Kurumun kurumsal kültürünün oluşumu. Şekil.1 Kurum kültürü türlerinin sınıflandırılması. "Kurum kültürü ile ilgili düzenlemeler"

Güçlü ve zayıf bir kurum kültürü kavramı vardır. Güçlü bir kültür, uzun süredir tüm bu ekibin şarkısının parmağında hareket eden organizasyonun değerleri ile karakterize edilir. Kuruluşun üyeleri bu görüşe ne kadar bağlı kalırsa, kurum kültürü o kadar güçlü ve güçlü olur. Zayıf bir kültür genellikle böyle bir statüye sahip olmak için yalnızca şirket büyümesi aşamasında veya sadece kurumsal kültüre sahip olmayan şirketlerde oluşturulur, ancak yukarıdaki önerilere dayanarak bu olamaz, ancak yine de vakalar kaydedilmiştir. Ancak, zaten deneyim sahibi olan tüm şirketlerin güçlü bir kurumsal kültüre sahip oldukları anlamına da gelmiyor. Kurum kültürü nasıl değiştirilir? Zamanla, yani burada belirli bir süre ziyaret etmek, kurum kültürünün diğer faktörleri değişebilir. Kültürü değiştirme yöntemleri, aynı kurum kültürünü sürdürme yöntemleriyle örtüşmektedir, yani: - dikkati bir konudan diğerine değiştirmek; – Değişen yönetim tarzı; - teşvik koşullarında değişiklik; – personel politikasında değişiklik; – kurumsal sembollerin ve logoların değiştirilmesi.

Bir kurum kültürü oluşturmak için, birçok kuruluş özel uzman ekip kurma ajanslarından hizmet sipariş eder. Kurum kültürü oluşturma ilkeleri 1990'larda şekillenmeye başladı. ve "kurumsal davranış normları" normatif belgenin biçimini kabul etti. Bu belge kurumsal davranışı düzenlemiştir.

Rusya'da, bu düzenleyici belge de geliştirildi, ancak resmi bir devlet standardı statüsüne sahip değildi. Doğası gereği tavsiye niteliğindedir ve herhangi bir yükümlülüğün uygulanmasını gerektirmez. Belge, yasal gücü olmayan bir dizi kural, ilke içerir. AT Farklı ülkeler bu belge farklı görünüyor ve farklı paragraf ve alt paragraflara sahip ve ayrıca farklı bir statüye sahip, bu belgenin uygulanmasının kuruluşun çalışmasının ana noktalarından biri olduğu ülkeler var. Rusya'da, bu belge yasama ve düzenlemenin yerini almaz. düzenlemeler, ancak yalnızca konunun yasama alanını ilgilendirmediği anları düzenler. İletişim kuralları, davranış normları gibi anlar, ortaklar ve devlet kurumlarıyla iletişimi de içerir.

Kurum kültürü oluşumunun ana ilkeleri aşağıdaki noktaları içerir:

Şirketin senaryo geliştirme karmaşıklığı;

Belirli bir şirket için kabul edilebilir ve arzu edilen değerlerin belirlenmesi;

Karakteri büyük ölçüde belirleyen geleneklerin gözetilmesi ekonomik sistem, Yönetim stili;

Güçlü bir kültürü zayıf bir kültüre yapay olarak yerleştirmenin ve bunun tersini yapmanın veya düzeltmenin imkansız olduğu güçlü etkinin reddi. Zayıf bir kültür gibi güçlü bir kültürün etkinliği belirli koşullara bağlıdır;

Kültürün şirketin performansı üzerindeki etkisinin değerlendirmesinin entegre bir yaklaşıma dayanması gereken kapsamlı değerlendirme. Bu ilke, yalnızca kültürün bu sistemin etkinliğini doğrudan etkilediği yolları hesaba katmayı değil, aynı zamanda birçok görünmez dolaylı etki yolunu da hesaba katmayı sağlar.

Bir kurum kültürü oluştururken, kuruluşun başlangıcından günümüze kadar olan her şeyi hesaba katarlar ve geleceğe, yani ortaya çıkan kurum kültürünün şu veya bu unsurunun neye yol açabileceğine bakarlar. Önemli bir koşul, yeniliklerin çok ani ve tutarsız hale gelmemesi için her adımın organizasyonun bazı üyeleriyle koordine edilmesidir. Sonuçta, kurum kültürü, yönetim ve çalışanlar arasındaki bu açık iletişimi ifade eder. Kurum kültürü, organizasyon üyelerinin davranışlarını, iletişim biçimini ve çok daha fazlasını etkiler.

Kurum kültürünün oluşum ve gelişme sürecinde, üzerinde en önemli etkiye sahip olan faktörlerin belirlenmesi ve dikkate alınması önemlidir. Kurumsal kültür, ekonomik kültürün aşağıdaki temel unsurlarıyla da ilgilidir:

Kuruluşun amacı (misyon, hedefler, hedefler). Amaçsız bir varoluş yıkıcıdır ve misyon sadece yaşamın ana anlamını, amacını ve ilkelerini ifade eder. Açıkça formüle edilirse (ve ekiple birlikte) ve hükümleri günlük olarak takip edilirse, böyle bir organizasyon koşulsuz bir yenilikçi olarak kabul edilebilir. İdeal olarak, şirketin misyonu, daha yaratılmadan önce formüle edilmelidir. Ancak sırf klasik yönetimde kabul edildi diye ya da başkalarında var diye bir misyon ortaya koymak daha da yanlıştır. Lider, bir misyon yaratmak için içsel ihtiyacı hissetmelidir - ancak o zaman ilerleyecektir;

Kuruluş üyelerinin faaliyetleri, teşvik sistemi, bilgi desteği vb. dahil olmak üzere araçlar;

Hedeflere ulaşmak ve sonuçları değerlendirmek için kriterler;

Organizasyona yeni üyeleri dahil etme yöntemlerini, gücü paylaşma yollarını, ilişki tarzlarını, bir ödül ve ceza sistemini, törenleri (kahramanları onurlandırmak, sembolleri, organizasyonun mitlerini), ritüelleri (tasarlanmış sembolik olaylar) içeren iç entegrasyon araçları. çalışanlara gerekli davranışları hatırlatmak), vb.

Bir organizasyonda kurallar oluşturup onları izleyin demek imkansızdır, birçok çalışan lidere sırtını dönecektir, çünkü bu kurallar üzerinde anlaşmaya varılmamış ve ortak çalışma ile icat edilmemiştir. Ve bu kuralları, kurum kültürünün ilkelerini, iletişim kurallarını dayatmak çok zor olacak ve hatta kurallara uymadığı için bir ruble ile cezalandırılması gerekebilir. Ekibine saygı duyan bir lider buna izin vermez ve en azından danışır ama yine de son kararın kendisine ait olması önemlidir. Yöneticiye verilen güç, kurumsal iletişim, değerler modelleri oluşturmasını sağlar ve bunu yapması bile önemlidir, aksi takdirde çalışanların güvenini kaybedebilirsiniz.

Bir organizasyonda kurum kültürü oluşturulurken iki yönde paralel çalışma yapılmalıdır:

Dış çevre ile etkileşim;

İç çevre ile etkileşim.

Bir yandan, bu faaliyet çalışanları için çok önemlidir, çünkü kendi faaliyetlerinde büyük rol oynar. Buna göre, eylemlerinin herhangi birine karşı en hassastırlar. Ancak öte yandan, aslında bu faaliyetin iletkenleri oldukları için, başka hiç kimse gibi, gerçeğe tam olarak neyin karşılık geldiğini görebilirler.

Çalışanlar, gerçek değerleri, gerçekte gerçekleştirilebilir değerlerle karşılaştırmaya başladıklarında daha iyi anlarlar. Böylece şirkette neyin ve nasıl yapıldığını yavaş yavaş anlarlar. Ve bu aşamada insanlar kendilerini örgütün bir çalışanı olarak değerlendirebilirler: ya kendilerinden memnun olacaklar ya da olmayacaklar.

Bir organizasyonda yüksek teknolojili üretim önemliyse, işyerleri bunun için gerekli donanıma sahip olmalıdır. Düzgün çalışması için koşullar da oluşturulmalıdır.

Kaliteli ürünlerin imalatından bahsediyorsak, kalite kontrol yapılmalıdır. Kuruluşun önemli bir değeri olarak çalışanların profesyonelliği hakkındaysa, kariyer gelişimi ve ilgili becerilerin uygulanması için koşullar yaratılmalıdır.

Ve çalışanların davranışları teşvik edilmezse veya yönetimin davranışları onları itibarsızlaştırırsa, herhangi bir ahlaki ahlaktan bahsetmek aptalcadır.

Genel olarak, organizasyondaki herhangi bir faaliyet, çalışanların ona karşı herhangi bir tutumuna neden olur, bu da tartışma konusu olabileceği anlamına gelir. Bunun farkındalığı, kurum kültürünün oluşumu ve gelişimi konusundaki çalışmaların karmaşıklığını anlamayı mümkün kılmaktadır.

Dahili departmanlarla etkileşim, kurumsal ideolojinin temellerini, yani organizasyonun amacını anlamak, formüle etmek ve belgelerde sabitlemekle başlar. Açıklaması, “Bu organizasyon neden var?” Sorusuna bir cevap anlamına geliyor.

"Örgüt nereye gidiyor?" sorusunun cevabı. kuruluşun faaliyetlerinin ana yönlerini kendi amacı dahilinde gösteren ana hedefleri oluşturmanıza olanak tanır. Çalışanların hazır bir cevap vermeden kendi kendilerine bir çözüm bulmasını sağlarlar. Ana amaç yol göstermek ve birleştirmek.

Buna karar verdikten sonra, hala nasıl hareket ettiğini anlamanız gerekiyor, çünkü o zaman işin temel ilkeleri oluşacaktır. Kuruluşun hedeflerine ulaşmasının yardımıyla en önemli niteliklerini (iş yapmanın doğası) tanımlarlar ve ayrıca ilgili gruplarla (hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, toplum) işbirliği içinde sorumluluk alanını ana hatlarıyla belirtirler.

Aslında, böyle bir sistem yalnızca belirli bir yönde çalışmasına izin vermez ve kişinin kendi görevlerini yetkin bir şekilde belirlemesi için bir fırsat sağlar. Çalışmalarında belirli bir yön verir, stratejilerini oluşturmalarına, davranışların kişisel yönlerini oluşturmalarına, belirli eylemlerin kalitesini tahmin etmelerine olanak tanır.

Böylece motivasyonun artmasında çok önemli bir faktör olan şirketle ilişkilerde çalışanların netlik ve istikrar duygusunu artıran budur. Tabi bunun çalışanlara da iletilmesi gerektiği açıktır.

Giriiş………………………………………………………………………………………. 3

Bölüm 1. Kurum kültürünün genel kavramları ve özü……………………………….4

1.1 Kurum kültürü kavramı……………………………………………………………….4

1.2 Kurum kültürü oluşturma yolları…………………………………………….4

Bölüm 2. Kurum kültürünün türleri, sınıflandırılması ve yapısı………………………6

2.1 Kurum kültürü türleri ve sınıflandırılması…………………………………………6

2.2 Kurum kültürünün yapısı………………………………………………………..7

Bölüm 3. Kurum kültürünün ana unsurları…………………………………………9

3.2. Kurumsal değerler, sloganlar, semboller, mitler ve efsaneler…………………………10

Bölüm 4. Kurum kültürünün oluşum özellikleri…………………………….11

4.2 Kurum kültürünün oluşum aşamaları………………………………………….12

Bölüm 5. Kurum kültürünün kurumdaki anlamı ve işlevleri…………………….14

5.1 Kurum kültürünün anlamı ve işlevleri…………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………….

15

Sonuç…………………………………………………………………………………… 17

Kullanılan literatür listesi……………………………………………………….18

Giriiş.

Günümüzde giderek daha fazla lider ve İK yöneticisi, organizasyonda bir kurumsal kültürün amaçlı bir şekilde oluşturulması ihtiyacını düşünüyor. Bu durum büyük ölçüde geçişten kaynaklanmaktadır. Rus işi personel de dahil olmak üzere mevcut kaynakların kullanımının verimliliğini artırmanın yollarını aramakla karakterize edilen yeni bir gelişme aşamasına. Aynı zamanda, bir kurum kültürü oluşturmaya karar vermiş tüm şirketlerin ne olduğu hakkında bir fikri yoktur.

Rusya'da, "kurum kültürü" kavramı, rekabetçi iş dünyasının gelişmesiyle birlikte yayılmıştır. Rus algısındaki kurum kültürü, çalışanların şirketin bir parçası gibi hissettikleri şirketin böyle bir atmosferidir. Herhangi bir kültür, davranış kültürü, iletişim, görünüm, konuşma kültürü olsun, bu olumlu havayı yaratır. Kurumsal kültür, şirkete çok özel bir maddi sonuç getirir.

Kültür, bir organizasyonun hayatında çok önemli bir rol oynadığından, yönetimin yakından ilgilendiği bir konu olmalıdır. Çoğu zaman, bir firmanın başarıları ve başarısızlıkları, kurumsal kültürüyle doğrudan veya dolaylı olarak ilgili nedenlere dayanır. Liderlik tarzı, ekipteki psikolojik iklim, kuruluşun yerleşik imajı - tüm bunlar, herhangi bir işletmenin çalışmalarının sonuçlarını etkileyemez, ancak etkileyemez.

Bu nedenle yöneticilerin kurum kültürünü analiz edebilmeleri, oluşumunu ve değişimini istenilen yönde etkileyebilmeleri gerekmektedir.

Şu anda kurum kültürü, yönetim, örgütsel davranış, sosyoloji, psikoloji, kültürel çalışmalar gibi çeşitli bilgi alanlarının kesişme noktasında yer alan disiplinler arası bir araştırma alanıdır.

Konunun alaka düzeyi, hizmet sektöründeki rekabetin artmasından, mal ve hizmet üretiminden kaynaklanmaktadır ve oluşturulması gerekmektedir. rekabet avantajı biri de kurum kültürüdür.

Bu çalışmanın amacı, "kurum kültürü" kavramının özünü ortaya çıkarmak, kurumda kurum kültürünün oluşumu ve tanıtımı için ana yöntem ve yönleri belirlemektir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler gerekli olacaktır:

1) kurum kültürü kavramını vermek;

2) bir kurum kültürü oluşturmanın yollarını ve içeriğini belirlemek;

3) kurum kültürünün türlerini, sınıflandırılmasını ve yapısını belirlemek;

4) kurum kültürünün oluşumundaki ana aşamaları belirlemek;

5) kurum kültürünün örgütteki anlamını ve işlevlerini saptar.

Bölüm 1. Kurum kültürünün genel kavramları ve özü

1.1. Kurum kültürü kavramı.

"Kurum kültürü" kavramı, gelişmiş ülkelerde, büyük firmalar ve şirketler arasındaki ilişkileri düzene sokmanın yanı sıra ekonomik, ticari ve endüstriyel altyapıdaki yerlerini anlamanın gerekli olduğu geçen yüzyılın yirmili yıllarında kullanılmaya başlandı. ilişkiler.

Modern iş dünyasında kurum kültürü, şirketin başarılı çalışması için önemli bir koşul, dinamik büyümesinin temeli, verimliliği artırma arzusunun bir tür garantörüdür.

Kurumsal (örgütsel) kültür, örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi temel değerler, inançlar, konuşulmayan anlaşmalar ve normlar olarak tanımlanabilir. Bu, şirkette neyin ve nasıl yapıldığına dair bir tür ortak değerler ve varsayımlar sistemidir, dış ve iç sorunlarla başa çıkmak zorunda olduğunuz için öğrenilir. Şirketin hayatta kalmasına, rekabeti kazanmasına, yeni pazarları fethetmesine ve başarılı bir şekilde gelişmesine yardımcı olur.

Kurum kültürü şu formülle belirlenir: ortak değerler - karşılıklı yarar ilişkisi ve işbirliği iyi bir örgütsel davranıştır. Kurum kültürü, bir kişinin veya grubun belirli durumlarda belirli bir şekilde davranmasını sağlayan, organizasyonun ekibi tarafından geliştirilen ve tanınan sosyal normlar, tutumlar, yönelimler, davranış kalıpları, inançlar, gelenekler kompleksidir. Görünür düzeyde, bir grup insanın kültürü, ritüeller, semboller, mitler, efsaneler, dilsel semboller ve eserler şeklini alır. Modern koşullarda, kurum yönetimi, esneklik ve yeniliğin kurum kültürünün en önemli ve ayrılmaz bileşenleri olduğu gerçeğiyle ilgilenmektedir.

1.2 Bir kurum kültürü oluşturmanın yolları

Kurum kültürü, kurum ruhu, çalışanların kuruma bağlılığı ile doğrudan ilişkilidir. Bir kurumun PR departmanının en önemli görevlerinden biri, hem bireysel bir çalışanda hem de bir çalışma ekibinde kurumsal bir ruhu sürdürmek, ortak çıkarları olan çalışanları birleştirmek ve işletmenin ortak hedeflerini anlamaktır.

Ekonominin ve iş dünyasının çağdaş gereksinimlerine uygun bir kurum kültürünün oluşturulabilmesi için, komuta kontrol yönetim yöntemlerinin etkisiyle oluşan insan değerlerinin dönüştürülmesi ve tanıtılmasına yönelik bir yol alınması gerekmektedir. piyasa tipi bir kurum kültürünün temel yapısını oluşturan unsurları tüm çalışan kategorilerinin zihnine yerleştirir. Biri temel göstergeler böyle bir kültür sadece sağlamaya odaklı değildir. elverişli atmosfer, takımdaki normal ilişkiler, aynı zamanda şirketin amaçlanan amaç ve sonuçlarına ulaşmak için.

Kurum kültürü, kasıtlı olarak yukarıdan oluşturulabileceği gibi, çalışanlar, yöneticiler ve astlar arasındaki insan ilişkilerinin getirdiği farklı yapıların çeşitli unsurlarından kendiliğinden aşağıdan da oluşturulabilir, farklı insanlar kim şirketin çalışanı oldu.

Bir kuruluş için yeni bir strateji geliştirirken, yönetim sisteminin stratejisinde, yapısında ve diğer unsurlarında değişiklikler getirirken, dahili kurumsal PR için liderler ve yöneticiler, bunların mevcut kurum kültürü içindeki uygulama derecesini değerlendirmeli ve gerekirse adımlar atmalıdır. değiştirmek için. Aynı zamanda kurum kültürünün doğası gereği yönetim sisteminin diğer unsurlarına göre daha hareketsiz olduğu da dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, kurumda bunu değiştirmeye yönelik eylemler, sonuçların hemen görünmeyeceğini fark ederek, diğer tüm dönüşümlerin önünde olmalıdır.

Bölüm 2. Kurum kültürünün türleri, sınıflandırılması ve yapısı

2.1 Kurum kültürü türleri ve sınıflandırılması

"Kurum kültürü" kavramının kendisi, diğer birçok organizasyonel ve yasal disiplin terimi gibi, tek bir yoruma sahip değildir, kurum kültürü türlerini sınıflandırma yaklaşımında tek bir standart yoktur.

S.G. tarafından önerilen sınıflandırmayı düşünün. Abramova ve I.A. Aşağıdaki kurum kültürü türlerini ayırt ettikleri Kostenchuk:

1) Hakim değerler hiyerarşisinin karşılıklı yeterlilik derecesine ve bunların uygulanmasının geçerli yollarına göre, istikrarlı ( yüksek derece yeterlilik) ve kararsız (düşük yeterlilik derecesi) kültürler. İstikrarlı bir kültür, iyi tanımlanmış davranış normları ve geleneklerle karakterize edilir. Kararsız - çalışanların sosyo-psikolojik durumundaki dalgalanmaların yanı sıra optimal, kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışlar hakkında net fikirlerin olmaması.

2) Her bir çalışanın kişisel değerler hiyerarşisinin uygunluk derecesine ve grup içi değerlerin hiyerarşik sistemine göre, bütünleştirici (yüksek derecede uygunluk) ve ayrıştırıcı (düşük derecede uygunluk) kültürler ayırt edilir. Bütünleştirici bir kültür, kamuoyunun birliği ve grup içi uyum ile karakterize edilir. Parçalayıcı - birleşik bir kamuoyu, ayrılık ve çatışma eksikliği.

3) Örgütte hakim olan değerlerin içeriğine göre kişilik odaklı ve işlevsel odaklı kültürler ayırt edilir. Kişi odaklı bir kültür, süreç içinde ve mesleki ve emek faaliyetlerinin uygulanması yoluyla çalışanın kişiliğinin kendini gerçekleştirme ve kendini geliştirme değerlerini yakalar. İşlevsel olarak yönlendirilmiş bir kültür, bir çalışanın durumuna göre belirlenen mesleki ve emek faaliyetlerinin ve davranış kalıplarının uygulanması için işlevsel olarak tanımlanmış algoritmaların uygulanmasının değerini destekler.

4) Kurum kültürünün işletmenin genel performansı üzerindeki etkisinin niteliğine bağlı olarak, olumlu ve olumsuz kurum kültürü ayırt edilir.

5) Ayrılabilirlik ve yoğunluk derecesine göre, güçlü ve zayıf kurumsal kültürü ayırt ederler.

6) Şirketin genel özelliklerine göre ayırt ederler: hiyerarşik (kuruluş içindeki stratejiye vurgu), klan (kuruluşun değerlerinin ve hedeflerinin tüm çalışanlar tarafından paylaşılması, uyum), pazar (kuruluşun kazanma) ve adhokrasi (belirsizlik ve belirsizlik durumlarında çalışanların esnekliği ve yaratıcılığı) kurum kültürü.

2.2 Kurumsal kültür yapısı

Kurumsal bir kültür türü araştırılırken, belirli bir kültür türünün oluşumu ve sürdürülmesinde olduğu gibi, her kültürün kendi yapısına sahip olduğu dikkate alınmalıdır.

Kurumsal kültürü üç düzeyde düşünün:

Kültürün ilk, en yüzeysel düzeyi eserlerdir. Bu seviyede, bir kişi, ofisin içi, gözlemlenen çalışan davranış "kalıpları", organizasyonun "dili", gelenekleri, törenleri ve ritüelleri gibi kültürün fiziksel tezahürleriyle karşılaşır. Başka bir deyişle, "dış" kültür düzeyi, bir kişiye, çalışanları için kuruluşta hangi koşulların yaratıldığını ve bu kuruluştaki insanların nasıl çalıştığını ve birbirleriyle etkileşime girdiğini hissetme, görme ve duyma fırsatı verir. Bu düzeyde organizasyonda gerçekleşen her şey bilinçli oluşum, yetiştirme ve gelişimin görünür sonucudur.

Kurumsal kültürün bir sonraki, daha derin düzeyi, beyan edilen değerlerdir. Çalışma, organizasyonun neden iş, geri kalan çalışanlar ve müşteri hizmetleri için tam olarak bu tür koşullara sahip olduğunu, bu organizasyondaki insanların neden bu tür davranış kalıpları sergilediğini açıkça ortaya koyan seviyedir. Başka bir deyişle, bunlar kuruluşun iç ve kısmen dış yaşamını belirleyen ve oluşumu üst yöneticilerin ayrıcalığı olan değerler ve normlar, ilke ve kurallar, stratejiler ve hedeflerdir. Talimatlarda ve belgelerde sabitlenebilirler veya gevşek olabilirler. Ana şey, işçiler tarafından gerçekten kabul edilmeleri ve paylaşılmalarıdır.

Örgüt kültürünün en derin seviyesi, temel fikirlerin seviyesidir. Hakkında bilinçaltı düzeyde bir kişi tarafından neyin kabul edildiği hakkında - bu, bir kişinin çevreleyen gerçekliği ve içindeki varlığı algılaması, bu kişinin nasıl gördüğü, çevresinde olup bitenleri anladığı, nasıl hareket etmeyi doğru gördüğü için belirli bir çerçevedir. çeşitli durumlar. Burada esas olarak yöneticilerin temel varsayımlarından (değerlerinden) bahsediyoruz. Çünkü gerçek eylemleriyle örgütsel değerleri, normları ve kuralları oluşturan onlar.

Bölüm 3. Kurum kültürünün ana unsurları

Kurum kültürü, öznel ve nesnel unsurları içeren belirli bir içeriğe sahiptir. İlki, örgütün tarihi ve ünlü üyelerinin yaşamlarıyla ilgili inançları, değerleri, ritüelleri, tabuları, imgeleri ve mitleri, kabul edilen iletişim normlarını içerir. Liderlik stilleri, problem çözme yöntemleri ve yönetimsel davranış ile karakterize edilen bir yönetim kültürünün temelidir. Objektif unsurlar, organizasyonun yaşamının maddi yönünü yansıtır. Örneğin, semboller, renkler, konfor ve iç tasarım, binaların görünümü, ekipman, mobilya vb.

Bir şirketin kültürü, deyim yerindeyse, iki örgütsel düzeydir. En üst düzeyde giyim, semboller, organizasyon törenleri, çalışma ortamı gibi görünür faktörler vardır. En üst düzey, harici bir görünür temsili olan kültür unsurlarını temsil eder. Daha derin bir düzeyde, şirketteki çalışanların davranışlarını belirleyen ve düzenleyen değerler ve normlar vardır. İkinci seviye değerler görsel kalıplarla (törenler, üslup) yakından ilişkilidir. iş kıyafetleri ve benzeri.). Bu değerler, kurum çalışanları tarafından desteklenir ve geliştirilir, şirketin her çalışanının bunları paylaşması veya en azından kabul edilen kurumsal değerlere bağlılığını göstermesi gerekir.

Pirinç. Kurumsal kültür seviyeleri

3.2. Kurumsal değerler, sloganlar, semboller, mitler ve efsaneler

Değerler, kurum kültürünün temel bir unsurudur. Halkla ilişkiler yöneticilerinin somut eylemleri aracılığıyla, kuruluş genelinde kendilerini gösterirler ve hedeflerine ve politikalarına yansıtılırlar. Değerler, şirkette benimsenen temel ideolojik tutum ve fikirleri içerir.

Değerler, her çalışanın yaptığının kendi amaçlarına uygun olduğunu onaylar. kişisel çıkar ve ihtiyaçları ve çalışma ekibinin ve çalıştığı belirli birimin, tüm şirketin ve bir bütün olarak toplumun ilgi ve ihtiyaçları. Kuruluşun değerleri, kuruluştaki normların ve davranış biçimlerinin geliştirildiği kuruluş kültürünün özüdür. Kuruluşun kurucuları ve en yetkili üyeleri tarafından paylaşılan ve beyan edilen değerler, genellikle çalışanların uyumunun bağlı olduğu, görüş ve eylemlerin birliğinin oluşturulduğu ve sonuç olarak başarının elde edildiği kilit bağlantı haline gelir. organizasyonun amaçları sağlanır.

Modern şirketlerin temel değerleri, semboller, hikayeler, kahramanlar, sloganlar ve törenler şeklinde görünür somutlaştırma yoluyla algılanır. Herhangi bir şirketin kültürü bu faktörlerle açıklanabilir. Geniş ve özlü bir biçimde kurum kültürünün unsurlarından biri olan semboller ve sloganlar, belirli bir şirketin en güçlü, en önemli yönlerini vurgular. Örneğin, Samsung şirketinin sosyal sembolü, el ele tutuşan insanların oluşturduğu beş köşeli bir yıldızdır. Beş programı ifade eder: sosyal güvenlik, kültür ve sanat üzerine, bilimsel aktivite ve çalışanların eğitimi, korunması ve gönüllü topluluk faaliyetleri.

Herhangi bir organizasyonun kurumsal kültürünün en önemli parçası, aynı zamanda, garip bir şekilde, mitolojisidir. Gelişmiş şirket kültürleri oldukça çeşitli bir mitoloji geliştirir. İşletmelerin mitolojisi, işletmede sürekli dolaşan mecazi hikayeler, anekdotlar şeklinde var olur. Genellikle işletmenin kurucusu ile ilişkilendirilirler ve şirketin değerlerini çalışanlara görsel, canlı, mecazi bir biçimde aktarmaları istenir. Ayrıca kurum kültürünün görünür tezahürleri de ritüellerdir. Ritüel, herhangi bir organizasyonun temel değerlerini ifade eden tekrarlayan bir faaliyetler dizisidir. Ritüeller, şirketin değer yönelimlerini görsel olarak göstermenin bir aracı olarak hizmet eder, çalışanlara şirketin onlardan beklediği davranış standartlarını, ekipteki ilişki normlarını hatırlatmak için tasarlanmıştır.

Bölüm 4. Kurum kültürünün oluşumunun özellikleri

Kurumsal kültürün oluşumu, kural olarak, resmi liderlerden (şirket yönetimi) veya daha az sıklıkla gayri resmi olanlardan gelir. Bu nedenle kurum kültürünü şekillendirmek isteyen bir yöneticinin, kuruluşunun veya biriminin temel değerlerini kendisi için formüle etmesi önemlidir.

Göre farklı kaynaklar, belirgin, yerleşik bir kurum kültürüne sahip firmalar İK (insan kaynakları) kullanımında çok daha verimlidir. Kurum kültürü en önemli unsurlardan biridir. Etkili araçlarçalışanları çekmek ve motive etmek.

Mevcut kültürü incelemek için çeşitli yöntemler vardır. Bunlara görüşmeler, dolaylı yöntemler, anketler, sözlü folklor çalışması, belgelerin analizi, organizasyonda gelişen kural ve geleneklerin incelenmesi ve yönetim uygulamalarının incelenmesi dahildir.

Kurumsal kültür oluşturma metodolojisinin iki ana alanı vardır:

1. Aşağıdaki faktörleri en iyi karşılayan başarılı bir organizasyon kültürünün değerlerini arayın: organizasyon teknolojisi, organizasyonun dış çevresinin fırsatları ve sınırlamaları, personelin profesyonellik seviyesi ve ulusal zihniyetin özellikleri.

2. Örgüt kültürünün belirlenen değerlerinin kurum personeli düzeyinde sabitlenmesi.

Bu durumda, bir organizasyon kültürünün oluşumundaki ilk yön, organizasyonel gelişim hedeflerine ve organizasyon personelinin özelliklerine azami ölçüde karşılık gelen organizasyonel değerlerin tanımlandığı stratejik gelişim alanı ile ilgiliyse. , daha sonra ikinci görev bloğu, ilk aşamada tanımlanan değerleri güçlendirmek için belirli faaliyetler ve prosedürler sistemi geliştiren taktik yönetim ile ilgilidir.

Her iki aşama da birbiriyle ilişkilidir ve birbirine bağlıdır: İlk aşamada örgütsel değerlerin ne ölçüde doğru tanımlandığı ve formüle edildiği, ikinci aşamanın önlemleriyle desteklenen, bunlara bağlılığın derinliğini belirleyecektir. Ve tam tersi, örgüt kültürünü sürdürmek için belirli önlemlerin doğruluğu, tutarlılığı ve sistematik doğası, sonunda gücünü büyük ölçüde belirleyecektir.

İlk bloğun görevlerini yerine getirmek için alınacak önlemler şunları içerir: belirli organizasyon yönetimi ilkeleri açısından ulusal zihniyetin özelliklerinin incelenmesi; personelin yeteneklerinin ve sınırlarının belirlenmesi; dış ortamın temel teknolojik olanaklarının ve olanaklarının belirlenmesi.

İlk aşamada yönetici tarafından belirlenen arzu edilen kültür değerleri, organizasyondaki oluşumlarının ikinci aşaması için ana hedef haline gelir. İkinci görev bloğu, kültürün gerekli örgütsel değerlerini oluşturmaya çağrılan kilit figürleri veya organizasyon kültürünün yaratıcılarını belirleyerek gerçekleştirilir.

4.2 Kurum kültürünün oluşum aşamaları

Bir kurum kültürü oluşturmak uzun ve karmaşık bir süreçtir. Bu sürecin ana (ilk) adımları aşağıdaki gibi olmalıdır: organizasyonun misyonunu tanımlamak; temel temel değerlerin tanımı. Ve zaten, temel değerlere dayanarak, örgüt üyelerinin davranış standartları, gelenekleri ve sembolleri formüle edilmiştir. Böylece, kurum kültürünün oluşumu aşağıdaki dört aşamaya ayrılır:

1. Kuruluşun misyonunun tanımı, temel değerler;

2. Örgüt üyeleri için davranış standartlarının oluşturulması;

3. Örgüt geleneklerinin oluşumu;

4. Sembollerin geliştirilmesi.

Aşama 1. Yöneticilere göre kurumsal bir değer sisteminin oluşturulması şu soruların cevabıdır: “Ne yapıyoruz? Ne için iyiyiz? Ne yapabiliriz? Hayattaki tutumlarımız nelerdir? Planımız nedir? ve benzeri."

Değerler, insanların yaptıkları nedenin belirli bir işin, belirli bir pozisyonun, belirli bir iş arkadaşının ve belirli bir maaşın ötesinde önemli olduğunu doğrulama ihtiyacına yanıt vermelidir.

Başka bir deyişle, bir organizasyon kültürünün gücü en az iki önemli faktör tarafından belirlenir: organizasyon üyelerinin şirketin temel değerlerini ne ölçüde kabul ettikleri ve bu değerlere ne ölçüde bağlı oldukları.

Aşama 2. Gerekli örgüt kültürü düzeyini korumanın zorluğu, yeni işe alınan çalışanların yanlarında sadece yeni fikirler ve bireysel yaklaşımlar mesleki sorunları çözmek için değil, aynı zamanda kendi değerleri, görüşleri, inançları. Çalışanların bireysel kişisel değerleri, kurum içinde yerleşik kültürel değerleri önemli ölçüde sarsabilir. Örgütün mevcut kültürel değerler sistemini sürdürmek için, çalışanların değer yönelimlerinin oluşumunu sürekli olarak etkilemek ve onları örgütün değerlerine mümkün olduğunca yaklaştırmak gerekir.

Aşama 3. Kurum kültürünün oluşumunun önemli bir kısmı, organizasyonun geleneklerinin yaratılması ve desteklenmesidir. Bazı gelenek örneklerine bakalım, dış işaretler kuruluşların kurumsal kültürünü yargılamak için kullanılabilir:

Tüm çalışanlar ofis tarzı kıyafetlerle işe gider;

- "için çalışıyorsun sağlıklı yaşam tarzı hayat - sigara içmeyin ";

Çalışılan her yıl için belirli bir ikramiye ödenir;

Herkes “sizin gibi” ve adıyla iletişim kurar (bu ayardır);

Şirketinizin sattığı ürünleri (kozmetik, fotoğraf, aksesuar) kullandığınızdan emin olun.

Aşama 4. Görünen formaliteye rağmen, sembollerin gelişimi dönüm noktası kurum kültürünün oluşumu. En basit tercih bile iç dekorasyonşirketin "öncü" renginin binaları ve çalışanlarının görünümü - ekibin birliğini şekillendirmede önemli bir rol oynar. Sembolizmin kullanımı iki yönlü bir süreçtir. Bir yandan, ortakların ve tüketicilerin bir dizi dizide karşılık gelen sembolü kolayca tanımasına izin vererek organizasyonun dış imajını oluşturur ve diğer yandan sembolizm, çalışanların iç fikrini hissetmelerini sağlar. organizasyon.

Bölüm 5. Kurum kültürünün kurumdaki anlamı ve işlevleri

5.1 Kurum kültürünün anlamı ve işlevleri

Kurum kültürünün önemi:

1.Örgütün belirli bir imajını oluşturmak ve çalışanlar arasında bir güvenlik duygusu yaratmak;

2. Kültür, yeni gelenlerin organizasyonun faaliyetlerini hızlı bir şekilde anlamalarına ve organizasyonda meydana gelen olayları doğru bir şekilde yorumlamalarına yardımcı olur;

3. Sorumluluk seviyesi ve dolayısıyla organizasyonun yaşayabilirlik seviyesi artar;

4. Kuruluşun yenilikçi potansiyelinde bir artışa neden olan ortak hedeflere ulaşmak için çalışanları teşvik eder;

5. Kültür, iç kuralları ve davranış standartlarını belirler - "kolektif programlama";

6. Kültür, yönetim faaliyetlerini düzenler;

7. Kültür, çalışanın şirketle özdeşleşmesine katkıda bulunur, şirkete bağlılık oluşturur;

8. Kültür, çalışanlar arasında bir güvenlik duygusu yaratır.

Kurum kültürünün işlevleri:

1. Sosyal deneyimin transferinden oluşan bilgilendirici;

2. Çalışanın örgüte adaptasyonu aşamasında kültür ilkelerinin bilgisinden ve özümsenmesinden oluşan ve böylece ekip yaşamına dahil olmasına katkıda bulunan bilişsel;

3. Normatif, kültür organizasyonda kabul edilebilir davranış normlarını oluşturduğu için;

4. Bir kişinin veya grubun gerçek davranışının kuruluşta kabul edilen normlarla karşılaştırıldığı düzenleyici;

5. Değer (anlam oluşturma), çünkü kültür bir kişinin dünya görüşünü etkiler;

6. İletişimsel, çünkü örgütte benimsenen değerler aracılığıyla davranış normları ve kültürün diğer unsurları, çalışanların karşılıklı anlayışını ve etkileşimlerini sağlar;

7. Güvenlik - kültür, istenmeyen eğilimlerin nüfuz etmesine bir engel olarak hizmet eder;

8. Bütünleştirme - bir şirket kültürünün benimsenmesi, bir insan topluluğu oluşturur ve kendilerini tek bir sistemin parçası gibi hissederler;

9. İkame - güçlü bir kültür, resmi siparişlerin ve siparişlerin akışını azaltmanıza izin verir;

10. Motivasyonel - bir kültürün benimsenmesi genellikle bir kişi için ek fırsatlar yaratır ve bunun tersi de geçerlidir;

11. Eğitici ve gelişimsel - bir kültüre hakim olmak ek bilgi yaratır ve faaliyetlerini olumlu etkiler;

12. Kalite yönetimi - zamanla, en etkili bileşenler kültürde kalır ve tüm olumsuz olanlar kaybolur;

13. Şirket imajının oluşumu - müşteriler, ziyaretçiler ve diğer müteahhitler resmi belgelerle tanışmazlar - şirketin dışını görürler ve bu onun imajını oluşturur.

5.2 Kurum kültürünün kurumsal yaşam üzerindeki etkisi

Günümüzde kurum kültürü, organizasyonun verimliliğini pratikte artırmayı sağlayan ana mekanizma olarak kabul edilmektedir. Aşağıdakileri etkileyebileceğinden herhangi bir kuruluş için önemlidir:

Çalışan motivasyonu;

Personel cirosuna yansıyan bir işveren olarak şirketin çekiciliği;

Her çalışanın ahlakı, ticari itibarı;

Emek faaliyetinin üretkenliği ve etkinliği;

Çalışanların iş kalitesi;

Organizasyondaki kişisel ve endüstriyel ilişkilerin doğası;

Çalışanların işle ilişkisi;

Çalışanların yaratıcı potansiyeli.

Organizasyonda strateji ve kültür uyumsuzluğu sorununu çözmek için dört ana yaklaşım vardır:

1) seçilen stratejinin etkili bir şekilde uygulanmasını ciddi şekilde engelleyen bir kültür göz ardı edilir;

2) yönetim sistemi, organizasyondaki mevcut kültüre uyum sağlar;

3) kültürü, seçilen stratejiye uygun olacak şekilde değiştirmeye çalışılır;

4) strateji mevcut kültüre uyacak şekilde değiştirilir.

Genel olarak, örgüt kültürünün bir örgütün yaşamını etkilemesinin iki yolu vardır.

İlk yaklaşım, kültür ve davranışın karşılıklı olarak birbirini etkilemesidir.

İkinci yaklaşım, kültürün insanların ne yaptıklarından çok nasıl yaptıkları üzerinde etkili olmasıdır.

Örgüt kültürünün örgütsel performans üzerindeki etkisinin çeşitli modelleri vardır:

Saten Modeli,

Peters ve Waterman modeli,

Parson modeli.

Daha fazlası Genel görünüm kültür ve örgütün faaliyetlerinin sonuçları arasındaki ilişki, Amerikalı sosyolog T. Parsons'ın modelinde sunulmaktadır. Model, bir organizasyon da dahil olmak üzere herhangi bir sosyal sistemin hayatta kalmak ve başarılı olmak için yerine getirmesi gereken belirli işlevlerin spesifikasyonuna dayalı olarak geliştirilmiştir. İlk harfler İngilizce başlıklar kısaltmadaki bu işlevler modelin adını verdi - AG1L: uyarlama (adaptasyon); hedef arama (hedeflere ulaşma); entegrasyon (entegrasyon) ve yasallık (meşruiyet).

Modelin özü, herhangi bir organizasyonun hayatta kalabilmesi ve refahı için sürekli değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmesi, hedeflerine ulaşabilmesi, parçalarını tek bir bütün haline getirebilmesi ve son olarak insanlar ve diğer kuruluşlar tarafından kabul görmesi gerektiğidir.

Bu model, örgüt kültürünün değerlerinin, bu modelin işlevlerini yerine getirmek için en önemli araç veya araçlar olduğu gerçeğinden hareket eder. Bir örgütte paylaşılan inançlar ve değerler, onun uyum sağlamasına, amaçlarına ulaşmasına, birleşmesine ve insanlara ve diğer örgütlere faydasını kanıtlamasına yardımcı oluyorsa, böyle bir kültürün örgütü başarı yönünde etkileyeceği açıktır.

Çözüm

Böylece, yukarıdakilere dayanarak, kurum kültürünün, bir kişiyi, bir grubu içinde hareket eden, organizasyonun ekibi tarafından geliştirilen ve tanınan sosyal normlar, tutumlar, yönelimler, davranış kalıpları, inançlar, gelenekler kompleksi olduğu sonucuna varabiliriz. belirli durumlar belirli bir şekilde.. Aynı zamanda, görünür düzeyde, bir grup insanın kültürü, ritüeller, semboller, mitler, efsaneler ve eserler şeklini alır. Kurum kültürü, bir şirketin başarısını ve istikrarını belirleyen önemli bir faktördür. Çalışanları birbirine bağlar, çalışanların şirkete bağlılığını artırır ve işgücü verimliliğini artırır. Günümüzde kurum kültürü, organizasyonun verimliliğini pratikte artırmayı sağlayan ana mekanizma olarak kabul edilmektedir.

Benim düşünceme göre, kurum kültürü herhangi bir organizasyonun ayrılmaz bir parçasıdır. Şirketin kurulduğu andan itibaren ortaya çıkar ve varlığı boyunca aktif olarak gelişir. Örgüt kültürü, şirketin tüm çalışanlarının görüş ve davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve en önemlisi şirket faaliyetlerinin sonucu buna bağlıdır. Ancak, kendiliğinden oluşan bir kurum kültürü, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına engel olabilir. Bu nedenle her lider, onu yetkin bir şekilde yönetebilmeli, oluşumunu ve büyümesini kontrol altında tutabilmelidir. Ayrıca, herhangi bir yönetici, kuruluşun kültürünü korumak için şirketin başlangıcından bu yana var olan belirli normlara, kurallara, geleneklere ve geleneklere uyulup uyulmadığını izlemekle yükümlüdür. Ayrıca örgüt kültürünün örgütün misyon ve stratejisiyle örtüşmesi gerektiği de unutulmamalıdır. Ancak bu durumda, kuruluş belirlenen amaç ve hedefleri çözmede ve en önemlisi ana sonuca, yani kar elde etme ve ardından artırmada başarıya ulaşabilecektir. Örgüt kültürünün gelişmesinden bu yana büyük etkiŞirketin verimliliği konusunda, herhangi bir yöneticinin sadece kurumun kurumsal kültürünün korunmasına değil, aynı zamanda tanıtımına da katkıda bulunması gerektiğini belirtmek isterim. Bence bugün, gelişmiş bir kurum kültürü, iyi bir ekip ve şirketin açıkça belirlenmiş hedefleri, amaçları ve misyonu ile birlikte bir organizasyonun yetkin yönetimi, herhangi bir organizasyonun başarısının anahtarıdır.

Kaynakça:

1) Maslova V. M. Personel yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı Moskova: URAIT, 2011. - 488 s.

2) Bochkarev A.V. Kurum kültürünün oluşum mekanizması. Personel yönetimi, No. 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Organizasyonda kurum kültürünün oluşumu. // Personel yönetimi, No. 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders kitabı. - E.: NFRA-M, 2002.- s.201

5) Örgütsel personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: INFRA-M, 2001.

Bu kitabın yazarları, aşağıdakileri kurumsal kültür oluşumunun ana ilkeleri olarak görmektedir:

- şirketin senaryo geliştirme karmaşıklığı sadece şirket üyeleri arasındaki ilişkiyi değil, aynı zamanda üretim ve pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini belirleyen şirketin bir bütün olarak amacı ve üyeleri, hedefleri, ürünün doğası ve pazarı hakkında fikirleri ifade eden;

- değerleri tanımlamaşirket için kabul edilebilir ve arzu edilir;

- gelenekleri korumak ekonomik sistemin doğasını, yönetim tarzını büyük ölçüde belirleyen;

- zorla inkar, buna göre güçlü bir kültürü zayıf bir kültüre yapay olarak dikmek veya tam tersi mümkün değildir. Zayıf bir kültür gibi güçlü bir kültürün etkinliği belirli koşullara bağlıdır;

- entegre değerlendirme Buna göre kültürün şirket performansı üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi entegre bir yaklaşıma dayanmalıdır. Bu ilke, yalnızca kültürün bu sistemin etkinliğini doğrudan etkilediği yolları hesaba katmayı değil, aynı zamanda birçok görünmez dolaylı etki yolunu da hesaba katmayı sağlar.

Kurum kültürü, şirket üyelerinin çoğunluğu tarafından algılanmak ve bu üyelerin davranışlarını etkilemek koşuluyla, belirli örgütsel niteliklerden (açık ve gizli normlar, davranış kalıpları, tarihsel arka plan vb.) özüne uygun olarak oluşturulur. Bu nedenle, örgüt kültürünün oluşumunda ve geliştirilmesinde, temel ilkelerle birlikte, bir takım kendine özgü özelliklerini dikkate almak gerekir (Şekil 2.5).

Şekil 2.5 - Bir kurum kültürünün oluşumunun ana işaretleri

Kurum kültürünün oluşum ve gelişme sürecinde, üzerinde en önemli etkiye sahip olan faktörlerin belirlenmesi ve dikkate alınması önemlidir. Kurumsal kültür, ekonomik kültürün aşağıdaki temel unsurlarıyla da ilgilidir:

Kuruluşun amacı (misyon, hedefler, hedefler). Amaçsız bir varoluş yıkıcıdır ve misyon sadece yaşamın ana anlamını, amacını ve ilkelerini ifade eder. Açıkça formüle edilirse (ve ekiple birlikte) ve hükümleri günlük olarak takip edilirse, böyle bir organizasyon koşulsuz bir yenilikçi olarak kabul edilebilir. İdeal olarak, şirketin misyonu, daha yaratılmadan önce formüle edilmelidir. Ancak sırf klasik yönetimde kabul edildi diye ya da başkalarında var diye bir misyon ortaya koymak daha da yanlıştır. Lider, bir misyon yaratmak için içsel ihtiyacı hissetmelidir - ancak o zaman ilerleyecektir;

Kuruluş üyelerinin faaliyetleri, teşvik sistemi, bilgi desteği vb. dahil olmak üzere araçlar;

Hedeflere ulaşmak ve sonuçları değerlendirmek için kriterler;

Organizasyona yeni üyeleri dahil etme yöntemlerini, gücü paylaşma yollarını, ilişki tarzlarını, bir ödül ve ceza sistemini, törenleri (kahramanları onurlandırmak, sembolleri, organizasyonun mitlerini), ritüelleri (tasarlanmış sembolik olaylar) içeren iç entegrasyon araçları. çalışanlara gerekli davranışları hatırlatmak), vb.

Kuruluşun ortak bir atmosfer yaratma hakkı üzerinde bir tekeli yoktur. Kültür, organizasyon gibi sosyal bir mekanizmaya empoze edilemez, ancak modernize edilebilir. Aynı zamanda, misyonun oluşturulması her zaman yetkililerin ayrıcalığı olarak kalır. Lidere verilen güç, yalnızca resmi liderin kilit süreçleri etkileyebileceği güç kollarına erişimi olması nedeniyle, hem kurumsal değerlerin oluşumunda hem de davranış seçiminde ona avantajlar sağlar. Ve yapmalıdır.

Bir şirkette kurum kültürünün oluşturulmasına yönelik çalışmalar iki ana ve birbiriyle yakından ilişkili alanda yapılmalıdır: Birincisi dış çevre ile etkileşim, ikincisi iç bölümlerle etkileşimdir.

İç bölümlerle etkileşimin özellikleri iki ana faktörden kaynaklanmaktadır.

Şekil 2.6 - Kurum kültürünün hedeflerini etkileyen faktörlerin sınıflandırma şeması

Bir yandan, örgütün çalışanları için faaliyetleri, kendi faaliyetlerinin ayrılmaz ve önemli bir parçasıdır ve bu nedenle onlar için önemli hale gelir. Bu, onunla etkileşime girmek için en "yüklü", eylemlerinin herhangi birine karşı en duyarlı oldukları anlamına gelir.

Öte yandan, aslında bu faaliyetin taşıyıcıları, yürütücüleri oldukları için, organizasyonda ilan edilenin ve gerçekte yapılanın ne kadar birbiriyle örtüştüğünü hiç kimse gibi görebilirler.

Çalışanlar, ilan edilen değerleri nasıl uygulandıkları ile karşılaştırarak, şirketi karakterize eden gerçek değerleri daha iyi anlamaya başlar. Sonuç olarak, şirkette neyin, neden ve nasıl yapıldığı hakkında sonuçlar çıkarırlar. Bu aşamada, kişinin bu kuruluşa üyeliğinden memnuniyet duygusu ya da tersine, içindeki işten memnuniyetsizlik ortaya çıkar.

Kuruluş, yüksek teknolojili üretimin değerini beyan ediyorsa, buna işyerleri uygun ekipmanlarla donatılmalı, verimli ve yetkin çalışması için koşullar yaratılmalıdır. Kaliteli ürün üretmek söz konusu olduğunda kalite kontrolü mutlaka sağlanmalıdır. Çalışanların profesyonelliğinin kuruluşun en önemli değerlerinden biri olduğu söylenirse, somut eylemler düzeyinde, mesleki gelişimleri için fırsatlar ve mesleki yeteneklerinin gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır. Çalışanların uygun davranışları olumlu pekiştirme almıyorsa veya yönetimin davranışları onları itibarsızlaştırıyorsa, ahlaki standartlar hakkında konuşmanın bir anlamı yoktur.

Aslında, kuruluş içinde gerçekleştirilen herhangi bir faaliyet - hem üretim hem de üretim dışı - kuruluş çalışanlarının buna karşı şu veya bu tutumuna yol açar ve bu nedenle tartışma konusu olabilir. Bunu anlamak, kurum kültürünün oluşumu ve gelişimi için faaliyetlerin karmaşıklığını ve çok yönlülüğünü hissetmenizi sağlar.

İç bölümlerle etkileşim, kurumsal ideolojinin temellerini, yani kuruluşun amacını (misyonunu), faaliyetlerinin temel amaçlarını ve ilkelerini anlamak, formüle etmek ve belgelerde pekiştirmek için bir dizi önlemle başlar.

Kuruluşun amacını bulmak, “Bu kuruluş neden var?” Sorusuna ayrıntılı bir cevap anlamına gelir. Aslında bu, faaliyetleriyle ilgilenen insan çemberinin bir tanımıdır.

"Örgüt nereye gidiyor?" sorusunun cevabı. Kuruluşun misyonu dahilindeki faaliyetlerinin ana yönlerini gösteren temel hedefleri formüle etmenize olanak tanır. Eylem yönergeleri, somut sonuçlar değil. Adım hedeflerinden farklı olarak, çalışanları çözümlerin kendisinden ziyade çözüm bulma yönüne yönlendirirler. Onların asıl görevi yol göstermek ve birleştirmek, başarmak değil.

Kuruluşun neden ve nereye hareket ettiğini belirledikten sonra, nasıl hareket ettiğini de belirlemek gerekir. Böylece, faaliyetin ana ilkeleri formüle edilir. İlkeler, kuruluşun hedeflerine ulaşmasının yardımıyla faaliyetin öncelikli niteliklerini (iş yapmanın doğası) tanımlar ve ayrıca ilgili gruplarla (hissedarlar, çalışanlar, tüketiciler, toplum) etkileşimde sorumluluk alanını ana hatlarıyla belirtir. . Aslında bu sistem, belirli yönlerde faaliyeti sınırlar, seçilen yön içinde personel hareket kılavuzlarını belirler.

Aynı zamanda, bu şekilde formüle edilen pozisyon, çalışanlar için kendi görevlerini yetkin bir şekilde belirlemenin en önemli koşulu haline gelir. Bireysel faaliyetlerde belirli bir yön belirler, bireysel stratejiler oluşturmanıza, kendi davranış kriterlerinizi oluşturmanıza, belirli eylemlerin kalitesini tahmin etmenize olanak tanır. Ve sonuç olarak, çalışanların örgütle ilişkilerinde kesinlik ve istikrar duygularının artması için bir koşuldur ve bunlar, faaliyetlerin motivasyonunu artıran en önemli faktörlerdir. Doğal olarak sadece bir ideoloji geliştirmek yeterli değil, yine de çalışanlara iletilmesi gerekiyor.

Yukarıdaki koşullar göz önüne alındığında, ekonomik bir üretim modeli ve ekonomik sistem oluşturma kavramının yanı sıra, genel olarak şirket kültürünün oluşumu modeli aşağıdaki şema ile temsil edilebilir (Şekil 2.7).

Kurumsal kültürü büyük ölçüde belirli işletmelerin bulunduğu bölge veya bölgenin gelişme düzeyi tarafından belirlenen holding kuruluşlarının kurumsal kültürünün oluşumunu ele alalım. Bölgesel Rus özelliklerinin muhasebeleştirilmesi, holdingin ana üretim birimleri birbirinden uzaksa özellikle önemlidir.

Şekil 2.7 - Kurumsal kültür oluşumu modeli

Örneğin, bir sosyal paketin oluşumunu ele alalım. Bölgelerin ekonomik kalkınmasındaki, çalışanların temel değerler sistemindeki, fiyatların ve nüfusun refahındaki farklılıklar, şirketin izlediği sosyal politikaya belirli gereksinimler getirir. İşçilerin kendilerinin sosyal paketin unsurlarına karşı belirsiz tutumları da dahil olmak üzere, bir metropolde ve bir taşra kentinde aynı fayda ve tazminat setinin sunulması tavsiye edilmez.

Şirket Yönetimi Dergisi aşağıdaki durumu açıklamaktadır. Büyük bir holding şirketi, Volga Federal Bölgesi'nin bölgelerinden birinde bir tesis satın aldı. Bir yıllık başarılı çalışmanın ardından şube ve ana şirket çalışanları için tek bir sosyal paket oluşturulmasına karar verildi. Başkentteki bileşenlerinden biri, işletme bazında bir kuaför salonunun organizasyonuydu. Ancak bölge şubelerinde çalışanların çoğunluğunu eşine, sevgilisine veya annesine saçlarını kestirdirmeye alışkın erkekler oluşturuyordu. Sonuç olarak, merkezin girişimi destek görmedi ve yönetime bu hizmetin paraya çevrilmesi, yani ücretlerin artırılması yönünde temennilerde bulunuldu.

Bir holding şirketinde resmi ve gayri resmi kurum kültürünün simbiyozu;

Negatif etkileşim ve olumlu yönlerşirket kültürü;

Şube kültürleri ile holdingin ana işletmesi arasındaki çatışma.

Rus sosyal ve çalışma ilişkileri, çok sayıda resmi prosedürün yanı sıra, kurum kültürünün oluşumunu etkileyen gayri resmi kuralların olması gerçeğiyle ayırt edilir. Bu genellikle şirkette resmi ve gayri resmi liderlerin varlığından kaynaklanır ve en beklenmedik sonuçlara yol açabilir. Örneğin, bir yönetici - resmi bir lider, çalışanların kesinlikle klasik bir şekilde giyinmesiyle ilgilenir. Ancak gayri resmi lider, spor stilinin destekçisidir ve personelin görünümünü birleştirmeye yönelik tüm çabalar boşa çıkar. Başka bir örnek: resmi bir yönetici, şirkete bir rekabet ruhu getirmeye karar verdi ve kilit çalışanların çoğu için yedek rakipler atadı. Memnun olmayanları birleştiren gayri resmi lider, yedekleri sindirmeyi amaçlayan eylem planını hazırladı ve liderin planı başarısız oldu. Benzer durumlar birçok işletmede gelişmektedir. Yeni çalışanlar öncelikle resmi olmayan, yazılı olmayan kuralları anlamaya çalışırlar ve şirketin talimatları, düzenlemeleri ve yönetmelikleri ile hiç ilgilenmezler.

Yukarıdakilere dayanarak, modern bir endüstriyel holdingin kurumsal kültürünün yapılandırılması sürecinde ortaya çıkan ana sorunları formüle edeceğiz.

İlk olarak, ana şirketin kültürü uzak şubelere nasıl aktarılır?

İkincisi, nasıl hariç tutulur Negatif etki Bir bütün olarak işletmenin kültürü üzerinde bireysel çalışanlar?

Kurum kültürü hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Kalitesi, çalışanların işletmelerinin kurumsal kültürünü aşağıdaki tanımlar kullanılarak değerlendirdiği izleme kullanılarak teşhis edilebilir: cesur, genç, muhafazakar, sağlam, sıkıcı, gri, vb. Özellikler güvenilir, genç, cesur kurum kültürünün olumlu imajından bahsetmek; gri, katı, sıkıcı- olumsuz hakkında. Koşullar, resmi kurum kültürünün olumsuz, gayri resmi olanın olumlu olacağı şekilde gelişebilir. Bu durumda, ciddi önlemler almak acildir: örgüt ölümle tehdit edilir. olumsuz hale gelirse resmi olmayan kültür(ki bu çok daha az sıklıkta olur), tüm çabalar, çöküşüne ve gayri resmi liderin ortadan kaldırılmasına katkıda bulunan önlemler geliştirmeye odaklanmalıdır.

Yukarıda belirtildiği gibi, kurum kültürü sadece şirketin faaliyet gösterdiği ekonominin sektörüne değil, aynı zamanda üretim türüne de bağlıdır. Örneğin, yenilikçi, bilimsel bir ekip, bir rıza, başarı kültürü ve bir fabrika, fabrika - bir kurallar kültürü ile karakterize edilir.

Daha önce de belirttiğimiz gibi, şu anda geleneksel ve yenilikçi ekipler var. Yıllar önce belirli bir sosyo-ekonomik ve sosyo-psikolojik ortamda oluşturulmuş, yerleşik "Rusça yönetim, Sovyet tarzında yönetim" kurallarına göre yaşayan geleneksel bir ekip diyoruz. Modern yöneticiler, büyük bir metropol veya bölgesel holdingin sahibi, bölgelerdeki endüstriyel işletmeleri satın alarak işini genişlettiğinde, bu tür emek kolektifleriyle karşı karşıya kalmaktadır. Başarılı bir işlemin tamamlanmasından sonra, birden fazla varlığı olan yönetim, derece MBA dahil, yeni edinilen kuruluşların hem patronlarının hem de diğer çalışanlarının modern koşullarda iş yapmanın biçimlerini, yöntemlerini veya teknolojilerini anlamadığını keşfeder. Ana şirkette kendini kanıtlamış iş süreçlerini oluşturmaya, tanımlamaya ve modellemeye çalışan yönetim, bir tasdik prosedürü ile başlar.

Bir sonraki büyük sorun, ana şirketin kültürlerinin çatışması ve ayrı bir bölgesel alt bölümdür. Benzer durumlar, örneğin, büyük şirketler ülkenin çeşitli bölgelerindeki varlıkları, üretim alanlarını satın aldıklarında ortaya çıkar. Edinilen yapısal birimin uzun süredir bağımsız bir üretim birimi olarak var olması ve kendi yapısını geliştirmeyi başarması durumu karmaşıklaştırabilir. benzersiz kültür, özel bir sosyo-psikolojik iklim. Bu tür kültürlerin tipik bir işareti, işletmede uzun süre çalışan çalışanların himayesidir. Şubenin eski kültürü ile yeni - ana şirket - arasındaki çatışma, ikincisi seviyeyi anlamaya çalıştığında açıkça ortaya çıkıyor. mesleki Eğitim personel, belgelendirme yapmak, personel balastından kurtulmak, işgücü verimliliğini artırmak.

Personelin etkinliğini değerlendiren personel servisi, yeni çalışma biçimlerinin açık bir şekilde reddedilmesi, tüm prosedürün gizlenmemiş sabotajı ile karşı karşıyadır: “Bu neden gerekli?”, “Bu güçlükle kim geldi?” vb.

Sonuç: ana şirketlerin yöneticileri ve uzmanları, Rusya'da yaşadıklarını ve işlerini yürüttüklerini hatırlamaları gerekir. Ve ülkemizde özellikle sanayicinin bu kadar istekli olduğu bölgelerde yazılı olmayan çok sayıda kanun bulunmaktadır. Tabii ki, tüm titizlikle değerlendirmek mümkündür. profesyonel seviye yakın akrabası mahalli idare başkanı olan baş muhasebeci, beceriksiz baş muhasebeciyi görevden alır ve yeni yöntem ve teknolojilere göre çalışacak bir uzmanı davet eder, ancak ... bu bölgede iş yapmayı unutmak zorunda kalır. Yerel yetkililer akrabalarına yönelik “yanlış” tavrı affetmeyecek ve yeni ekibin çalışmasına izin vermeyecek.

Bu durumda, hedefleri açıkça formüle etmek gerekir: ekibinizi getirmek için değerlendirmeyin, eski çalışanları işten çıkarmayın, ancak ekibi sallayın, tanımlayın. acı noktaları, daha fazla gelişme için adımları ana hatlarıyla belirtin ve uzmanları becerilerini geliştirmeye zorlayın.

Her şirketin sahip olduğu stratejilerinin organizasyondaki mevcut kültüre uygunluğu sorunu. Bu soruyu cevaplamak için, stratejiyi, geniş bir stratejik eylem programı oluşturan bileşenlerine (görevlere) ayırmak gerekir. Bu görevleri analizin temeli olarak alarak, bunları iki konumdan ele almak tavsiye edilir:

bu stratejinin başarısı için her görevin önemi;

görev ve onu sağlamak için tasarlanmış kurum kültürünün yönü arasındaki uyumluluk.

G. Schwartz ve S. Davis, organizasyonda gelişen kültür bağlamında seçilen stratejiyi uygulamanın risk derecesini gösteren yukarıdaki iki değişkene dayalı bir matris oluşturmayı önerdi. Bu yaklaşımla her görev, yönetsel deneyim ve sezgi kullanılarak matris alanına konumlandırılır. Bu, strateji ve kültür arasında ciddi bir uyumsuzluk olması durumunda ne yapılması gerektiği sorusuna cevap vermektedir.

Bir organizasyonda strateji ve kültür arasındaki uyumsuzluk sorununu çözmek için birkaç ana yaklaşım vardır:

Seçilen stratejinin etkili bir şekilde uygulanmasını ciddi şekilde engelleyen göz ardı edilen kültür;

Yönetim sistemi, organizasyondaki mevcut kültüre uyum sağlar. İstenen stratejinin uygulanmasından önce kültürün yarattığı engeller belirlenir ve stratejinin kendisinde büyük değişiklikler yapmadan bu engelleri aşmak için alternatifler geliştirilir;

Kültür, seçilen stratejiye uygun olacak şekilde değiştirilmeye çalışılır. Bu, çok zaman alan ve önemli kaynaklar gerektiren en zor yaklaşımdır. Ancak, firmanın uzun vadeli başarısını elde etmenin tek yolunun olabileceği durumlar vardır.

OPTIMA INVEST holding'in kurumsal kültürünü yaratma deneyimi ilgisiz değildir. İnşaat, emlak yönetimi, inovasyona girişim yatırımı, petrokimya ürünleri üretimi vb. gibi farklı iş türlerini aynı anda birleştirir. Her organizasyon minyatür bir toplumdur ve bu nedenle kültür, yani alt kültür, kendi özellikleri. Farklı meslek grupları bile (örneğin finansörler, avukatlar veya pazarlamacılar) kendi dünya görüşleri ve holdingin faaliyet gösterdiği işin özüne ilişkin anlayışları bakımından farklılık gösterir.

Holdingin çeşitli alanlarındaki alt kültürlerin uyumsuzluk tehdidi vardı ve bu da organizasyonda strateji ve kültür uyumsuzluğuna yol açabiliyordu. Bu nedenle, şirketin tüm alt kültürlerini birleştirecek ortak bir kurum kültürü stratejisi geliştirmek ve daha sonra bu monoliti benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak için kullanmak önemliydi - aynı düşünenler değil, ortak bir amaç için çabalayanlar.

Burada kurum kültürünü etkin bir şekilde yönetmek gereklidir (bkz. Bölüm 3.1).

Ortodoksluk kanonlarını karşılayan rekabetçi bir kurum kültürünün oluşumuna bir örnek vermek uygun görünmektedir. Bir kuruluşta kültür oluşturma süreci birkaç yinelemeli adımdan oluşur:

Sorunun formüle edilmesi, "meselenin fiyatının" belirlenmesi;

Nihai çözümün açıklaması;

Planın geliştirilmesi ve uygulanması.

İlk aşamada, şirket yönetimi, uzun vadede rekabet gücünü garanti eden Ortodoksluk kanonlarını karşılayan bir organizasyon kültürünün gerekli özelliklerinin bir listesini oluşturur. Bunlardan bazıları:

Ebedi Ortodoks değerlerine ve yasalarına dayanan şirketin amaç ve stratejisinin netliği;

Şirketin amaç, strateji ve ilkelerinin çalışanlar tarafından bilinmesi ve paylaşılması;

Takımda sağlıklı ruhsal, ahlaki ve psikolojik iklim;

Eski ve mevcut çalışanlar arasında güçlü kişisel ve profesyonel bağlantılar vb.

Yönetim davranış modeli (personel işe alma, geliştirme ve işten çıkarma, ücretlendirme ve karar verme kurallarını yansıtan çeşitli dahili standartlarda yer almaktadır);

Bölüm başkanlarının ve önde gelen uzmanların davranış modeli (pazarlama ve üretim yönetimi süreçlerini düzenleyen standartlar, grup içi etkileşim ve çatışma çözme süreçleri);

"Örgütsel yaşam" modeli (çalışma programı, tatil düzenleme kuralları, profesyonel olmayan hobileri / çalışanların yeteneklerini belirleme ve geliştirme).

Planın uygulanması iki aşamada gerçekleşir. İlk- operasyonel - açıklayıcı ve eğitici faaliyetlerin yürütülmesinden oluşur ("yuvarlak masalar", profesyonel ve kişisel konularda manevi olarak deneyimli uzmanların katılımıyla, Ortodoks tatillerinin ortak toplantıları, ihtiyacı olan Ortodoks kuruluşlarına yardım vb.).

İkinci aşama- stratejik. Örgüt kültürünün uzun vadeli gelişimi için planın ana bölümleri, şirketin ve bireysel çalışanların manevi olarak değerlendirilmesi, profesyonel topluluğa şirket yönetiminin konumunun açıklanması (makalelerin yayınlanması, sorunların tartışılması yoluyla) faaliyetleridir. Halka açık seminerler, yuvarlak masa toplantıları sırasında Ortodoks örgüt kültürü), Ortodoks Kilisesi'nin yaşamına katılım.

Şu anda, "N" şirketi oldukça başarılı bir şekilde gelişiyor, aktif olarak ticari ve sosyal faaliyetlerde bulunuyor. Şirketin Ortodoks organizasyon kültürü bölgesel şubelerde iyi kök salmakta, hemen hemen tüm idari ve ekonomik güç seviyelerinde anlayış bulmaktadır.

Yurasov, I. Yerel kurum kültürü // Şirket yönetimi dergisi - 2006. - No. 5. - S.51-55.

Naumov, M. Uzun vadeli rekabet edebilirlik faktörü olarak organizasyon kültürü // Şirket yönetimi dergisi - 2002. - №7. - S.69.

Öncesi

"Kurum kültürü" kavramı, gelişmiş ülkelerin uygulamasına 1920'lerde, büyük şirketler arasında ilişki kurmanın gerekli olduğu zaman girmiştir.

Bir kurum kültürünün oluşumu, organizasyon personeli için kendini rahat hissedeceği bu tür emek, sosyal, ev içi, psikolojik ve diğer koşulların yaratılmasını içerir.

Kural olarak, resmi bir lider (şirketin başkanı) bir kurum kültürü yaratır, ancak sözcüleri şirketin tüm personelidir. Kurum kültürünün oluşumu ve geliştirilmesine yönelik çalışmaların organizatörleri genellikle halkla ilişkiler uzmanları ile birlikte personel yönetimi konusunda uzmanlardır.

Kurum kültürünün oluşumuna yönelik birçok yaklaşım vardır. Böylece, F. Harris ve R. Moran, kurum kültürünü on özellik temelinde değerlendirmeyi önerdiler:

• 1. Kendinin ve organizasyondaki yerinin farkındalığı.
• 2. İletişim sistemi ve iletişim dili.
• 3. İşyerinde görünüm, giyim ve sunum.
• 4. İnsanların ne ve nasıl yediği, bu alandaki alışkanlıklar ve gelenekler.
• 5. Zaman bilinci, ona karşı tutum ve kullanımı.
• 6. İnsanlar arasındaki ilişkiler.
• 7. Değerler ve normlar.
• 8. Bir şeye inanç ve bir şeye karşı tutum veya eğilim.
• 9. Çalışan geliştirme ve öğrenme süreci.
• 10. İş ahlakı ve motivasyon.

Şirket kültürü- Çalışanları cezbetmenin ve motive etmenin en etkili yollarından biri. Bir kişi birinci seviyenin ("tamamen maddi") ihtiyaçlarını karşılar karşılamaz, farklı türden ihtiyaçları vardır: bir takımda değerli bir pozisyon elde etme, tanınma, kendini gerçekleştirme vb. Ve burada önemli işlevlerinden biri ekibin her bir üyesini desteklemek, bireyselliklerini ve yeteneklerini ortaya çıkarmak olan kurum kültürü ön plana çıkıyor.

Kurum kültürünün kendi sınıflandırması vardır (Şekil 8.4). Her organizasyon eğilimi belirli tipşirket kültürü.

Pirinç. 8.4.

Kurum kültürünün özellikleri genellikle faaliyet alanı tarafından belirlenir. Örneğin finans sektöründe daha kesin, katı, çalışanların davranışları açıkça tanımlanmış, iletişim tarzı daha resmi. Ticaret alanındaki kurumsal kültür genellikle çok çeşitlidir, farklıdır; kural olarak, daha az kesindir, davranışta, iletişimde daha fazla varyasyona izin verir, iletişim tarzı daha az resmi, daha demokratiktir; enerji, sosyallik, sosyallik açığız.

Kurum kültürünün önemli unsurlarından biri, yeni gelenlere karşı tutum, yeni gelenlerin kurum kültürünün kendisine uyarlanmasıdır. Bunun içine uygulanması genellikle karmaşık ve acı verici bir süreçtir. Sadece tüm incelikleri anlamak değil, aynı zamanda onları kendi içine çekmek de gereklidir. Kurum kültürüne uyum sağlamak, yeni çalışanlar için en zor anlardan biridir. Bazı şirketlerde, yeni gelenlerin adaptasyonuna yönelik adaptasyon eğitimleri ve diğer etkinlikler özel olarak düzenlenmektedir.

Kurum kültürünün yapısı şekil 2'de gösterilmektedir. 8.5.

Yapının her bir unsurunu daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Herhangi bir şirketin misyonu - bu onun sosyal amacıdır, yani toplumun bu organizasyonun işleyişinden beklediği şeydir ve herhangi bir ihtiyacının tatmin edilmesini bekler. Ancak, dış hedefe ek olarak, herhangi bir kuruluşun bir iç hedefi vardır - bu, bu kuruluşun üyelerinin faaliyetlerinin bir sonucu olarak kendileri için elde etmek istedikleri şeydir.

İyi tanımlanmış bir misyon, en az üç yönetim hedefine katkıda bulunur.

Pirinç. 8.5.

• 1. Misyon, yönetimi sistematik olarak güçlü yönlerin kapsamlı bir analizine girmeye ve zayıflıklar organizasyon ve rakipleri, fırsatları ve tehditleri belirlemek ve bu temelde, faaliyetlerinin genel etkinliğini iyileştirmek.
• 2. Kuruluşun çalışanları tarafından bilinen ve paylaşılan misyon, insanların tek bir bütün halinde daha iyi entegrasyonuna, personelin bağlılık ve motivasyon düzeyinin artmasına ve farklı seviyelerde yöneticiler ve astlar arasında daha iyi etkileşime katkıda bulunur.
• 3. İyi tanımlanmış bir misyon, tüketicilerin, tedarikçilerin, iş ortaklarının ve yatırımcıların gözünde kuruluşun olumlu bir imajının oluşmasına katkıda bulunur.

Farklı organizasyonlar misyonlarına farklı şekillerde yaklaşırlar. Bazı durumlarda misyon ifadeleri özetlenmiştir, diğer durumlarda ise oldukça ayrıntılı ve yapılandırılmıştır. Aşağıdaki soruları yanıtlayarak bir misyon oluşturabilirsiniz: Kuruluşumuzun temel amacı nedir? Ne başarmak istiyoruz? pazara neden girdik? Örneğin:

• 1) Ford Motor Company'nin misyonu, müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılamak için ürün ve hizmetlerimizi sürekli iyileştirmek, işimizin gelişmesini sağlamak ve işletmemizin sahiplerine, hissedarlarımıza yüksek gelir sağlamaktır;
• 2) "Eczane 36.6"nın misyonu insanlara sağlık ve güzellik getirmektir;
• 3) JSC "Giprosvyaz SPb"nin misyonu, yönetim kurulu tarafından onaylanan JSC "Giprosvyaz SPb" Geliştirme Konseptinde yansıtılan ana amaç ve hedefleri tarafından belirlenir.

değerler - bir temsilin diğerine göre tercih edilmesine ilişkin istikrarlı inançlar. Değerler her zaman seçimi içerir ve her şirket belirli bir faaliyet dönemi için kendi öncelikler hiyerarşisini oluşturur. Örneğin, şirket "Perspektiva" - güvenilirlik, profesyonellik, başarı, açıklık, yardım. Yayınevi "Abak-Press" - etik ve sorumluluk; geleceğin dürüst şirketlerde olduğuna inanıyoruz; takım.

Değerler, hem davranış biçimlerini hem de meslektaşlar ve müşterilerle iletişim biçimlerini, motivasyon düzeyini, etkinliği vb. belirler.

Kurumsal etik, kurum kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır. Kurumsal Etik Kuralları, kurum kültürünün gelişmesinde önemli bir faktördür. Kurallar, şirketin değerlerini tüm çalışanlara aktarabilir, zorlu mesleki etik durumlarda çalışanların davranışlarını düzenleyebilir, çalışanları ortak kurumsal hedeflere yönlendirebilir ve böylece kurumsal kimliği geliştirebilir.

Organizasyonun özellikleri ve çalışma koşulları Yönetimin ve astların kültürünü ve profesyonelliğini ve ayrıca ekibin belirli bir olgunluğunu ifade eder. Deneyimler, burada belirleyici rolün, stil, yönetim kültürü, çalışma şekli, çalışma koşulları, ritmi, görev dağılımı ve yürütme üzerindeki kontrol üzerinde benzersiz bir iz bırakan liderin kişiliği tarafından oynandığını göstermektedir.

İç iletişim kültürü aşağıdaki unsurlardan oluşur:

• 1) doğrudan iletişim ve bilgi aktarımı biçimi olan toplantılar, toplantılar, başkanla toplantılar;
• 2) bilgilendirme stantları ve kurumsal yayınlar bilgilendirme çok sayıdaçalışanlar, ortaklar ve müşteriler. Kurumsal yayınlar (dergiler, gazeteler, bültenler) yalnızca personele, yalnızca müşterilere veya her ikisine birden hitap edebilir;
• 3) kurumsal tatiller - gazilerin ciddi şekilde ödüllendirilmesi, rekor seviyelere ulaşmış çalışanlar, şirketin doğum günü, başlatma törenleri vb. Bu tür olaylar, şirket yönetiminin oluşturduğu normları ve değerleri pekiştirir. Örneğin, "Rostselmash" fabrikası her yıl, tesisin 1,5 binden fazla çalışanının sürekli olarak yer aldığı "Mesleğin En İyisi" yarışmasını düzenlemektedir. Şirkete göre üretim yarışmaları, Rostselmash kurumsal kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır.

Çalışanların gelişimine yönelik her türlü faaliyet (eğitim, dinlenme, tatil) şirketin kurum kültürünü etkiler. Bir iş oyunu, çok çeşitli hedeflere ulaşmanıza olanak tanır:

• - konsolidasyon, uyum;
• – kimlik (aidiyet);
• - farkındalık;
• - karar verme sürecine katılım;
• - kolektif öz farkındalığın oluşumu.

İş oyunlarının sonuçları:

• - farkındalık;
• - yaratıcı;
• - iletişim;
• – etkileşim becerileri;
• - bir deneyim ortak faaliyetler;
• - yaratılış psikolojik iklim;
• – ortak vizyon;
• - şirketin amaçlarını anlamak;
• - gevşeme.

Tüm bu unsurlar, şirketin kurumsal kültürünün gelişimi için araçlardır. Örnek olarak, yöntemini düşünün iş oyunu"Şirket faaliyetlerinin optimizasyonu".

İş oyununun amacı, şirketin genç çalışanlarının yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmek, şirketin çalışmalarına ilişkin vizyonlarını genişletmek, faaliyetlerine katılım duygusunu geliştirmek ve yönetim ve liderlik niteliklerini geliştirmektir.

Amaç: Şirketin işleyişindeki verimsiz süreçleri belirlemek ve bu süreçleri optimize etmek için planlar geliştirmek.

Oyun planlama şeması:

Giriiş. Sunum, tanıtım.

Aşama I - daldırma. Şirket faaliyetlerinin sistem analizi, dış sistemlerle fonksiyonel ilişkilerin şemaları, tüm etkileşim süreçlerinin güncellenmesi, faaliyetin ana yönlerinin belirlenmesi, şirketin faaliyetlerinin farklı düzlemlerde değerlendirilmesi.

Aşama II - tanı. Optimizasyon gerektiren süreçlerin belirlenmesi, alanlara göre gruplandırılması.

Ethan III - tasarım. Seçilen alanlarda şirketin faaliyetlerini optimize etmek için bir stratejinin geliştirilmesi.

Aşama IV - uygulama. Üçüncü aşamada geliştirilen stratejinin uygulanması için planların hazırlanması.

Aşama V - sunum. Projelerin korunması ve tartışılması, uzmanlıkları.

Sosyo-psikolojik kültür şirketteki kişilerarası ve grup ilişkilerinin durumunu belirler ve şunlardan oluşur:

• 1. Liderlik tarzını ve çalışan ilişkilerini karakterize eden sosyo-psikolojik iklimden, şirketin faaliyetlerine personelin katılım düzeyi ve bundan memnuniyet derecesi, çatışmaları çözme yeteneği, astlara güvenme yeteneği, yönetim ve ortaklar.
• 2. Mesleki faaliyeti geliştirmek için bir dizi ekonomik, sosyal ve ahlaki yolu içeren personel için motivasyon ve teşvik sistemi.

Sosyo-psikolojik iklim - ekibin sosyo-psikolojik durumu, insanların ortak faaliyetlerinin sonucu, kişilerarası ilişkileri, nesnel koşullar tarafından değil, insanların öznel iletişim ihtiyacı ve memnuniyeti tarafından belirlenir. Diğer bir deyişle, şirketin sosyo-psikolojik iklimi, örgüt üyelerinin, ekibin ruh hali ve görüşü, yaşam koşullarının ve çalışmalarının değerlendirilmesi olarak kendini gösteren kişilerarası ilişkilerden memnuniyet veya memnuniyetsizliği olarak düşünülebilir. takımdaki personel. Takımın sosyo-psikolojik iklimini belirleyen faktörleri dikkate almak önemlidir: sosyo-demografik özelliklerdeki benzerlik veya farklılık; değer yönelimleri ve sosyal tutum sistemleri; etkileşim halindeki çalışanların psikolojik özellikleri; çalışma şartları; grup kültürü vb.

Organizasyonda faaliyet gösteren geleneklerin, resmi ve gayri resmi kuralların analizi, öncelikle personelin çalışma davranışı üzerinde ne gibi etkileri olduğunu ve yönetim tarafından geliştirilen organizasyonel gelişim stratejisini ne ölçüde desteklediklerini belirlemeyi amaçlamalıdır.

bilgi tasarımı (kurumsal stil) işaretlerin gelişimini, yani kuruluşun grafik, görsel, sözlü, ses ve diğer sembollerinin tam teşekküllü bir işaret sistemini içerir. Her şeyden önce, bu isim ve kısaltmasıdır. Kısalıkları ve ahenkleri arzu edilir. Kurumsal kimliği oluşturan unsurlar şunlardır: amblem, marka, kurumsal renkler, slogan.

Amblem(logo) hem resimsel bir sembol (çekici hayvan, bitki, bina, mimari veya peyzaj silüeti, heykelcik, profil vb.) temelinde hem de kısaltmanın özel olarak yapılmış yazılışı temelinde yürütülebilir. .

Marka bir marka adı, şirket logosu veya ürün markası olan, usulüne uygun olarak onaylanmış orijinal bir grafik resimdir. Bir ticari markanın rolü bir logo veya bir kısaltma tarafından oynanabilir. Ancak içinde harf bulunmayan bir markaya logo denilemez.

Kurumsal renkler kural olarak logo ve ticari marka ile birlikte tescil edilir. Çeşitliliği önlemek için üçten fazla renk kullanmayın.

İç mekanların, çalışma alanlarının, resepsiyon alanlarının iyi düşünülmüş bir tasarımını içeren tasarım tasarımını dikkate almalısınız. Sadece iç mekan, mobilya, ekipman ve ofis ekipmanı ile ilgili değildir. Örneğin, bir ziyaretçinin veya acemi bir çalışanın iç mekanda kolayca gezinebilmesi önemlidir. Bu nedenle, koridorlarda ve odalarda gezinmenin kolay olduğu bir işaret sistemi üzerinde düşünmek çok faydalıdır.

Rus şirketlerinde, çalışanlarının nasıl göründüğü konusunda daha ciddi hale geldiler. Son on yılda "kıyafet kodu" kavramı, Rus diline sıkı sıkıya girmiştir. Kıyafet kodu, yönetimin şirket çalışanlarına dayattığı görünüm gerekliliklerini ifade eder. İşyerinde dış görünüş ve giyim artık çalışanların kişisel meselesi değil. Her çalışan sadece kişisel rahatlığı değil, aynı zamanda şirketin itibarını da dikkate almalıdır.

Tek tip bir üniforma çok iyi bir izlenim bırakıyor. Bu, hem şirketin yaşayabilirliğini hem de tüm ekibin organizasyonunu ve akıllılığını gösterir. Üniformalar, çalışanları ziyaretçilerden ayırmaya yardımcı olur.

Taşıyıcılarının isimlerini ve pozisyonlarını içeren iyi okunan rozetler, müşterilerin tanıdık olmayan çalışanlarla iletişim kurmasını kolaylaştırır.

Kurum kültürü, bir kişinin veya grubun belirli durumlarda belirli bir şekilde davranmasını sağlayan, şirket ekibi tarafından geliştirilen ve tanınan sosyal normlar, tutumlar, yönelimler, davranış kalıpları, inançlar, gelenekler kompleksidir. Şirketin kurumsal kültürü belgelenmelidir.

Her şirket, Kurum Kültürü Yönetmeliği gibi bir aracı kullanmayı amaçladığı kendi görevlerini tanımlar.

Örneğin, OJSC MGTS'de 2008'den beri "Çalışanların Kurumsal Etik Kuralları" yürürlüğe girmiştir. Belge, İnsan Kaynakları Departmanı tarafından geliştirilmiştir ve aşağıdaki yapıya sahiptir:

• 1. Müşteriler ve iş ortakları ile ilişkilerde kurumsal davranış etik standartları.
• 2. Kurum içi iletişimin etik standartları.
• 3. OAO MGTS'nin çıkarlarını korumak.
• 4. Kurumsal iş görgü kuralları.
• 5. Koda uygunluk.

Ancak bir hükmün oluşturulması, elbette, belgenin metninin yazılmasıyla sınırlı değildir. Bu tür belgelerin yürütülmesinde bir özgüllük vardır: Kurum Kültürü Yönetmeliği'nin uygulanmasını zorlamak imkansızdır. Bu nedenle, gerçekten çalışabilmesi için, yaratılma aşamasında bile, mümkünse kuruluşun tüm çalışanlarını bir belge geliştirme sürecinde dahil eden prosedürler sağlamak gerekir. Ancak her çalışanın kurum kültürü yönetmeliğini kabul etmesi halinde fiilen uygulanacaktır.

Bu yazıda okuyacaksınız

• kurum kültürü nedir
• Kurum kültürünün oluşumu için kurallar
• Şirket değerleri astlara nasıl aktarılır
• Neden esprit de corps ölüyor?

Birçok iş adamı satın alırken bir durumla karşı karşıya kaldı. Kârlı iş, şirkete büyük yatırım yaptılar ve istikrarlı bir gelir elde etmeyi planladılar, ancak neredeyse tüm çalışanlar şirketten ayrılma kararı aldı ve şirketten ayrıldı. Onlara bir motivasyon paketi ve iyi bir maaş verilmiş gibi görünüyor ama kararları değişmiyor. Tüm paradoksal doğalarına rağmen, bu tür durumlar oldukça gerçektir - bu, Euroset deneyimiyle doğrulanacaktır. Şirket, "SSCB" iletişim salonları ağını satın aldı - ve her şey mükemmel görünüyordu. Sonuçta, ağ sorunsuz çalışmadan önce herhangi bir sorun olmamalıydı. Bununla birlikte, pratikte her şey tamamen farklıydı - çalışanlara Avrupa pazarındaki liderlerden birinde çalışma olasılığı hakkında bilgi verildi, onlara istikrarlı maaş sözü verildi, kariyer ve güncel motivasyon programları. Ancak yine de çalışanlar tarafında ciddi bir güvensizlik ile karşı karşıya. Sonuç olarak, 250 çalışandan yaklaşık 230'u 2 haftada ayrıldı.

Ciddi bir çalışan sıkıntısından kaçınmak için Euroset yönetimi, acilen 200'den fazla kişiyi ağın bir dalında çalışmak üzere Voronezh'e transfer edin. Durumun istikrara kavuşması yaklaşık 3 ay sürdü. Bu durumun nedeni kurum kültüründe yaşanan köklü değişimler/

Şirketin kurum kültürünün resmileştirilmesi gerektiğinde

Kurumsal kültürün oluşumu başlangıçta gayri resmi bir ilke üzerine kurulmuşsa (“yaptığım gibi yap” kategorisinden), zamanla şirketin genişlemesiyle birlikte aşınacaktır. Yeni çalışanlar ortaya çıkar, böylece yönetici artık herkesi kişisel örnekle etkileyemez. Yönetmenin kişisel bir örneği yerine çeşitli yazılı olmayan kurallar, hikayeler, kurumsal gelenekler ve anekdotlar ortaya çıkıyor. Bu dönemde kurum kültürünün resmileştirilmesi gerekmektedir.

Uygulayıcı anlatıyor Alexander Reznik, Şirketin gelişmesiyle birlikte, personel yönetimi de dahil olmak üzere tüm kurumsal süreçlerin yapılandırılması gerekli hale geldi. Üst düzey yöneticiler ve İK uzmanları bu konuda CEO'ya yardımcı olmalıdır. Liderin, çalışmak ve stratejik hedefler belirlemek için ilham veren böyle bir yönetim ekibi oluşturması gerekir. AT gelişmekte olan şirket Yönetim ve çalışanlar arasında daha fazla mesafe olmalıdır. Tabii ki, uzun vadeli çalışanlar bu tür değişikliklere yenik düşmek için en zor olanlardır - bir meslektaş patron olur, diğeri ast olarak kalır. Eski çalışanlar arasında memnuniyetsizlik olabilir, ancak yeni çalışanlar belirli bir mesafeyi korurken oyunun yerleşik kurallarını çabucak kabul eder. Ve eski, yerleşik kültür yok ediliyor. Takımda eski ve yeni takımlar var - CEO hangi gruplarla çalışacağını seçmeli, yoksa onları birleştirmek için gerekli önlemleri almalıdır. Takımı birleştirmek sadece tek bir hedefe izin verecektir. CEO'nun bu hedefi oluşturması ve çalışanlarına iletmesi gerekecek.

Alexander Verenkov, CJSC Genel Müdür Yardımcısı BDO Unicon, Moskova En güçlü değer sisteminin liderliğe dayandığı kabul edilir. Sonuçta, böyle bir sistem güvenilirlik, görünürlük ve idari desteği birleştirir. Olumlu bir sosyo-psikolojik atmosferin oluşumunda kilit unsur liderlik rolüdür. Ancak böyle bir sistem, sektörün hızlı büyümesi bağlamında gelecekte dönüşebilecek ve gelişebilecek mi? Zorlu. Uygulamamızda, birçok çalışanın kurumdan mükemmel bir kurum kültürü ile ayrılmaya başladığı bir durum vardı. Yabancı ortakların sık sık değişmesi onlara uymuyordu - her biri hızla çok şey mahvetti, ancak yenilerini yaratmak için zamanları yoktu.

Kurum kültürünün oluşumunda hangi önlemlerden vazgeçilmelidir?

1. İdari kontroller. Bir para cezası sisteminin getirilmesiyle, çalışan üzerinde kontrol ve diğer göz korkutucu önlemler. Sonuç olarak, iş belirli bir temel üzerine kuruludur. şartlı refleksler, asıl yer güç kültüne verilir. Tüm asgari bürokrasi ile bu yaklaşım, karar vermede birçok duygusallık ve öznellik faktörünü içerir. Genellikle orta düzey yöneticilerin yetersiz eğitimi, yüksek personel devir hızı ve keyfi yöneticilerin atanması sorunu vardır. Bu tür şirketlerin çalışmalarında, gayri resmi değerler ve kolektivizm hakkında açıklamalar sıklıkla duyulur. Aslında şirketteki değerler, her seferinde en uygun şekilde yorumlanarak öznelcilik ile karakterize edilir. Kurum kültürü oluşturmaya yönelik tüm girişimler başarısız olur. İlginçtir ki, merkezin zayıflaması şirket için yıkıcı sonuçlara yol açar - sistemin normal çalışması bozulur. Yeni bir güç merkezi arayışı sonuç getirmez. Şirkette bir durgunluk ya da yıkım var ya da krizden çıkışta ciddi sonuçlar var.
2. Kurum kültürünün oluşturulmasından ve entegrasyonundan sorumlu çalışanların atanması. Genellikle, çalışanları "kurum kültürü" terimini ilkelerinin geliştirilmesiyle açıkça tanımlamaya başlayan tüm departmanlar oluşturulur. Kurum kültürünün geliştirilen ilkeleri resmi belgelerde belirtilmiştir. Ancak bu tür önlemlerin uygulanması ciddi engellerle karşı karşıyadır. Bu konunun yeterince anlaşılmaması ile çalışanların önlemleri, ekip tarafından tam olarak kabul edilmeyecek bir sözde kültür oluşturulması ile sınırlıdır. Bir süre sonra, bu işi tamamen azaltmanız veya yeniden yapılandırmanız yeterlidir ve bir kurum kültürü oluşturma fikri uzun süre terk edilir.
3. Karar verecek dış uzmanların katılımı iç sorunlarşirketler. Şirket kültürünün eksikliklerini fark eden, ancak bunları nasıl telafi edeceğini anlayamadan CEO, dış danışmanları çekmeye başlar. Ancak büyük bir ideolog bile ideal bir kurum kültürü oluşturamaz. Ne de olsa, ilkelerini CEO'nun görüşünden kökten farklı olabilecek kendi fikirleri üzerine inşa edecek. Bir misyonun veya ideolojinin oluşumunda yapılan hataları düzeltmek, her zaman tahmin edilemeyen, oldukça uzun ve zor bir süreç olarak ortaya çıkıyor.

CEO konuşuyor

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Kurum kültürünün oluşumundaki değişiklikler, bir İK uzmanına ihtiyaç duyulan oldukça hassas bir görevdir. Sadece kurum kültürünün oluşumundan sorumlu bir kişiyi atayamazsınız, patron ve düşünce lideri aynı kavram olamaz. Öncü rol, astlarını "yükleyebilecek" bir üst düzey yöneticinin omuzlarına yerleştirilmelidir. Bu görev sadece bir yönetici değildir. İlişkilerde bir bütünleştirici ve ruhta bir girişimci olmalıdır. Bu rol, şirketin kuruluş aşamasında mal sahibi tarafından üstlenilir. Gelecekte bu, işletme sahibinin değerlerini paylaşan CEO tarafından yapılabilir.

Bir genel müdür olarak ekipteki mikro iklimi değerlendirmeyi gerekli görüyorum. Şirketin 100-200 çalışanı varsa, hepsi görünürde kalır - insanların iletişiminin özellikleri, çatışmaları, kimi dinledikleri fark edilir. Personel ile resmileştirilmiş araçları kullanmak için şirketin belirli bir seviyeye ulaşması gerekiyor. Şirketimizin en az 100 çalışanı bulunmaktadır. Bu sayı bireysel olsa da, işletmeye bağlıdır. Benim düşünceme göre, bazı şirketlerde eyalette 20 çalışanla zaten her şeyin net bir tanımı gerekiyor. Temel koşul, şirkette girişimcilik ruhunu korumaktır.

Özetle, şirketin kurum kültürünün her aşamada kendi yasalarına göre gelişiminden bahsedebilirim. Daha büyük bir şirketle, onunla daha resmi ve yapılandırılmış bir çalışma olmalıdır.

Bir organizasyonda adım adım kurum kültürünün oluşumu

CEO'nun kurum kültürünü şekillendirmedeki rolü

Şirketin genel müdürü ve kurucuları, kurum kültürünün ideoloğu ve taşıyıcısı olarak hareket etmelidir. Bu şekilde kurum kültürü oluşturmanın ve kurum ruhunu korumanın en etkili ve doğal yolu bence.

Kurumsal kültür oluşumunun temel ilkeleri

Özgürlük. Her insanın özgürlük ve gerçeği arama hayalleri vardır. Bununla birlikte, daha fazla bilgi düzeyi ile, bir kişi onlara daha fazla bağımlı olacaktır. Daha fazla özgürlük kazandığınızda, hayattaki derecesi sadece azalır. Bu paradoks, bir kurum kültürü yaratmanın ilk ilkesinin temeli oldu. Şirkette daha fazla özgürlük duygusuyla, ekibin ilkelerine daha sadık olacaktır.

Adalet. Kurumsal kültür, bir insan topluluğunu bir araya getirmek için tasarlanmıştır. Kişisel özgürlükleri şirketin ortak değerleri ve hedefleri ile sınırlıdır. Bununla birlikte, bu kısıtlama, bir özgürlük eksikliği hissinin ortaya çıktığı sınırı aşmamalıdır. Böyle zar zor algılanan bir sınır adaletsizlik olarak kabul edilir.

Kurum kültürü sadece adalet ve özgürlük üzerine değil, aynı zamanda toplumdaki bir insan için gerekli olan diğer evrensel manevi değerlere de dayanmaktadır.

Kurumsal kültür oluşumunun kutupsal ilkeleri

Douglas McGregor'un çalışmasında, yönetim teorisinin dayandığı 2 ana ilke belirtilmiştir:

1. Tüm insanlar, tanımı gereği, doğası gereği hırsızdır, tembeldir ve yönetici değildir. Bu nedenle mutlak kontrol gerektirirler. Bu durumda kurum kültürünün oluşumu havuç ve çubuk ilkelerine göre gerçekleştirilir.
2. İnsan rasyonel bir varlıktır. Düzenleme için en iyi nitelikler Bir kişinin buna elverişli uygun koşulları sağlaması gerekir.

Bu iki ilke uç kutupları belirler ve gerçek her zaman ortada gizlidir.

Uygulayıcı anlatıyor Nina Litvinova, Şirketimizin kurum kültürü, "her şeyde profesyonellik" ilkesine dayanmaktadır. Bu kural, tüm çalışanları birleştiren şirketin inancı haline geldi. Şirketin işinde, kurum kültürünün önemli bir bileşeni çalışanlara karşı tutumdur. Personelin gelişimine yönelik yatırımlar sağlanmaktadır. Belki de şirketimiz, her çalışan için seçeneklerin sunulmasını öneren ilk şirket olacaktır. Şirketin başarılı bir şekilde çalışması için kurumsal değerlerin tüm ekip tarafından tam olarak kabul edilmesi önemlidir. Sadece şirketin kurumsal kültürünün normlarına uyulmaması nedeniyle çalışanlarla ayrılmaya karar verilen durumlar vardı.

Alexander Verenkov, CJSC Genel Müdür Yardımcısı BDO Unicon, Moskova Kurum kültürü, şirket çalışanlarının bireysel özelliklerini dikkate alarak, bireysellik ilkesine dayanabilir. Modern iş, bireyselliğin en parlak çağındadır, bu nedenle CEO'nun insan psikolojisini anlaması gerekir. Yalnızca bireyler gerçek bir ekip oluşturabilir, bu nedenle çalışanlarınıza saygı duymak ve onları takdir etmek önemlidir. Aynı zamanda, mümkünse saygıyı hak etmeyen ihmalkar çalışanlardan kurtulmak daha iyidir. Modern iş dünyasının dinamizmi koşullarında, yeniden eğitim için pratikte zaman yoktur. Çalışanların motive edilmesi gerekiyor. Bazen şirkete vatanseverliğin aşıladığı görüşü ifade edilir. ünlü marka, ama yanlış olduğu ortaya çıkıyor. Tüm ekip tarafından elde edilen sonuçlar anlaşıldığında ortak bir kurumsal ruh oluşacak ve güçlenecektir.

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova Kurum kültürü üzerinde çalışırken, uygun bir mikro iklimin oluşumu büyük önem taşımaktadır. İnsanlar örgütte çalışma arzusuna, işlerinden gurur duymaya ve rahatlık duygusuna sahip olmalıdır. İş tatmini, başka bir iş yerine rağmen şirkete bağlılık ve işe gitmekten ve görevleri tamamlamaktan memnuniyetle kendini gösterir. Takımdaki mikro iklim bir kişi için önemli bir faktör olduğu sürece şirkette kalacaktır. Diğer faktörlere (sosyal statü veya maaş dahil) öncelik verilmeye başlandığında, başka teklifler aranır. Kurum kültüründe çalışanlar arasında karşılıklı anlayış büyük önem taşımaktadır. Düzenli çatışmalar ve anlaşma eksikliği koşullarında başarıya güvenmek zordur.

Şirket türü kurum kültürünü nasıl etkiler?

Kurumsal değerleri oluştururken şirketlerin faaliyet türünü dikkate almak gerekir. Özellikle hizmet piyasasında insanlara karşı tutum esastır. Müşteriler için samimi sevgiyi dahil etmek önemlidir. Ancak bu durumda müşteri, hizmetlerine düzenli olarak başvurmak için şirkete gerçekten aşık olabilir. Hizmet pazarındaki şirketler, yaratıcılık, karşılıklı saygı ve inisiyatif atmosferine sahip olmalıdır. Bu durumu sürdürmek için, şirketin değerlerini sabitleyecek varsayımlara ihtiyaç vardır. Yeni çalışanları işe alırken, benzer değerleri paylaştıklarından emin olmanız gerekir.

Üretim organizasyonlarının çalışanları en önemli istikrardır. Bu önceliğin nedeni, üretimde personelin öncelikle süreçlere yönlendirilmiş olmasıdır. Ve istikrar, ana başarı faktörü haline gelir.

Önemli rekabetin olduğu bir pazar segmentinde yer alan şirketler, bir dış tehdit karşısında birleşmekten fayda sağlayacaktır. Özellikle çalışanları bir rakibe karşı birleştirmek, ortak bir hedef adına gerçekten iyi koordine edilmiş bir ekip haline gelmek mümkündür.

Bir şirket için kurum kültürü nasıl çalışır

Kurum kültürünün işlemesi için ana ilkelerini değiştirmek gerekir. Bu durum büyük kuruluşlar için son derece önemlidir. Dönüşümler, enformel iletişim koşulları nedeniyle yöneticiler ve çalışanlar arasındaki sürekli temasın bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumsal kültür ilkelerinin tutarlı ve adil bir şekilde uygulandığını düşünüyorsanız, eylemler kelimelere karşılık geldiğinde, bu tür değişikliklerin başarısına güvenebilirsiniz. Önümüzde gerçekten özenli bir çalışma var, ancak sonuç bu tür önlemleri tamamen haklı çıkarıyor.

Japonya, ABD ve Rusya'da kurum kültürü örnekleri Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri: İş akışını anlamalarına yardımcı olmak için yeni başlayanlar için kurumsal katılım. Çeşitli mesaj, broşür, stant, medya sayfalarında kurum kültürü değerlerinin, kurallarının ve sloganların yerleştirilmesi. Şirket yönetimi düzenli olarak, organizasyonun kurumsal değerlerini, kurallarını ve hedeflerini ayrıntılı olarak ele aldıkları konuşmalar düzenler. Çalışanları çalışmaya teşvik etme yöntemleri - en iyi çalışanların performansı, takımın önünde hedeflerin vurgulanması, marşın söylenmesi vb. Rusya: Federal kutlamaların kutlanması - şirketin ofisinde veya restoranında. Şirket marşını söylüyor. Spor etkinlikleri yürütmek. Ortak geziler. Çalışanların hobilerine adanmış videolar. Ortak boş zaman etkinlikleri - bowling, avcılık, curling vb. Şirketteki özel gelenekler - örneğin, kuruluşun doğum günü şerefine skeçlerin organizasyonu. Kitabın materyallerine dayanarak: Samoukina N. Minimum finansal maliyetle personelin etkili motivasyonu. M.: Verşina

Uygulayıcı anlatıyor

Nina Litvinova,İnsan Kaynakları Departmanı Direktörü, Arpikom, Moskova

Eğitim, kurum kültürü oluşturmanın etkili araçlarından biri olabilir. Temel gereksinim, bu bilgiyi alan çalışanın bunu pratikte kullanabilmesidir. Daha önce de belirttiğim gibi, şirketimizde kurum kültürü profesyonellik üzerine kuruludur. Bu ilkeyi hayata geçirmek için yaklaşık bir yıl önce Genel Müdür Eğitim programını başlattık. Program genel müdür tarafından yürütülmekte olup, amaç çalışanları mesleklerinden gurur duyacak şekilde yetiştirmektir. Bunun için bir araç olarak bilgi sayfaları, kurumsal gazete, kurumsal etkinlikler düzenleme vb. kullanıyoruz.

CEO konuşuyor

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Bir şirkette yeni kurallar oluşturmanın en etkili (her zaman basit olmasa da) yolu yeni çalışanları davet etmektir. Tüm yeni çalışanlar genellikle belirlenmiş gereksinimleri takip ettiğinden. Kendi uygulamamda buna benzer pek çok örnek gördüm - belirli prosedürlerden memnun olmayan bir çalışan şirketten ayrılır ve yerine bu standartları takip etmeye hazır yeni bir çalışan işe alınır. Bunun nedeni, yeni kurum kültürüne direnmeye zorlanmaması, hemen organizasyonun yapı taşlarından biri haline gelmesidir. Öncelikle mevcut kurum kültürünün hükümlerine uyan çalışanları işe almak gerekir.

Kurum kültürünü uzak bölümlere yayarken 3 faktörü dikkate almak gerekecektir:

1. Kamusal temel değerler ve ideoloji.
2. Kilit şube çalışanları, enerjisini almak için genel merkezi düzenli olarak ziyaret etmelidir. Ne de olsa, şube çalışmalarında ortak bir kurum kültürünün tanıtılmasının aracılarının rolü ile görevlendirilmişlerdir.
3. Kurumsal ilkeler resmileştirilmelidir (belgelerde açıklanmıştır). Aksi takdirde kurum kültürü normlarının şubelere aktarımı bozulacaktır. Ek olarak, bu resmi belgeler, yeni çalışanları davranış kuralları ve şirketin kurumsal kültürünün özellikleri ile tanıştırmak için gereklidir.

Kurum kültürünün şirketteki rolü

1. Çalışanlarınıza kurumsal değerler, kurallar vb. ile ilgili bilgileri düzenli olarak iletmelisiniz. Kilit çalışanların konuşmaları, stantlar veya kurumsal medya bunun için uygundur.
2. Şirkette kurum kültürünün bulanıklaşması süreci başlarsa veya farklı kurallara sahip birkaç güçlü grup varsa, hangi grubun daha rahat çalışacağına karar vermeniz gerekir.
3. Gayri resmi kurum kültürünün kontrolü gereklidir - kuruluştaki girişimleri teşvik etmek için asistanınız olması gereken gayri resmi liderleri düşünün.
4. Kurum kültürünü yönetmek için sadece idari kollara başvurmak gerekli değildir. Sonuçta, herhangi bir sipariş veya sipariş, çalışanlarınızla açıklayıcı bir iletişimle birlikte olmalıdır.
5. Kurum kültüründen sorumlu kişileri atamaya gerek yoktur - bir üst yönetici bu konuyu meslek olarak ele almalıdır.
6. Hiçbir şey ekibi ortak kurumsal etkinliklerden daha iyi güçlendiremez. Bu nedenle, ortak spor yarışmaları, tatiller, skeçler düzenlemeyi unutmayın. çeşitli geziler vb.
7. Adil bir lider olmanız gerekir. Çalışanlara yönelik yaptırımlar konusunda öngörülebilir, nesnel kararlar olmalıdır.
8. Kurumsal öğrenme, kuruluşun değerlerini ve hedeflerini çalışanlarına aktarmak için kullanılmalıdır.

• İK politikası, Kurumsal kültür