberlerinden farklı olarak, kalite alanındaki belirli bir sorunu çözmek için oluşturulur ve daha sonra dağılır ve sorunu çözmekle ilgilenen çeşitli departmanların çalışanlarını birleştirir. Aksi takdirde, çözüm geliştirmede grup çalışması ilkesi başta olmak üzere, çalışma grubuna kalite çemberleri düzenleme ilkeleri uygulanır. Çalışma gruplarının faaliyetlerinin organizasyonu, yoğun bir şekilde gelişen bir yönetim alanıdır; kapsamlı bir şekilde kullanır modern psikoloji, çözüm arayış teorileri, modern bilgi teknolojileri.

Giriş bölümünün sonu.

* * *

Kitaptan aşağıdaki alıntı İnovasyon projesi. Kalite ve verimlilik yönetimi (M.G. Kruglov, 2011) kitap ortağımız tarafından sağlanan -